Material de Apoyo para Particip Taller Quetzaltenango 29 - 31 Ene 2013

Secretara De Asuntos Polticos
Departamento de Sustentabilidad Democrtica y Misiones Especiales
MATERIAL DE APOYO PARA LOS Y LAS

PARTICIPANTES
TALLER DE CAPACITACIN
SOBRE ANALISIS y TRANSFORMACIN DE
CONFLICTOS, DILOGO y MANEJO DE CRISIS.
Para Delegados Departamentales y Gobernadores de Huehuetenango,
Solol, Totonicapn, San Marcos y Quich.
Quetzaltenango, 29, 30 y 31de 2013
Objetivos:
General:
Fortalecer a delegados departamentales de Gobierno y Gobernadores en sus capacidades

para el anlisis y transformacin de conflictos, el dilogo y el manejo de crisis.
Especficos:
1. Presentar la visin institucional del Gobierno y el MINGOB para el abordaje de la

conflictividad social y el fortalecimiento de la seguridad ciudadana.
2. Propiciar la reflexin sobre los conflictos que, adems de sus aspectos negativos,
destructivos o violentos, pueden presentar una oportunidad para el cambio y el desarrollo
3. Presentar marcos conceptuales y operativos para la construccin de la paz y el abordaje

preventivo de los conflictos
4. Presentar y practicar el uso de herramientas de anlisis de conflictos, sus etapas y los

intereses de las personas o grupos involucrados
5. Practicar tcnicas y habilidades especficas para el desarrollo del dilogo y de una

comunicacin constructiva en el abordaje de conflictos sociales.
6. Compartir visiones, pautas y experiencias en y para el manejo de crisis derivadas de los

conflictos sociales.
Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero, 2013

Agenda:
Da Uno: Da Dos: Da Tres:

(De 8:30 a 17:30) (De 8:30 a 17:30) (De 8:30 a 13:00)
1. Apertura institucional 6. Diferentes lgicas y narrativas 11. El Proceso general de
sobre una misma situacin Mediacin (1. Entrar, 2.
conflictiva: una introduccin al Platicar, 3. Ubicar/Reubicar,
2. Presentaciones personales y dilogo 4. Arreglar, 5. Salir)
presentacin de objetivos y
metodologa 7. Herramientas para el anlisis
de conflictos: 12. Manejo de Crisis:
12.1. Algunas pautas,
3. La visin institucional del 7.1. El Tringulo de 12.2. Una prctica
Gobierno y el MINGOB para el Satisfaccin
abordaje de la conflictividad 7.2. Tabla de Anlisis y
social y el fortalecimiento de la Preparacin 13. Evaluacin y cierre de taller
seguridad ciudadana
8. Patrones de conducta
presentes en una situacin
4. Comprendiendo el Conflicto conflictiva
Social:
9. Relacin entre Comunicacin y
4.1. Concepto de conflicto y su Confianza
doble dimensin,
10. Habilidades clave para el
desarrollo de una
5. El enfoque de transformacin comunicacin constructiva
de conflictos y la evolucin de
los trminos: resolucin,
manejo, transformacin

Comprendiendo el Conflicto Social:

Conflictos Sociales en Guatemala:
Con todo y la superacin del conflicto armado y con el avance de la democracia como sistema de
gobierno, siguen aflorando conflictos sociales que son la expresin manifiesta de la profundizacin de
las brechas econmicas, sociales y culturales que se mantienen en el pas. Esto se combina con la
acentuada prdida de confianza en las instituciones pblicas y los subsecuentes problemas para la
gobernabilidad nacional y local y el creciente desinters por la participacin colaborativa y el ejercicio
ciudadano. Por su parte, organizaciones y dirigencias de movimientos sociales se han estancado en su
papel de gestoras de fondos para activismo y han menguado significativamente en la bsqueda de
soluciones a los problemas de fondo. A tales conflictos colectivos algunas instituciones
estatales/gubernamentales, y muchas veces desde la ciudadana misma, se ha respondido de diversas
formas, algunas de ellas constituyendo verdaderas historias de xito, mientras otras, sumamente
violentas, excluyentes, ilegtimas, ilegales y destructivas.
Si bien con lo evocado e invocado por los Acuerdos de Paz desde su firma en 1996 se ha avanzado en
la creacin de instituciones, conformacin de instancias y desarrollo de mecanismos alternos a la
violencia para el abordaje y resolucin de conflictos sociales, los resultados hasta ahora no constituyen
un cambio significativo en las causas estructurales de la conflictividad y se mantiene la tendencia
principalmente reactiva en el abordaje de los conflictos colectivos y en desmedro de un abordaje
preventivo. Muestra de ello es la ausencia en todos los gobiernos transcurridos hasta ahora de una
poltica pblica coherente, integral y sostenible de prevencin y transformacin de conflictos que,
entre otras cosas, establezca la articulacin interinstitucional a nivel nacional y entre lo nacional y lo
departamental/local y que, a su vez, reconozca y promueva la necesaria interaccin colaborativa entre
actores estatales/gubernamentales y actores sociales para abordar los conflictos en su multicausalidad
estructural. Ha prevalecido la contencin de la emergencia (sin que con ello sea eficaz) y poco se ha
podido avanzar en las transformaciones de fondo.
En este contexto, a conflictividades estructurales de larga data como la relacionada a la tierra, se le

agrega ahora mbitos revitalizados como lo es el de la conflictividad socio ambiental, expresado
principalmente en conflictos por agua, construccin de hidroelctricas y minera, entre otros, y el de la
conflictividad relacionada con la inseguridad ciudadana y los niveles de violencia que le son
intrnsecos.

Conceptos bsicos para el entendimiento de la Conflictividad en Guatemala:

Conflicto: es una relacin entre dos o ms partes (individuos o grupos) que tienen o
Christopher consideran que tienen objetivos incompatibles1.
Mitchel
Conflicto social: consiste en una lucha expresada entre, por lo menos, dos partes
(Joyce L.Hocker interdependientes que perciben metas incompatibles, escasez de recursos e
y William interferencia de la otra parte para la consecucin de sus metas u objetivos2. (ver
W.Wilmot)
desglose ms adelante).
Fenmeno social inherente a las relaciones humanas, con una doble dimensin:
peligro y oportunidad y que experimenta cambios en si mismo, en sus actores y
en la relacin entre estos.
Conflicto social Generado por tres factores: las deficiencias a nivel de las estructuras, a nivel de
y violencia: de las culturas y a nivel de sus actores. Las primeras por no atender las
(Johan Galtun y necesidades bsicas de la poblacin, las segundas por justificar la violencia, y
Vicenc Fisas)
las terceras por la incapacidad de sus actores de aproximarse sin enfrenamiento
a los conflictos3. Por tanto, se infiere que lo negativo no es el conflicto, sino los
modos violentos y unilaterales empleados para tratar de resolverlos.
Puede haber conflictos sin violencia, aunque no violencia sin conflicto4.
Conflictividad En consecuencia, conflictividad social viene a entenderese no como la mera suma

Social: de los conflictos especficos sino, ms bien, como la suma de actores, sus
relaciones y las estructuras que los causan. As, la conflictividad, o las
conflictividades, son una resultante histrica que deviene a partir de situaciones
complejas, de conflictos multidimensionales y multicausales que, al correr de los
aos, no logran resolverse en sus races ms profundas y, por consiguiente, stas
se arraigaron; atraviesan o tienen ingredientes (como causa y efecto) que con el
tiempo se dinamizan, interceptan y realimentan mutuamente.5
1
The Structure of International Conflict (La estructura del conflicto internacional). Macmillan, Londres.
1981. captulo I
2
Joyce L.Hocker y William W.Wilmot: Interpersonal Conflict. Third Edition. Wm.C.Brown Publishers,
USA, 1991
3
Galtung, Johan. Conflict transformation by peaceful means. (The transcend method). United Nations Management
Training Programme. United Nations 2000.En: http://www.transcend.org/ pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf
(Consultado octubre 2007).
4
Fisas, Vicenc. Abordar el conflicto: la negociacin y la mediacin. Prevencin y resolucin de conflictos. Artculo sin
fecha.
5
Vase: Sarti Castaeda, Carlos Alberto; Aguilar Umaa, Isabel. La conflictividad guatemalteca y su abordaje
constructivo. Fundacin Propaz, Fondo de Gobernabilidad IBIS/ Embajada del Reino de los Pases Bajos. Guatemala,
2006.

Conflictividad Viene a ser como un subsistema social que involucra a amplios sectores de
agraria: poblacin, alimentado por la interaccin de factores sociales, econmicos,
polticos y culturales que por las particularidades de la historia agraria
guatemalteca, mantienen una alta susceptibilidad de generar tensiones locales y
a otros niveles, a veces desembocando en violencia.6
Conflictividad Un subsistema social que involucra a amplios sectores de poblacin y su

socio ambiental: interaccin directa e indirecta con los recursos naturales, se manifiesta
principalmente a travs de disputas relacionadas con la concentracin y limitacin
en el uso de los recursos naturales (el acceso o uso del agua, bosques, explotacin
minera, construccin de hidroelctricas, uso de tierras ubicadas en reas
protegidas, siembra de nuevos cultivos, etc.).
suelen poner en contacto a los extremos de la escala social: las empresas

globalizadas y los grupos pobres.
Conflicto socio se entiende relacionado con el uso y manejo de recursos naturales que suelen dar
ambiental: cuenta de manifestaciones de problemas sociales y econmicos debido a intereses
contrapuestos entre el mundo natural y social, y por ende convoca a una
perspectiva interdisciplinaria y multisectorial para su abordaje7
Fcilmente, puede significar el encuentro de cosmovisiones ambientales y de

vida. Por un lado, el medio ambiente es visto como un recurso econmico, o
sistema de recursos naturales; y por otro lado, el medio ambiente se hace
equivaler a espacios o escenarios de vida. El problema radica en que el
encuentro entre estas dos perspectivas suele darse bajo un contexto o lgica de
dominacin8.
Conflictividad Un estado colectivo de vulnerabilidad producido por vivencias cotidianas o

relacionada con percepciones simblicas de amenazas individuales y colectivas a la seguridad
la Inseguridad humana, los derechos y el bienestar lo que resulta en distintas formas de
Ciudadana violencia y la exclusin de los espacios fsicos y sociales de la ciudad, limitando
la participacin ciudadana.
Hablamos de inseguridad ciudadana en vez de seguridad ciudadana debido a que

la palabra inseguridad nos permite abordar el anlisis de la seguridad humana en
dos dimensiones: una dimensin subjetiva, es decir, la percepcin de
vulnerabilidad y el miedo que condicionan los patrones de relacionamiento y por
6
Dinmicas Agrarias en Guatemala, VII, 2003
7
(Programa CyC: UPAZ IDRC http://www.upeace.org/cyc/)
8
Vase: Quintana Ramrez. Ana Patricia. El conflicto socio ambiental y estrategias de manejo. Sin fecha.

otro lado, la dimensin objetiva que es la posibilidad real de ser vctima basada en
experiencias y hechos sucedidos en contra de la integridad personal y los
derechos ciudadanos. Bajo esta perspectiva, el concepto de inseguridad ciudadana
nos permite comprender y analizar los conflictos y las violencias que surgen de
estos como expresiones de interaccin social y que no se agotan en la
significacin del delito y facilitando su relacin con otros factores que pueden
verse diluidos en el anlisis como la globalizacin, violencias estructurales y
culturales que perpetan modelos sociales que en s mismos son conflictivos y
generan inseguridad9.
9
Definicin propuesta en el taller Seguridad Ciudadana Urbana y Transformacin de Conflictos llevado a cabo en
Bogot, Colombia en el mes de Abril de 2008 y organizado por The American Friends Service Committee,
AFSC, Colombia.

El desglose de una definicin operativa de Conflicto
El conflicto es una lucha expresada entre, por lo menos, dos partes interdependientes que perciben metas
incompatibles, escasez de recursos e interferencia de la otra parte para la consecucin de sus metas u objetivos 10
10
Esta definicin est basada en las adaptaciones de Juan Pablo Lederach y Philip Thomas (1994) del concepto aportado por Joyce L.Hocker y William W.Wilmot:
Interpersonal Conflict. Third Edition. Wm.C.Brown Publishers, USA, 1991.

TALLER DE ANLISIS Y TRANSFORMACIN DE CONFLICTOS, DILOGO Y MANEJO DE CRISIS. Ro Hondo, 16-18/1/2013
El Conflicto y su Doble Dimensin11

Siempre han habido, hay y siempre habrn conflictosson parte natural de las sociedades 8
porque son inherentes a las relaciones humanas. Muchas veces tenemos una percepcin
negativa del conflicto debido a que percibimos el conflicto por medio de sus consecuencias
destructivas, y no por lo que es en s. El conflicto entonces presenta una doble dimensin
PELIGRO + OPORTUNIDAD. Y por donde abordemos el conflicto determinar los
resultados a obtener.
De la forma como
abordemos el conflicto
Oportunidad
depende el tipo de Peligro
resultados que obtengamos.
Una Dimensin de Peligro, Negativa o Destructiva, convierte el conflicto en un escenario

de salidas violentas, impulsando su escalada, lo que se logra con violencia slo se sostiene
con violencia (M Gandhi). Esta dimensin negativa acarrea deterioro en las relaciones
entre personas y grupos, crea desconfianza, violaciones a los derechos humanos, desgaste
del sistema democrtico y deseos de venganza entre otras consecuencias. Y una Dimensin
de Oportunidad, Positiva y Constructiva: Da la oportunidad de generar cambios sociales
e individuales importantes que favorezcan una solucin negociada y no violenta y por
supuesto ayudan a restablecer las relaciones entre las partes. Pero una salida no violenta
tampoco es sencilla, requiere voluntad, habilidad y capacidad para transformar la energa
negativa del conflicto en un motor de cambio.
11
Textos tomados de OEA-PROPAZ Guatemala 1999.
Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero 2013

Johan Galtun (noruego) y el Tringulo de la Violencia.
Enfoques para el Abordaje de Conflictos Sociales:

Siguiendo a Juan Pablo Lederach (menonita, estadounidense), este explica la diferencia
existente entre conceptos y los enfoques que evocan en el abordaje de los conflictos y lo
hace de la manera siguiente12:
Resolucin de conflictos: La resolucin era un concepto temprano y todava

dominante que describa el campo de estudio ms acadmico y su aplicacin prctica. El
concepto indica la necesidad de comprender cmo evoluciona y termina el conflicto.
Estimula el desarrollo de estrategias y habilidades para manejar los voltiles y demasiado
a menudo destructivos resultados del conflicto. Frecuentemente, este enfoque promueve
sutilmente y conceptualmente la impresin de que el conflicto no es deseable y debera
ser eliminado, o por lo menos reducido.
Ciertamente, es verdad que en cualquier progresin de un conflicto se hacen decisiones

especficas y las expresiones del conflicto pueden terminar. Pero si la relacin contina, el
conflicto permanece. Si no se ha dado un cambio que aumente los niveles de justicia
12
Lederach, John Paul, Preparing for Peace, Conflic Transformation Across Culture. Syracuse
University Press, 1996, pp. 13-19

debido a que las causas estructurales del conflicto continan sin ser afectadas,
entonces la reduccin o eliminacin de la expresin abierta del conflicto puede ser un
ejercicio de cooptacin. Por esto, el concepto de resolucin puede que no describa
adecuadamente la naturaleza permanente del conflicto en el flujo y reflujo de la 10
relacin a travs del tiempo, ni que describa su utilidad en la construccin de la paz.
Gestin de conflictos: Es un concepto que surge a finales de los aos setentas

en el lenguaje de practicantes y algunos acadmicos del mundo occidental y apuntaba hacia
la idea de que el conflicto sigue ciertos patrones predecibles y dinmicas que podran
ser comprendidas y reguladas. Vendra a ser como construir un puente sobre un ro
revuelto o embalsarlo para producir electricidad, as, podramos canalizar la energa del
conflicto hacia resultados productivos. La evolucin del concepto era un esfuerzo para
tomar en cuenta la naturaleza y el papel del conflicto en las relaciones. Plantearon que el
conflicto era natural y deba ser gerenciado o manejado. La gerencia, como concepto,
reconoca que el conflicto no se resolva en el sentido de que nos desharamos de l, ms
bien el nfasis se pona en afectar sus componentes y consecuencias destructivas. No
obstante, la experiencia nos dice que no siempre es posible gerenciar la accin e interaccin
humanas del mismo modo que podemos gerenciar las cosas o elementos en el mundo fsico.
Es un concepto que reconoce que el conflicto no puede resolverse en el sentido de librarse

de l y pone el acento en limitar sus consecuencias destructivas. Es un concepto que no
recoge el sentido amplio de pacificacin, y se limita a los aspectos tcnicos y prcticos del
esfuerzo.
Transformacin de conflictos: Trmino inicialmente utilizado en el entorno

universitario Menonita con el que se reconoce el conflicto como un motor de cambio, con
el potencial de producir o provocar cambios a nivel personal, relacional, grupal / estructural
y cultural. Es un enfoque que propone la posibilidad de aprovechar el conflicto para
construir algo. Para lograrlo plantea trabajar no slo a nivel del contenido, sino tambin a
nivel de las relaciones en donde a menudo estriba la posibilidad de soluciones o resultados
ms duraderos y sostenibles. Transformacin es un enfoque esencialmente de mediano y
largo plazo.
Aplicando este enfoque podemos nombrar o DESCRIBIR cules son los cambios
generados por el conflicto y tambin nos propone la posibilidad de PRESCRIBIR o
proyectar cambios diferentes y encontrar las estrategias necesarias para inducir a cambios
deseados y as evitar los cambios negativos generados por el conflicto.
El enfoque de Transformacin plantea que el conflicto, en tanto se basa en relaciones,

nace en el mundo de los significados y de la percepcin humana, cambia constantemente
por la continua interaccin humana, y el mismo cambia a la misma gente que le da vida y
al ambiente social en el que se crea y evoluciona y por tanto tambin tiene la capacidad de
transformarse. No se trata, entonces, de concebir los resultados de la transformacin como
ausencia de conflictos, pues son inherentes a las relaciones humanas, sino de encauzarlos
por medio de abordajes y prcticas pacficas de manera que su energa pueda ser
aprovechada como un motor de cambio social.

. Prevencin de Conflictos (o sus escaladas violentas): En 1992, el

Secretario General de las Naciones Unidas, Boutros-Ghali dio a conocer el informe Un
11
Programa de Paz, en el que instaba a este organismo a intervenir en la identificacin, en
su fase ms temprana posible, de focos potenciales de conflicto con el fin de eliminar las
fuentes de tensin antes del estallido de la violencia. Este informe proporcion un
importante impulso a los argumentos a favor de la adopcin de una poltica global de
prevencin de conflictos por parte de la comunidad internacional.
Desde la perspectiva gubernamental, uno de los argumentos principales para iniciar

actividades preventivas es el considerable costo y la escasa eficacia de una participacin
posterior al estallido del conflicto, adems de la repercusin en trminos humanos,
polticos, econmicos y medioambientales que un conflicto en un pas puede tener y sobre
el resto de los pases. Junto a la creciente preocupacin de los gobiernos por una mejora de
la accin preventiva, la sociedad civil ha adquirido paulatinamente un papel cada vez ms
relevante en este campo. En la mayora de los conflictos sociales ha aumentado el nmero
de organizaciones e instancias de la sociedad civil que, junto a las ya implicadas en la
cooperacin para el desarrollo, la accin humanitaria y la defensa de los derechos humanos,
se dedican de forma especfica a actividades de prevencin de conflictos, gestin de
conflictos y resolucin de conflictos.
Operativamente, prevencin de conflictos se define como el conjunto de acciones

emprendidas a corto, medio y largo plazo con el fin de evitar la emergencia de un conflicto
latente entre partes enfrentadas o, en caso de manifestarse, impedir su escalada hasta una
situacin de violencia abierta o, en algunos casos, su reaparicin. Las estrategias de
prevencin de conflictos sociales se basan en tres principios fundamentales: (1) la reaccin
temprana ante las seales de un conflicto potencial, (2) un enfoque integral para reducir las
tensiones que pueden desencadenar el conflicto violento y, (3) el esfuerzo por resolver y
transformar las causas de raz que subyacen a la violencia13.
As pues, sobre la base de estos principios, se establece la distincin entre la prevencin

operacional, en referencia al conjunto de medidas y, o mecanismos (formales y alternos)
polticos, legales, econmicos, policiales y, o militares aplicables a corto plazo ante una
situacin de violencia inminente, y la prevencin estructural, que incluye aquellas
medidas a mediano y largo plazo orientadas a evitar que un conflicto emerja o, de
manifestarse, a que no vuelva a reproducirse. Esto tiene que ver directamente con la
transformacin de conflictos14.
13
La aplicacin de los tres principios tiene como base fundamental el registro y anlisis de
informacin sobre conflictos y conflictividad, usualmente, a travs de sistemas y, o
subsistemas de alerta temprana.
14
Comisin Carnegie sobre la Prevencin de los Conflictos Violentos (1997). La Prevencin de
los Conflictos Violentos: Resumen Ejecutivo del Informe Final. Carnegie Corporation of New
York. Disponible en http://www.wilsoncenter.org/subsites/ccpdc/pubs/for/spfr.htm

. Crisis: El Instituto de Altos Estudios Militares15, (ALEMI) define la crisis como

"una situacin de agravamiento de la tensin entre dos o ms partes, motivada por factores
polticos, ideolgicos, econmicos o sociales, que surge cuando se genera una amenaza
12
sobre los intereses vitales de un pas o alianza, en orden a conseguir una situacin
ventajosa y obligando a los antagonistas a la bsqueda de una solucin, con riesgo de
conflicto armado". Esta definicin, si bien da cabida a todas las crisis internacionales,
excluye las que podemos denominar internas, causa en multitud de circunstancias del
conflicto en su ms alto grado como es el armado. Otros manuales militares la definen
como "una situacin de tensin que alterando el equilibrio existente, puede tener
repercusiones importantes en la seguridad internacional o interna, e incluso dar lugar a un
conflicto armado (violento)".16
Del anlisis de las anteriores definiciones podemos extraer las siguientes conclusiones que
definen una situacin de crisis:
- Existencia de un periodo de tensin entre dos o ms partes.
- Ante una agudizacin de la tensin, necesidad, en ocasiones urgente, de tomar
decisiones polticas, diplomticas, econmicas, policiales y hasta militares, etc.
- Dicho agravamiento de la tensin puede desembocar en un enfrentamiento violento.
Se puede sintetizar lo expuesto diciendo que en toda crisis existe una accin o se produce
una situacin que, alterando el proceso de normalidad, puede tener consecuencias
importantes que exigen para prevenirla o remediarla la adopcin de medidas urgentes de
todo tipo entre las cuales pueden incluir el empleo de la fuerza como "ltima ratio".
Se caracterizan por ser situaciones inesperadas total o parcialmente que alteran la

normalidad de las relaciones entre sus actores (sociales, polticos, etc.) que pasan a ser del
dominio pblico y representan una amenaza para la estabilidad poltica, econmica y social.
Aunque existan circunstancias que puedan presagiarlas el detonador casi siempre se
presenta de forma intempestiva. Muchas veces y siguiendo la tabla de progresin del
conflicto social de Adam Curle, estas situaciones son la manifestacin extrema de
conflictos latentes o manifiestos que arriban a la confrontacin de manera violenta. A partir
de los sucesos las personas e instituciones directamente vinculadas pierden su normalidad
cotidiana y se observa cierta prdida de control. Los actores directamente involucrados
suelen tomar decisiones irreflexivas y de corto plazo solo para responder a la presin.
. Sistemas de Alerta Temprana: Para llevar a cabo un adecuado y oportuno

manejo de las situaciones de crisis ser imprescindible contar, previa y permanentemente,
con un adecuado sistema o subsistema que lo haga posible. Las caractersticas que debe
poseer son las siguientes:
Se ha sealado como uno de los elementos definitorios de las situaciones de crisis la

aparicin o agravamiento de una tensin existente entre dos o ms partes; ello nos lleva
a considerar la necesidad de disponer permanentemente de toda la informacin
15
Espaa
16
Doctrina de Empleo de las Fuerzas Terrestres (DO1-001). Espaa

necesaria sobre aquellas situaciones sociales y actores capaces de provocar un riesgo, lo

que es tanto como decir que es necesario un desarrollado Sistema de Registro y Anlisis
de Informacin (por supuesto, siempre en el marco de lo democrtico y respetando el
estado de Derecho), dotado de analistas expertos y con los oportunos equipos de 13
tratamiento, transmisin y aprovechamiento de la informacin en tiempo til.
El resultado del anlisis de esta informacin puede traducirse en la toma rpida de

decisiones de orden poltico, econmico, social y, siempre como ltimo ratio, de
orden policial y de uso legtimo de la fuerza. Por tanto, los elementos capaces de tomar
estas decisiones, habida cuenta que las mismas pueden tener consecuencias de
trascendencia, es lgico que deben pertenecer a entidades con mandato y capacidad de
responder adecuadamente a las causalidades de fondo. Por otra parte, debe disponer de
un adecuado sistema de transmisiones rpido y fiable, capaz de transmitir esas
decisiones a los rganos de ejecucin (Ministerios, Secretaras, Instancias, Fuerzas de
Seguridad, etc.).

El Enfoque de Transformacin de Conflictos 14
Persona Relacin
Contenido + Relacin Resultados de

Mediano y Largo
Plazo
Transformacin Reconocimiento y
aprovechamiento
de la
interdependencia
Grupo o
Estructura Prcticas
organizacional culturales

Escalada del Conflicto: Una transformacin destructiva

15
QUE ES
Una herramienta para el anlisis del proceso o curso que ha tomado un conflicto.
PARA QUE SIRVE:
Para determinar en que momento se ubica un conflicto determinado.

Para determinar el curso o procedimiento que han seguido las partes a partir de que surge
el conflicto.
CUANDO UTILIZARLA:
Cuando queramos averiguar en que paso o nivel se encuentra el conflicto.

Para determinar el curso que las partes o actores le han dado al conflicto.
Para determinar el punto de entrada (negociacin, mediacin, conciliacin, intervencin
en crisis)
ESCALADA DEL CONFLICTO

Un conflicto experimenta una escalada cuando va aumentando progresivamente
en sus dimensiones. Ms grande de lo que era inicialmente.
Cuando se suscita la escalada de un conflicto se dan ciertos cambios que
transforman las relaciones y dinmicas de las personas o grupos que estn
involucradas en l
PASOS DE LA ESCALADA DEL CONFLICTO

1. IDENTIFICACION DEL CONFLICTO O DESACUERDO.

Inicia con un problema o desacuerdo 16
Las personas involucradas comprenden que se les ha presentado un obstculo y que
tienen que solventarlo.
Hacen lo posible por encontrarle salidas al problema
2. PERSONALIZACION DEL CONFLICTO (primer cambio)

Cuando las personas involucradas dejan de ver el problema en s y comienzan a
considerar que el problema son las personas con las que tienen el desacuerdo.
Se dan los roces y las mutuas acusaciones,
Se generaliza, se exagera
Culpa mutua del problema
3. MULTIPLICACION DE LO CONFLICTOS (Segundo cambio)

Ms problemas al original
Las personas se ven inmersas en un verdadero lo.
Con ms aristas por considerar y resolver
Las personas se sienten: enredadas, confundidas y perdidas en medio de tanta
complicacin.
4. INVOLUCRAMIENTO/ MAS PERSONAS (Tercer cambio)

Comienzan a meterse ms personas
Surgen los chismes, las informaciones falsas, los prejuicios.
Las personas que se agregan pueden hacerlo por voluntad propia o pueden
verse arrastradas a tomar partido en el problema debido a la dinmica y la
energa que va cobrando
5. ENSAAMIENTO DEL CONFLICTO (Cuarto cambio)

Los problemas cobran vida propia
Se da el principio de reciprocidad
Frente a las acciones de una de las partes, la otra responde con otras similares

o peores.
ojo por ojo y diente por diente
17
Espiral de hostilidades y hasta violencia que pareciera que no va a tener fin.
La confianza y la comunicacin disminuyen considerablemente
Radicalizacin de posiciones: no ceder
Continuar en la lucha y la agresin
Las posibilidades para el dilogo y la comunicacin muy remotas
6. POLARIZACION
Fractura o rompimiento completo de las relaciones de las personas
involucradas.
Las personas dejan de hablarse
Se ve a la otra parte como enemiga por lo tanto hay que obstaculizar su
camino.
Hay alejamiento
Hay divisin.
Una Transformacin Constructiva:

Relacin 18
Persona
Grupo/Estructura Cultura
1. Platicar con las partes para saber de qu trata el

problema
2. Establecer las reglas del juego
3. Ubicar los intereses y reubicar el problema
4. Generar opciones
5. Evaluar opciones
6. Hacer una propuesta
7. Armar el acuerdo y cuidar los aspectos de
seguimiento y sostenibilidad
19
Diferentes lgicas, diferentes narrativas sobre una misma situacin

conflictiva:
El Caballo de Felipe
Un caso para Introduccin al Dilogo

20
ACERCA DEL DILOGO

Utilidad del Dilogo:
Como valor es un principio gua.

Como objetivo, es el norte que ayuda a evitar posiciones paternalistas, dirigismo y la creacin de dependencia.
Como metodologa, articula el proceso de diseo y respuesta a las necesidades de los participantes.

21
Dilogo y Conflicto:
Histricamente, el dilogo es el nico sustituto vlido a la confrontacin violenta. Sin embargo, hay dilogos
que no dejan huella alguna; otros, por el contrario, cambian las relaciones entre las partes en disputa y allanan
el camino para lograr acuerdos sostenibles y durables.
Dilogo: Algunos Resultados
Algunos tipos de dilogo pueden verse como un proceso de construccin de relaciones si no armoniosas al
menos no hostiles.
Otros proyectos de dilogo pueden arrojar resultados asombrosos... veamos algunos de ellos:
Disolucin de estereotipos largamente conservados.
Desconfianzas superadas.
Consecucin de una comprensin mutua de los problemas.
Formacin de visiones bi-partitas o multipartitas, o sea, de propsitos compartidos.
Nuevas perspectivas.
Logro de nuevos entendimientos.
Nuevos niveles de creatividad estimulados.
Reforzamiento de vnculos comunitarios.
Acuerdos consensuados
Ejecucin responsable y sostenible de los acuerdos
Dos tipos de Dilogo desde la prctica Institucional:
Dilogos de acercamiento:

No existe una agenda rgida.

La prioridad No es tomar decisiones. 22
Son dilogos para acercar a las partes, intentar explicitar supuestos y superar prejuicios y estereotipos.
Suelen ser necesarios para entrar en contacto con los intereses psicolgicos y procesales, de las partes, previo
a otro tipo de dilogos donde se podra ya negociar sobre intereses sustantivos.
Dilogos para la concertacin:
Las partes ya estn en franca actividad de generacin de opciones y solucin de problemas.

Se toman decisiones.
Se llega a acuerdos y se establecen compromisos.
Por qu fracasan algunos dilogos?
Frecuentemente, la violencia, el odio y la desconfianza pueden ser ms fuertes que la motivacin al dilogo.
O pueden darse fuertes diferencias en intereses que se tornen fuertes obstculos al dilogo.
Las razones ms frecuentes, sin embargo, las podemos encontrar en que el proceso no se sabe llevar de
manera adecuada. Se requiere de habilidades particulares que muchos de nosotros no hemos tenido
oportunidades de practicar.
Tres capacidades esenciales:

1. Capacidades tcnicas: incluyen familiaridad con las metodologas, enfoques, herramientas y tcnicas que facilitan los procesos
grupales, la innovacin y la toma de decisiones.
2. Capacidades polticas: incluyen la capacidad de leer, comprender y actuar con sensibilidad frente a las dinmicas de poder.

3. Capacidades culturales: implican tener comprensin y sensibilidad intercultural.
Todas estas capacidades son esenciales para modelar el cmo, es decir la forma en que se desarrolla una23 iniciativa de dilogo que, en
ltima instancia, es tan importante como el qu, es decir, el objetivo de la iniciativa. Adicionalmente es fundamental tener en cuenta
tres reglas bsicas: indagacin, transparencia y autoreflexin.
La indagacin:
Adoptar la actitud de indagacin resultar ms eficaz para poder establecer relaciones abiertas que adoptar la actitud de quien
defiende una causa. Ya vendr su oportunidad para expresarse.
Tener curiosidad por las personas, escuchar sus historias y mostrar empata, son formas de conectarse con los dems y tratarlos con
respeto.
Hacer preguntas, pero no slo para recoger informacin sino tambin para comprender a los dems y aprender de ellos. El objetivo
es llevar a las personas hacia un dilogo, y no imponrselo.
Hacer que las personas expresen la temtica que para ellos tiene importancia y alentarlos a enunciar sus aspiraciones.
La Transparencia:
Es esencial para crear y mantener la confianza. Actuar con transparencia significa compartir informacin importante, reconocer lo
que est en juego y los problemas que puedan surgir, aun cuando resulten difciles, sensibles o embarazosos, y expresar con
sinceridad los pensamientos y sentimientos.
Este tipo de confianza es necesaria para construir un dilogo incluyente que debe convocar a personas de ambos lados de las
barreras polticas, socioeconmicas, culturales, religiosas y tnicas. Superar esas barreras y mitigar los desequilibrios de poder es
uno de los mayores desafos.
Naturalmente, la sola conducta individual no basta para superar estos difciles desafos. Pero si la gente percibe a la persona
promotora del dilogo como autntica y digna de confianza, esta persona ser un agente ms eficaz para lograr que todo el sistema
se movilice en ese sentido.
La Autoreflexin:
Es clave para la apertura y la flexibilidad.

Aprender implica estar abierto a ideas y perspectivas nuevas, y esto con frecuencia requiere reconocer y abandonar supuestos y
preconceptos, al menos de manera temporal. Sin embargo, para abandonarlos es necesario ser consciente de ellos, lo que implica
autorreflexin. 24
Siempre atentos/as al Tringulo de Satisfaccin
El TRINGULO DE SATISFACCIN:
1. En pginas anteriores se ha afirmado que el enfoque de transformacin de conflictos busca y promueve el
encuentro de soluciones mutuamente satisfactorias para las partes pero cuidando que la relacin arribe o
recupere un grado de confianza tal que lleve a la sostenibilidad de los compromisos asumidos como salida
del conflicto. Pero cmo esto puede ser posible si la mayora de ocasiones la confianza es lo primero que se
pierde cuando un conflicto se hace manifiesto. Ciertamente, no resulta fcil este propsito, por lo mismo,
una parte directamente involucrada que experimente un cambio de actitud y quiera cambiar el rumbo de
una escalada, o un tercero que quiera iniciar y facilitar un proceso de bsqueda de soluciones mutuamente
satisfactorias, deber comprender que la base para una relacin de confianza estriba en aspectos objetivos,
subjetivos y normativos de las partes que se expresan a travs de intereses. Si estos no se reconocen y no
se satisfacen en el desarrollo del proceso, las partes no estarn totalmente conformes con el proceso ni con
los resultados del mismo.
2. Y es que todas las personas, estn en el marco de un conflicto o no, tienen intereses que necesitan o creen
que necesitan satisfacer para sentirse realizados o para pasar del conflicto a la cooperacin.
3. Nosotros creemos que los intereses que las personas tienen se pueden agrupar y/o clasificar en tres grupos
o tipos: intereses psicolgicos (o subjetivos), intereses sustantivos (u objetivos) e intereses procesales (o
normativos). Esta clasificacin se recoge en lo que se ha llamado el tringulo de satisfaccin, llamado as

porque en la medida que los intereses de las tres reas sean alcanzados, una persona o grupo de personas
tendrn satisfaccin. 25
Tringulo de Satisfaccin
Intereses Intereses
Psicolgicos Procesales
Sentirse escuchado/a, Cmo abordaremos el problema?
entendido/a, reconocido/a, Cmo se tomarn las decisiones?
respetado/a, atendido/a Qu proceso vamos a seguir?
Intereses
Sustantivos
Lo concreto que se busca: dinero,
tierra, posesin, agua, etc.

Tabla de Anlisis y Preparacin:
Las Partes Temas Posiciones Intereses Opciones: Poder e Influencia

Quines son las Cules son los Qu demandan cada Por qu? Qu opciones posibles 26 Qu medios de poder e influencia
Partes directamente temas a Parte como solucin al Para qu? vemos que satisfacen las tienen las partes para incidir en las
involucradas? negociar? problema? necesidades de ambos? decisiones de su contraparte?

EL DILEMA DE LOS TRANSPORTISTAS17

Ustedes son los Gerentes de las cuatro Compaas mayores de transporte que enlazan las 27
ciudades de Guatemala y Antigua. Solamente estas cuatro: Norte, Sur, Oriente y Occidente,
proveen transporte extra urbano entre las dos ciudades. Las cuatro estn comprometidas a
proveer servicio continuo entre la ruta de Guatemala - Antigua y viceversa. Las cuatro son
de similar tamao y tal capacidad que no hay la posibilidad de que cualquiera de ellas cierre
su negocio como resultado de la actividad en el mercado sobre esta ruta.
La meta de Ustedes como Gerentes de cada una es lograr la mayor ganancia posible.
Debido a que tradicionalmente existe una base estable de pasajeros entre los dos centros
urbanos, las ganancias mensuales de cada compaa dependen completamente de las tarifas
que cada una establece para dicho mes. Regulaciones del transporte de buses extra urbanos
se manejan rgidamente por el Ministerio respectivo, incluyendo normas para las tarifas. Se
permitir a las compaas de transporte fijar sus tarifas individualmente sea a Q. 10 a Q.
20 durante los prximos ocho meses. Se requiere tambin que las compaas establezcan
sus tarifas de antemano para todo un mes, y las regulaciones prohben que los
representantes de las compaas hablen entre s de los precios, excepto durante las
temporadas de mayor cantidad de pasajeros (abril y agosto).
Las ganancias de cualquier mes de cada compaa son determinadas por la combinacin de
las tarifas o precios que cada compaa establece para cada mes. En tal sentido y por
tratarse de cuatro compaas, slo hay cinco combinaciones posibles y en dependencia total
de las tarifas permitidas para cobrarse.
TARIFA Y GANANCIAS O PRDIDAS PARA CADA COMBINACIN

Compaa Compaa Compaa Compaa
Tarifa G/P Tarifa G/P Tarifa G/P Tarifa G/P
COMBINACION
1 Q.10 -1000 Q.10 -1000 Q.10 -1000 Q.10 -1000
2 Q.10 1000 Q.10 1000 Q.10 1000 Q.20 -3000
3 Q.10 2000 Q.10 2000 Q.20 -2000 Q.20 -2000
4 Q.10 3000 Q.20 -1000 Q.20 -1000 Q.20 -1000
5 Q.20 1000 Q.20 1000 Q.20 1000 Q.20 1000
Durante la temporada de ms pasajeros, se puede esperar que las ganancias y, o las prdidas
aumenten al doble, triple hasta ms pero siempre de acuerdo con la misma cantidad de
base que est en esta programacin. Los funcionarios de la Direccin de Transporte
Extraurbano le avisarn a usted cuando entregar los precios del mes y sobre los factores por
los cuales multiplicar los resultados en los meses de mayor cantidad de pasajeros.
17
Tomado de Center for Collaborative Solucitons (2001). Adaptado por Herbert Ortega
(2003)

Usted y sus compaeros dentro de cada compaa, juntos tienen que decidir la tarifa que
cobrarn para cada mes. Asegrese de que su decisin se haga confidencialmente y de
manera puntual. La decisin de cuanto cobrar cada compaa se compartir con las otras
tres despus de que cada una ha establecido su tarifa para el mes. Se proveer a cada 28
compaa unas hojas de precios para anunciar su tarifa establecida para el mes.
Tambin cada compaa debe mantener un registro de las ganancias y de las prdidas en la
siguiente forma de reporte.
EL NOMBRE DE SU COMPAA__________________________________
DECLARACIN DE GANANCIAS Y PRDIDAS

Las El Balance
MES Ganancias de su
TARIFAS DE LA COMPAA y Prdidas Compaa
de su
Norte Sur Oriente Occidente Compaa
Enero
Febrero
Marzo
Abril (x2)
Mayo
Junio
Julio
Agosto (x5)
Sombra del Futuro

Septm (x10)
Octubre
Noviembre
Diciembre

Comunicacin Constructiva:
29
Una persona La otra persona

habla escucha sin opinar
Generacin de Confianza
y se arriesga o anima a Quien habla se

profundizar ms Siente escuchada
Importante para ayudar al otro u otra a vaciarse

Para ponerse en zapatos de la otra persona y para cesar la
confrontacin
Importante para aprender hechos, informacin, intereses y
sentimientos
Relacin entre Auto-estima, confianza y poder
Clave: SER GENUINO/A

Comunicacin Constructiva
30
La comunicacin puede crear conflicto, hacer manifiesto el
conflicto y, o ser la va para resolver el conflicto.
La comunicacin tiene dos dimensiones fundamentales que
deben funcionar simultneamente en un dilogo para
fomentar la cooperacin y no la competencia.
Tenemos por un lado el escuchar activo y, por el otro,
expresarse en una forma constructiva y no ofensiva.
Escucha Comunicacin Expresarnos

Activa Constructiva sin ofender
Escucha Activa:
Por qu hacerlo?
Para demostrar que la persona ha sido escuchada.
Para demostrar que se le ha entendido, tanto a nivel
de contenido (hechos) como de sentimientos.
Para animar a que la persona siga hablando,
profundizando en trminos de sus preocupaciones,
desahogo.
Para crear un sentir de empata entre la persona que
habla y la que escucha.
Para obtener informacin ms precisa.
Cmo hacerlo?
Escuchar cuidadosamente a la persona y tratar de

distinguir entre la parte sustantiva y el contenido emocional

de lo expresado.
Evaluar la intensidad de las emociones de la persona y 31
buscar formas de reconocerla.
Parafrasear o resumir lo que ha entendido.
La parfrasis:
Significa identificar los sentimientos y los hechos e
incluirlos dentro de una frase.
Al parafrasear, se debe procurar no poner el acento en
posibles crticas a otra persona.
El parafraseo debe estar libre de juicios y valores
personales.
Se trata de entender lo que el otro piensa y siente y
comunicarle que se le ha comprendido pero en
nuestras propias palabras
Capacidad de Resumir:
A diferencia del parafraseo, se trata de resumir todo lo
dicho hasta que la persona deja de hablar, sin
interrupciones de por medio.
Al resumir, se deben destacar los puntos ms importantes
de lo escuchado, tanto a nivel de los hechos como de los
sentimientos.
Se busca abiertamente la afirmacin de que se ha
entendido el problema correcta y completamente, segn su
perspectiva.
Con ello se logran dos cosas:
Hacer una descripcin del problema, que ayuda a
otros a entender claramente las dimensiones del
conflicto.
Se le comunica al otro que se le ha escuchado y
entendido.
Describir sin Evaluar:

Herramienta muy til para facilitar mayor comprensin y

evitar equivocaciones innecesarias.
32
Se trata de poder describir los hechos sin evaluarlos ni opinar
sobre ellos.
Se trata tambin de reconocer que todos manejamos, en
nuestro interior, valores, creencias, suposiciones, prejuicios
pero que se deben dejar de lado para ser lo ms objetivo
posible.
Expresarnos sin ofender / Asertividad:

Es la otra parte de la comunicacin constructiva; el otro lado
de la medalla, por as decirlo, del Escuchar Activo.
Consiste en expresarnos de la manera que sea menos
ofensiva y que ayude a la otra persona a saber concretamente
lo que queremos.
Sugiere hablar de una forma descriptiva y no valorativa; es
decir, evitando las exageraciones y las expresiones muy
generalizadas (Siempre, jams, nunca, todo el tiempo, etc.)
El Mensaje Yo:
Habilidad de afirmar mis emociones, preocupaciones y
necesidades en una forma constructiva y no defensiva.
Diferente del Mensaje usted, que usualmente
comienza con una acusacin o cuestionamiento hacia la
otra persona.
Es una forma de decir cmo me afect (los sentimientos
y el efecto) lo que hizo la otra persona (un hecho).
Mensaje Yo: 3 partes
Me siento... (emocin o sentimiento)

Cuando usted... (decir lo que hizo el otro u otra: un
hecho)
Porque... (el efecto de tal comportamiento)

Reubicar el problema (una habilidad clave):

Definiciones: 33
UBICAR: identificar la forma en que las partes de un conflicto, cada una

por separado, entiende y plantea o ubica la situacin, los temas y sus
intereses.
RE-UBICAR: consiste en el proceso de cambiar la forma en que las

partes conceptualizan la situacin, actitudes y conductas propias y
ajenas, los temas y los intereses. Es el proceso de cambiar la forma de
definir o estructurar la situacin.
Para qu sirve Reubicar?
Para identificar los intereses o necesidades subyacentes que se

estn satisfaciendo por la posicin planteada.
Para facilitar la transicin de una negociacin en base a posiciones a
una con base a intereses.
Modificar los tiempos o fechas topes.
Despojar el contenido emocional de la comunicacin.
Despojar el lenguaje txico y el que est empapado de valores.
GUIA para REUBICAR
Expresados como posiciones o

Planteamiento original de Planteamiento original de
soluciones unilaterales
Parte A incompatibles Parte B
Al preguntar que es lo que realmente

quiere expresar cada uno, aparecen
Intereses de Parte A las preocupaciones de fondo, lo Intereses de Parte B
genuino del planteamiento individual.
por qu? para qu?
Una adecuada reformulacin del problema con base en los intereses

permite que las partes lo vean como un dilema a resolver y ya no una
batalla a ganar.
Cmo satisfacer las necesidades de A y, a la vez,

satisfacer las necesidades de B?
OEA-PROPAZ, Guatemala 1999.

Negociaciones basadas en intereses y basadas en posiciones:
34
Negociacin basada en posiciones
Es una forma de negociar que parte de la solucin que cada parte plantea
desde el principio. Es decir:
Cada parte trae la solucin que cree mejor y trata de convencer a la

otra de aceptarla.
Luego, regatean en un intento por encontrar una solucin
mnimamente aceptable para los dos.
Cmo negociar en base a posiciones?
Pienso en lo que ms me conviene y lo propongo como solucin.

La otra parte hace lo mismo.
Los dos empezamos a regatear hasta que encontramos una
solucin que podra ser aceptable a ambos, pero ninguno consigue
todo lo deseado.
Actitudes presentes en una negociacin basada en posiciones
De competencia: Alguien tiene que ganar y alguien que perder.

De exclusividad: Existe slo una solucin correcta, la que yo
propongo.
Cualquier ganancia ma = prdida de mi contraparte.
Las concesiones son signos o muestras de debilidad.
Negociacin basada en intereses:
Es una forma de negociar que parte de la importancia de la relacin. En vez

de arrancar hablando sobre soluciones, las partes primero hablan sobre las
necesidades de cada quien y luego buscan encontrar soluciones que las
satisfagan.

Cmo negociar en base a intereses?
Reconociendo la importancia de la relacin. 35

Evitando hablar sobre soluciones al principio.
Primero, se debe hablar sobre lo que nos preocupa, tratando de
descubrir los intereses del otro y explicitando los nuestros.
Replantear el problema de una forma que contemple los intereses
de todos.
Buscar diferentes soluciones posibles y escoger entre todas y todos
las mejores.
Actitudes presentes en una negociacin basada en intereses
La relacin es importante.
Es posible encontrar formas de satisfacer la necesidades de los dos
para que todos ganen.
De cooperacin: compartir el problema vindolo como algo que
demanda una solucin y no como algo que ha de ganarse.
Creer en la existencia de varias posibles soluciones.

I. Entrada II. Platicar/Conversar 36
Tiene que ver con

Recoger las perspectivas de
las partes
EL PROCESO
quines (partes
principales en conflicto, Tiene que ver con el pasado DE PRESTAR
qu ha pasado?
el rol del tercero) y cmo
(el proceso y los pasos
AYUDA COMO
Qu hace falta para
del proceso) platicar (significa algo ms TERCERO
La confianza que slo hablar
Negociar la negociacin Habilidades: generar

confianza, crear espacios,
El lugar escuchar resumir,
III. Ubicar
expresarse sin ofender.
V. Salida Tiene que ver con el presente
Hace falta paciencia
dnde estamos?
Soluciones concretas
quin va a hacer qu, Aqu se trata de crear un marco
cundo, cmo y dnde?- comn de los temas pasar de
tu y yo a nosotros
Naturaleza de la relacin
reconciliacin, Qu hace falta aqu? Habilidades
IV. Arreglar
naturaleza /expectativas, de anlisis, sntesis, ubicar y
esperanzas /miedos Tiene que ver con el futuro reubicar
a dnde vamos? Qu
Un problema bien planteado es
vamos a hacer?
ms de la mitad de la solucin
Habilidades: solucionar
problemas, generar
opciones evaluar opciones,
hacer propuestas
Dos enfoques: contenido y Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero 2013
la relacin
37
1 Generar confianza. 1 2
2 Arreglos logsticos y Pasos de la Mediacin
distribucin de la sala de
reunin.
3 Inicio de la reunin.
9 Generar Opciones
4 Identificacin de los temas a
trabajar.
10 Evaluar las opciones
11 Hacer una propuesta

5 Elaboracin de la agenda.
12 Armar un acuerdo y cerrar
6 Comenzar a hablar de un tema.
7 Explorar los intereses y las Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero 2013
necesidades.
38

Referencias bibliogrficas: 39
1. Lederach, John Paul, Preparing for Peace, Conflic Transformation Across Culture.
Syracuse University Press, 1996.
2. Lederach, John Paul Lederach. Construyendo la Paz: reconciliacin sostenible en
sociedades dividas.
3. The Structure of International Conflict (La estructura del conflicto internacional).
Macmillan, Londres. 1981.
4. Joyce L.Hocker y William W.Wilmot: Interpersonal Conflict. Third Edition.
Wm.C.Brown Publishers, USA, 1991
5. Galtung, Johan. Conflict transformation by peaceful means. (The transcend method).
United Nations Management Training Programme. United Nations 2000. En:
http://www.transcend.org/ pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf (Consultado
octubre 2007).
6. Fisas, Vicenc. Abordar el conflicto: la negociacin y la mediacin. Prevencin y
resolucin de conflictos. Artculo sin fecha.
7. Sarti Castaeda, Carlos Alberto; Aguilar Umaa, Isabel. La conflictividad guatemalteca
y su abordaje constructivo. Fundacin Propaz, Fondo de Gobernabilidad IBIS/
Embajada del Reino de los Pases Bajos. Guatemala, 2006.
8. Dinmicas Agrarias en Guatemala, VII, 2003
9. Programa CyC: UPAZ IDRC http://www.upeace.org/cyc/
10. Quintana Ramrez. Ana Patricia. El conflicto socio ambiental y estrategias de manejo.
Fotocopia de Separata. Sin fecha.
11. Documento Final de Taller: Seguridad Ciudadana Urbana y Transformacin de
Conflictos llevado a cabo en Bogot, Colombia en el mes de Abril de 2008 y
organizado por The American Friends Service Committee, AFSC, Colombia.
12. Comisin Carnegie sobre la Prevencin de los Conflictos Violentos (1997). La
Prevencin de los Conflictos Violentos: Resumen Ejecutivo del Informe Final.
Carnegie Corporation of New York. Disponible en
http://www.wilsoncenter.org/subsites/ccpdc/pubs/for/spfr.htm
13. Ghali, Boutros Boutros, Un Programa de Paz. 1992. Propuesta de Secretario General
de Naciones Unidas.
14. Ortega Pinto, Herbert David. La Teora del Conflicto y la Resolucin de Conflictos.
Universidad para la Paz: Programa Cultura de Paz y Democracia en Amrica Central.
Serie Textos Bsicos, # 8.
15. Ortega Pinto, Herbert David. Gua para el Anlisis y Mediacin en la Resolucin de
Conflictos. Publicacin del Instituto de Relaciones Internacionales y de Investigacin
para la Paz, IRIPAZ. Guatemala. 1995.
16. Ortega Pinto Herbert David. Los cuatro mbitos de la transformacin de conflictos.
Ponencia en Seminario: Construyendo el Marco de la Comunidad Virtual de
Aprendizaje, DIALOGUE AND EXCHANGE PROGRAM: Ciudad de Guatemala 12 y
13 de Septiembre, 2010.

17. Ortega Pinto Herbert David. Manual de Resolucin Alternativa de Conflictos y Crisis
en los Recursos Naturales. Procuradura de los Derechos Humanos. Guatemala, mayo
2009.
40
18. Ortega Pinto, Herbert: Elementos Bsicos de la Conflictividad Social en Guatemala.
Ponencia en Ciclo de Conferencias de PROMUDEL-GTZ. Guatemala, Octubre 2008.
19. Ortega Pinto, Herbert: Algunas consideraciones sobre la prevencin y resolucin de
conflictos sociopolticos y socioeconmicos. Revista PRISMA. Programa
Centroamericano de OEA para el Fortalecimiento de la Seguridad Democrtica, OEA-
PCA. Guatemala, Septiembre 2006.
20. Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD. La Pobreza, el Conflicto y la
Inseguridad: Un crculo vicioso. Publicacin por el da internacional de los Derechos
Humanos 10 de diciembre, 2006.
21. Manifiesto de Sevilla sobre la No Violencia. UNESCO 1986, Sevilla, Espaa

TALLER DE CAPACITACIN SOBRE ANALISIS y TRANSFORMACIN DE

CONFLICTOS, DILOGO y MANEJO DE CRISIS.
Para Delegados Departamentales y Gobernadores de Chiquimula, Zacapa y El 41
Progreso.
Hotel El Atlntico, Ro Hondo, Zacapa, 16 18 de enero de 2013
Hoja de Evaluacin
1. Qu aprendizajes y, o fortalecimientos obtuvo usted en este taller?
2. Qu temas, sesiones y, o actividades encontr usted de mayor utilidad?
3. Qu temas, sesiones y, o actividades encontr usted menos tiles?
4. Qu comentarios, valoraciones y, o sugerencias tiene usted para el equipo facilitador?
Nombre: (Opcional)
_________________________________________________________________________

Material de Apoyo para Particip Taller Quetzaltenango 29 - 31 Ene 2013

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Material de Apoyo para Particip Taller Quetzaltenango 29 - 31 Ene 2013

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Secretara De Asuntos Polticos

Departamento de Sustentabilidad Democrtica y Misiones Especiales

MATERIAL DE APOYO PARA LOS Y LAS

Fortalecer a delegados departamentales de Gobierno y Gobernadores en sus capacidades

1. Presentar la visin institucional del Gobierno y el MINGOB para el abordaje de la

3. Presentar marcos conceptuales y operativos para la construccin de la paz y el abordaje

4. Presentar y practicar el uso de herramientas de anlisis de conflictos, sus etapas y los

5. Practicar tcnicas y habilidades especficas para el desarrollo del dilogo y de una

6. Compartir visiones, pautas y experiencias en y para el manejo de crisis derivadas de los

Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero, 2013

Da Uno: Da Dos: Da Tres:

Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero, 2013

Comprendiendo el Conflicto Social:

En este contexto, a conflictividades estructurales de larga data como la relacionada a la tierra, se le

Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero, 2013

Conceptos bsicos para el entendimiento de la Conflictividad en Guatemala:

Puede haber conflictos sin violencia, aunque no violencia sin conflicto4.

Conflictividad En consecuencia, conflictividad social viene a entenderese no como la mera suma

Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero, 2013

Conflictividad Un subsistema social que involucra a amplios sectores de poblacin y su

suelen poner en contacto a los extremos de la escala social: las empresas

Fcilmente, puede significar el encuentro de cosmovisiones ambientales y de

Conflictividad Un estado colectivo de vulnerabilidad producido por vivencias cotidianas o

Hablamos de inseguridad ciudadana en vez de seguridad ciudadana debido a que

Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero, 2013

Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero, 2013

Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero, 2013

El Conflicto y su Doble Dimensin11

Una Dimensin de Peligro, Negativa o Destructiva, convierte el conflicto en un escenario

Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero 2013

Johan Galtun (noruego) y el Tringulo de la Violencia.

Enfoques para el Abordaje de Conflictos Sociales:

Resolucin de conflictos: La resolucin era un concepto temprano y todava

Ciertamente, es verdad que en cualquier progresin de un conflicto se hacen decisiones

Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero 2013

Gestin de conflictos: Es un concepto que surge a finales de los aos setentas

Es un concepto que reconoce que el conflicto no puede resolverse en el sentido de librarse

Transformacin de conflictos: Trmino inicialmente utilizado en el entorno

El enfoque de Transformacin plantea que el conflicto, en tanto se basa en relaciones,

Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero 2013

. Prevencin de Conflictos (o sus escaladas violentas): En 1992, el

Desde la perspectiva gubernamental, uno de los argumentos principales para iniciar

Operativamente, prevencin de conflictos se define como el conjunto de acciones

As pues, sobre la base de estos principios, se establece la distincin entre la prevencin

Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero 2013

. Crisis: El Instituto de Altos Estudios Militares15, (ALEMI) define la crisis como

Se caracterizan por ser situaciones inesperadas total o parcialmente que alteran la

. Sistemas de Alerta Temprana: Para llevar a cabo un adecuado y oportuno

Se ha sealado como uno de los elementos definitorios de las situaciones de crisis la

Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero 2013

necesaria sobre aquellas situaciones sociales y actores capaces de provocar un riesgo, lo

El resultado del anlisis de esta informacin puede traducirse en la toma rpida de

Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero 2013

El Enfoque de Transformacin de Conflictos 14

Contenido + Relacin Resultados de

Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero 2013

Escalada del Conflicto: Una transformacin destructiva

PARA QUE SIRVE:

Para determinar en que momento se ubica un conflicto determinado.

Cuando queramos averiguar en que paso o nivel se encuentra el conflicto.

ESCALADA DEL CONFLICTO

PASOS DE LA ESCALADA DEL CONFLICTO

Consultor Capacitador: Herbert Ortega. Guatemala, Enero 2013