Gestin de proyectos.

Planificacin y
programacin de proyectos.

Grado en Qumica
4 curso, 1 cuatrimestre
Curso acadmico: 2016/2017
 NDICE
1. GESTIN DE PROYECTOS
i. INTRODUCCIN
ii. DEFINICIN Y ALCANCE DEL PROYECTO
iii. PLANIFICACIN DEL PROYECTO
iv. PROGRAMACIN DEL PROYECTO
v. EJECUCIN Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO
vi. DOCUMENTACIN. PLANES DEL PROYECTO
2. PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE PROYECTOS
i. DIAGRAMAS DE GANTT
ii. CPM
iii. PERT
iv. OPTIMIZACIN DE TIEMPO COSTE
v. EQUILIBRADO DE CARGAS DE TRABAJO
vi. LAS DURACIONES Y LA FIABILIDAD DEL PROGRAMA
Gestin de proyectos
 INTRODUCCIN
La gestin de un proyecto tiene como misin:

Establecer los objetivos del proyecto

Definir la metodologa a seguir
Planificar y programar tareas y recursos
Corregir desviaciones
Comunicar progresos y resultados.

La gestin de proyectos comprende la gestin del alcance, plazos, costes, calidad

y riesgo.
 INTRODUCCIN
Sin embargo los objetivos fundamentales que debe satisfacer la gestin de
proyectos son:
Cumplimiento del plazo previsto.
Cumplimiento del presupuesto del proyecto.
Obtencin de los resultados previstos (conformidad con las especificaciones),
es decir, consecucin de la calidad requerida.
Todo ello con la adecuada utilizacin de los recursos.

Independientemente de la fase del proyecto donde estemos y del rea funcional

(alcance, plazos, costes, calidad y riesgo), la gestin de proyectos siempre se
estructura en los siguientes procesos:

Planificacin
y programacin.
Seguimiento de la ejecucin.
Control.
 DEFINICIN Y ALCANCE DEL PROYECTO
Hay que definir con claridad y unvocamente:
Los objetivos del proyecto
Su tamao
Su inicio
Su conclusin
Los recursos disponibles
Las restricciones internas
Las limitaciones externas
Los factores influyentes
El marco legal
El mbito geogrfico
As como todas aquellas caractersticas que contribuyan a definir las reglas del
juego donde se va a desarrollar el proyecto.
 DEFINICIN Y ALCANCE DEL PROYECTO
Esta etapa de definicin se denomina delimitacin del alcance y contribuye a
reducir la incertidumbre que rodea a un proyecto as como a fijar los criterios
que van a definir su xito o fracaso.

En paralelo, ser necesario definir la estructura del equipo que va a

desarrollar el proyecto, la estructura de la organizacin para desarrollarlo,
el nivel jerrquico y la capacidad de decisin del director del proyecto. Esos
aspectos son funciones de la direccin y se desarrollan en paralelo con el proceso
de delimitacin del alcance del proyecto.

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 PLANIFICACIN DEL PROYECTO
En la gestin de proyectos, planificar consta de las siguientes operaciones:

Especificar sus objetivos (definidos en el alcance).

Estructurarlo en actividades y tareas.
Establecer la secuencia, prioridades y dependencia entre tareas.
Estimar la duracin de dichas tareas.
Definir los recursos disponibles.
Definir el presupuesto admisible.

Posteriormente se har la programacin del proyecto, donde el plan se

convierte en programa, es decir, la secuencia de tareas se plasma en un
calendario donde se han fijado las fechas de inicio y fin.

Plan
Programa
 PLANIFICACIN DEL PROYECTO
Descomposicin de las fases en actividades y tareas

Las tareas que se obtengan tras la descomposicin de las fases y actividades

deben tener un comienzo y un final, con unos criterios claros de inicio y
terminacin.
Su duracin debe estar en un margen y unidades que posibilite su seguimiento.
Adems, solo deben tener asignados aquellos recursos que sean estrictamente
necesarios para su desarrollo, siendo deseable que cada tarea sea realizada por
un nico recurso.
 PLANIFICACIN DEL PROYECTO
Duracin de las tareas

Para estimar la duracin de una tarea se supone que se dispone de los recursos
que de forma normal seran necesarios para realizar la actividad, entendindose
as los medios humanos y materiales que habitualmente dispone y utiliza la
organizacin que desarrolla el proyecto. Todas las hiptesis realizadas para
estimar la duracin deben estar reflejadas en la documentacin.
La persona que realiza las estimaciones debe ser un tcnico experimentado con
prctica en proyectos similares y criterio. Si no es posible recurrir a datos
histricos de proyectos semejantes, se utiliza un enfoque probabilista.
 PLANIFICACIN DEL PROYECTO
Relaciones de dependencia

En cuanto a las relaciones de dependencia entre tareas, primero se ha de definir

el orden en que se deben realizar las actividades. Luego debe indicarse el orden
de las tareas en relacin con el resto. Las precedencias y dependencias entre
tareas pueden ser de diferente tipo. La ms habitual es la denominada fin-inicio,
que significa que una tarea no puede empezarse hasta que se ha terminado la
precedente. Tambin es posible correlacionar los inicios o los fines de varias
tareas, denominndose esta relacin inicio-inicio (o fin-fin). Tambin es posible
establecer un retardo entre el fin de una tarea y el inicio de la siguiente, o entre
los inicios o entre los finales de las mismas.
 PLANIFICACIN DEL PROYECTO
Asignacin de recursos

En la asignacin de recursos a cada tarea, se identificar la persona, equipo, y/o

recursos materiales que deben participar en cada tarea. La asignacin de
recursos presenta dos problemas: evitar la sobreasignacin y procurar el
equilibrado de cargas de trabajo.

El primero (sobreasignacin) se produce cuando se dispone de un nmero

insuficiente de recursos para atender todas las tareas donde son necesarios. Para
reducir la duracin de un proyecto es mejor desarrollar en paralelo el mayor
nmero posible de tareas. Si comparten el mismo recurso, el total de necesidades
puede superar la disponibilidad prevista. La manera ms sencilla de solucionarlo
es conseguir ms recursos de ese tipo. Pero eso no siempre es posible. En ese
caso habr que retrasar alguna tarea hasta que los recursos queden disponibles.
A esto ltimo se llama nivelacin del recurso.
 PLANIFICACIN DEL PROYECTO
Coste de cada tarea

Una vez estimadas las duraciones y asignados los recursos disponibles a cada
tarea, hay que calcular el coste de la tarea:

Coste de recursos humanos: para cada tarea se calculan las horas de trabajo, que
multiplicadas por su tasa horaria da el coste del recurso para la tarea. Sumando las de los
diferentes recursos se obtiene el coste de la tarea. Sumando el coste de todas las tareas se
obtiene el presupuesto de recursos humanos.

Coste de materiales: se obtiene a partir de la lista de materiales definida en el

proyecto. Para cada tarea se multiplicar la cantidad utilizada por el precio unitario.
Sumando el coste de todos los materiales para todas las tareas se obtiene este captulo.

Coste de equipamiento: se contabiliza el alquiler de maquinaria, tiles, vehculos,

elementos fungibles, etc. por el periodo de tiempo que se vayan a usar. Para el
equipamiento propio se considerar la amortizacin y gastos de mantenimiento.
 PLANIFICACIN DEL PROYECTO
Coste de cada tarea

Los costes anteriores son costes directos. Hay que tener en cuenta tambin los
indirectos:
Gastos financieros: son funcin del capital financiado y del periodo desde que
se realizan los desembolsos hasta que se perciben los ingresos por el proyecto.
Hay que realizar un plan de pagos y cobros, dependiendo de la programacin del
proyecto y del tipo de contrato formalizado.

Gastos administrativos: son gastos derivados del uso de una infraestructura

organizativa que da soporte al proyecto. Suelen determinarse como u porcentaje
fijo (10-15%) del coste total del proyecto. Adems, la empresa que desarrolla el
proyecto agregar otro porcentaje como beneficio.
 PLANIFICACIN DEL PROYECTO
En el proyecto suelen incluirse hitos.

Los hitos son acontecimientos o eventos que deben ocurrir en un momento

determinado del desarrollo del proyecto. Suelen reflejar el inicio o fin de una fase
o etapa, o la aparicin de una influencia procedente del exterior del proyecto
(obtencin de una licencia, etc.). Si el hito no sucede en el momento previsto, el
proyecto suele retrasarse. Hay que controlas los hitos, igual que las tareas.
 PROGRAMACIN DEL PROYECTO
La programacin consiste en las siguientes operaciones:

Programacin de tiempos donde se asignan las fechas de inicio y fin para

cada tarea. En ese momento se puede calcular la duracin prevista del proyecto.
Se puede hacer mediante un diagrama de Gantt o con aplicaciones informticas
(PERT, CPM, etc)

Programacin de recursos. Una vez programadas las fechas, aparecen los

conflictos con la asignacin de recursos que deben solucionarse mediante las
tcnicas de nivelacin.

Anlisis de costes. Quedan ahora definidos los costes directos de cada tarea y
del proyecto.
 PROGRAMACIN DEL PROYECTO
La verificacin de la programacin consiste en:

Comprobar si el plazo y presupuesto previstos resultan satisfactorios

Comprobar si es necesario modificar el plan
Ver si es posible reducir los tiempos
Intentar reducir los costes para cada tarea

Una vez identificados donde es necesario realizar un ajuste se pueden aplicar las
siguientes acciones:

Ajuste de tiempos en las tareas. Se puede intentar reducir la duracin de una tarea
asignando recursos de mayor rendimiento o un mayor nmero de recursos o haciendo
que el recurso dedique ms tiempo. Tambin se puede intentar fraccionar la tarea en
subtareas que puedan hacerse en paralelo.
Ajuste de tiempos del proyecto. Existe de reducir la duracin de las tareas crticas, o
reconsiderar las relaciones de precedencia de forma que se modifique la secuencia de
tareas crticas.
Ajuste de la asignacin de recursos.
 EJECUCIN Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO
El proyecto suele desarrollarse en un ambiente de incertidumbre, es decir, sometido a
riesgos. Si no fuera as, las desviaciones solo lo seran por error o negligencia del personal.

El seguimiento del plan consiste en comprobar si los resultados obtenidos (plazo, coste,
calidad) coinciden con los objetivos previstos. Se analiza si en cada tarea se ha empleado
el tiempo programado y los recursos previamente asignados. Tambin se examina la
calidad de los subsistemas del proyecto que se han completado. Las desviaciones en las
tareas y recursos programados se traducen en las desviaciones en el coste real frente al
presupuestado.

El proceso de seguimiento se hace de forma peridica, con objeto de adoptar medidas

correctoras o de control para reconducir el desarrollo del proyecto.

En la etapa de planificacin es posible a veces anticipar alguno de los problemas que

puedan surgir. En el proceso de control se analiza la informacin obtenida durante el
seguimiento, se evala su repercusin, se generan las posibles alternativas de actuacin y
se deciden las respuestas apropiadas para rectificar la marcha del proyecto. Normalmente
estas medidas consumen recursos extra que se traducen en un incremento del
presupuesto.
Planificacin y programacin de proyectos
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
En apartados anteriores se ha estudiado el concepto de planificacin y
programacin de un proyecto. Aqu se van a analizar las tcnicas que permiten
elaborar el programa del proyecto.

6.1.- DIAGRAMAS DE GANTT

Este diagrama fue ideado por Gantt a principios del siglo XX (primera guerra
mundial). Tiene muchas aplicaciones, aunque aqu se va a usar para programar
proyectos.

El diagrama consiste en situar en un lateral las actividades que componen el

proyecto y en la parte superior diversas unidades de tiempo. A cada actividad se
le asigna un trazo o barra horizontal de longitud proporcional a su duracin,
situando el comienzo de esa barra en la fecha en que se considera que empieza la
actividad. El grfico representar las fechas de inicio de las actividades y su
duracin.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
La elaboracin de este diagrama tiene las siguientes fases:

Determinacin de las actividades

Estimacin de su duracin.
Representacin grfica de su duracin mediante una barra horizontal situada en
el momento de inicio de la actividad.
Enumeracin de las actividades principales y establecimiento de las
dependencias.
Conversin de la escala de tiempos en das de calendario.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
Es un diagrama de fcil comprensin y utilizacin y que presenta unas
limitaciones, como son:

Se usa para proyectos con un nmero de actividades pequeo.

El proceso de la estimacin de la duracin de cada actividad es arbitrario.
No se representan los condicionantes del proceso en el diagrama, por ej., la
influencia de algunas actividades sobre la duracin de otras.
Se presentan dificultades para prever los recursos necesarios.
No permite conocer el efecto de las acciones correctoras aplicadas a una
actividad sobre el conjunto de la planificacin.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
Alrededor de 1957 se desarrollaron casi a la vez dos herramientas para evitar
retrasos en los proyectos:
CPM (Critical Path Method)
PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Estas tcnicas ayudan a:

- Representar grficamente el proyecto, lo que hace que se entienda mejor su
estructura.
- Calcular la duracin total del proyecto.
- Calcular las fechas en que se podran comenzar cada una de las actividades.
- Determinar las actividades crticas, es decir, aquellas que no se pueden
retrasar sin que se retrase la duracin total del proyecto
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
CPM:

Desarrollada por Morgan Walker (Du Pont) y por J.E. Kelley (Remington
Rand).
La tcnica CPM se aplic a disminuir el tiempo necesario para parar, reparar,
mantener, inspeccionar y volver a arrancar una unidad de metanol, que pas de
12 a 9 das. Durante 25 aos se haban usado las mejores tcnicas disponibles y
no lograron bajar de 12 das.
El trabajo se debe dividir en un nmero de actividades y para cada actividad se
debe estimar un tiempo promedio para poderla realizar.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
CPM:

A modo de ejemplo, consideremos un trabajo que consiste en cambiar la rueda

de un coche. En la Tabla 1 se muestra la lista de actividades para cambiar la
rueda.
Cdigo Actividad Tiempo, segundos
A Poner el freno de mano 5
B Sacar el gato del maletero 30
C Sacar la llave para aflojar los tornillos 20
D Quitar el embellecedor de la rueda 10
E Sacar los tornillos de la rueda 150
F Subir el coche con el gato 100
G Sacar la rueda de repuesto del maletero 120
H Quitar la rueda 10
I Colocar la rueda de repuesto 30
J Colocar los tornillos 30
K Apretar los tornillos 120
L Poner el embellecedor 50
M Bajar el coche con el gato 50
N Colocar el gato en el maletero 60
P Colocar la llave en el maletero 30
Q Colocar la rueda pinchada en el maletero 40
R Soltar el freno de mano 5
TIEMPO TOTAL 850
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
CPM:

El siguiente paso es determinar que tareas deben preceder a cada actividad. Por
ej., antes de sacar los tornillos habr que quitar el embellecedor, es decir, D debe
preceder a E. Una forma de mostrar este proceso es construyendo un diagrama
como el de la Figura 2.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
CPM:

Cada flecha representa una de las actividades listadas anteriormente.

Los puntos de salida y llegada de las flechas se llaman nodos.
La longitud de la flecha o su ngulo no tienen ninguna importancia.
Las letras de la figura son las que aparecan en la tabla anterior.
Los nmeros entre parntesis son el tiempo necesario para completar cada
actividad.
Las actividades S y T son actividades ficticias que no consumen tiempo. Ello se
debe a que hay una regla que dice que dos flechas no pueden estar conectadas a
los mismos dos nodos. Esas actividades ficticias se muestran con lneas a trazos.
Si nos fijamos en la actividad que finaliza en un nodo, eso indica que esa
actividad debe completarse antes de cualquier actividad que tenga su origen en
ese nodo. As, yendo de adelante para atrs se puede saber que actividades deben
completarse antes de que una actividad dada pueda empezar.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
CPM:

En ese ejemplo, si los tiempos son correctos, se tardaran 850 segundos en cambiar la
rueda. Supongamos que nos ayuda otra persona, se podra cambiar la rueda en 425
segundos? Y si nos ayudan otras dos personas ms se podra cambiar en 213 segundos?
Para poder contestar supongamos que el tiempo que se tarda en realizar cada tarea es fijo.
Es decir, que cada tarea la realiza una persona y que si se pone a dos personas a realizar
esa actividad no se consigue disminuir el tiempo. Eso indica que ms personas trabajando
en cambiar la rueda podrn reducir el tiempo total si es que pueden realizar tareas en
paralelo. Cul es el tiempo mnimo en que puede cambiarse la rueda? Como hay cinco
actividades (N,L,P,R y Q) en paralelo, hasta cinco personas pueden trabajar a la vez. En
segundo lugar, consideremos la ruta que nos da el tiempo mximo para alcanzar cada
nodo. Ese ser el tiempo mnimo que tendr que pasar antes de que se pueda empezar la
siguiente actividad. Por ej., antes de poder empezar la actividad H, tendrn que pasar 180
segundos.
Si se sigue este procedimiento a lo largo del diagrama CPM, se podr determinar el
tiempo mnimo para alcanzar el ltimo nodo. Este ser el tiempo mnimo que se tardar
en realizar el proyecto. El camino que da el tiempo mximo para alcanzar el nodo final es
el llamado Camino Critico. La suma de los tiempos en este ejemplo es de 470 segundos.
Ese es el tiempo mnimo para cambiar la rueda.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:

El PERT es muy parecido al CPM.

Al igual que l, se empieza descomponiendo el proyecto en actividades y se
establece el orden en que deben realizarse.
Las reglas para construir el diagrama de flechas o grafo son las siguientes:
Cada actividad debe tener un suceso que la preceda y otro en el que acabe.
Lgicamente cada suceso tendr al menos una actividad que le preceda y
otra que le siga, salvo el primero y el ltimo sucesos.
Ninguna actividad debe comenzar hasta que se haya producido el suceso
que le precede. Ningn suceso puede considerarse realizado hasta que
todas las actividades que terminen en l hayan finalizado.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:

Si en una zona de la red aparecen actividades paralelas con sucesos inicial

y final comunes, se sustituyen esas actividades por una red parcial que
tenga los mismos sucesos inicial y final, en la que mediante la
introduccin de actividades ficticias y sucesos intermedios, no existan
actividades paralelas.
Se evitar la concurrencia de actividades en un mismo suceso que
ocasionen relaciones de dependencia confusas entre esas actividades. Para
ello se introducirn sucesos intermedios y actividades ficticias hasta que
las relaciones de dependencia queden bien establecidas.
Ningn suceso puede ser a la vez suceso inicial y final de un camino
formado por actividades de la red. Es decir, no puede haber lazos.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:

En el PERT se desarroll el concepto de disponer de tres estimaciones de

tiempo para cada actividad, y usar luego la teora de probabilidades para
determinar si se poda conseguir una organizacin.
Un tiempo es el tiempo ms probable para realizar una actividad, tm. Ese
es el tiempo que se usa en el mtodo CPM.
Otro tiempo es el optimista, to, que es el tiempo mnimo en que se puede
realizar una actividad si no hubiese problemas. Se puede asegurar que el
95% de las veces se tardar ms que ese tiempo.
El tercero es el pesimista, tp. Es el tiempo que se tardara en realizar una
actividad si todo fuese mal. En el 5% de las veces se supera ese tiempo. A
partir de estos tiempos se obtiene el tiempo previsto, te (es el que se usa
para hacer los diagramas y calcular el camino crtico, etc.), de la siguiente
frmula:
to + 4tm + t p
te =
6
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:

Ejemplo: instalar una columna lavadora en un proceso existente.

Un diagrama PERT no difiere mucho de un CPM:
Los nodos o sucesos en el PERT se numeran de forma que sea cual sea la ruta
seguida, el nmero de cada suceso es mayor que el de cualquier suceso previo.
Los sucesos se suelen numerar de diez en diez inicialmente. As se puede luego
insertar otras actividades que se haban olvidado.
Todas las actividades se codifican indicando el suceso en el que comienzan y el
suceso donde finalizan. Estos nmeros se dan en la Tabla 2 junto con las tres
estimaciones de tiempo y el tiempo previsto. En parntesis estn los cdigos de
las actividades. Si no se hubiesen insertado actividades ficticias, las actividades C
y D as como L y K tendran los mismos cdigos. Entonces cada actividad no
tendra un cdigo nico y el ordenador no podra distinguirlas.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN

P S Actividad to tm tp te
10 20 Diseo del proceso (A) 11 14 16 13.8
20 30 Diseo del proyecto (B) 12 14 17 14.2
30 50 Compra de la columna (C) 75 85 100 85.8
30 70 Compra de la bomba (D) 58 68 78 68.0
30 40 Compra de la tubera (E) 40 45 55 46.7
40 100 Tubera prefabricada (F) 4 5 6 5.0
20 100 Ereccin del andamiaje (G) 2 2 2 2.0
30 60 Acondicionamiento del lugar (H) 30 40 60 41.7
60 70 Hormign (J) 40 40 41 40.2
70 100 Instalacin de la bomba (K) 3 3 4 3.2
70 90 Instalacin de la columna (L) 3 4 5 4.0
100 110 Conexin de la tubera (M) 3 4 5 4.0
110 120 Soldadura de la tubera (N) 3 3 4 3.2
30 80 Parada del proceso (P) 12 14 16 14.0
80 100 Quitar algunas tuberas y hacer cambios en 12 16 20 16.0
el equipo existente (Q)
120 130 Ensayo de presin, etc. (R) 6 7 10 7.3
130 150 Puesta en marcha del proceso y ensayo de la 4 5 8 5.3
torre lavadora (S)
130 140 Quitar el andamiaje (T) 1 1 1 1.0
140 150 Limpieza (U) 3 3 3 3.0
50 70 V 0 0 0 0.0
90 100 W 0 0 0 0.0
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:

Tiempo de mxima antelacin, TE: es el tiempo ms corto para un suceso

determinado.
Este tiempo se puede calcular recorriendo la red de izquierda a derecha, sumando
el tiempo previsto para esa actividad al tiempo de mxima antelacin con que
puede empezar.
Si slo hay un camino desde el comienzo del proyecto hasta esa actividad, el
tiempo de mxima antelacin es la suma de los tiempos previstos de esa actividad
y de las actividades que la preceden.
Si hay ms de un camino para llegar a esa actividad, habr que sumar al tiempo
previsto para esa actividad los tiempos previstos de las actividades en el camino
que d el tiempo ms largo.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:

Por ej., antes de que puedan empezar las actividades que salen del suceso 70,
deben completarse las actividades (30,70), (50,70) y (60,70). Luego hay tres
caminos para llegar al suceso 70. El ltimo en terminarse es el que determina la
fecha ms temprana para que empiecen las actividades que salen del suceso 70.
En este caso es el camino (50,70). El tiempo ms temprano en que puede
terminarse la actividad que va del (70,90) es la suma de los tiempos previstos
para (10,20), (20,30), (30,50), (50,70) y (70,90), es decir 117.8 das.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:

ltima fecha permisible, TL: fecha en que se puede terminar cada actividad de
forma que el proyecto finalice a tiempo.
Despus de calcular todas las fechas de mxima antelacin, se elige una
fecha en la que se espera que el proyecto se termine.
Luego se vuelve a la tabla y obtiene la TL.
Para calcular esas fechas se recorre la red de derecha a izquierda restando
fechas a partir de la terminacin del proyecto.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:

Supongamos que se desea completar el proyecto en 135 das. Para ello las
actividades (130,150) y (140,150) deben finalizar en el da 135, entonces la
actividad (130,140) debe finalizar 3 das antes del da 135, es decir, el da 132.
Hay dos actividades que empiezan en el suceso 130, luego cualquier actividad
acabando en ese suceso debe acabarse a tiempo para que el camino ms largo de
los dos que siguen sea completado a tiempo. En este caso, el tiempo previsto para
el camino ms largo es de 5.3 das (130,150). La actividad (120,130) debe acabar
como muy tarde 129.7 das despus de empezar el proyecto.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:

Holgura de un suceso: diferencia entre la ltima fecha permisible y la de

mxima antelacin, TL-TE del suceso considerado.
Un valor positivo de la holgura indica el exceso de tiempo o margen de
retraso de que se dispone para que se produzca el suceso citado.
Si el valor es negativo es que se ha fijado un plazo insuficiente para que se
realice el suceso.
Los elementos con holgura mnima estarn situados en el camino crtico.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:

Margen de una actividad: el exceso de tiempo de que se dispone para la

realizacin de dicha actividad sobre el tiempo de ejecucin previsto para la
misma.
Es la diferencia entre el tiempo previsto, te, para la actividad y la
diferencia entre las fechas de cumplimentacin del suceso final y del
suceso inicial de la actividad considerada.
El margen puede ser positivo o negativo, en este caso indica falta de
tiempo para la ejecucin de la actividad.

Segn lo anterior, la holgura de un suceso es igual al margen de menor valor

algebraico de todas las actividades que en l terminan.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:

Hay varios tipos de mrgenes segn sean los tiempos de ejecucin considerados.
Margen libre: es el exceso de tiempo existente sobre el tiempo previsto
para la realizacin de una actividad cuyo suceso inicial tenga lugar en la
fecha de mxima antelacin y cuyo suceso final tambin se verifique en la
fecha de mxima antelacin, es decir: TEj-TEi-te donde j es el suceso final e
i es el suceso inicial. Se denomina libre porque puede librarse adelantando
al mximo las actividades que preceden a la considerada.
Margen total: es el exceso de tiempo existente sobre el tiempo previsto
para la realizacin de una actividad cuyo suceso inicial tenga lugar en la
fecha de mxima antelacin y cuyo suceso final se verifique en la ltima
fecha previsible: TLj-TEi-te donde j es el suceso final e i es el suceso inicial.
Se llama total porque este margen incluye la totalidad de posibilidades de
ampliacin del plazo para realizar la actividad considerada.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:

Margen condicionado: TLj-TLi-te

Margen independiente: TEj-TLi-te.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:

Para calcular la probabilidad de que el proyecto se complete en un tiempo dado,

se ignoran todas las funciones que no estn en el camino crtico.
Eso es lo mismo que suponer que tienen una holgura suficiente que asegura que
el proyecto no se retrasar debido a ellas.
: variable aleatoria que mide la duracin de una actividad que pertenece al
camino crtico
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:

:la suma de las n variables aleatorias que representan las duraciones de las n
variables actividades del camino crtico.
De esa forma es la variable aleatoria que mide la duracin del proyecto.
Esa variable se supone que sigue una distribucin normal cuya media y
varianza son la suma de las medias y varianzas de las duraciones de las
diferentes actividades del camino crtico. Por ejemplo, la suma de
varianzas de todos los elementos en el camino crtico se estiman usando la
siguiente ecuacin:

2
n
t pi t oi
V =
2

i =1 6

n: nmero de elementos en el camino crtico

tpi: estimacin pesimista del tiempo de la actividad i-sima en el cc
toi: estimacin optimista del tiempo de la actividad i-sima en el cc
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:
Esto permite calcular la probabilidad de terminacin del proyecto en un plazo no
superior a T unidades de tiempo. Es decir, se va a determinar la siguiente
probabilidad:

P( T) = F(T) (1)

donde F(T), funcin de distribucin en el punto T, indica la probabilidad

acumulada hasta el punto T (Figura 4).
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:
La funcin de densidad de una variable normal de media M y varianza V2 es
igual a:

2
t M
1 / 2
1 V (2)
f (t) = e ( t )
2 V

As pues, para obtener la probabilidad buscada (rea rayada bajo la curva de la

Figura 4), hay que resolver la siguiente integral:

2
t M (3)
1/ 2
1 T V dt
P( T) = F(t) =
2 V -
e
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:
Para calcular esta integral (no integrable por procedimientos ordinarios), se
considera la probabilidad de la siguiente expresin:

M T M T M (4)
P = F
V V V

que es equivalente a P(T) = F (T) y realizando el siguiente cambio de variable:

M (5)
' =
V
la expresin (5) se convierte en:

TM TM
P ' = F
donde ' es una variable
normal media
V de Vcero
y varianza uno (tipificacin de la
variable normal .
(6)
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:

La probabilidad dada por (6) se calcula fcilmente, puesto que est tabulada.
Conviene sealar que el tiempo ms temprano del suceso final del proyecto (que
proporciona la duracin del mismo), coincide con la suma de los valores medios
de las actividades del camino crtico, es decir, coincidir con el valor medio de la
variable , que mide la duracin del proyecto.
Por tanto, puesto que la distribucin normal es simtrica respecto a su valor
medio, puede sealarse que la probabilidad de terminar el proyecto en un plazo
no superior al tiempo ms temprano del suceso final es del 50 %.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:

Ejemplo:

El camino crtico de un proyecto est constituido por las siguientes actividades:

A (DA= 2 das; VA2= 0,11);
B (DB= 8 das; VB2= 4);
C (DC= 9 das; VC2= 4);
D (DD= 10 das; VD2= 1,78);
E (DE= 2 das; VE2= 0);

Considerando que la duracin del proyecto es una variable aleatoria que sigue
una distribucin normal, su media y varianza sern, respectivamente:
M = 2 + 8 + 9 + 10 + 2 = 31 das
V2=0,11 +4+4+1,78+0=9,89
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:
a) Si el responsable del proyecto se ha comprometido a finalizar su ejecucin
antes de 34 das hbiles desde el inicio de los trabajos, Qu probabilidad
tendr de cumplir su compromiso?

Solucin:
Sustituyendo en la expresin (6) los siguientes valores:
T=34
M=31
V = 9,89 = 3,1448

resulta:

34 31
P ' = P(' 0,96) = F(0,96)
3,1448
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:

Es decir, la probabilidad que tiene el responsable del proyecto de cumplir su

compromiso es igual a la probabilidad que queda a la izquierda de la abscisa 0,96
en una distribucin normal de media cero y varianza 1. Consultando la Tabla 4,
se determina que esta probabilidad es 0,3315 + 0,5 = 0,83 ( 83%).
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:

b) Si el responsable del proyecto quiere tener una alta seguridad de concluir su

ejecucin (por ejemplo, con una probabilidad del 99,87%), cuntos das deber
indicar en el contrato?
Solucin:

T 31
P ' = 0,9987
3,1448

Consultando en la Tabla 4, la abscisa que proporciona una probabilidad de

0,9987-0,5 = 0,4987, se comprueba que es 3.
Por tanto:

T 31
= 3, T = 40,4 das
3,1448
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
PERT:
a) Si el responsable del proyecto se ha comprometido a finalizar su ejecucin
antes de 34 das hbiles desde el inicio de los trabajos, Qu probabilidad
tendr de cumplir su compromiso?

Solucin:
Sustituyendo en la expresin (6) los siguientes valores:
T=34
M=31
V = 9,89 = 3,1448

resulta:

34 31
P ' = P(' 0,96) = F(0,96)
3,1448
 OPTIMIZACIN DE TIEMPO/COSTE
Al obtener el camino crtico y determinar el tiempo mnimo en que se puede
cambiar una rueda, se supuso que los tiempos para cada actividad eran fijos.
Obviamente, eso no es cierto. Por ej., si los tornillos se aflojan y aprietan con una
mquina, el tiempo ser menor. Si se usa un gato hidrulico en vez de uno
manual, el tiempo ser menor, etc. Supongamos adems que estos extras cuestan
dinero.
Entonces, el reducir tiempo se hace a costa de dinero. Tambin hay que
tener en cuenta que algunas actividades no pueden durar menos, por ej., en este
ejemplo sacar la rueda del maletero lleva un tiempo que no puede disminuirse.
Estas ideas se pueden aplicar a cualquier trabajo. Unas actividades no pueden
acelerarse y otras se pueden acelerar, pero a costa de dinero. De todas formas,
para cualquier actividad hay un tiempo mnimo de forma que esa
actividad no puede realizarse en menos tiempo, no importa lo que se
haga. A eso se le llama el tiempo lmite, y al coste asociado con ese tiempo se le
llama el coste lmite. Esto mismo ocurre con los proyectos.
 OPTIMIZACIN DE TIEMPO/COSTE
Para verlo vamos a considerar la instalacin de una torre de lavado en un
proceso. Las actividades son las de la Tabla.

Cdigo Actividad Tiempo Coste t lmite Coste Pend.

normal () (das) lmite Coste
(das) () (/da)
A Diseo del proceso 14 1000 10 1400 100
B Diseo del proyecto 14 1500 9 2500 200
C Compra de la columna 85 15000 65 16600 80
D Compra de la bomba 68 1300 58 1700 40
E Compra de la tubera 45 2000 35 2200 20
F Tubera prefabricada 5 2300 3 2700 200
G Ereccin del andamiaje 2 500 1 700 200
H Acondicionamiento del lugar 40 6000 30 7000 100
J Hormign 40 3000 40 3000 0
K Instalacin de la bomba 3 3000 3 3000 0
L Instalacin de la columna 4 3500 2 4500 500
M Conexin de la tubera 4 400 2 600 100
N Soldadura de la tubera 3 300 2 400 100
P Parada del proceso 14 500 10 600 25
Q Quitar algunas tuberas y hacer 16 5000 8 7000 250
cambios en el equipo existente
R Ensayo de presin, etc. 7 3000 5 4000 500
S Puesta en marcha del proceso y 5 7000 3 8000 500
ensayo de la torre lavadora
T Quitar el andamiaje 1 150 1 150 0
U Limpieza 3 200 2 300 100
TOTAL 55650 66350
 OPTIMIZACIN DE TIEMPO/COSTE
Se supone que hay una relacin lineal entre el coste y el tiempo para una
actividad. La pendiente de esa lnea la denominaremos pendiente del coste y
representa el coste para ahorrar una unidad de tiempo. A partir de los datos de la
Tabla se puede construir un diagrama de red, tal y como se muestra en la Figura
5.
 OPTIMIZACIN DE TIEMPO/COSTE
Ahora ya se puede determinar la ruta crtica, indicada en la figura por la lnea
ms gruesa. Si todas las actividades se realizasen en el tiempo mnimo, el
proyecto costara 66350 . No obstante, no hace falta llegar a eso para completar
el proyecto en el tiempo mnimo. Para probarlo, vamos a determinar el tiempo
lmite y el coste lmite. Tambin habr que construir una curva de coste vs.
tiempo. As se puede determinar si es ms econmico hacer el trabajo lo antes
posible o no.

Por ej., una empresa puede tener que pagar una multa de 250 /da por operar
sin una columna lavadora. Bajo esas circunstancias puede ser interesante no
acelerar aquellas actividades en el camino crtico que tengan pendientes
superiores a 250 /da.
 OPTIMIZACIN DE TIEMPO/COSTE
Para construir la curva de coste-tiempo, hay que decidir el orden y cantidad con
que se van a acelerar las diferentes actividades.
Se supondr que las actividades que no estn en el camino crtico disponen de
suficientes recursos para que no retrasen el proyecto. De esa forma slo hay que
acelerar las actividades del camino crtico.
La actividad que primero hay que acelerar es aquella que tenga la menor
pendiente de coste. En la Tabla 5 se observa que esto correspondera a la
actividad C. Pero si esta actividad se reduce en ms de 5 das, la actividad C ya no
estar en el camino crtico. El camino crtico pasara por H y J en vez de por C y
V. Por eso hay que reducir el tiempo para hacer C en 5 das. El aumento de coste
sera de 400 .
Ahora hay dos caminos crticos, uno pasa por H y J y el otro por C y V. El
siguiente cambio ms barato que puede hacerse cuesta 100 /da. Esto
corresponde a cambiar las actividades A, M o N. Desde el punto de vista del
CPM, no importa que cambio se haga primero. No obstante, la gerencia tendr
sus preferencias.
 OPTIMIZACIN DE TIEMPO/COSTE
Una vez que estas actividades se reduzcan a sus tiempos correspondientes, el
siguiente cambio correspondera a B, con un coste de 200 /da. No obstante, si
se hace un cambio en C y H, el coste slo sera de 180 .
Como estas actividades estn sobre caminos crticos paralelos, hay que cambiar
una actividad en los dos caminos para acortar el tiempo de finalizacin del
proyecto. Si slo se cambia uno de ellos, la actividad ya no est en el camino
crtico.
En la Tabla 6 se muestra un resumen de todos los cambios en orden. Se puede
lograr un ahorro mximo de 32 das con un coste mnimo de 6500 . El coste
lmite del proyecto sera de 62150 , que es 4200 menos que si todas las
actividades se hicieran en los tiempos lmite.
 OPTIMIZACIN DE TIEMPO/COSTE

Orden Actividad Das ahorrados Coste, Coste por da

cambiada ahorrado,
1 C 5 400 80
2 A 4 400 100
3 M 2 200 100
4 N 1 100 100
5 CyH 10 1800 180
6 B 5 1000 200
7 L 1 500 500
8 R 2 1000 500
9 S 1 500 500
10 SyU 1 600 600
TOTAL 32 6500 203

Planificar no es lo mismo que organizar. Tanto CPM como PERT son

herramientas de planificacin, no instrumentos de organizacin. Para organizar
un proyecto, despus de construir un diagrama de red, hay que evaluar los
recursos humanos y el equipo especial necesario para cada actividad. Entonces
se puede hacer un plan de organizacin para mantener un nivel de trabajo que
asegure el uso de equipos especiales de la forma ms eficaz. En esta fase se
identifica a la persona, equipo y/o recursos materiales que deben participar en
cada una de las tareas.
 OPTIMIZACIN DE TIEMPO/COSTE
La asignacin de recursos plantea dos problemas fundamentales:
evitar la sobreasignacin y
procurar el equilibrado de cargas de trabajo
El primero de ellos se produce cuando se dispone de un nmero de recursos
insuficiente para atender todas las tareas. La manera ms directa de reducir la
duracin de un proyecto es conseguir el desarrollo en paralelo del mayor nmero
de tareas posible. Sin embargo, cuando se estima la duracin para cada tarea se
est suponiendo que se dispone de todos los recursos necesarios para realizarla.
Por tanto, cuando se desarrollan en paralelo varias tareas que comparten el
mismo tipo de recurso, el total de necesidades puede superar la disponibilidad
prevista. La forma ms simple de solucionar el problema es consiguiendo ms
recursos de ese tipo. Otra forma de solucionarlo es retrasar algunas actividades
para evitar el solape en la asignacin de recursos. A esto se denomina nivelacin
del recurso.
 OPTIMIZACIN DE TIEMPO/COSTE
El segundo problema es complementario. Dado que para desarrollar el proyecto
lo ms rpido posible se necesita una cantidad de recursos variable en el tiempo,
la empresa que desarrolla el proyecto debera tener una plantilla estable de
mayor o igual tamao a la mxima necesidad de cada uno de los recursos. Esto es
inaceptable ya que habra mucho recurso ocioso durante parte del proyecto. Se
trata de equilibrar el uso de los recursos. Esto es contradictorio con el objetivo de
conseguir que las tareas se ejecuten en el menor tiempo posible.

La situacin ideal sera disponer de una plantilla de tamao medio y conseguir

secuenciar la realizacin de las tareas de forma que se produzca el menor
nmero posible de tiempos muertos en el uso de los recursos.
Este planteamiento es vlido en el caso de que los recursos sean remunerados en
funcin de las horas que se encuentran disponibles para el proyecto, como ocurre
con la mayor parte de los trabajadores. Pero si los recursos trabajan a destajo o
son pagados por objetivos (trabajo entregado a satisfaccin y con precio
cerrado), el equilibrado deja de ser un problema.
 OPTIMIZACIN DE TIEMPO/COSTE
Algo similar ocurre con los recursos materiales. Si se trata de equipos alquilados
hay que equilibrar su uso, pero si son equipos propios, el problema no es
importante, siempre que se desprecie el coste de oportunidad, es decir, la
posibilidad de usarlos en otro proyecto.

Por tanto, el responsable de la planificacin y programacin deber determinar

el tamao de las plantillas estables para cada tipo de recursos y los refuerzos que
se buscarn para los picos de trabajo, en funcin de las restricciones que suponga
la contratacin y/o adquisicin de nuevos recursos.

En general, se usarn los mismos mecanismos de nivelacin, usados para el

problema de la sobreasignacin.
 EQUILIBRADO DE CARGAS DE TRABAJO
Supngase que el diagrama CPM para un proyecto es el que se muestra, y que el
personal necesario para cada actividad est dado en la Tabla. Si cada actividad se
organiza para que se comience lo antes posible y que se ejecute en el menor
tiempo posible, el nmero de trabajadores empleados cambia de 5 a 37 y flucta
ampliamente (ver Figura).

Actividad A B C D E F G H I J K L M N
Tiempo 3 3 5 1 2 6 4 4 3 7 2 5 2 2
Trabajadores 14 16 6 13 15 6 3 3 12 5 13 7 12 6
 EQUILIBRADO DE CARGAS DE TRABAJO
Los segmentos blancos de cada barra indican la holgura en cada actividad. Una holgura de
3 das significa que esa actividad puede empezar en cualquier da de los cuatro das
consecutivos. Las actividades en el camino crtico no tiene holgura. Hay que considerar
todas las posibilidades para reducir al mnimo las fluctuaciones de trabajadores. La
siguiente figura muestra el resultado de cambiar las fechas de comienzo de cada actividad.

Mediante el anlisis de la asignacin de recursos

se pretende que en ninguno de los periodos de
tiempo en los que se ejecuta el proyecto el
consumo de algn recurso supere la
disponibilidad existente del mismo, siempre con
el objeto de minimizar la duracin del proyecto.
En general, la solucin a esos dos problemas de
nivelacin no es simple ni directa y en la mayora
de los casos se basa en la utilizacin de mtodos
heursticos basados en el establecimiento de unas
reglas de decisin empricas.
LAS DURACIONES Y LA FIABILIDAD DEL PROGRAMA
El nmero de actividades en que se divide un proyecto depende de su tamao.
Una sola persona no tiene toda la informacin para determinar el tiempo de
duracin de una actividad. A veces se atribuye demasiada fiabilidad a las fechas
calculadas por el ordenador.
La fiabilidad del programa depende de la fiabilidad que tengan las duraciones
introducidas para cada actividad.

Normalmente, la duracin de una actividad depende de tres factores:

la cantidad de trabajo a realizar
los recursos empleados
la duracin unitaria

Es frecuente que a la hora de planificar no se conozca con precisin ninguno de

estos factores. En algunos proyectos bien definidos se conoce con precisin el
primer factor y el segundo se puede estimar con precisin aceptable, pero el
ltimo es bastante complejo de determinar.
LAS DURACIONES Y LA FIABILIDAD DEL PROGRAMA
En general no conviene tratar de calcular las duraciones tericas y el nico
mtodo fiable consiste en usar datos de tipo estadstico de proyectos anteriores.
Estos proyectos no tienen porque ser idnticos, basta con que tengan actividades
con alguna relacin de analoga.

En el caso de proyectos novedosos en los que no se dispone de esa informacin

estadstica hay que usar el sentido comn y conseguir la opinin de tantas
personas como sea posible. Habr que preguntar a varias personas capacitadas y
si las respuestas tienen una gran varianza habr entonces que tomar una
decisin basada en nuestra experiencia personal.

Hay que tener en cuenta que no todas las duraciones son variables externas. Hay
muchas que pueden alargarse o acortarse actuando sobre los recursos
utilizados. Normalmente acortar duraciones suele tener un coste que hay que
evaluar. Por eso slo hay que reducir las duraciones de las actividades que caigan
en el camino crtico.

A modo de ejemplo, en la Tabla se muestran las duraciones estadsticas en

proyectos de qumica y petroqumica.
LAS DURACIONES Y LA FIABILIDAD DEL PROGRAMA
A modo de ejemplo, en la Tabla se muestran las duraciones estadsticas en
proyectos de qumica y petroqumica.

Actividad Duracin, meses A partir de

Recibir ofertas 1 Emisin peticin de ofertas
Analizar ofertas 0,5-1 Recepcin de ofertas
Primera entrega planos 1-3 Pedido
suministrador
Plazo de entrega de:
Bombas centrfugas 5-12 Pedido
Compresores de gas 12
Compresores de aire 6
Recipientes ligeros 6
Recipientes pesados o de material 10
aleado
Columnas y reactores 12-18
Cambiantes S&T 8-12
Hornos de proceso 10-14
Tuberas y accesorios de acero al 3-4
carbono
Tuberas y accesorios de materiales 5
aleados
Vlvulas de acero al carbono 5
Vlvulas mat. aleados 6
Estructuras 4
Vlvulas de control 7
Instrumentos 6
Motores elctricos baja tensin 4-6
Motores elctricos alta tensin 10
Gestin de proyectos. Planificacin y
programacin de proyectos.

Grado en Qumica
4 curso, 1 cuatrimestre
Curso acadmico: 2016/2017