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Tema 9: Diseo Corporativo y Toma de Decisiones

PREGUNTAS

1. Explique la diferencia entre sinergia y entropa y como afectan a


la organizacin de la empresa.
Sinergia proviene del griego: synergia, cooperacin; que es un proceso
que debe funcionar de tal forma que garantice que la organizacin
evolucione con
fuerza y capacidad. Con la colaboracin de todos los componentes de la
misma,
har que todo funcione mejor en su conjunto, sin que nadie "haga la
guerra por su
cuenta".
Estos resultados no siempre se consiguen. Para conseguir esta sinergia,
la empresa
necesita tener una idea muy clara de lo que quiere hacer, y esto lo puede
aportar lo
que denominamos la planificacin corporativa.
En el supuesto de no existir una planificacin corporativa, la empresa
posiblemente
sufrir un proceso contrario, llamado entropa (del griego: entrop, accin
de
volverse, vuelta, cambio). Se trata de una tendencia que se basa en que
toda la
estructura revierta a sus entes individuales.

2. Los anlisis o diagnsticos de calidad, en qu forma pueden ayudar


a los empresarios?

Estos estudios permiten a los empresarios identificar todas las reas


funcionales de la empresa en la que existe una situacin de normalidad,
como:

- Estructura financiera saneada.


- Penetracin de nuestros productos en el mercado.
- Clima y moral de los empleados y trabajadores.
- Gama de productos, etc.

Por otro lado, el empresario tiene que identificar y evaluar los puntos
dbiles de su empresa:

- Nmero de quejas o reclamaciones de los clientes.


- Tensiones de tesorera.
- Manipulacin y recobro a los deudores.
- Deficiencias en investigacin y desarrollo, etc.

Si los factores positivos de la gestin son potenciados y los problemas


resueltos con eficacia, entonces y slo entonces, el empresario podr
evaluar sus posibilidades de crecimiento, tanto en su propio mercado
como en otras zonas geogrficas nacionales e incluso en otros pases.

3. Cuando planificamos, Por qu son ms importantes los objetivos


cuantitativos que los cualitativos?

Los objetivos cualitativos, que rara vez se explican en trminos concretos, sirven
de base para la planificacin corporativa. Pero para medir el alcance de los
objetivos, se ha de
expresar de forma cuantificable: cifra y volumen de negocio, porcentajes, etc.
Los objetivos
cuantificables son compatibles con los anlisis o diagnsticos corporativos.

4. Por qu es necesario realizar los anlisis DAFO?


El anlisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades
proporcionan el marco adecuado para evaluar la situacin de la empresa en cada
momento. El anlisis FODA es una herramienta sencilla pero poderosa de
estudio estratgico que te permitir entender el potencial y los retos de tu
empresa o proyecto

5. Explique por qu es importante recordar siempre que un plan corporativo


es un proceso y no un auto de fe.
Es fundamental para que todo ocurra segn el plan previsto que se introduzcan
unos
sistemas de control y supervisin para conocer en todo momento los resultados
reales y efectivos de las estrategias implementadas. Esto nos recuerda que un
plan
corporativo no es sino un clculo imperfecto de las posibilidades de la empresa.
6. Cmo definira usted la misin de su negocio o empresa?

La misin es el ncleo de la empresa y de la planeacin estratgica. Define qu


productos y servicios pretende ofrecer la empresa para cules mercados y
clientes, en el presente y en el futuro. Dicho de otro modo, concreta el rea de
actuacin o los ramos en los que puede desempearse una empresa. Tal es el
contenido de la estrategia: la eleccin del modelo de negocios o el objetivo de la
empresa.
La misin de una empresa no debe expresarse en trminos de lograr
ms ventas o utilidades; las utilidades slo son una recompensa por realizar una
actividad provechosa. Los empleados de una empresa necesitan sentir que
su trabajo es importante y que contribuye para con la vida de la gente.

7. Qu factores pueden influir en el diseo de una nueva estrategia


competitiva?

Los factores que influyen en el diseo de la estructura de una organizacin, son


entre otros, los siguientes:
Tamao de la empresa.
rea geogrfica que cubre, es decir si la empresa trabaja a escala local,
nacional o internacional.
La gama o lneas de productos que fabrica y vende.
El nivel de control que la direccin quiere tener de la organizacin.

8. Indique el orden de actividades prioritarias al disear un Plan


Corporativo.
Todo negocio o empresa, independientemente de su tamao, precisa para ser
efectiva de un Plan de Negocio, claramente expresado y redactado que nos sirva
de "gua" para el desarrollo del mismo. Podremos decir que ser el resultado de:
Un profundo conocimiento de la "misin econmica de la empresa",
respecto a su "capacidad".
Una plena identificacin de su "estrategia competitiva":
Un plan detallado donde se fijen claramente "la forma y momento" de
llevar a cabo la estrategia y la responsabilidad que cada departamento
tiene en el Plan.
Una serie de cuestiones o preguntas cuyas respuestas nos permitan
analizar el xito o fracaso del plan de accin.

Una forma de llegar a entender la misin y la capacidad econmica para llevarla


a cabo es, olvidando las acciones anteriores de la empresa y llegar claramente
a los nuevos diseos promocionales esenciales que es donde la empresa debe
basar su nueva estrategia. En otras palabras "ir al meollo de la cuestin". La
diversificacin nicamente deber realizarse cuando se hayan explorado al
mximo las operaciones centrales o bsicas.

9. Idealice usted un equipo de gestin para su empresa que disee un plan


corporativo. Identifique los problemas que podra usted encontrarse, en su
caso, este equipo (slo el enunciado).

Para un equipo de gestin que disee un plan corporativo considero que


podramos usar el mtodo autocrtico, supone una alta capacidad de acierto
y una energa de mando extraordinaria que permite establecer las lneas de
conducta ms adecuadas, y con su autoridad hacer que todo el equipo las siga
para alcanzar los objetivos que se ha fijado; implica tambin que este equipo vea
en el jefe la figura del lder y conserve la confianza puesta en l. Adems que
existir una sola fuente de rdenes y decisiones.
Sin embargo considero que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar
por s mismos, atenindose nicamente a las rdenes y decisiones del jefe,
adems que si el lder se encuentra frustrado todo el equipo se ver en la misma
situacin.

10. Cul sera el tiempo que cubrira dicho Plan? (slo el enunciado).

El proceso de realizar un plan debe ser prudente y necesario segn los objetivos
que nos idealicemos , hemos considerado que para nosotros un tiempo prudente
es de 2 meses a 3 meses considerando realizar una buena estructura de nuestro
plan donde detallaremos nuestras estrategias a plazos establecidos y con
responsable a cargo.
Tema 10: Niveles y Estructura de la Gestin
PREGUNTAS

1. Distinga con claridad la diferencia entre el enfoque mecnico y el


ecolgico de una empresa.
Los enfoques mecnicos son secunciales y sus elementos van unidos
entre s. Si se produce un cambio en uno de sus elementos, tendr una
influencia pequea en otras partes que no sean las adyacentes y se
podrn reemplazar fcilmente. El enfoque ecolgico o medioambiental
sus componentes tienen individualmente gran impacto en el conjunto de
los elementos. Con la falta de equilibrio en uno de ellos, alterar al resto.

2. Explique lo que es la jerarqua en una organizacin.


La organizacin empresarial es sobre todo jerrquica y est basada en la
existencia de funciones superiores e inferiores.
Es la estructura de una organizacin, donde existe un nmero amplio de
personas en los niveles inferiores de misma y muy pocos responsables
en los niveles superiores. Son trabajos o funciones claramente definidas
a cada nivel e histricamente ha sido considerado como el nico
organigrama normalizado y puesto en prctica.

3. Resuma las ventajas y desventajas de una estructura tradicional.


Ventajas:
- reas de actividad y/o responsabilidad claramente definidas de quien
dimanan directrices concretas.
- Asegura que cada nivel inferior solo tiene un inmediato superior.
- Las instrucciones son directas y se evitan conflicto de intereses.
- En la mayora de los casos produce un alto nivel de lealtad y cohesin.
- Individualmente y las responsabilidades se circunscriben a la
concrecin mas absoluta.
- Si todo funciona bien, se ven libres de otras responsabilidades ms
all de sus limitaciones.
Desventajas

- Se puede fomentar una actitud ellos/nosotros que limita la formacin


de equipos.
- Fomenta el aumento de prcticas que obstruyen y endurecen las
relaciones con la Direccin.
- Reduce la capacidad por parte de algunos miembros de la
organizacin, de valorar la misma y crea barreras en la comunicacin
interna.
- Limita las oportunidades de sus componentes de adquirir mayor
experiencia, necesarias para la promocin dentro de la empresa a
puestos de mayor y ms alta responsabilidad.

4. Enumere las desventajas de una organizacin moderna


Asume un nivel elevado de desarrollo individual (mayor competencia); es
ms difcil una relacin estrecha con los que mandan; los empleados
pueden sentirse amenazados por la indefinicin real de su trabajo, si
adolecen de competencias profesionales; la organizacin se
deshumaniza por su magnitud; y excesiva informacin muy difcil y
compleja de procesar y evaluar.

5. En qu situaciones es aconsejable dicha forma de estructura?


Cuando los equipos de trabajo tienen que conseguir sus objetivos en un
periodo de tiempo determinado.

6. Explique porqu es necesario definir y aclarar las actividades de una


organizacin.
El empresario deber definir la utilidad del tipo de estructura que mejor se
ajuste a las necesidades de su empresa. Al hacerlo, combinar las
distintas tareas que deben funcionar solas y aquellas que deben apoyarse
entre s.

7. Cules son los peligros que pueden existir en una organizacin


excesivamente centralizada?
La organizacin se hace menos flexible cuando las decisiones son
inconsistentes. Los directores se preocupan ms de garantizar su
posicin jerrquica y pierden de vista los problemas y fines de la empresa.
8. Cmo podremos acceder ms fcilmente a un alto directivo de una
organizacin descentralizada?
Estos tienen la ltima palabra y por tanto el subordinado las escuchar
directamente.

9. En qu circunstancias una organizacin centralizada debe decidir


crear una divisin independiente?
Cuando los productos y servicios de la empresa se enmarcan en
diferencias tecnolgicas; en las regiones o zonas geogrficas donde
existen variaciones en gustos y maneras de comprar, distintas e
importantes.

Tema 11: Control por niveles y diseo de la estructura


PREGUNTAS
1. Qu significa el trmino control por niveles?

Se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen de un


Director General (Director de Divisin, Director de Departamento, etc.).

Es la capacidad de reaccin que tienen los responsables y personal de apoyo


para responder a las instrucciones del Director General.

El control por niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las


caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao o dimensin, el
grado de competencia dentro de los valores de la organizacin y el grado de
complejidad tecnolgica de la misma.
2. Cmo influye el estilo de gestin en el control por niveles?
El estilo de gestin permite un mayor control y beneficia la eficiencia de la
empresa en su evolucin econmica y funcional.

Una empresa con un estilo de gestin orgnica que propicia las


comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comits de trabajo, estar
habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades, este tipo de
estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha
eficiente de la empresa.

3. Cul es el nmero ideal de personas o acciones en un control por


niveles?

El nmero ideal de personas o acciones, para un control eficaz deben ser de


cinco o seis.
Esto depender en gran medida de la naturaleza del departamento y de las
funciones o trabajos a realizar.
Para trabajar con eficacia en un departamento con poca estructura donde el
jefe del departamento se involucrar constantemente en discusiones sobre la
definicin y direccin de los trabajos y colaborar estrechamente en la
aportacin de ideas innovadoras, lo ideal sera que el nmero de personas
mxima sean seis para realizar un control por niveles eficaz.

4. Por qu se obtiene un mejor control por niveles cuando las tareas estn
estructuradas?

Porque al estar estructuradas las tareas, el empresario puede delegar con


mayor eficacia y permite a los delegados ejecutar sus trabajos sin problemas.

Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tareas a su


inmediato superior, lo que permitir a ste dedicar ms tiempo a la
planificacin, presupuestos, polticas y estrategias, as como a otras
decisiones corporativas.

5. Cules son las caractersticas de las tareas u operaciones denominadas


planas?

Las tareas denominadas planas se caracteriza por tener muy pocos niveles
(incluso ninguno) de intervencin de gestin entre el personal y la direccin
de la empresa, tienen un amplio control de nivel, pocos niveles de
responsabilidad y los trabajadores son mucho ms productivos cuando estn
directamente involucrados en la toma de decisiones y no supervisados de
cerca por diversos superiores.

Slo es factible en empresas medianas y pequeas o en departamentos


individuales que integran organizaciones ms grandes.
Las ventajas de una organizacin plana incluyen: mejor comunicacin entre
la direccin y los trabajadores de lnea; reduccin de los costos de gestin y
toma de decisiones mucho ms rpida.

Entre las desventajas, una grande es la dificultad de crecimiento de la


compaa. Adems, las funciones de los puestos de trabajo pueden llegar a
ser borrosas, causando confusin entre los trabajadores.

6. Cul es el efecto que produce el control por niveles en la actitud y


conducta de los trabajadores?

El efecto es que los trabajadores al tener un jefe superior intentan agradarles


y obedecer todo lo que dicen, en vez de contribuir con ideas innovadoras.

7. Cmo responde el personal de una empresa grande al control por


niveles?
Son responsables en sus tareas y funciones y contribuyen en lo posible con
sus ideas y sugerencias para la mejora de sus habilidades y prcticas
laborales.
8. Qu conclusiones obtenemos del juego de las canicas?

Las conclusiones que se puede obtener, es que si no se delega ninguna


responsabilidad en los trabajadores, ni se les pide que participen con sus
ideas, cuando surjan problemas no sabrn o no estarn interesados en ofrecer
ninguna ayuda a la empresa.

9. Cul es el beneficio obtenido por los Jefes de Departamento al


implantar el control por niveles?
Los jefes de departamento podrn dedicar ms tiempo a asuntos de poltica y
estrategia y les permitir mantener un contacto mayor con otros jefes de
departamento y participar con ms frecuencia en los comits de Direccin.

10. En que debern ocuparse los Jefes de Departamento en las empresas


con un bajo control por niveles?

Los Jefes de un Departamento debern, crear las estructuras necesarias para


una coordinacin eficaz.

11. Qu significado tiene la expresin orientacin de la empresa?

Significa una actitud positiva y entusiasta hacia la consecucin de las metas


que la empresa se ha marcado desde su puesta en marcha.

TEMA: DELEGACION DE RESPONSABILIDADES

EJERCICIO
Un especialista en Marketing, joven, muy preparado, pero sin experiencia,
recibi el encargo de su Director de organizar el lanzamiento de un nuevo
producto: una cerveza sin alcohol.

El joven acept entusiasmado la oportunidad que se le presentaba, pero


debido a su inexperiencia no aclar o concretiz los preliminares bsicos a
tener en cuenta, los lmites de su gestin, ni los recursos exactos con que
contaba. Sus superiores no le haban aportado suficiente informacin o no
haban determinado los recursos necesarios para que el joven pudiera tener
xito en su gestin. Es decir, haban fallado en su responsabilidad; o no
haban previsto correctamente la situacin; o no haban realizado una perfecta
seleccin del candidato.

Los superiores tampoco haban discutido con l los puntos fuertes y dbiles
del proyecto ni haban determinado con claridad cul era el resultado que se
esperaba. No se realiz un feedback para aclarar las expectativas. O los
superiores estaban demasiado ocupados, o permanecan indiferentes para
discutir y resolver los problemas que iban surgiendo.
Cmo resolvera usted el problema planteado en el ejemplo prctico
anterior?

Como podemos analizar en el presente caso prctico, no se ha realizado una


correcta delegacin de responsabilidades tanto por los superiores encargados
y por el joven especialista en marketing, quien no asumi bien su
responsabilidad, ya que no hizo un buen trabajo. El presente problema que ha
ocurrido en la empresa se podra resolver:

Venciendo las barreras para delegar

Cambiando la comprensin sobre el trabajo cotidiano, y sus representaciones,


esto no es algo que pueda realizarse en un da. Desarrollando nuevas
capacidades personales y profesionales en las cuales al menos se debe
reconocer, cmo es el propio estilo de gestin y cules son sus fortalezas as
como sus debilidades.
Desde quien delega:

Confundir el objeto a delegar con aquello que no le gusta realizar.


Imponer una delegacin.
No comunicar claramente qu se espera.
Padecer el sndrome del: Nadie lo hace mejor que yo.
Falta de confianza en s mismo.
Falta de confianza en los dems.
No creer en el aprendizaje.
Temor a dejar de ser la autoridad.
Fijar metas personales.
Creer que si se delega, ya no se es responsable.
Desde quienes son delegatarios:

Resistencia a asumir responsabilidades.


Temor a no llegar a poder asumir las responsabilidades.
Falta de confianza en s mismo.
Desconfianza o incomprensin de las nuevas reglas del juego.
Falta de disponibilidad o capacidad
PREGUNTAS

1. En quin delegan su autoridad y responsabilidad los miembros del


Consejo de Administracin de una empresa privada?

Delegaran su autoridad y responsabilidad en el Consejero Delegado o algn


cargo similar , el cual actuara en representacin de los miembros del Consejo
de Administracin, tomando decisiones .Los trminos de esta delegacin se
encuentran contemplados en los estatutos de la sociedad y basados en la
legislacin vigente.

2. Cmo y cundo debe informar el Consejero Delegado a los miembros


del Consejo?
Debe informar el Consejero Delegado, en la Junta General anual y en las
fechas que se marquen normalmente durante el primer semestre posterior al
cierre del ejercicio que finalice. Tambin deber informar a cualquier
requerimiento que Consejo de Administracin le realice.

3. Defina brevemente el trmino delegacin

Significa conceder a otra persona la autoridad necesaria para que acte en


nuestro nombre, tome decisiones, y/o acciones especficas en la gestin
empresarial. El cual se har responsable de la ejecucin de los trabajos y la
obtencin de resultados.

4. Qu entendemos por la expresin autoridad?

Es el carcter o representacin de una persona que rene ciertas condiciones.


En el caso del mximo responsable de la empresa, representa el poder que
tiene el mismo sobre el resto del personal que le est subordinado.

5. Cmo cambia el sentido de la responsabilidad cuando el empresario


delega?

El empresario tiene la obligacin de comprobar que el delegado ejecute el


trabajo y ste es el responsable de hacerlo bajo la supervisin de aqul.
6. Defina que es rendicin de cuentas

Es el deber del delegado ante su inmediato superior de presentarle los


documentos contables y extracontables requeridos a los trabajos o acciones
del delegado.
7. Qu efectos positivos aporta la delegacin?
Entre los efectos positivos de la delegacin encontramos que esta:

Refuerza la influencia del gerente.


Proporciona el medio para que este gerente desarrolle el liderazgo a
travs de la experiencia.
Aumenta el sentido de la responsabilidad del delegado.
8. No querer delegar es un fallo corriente de los empresarios?

Si, por que algunos empresarios tienen cierta inseguridad al delegar por
alguno de estos motivos:

Creen que sus tareas son demasiado fciles y no vale la pena pagar
por ello.
Piensan que son demasiado difciles y slo ellos pueden hacerlas.
Miedo a perder el control.
No saber qu y cundo delegar.
9. Cundo no se debe delegar?
El empresario no debera delegar nunca:

Todo su trabajo.
Todos aquellos asuntos que por su trascendencia precisen la toma de
decisiones correctas.
Asuntos que puedan tener ciertas repercusiones para la vida de la
empresa y su continuidad en el mercado.
Evaluacin de recompensas o castigos al personal.
10. Qu puntos ha de considerar el empresario antes de delegar?
El primer paso es hacerse las siguientes preguntas:

Cul es la necesidad a cubrir?


En qu departamento o seccin?
Qu niveles de responsabilidad se precisa?
Qu medidas de control van a tomarse?
Quin es la persona idnea?

11. Por qu es necesario establecer un mtodo de informacin reciproco


entre el empresario y el delegado?

Porque es necesario mantener un control permanente entre el delegado y


el empresario. Para ello debe mantenerse una adecuada comunicacin de
informacin entre ambos a travs del uso del feedback para aclarar
expectativas y dudas.
12. Qu factores tiene que considerar el empresario para decidir en quin
delegar?

Se debe tener en cuenta a la persona ms preparada para llevar a cabo la


delegacin, desde el punto de vista profesional y personal. Debido que
Delegar es algo, a priori, parece muy sencillo, pero que requiere de cierto
control y gestin de los recursos que pueden diferenciar el xito del fracaso
empresarial.
Delegar es una tarea que requiere de profesionales cualificados,
comprometidos y con cierto feeling contigo o con la idiosincrasia de la
empresa.
Algunos factores pueden hacer que delegar:

RESPONSABILIDADES
COMUNICACIN
CONTROL
EXIGENCIA
13. Qu disposicin debe tener el empresario si el delegado desea tratar
los asuntos que le han sido delegados?
Debe tener una actitud positiva para analizar y comentar conjuntamente las
distintas situaciones que se estn presentando.

14. Cul es el beneficio que aporta a la delegacin una estructura


organizada?

Una empresa organizada permite crear un marco efectivo para la


delegacin de responsabilidades y la coordinacin de las mismas.

Desarrollando la capacidad de los trabajadores para tomar


decisiones y asumir responsabilidades.
Motivando a los trabajadores.
Facilitando la comunicacin.
Aumentando la participacin en la empresa.
Permitiendo al directivo centrarse en las decisiones ms
importantes.
15. Existe algn riesgo delegar a travs de una estructura organizada?

Si la estructura de la organizacin se ha subdividido, existe el peligro que


dicha estructura pueda presentar, como as ocurre a veces, una actitud
compartamentalizada (La separacin del pensamiento y la conducta
personal en categoras inconexas o compartimientos lgicos cerrados, de
tal modo que la persona no advierte las incongruencias de sus propios
pensamientos y patrones de conducta.).
16. Qu entiende usted por doble papel de responsabilidad?

Se entiende que los delegados aceptarn la delegacin en un doble papel


de responsabilidad relacionando los siguientes aspectos esenciales entre
s:

rea especfica de responsabilidad y/o autoridad de su propio puesto


Parte de responsabilidad en el proceso general de la gestin, es decir,
su responsabilidad corporativa.
Ambos aspectos se relacionan entre s, y los dos son esenciales.

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