INDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Eventos importantes en la manufactura. ................................................... 2

Anexo 2. 8 Types of Waste (Muda) Examples ......................................................... 3
Anexo 3. conos para el VSM .................................................................................. 5
Anexo 4. Ejemplo de mapa de flujo de valor para la empresa ACME ...................... 7
Anexo 5. Ejemplo del clculo de DPMO Y PPM .....................................................10
Anexo 6. Organigrama detallado de conversin .....................................................11
Anexo 7. Variables inspeccionadas en el producto terminado ................................12
Anexo 8. Tablero de actividades .............................................................................13
Anexo 9. Plan de capacitacin maestro del programa ............................................14
Anexo 10. Clculo del OEE ....................................................................................16
Anexo 11. Auditoria TPM-MA Paso 1......................................................................18
Anexo 12. Formato Plan de acciones .....................................................................19
Anexo 13. Evaluacin inicial SMED ........................................................................20
Anexo 14. Registro fotogrfico de zona aledaa a la lnea PUP3 Sincro 7.6 antes de
5Ss ........................................................................................................................21
Anexo 15. Registro fotogrfico de lnea RF1 Lamort y MP1 Recard antes de 5Ss.22
Anexo 16. Registro fotogrfico del taller de Mantenimiento antes de 5Ss ..............23
Anexo 17. Etiqueta roja para la seleccin 5S. .........................................................24
Anexo 18. Lista de Inventario 5s. ............................................................................25
Anexo 19. Herramienta de evaluacin de las 5Ss ..................................................26
Anexo 20. Formato de Antes y despus .................................................................28
Anexo 21. Detalle del clculo de costos de implementacin ...................................29
Anexo 22. Detalle del clculo de ahorros por implementacin ................................33

1
Anexo 1. Eventos importantes en la manufactura.
4000 A.C. Los egipcios coordinan proyectos a gran escala para construir pirmides.
1500 D.C Leonardo da Vinci hace estudios sobre las fuerzas mecnicas.
John Kay inventa un dispositivo volador (lanzadera) que aumenta la eficacia del telar
1733
y posibilita la fabricacin de tejidos ms anchos.
1765 James Hargreaves inventa la mquina de hilar.
1765 James Watt inventa la mquina de vapor.
Adam Smith publica Wealth of Nations, introduciendo la nocin sobre la divisin del
1776
trabajo y la invisible mano del capitalismo.
1776 James Watt vende su primera mquina de vapor.
James Watt inventa el sistema para producir el movimiento rotacional para subir y
1781
bajar de la mquina de vapor.
1793 Primera mquina textil en Amrica establecida en Pawtucket, RI.
Eli Whitney es contratado por el gobierno de estados unidos para producir
1801
mosquetes, usando un sistema de partes intercambiables.
1814 Se estableci un complejo textil en Waltham, Wa.
Charles Babbage public On the economy of machine and manufactures, lidiando
1832
con las organizaciones y costos producidos por las fbricas.
Daniel C. McCallum desarroll e implement el primer sistema administrativo a gran
1854
escala en una organizacin en Nueva York y en el Erie Railroad
Marshall Field hace uso de las vueltas del inventario como medible de las ventas al
1870
por menor.
1894 Sakichi Toyota inventa una mquina para hilar.
1908 Henry Ford hace el modelo T.
1908 Frederick Taylor publica su texto The Principles of Scientific Management
1913 Henry Ford introduce la primera lnea de ensamble automotriz en Highland Park,MI.
1913 Ford W. Harris publica el artculo How Many Parts to Make at Once
Alfred P. Sloan reorganiza General Motors para constituirlo en una oficina general y
1920
varias divisiones autnomas.
1926 Henry Ford publica el libro Today and Tomorrow.
1926 Sakichi Toyoda inicia Toyoda Automatic Loom Works
1930 Sakichi y Kiichiro Toyoda inician la construccin de Toyota Motor Company.
Los lderes de Toyota visitaron Ford y GM para estudiar sus lneas de ensamble y
1930
leer cuidadosamente el libro de Henry Ford, Today and Tomorrow.
Eiji Toyoda y sus gerentes realizan un segundo viaje de 12 semanas por plantas
1950
automotrices de Estados Unidos.
1964 IBM 360 se convierte en la primera computadora.
1975 Joseph Orlick pubica Material Requirements Planning.
1977 Se introduce la Apple II, iniciando la revolucin de las computadoras personales.
1978 Taichi Ohno publica Toyota sesian hoshiki sobre el Sistema de produccin Toyota.
Shoichiro Toyoda, presidente de Toyota, aprueba el acuerdo con General Motors
1982
para la creacin de New United Motors Manufacturing, Inc. (NUMMI)
1991 Womack, et al. Publican el libro The Machine that changed the world
1996 Jim Womack y Daniel Jones publican el libro Lean Thinking.
Fuente: VILLASEOR (2007)

2
Anexo 2. 8 Types of Waste (Muda) Examples
MUDA DEFINITION
Overproduction: Generating more
information than the customer
needs right now
Conveyance: Movement of material,
product or information that does not
add value
Motion: Movement of people that
does not add value
Waiting: Idle time created when
material, information, people or
equipment is not ready
Over Processing: Efforts that create
no value from the customers
INFORMATION OR OFFICE
More info than the customer needs
More info than the next process needs
Creating reports no one reads
Making extra copies
Retrieving or storing files
Carrying documents to/from shared equipment
Taking files to another person
Going to get signatures
Searching for files
Extra clicks or key strokes
Clearing away files on the desk
Gathering info, handling paperwork
Looking through manuals and catalogs
Returning work not completed correctly
Waiting for
Faxes or the Copy Machine
The system to come back up
Customer response
A handed-off file to come back
Poor defined requirements
Too many decision points or approvals
Creating reports with too much formatting
Repeated manual entry of data
3
MANUFACTURING
Producing product to stock based on sales forecasts
Producing more to avoid set-ups
Batch process resulting in extra output
Moving parts in and out of storage
Moving material or WIP from one workstation to another
Inefficient fork truck routes
Excessive machine conveyors
Searching for parts, tools, etc
Sorting through materials
Reaching for tools
Lifting boxes of parts
Unnecessary reaching, walking, twisting
Waiting for
Prints, Information
Inspection
Product to be packaged
Machine repair
Multiple cleaning of parts
Unnecessary work (paperwork)
viewpoint
Inventory: More information,
project, material on hand than the
customer needs now
Correction: Work that contains
errors, rework, mistakes or lacks
something necessary
Knowledge: Employees not engaging
in problem solving
Fuente: Gemba Research, The 7 Wastes of Information (www.gemba.com)
Use of outdated standard forms Over-tight tolerances
Use of inappropriate software Awkward tool or part design
Common process for different work
KC Dog and Pony Show
No decision rules
Files waiting to be worked on More raw materials than needed
Open projects Finished goods above safety stock
Office supplies Work in process
E-mails waiting to be read More parts than needed to keep machine running
Unused records in the database
Data entry, Pricing errors Scrap, Rework, Recycle
Missing information or specs Defects, Correction
Outdated process design/forms Repairs not done right first time
Lost records Variation
Rework Missing parts
Making the same mistake over and over Learning not integrated in the process
Specialists, not all employees solving problems
Not transferring learning across the organization
Not soliciting ideas from the people who do the work
Reviews without corrective action
4
Anexo 3. conos para el VSM

ICONOS DE FLUJO DE MATERIAL

Seleccione una forma y

escriba texto. El
controlador amarillo
ajusta el interlineado.

PROCESO CLIENTE/ PROVEEDOR CONTROL DE PRODUCCIN CAMIN DE ENVO TABLA DE DATOS

FIFO

INVENTARIO FLECHA DE EMPUJE FLECHA DE ENVIO CANAL FIFO RETIRADA FSICA

ICONOS DE INFORMACIN

KANBAN DE RETIRADA POR

INFORMACIN MANUAL INFORMACIN ELECTRNICA KANBAN DE PRODUCCIN KANBAN DE SEALIZACIN
LOTES

5
 OXOX

KANBAN DE RETIRADA UBICACIN DE KANBAN CIRCULO DE RETIRADA NIVELACIN DE CARGA FLECHA DE RETIRADA 1

ICONOS EN GENERAL

SEGMENTO DE ESCALA DE EXISTENCIAS DE SEGURIDAD/

ESCALA DE TIEMPO TOTAL SUPERMERCADO ESTALLIDO KAIZEN
TIEMPO REGULADORAS
Fuente: Iconos de Microsoft Visio 2010

6
Anexo 4. Ejemplo de mapa de flujo de valor para la empresa ACME

7
8
9
Anexo 5. Ejemplo del clculo de DPMO Y PPM
ELEMENTO: Rodamientos

ESPECIFICACIONES (4): Dureza (+-0.01%), Peso (+-0.01%), Dimetro (+-0.01%),

Redondez (+-0.01%)

MUESTRA: 2000 rodamientos

RECHAZADAS: 4 unidades (3 por dimetro y peso cada y 1 por redondez)
4
= 106 = 2000
2000
7
= 106 = 875
2000 4

ELEMENTO: Resorte

ESPECIFICACIONES: largo (+-0.01%), dimetro del alambre (+-0.01%), peso (+-0.01%),

tensin (+-0.01%), compresin (+-0.01%) y redondez de la espiral (+-0.01%).

MUESTRA: 2000

RECHAZADAS: 8 unidades (cada una por una sola especificacin fuera de rango
8
= 106 = 4000
2000
8
= 106 = 333.3
2000 12

CONCLUSION: A juzgar por las PPM Defectuosas, los resortes tienen el problema mayor
(4,000 contra 2,000). Sin embargo, a juzgar por los DPMO, los rodamientos son peores
(333.3 contra 875). Hay "ms problemas" con los rodamientos que con los resortes.

La recoleccin y anlisis de los DPMO es beneficioso ya que sirve para identificar el tipo de
defecto y as aislar su causa.

Fuente: http://world-class-manufacturing.com/es/Sigma/level.html
(Fecha de consulta: 05 de Mayo del 2012)

10
Anexo 6. Organigrama detallado de conversin

JEFE DE CONVERSIN

ASISTENTE DE
CONVERSIN

SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE
SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE
MANTENIMIENTO - MECANICO MANTENIMIENTO-ELECTRICO
CONVERSIN CONVERSIN
(CONVERSION) (CONVERSION)

TECNICO I DE TECNICO I DE TECNICO I DE TECNICO I DE TECNICO I DE

OPERADOR LDER OPERADOR 1 MANTENIMIENTO - MANTENIMIENTO - MANTENIMIENTO - MANTENIMIENTO - MANTENIMIENTO - ELECTRICO
MECANICO MECANICO MECANICO ELECTRICO (CONVERSION) - (CONVERSION) - CORRECTIVO
(CONVERSION) (CONVERSION) (CONVERSION) AUTOMATIZACIN Y PREVENTIVO
CORRECTIVO HIGINICO CORRECTIVO VARIOS PREVENTIVO

OPERADOR 1 OPERADOR 2
TECNICO II DE TECNICO II DE PROGRAMADOR TECNICO II DE
TECNICO II DE
MANTENIMIENTO - MANTENIMIENTO - MANTENIMIENTO -
MANTENIMIENTO -
MECANICO MECANICO ELECTRICO
MECANICO
(CONVERSION) (CONVERSION) (CONVERSION)
(CONVERSION)
OPERADOR 2 ENVASADOR

OPERADOR 3

Fuente: Empresa en estudio

11
Anexo 7. Variables inspeccionadas en el producto terminado
VARIABLES DE INSPECCIN DE LA BOBINA
Peso neto (g) El peso neto de la bobina (no se considera el peso del tuco)
Peso Base (g/m2) El peso en gramos por m2 de hoja
Brillo Cantidad de brillantez
Tensin MD Resistencia a la tensin en la direccin mquina (en la que se enrolla la
hoja)
Elongacin % Capacidad de estiramiento, en la direccin MD, al punto mximo de
carga antes de ruptura.
Tensin CD Resistencia a la tensin en la direccin transversal al MD
Tensin CDH Resistencia a la tensin en la direccin transversal al MD,
Calibre (mm) Espesor de la hoja en mm
L Tonalidad o blancura de la hoja
Punto a Tendencia de color del papel
Punto b Tendencia de color del papel
VARIABLES DE INSPECCIN DEL PAPEL HIGINICO
Cola/Pestaa de Rollo Apariencia del Rollo
Gofrado/Color Material Extrao del Rollo
Material Extrao en la Hoja Cuadratura de Hojas
Olor (Hmedo y Seco) en la barra Separacin de Hojas
Perforacin en la Hoja Calidad del Centro del Core
Dimetro de rollo Bobinado del Rollo
Apariencia de Embozado Hoja invertida
Fragancia Largo ancho de hoja
Separacin de Hojas Suavidad
Apariencia /formacin de hoja Rasgo de Inicio del Rollo
Apariencia de Envoltura Apariencia exterior en la Plancha
Material Extrao en el paquete Olor en la Plancha
Perforacin Abre fcil Cdigo de Barras de la plancha
Cdigo (Trazabilidad en el Registro del Empaque de la Plancha
Empaque)
Cdigo de Barras del paquete Materiales Extraos en la plancha
Registro del Empaque Tensin y Ajuste de la Plancha
envolvedora
Orejas de Polietileno Sellado de la Plancha
Tensin y Ajuste envoltura
Envolvedora
Bobinado del Rollo dentro de
envoltura
Envoltura correcta/ Marca de la
Envoltura
Sellado de Envoltura
Apariencia Exterior Pallet
Apariencia Interior Pallet
Material extrao en el Pallet
Cdigo de Identificacin Pallet
Fuente: Empresa en estudio

12
Anexo 8. Tablero de actividades
PUP3 SNCRO 7.6 CALIDAD SEGURIDAD
Fecha 1 Indicador: PPM Incidentes
Turno Turno1 2 Graves 3
Operador Turno2 Das sin
Turno 3 accidentes
EFECTIVIDAD
Tipo de Unidades
Inicio Fin Producto Velocidad Motivo
parada rechazadas

ACCIONES CORRECTIVAS
Responsable fecha Status Observaciones

1: En este apartado se debe completar al principio de cada turno con la siguiente

informacin:
Fecha
Turno: Maana, Tarde, Noche
Nombre del operador

2: El equipo de Calidad debe colocar los PPM

3: En este apartado se debe completar al final de cada turno informando si ha habido algn
incidente.

5: En este apartado se debe hacer una breve descripcin de los principales problema
ocurridos en el periodo

13
Anexo 9. Plan de capacitacin maestro del programa

Expositor
Tema Puntos a tratar Dirigido a:
Interno Externo
- Obtener un conocimiento bsico de Lean (historia, conceptos,
herramientas, metodologa)
Introduccin al - Conocer los objetivos del programa Lean en la organizacin Miembros del
X
programa - Conocer en detalle el plan de trabajo de una programa
- implementacin y tener una vista global de los cambios
a lo largo de la implementacin
- Explicar el propsito de determinar OEE
Efectividad Global de - Describir los pasos necesarios para calcular OEE Miembros del
X
los Equipos (OEE) - Comprender de qu manera ayuda OEE a impulsar el desempeo como programa
parte de un sistema de produccin Lean
- Explicar el propsito de la herramienta 5S
5S - Describir los pasos necesarios para implementar 5S Miembros del
X
- Comprender de qu manera ayuda 5S a impulsar el desempeo como programa
parte de un sistema de produccin Lean
- Explicar el objetivo de la herramienta de cambio rpido (SMED-Single
Minute Exchange of Died)
Miembros del
Cambio rpido (SMED) - Describir los pasos para implementar SMED
programa
X
- Entender cmo SMED puede impulsar el desempeo eficiente, en el
marco de un sistema de produccin, Lean
- Definir Mantenimiento Productivo Total (TPM)
- Definir los 5 elementos de TPM Miembros del
TPM X
- Plantear ejemplos de actividades de TPM programa
- Describir las metas de TPM
- Explicar el propsito de la herramienta de gestin visual
- Describir los pasos necesarios para la implementacin de la gestin
Miembros del
Gestin Visual visual X
programa
- Comprender de qu manera ayuda la gestin visual a impulsar el
desempeo como parte de un sistema de produccin Lean
- Explicar el objetivo de la herramienta de trabajo estandarizado
Estndares - Describir los pasos para implementar tareas estandarizadas Miembros del
X
Operacionales - Entender cmo el trabajo estandarizado puede impulsar el desempeo programa
en el marco de un sistema de produccin Lean

14
 - Explicar el propsito de los mapas de flujo de valor (VSM) del estado
actual
Mapeo de flujo de valor
- Describir los pasos para implementar un mapa de flujo de valor del Miembros del
estado actual X
del estado actual (MIFA) programa
- Comprender de qu manera los mapas de flujo de valor del estado
actual ayudan a impulsar el desempeo en el marco de un sistema de
produccin Lean
- Entender los elementos clave del Modelo de Influencia y cmo utilizarlos
para ejercer un cambio
Tcnicas de influencia
- Aprender a diferenciar las tcnicas de influencia positivas y negativas y a
Lderes de frentes X
decidir cundo usarlas
- Practicar en un ambiente seguro cmo usar diferentes tcnicas de
influencia
- Seleccionar la herramienta de resolucin de problemas ms apropiada
para cada
situacin
Solucin de Problemas Lderes de frentes X
- Describir distintos abordajes de resolucin de problemas
- Elaborar un slido rbol de preguntas para identificar y priorizar los
problemas
- Describir el sistema de gestin del desempeo
Gestin de desempeo - Comprender los aspectos ms importantes de la implementacin de un Lderes de frentes X
sistema de gestin del desempeo.
- Utilizar esta herramienta de gran gestin visual para revisar indicadores
Tablero de Desempeo Lderes de frentes X
- Reconocer rpidamente las mejoras realizadas y reconocer al equipo.
Elaboracin propia

15
Anexo 10. Clculo del OEE
El clculo del OEE resulta de la multiplicacin de la disponibilidad (A), eficiencia (n) y
calidad (q). Para el clculo se consider la distribucin de prdidas que se muestran a
continuacin:

TD: Tiempo disponible

TF: Tiempo de funcionamiento TPP
TOP: Tiempo del periodo de operacin TPA
TON: Tiempo de operacin neta TPNP
TOU: Tiempo de operacin utilizable TPOP
TPN: Tiempo productivo neto TPDP

A= TON/TF
= TOU/TON
q= TPN/TOU
OEE= TPN/TF

Tiempo disponible (TD)

Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo de
Tiempo de Tiempo de
productivo perdido por perdido por parada no
preparacin de parada
neto defectos operacin planificada por
equipo (TPA) planificada (TPP)
(TPN) (TPDP) (TPOP) equipos (TPNP)
Fallas por Fallas de Fallas de los Preparacin y Planeamiento y
defectos: operacin: equipos: ajustes de los control de la
Mermas Velocidad Mecnico equipos: produccin:
Reproces reducida Elctrico Arranque Planificado no
Produccin o Falla MP/ Mecatrnico Cambio de produccin
real/estnda Rechazo insumos formato Ajuste
r (ideal) s Paradas Cambio de produccin
menores turno Mantenimiento
Preventivo
Anual
planificado

Los resultados de produccin del ao 2012 se presentan en el cuadro siguiente:

Empresa en estudio
Ao 2012
Estndar: rollos/hora Produccin Preparacin Averas
26,000 buena y Ajustes mecnicas elctricas
(x 10,000
Mes Horas Horas # Horas #
rollos)
Enero 1,021.67 29.12 4.33 14.00 24.35 14.00
Febrero 937.38 28.00 21.53 12.00 27.62 21.00
Marzo 1,267.71 35.84 19.04 15.00 20.98 26.00
Abril 928.43 22.40 48.72 3.00 38.64 7.00
Mayo 1,028.22 25.76 39.35 12.00 38.81 11.00
Junio 958.25 32.48 37.60 10.00 24.23 8.00
Julio 1,251.21 35.84 20.29 9.00 25.40 6.00
Agosto 1,058.26 28.00 14.61 4.00 15.74 11.00
Septiembre 1,183.48 26.88 17.32 15.00 30.29 13.00
Octubre 935.76 24.64 70.36 15.00 21.81 14.00
Noviembre 1,194.27 26.88 38.61 12.00 23.12 17.00
Diciembre 1,160.18 25.76 27.18 8.00 11.00 4.00
TOTAL 12,924.82 341.60 358.94 129.00 302.01 152.00
TPA
TPNP

16
 Produccin defectuosa
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
438,790.30 344,973.26 364,262.26 362,739.12 436,409.62 320,661.67
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
264,316.60 327,098.25 361,940.32 264,901.28 353,068.80 353,392.48

Tiempo Planificado no
Mes Disponible produccin
Horas Horas
Enero 744.00 128.00
Febrero 696.00 142.00
Marzo 744.00 165.00
Abril 720.00 30.00
Mayo 744.00 88.00
Junio 720.00 119.00
Julio 744.00 120.00
Agosto 744.00 45.00
Septiembre 720.00 90.00
Octubre 744.00 126.00
Noviembre TD 720.00 136.00
Diciembre 744.00 114.00 TPP
TOTAL 8,784.00 1,303.00

= = 8,784.00 1,303.00 = 7,481.00

= = 7,481.00 358.94 302.01 341.60 = 6,478.45

, .
= = = . %
, .

12,924.82 10,000
= = 4,855.70
26,000
419.26 10,000
= = 161.25
26,000
= + = 4,855.70 + 161.25 = 5,016.95
= = 6,478.45 5,016.95 = 1,461.50

, .
= = = . %
, .

, .
= = = . %
, .

TD 8,784.00

TF 7,481.00 1,303.00 TPP

TOP 7,139.40 341.60 TPA
TON 6,478.45 660.95 TPNP
TOU 5,016.95 1,461.50 TPOP
TPN 4,855.70 161.25 TPDP

OEE= Axxq 64.91%

17
Anexo 11. Auditoria TPM-MA Paso 1
TPM AUDITORA PASO 1
Lnea: Fecha:
CONCEPTO OK NOK COMENTARIOS

Se ha realizado la limpieza?
El personal de la lnea se ha formado en
TPM?
El personal de la lnea conoce los
estndares de la lnea?
Los indicadores del proceso OEE estn
actualizados?
Los puntos de difcil acceso han sido
identificados?
Se han identificado los focos de suciedad?
El planning de limpieza y las instrucciones
estn disponibles?
Se ha resuelto el 75% de las tarjetas de
anomala TPM?
Est disponible el material de limpieza?
Se practica la limpieza 5S de la lnea?
Se utiliza siempre las tarjetas TPM?

Est actualizado el plan de acciones?

Validacin Firma
Comit de evaluacin
Lder de Manufactura esbelta
Lder de TPM-MA

Operario lder
Fuente: Rajadell (2010)

18
Anexo 12. Formato Plan de acciones

PLAN DE ACCIONES DE PUNTOS DE DIFICIL ACCESO

LINEA: PUP3 SINCRO 7.6
SECCIN:
N PROBLEMA ACCIN SUB SECCIN

PLAN DE ACCIONES DE FUENTES DE SUCIEDAD

LINEA: PUP3 SINCRO 7.6
SECCIN:
N PROBLEMA ACCIN SUB SECCIN

Fuente: Rajadell (2010)

19
Anexo 13. Evaluacin inicial SMED
1 2
No se realiza la reunin semanal
de planificacin de produccin
PLANIFICACIN
para determinar los Cambios de
la siguiente semana
No existe una base de datos
donde se encuentra toda la
PREPARACIN
documentacin de todos los
cambios de la planta
Se dispone de una matriz con
estndares bsicos para los
ESTNDARES cambios (ej. Tiempo hta,
estaciones, rutas crticas, RRHH,
etc.)
Existe un lder para la ejecucin
EJECUCIN del cambio, con el rol y las
responsabilidades definidas
No se capacita formalmente a los
DESARROLLO DE
nuevos operarios en cambios de
CAPACIDADES
formato
Se calculan los KPIs de los
cambios y se registran en una
GESTIN DEL DESEMPEO
base de datos pero no se publican
Y MEJORA CONTINUA
y no se realiza la reunin post
cambio
Se realiza la reunin semanal
de planificacin de produccin
pero no se cumple con la
agenda preestablecida
Existe una base de datos con
la documentacin de todos los
cambios pero no est
actualizada ni se conoce su
ubicacin
Existen estndares de seteos
para estaciones crticas o
cuello de botella, pero no
POEs de cmo se ejecutan
Existe un tablero de cambios
para el seguimiento de las
tareas y KPIs durante la
ejecucin, pero no se
completa
Se capacita a los nuevos
operarios en cambios de
formato, pero slo como parte
de la capacitacin inicial
Se realizan las reuniones
semanales de post cambios y
se presentan los KPIs junto
con el anlisis de las tareas
que no cumplieron los
objetivos
20
3 4
Los cambios de grado se ven
en la semana en curso de vez
en cuando hay cambios por acuerdo a la demanda , no se
falta de materiales. Hay tasas
de produccin actualizadas y
se sigue una rueda lgica
Existe un responsable
definido de la preparacin del
cambio que activa y organiza
los recursos necesarios para
su ejecucin
Existen estndares de seteos
para estaciones crticas o
cuello de botella, con PO
POEs de cmo se ejecutan
El lder del cambio completa
el tablero de cambios y realiza
el seguimiento de las tareas
segn el Gantt
Existen programas de
capacitacin especficos en
cambios de formato para los
nuevos operarios
Se realizan ACR de las tareas
que no cumplieron con los
estndares y se designan
responsables para ejecutar las
mejoras surgidas
5
Se tiene un mes de
Se tiene 15 das visualizacin
visualizacin de los cambios
de los cambios de grado , y
de grado, y aun cuando puede
aun cuando puede variar de
variar de acuerdo a la
demanda, no se hacen
hacen cambios por faltantes
cambios por faltantes de
de materiales. Hay tasas de
materiales. Hay tasas de
produccin actualizadas y se
produccin actualizadas y se
sigue una rueda lgica
sigue una rueda lgica
Todas las htas, materiales e
Se realiza la reunin de instrucciones estn
Quality Gates donde se preparadas antes del inicio
revisan y confirman los del cambio, son entregados a
recursos necesarios para la la persona a cargo de la tarea.
ejecucin del cambio Los coches de cambios estn
completos
Existe Gantt y estndares de
Existen estndares de seteos
seteos para todas las
para todas las actividades de
actividades de los cambios
los cambios pero sin PO
con sus PO POEs
POEs
respectivas
Existe un procedimiento de
Cada tarea del cambio tiene
cambio de grado y arranque
un responsables de supervisar
actualizado, se conoce y se
su ejecucin
cumple
Existen matrices de
Los operarios y supervisores
capacidades para todos los
son capacitados
operarios y supervisores y hay
frecuentemente con relacin a
un plan de entrenamiento
los estndares de cambios
para eliminar gaps
Se actualizan los seteos y
estndares de todos los
cambios segn las mejoras Se evala el desempeo de los
surgidas de los ACRs. Se ejecutantes de cada cambio y
entrena y especializa se vinculan los KPIs a sus
operarios de acuerdo al GPM o EPO
cambio.. Se les mide su
tiempo
Anexo 14. Registro fotogrfico de zona aledaa a la lnea PUP3 Sincro 7.6 antes de 5Ss
Clanes desordenados y sin identificacin, Sensor de empujadores de la cortadora 3 , sin
Sistema de lubricacin al rodillo de acero
originan prdida de tiempo en el cambio de mica protectora, en caso se rompa podra
alterado.
grado. originar parada en la cortadora

Micas rotas y deterioradas, dificultan la

visibilidad (EM21-R1 y cortadora 4 )

21
Anexo 15. Registro fotogrfico de lnea RF1 Lamort y MP1 Recard antes de 5Ss
Zonas sucias por fugas en equipos.
Herramientas sin identificar. Motores elctricos sucios, cubiertos de pasta.

Zona demarcada no indica el nombre del Zona donde se corta saldos de bobina sin
producto designado demarcar

22
Anexo 16. Registro fotogrfico del taller de Mantenimiento antes de 5Ss

Zonas demarcadas con elementos en Equipos para reparar fuera de zona

Equipos nuevos sin ubicacin definida.
desorden demarcada

Cables de acero desordenados y sin identificar Herramientas en desorden, sin ubicacin

Gavetas con elementos en desorden.
(cap. de carga) definida

23
Anexo 17. Etiqueta roja para la seleccin 5S.

UBICACIN: ETIQUETA ROJA

CATEGORA:

FECHA DE ETIQUETADO: POR:

NOMBRE DEL TEM: TEM N:

CANTIDAD: VALOR (C/U): TOTAL:

MOTIVO:

RESPONSABLE DEL SECTOR:

MEDIDA:

MEDIDA ADOPTADA FECHA: INICIALES:

24
Anexo 18. Lista de Inventario 5s.

GERENCIA:
LOGO EMPRESA EN ESTUDIO
DEPARTAMENTO :
NOMBRE :
FECHA:
LISTA DE INVENTARIO 5s
ANTES 1.- Agrupando lo necesario 2.- Poniendo en orden
NECESARIO INNECESARIO OBSERVACIONES
NOMBRE DEL ELEMENTO
# OPERATIVO REPARABLE NO SIRVE REUBICADO
FREC. DE USO LUGAR. ALM.

REALIZADO POR:

CLAVE CONCEPTO DESCRIPCIN

Gerencia Registre la gerencia a la que pertenece el colaborador
Departamento Registre el departamento al que pertenece el colaborador
Nombre Registre el nombre del colaborador
Fecha Registre la fecha en la que se realiza el inventario
# Registre el nmero consecutivo del item
Nombre del Elemento Registre el nombre del Elemento
Operativo Registre con un aspa si el elemento se encuentra operativo
Reparable Registre con un aspa si el elemento esta para ser reparado
No sirve Registre con un aspa si el elemento no sirve
Reubicado Registre con un aspa si el elemento debe ser reubicado
Frecuencia de Uso Registre la frecuencia de uso, diario, semanal, mensual, etc. segn corresponda.
Lugar de
Registre el lugar exacto de almacenamiento del elemento
Almacenamiento
Realizado por Firma del colaborador |

Elaboracin propia

25
Anexo 19. Herramienta de evaluacin de las 5Ss

EVALUACIN
Categora de evaluacin: Sistema Operacional Empresa: Empresa en estudio

Unidad de
5S Lnea Sincro 7.6
Sub Categora: Operacin:
1 Fecha: 14/05/2013
Puntaje
1S. Seleccin 60%
(%)
Todo el personal est capacitado en 5s y conoce la metodologa. 2.0
Se tiene definida una campaa clara de seleccin, se realiza con
frecuencia semestral, todos la conocen y aplican cuando es necesario y es
4.0
cumplida por todos miembros de la compaa: operadores, lderes,
mandos medios y gerencias.

Se ejecuta la seleccin al 100% con la clasificacin de los elementos en:

verde (en uso), amarillo (reubicar) y rojo (eliminar) y es posible 3.0
comprobarlo visualmente.

Puntaje
2S. Orden 45%
(%)
Todos los elementos necesarios por tarea estn listados. 2.0
El 100% de los materiales con vieta roja han sido eliminados del lugar y
existe Lay-out para cada seccin y est identificada la ubicacin de cada 4.0
elemento y es actualizado con frecuencia semestral.
El 100% de herramientas y materiales estn organizados y poseen un
2.0
lugar especfico debidamente rotulado.
Los pasillos y zonas de trabajo estn identificados y demarcados. 1.0
Puntaje
3S. Limpieza 67%
(%)

Existen responsables para la limpieza segn cada seccin, con roles claros
2.0
y el personal ha sido notificado.

Las actividades de limpieza han sido identificadas y clasificadas en

internas y externas, ambas poseen tareas claras, responsables, duracin 4.0
y frecuencia de ejecucin.

Se realizan paros de limpieza profunda clasificados en: turno a turno y

5.0
semanales.
Todos los paros estn debidamente planificados y se cumplen. 3.0
Todos los materiales, herramientas y elementos de limpieza en general
4.0
estn listados, identificados y poseen ubicacin especfica.
Todos los desperdicios son retirados frecuentemente y el rea se mantiene
2.0
limpia.

Puntaje
4S. Estandarizacin 55%
(%)

Existen rutinas y procedimientos detallados de limpieza tanto interna

como externa 100% para todas las secciones, son documentados e 3.0
incluyen tareas claras, responsables, fotografas y tiempos de ejecucin.

26
Todos estn divulgados, el personal est capacitado, lo realizan de igual
4.0
forma y estn posteados en mquina.
Los estndares son revisados cada 6 meses y se incluyen nuevos de ser
1.0
necesario.

Existen indicadores en papel y visuales que permiten evidenciar la mejora

continua, en el tablero de desempeo es fcil identificar los indicadores 3.0
actualizados.

Puntaje
5S. Disciplina 50%
(%)

Se tienen definidos formatos de inspeccin para auditar el cumplimiento de

los estndares en todos los niveles: operadores y lderes ejecutadas turno
3.0
a turno, mandos medios ejecutadas diariamente y gerencias ejecutadas
semanalmente.
Las auditorias son ejecutadas en base a una programacin mensual pre-
establecida, divulgando los resultados y discutiendo en conjunto con los 2.0
involucrados los planes de accin a realizarse con responsables y fechas.
Los planes de accin son ejecutados. Se posee semforo como mtodo
de gestin visual para verificar y colocar el estatus de 5s en cada auditora 1.0
y generar la mejora continua.
En el tablero de desempeo se tiene espacio y se colocan los planes de
4.0
accin para mejorar 5s y las acciones son ejecutadas.

Total 55.3%
Fuente: Rajadell (2010)

27
Anexo 20. Formato de Antes y despus

Fuente: MCKINSEY & COMPANY (2008)

28
Anexo 21. Detalle del clculo de costos de implementacin

Clculo de costos de preparacin

Costo equipo Lean:

Se contar con un equipo dedicado nicamente a la implementacin y consolidacin de la

manufactura esbelta. Este equipo estar formado por el lder de la implementacin, un
coordinador del sistema operacional y un coordinador de gestin del cambio. El costo del
personal miembro del equipo Lean se calcul de la siguiente forma:

= +

1 = (% + %)

Sueldo Gratifica- Base CTS ESSALU

Total
propuesto cin imponible (8.33%) D (9%)
Lder de
S/. S/. S/. S/. S/.
Implementacin S/. 10,074.69
8,000.00 1,300.00 9,300.00 774.69 837.00
Manufactura Esbelta
Coordinador del S/. S/. S/. S/. S/.
S/. 6,188.89
Sistema Operacional 4,500.00 1,213.00 5,713.00 475.89 514.17
Coordinador de S/. S/. S/. S/. S/.
S/. 6,188.89
gestin del cambio 4,500.00 1,213.00 5,713.00 475.89 514.17
S/. 22,452.48
= S/. 22,452.48 12 = /. 269,429.71

i. Costo capacitacin equipo Lean

El equipo Lean formado ser capacitados en temas que se muestran en la siguiente tabla.
El clculo del costo de capacitacin del equipo formado se calcul de la siguiente forma:

2 =

Curso Duracin Costo1 Participantes Total

Lean manufacturing 30 horas S/. 1,200.00 3 S/. 3,600.00
Formacin de auditores lean 8 horas S/. 800.00 2 S/. 1,600.00
TPM-Mantenimiento
12 horas S/. 800.00 2 S/. 1,600.00
autnomo
S/. 6,800.00

= /. 6,800.00

ii. Costo insumos para campaa de difusin

Durante la etapa de preparacin tambin se utilizar tres paneles, en los que se comunicar
la prxima implementacin, y un tablero de desempeo, en donde se comunicar los
resultados. Asimismo se habilitar una sala en donde se realizarn las reuniones del equipo
Lean y los frentes.

tem Cantidad Costo unitario Total

Paneles publicitarios 3 S/. 200.00 S/. 600.00
Habilitacin de sala para
1 S/. 1,300.00 S/. 1,300.00
realizacin de reuniones
Instalacin de tablero de
1 S/. 120.00 S/. 120.00
desempeo
S/. 2,020.00

= + + = /. 2,020.00

1
Costo basado en cotizacin del Instituto de Ingeniera Aplicada

29
iii. Costo capacitacin

Capacitacin profunda: estar a cargo del equipo Lean y dirigida a los jefes de Conversin,
Proyectos y RRHH. El clculo del costo de capacitacin se realiz de la siguiente forma:
= /(25 8)

Costo base por Duracin

Participante Cantidad Total
hora (horas)
Jefe de Conversin 1 S/. 42.00 10 S/. 420.00
Jefe de Proyectos 1 S/. 42.00 10 S/. 420.00
Jefe de RRHH 1 S/. 42.00 10 S/. 420.00
Capacitador 1 S/. 250.00 10 S/. 2,500.00
S/. 3,760.00

Costo capacitacin introductoria: estar a cargo del equipo Lean y dirigida al personal de
produccin, personal de mantenimiento y de RR.HH. El clculo del costo de capacitacin se
realiz de la forma mencionada anteriormente.

Costo base Duracin

Participante Cantidad Total
por hora (horas)
Jefe de Conversin 1 S/. 42.00 4 S/. 168.00
Jefe de Proyectos 1 S/. 42.00 4 S/. 168.00
Jefe de RRHH 1 S/. 42.00 4 S/. 168.00
Supervisor de lnea 1 S/. 30.00 4 S/. 120.00
Supervisor de 1 S/. 30.00 4
S/. 120.00
mantenimiento
Personal RRHH 1 S/. 25.00 4 S/. 100.00
Operadores y tcnicos 7 S/. 19.00 4
S/. 532.00
de mantenimiento
Capacitador 1 S/. 250.00 8 S/. 2,000.00
S/. 3,376.00

= +
= /. 3,760.00 + /. 3,376.00 = /. 7,136.00

Clculo de costos de implementacin de TPM-MA y 5Ss

i. Costo de ejecucin

El costo de ejecucin para la implementacin del mantenimiento autnomo y las 5Ss se

calcula de la siguiente forma:

Para el establecimiento de la duracin total se tom en cuenta la duracin de las charlas

para la ejecucin de los cuatro pasos (4 hora), la duracin de la ejecucin de limpieza y
ejecucin (4 horas), la duracin de las reuniones para la elaboracin de planes de accin (3
horas), la duracin de las reuniones para la elaboracin de estndares como lecciones en
un punto y cartillas de limpieza, inspeccin y lubricacin (3 horas) y duracin de charlas y
ejecucin de actividades para el establecimiento de las 5Ss (8 horas)

Costo base
Personal Cantidad Duracin Total
por hora
Supervisor de lnea 1 S/. 30.00 22 S/. 660.00
Supervisor de 1 S/. 30.00 22
S/. 660.00
mantenimiento
Operadores y tcnicos de 7 S/. 19.00 22
S/. 2,926.00
mantenimiento

30
 S/. 4,246.00

= + +
= /. 4,246.00

ii. Costo insumos

Los insumos previstos necesarios para el desarrollo de la implementacin del

manteniemitno autnomo y las 5Ss se detallan en la siguiente tabla:

Costo
Descripcin Cantidad Total
unitario
* Tarjetas rojas y verdes2 200 S/. 0.35 S/. 70.00
* Productos qumicos para limpieza (removedor
5 S/. 45.00 S/. 225.00
cochambre)
* Productos qumicos para mantenimiento
(desengrasante motores, desincrustante aceite y
10 S/. 79.00 S/. 790.00
lodo, afloja tornillos y tuercas, limpiador aluminio,
etc.) 3
* Repisa para almacenamiento de tarjetas TPM 2 S/. 400.00 S/. 800.00
* Paneles 5 S/. 45.00 S/. 225.00
* Pintura 3 S/. 48.00 S/. 144.00
* Copias e impresiones 60 S/. 0.07 S/. 4.20
S/. 2,258.20

La suma de los costos por insumo resulta el costo total:

= + +
+ + + = /. 2,258.20

iii. Costo maquinaria y utillaje

Dado que se requiere llevar a la lnea a su estado inicial se incurrir en costo de reparacin
y compra de utillaje. Actualmente el costo previsto por el rea de Mantenimiento para la
reparacin de diversas partes de la lnea es de S/. 16,878.58 y para la compra de utillaje es
de S/. 3,233.67. Se asume que durante el primer paso de implementacin (limpieza e
inspeccin) se descubrirn anormalidades desconocidas y no presupuestadas. Por ello,
para el clculo de costo de reparacin y compra de utillaje se incrementar 30% al costo
presupuestado actual.

Tipo Costo previsto Margen Costo esperado

Reparacin S/. 16,878.58 30.00% S/. 21,942.15
Compra de utillaje S/. 3,233.67 30.00% S/. 4,203.77
S/. 26,145.93

= + = /. 26,145.93

Clculo de costos de implementacin de SMED

i. Costo de ejecucin

El costo de ejecucin para la implementacin del SMED se calcular de la siguiente forma:

2
Costo basado en cotizacin de Imprenta Zumo.
3
Costo basado en cotizacin de Alta Solucin Qumica S.A.

31
Para el establecimiento de la duracin total de ejecucin, se tom en cuenta la duracin de
validacin de procedimiento de cambio de bobina propuesto (1 horas), duracin de
instruccin de operarios segn procedimiento de cambio de bobina propuesto (1 hora),
duracin de elaboracin de instructivo (2 horas).

Duracin Costo base

Cantidad Total
(horas) por hora
Supervisor de lnea 2 4 S/. 12.16 S/. 97.28
Operador lder 1 4 S/. 8.50 S/. 34.00
Operador 1 y 2 6 4 S/. 7.00 S/. 168.00
S/. 299.28

= + = /. 299.28

ii. Costo insumos

Los insumos previstos necesarios para la implementacin del procedimiento propuesto de

cambio de bobina se muestran en la siguiente tabla.

Cantidad Costo unitario Total

Estante para almacenamiento
1 S/. 450.00 S/. 450.00
implementos para cambio
Carro porta chutes 2 S/. 570.00 S/. 1,140.00
Copias e impresiones 20 S/. 0.07 S/. 1.40
S/. 1,591.40

= + +
= /. 1,591.40

32
Anexo 22. Detalle del clculo de ahorros por implementacin
i) Ahorro por incremento de disponibilidad

El coeficiente de disponibilidad es afectado por el tiempo de preparacin de equipo

(TPA), es decir el tiempo que conlleva el cambio de grado y el cambio de bobina; y
el tiempo de parada no planificada (TPNP), es decir el tiempo durante el cual la
maquina est detenida debido a fallas elctricas y/o mecnicas. En la siguiente
tabla se muestra los tiempos en mencin acumulados durante un ao.

DATOS4
TD (tiempo disponible) = 8784.00 horas
TPP (tiempo de parada planificada) =1303 horas
TPA = 341.60 horas, tiempo de preparacin de equipo
TPNP = 660.95 horas, tiempo de parada no planificada
COSTOS5
Energa elctrica6 = S/. 45,350.42 al mes
Costo por parada de mquina = S/. 826.39 por hora

= = 8,784.00 1,303.00 = 7,481.00

= = 7,481.00 660.95 341.60 = 6,478.45

6,478.45
= = = 86.60%
7,481.00

La implementacin del mantenimiento autnomo tiene injerencia en la disminucin

de averas, defectos de calidad, deterioro acelerado y prdidas de velocidad.
Segn un estudio del JIPE, el 53% de las fallas en equipos son causados por
suciedad, contaminacin o mal ajuste de pernos7. Para el clculo del TPNP
esperado se consider un factor de reduccin de fallas de 27%, obteniendo lo
siguiente:

= (1 0.27) = 310.65

Tal como se explica en el acpite 3.3 el TPA est conformado por el tiempo de cambio de
bobina y el tiempo de cambio de grado. Luego de la aplicacin del SMED se pretende que el
tiempo de cambio de bobina se reduzca de 308.74 a 251.14 horas anuales, lo que conlleva
a que el TPA se reduzca de 341.60 a 280.10 horas anuales.

= (3.27 384 + 2.84 51 ) 12

0.016 = 280.104

= = 7,481.00 280.10 310.65 = 6,890.25

4
Ver Anexo 10. Clculo del OEE
5
Informacin brindada del rea de Finanzas
6
One firm reduced electric usage by 5% through effective lubrication control. (Fuente: The Handbook
of Maintenance Management by Joel Levitt)
7
The JIPE (Japanese Institute of Plant Engineering) commissioned a study that showed 53% of
failures in equipment could be traced back to dirt, contamination, or bolting problems. (Fuente: The
Handbook of Maintenance Management by Joel Levitt)

33

= = = 92.10%
7,481.00

= ( ) + (
) = ( 341.60 280.10 ) 826.389 + ( 660.95
310.65 ) 826.389 = /.340,306.58

ii) Ahorro por incremento de eficiencia

DATOS40
Produccin estndar = 26,000 rollos/hora
Produccin buena=129 248 200.00 rollos
TON (tiempo de operacin neta) = 6,890.25 horas
COSTOS
Costo por parada de mquina = S/. 826.39 por hora

12,924.82 10,000
= = 4,971.08
26,000

419.26 10,000
= = 161.25
26,000

= + = 4,855.70 + 161.25 = 5,132.34

5,016.95
= = = 79.22%
6,478.45

= = 6,478.45 5,132.34 = 1,346.11

= (1 12%) 1,346.11 = 1,184.58

= = 6,919.47 1,286.12 = 5,633.35

6,890.25 1,184.58
= = = 82.81%
6,890.25

= ( ) = /. 133,489.59

iii) Ahorro por incremento de tasa de calidad

DATOS40
Produccin rechazada = 4,192,553.96 rollos
El 45% de defectos sucede en rebobinadora (logs descartados) 8
El 55% de defectos en cortadora y empaquetadora (rollos descartados) 9
TOU (tiempo de operacin utilizable) = 5,633.35horas
COSTOS
Costo unidad producida = S/. 0.0337 por rollo

8
Defectos en Rebobinadora (logs rechazados): 35% malas regulaciones, 25% cambio de bobina, 25%
arranques y paradas menores, 15 % otros (atoros, rotura de hoja, puntos de goma en papel)
9
Defectos en Empaquetador y Cortadora (rollos rechazado): 40% mal corte de cuchilla, 25% sellado
de cola, 15% rollo aguado, 10% mal empaquetado, 10% contaminacin de rollo

34
 419.26 10,000
= = 161.25
26,000

5,132.34 161.25
= = = 96.86%
5,132.34

(1 7.5%) 45% 4,192,553.96 + (1 12.5%) 55% 4,192,553.96

=
26,000
3,762,817.18
= = 144.72
26,000

5,705.67 144.72
= = = 97.46%
5,705.67

= ( ) = /. 13,658.84

35