Logistica en Colombia 2014

CARACTERIZACIN DEL SECTOR DE LA
LOGSTICA EN COLOMBIA
2014
MESA SECTORIAL DE LOGSTICA
BOGOT D.C. 2014

CARACTERIZACIN DEL SECTOR DE LA LOGSTICA EN COLOMBIA 2014
CARACTERIZACIN
DEL SECTOR DE LA LOGSTICA EN COLOMBIA 2014
ISBN 978-958-15-0173-1 MESA SECTORIAL DE LOGSTICA
BOGOT D.C. 2014

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA
Gina Parody DEcheona | Directora General
Mara Magdalena Forero Moreno | Directora del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo
Aida Luz Martnez Gemade | Coordinadora Grupo de Gestin de competencias Laborales /Direccin
Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo
Jaime Garca Di-Motoli | Subdirector Centro de Gestin de Mercados Logstica y Tecnologas de la

Informacin
Edith Yolanda Jimnez Mndez | Metodloga de la Mesa Sectorial de Logstica y Supervisora Tcnica-
Centro de Gestin de Mercados Logstica y Tecnologas de la Informacin
Alexander Seplveda Perico | Supervisor tcnico - Centro de Gestin de Mercados Logstica y

Tecnologas de la Informacin
Claudia Gmez Larrota | Supervisora Administrativa y Financiera - Centro de Gestin de Mercados

Logstica y Tecnologas de la informacin
Nicols Otlora Rodrguez | Asesor de estudios de caracterizacin - Grupo de Gestin de competencias

Laborales /Direccin Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo
INTEGRANTES DEL EQUIPO TCNICO
Romn Rodrguez Martnez | Presidente de la Mesa Sectorial de Logstica
Luz Stella Milln Parra | Representante Comunidad Acadmica - Docente Universidad Jorge Tadeo
Lozano
lvaro Jos ngel Villalobos | Consultor Empresarial
Hugo Gmez Parada| EQUION ENERGIA LIMITED

CONTRATISTA
FUNDACIN CENTRO DE INVESTIGACIONES Y ASISTENCIA INTERNACIONAL JOHN
F. KENNEDY (CIATI-JFK)
www.ciatijfk.org
EQUIPO DE INVESTIGACIN
INVESTIGADORES PRINCIPALES
Director de la Investigacin. MSc. in Logistics Management. Feres E. Sahid C.
Experto temtico del sector. Codirectora de la investigacin. MSc. en Gestin Logstica. Fabiola Pinzn
Hoyos.
Experto en anlisis cuantitativo. MSc. Isaac Huertas Forero.
Experto en anlisis cualitativo. MSc. Celina Teresa Forero Almanza. Universidad Piloto de Colombia.
COINVESTIGADORES. (Trabajo de campo)
MSc. en Gestin Logstica. Lissette Casadiego Miranda.
MSc. en Gestin Logstica. Nelson Fabricio Ziga Portillo.
Especialista en Logstica. Ana Carolina Peinado Aldana.
Especialista en Logstica. Juan Manuel Casallas Acosta.
Profesional Universitario. Martin Rubio Oliveros.

Este trabajo fue realizado bajo el contrato No. 003535 de 2013, concurso de mritos No. CGMLTI 051
de 2013, del Centro de Gestin de Mercados Logstica y Tecnologas de la Informacin, suscrito entre el
SENA y la Fundacin Centro de Investigaciones y Asistencia Internacional John F. Kennedy. CIATI-JFK.
Todos los derechos sobre este estudio pertenecen al SENA. No se puede utilizar sin consentimiento escrito
ni ser usado de cualquier manera en detrimento del SENA o del Centro de Gestin de Mercados Logstica y
Tecnologas de la Informacin. Las opiniones que contiene el documento son exclusivas de sus autores y
no necesariamente representan la opinin oficial del SENA, ni de las Mesas Sectoriales o sus asociados.
Puede solicitar informacin adicional acerca de la caracterizacin del sector a: Mesa del Sector Logstica,
SENA, Tels.: 57(1) 5941301 IP 16926. Correo electrnico: mesalogistica@misena.edu.co; o a la
Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo, en SENA Direccin General, Bogot, Calle 57
No. 8-69 Torre Central Piso 7.
AGRADECIMIENTOS
La fundacin Centro de Investigaciones y Asistencia Tcnica Internacional John F. Kennedy CIATI-JFK

expresa sus agradecimientos a las siguientes organizaciones y personas, en consideracin a que sin su
concurso no hubiera sido posible desarrollar el estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en
Colombia:
A las 105 empresas que participaron y de manera entusiasta colaboraron con las personas que realizaron
el trabajo de campo.
A las diferentes organizaciones del Estado que facilitaron informacin significativa para realizar el estudio.
A los integrantes del Equipo Tcnico de la Mesa Sectorial de Logstica.
Al Dr. Jaime Garca Di-Motoli, Subdirector Centro de Gestin de Mercados Logstica y Tecnologas de la
Informacin, gestor y promotor del Estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia
2014.
EQUIPO DE TRABAJO CIATI-JFK

MSc. in Logistics Management Feres E. Sahid C., director del estudio Caracterizacin del Sector de la
Logstica en Colombia. MSc. en Gestin Logstica, Fabiola Pinzn Hoyos, directora del estudio y experta
temtica. MSc. Isaac Huertas Forero, experto en anlisis cuantitativo. MSc. Celina Teresa Forero Almanza,
experta en anlisis cualitativo. Trabajo de campo: MSc. Gestin Logstica Lissette Casadiego Miranda y
MSc. Gestin Logstica Nelson Fabricio Ziga Portillo (Cartagena D.T. y C., Barranquilla, Medelln y
Buenaventura); Especialista en Logstica Ana Carolina Peinado Aldana (Cali); Especialista en Logstica Juan
Manuel Casallas Acosta (Bucaramanga); Profesional Universitario Martin Rubio Oliveros (Bogot D.C.); y
MSc. en Gestin Logstica Fabiola Pinzn Hoyos (Bogot D.C., Villavicencio, Armenia, Ipiales y Ccuta).
INVESTIGADORES PRINCIPALES
MSc. Feres E. Sahid C. Actualmente es el Director General del Centro de Investigaciones y Asistencia
Tcnica Internacional John F. Kennedy (CIATI-JFK), (Centro de investigaciones en Supply Chain
Management y Logstica); Vicepresidente para Amrica Latina del Centro Europeo Latinoamericano de
Logstica y Proyectos Ecolgicos (CELALE), Presidente del RT-CSCMP USA COLOMBIA; y Director de la
Maestra en Gestin de Redes de Valor y Logstica (Supply Chains Management & Logistics), que ofrece la
Universidad Piloto de Colombia.
Administracin y Abastecimientos en Fort Gulick C.Z. U.S.A; Logistics Executive Development Course en
ALMAC Fort Lee Va. USA; Especialista en Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin, en la
ESAP/OEA; Mster of Science in Logistics Management F.I.T. Fla. USA; Magster en Direccin Universitaria
en la Universidad de los Andes; Programa de Gerencia Estratgica de Informtica en la Universidad de los
Andes; Diplomado en Logstica y Ecologa Empresarial IASP Universidad de Humboldt, Berln (Alemania).
Ha consultado ms de 300 empresas con sistemas logsticos explcitos y ha dirigido y desarrollado, entre
otras, las siguientes investigaciones y consultoras de impacto nacional: Estudio de Caracterizacin de la
Logstica en Colombia, 1998. Caracterizacin de la logstica en Colombia, 2009, CIATI-JFK. Supply Chain
Management y Logstica: cadena productiva de cosmticos y productos de aseo, 2004, Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, Cmara de Comercio. Supply Chain Management y Logstica: estrategia
para apoyar con xito la poltica de seguridad democrtica, 2009, CIATI-JFK, Universidad EAN (proyecto
calificado por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa como de innovacin tecnolgica, cuyo
beneficiario fue la Agencia Logstica de las Fuerzas Militares de Colombia). Estudio de factibilidad para la
construccin y desarrollo del telefrico del Parque Nacional del Chicamocha, 2004, CIATI-JFK. Estudio de
factibilidad para la construccin y desarrollo de la Zona de Actividades Logsticas de Cartagena de Indias
ZAL de Cartagena de Indias , 2009, ZILCA S.A. Desarrollo de un Modelo Logstico para apoyar las
operaciones militares conjuntas, 2012.
En el campo de la Educacin Superior fue el gestor de los primeros programas de Logstica en Educacin
Superior en Colombia, a nivel Tcnico Profesional, Tecnolgico, Especialista Tecnolgico, Administracin
Logstica, Ingeniera Logstica, Especializacin en Logstica y Maestra en Logstica. Ha sido profesor

universitario y conferencista nacional e internacional en el campo logstico, desde 1985. Fue el director de
los programas de Especializacin en Logstica, y de Maestra en Gestin Logstica de la Escuela Naval de
Cadetes Almirante Padilla ENAP, desde 2002 hasta el mes de mayo de 2011.
Es miembro de las siguientes organizaciones: Asociacin de Egresados de la Universidad de los andes,

Uniandinos. Sociedad Colombiana de Economistas. Centro Europeo Latinoamericano de Logstica y
Proyectos Ecolgicos (CELALE), Berln (Alemania). Council of Supply Chain Management Professionals
(CSCMP), USA.
Ha recibido, entre otras, las siguientes distinciones: Medalla al Mrito Logstico Francisco de Paula
Santander, Ejrcito Nacional de Colombia, 2011. Medalla IASP/CELALE, Berln (Alemania), 2007. Honoris
Causa Especialista en Logstica, Escuela de Logstica del Ejrcito Nacional, 2001. Medalla Ismael
Perdomo, Gobernacin del Tolima, 1992. SEIG 90, Universidad EAN, 1990. Condecoracin Francisco Jos
de Caldas, Armada Nacional, 1982.
MSc. Fabiola Pinzn Hoyos. Actualmente es la Directora Cientfica y Tecnolgica del CIATI-JFK y la
Coordinadora Acadmica y de Investigaciones de la Maestra en Gestin de Redes de Valor y Logstica
(Supply Chain Management & Logistics) de la Universidad Piloto de Colombia.
Ingeniera de Sistemas Universidad INCCA de Colombia. Especialista en Administracin Financiera,

Universidad EAN; Especialista en Logstica de Produccin y Distribucin, Fundacin Universitaria del rea
Andina; Magster en Gestin Logstica, Escuela Naval de Cadetes; Magster en Direccin Universitaria,
Universidad de los Andes; Programa de Gerencia Estratgica de Informtica en la Universidad de los
Andes; Diplomado en Logstica y Ecologa Empresarial IASP, Universidad de Humboldt, Berln (Alemania).
Ha sido codirectora de las siguientes investigaciones y consultoras de impacto nacional: Estudio de

Caracterizacin de la Logstica en Colombia, 1998. Caracterizacin de la logstica en Colombia, 2009.
Supply Chain Management y Logstica: cadena productiva de cosmticos y productos de aseo, 2004,
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; Cmara de Comercio. Supply Chain Management y Logstica:
estrategia para apoyar con xito la poltica de seguridad democrtica, 2009, CIATI-JFK, Universidad EAN
(proyecto calificado por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa, como de innovacin tecnolgica,
cuyo beneficiario fue la Agencia Logstica de las Fuerzas Militares de Colombia). Estudio de factibilidad
para la construccin y desarrollo del telefrico del Parque Nacional del Chicamocha, 2004, CIATI-JFK.
Estudio de factibilidad para la construccin y desarrollo de la Zona de Actividades Logsticas de Cartagena
de Indias. ZAL de Cartagena de Indias, 2009, ZILCA S.A. Desarrollo de un Modelo Logstico para apoyar
las operaciones militares conjuntas, 2012.
En el campo de la Educacin Superior fue gestora de los primeros programas de Logstica en Educacin
Superior en Colombia a nivel Tcnico Profesional, Tecnolgico, Especialista Tecnolgico, Administracin
Logstica, Ingeniera Logstica, Especializacin en Logstica, y Maestra en Logstica. Ha sido profesora
universitaria y conferencista nacional en el campo logstico, desde 1990.
PRESENTACIN
El Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, dentro de los lineamientos y funciones del Sistema Nacional de
Formacin para el Trabajo, desarrolla en conjunto con el Sector Productivo del pas, los procesos de
normalizacin de las competencias de los trabajadores, administrando, orientando y operando la
elaboracin y actualizacin de normas de competencias, as como la evaluacin y certificacin del
desempeo laboral que son estrategias para el desarrollo y cualificacin a travs de las Mesas Sectoriales,
instrumento del enfoque y metodologa funcional.
Una de las estrategias es la actualizacin de las caracterizaciones de los sectores prioritarios para el
desarrollo econmico y social de pas teniendo en cuenta su dinamizacin y la insercin de Colombia en la
globalizacin en virtud a los Tratados de Libre Comercio suscritos durante la ltima dcada.
Entre estos sectores se encuentra el Sector de Logstica en Colombia que proporciona servicios a otros
sectores comprometidos en la produccin y competitividad del pas. El presente documento corresponde a
la actualizacin de la Caracterizaciones Sectoriales realizadas al Sector Logstica en el ao 2006 y tiene
como objetivo describir la naturaleza, caractersticas y tendencias de este sector en el mbito nacional, y
en los entornos organizacional, educativo, ocupacional, tecnolgico, econmico y ambiental que permitir
al SENA y a las entidades interesadas, tanto pblicas como privadas, impulsar el desarrollo del sector, y
construir polticas y estrategias que lo encaminen hacia la competitividad.
Espero que esta investigacin, como documento inicial que caracteriza el Sector de Logstica en Colombia,
sea insumo de discusin y generador de polticas pblicas, as como sustento y motivador de otros
estudios, con el propsito de avanzar en el diseo y aplicacin efectiva de competencias en los procesos
de fortalecimiento del capital humano, que impulsen con pertinencia la empleabilidad en el
Sector. Confo en que todos los actores involucrados aprovecharn los frutos de este esfuerzo y
contribuirn con su perfeccionamiento en el tiempo.
JAIME GARCIA DI MOTOLI

Subdirector
Centro de Gestin de Mercados, Logstica y TI
TABLA DE CONTENIDO
PARTE I. RESUMEN EJECUTIVO

Pg.
ABSTRACT 1
INTRODUCCIN 3
RESULTADOS 4
DISCUSIN 16
RECOMENDACIONES. 18
PARTE II. REPORTE DEL ESTUDIO Pg.
1. ENTORNO ECONMICO 1
1.1. SERVICIOS LOGSTICOS QUE OFRECE EL SECTOR 2
1.1.1.
Servicios logsticos de valor aadido 3
1.1.2.
Servicios logsticos que no aaden valor 4
1.1.3.
Servicios que ofrecen las plataformas logsticas 6
1.2. CONTRIBUCIN DE LAS ACTIVIDADES LOGSTICAS AL PIB 8
1.3. LOGSTICA Y ACTIVIDADES DE COMERCIO EXTERIOR 10
1.4. IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA CON RELACIN A LOS TRATADOS DE LIBRE
COMERCIO SUSCRITOS POR COLOMBIA 13
1.5. PRINCIPALES BARRERAS QUE AFECTAN LA PRESTACIN DE LOS SERVICIOS LOGSTICOS 15
1.5.1.
Respecto a estudios comparativos del Banco Mundial 15
1.5.2.
Respecto al resultado obtenido en las empresas objeto de estudio, y en sesiones con
expertos 17
1.5.3.
Respecto a la gestin que sobre vulnerabilidad del Supply Chain realizan las empresas
(resiliencia) 18
1.6. CONCLUSIONES 32
2. ENTORNO ORGANIZACIONAL 34
2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 35
2.2. PROCESOS MISIONALES 47
2.3. PRINCIPALES PROCESOS LOGSTICOS 49
2.3.1.
Planeacin logstica 49
2.3.2.
Aprovisionamiento 50
2.3.3.
Distribucin 50
2.3.4.
Logstica reversa 50
2.4. CARACTERIZACION DE LA LOGSTICA DE LAS EMPRESAS DE ACUERDO CON SU ESTRATO Y
TAMAO 50
2.4.1.
Concepto logstico 50
2.4.2.
Organizacin 65
2.4.3.
Integracin del Supply Chain 80
2.4.4.
Medida del desempeo logstico 94
2.4.5.
Logstica justa y humanitaria 109
2.5. ESTRATEGIAS DE COLABORACIN 111
2.6. ENTIDADES REGULADORAS, GREMIOS Y ASOCIACIONES 113
3. ENTORNO TECNOLGICO 118
3.1. TECNOLOGAS ASOCIADAS A LOS PROCESOS LOGSTICOS 119
3.2. CARACTERIZACIN DE LAS TECNOLOGAS UTILIZADAS EN LOS PROCESOS
LOGSTICOS DE LAS EMPRESAS EN CONFORMIDAD CON SU ESTRATO Y TAMAO 121
3.2.1.
Tecnologa de almacenaje 121
3.2.2.
Tecnologa de manipulacin 135
3.2.3.
Tecnologa de transporte interno 149
3.2.4.
Tecnologa de transporte externo 164
3.2.5.
Tecnologa de informacin y comunicacin 178
3.2.6.
Tecnologa de software 192
3.3. TENDENCIAS MS SIGNIFICATIVAS EN TECNOLOGA 207
3.4. PROVEEDORES DE TECNOLOGA 209
3.5. NORMATIVIDAD Y REGULACIONES TCNICAS VIGENTES EN EL SECTOR 210
3.5.1.
Normatividad y regulaciones relacionadas con Transporte 211
3.5.2.
Normatividad y regulaciones relacionadas con Puertos 214
3.5.3.
Normatividad y regulaciones relacionadas con Transporte Multimodal 215
3.5.4.
Documentos Conpes relacionados con el sector de la Logstica en Colombia 216
4. ENTORNO OCUPACIONAL 221
4.1. ESTRUCTURA OCUPACIONAL EN LOGSTICA 222
4.1.1.
Estructura ocupacional en las empresas objeto de estudio 223
4.1.2.
Mapa ocupacional en las empresas objeto de estudio 224
4.2. CARACTERIZACIN DEL TALENTO HUMANO 228
4.3. CARACTERSTICAS DEMOGRFICAS 243
4.3.1.
Gnero por estrato y nivel 245
4.3.2. Edad
promedio segn nivel 249
4.4. NIVEL ACADMICO 251
4.5. INGLS COMO SEGUNDA LENGUA 253
4.6. TIPO DE VINCULACIN LABORAL 255
4.7. ITINERARIOS Y TEMPORADAS OCUPACIONALES 257
4.8. SALARIOS 258
4.9. NIVELES Y GRUPOS OCUPACIONALES 260
4.9.1.
Distribucin de la poblacin por niveles ocupacionales 260
4.9.2.
Ocupaciones reportadas en el nivel estratgico y su frecuencia (cantidad) 264
4.9.3.
Ocupaciones reportadas en el nivel tctico y su frecuencia (cantidad) 266
4.9.4.
Ocupaciones reportadas en el nivel operacional y su frecuencia (cantidad) 268
4.9.5. Otras
ocupaciones que no corresponde al rea de desempeo en logstica 270
4.10. IMPACTO DE LOS CAMBIOS TECNOLGICOS EN LAS OCUPACIONES 270
4.11. IDENTIFICACION DE LAS OCUPACIONES Y COMPETENCIAS QUE EL SECTOR
REQUIERE PARA AFRONTAR EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS
ECONOMAS 271
4.12. OCUPACIONES NUEVAS, EMERGENTES Y EN TRANSFORMACIN 272

4.12.1. Ocupaciones nuevas 272
4.12.2. Ocupaciones en transformacin 272
4.12.3. Ocupaciones emergentes 274
4.12.4. Ocupaciones del futuro 274
4.13. CORRELACIN DE LAS OCUPACIONES CON LA CNO Y LA CIIU 274
4.14. OTRAS CARACTERSTICAS RELATIVAS AL ENTORNO OCUPACIONAL 276
4.14.1. Indicadores de trabajo formal e informal 276
4.14.1.1. Indicadores de trabajo formal 277
4.14.1.2. Indicadores de trabajo informal 279
4.14.2. Indicadores de desempleo en el sector 280
4.14.3. Identificacin de desempleo en el sector por sobre oferta de educacin formal e informal 280
5. ENTORNO EDUCATIVO 287
5.1. OFERTA FORMAL, FORMACIN PARA EL TRABAJO Y DESARROLLO HUMANO E INFORMAL 290
5.1.1.
Programas de maestra relacionados con Logstica 292
5.1.2.
Programas de especializacin relacionados con Logstica 293
5.1.3.
Programas de pregrado relacionados con Logstica 294
5.1.4.
Programas tecnolgicos relacionados con Logstica 295
5.1.5.
Programas tcnico profesionales relacionados con Logstica 296
5.1.6.
Educacin para el trabajo y el desarrollo humano en Logstica 297
5.1.7.
Formacin informal en Logstica 298
5.1.8.
Referentes internacionales sobre programas acadmicos relacionados con Logstica 299
5.1.8.1. Referentes internacionales a nivel tcnico y tecnolgico 299
5.1.8.2. Referentes internacionales a nivel profesional 300
5.2. NIVELES DE FORMACIN ACTUAL DE LOS TRABAJADORES POR REGIONES Y OCUPACIONES
304
5.3. NECESIDADES DE CAPACITACIN Y CERTIFICACIN POR COMPETENCIAS 305
5.3.1.
Necesidades de capacitacin 305
5.3.2.
Necesidades de entrenamiento 309
5.3.3.
Necesidades de formacin 311
5.4. REAS PRIORITARIAS DE CAPACITACION 313
5.5. COLECTIVOS CON MAYOR NECESIDAD DE FORMACIN CONSIDERANDO EL NIVEL
OCUPACIONAL 314
5.6. NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL 318
5.7. IDENTIFICACIN DE NECESIDADES EN SEGUNDO IDIOMA 317
6. ENTORNO AMBIENTAL 322
6.1. IMPACTOS AMBIENTALES RELEVANTES DERIVADOS DE LAS ACTIVIDADES
LOGSTICAS REALIZADAS POR LAS EMPRESAS QUE CONFORMAN EL SECTOR 324
6.1.1. El
transporte y su impacto ambiental 324
6.1.1.1. Contaminacin atmosfrica 326
6.1.1.2. Contaminacin acstica 328
6.1.1.3. Impacto territorial 329
6.1.1.4. Vertimientos y residuos 329
6.1.2.
Almacenamiento 331
6.1.3.
Empaque 332
6.1.4.
Administracin de inventario 333
6.2. NORMATIVIDAD AMBIENTAL VIGENTE EN COLOMBIA, RELACIONADA CON LAS ACTIVIDADES
LOGSTICAS DEL SECTOR 335
6.2.1.
Normatividad ambiental internacional 336
6.3. ACCIONES QUE LAS EMPRESAS QUE CONFORMAN EL SECTOR TIENEN EN
PRCTICA PARA MINIMIZAR EL IMPACTO AMBIENTAL 337
6.4. TENDENCIAS NACIONALES E INTERNACIONALES EN NORMATIVIDAD AMBIENTAL
APLICABLES A LAS EMPRESAS QUE CONFORMAN EL SECTOR 341
6.5. BUENAS PRCTICAS 342
7. ENTORNO TENDENCIAS 354
7.1. PROYECCIN Y TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 355
7.2. TENDENCIAS DEL SECTOR SEGN REFERENTES INTERNACIONALES 356
7.2.1.
Macrotendencias globales y su impacto en Supply Chain Management y Logstica 360
7.2.1.1. Aumento de la poblacin y la migracin 360
7.2.1.2. Conectividad global y nivelacin econmica 364
7.2.1.3. Medio ambiente 369
7.2.1.4. Cambios geopolticos 371

7.2.1.5. Macrotendencias y sus impactos bsicos. Implicaciones y consideraciones
en planeacin, manufactura y logstica 375
7.2.1.5.1. Tendencias e impactos bsicos, sus implicaciones en Supply Chain
Management y consideraciones relativas a planeacin 375
7.2.1.5.2. Tendencias e impactos bsicos, sus implicaciones en Supply Chains
Management, y consideraciones relativas a produccin 377
7.2.1.5.3. Tendencias e impactos bsicos, sus implicaciones en Supply Chains
Management, y consideraciones relativas a logstica 378
7.3. TENDENCIAS TECNOLGICAS QUE AFECTAN EL SECTOR 380
7.4. TENDENCIAS EN INFRAESTRUCTURA LOGSTICA EN COLOMBIA 384
7.4.1. Corre
dores internos 384
7.5. COLOMBIA FRENTE A LAS TENDENCIAS 390
7.6. CONTRIBUCIN DE LA LOGSTICA EN EL DESARROLLO SOCIAL SOSTENIBLE 390
8. CONCLUSIONES GENERALES Y RECOMENDACIONES 393
BIBLIOGRAFA 400
GLOSARIO 405
LISTA DE GRFICAS
Pg.
Grfica 1.1. Distribucin de la participacin del trasporte al PIB, 2012 10
Grfica 1.2. Toneladas importadas y exportadas por 30 cadenas productivas 11
Grfica 1.3. Toneladas exportadas por modo de transporte. 2012 12
Grfica 1.4. Toneladas importadas por modo de transporte. 2012 12
Grfica 1.5. Participacin en las exportaciones por acuerdo comercial 2012 14
Grfica 1.6. Participacin en las importaciones por acuerdo comercial 2012 14
Grfica 1.7. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en los puertos 21
Grfica 1.8. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en los operadores logsticos 22
Grfica 1.9. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en los distribuidores 23
Grfica 1.10. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en las almacenadoras 24
Grfica 1.11. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en los transportistas 25
Grfica 1.12. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en las empresas de servicios 26
Grfica 1.13. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en las empresas industriales 27
Grfica 1.14. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en las empresas comerciales 28
Grfica 1.15. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en la gran empresa 29
Grfica 1.16. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en la mediana empresa 30
Grfica 1.17. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en la pequea empresa 31
Grfica 1.18. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en la microempresa 32
Grfica 2.1. El concepto logstico en los puertos 54
Grfica 2.2. El Concepto logstico en los operadores logsticos 55
Grfica 2.3. El Concepto logstico en los distribuidores 56
Grfica 2.4. El Concepto logstico en las almacenadoras 57

Grfica 2.5. El Concepto logstico en los transportistas 58
Grfica 2.6. El Concepto logstico en las empresas de servicios 59
Grfica 2.7. El Concepto logstico en las empresas industriales 60
Grfica 2.8. El Concepto logstico en las empresas comerciales 61
Grfica 2.9. El Concepto logstico en la gran empresa 62
Grfica 2.10. El Concepto logstico en la mediana empresa 63
Grfica 2.11. El Concepto logstico en la pequea empresa 64
Grfica 2.12. El Concepto logstico en la microempresa 65
Grfica 2.13. Organizacin logstica en los puertos 69
Grfica 2.14. Organizacin logstica en los operadores logsticos 70
Grfica 2.15. Organizacin logstica en los distribuidores 71
Grfica 2.16. Organizacin logstica en las almacenadoras 72
Grfica 2.17. Organizacin logstica en los transportistas 73
Grfica 2.18. Organizacin logstica en las empresas de servicios 74
Grfica 2.19. Organizacin logstica en las empresas industriales 75
Grfica 2.20. Organizacin logstica en las empresas comerciales 16
Grfica 2.21. Organizacin logstica en la gran empresa 77
Grfica 2.22. Organizacin logstica en la mediana empresa 78
Grfica 2.23. Organizacin logstica en la pequea empresa 79
Grfica 2.24. Organizacin logstica en la microempresa 80
Grfica 2.25. Integracin del Supply Chain en los puertos 83
Grfica 2.26. Integracin del Supply Chain en los operadores logsticos 84
Grfica 2.27. Integracin del Supply Chain en los distribuidores 85
Grfica 2.28. Integracin del Supply Chain en las almacenadoras 86
Grfica 2.29. Integracin del Supply Chain en los transportistas 87

Grfica 2.30. Integracin del Supply Chain en las empresas de servicios 88
Grfica 2.31. Integracin del Supply Chain en las empresas industriales 89
Grfica 2.32. Integracin del Supply Chain en las empresas comerciales 90
Grfica 2.33. Integracin del Supply Chain en la gran empresa 91
Grfica 2.34. Integracin del Supply Chain en la mediana empresa 92
Grfica 2.35. Integracin del Supply Chain en la pequea empresa 93
Grfica 2.36. Integracin del Supply Chain en la microempresa 94
Grfica 2.37. Medida del desempeo logstico en los puertos 97
Grfica 2.38. Medida del desempeo logstico en los operadores logsticos 98
Grfica 2.39. Medida del desempeo logstico en los distribuidores 99
Grfica 2.40. Medida del desempeo logstico en las almacenadoras 100
Grfica 2.41. Medida del desempeo logstico en los transportistas 101
Grfica 2.42. Medida del desempeo logstico en las empresas de servicios 102
Grfica 2.43. Medida del desempeo logstico en las empresas industriales 103
Grfica 2.44. Medida del desempeo logstico en las empresas comerciales 104
Grfica 2.45. Medida del desempeo logstico en la gran empresa 105
Grfica 2.46. Medida del desempeo logstico en la mediana empresa 106
Grfica 2.47. Medida del desempeo logstico en la pequea empresa 107
Grfica 2.48. Medida del desempeo logstico en la microempresa 108
Grfica 2.49. Logstica justa y humanitaria todos los estratos 111
Grfica 2.50. Integracin del Supply Chain en Colombia 112
Grfica 2.51. Competitividad en Logstica 113
Grfica 3.1. La tecnologa de almacenaje en los puertos 124
Grfica 3.2. La tecnologa de almacenaje en los operadores logsticos 125
Grfica 3.3. La tecnologa de almacenaje en los distribuidores 126

Grfica 3.4. La tecnologa de almacenaje en las almacenadoras 127
Grfica 3.5. La tecnologa de almacenaje en los transportistas 128
Grfica 3.6. La tecnologa de almacenaje en las empresas de servicios 129
Grfica 3.7. La tecnologa de almacenaje en las empresas industriales 130
Grfica 3.8. La tecnologa de almacenaje en las empresas comerciales 131
Grfica 3.9. Tecnologa de almacenaje en la gran empresa 132
Grfica 3.10. La tecnologa de almacenaje en la mediana empresa 133
Grfica 3.11. La tecnologa de almacenaje en la pequea empresa 134
Grfica 3.12. La tecnologa de almacenaje en la microempresa 135
Grfica 3.13. La tecnologa de manipulacin en los puertos 138
Grfica 3.14. La tecnologa de manipulacin en los operadores logsticos 139
Grfica 3.15. La tecnologa de manipulacin en los distribuidores 140
Grfica 3.16. La tecnologa de manipulacin en las almacenadoras 141
Grfica 3.17. La tecnologa de manipulacin en los transportistas 142
Grfica 3.18. La tecnologa de manipulacin en las empresas de servicios 143
Grfica 3.19. La tecnologa de manipulacin en las empresas industriales 144
Grfica 3.20. La tecnologa de manipulacin en las empresas comerciales 145
Grfica 3.21. La tecnologa de manipulacin en la gran empresa 146
Grfica 3.22. La tecnologa de manipulacin en la mediana empresa 147
Grfica 3.23. La tecnologa de manipulacin en la pequea empresa 148
Grfica 3.24. La tecnologa de manipulacin en la microempresa 149
Grfica 3.25. La tecnologa de transporte interno en los puertos 152
Grfica 3.26. La tecnologa de transporte interno en los operadores logsticos 153
Grfica 3.27. La tecnologa de transporte interno en los distribuidores 154
Grfica 3.28. La tecnologa de transporte interno en las almacenadoras 155

Grfica 3.29. La tecnologa de transporte interno en los transportistas 156
Grfica 3.30. La tecnologa de transporte interno en las empresas de servicios 157
Grfica 3.31. La tecnologa de transporte interno en las empresas industriales 158
Grfica 3.32. La tecnologa de transporte interno en las empresas comerciales 159
Grfica 3.33. La tecnologa de transporte interno en la gran empresa 160
Grfica 3.34. La tecnologa de transporte interno en la mediana empresa 161
Grfica 3.35. La tecnologa de transporte interno en la pequea empresa 162
Grfica 3.36. La tecnologa de transporte interno en la microempresa 163
Grfica 3.37. La tecnologa de transporte externo en los puertos 166
Grfica 3.38. La tecnologa de transporte externo en los operadores logsticos 167
Grfica 3.39. La tecnologa transporte externo en los distribuidores 168
Grfica 3.40. La tecnologa de transporte externo en las almacenadoras 169
Grfica 3.41. La tecnologa de transporte externo en los transportistas 170
Grfica 3.42. La tecnologa de transporte externo en las empresas de servicios 171
Grfica 3.43. La tecnologa de transporte externo en las empresas industriales 172
Grfica 3.44. La tecnologa de transporte externo en las empresas comerciales 173
Grfica 3.45. La tecnologa de transporte externo en la gran empresa 174
Grfica 3.46. La tecnologa de transporte externo en la mediana empresa 175
Grfica 3.47. La tecnologa de transporte externo en la pequea empresa 176
Grfica 3.48. La tecnologa de transporte externo en la microempresa 177
Grfica 3.49. La tecnologa de informacin y comunicacin en los puertos 180
Grfica 3.50. La tecnologa de informacin y comunicacin en los operadores logsticos 181
Grfica 3.51. La tecnologa de informacin y comunicacin en los distribuidores 182
Grfica 3.52. La tecnologa de informacin y comunicacin en las almacenadoras 183
Grfica 3.53. La tecnologa de informacin y comunicacin en los transportistas 184

Grfica 3.54. La tecnologa de informacin y comunicacin en las empresas de servicios 185
Grfica 3.55. La tecnologa de informacin y comunicacin en las empresas industriales 186
Grfica 3.56. La tecnologa de informacin y comunicacin en las empresas comerciales 187
Grfica 3.57. La tecnologa de informacin y comunicacin en la gran empresa 188
Grfica 3.58. La tecnologa de informacin y comunicacin en la mediana empresa 189
Grfica 3.59. La tecnologa de informacin y comunicacin en la pequea empresa 190
Grfica 3.60. La tecnologa de informacin y comunicacin en la microempresa 192
Grfica 3.61. La tecnologa de software en los puertos 195
Grfica 3.62. La tecnologa de software en los operadores logsticos 196
Grfica 3.63. La tecnologa de software en los distribuidores 197
Grfica 3.64. La tecnologa de software en las almacenadoras 198
Grfica 3.65. La tecnologa de software en los transportistas 199
Grfica 3.66. La tecnologa de software en las empresas de servicios 200
Grfica 3.67. La tecnologa de software en las empresas industriales 201
Grfica 3.68. La tecnologa de software en las empresas comerciales 202
Grfica 3.69. La tecnologa de software en la gran empresa 203
Grfica 3.70. La tecnologa de software en la mediana empresa 204
Grfica 3.71. La tecnologa de software en la pequea empresa 205
Grfica 3.72. La tecnologa de software en la microempresa 206
Grfica 4.1. Talento humano en los puertos 231
Grfica 4.2. Talento humano en los operadores logsticos 232
Grfica 4.3. Talento humano en los distribuidores 233
Grfica 4.4. Talento humano en las almacenadoras 234
Grfica 4.5. Talento humano en los transportistas 235
Grfica 4.6. Talento humano en las empresas de servicios 236

Grfica 4.7. Talento humano en las empresas industriales 237
Grfica 4.8. Talento humano en las empresas comerciales 238
Grfica 4.9. Talento humano en la gran empresa 239
Grfica 4.10. Talento humano en la mediana empresa 240
Grfica 4.11. Talento humano en la pequea empresa 241
Grfica 4.12. Talento humano en la microempresa 242
Grfica 4.13. Participacin relativa por gnero en el total de empleados 243
Grfica 4.14. Participacin relativa por gnero en el total de empleados a nivel estratgico 244
Grfica 4.15. Participacin relativa por gnero en el total de empleados a nivel tctico 244
Grfica 4.16. Participacin relativa por gnero en el total de empleados a nivel operacional 245
Grfica 4.17. Participacin relativa por gnero femenino, por estrato en el nivel estratgico 246
Grfica 4.18. Participacin relativa por gnero femenino, por estrato en el nivel tctico 246
Grfica 4.19. Participacin relativa por gnero femenino, por estrato en el nivel operacional 247
Grfica 4.20. Participacin relativa por gnero masculino, por estrato en el nivel estratgico 247
Grfica 4.21. Participacin relativa por gnero masculino, por estrato en el nivel tctico 248
Grfica 4.22. Participacin relativa por gnero masculino, por estrato en el nivel operacional 248
Grfica 4.23. Edad promedio en el nivel estratgico 249
Grfica 4.24. Edad promedio en el nivel tctico 250
Grfica 4.25. Edad promedio en el nivel operacional 250
Grfica 4.26. Nivel acadmico en el nivel estratgico 251
Grfica 4.27. Nivel acadmico en el nivel tctico 252
Grfica 4.28. Nivel acadmico en el nivel operacional 252
Grfica 4.29. Empleados que dominan una segunda lengua por estrato en el nivel estratgico 253
Grfica 4.30. Empleados que dominan una segunda lengua por estrato en el nivel tctico 254
Grfica 4.31. Empleados que dominan una segunda lengua por estrato en el nivel operacional 524
Grfica 4.32. Tipo de vinculacin por estrato en el nivel estratgico 255
Grfica 4.33. Tipo de vinculacin por estrato en el nivel tctico 256
Grfica 4.34. Tipo de vinculacin por estrato en el nivel operacional 256
Grfica 4.35. Jornada laboral en el nivel estratgico 257
Grfica 4.36. Jornada laboral en el nivel tctico 257
Grfica 4.37. Jornada laboral en el nivel operacional 258
Grfica 4.38. Ocupaciones reportadas en el nivel estratgico que con ms frecuencia se repiten 264
(cantidad de veces)
Grfica 4.39. Ocupaciones reportadas en el nivel tctico que con ms frecuencia se repiten (cantidad 266
de veces)
Grfica 4.40. Ocupaciones reportadas en el nivel operacional que con ms frecuencia se repiten 268
(cantidad de veces)
Grfica 4.41. Niveles de trabajo formal en el sector de la Logstica en Colombia 277
Grfica 4.42. Oportunidades de empleo en el sector de la Logstica en Colombia 278
Grfica 4.43. Oportunidades de empleo en el sector de la Logstica en Colombia por Departamento 279
Grfica 5.1. Porcentaje de recin graduados 2001-2011 que se encuentran vinculados al sector 289
formal de la economa
Grfica 5.2. Oferta de programas de formacin en Logstica en Colombia 291
Grfica 5.3. Nmero de instituciones por distrito capital y departamento, que ofrecen programas de 293
formacin en Logstica en Colombia
Grfica 6.1. Causas de devolucin de productos 334
Grfica 6.2. Disposicin de los productos devueltos 334

LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 2.1. Organizacin predominante en empresas que ofrecen servicios logsticos 36
Figura 2.2. Organizacin predominante en empresas industriales y comerciales 37
Figura 2.3. Modelo de negocios Suppla 39
Figura 2.4. Operacin Logstica Suppla 39
Figura 2.5. Operacin Logstica Max Carga Ltda. 40
Figura 2.6. Operacin Logstica Campota y Ca. Ltda. 41
Figura 2.7. Cadena de valor: Contecar-Puerto de Cartagena 42
Figura 2.8. Cadena de valor. Empresas prestadoras de servicios logsticos 48
Figura 2.9. Cadena de valor. Empresas industriales, comerciales y de servicios 49
Figura 6.1. Causas y efectos del impacto ambiental originado por el transporte 325
LISTA DE CUADROS
Pg.
Cuadro 2.1. Tipo organizacional frente a su adopcin relativa en las empresas segn estrato 38
Cuadro 2.2. Sistema de Gestin frente a su implementacin relativa en las empresas segn estrato 43
Cuadro 2.3. Rango relativo de empleados dedicados a la logstica en las empresas segn estrato 43
Cuadro 2.4. Mapa concntrico de vulnerabilidad y su elaboracin en las empresas segn estrato 44
Cuadro 2.5. Conocimiento del Decreto 4147 de 2011, en las empresas segn estrato 45
Cuadro 2.6. Existencia de programas de capacitacin y entrenamiento en Logstica Humanitaria en 46

las empresas segn estrato.
Cuadro 2.7. Existencia de programas de capacitacin y entrenamiento en Gestin del Riesgo en las 47
empresas segn estrato
Cuadro 4.1. Distribucin de la poblacin por niveles ocupacionales 261
Cuadro 4.2. Distribucin de la poblacin por niveles ocupacionales. Regin Centro 261
Cuadro 4.3. Distribucin de la poblacin por niveles ocupacionales. Regin Norte 262
Cuadro 4.4. Distribucin de la poblacin por niveles ocupacionales. Regin Oriente 263
Cuadro 4.5. Distribucin de la poblacin por niveles ocupacionales. Regin Occidente 263
Cuadro 4.6. Distribucin de la poblacin por niveles ocupacionales. Regin Sur 264
Cuadro 5.1. Programas de formacin en logstica en Colombia a nivel de maestra, modalidad 293
presencial, distrito capital y departamento
Cuadro 5.2. Programas de formacin en logstica en Colombia a nivel especializacin, modalidad, 293
distrito capital y departamento
Cuadro 5.3. Programas de formacin en logstica en Colombia a nivel pregrado, modalidad, distrito 294
capital y departamento
Cuadro 5.4. Programas de formacin en logstica en Colombia a nivel tecnologa, modalidad, distrito 295
capital y departamento
Cuadro 5.5. Programas de formacin en logstica en Colombia a nivel tcnico profesional, 295
modalidad, distrito capital y departamento
Cuadro 5.6. Niveles de formacin y nmeros de empresas por regin que tienen trabajadores que 304
acreditan dichos niveles
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1.1. Contribucin al PIB por ciudad y regin 9
Tabla 2.1. Asociaciones y agremiaciones relacionadas con el sector de la Logstica en Colombia 115
Tabla 4.1. Mapa ocupacional. rea ocupacional: Gestin Logstica/Nivel estratgico 225
Tabla 4.2. Mapa ocupacional. rea ocupacional: Almacenamiento/Nivel tctico y operacional 225
Tabla 4.3. Mapa ocupacional. rea ocupacional: Transporte/Nivel tctico y operacional 226
Tabla 4.4. Mapa ocupacional. rea ocupacional. Control de inventarios y materiales/ Nivel tctico y 227
operacional
Tabla 4.5. Mapa ocupacional. rea ocupacional. Servicio al cliente logstico/ Nivel tctico y 228
operacional
Tabla 4.6. Salarios promedio por estrato y nivel (pesos), en las empresas objeto de estudio 259
Tabla 4.7. Ocupaciones en el nivel estratgico con frecuencia menor de 5 265
Tabla 4.8. Otras ocupaciones en el nivel estratgico reportadas como relacionadas con la logstica 265
Tabla 4.9. Ocupaciones en el nivel tctico con frecuencia menor de 5 267
Tabla 4.10. Otras ocupaciones en el nivel tctico reportadas como relacionadas con la logstica 268
Tabla 4.11. Ocupaciones en el nivel operacional con frecuencia menor de cinco 268
Tabla 4.11-A Ocupaciones en el nivel operacional con frecuencia menor de cinco 269
Tabla 4.12. Otras ocupaciones en el nivel operacional reportadas como relacionadas con la logstica 269
Tabla 4.13. Matriz de correlacin Estudio-CNO-CIUO 275
Tabla 5.1. Necesidades de capacitacin en la Regin Centro 306
Tabla 5.2. Necesidades de capacitacin en la Regin Norte 307
Tabla 5.3. Necesidades de capacitacin en la Regin Occidente 308
Tabla 5.4. Necesidades de capacitacin en la Regin Oriente 309

Tabla 5.5. Necesidades de entrenamiento en la Regin Centro 309
Tabla 5.6. Necesidades entrenamiento en la Regin Occidente 310
Tabla 5.7. Necesidades de formacin en la Regin Centro 311
Tabla 5.8. Necesidades de formacin en la Regin Norte 312
Tabla 5.9. Necesidades de formacin en la Regin Occidente 313
Tabla 6.1. Principales impactos ambientales del transporte 326
Tabla 6.2. Comparacin normas calidad del aire Colombia/Reino Unido 327
Tabla 6.3. Impactos auditivos asociados al transporte 328
Tabla 6.4. Impactos generados por los vertimientos en las actividades del transporte 330
Tabla 6.5. Impactos generados por los residuos en las actividades de transporte 331
Tabla 7.1. Proyectos 4G. Fecha de licitacin y adjudicacin. Tiempo de ejecucin. 386
PREFACIO
Del lat. Praefato. 1. m. Prlogo o introduccin de un libro (DRAE)1. Un prefacio2

es, en literatura, un texto de introduccin y de presentacin, ubicado al inicio de
un libro. En el prefacio se da a conocer el plan y los puntos de vista utilizados
durante la elaboracin del escrito, a la par que all tambin corresponde prevenir
sobre posibles objeciones o reservas, responder a crticas ya formuladas a las
ediciones anteriores o a los avances de la obra, y eventualmente tambin dar
ideas sobre el mensaje que el autor quiere transmitir con este documento, por
ejemplo. El prefacio generalmente es corto cuando el mismo se orienta y se
centra a ser una advertencia, y usualmente es largo cuando tambin incluye
prolegmenos, motivaciones profundas o casuales, antecedentes, etc.
1
Diccionario de la Real Academia Espaola.
2
http://es.wikipedia.org/wiki/Prefacio_(literatura)
i
ii
PREFACIO
Con el propsito de contextualizar al lector del estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica3 en
Colombia, a continuacin se presenta una perspectiva evolutiva sobre la Logstica, que permite justificar
algunos conceptos y puntos de vista utilizados durante el diseo y realizacin del estudio, con el fin de
prevenir sobre posibles objeciones o reservas, responder a crticas ya formuladas a los avances
presentados y, eventualmente, tambin brindar ideas sobre el mensaje que el CIATI-JFK quiere transmitir
con este documento.
RETROSPECTIVA. RACES DE LA LOGSTICA4
Histrica y etimolgicamente5 el vocablo logstica deriva del trmino griego (lgos), que significa
la palabra en cuanto meditada, reflexionada o razonada, es decir: razonamiento, argumentacin, habla
o discurso. Tambin puede ser entendido como: inteligencia, pensamiento, sentido. Sin embargo, si
se tiene en cuenta la primera vez que el vocablo logstica aparece en un texto escrito (Prcis de l'Art de la
Guerre: Des Principales Combinaisons de la Stratgie, de la Grande Tactique et de la Politique Militaire,
cuyo autor fue el General francs Antoine-Henri Jomini), su etimologa deriva del vocablo francs loger,
que significa habitar, acantonar. (El mismo Barn de Jomini6, indica que el vocablo logstica deriva del
nombre que en los ejrcitos franceses reciba el oficial superior encargado de organizar los
acantonamientos y campamentos de las tropas: Major General des Logis. De esta manera, no cabe duda
que etimolgicamente el vocablo deriva de la palabra francesa loger, que significa habitar, alojar).
Algunas personas afirman que la logstica es tan antigua como el hombre y que en tal virtud es muy difcil
afirmar cundo y quin fue la primera persona que ense y aplic conceptos relacionados con la
determinacin de las necesidades en una comunidad social, la obtencin de los medios para satisfacer
esas necesidades, y la distribucin de esos medios hasta entregarlos a los miembros de dicha comunidad.
Otras personas afirman7 que el maestro Sun Wu, segn un hallazgo arqueolgico de 4.942 tablas de
bamb excavadas en Abril de 1972 de una tumba Han en el Yinqueshan, compil los trece libros de Sun-
Tzu o El Arte de la Guerra, libro que ensea de manera explcita, analtica y sistemtica algunos conceptos
3
Para todos los efectos del presente estudio se denomina Sector de la Logstica en Colombia, al conjunto de empresas que prestan
servicios logsticos: puertos, operadores logsticos, almacenadoras, distribuidoras y transportistas, ms el conjunto de empresas
industriales, comerciales y de servicios que tienen sistemas logsticos explcitos.
4
La retrospectiva que se presenta en este prefacio se tom del documento Supply Chain Management & Logstica: en dnde est
Colombia?. Feres Sahid y Fabiola Pinzn. 2013. CIATI-JFK. Bogot D.C. (Cuaderno universitario)
5
KLAUS, Peter. MLLER, Stefanie. The Roots of Logistics: A Reader of Classical Contributions to the History and Conceptual
Foundations of the Science of Logistics. Springer. Verlag. Berln Heidelberg. 2012.
6
JOMINI. Antoine-Henry. Prcis de l'Art de la Guerre: Des Principales Combinaisons de la Stratgie, de la Grande Tactique et de la
Politique Militaire. G. Laguionie. Imprimeur. Libraire Du Prince Royal. Pour Lart Militaire. 1838
7
SAHID, Feres. Logstica Pura Ms all de un proceso logstico. Litogrficas Pabn. Bogot D.C. 1998.
iii
sobre logstica, y que el primer logstico empresarial fue el magnate Bo Gui quien 400 aos a. de C. aplic
exitosamente en sus negocios las estrategias militares del maestro Sun Wu.
Y si el estudioso de la logstica analiza la historia de la humanidad, desde la perspectiva logstica,

encontrar una estrecha relacin entre las empresas ms complejas que ha concebido el hombre y sus
necesidades, el aprovisionamiento y la distribucin de los medios para satisfacerlas (por ejemplo, en las
pirmides de Egipto y las guerras), pero tambin la encontrar en la cotidianidad del ser humano (por
ejemplo, aprovisionamiento y distribucin de vveres, vestuario, materiales, etc.).
No cabe duda alguna de que las actividades y los procedimientos empricos relacionados con la logstica,
se desarrollaron sistemticamente en la empresa ms grande y compleja que invent el hombre: la guerra.
Las batallas entre las primeras tribus probablemente fueron combatidas con el acicate del
momento de la provocacin, sin plan determinado y sin proveer medios especiales de
combate, es decir, solamente estuvo involucrada la tctica. Despus de experiencias
adquiridas en los combates, algunos guerreros inteligentes sugirieron a sus compaeros
que deban asegurar ventajas sobre sus adversarios planeando con anticipacin el
asunto.
El plan desde luego sugiri la estratagema. Las estratagemas se fueron multiplicando y

elaborando hasta que el encuentro lleg a ser ms que una simple batalla peleada en un
da, una combinacin de batallas. Por consiguiente en las combinaciones ms antiguas y
ms simples hayamos revelado el floreciente arte de la estrategia. Tan pronto como la
batalla lleg a ser algo ms que un combate repentino de corta duracin, fue necesario
ms o menos la organizacin y la preparacin de los medios para combatir. Fue
necesario preparar lugares ocultos, trampas, medios de comunicacin y proveer
alimentos a los guerreros quienes estaban impedidos de cazar por razones del empleo
militar, por un perodo ms largo que el usual. Esta etapa en el desarrollo de la guerra
marca el comienzo de la Logstica. (George Cyrus Thorpe).
Con lo anterior se quiere precisar que la logstica, como otras disciplinas8, tiene sus orgenes en
actividades y procedimientos empricos remotos, que poco a poco van conduciendo a la definicin de
procedimientos tiles a las personas y a las organizaciones, especialmente en las organizaciones militares.
En suma, las races de la logstica, efectivamente, son tan antiguas como el hombre mismo.
8
Por ejemplo la Termodinmica. (Primero fueron los utensilios a vapor, calderas, etc.)
iv
RETROSPECTIVA. PRIMERA GENERACIN. 1776-1950
En 1776, Adams Smith, sin utilizar el vocablo logstica, en su famoso trabajo Wealth of Nations, defini las
actividades econmicas bsicas, as como los mecanismos para generar la produccin y el suministro de
bienes para satisfacer las necesidades de las personas, anticipndose a futuros conceptos sobre
logstica9.
Como se indic anteriormente, la primera vez que en la historia de la guerra se emple el vocablo logstica,
fue en 1838, en el tratado del Barn de Jomini denominado Prcis de l'Art de la Guerre: Des Principales
Combinaisons de la Stratgie, de la Grande Tactique et de la Politique Militaire, en el cual, este General
suizo al servicio de Napolen Bonaparte define que el arte de la guerra est compuesto de seis partes: 1) la
poltica de guerra, 2) la estrategia o arte de dirigir bien las tropas en el teatro de la guerra, 3) la gran tctica
en las batallas y los combates, 4) la logstica, como la aplicacin prctica del arte de mover los
ejrcitos, 5) el arte de la ingeniera, el ataque y la defensa de los lugares, y 6) la tctica del detalle.
A partir de esta primera definicin, surgen cargos y comandos militares responsables de mover los
ejrcitos: suministro de hombres, transporte, alimentacin, pertrechos, armamento, etc., y con ellas, los
18 principales deberes que el Major General des Logis10 debe cumplir para garantizar el xito en las
batallas. Ms exactamente le imprime un concepto de apoyo, soporte y mantenimiento, incluyendo al
suministro del personal11.
Sin embargo, esta primera publicacin no tuvo mucha acogida en Francia, pero luego de su traduccin al
ingls, que se hizo con la venia de Don Luis Felipe I de Francia (ltimo Rey de Francia), en Inglaterra, y de
la divulgacin de la misma en Amrica, las Escuelas Militares de los Estados Unidos de Amrica lo
convierten en un texto de obligatorio estudio, y surge as, por primera vez, el metalenguaje del logstico, y
con ello la primera generacin de logsticos.
En 1890, Alfred Marshal12 en su libro Principles of Economics hace nfasis en que si bien el hombre no
puede crear la materia, s est en capacidad de crear cosas servibles, mediante procesos de
movimiento, disposicin y re-disposicin. Aqu Marshal, al igual que Adams Smith se est refiriendo al
transporte y la manufactura.
En 1917, el Teniente Coronel de Infantera de Marina de los Estados Unidos, George Cyrus Thorpe escribe
el primer tratado sobre Logstica titulado Logstica Pura: la ciencia de la preparacin para la guerra 13,
constituyndose en la primera pieza literaria sobre Logstica, y afirma que la estrategia y la tctica proveen
el esquema para la conduccin de las operaciones militares, y la Logstica provee los medios. Thorpe
9
Wealth of Nations. Por ejemplo en la pgina 46: As soon as stock has accumulated in the hands of particular persons, some of them
will naturally employ it in setting to work industrious people, whom they will supply with materials and subsistence, in order to make a
profit by the sale of their work, or by what their labor adds to the value of the materials.
10
Primer cargo conocido en el campo de la Logstica Militar.
11
Algunas empresas colombianas, an grandes, pero especialmente las pequeas y las micro empresas, mantienen estos conceptos.
12
MARSHALL. Alfred. Principles of Economics. En KLAUS, Peter. MLLER, Stefanie. The Roots of Logistics: A Reader of Classical
Contributions to the History and Conceptual Foundations of the Science of Logistics. Springer. Verlag. Berln Heidelberg. 2012.
13
Estos escritos permanecieron ignorados en una biblioteca hasta 1945.
v
adopta la primera taxonoma de la Logstica, tal como existe en las ciencias: Logstica Pura y la Logstica
Aplicada, y en tal sentido le imprime el carcter de ciencia. El Teniente Coronel de Infantera de Marina de
los Estados Unidos de Amrica Cyrus G. Thorpe es para la Logstica lo que Frederick Taylor y Henry Fayol
para la Administracin: su padre. Hoy, se les denomina clsicos de la Logstica o de la Administracin,
respectivamente.
En 1919, el economista norteamericano Louis Weld, hizo voz en el sentido de que para el xito de los
negocios y el mejoramiento de los productos era indispensable la funcin de Marketing en las empresas, y
aunque hizo nfasis en lo propuesto por Alfred Marshal, en lo que respecta a disposicin, dej claro que
lo ms importante para satisfacer las necesidades de los clientes era el tiempo, el lugar, y la
posesin. De hecho, Marshal est creando algunas funciones elementales de la Logstica:
almacenamiento, transporte, orden de pedido, seleccin y consolidacin14. Esta relacin de la Logstica
con el Marketing, se intensifica ms en la dcada de los cincuenta del siglo XX, con el pensamiento de
Paul Converse, tal como se ver ms adelante.
En septiembre de 1944, el Chief of Naval Personnel US Navy defini la Logstica15 como La ciencia del
aprovisionamiento y el apoyo, tanto de materiales como de personal. Posteriormente, el Secretary of Navy
James Forrestal en el informe fiscal de 1944 dirigido al Presidente de los Estados Unidos, Franklin D.
Roosevelt, defini la logstica, como el proceso de proveer lo que se necesita, donde se necesita, y
cuando se necesita. Tiene que ver (adopta) el aprovisionamiento y la distribucin de materiales y
personal. Incluye el pronstico de los requerimientos, programacin, produccin ensamble,
almacenamiento, distribucin, reparacin, y reaprovisionamiento de equipo. Incluye compras,
entrenamiento, acantonamiento, alimentacin, distribucin, puesta en escena en el teatro de operaciones,
hospitalizacin, reabastecimiento y rehabilitacin del personal. Como se observa en esta definicin,
Forrestal incluye en el concepto de logstica, todo lo que no corresponde a la guerra misma, casi que
repitiendo el concepto de Napolen en carta dirigida el Barn de Jomini, durante su fracaso en Rusia: La
guerra es la guerra, y los dems aspectos es menester dejrselos a otros.16
As las cosas, tanto Forrestal como Napolen, en esencia, son los autores de los siguientes aforismos:
Logstica es entregar a los clientes lo que requieren, en la cantidad que lo piden y en el momento que lo
necesitan; y zapatero a tus zapatos! Si bien, esto ltimo ha tomado fuerza hoy, en la medida que las
empresas externalizan los procesos que no forman parte de su core business, incluyendo las tecnologas
de informacin y sistemas de informacin, lo primero no es suficiente como concepto contemporneo.
14
Foundations of the Science of Logistics. Springer. Verlag. Berlin Heidelberg. 2012.
15
DYER, George. Naval Logistics. United State Naval Institute. Anapolis. Ma. USA. 1960
16
SAHID, Feres. Logstica Pura Ms all de un proceso logstico. Litogrficas Pabn. Bogot D.C. 1998.
vi
En junio de 1948, luego de una orden recibida en 1917, en la U.S. Air Force, dada la necesidad de unificar
conceptos sobre Logstica, el Joint Chiefs of Satff promulg el primer diccionario17 sobre Logstica, en el
cual se defini la Logstica Militar como ... esa parte de la actividad militar relacionada con la produccin,
adquisiciones, almacenamiento, transporte, mantenimiento y evacuacin de personal, aprovisionamiento y
equipos; con induccin, clasificacin, asignacin, bienestar y separacin de personal, y con instalaciones
para el apoyo de los establecimientos militares, incluyendo construccin y operacin. Comprende
planeacin e implementacin.
En 1950, luego de una exhaustiva revisin del diccionario logstico, el Joint Chief of Staff defini la
Logstica como aquella parte de las actividades militares relacionada con el (1) diseo y desarrollo,
adquisicin, almacenamiento, movimiento, distribucin y mantenimiento, evacuacin, y disposicin de
material. (2) Induccin, clasificacin, entrenamiento, asignacin, bienestar, movimiento, evacuacin y
separacin del personal. (3) Adquisicin o construccin, mantenimiento, operacin y disposicin de
instalaciones; y (4) Adquisicin de muebles o enseres. Adems comprende planeacin, definicin de
requerimientos e implementacin.
Esta cronologa (1776 y 1950) demuestra, no solo cmo evoluciona el concepto logstico, sino la forma
como se van produciendo libros, documentos, manuales y escritos, en torno a problemas organizacionales
y sus soluciones con relacin a la Logstica. Se siente el inters investigativo!
RETROSPECTIVA. SEGUNDA GENERACIN. 1951-1960
En 1954, Paul Converse publica su libro The Other Half of Marketing, el cual gener un gran impacto en
las empresas y en la literatura econmica. Converse hace nfasis en que la distribucin fsica y la
logstica son la clave del xito en Marketing. Vocablos como place, time y possession, se hacen
populares no solo en Estados Unidos, sino en muchos pases del mundo. Por esta poca se generalizaron
los vocablos Marketing Revolution. La revolucin pas y en algunas empresas colombianas an
persiste!
En 1959 se public la primera edicin del libro Logistics in the National Defense, escrito por el US Navy
Rear Admiral Henry Eccles. En este libro el Almirante Eccles no solamente teoriza sobre Logstica, sino
tambin sobre estrategia, el conflicto de la poca, las decisiones de comando y sobre la organizacin
militar, convirtindose en una pieza de inters no solo para los profesionales e investigadores logsticos,
sino para empresarios y estadistas. Eccles concibi la Logstica como el puente entre la economa
nacional y las operaciones militares.
17
Washington, D.C.: Joint Chiefs of Staff, 1948. Dictionary of United States military terms for joint usage.
vii
Tal como lo afirma el Major General, U.S. Marine Corps M.P. Sullivan en la presentacin de una nueva
edicin del libro de Eccles, el 5 de abril de 198918, el libro Logistics in the National Defense fue escrito con
base en la tremenda experiencia del autor, para ofrecer conocimientos tericos y prcticos, y sobre todo
para atenuar o eliminar las deficiencias logsticas existentes en esta rea, posteriores a la Segunda Guerra
Mundial. De todas maneras, Eccles hace parte del selecto grupo de los clsicos en Logstica, y muchos de
sus argumentos son vlidos en el presente.
En 1960, como resultado de una nueva revisin del diccionario logstico del Joint Chief of Staff, se
generaliz el concepto, ... en el ms comprensivo sentido esos aspectos de las operaciones militares
estn relacionados con: a) diseo y desarrollo, adquisicin, almacenamiento, movimiento, distribucin,
mantenimiento, evacuacin y disposicin de materiales. b) Movimiento, evacuacin y hospitalizacin del
personal. c) Adquisicin o construccin, mantenimiento, operacin, y disposicin de instalaciones. d)
Adquisicin de muebles y enseres. Esta definicin aunque parecida a las anteriores, no es igual.
De otra parte, en 1960, el Vicealmirante U.S. Navy George C. Dyder, en su libro Naval Logistic, afirma que
la Logstica Nacional puede ser considerada como el proceso de planeacin y provisin de medios, para
apoyar las operaciones militares y sus operaciones, para apoyar la economa civil, y para compartir
obligaciones internacionales, y plantea la segunda taxonoma de la Logstica: Logstica Operacional,
Logstica de Consumo, y Logstica de Produccin19.
Si bien el tema de la distribucin era de gran importancia en el terreno militar, solo en 1954, con el
pensamiento de Converse, se introdujo como una funcin de Marketing, y as nace la segunda generacin
de logsticos. Se aprecia que existe un acercamiento entre el desarrollo de la Logstica Militar y la Logstica
aplicada en los entornos empresariales. Los primeros cursos sobre Logstica son ofrecidos por algunas
universidades de los Estados Unidos20.
Esta cronologa (1951 - 1960) evidencia dos aspectos: el primero, que de las experiencias y los ajustes a
las operaciones logsticas surgen nuevos conceptos y nuevos principios y valores; y el segundo, que la
Logstica irrumpe en el mbito de los negocios de manera contundente. La Logstica como funcin de
Marketing y factor clave para su xito, inicia el proceso de consolidacin! La evolucin contina y la
investigacin se incrementa! La Logstica se concentra en el desarrollo de las siguientes actividades:
diseo y desarrollo, adquisicin, almacenamiento, movimiento, distribucin, mantenimiento, evacuacin y
disposicin de materiales.
18
ECCLES. Henry. Logistics in the National Defense. Department of the Navy Headquarters United States Marine Corps Washington, DC.
1989.
19
DYER, George. Naval Logistics. United States Naval Institute. Annapolis. Maryland. 1960.
20
Foundations of the Science of Logistics. Springer. Verlag. Berln Heidelberg. 2012.
viii
RETROSPECTIVA. TERCERA GENERACIN. 1961-1989
En 1963 nace la primera asociacin de profesionales de la Logstica en Estados Unidos bajo el nombre de
National Council for Physical Distribution Management (NCPDM)21. Esta organizacin ha venido ajustando
su misin22, polticas y estrategias, en la medida en que la Logstica como entidad histrica en evolucin,
as lo exige. En 1970, en plena revolucin del Marketing y la distribucin fsica, esta entidad adeca su
nombre a Council of Logistics Management (CLM) y a comienzos del presente siglo, a Council of Supply
Chan Management Professionals (CSCMP).
En 1970 nace en Alemania el Bundesvereinigung Logistik (BVL), con el fin de asociar a profesionales en
Logstica. En este ao se produce una ola de la disciplina logstica, puesta de manifiesto en la abundancia
nuevas asociaciones de logsticos en Norte Amrica, Europa y Australia; la apertura de departamentos
relacionados con los diferentes temas de la Logstica (transportes, inventarios, distribucin, etc.) en
universidades; la aparicin de las primeras propuestas curriculares en las universidades y de artculos
especializados en temas logsticos.
En 1973, Salgado afirma... Es en plena Segunda Guerra Mundial cuando el vocablo Logstica en su
actual acepcin 23 irrumpe vigorosamente en la nomenclatura de la guerra empujado por el pensamiento
militar norteamericano, como consecuencia del gigantesco esfuerzo blico - econmico que los Estados
Unidos de Amrica aportaron a la lucha y que constituy uno de los factores determinantes de la victoria
aliada24, El significado que Jess Salgado de Alba le otorga a la disciplina en la cita anterior, como actual
acepcin, corresponde a la dcada de los 60 del siglo XX, cuando la Logstica se refera al aseguramiento
del aprovisionamiento o a lo que se conoci como Logstica Corporativa en el sector empresarial. Aun
cuando Salgado se puede considerar un clsico de la Logstica Militar Espaola, su pensamiento se inspira
en Cyrus Thorpe y otros clsicos de la primera y segunda generaciones. El pensamiento de Jess Salgado
de Alba penetr de manera significativa en las Fuerzas Militares de Colombia, especialmente en la Armada
21
CSCMP. www.cscmp.org. Providing educational, career development, and networking opportunities to members and to the entire
Supply Chain Management profession.
22
CSCMP. Founded in 1963, the Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) is the preeminent worldwide
professional association dedicated to the advancement and dissemination of research and knowledge on supply chain management.
With over 8,500 members representing nearly all industry sectors, government, and academia from 67 countries, CSCMP members are
the leading practitioners and authorities in the fields of logistics and supply chain management. The organization is lead by an elected
group of global officers with its headquarters located in Lombard, Illinois, USA. www.cscmp.org. En 2013 se cre la RT-CSCMP en
Colombia, con sede en Bogot D.C.
23
Negrilla de los autores.
24
SALGADO, J. Alba. Logstica general y naval operativa. Editorial Naval. 1973. Espaa.
ix
Nacional, e inspir muchos escritos sobre Logstica, tanto en el sector de la defensa como en los sectores
privado y pblico Y desde luego, la aplicacin de su pensamiento.
En 1974 Donald J. Bowersox escribe uno de los principales libros que sobre Logstica se haya escrito
hasta esta fecha: Logistical Management. A System Integration Physical Distribution Management And
Logistical Coordination. En este libro, Bowersox utiliza el enfoque de sistemas, e introduce en la Logstica
el concepto de redes. De manera contundente, identifica y describe los componentes del Sistema
Logstico: transporte, inventarios, almacenamiento, movimiento de materiales, y comunicaciones.
Tambin, identifica y describe aspectos relacionados con el diseo de la Red Logstica, planeacin
logstica, y sobre todo presenta de manera muy clara cmo la Logstica debe ser instrumentada con
elementos de otras disciplinas: matemticas, estadstica, anlisis operacional, redes, teora de sistemas,
teora de los flujos, modelamiento, organizacin y administracin25.
En 1974 Benjamn S. Blanchard publica su libro Logistic Engineering and Management, cuyo prlogo fue
escrito por Carl L. Henn, Vicepresidente de la Technical Society of Logistics Engineers de los Estados de
Unidos. En este libro26, Blanchard presenta la Logstica desde la perspectiva ingenieril, a partir de las
consideraciones del Ciclo de Vida de los sistemas y demuestra la importancia de la Logstica en las
diferentes fases del mismo: fase conceptual del sistema, fase de desarrollo avanzado y validacin del
sistema, fase de diseo detallado y desarrollo (Full-Scale Development), fase de produccin, y fase de
operacin. El aporte de Blanchard desde este punto de vista sigue vigente en los procesos de ID&I 27. Se
hace evidente la creacin de otra asociacin de profesionales en Logstica (Society of Logistics
Engineers).
Durante la dcada de los 70 y parte de los 80 del siglo XX se hacen notorios los efectos de la Revolucin
del Marketing y de la importancia que juega en dicha revolucin la Logstica. Se publica una gran cantidad
de artculos, documentos y libros sobre Marketing y Logstica con ttulos sugestivos tales como: Gestin
de la distribucin comercial, Logstica y Marketing para la distribucin comercial, Logstica comercial y
empresarial, en idioma ingls. En 1979 aparece el Journal Logistic.
En 1982, el ingls Keith Oliver, consultor de la firma Booz Allen & Hamilton, en el desarrollo de una
consultora, acu la expresin Supply Chain Management significando con ella el proceso de planear,
implementar, y controlar las operaciones de aprovisionamiento, con el propsito de satisfacer los
requerimientos de los clientes, incluyendo el movimiento de materias primas, el inventario de los
productos en proceso y productos terminados, desde el punto de origen (fbrica) hasta el punto de
25
BOWERSOX, Donald J.. Logistical Management. Macmillan Publishing Co. Img. USA. 1974.
26
BLANCHARD, Benjamin S. Logistic Engineering and Management. Virginia Polytechnic Institute and State University. Prentice Hall,
INC. N. J. 1974.
27
Investigacin, desarrollo e innovacin.
x
consumo. A partir de este concepto, mucho se ha escrito, originando diferentes corrientes de pensamiento
sobre Supply Chain Management, pero todas en torno al pensamiento de Oliver28.
El peridico Financial Time del 4 de junio de 1982 se encarga de publicar la noticia de la introduccin de
los vocablos Supply Chain acuados por Oliver, los cuales fueron acogidos por la comunidad empresarial
de los Estados Unidos e Inglaterra, y posteriormente por el mundo entero.
En 1985 Ronald H. Ballou publica un libro titulado Logstica Empresarial. Control y Planificacin, que se
aleja significativamente de la Revolucin del Marketing y hace nfasis en el concepto de toma de
decisiones logsticas con carcter cientfico29, pero an no toca el tema de Supply Chain y Supply Chain
Management:
Uno de los objetivos principales de este libro es transmitir la idea de que la toma de
decisiones en el rea encaja dentro del esquema general de la direccin empresarial y
que, este proceso puede llevarse a cabo, en gran parte, de forma cientfica.
Ballou desarrolla aspectos relacionados con servicio al cliente, el sistema de informacin logstico, el
transporte, almacenamiento, inventarios, compras, y auditora y control logstico. Todo en un contexto
intraempresarial. En 1989 aparece The International Journal of Logistics Management.
Esta cronologa (1961-1989) permite concluir que la Logstica se convierte en un elemento clave para el
xito del Marketing de las empresas, y que las funciones logsticas fundamentales estn relacionadas con
transporte, compras, inventarios, almacenamiento, movimiento de materiales, y comunicaciones.
Igualmente se hace evidente la instrumentacin de la Logstica, tal como sucede en otras disciplinas. Son
instrumentos de la Logstica: la tcnica, tecnologa y ciencia; otras disciplinas con las cuales se relaciona
o inter-subsidia; las matemticas, estadstica, anlisis operacional, mtodos cuantitativos y de
optimizacin, procesos, teora de sistemas, sistemas de almacenamiento, MRP, teora de los flujos,
modelamiento, organizacin y administracin, etc. Se reafirma la cientificidad de la Logstica, se acuan
los vocablos Supply Chain y Supply Chain Management, y se inicia un proceso de transformacin de
conceptos y sus aplicaciones en las empresas. Por esta poca en Colombia, la Logstica era exclusiva de
las Fuerzas Militares.
RETROSPECTIVA. CUARTA GENERACIN. 1990-2000
En 1992, Ronald H. Ballou publica un libro titulado Business Logistics Management, en el cual de manera
tmida incorpora el concepto de Supply Chain, y en la pgina 7 de su libro afirma: Business logistics
management is also popularly referred to as supply chain management. Para Ballou, Supply Chain
28
FINANCIAL TIMES. 4 de junio de 1982. En Peter HECKMANN. Supply Chain Management a 21. A Hard Road to Adulthood. Booz
Allen & Hamilton. 2003.
29
BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial. Control y Planificacin. Ediciones Daz Santos. S. A. Espaa. 1985.
xi
Management, por lo menos en esta edicin de su libro, es equivalente a Logstica y trata los mismos
temas de su libro anterior, pero imprimindoles un enfoque estratgico.
En 1993, a partir de las iniciativas de los autores de este prefacio, se crean en Colombia los primeros
programas de formacin en Logstica a nivel de Educacin Superior: Tcnico Profesional en Logstica,
Tecnologa en Logstica de Produccin y Distribucin, luego de una gran batalla para que fueran
aceptados por el ICFES, institucin que en esa poca autorizaba la creacin de los programas de
formacin en Educacin Superior, pues para dicha entidad esos temas no tenan aplicacin en las
empresas, y que le eran pertinentes a las Fuerzas Militares.
En 1988, el editor James Cooper30 lanza una publicacin que denomin Logistics and Distribution
Planning. Strategies for Management, que recoge el pensamiento de 20 expertos en Logstica que tratan
temas relacionados con la nueva direccin de la Logstica (Martin Christopher), evaluacin del costo de
servir (Martin), Gordon V Hill), formulacin de estrategias en Logstica (Nathalie Fabbe), organizacin
Logstica (Philip Schary), oportunidades para mejorar la competitividad (Marvin Manhein), retos de la
Logstica Global (James Cooper), entre otros. En esta publicacin se describe la necesidad de la Logstica
upstream hacia los proveedores, y downstream hacia los clientes, y desde esa idea, Martin Christopher,
define Supply Chain Management. Desde esta perspectiva, le imprime el mismo concepto de Ballou de
1992, pero aplicndolo aguas arriba con proveedores y aguas abajo con clientes.
En 1999 se realiza el primer estudio sobre Caracterizacin de la Logstica en Colombia, por iniciativa del
SENA-Mesa Sectorial de Logstica, que en la poca estaba conformada por representantes de Alditec,
Cadenalco, Corabastos, Fondo Rotatorio de le Armada Nacional, McGraw-Hill, Proexport Colombia,
Inversiones Santa Rita, Carulla, Compaa Colombiana Automotriz, Universidad Jorge Tadeo Lozano,
Ministerio de Comercio Exterior, Ministerio de Transporte, Colfecar, CUTMA, Fenalco, y el Centro de
Gestin Comercial y Mercadeo SENA Bogot. Los entornos tenidos en cuenta en el estudio fueron los
siguientes: econmico, organizacional y ocupacional. Para la realizacin de dicho estudio se tuvo en
cuenta un modelo referencial en logstica fundamentado en que la Logstica jugaba un papel de
integracin de las actividades que estn relacionadas con el aseguramiento de un flujo dirigido a
suministrar al cliente los productos y servicios que este demanda en el momento oportuno, con la calidad
exigida y el precio que est dispuesto a pagar31. La conclusin general del estudio fue la siguiente: En
conformidad con lo anterior, se concluye que en todas las caractersticas o elementos del Modelo de
Referencia, la logstica colombiana tiende a ser una debilidad del sistema productivo, exceptuando la
integracin de la cadena de suministro, que se evala como debilidad absoluta. La calificacin general
alcanzada fue de 3.45 puntos sobre 5.0 posibles, y excluyendo las empresas transnacionales la
calificacin alcanzada fue de 3.3.4 puntos sobre 5.0. En este estudio predomin el concepto de Supply
30
COOPER, James. Logistics and Distribution Planning. Strategies for Management. James Cooper. 1988.
31
LOGSTICA VIRTUAL LTDA. Estudio de Caracterizacin de la Logstica en Colombia. SENA. 1999.
xii
Chain acuado por Keith Oliver (traducido como cadena de suministros), el enfoque sistmico y de flujos,
y la funcin de compras se ubic en el quehacer de la Logstica.
En 1999 se gradan los primeros tecnlogos en Logstica en la Corporacin John F. Kennedy, y los
primeros ingenieros logsticos en la Fundacin Universitaria del rea Andina, marcando un hito muy
importante en la formacin de logsticos a nivel de educacin superior en Colombia. Hoy en da se ofrecen
19 programas tcnicos profesionales relacionados con Logstica, 53 programas tecnolgicos, 12
programas de formacin en pregrado, 52 programas de especializacin, y 9 de maestra 32. La Universidad
Piloto de Colombia est elaborando su proyecto de formacin doctoral en el tema.
A finales del siglo XX, el mundo comienza a cambiar en torno a los procesos de externalizacin y apertura
econmica, el panorama de los negocios internacionales de hace ms complejo, emergen nuevas
estrategias corporativas y los espectros prcticos de la Logstica igualmente cambian siguiendo la
estrategia corporativa.
Por ejemplo, en 1999, investigadores de la Michigan State University, como Donald J. Bowersox, David J.
Closs, y Theodore P. Stank, publican el libro 21St Century Logistics: Making Supply Chain Integration a
Reality. Estos autores afirman categricamente: Cuando la gestin de las empresas hacen un nico
esfuerzo para alinear el posicionamiento33 y las capacidades, para desarrollar y alcanzar ventajas
competitivas, ese proceso se refiere a Supply Chain Management34. Es aqu donde se inicia el drstico
cambio del concepto de la Logstica, y el surgimiento de una nueva disciplina denominada Supply Chain
Management. En Supply Chain Management el esfuerzo se concreta en la capacidad que tienen las
empresas, sus proveedores y sus clientes para integrarse entre ellos, a partir de la integracin interna, la
integracin de la planeacin y la tecnologa, y de las relaciones. El desarrollo tecnolgico empieza a
generar impactos significativos, los sistemas de informacin y comunicacin juegan un rol definitivo. Las
mtricas y especialmente los KPI cobran ms importancia. Desde luego que la literatura en Logstica es el
resultado de investigaciones en sentido estricto sobre empresas de Clase Mundial35.
Si bien en la cronologa anterior se presentaron algunos hitos importantes, como el surgimiento de los
vocablos Supply Chain y Supply Chain Management, en esta cronologa (1990-2000), los conceptos de
Logstica y Supply Chain continan su evolucin de manera ms gil, como resultado de los cambios
dramticos en el mudo de los negocios. Los gerentes se empiezan a dar cuenta que las empresas exitosas
no compiten entre ellas una a una, sino entre redes.
32
MINISTERIO DE EDUCACIN NACIONAL. SNIES. 15 de febrero de 2014.
33
Se refiere a la estrategia y el enfoque estructural que guan las operaciones logsticas.
34
BOWERSOX, Donald J., CLOSS, David J. y STANK, Theodore P. 21St Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality.
Michigan State University. Council of Logistics Management. 1999.
35
Clase Mundial es hacer las cosas correctas por el camino correcto.
xiii
QUINTA GENERACIN. 2000-2013
Luego del aporte de Keith Oliver en 1982, la literatura sobre Supply Chain y Supply Chain Management se
multiplica significativamente, surgen ms centros de investigacin y ms inters en la generacin de
soluciones a los problemas relacionados con Supply Chain, Supply Chain Management y Logstica. Sin
embargo, a comienzos del siglo XXI, algunos autores siguen considerando que Logstica y Supply Chain
son lo mismo, tal como lo hiciera Ronald H. Ballou, en 1992.
Por ejemplo, en el ao 2000, David Simchi-Levi, en su libro Designing and Managing the Supply Chain.
Concepts, Strategies, and Case Studies, define Supply Chain Management como el conjunto de enfoques
utilizados para integrar proveedores, unidades productivas, bodegas y almacenes (tiendas), de tal manera
que los productos sean producidos y distribuidos en las cantidades correctas, en el lugar correcto y en
momento correcto, con el fin de minimizar los costos y mejorar los niveles de servicio al cliente36. Aun
cuando David Simchi-Levi, utiliza conceptos de Forrestal y Napolen nada nuevos (Logstica es entregar a
los clientes lo que requieren, en la cantidad que lo piden y en el momento en que lo necesitan), hace
nfasis en la instrumentacin y describe algunas tcnicas utilizables en la solucin de problemas, tales
como modelos de simulacin y tcnicas de optimizacin, modelos heursticos, redes, modelos de costos,
etc., y sobre todo aporta significativamente en el tema de las alianzas (Third-Party Logistics o 3PL).
Tambin menciona la necesidad de los Supply Chain internacionales, y de los Sistemas de Informacin y
Comunicacin. Igualmente, presenta casos de empresas reconocidas.
En 2002 reaparece Donald J. Bowersox, con una versin denominada Supply Chain. Logistics
Management, completamente moderna, tratando aspectos relacionados con la revolucin del Supply
Chain,37 e incluye dentro de Supply Chain Management aspectos relativos al relacionamiento con los
clientes, estrategias de distribucin, compras y adquisiciones, y la necesidad de integrar las operaciones.
Mientras que, en la parte operacional incluye los aspectos relacionados con la Logstica, tales como la
administracin de inventarios, infraestructura de transporte y su regulacin, administracin del transporte,
almacenamiento, empaque y manejo de materiales e integracin de Redes Logsticas. Bowersox hace
nfasis en la instrumentacin de la Logstica, y propone tcnicas como anlisis de costos, tecnologa
satelital, proceso de imgenes, EDI, cdigo de barras, radiofrecuencia, y la aplicacin de tecnologa de
informacin para soportar estrategias en Supply Chain Management, tales como ERP, CPFR, y APS.
Tambin describe las fases para emprender un proceso de diseo de un Supply Chain.
En 2002, desde la ptica militar, la Secretara de Defensa del DOD/USA, agencia que tiene la
responsabilidad de conducir y elaborar una evaluacin sobre la estrategia de defensa de los Estados
Unidos de Amrica, y para tal fin analiza y actualiza la estructura de sus fuerzas, los planes de
36SIMCHI-LEVI, David. Designing and Managing the Supply Chain. Concepts, Strategies, and Case Studies. McGraw-Hill. 2000.
37BOWERSOX, Donald J. Supply Chain. Logistics Management, completamente moderna, tratando aspectos relacionados con la revolucin
del Supply Chain. McGraw-Hill. 2000.
xiv
modernizacin, la infraestructura, la planeacin presupuestal, y otros elementos relacionados con la

poltica y los programas de defensa, formul la estrategia y programas de defensa de los Estados Unidos
de Amrica, para los prximos 20 aos38. En la versin actualizada del Focused Logistics Campaign Plan
del ao 2002, la doctrina (refirindose al Focused Logistics Joint Functional Concept), expresa que la idea
central sobre Focused Logistics (Logstica Enfocada) descansa sobre la siguiente hiptesis:
Si nosotros podemos:
a) construir la capacidad correcta, por intermedio de la pipeline, para desplegar las

fuerzas de combate dentro del rea de operaciones, y garantizar el apoyo logstico y los
servicios de personal, para mantener la operacin hasta que la misin se cumpla
exitosamente; b) ejercer el suficiente control sobre la pipeline, de un extremo a otro (de
cabo a rabo); y, c) proporcionar un alto nivel de aseguramiento del apoyo al Comando de
las Fuerzas Conjuntas, donde lo necesite y el momento que lo necesite, para garantizar el
desplazamiento de las fuerzas de combate, y mantener la operacin hasta que la misin
se cumpla exitosamente
Entonces los resultados sern:
a) oportunidad y precisin en la prestacin del apoyo al Comando de las Fuerzas

Conjuntas; b) tamaos ptimos, para prestar el apoyo a las fuerzas de combate del
Comando de las Fuerzas Conjuntas; y, c) incremento de la precisin, de la efectividad, y
de la eficiencia, en la satisfaccin de las necesidades de las Fuerzas Conjuntas.
Con el fin de evitar confusiones y sentar una base conceptual, que no slo inspirara, sino que guiara la
estrategia y el enfoque estructural en Supply Chain Management y Logstica, la Secretara de Defensa del
DOD/USA, en el mismo documento hizo la siguiente aclaracin sobre los trminos Pipeline y Supply
Chain:
Para algunas personas los trminos Pipeline y Supply Chain, dan a entender mente no
abierta a nuevas ideas, y a concebir los problemas logsticos, desde una perspectiva
lineal, en tanto entidades, igualmente lineales. Sin embargo, Logistics Pipeline y Supply
Chain, son vocablos que actualmente significan redes adaptativas, con una fuerte e
importante conectividad entre sus nodos, de manera formal e informal, y que pueden
tener vnculos permanentes, o que aparecen y desaparecen segn las necesidades.
Con esto se pone de presente que incluso la doctrina militar del DOD de los Estados Unidos, reconoce
como acepcin de los vocablos Supply Chains Management, el concepto de Redes Adaptativas (Value
38
SECRETARY OF DEFENSE. DOD USA. Focused Logistics Campaign Plan. Joint Chiefs of Staff. 2009.
xv
Networks o Value Chains) y que los problemas logsticos son, fundamentalmente, problemas ms
dinmicos que lineales. El concepto de logstica enfocada poco a poco se traslad al sector empresarial.
En 2004, surgen contribuciones muy importantes, formuladas por Douglas M. Lambert, Keely L. Croxton,
Sebastin J. Garca-Dastugue, Michael Knemeyer, Dale S. Roger, Yemisi Bolumole, John T. Gardner,
Thomas J. Goldsby, y Terrace L. Pohlen, a partir de estudios realizados en empresas de Clase Mundial
(entre otras: 3M, Cargill, The Coca-cola Company, Colgate-Palmolive Company, Defense Logistics Agency
(DLA), Hewlett-Packard Company). El resultado de estas investigaciones, qued plasmado en el libro
Supply Chain Management. Processes, partnerships, performance39.
Douglas M. Lambert precisa con mucha claridad cmo est conformada la estructura de un Supply Chain,
y describe cmo empresas de la talla de 3M, Colgate-Palmolive y Hewlett-Packard, ven el Supply Chain
menos parecido a un pipeline o cadena, y s como una red, compuesta por ellas como nodo principal de la
misma, y upstream con proveedores de primero, segundo y n niveles, hasta llegar a los proveedores
iniciales, y downstream con clientes de primero, segundo y n niveles, hasta llegar a los usuarios y
consumidores finales de acuerdo con los canales comerciales establecidos. Igualmente, Lambert define
Supply Chain Management como la gestin del relacionamiento de la empresa con sus nodos upstream y
downstream, a partir de la gestin de los siguientes procesos en Supply Chain Management: administrar
las relaciones con los clientes, administrar el servicios al cliente, administrar la demanda, administrar el
flujo de manufactura, administrar las relaciones con los proveedores, administrar el desarrollo y
comercializacin de productos, y administrar el retorno. Asimismo, aclara cmo estos procesos se inter-
relacionan entre s, y con otros procesos de la empresa, tales como compras, logstica, marketing y
ventas, produccin, finanzas, y R & D. Quedando claro, nuevamente, que Logstica no es lo mismo que
Supply Chain y que compras no es una funcin de la misma.
En 2005, no solo los investigadores en el campo de la Logstica, sino los profesionales y las asociaciones
de profesionales en Logstica, as como muchas empresas de Clase Mundial, reconocen que desde la
experiencia, Logstica y Supply Chain no son sinnimos:40 especficamente, Supply Chain no es una
cadena de negocios con relaciones uno a uno, sino que es una red de mltiples negocios y mltiples
relaciones41, es decir, una Red de Valor, compuesta por nodos o empresas u organizaciones, pero
definitivamente sistemas socio-tcnicos.
El Council of Logistics Management, cambia su nombre al que ostenta en el da de hoy (Council of Supply
Chain Management Professionals), alinendose con el estado del arte en Supply Chain Management &
Logistics, y redefine la Logstica como la "parte del Supply Chain que planea, implementa y controla el
39
LAMBERT, Douglas M. Supply Chain Management. Processes, partnerships, performance. Supply Chain Management Institute.
Sarasota, Fla. USA. 2004.
40
Council of Supply Chain Management Professional. www.cscmp.org
41
LAMBERT, Douglas y COOPER, Martha. Supply Chain Management Implementations Issues and Research Opportunities. The
International Journal of Logistics Management. Vol. 9. 2005.
xvi
efectivo y eficiente flujo bidireccional (hacia el cliente y desde el cliente o retorno) y el almacenamiento de
productos, y el flujo de servicios e informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de
consumo, con el propsito de satisfacer las necesidades de los consumidores y usuarios finales. Las
actividades tpicas de la logstica incluyen la administracin del transporte hacia y desde la empresa, la
administracin de la flota de transporte, el almacenamiento, el manejo de materiales, la gestin de la
orden, el diseo de la red logstica, la administracin de inventarios, la planeacin de la oferta y la
demanda, y la administracin de las terceras partes que prestan servicios logsticos."
En 2006 se realiza el segundo estudio sobre Caracterizacin de la Logstica en Colombia, igualmente por
iniciativa del SENA-Mesa Sectorial de Logstica. El concepto logstico que inspir el estudio fue el
siguiente: Logstica es la herramienta y estrategia encaminada a analizar y optimizar los flujos de
materiales, con el adecuado soporte de informacin para mantener el seguimiento y la trazabilidad de los
productos/servicios, eliminando aquellas actividades que no generan valor a los productos/servicios y a
travs de la gestin efectiva de la logstica se lograr la diferenciacin de las empresas frente a la
competencia y la globalizacin. Los entornos objetos de estudio fueron los siguientes: tecnolgico y de
conocimiento, organizacional, ocupacional, prospectivo o de tendencias, y barreras logsticas42.
En 2008 el Departamento Nacional de Planeacin, por intermedio del Consejo Nacional de Poltica
Econmica, emite el primer documento Conpes especfico sobre logstica en la historia, denominado
Poltica Nacional Logstica, y aunque esta poltica se promulga demasiado tarde con respecto a otros
pases, no se deja de ser otro hito importante en el desarrollo logstico de Colombia. El documento
Conpes, si bien presenta una propuesta para el desarrollo de un Sistema Nacional de Plataformas
Logsticas e Infraestructura, tiene un sesgo conceptual hacia el pensamiento logstico espaol43, centrado
en la infraestructura (corredores internos, nodos de coordinacin y nodos de transferencia). No cabe duda
de que la infraestructura y el hardware (medios de transporte y dems tecnologas) son extremadamente
importantes, pero es ms importante el soft, es decir, la gente!, porque es en ltimas quien distribuye el
valor generado por la Logstica.
Entre 2006 y 2013 surgen nuevas tendencias organizativas como resultado de la cada vez ms compleja
realidad de los mercados internacionales y la crisis financiera global. Estas tendencias son develadas por
intermedio de investigaciones en sentido estricto, y sus resultados publicados en revistas cientficas y
textos. Entre otros, estn los siguientes investigadores:
John Gattorna, quien afirma categricamente que los vocablos Supply Chain Management44 que fueron
acuados por Keith Oliver (Booz Allen & Hamilton) en 1982, nunca fueron los mejores trminos, en tanto
plasm en la mente de las personas solamente un lado de la empresa: aprovisionamiento [] cuando en
42
SENA. Mesa Sectorial de Logstica. Caracterizacin de la Logstica en Colombia. Bogot. 2006.
43
El CONPES 3547 se elabor con base en el estudio realizado por la firma Advanced Logistics Group (ALG) entre 2007 y 2008.
44
GATTORNA, John. Dynamic Supply Alignment. A New Business Model for Peak Performance in Enterprise Supply Chains across all
Geographies. Prentice Hall. Financial Times. 2009.
xvii
realidad las empresas tienen tres dimensiones: la interna, upstream con sus proveedores, y downstream
con sus clientes45. Igualmente, afirma de manera categrica que quermoslo o no, las empresas se
mueven inexorablemente hacia un estadio de network of networks, y narra cmo en un foro realizado en
Sdney (Australia), gerentes de empresas, profesionales en SCM e investigadores, sometieron a discusin
trminos tales como, value chain, demand-chain, demand-networks, emergiendo en dicho foro los
vocablos value networks. Sin embargo, deja claro igualmente que estos dos vocablos poco a poco irn
ganando terreno a nivel mundial, en razn a que esos hermosos vocablos value networks incluyen los
anteriormente nombrados, pero que por lo pronto se seguirn utilizando como sinnimos, los vocablos
Supply Chains46. Es decir, estructura compuesta por la empresa, sus proveedores y clientes clave.
Charles C. Poirier, William F. Houser y Craig C. Poirier, quienes hacen nfasis en el desarrollo de
soluciones a partir del concepto de Redes de Valor (Value Networks o Value Chains), definen la ruta de
madurez del Supply Chain47 y proponen una metodologa para conducir las empresas a un estadio de
excelencia. Estos autores identifican cinco niveles que las empresas deben ascender para alcanzar el
mximo nivel de madurez: el primero, que se logra cuando la empresa alcanza altos niveles de integracin
interna; el segundo, cuando la empresa alcanza la excelencia corporativa; el tercero, cuando logra
integrarse con socios de negocios (proveedores y clientes clave); el cuarto, cuando los socios de negocio
co-crean valor, y el quinto, cuando la Red de Valor est totalmente conectada. Esto significa que los
Supply Chains de la empresa y sus sistemas de Logstica, igualmente estn completamente conectados
utilizando tecnologas de informacin y comunicacin.
Omar Keith Helferich, Robert L. Cook,48 quienes tratan aspectos relativos a la seguridad de los Supply
Chains. El reporte de investigacin es significativamente importante porque pone de presente, adems de
la importancia de las disciplinas de Supply Chain Management y Logstica para atender con xito las
consecuencias de los desastres, la metodologa para atenderlos.
Dandor Boyson, Thomas M. Corsi, y Lisa H. Harrington, quienes presentan a Supply Chain Management
como ciencia extrema, luego de haber escrito los siguientes libros sobre logstica: Logistics and the
Extended Enterprise (1999), In Real time: Managing the New Supply Chain (2004):
X-treme Supply Chain Management (X-SCM): the Science of governing global Supply
chains experiencing instabilities of unprecedented amplitude, frequency and duration.
Este nuevo concepto de Supply Chain Management contiene, implcitamente, el concepto de los sistemas
logsticos para garantizar la competitividad de las empresas en ambientes sin precedentes, tanto en
amplitud, como en frecuencia y duracin.
45
GATTORNA, John. Dynamic Supply Chains. Delivering Value Through People. Prentice Hall. Financial Times. 2009, 2010.
46
Ntese que el vocablo est en plural.
47
POIRIER, Charles C. The advanced Supply Chain Management workbook. ASC Institute. 2012.
48
HELFERICH, Omar Keith. Securing the Supply Chain. CSCMP. 2005.
xviii
X-treme Supply Chain Management (X-SCM), entonces ser posible cuando los Supply Chains alcancen
el mximo nivel de madurez: Full Network Connectivity.
La informacin que actualmente est siendo generada por las personas, ser generada por
sensores, tags de RFID, sistemas de posicionamiento global, etc. Los inventarios se contarn
ellos mismos. Los contenedores detectarn sus propios contenidos. Los pallets reportarn si
su disposicin final es errnea o no. No solamente los miembros de un Supply Chain estarn
interconectados (Proveedores- Empresa Clientes), sino tambin los productos y
mercancas, en tanto inteligentes, y estarn en capacidad de responder a la demanda.49
ENFOQUE APLICADO AL ESTUDIO DE CARACTERIZACIN
Para realizar el estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia, se parti de los
siguientes principios que devienen del proceso evolutivo de la Logstica descrito en este prefacio:
Que la Logstica es una disciplina que se inscribe en otra denominada Supply Chains Management. Desde
el punto de vista formal, segn Carlos Daro Orozco, profesor del Magster en Direccin Universitaria de la
Universidad de los Andes, una disciplina se caracteriza por ser una empresa humana racional integrada por
sus propios objetivos, conceptos y mtodos.
El sistema nervioso lo constituyen: los problemas de investigacin que han enfrentado

generaciones sucesivas de cientficos; la secuencia de teoras, mtodos y conceptos con
que se han tratado de resolver los problemas del campo; y su objeto de estudio, que se
define por la perspectiva con que se afronta el tratamiento de los problemas as estos
caigan bajo el dominio de varias ciencias. El repertorio de mtodos para resolver los
problemas y la secuencia de tcnicas, instrumentos y procedimientos constituyen parte
necesaria de la cultura de toda disciplina. De estos ncleos bsicos hay uno que tiene
primordial importancia: la actitud metdica. Esta significa: ideal colectivo, objetivo
comunal, ambicin disciplinaria por tratar de explicar los problemas pendientes
existentes en la disciplina. Por otra parte, en cada ciencia y profesin reside un ethos
caracterstico que consiste en la actitud de querer mejorar nuestras ideas sobre el mundo
natural y social mediante la identificacin de mbitos de problemas en los que podamos
hacer algo para disminuir el abismo entre las posibilidades a que da lugar el
conocimiento disponible y las condiciones de vida del hombre en la sociedad.
49
The Smarter Supply Chain of the Future: Global Chief Supply Chain Officer Study. 2011. Este pronstico se fundamenta en un estudio
realizado sobre una muestra de 400 entrevistas hecha a altos ejecutivos representantes de 29 industrias en 25 pases.
xix
Agrega Orozco, que hay tendencia a concebir las disciplinas segn definiciones permanentes que las
delimitan por lindes inamovibles sobre la base de propiedades esenciales, supuestamente inmutables, ya
sean mtodos, problemas, teoras, tcnicas u objetos de estudio. Las disciplinas tambin han sido
consideradas como entidades histricas en evolucin y, en cuanto tales, no poseen ninguna caracterstica
absolutamente inmutable, sin embargo, conservan suficiente unidad y continuidad como para permanecer
distintas y reconocibles de una poca otra. Esta historicidad de la ciencia es explicable tanto por el
desarrollo lgico de las disciplinas como por factores institucionales y sociopolticos. En este contexto, el
desarrollo de la ciencia y de la tecnologa depende tambin de la organizacin nacional disponible para
estimular su crecimiento, de la existencia de comunidades cientficas y de los intercambios que se
establezcan entre ellas. A este respecto, conviene anotar que los problemas centrales de una disciplina
son, al mismo tiempo, las preocupaciones centrales de la profesin correspondiente. La transformacin
histrica por la cual evoluciona una disciplina cientfica solo es inteligible en trminos de las ambiciones
explicativas que son impulsadas por el correspondiente gremio profesional.
Que Supply Chain50 (anglicismo utilizado globalmente), para efectos del estudio, es sinnimo de Value
Networks, expresin que incluye los conceptos de Value Chain, Demand Chain, y Demand Networks. Un
Supply Chain o Value Network es un conjunto de empresas u organizaciones que tienen la capacidad de
combinar procesos, funciones, actividades, relaciones y vnculos, junto con productos, servicios,
informacin y transacciones financieras que se mueven en todas direcciones en dicho conjunto,
desde el proveedor inicial hasta el usuario/consumidor final. (Las palabras en negrilla resaltan el flujo
logstico).
Que desde la perspectiva organizacional, los Supply Chains son organizaciones extendidas o federadas
(significativamente laterales), que adquieren diferentes configuraciones genricas en conformidad con las
caractersticas de los mercados que atienden y que, por tal razn, existen tantos sistemas logsticos
cuantas configuraciones se precisen.
Que la Logstica, como disciplina, tiene mltiples campos de aplicacin: en el sector pblico o privado; en
las empresas industriales, comerciales y de servicios; en las organizaciones militares o en las
organizaciones humanitarias; en la gran empresa, la mediana empresa, la pequea empresa y en la
microempresa; entre otras, y que en todas son igualmente aplicables sus principios, valores, teoras y
mtodos investigativos, aunque en algunos casos la instrumentacin sea diferente. Los apellidos que se
le aaden a la Logstica precisamente hacen mencin al campo de aplicacin, por ejemplo: Logstica
Humanitaria, Logstica Militar, Logstica de Produccin, Logstica Agrcola y Pecuaria, etc.
50
Johan Gattorna define Supply Chain como una combinacin de procesos, funciones, actividades, relaciones y vnculos, junto con
productos, servicios, informacin y transacciones financieras que se mueven entre las empresas, en ambas direcciones; e igualmente
involucra y mueve en todas las direcciones esos productos, servicios e informacin, desde el proveedor inicial hasta los consumidores y
usuarios finales.
xx
Que la Logstica es la parte del Supply Chain que planea, implementa y controla el efectivo y eficiente
flujo bidireccional (hacia el cliente y desde el cliente o retorno) y el almacenamiento de productos, y el
flujo de servicios e informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el
propsito de satisfacer las necesidades de los consumidores y usuarios finales. Las actividades tpicas de
la logstica incluyen la administracin del transporte hacia y desde la empresa, la administracin de la
flota de transporte, el almacenamiento, el manejo de materiales, la gestin de la orden, el diseo de la red
logstica, la administracin de inventarios, la planeacin de la oferta y la demanda, y la administracin de
las terceras partes que prestan servicios logsticos (CSCPM). La estrategia Logstica sigue la estrategia
en Supply Chains Management y esta, la poltica empresarial.
Que en el mundo empresarial no se discute la importancia de la Logstica en el contexto de los negocios

nacionales e internacionales, sino ms bien cmo hacerla ms productiva y competitiva en entornos de
Supply Chains Management.
Que en la actualidad, para realizar un estudio de caracterizacin y/o disear programas de capacitacin,
entrenamiento y formacin sobre Logstica, es imprescindible contextualizar lo uno y lo otro, en torno a
Supply Chains o Value Networks (Redes de Valor) o Value Chains. No se puede formar un especialista en
corazn, sin tener el conocimiento del cuerpo humano como un todo! Hasta el ms humilde de los
empleados (Auxiliar Logstico, y quiz por eso el peor remunerado51) debe conocer los conceptos que
fundamentan su trabajo, y no se debe sencillamente habilitarlos para la operacin mecnica de equipos y
operaciones que seguramente sern reemplazadas por tecnologa.
La informacin que actualmente est siendo generada por las personas, ser generada
por sensores, tags de RFID, sistemas de posicionamiento global, etc. Los inventarios se
contarn ellos mismos. Los contenedores detectarn sus propios contenidos. Los pallets
reportarn si su disposicin final es errnea o no. No solamente los miembros de un
Supply Chain estarn interconectados (Proveedores-Empresa-Clientes), sino tambin los
productos y mercancas, en tanto inteligentes, y estarn en capacidad de responder a la
demanda.52
Que teniendo en cuenta que la Logstica sigue la Estrategia en Supply Chains Management, las
macrotendencias en logstica son sencillamente una consecuencia de las macrotendencias en Supply
Chains Management y afectan los entornos, tanto locales como nacionales
Que las tendencias en Logstica identificadas, tienen su origen en la investigacin en sentido estricto
realizada por Chad W. Autry, Tomas J. Goldsby, y John E. Bell, titulada Global Macrotrends and Their
51
El presente estudio devel que los Auxiliares Logsticos en general ganan el salario mnimo legal vigente, y en algunos casos uno de
los prerrequisitos para acceder al empleo, es NO ESTAR ESTUDIANDO
52
xxi
Impact on Supply Chain Management, en razn a su mtodo y enfoque, por cuanto primero identifica las
tendencias en Supply Chains Management y, luego, sus impactos sobre la Logstica.
Que la forma de presentacin de algunos apartes del estudio incluye, de manera redundante pero
intencional, aspectos relacionados con atributos del Modelo Referencial en Logstica y la escala de
evaluacin, para facilitar la extraccin de contenidos, por estrato y tamao.
Que el Modelo Referencial en Logstica utilizado en el estudio recoge las tendencias internacionales en
Logstica, plasmadas en la literatura especializada, en encuentros cientficos y tcnicos, en visitas
profesionales de los autores, en las experiencias conocidas por intermedio de investigaciones realizadas
por el CIATI-JFK en Colombia, y en experiencias conocidas por intermedio de investigaciones realizadas en
Norteamrica, Europa y Australia, y es en s mismo una hiptesis de trabajo.
Que el Modelo Referencial en Logstica consta de 14 elementos, que hipotticamente se encuentran

presentes en las empresas que conforman el sector de la Logstica en Colombia: concepto sobre logstica,
organizacin logstica, tecnologa de manipulacin, tecnologa de almacenaje, tecnologa de transporte
interno, tecnologa de transporte externo, tecnologa de informacin, tecnologa de software, talento
humano, integracin del Supply Chain, barreras logsticas o vulnerabilidad, logstica reversa y medio
ambiente, logstica justa y humanitaria, y medida del desempeo logstico. Los atributos de estos
elementos estn relacionados en cada uno de los captulos del reporte, con su respectiva escala de
calificacin (1 a 5).
A continuacin se relacionan algunos criterios que sirvieron como referentes en el anlisis de la

informacin obtenida en el Estudio de Caracterizacin:
Que las empresas objeto de estudio no aplican los conceptos relativos a rea de Desempeo, rea
Ocupacional y Campo Ocupacional53.
Que las empresas objeto de estudio, si bien reportaron ocupaciones que no pertenecen al rea de
Desempeo en Logstica, estas fueron filtradas con base en los conceptos registrados anteriormente,
relativos a Supply Chains Management y Logstica.
Por ltimo, es preciso aclarar que cuando en la expresin Supply Chain, el trmino Chain aparece con s,
se hace referencia al plural, es decir a varios Supply Chains, y que indistintamente pueden usarse los
artculos el o la, segn la preferencia.
53
Estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica. 2014.
xxii
Feres Sahid Castao y Fabiola Pinzn Hoyos.

Bogot D.C. 14 de abril de 2014.
INTRODUCCIN
xxiii
INTRODUCCIN
En conformidad con el Concurso de Mritos No CGMLTI - 051 DE 2013, la Regional del SENA Distrito
Capital, Centro de Gestin de Mercados Logstica y Tecnologas de la Informacin, se le adjudic a la
Fundacin Centro de Investigaciones y Asistencia Tcnica Internacional John F. KennedyCIATI-JFK la
responsabilidad de realizar el Estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia54, en el
contexto de los siguientes entornos: econmico, organizacional, tecnolgico, ocupacional, educativo,
ambiental y de tendencias del sector de la Logstica en Colombia.
Para llevar a cabo el estudio se utiliz la siguiente metodologa:
Fase I: planificacin. En esta fase se realizaron las siguientes actividades.
Formulacin de objetivos y alcances de la investigacin.

Cronograma de trabajo.
Definicin de la poblacin objeto de estudio.
Identificacin de actores relevantes.
Identificacin de las fuentes secundarias de informacin.
Identificacin y organizacin de informacin de fuentes secundarias.
Diseo de cuadros de salida de la informacin.
Definicin de la estrategia para la obtencin de informacin con fuentes primarias (metodologas y
herramientas).
Fase II: desarrollo de herramientas. En esta fase se determin la muestra a estudiar, se definieron los
instrumentos a utilizar y se realizaron las siguientes actividades:
Definicin del marco muestral.

Clculo de la muestra.
Distribucin de la muestra, unidad de observacin, unidad de anlisis.
Diseo de herramientas de obtencin de la informacin primaria (tcnicas cualitativas y cuantitativas).
Validacin de las herramientas.
Documentacin de las herramientas con sus manuales.
Capacitacin a encuestadores y equipo de trabajo.
54
xxiv
Como en una investigacin cualitativa, el tamao de la muestra fue representativo en la medida en que
estuvieron representadas las empresas dedicadas a la logstica por estrato (operadores logsticos,
puertos, empresas especializadas en almacenamiento, distribucin y transporte) y otras empresas por
estrato (industriales, comerciales, y de servicios), que realizan actividades logsticas. Sin embargo,
igualmente estuvieron representadas segn su tamao (micro-, pequeas, medianas y grandes empresas).
Esta particularidad de la investigacin exigi la construccin de un algoritmo a partir de un conjunto de
matrices y del anlisis de las siguientes variables: PIB, PIB/departamento, ciudad, estrato, tamao, y
pluralidad, con el fin de determinar la muestra. De este anlisis de asignacin se estableci como tamao
de la muestra 105 empresas, y las siguientes cuotas por ciudad: Bogot D.C., 40 empresas; Cali, 15;
Armenia, 2; Medelln, 19; Barranquilla, 6; Cartagena, 6; Bucaramanga, 9; Villavicencio, 2; Ipiales, 2, y
Ccuta, 2.
Fase III: trabajo de campo. En esta fase se recopil la informacin desde fuentes primarias y secundarias,
cumpliendo con los criterios de validez, vigencia y pertinencia. Seis profesionales con formacin a nivel de
Maestra en Logstica (3), y Especializacin en Logstica (3), realizaron el trabajo de campo.
Fase IV: procesamiento de datos. En esta fase se realizaron las siguientes actividades: tratamiento de la
informacin y tratamiento estadstico.
Fase V: organizacin y anlisis de la informacin. En esta fase se realizaron las siguientes actividades:
anlisis de resultados, organizacin y conformacin de grupos de datos resultantes y elaboracin de
documento de la caracterizacin.
Fase VI: socializacin y publicacin de la caracterizacin. En esta fase se realizaron las siguientes
actividades: socializacin y publicacin en medio digital.
Para realizar el estudio se elaboraron siete protocolos de investigacin, uno para cada entorno: econmico,
organizacional, tecnolgico, ocupacional, educativo, ambiental y de tendencias del sector de la Logstica
en Colombia.
En la protocolizacin del estudio, para cada uno de los entornos se respondi a la pregunta: Qu se
investiga?, esto a partir de la identificacin, delimitacin, definicin y explicacin del problema. Se
definieron los objetivos generales y especficos para cada entorno, y se elabor el marco conceptual
respectivo, teniendo en cuenta teoras y conceptos sobre Supply Chains Management y Logstica,
hiptesis necesarias y variables pertinentes. Se identific el tipo de estudio y cmo investigar para cada
entorno, el tamao de la muestra, la forma de recolectar la informacin y los procedimientos necesarios.
xxv
El resultado del Estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia, se presenta en dos
partes, as: la PARTE I, que contiene el resumen ejecutivo, y la PARTE II que contiene el reporte del
estudio, en ocho captulos, as:
El captulo 1, Entorno econmico, presenta de manera general el conjunto de servicios logsticos que
ofrece el sector, su importancia desde la participacin el PIB nacional, su intervencin en el comercio
exterior a partir de la participacin en el movimiento de las cargas generadas por 30 Cadenas Productivas
estudiadas por el Departamento Nacional de Planeacin (DNP), su impacto en el desarrollo de los Tratados
de Libre Comercio suscritos por Colombia, y las principales barreras que afectan la prestacin de los
servicios logsticos.
En el captulo 2, Entorno organizacional, se identifican y describen, por una parte, los tipos de
organizacin predominantes en las empresas del sector de la Logstica en Colombia, sus sistemas de
gestin y administracin y su distribucin geogrfica; y por otra parte, se describe el enfoque
organizacional adoptado por la gran mayora de las empresas objeto de estudio, sus principales procesos
misionales y de apoyo, su caracterizacin en conformidad con su estrato55 y tamao, teniendo como base
cada uno de los elementos del Modelo Referencial en Logstica y los aspectos relacionados con las
entidades reguladoras, organizaciones gremiales y asociaciones de profesionales.
En el captulo 3, Entorno tecnolgico, se identifican las tecnologas existentes que se utilizan en las
actividades logsticas, as como las brechas con relacin al Modelo Referencial en Logstica, describiendo
una taxonoma sobre las tecnologas utilizadas en las actividades logsticas, y la caracterizacin de la
tecnologa conforme al estrato y tamao de las empresas objeto de estudio, teniendo como base cada uno
de los elementos del Modelo Referencial en Logstica, y por ltimo, se describen las tendencias ms
significativas relacionadas con tecnologa.
El captulo 4, Entorno ocupacional, contiene la descripcin de la estructura ocupacional del sector de la

Logstica en Colombia y sus caractersticas generales a partir del Modelo Referencial en Logstica,
caractersticas demogrficas, niveles acadmicos, ingls como segunda lengua, tipo de vinculacin
laboral, itinerarios y temporadas ocupacionales, salarios, niveles y grupos ocupacionales, impacto de los
cambios tecnolgicos sobre las ocupaciones, ocupaciones y competencias que el sector de la Logstica
requiere para atender las necesidades bsicas para afrontar el proceso de internacionalizacin de la
economa, ocupaciones nuevas, emergentes y en transformacin, correlacin de las ocupaciones con la
Clasificacin Nacional de Ocupaciones (CNO) y la Clasificacin Industrial, Internacional Uniforme de todas
las Actividades Econmicas (CIIU), otras caractersticas relativas al entorno ocupacional.
55
Estratos: puertos, operadores logsticos, distribuidores, almacenadoras especializadas, transportistas especializados, empresas
industriales, empresas comerciales, y empresas de servicios. Tamao: gran empresa, mediana empresa, pequea empresa, y
microempresa.
xxvi
El captulo 5, Entorno educativo, presenta una descripcin de la oferta formal, la formacin para el
trabajo y desarrollo humano e informal, por programas, instituciones oferentes, niveles, regiones y pases
referentes a nivel internacional; niveles de formacin actual de los trabajadores por regiones y
ocupaciones; identificacin de necesidades de capacitacin y certificacin por competencias; colectivos
con mayor necesidad de formacin considerando el nivel ocupacional, ocupacin, gnero, edad, situacin
geogrfica y desempleo; y la identificacin de las necesidades en segundo idioma (ingls); y modalidades
de formacin.
En el captulo 6, Entorno Ambiental, se identifica y describe el impacto que la actividad logstica de las
empresas que conforman el sector de la logstica en Colombia genera en el ambiente; la regulacin o
normatividad existente en Colombia sobre el medio ambiente, relativa a las operaciones logsticas, las
acciones que las empresas que conforman el sector tienen en prctica para minimizar el impacto
ambiental y algunas tendencias nacionales e internacionales en normatividad ambiental aplicables a las
empresas que conforman el sector.
El captulo 7, Entorno Tendencias, describe la proyeccin y gestin de las organizaciones, las tendencias
del sector segn referentes internacionales que inciden en su dinmica y el desarrollo de los servicios que
ofrece (desde la perspectiva de Supply Chains Management y Logstica), las tendencias tecnolgicas que
afectan el sector, las tendencias en infraestructura desde el punto de vista nacional, y la contribucin de la
logstica en el desarrollo social y sostenible de la regin.
Por ltimo, en el captulo 8 se presentan las principales recomendaciones, y adicionalmente un glosario.
El CIATI-JFK expresa sus sinceros agradecimientos a las 105 empresas que hicieron posible la realizacin
del estudio, y destaca, no slo su espritu de colaboracin para con el SENA, sino su actitud positiva frente
a los retos que las empresas colombianas tienen con respecto al incremento de su productividad y
competitividad.
CIATI-JFK
Bogot D.C., 14 de abril de 2014
xxvii
PARTE I
RESUMEN EJECUTIVO
CARACTERIZACIN DEL SECTOR DE LA LOGSTICA EN COLOMBIA

2014
RESUMEN EJECUTIVO
Feres E. Sahid C.
Fundacin Centro de Investigaciones y Asistencia Tcnica Internacional John F. Kennedy.
Bogot D.C. Colombia.
director@ciatijfk.org
Fabiola Pinzn H.
Fundacin Centro de Investigaciones y Asistencia Tcnica Internacional John F. Kennedy.
Bogot D.C. Colombia.
dirct@ciatijfk.org
ABSTRACT
The objective of the study, according to the Competition on Merits No CGMLTI - 051 DE 2013 Regional of
SENA District Capital, Logistic Market and [Information] Technology Management Center, was to
characterize the Logistic Sector in Colombia, in function of the following settings: economic, organizational,
technological, occupational, educational, environmental and trends.
The methodology used to carry out the study was based on the following phases established in the
Specifications: phase I, planning; phase II, development of tools; phase III, field work; phase IV, data
processing; phase V, information organization and analysis, and phase VI, socialization and
characterization publication. For every setting was identified the type of study and how to research in each,
the sample size, ways to collect information and the necessary procedures. To calculate a sample was
established an algorithm which enabled to determine quotes per city, stratum and business size, and
matrixes were built as from the analysis of the following variables: GDP, GDP /Department, city, stratum,
size and plurality, defining a total of 105 companies, which were visited and consulted through an in-depth
qualitative interview and carrying out a survey.
The result from the study indicates, that while the large companies, subject matter of the study have a high
potential of improvement in any dimension of their logistic organization; medium and small ones have a
very high potential for improvement; and Colombian micro-businesses are very far from assuming an
effective logistic role. Likewise, the study indicates it is required to significantly transform Human Talent
training and educational programs from the Sector, in function of the global macro-trends that impact the
Supply Chains from Colombian companies.
1
KEY WORDS
Supply Chain, Supply Chain Management, Logistic, economic setting, organizational setting, technological
setting, occupational setting, educational setting, environmental setting, trend setting, stratum.
RESUMEN
El objetivo del estudio, conforme al Concurso de Mritos No CGMLTI - 051 DE 2013 Regional del SENA
Distrito Capital, Centro de Gestin de Mercados Logstica y Tecnologas de la Informacin, fue caracterizar
el sector de la Logstica en Colombia56, en funcin de los siguientes entornos: econmico, organizacional,
tecnolgico, ocupacional, educativo, ambiental y tendencias.
La metodologa utilizada para llevar a cabo el estudio se fundament en el desarrollo de las siguientes
fases establecidas en los Pliegos de Condiciones: Fase I, planificacin; Fase II, desarrollo de herramientas;
Fase III, trabajo de campo; Fase IV, procesamiento de datos; Fase V, organizacin y anlisis de la
informacin, y Fase VI, socializacin y publicacin de la caracterizacin. Se identific, para cada entorno el
tipo de estudio y cmo investigar en cada uno de ellos, el tamao de la muestra, la forma de recolectar la
informacin y los procedimientos necesarios. Para calcular la muestra se estableci un algoritmo que
permiti determinar las cuotas por ciudad, estrato y tamao de empresa, y se construyeron matrices a
partir del anlisis de las siguientes variables: PIB, PIB/Departamento, ciudad, estrato, tamao, y pluralidad,
definiendo un total de 105 empresas, que fueron visitadas y consultadas mediante una entrevista
cualitativa en profundidad y la realizacin de una encuesta.
El resultado del estudio indica, que mientras las grandes empresas objeto de estudio tienen un alto
potencial de mejoramiento en todas las dimensiones de su organizacin logstica; las medianas y
pequeas tienen un altsimo potencial de mejoramiento; y la microempresa colombiana est muy lejos de
asumir un efectivo rol logstico. Igualmente el estudio indic que es necesario trasformar significativamente
los programas de capacitacin, entrenamiento y formacin del talento humano del sector, en funcin de
las macrotendencias globales que impactan los Supply Chains de las empresas colombianas, y desde
luego sus Redes Logsticas.
PALABRAS CLAVE
Supply Chain, Supply Chains Management, Logstica, entorno econmico, entorno organizacional, entorno
tecnolgico, entorno ocupacional, entorno educativo, entorno ambiental, entorno tendencias, estrato.
56
Para todos los efectos del estudio se denomin Sector de la Logstica en Colombia, al conjunto de empresas que prestan servicios
logsticos: puertos, operadores logsticos, almacenadoras, distribuidoras y transportistas, ms el conjunto de empresas industriales,
comerciales y de servicios que tienen sistemas logsticos explcitos.
2
INTRODUCCIN
En 1998 la Mesa Sectorial de Logstica, por intermedio del SENA, realiz el primer estudio sobre
Caracterizacin de la Logstica en Colombia y los resultados del estudio se tomaron como referentes para
el diseo de propuestas de formacin del Talento Humano en Logstica. Posteriormente y por decisin del
SENA, en 2006, se llev a cabo el segundo estudio de caracterizacin, que tambin, como el primero,
sirvi para reformular los programas de capacitacin existente, y para formular nuevos, no slo en
Colombia, sino en el exterior.
As, siete aos despus de realizarse este ltimo estudio de caracterizacin, surgi la necesidad y el
inters de conocer el estado del arte, y si este estaba alineado con el desarrollo de la disciplina Logstica,
las nuevas formas organizativas y tecnolgicas, as como con las tendencias en entornos de Supply
Chains Management.
En tal sentido, el objetivo general del estudio fue caracterizar el sector de la Logstica en Colombia,
teniendo en cuenta los siguientes entornos: econmico, organizacional, tecnolgico, ocupacional,
educativo, ambiental y tendencias, en contexto de Supply Chains Management.
MATERIALES Y MTODOS
El estudio fue desarrollado respondiendo a las siguientes etapas, definidas en los pliegos de condiciones
del Concurso de Mritos:
Fase I: planificacin. En esta fase se realizaron las siguientes actividades.
Formulacin de objetivos y alcances de la investigacin.

Cronograma de trabajo.
Definicin de la poblacin objeto de estudio.
Identificacin de actores relevantes.
Identificacin de las fuentes secundarias de informacin.
Identificacin y organizacin de informacin de fuentes secundarias.
Diseo de cuadros de salida de la informacin.
Definicin de la estrategia para la obtencin de informacin con fuentes primarias (metodologas y
herramientas).
Fase II: desarrollo de herramientas. En esta fase se determin la muestra a estudiar, se definieron los
instrumentos a utilizar y se realizaron las siguientes actividades:
3
Definicin del marco muestral.

Clculo de la muestra.
Distribucin de la muestra, unidad de observacin, unidad de anlisis.
Diseo de herramientas de obtencin de la informacin primaria (tcnicas cualitativas y cuantitativas).
Validacin de las herramientas.
Documentacin de las herramientas con sus manuales.
Capacitacin a encuestadores y equipo de trabajo.
Como en una investigacin cualitativa, el tamao de la muestra fue representativo en la medida que
estuvieron representadas las empresas dedicadas a la logstica, por estrato (operadores logsticos,
puertos, empresas especializadas en almacenamiento, distribucin y transporte) y otras empresas por
estrato (industriales, comerciales, y de servicios), que realizan actividades logsticas. Sin embargo,
tambin estuvieron representadas segn su tamao (micro-, pequeas, medianas y grandes empresas).
Esta particularidad de la investigacin exigi la construccin de un algoritmo a partir de un conjunto de
matrices y del anlisis de las siguientes variables: PIB, PIB/Departamento, ciudad, estrato, tamao, y
pluralidad, con el fin de determinar la muestra. De este anlisis de asignacin se estableci como tamao
de la muestra 105 empresas, y las siguientes cuotas por ciudad: Bogot D.C., 40 empresas; Cali, 15;
Buenaventura, 1; Armenia, 2; Medelln, 19; Barranquilla, 6; Cartagena, 7; Bucaramanga, 9; Villavicencio, 2;
Ipiales, 2; y Ccuta, 2.
Fase III: trabajo de campo. En esta fase se recopil la informacin desde fuentes primarias y secundarias,
cumpliendo con los criterios de validez, vigencia y pertinencia. Seis profesionales con formacin a nivel de
Maestra en Logstica (3), Especializacin en Logstica (2), y Profesional Universitario (1), realizaron el
trabajo de campo.
Fase IV: procesamiento de datos. En esta fase se realizaron las siguientes actividades: tratamiento de la
informacin y tratamiento estadstico
Fase V: organizacin y anlisis de la informacin. En esta fase se realizaron las siguientes actividades:
anlisis de resultados, organizacin y conformacin de grupos de datos resultantes y elaboracin de
documento de la caracterizacin.
Fase VI: socializacin y publicacin de la caracterizacin. Es esta fase se realizaron las siguientes
actividades: socializacin y publicacin en medio digital.
RESULTADOS
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Los resultados del estudio se presentan para cada uno de los entornos, en conformidad con los pliegos
relativos al Concurso de Mritos No CGMLTI - 051 DE 2013.
ENTORNO ECONMICO
La importancia de la logstica en Colombia se evidencia, no solo desde su contribucin al PIB nacional,

sino desde la perspectiva del gasto en infraestructura. En el ao 2012 el transporte, el almacenamiento y
las actividades complementarias contribuyeron al PIB en $19.878 miles de millones de pesos, es decir en
un 4.22%; y desde la perspectiva del gasto en infraestructura, se prev que el flujo de ejecucin de
inversiones se concentrar en el perodo de 2014-2020, teniendo en cuenta que el mayor nmero de obras
comenzar en 2015, cuando alcance el 1.1% del PIB, y aumente a 1.6% y a 1.5% en los aos 2016 y
2017 respectivamente. En los aos 2017 y 2018 estas inversiones sern del 1% y 0.8% del PIB
respectivamente. Estas inversiones harn que el PIB nacional se incremente en al menos un 1%.
Desde el punto de vista de los tratados de libre comercio y operaciones de comercio exterior, el sector de
la Logstica en Colombia jugar un papel significativamente importante no solo en la estructura de los
costos de los bienes y servicios producidos por las empresas colombianas, sino en la calidad y velocidad
del aprovisionamiento de materias primas e insumos y en la distribucin de productos terminados,
ofreciendo servicios logsticos de valor aadido, servicios logsticos que no aaden valor, y servicios
logsticos que ofrecen las plataformas logsticas.
De otra parte, las principales barreras identificadas que afectan el sector de la Logstica en Colombia son
las barreras de regulacin, de seguridad, y la ausencia de nodos de coordinacin, y salvo el 50% de los
puertos, los dems estratos, no conocen ni aplican el concepto de robustez empresarial, ni el concepto de
resiliencia del Supply Chain o Red de Valor, aspectos que pueden contribuir en el nivel de vulnerabilidad de
las operaciones logsticas en Colombia.
ENTORNO ORGANIZACIONAL
Las empresas del sector de la Logstica en Colombia objeto de estudio, en trminos generales, se
organizan en estructuras tradicionales, jerrquicas, en lnea y por departamentos o silos funcionales
bsicos, y en poco o nada utilizan propuestas organizativas creativas, tales como organizaciones laterales,
horizontales o federadas, y es notoria la ausencia de lderes transformacionales. En algunas empresas, y
de acuerdo al tamao, aparece la gerencia de logstica y/o de operaciones, de las cuales dependen las
actividades logsticas de almacenamiento, inventarios, transportes, distribucin, etc.
5
Con relacin al total de empleados dedicados a las actividades logsticas, segn estrato, los operadores
logsticos son los que cuentan con ms empleados dedicados a las actividades logsticas, y el 93.3% de
ellos tiene entre el 21% y el 100% del total de los empleados dedicados a las actividades logsticas.
En trminos generales, las empresas objeto de estudio no consideran la Logstica como una parte del
Supply Chain o Red de Valor, excepto los puertos y la gran empresa. Esta consideracin generalizada trae
consigo dificultades conceptuales que pueden afectar la productividad y competitividad de las Redes
Logsticas.
Las empresas objeto de estudio, a excepcin de los puertos y la gran empresa, prcticamente no aplican
estrategias de integracin fundamentadas en Supply Chains Management, y las Redes Logsticas no se
disean de conformidad con los protocolos (PSA) que se acuerdan con clientes y proveedores, previa la
segmentacin de los mismos, y conforme a sus necesidades logsticas.
En lo relativo a sistemas de gestin (calidad, control y seguridad) algunas empresas reportaron las
siguientes certificaciones: ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001, BASC., y en promedio el
50.62% de ellas trabaja con un enfoque de procesos, y en sus mapas de procesos se identifican, entre
otras, las partes interesadas, los procesos estratgicos, misionales y de apoyo.
Tan solo el 53% de los operadores logsticos elabora mapas concntricos de vulnerabilidad (MCV), y las
empresas objeto de estudio no conocen el Decreto 4147 del 3 de diciembre de 2011, que trata sobre la
creacin de la Unidad Nacional para la Gestin del Riesgo de Desastres (UNGRD), esto significa que las
empresas no se encuentran vinculadas al proceso de implementacin de la gestin del riesgo de desastres
como deberan estarlo conforme a las polticas de desarrollo sostenible y a los procesos de coordinacin,
funcionamiento y desarrollo continuo del Sistema Nacional para la Prevencin y Atencin de Desastres
(SNPAD); y a excepcin de los puertos y la gran empresa, los dems estratos prcticamente desconocen y
no aplican los conceptos de logstica justa y humanitaria.
En Colombia existe un abanico amplio de agremiaciones relacionadas con el sector de la Logstica, sin
embargo, estas se encuentran aisladas y no generan sinergias que apunten al desarrollo del sector; y las
pocas asociaciones de profesionales en Logstica que se han creado se han extinguido, o estn inactivas,
salvo el Council of Supply Chain Management Professionals RT-Colombia, que recientemente lleg al pas.
ENTORNO TECNOLGICO
Las principales tecnologas asociadas a los procesos logsticos se clasifican en las siguientes categoras:
tecnologa de almacenaje, tecnologa de manipulacin, tecnologa de transporte interno (trayectos cortos),
tecnologa de transporte externo (trayectos largos), tecnologa de informacin y comunicacin, y
tecnologa de software.
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La tecnologa de almacenaje que con ms frecuencia utilizan las empresas objeto de estudio est
relacionada con cintas transportadoras, estanteras, pallets, muelles, cuartos fros, cavas, baldes
metlicos/plsticos y neveras.
Mientras que los puertos y los operadores logsticos se caracterizan por la utilizacin de tecnologas de
almacenaje adecuadas en cantidad, calidad y actualizacin tecnolgica, los dems estratos presentan
deficiencias relativas a calidad y actualizacin tecnolgica. Desde el punto de vista del tamao de las
empresas objeto de estudio, la mediana y la pequea empresa igualmente presentan deficiencias en
cantidad, calidad y actualizacin tecnolgica. En ninguna empresa objeto de estudio se observ la
utilizacin recurrente de luz natural; paneles solares en las cubiertas de las bodegas, almacenes y centros
de distribucin, o clulas fotoelctricas al interior de las mismos. Tampoco es recurrente la utilizacin de
materiales biodegradables para no afectar el ciclo biolgico, ni la automatizacin de operaciones. La
microempresa se caracteriza por la ausencia significativa de tecnologa de almacenaje.
La tecnologa de manipulacin que con ms frecuencia utilizan las empresas objeto de estudio est
relacionada con gras prtico, muelles de atraque, gra mvil, vehculos para manipular contenedores,
gras de contenedores vacos, chasis, draga de corte y succin, montacargas, plataformas areas,
llenadoras de caf a granel, puente gra para manejo de vidrio, estibadores manuales, gatos hidrulicos,
estibadores semielctricos, gras de carga y planchones.
manipulacin adecuadas en cantidad, calidad y actualizacin tecnolgica, los dems estratos presentan
deficiencias relativas a calidad y actualizacin tecnolgica. En trminos generales, en las bodegas,
almacenes, y centros de distribucin las operaciones no se llevan a cabo utilizando sistemas automticos,
de tal manera que el hombre no entre en contacto con los productos o mercancas. En la pequea
empresa y en la microempresa, prcticamente no se dispone de la tecnologa de manipulacin adecuada,
y esta generalmente es reemplazada por el hombre.
La tecnologa de transporte interno que con ms frecuencia utilizan las empresas objeto de estudio est
relacionada con equipos y sistemas que sirven para mover productos, materiales o mercancas, dentro de
las instalaciones de una empresa, o en recorridos de trayecto corto, tales como: camiones para recorridos
cortos, remolques, cintas transportadoras, y montacargas.
Mientras que los puertos, los operadores logsticos y las empresas industriales se caracterizan por la
utilizacin de tecnologas de transporte interno adecuadas en cantidad, calidad y actualizacin tecnolgica,
los dems estratos presentan deficiencias relativas a calidad y actualizacin tecnolgica en transporte
interno. En la pequea empresa y en la microempresa prcticamente no se utiliza tecnologa de transporte
interno, y en el evento de requerirse se reemplaza por el hombre.
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La tecnologa de transporte externo que con ms frecuencia utilizan las empresas objeto de estudio est
relacionada con camiones, aviones, artefactos fluviales y barcos.
Los transportistas especializados se caracterizan por disponer de la cantidad suficiente de medios de

transporte propios o de terceros, pero no por la calidad de los mismos. Los medios de transporte por
carretera generalmente contaminan el medio ambiente y no tienen controles efectivos en lo relativo a
consumo de combustibles y contaminacin con CO2. Los transportistas especializados no estn teniendo
en cuenta las macrotendencias globales que afectan las operaciones de transporte, tanto de trayecto largo,
como de trayecto corto en las reas metropolitanas. Los dems estratos contratan, en la mayora de los
casos, los servicios de transporte que ofrecen las empresas formalmente, pero recurren con frecuencia a
la oferta informal.
La tecnologa de informacin y comunicacin que con ms frecuencia utilizan las empresas objeto de
estudio est relacionada con computadores, redes, celulares, RFID/Radiofrecuencia, medios electrnicos
para captura electrnica de datos, GPS, medios electrnicos Visual Picking, internet, intranet, redes
virtuales privadas (VPN) y cdigo de barras.
Los puertos, los operadores logsticos, las almacenadoras especializadas, los distribuidores
especializados, los transportistas especializados, y las empresas industriales, comerciales y de servicios,
se caracterizan por disponer de tecnologa de informacin y comunicacin adecuada en cantidad y calidad,
mas no en actualizacin tecnolgica. Pocas empresas conocen la posibilidad de nuevas alternativas
fundamentas en la estrategia Cloud Computing, Web-Scale IT, Mquinas Inteligentes, Comunicacin por
voz y GPS en un mismo equipo, etc. La pequea empresa y la microempresa poco o nada han
incursionado en tecnologas de informacin y comunicacin.
Los profesionales de la Logstica prximamente estarn trabajando en un mundo significativa y

dramticamente automatizado. La informacin que actualmente est siendo generada por las personas,
ser generada por sensores, tags de RFID, sistemas de posicionamiento global, etc. Los inventarios se
contarn ellos mismos. Los contenedores detectarn sus propios contenidos. Los pallets reportarn si su
disposicin final es errnea o no. No solamente los miembros de un Supply Chain estarn interconectados
(proveedores-empresa-clientes), sino tambin los productos y mercancas, por cuanto inteligentes, y
estarn en capacidad de responder a la demanda.
La tecnologa de software que ms se utiliza en la gran empresa y mediana empresa objeto de estudio est
relacionada con software administrativo y financiero, software de posicionamiento y control de gras de
patio, software de planeacin de buques, equipos y patios, software de Simulacin, software de Archivo y
Correspondencia, software de manufactura, software de Data Mining, software para apoyar la
administracin de personal, Advanced Planning and Scheduling (APS), Transportation Management
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Systems (TMS), Warehouse Management Systems (WMS), Enterprise Resources Planning (ERP),
Customer Relationship Management (CRM), Vendor Managed Inventory (VMI), Collaborative, Planning,
Forecasting and Replenishment (CPFR), Supplyer Relationship Management (SRM), Distribution Resource
Planning (DRP), Business Processes Management (BPM). Muy pocas empresas reportaron soluciones
relativas a Business Intelligence (BI). La mediana y la pequea empresa se caracterizan por no disponer de
Sistemas de Informacin y Comunicacin adecuados, en razn a su tamao y capacidades econmicas y
financieras.
Salvo los puertos y la gran empresa, la mayora de empresas objeto de estudio no tienen programas
formales de capacitacin, formacin y entrenamiento sobre las tecnologas que utilizan.
ENTORNO OCUPACIONAL
Tan solo el 29% de las empresas objeto de estudio, conoce y aplica la Clasificacin Nacional de
Ocupaciones (CNO) y la Clasificacin Internacional Industrial (CIIU); el 62% no las conoce ni aplica; y el 9%
no respondi. Sin embargo el 100% de las empresas objeto de estudio manifest la disposicin de clasificar
sus las ocupaciones en los niveles estratgico, tctico y operacional.
Desde la perspectiva de los niveles de la administracin, la estructura ocupacional en las empresas objeto
de estudio, es la siguiente: del total de las personas (6.036) vinculadas a las actividades logsticas, el 1.5%
est asignado a ocupaciones en el nivel estratgico, el 5.7% en el nivel tctico, y el 92.9 % en el nivel
operacional.
El Mapa Ocupacional relacionado con Logstica que contempla la CNO incluye como reas de Desempeo
las siguientes: Direccin y Gerencia, Finanzas y Administracin, Ciencias Naturales y Aplicadas, y Ventas y
Servicios, que no corresponden concretamente a Logstica.
La rotacin del personal dedicado a la Logstica en las empresas objeto de estudio es superior al 5%; y
salvo los puertos, las dems empresas poco incorporan en la gestin logstica, profesionales con formacin
a nivel de especializacin, maestra y doctorado. Muy pocas son las empresas del sector de la Logstica que
tienen programas formales de entrenamiento, capacitacin y formacin por competencias en Logstica, que
involucren a todo el personal dedicado a la Logstica.
Del total de empleados dedicados a la Logstica reportados por las empresas objeto de estudio, el 74.06%
corresponde al gnero masculino y el 25.94 al gnero femenino. A nivel estratgico, la participacin relativa
de la mujer es del 25.84%, mientras que en el nivel tctico tiene una participacin del 30.12%, y en el
operacional, tan solo del 25.69%.
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La edad promedio de los empleados a nivel estratgico se ubica en el rango de 41-50 aos, mientras que en
el nivel tctico se ubica en el rango de 31-40 aos, y en el operacional se ubica en el rango de 41-50 aos.
El personal dedicado a la Logstica a nivel operacional es relativamente mayor, en razn a que el 86%
registra una edad entre 31 y 50 aos, esto sugiere que se avecinan relevos generacionales en este nivel.
A nivel estratgico y tctico, el nivel de formacin predominante es el profesional (pregrado), con un 45% y
32% respectivamente; mientras que el nivel predominante en lo operacional es el no formal con un 85%.
Esta caracterstica, sumada a la ausencia de dominio del idioma ingls, influye, necesariamente, en la
productividad y competitividad de la oferta de prestacin de servicios logsticos en el sector.
El tipo de vinculacin que predomina en las empresas objeto de estudio es el contrato laboral a trmino
indefinido, seguido por contrato laboral a trmino fijo, con jornadas laborales de 48horas/semana o de 45
horas/semana. Esta ltima forma de contratacin se incrementa en las temporadas de junio, julio,
septiembre, noviembre y diciembre.
El salario promedio a nivel estratgico en las empresas objeto de estudio es de $3.815.649/mes, mientras
que a nivel tctico es de $2.026.809/mes, y a nivel operacional es de $1.046.684/mes.
Del total de empleados (6.036) vinculados a los procesos logsticos y reportados por las empresas objeto
de estudio, 89 de ellos se encuentran vinculados en ocupaciones relativas al nivel estratgico, 342 en
ocupaciones relativas a nivel tctico, y 5.605 en ocupaciones relativas al nivel operacional, es decir, que
en el nivel estratgico trabaja el 1.47%, en el tctico el 5.67%, y en el operacional el 92.86% de total de la
poblacin.
Del total de empleados vinculados a nivel estratgico en la Regin Centro, el 78.95% se concentra en
Bogot D.C., el 19.30% en Medelln el 19.30%, y el 1.75% en Armenia. Con respecto al nivel tctico, en
Bogot D.C. se concentra el 85.65% y en Medelln el 14.35%. En lo relativo al nivel operacional, en Bogot
D.C. se concentra el 94.33, en Medelln el 5.49 %, y en Armenia el 0.17%.
Del total de empleados vinculados a nivel estratgico en la Regin Norte, el 62.50% se concentra en
Cartagena, y el 37.50% en Barranquilla. Con respecto al nivel tctico, en Cartagena se concentra el
62.96% y en Barranquilla el 37.04%. En lo relativo al nivel operacional, mientras que en Cartagena se
concentra el 58.58% y en Barranquilla el 41.42%.
Del total de empleados vinculados a nivel estratgico en la Regin Oriente, el 62.50%, se concentra en
Bucaramanga, el 12.50% en Villavicencio y el 25.0% en Ccuta. Con respecto al nivel tctico, en
Bucaramanga se concentra el 80.0 % y en Villavicencio el 20.0%. En lo relativo al nivel operacional,
mientras que en Bucaramanga concentra el 77.97%, en Villavicencio y Ccuta se concentran el 10.17%, el
11.86%, respectivamente.
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Del total de empleados vinculados a nivel estratgico en la Regin Occidente, el 93.75% se concentra en
Cali y el 6.25% en Buenaventura. Con respecto al nivel tctico, en Cali se concentra el 91.92% y en
Buenaventura el 6.25%. En lo relativo al nivel operacional, en Cali se concentra el 91.92% y en
Buenaventura el 8.05%.
A nivel estratgico, la ocupacin de Gerente General es la que ms se repite, seguida por Gerencia
Logstica, Director de Operaciones, Director de Logstica, y Gerente de Operaciones.
A nivel tctico, la ocupacin de Coordinador Logstico es la que ms se repite, seguida por Analista de
Inventarios, Jefe de Bodega, Jefe de Operaciones, Director de Operaciones, Director de Logstica,
Almacenista, Jefe de Despachos, Jefe de Operaciones, Jefe de Almacn y Jefe de Logstica.
A nivel operacional la ocupacin de Conductor es la que ms se repite, seguida por Auxiliar de bodega,
Bodeguero, Operador de montacargas, Auxiliar logstico, Auxiliar de carga, Auxiliar de almacn, Atencin
de servicio al cliente, Auxiliar de operaciones, Coordinador de almacn, Coordinador de bodega,
Coordinador de inventarios, y Empacador y supervisor.
Las ocupaciones nuevas ms significativas, se encuentran en los niveles estratgico y tctico, e incluso
sus denominaciones aparecen en ingls: Supply Chain Manager. Supply Chain Director. Supply Chain
Planner. Supply Chain Design Consultant. Supply Chain Head Consumer. Business and Logistics Manager.
Vicepresidente de Supply Chain. Operations and Supply Chain Manager. Jefe de Planeacin y diseo de
Supply Chain. Supply Chain Analyst. Demand & Supply.
Entre las ocupaciones en transformacin, se encuentran aquellas que mantienen su nombre "tradicional,
pero que en los ltimos aos se han venido transformado considerablemente, incorporando nuevos
contenidos y funciones. Estas ocupaciones, consecuentemente, exigen de las personas trabajadoras
nuevos conocimientos y competencias, en el nivel operacional.
Las ocupaciones emergentes son aquellas que especialmente son demandadas por el mercado de
servicios logsticos y que dan respuestas a necesidades emergentes de las empresas del sector de la
Logstica en Colombia.
La tasa de desempleo de la Gran Rama Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones es del 10.6%, y

se encuentra por encima de la tasad de desempleo nacional, que es del 8.44%, y no es nada alentador
conocer que esta Gran Rama presenta una tasa de informalidad del 60%, con relacin a la productividad
laboral relativa. Si se tiene en cuenta la firma del Tratado Comercial suscrito el 12 de febrero de 2014 al
amparo de la Alianza de Pacfico, Colombia es el segundo pas del bloque comercial con la tasa de
informalidad ms alta: Mxico, 25%; Chile, 44%; Colombia, 51%; y Per con el 53%.
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ENTORNO EDUCATIVO
En Colombia, las Instituciones de Educacin Superior ofrecen ciento cincuenta y un (151) programas
formales relacionados con Logstica, as: nueve (9) maestras, cincuenta y cinco (55) especializaciones,
doce (12) programas profesionales, cincuenta y tres (53) programas tecnolgicos y veintids (22)
programas de tcnicos profesionales en Logstica.
Bogot D.C. y Antioquia registran la mayor oferta de programas de educacin superior relacionados con
Logstica, seguidos por Valle del Cauca, Santander, Bolvar y Atlntico.
Colombia cuenta con una oferta de nueve programas de maestra en Logstica, destacndose en la oferta
educativa a este nivel el Departamento de Antioquia con tres (3) programas. Bolvar y Bogot D.C.
cuentan, cada uno, con dos (2) programas; el Valle del Cauca y Atlntico ofrecen, cada uno, un
programa. Estos programas se ofrecen en modalidad presencial.
En cuanto a programas de especializacin, la oferta se concentra principalmente en Bogot D.C. De los

cincuenta y cinco (55) programas que se ofrecen a nivel de especializacin, cincuenta y tres (53) se
ofrecen en modalidad presencial, y nicamente dos en modalidad virtual. Existen numerosas formas
para denominar estos programas.
En Colombia se ofrecen doce (12) programas a nivel de pregrado en Logstica, once (11) de ellos en
modalidad presencial, y nicamente uno en modalidad virtual. La oferta formativa a este nivel se
concentra principalmente en Bogot D.C., bajo diferentes denominaciones.
En el pas existen cincuenta y cuatro (54) programas a nivel de formacin tecnolgica en Logstica, de los
cuales cuarenta y dos (42) se ofrecen en modalidad presencial, cinco (5) en modalidad a distancia y
seis (6) en modalidad virtual. Para estos programas se utilizan varias denominaciones y la oferta se
concentra principalmente en Bogot D.C., y en el Departamento de Antioquia.
En el nivel de formacin tcnica en Logstica, se ofrecen en Colombia veintids (22) programas, de los
cuales catorce (14) se ofrecen en modalidad presencial, dos (2) en modalidad a distancia y seis (6)
en modalidad virtual. Para estos programas se utilizan varias denominaciones y la oferta se concentra
principalmente en Bogot D.C. y en Departamento de Antioquia.
El SENA es la institucin que mayor oferta formativa y cobertura presenta, para ello ha desarrollado una
organizacin fundamentada en Redes de Conocimiento, dentro de las cuales se encuentra la Red de
Conocimiento en Logstica y transporte, que ofrece veintin (21) programas relacionados con Logstica y
el sector transporte en los diferentes modos, exceptuando el areo, en veintitrs (23) regionales y cuarenta
y dos (42 centros).
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Del total de empresas objeto de estudio de la Regin Centro, el 93.44% tiene vinculados profesionales, el
39.34% tiene vinculados especialistas, y el 8.20% magsteres. En la Regin Norte, el 92.31% tiene
vinculados profesionales, el 46.15% tiene vinculados especialistas, y el 15.38% magsteres. En la Regin
Occidente, el 75.00% tiene vinculado profesionales, el 50.00% tiene vinculados especialistas, y el 6.25%
magsteres; mientras que en la Regin Oriente 84.62%, tiene vinculados profesionales, pero no tiene
vinculados especialistas ni magsteres.
Del total de las empresas objeto de estudio de la Regin Centro, el 36.07% tiene vinculados tcnicos
laborales, el 31.15% tiene vinculados tcnicos profesionales, y el 45.90% tecnlogos. En la Regin Norte el
15.38% tiene vinculados tcnicos laborales; el 61.54% tiene vinculados tcnicos profesionales, y el
23.98% tiene vinculados tecnlogos. En la Regin Occidente, el 12.50% tiene vinculado tcnicos laborales,
el 37.50% tiene vinculados tcnicos profesionales, y el 68.75% tecnlogos. En la Regin Oriente el 38.46%
tiene vinculados tcnicos laborales, el 15.38% tiene vinculados tcnicos profesionales y no reportaron
vinculacin de tecnlogos.
Las necesidades de formacin de las empresas objeto de estudio se concentran en las siguientes reas
ocupacionales: Gestin logstica, Almacenamiento, Transporte, Inventarios y materiales, y
Servicio al Cliente, y en su gran mayora expresaron la necesidad de capacitacin en el idioma ingls.
Los colectivos con mayor necesidad de formacin son la Regin Occidente (Cali y Buenaventura), y la
Regin Centro (Bogot D.C., Medelln y Armenia).
Otro colectivo que en todas las regiones, desde la perspectiva de su nivel ocupacional, est experimentado
de manera urgente, necesidades de capacitacin y entrenamiento, es el nivel operacional, en donde se
encuentran las ocupaciones que con mayor aceleracin se estn transformando.
ENTORNO AMBIENTAL
Los retornos que generan las empresas del sector de la Logstica en Colombia, objeto de estudio, se
clasifican en retornos desde el consumidor, retornos desde el mercado, retorno de activos, retornos por
retiro del producto, y retornos medioambientales que tienen su origen en materiales peligrosos o que no se
aceptan legalmente porque contaminan o degradan el medio ambiente. La generacin, manipulacin,
disipacin, o destruccin (disposicin final) de residuos peligrosos o no y los vertimientos, hacen parte de
los posibles impactos del sector logstico, y cuyo proceso es administrado por la logstica reversa.
Mientras que los puertos y las grandes empresas objeto de estudio han optimizado la administracin de
los retornos y disponen de una red logstica para atender no slo los retornos por retiro de productos y de
activos, desde el mercado y desde el consumidor, sino los retornos medioambientales; los operadores
logsticos y las almacenadoras estn en camino hacia la optimizacin de la administracin de los retornos.
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Los distribuidores y los transportistas especializados, as como las empresas de servicios, y la mediana,
pequea empresa se encuentran rezagadas en la administracin efectiva de los retornos. La microempresa
tiene un altsimo potencial de desarrollo en la administracin de los retornos.
El transporte y las infraestructuras asociadas (nodos de transferencias, nodos de coordinacin y

corredores internos), si bien han contribuido al desarrollo econmico y social en el mundo entero, tambin
son responsables de significativos impactos sociales y ambientales, relacionados la contaminacin
atmosfrica, el ruido, los accidentes, la prdida de biodiversidad por la fragmentacin de los hbitats, la
congestin y la dependencia energtica.
El 41% del total de las emisiones se genera en las principales ciudades del pas, siendo Bogot D.C. la que
ms emite, seguida por Medelln y Cali. Las mayores emisiones de material particulado, menor a 10
micras (PM10), de xidos de nitrgeno (NOx) y monxido de carbono (CO), son ocasionadas por fuentes
mviles (vehculos, motocicletas, trenes, aviones, barcos, etc.). El sector transporte terrestre contribuye en
el 86% del total de la contaminacin que se genera en Colombia, es el responsable del 23% de los gases
de efecto invernadero a nivel mundial, y del 80% del nivel medio de ruido.
Son muchas las estrategias mediante las cuales el sector de la Logstica en Colombia puede disminuir el
impacto que genera sobre el medio ambiente. Estas estrategias estn relacionadas con el transporte por
carretera, con el mejoramiento de la eficiencia de transporte por transmisin, con los combustibles
alternativos, y con la aplicacin de la filosofa Logstica Verde, que se caracteriza por promover una
conciencia ecolgica muy desarrollada, que busca la optimizacin de las redes logsticas con el fin de
reducir el impacto ambiental que generan los procesos logsticos.
Las tendencias nacionales e internacionales relacionadas con normatividad que afectan las operaciones
del sector de la Logstica en Colombia, estn relacionadas con el control de la circulacin de vehculos de
carga en trayectos cortos y urbanos, el control sobre las emisiones de CO 2 y sobre los derrames de
lquidos, combustibles, grasas y lubricantes, los cuales sern fuertemente sancionados. Los pases
desarrollados sern ms exigentes en el cumplimiento de las normas medioambientales con los pases
menos desarrollados con los cuales tienen relaciones comerciales. Nuevas polticas y nuevas normas
integrales surgirn, a nivel global, para garantizar el desarrollo econmico sostenible a travs del reciclaje,
la recuperacin, la reutilizacin y otras operaciones destinadas a reducir tanto el uso de recursos naturales
como las cantidades de desechos, surgirn en un futuro cercano, y adems sern vinculantes en todo el
mundo.
En trminos generales, el sector de la Logstica en Colombia dispone de un conjunto de buenas prcticas,

para su aplicacin de manera inmediata. Un ejemplo de las buenas prcticas en Logstica, relativas a la
conservacin del medio ambiente, la evidencia Galletas Noel S.A.S., que en 2013 formul el Manual de
14
Transporte Limpio Enfoque Huella de Carbono para el Subsector de Transporte Terrestre Automotor de
Carga,desarrollado por la Gerencia de Operaciones de la Compaa con el apopo de GAIA Servicios
Ambientales.
El Gobierno Nacional y, en general, la comunidad internacional, evolucionan permanentemente en cuanto a

los aspectos sociales y legales para proteger el medio ambiente.
ENTORNO TENDENCIAS
La mayora de las empresas objeto de estudio tienen estructuras en lnea, jerrquicas y funcionales, en las
cuales se hace presente el conducto regular; la tendencia organizativa apunta a la incorporacin y/o
formacin de lderes transformacionales que conduzcan las organizacionales hacia estadios de Redes de
Valor (Supply Chains o Value Networks o Value Chains) significativamente integradas, en donde la gestin
de las relaciones entre la empresa y sus proveedores y clientes, surja como una nueva responsabilidad,
ms all de las relaciones comerciales que puedan existir entre la empresa y sus proveedores y clientes, y
usuarios y consumidores finales.
Segn referentes internacionales, la principal tendencia que preocupa a gerentes, universidades e

investigadores en Supply Chains Management, es la relacionada con el cambio que se est dando sobre la
fuerza de trabajo, como resultado del impacto que sobre ella ejerce la tecnologa. En los mercados se est
dando una convergencia de esferas digital, social y mvil, que conecta las empresas, socios, proveedores,
clientes y usuarios y consumidores finales, socios, empleados, de nuevas formas y entre s. Esta nueva
realidad le exige a las empresas adaptarse de manera rpida si quiere aprovechar las oportunidades que le
brinda la conectividad global.
Con relacin a las tendencias en infraestructura logstica en Colombia, el panorama es optimista pues
segn la ANI, se estableci un portafolio que contiene un conjunto de proyectos bien estructurado,
transparente y con la inversin ms grande en la historia del pas, especialmente en lo que hace referencia
a corredores internos (corredores carreteros, corredores fluviales, corredores frreos), nodos de
transferencia (puertos Martimos, aeropuertos) y nodos de coordinacin.
En 2035 la poblacin estimada para Colombia ser de 57.4 millones de habitantes, de los cuales el 83.5%
corresponder a poblacin urbana, demostrndose que el fenmeno global de crecimiento y migracin de
la poblacin toca significativamente al Pas, y las ciudades que tendrn ms aglomeraciones y poblacin
sern Bogot D.C., Barranquilla, Cartagena, Cali, Medelln y Bucaramanga. Estas ciudades no estn
preparadas para el crecimiento poblacional, en razn a que las entidades territoriales no tienen el
conocimiento urbanstico necesario y se est creciendo de forma catica, y mientras tanto la congestin
empeora.
15
Los retos asociados a las macrotendencias globales, y en especial los relacionados con el medio ambiente
y el cambio climtico, son numerosos y afectan significativamente a cada uno de los procesos en Supply
Chains Management y Logstica a nivel local, nacional y mundial. Los futuros Supply Chains Managers y
Gerentes de Logstica, ya estn advertidos sobre las consecuencias del cambio ambiental en la gestin de
la integracin del suministro y la demanda; e igualmente estn advertidos de que deben prepararse para
afrontar posibles conflictos geopolticos; por ello, deben crear planes de contingencia para mitigar el
impacto de posibles guerras, tomas violentas o restricciones impuestas a sus operaciones.
DISCUSIN
Los resultados del estudio demostraron que el sector de la Logstica en Colombia tiene un altsimo
potencial de mejoramiento, especialmente en los tres aspectos que se relacionan a continuacin, en su
orden de importancia:
a) Talento humano. El pensamiento predominante en la gerencia Logstica de las empresas del sector de
la Logstica en Colombia, es el operacional. Tanto as, que ninguna empresa manifest la necesidad de
capacitacin y/o formacin sobre Supply Chains Management y Logstica, cuando el estudio evidenci
dicha necesidad. Muy pocos gerentes de Logstica diferencian entre Supply Chains Management y
Logstica, y para muchos de ellos, cadenas de abastecimiento es lo mismo que logstica. No siempre
los altos costos logsticos devienen de las deficiencias en infraestructura la falta de capacitacin,
entrenamiento y formacin de alta calidad, es otra causa de los bajos niveles de productividad y
competitividad en las Redes Logsticas. Las empresas estn ms preocupadas por las tecnologas en
todas sus dimensiones, que por el talento humano dedicado a la Logstica (la remuneracin salarial, las
condiciones contractuales de algunas empresas, y los niveles de capacitacin, entrenamiento y formacin
as lo demuestran), cuando la realidad que cuenta es que el personal es quien, en definitiva, distribuye el
valor que crean las empresas.
La Logstica no cuenta con un rea desempeo en la CNO, y mucho menos con campos ocupacionales,
como s aparecen para finanzas, produccin o marketing, razn por la cual existen muchsimas
denominaciones para una misma ocupacin. En tal sentido, la Logstica puede estar en cualquier parte
de la empresa, an bajo el concepto primitivo de Logstica como apoyo, y muy confundida con
servicios generales.
Se hace necesaria una revolucin en las disciplinas relacionadas con Supply Chains Management y
Logstica, que se inicie en el Ministerio de Educacin Nacional, mediante la asignacin de pares que
acrediten formacin en Logstica para que atiendan con rigor acadmico y cientfico las visitas relativas al
proceso de registro calificado de los programas en educacin superior en Logstica, seguida por las
Instituciones de Educacin Superior, mediante el rediseo o diseo de programas acadmicos con base en
el estado del arte de las disciplinas relativas a Supply Chains Management y Logstica, en la pertinencia
16
actual y futura de conformidad con las macrotendencias globales, y en nuevas competencias relacionadas
con la dimensin humana. La gran mayora de las ocupaciones en los niveles estratgico, tctico y
operacional se estn transformando como resultado de los acelerados desarrollos de la tecnologa de
informacin y comunicacin.
b) Organizacin y medio ambiente. En la gran mayora de las empresas objeto de estudio se evidencia la
ausencia de lderes transformacionales y por consiguiente el temor al cambio organizacional es la
constante. La zona de confort en lo que hace a organizaciones es altamente significativa. Es necesario
definir nuevas formas organizativas que incrementen los niveles de competitividad en integracin de los
Supply Chains y los niveles de competitividad en Logstica (innovacin). Los bajos niveles de integracin
en Supply Chains Management y la baja competitividad en Logstica son otra causa de los altos costos
logsticos. Pocas empresas y universidades han aceptado el reto de formar lderes transformacionales en
las disciplinas relativas a Supply Chains Management y Logstica.
En ninguna empresa objeto de estudio se observ la utilizacin recurrente de luz natural, paneles solares y
tecnologa de naturacin en las cubiertas de las bodegas, almacenes y centros de distribucin, o clulas
fotoelctricas. Tampoco es recurrente la utilizacin de materiales biodegradables para no afectar el ciclo
biolgico, ni la automatizacin de operaciones, ni la utilizacin de medios de transporte con propulsin
elctrica o hbrida.
Los retos asociados al medio ambiente y al cambio climtico son numerosos y afectan significativamente
cada uno de los procesos en Supply Chains Management y Logstica. Los futuros Supply Chains
Managers y Gerentes de Logstica ya estn advertidos sobre las consecuencias del cambio ambiental en
la gestin de la integracin de la oferta (suministro) y la demanda.
c) Macro tendencias globales. Algunas de las empresas objeto de estudio ven como macrotendencias
globales la ltima milla, las restricciones en las jornadas de distribucin metropolitana, los peajes en
las ciudades, la utilizacin de medios de transporte hbridos, la utilizacin de tecnologas de
informacin, el internet de las cosas, etc., cuando en realidad estas son las consecuencias de las
verdaderas macrotendencias globales, tales como: aumento de la poblacin y la migracin, conectividad
global (tecnologa de informacin y las comunicaciones) y nivelacin econmica, cambios geopolticos,
variacin en las preferencias de los clientes, nivelacin de las expectativas de los clientes, expansin del
mercado (oferta/demanda), viabilidad de mercados emergentes, fluctuacin del producto (productos ms
complejos), empeoramiento de la congestin, fallas en la infraestructura, escasez en las capacidades,
desastres naturales y escases en la mano de obra (se prev una tormenta perfecta en talento humano en
Supply Chains Management y Logstica), y los retos asociados al medio ambiente.
17
RECOMENDACIONES
Las siguientes recomendaciones estratgicas, puestas en prctica, podran generar una gran cantidad de
proyectos especficos o cursos de accin, incluidos los relacionados con investigacin, que tengan como
propsito mejorar la productividad y competitividad en las Redes Logsticas de las empresas del sector de
la Logstica en Colombia, en entornos de Supply Chains Management o gestin de Redes de Valor.
Actualizar el Conpes 3547 de 2008 que trata sobre la poltica nacional logstica, y que se elabor con
base en el estudio realizado por la firma Advanced Logistics Group (ALG), en armona con el desarrollo
de las disciplinas en Supply Chains Mangement y Logstica.
Disear e implementar un Sistema de Informacin 100% web e interoperable, dedicado a la captura y

procesamiento de datos e informacin, y generacin de conocimiento sobre las operaciones y
transacciones que tengan su origen en la prestacin de los servicios logsticos, y que involucre no solo
el transporte, sino todas las actividades tpicas de la Logstica e infraestructura relacionada, en
coordinacin con el DANE y en armona con las cuentas de la gran rama de transporte,
almacenamiento y actividades complementarias, y en el mercado laboral en Supply Chains
Management y Logstica.
Incorporar en las empresas del sector de la Logstica en Colombia enfoques creativos organizativos,
fundamentados en Supply Chains (Value Networks o Value Chains o Redes de Valor), sin importar su
estrato y tamao, pero especialmente en la mediana, la pequea y la microempresa, con el propsito
de hacerlas ms productivas y competitivas (Innovacin).
Promover en las empresas del sector de la Logstica en Colombia, la formacin posgraduada a nivel de
maestra y doctorado en Logstica, como una alternativa para robustecer el nivel estratgico de la
gestin Logstica, y solucionar cientficamente los problemas que se identifiquen en la gestin de las
Redes Logsticas. Incrementar la participacin de la mujer en los niveles estratgico, tctico y
operacional.
18
Promover los procesos de implementacin de Sistemas de Gestin (Calidad, control y seguridad)

como una va para llegar a estadios de excelencia empresarial, ms que como una figura de
compromiso comercial.
Promover en las empresas del sector de la Logstica en Colombia, la formulacin de estrategias

relacionadas con la modernizacin de las tecnologas de almacenaje, manipulacin, transporte,
informacin y comunicacin, y de software, en armona con las macro tendencias globales.
Disear e incorporar en la Clasificacin Nacional de Ocupaciones (CNO) una estructura ocupacional que
tenga en cuenta la Logstica como un rea de Desempeo, que contemple las siguientes reas
Ocupacionales: gestin Logstica, almacenamiento, transporte, control de inventarios y materiales, y
servicio al cliente de servicios logsticos. Cada una de estas reas ocupacionales con sus
correspondientes ocupaciones, en conformidad con las actividades tpicas de la Logstica y las
macrotendencias globales en Supply Chains Management y Logstica. Igualmente, se recomienda
acercarse a una estandarizacin en la denominacin de las ocupaciones como un aporte tanto para
empleadores como para empleados, y que el sistema de cualificacin de las ocupaciones sea ms
exigente en lo que hace referencia a las competencias que se deben aplicar no hoy, sino dentro de
cuatro o cinco aos, siguiendo el ejemplo de empresas de clase mundial. Tambin se recomienda
revisar el sistema de competencias laborales existentes a la luz las macrotendencias globales y las
nuevas concepciones humansticas relativas al desarrollo humano y la gestin del recurso humano.
Disear e incorporar en las empresas del sector de la Logstica sistemas de salarios y compensaciones
en armona con los niveles de formacin y competencias exigidos, partiendo del principio de que en
Logstica es la gente quien distribuye el valor y no los medios de transporte.
Promover en las Cadenas Productivas proyectos de asociatividad concebidos bajo enfoques de Supply
Chains Management o Gestin de Redes de Valor y Logstica, con el propsito de hacerlas ms
productivas y competitivas a nivel global.
Disear y desarrollar programas de actualizacin sobre tecnologas de informacin y comunicacin,

orientados al nivel estratgico de la organizacin, incluyendo a los responsables de la gestin del
Talento Humano, en armona con las macrotendencias globales en Supply Chains Management y
Logstica, y sobre soluciones de software, especialmente sobre las nuevas estrategias y modalidades
de negocio en tecnologa de informacin y comunicaciones.
Disear, promover y desarrollar programas de formacin continuada sobre Supply Chains, Supply
Chains Management y Logstica, con el propsito de actualizar la gerencia de las empresas del sector
de la Logstica en Colombia, mediante un proceso de coordinacin, colaboracin y cooperacin entre
19
empresas, Instituciones de Educacin Superior, asociaciones y agremiaciones relacionadas con el

sector, y centros de investigacin especializados.
Disear, promover y desarrollar programas formales sobre Resiliencia en Supply Chains y Redes
Logsticas Globales.
Promover la formacin posgraduada en Supply Chains Management y Logstica en los Gerentes de

Recursos Humanos de las empresas que prestan servicios logsticos, y en las empresas industriales,
comerciales y de servicios, e innovar en los procedimientos de seleccin del talento humano
responsable de los procesos estratgicos y tcticos en Supply Chains Management.
Revisar los programas acadmicos relacionados con Logstica que se ofrecen en las Instituciones de
Educacin Superior, no solo a partir de su pertinencia, sino tambin a la luz de las disciplinas en
Supply Chains Management y Logstica, y de las macrotendencias globales, de tal manera que nuevas
generaciones reemplacen a las que actualmente se fundamenten nicamente en actividades y
procedimientos empricos relacionados con la logstica. Igualmente, se recomienda no confundir las
disciplinas Supply Chains Management y Logstica, con otras que les son subsidiarias, como por
ejemplo: Ingeniera Industrial, Administracin de Empresas, Marketing, etc., e incorporar estrategias
pedaggicas conducentes a la toma de conciencia sobre la proteccin del medio ambiente en
absolutamente todos los procesos de la gestin logstica.
Promover la creacin de programas de pregrado en Logstica, fortaleciendo el claustro de profesores

con profesionales en Supply Chains Management y Logstica.
Introducir en todos los programas de capacitacin, entrenamiento y formacin el tema de

macrotendencias globales, con el fin de adecuar la pertinencia de los mismos en funcin de lo que va
a suceder y no enfocarlos simplemente en que est sucediendo.
Vincular profesionales graduados en Supply Chains Management y Logstica a los procesos de

formacin que ofrecen las Instituciones de Educacin Superior u otras organizacionales, por dos vas:
convocatorias y formacin de los profesores actuales; y fomentar la investigacin,
Disear y masificar programas de altsima calidad y pertinencia a nivel tcnico profesional y

tecnolgico en Logstica. Los diseos de estos programas deben tener en cuenta que el nivel
operacional de la Logstica, adems de ser el colectivo que con mayor aceleracin se est
transformando como consecuencia de las macrotendencias globales, es el que ms requiere de
tcnicos profesionales polivalentes, es decir, con la competencia de operar diferentes tecnologas
(almacenaje, manipulacin, transporte, informacin y comunicacin, software), en diferentes campos
de la aplicacin de la Logstica, con dominio relativo del idioma Ingls, altsimo sentido de proteccin
20
del medio ambiente, y superiores calidades humanas. Igualmente, se recomienda que en la

denominacin de los programas de formacin en Logstica, no se confunda la disciplina con el campo
de aplicacin.
Seleccionar, bajo el liderazgo del Ministerio de Educacin Nacional, Pares Acadmicos responsables
de realizar las visitas conducentes a la obtencin o renovacin de registros calificados, formados en
las disciplinas de Supply Chains Management y Logstica propiamente dichas, sin confundirlos con
Ingenieros Industriales, Administradores de Empresas, Fsicos, etc., y permitir que la denominacin de
los programas de posgrado se identifiquen como se hace a nivel internacional, como es el caso de
Disear e implementar en las empresas que prestan servicios logsticos, y en las empresas
industriales, comerciales y de servicios, el proceso estratgico Administrar el Retorno, como
elemento del conjunto de procesos en Supply Chains Management, y con base en dicho proceso
disear las Redes de Logstica Reversa.
Formular y desarrollar estrategias conducentes a la incorporacin de conceptos limpios y verdes,

en planeacin logstica, almacenamiento y transporte, tanto en aprovisionamiento, como en
distribucin y en Logstica Reversa.
Disear Redes de Distribucin que restrinjan la circulacin de vehculos de carga en trayectos cortos y
urbanos, que empleen horarios nocturnos, utilicen carriles especializados de transporte de carga y
medios de transporte hbrido o elctrico para evitar la contaminacin.
Divulgar y poner en prctica el Manual de Transporte Limpio Enfoque Huella de Carbono para el
Subsector de Transporte Terrestre Automotor de Carga, desarrollado en 2013 por la Gerencia de
Operaciones de la Compaa de Compaa Galletas Noel S.A.S., con el apopo de GAIA Servicios
Ambientales.
Dar a conocer al personal que presta sus servicios en las empresas del sector de la Logstica en
Colombia, las normas medioambientales nacionales, internacionales y de los pases con los cuales
Colombia realiza actividades de comercio exterior, en razn a que todas son vinculantes y buscan
garantizar el desarrollo econmico sostenible a travs del reciclaje, la recuperacin, el reso y otras
operaciones destinadas a reducir tanto el uso de recursos naturales como las cantidades de desechos.
Disear y desarrollar programas de capacitacin conducentes a la toma de conciencia sobre la

proteccin del medio ambiente en absolutamente todos los procesos de la gestin logstica.
21
Mantener un constante monitoreo sobre las macrotendencias globales, de tal manera que, con base en
ellas, se actualicen los programas de capacitacin, entrenamiento y formacin, en todos los niveles de
la oferta educativa.
Tener en cuenta, de manera permanente, que las tendencias referidas a Logstica son una
consecuencia de las macrotendencias globales en Supply Chains Management que afectan los
siguientes procesos: administrar las relaciones con el cliente, administrar el servicio al cliente,
administrar la demanda, administrar las relaciones con el proveedor, administrar el flujo de
manufactura, administrar el desarrollo y comercializacin de productos, y administrar el retorno.
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febrero de 2014)
27
PARTE II
REPORTE DEL ESTUDIO

CAPTULO 1
ENTORNO ECONMICO
La Alianza del Pacfico significar para Colombia un crecimiento

econmico de 0.7 puntos, un aumento del 1.4% en la inversin,
un incremento del 0.9% en las exportaciones, y la creacin de al
menos 44.000 nuevos puestos de trabajo. El Sector de la
Logstica en Colombia, jugar un rol significativamente
importante no slo en la estructura de los costos de los bienes y
servicios producidos por las empresas colombianas, sino en la
calidad y velocidad del aprovisionamiento de materias primas e
insumos y en la distribucin de productos terminados.
CORREA, Jorge. Acuerdo comercial de la Alianza del Pacfico es

un hito. En: EL TIEMPO, Bogot D.C.: (10 de febrero, 2014); p.2
1
CAPTULO 1. ENTORNO ECONMICO
Aunque en ninguna parte del mundo est en discusin si las actividades logsticas son importantes57 o no
en el desarrollo econmico de las naciones, el presente captulo tiene como objetivo llamar la atencin
sobre su importancia, como antesala a la presentacin de los resultados obtenidos en el estudio de
Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia 58. Para tal fin, a continuacin se describe de
manera general, el conjunto de servicios logsticos que ofrece el sector y, seguidamente, se presenta su
importancia desde la participacin del transporte en el PIB nacional, su intervencin en el comercio exterior
a partir de su participacin en el movimiento de las cargas generadas por 30 cadenas productivas
estudiadas por el Departamento Nacional de Planeacin (DNP), y su impacto en el desarrollo de los
tratados de libre comercio suscritos por Colombia. Igualmente, se presentan las principales barreras que
afectan la prestacin de los servicios logsticos. (Aspectos relacionados con empleo y sostenibilidad 59, se
tratan en los captulos cuatro y seis, respectivamente).
1.1. SERVICIOS LOGSTICOS QUE OFRECE EL SECTOR
Antes de describir los servicios que ofrecen las empresas dedicadas a la logstica, as como aquellas
industriales, comerciales y de servicios que realizan actividades logsticas, es pertinente aclarar que en
Colombia se considera la Logstica como un subsector del sector Servicios60. Sin embargo, a pesar de su
importancia, el sector del Transporte y almacenamiento, es uno de los ms informales61, junto con el
sector de las Comunicaciones.
En lo que respecta al mercado (oferta y demanda agregada de servicios logsticos), la nica fuente
estadstica es el DANE, que contabiliza para el 2012 en la gran rama de Transporte, almacenamiento y
actividades complementarias, la contribucin al PIB en $ 19.878 miles de millones de pesos, es decir en
un 4.22%, tal como se describe en el numeral 1.2.
De otra parte, si se consulta en la pgina habilitada por la Divisin de Aduanas e Impuestos Nacionales
(DIAN) para consulta de arancel62, por la opcin de texto, no existe nomenclatura relativa a servicios
logsticos relacionados con transporte u otro servicio. Igualmente, en el Sistema Estadstico de Comercio
57
Lo que est en discusin permanente en las comunidades empresariales, universitarias, acadmicas, cientficas, etc. es cmo se
mejora la Logstica, para incrementar su productividad y competitividad, y el de los Supply Chains a los cuales se inscriben las redes
logsticas.
58
59
La sostenibilidad de que trata este estudio se relaciona con lo ambiental propiamente dicho.
60
Sector Servicios. Subsectores: Educacin, Salud, Sistema financiero, Logstica, etc.
61
Consejo Privado de Competitividad. 2013. Informe nacional de competitividad.
62
https//www.muisca.dian.gov.co, ltima consulta: 27 de marzo de 2014, 09:38 horas.
2
Exterior (SIEX) 63 de la DIAN, ninguno de los 99 captulos de arancel registrados, est relacionado con
servicios logsticos.
La clasificacin de los servicios logsticos tiene tantas presentaciones como autores, por ejemplo:
servicios bsicos de la plataforma, servicios prestados a los medios de transporte, servicios prestados a la
carga, servicios prestados a las personas, servicios vinculados a la informacin y negocios, y servicios
bsicos para las entidades fiscalizadoras. Sin embargo, para el presente estudio, los servicios logsticos se
han clasificado64 teniendo en cuenta su naturaleza, as:
Servicios logsticos de valor aadido.
Servicios logsticos que no aaden valor.
Otros servicios que se ofrecen en plataformas logsticas.
1.1.1. Servicios logsticos de valor aadido

Servicios logsticos que aaden valor a las mercancas o productos o servicios antes de ser entregados a
clientes y/o usuarios o consumidores finales. El valor que se aade debe estar en armona con las
exigencias de dichos clientes y/o usuarios o consumidores finales, en trminos de calidad, cantidad,
precio, lead time, lugar, empaque, marcado, exigencias medioambientales y los dems aspectos y
condiciones que se establezcan en los protocolos o Product and Service Agreement (PSA) o acuerdos de
servicios logsticos (ASL).
Consolidacin y desconsolidacin. La consolidacin se refiere a los servicios relacionados con la

exportacin de mercancas o productos que consiste en el llenado de los contenedores y tiene lugar en el
interior del tinglado (cobertizo)65. La operacin inversa es la desconsolidacin o sea la manipulacin de la
mercanca contenedorizada referida al trfico de importacin, consistente en el vaciado de los
contenedores. La consolidacin y desconsolidacin se ofrecen como servicio en actividades nacionales.
Embalaje. Servicio mediante el cual se prepara adecuada y suficientemente la mercanca o productos a

transportar, de acuerdo con su naturaleza, medio de transporte a utilizar y viaje proyectado. Otras
funciones propias del embalaje son las de proteger el contenido, informar sobre sus condiciones de
manejo, requisitos legales, composicin, ingredientes, etc. y promocionar el producto por medio de
grafismos.
63
Websiex.dian.gov.co. ltima consulta: 27 de marzo de 2014, 10:00 horas.
64
Actualizado del estudio Factibilidad para la construccin y desarrollo de la Zona de Actividades Logsticas de Cartagena de Indias.
CIATI-JFK. 2009.
65
Depsito, cobertizo, almacn.
3
Control de calidad. Servicio relacionado con el proceso de regulacin, por intermedio del cual se mide y
controla la calidad real de las mercancas o productos. Hace referencia a la estrategia para asegurar el
mejoramiento continuo de la calidad de las mercancas y productos.
Empaque y marcado. Servicio mediante el cual se protege y conserva la mercanca o producto desde el
punto de origen hasta su destino final. Esta operacin tambin se orienta hacia la comodidad de la
mercanca o producto para facilitar su fraccionamiento, transporte, almacenamiento y compra por parte del
cliente. Este servicio tambin est relacionado con la promocin de las mercancas o productos, la
informacin y comunicacin sobre las caractersticas de los mismos y, el mejoramiento de la imagen de la
marca.
Envasado. Servicio mediante el cual un producto es almacenado en recipientes que deben resistir la
manipulacin brusca durante el cargue y descargue, la compresin causada por el peso de otros
contenedores colocados encima, los golpes y vibraciones durante el transporte, una humedad elevada
durante la prerrefrigeracin, el transporte y el almacenamiento.
Inspeccin de mercancas. Servicio global que garantiza a las empresas la mxima seguridad de las
mercancas y productos, tanto a escala nacional como internacional, mediante la inspeccin de
contenedores y medios de transporte, e inspeccin antinarcticos, sanitaria y fitosanitaria.
Ensamble complementario. Servicio relacionado con la recepcin de partes que se almacenan y

ensamblan, y el producto final es objeto de empaque, embalaje y marcado, para su ulterior distribucin.
Este servicio puede estar asociado a otros servicios logsticos.
Centros de distribucin. Servicio relacionado con todas las operaciones que materializan las tareas
fundamentales de la distribucin66. Se mantienen niveles de inventarios de materias primas o insumos, de
productos en proceso, como por ejemplo piezas de ensamble o semielaboradas o productos terminados
listos para entregar al cliente, o de material en trnsito que sigue hacia un posterior almacenamiento,
aspectos que determinan la finalidad del centro de almacenaje, puesto que cada clase de inventario define
el tipo de gestin necesaria.
1.1.2. Servicios logsticos que no aaden valor

Servicios logsticos que no aaden valor a las mercancas o productos, pero que son necesarios para
entregarlos en el sitio, fecha y hora, exigidas por los generadores de carga, sus clientes y usuarios o
consumidores finales.
66 El servicio prestado por un centro de distribucin contempla todas las actividades necesarias para satisfacer los
requerimientos de los clientes, usuarios y consumidores finales, en conformidad con los canales comerciales y las
caractersticas del mercado. (Recepcin de la orden, preparacin de los pedidos, operaciones muelle a muelle, movimiento de
las mercancas, liberacin de los pedidos, cargue, descargue, etc., utilizando las tecnologas y tcnicas acordadas con los
clientes).
4
Cargue y descargue de mercancas. Servicio relacionado con la manipulacin de mercancas o

productos, para ubicarlos en un medio de transporte interno o externo, con el propsito de trasladarlos
desde un origen a un destino, y manipulacin de mercancas o productos, para ubicarlos en un espacio de
almacenamiento.
Manipulacin y transbordo. Servicio relacionado con el manejo de mercancas o productos, para retirarlos
de un medio de transporte interno o externo, con el propsito de ubicarlos en otro medio de transporte
interno o externo, con el fin de trasladarlos hacia un destino.
Servicios portuarios. Servicios prestados por los nodos de transferencia (martimo, fluvial, areo, frreo).
Patio de contenedores llenos y vacos. Servicio relacionado con la manipulacin y disposicin de

contenedores llenos y vacos.
Almacenaje de grneles lquidos. Servicio relacionado con la disposicin de lquidos sin envasar o
empacar, en depsitos especializados, que requieren de tecnologa de manipulacin, ritmos de cargue y
descargue, y asistencia tcnica especializados y cualificados, de conformidad con la naturaleza del lquido
(aceites animales, vegetales y minerales, aromticos, ltex natural y sinttico, vinos, etc.). Sirve como
punto de partida para la distribucin y el transporte.
Almacenaje de grneles slidos. Servicio relacionado con la disposicin de mercancas o productos sin
orden, nmero ni medida, en depsitos especializados, que requieren de tecnologa de manipulacin,
ritmos de cargue y descargue, y asistencia tcnica especializados y cualificados, de conformidad con la
naturaleza de la mercanca. Sirve como punto de partida para la distribucin y el transporte.
Almacenaje general. Servicio relacionado con la recepcin, control y entrega de mercancas o productos
de diferente naturaleza, y apoyado con tecnologas de informacin y software, manipulacin y almacenaje,
de conformidad con la naturaleza de las mercancas, y talento humano capacitado y entrenado. Sirve
como punto de partida para la distribucin y el transporte.
Almacenaje especializado. Servicio relacionado con la recepcin, control y entrega de mercancas o

productos que por su naturaleza, debe ser apoyada con tecnologas de informacin y software,
manipulacin y almacenaje especializado, y talento humano capacitado y entrenado de manera especial.
Sirve como punto de partida para la distribucin y el transporte.
Centros de distribucin. Servicio relacionado con todas las operaciones que materializan las tareas
fundamentales de la distribucin. El centro de distribucin tambin cumple con funciones de
almacenamiento y sirve como punto de partida para la distribucin y el transporte.
5
Transporte externo. Servicio relacionado con el movimiento de mercancas y productos en trayectos o

recorridos largos.
Transporte interno. Servicio relacionado con el movimiento de mercancas y productos en trayectos

cortos o dentro de las instalaciones de una organizacin o empresa.
Servicios de telecomunicaciones. Servicio relacionado con la oferta de tecnologa para facilitar las
comunicaciones entre las empresas objeto de la prestacin de los servicios logsticos.
Servicios de tecnologa. Servicio relacionado con la oferta de tecnologa de almacenaje, manipulacin,

tecnologa de informacin, tecnologa de software, tecnologa de transporte, etc.
Seguridad. Servicio relacionado con la seguridad al interior de plataformas logsticas, desarrollado y

prestado mediante un sistema de seguridad moderno, previamente diseado de conformidad con las
caractersticas de ubicacin, construccin y desarrollo.
1.1.3. Servicios que ofrecen las plataformas logsticas.67

Servicios que apoyan la operacin al interior de las plataformas logsticas, y que no corresponden a
servicios logsticos de valor aadido o servicios logsticos generales.
Parqueadero. Servicio relacionado con la oferta de parqueadero para camiones de todo tipo, incluyendo
reas de maniobras. Este servicio se apoya mediante Sistemas de Informacin, para garantizar un proceso
de estacionamiento, de conformidad con la disponibilidad de ubicaciones, permanencia del vehculo,
naturaleza de las mercancas o productos, etc.
Servicio de bscula o pesaje. Servicio mediante el cual se controla el pesaje de las mercancas o
productos que se movilizan en los medios de transporte.
Inspeccin de mercancas. Servicio que garantiza a las empresas la mxima seguridad de las mercancas
y productos, al interior de las Plataforma Logsticas, mediante la inspeccin de contenedores y medios de
transporte.
Suministro de combustibles. Servicio relacionado con el suministro de combustibles a los medios de

transporte que ingresan a una plataforma logstica.
67
Se relacionan estos servicios en armona con la propuesta de Sistema Nacional de Plataformas Logsticas, definido en el Documento
Conpes 3547 de octubre de 2008.
6
Servicios aduaneros. Servicios e instalaciones asociados para el control aduanero y depsitos habilitados
dentro de una Plataforma Logstica.
Hotel-restaurante. Servicio relacionado con la oferta de alojamiento y alimentacin para los conductores y
otras personas que lo requieran dentro de una plataforma logstica.
Centro deportivo. Servicio relacionado con el mantenimiento y desarrollo fsico de las personas vinculadas
a una plataforma logstica.
Centro de salud. Servicio relacionado con la prestacin de los servicios bsicos (clinicentro) para atender
a las personas vinculadas a una plataforma logstica.
Centro de capacitacin y entrenamiento logstico. Servicio relacionado con la capacitacin,

entrenamiento y desarrollo del personal que presta sus servicios en las diferentes empresas ubicadas en
una plataforma logstica.
Guardera. Servicio relacionado con la atencin a hijos menores de las personas que prestan sus servicios
en la plataforma logstica.
Mantenimiento y reparacin de medios de transporte. Servicio que tiene como objetivo realizar el
mantenimiento de los escalones I, II y III de los medios de transporte dentro de una plataforma logstica.
Mantenimiento y reparacin de contenedores. Servicio que tiene como objetivo realizar el mantenimiento
y reparacin de cualquier tipo de contenedor.
Mantenimiento y reparacin de instalaciones. Servicio que tiene como objetivo realizar el mantenimiento
y reparacin de las instalaciones de una plataforma logstica.
Mantenimiento y reparacin de vas pblicas. Servicio que tiene como objetivo realizar el mantenimiento
y reparacin de las vas pblicas al interior de una plataforma logstica.
Aseo. Servicio relacionado con la realizacin de aseo diaria y permanente de las instalaciones de una
plataforma logstica.
Seguridad. Servicio relacionado con los procesos de seguridad para el ingreso a una plataforma logstica,
y dentro de ella, mediante un sistema de seguridad moderno, previamente diseado de conformidad con
las caractersticas de la operacin de la plataforma.
Oficinas. Espacios para la ubicacin de personas naturales y jurdicas vinculadas a la plataforma logstica.
7
Centro comercial. Servicio de comercio para satisfacer las necesidades de la poblacin que alberga la
plataforma logstica.
Servicios financieros. Servicios financieros que ofrecen las entidades del sistema financiero, mediante
oficinas, cajeros automticos, banca virtual, etc.
Auditorio. Instalaciones para la realizacin de eventos, por parte de las empresas prestadoras de servicios
logsticos instaladas en la plataforma logstica.
Zona de restaurantes y comidas rpidas. Servicios relacionados con la oferta de comidas rpidas en
lugares diferentes del centro comercial, con ubicacin estratgica al interior de la plataforma logstica.
1.2. CONTRIBUCIN DE LAS ACTIVIDADES LOGSTICAS AL PIB 68
En cuanto a la oferta productiva (servicios) del sector de la Logstica en Colombia, por regiones, esta se
puede inferir a partir de la contribucin de cada una ellas en la conformacin del PIB de Colombia, entre
ms PIB se genere, ms servicios logsticos deben ofrecerse. Como se observa en la tabla 1.1, el Centro
es la regin que ms aporta al PIB en Colombia, con 45.92%, seguida de la regin Occidente, con un
10.51%, y por la Oriente con un 10,46. Estas cifras son coherentes con los mbitos logsticos, definidos
por el DNP, mediante el estudio realizado por la firma Advanced Logistics Group (ALG) en 2008, cuando
se formul la Poltica Nacional Logstica mediante el documento Conpes 3547 de 2008.
De conformidad con la informacin contenida en el boletn de prensa del DANE correspondiente al segundo
trimestre de 201369, las Cuentas Nacionales Trimestrales constituyen una sntesis de la informacin de
coyuntura econmica, mediante la cual se articulan los indicadores de estadsticas bsicas en los
principales agregados econmicos, soportndolos en los estndares internacionales de medicin
econmica definidos por la Organizacin de las Naciones Unidas.
Si se tiene en cuenta que el Sistema de Cuentas Nacionales, con relacin a la logstica, solo contempla
como rama de actividad econmica, el Transporte y almacenamiento, junto con Comunicaciones, es a
partir de estos aspectos que se puede inferir la importancia de las actividades logsticas en la
conformacin del Producto Interno Bruto Colombiano.
68
El PIB representa el resultado final de la actividad productiva de las unidades de produccin residentes. Se mide desde el punto de
vista del valor agregado, de la demanda final o las utilizaciones finales de los bienes y servicios y de los ingresos primarios distribuidos
por las unidades de produccin residentes. En la visita realizada al Banco de Datos del DANE, el mircoles 30 de enero de 2014, la Dra.
Carolina Osorio Gmez, quien atendi la solicitud recomend la lectura del libro Base de contabilidad nacional segn el SCN 1993, el
cual se puede descargar en PDF de la pgina web de la DIAN. La forma en que se obtienen los datos para el clculo del PIB, es mediante
la siguiente ruta: www.dane.gov.co. Cuentas nacionales. Cuentas trimestrales. PIB por rama de actividad. Las grandes ramas
relacionadas con logstica son transporte, almacenamiento y comunicaciones.
69
DANE. Boletn de prensa. Septiembre de 2013.
8
Tabla 1.1. Contribucin al PIB por ciudad y regin

Contribucin al Contribucin al
Regin Departamento Ciudad
PIB (%)/Ciudad PIB (%)/Regin
Bogot/Cundinamarca Bogot/Municipios 30,51
Centro Antioquia Medelln 14,59 45,92
Quindio Armenia 0,82
Atlantico Barranquilla 4,17
Norte 8,08
Bolvar Cartagena 3,91
Occidente Valle Cali/Buenaventura 10,51 10,51
Santander Bucaramanga 6,97
Oriente Meta Villavicencio 1,92 10,46
Santander del Norte Ccuta 1,57
Sur Nario Ipiales 1,67 1,67
TOTALES 76,64 76,64
Fuente: Estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia 2014, a partir de datos del DANE 2012.
La sntesis referida al segundo trimestre de 2013 muestra que la economa colombiana creci 4.2% con
relacin al mismo trimestre de 2012, que frente al trimestre inmediatamente anterior el PIB aument
2.2%70, y que el menor crecimiento se present en las siguientes ramas de actividad: 2.8% en transporte,
almacenamiento y comunicaciones; y 1.2% en industrias manufactureras. Sin embargo, la facturacin,
como indicador de relevancia del sector de la Logstica en Colombia, segn el DANE, se desplaz desde
12 billones de pesos en 2000, a 19.9 billones de pesos en 2012.
En Colombia, los servicios de transporte contribuyeron al PIB en $19.878 miles de millones71, es decir, en
4.22%72 del PIB, cuando este alcanz un valor total de $ 470.947 miles de millones. De los $ 19.878 miles
de millones, $ 14.392 miles de millones correspondieron al transporte terrestre, $ 2.229 miles de millones
al transporte areo y $ 3.257 miles de millones a complementarios y auxiliares. Esto significa, como se
70
DANE. Ibdem.
71
Precios constantes.
72
MINISTERIO DE TRANSPORTE. 2013. El transporte en cifras.
9
muestra en la grfica 1.1, que del 100% de la contribucin de los servicios de transporte al PIB de
Colombia, el transporte terrestre contribuye con el 72.40%, el transporte areo con el 11.21%, y las
actividades complementarias y auxiliares al transporte, con el 16.38%.
Grfica 1.1. Distribucin de la participacin del Transporte al PIB, 2012
Fuente: Ministerio del transporte. 2013. El transporte en cifras.
1.3. LOGSTICA Y ACTIVIDADES DE COMERCIO EXTERIOR
Aun cuando, como se indic en el numeral 1.1, en la informacin disponible para consulta de arancel en la
pgina web de la DIAN no existe nomenclatura relativa a servicios logsticos relacionados con transporte u
otro servicio, que permita definir una estructura econmica del sector relacionada con volmenes de
importacin y exportacin de servicios logsticos, en Colombia la medicin de la produccin y el comercio
de servicios se est desarrollando por dos vas, mediante las cifras de la balanza de pagos elaboradas por
el Banco de la Repblica, y por la Encuesta Anual de Servicios y la Muestra Trimestral de Servicios que
desde el ao 2007 viene desarrollando el Departamento Administrativo de Planeacin (DANE).
Si se tienen en cuenta la Encuesta Anual de Servicios (EAS) realizada por el DANE en el ao 2012,
mediante una investigacin sobre 5.379 empresas de servicios, de las cuales 360 correspondieron a
10
Almacenamiento y Auxiliares al Transporte y el reporte del Banco de la Repblica sobre la Balanza de

Pagos relativo a servicios de exportacin del transporte, durante los tres primeros trimestres del 2012
se exportaron US $1.249 millones, mientras que se importaron US $2.258 millones, registrndose un
dficit en la Balanza de Pagos de US $1.009 millones73.
Otro aspecto que evidencia la importancia econmica de las actividades logsticas es el nmero de
toneladas movidas hacia y desde el exterior, tomando como caso de anlisis el conjunto de 30 cadenas
productivas74 estudiadas por el DNP. En lo relativo a exportaciones, estas cadenas productivas generaron
25.608.164 toneladas de carga de exportacin, y 24.544.936 toneladas de carga de importacin, como se
observa en la grfica 1.2.
Grafica 1.2. Toneladas importadas y exportadas por 30 cadenas productivas
Fuente: Ministerio del transporte. 2013. El transporte en cifras.
En cuanto a exportaciones, incluyendo el carbn, en 2012 se movieron 126.942.370 toneladas,

discriminadas por modo de transporte as: martimo, 123.978.017; areo, 682.999; fluvial, 96 y terrestre
(carretero) 2.281.258 toneladas (grfica 1.3).
73
BANCO DE LA REPBLICA. Balanza de pagos. 2013.
74
Hortofrutcola, Agroqumicos, Cemento y sus aplicaciones, Metalmecnica, Caf, Pulpa papel, Industria grfica, Azcares y artculos
de confitera, Petroqumica plsticos, Automotores, Aparatos electrodomsticos, Textil y confecciones, Muebles y maderas, Crnico,
Maquinaria y equipo elctrico, Vidrio, Cuero, Calzado y marroquinera, Pesca y atn, Productos cermicos, Aceites y oleaginosas,
Farmacutico y medicamentos, Cosmticos y aseo, Molinera, Concentrado animales, Cervezas y licores, Petroqumica pinturas,
Tabaco, Siderurgia, Petroqumica caucho, Lcteos, Electrnica y equipos audiovisuales.
11
Grafica 1.3. Toneladas exportadas por modo de transporte. 2012.
Fuente; Ministerio del transporte. 2013. El transporte en cifras.
Los datos sobre importaciones, muestran que en 2012 se movieron 29.749.073 toneladas, discriminadas
por modo de transporte as: martimo, 27.833.978; areo, 152.225; fluvial, 371, y terrestre (carretero),
1.762.499 toneladas (grfica 1.4).
Grafica 1.4. Toneladas importadas por modo de transporte. 2012.
Fuente: Ministerio del transporte. 2013. El transporte en cifras. 12

1.4. IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA CON RELACIN A LOS TRATADOS DE LIBRE COMERCIO

SUSCRITOS POR COLOMBIA
Colombia tiene vigentes tratados de libre comercio con la Unin Europea, Estados Unidos, Canad, Chile,
Mxico, EFTA (Suiza-Liechtenstein-Islandia-Noruega), Venezuela, CAN, MERCOSUR, Tringulo del Norte
(El Salvador-Guatemala-Honduras), y un acuerdo con Cuba.
De otra parte, ha suscrito tratados de libre comercio con Panam, Corea del Sur, Costa Rica e Israel; y la
Alianza del Pacfico, el Acuerdo de Comercio Electrnico de la Alianza del Pacfico, y el Acuerdo de
Cooperacin en Materia de turismo con Espaa.
Adems, Colombia se encuentra negociando tratados de libre comercio con Turqua y el Japn, y a futuros
espera hacerlo con Australia, Nueva Zelanda, Comunidad del Golfo, Repblica Dominicana, y Rusia.
Si se tiene en cuenta que, el 10 de febrero de 201475, los cuatro pases de la Alianza del Pacfico
(Colombia, Chile, Mxico y Per) celebraron en Cartagena de Indias su VIII Cumbre Presidencial, que
suscribieron el nuevo Acuerdo Comercial que desgrava el 92% de los aranceles en comercio entre los
miembros del bloque, y que las estimaciones oficiales indican que la puesta en marcha del Acuerdo le
significar para Colombia un crecimiento econmico de 0.7 puntos, un aumento del 1.4% en la inversin,
un incremento del 0.9% en las exportaciones y la creacin de al menos 44.000 nuevos puestos de trabajo,
el sector de la Logstica en Colombia jugar un rol de gran importancia, no solo en la estructura de los
del aprovisionamiento de materias primas e insumos, as como en la distribucin de productos
terminados.
Se prev que el Acuerdo Comercial entre en vigencia a finales de 2015 o comienzos de 2016 en razn a
que debe ser ratificado conforme a las normas de cada Pas. La Alianza de Pacfico se convierte, entre
otros aspectos, en una plataforma de articulacin poltica, de integracin econmica y comercial, y de
proyeccin al mundo, mirando con mucha atencin hacia el Pacfico, destacndose la puesta en prctica
de la acumulacin de origen. Ello implica que se consideren nacionales los insumos y materias primas de
cualquiera de los cuatro pases miembros, y que como resultado se genere un incremento en la
competitividad de los productos finales y su penetracin en terceros mercados.
La Alianza del Pacfico estudiar la posibilidad de crear un Fondo de Infraestructura 76, con capital de los
cuatro pases, teniendo como alternativa la recepcin recursos de los que quieren invertir en el Bloque:
China, Fondos rabes y Singapur.
75
CORREA, Jorge. Acuerdo comercial de la Alianza del Pacfico es un hito. En EL TIEMPO, Bogot D.C. 10 de febrero, 2014; p.2.
76
EL TIEMPO. Los presidentes de Colombia, Per, Chile y Mxico firmaron el nuevo acuerdo comercial. 11 de febrero de 2014.
13
Por otro lado, si se tiene en cuenta que del total de las cargas de exportacin en 2012, el 47.7% tuvo como
destino el conjunto de pases con los cuales Colombia tiene vigentes los tratados de libre comercio, an es
evidente la importancia del sector de la Logstica en Colombia. Esto no significa que sea menos importante
el tratamiento logstico que se requiere para atender el 42.3% de las cargas de exportacin en ausencia de
acuerdos comerciales (grfica 1.5).
Grfica 1.5. Participacin de las exportaciones por acuerdo comercial ao 2012
6.0% 0.8%
3.6%
42.3%
CAN
Canad
Chile
Estados Unidos
Mxico
MERCOSUR
Suiza
Tringulo del Norte
Venezuela
36.3%
4.3% Sin acuerdo comercial
1.4%
1.4%
1.2%
2.7%
Fuente: http://www.mincit. gov.co/tlc/publicaciones.php?id=6881
Similar anlisis es posible con respecto al total de las cargas de importacin en 2012, por cuanto el 54.8%
tuvo como origen el conjunto de pases con los cuales Colombia tiene vigente los tratados de libre
comercio (grfica 1.6).
Grfica 1.6. Participacin de las importaciones por acuerdo comercial ao 2012
1.7%
45.2% 4.0% 2.0%
0.9%
CAN
24.6%
Canad
Chile
EFTA
Estados Unidos
Mxico
MERCOSUR
Triangulo del Norte
Venezuela
11.2% Sin acuerdo comercial

0.9%
0.1%
9.4%
Fuente: http://www.mincit.gov.co/tlc/publicaciones.php?id=6881 14
Ahora bien, independientemente de los sectores beneficiados con los tratados de libre comercio, el sector
de la Logstica en Colombia, no solo emerge como un elemento de gran importancia en la prestacin de
los servicios logsticos y tratamiento de las cargas y/o mercancas que fluyen en torno a dichos tratados y
alianzas, sino que, adems, tiene el reto de disminuir los costos logsticos77 e incrementar su
productividad y competitividad, para contribuir, a su vez, en el mejoramiento de la productividad y
competitividad de las empresas industriales, comerciales y de servicios dedicadas al comercio exterior
(generadores de las cargas).
1.5. PRINCIPALES BARRERAS QUE AFECTAN LA PRESTACIN DE LOS SERVICIOS LOGSTICOS
Con el propsito de describir las principales barreras del entorno logstico, se presenta una sntesis de los
aspectos pertinentes de tres de los estudios comparativos que realiza el Banco Mundial; la relacin de las
principales barreras obtenidas mediante encuestas, tanto en las empresas consultadas como en reuniones
con expertos llevadas a cabo; y por ltimo, las caractersticas de la gestin que sobre vulnerabilidad del
Supply Chain (resiliencia del Supply Chain78) realizan las empresas objeto de estudio con base en el
Modelo Referencial en Logstica.
1.5.1. Respecto a estudios comparativos del Banco Mundial

Tres informes fundamentales del Banco Mundial muestran las principales barreras del entorno logstico:
The Global Competitiveness Report (20132014), The Logistics Performance Index and its Indicators
(2012) y Doing Business (2012). Estas barreras son: infraestructura, educacin superior y capacitacin,
eficiencia del mercado laboral, preparacin tecnolgica, y sofisticacin de los negocios e innovacin (The
Global Competitiveness Report); trmites de aduana, infraestructura, envos internacionales, idoneidad
logstica, trazabilidad y tiempos de entrega (The Logistics Performance Index and its Indicators); y
requisitos de documentacin sobre comercio transfronterizo, das para exportar-importar y nmero de
documentos (Doing Business). Tales barreras generan un impacto negativo en la competitividad del sector
de la Logstica en Colombia.
En The Global Competitiveness Report, la calificacin obtenida por Colombia en el ndice Global de
Competitividad disminuy de 4.20 a 4.18 sobre 7. Con este resultado, Colombia se ubic en el puesto 69
entre 144 economas, mientras que el ao anterior el pas haba ocupado la posicin 68 entre 142 pases
79
. Teniendo en cuenta que para este informe se aument en dos el nmero de pases analizados frente al
77
El 29 de octubre de 2013 en el 19 Encuentro de Gerentes de Logstica de la ANDI, se present un estudio sobre tendencias logsticas,
que revel que en Colombia el costo logstico respecto a las ventas oscila entre el 5% y 10% del costo de venta, mientras que en
Centroamrica y el Caribe este indicador est entre 3% y 5%. Asimismo, el estudio indic que aunque las tarifas de transporte
tonelada/km en Colombia se encuentran 2% por encima de la regin, las rutas recorridas al interior del pas son mucho ms largas que
aquellas realizadas al interior de pases centroamericanos, los costos de transporte colombianos son finalmente mayores.
78
SHEFFI, Josi. La empresa robusta. Coleccin accin empresarial. Lid editorial. 2006. Capacidad del Supply Chain para recuperarse
rpidamente ante eventos que impactan en su desempeo.
79
Anlisis realizado por el DNP.
15
ejercicio del periodo anterior, Colombia mantuvo constante su posicin relativa, la cual en los ltimos dos
aos se ha ubicado en un 52.1%de pases superados por Colombia.
La infraestructura, como un elemento de los requerimientos bsicos de una economa, obtuvo una
valoracin de 3.4/7, y ocup el puesto 93 entre las 144 economas estudiadas.
Educacin superior y capacitacin, eficiencia del mercado laboral y preparacin tecnolgica, como
factores que mejoran la eficiencia, obtuvieron la siguiente valoracin y puesto entre 114 economas
estudiadas: 4.3/7 y 67; 4.2/7 y 88; 3.6/ y 80, respectivamente.
Sofisticacin de los negocios e innovacin, obtuvieron la siguiente valoracin y puesto entre 144
economas estudiadas: 4.0/7 y 63; 3.2/7 y 70, respectivamente.
Los resultados del estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia, tienen una relacin
significativa con los presentados por el Banco Mundial en el Global Competitiveness Report (20122013),
especialmente en lo que se refiere a eficiencia en el mercado laboral, preparacin tecnolgica, e
innovacin organizacional. Una de las barreras logsticas, por ejemplo en transportes, es la informalidad y
la falta de una organizacin adecuada, por lo menos, en aquellas empresas legalmente constituidas.
En el informe The Logistics Performance Index and its Indicators, que mide trmites de aduana,
infraestructura, envos internacionales, idoneidad logstica, trazabilidad y tiempos de entrega, Colombia
ocup en el 2012 el puesto 64 entre 155 pases, con un puntaje de 2.87/5, mientras que el promedio en
Suramrica fue de 3.02/5, quedando por encima de Ecuador, Uruguay, Paraguay, Venezuela, y Bolivia. En
el reporte del 2014, Colombia ocup el puesto 97 entre 160 pases, descendiendo 33 posiciones. De
acuerdo con Cynthia de Benito, los pases de la Alianza del Pacfico, Colombia, Chile, Mxico y Per
descendieron significativamente con relacin al reporte del 2012, aunque se dio un esfuerzo notorio.
El informe Doing Business, 2012, hace nfasis en que los requisitos de documentacin sobre comercio
transfronterizo son de ms fcil acceso en las economas de ingreso alto, por esta razn, el tiempo
promedio para importar mercancas en las economas de Latinoamrica y el Caribe es de 41 das, mientras
que en las de ingreso alto el tiempo promedio es, apenas, de 21 das.
Colombia ocup el puesto 42 entre 183 economas estudiadas, y registra 14 das para exportar, con 5
documentos, mientras que para importar registra 13 das, y 6 documentos.
Con el objeto de minimizar el impacto de algunas de las barreras identificadas anteriormente, el Gobierno
Nacional le ha prestado atencin al tema de infraestructura, tal como se puede apreciar en el captulo 7
(Entorno Tendencias).
16
Sin embargo, el Documento Conpes 3760 del 20 de agosto de 2013 que trata sobre proyectos viales bajo
el esquema de Asociaciones Pblico Privadas (APP), prev que el flujo de ejecucin de inversiones en
infraestructura se concentrar en el perodo de 2014-2020. El mayor nmero de obras comenzar en
2015, cuando alcance el 1.1% del PIB, y aumente a 1.6% y a 1.5% en los aos 2016 y 2017,
respectivamente. En los aos 2017 y 2018 estas inversiones sern del 1% y 0.8% del PIB,
respectivamente.
De conformidad con lo manifestado por la Ministra del Transporte (Cecilia lvarez), la inversin en
infraestructura elevara el crecimiento de la economa colombiana del 4.6% a un rango entre 5.0% y 5.3% y
la inversin aumentara 2 puntos porcentuales en el PIB nacional entre los aos 2017 y 2018.
1.5.2. Respecto al resultado obtenido en las empresas objeto de estudio, y en sesiones con expertos
A continuacin se presenta la relacin de las principales barreras identificadas por las empresas y
expertos, clasificadas segn su origen en barreras de regulacin, barreras de seguridad, barreras relativas
a plataformas logsticas, y otras barreras:
Barreras de regulacin
Exceso de regulaciones.
Tiempo requerido para trmites (nacional e internacional).
Falta de eficiencia y eficacia en las aduanas.
Exceso de trmites de comercio exterior en puertos y aeropuertos.
Tiempos muertos en los generadores de carga y en los puertos.
Competencia desleal y baja calidad en servicios de transporte y almacenamiento de carga.
Restricciones normativas.
Desconocimiento de las ventajas del transporte multimodal (Tcnica jurdica).
Planes y esquemas de ordenamiento territorial.
Barreras de seguridad
Paros.
Manifestaciones.
Marchas.
Falta de trazabilidad de la mercanca.
Orden pblico y violencia del pas.
Piratera terrestre.
Inseguridad en las vas.
Robos.
Extorsin.
17
Parque automotor antiguo.

Informalidad del sector transporte.
Barreras relativas a plataformas logsticas
Ausencia de nodos de coordinacin.
Otras barreras
Clima, derrumbes y desastres naturales.

Congestin en la ciudad.
Geografa colombiana.
Bajos salarios.
Entre las barreras mencionadas, segn las empresas y expertos consultados, las tres de mayor incidencia
son inseguridad, paros y manifestaciones e infraestructura vial, con participaciones del 18%, 15% y 10%,
respectivamente, del total de las empresas y expertos consultados.
Con menor participacin estn las siguientes barreras:
Competencia desleal y baja calidad en servicios de transporte y almacenamiento de carga, el 9% del total
de las empresas y expertos consultados.
Parque automotor antiguo, el 7% del total de las empresas y expertos consultados.

DIAN y entes de control, el 7% del total de las empresas y expertos consultados.
Derrumbes y desastres naturales el 6% del total de las empresas y expertos consultados.
Normas y leyes el 6% del total de las empresas y expertos consultados.
Congestin el 5% del total de las empresas y expertos consultados.
Otras barreras relacionadas el 17% del total de las empresas y expertos consultados.
1.5.3. Respecto a la gestin que sobre vulnerabilidad del Supply Chain realizan las empresas
(resiliencia).
Con el propsito de conocer hasta dnde las empresas objeto de estudio aplican el concepto
contemporneo sobre vulnerabilidad del Supply Chain, se utilizaron como referentes los atributos de las
siguientes mejores prcticas:
18
En la empresa existe un proceso que permite establecer el nivel de vulnerabilidad del sistema logstico y se
elaboran mapas concntricos de vulnerabilidad80 (MCV), en los cuales se plotean o imprimen y analizan
los eventos adversos. Adems, se conoce y aplica el concepto de robustez empresarial, entendido como
la capacidad que tiene la empresa para identificar la probabilidad de que un evento adverso ocurra, y la
capacidad de responder ante dicho evento adverso y regresar en el menor tiempo posible a la situacin
normal.
El personal de la empresa dedicado a la logstica, a nivel ejecutivo, conoce muy bien los eventos adversos
y sus caractersticas. Igualmente, conoce los planes de accin mediante los cuales: se atena la
probabilidad de que sucedan los eventos adversos, se reducen los impactos cuando dichos eventos
adversos suceden, o se contemplan las estrategias que permiten regresar a un estado de normalidad en el
menor tiempo posible. Adems, existe un proceso de investigacin permanente sobre vulnerabilidad del
Supply Chain y de su sistema logstico, y a partir del conocimiento develado se formulan los planes de
accin respectivos, as como los procesos de capacitacin permanente.
Para realizar anlisis sobre vulnerabilidad del Supply Chain, se utiliz la siguiente convencin en una
escala entre 1 y 5, en donde 1 corresponde a la valoracin ms baja, y 5 a la valoracin ms alta:
1. Fuertemente en desacuerdo. La informacin EN ABSOLUTAMENTE NADA SE

IDENTIFICA con los atributos que se describen en cada uno de los elementos del Modelo
Referencial.
2. Desacuerdo. La informacin SE IDENTIFICA MNIMAMENTE con los atributos que se

describen en cada uno de los elementos del Modelo Referencial.
3. Ni en desacuerdo ni de acuerdo. La informacin SE IDENTIFICA PARCIALMEMTE con

los atributos que se describen en cada uno de los elementos del Modelo Referencial.
4. De acuerdo. La informacin SE IDENTIFICA SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos

que se describen en cada uno de los elementos del Modelo Referencial.
5. Fuertemente de acuerdo. La informacin SE IDENTIFICA ABSOLUTAMENTE EN TODO

con los atributos que se describen en cada uno de los elementos del Modelo Referencial.
A continuacin se relacionan los atributos de las mejores prcticas estudiadas, de conformidad con el
Modelo Referencial, instrumento 11.
80
MEDINA SALGADO, Csar. La resiliencia y su empleo en las organizaciones. Gestin y estrategia Nm. 41, enero / junio 2012.
Representa la distribucin de los eventos adversos identificados, en dos crculos concntricos, uno interno, correspondiente a las
causas generadas dentro de la organizacin, y otro externo, donde de reflejan aspectos provenientes del contexto de la firma.
19
11.1. En la EMPRESA existe un proceso que permite establecer el nivel de vulnerabilidad

del Sistema Logstico, y se elaboran Mapas Concntricos de Vulnerabilidad (MCV), en los
cuales se plotean o imprimen y analizan los eventos adversos.
11.2. En la EMPRESA se conoce y aplica el concepto de robustez empresarial, como la

capacidad que tiene la empresa para identificar la probabilidad de que un evento adverso
ocurra; y la capacidad de responder ante dicho evento adverso y regresar en el menor
tiempo posible a la situacin normal.
11.3. El personal de la EMPRESA dedicado a la Logstica, a nivel ejecutivo, conoce muy

bien los eventos adversos y sus caractersticas, e igualmente conoce los planes de
accin mediante los cuales se atena la probabilidad de que sucedan los eventos
adversos, o que reducen los impactos cuando dicho evento adverso sucede, o que
permiten regresar a un estadio de normalidad en el menor tiempo posible.
11.4. En la EMPRESA existe un proceso de investigacin permanente sobre vulnerabilidad

del Supply Chain y de su sistema logstico, y a partir del conocimiento develado se
formulan los planes de accin respectivos, y los procesos de capacitacin permanente.
A continuacin se presenta el resultado obtenido en el elemento vulnerabilidad en el Supply Chain y su

sistema logstico, por estrato y tamao 81.
81
microempresa.
20
Puertos
Grfica 1.7 Vulnerabilidad

(barreras del entorno logstico)
en los puertos.
LA GERENCIA LOGISTICA DE LOS PUERTOS
PARCIALMENTE CONOCE Y APLICA EL CONCEPTO
DE ROBUSTEZ EMPRESARIAL. (RESILIENCIA EN
SUPPLY CHAIN)
5,0
4,5
4,5
PUNTAJE PROMEDIO OBTENIDO
4,5
4,0
3,5
3,5 3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4
ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRCTICA

Fuente. Estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia 2014.
En los puertos significativamente existe un proceso que permite establecer el nivel de vulnerabilidad del
sistema logstico, y se elaboran mapas concntricos de vulnerabilidad (MCV), en los cuales se plotean y
analizan los eventos adversos, aplican el concepto de robustez empresarial.
El personal de los puertos dedicado a la Logstica, a nivel ejecutivo, significativamente conoce muy bien
los eventos adversos y sus caractersticas, e igualmente conoce los planes de accin mediante los cuales
se atena la probabilidad de que sucedan los eventos adversos, o que reducen los impactos cuando
dicho evento adverso sucede, o que permiten regresar a un estadio de normalidad en el menor tiempo
posible.
En los puertos parcialmente existe un proceso de investigacin permanente sobre vulnerabilidad del
Supply Chain y de su sistema logstico.
En trminos generales, los puertos obtuvieron una valoracin promedio de 4.0/5.0, esto indica que SE
IDENTIFICAN SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Vulnerabilidad
del Supply Chain y de su sistema logstico (resiliencia).
21
Operadores logsticos
(barreras del entorno logstico) en
los operadores logsticos.
LOS OPERADORES LOGISTICOS

PARCIALMENTE CONOCEN Y APLICAN EL
CONCEPTO DE ROBUSTEZ EMPRESARIAL.
5,0 (RESILIENCIA EN SUPPLY CHAIN).
4,5
4,0
3,5
3,1 3,1
3,0 2,7
2,9
2,5
2,0
1,5
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

Los operadores logsticos tienden parcialmente a activar un proceso que permite establecer el nivel de
vulnerabilidad del sistema logstico, y a elaborar mapas concntricos de vulnerabilidad (MCV), para
plotear y analizar los eventos adversos, aplican el concepto de robustez empresarial.
El personal de los operadores logsticos dedicado a la logstica, a nivel ejecutivo parcialmente conoce
muy bien los eventos adversos y sus caractersticas, e igualmente conoce los planes de accin mediante
los cuales se atena la probabilidad de que sucedan los eventos adversos, o que reducen los impactos
cuando dicho evento adverso sucede, o que permiten regresar a un estadio de normalidad en el menor
tiempo posible.
En los operadores logsticos parcialmente existe un proceso de investigacin permanente sobre

vulnerabilidad del Supply Chain y de su sistema logstico.
En trminos generales los operadores logsticos obtuvieron una valoracin promedio de 2.94/5.0, esto
indica que tienden a IDENTIFICARSE PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a
Vulnerabilidad del Supply Chain y de su sistema logstico (resiliencia).
22
Distribuidores especializados

en los distribuidores
especializados.
5,0
LOS DISTRIBUIDORES ESPECIALIZADOS
4,5
MINIMAMENTE CONOCEN Y APLICAN EL
4,0
(RESILIENCIA EN SUPPLY CHAIN).
3,5
3,0
2,5 2,3 2,4

1,9
2,0
2,0
1,5
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En los distribuidores especializados mnimamente existe un proceso que permite establecer el nivel de
vulnerabilidad del sistema logstico, y se elaboran mapas concntricos de vulnerabilidad (MCV), en los
cuales se plotean y analizan los eventos adversos, y aplican el concepto de robustez empresarial.
El personal de los distribuidores especializados dedicado a la Logstica, a nivel ejecutivo, mnimamente

conoce los eventos adversos y sus caractersticas, e igualmente conoce los planes de accin mediante
tiempo posible.
En los distribuidores especializados mnimamente existe un proceso de investigacin permanente sobre

En trminos generales los distribuidores especializados obtuvieron una valoracin promedio de 2.3/5.0, esto
indica que SE IDENTIFICAN MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a
23
Almacenadoras especializadas

en las almacenadoras
especializadas.
5,0 LAS ALMACENADORAS ESPECIALIZADAS

4,5 CONCEPTO DE ROBUSTEZ EMPRESARIAL.

4,0
3,5
3,0 2,9
2,7
2,5
2,3
2,5
2,0
1,5
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En las almacenadoras especializadas mnimamente existe un proceso que permite establecer el nivel de
El personal de las almacenadoras especializadas dedicado a la Logstica, a nivel ejecutivo, tiende

parcialmente a conocer muy bien los eventos adversos y sus caractersticas, e igualmente a conocer
los planes de accin mediante los cuales se atena la probabilidad de que sucedan los eventos adversos,
o que reducen los impactos cuando dicho evento adverso sucede, o que permiten regresar a un estadio
de normalidad en el menor tiempo posible.
En las almacenadoras especializadas mnimamente existe un proceso de investigacin permanente

sobre vulnerabilidad del Supply Chain y de su sistema logstico.
En trminos generales los distribuidores especializados obtuvieron una valoracin promedio de 2.6/5.0,
esto indica que tienden a IDENTIFICARSE PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo
relativo a Vulnerabilidad del Supply Chain y de su sistema logstico (resiliencia).
24
Transportistas especializados

en los transportistas.
5,0 LOS TRANSPORTISTAS ESPECIALIZADOS


4,0
3,5
3,0
2,5
2,2 2,3
1,8
2,0
2,0
1,5
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En los transportistas especializados mnimamente existe un proceso que permite establecer el nivel de
El personal de los transportistas especializados dedicado a la Logstica, a nivel ejecutivo, mnimamente

conoce los eventos adversos y sus caractersticas, e igualmente conoce los planes de accin mediante
tiempo posible.
En los transportistas especializados mnimamente existe un proceso de investigacin permanente sobre

En trminos generales los transportistas especializados obtuvieron una valoracin promedio de 2.06/5.0,
esto indica que SE IDENTIFICAN MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a
25
Empresas de servicios

en las empresas de servicios.
5,0 LAS EMPRESAS DE SERVICIOS


4,0
3,5
3,0
2,5
1,9 2,0 2,1
2,0
1,8
1,5
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En las empresas de servicios mnimamente existe un proceso que permite establecer el nivel de
cuales se plotean y analizan los eventos adversos, aplican el concepto de robustez empresarial.
El personal de las empresas de servicios dedicado a la Logstica, a nivel ejecutivo, mnimamente conoce
tiempo posible.
En las empresas de servicios mnimamente existe un proceso de investigacin permanente sobre

26
En trminos generales las empresas de servicios obtuvieron una valoracin promedio de 1.95/5.0, esto
Empresas industriales

en las empresas industriales.
5,0 LAS EMPRESAS INDUSTRIALES MINIMAMENTE

CONOCEN Y APLICAN EL CONCEPTO DE
4,5
ROBUSTEZ EMPRESARIAL. (RESILIENCIA EN
4,0
SUPPLY CHAIN).
3,5
3,0
2,5
2,0 1,7
1,7 1,7
1,5 1,6
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En las empresas industriales mnimamente existe un proceso que permite establecer el nivel de
El personal de las empresas industriales dedicado a la Logstica, a nivel ejecutivo, mnimamente conoce
tiempo posible.
En las empresas industriales mnimamente existe un proceso de investigacin permanente sobre

27
En trminos generales las empresas industriales obtuvieron una valoracin promedio de 1.65/5.0, esto
Empresas comerciales

en las empresas comerciales.
5,0
LAS EMPRESAS COMERCIALES EN
4,5 ABSOLUTO CONOCEN Y APLICAN EL

4,0 (RESILIENCIA EN SUPPLY CHAIN).
3,5
3,0
2,5
2,0
1,3 1,6 1,6
1,5
1,4
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En las empresas comerciales en absolutamente nada existe un proceso que permite establecer el nivel
de vulnerabilidad del sistema logstico, y se elaboran mapas concntricos de vulnerabilidad (MCV), en los
El personal de las empresas comerciales dedicado a la Logstica, a nivel ejecutivo, en absolutamente

nada conoce muy bien los eventos adversos y sus caractersticas, e igualmente conoce los planes de
accin mediante los cuales se atena la probabilidad de que sucedan los eventos adversos, o que
reducen los impactos cuando dicho evento adverso sucede, o que permiten regresar a un estadio de
normalidad en el menor tiempo posible.
En las empresas comerciales en absolutamente nada existe un proceso de investigacin permanente

sobre vulnerabilidad del Supply Chain y de su sistema logstico.
28
En trminos generales las empresas comerciales obtuvieron una valoracin promedio de 1.47/5.0, esto
indica que ABOLUTAMENTE EN NADA SE IDENTIFICAN con los atributos de la mejor prctica en lo relativo
a Vulnerabilidad del Supply Chain y de su sistema logstico (resiliencia).
Gran empresa

en la gran empresa.
LA GRAN EMPRESA PARCIALMENTE

CONOCE Y APLICA EL CONCEPTO DE
5,0 SUPPLY CHAIN Y SU SISTEMA LOGISTICO).
4,5
4,0 4,0
3,5
3,5 3,2
3,4
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En la gran empresa parcialmente existe un proceso que permite establecer el nivel de vulnerabilidad del
sistema logstico, y se elaboran mapas concntricos de vulnerabilidad (MCV), en los cuales se plotean y
analizan los eventos adversos, aplican el concepto de robustez empresarial.
El personal de la gran empresa dedicado a la Logstica, a nivel ejecutivo, significativamente conoce muy
bien los eventos adversos y sus caractersticas, e igualmente conoce los planes de accin mediante los
cuales se atena la probabilidad de que sucedan los eventos adversos, o que reducen los impactos
tiempo posible.
En la gran empresa parcialmente existe un proceso de investigacin permanente sobre vulnerabilidad

del Supply Chain y de su sistema logstico.
29
En trminos generales la gran empresa obtuvo una valoracin promedio de 3,53/5.0, esto indica que SE
IDENTIFICA PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Vulnerabilidad del
Supply Chain y de su sistema logstico (resiliencia).
Mediana empresa

en la mediana empresa.
LA MEDIANA EMPRESA MINIMAMENTE

CONOCE Y APLICA EL CONCEPTO DE
5,0
SUPPLY CHAIN).
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5 2,5
2,5 2,2
2,0 2,2
1,5
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En la mediana empresa mnimamente existe un proceso que permite establecer el nivel de vulnerabilidad
del sistema logstico, y se elaboran mapas concntricos de vulnerabilidad (MCV), en los cuales se plotean
y analizan los eventos adversos, aplican el concepto de robustez empresarial.
El personal de la mediana empresa dedicado a la Logstica, a nivel ejecutivo, mnimamente conoce muy
tiempo posible.
En la mediana empresa mnimamente existe un proceso de investigacin permanente sobre

30
En trminos generales la mediana empresa obtuvo una valoracin promedio de 2.34/5.0, esto indica que SE
IDENTIFICA MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Vulnerabilidad del Supply
Chain y de su sistema logstico (resiliencia).
31
Pequea empresa

en la pequea empresa.
5,0 LA PEQUEA EMPRESA TIENDE

MINIMAMENTE A CONOCER Y
4,5 APLICAR EL CONCEPTO DE

ROBUSTEZ EMPRESARIAL.
4,0
3,5
3,0
2,5
1,8 2,0 2,1
2,0
1,8
1,5
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En la pequea empresa mnimamente existe un proceso que permite establecer el nivel de vulnerabilidad
del sistema logstico, y se elaboran mapas concntricos de vulnerabilidad (MCV), en los cuales se plotean
y analizan los eventos adversos, aplican el concepto de robustez empresarial.
El personal de la pequea empresa dedicado a la Logstica, a nivel ejecutivo, mnimamente conoce muy
tiempo posible.
En la pequea empresa mnimamente existe un proceso de investigacin permanente sobre

En trminos generales la pequea empresa obtuvo una valoracin promedio de 1.92/5.0, esto indica que SE
IDENTIFICA MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Vulnerabilidad del Supply
Chain y de su sistema logstico (resiliencia).
32
Microempresa
(barreras del entorno logstico) en
la microempresa.
LA MICROEMPRESA PRACTICAMENTE
5,0 EN NADA SE IDENTIFICA CON LOS
ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRACTICA EN
4,5 VULNERABILIDAD (BARRERAS DEL

ENTORNO LOGISTICO).
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5 1,1 1,3 1,3

1,0
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En trminos generales la microempresa obtuvo una valoracin promedio de 1.17/5.0, esto indica que
ABSOLUTAMENTE EN NADA SE IDENTIFICA con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a
1.6. CONCLUSIONES
La importancia de la logstica en Colombia se evidencia, no solo desde su contribucin al PIB nacional,

sino desde la perspectiva del gasto en infraestructura. En el ao 2012 el transporte, el almacenamiento y
las actividades complementarias contribuyeron al PIB en $19.878 miles de millones de pesos, es decir en
un 4.22%; y desde la perspectiva del gasto en infraestructura, se prev que el flujo de ejecucin de
inversiones se concentrar en el perodo de 2014-2020, teniendo en cuenta que el mayor nmero de obras
comenzar en 2015, cuando alcance el 1.1% del PIB, y aumente a 1.6% y a 1.5% en los aos 2016 y
2017 respectivamente. En los aos 2017 y 2018 estas inversiones sern del 1% y 0.8% del PIB
respectivamente. Estas inversiones harn que el PIB nacional se incremente en al menos un 1%.
Desde el punto de vista de los tratados de libre comercio y operaciones de comercio exterior, el sector de
la Logstica en Colombia jugar un papel significativamente importante no solo en la estructura de los
33
del aprovisionamiento de materias primas e insumos y en la distribucin de productos terminados.
Los servicios logsticos que ofrece el sector de la Logstica en Colombia se clasifican en servicios
logsticos de valor aadido, servicios logsticos que no aaden valor y servicios logsticos que ofrecen las
plataformas logsticas.
Las principales barreras que afectan el sector de la Logstica en Colombia son las barreras de regulacin,
de seguridad, y la ausencia de nodos de coordinacin.
Salvo el 50% de los puertos, los dems estratos, no conocen ni aplican el concepto de robustez
empresarial, ni el concepto de resiliencia del Supply Chain o Red de Valor, aspectos que pueden contribuir
en el nivel de vulnerabilidad de las operaciones logsticas.
34
CAPTULO 2
ENTORNO ORGANIZACIONAL
La Logstica es una parte del proceso de Supply Chain. Es el movimiento de

los productos o servicios dentro del Supply Chain, ya sea materia prima para
los fabricantes, o del fabricante hacia los clientes y usuarios o consumidores
finales. As que la Logstica mueve productos, y Supply Chain es el proceso
entero. Mucha gente tiene confusin entre Supply Chain y Logstica, y sienten
que es lo mismo, eso es como sentir que ventas y marketing es lo mismo,
cuando ventas es una parte de marketing!
Dan Cassler. Logistics Technology Program Manager University of Houston .
34
CAPTULO 2. ENTORNO ORGANIZACIONAL
El presente captulo tiene como objetivo identificar y describir, de una parte, los tipos de organizacin
predominantes en las empresas del sector de la Logstica en Colombia, sus sistemas de gestin y
administracin y su distribucin geogrfica, y de otra parte, los gremios, entidades reguladoras
relacionadas con el sector. Para tal fin, a continuacin se describe el enfoque organizacional adoptado por
la gran mayora de las empresas objeto de estudio, sus principales procesos misionales y de apoyo, y su
caracterizacin en conformidad con su estrato y tamao, teniendo como base cada uno de los elementos
del Modelo Referencial en Logstica, y por ltimo, los aspectos relacionados con las entidades
reguladoras, organizaciones gremiales y asociaciones de profesionales.
2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Antes de entrar en materia, es necesario aclarar que el sector de la Logstica82, como tal, no tiene hasta
ahora una organizacin formal que lo identifique, lo articule, y que sirva de interlocutor entre el sector
pblico, el sector privado, la academia y otras organizaciones interesadas en la promocin de la
competitividad y las polticas pblicas relacionadas con logstica.
Desde el punto de vista de la prevalencia de estructuras organizacionales en el sector de la Logstica en

Colombia, aunque las teoras organizacionales no son ni buenas ni malas, ni son infalibles, ni dejan de
tener errores sencillamente son propuestas, no deja de ser interesante observar que en la mayora de las
empresas objeto de estudio que prestan servicios logsticos, as como en las empresas industriales,
comerciales y de servicios que realizan actividades logsticas, igualmente objeto de estudio, prevalece el
tipo de organizacin vertical, en lnea, jerrquica y funcional, lo que significa que no innovan formas
organizativas creativas que privilegien y fomenten la armona de las relaciones dentro de las empresas y
sus relaciones con su entorno (proveedores, clientes, terceras partes logsticas y otros stakeholders83 no
menos importantes), para incrementar su competitividad..
Las empresas del sector de la Logstica objeto de estudio identificaron (con excepcin de la
microempresa) a los proveedores, a los clientes y a los empleados, como los stakeholders ms
importantes. Sin embargo, los stakeholders de las empresas de sector de la Logstica en Colombia, se
pueden clasifican en dos grupos, as:
82
Para todos los efectos del presente estudio se denomina Sector de la Logstica en Colombia, al conjunto de empresas que
prestan servicios logsticos: Puertos, Operadores Logsticos, Almacenadoras, Distribuidoras y Transportistas, ms el conjunto de
empresas industriales, comerciales y de servicios que tienen Sistemas Logsticos explcitos.
83
Stakeholders. Trmino ingls utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: Strategic Management: A Stakeholders
Approach, para referirse a las personas naturales o jurdicas que pueden afectar o que son afectados por las actividades de una
empresa
35
El primer grupo, conformado por aquellas personas naturales y jurdicas que tienen relacin econmica
directa con las empresas de cada uno de los estratos estudiados, tales como: los propietarios o
accionistas de las empresas, los clientes y proveedores, y los inversionistas relacionados con inversiones
en logstica.
El segundo grupo, conformado por personas naturales o jurdicas que no actan de forma directa con la
empresa, pero s pueden afectar o verse afectados por las acciones que realicen. En este grupo se
encuentran: la competencia, la comunidad social donde opera, la familia de los trabajadores, los medios
de comunicacin, el Gobierno, el Estado, grupos de proteccin del medio ambiente y las ONG, entre otros.
Desde el punto de vista de Supply Chains Management y Logstica, la identificacin de los stakeholders,
adems de facilitar la segmentacin de proveedores y clientes, permite establecer relaciones estrechas y
formular estrategias de colaboracin efectivas.
La figura 2.1 presenta el tipo de organizacin predominante en las empresas objeto de estudio, que
ofrecen servicios logsticos, con algunas de sus reas funcionales bsicas. Como se observa en la figura,
estas empresas generalmente tienen una gerencia de logstica o de operaciones que reporta a la gerencia
general.
Las actividades logsticas relacionadas con transportes, almacenamiento y servicio al cliente de servicios
logsticos, estn subordinadas a la Gerencia Logstica o Gerencia de Operaciones. Otras formas como las
empresas denominan la Gerencia de Logstica son las siguientes: Director de Operaciones, Gerente de
Operaciones, Gerente de Operaciones y Logstica, y Subgerente de Logstica.
Figura 2.1. Organizacin predominante en empresas que ofrecen Servicios Logsticos
Gerencia
General
Logstica u
Finanzas Marketing Administracin
Operaciones
Transportes Almacenamiento Servicio al Cliente
Fuente: Estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia 2014.
36
La figura 2.2 presenta el tipo de organizacin predominante en las empresas objeto de estudio, industrial y
comercial, con algunas de sus reas funcionales bsicas. Como se observa en la figura 2.2, estas
empresas generalmente tienen una Gerencia de Logstica que reporta a la Gerencia General.
Figura 2.2. Organizacin predominante en empresas Industriales y Comerciales
Gerencia
General
Logstica u
Finanzas Marketing Administracin Produccin
Operaciones
Transportes Almacenamiento Servicio al Cliente
Las actividades logsticas relacionadas con transportes, almacenamiento y servicio al cliente de servicios
logsticos, estn subordinadas a la Gerencia de Logstica. Otras formas como las empresas denominan la
Gerencia de Logstica son las siguientes: Vicepresidencia de Logstica, Director de Logstica y Director
Comercial y Logstico. Una empresa de la ciudad de Bogot D.C., report el cargo de CEO en Supply
Chain.
Para nadie es sorprendente el fenmeno que emerge en el mundo organizacional a comienzos del siglo XXI
y que fue puesto de manifiesto por autores importantes como Martha Cooper, y Douglas T. Lambert: las
empresas exitosas ya no compiten una a una sino entre redes84. Esta tendencia organizacional se describe
en el captulo 7.
84
LAMBERT, Douglas M. (2005). Supply Chain Management. Processes, Partnerships and Performance. Supply Chain Management
Institute. Sarasota. Fla. USA.
37
Como se observa en el cuadro 2.1, los puertos martimos adoptan una organizacin vertical, el 33.3% de
los operadores logsticos y el 20% de las empresas industriales objeto de estudio, aplican en alguna
medida un enfoque organizacional horizontal. Esto significa, desde la perspectiva de Supply Chains
Management o Gestin de Redes de Valor, que los operadores logsticos y las empresas industriales objeto
de estudio estn haciendo un esfuerzo para integrarse, cada vez ms, con sus proveedores, clientes y
usuarios y/o consumidores finales, esfuerzo que comparten en alguna medida las empresas comerciales y
de servicios.
Los transportistas especializados no han incursionado en la alternativa de integracin con clientes y

proveedores a partir de la implementacin de enfoques organizativos creativos. En sntesis, tan solo el
16.5% de las empresas objeto de estudio manifestaron que estn optando por enfoques de Supply Chains
Management o Redes de Valor.
Cuadro 2.1. Tipo organizacional

frente a su adopcin relativa en
las empresas segn estrato.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Operad Distrib. Puerto Almac. Transp. Industr. Comer Servici.
. Mart. c.
Logsti.
NR 0 0 0,0 0 7,7 0 5,9 10,0
Horizontal 33,3 20,0 0 7,7 7,7 25,0 17,6 0
Vertical 66,7 80,0 100,0 92,3 84,6 75,0 76,5 90,0
Los datos que aparecen en el cuadro 2.1 corresponden a la participacin relativa (%) de las empresas,
segn estrato, que manifestaron que su enfoque organizacional era horizontal o vertical.
Un ejemplo de organizacin de un operador logstico que integra clientes y proveedores es el modelo de

negocio de Suppla (figura 2.3), mediante el cual atiende a un cliente especfico o a un segmento de
clientes, y estos se tornan orgnicos a Suppla.
Este tipo de organizacin, ms all de indicar cmo se trabaja, refleja la operacin de un modelo de
organizacin horizontal o lateral o federado. Este tipo de organizacin difiere significativamente de las
38
estructuras convencionales, y demuestra que s es posible la integracin horizontal con clientes y

proveedores y que sus directivos toman decisiones organizativas a partir del pensamiento en Redes.
Figura 2.3. Modelo de negocios Suppla
Operacin
Logstica
Operacin Logstica
Estructuracin Financiera Cliente
Diseo y Montaje
Financiacin
Intereses
Garantas
Diseo
Construccin
Implementacin
Inversionista Mantenimiento y Soporte
Fuente: http://www.suppla.com/web/portal-grupo-suppla/como-trabajamos/modelo-de-negocio.
De hecho, Suppla basa la relacin con sus clientes en tres principios innovacin, tecnologa y
colaboracin (figura 2.4) y con base en ellos implementa la operacin logstica de manera colaborativa.
Figura 2.4. Operacin logstica Suppla.
TECNOLOGA
INNOVACIN
39
COLABORACIN
Fuente: http://www.suppla.com/web/portal-grupo-suppla/como-trabajamos/modelo-de-negocio
Estos principios, en los cuales Suppla fundamenta e inspira su operacin logstica, son una expresin pura
de cambio organizacional y de pensamiento en Redes (desde una organizacin convencional a otra
fundamentada en Supply Chains Management o gestin de Redes de Valor).
Un ejemplo que se presenta en la figura 2.5, corresponde a la organizacin logstica de Max Carga Ltda.,
compaa especializada en comercio internacional con un amplio portafolio de servicios y soluciones para
la promocin de productos y servicios desde y hacia Colombia.
Figura 2.5. Operacin logstica Max Carga Ltda..
GERENCIA OPERATIVA
COORDINADOR COORDINADOR
COORDINADOR
TRANSPORTE INT. TRANSPORTE INT.
TRANSPORTE INT. AEREO
MARITIMO MULTIMODAL
IMPO-EXPO
IMPO-EXPO IMPO-EXPO
COORDINADOR ADUANA
Y
TRANSP. NACIONAL
OTROS
Fuente: http://www.maxcarga.net/maxi_espaol/organizaciong.html
Como se observa en la figura 2.5, Max Carga Ltda., mediante una Gerencia Operativa, coordina con sus
clientes las actividades relacionadas con el transporte internacional martimo, multimodal y areo, tanto en
importaciones como en exportaciones, ademn de los servicios logsticos y de aduana. La Gerencia
Operativa reporta a la Gerencia General, que a su vez reporta a la Junta Directiva de Max Carga Ltda.
40
Otro ejemplo de organizacin se presenta en la figura 2.6, corresponde a Campota y Ca. Ltda., empresa
que importa, compra, distribuye y comercializa cerca de 300 referencias de productos qumicos, de las
cuales el 70% corresponde a productos importados. Como se observa en la figura 2.6, el Departamento de
Operaciones realiza las actividades logsticas relacionadas con almacenamiento, reempaque y despachos
de los productos qumicos. El Departamento de Operaciones reporta al Gerente General y este, a su vez, a
la Asamblea de Socios.
Figura 2.6. Operacin logstica Campota y Cia. Ltda..
ASAMBLEA DE SOCIOS
GERENTE
GENERAL
Dpto. Administrativo Dpto. Comercial Dpto. de Operaciones
Compras Importaciones Ventas

Contabilidad Importaciones Ventas Bodegaje
Nacionales
Cartera Sede Principal Reempaque
Tesorera Sucursales Despachos
Recursos
Humanos Web Site
Fuente: http://www.quimicoscampta.co m/quuienes.html
En el caso de Max Carga Ltda. (figura 2.5) la empresa utiliza el enfoque generalizado de una estructura
organizacional centralizada que realiza las actividades relativas a la Logstica, bajo la direccin de la
Gerencia Operativa; mientras que otras empresas industriales adoptan un enfoque generalizado de una
estructura organizacional descentralizada de la Logstica, cuyo responsable reporta a la misma gerencia a
la que reportan Marketing y Ventas, y Operaciones, como es el caso de Campota y Ca. Ltda. (figura 2.6).
La figura 2.7 representa la cadena de valor de Contecar Puerto de Cartagena, Sociedad Portuaria de
Cartagena, compuesta por sus procesos estratgicos, procesos claves, procesos de apoyo crtico y
procesos de apoyo administrativo.
Como se observa en la figura 2.7, forman parte de los procesos estratgicos, los relacionados con la
gestin de la estrategia y seguimiento de la estrategia.
41
Los procesos clave estn relacionados con la gestin comercial, la prestacin de servicios portuarios, la
prestacin de servicios a cruceros, la prestacin de servicios complementarios, y la atencin y
conocimiento del cliente.
Los procesos de apoyo crtico estn relacionados con la documentacin y control de requisitos, la gestin
de infraestructura y equipos, la gestin de informtica y tecnologa, la gestin de riesgos y seguridad
integral, el desarrollo organizacional, y la gestin de abastecimiento.
Figura 2.7. Cadena de valor: Contecar Puerto de Cartagena
Cadena de valor
P P
A
P Gestin de la Estrategia H A
Gestin Comercial
R R
Prestacin de Servicios Portuarios
T T
E
Prestacin de Servicios a Cruceros E
S Prestacin de Servicios Complementarios S
Atencin y Conocimiento del Cliente
I Documentacin y Control de Requisitos I
N Gestin de Infraestructura y Equipos N
T Gestin de Informtica y Tecnologa T
E Gestin de Riesgos y Seguridad Integral E
R Desarrollo Organizacional R
E Gestin de Abastecimiento E
S Gestin Financiera S
A A
Gestin Administrativa
D D
Gestin de Asuntos Legales
A A
A Seguimiento a la Estrategia V
S S
Procesos Procesos Procesos de Procesos de Apoyo
Estratgicos Claves Apoyo Crtico Administrativo
Fuente: Estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia 2014
Los procesos de apoyo administrativo estn relacionados con la gestin financiera, la gestin
administrativa y la gestin de asuntos legales.
De otra parte, el cuadro 2.2 presenta el resultado obtenido relativo a la implementacin del Sistema de
Gestin (Calidad, control y seguridad)85 en las empresas objeto de estudio, segn el estrato. Como se
observa, el 100% de los puertos martimos objeto de estudio tiene implementado este Sistema de Gestin.
Le preceden en su orden: con el 86.7% los operadores logsticos, con el 62.5% las empresas industriales,
con el 53.8% los almacenistas especializados, con el 38.5% los transportistas especializados, con el
23.5% las empresas comerciales, y por ltimo, con el 20% las empresas de servicios y los distribuidores.
Desde una mirada de Supply Chain y Supply Chains Management86, la implementacin de un Sistema de
Gestin (Calidad, control y seguridad) no debe tener como propsito superior la certificacin por una
85
La consulta se orient nicamente a calidad, control y seguridad. El tema ambiental se trata en el captulo 7.
86
Incluye la Logstica.
42
entidad certificadora nacional o internacional, sino la conduccin de la organizacin a un estadio de

excelencia empresarial (II nivel de madurez del Supply Chain 87), para abordar el reto de la conformacin de
Redes de Valor (III nivel de madurez), que todos los nodos cocreen valor (IV nivel de madurez) y que, en
ltimas, se alcance un nivel de total integracin, con el soporte de la tecnologa de informacin y
comunicacin (V nivel de madurez), para as lograr altos niveles de competitividad en integracin del
Supply Chain, y competitividad en Logstica.
Los datos que aparecen en el cuadro 2.2 corresponden a la participacin relativa (%) de las empresas,
segn estrato, que manifestaron tener implementado el Sistema de Gestin (Calidad, control y seguridad).
Cuadro 2.2. Sistema de Gestin frente a
su implementacin relativa en las
empresas segn estrato.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Operad. Distrib. Puerto Almac. Transp. Industr. Comerc. Servici.
Logsti. Mart.
NR 0 10,0 0,0 0 7,7 6,3 5,9 0
No 13,3 70,0 0 46,2 53,8 31,3 70,6 80,0
Si 86,7 20,0 100,0 53,8 38,5 62,5 23,5 20,0
En lo que se refiere al personal dedicado a las actividades logsticas, se encontr que las empresas
tuvieron gran dificultad para clasificar los empleados que prestan sus servicios en las actividades
logsticas, por no estar diferenciada, en la mayora de ellas, el rea de Desempeo en Logstica. Sin
embargo, el cuadro 2.3 presenta el rango relativo de empleados dedicados a las operaciones Logsticas,
frente a la participacin relativa de las empresas de cada estrato, en cada uno de los rangos.
Cuadro 2.3. Rango relativo de empleados

dedicados a la logstica en las empresas
segn estrato.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Operad. Distrib. Puerto Almac. Transp. Industr. Comer. Servici.
Logsti. Mart.
87
POIRIER, Charles C., HOUSER, William
NR F. y POIRIER0 Craig C. The 0,0
20,0 Advanced
7,7 Supply
7,7 Chain
6,3Management
5,9 Workbook.
0 ASC Institute. USA.
2012.
Entre 81% y 100% 53,3 20,0 0 15,4 30,8 12,5 23,5 10,0
Entre 61% y 80% 20,0 20,0 50 23,1 30,8 18,8 0 50,0
Entre 41% y 60%
Entre 21% y 40%
20,0
0
0
30,0
0
0
23,1
23,1
7,7
7,7
0
31,3
0
17,6
10,0
20,0
43
Entre 11% y 20% 6,7 0 50,0 0 7,7 6,3 11,8 0
Menor al 10% 0 10,0 0 7,7 7,7 25,0 41,2 10,0

Los datos que aparecen en el cuadro 2.3 corresponden a la participacin relativa (%) de las empresas
segn estrato que manifestaron encontrarse en el rango correspondiente.
Mientras que el 53.3 % de los operadores logsticos tiene entre el 81% y 100% del total de sus empleados
dedicados a las actividades logsticas, el 20% los tiene entre el 61% y 80%, el 20% los tiene entre el 21% y
40%, tan slo el 6.7% los tiene entre el 11% y 20%. Esto significa que el 93.3% de los operadores
logsticos tiene entre el 21% y el 100% del total de los empleados dedicados a las actividades logsticas.
De conformidad con el cuadro 2.4, que trata sobre la elaboracin de mapas concntricos de vulnerabilidad
(MCV)88, se observa que los operadores logsticos, superan a las almacenadoras, los transportistas, los
distribuidores, y a las empresas de servicios e industriales en esta mejor prctica; aunque el 53% de los
operadores logsticos, el 70% de los distribuidores especializados, el 100% de los puertos y el 69.2% de
los transportistas especializados no los elabora.
segn estrato que manifestaron elaborar el mapa concntrico de vulnerabilidad (MCV), en el rango
correspondiente.
Cuadro 2.4. Mapa concntrico de

vulnerabilidad y su elaboracin en las
empresas segn estrato
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
88
Ver Captulo 1. Numeral 1.5.3. Logsti. Mart.
NR 6,7 10,0 0,0 0 7,7 6,3 11,8 0
No 53,3 70,0 100,0 61,5 69,2 81,3 88,2 80,0
44
Si 40,0 20,0 0 38,5 23,1 12,5 0 20,0

Un aspecto que llama la atencin es que prcticamente, como lo demuestra el cuadro 2.5, las empresas
no conocen el Decreto 4147 del 3 de diciembre de 2011, que trata sobre la creacin de la Unidad Nacional
para la Gestin del Riesgo de Desastres (UNGRD), lo que significa que las empresas no estn participando
en el proceso de implementacin de la gestin del riesgo de desastres de conformidad con las polticas de
desarrollo sostenible, ni en los procesos de coordinacin, funcionamiento y desarrollo continuo del
Sistema Nacional para la Prevencin y Atencin de Desastres (SNPAD).
segn estrato que manifestaron conocer o no, el Decreto 4147.
Cuadro 2.5. Conocimiento del

Decreto 4147 de 2011, en las
empresas segn estrato.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Logsti. Mart.
NR 0 20,0 0,0 0 15,4 0 11,8 0
No 93,3 80,0 100,0 100,0 76,9 93,8 88,2 100,0
Si 6,7 0 0 0 7,7 6,3 0 0
Tambin llama la atencin el hecho de que las empresas que prestan servicios logsticos, y las empresas
industriales, comerciales y de servicios que realizan actividades logsticas, no incluyan en sus programas,
proyectos de capacitacin y entrenamiento en Logstica Humanitaria (cuadro 2.6), aunque s lo han hecho
45
en lo que tiene que ver con la gestin del riesgo. Este vaco de capacitacin y entrenamiento puede afectar
el desempeo de la empresa cuando se trate coordinar, colaborar y cooperar frente a un desastre (cuadro
2.7).
segn estrato que manifestaron tener programas de capacitacin y entrenamiento en Logstica
Humanitaria.
Cuadro 2.6. Existencia de programas de

capacitacin y entrenamiento en Logstica
Humanitaria en las empresas segn estrato.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Operad. Distrib. Puerto Almac. Transp. Industr. Comer. Servici.
Logsti. Mart.
NR 0 20,0 0,0 0 15,4 6,2 11,8 0
No 86,7 80,0 100,0 100,0 84,6 93,8 88,2 100,0
Si 13,3 0 0 0 0 0 0 0
Solamente el 13% de los Operadores Logsticos manifest tener vigentes programas de capacitacin en
Logstica Humanitaria.
Contrasta lo anterior con la existencia de programas de capacitacin y entrenamiento en la Gestin del

Riesgo, en tanto que, como se observa en el cuadro 2.7, el 100% de los puertos, el 53.8% de las
almacenadoras, y el 40% de los operadores logsticos y de las almacenadoras, s evidenciaron los
programas de capacitacin y entrenamiento.
Tan solo el 23% de las empresas de servicios y el 23.1% de las empresas de transporte, manifestaron
tener programas de capacitacin y entrenamiento en Gestin del Riesgo
46
segn estrato que manifestaron tener programas de capacitacin y entrenamiento en Gestin del Riesgo.
Cuadro 2.7. Existencia de programas de

capacitacin y entrenamiento en Gestin del
Riesgo en la empresas segn estrato..
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Logsti. Mart.
NR 6,7 20,0 0,0 7,7 15,4 0 17,6 20,0
No 53,3 40,0 0,0 38,5 61,5 68,8 58,8 60,0
Si 40,0 40,0 100,0 53,8 23,1 31,3 23,5 20,0
2.2. PROCESOS MISIONALES
Si se trata de las empresas dedicadas a la prestacin de servicios logsticos (Logstica como servicio), sus
procesos misionales precisamente son aquellos que estn ntimamente relacionados con el core business
(negocio principal de la empresa) de los siguientes estratos que fueron objeto de estudio:
Puertos
47
La figura 2.8 muestra el mapa de procesos o Cadena de Valor que adoptan las empresas que prestan
servicios logsticos, en entornos del Ciclo DEMING (Planifique, Haga, Verifique y Acte PHVA) como
alternativa de mejora continua de los procesos. Los procesos logsticos, en este caso, corresponden al
negocio principal y estn orientados a satisfacer las necesidades logsticas que experimentan las
empresas industriales, comerciales y de servicios que externalizan los procesos logsticos porque estos
no forman parte de su negocio principal.
Ms adelante se describen los procesos misionales relacionados con Logstica, es decir con planeacin
logstica, aprovisionamiento, distribucin y retorno.
Ahora, si se trata de las empresas industriales, comerciales y de servicios, los procesos misionales
igualmente son aquellos que estn ntimamente relacionados con su core business, y los procesos y
actividades logsticas forman parte de los procesos de apoyo, siendo esta una de las causas que motiva a
la gerencia para analizar las ventajas y desventajas de externalizar los procesos logsticos mediante
contratos temporales o permanentes, o mediante alianzas estratgicas que se concretan en acuerdos de
prestacin de servicios logsticos con terceras partes logsticas (3PL, 4PL, 5PL) 89.
89
http://www.dedola.com/about-us/ Segn Dedola Global Logistics, cuando la externalizacin logstica no es suficiente, es necesario
externalizar la empresa de outsourcing de la empresa de outsourcing.
1PL: Cargador. 2PL: Proveedor tradicional de servicios de transporte. 3PL: Proveedor de servicios de logstica. Integrada. 4PL: Alto nivel
de logstica / consultor en IT. 5PL: Consultora para la logstica de alto nivel y consultores de IT. 6PL: Inteligencia artificial orientada a
Supply Chain Management. 7PL: Competidor autnomo creado para probar estrategias alternativas en el Supply Chain. 8PL: Super
48
La figura 2.9 muestra el mapa de procesos o Cadena de Valor que adoptan las empresas industriales,
comerciales y de servicios cuando no han externalizado sus procesos logsticos. Los procesos logsticos
se convierten en procesos de apoyo.
Ms adelante se describen los procesos misionales relacionados con Logstica, es decir con planeacin
logstica, aprovisionamiento, distribucin y retorno.
2.3. PRINCIPALES PROCESOS LOGSTICOS
En trminos generales, los procesos logsticos que aparecen diferenciados en las empresas dedicadas a la
prestacin de servicios logsticos que forman parte de sus procesos misionales y que, en alguna medida,
estn en operacin en las empresas industriales, comerciales y de servicios objeto de estudio, pero forman
parte de sus procesos de apoyo, son los siguientes: planeacin logstica, aprovisionamiento, distribucin y
retorno. (Estos procesos fueron identificados mediante la entrevista cualitativa en profundidad realizada
con los ejecutivos de las empresas objeto de estudio, con base en la conceptualizacin de los procesos
comit creado para analizar los resultados de la competencia. 9PL: Multitud de fuentes gestionadas en la estrategia logstica. 10PL: El
Supply Chain se transforma en autoconsciente y se ejecuta por s mismo.
49
tcticos principales en Supply Chains Management evidenciados por el Council of Supply Chain
Management Professional en una investigacin realizada en 2004 sobre una muestra de 46 empresas de
Clase Mundial)90.
2.3.1. Planeacin Logstica

El propsito de este proceso es planear las operaciones logsticas, alinear la oferta (aprovisionamiento)
con la demanda, y la administracin y exactitud del inventario, con clientes y proveedores, en funcin de
las necesidades del consumidor o usuario final, que demandan productos y servicios desde el mercado.
Los principales subprocesos identificados fueron los siguientes: planear las operaciones logsticas, alinear
la distribucin con la demanda y administrar el inventario.
2.3.2. Aprovisionamiento
El propsito de este proceso es asegurar que los bienes y servicios se adquieran, para atender los
procesos de manufactura, o para ser enviados directamente desde el proveedor a los clientes y
consumidores y usuarios finales, o para disponerlos en centros de distribucin con el fin aadirles valor, o
para almacenarlos y garantizar niveles de inventarios de los bienes y servicios, con destino a los clientes.
Los principales subprocesos identificados fueron los siguientes: administrar las relaciones con el
proveedor, transportar y administrar la entrada de materiales y productos.
2.3.3. Distribucin
El propsito de este proceso, es realizar la entrega de los bienes y servicios, tanto al cliente como a los
usuarios y consumidores finales. Los principales subprocesos identificados fueron los siguientes:
administrar la orden de pedido, transportar, recibir y almacenar, personalizacin/aplazar requerimientos del
cliente, administrar la infraestructura para el despacho, e-commerce en distribucin, administrar las
relaciones con los clientes, realizar actividades de soporte pos entrega, y administrar los datos del cliente
2.3.4. Logstica reversa

El propsito de este proceso, es planificar y realizar las operaciones de Logstica Reversa conforme a las
polticas relacionadas con la administracin de los retornos, desde el sitio en que se origina la devolucin,
hasta la disposicin final, en conformidad con las normas sobre conservacin del medio ambiente. Los
principales subprocesos identificados fueron los siguientes: recibir y almacenar productos devueltos,
transportar, distribuir hasta el sitio que indique la disposicin final, y administrar las expectativas del cliente
2.4. CARACTERIZACIN DE LA LOGSTICA DE LAS EMPRESAS DE ACUERDO CON SU ESTRATO Y

TAMAO
A continuacin se describen las caractersticas de la Logstica de las empresas de acuerdo con su estrato 91
y tamao, desde los siguientes elementos del Modelo Referencial en Logstica: concepto logstico,
organizacin logstica, integracin del Supply Chain, medida del desempeo logstico, y logstica justa.
90
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONAL (www.cscmp.org). Plan, source, make, deliver, return, enable
processes. 2004. CSCMP. USA.
50
2.4.1. Concepto logstico

Con el propsito de conocer hasta dnde las empresas objeto de estudio, se acercan a las mejores
prcticas en concepto logstico, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
Los ejecutivos de las empresas exitosas tienen claro y estn de acuerdo en que la Logstica es una parte del
Supply Chain92 y que, en tal sentido, forma parte de una Red de Valor (Value Network o Value Chain), y que
los procesos estratgicos en Supply Chain Management (SCM)93 administrar las relaciones con los
clientes, administrar la demanda, administrar el servicio al cliente, administrar el flujo de manufactura,
administrar las relaciones con los proveedores, administrar la orden, administrar el desarrollo y
comercializacin de productos/servicios, y administrar el retorno fundamentan, desde el punto de vista
estratgico los procesos tcticos en SCM (procesos de planeacin logstica, aprovisionamiento, distribucin
y retorno).
De otra parte, el concepto logstico que aplican los gerentes se caracteriza por jugar un papel de integracin
de los procesos de planeacin logstica, aprovisionamiento, produccin, distribucin y retorno (incluye
Logstica Reversa), de tal manera que se asegura el flujo de materia (bienes y servicios), energa 94 e
informacin, desde el proveedor hasta el cliente, y el usuario o consumidor final, en la cantidad y calidad
requeridas, en el lugar exigido, y al precio que quien demande est dispuesto a pagar. Para ello, el Sistema
Logstico, centra su actividad en la coordinacin y cohesin de un conjunto de procesos internos y
externos, con el fin de garantizarle al cliente y al usuario o consumidor final un alto valor agregado, un alto
nivel de servicio al cliente95y a usuarios o consumidores finales96, y una reduccin significativa de los
costos.
El Gerente de Logstica establece relaciones de coordinacin, colaboracin y cooperacin (C3), internamente

con los responsables de los procesos de planeacin logstica, aprovisionamiento, produccin, distribucin y
retorno, y con los pares designados por sus proveedores y clientes, y concibe la integracin de la
planeacin y la tecnologa, como un factor crtico de xito, en la reduccin del costo total, el alineamiento de
recursos, y el mejoramiento del servicio al cliente y al consumidor o usuario final.
Los gerentes de las empresas exitosas, ejecutan y controlan colaborativamente planes estratgicos
logsticos, mediante los cuales apoyan la gestin de la produccin y realizan la gestin de inventarios, de las
recepciones de productos, del transporte, de los servicios a recibir de terceros, de la distribucin y del
91
microempresa.
92
Red de Valor.
93
LAMBERT, Douglas. 205. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute.
Sarasota. USA
94
La Logstica mueve las tres cantidades fundamentales del universo: energa, materia e informacin.
95
Para los efectos de la investigacin, cliente es la persona natural o jurdica que acerca los bienes y servicios al usuario y/o
consumidor final, por intermedio de un canal comercial.
96
Usuario o consumidor final es quien adquiere, a cualquier ttulo, los productos y servicios para su uso o consumo.
51
servicio a clientes. De esta forma, la Logstica en la empresa ha dejado de ser una funcin que se gestiona
solamente ante el reclamo emergente de los clientes, la produccin y las otras funciones de la empresa. Se
ha convertido en una gestin proactiva que desempea un papel determinante en el mejoramiento de la
competitividad de las empresas que conforman la Red de Valor. La gestin logstica en la empresa, es
evaluada con base en el impacto que causa sobre el EVA.
Para realizar el anlisis sobre el concepto logstico, se utiliz la siguiente convencin en una escala entre 1
y 5, en donde 1 corresponde a la valoracin ms baja, y 5 la valoracin ms alta:

Referencial.




con los atributos que se describen en cada uno de los elementos del Modelo Referencial
A continuacin se relacionan los atributos de las mejores prcticas estudiadas:
1.1 Los ejecutivos de la EMPRESA tienen claro y estn de acuerdo en que la Logstica es
una parte del Supply Chain y que en tal sentido forma parte de una Red de Valor, y que los
procesos estratgicos en SCM (administrar las relaciones con los clientes, administrar la
demanda, administrar el servicio al cliente, administrar el flujo de manufactura, administrar
las relaciones con los proveedores, administrar la orden, administrar el desarrollo y
comercializacin de productos/servicios, y administrar el retorno) fundamentan, desde el
punto de vista estratgico los procesos tcticos en Supply Chains Management (procesos
de planeacin Logstica, aprovisionamiento, produccin, distribucin y retorno).
1.2 El concepto logstico que aplica la EMPRESA se caracteriza por jugar un papel de
integracin de los procesos de planeacin Logstica, aprovisionamiento, produccin,
distribucin y retorno (incluye Logstica reversa), de tal manera que se asegura el flujo de
materia (bienes y servicios), energa e informacin, desde el proveedor hasta el cliente, y
52
el usuario y consumidor final, en la cantidad y calidad requerida, en el lugar exigido, y al

precio que quien demande est dispuesto a pagar.
1.3 La Gerencia Logstica centra su actividad en la coordinacin y cohesin de un conjunto

de procesos internos y externos con el fin de garantizarle al usuario o consumidor final, un
alto valor agregado, un alto nivel de servicio al cliente y usuarios y consumidores finales, y
una reduccin significativa de los costos.
1.4 El Gerente de Logstica de la EMPRESA, o quien hace sus veces, establece relaciones
de Coordinacin, Colaboracin y Cooperacin (C3), internamente con los responsables de
los procesos de planeacin Logstica, aprovisionamiento, produccin, distribucin y
retorno, con los responsables y con pares designados por sus proveedores y clientes.
1.5 La EMPRESA concibe la integracin de la planeacin y la tecnologa, como un factor

crtico de xito, en la reduccin del costo total, el alineamiento de recursos, y el
mejoramiento del servicio al cliente y al usuario y/o consumidor final.
1.6 La EMPRESA ejecuta y controla planes estratgicos logsticos, colaborativamente,

mediante los cuales apoya la gestin de la produccin, realiza la gestin de inventarios, las
recepciones de productos, el transporte, los servicios a recibir de terceros, la distribucin,
y el servicio a Clientes.
1.7 En la EMPRESA la Logstica ha dejado de ser una funcin que realiza su gestin
solamente ante el reclamo emergente de los clientes, la produccin y las otras funciones
de la empresa. Adems, ello le permite tener una gestin proactiva y jugar un papel
determinante en el mejoramiento de la competitividad de las empresas que conforman la
Red de Valor.
1.8 En la EMPRESA la gestin Logstica es evaluada con base en el impacto que presenta
sobre el EVA.
1.9 En la EMPRESA se formulan Planes Estratgicos en Supply Chains Management &

Logstica, en armona con los Planes Estratgicos Corporativos.
A continuacin, se presenta el resultado obtenido en el elemento concepto logstico, por estrato y tamao:
53
Puertos
Grafica 2.1. El Concepto

logstico en los puertos.
LA GERENCIA LOGISTICA
DE LOS PUERTOS CENTRA
5,0 SU ACTIVIDAD EN LA
COORDINACIN Y
4,5 COHESION DE PROCESOS
4,5
LOGISTICOS.
4,0 4,0
4,0 4,0 4,0 4,0
3,5
3,5
3,5 3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Si bien los ejecutivos de los puertos tienen claro y estn de acuerdo en que la Logstica es una parte del
Supply Chain y que en tal sentido forma parte de una Red de Valor, an tienen la oportunidad de fortalecer
la formulacin de planes estratgicos en Supply Chains Management y Logstica, en armona con los planes
estratgicos de sus proveedores y clientes clave. De igual forma, se podra fortalecer la gestin de la
integracin de los procesos logsticos de aprovisionamiento, distribucin y retorno, en funcin del impacto
que se genera sobre el EVA.
La gerencia logstica de los puertos centra su actividad, de manera significativa, en la coordinacin y

cohesin de los procesos internos con los externos de sus proveedores y clientes, y establece relaciones de
coordinacin, colaboracin y cooperacin (enfoque C3).
Los puertos conciben la integracin de la planeacin y la tecnologa como un factor crtico de xito en la
reduccin del costo total de los servicios que ofrecen, el alineamiento de recursos y el mejoramiento del
servicio al cliente. La Logstica de los puertos ha dejado de ser una funcin que se gestiona solamente ante
el reclamo emergente de los clientes, y ello les ha permitido desarrollar una gestin proactiva y jugar un
papel determinante en el mejoramiento de la competitividad de las empresas cliente.
54
IDENTIFICAN SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo al Concepto
Logstico.
Grafica 2.2 El Concepto

logstico en los
operadores logsticos.
5
LA GERENCIA LOGISTICA DE
LOS OPERADORES
4,5 LOGISTICOS EJECUTA Y
CONTROLA PLANES
ESTRATEGICOS LOGISTICOS,
4
DE MANERA COLABORATIVA.
3,6
3,6
3,4
3,5
3,4 3,4 3,5
3
2,9 3,0
2,5
2,6
2
1,5
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Los ejecutivos de los operadores logsticos, parcialmente tienen claro y estn de acuerdo en que la
Logstica es una parte del Supply Chain y que en tal sentido forma parte de una Red de Valor, razn por la
cual tienen una gran oportunidad de incentivar la formulacin de planes estratgicos en Supply Chains
Management y Logstica, en armona con los planes estratgicos de sus proveedores y clientes clave.
(Planeacin colaborativa).
La integracin de la coordinacin y cohesin de los procesos internos de los operadores logsticos con los
externos de sus proveedores y clientes clave, puede incrementarse significativamente aplicando el enfoque
C3 (coordinacin, colaboracin y cooperacin).
Si se tiene en cuenta que el atributo relacionado con la integracin de la planeacin y la tecnologa es un

factor crtico de xito, y que los operadores logsticos se acercan mnimamente a la mejor prctica, estos
tienen una gran oportunidad para reducir el costo total de los servicios que ofrecen, incrementar el
alineamiento de recursos, y mejorar el servicio al cliente.
55
En trminos generales, los operadores logsticos obtuvieron una valoracin promedio de 3.25/5.0, esto
indica que SE IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo al
Concepto Logstico.

logstico en los
distribuidores.
LA GERENCIA LOGISTICA DE LOS
5,0
DISTRIBUIDORES
ESPECIALIZADOS DEBE
4,5 CENTRAR SU ESFUERZO EN
FORMULAR PLANES
ESTRATEGICOS COLABORATIVOS
4,0
CON CLIENTES Y PROVEEDORES
3,5 CLAVE.
3,5
3,1 3,3 3,4
3,0 3,1
3,0
2,5 2,6 2,8

2,5
2,0
1,5
1,0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Los ejecutivos de los distribuidores especializados, parcialmente tienen claro y estn de acuerdo en que
la Logstica es una parte del Supply Chain y que en tal sentido forma parte de una Red de Valor, razn por
la cual tienen una gran oportunidad de incentivar la formulacin de planes estratgicos en Supply Chains
La integracin de la coordinacin y cohesin de los procesos internos de los distribuidores especializados

con los externos de sus proveedores y clientes clave, puede incrementarse significativamente aplicando el
enfoque C3 (coordinacin, colaboracin y cooperacin).

factor crtico de xito, y que los distribuidores especializados se acercan mnimamente a la mejor prctica,
estos tienen una gran oportunidad para reducir el costo total de los servicios que ofrecen, incrementar el
56
En trminos generales, los distribuidores especializados obtuvieron una valoracin promedio de 3.03/5.0,
esto indica que SE IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo al
Concepto Logstico.
Grafica 2.4. El Concepto logstico
en las almacenadoras.
LA GERENCIA LOGISTICA DE
5,0 LAS ALMACENADORAS
ESPECIALIZADAS DEBE
CENTRAR SU ESFUERZO EN
4,5
FORMULAR PLANES
ESTRATEGICOS
4,0 COLABORATIVOS CON

3,6 CLIENTES Y PROVEEDORES
3,5
CLAVE.
3,2 3,2
3,1 3,2
3,0 3,1
2,9
2,5 2,6
2,6
2,0
1,5
1,0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Los ejecutivos de las almacenadoras especializadas, parcialmente tienen claro y estn de acuerdo en que
La integracin de la coordinacin y cohesin de los procesos internos de las almacenadoras especializadas,

con sus proveedores y clientes clave, puede incrementarse significativamente aplicando el enfoque C 3
(coordinacin, colaboracin y cooperacin).

factor crtico de xito, y que las almacenadoras especializadas se acercan parcialmente a la mejor prctica,
estas tienen una gran oportunidad para reducir el costo total de los servicios que ofrecen, incrementar el
57
En trminos generales las almacenadoras especializadas obtuvieron una valoracin promedio de 3.07/5.0,
Concepto Logstico.

logstico en los transportistas.
5,0
TRANSPORTISTAS DEBE REVISAR
4,5 EL CONCEPTO LOGISTICO QUE
APLICA, Y FORMULAR PLANES
ESTRATEGICOS EN SUPPLY CHAIN
4,0
MANAGEMENT & LOGISTICA EN
ARMONIA CON LOS PLANES
3,5 ESTRATEGICOS CORPORATIVOS.
DE SUS CLIENTES Y
3,0 2,8 2,9 PROVEEDORES.
2,8
2,7 2,8
2,5
2,5
2,6
2,5
2,0
2,3
1,5
1,0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Los ejecutivos de los transportistas especializados, parcialmente tienen claro y estn de acuerdo en que
La integracin de la coordinacin y cohesin de los procesos internos de los transportistas especializados

con sus clientes, puede incrementarse significativamente aplicando el enfoque C3 (coordinacin,
colaboracin y cooperacin).

factor crtico de xito, y que los transportistas especializados se acercan parcialmente a la mejor prctica,
estos tienen una gran oportunidad para reducir el costo total de los servicios que ofrecen, incrementar el
58
En trminos generales, los transportistas especializados obtuvieron una valoracin promedio de 2.64/5.0,
Concepto Logstico.

logstico en las empresas
de servicios.
5,0
LA GERENCIA LOGISTICA DE LAS
EMPRESAS DE SERVICIOS DEBE
4,5
REVISAR EL CONCEPTO LOGISTICO
QUE APLICA, Y FORMULAR PLANES
4,0
3,5
ESTRATEGICOS CORPORATIVOS. DE
SUS CLIENTES Y PROVEEDORES.
3,0 2,8
2,5
2,5 2,5 2,8
2,3 2,5
2,5
2,0 2,3
1,5
1,0
1,3
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9

Los ejecutivos de las empresas de servicios que realizan actividades Logsticas, mnimamente tienen claro
y estn de acuerdo en que la Logstica es una parte del Supply Chain y que en tal sentido forma parte de una
Red de Valor, razn por la cual tienen una grandsima oportunidad de incentivar la formulacin de planes
estratgicos en Supply Chains Management y Logstica, en armona con los planes estratgicos de sus
proveedores y clientes clave (planeacin colaborativa). Prcticamente las empresas de servicios no
formulan ni ejecutan planes estratgicos colaborativos en Logstica.
La integracin de la coordinacin y cohesin de los procesos internos de las empresas de servicios, con
sus proveedores y clientes, puede incrementarse significativamente aplicando el enfoque C 3 (coordinacin,

factor crtico de xito, y que las empresas de servicios se acercan parcialmente a la mejor prctica, estas
59
tienen una gran oportunidad para reducir el costo total de los servicios que ofrecen, incrementar el
En trminos generales, las empresas de servicios obtuvieron una valoracin promedio de 2.36/5.0, esto
indica que SE IDENTIFICAN MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo al
Concepto Logstico.
logstico en las empresas
industriales.
5,0

4,5 EMPRESAS INDUSTRIALES DEBE
4,0
3,5 ARMONIA CON LOS PLANES
ESTRATEGICOS CORPORATIVOS. DE
3,0
SUS CLIENTES Y PROVEEDORES
2,5 2,4
2,3
2,2 2,3
2,2 2,2 2,3
2,0
1,9
1,5 1,9
1,0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Los ejecutivos de las empresas industriales que realizan actividades logsticas, mnimamente tienen claro
y estn de acuerdo en que la Logstica es una parte del Supply Chain y que en tal sentido forma parte de
una Red de Valor, razn por la cual tienen una grandsima oportunidad de incentivar la formulacin de
planes estratgicos en Supply Chains Management y Logstica, en armona con los planes estratgicos de
sus proveedores y clientes clave (planeacin colaborativa). Prcticamente las empresas industriales no
La integracin de la coordinacin y cohesin de los procesos internos de las empresas industriales, con sus
proveedores y clientes, puede incrementarse significativamente aplicando el enfoque C 3 (coordinacin,

factor crtico de xito, y que las empresas industriales se acercan mnimamente a la mejor prctica, estas
60
tienen una grandsima oportunidad para reducir el costo total de los productos que ofrecen, incrementar el
En trminos generales, las empresas industriales que realizan actividades logsticas obtuvieron una
valoracin promedio de 2.16/5.0, esto indica que SE IDENTIFICAN MNIMAMENTE con los atributos de la
mejor prctica en lo relativo al Concepto Logstico.
Grafica 2.8 .El Concepto logstico

en las empresas comerciales.
5,0
4,5
EMPRESAS COMERCIALES DEBE
4,0
3,5
3,0 ESTRATEGICOS CORPORATIVOS. DE
SUS CLIENTES Y PROVEEDORES.
2,5
2,2
2,1 2,2
2,0 2,1 2,3
1,9
1,9 1,9
1,5 1,6
1,0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Los ejecutivos de las empresas comerciales que realizan actividades logsticas, mnimamente tienen claro
y estn de acuerdo en que la Logstica es una parte del Supply Chain y que en tal sentido forma parte de
una Red de Valor, razn por la cual tienen una grandsima oportunidad de incentivar la formulacin de
planes estratgicos en Supply Chains Management y Logstica, en armona con los planes estratgicos de
sus proveedores y clientes clave (planeacin colaborativa). Prcticamente las empresas comerciales no
La integracin de la coordinacin y cohesin de los procesos internos de las empresas comerciales, con
sus proveedores y clientes clave, prcticamente no existe, razn por la cual podran incentivar la aplicacin
del enfoque C3 (coordinacin, colaboracin y cooperacin).
61

factor crtico de xito, y que las empresas comerciales se acercan mnimamente a la mejor prctica, estas
tienen una grandsima oportunidad para reducir el costo total de los productos que ofrecen, incrementar el
En trminos generales, las empresas comerciales que realizan actividades logsticas obtuvieron una
valoracin promedio de 2.03/5.0, la ms baja referida a los estratos, esto indica que SE IDENTIFICAN
MINIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo al Concepto Logstico.
Gran empresa

logstico en la gran empresa.
LA GRAN EMPRESA SE
IDENTIFICA
5,0 SIGNIFICATIVAMENTE
CON EL CONCEPTO
LOGISTICO
4,5 4,3
CONTEMPORNEO.
4,0
4,0
3,9 4,0
3,7 3,8
3,7
3,5
3,0 3,2
3,1
2,5
2,0
1,5
1,0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Si bien los ejecutivos de la gran empresa tienen claro y estn de acuerdo en que la Logstica es una parte
del Supply Chain y que en tal sentido forma parte de una Red de Valor, podran desarrollar la Gerencia de
Supply Chain activando o mejorando los procesos estratgicos en Supply Chain, as como evaluar el
desempeo logstico en funcin de su impacto sobre el EVA.
Aunque los ejecutivos de la gran empresa estn de acuerdo en que el concepto logstico contemporneo
juega un papel significativo en la integracin con clientes y proveedores, an tiene la oportunidad de
fortalecer la integracin de los procesos de planeacin Logstica, aprovisionamiento, distribucin y retorno,
upstream y downstream.
62
La gerencia logstica de la gran empresa puede mejorar an ms, en la aplicacin del enfoque C3
(coordinacin, colaboracin y cooperacin), para coordinar y cohesionar los procesos internos con los
externos de sus proveedores y clientes.
En trminos generales, la gran empresa obtuvo una valoracin promedio de 3.74/5.0, esto indica que tiende
a IDENTIFICARSE SIGNIFICATIVAMEMTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo al Concepto
Logstico.
Mediana empresa

5,0 LA MEDIANA EMPRESA

SE IDENTIFICA
4,5 PARCIALMENTE CON EL
CONCEPTO LOGISTICO
CONTEMPORNEO.
4,0
3,5
3,5
3,3
3,1 3,2
3,0 3,0 3,1
2,7
2,5 2,7
2,6
2,0
1,5
1,0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Los ejecutivos de la mediana empresa, parcialmente tienen claro y est de acuerdo en que la Logstica es
una parte del Supply Chain y que en tal sentido forma parte de una Red de Valor, razn por la cual tiene
una gran oportunidad de incentivar la formulacin de planes estratgicos en Supply Chains Management y
Logstica, en armona con los planes estratgicos de sus proveedores y clientes clave. (Planeacin
colaborativa).
La integracin de la coordinacin y cohesin de los procesos internos de la mediana empresa con los
externos de sus proveedores y clientes clave, puede incrementarse significativamente aplicando el enfoque
C3 (coordinacin, colaboracin y cooperacin).
63

factor crtico de xito, y que la mediana empresa se acerca parcialmente a la mejor prctica, esta tiene una
gran oportunidad para reducir el costo total de los productos y/o servicios que ofrece, incrementar el
En trminos generales, la mediana empresa obtuvo una valoracin promedio de 3.01/5.0, esto indica que
SE IDENTIFICA PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo al Concepto
Logstico.
Pequea empresa

5,0
4,5
LA PEQUEA EMPRESA SE
IDENTIFICA MINIMAMENTE CON
4,0
EL CONCEPTO LOGISTICO
CONTEMPORNEO.
3,5
3,0
2,5 2,5
2,5 2,4 2,4
2,3 2,5
2,0
1,9 2,1
1,5 1,8
1,0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Los ejecutivos de la pequea empresa que realizan actividades logsticas, prcticamente no tienen claro
que la Logstica es una parte del Supply Chain, razn por la cual tiene una excelente oportunidad de
incentivar la formulacin de planes estratgicos en Supply Chains Management y Logstica, en armona con
los planes estratgicos de sus proveedores y clientes clave (planeacin colaborativa). Prcticamente la
pequea empresa no formula ni ejecuta planes estratgicos colaborativos en Logstica.
La integracin de la coordinacin y cohesin de los procesos internos de la pequea empresa con los
proveedores y clientes clave, prcticamente no existe, razn por la cual podran incentivar la aplicacin del
enfoque C3 (coordinacin, colaboracin y cooperacin).
64

factor crtico de xito, y que la pequea empresa se acerca mnimamente a la mejor prctica, esta tiene una
grandsima oportunidad para reducir el costo total de los productos y servicios que ofrece, incrementar el
alineamiento recursos, y mejorar el servicio al cliente.
En trminos generales, la pequea empresa que realiza actividades logsticas obtuvo una valoracin
promedio de 2.28/5.0, esto indica que SE IDENTIFICA MNIMAMENTE con los atributos de la mejor
prctica en lo relativo al Concepto Logstico.
Microempresa
Grafica 2.12. El
Concepto logstico en
la microempresa.
5,0
4,5
4,0
LA MICRO EMPRESA EN
3,5 ABSOLUTAMENTE NADA SE
IDENTIFICA CON EL CONCEPTO
LOGISTICO
3,0
CONTEMPORNEO.
2,5
2,0
1,7 1,8
1,6
1,7
1,5 1,5 1,8
1,5 1,7
1,0 1,4
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9

En trminos generales, aun cuando la microempresa no aplica en absolutamente nada el concepto

logstico moderno, s realiza algunas actividades logsticas de manera emprica. El hecho de ser
microempresa, no implica que se desconozca la importancia de la Gestin de Supply Chains o Redes de
Valor y de la Logstica.
En trminos generales, la pequea empresa que realiza algunas actividades logsticas obtuvo una valoracin
promedio de 1.64/5.0, esto indica que ABSOLUTAMENTE EN NADA SE IDENTIFICA con los atributos de la
mejor prctica en lo relativo al Concepto Logstico.
65
2.4.2. Organizacin
Con el propsito de conocer hasta dnde las empresas objeto de estudio se acercan a las mejores prcticas
en Organizacin Logstica, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
Los ejecutivos de las empresas tienen claro y estn de acuerdo en que las empresas exitosas ya no
compiten exclusivamente entre ellas, sino entre Supply Chains o Redes de Valor, lo que implica pasar de
un modelo de gestin organizacional convencional o vertical, a un modelo organizacional horizontal o
lateral, y adems utilizan modelos de gestin logstica efectivos para virar desde una organizacin vertical,
a una lateral. Adems, formulan y desarrollan de manera colaborativa planes estratgicos en Logstica,
disean y ponen en operacin, igualmente de manera colaborativa, un sistema logstico que sirve a los
intereses de la Red de Valor, y disean y ponen en operacin de manera colaborativa un Sistema de
Informacin y Comunicacin que, igualmente, sirve a los intereses del Supply Chain o Red de Valor.
El Sistema Logstico de la empresa en tanto parte del Supply Chain transciende la empresa y se dinamiza
mediante Clsteres Organizacionales, adoptando una estructura organizativa ampliada, federada o
lateral, con el fin de alcanzar altos niveles de integracin, productividad y competitividad, para lo cual
utiliza formas de trabajo avanzadas, como Clsteres de Personas, Clsteres de Procesos, Clsteres de
Relaciones, Clsteres Veloces, y Clsteres Innovadores.
La empresa adopta una filosofa fundamentada en la interaccin de Silos Funcionales altamente

especializados, con Clsteres Organizacionales, que comparten una misma visin, y en la gerencia
Logstica se operacionalizan algunos de dichos Clsteres buscando ms integracin con sus clientes y
proveedores, con base en las caractersticas relativas al conocimiento del mercado, al desarrollo de la
capacidad de respuesta al cliente, el desarrollo de la capacidad cultural, y el estilo de liderazgo.
El Sistema Logstico de la empresa se caracteriza por su dinamismo y alta capacidad de respuesta, que
proviene de una organizacin por procesos; as mismo, tiene en operacin los siguientes procesos
estratgicos y tcticos en Supply Chains Management: administrar las relaciones con los clientes,
administrar la demanda, administrar el servicio al cliente, administrar el flujo de manufactura, administrar
las relaciones con los proveedores, administrar la orden, administrar el desarrollo y comercializacin de
productos/servicios, por una parte; y de planeacin logstica, aprovisionamiento, produccin, distribucin y
retorno, por la otra.
En la empresa existe una base documental en la cual se plasman las polticas, objetivos estratgicos,
estrategias, mapa de procesos, procedimientos y normas, como resultado de un proceso de
implementacin de un Sistema de Gestin (Calidad, control y seguridad), con la intencin de llevar a la
empresa a un estadio de excelencia empresarial, ms que con la intencin de lograr el objetivo de
66
certificacin. La administracin del Sistema de Gestin es soportada con una plataforma Business
Processes Management97 (BPM). El Sistema Logstico de la empresa est certificado.
En el Sistema Logstico de la empresa se utilizan ampliamente alianzas estratgicas con terceras partes
logsticas (3PL, 4PL, 5PL) para garantizar una amplia gama de servicios logsticos especializados,
adems, la organizacin logstica aparece diferenciada dentro de la estructura organizacional y est
subordinado al ms alto nivel de direccin.
Para realizar el anlisis sobre la organizacin logstica, se utiliz la siguiente convencin en una escala
entre 1 y 5, en donde 1 corresponde a la valoracin ms baja, y 5 la valoracin ms alta:

Referencial.



5. Fuertemente de acuerdo. La informacin que SE IDENTIFICA ABSOLUTAMENTE EN

TODO con los atributos que se describen en cada uno de los elementos del modelo
referencial
2.1 Los ejecutivos de la EMPRESA tienen claro y estn de acuerdo en que las empresas
exitosas ya no compiten exclusivamente entre ellas, sino entre Redes de Valor, lo que
implica pasar de un modelo de gestin organizacional vertical, a un modelo
organizacional horizontal o lateral.
2.2 La EMPRESA utiliza modelos de gestin logstica efectivos para virar desde una
organizacin vertical, a una horizontal o lateral, en tanto, formula y desarrolla de manera
97
Estrategia en gestin de procesos que se soporte con una plataforma tecnolgica que permite disear y ejecutar, con gran facilidad y
sin necesidad de aadir programacin, todos los procesos, por muy complejos que sean. Aporta soluciones a empresas de cualquier
tamao. AuraPortal Helimun. http://www.auraportal.com/
67
colaborativa planes estratgicos en Logstica; disea y pone en operacin de manera

colaborativa un Sistema Logstico que sirve los intereses de la Red de Valor, y disea y
pone en operacin de manera colaborativa, un Sistema de Informacin y Comunicacin
que igualmente sirve los intereses de la Red de Valor.
2.3 El Sistema Logstico de la EMPRESA en tanto parte del Supply Chain transciende la
empresa, se imbrica en el mismo, y se dinamiza mediante Clsters Organizacionales.
2.4 La EMPRESA adopta una estructura organizativa ampliada, federada o lateral, con el
fin de alcanzar altos niveles de integracin, productividad y competitividad, para lo cual
utiliza formas de trabajo avanzadas, como Clsters de Personas, Clsters de
Procesos, Clsters de Relaciones, Clsters Veloces, y Clsters Innovadores.
2.5 La EMPRESA adopta una filosofa fundamentada en la inter-accin de Silos

Funcionales altamente especializados, con Clsters Organizacionales, que comparten
una misma visin, y en la Gerencia Logstica se operacionalizan algunos de dichos
Clsters.
2.6 La EMPRESA busca ms integracin con sus Clientes y Proveedores, con base en las
caractersticas relativas al conocimiento del mercado, al desarrollo de la capacidad de
respuesta al cliente, el desarrollo de la capacidad cultural, y el estilo de liderazgo.
2.7 El Sistema Logstico de la EMPRESA se caracteriza por su dinamismo y alta

capacidad de respuesta, que deviene de una organizacin por Procesos, y tiene en
operacin los siguientes procesos estratgicos y tcticos en Supply Chains Management:
administrar las relaciones con los clientes, administrar la demanda, administrar el
servicio al cliente, administrar el flujo de manufactura, administrar las relaciones con los
proveedores, administrar la orden, administrar el desarrollo y comercializacin de
productos/servicios, de una parte; y de planeacin Logstica, aprovisionamiento,
produccin, distribucin y retorno, por la otra.
2.8 En la EMPRESA existe una base documental en la cual se plasman las polticas,
objetivos estratgicos, estrategias, mapa de procesos, procedimientos y normas, como
resultado de un proceso de implementacin de un Sistema de Gestin (Calidad, control y
seguridad), con la intensin de llevar a la EMPRESA a un estadio de excelencia
empresarial, ms que con la intensin de lograr el objetivo de certificacin.
2.9 La administracin del Sistema de Gestin es soportada con una plataforma BPM. El
Sistema Logstico de la EMPRESA est certificado.
68
2.10 En el Sistema Logstico de la EMPRESA se utilizan ampliamente alianzas

estratgicas con terceras partes (3PL, 4PL. 5PL) para garantizar una amplia gama de
servicios logsticos especializados.
2.11 La organizacin Logstica de la EMPRESA aparece diferenciada dentro de la

estructura organizacional y est subordinada al ms alto nivel de direccin.
A continuacin, se presenta el resultado obtenido en el elemento organizacin, por estrato y tamao:
69
Puertos
Grafica 2.13.
LA GERENCIA LOGISTICA DE LOS PUERTOS
Organizacin logstica
PUEDE FORTALECER SIGNIFICATIVAMENTE LAS
en los puertos. ALIANZAS ESTRATEGICAS CON 3PL Y 4PL, PARA
5,0 GARANTIZAR UNA AMPLIA GAMA DE SERVICIOS
ESPECIALIZADOS.
4,5 4,5
4,5 4,5 4,5
4,5
4,0 4,0 4,0
4,0 4,0 4,0
3,5
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
2.1 2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los puertos tienen claro que las empresas ya no compiten una a una, sino entre Supply Chains o Redes
de Valor, y han utilizado modelos logsticos para virar desde una organizacin vertical a otra lateral,
buscando incrementar la integracin con sus clientes, aun cuando tiene una gran oportunidad de fortalecer
significativamente sus alianzas estratgicas con los 3PL y 4 PL.
Los puertos han logrado llegar a un segundo nivel en la ruta de madurez del Supply Chain, puesto que han
implementado su Sistema de Gestin (Calidad, control y seguridad), y adems mantienen una base
documental sobre el mismo. La organizacin Logstica aparece diferenciada dentro de su organizacin.
El Sistema Logstico de los puertos como parte del Supply Chain, se dinamiza mediante clsteres
organizacionales. (Clsteres de personas y de procesos).
IDENTIFICAN SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Organizacin
Logstica.
70
Grafica 2.14. Organizacin logstica
en los operadores logsticos.
5,0
LOS SERVICIOS QUE OFRECEN LOS
OPERADORES LOGISTICOS PUEDEN
4,5 FORTALECER SIGNIFICATIVAMENTE SU
DINAMISMO Y CAPACIDAD DE RESPUESTA
HACIA SUS CLIENTES.
4,0
3,7
3,5
3,3 3,4
3,1
3,0 2,9 3,0
2,8 3,2
2,9
2,8
2,5
2,7
2,0
1,5
1,0
2.1 2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los operadores logsticos parcialmente tienen claro que las empresas ya no compiten una a una, sino
entre Supply Chains o Redes de Valor, y no han utilizado modelos logsticos para virar desde una
organizacin vertical a otra lateral, con el fin de incrementar la integracin con sus clientes y, desde luego,
tienen una gran oportunidad de fortalecer significativamente sus alianzas estratgicas con los 3PL, 4 PL y
5PL.
Los operadores logsticos parcialmente han implementado un Sistema de Gestin (Calidad, control y
seguridad) y por tal razn no han logrado llegar al segundo nivel dentro de la ruta de madurez del Supply
Chain, ni han incorporado estrategias Business Processes Management (BPM), con el fin de soportar la
administracin de su Sistema de Gestin.
Los operadores logsticos pueden incrementar su dinamismo y capacidad de respuesta con sus clientes, y
su Sistema Logstico puede utilizar clsteres de personas y de procesos, con el fin de incrementar su
productividad y competitividad.
En trminos generales, los operadores logsticos obtuvieron una valoracin promedio de 3.5/5.0, esto indica
que se IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Organizacin
Logstica.
71
Grafica 2.15. Organizacin

logstica en los distribuidores.
5,0 EL SERVICIO LOGISTICO QUE OFRECEN

4,5 PUEDEN DINAMIZARSE MEDIANTE
CLUSTER ORGANIZACIONALES, CON EL
FIN DE INCREMENTAR SUS NIVELES DE
4,0
INTEGRACIN, PRODUCTIVIDAD Y
3,5 COMPETITIVIDAD.
3,5
3,4
3,0
3,0
2,8 2,8 2,9 3,0
2,9
2,9
2,5 2,8 2,9
2,0
1,5
1,0
2.1 2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los distribuidores especializados aunque parcialmente tienen claro que las empresas ya no compiten una
a una, sino entre Supply Chains o Redes de Valor, no han utilizado modelos logsticos para virar desde una
organizacin vertical a otra lateral, con el fin de incrementar la integracin con sus clientes. Tienen una
gran oportunidad de fortalecer significativamente sus alianzas estratgicas con los 3PL y 4 PL.
El servicio logstico que ofrecen los distribuidores especializados puede dinamizarse mediante clsteres
organizacionales, sean de personas o procesos, con el fin de incrementar sus niveles de integracin,
productividad y competitividad
Los distribuidores especializados parcialmente han implementado un Sistema de Gestin (Calidad,

control y seguridad) y en tal razn no han logrado llegar al segundo nivel dentro de la ruta de madurez del
Supply Chain, ni han incorporado estrategias Business Processes Management (BPM), con el fin de
soportar la administracin de su Sistema de Gestin.
En trminos generales, los distribuidores especializados obtuvieron una valoracin promedio de 2.97 /5.0,
relativo a Organizacin Logstica.
72

logstica en las almacenadoras.
5,0
EL SERVICIO LOGISTICO QUE OFRECEN LAS
ALMACENADORAS ESPECIALIZADAS PUEDE
4,5 DINAMIZARSE MEDIANTE CLUSTER
ORGANIZACIONALES, CON EL FIN DE
INCREMENTAR SUS NIVELES DE
4,0
3,6 INTEGRACIN, PRODUCTIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD.
3,5 3,3 .
3,4
3,0 3,2
2,8
2,8 2,8 2,8
2,5 2,5
2,5
2,0
2,4
1,5
1,0
2.1 2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Las almacenadoras especializadas aunque parcialmente tienen claro que las empresas ya no compiten
una a una sino entre Supply Chains o Redes de Valor, no han utilizado modelos logsticos para virar desde
una organizacin vertical a otra lateral, con el fin de incrementar la integracin con sus clientes. Tienen
una gran oportunidad de fortalecer significativamente sus alianzas estratgicas con otros prestadores de
servicios logsticos, para mejorar el servicio a sus clientes.
El servicio logstico que ofrecen las almacenadoras especializadas puede dinamizarse mediante clsteres
productividad y competitividad
Las almacenadoras especializadas parcialmente han implementado un Sistema de Gestin (Calidad,

control y seguridad) y en tal razn no han logrado llegar al segundo nivel dentro de la ruta de madurez del
Supply Chain, ni han incorporado estrategias Business Processes Management (BPM), con el fin de
soportar la administracin de su Sistema de Gestin.
En trminos generales las almacenadoras especializadas obtuvieron una valoracin promedio de 2.94 /5.0,
esto indica que tienden a IDENTIFICARDE PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo
relativo a Organizacin Logstica.
73

logstica en los transportistas.
5,0
4,5
LOS TRANSPORTISTAS
ESPECIALIZADOS SE IDENTIFICAN
MINIMAMENTE CON LOS ATRIBUTOS
4,0 DE LAS MEJORES PRACTICAS, EN LO

QUE HACE A ORGANZACIN
3,5 LOGISTICA.
3,1
3,0
2,9 3,0
2,5 2,6
2,5
2,3
2,3 2,3 2,6
2,0 2,3
2,2
1,5
1,0
2.1 2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los transportistas especializados aunque parcialmente tienen claro que las empresas ya no compiten una
a una, sino entre Supply Chains o Redes de Valor, no han utilizado modelos logsticos para virar desde
una organizacin vertical a otra lateral, con el fin de incrementar la integracin con sus clientes. Tienen una
gran oportunidad de fortalecer significativamente sus alianzas estratgicas con otros prestadores de
servicios logsticos, para mejorar el servicio a sus clientes.
El servicio logstico que ofrecen los transportistas especializados puede dinamizarse mediante clsteres
productividad y competitividad.
Los transportistas especializados mnimamente han implementado un Sistema de Gestin (Calidad,

control y seguridad) y en tal razn no han logrado llegar al primer nivel dentro de la ruta de madurez del
Supply Chain.
En trminos generales, los transportistas especializados obtuvieron una valoracin promedio de 2.55 /5.0,
esto indica que se IDENTIFICAN MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a
Organizacin Logstica.
74
en las empresas de servicios.
5,0
4,5
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS SE IDENTIFICAN
MINIMAMENTE CON LOS ATRIBUTOS DE LAS
MEJORES PRACTICAS EN LO QUE HACE A
4,0
ORGANZACIN LOGISTICA. TIENEN LA
OPORTUNIDAD DE REDEFINIR SU ORGANIZACIN
3,5
LOGISTICA , Y DE ANALIZAR LA ALTERNATIVA DE
EXTERNALIZAR LOS PROCESOS LOGISTICOS.
3,0 2,8
2,5
2,2 2,4
2,1 2,2 2,3
2,0
2,0 2,2
2,0
1,5
1,7
1,5
1,0
2.1 2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los ejecutivos de las empresas de servicios tienen una ligera idea sobre Supply Chains Management,
Redes de Valor, y sobre organizaciones laterales, razn por la cual no han experimentado la necesidad de
utilizar modelos de gestin logstica efectivos para virar desde una organizacin convencional a una
horizontal o lateral. Las empresas de servicios no utilizan formas de trabajo avanzadas, como clsteres de
personas, clsteres de procesos, clsteres de relaciones, clsteres veloces, y clsteres innovadores, ni
se evidencia una integracin con sus clientes y proveedores, con base en las caractersticas relativas al
conocimiento del mercado, al desarrollo de la capacidad de respuesta al cliente, el desarrollo de la
capacidad cultural, y el estilo de liderazgo.
El Sistema Logstico de las empresas de servicios no se caracteriza por su dinamismo y ni por la alta
capacidad de respuesta, que deviene de una organizacin por procesos, y generalmente no existe una
base documental en la cual se plasmen las polticas, objetivos estratgicos, estrategias, mapa de
procesos, procedimientos y normas, como resultado de un proceso de implementacin de un Sistema de
Gestin (Calidad, control y seguridad), con la intensin de llevar la empresa a un estadio de excelencia
empresarial. La organizacin logstica de las empresas de servicios no aparece diferenciada dentro de la
estructura organizacional, ni est subordinada al ms alto nivel de direccin.
En trminos generales las empresas de servicios obtuvieron una valoracin promedio de 2.13 /5.0, esto
indica que se IDENTIFICAN MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a
75
Grafica 2.19. Organizacin logstica en

las empresas industriales.
5,0
LAS EMPRESAS INDUSTRIALES SE
4,5
IDENTIFICAN MINIMAMENTE CON LOS
ATRIBUTOS DE LAS MEJORES PRACTICAS EN
LO QUE HACE A ORGANZACIN LOGISTICA.
4,0 TIENEN LA OPORTUNIDAD DE REDEFINIR SU

ORGANIZACIN LOGISTICA , Y DE ANALIZAR LA
3,5 ALTERNATIVA DE EXTERNALIZAR LOS
PROCESOS LOGISTICOS
3,0
2,6
2,5
2,4
2,4
2,0 2,1 2,4
2,0 2,1 2,1 2,3
2,0
1,5
1,6
1,0
2.1 2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los ejecutivos de las empresas industriales tienen una mnima idea sobre Supply Chains Management,
utilizar modelos de gestin Logstica efectivos para virar desde una organizacin convencional a una
horizontal o lateral. Las empresas industriales poco utilizan formas de trabajo avanzadas, como
Clsteres de Personas, Clsteres de Procesos, Clsteres de Relaciones, Clsteres Veloces, y Clsteres
Innovadores, ni se evidencia una integracin con sus clientes y proveedores, con base en las
caractersticas relativas al conocimiento del mercado, al desarrollo de la capacidad de respuesta al cliente,
el desarrollo de la capacidad cultural, y el estilo de liderazgo.
El Sistema Logstico de las empresas industriales no se caracteriza por su dinamismo y alta capacidad de
respuesta, que deviene de una organizacin por procesos, y generalmente no existe una base documental
en la cual se plasmen las polticas, objetivos estratgicos, estrategias, mapa de procesos, procedimientos
y normas, como resultado de un proceso de implementacin de un Sistema de Gestin (Calidad, control y
seguridad), con la intensin de llevar a la empresa un estadio de excelencia empresarial. La organizacin
Logstica de las empresas de servicios no aparece diferenciada dentro de la estructura organizacional, ni
est subordinada al ms alto nivel de direccin.
76
En trminos generales las empresas industriales obtuvieron una valoracin promedio de 2.15 /5.0, esto
77

logstica en las empresas
comerciales.
5,0
4,5 LAS EMPRESAS COMERCIALES SE

ATRIBUTOS DE LAS MEJORES PRACTICAS EN
4,0
LO QUE HACE A ORGANZACIN LOGISTICA.
TIENEN LA OPORTUNIDAD DE REDEFINIR SU
3,5 ORGANIZACIN LOGISTICA , Y DE ANALIZAR LA
ALTERNATIVA DE EXTERNALIZAR LOS
3,0 PROCESOS LOGISTICOS
2,4
2,5
2,0
1,6 1,8 1,9
1,4 1,6
1,5 1,6 1,6 1,7
1,0
1,5
2.1 1,2
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los ejecutivos de las empresas comerciales tienen una mnima idea sobre Supply Chains Management,
utilizar modelos de gestin Logstica efectivos para virar desde una organizacin convencional a una
horizontal o lateral. Las empresas comerciales no utilizan formas de trabajo avanzadas, como Clsteres
de Personas, Clsteres de Procesos, Clsteres de Relaciones, Clsteres Veloces, y Clsteres Innovadores,
ni se evidencia una integracin con sus clientes y proveedores, con base en las caractersticas relativas al
conocimiento del mercado, al desarrollo de la capacidad de respuesta al cliente, el desarrollo de la
capacidad cultural, y el estilo de liderazgo.
El Sistema Logstico de las empresas comerciales no se caracteriza por su dinamismo y alta capacidad
de respuesta, que deviene de una organizacin por procesos, y generalmente no existe una base
documental en la cual se plasmen las polticas, objetivos estratgicos, estrategias, mapa de procesos,
procedimientos y normas, como resultado de un proceso de implementacin de un Sistema de Gestin
(Calidad, control y seguridad), con la intensin de llevar a la empresa un estadio de excelencia empresarial.
La organizacin Logstica de las empresas comerciales no aparece diferenciada dentro de la estructura
organizacional, ni est subordinada al ms alto nivel de direccin.
En trminos generales las empresas comerciales obtuvieron una valoracin promedio de 1.68 /5.0 (mas
bajo cumplimento del Modelo Referencial en Logstica), esto indica que se IDENTIFICAN MNIMAMENTE
con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Organizacin Logstica.
78
Gran empresa

logstica en la gran empresa.
LA GRAN EMPRESA TIENDE A
5,0 IDENTIFICARSE
4,6 SIGNIFICATIVAMENTE CON EL
CONCEPTO ORGANIZACIONAL
4,5
LOGISTICO CONTEMPORNEO
PUNTAJE PROMEDIO OBTENIDO 4,1
4,0 3,8 3,8 3,9 3,9 4,1 4,2
3,9
3,5
3,5
3,4
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
2.1 2.2 2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Aunque los ejecutivos de la gran empresa tienen claro y estn de acuerdo en que las empresas ya no
compiten exclusivamente entre ellas, sino entre Redes de Valor, podran incrementar el desarrollo de
alianzas estratgicas con sus terceras partes logsticas (3PL, 4PL y 5PL).
La organizacin logstica en la gran empresa adems de aparecer diferenciada dentro la estructura

organizacional y reportar al ms alto nivel de direccin, tiene implementado un Sistema de Gestin (Calidad,
control y seguridad), aun cuando su administracin no se soporte en una plataforma BPM.
La gran empresa tiende a caracterizarse por su dinamismo y alta capacidad de respuesta frente a sus
clientes, y tiende a adoptar una estructura organizativa ampliada, federada o lateral, utilizando formas de
trabajo ms eficientes, tales como clsteres de personas, y busca mejorar sus niveles de integracin con
clientes y proveedores clave.
En trminos generales la gran empresa obtuvo una valoracin promedio de 3.93/5.0, esto indica que tiende
a IDENTIFICARSE SIGNIFICATIVAMEMTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a
79
Mediana empresa

logstica en la mediana
empresa.
5,0
4,5
LA MEDIANA EMPRESA SE
IDENTIFICA PARCIALMENTE
CON EL CONCEPTO
4,0 ORGANIZACIONAL
CONTEMPORNEO.
3,5 3,3
3,0
3,2
2,9
2,6
2,5 2,5
2,3 2,4 2,5 2,7
2,0
2,1 2,2
1,5
1,0
2.1 2.2 2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los ejecutivos de la mediana empresa ms o menos tienen claro y estn de acuerdo en que las empresas
ya no compiten exclusivamente entre ellas, sino entre Redes de Valor, podra incentivar la externalizacin
de los procesos logsticos, mediante el desarrollo de alianzas estratgicas con terceras partes logsticas,
para dedicarse ms a su Core Business.
La organizacin logstica en la mediana empresa en algunos casos aparece diferenciada dentro la

estructura organizacional y reporta al ms alto nivel de direccin e igualmente en algunos casos ha
implementado un Sistema de Gestin (Calidad, control y seguridad), sin el soporte de una plataforma BPM.
La mediana empresa tiende a caracterizarse por su falta de dinamismo y baja capacidad de respuesta
frente a sus clientes, y no ha adoptado una estructura organizativa ampliada, federada o lateral, que utilice
formas de trabajo ms eficientes, tales como clsteres de personas, para mejorar sus niveles de integracin
con clientes y proveedores clave.
En trminos generales la mediana empresa obtuvo una valoracin promedio de 2.61/5.0, esto indica que
tiende a IDENTIFICARSE PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a
80
Pequea empresa

5,0
4,5
4,0
IDENTIFICA MINIMAMENTE
CON EL CONCEPTO
3,5 ORGANIZACIONAL
CONTEMPORNEO
3,0
2,8
2,5
2,3
2,2 2,2 2,3 2,3
2,0 2,0 2,1 2,3
1,8 1,9
1,5
1,0
2.1 2.2 2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los ejecutivos de la pequea empresa no tienen claro, ni estn de acuerdo en que las empresas ya no
compiten exclusivamente entre ellas, sino entre Redes de Valor. Podran incentivar la externalizacin de los
procesos logsticos, mediante el desarrollo de alianzas estratgicas con terceras partes logsticas, para
dedicarse ms a su razn de ser. (Core Business).
La organizacin logstica en la pequea empresa no aparece diferenciada dentro la estructura

organizacional y no reporta al ms alto nivel de direccin. En pocos casos se ha implementado un Sistema
de Gestin (Calidad, control y seguridad) sin el soporte de una plataforma BPM.
La pequea empresa tiende a caracterizarse por su falta de dinamismo y baja capacidad de respuesta
frente a sus clientes, y no ha adoptado una estructura organizativa ampliada, federada o lateral, que utilice
formas de trabajo ms eficientes, tales como Clster de personas, para mejorar sus niveles de integracin
con clientes y proveedores clave.
En trminos generales la pequea empresa obtuvo una valoracin promedio de 2.19/5.0, esto indica que
tiende a IDENTIFICARSE MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a
81
Microempresa

logstica en la microempresa.
5,0
4,5
4,0
LA MICROEMPRESA SE
3,5
IDENTIFICA MINIMAMENTE
CON EL CONCEPTO
ORGANIZACIONAL
3,0 CONTEMPORNEO
2,5
2,0
2,0
2,0
1,5 1,6
1,5 1,4
1,4 1,4 1,5
1,4 1,5
1,0
2.1
1,2
2.2 2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los gerentes de microempresa no tienen claro, ni estn de acuerdo en que las empresas ya no compiten
exclusivamente entre ellas, sino entre Redes de Valor. Podran incentivar la conformacin de Redes de
Valor dentro su propia industria, para ser ms competitivas.
La organizacin logstica en la microempresa no existe en consideracin a que en ellas no opera la divisin

del trabajo, en ningn caso se ha implementado un Sistema de Gestin (Calidad, control y seguridad),
teniendo como justificacin su tamao.
La microempresa se caracterizarse por su falta de dinamismo y baja capacidad de respuesta frente a sus
clientes y consumidores o usuarios finales, y no ven posible adoptar una estructura organizativa ampliada.
En trminos generales, la microempresa obtuvo una valoracin promedio de 1.53/5.0, esto indica que EN
NADA SE IDENTIFICA con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Organizacin Logstica.
2.4.3. Integracin del Supply Chain

en Integracin del Supply Chain, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
82
La empresa tiene modelada su tipologa y configuracin genrica del Supply Chain o Red de Valor en
conformidad con la probabilidad de conocer la demanda y el nivel de estrechez de las relaciones upstream
(Aguas arriba de la empresa. Proveedor del proveedor) y downstream (Aguas debajo de la empresa.
Cliente del cliente) y adems tiene en operacin los procesos estratgicos y tcticos en Supply Chain,
los cuales se integran upstream y downstream, mediante la implementacin de protocolos (Product and
Service Agreement, PSAs), facilitando la gestin de las relaciones. Dichos protocolos (PSA), se disean y
procedimentan de conformidad con los acuerdos establecidos con clientes y proveedores clave, en torno a
la segmentacin de los mismos, conforme a sus necesidades Logsticas.
En la empresa existe una franca conviccin sobre el principio C 3 Coordinacin, Colaboracin y

Cooperacin, y se pone en prctica upstream y downstream, lo que se pone de manifiesto en las alianzas
con terceras partes logsticas para desarrollar sinergias y fusiones operacionales logsticas, con el fin de
garantizar un servicio ms efectivo a los clientes y usuarios o consumidores finales.
La empresa est conectada mediante Sistemas de Informacin y Comunicacin, estndar, que permiten y
facilitan el enfoque C3 (colaboracin, coordinacin, cooperacin), en procesos relacionados con
planeacin estratgica, planeacin de la demanda, pronstico de la demanda, logstica, servicio al cliente,
y desarrollo y comercializacin de nuevos productos.
Para realizar el anlisis sobre integracin del Supply Chain, se utiliz la siguiente convencin en una escala

Referencial.




con los atributos que se describen en cada uno de los elementos del modelo referencial
83
10.1 La EMPRESA tiene modelada la tipologa y configuracin genrica de su Supply

Chain o Red de Valor en conformidad con la probabilidad de conocer la demanda y el
nivel de estreches de las relaciones upstream y downstream.
10.2 La EMPRESA tiene en operacin los procesos estratgicos y tcticos en Supply

Chain, los cuales se integran upstream y downstream, mediante la implementacin de
protocolos de servicios (Product and Service Agreement PSAs), facilitando la gestin de
las relaciones.
10.3 En la EMPRESA los procesos logsticos se disean y procedimentan de conformidad

con los protocolos PSA(s) que se acuerdan con clientes y proveedores, previa
segmentacin de los mismos, conforme a sus necesidades Logsticas.
10.4 En la EMPRESA existe una franca conviccin sobre el principio C3 Coordinacin,

Colaboracin y Cooperacin, y se pone en prctica upstream y downstream.
10.5 En la EMPRESA se realizan alianzas con terceras partes Logsticas para desarrollar
sinergias y fusiones operacionales Logsticas, con el fin de garantizar un servicio ms
efectivo a los clientes y usuarios y consumidores finales.
10.6 La EMPRESA est conectada mediante Sistemas de Informacin y Comunicacin

estndar, que permiten y facilitan la aplicacin del enfoque (C3) Colaboracin,
Coordinacin, Cooperacin, en procesos de planeacin estratgica, planeacin de la
demanda, pronsticos de la demanda, Logstica, servicio al cliente, y desarrollo y
comercializacin de nuevos productos-
A continuacin, se presenta el resultado obtenido en el elemento Integracin del Supply Chain, por estrato
y tamao:
84
Puertos
Grafica 2.25. Integracin del

Supply Chain en los puertos.
EN LOS PUERTOS EXISTE UNA
SIGNIFICATIVA INTEGRACIN CON
5,0
LOS CLIENTES CLAVE.
4,5 4,5
4,5 4,5 4,5
4,0 4,0
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Los puertos tienen en operacin procesos estratgicos y tcticos en Supply Chain Management, que se
integran significativamente con sus clientes, mediante la implementacin de protocolos de servicios, previa
segmentacin de los mismos conforme a sus necesidades logsticas, facilitando la gestin de las
relaciones.
Los puertos realizan alianzas con terceras partes logsticas para desarrollar sinergias y fusiones
operacionales logsticas, con el fin de garantizar un servicio ms efectivo a los clientes, y estn
conectados mediante Sistemas de Informacin y Comunicacin estndar, que permiten y facilitan la
aplicacin del enfoque C3 (colaboracin, coordinacin, cooperacin), en procesos de planeacin
estratgica, planeacin de la demanda, pronsticos de la demanda, logstica, servicio al cliente, y
desarrollo y comercializacin de servicios.
En trminos generales, los puertos obtuvieron una valoracin promedio de 4.33/5.0, esto indica que se
IDENTIFICAN SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Integracin del
Supply Chain.
85
Grafica 2.26. Integracin
del Supply Chain en los
Operadores Logsticos.
LA INTEGRACIN DE LOS OPERADORES

5,0 LOGSTICOS PUEDE INCREMENTARSE
SIGNIFICATIVAMENTE EN LA MEDIDA QUE
4,5 MEJOREN SUS SISTEMAS DE INFORMACIN Y
COMUNICACIN COLABORATIVAMENTE CON SUS
4,0 CLIENTES CLAVE ,
3,5 3,5
3,3
3,0 2,8 2,9 3,1
2,8
2,5
2,0
1,5
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Los operadores logsticos parcialmente tienen en operacin procesos estratgicos y tcticos en Supply
Chain Management, que se integran significativamente con sus clientes, mediante la implementacin de
protocolos de servicios, previa segmentacin de los mismos conforme a sus necesidades logsticas,
facilitando la gestin de las relaciones.
Los operadores logsticos parcialmente realizan alianzas con terceras partes logsticas para desarrollar
sinergias y fusiones operacionales logsticas, con el fin de garantizar un servicio ms efectivo a los
clientes. Tambin estn parcialmente conectados mediante Sistemas de Informacin y Comunicacin
estndar, que permiten y facilitan la aplicacin del enfoque (C3) Colaboracin, Coordinacin, Cooperacin,
en procesos de planeacin estratgica, planeacin de la demanda, pronsticos de la demanda, logstica,
servicio al cliente, y desarrollo y comercializacin de servicios.
indica que se IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a
Integracin del Supply Chain.
86
Grafica 2.27. Integracin del Supply

Chain en los Distribuidores.
5,0
LA INTEGRACIN DE LOS DISTRIBUIDORES
PUEDE INCREMENTARSE SIGNIFICATIVAMENTE
4,5 EN LA MEDIDA QUE MEJOREN SUS SISTEMAS DE
INFORMACIN Y COMUNICACIN
4,0 COLABORATIVAMENTE CON SUS CLIENTES

CLAVE.
3,5
3,0 3,0
2,8
2,5
2,1 2,3 2,5
2,1
2,0
1,5
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Los distribuidores especializados parcialmente tienen en operacin procesos estratgicos y tcticos en

Supply Chain Management, que se integran significativamente con sus clientes, mediante la
implementacin de protocolos de servicios, previa segmentacin de los mismos conforme a sus
necesidades logsticas, facilitando la gestin de las relaciones.
Los distribuidores especializados parcialmente realizan alianzas con terceras partes logsticas para
desarrollar sinergias y fusiones operacionales logsticas, con el fin de garantizar un servicio ms efectivo
a los clientes. Tambin estn parcialmente conectados mediante Sistemas de Informacin y
Comunicacin estndar, que permiten y facilitan la aplicacin del enfoque (C3) Colaboracin,
Coordinacin, Cooperacin, en procesos de planeacin estratgica, planeacin de la demanda,
pronsticos de la demanda, logstica, servicio al cliente, y desarrollo y comercializacin de servicios.
Los distribuidores especializados no tienen modelada la tipologa y configuracin genrica de su Supply

Chain, ni disean y procedimentan protocolos con clientes y proveedores clave.
87
Chain en las Almacenadoras.
5,0
LA INTEGRACIN DE LAS ALMACENADORAS
PUEDE INCREMENTARSE SIGNIFICATIVAMENTE
4,5 EN LA MEDIDA QUE MEJOREN SUS SISTEMAS DE
INFORMACIN Y COMUNICACIN
4,0 COLABORATIVAMENTE CON SUS CLIENTES

CLAVE.
3,5
3,0
3,1
2,9
2,6
2,5 2,2 2,4
2,5
2,0
1,5
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Las almacenadoras especializadas parcialmente tienen en operacin procesos estratgicos y tcticos en

Supply Chain Management, que se integran significativamente con sus clientes, mediante la
Las almacenadoras especializadas parcialmente realizan alianzas con terceras partes logsticas para
a los clientes. Tambin estn parcialmente conectados mediante Sistemas de Informacin y
En trminos generales, las almacenadoras especializadas obtuvieron una valoracin promedio de 2.63 /5.0,
relativo a Integracin del Supply Chain.
88

Chain en los Transportistas.
5,0
LOS TRANSPORTISTAS DEBEN UTILIZAR

4,5 FORMAS CREATIVAS PARA MEJORAR LAS
RELACIONES CON SUS CLIENTES, Y
4,0 UTILIZAR LA TECNOLOGA DE

INFORMACIN COMUNICACIN PARA
3,5 INCREMENTAR LOS NIVELES DE
INTEGRACIN.
3,0
2,5
2,6
2,0 2,4 2,5
2,0 1,9 2,0
1,5
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Los transportistas especializados prcticamente no tienen en operacin procesos estratgicos y tcticos

en Supply Chain Management, que se integren significativamente con sus clientes, mediante la
Los transportistas especializados parcialmente realizan alianzas con terceras partes logsticas para
a los clientes. Tambin estn mnimamente conectados mediante Sistemas de Informacin y
Los transportistas especializados no tienen modelada la tipologa y configuracin genrica de su Supply

Chain, ni disean y procedimentan protocolos con clientes y proveedores clave.
89

del Supply Chain en las
Empresas de Servicios.
5,0
4,5 LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

PRESENTAN BAJOS NIVELES DE
4,0 INTEGRACIN QUE SLO

PUEDEN SUPERARSE MEDIANTE
3,5
LA ADOPCIN DE MEJORES
PRACTICAS EN SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT Y LOGISTICA.
3,0
2,5 2,3
2,3
2,0 2,2
2,0
1,8 2,0
1,5
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Las empresas de servicios prcticamente no tienen en operacin procesos estratgicos en Supply Chain
Management que se integren significativamente con sus clientes y proveedores, mediante la
Las empresas de servicios parcialmente realizan alianzas con terceras partes logsticas para desarrollar
sinergias y fusiones operacionales logsticas, con el fin de garantizar un servicio ms efectivo a los
clientes. Tambin estn mnimamente conectados mediante Sistemas de Informacin y Comunicacin
estndar, que permitan y faciliten la aplicacin del enfoque (C3) Colaboracin, Coordinacin, Cooperacin,
Las empresas de servicios no tienen modelada la tipologa y configuracin genrica de su Supply Chain, ni
disean y procedimentan protocolos con clientes y proveedores clave.
90
Grafica 2.31. Integracin del

Supply Chain en las
Empresas Industriales.
5,0
4,5
LAS EMPRESAS INDUSTRIALES
4,0 PRESENTAN BAJOS NIVELES DE

INTEGRACIN QUE SLO
3,5
3,0
2,5
2,0 2,0 2,2

1,6 1,7 1,7
1,8
1,5
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Las empresas industriales prcticamente no tienen en operacin procesos estratgicos en Supply Chains
Management, que se integren significativamente con sus clientes y proveedores, mediante la
Las empresas industriales parcialmente realizan alianzas con terceras partes logsticas para desarrollar
sinergias y fusiones operacionales Logsticas, con el fin de garantizar un servicio ms efectivo a los
clientes. Tambin estn mnimamente conectados mediante Sistemas de Informacin y Comunicacin
Las empresas industriales no tienen modelada la tipologa y configuracin genrica de su Supply Chain, ni
91
del Supply Chain en las
Empresas Comerciales.
5,0
4,5 LAS EMPRESAS COMERCIALES

PRESENTAN BAJOS NIVELES DE
4,0 INTEGRACIN QUE SLO

3,5
3,0
2,5
2,0 2,1
1,9
1,5 1,3 1,3 1,3

1,0 1,3
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Las empresas comerciales prcticamente no tienen en operacin procesos estratgicos y tcticos en

Supply Chains Management, que se integren significativamente con sus clientes, mediante la
Las empresas comerciales parcialmente realizan alianzas con terceras partes logsticas para desarrollar
clientes. Tambin estn mnimamente conectadas mediante Sistemas de Informacin y Comunicacin
Las empresas comerciales no tienen modelada la tipologa y configuracin genrica de su Supply Chain, ni
En trminos generales, las empresas comerciales obtuvieron una valoracin promedio de 1.52/5.0, esto
indica que tienden a IDENTIFICARSE MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a
92
Gran empresa

del Supply Chain en la gran
empresa. LA GRAN EMPRESA PODRA MEJORAR SUS
NIVELES DE COMPETITIVIDAD EN INTEGRACIN
DEL SUPPLY CHAIN, Y COMPETITIVIDAD EN
5,0
LOGISTICA, MEDIANTE LA INTEGRACIN DE LA
PLANEACIN Y LA TENOLOGA,
4,5
4,2
4,0 4,2
4,0
3,8 4,0
3,6
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

La gran empresa tiene en operacin procesos estratgicos y tcticos en Supply Chains Management que
se integran significativamente con sus clientes y proveedores, mediante la implementacin de protocolos
de servicios, previa segmentacin de los mismos conforme a sus necesidades Logsticas, facilitando la
gestin de las relaciones.
La gran empresa tiene una franca conviccin sobre el principio C 3 y se pone en prctica upstream y
downstream, y establecen alianzas con terceras partes logsticas para construir sinergias y fusiones
operacionales logsticas, con el fin de garantizar un servicio ms efectivo a los clientes.
Las gran empresa est conectada mediante Sistemas de Informacin y Comunicacin estndar, que
permiten y facilitan la aplicacin del enfoque (C3) Colaboracin, Coordinacin, Cooperacin, en procesos
de planeacin estratgica, planeacin de la demanda, pronsticos de la demanda, logstica, servicio al
cliente, y desarrollo y comercializacin de servicios.
En trminos generales, la gran empresa obtuvo una valoracin promedio de 3.95/5.0, esto indica que SE
IDENTIFICA SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Integracin del
Supply Chain.
93
Mediana empresa
del Supply Chain en la
mediana empresa.
5,0
LA MEDIANA EMPRESA
4,5
PRESENTA BAJOS NIVELES DE
INTEGRACIN QUE SLO
4,0 PUEDEN SUPERARSE MEDIANTE
3,5 PRACTICAS EN SUPPLY CHAIN
3,0
2,8
2,6
2,5
1,9 1,9 2,0 2,3

2,0
1,5
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

La mediana empresa parcialmente tiene en operacin procesos estratgicos en Supply Chains

Management, que se integren significativamente con sus clientes, mediante la implementacin de
La mediana empresa parcialmente realiza alianzas con terceras partes logsticas para desarrollar
clientes. Tambin est parcialmente conectada mediante Sistemas de Informacin y Comunicacin
La mediana empresa no elabora protocolos de prestacin de servicios con sus proveedores y clientes
clave.
En trminos generales, la mediana empresa obtuvo una valoracin promedio de 2,24/5.0, esto indica que
SE IDENTIFICA MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Integracin del
Supply Chain.
94
Pequea empresa

pequea empresa.
5,0
4,5
LA PEQUEA EMPRESA
PUNTAJE PROMEDIO OBTENIDO PRESENTA BAJOS NIVELES DE
INTEGRACIN QUE SLO
4,0
3,5 PRACTICAS EN SUPPLY CHAIN
3,0
2,5
2,3 2,3
2,0
1,8
1,8
1,7
1,5 1,8
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

La pequea empresa no tiene en operacin procesos estratgicos y tcticos en Supply Chains

Management, que se integren significativamente con sus clientes, mediante la implementacin de
La pequea empresa no realiza alianzas con terceras partes logsticas para desarrollar sinergias y
fusiones operacionales logsticas, con el fin de garantizar un servicio ms efectivo a los clientes. Tambin
estn desconectadas con sus proveedores y clientes clave por la ausencia de Sistemas de Informacin y
Comunicacin estndar, que permitan y faciliten la aplicacin del enfoque (C 3) Colaboracin, Coordinacin,
Cooperacin, en procesos de planeacin estratgica, planeacin de la demanda, pronsticos de la
demanda, logstica, servicio al cliente, y desarrollo y comercializacin de servicios.
La pequea empresa, no tiene modelada la tipologa y configuracin genrica de su Supply Chain, ni

En trminos generales la pequea empresa obtuvo una valoracin promedio de 1.92/5.0, esto indica que SE
IDENTIFICA MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Integracin del Supply
Chain.
95
Microempresa

microempresa.
5,0
4,5
LA MICRO EMPRESA NO SE INTEGRA
4,0 CON SUS PROVEEDORES Y CLIENTES
JUSTIFICANDO SU TAMAO. PERO
3,5 PUEDEN HACERLO MEDIANTE LA
ADOPCIN DE MEJORES PRACTICAS
3,0 EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y
LOGISTICA.
2,5
2,0
1,8
1,5 1,5
1,0 1,0
1,0 1,0
1,2
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Seguramente, como resultado de la falta de aplicacin de un concepto logstico y de una organizacin

logstica, justificados generalmente por su tamao, la microempresa obtuvo una valoracin promedio de
1.24/5.0, esto indica que EN ABOLUTAMENTE NADA SE IDENTIFCA con los atributos de la mejor prctica
en lo relativo a Integracin del Supply Chain.
La aplicacin de un enfoque en Supply Chains Management o Gestin de Redes de Valor, es aplicable en

todo tipo de empresa, independientemente de su tamao y objeto social.
2.4.4. Medida del desempeo logstico

prcticas en Medida del desempeo logstico, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
En la empresa el funcionamiento del Sistema Logstico se ajusta a esquemas avanzados y con una elevada
formacin del personal que se materializa en el incremento de la competitividad del mismo. Debido a ello,
la empresa exhibe indicadores de desempeo con niveles comparables internacionalmente, y que reflejan
la competitividad del Sistema Logstico.
La empresa establece Equipos de Trabajo dedicados a disear y mantener el sistema de mtricas, de

conformidad con la tipologa y configuracin del Supply Chain, los Protocolos de Prestacin de Servicios o
Product and Service Agreement (PSAs) establecidos para clientes o segmentos de clientes, para
96
proveedores o segmentos de proveedores, y terceras partes logsticas. El Sistema de Mtricas est

disponible on line (en lnea o en tiempo presente) y soporta las relaciones upstream y downstream.
La empresa realiza sistemticamente estudios de Benchmarking sobre competitividad en integracin del

Supply Chain y Competitividad en Logstica, con referencia a otros Supply Chains o Redes de Valor y
Sistemas Logsticos, dentro de su misma industria o fuera de ella, y ha diseado Key Performance
Indicators (KPIs) o Indicadores Clave de Desempeo, que permiten tomar decisiones estratgicas
efectivas, en el momento oportuno.
La empresa ha logrado identificar su nivel de competitividad en integracin del Supply Chain y

competitividad en Logstica, a partir de los niveles de competitividad alcanzados por empresas de Clase
Mundial98, o referentes nacionales; y ha logrado medir el impacto que tiene la Logstica sobre el EVA.
Adems, la empresa y aquellas con las que conjuntamente forman el Supply Chain, estn certificadas ISO
9001, ISO 28.001, ISO 14.001, ISO 18.001, BASC.
Para realizar el anlisis sobre medida del desempeo logstico, se utiliz la siguiente convencin para una
escala entre 1 y 5, en donde 1 corresponde a la valoracin ms baja, y 5 la valoracin ms alta:

Referencial.




TODO con los atributos que se describen en cada uno de los elementos del modelo
referencial
98
Clase mundial. Hacer las cosas correctas por el camino correcto.
97
13.1 En la EMPRESA el funcionamiento del Sistema Logstico se ajusta a esquemas

avanzados y con una elevada formacin del personal, que se materializa en el incremento
de la competitividad del mismo.
13.2 En la EMPRESA se exhiben indicadores de desempeo con niveles comparables

internacionalmente, y que reflejan la competitividad del Sistema Logstico.
13.3 La EMPRESA establece Equipos de Trabajo dedicados a disear y mantener el

sistema de mtricas, de conformidad con la tipologa y configuracin del Supply Chain,
los protocolos o PSA(s) establecidos para clientes o segmentos de clientes, para
proveedores o segmentos de proveedores, y terceras partes Logsticas.
13.4 El Sistema de Mtricas est disponible on line y soporta las relaciones upstream y
downstream.
13.5 La EMPRESA realiza sistemticamente estudios Benchmarking frente a otros Supply

Chain o Red de Valor y Sistemas Logsticas dentro de la misma industria o fuera de ella.
13.6 La EMPRESA ha diseado KPIs que permiten tomar decisiones estratgicas

13.7 La EMPRESA ha logrado develar su nivel de competitividad en integracin del Supply

Chain y competitividad en Logstica, a partir de los niveles de competitividad alcanzados
por empresas de Clase Mundial, o referentes nacionales; y ha logrado medir el impacto
que tiene la Logstica sobre el EVA.
13.8 La EMPRESA, est certificada ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001,
BASC.
A continuacin, se presenta el resultado obtenido en el elemento medida del desempeo logstico, por
estrato y tamao:
98
Puertos
Grafica 2.37. Medida del

desempeo logstico en LOS PUERTOS TIENEN LA
los Puertos. OPORTUNIDAD DE IMPLEMENTAR EL
SISTEMA DE METRICAS ON LINE,
5,0 COMO SOPORTE A LAS RELACIONES
UPSTREAM Y DOWNSTREAM.
4,5 4,5 4,5
4,5 4,5 4,5
4,0
3,5 3,5
3,5
3,0 3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En los puertos el funcionamiento del Sistema Logstico se ajusta a esquemas avanzados y con una elevada
formacin del personal en lo relativo a mtricas, comparables internacionalmente y que reflejan la
competitividad del Sistema Logstico. Los puertos han diseado KPIs que permiten tomar decisiones
estratgicas efectivas, en el momento oportuno, aun cuando no estn disponibles on line para soportar las
relaciones upstream y downstream. Los puertos estn certificados en ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001,
OHSAS 18.001, BASC, CTQI99, y otros.
En los puertos se establecen Equipos de Trabajo dedicados a disear y mantener el sistema de mtricas,
de conformidad con la tipologa y configuracin del Supply Chain, los protocolos o PSA(s) establecidos
para clientes o segmentos de clientes, para proveedores y terceras partes logsticas.
Aun cuando los puertos realizan sistemticamente estudios Benchmarking en SCM y Logstica, dentro de
su propia industria, podran realizarlos fuera de ella.
IDENTIFICAN SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a medida del
desempeo logstico.
99
Container Terminal Quality Indicator.
99

desempeo logstico en los
Operadores Logsticos.
5,0
LOS OPERADORES LOGISTICOS
PODRAN REALIZAR ESTUDIOS
4,5 BENCHMARKING FRENTE A OTROS
SUPPLY CHAINS Y SISTEMAS
LOGISTICOS, DENTRO DE SU
4,0
INDUSTRIA O FUERA DE ELLA.
3,5
3,5
3,6
3,2 3,4
3,0
3,0
2,5 2,4 2,7
2,0
1,9
1,5
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En los operadores logsticos el funcionamiento del Sistema Logstico se ajusta parcialmente a esquemas
avanzados y con una elevada formacin del personal en lo relativo a mtricas, comparables
internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logstico. Parcialmente han diseado
KPIs que permitan tomar decisiones estratgicas efectivas, en el momento oportuno y no estn
disponibles on line para soportar las relaciones upstream y downstream. Los operadores logsticos
estn certificados en ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001, BASC.
En los operadores logsticos parcialmente se establecen Equipos de Trabajo dedicados a disear y

mantener el sistema de mtricas de conformidad con la tipologa y configuracin del Supply Chain, los
protocolos o PSA(s) establecidos para clientes o segmentos de clientes, para proveedores o segmentos
de proveedores, y terceras partes logsticas.
Los operadores logsticos prcticamente no realizan de manera sistemtica estudios Benchmarking en

SCM y Logstica, dentro de su propia industria y fuera de ella.
indica que se IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a medida
del desempeo logstico.
100
Grafica 2.39. Medida

del desempeo logstico
en los Distribuidores.
5,0
LOS DISTRIBUIDORES
4,5 ESPECIALIZADOS TIENEN LA
OPORTUNIDAD DE DISEAR E
4,0 IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE

METRICAS Y KPIs, ON LINE, QUE
LES PERMITA TOMAR DECISIONES
3,5
ESTRATGICAS DE MANERA
COLABORATIVA CON SUS
3,0 CLIENTES.
2,6
2,5 2,5
2,5
2,5
2,3 2,3
2,0 2,3
2,1
1,5
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En los distribuidores especializados el funcionamiento del Sistema Logstico se ajusta parcialmente a

esquemas avanzados y con una elevada formacin del personal en lo relativo a mtricas, comparables
internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logstico. Los distribuidores
especializados no han diseado KPIs que permitan tomar decisiones estratgicas efectivas, en el momento
oportuno, y por lo tanto no estn disponibles on line para soportar las relaciones upstream y downstream.
Los distribuidores especializados estn certificados en ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001, OHSAS
18.001, BASC.
En los distribuidores especializados pocas veces se establecen Equipos de Trabajo dedicados a disear
y mantener el sistema de mtricas, de conformidad con la tipologa y configuracin del Supply Chain, los
protocolos o PSA(s) establecidos para clientes o segmentos de clientes, proveedores o segmentos de
proveedores, y terceras partes logsticas.
Los distribuidores especializados prcticamente no realizan de manera sistemtica estudios

Benchmarking en SCM y Logstica, dentro de su propia industria y fuera de ella.
medida del desempeo logstico.
101

desempeo logstico en las
Almacenadoras.
5,0 LAS ALMACENADORAS

ESPECIALIZADAS TIENEN LA
4,5
IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
4,0 LES PERMITA TOMAR DECISIONES

3,5 COLABORATIVA CON SUS
CLIENTES.
3,0 2,9 3,2
2,6 2,7
2,5
2,7
2,0
2,1 2,1 2,1
1,5
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En las almacenadoras especializadas el funcionamiento del Sistema Logstico se ajusta parcialmente a

internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logstico. Las almacenadoras
especializadas no han diseado KPIs que permitan tomar decisiones estratgicas efectivas, en el
momento oportuno y por lo tanto no estn disponibles on line para soportar las relaciones upstream y
downstream. Las almacenadoras especializadas estn certificadas en ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001,
OHSAS 18.001, BASC.
En las almacenadoras especializadas pocas veces se establecen Equipos de Trabajo dedicados a

disear y mantener el sistema de mtricas, de conformidad con la tipologa y configuracin del Supply
Chain, los protocolos o PSA(s) establecidos para clientes o segmentos de clientes, proveedores o
segmentos de proveedores, y terceras partes logsticas.
Las almacenadoras especializadas prcticamente no realizan de manera sistemticamente estudios

Benchmarking en SCM y Logstica, dentro de su propia industria y fuera de ella.
En trminos generales, las almacenadoras especializadas obtuvieron una valoracin promedio de 2.55/5.0,
102

desempeo logstico en los
Transportistas.
5,0
LOS TRANSPORTISTAS
4,5 ESPECIALIZADOS TIENEN LA
PUNTAJE PROMEDIO OBTENIDO 4,0 IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
LES PERMITA TOMAR DECISIONES
3,5
COLABORATIVA CON SUS
3,0 CLIENTES.
2,4 2,8
2,5 2,3
2,1 2,3
2,0
1,5
1,6 1,8
1,4
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En los transportistas especializados el funcionamiento del Sistema Logstico se ajusta mnimamente a

esquemas avanzados, con una elevada formacin del personal en lo relativo a mtricas, comparables
internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logstico. No es una prctica en los
transportistas especializados disear KPIs on line que permitan tomar decisiones estratgicas efectivas, en
el momento oportuno. Los transportistas especializados parcialmente estn certificados en ISO 9001,
ISO 28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001, BASC.
En los transportistas especializados pocas veces se establecen Equipos de Trabajo dedicados a disear
y mantener el sistema de mtricas, de conformidad con la tipologa y configuracin del Supply Chain, los
Los transportistas especializados prcticamente no realizan de manera sistemtica estudios

Benchmarking en Logstica, dentro de su propia industria y fuera de ella.
103

Empresas de Servicios.
5,0
4,5
4,0 LAS EMPRESAS DE SERVICIOS DEBEN
RECONOCER LA IMPORTANCIA Y
BENEFICIOS QUE PARA ELLOS TIENE, LA
3,5
IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE
METRICAS QUE SOPORTE LAS
3,0 RELACIONES UPSTREAM Y
DOWNSTREAM.
2,5
2,2
2,0
1,8
1,6
1,5
1,6 1,9
1,3 1,5 1,5
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En las empresas de servicios el funcionamiento del Sistema Logstico se ajusta mnimamente a

internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logstico. No es una prctica en los
transportistas especializados disear KPIs on line que permitan tomar decisiones estratgicas efectivas, en
el momento oportuno. Las empresas de servicios parcialmente estn certificadas en ISO 9001, ISO
28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001, BASC.
En las empresas de servicios pocas veces se establecen Equipos de Trabajo dedicados a disear y
mantener el sistema de mtricas, de conformidad con la tipologa y configuracin del Supply Chain, los
Las empresas de servicios prcticamente no realizan de manera sistemtica estudios Benchmarking en

SCM y Logstica, dentro de su propia industria y fuera de ella.
indica que se IDENTIFICAN MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a medida
104
Empresas Industriales.
5,0
4,5
LAS EMPRESAS INDUSTRIALES DEBEN

4,0
3,5 IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE
DOWNSTREAM.
2,4
2,5
2,1
2,0
2,0 2,1
2,2
1,6
1,5 1,6
1,6
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En las empresas industriales el funcionamiento del Sistema Logstico se ajusta mnimamente a

internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logstico. No es una prctica de las
empresas industriales disear KPIs on line que permitan tomar decisiones estratgicas efectivas, en el
momento oportuno. Las empresas industriales parcialmente estn certificadas en ISO 9001, ISO
28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001, BASC.
En las empresas industriales pocas veces se establecen Equipos de Trabajo dedicados a disear y
mantener el sistema de mtricas, de conformidad con la tipologa y configuracin del Supply Chain, los
Las empresas industriales prcticamente no realizan de manera sistemticamente estudios Benchmarking

en SCM y Logstica dentro de su propia industria y fuera de ella.
En trminos generales, las empresas industriales obtuvieron una valoracin promedio de 1.94/5.0, esto
indica que se IDENTIFICAN MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a medida
105

Empresas Comerciales.
5,0
4,5
PUNTAJE PROMEDIO OBTENIDO 4,0 LAS EMPRESAS COMERCIALES DEBEN

3,5
DOWNSTREAM.
2,5
2,0
2,0
1,5 1,5
1,5
1,5
1,2
1,0 1,2 1,4
13.1
13.2
1,1
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En las empresas comerciales el funcionamiento del Sistema Logstico se ajusta mnimamente a

internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logstico. No es una prctica en las
empresas comerciales disear KPIs on line que permitan tomar decisiones estratgicas efectivas, en el
momento oportuno. Las empresas comerciales parcialmente estn certificadas en ISO 9001, ISO
28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001, BASC.
En las empresas comerciales no se establecen Equipos de Trabajo dedicados a disear y mantener el

sistema de mtricas, de conformidad con la tipologa y configuracin del Supply Chain, los protocolos o
PSA(s) establecidos para clientes o segmentos de clientes, para proveedores o segmentos de
Las empresas comerciales prcticamente no realizan de manera sistemtica estudios Benchmarking en

SCM y Logstica dentro de su propia industria y fuera de ella.
indica que EN ABSOLUTAMENTE NADA SE IDENTIFICA con los atributos de la mejor prctica en lo relativo
a medida del desempeo logstico.
106
Gran empresa

desempeo logstico en la
gran empresa.
LA GRAN EMPRESA PODRA REALIZAR
5,0 ESTUDIOS BENCHMARKING FRENTE A
OTROS SUPPLY CHAINS Y SISTEMAS
4,5
LOGISTICOS, DENTRO DE SU
INDUSTRIA O FUERA DE ELLA.
3,9
4,1 4,2
4,0 3,8 3,9
3,5
3,4
3,1
3,0
2,8
2,5
2,0
1,5
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En la gran empresa el funcionamiento del Sistema Logstico se ajusta significativamente a esquemas

internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logstico. Es una prctica general de la
gran empresa disear KPIs on line que permiten tomar decisiones estratgicas efectivas, en el momento
oportuno. La gran empresa generalmente est certificada en ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001, OHSAS
18.001, BASC.
En la gran empresa se establecen Equipos de Trabajo dedicados a disear y mantener el sistema de

mtricas, de conformidad con la tipologa y configuracin del Supply Chain, los protocolos o PSA(s)
establecidos para clientes o segmentos de clientes, para proveedores o segmentos de proveedores, y
terceras partes logsticas.
La gran empresa prcticamente no realiza de manera sistemtica estudios Benchmarking en SCM y

Logstica dentro de su propia industria y fuera de ella.
IDENTIFICA SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a medida del
desempeo logstico.
107
Mediana empresa

Mediana Empresa.
5,0
4,5
LA MEDIANA EMPRESS PODRA
REALIZAR ESTUDIOS BENCHMARKING
FRENTE A OTROS SUPPLY CHAINS Y
4,0 SISTEMAS LOGISTICOS, DENTRO DE
SU INDUSTRIA O FUERA DE ELLA.
3,5
2,9
3,0
2,7 3,0
2,6
2,5
2,5
2,0 2,0 2,0
2,0
1,5
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En la mediana empresa el funcionamiento del Sistema Logstico se ajusta parcialmente a esquemas

internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logstico. Aun cuando la mediana
empresa parcialmente est certificada en ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001, BASC,
no es una prctica generalizada disear KPIs on line que permitan tomar decisiones estratgicas
En la mediana empresa parcialmente se establecen Equipos de Trabajo dedicados a disear y mantener

el sistema de mtricas de conformidad con la tipologa y configuracin del Supply Chain, los protocolos o
PSA(s) establecidos para clientes o segmentos de clientes, para proveedores o segmentos de
La mediana empresa prcticamente no realiza de manera sistemtica estudios Benchmarking en SCM y

En trminos generales, la mediana empresa obtuvo una valoracin promedio de 2.46 /5.0, esto indica que
SE IDENTIFICA MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a medida del
desempeo logstico.
108
Pequea empresa
Pequea Empresa.
5,0
4,5
4,0 LA PEQUEA EMPRESA DEBE

BENEFICIOS QUE PARA ELLA TIENE, LA
3,5
DOWNSTREAM.
2,5
2,4
2,0
2,0
2,0
2,1 2,2
1,5
1,6
1,3 1,6
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En la pequea empresa el funcionamiento del Sistema Logstico se ajusta muy poco a esquemas
internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logstico. Aun cuando la pequea
empresa mnimamente est certificada en ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001, BASC,
no es una prctica disear KPIs on line que permitan tomar decisiones estratgicas efectivas, en el
momento oportuno.
En la pequea empresa no se establecen Equipos de Trabajo dedicados a disear y mantener el sistema de

La pequea empresa prcticamente no realiza de manera sistemtica estudios Benchmarking en SCM y

En trminos generales, la pequea empresa obtuvo una valoracin promedio de 1.91/5.0, esto indica que
tiende a IDENTIFICARSE MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a medida del
desempeo logstico.
109
Microempresa

Micro empresa.
5,0
4,5
4,0
LA MICRO EMPRESA
INDEPEDIENTEMENTE DE SU TAMAO
3,5
PUEDE IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
METRICAS EN ARMONA CON SUS
3,0 PROVEEDORES Y CLIENTES..
2,5
2,0
1,5
1,5
1,1
1,0
1,0 1,0 1,0 1,1
13.1 1,0
13.2
13.3 1,0
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En la microempresa el funcionamiento del Sistema Logstico no se ajusta a esquemas avanzados y con

una elevada formacin del personal en lo relativo a mtricas, comparables internacionalmente y que
reflejan la competitividad del Sistema Logstico; no es una prctica disear KPIs on line que permitan
tomar decisiones estratgicas efectivas, en el momento oportuno, y no est certificada en ISO 9001, ISO
28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001, BASC.
En la microempresa no se establecen Equipos de Trabajo dedicados a disear y mantener el sistema de

La microempresa no realiza de manera sistemtica estudios Benchmarking en SCM y Logstica dentro de

su propia industria y fuera de ella.
En trminos generales la microempresa obtuvo una valoracin promedio de 1.11/5.0, esto indica que EN
NADA SE IDENTIFICA con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a medida del desempeo
logstico.
110
2.4.5. Logstica justa y humanitaria

en Logstica justa y Logstica humanitaria, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
En la empresa se conoce muy bien qu es y cul es el propsito de la logstica justa100, y esta se ha

convertido en un referente institucional para mejorar y optimizar la Logstica de la industria o cadena
productiva a la que pertenece, y adems evidencia programas de capacitacin y entrenamiento sobre
logstica justa, orientados a microempresas y pequeas empresas con el propsito de hacerlas ms
productivas y competitivas.
En la empresa se conoce muy bien qu es y cul es el propsito de la logstica humanitaria101, y esta se ha

convertido en un referente institucional para apoyar eventos adversos derivados de conflictos armados,
guerras, catstrofes naturales o artificiales, etc., mediante la pertenencia a redes nacionales e
internacionales.
En la empresa se conoce muy bien el Decreto 4147 del 3 de noviembre de 2011 que crea la Unidad
Nacional para la gestin del Riesgo de Desastres (UNGRD), y adems, la empresa es una unidad
cooperante, y se disean y ejecutan programas de capacitacin y entrenamiento sobre Logstica
Humanitaria, orientados a la micro- y pequea empresa con el propsito de hacerlas ms competitivas en el
evento que tengan que cooperar en algn desastre o calamidad social.
La empresa evidencia programas de capacitacin y entrenamiento sobre la gestin del riesgo de desastres.
Para realizar el anlisis sobre Logstica justa y humanitaria, se utiliz la siguiente convencin para una

Referencial.


100
El concepto de logstica justa naci a partir de la accin social que desarroll la Zona de Actividades Logsticas (ZAL) del Puerto de
Barcelona, Espaa. La logstica justa est relacionada con las iniciativas sociales del sector de la Logstica.
101
Segn la Red Logstica Humanitaria, http://www.redlogisticahumanitaria.org/: Logstica aplicada a la asistencia humanitaria, la
cooperacin para el desarrollo y el fomento para el desarrollo. Red Logstica Humanitaria.
111


con los atributos que se describen en cada uno de los elementos del modelo referencial
13.1 En la EMPRESA se conoce muy bien qu es y cul es el propsito de la Logstica

Justa, y esta se ha convertido en un referente institucional para mejorar y optimizar la
Logstica de la industria o Cadena Productiva a la que pertenece.
13.2 La EMPRESA evidencia programas de capacitacin y entrenamiento sobre Logstica

Justa, orientados a micros y pequeas empresas con el propsito de hacerlas ms
productivas y competitivas.
13.3 En la EMPRESA se conocen muy bien qu es y cul es el propsito de la Logstica

Humanitaria, y esta se ha convertido en un referente institucional para apoyar eventos
adversos derivados de conflictos armados, guerras, catstrofes naturales o artificiales,
etc., mediante la pertenencia a Redes Nacionales e Internacionales.
13.4 En la EMPRESA se conoce muy bien el Decreto 4147 del 3 de noviembre de 2011, y
adems es una unidad cooperante. (Crea la Unidad Nacional para la gestin del Riesgo de
Desastres. UNGRD)
13.6 La EMPRESA evidencia programas de capacitacin y entrenamiento sobre Logstica

Humanitaria, orientados a micros y pequeas empresas con el propsito de hacerlas ms
competitivas en el evento que tengan que cooperar en algn evento adverso, desastre o
calamidad social.
.
13.7 La EMPRESA evidencia programas de capacitacin y entrenamiento sobre la gestin
del riesgo de desastres.
Teniendo en cuenta que las empresas del Sector de la Logstica en Colombia objeto de estudio obtuvieron
bajos resultados en Logstica justa y Logstica humanitaria, a continuacin se presenta un anlisis general,
relativo a todos los estratos.
112
A excepcin de los puertos y la gran empresa, que obtuvieron una valoracin de 3.25/5 y 2.88/5
respectivamente, las dems empresas por estrato y tamao MNIMAMENTE SE IDENTIFICAN con los
atributos de la mejor prctica en lo relativo a Logstica justa y humanitaria.
En trminos generales, como se puede observar en la grfica 2.49, las empresas no conocen los conceptos
de Logstica justa y Logstica humanitaria como mejores prcticas relacionadas con la responsabilidad
social empresarial, y desconocen el Decreto 4147 del 3 de noviembre de 2011que crea la Unidad Nacional
para la Gestin del Riesgo de Desastres (UNGRD)
Grafica 2.49. Logstica justa y

humanitaria todos los estratos.

2.5. ESTRATEGIAS DE COLABORACIN
En general, tanto las relaciones de las empresas que prestan servicios logsticos, como las de aquellas
empresas industriales, comerciales y de servicios que realizan actividades logsticas, se limitan a
relaciones exclusivamente comerciales con sus proveedores y clientes, en donde cada cual busca
obtener los mejores beneficios. En la gran empresa se observ la prctica de alguna de las siguientes
estrategias de colaboracin: Customer Relationship Management (CRM), Supplier Relationship
Management (SRM), Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), Vendor Managed
Inventory (VMI), Quick Response (QR), Efficient Consumer Response (ECR), Advanced Planning and
Scheduling (APS), y Supply Chain Planning (SCP), soportadas con tecnologa de informacin y de
software.
113
Segn el estudio que sobre competitividad en integracin del Supply Chain y competitividad en Logstica,
realiz en CIATI-JFK durante 2010, 2011 y 2012, las empresas colombianas presentan bajos niveles de
competitividad en integracin con sus proveedores y clientes.
En integracin con clientes102, las empresas objeto de estudio alcanzaron un puntaje de 50.09/ 80 puntos,
generndose un GAP de 29.1; en integracin interna103 59.07/100.00 puntos y un GAP de 40.93; en
integracin con proveedores104 44.53/80.00 puntos y un GAP de 35.47; en integracin de la planeacin y
la tecnologa105 46.51/80.00 puntos y un GAP de 33.49; en integracin de las relaciones106 44.45/80.00
puntos y un GAP de 335.55 y, por ltimo, la medida del nivel de integracin107 fue de 42.70/80.00 puntos
y un GAP de 37.30 puntos. La grfica 2.50 muestra los niveles de integracin alcanzados.
En cuanto a competitividad en Logstica, en posicionamiento108, las empresas objeto de estudio alcanzaron

un puntaje de 48.76/ 80.00 puntos, generndose un GAP de 31.24; en competitividad en integracin del
102
Capacidad que tiene la EMPRESA, para construir relaciones o vnculos, temporales o perdurables con sus clientes, de conformidad
con la configuracin del Supply Chain.
103
Capacidad que tiene la EMPRESA, para integrar sus procesos internos con los procesos externos.
104
capacidad que tiene la EMPRESA, para construir relaciones o vnculos, temporales o perdurables con sus proveedores, de
conformidad con la configuracin del Supply Chain.
105
Capacidad que tiene la EMPRESA, para soportar una amplia variedad de necesidades operacionales en conformidad con la
configuracin del Supply Chain, y su alineamiento estratgico.
106
Capacidad que tiene la EMPRESA, para desarrollar y mantener una estructura mental compartida, fundamentada en el principio (C3):
Coordinacin, Colaboracin y Cooperacin, downstream y upstream.
107
Capacidad que tiene la EMPRESA, para desarrollar y mantener una estructura mental compartida, fundamentada en el principio (C3):
Coordinacin, Colaboracin y Cooperacin, downstream y upstream.
108
Competencia que tiene la EMPRESA para definir la estrategia y el enfoque estructural que guan las operaciones Logsticas del Supply
Chain. QUE HACER EN LOGSTICA!
114
Supply Chain109 78.30/140.00 puntos y un GAP de 61.70; en competitividad en agilidad110 38.93/60.00

puntos y un GAP de 21.07; y en medida del desempeo logstico111 30.54/60.00 puntos y un GAP de
29.46. En la grfica 2.51 pueden apreciarse los niveles de competitividad en Logstica.
2.6. ENTIDADES REGULADORAS, GREMIOS Y ASOCIACIONES
Dentro de las entidades reguladoras relacionadas con Logstica en Colombia, sobre las que ms hicieron
nfasis las empresas dedicadas a la prestacin de servicios logsticos, as como las empresas industriales,
comerciales y de servicios que realizan actividades logsticas que fueron objeto de estudio, se encuentran
las siguientes: Ministerio de Transporte, Instituto Nacional de Vas (INVIAS), Superintendencia de Puertos y
Transporte, Aeronutica Civil, Instituto Colombiano Agropecuario, Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y Alimentos (INVIMA), Agencia Nacional de Infraestructura (ANI), Polica Nacional,
Ministerio del Medio Ambiente, Ministerio de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones,
Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), Alcalda de Bogot D.C., alcaldas municipales,
secretaras de movilidad y de transporte departamental y municipal.
109
Competencia que tiene la EMPRESA para utilizar correctamente los recursos logsticos, en conformidad con el "Alineamiento.
Dinmico". COMO HACERLO CREATIVAMENTE!
110
Competencia de la EMPRESA para reaccionar frente a los cambios del entorno empresarial, bajo circunstancias inesperadas en el
Supply Chain. XITO!
111
Competencia est relacionada con la CAPACIDAD de la EMPRESA para monitorear el desempeo de los procesos logsticos.
115
Aunque los tratados de libre comercio, alianzas y acuerdos internacionales, no son entidades propiamente
dichas, s regulan de manera indirecta las actividades de las empresas generadoras de carga y de las
empresas que ofrecen servicios logsticos, especialmente las de los operadores de transporte multimodal.
Organizaciones de profesionales en Logstica en Colombia
La nica asociacin de profesionales en Logstica vigente en Colombia, es el captulo del CSCMP112 de los
Estados Unidos de Amrica: Captulo RT-CSCMP113 Bogot D.C., cuyos miembros son profesionales de la
Asociaciones y agremiaciones
La tabla 2.1 presenta de las agremiaciones y asociaciones relacionadas con transporte registrados,
indicando para cada una el tipo al cual corresponde.
112
Council of Supply Chain Management Professionals www.cscmp.org.
113
www.cscmpcolombia.org
116
Tabla 2.1.Asociaciones y agremiaciones relacionadas con el sector de la Logstica en Colombia

ORGANIZACIN TIPO
ASECARGA. Asociacin Nacional de transportadores
Asociacin Organizacin gremial
de carga por carretera. Bogot.
COLFECAR. Federacin Colombiana de
transportadores de carga por carretera. Bogot.
ATC. Asociacin de transportadores de carga.
Medelln.
ACC. Asociacin Colombiana de Camioneros.
Bogot.
ACC. Asociacin Colombiana de Camioneros.
Ibagu.
DEFENCARGA. Fomento y Seguridad en distribucin
Fsica. Medelln.
CCT. Confederacin Colombiana de Transportadores.
Bogot.
ACPMT. Asociacin de pequeos y medianos
transportadores. Bogot D.C.
ANDI. Asociacin nacional de Empresarios de
Colombia. Bogot
ANALDEX. Asociacin Nacional de Comercio
Exterior. Bogot D.C.
CAMICAN. Corporacin de apoyo a misiones
integrales camioneros. Bogot D.C.
Alianza Vallecaucana. Cali. Asociacin Organizacin gremial
FEDETRANSCOL. Federacin de empresas

Federacin Organizacin gremial
transportadoras de carga por carretera. Cali.
Consejo Gremial Nacional de Transporte de carga.
Medelln.
FENALCO. Federacin nacional de Comerciantes.
Bogot
FASECOLDA. Federacin de Aseguradores
Colombianos.
FITAC. Federacin Colombiana de Agentes
Logsticos en Comercio Internacional.
NACC. Nueva Agremiacin de Camioneros. Bogot. Asociacin Organizacin gremial
CPC. Consejo Privado de Competitividad. Bogot. Asociacin
Alianza empresarial
BASC. Business Alliance for Segure Commerce. Asociacin
internacional
Fuente: Estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia. 2014.
117
2.7. CONCLUSIONES
Las empresas objeto de estudio, en trminos generales se organizan en estructuras tradicionales,

jerrquicas, en lnea y por departamentos o reas funcionales bsicas, y poco aplican propuestas
diferentes como organizaciones laterales, horizontales o federadas (se evidencia la ausencia de lderes
transformacionales). En algunas empresas, y de acuerdo al tamao, aparece la gerencia de logstica y/o de
operaciones, de las cuales dependen las actividades logsticas de almacenamiento, inventarios,
transportes, distribucin, etc. En lo relativo a sistemas de gestin (calidad, control y seguridad) algunas
empresas reportaron las siguientes certificaciones: ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001,
BASC.
De las empresas objeto de estudio, segn su estrato, en promedio el 50.62% tiene implementado un
sistema de gestin (calidad, control y seguridad), trabajan con un enfoque de procesos, y en sus mapas
de procesos se identifican, entre otras, las partes interesadas, los procesos estratgicos, misionales y de
apoyo.
Con relacin al total de empleados dedicados a las actividades logsticas, segn estrato, los operadores
logsticos son los que cuentan con ms empleados dedicados a las actividades logsticas. De los
operadores logsticos, el 93.3% tiene entre el 21% y el 100% del total de los empleados dedicados a las
actividades logsticas.
Tan solo el 53% de los operadores logsticos elabora mapas concntricos de vulnerabilidad (MCV), y las
empresas objeto de estudio no conocen el Decreto 4147 del 3 de diciembre de 2011, que trata sobre la
creacin de la Unidad Nacional para la Gestin del Riesgo de Desastres (UNGRD), esto significa que las
empresas no se encuentran vinculadas al proceso de implementacin de la gestin del riesgo de desastres
como deberan estarlo conforme a las polticas de desarrollo sostenible y a los procesos de coordinacin,
funcionamiento y desarrollo continuo del Sistema Nacional para la Prevencin y Atencin de Desastres
(SNPAD).
En trminos generales, las empresas objeto de estudio no consideran la Logstica como una parte del
Supply Chain o Red de Valor, excepto los puertos y la gran empresa. Esta consideracin generalizada trae
consigo dificultades conceptuales que pueden afectar la productividad y competitividad de las redes
logsticas.
Las empresas objeto de estudio, a excepcin de los puertos y la gran empresa, prcticamente no aplican
estrategias de integracin fundamentadas en Supply Chains Management, y las redes logsticas no se
disean de conformidad con los protocolos PSA que se acuerdan con clientes y proveedores, previa la
segmentacin de los mismos, y conforme a sus necesidades logsticas; y a excepcin de los puertos y la
118
gran empresa, los dems estratos prcticamente desconocen y no aplican los conceptos de logstica justa
y humanitaria.
Si bien las empresas objeto de estudio, exceptuando las microempresas, tienen sistemas de mtricas, poco
disean y aplican KPI que permitan tomar decisiones estratgicas efectivas,
En Colombia existe un abanico amplio de agremiaciones relacionadas con el sector de la Logstica, sin
embargo, estas se encuentran aisladas y no generan sinergias para el desarrollo del sector.
En Colombia, las pocas asociaciones de profesionales en Logstica que se han creado se han extinguido, o
estn inactivas, salvo el Council of Supply Chain Management Professionals RT-Colombia, que
recientemente lleg al pas.
119
CAPTULO 3
ENTORNO TECNOLGICO
La informacin que actualmente est siendo generada por las personas,

ser generada por sensores, tags de RFID, sistemas de posicionamiento
global, etc. Los inventarios se contarn ellos mismos. Los contenedores
detectarn sus propios contenidos. Los pallets reportarn si su
disposicin final es errnea o no. No solamente los miembros de un
Supply Chain estarn interconectados (Proveedores- Empresa
Clientes), sino tambin los productos y mercancas, por cuanto
inteligentes, y estarn en capacidad de responder a la demanda.
(The Smarter Supply Chain of the Future: Global Chief Supply Chain
Officer Study. 2011. Este pronstico se fundamenta en un estudio
120
realizado sobre una muestra de 400 entrevistas hecha a altos ejecutivos

representantes de 29 industrias en 25 pases)
121
CAPTULO 3. ENTORNO TECNOLGICO
El presente captulo tiene como objetivo identificar las tecnologas existentes que se utilizan en las
actividades logsticas, as como las brechas con relacin al Modelo Referencial en Logstica, y sus
tendencias. Para tal fin, a continuacin se presenta una taxonoma sobre las tecnologas utilizadas en las
actividades logsticas, y la caracterizacin de la tecnologa en conformidad con el estrato114 y tamao de
las empresas objeto de estudio, teniendo como base cada uno de los elementos del Modelo Referencial en
Logstica, y por ltimo, se describen las tendencias ms significativas relacionadas con tecnologa.
3.1. TECNOLOGAS ASOCIADAS A LOS PROCESOS LOGSTICOS
En sntesis, las principales tecnologas asociadas a los procesos logsticos se pueden clasificar en las
siguientes categoras.
Tecnologa de almacenaje. Estanteras, equipos, sistemas, e infraestructura, que permitan el

almacenamiento de productos, materiales o mercancas, y medios unitarizadores. Estos ltimos pueden
cumplir doble funcin: almacenamiento y manipulacin.
A continuacin se relaciona la tecnologa de almacenaje que utilizan las empresas objeto de estudio: cintas
transportadoras, estanteras, pallets, muelles, cuartos fros, cavas, baldes metlicos/plsticos, neveras.
Tecnologa de manipulacin. Equipos y sistemas que sirven para manipular productos, materiales o
mercancas.
La tecnologa de manipulacin que utilizan las empresas objeto de estudio incluye: gras prtico, muelles
de atraque, gra mvil, vehculos para manipular contenedores, gras de contenedores vacos, chasis,
draga de corte y succin, montacargas, plataformas areas, llenadoras de caf a granel, puente gra para
manejo de vidrio, estibadores manuales, gatos hidrulicos, estibadores semielctricos, gras de carga,
planchones.
Tecnologa de transporte interno. Equipos y sistemas que sirven para mover productos, materiales o
mercancas, dentro de las instalaciones de una empresa, o en recorridos de trayecto corto.
La tecnologa de transporte interno que utilizan las empresas objeto de estudio incluye: camiones para
recorridos cortos, remolques, cintas transportadoras, montacargas.
114
microempresa.
122
Tecnologa de transporte externo. Equipos y sistemas que sirven para mover productos, materiales o
mercancas, en recorridos de trayecto largo. (Medios de transporte).
La tecnologa de transporte externo que utilizan las empresas objeto de estudio incluye: camiones, aviones,
artefactos fluviales y barcos.
Tecnologa de informacin y comunicacin. Est relacionada con el conjunto de equipos y sistemas que
permiten la adquisicin, produccin, almacenamiento, tratamiento, comunicacin, registro y presentacin
de informacin, bajo diferentes formatos (voz, imgenes y datos).
La tecnologa de informacin y comunicacin que utilizan las empresas objeto de estudio incluye:
computadores, redes, celulares, RFID/Radiofrecuencia, medios electrnicos para captura electrnica de
datos, GPS, medios electrnicos Visual Picking, Internet, Intranet, redes virtuales privadas (VPN), cdigo
de barras.
El 28% de las empresas utiliza Cloud Computing, y de este total el 28% utiliza IaaS115, y el 20% PaaS116.
Tecnologa de software. Est relacionada con el conjunto de soluciones (aplicativos) que en armona con
la tecnologa de informacin y comunicacin, soporta los procesos logsticos.
La tecnologa de informacin y comunicacin que utilizan las empresas objeto de estudio incluye: software
administrativo y financiero; software de posicionamiento y control de gras de patio; software de
planeacin de buques; equipos y patios; software de Simulacin; software de archivo y correspondencia;
software de manufactura; software de Data Mining117; software para apoyar la administracin de personal,
Advanced Planning and Scheduling (APS), Transportation Management Systems (TMS); Warehouse
Management Systems (WMS); Enterprise Resources Planning (ERP); Customer Relationship Management
(CRM); Vendor Management Inventory (VMI), Collaborative; Planning, Forecasting and Replenishment
(CPFR); Supplyer Relationship Management (SRM); Distribution Resource Planning (DRP); Business
Processes Management (BPM), Business Intelligence (BI).
El 28% de las empresas utiliza Cloud Computing, y de este total el 25% utiliza SaaS118. La gran mayora de
las empresas identifica el software con la marca del proveedor y no se refieren a la solucin.
115
Infrastructure as a Service (IaaS).
116
Platform as a Service (PaaS)
117
Data mining. Segn Jorge Cands Romero, la minera de datos es una actividad que est a medio camino entre la Informtica, la
Estadstica y la Documentacin, y que se ha estado utilizando en numerosas disciplinas para el anlisis de grandes cantidades de datos.
118
Software as a Service (SaaS)
123
3.2. CARACTERIZACIN DE LAS TECNOLOGAS UTILIZADAS EN LOS PROCESOS LOGISTICOS DE LAS

EMPRESAS EN CONFORMIDAD CON SU ESTRATO Y TAMAO
A continuacin se describe la caracterizacin de las tecnologas de las empresas del sector de la Logstica
objeto de estudio, segn su estrato119 y tamao, desde los siguientes elementos del Modelo Referencial en
Logstica: tecnologa de almacenaje, tecnologa manipulacin, tecnologa de transporte interno, tecnologa
de transporte externo, tecnologa de informacin y comunicacin, y tecnologa de software.
3.2.1. Tecnologa de almacenaje

prcticas en Tecnologa de almacenaje, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
La empresa, mediante un enfoque C3 (Coordinacin, Colaboracin, Cooperacin) con sus proveedores y

clientes, ha determinado en dnde se ubican las bodegas, almacenes, naves logsticas, y los centros de
distribucin, quines son los responsables de su administracin, y qu tecnologas deben utilizar.
La empresa utiliza medios que permiten la utilizacin mxima en altura y rea, que garantiza una alta
organizacin, y existe la debida identificacin de las mercancas, de tal manera que se garantiza el
despacho rpido y la trazabilidad, utilizando tecnologas de informacin adecuada.
En las bodegas, almacenes, naves logsticas, y centros de distribucin de la empresa, las operaciones se
llevan a cabo utilizando sistemas automticos, de tal manera que el hombre no entra en contacto con los
productos o mercancas, y las operaciones se apoyan con un Sistema de Informacin y Comunicacin que
garantiza la visibilidad de los saldos de todos los productos o mercancas (WMS).
Las condiciones fsicas y medioambientales en las bodegas, almacenes, naves logsticas y centros de
distribucin de la empresa garantizan una adecuada conservacin de los productos y mercancas, y un
trabajo enriquecedor con altos niveles de proteccin para los empleados, lo que se refleja en prdidas y
mermas mnimas, y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.
En la empresa se utiliza la luz natural, se colocan paneles solares en las cubiertas de las bodegas,
almacenes, naves logsticas, y centros de distribucin, y clulas fotoelctricas en el interior de los
mismos, y se utiliza al mnimo el material convencional para empacar, mientras que se utiliza al mximo el
material biodegradable que no afecta el ciclo biolgico.
En las bodegas, almacenes, naves logsticas, y centros de distribucin de la empresa los desechos
generados durante el proceso se convierten en input para un nuevo proceso o se define una disposicin
final en conformidad con las normas legales vigentes, y las condiciones de higiene y seguridad garantizan
119
microempresa.
124
un alto desempeo. Igualmente existe un control automatizado, basado en modelos integrados de gestin,
de todos los inventarios de materia prima, materiales, repuestos, productos intermedios, productos
terminados y mercancas, con cuyo apoyo se logra un rpido despacho, bajos niveles de inventarios, alta
disponibilidad, y alta rotacin de los surtidos almacenados, evitando as excesos y obsolescencia de
inventarios.
La empresa tiene programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento para el personal que
presta sus servicios en las bodegas, almacenes, naves logsticas, y centros de distribucin. Todo el
personal tiene claro que su trabajo no est encadenado sino que es la consecuencia de mltiples
relaciones con mltiples proveedores y clientes; adems, las condiciones medioambientales son ptimas y
todas las normas que protegen el medio ambiente se respetan y se cumplen.
Para realizar el anlisis sobre tecnologa de almacenaje, se utiliz la siguiente convencin para una escala

Referencial.




3.1 La EMPRESA, mediante un enfoque C3 (Coordinacin, Colaboracin, Cooperacin)

con sus proveedores y clientes ha determinado en dnde se ubican las bodegas,
almacenes, naves logsticas, y los centros de distribucin, quienes son los responsables
de su administracin, y qu tecnologas deben utilizar.
3.2 En las bodegas, almacenes, naves logsticas, y centros de distribucin de la

EMPRESA se utilizan medios que permiten la utilizacin mxima en altura y rea, se
garantiza una alta organizacin, y existe debida identificacin de las mercancas, de tal
125
manera que se garantiza el despacho rpido y la trazabilidad, utilizando tecnologas de

informacin adecuada.

EMPRESA, las operaciones se llevan a cabo utilizando sistemas automticos, de tal
manera que el hombre no entra en contacto con los productos o mercancas.
3.4 Las operaciones en las bodegas, almacenes, naves logsticas, y centros de

distribucin de la EMPRESA, se apoyan con un Sistema de Informacin y Comunicacin
que garantiza la visibilidad de los saldos de todos los productos o mercancas (WMS).
3.5 Las condiciones fsicas y medioambientales en las bodegas, almacenes, naves

logsticas, y centros de distribucin de la EMPRESA, garantizan una adecuada
conservacin de los productos y mercancas, y un trabajo enriquecedor con altos niveles
de proteccin para los empleados; lo que se refleja en prdidas y mermas mnimas, y una
alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.
3.6 En la EMPRESA se utiliza la luz natural, se colocan paneles solares en las cubiertas de
las bodegas, almacenes, naves logsticas, y centros de distribucin, y clulas
fotoelctricas en el interior de los mismos.

EMPRESA se utiliza al mnimo el material de empaque convencional, mientras que s se
utiliza al mximo el material biodegradable para no afectar el ciclo biolgico.

EMPRESA los desechos generados durante el proceso se convierten en input para un
nuevo proceso o se define una disposicin final en conformidad con las normas legales
vigentes.
3.9 Las condiciones de higiene y seguridad garantizan un alto desempeo.

EMPRESA, existe un control automatizado, basado en modelos integrados de gestin, de
todos los inventarios de materia prima, materiales, repuestos, productos intermedios y
productos terminados y mercancas, con cuyo apoyo se logra un rpido despacho, bajos
niveles de inventarios y alta disponibilidad.

EMPRESA se logra una alta rotacin de los surtidos almacenados evitando excesos y
obsolescencia de inventarios.
126
3.12 La EMPRESA tiene programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento,

al personal que presta sus servicios en las bodegas, almacenes, naves logsticas, y
centros de distribucin de la EMPRESA. Todo el personal tiene claro que su trabajo no
est encadenado sino que es la consecuencia de mltiples relaciones con mltiples
proveedores y clientes.

EMPRESA, las condiciones medioambientales son ptimas, y se respetan y cumplen
todas las normas que protegen el medio ambiente.
A continuacin, se presenta el resultado obtenido en el elemento tecnologa de almacenaje, por estrato y

tamao:
Puertos
Grafica 3.1. La tecnologa de

almacenaje en los puertos.
LOS PUERTOS SE IDENTIFICAN
SIGNIFICATIVAMENTE CON LOS ATRIBUTOS
DE LA MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
ALMACENAJE.
5,0 5,0 5,0 5,0

5,0 5,0 5,0 5,0 5,0
5,0
4,5
4,0 4,0 4,0 4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
2,0
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13
Si bien los puertos se identifican significativamente con los atributos que se describen en cada uno de los
elementos del Modelo Referencial en Logstica, relativos a tecnologa de almacenaje, en las bodegas,
almacenes, y centros de distribucin, las operaciones se podran llevar a cabo utilizando sistemas
automticos, de tal manera que el hombre no entre en contacto con los productos o mercancas.
127
Igualmente, los puertos podran utilizar en mayor medida la luz natural, colocando paneles solares en las
cubiertas de las bodegas, almacenes y centros de distribucin, as como clulas fotoelctricas al interior
de las mismas, y utilizando material biodegradable para no afectar el ciclo biolgico, todo en cooperacin
con sus clientes clave.
De otra parte, los puertos podran desarrollar alternativas para convertir los desperdicios que generan las
bodegas, almacenes y centros de distribucin, en inputs para nuevos procesos, o identificar disposiciones
finales en conformidad con las normas sobre proteccin del medio ambiente.
IDENTIFICAN SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Tecnologa de
almacenaje.

almacenaje en los operadores
logsticos.
LOS OPERADORES LOGISTICOS DEBEN
CENTRAR SU ESFUERZO EN LA
5,0
IMPLEMENTACION DE SISTEMAS
AUTOMATICOS PARA SUS OPERACIONES
4,5
EN ALMACENAMIENTO.
4,0 3,9
3,6 3,6 3,9
3,5 3,6
3,2 3,5
3,2 3,4
3,0 3,2
2,9 2,9
2,6
2,5
2,0
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

Los operadores logsticos podran utilizar sistemas automticos, de tal manera que el hombre no entre
en contacto con los productos o mercancas en las bodegas, almacenes, centros de distribucin y en las
operaciones.
128
Los operadores logsticos no utilizan la luz natural ni colocan paneles solares en las cubiertas de las
bodegas, almacenes, naves logsticas y centros de distribucin, ni clulas fotoelctricas en el interior de
los mismos.
En las bodegas, almacenes, naves logsticas y centros de distribucin de los operadores logsticos se
utiliza material de empaque convencional.
En las bodegas, almacenes, naves logsticas y centros de distribucin, los desechos generados durante el
proceso se podran convertir en input para un nuevo proceso.
indica que SE IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a
Tecnologa de almacenaje.
Grafica 3.3. La tecnologa
de almacenaje en los
distribuidores.
LOS DISTRIBUIDORES ESPECIALIZADOS SE

5,0
IDENTIFICAN PARCIALMENTE CON LOS
4,5
TECNOLOGIA DE ALMACENAJE.
4,0
3,5 3,3
3,1 3,4 3,5
3,0 3,0 3,0
2,8 2,9 2,9 3,0
2,5 2,5
2,8
2,0
2,0
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

Los distribuidores especializados podran utilizar sistemas automticos, de tal manera que el hombre no
entre en contacto con los productos o mercancas en las bodegas, almacenes y centros de distribucin
durante las operaciones.
129
Las operaciones en las bodegas, almacenes, naves logsticas, y centros de distribucin de los
distribuidores especializados parcialmente se apoyan con un Sistema de Informacin y Comunicacin
que garantice la visibilidad de los saldos de todos los productos o mercancas (WMS).
Los distribuidores especializados no utilizan la luz natural ni colocan paneles solares en las cubiertas de
las bodegas, almacenes, naves logsticas y centros de distribucin, ni clulas fotoelctricas en el interior
de los mismos. Las bodegas, almacenes, naves logsticas y centros de distribucin podran ser objeto de
rediseo y modernizacin conforme a estndares internacionales.
Los distribuidores especializados no tienen programas formales de formacin, capacitacin y

entrenamiento, al personal que presta sus servicios en las bodegas, almacenes, naves logsticas, y centros
de distribucin. Adems, es poco el personal que tiene claro que su trabajo no est encadenado, sino que
es la consecuencia de mltiples relaciones con mltiples proveedores y clientes.
relativo a Tecnologa de almacenaje.
Grafica 3..4 La tecnologa de
almacenaje en las almacenadoras.
LAS ALMACENADORAS ESPECIALIZADAS

DEBEN CENTRAR SU ESFUERZO EN
5,0
IMPLEMENTAR SISTEMAS AUTOMATICOS
EN SUS OPERACIONES DE ALMACENAJE.
4,5
4,0 4,0
4,0
3,6 4,0
4,0
3,5 3,6
3,1 3,3
3,0 3,0 3,1 3,0
2,9
2,5
2,0 1,9
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

Las almacenadoras especializadas tienen una gran oportunidad para utilizar sistemas automticos de tal
manera que el hombre no entre en contacto con los productos o mercancas en las bodegas, almacenes, y
centros de distribucin durante las operaciones.
130
Las operaciones en las bodegas, almacenes, naves logsticas, y centros de distribucin de las
almacenadoras especializadas parcialmente se apoyan con un Sistema de Informacin y Comunicacin
que garantice la visibilidad de los saldos de todos los productos o mercancas (WMS).
Las almacenadoras especializadas no utilizan la luz natural ni colocan paneles solares en las cubiertas de
de los mismos. Las bodegas, almacenes, naves logsticas y centros de distribucin podran ser objeto de
rediseo y modernizacin conforme a estndares internacionales.
Las almacenadoras especializadas no tienen programas formales de formacin, capacitacin y

entrenamiento, al personal que presta sus servicios en las bodegas, almacenes, naves logsticas y centros
de distribucin. Adems, es poco el personal tiene claro que su trabajo no est encadenado, sino que es la
consecuencia de mltiples relaciones con mltiples proveedores y clientes.
relativo a Tecnologa de almacenaje.
almacenaje en los transportistas.
5,0
LOS TRANSPORTISTAS
4,5
PARCIALMENTE CON LOS
4,0
ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRACTICA
EN TECNOLOGIA DE ALMACENAJE.
3,5
3,0 3,3
3,0 2,8
2,7
2,6 3,1
2,5
2,7 2,7
2,3 2,4 2,6 2,7
2,5
2,0
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

En las bodegas y almacenes de los transportistas especializados, aun cuando no es su core business, se
utiliza material de empaque convencional, el cual podran convertir en input para un nuevo proceso. Las
operaciones en las bodegas y almacenes de los transportistas especializados parcialmente se apoyan
131
con un Sistema de Informacin y Comunicacin que garantice la visibilidad de los saldos de todos los
productos o mercancas (WMS).
Los transportistas especializados no utilizan la luz natural ni colocan paneles solares en las cubiertas de
de los mismos. Las bodegas y almacenes podran ser objeto de rediseo y modernizacin conforme a
estndares internacionales.
Los transportistas especializados no tienen programas formales de formacin, capacitacin y

entrenamiento, al personal que presta sus servicios en las bodegas, almacenes, naves logsticas, y centros
de distribucin. Adems, es poco el personal que tiene claro que su trabajo no est encadenado, sino que
es la consecuencia de mltiples relaciones con mltiples proveedores y clientes.
esto indica tienden a IDENTIFICARSE PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a
Empresas de servicio

de almacenaje en las
empresas de servicios.
5,0
4,5 LAS EMPRESAS DE SERVICIOS SE

IDENTIFICAN MINIMAMENTE CON
4,0 LOS ATRIBUTOS DE LA MEJOR

PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
3,5 ALMACENAJE.
3,0
2,5 2,3 2,7

2,1 2,3 2,4 2,6
2,0 2,1 2,3 2,3
2,0 2,0 2,2
2,1
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

Las empresas de servicios mnimamente se identifican con los atributos de las mejores prcticas en
tecnologa de almacenaje, razn por la cual tienen grandes oportunidades para reinventar las estructuras
de sus instalaciones, utilizar la luz natural y la energa solar.
132
Las bodegas, almacenes y centros de distribucin podran ser objeto de rediseo y modernizacin
conforme a estndares internacionales.
Las empresas de servicios no tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento,

para el personal que presta sus servicios en las bodegas y almacenes. Adems, es poco el personal que
tiene claro que su trabajo no est encadenado, sino que es la consecuencia de mltiples relaciones con
mltiples proveedores y clientes.

almacenaje en las empresas
industriales.
5,0
LAS EMPRESAS INDUSTRIALES PODRIAN
4,5 ESTUDIAR LA POSIBILIDAD DE
IMPLEMENTAR SISTEMAS WMS, QUE
4,0 GRARANTICEN LA VISIBILIDAD DE LOS

SALDOS DE SUS PRODUCTOS, COMO UN
3,5 FACTOR CRITICO DE EXITO .
3,0
2,7 2,7 2,9 3,0
2,8 2,9
2,5 2,5
2,0 2,5 2,5
2,0 2,2
1,7 2,1
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

Las empresas industriales mnimamente se identifican con los atributos de las mejores prcticas en
tecnologa de almacenaje, razn por la cual tienen grandes oportunidades para reinventar las estructuras
de sus instalaciones, utilizar la luz natural y la energa solar.
133
Las empresas industriales no tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento,

para el personal que presta sus servicios en las bodegas y almacenes. Adems es poco el personal que

almacenaje en las empresas
comerciales.
5,0
4,5
LAS EMPRESAS COMERCIALES SE
4,0 IDENTIFICAN MINIMAMENTE CON LOS

3,5 TECNOLOGIA DE ALMACENAJE.
3,0
2,5 2,5
2,2
2,0 1,8 2,2 2,4
2,0
1,9 2,0
1,5 1,4 1,6 1,7
1,7
1,6
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

Las empresas comerciales tienden a identificarse mnimamente con los atributos de las mejores
prcticas en tecnologa de almacenaje, razn por la cual tienen grandsimas oportunidades para
reinventar las estructuras de sus instalaciones, utilizar la luz natural y la energa solar.
Las empresas comerciales no tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento,

para el personal que presta sus servicios en las bodegas y almacenes. Adems, es poco el personal que
134
indica que tienden a IDENTIFICARSE MINIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a
Gran empresa
Grafica 3.9. Tecnologa de

almacenaje en la gran
empresa. LA GRAN EMPRESA SE IDENTIFICA
DE LA MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
5,0 ALMACENAJE.
4,5 4,6
4,5
4,2 4,4 4,6
4,4
4,3 4,3 4,3

4,0 4,0
3,8 3,8
3,5
3,0 2,9
2,5
2,0
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

La gran empresa se identifica significativamente con los atributos que se describen en cada uno de los
elementos del Modelo Referencial en Logstica relativos a tecnologa de almacenaje, sin embargo en las
bodegas, almacenes y centros de distribucin las operaciones se podran llevar a cabo utilizando sistemas
La gran empresa podra utilizar en mayor medida la luz natural, colocando paneles solares en la cubiertas
de las bodegas, almacenes y centros de distribucin, as como clulas fotoelctricas en al interior de los
mismos. Tambin podra utilizar material biodegradable para no afectar el ciclo biolgico, todo en
cooperacin con sus clientes clave. Las bodegas, almacenes y centros de distribucin podran ser objeto
de rediseo y modernizacin conforme a estndares internacionales.
135
La grande empresa podra desarrollar alternativas para convertir los desperdicios que generan las bodegas,
almacenes y centros de distribucin, en inputs para nuevos procesos, o identificar disposiciones finales
conforme a las normas sobre proteccin del medio ambiente.
IDENTIFICA SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Tecnologa de
almacenaje.
Mediana empresa

de almacenaje en la
mediana empresa.
LA MEDIANA EMPRESA TIENDE A

5,0 IDENTIFICARSE PARCIALMENTE CON LOS
4,5 TECNOLOGIA DE ALMACENAJE.
4,0
3,5 3,4
3,2 3,4 3,5
3,0 3,3
3,0 3,0
2,6 3,0
2,5 2,5 2,8
2,7
2,1
2,0
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

La mediana empresa podra utilizar sistemas automticos, de tal manera que el hombre no entre en
contacto con los productos o mercancas en las bodegas, almacenes, y centros de distribucin las
operaciones.
Las operaciones en las bodegas, almacenes, naves logsticas y centros de distribucin de la mediana
empresa parcialmente se apoya con un Sistema de Informacin y Comunicacin que garantice la
visibilidad de los saldos de todos los productos o mercancas (WMS).
La mediana empresa no utiliza la luz natural ni coloca paneles solares en las cubiertas de las bodegas,
almacenes, naves logsticas y centros de distribucin, ni clulas fotoelctricas en el interior de los mismos.
Las bodegas, almacenes, naves logsticas y centros de distribucin podran ser objeto de rediseo y
modernizacin conforme a estndares internacionales.
136
La mediana empresa no tiene programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento, al

personal que presta sus servicios en las bodegas, almacenes, naves logsticas y centros de distribucin.
Adems, es poco el personal que tiene claro que su trabajo no est encadenado, sino que es la
En trminos generales, la mediana empresa obtuvo una valoracin promedio de 2.1/5.0, esto indica que se
IDENTIFICA MINIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Tecnologa de
almacenaje.
Pequea empresa

almacenaje en la pequea empresa.
5,0
4,5
IDENTIFICA MINIMAMENTE CON LOS

4,0
EN TECNOLOGIA DE ALMACENAJE.
3,5
3,0
2,7 2,8 2,9
2,4
2,5 2,5 2,8
2,3 2,4 2,5
2,2 2,4
2,0 1,8
2,2
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

La pequea empresa mnimamente se identifica con los atributos de las mejores prcticas en tecnologa
de almacenaje, razn por la cual tiene grandes oportunidades para reinventar las estructuras de sus
instalaciones, utilizar la luz natural y la energa solar.
La pequea empresa no tiene programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento, para el

personal que presta sus servicios en las bodegas y almacenes. Adems, es poco el personal que tiene
137
claro que su trabajo no est encadenado, sino que es la consecuencia de mltiples relaciones con
En trminos generales, la pequea empresa obtuvo una valoracin promedio de 2.45/5.0, esto indica que se
almacenaje.
Micro empresa

almacenaje en la
microempresa.
5,0
LAS MICROEMPRESAS
4,5
PRACTICAMENTE EN NADA SE
IDENTIFICAN CON LOS ATRIBUTOS

4,0
DE LA MEJOR PRACTICA EN
TECNOLOGIA DE ALMACENAJE.
3,5
3,0
2,5
2,0 1,8 2,0

1,6 2,0
1,8
1,5 1,5 1,6 2,0
1,3 1,3
1,5 1,7
1,0
3.1 1,3
3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

En trminos generales, la microempresa no se identifica en nada con los atributos de las mejores prcticas
en tecnologa de almacenaje, y en tal razn tiene grandsimas oportunidades para mejorar teniendo como
referente dichos atributos.
3.2.2. Tecnologa de manipulacin

en Tecnologa de Manipulacin, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
Las operaciones de descargue, disposicin y cargue de productos y mercancas en las bodegas,

almacenes, naves logsticas, y centros de distribucin de la empresa se llevan a cabo de manera
automatizada, de tal manera que el hombre no manipula o manipula en pocas instancias los productos o
mercancas. Adems se dispone de los equipos, sistemas y medios necesarios, y las operaciones no
generan interrupciones en aprovisionamiento, produccin y distribucin.
138
Las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnologa de manipulacin,

garantizan una adecuada conservacin de los productos y mercancas, as como un trabajo enriquecedor,
con altos niveles de proteccin para los empleados; lo que se refleja en prdidas y mermas mnimas de
productos y materiales, y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades
profesionales, las condiciones de higiene y seguridad garantizan un alto desempeo.
La empresa tiene programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento, al personal que opera
tecnologa de manipulacin, en las bodegas, almacenes, naves logsticas, y centros de distribucin, y todo
el personal tiene claro que su trabajo no est encadenado sino que es la consecuencia de mltiples
relaciones con mltiples proveedores y clientes.
En las bodegas, almacenes, naves logsticas y centros de distribucin de la empresa la operacin de la

tecnologa de manipulacin, se realiza bajo condiciones medioambientales ptimas, y se respetan y
cumplen todas las normas que protegen el medio ambiente.
Para realizar el anlisis sobre tecnologa de manipulacin, se utiliz la siguiente convencin para una

Referencial.




3.1 Las operaciones de descargue, disposicin y cargue de productos y mercancas, en

las bodegas, almacenes, naves logsticas, y centros de distribucin de la EMPRESA, se
139
llevan a cabo de manera automatizada, de tal manera que el hombre no manipula o

manipula en pocas instancias, los productos o mercancas.
3.2 La EMPRESA dispone de los equipos, sistemas y medios necesarios, y las

operaciones no generan interrupciones en aprovisionamiento, produccin y distribucin.
3.3 Las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnologa de

manipulacin, garantizan una adecuada conservacin de los productos y mercancas, y
un trabajo enriquecedor, con altos niveles de proteccin para los empleados; lo que se
refleja en prdidas y mermas mnimas de productos y materiales, y una alta satisfaccin
en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.

al personal que opera tecnologa de manipulacin, en las bodegas, almacenes, naves
logsticas, y centros de distribucin de la EMPRESA.
3.6 Todo el personal tiene claro que su trabajo no est encadenado sino que es la

EMPRESA, la operacin de la tecnologa de manipulacin, se realiza bajo condiciones
medioambientales ptimas, y se respetan y cumplen todas las normas que protegen el
medio ambiente.
A continuacin, se presenta el resultado obtenido en el elemento tecnologa de manipulacin, por estrato y

tamao:
140
Puertos

de manipulacin en los
puertos. LOS PUERTOS SE IDENTIFICAN
DE LA MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA
5,0
DE MANIPULACION.
4,5 4,5
4,5 4,5
4,5
4,5
4,0
4,0 4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRCTICA 4.7
Los puertos se identifican significativamente con los atributos que se describen en cada uno de los
elementos del Modelo Referencial en Logstica relativos a tecnologa de manipulacin. En las bodegas,
almacenes, y centros de distribucin las operaciones se podran llevar a cabo utilizando sistemas
Las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnologa de manipulacin de los

puertos garantizan una adecuada conservacin de los productos y mercancas, as como un trabajo
enriquecedor, con altos niveles de proteccin para los empleados; lo que se refleja en prdidas y mermas
mnimas de productos y materiales, y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y
enfermedades profesionales.
Los puertos tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento, para el personal que
opera tecnologa de manipulacin en el puerto propiamente dicho, y en las bodegas y centros de
distribucin.
manipulacin.
141
de manipulacin en los
puertos. LOS PUERTOS SE IDENTIFICAN
5,0
DE MANIPULACION.
4,5 4,5
4,5 4,5
4,5
4,5
4,0
4,0 4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
Los operadores logsticos se identifican parcialmente con los atributos que se describen en cada uno de
los elementos del Modelo Referencial en Logstica relativos a tecnologa de manipulacin. En las
bodegas, almacenes, y centros de distribucin las operaciones se podran llevar a cabo utilizando sistemas

operadores logsticos garantizan parcialmente una adecuada conservacin de los productos y
mercancas, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de proteccin para los empleados; lo que se
refleja en prdidas y mermas mnimas de productos y materiales, y una alta satisfaccin en el trabajo,
libre de accidentes y enfermedades profesionales.
Los operadores logsticos parcialmente tienen programas formales de formacin, capacitacin y

entrenamiento, para el personal que opera tecnologa de manipulacin.
Tecnologa de manipulacin.
142

manipulacin en los
distribuidores.
5,0 LOS DISTRIBUIDORES

4,5 PARCIALMENTE CON LOS ATRIBUTOS
4,0
TECNOLOGIA DE MANIPULACION
3,5
3,4
3,4
3,0 2,9 2,9
2,6 3,0
2,5
2,5
2,0
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7

Los distribuidores especializados tienden a identificarse parcialmente con los atributos que se describen
en cada uno de los elementos del Modelo Referencial en Logstica relativos a tecnologa de
manipulacin. En las bodegas, almacenes y centros de distribucin las operaciones se podran llevar a
cabo utilizando sistemas automticos, de tal manera que el hombre no entre en contacto con los
productos o mercancas.

distribuidores especializados garantizan parcialmente una adecuada conservacin de los productos y
mercancas y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de proteccin para los empleados; lo que se
Los distribuidores especializados prcticamente no tienen programas formales de formacin,

capacitacin y entrenamiento para el personal que opera tecnologa de manipulacin en las bodegas,
almacenes y centros de distribucin.
143
relativo a Tecnologa de manipulacin.
144
manipulacin en las almacenadoras.
LAS ALMACENADORAS ESPECIALIZADAS DEBEN

CENTRAR SU ESFUERZO EN IMPLEMENTAR
5,0 SISTEMAS AUTOMATICOS PARA SUS
OPERACIONES DE DESCARGUE, DISPOSICIN Y
4,5 CARGUE DE PRODUCTOS.
4,1
4,0
3,7 3,9
3,6
3,5
3,0 3,1 3,1

2,6
2,5
2,0
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7

Las almacenadoras especializadas se identifican parcialmente con los atributos que se describen en
cada uno de los elementos del Modelo Referencial en Logstica relativos a tecnologa de manipulacin.
En las bodegas, almacenes y centros de distribucin, las operaciones se podran llevar a cabo utilizando
sistemas automticos, de tal manera que el hombre no entre en contacto con los productos o mercancas.
Las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnologa de manipulacin de las

almacenadoras especializadas garantizan parcialmente una adecuada conservacin de los productos y
Las almacenadoras especializadas parcialmente tienen programas formales de formacin, capacitacin

y entrenamiento, para el personal que opera tecnologa de manipulacin en las bodegas, almacenes y
centros de distribucin.
esto indica que SE IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a
145

manipulacin en los
transportistas.
5,0
LOS TRANSPORTISTAS
4,5
ESPECIALIZADOS TIENDEN A
IDENTIFICARSE PARCIALMENTE CON

3,5 MANIPULACION.
3,0
2,8 2,8
2,6
2,5 2,3 2,7 2,8
2,3
2,0
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
Los transportistas especializados se identifican mnimamente con los atributos que se describen en cada
uno de los elementos del Modelo Referencial en Logstica relativos a tecnologa de manipulacin. En las
bodegas y almacenes las operaciones se podran llevar a cabo utilizando sistemas automticos, de tal
manera que el hombre no entre en contacto con los productos o mercancas.

transportistas especializados garantizan parcialmente una adecuada conservacin de los productos y

entrenamiento para el personal que opera tecnologa de manipulacin en las bodegas, almacenes y
operaciones relacionadas con el transporte (cargue y descargue).
En trminos generales, los transportistas especializados obtuvieron una valoracin promedio de 2.61 /5.0,
esto indica que SE IDENTIFICAN MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a
146
Empresas de servicio

de manipulacin en las
5,0
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS SE

4,5
LOS ATRIBUTOS DE LA MEJOR

4,0 PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
MANIPULACION.
3,5
3,0
2,8
2,5 2,3
2,0 2,2
2,0 2,3
2,0 2,1
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.7
Las empresas de servicios se identifican mnimamente con los atributos que se describen en cada uno
de los elementos del Modelo Referencial en Logstica relativos a tecnologa de manipulacin. En las
bodegas, almacenes y centros de distribucin las operaciones se podran llevar a cabo utilizando sistemas

empresas de servicios garantizan mnimamente una adecuada conservacin de los productos y
Las empresas de servicios no tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento

para el personal que opera tecnologa de manipulacin en las bodegas, almacenes y centros de
distribucin.
147
148
5,0
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS SE

4,5

MANIPULACION.
3,5
3,0
2,8
2,5 2,3
2,0 2,2
2,0 2,3
2,0 2,1
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.7
Las empresas industriales se identifican mnimamente con los atributos que se describen en cada uno
empresas industriales los almacenes y centros de distribucin las operaciones se podran llevar a cabo
utilizando sistemas automticos, de tal manera que el hombre no entre en contacto con los productos o
mercancas.

empresas industriales garantizan mnimamente una adecuada conservacin de los productos y
Las empresas industriales no tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento

distribucin.
149
150

empresas comerciales.
5,0
4,5 LAS EMPRESAS COMERCIALES SE

4,0
EN TECNOLOGIA DE MANIPULACION.
3,5
3,0
2,5 2,5
2,0 2,2 2,4

2,0
1,5 1,9
1,5
1,3
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
Las empresas comerciales se identifican mnimamente con los atributos que se describen en cada uno
empresas comerciales los almacenes y centros de distribucin, las operaciones se podran llevar a cabo
utilizando sistemas automticos, de tal manera que el hombre no entre en contacto con los productos o
mercancas.

empresas comerciales garantizan mnimamente una adecuada conservacin de los productos y
Las empresas comerciales no tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento

distribucin.
151
Gran empresa
de manipulacin en la gran
empresa.
LA GRAN EMPRESA SE IDENTIFICA
SIGNIFICATIVAMENTE CON LOS
5,0 TECNOLOGIA DE MANIPULACION.
4,5
4,3 4,4 4,5
4,3 4,4
4,0 3,8 3,9
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
almacenes, y centros de distribucin las operaciones se podran llevar a cabo utilizando sistemas
Las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnologa de manipulacin de la gran

empresa garantizan una adecuada conservacin de los productos y mercancas, as como un trabajo
mnimas de productos y materiales, y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y
La gran empresa no tiene programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento para el

personal que opera tecnologa de manipulacin en el puerto propiamente dicho, y en las bodegas y centros
de distribucin.
manipulacin.
152
Mediana empresa

de manipulacin en la
mediana empresa.
5,0 LA MEDIANA EMPRESA TIENDE A

IDENTIFICARSE PARCIALMENTE
4,5
CON LOS ATRIBUTOS DE LA
PUNTAJE PROMEDIO OBTENIDO MEJOR PRACTICA EN
TECNOLOGIA DE MANIPULACION
4,0
3,7
3,5
3,1 3,2 3,4

3,0
2,9
2,5 2,5
2,2
2,0
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7

La mediana empresa se identifica parcialmente con los atributos que se describen en cada uno de los
almacenes y centros de distribucin las operaciones se podran llevar a cabo utilizando sistemas
Las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnologa de manipulacin de la

mediana empresa garantizan parcialmente una adecuada conservacin de los productos y mercancas y
un trabajo enriquecedor, con altos niveles de proteccin para los empleados; lo que se refleja en prdidas
y mermas mnimas de productos y materiales, y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y
La mediana empresa no tiene programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento para el

personal que opera tecnologa de manipulacin en las bodegas, almacenes y centros de distribucin.
En trminos generales, la mediana empresa obtuvo una valoracin promedio de 3.00/5.0, esto indica que
SE IDENTIFICA PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Tecnologa de
manipulacin.
153
Pequea empresa

de manipulacin en la
pequea empresa.
5,0
4,5

4,0
MANIPULACION.
3,5
3,0
2,9
2,6 2,6
2,8
2,5
1,9 2,3
2,0
1,9
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7

La pequea empresa se identifica mnimamente con los atributos que se describen en cada uno de los
almacenes y centros de distribucin las operaciones se podran llevar a cabo utilizando sistemas
Las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnologa de manipulacin de la

pequea empresa garantizan mnimamente una adecuada conservacin de los productos y mercancas y
y mermas mnimas de productos y materiales, y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y
La pequea empresa no tiene programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento para el

personal que opera tecnologa de manipulacin en las bodegas, almacenes y centros de distribucin.
En trminos generales, la pequea empresa obtuvo una valoracin promedio de 2.4/5.0, esto indica que SE
manipulacin.
154
Microempresa

manipulacin en la
microempresa.
5,0
4,5
LA MICROEMPRESA PRACTICAMENTE EN
4,0 NADA SE IDENTIFICA CON LOS

3,5
TECNOLOGIA DE MANIPULACION.
3,0
2,5
2,4
2,0
1,8 1,8
2,0
1,5 1,3
1,6
1,0
1,2
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7

En trminos generales, la microempresa NO SE IDENTIFICA EN NADA con los atributos de las mejores
prcticas en tecnologa de manipulacin y, por esta razn, tiene grandsimas oportunidades para mejorar
teniendo como referente dichos atributos.
3.2.3. Tecnologa de transporte interno

prcticas en Tecnologa de Transporte Interno, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
En la empresa el transporte interno garantiza la ejecucin automatizada o mecanizada de todas las

operaciones al interior de las mismas, con un tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican
permanentemente, y durante el movimiento de los productos y mercancas dentro de la empresa se
practican mtodos formales que se combinan con la gestin informatizada del aprovisionamiento, la
produccin y la distribucin. Existe una gestin formal del flujo del transporte interno y se garantiza una
elevada oportunidad en la satisfaccin de las demandas de transporte interno.
Las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnologa de transporte interno en la

empresa garantizan una adecuada conservacin de los productos y mercancas, as como un trabajo
155
enriquecedor, con altos niveles de proteccin para las personas, que se refleja en prdidas y mermas
mnimas, y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.
En la operacin del transporte interno de la empresa el gasto de combustible y la emisin de CO 2 son

mnimos, por cuanto se utilizan medios hbridos, y las condiciones de higiene y seguridad garantizan un
alto desempeo.
La empresa tiene programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento para el personal que
opera la tecnologa de transporte interno, y todo el personal tiene claro que su trabajo no est encadenado
sino que es la consecuencia de mltiples relaciones con mltiples proveedores y clientes. La operacin,
mantenimiento y conservacin de la tecnologa de transporte interno, se realiza bajo condiciones
medioambientales ptimas, y se respetan y cumplen todas las normas que protegen el medio ambiente.

Referencial.




5.1 En la EMPRESA el transporte interno garantiza la ejecucin automatizada o

mecanizada de todas las operaciones al interior de las mismas, con un tratamiento
unitarizado de las cargas, y estas se identifican permanentemente.
5.2 Durante el movimiento de los productos y mercancas dentro de la EMPRESA, se

practican mtodos formales que se combinan con la gestin informatizada del
aprovisionamiento, la produccin y la distribucin. Existe una gestin formal del flujo del
156
transporte interno y se garantiza una elevada oportunidad en la satisfaccin de las

demandas de transporte interno.

transporte interno en la EMPRESA garantizan una adecuada conservacin de los
productos y mercancas, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de proteccin para
las personas, que se refleja en prdidas y mermas mnimas, y una alta satisfaccin en el
trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.
5.4 En la operacin del transporte interno de la EMPRESA el gasto de combustible y la

emisin de CO2 son mnimos, por cuanto se utilizan medios hbridos.

al personal que opera la tecnologa de transporte interno.
5.8 La operacin, mantenimiento y conservacin de la tecnologa de transporte interno,

se realiza bajo condiciones medioambientales ptimas, y se respetan y cumplen todas las
normas que protegen el medio ambiente.
A continuacin, se presenta el resultado obtenido en el elemento tecnologa de transporte interno, por

estrato y tamao:
157
Puertos
de transporte interno en los
puertos.
5,0 DE LA MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
TRANSPORTE INTERNO.
4,5 4,5
4,5 4,5 4,5 4,5
4,0 4,0
4,0 4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
Los puertos se identifican significativamente con los atributos que se describen en cada uno de los
elementos del Modelo Referencial en Logstica relativos a tecnologa de transporte interno, por cuanto
garantizan la ejecucin automatizada o mecanizada de todas las operaciones al interior de los mismos, con
un tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican permanentemente.
Las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnologa de transporte interno en

los puertos garantizan significativamente una adecuada conservacin de los productos y mercancas, y
un trabajo enriquecedor, con altos niveles de proteccin para las personas, que se refleja en prdidas y
mermas mnimas, y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades
profesionales. Adems las condiciones de higiene y seguridad garantizan un alto desempeo, y tienen
programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento para el personal que opera la tecnologa
de transporte interno.
En los puertos la operacin de la tecnologa de transporte interno se realiza bajo condiciones

medioambientales ptimas, y se respetan y cumplen las normas que protegen el medio ambiente.
transporte interno.
158

transporte interno en los
operadores logsticos.
5,0
SISTEMAS AUTOMATICOS O MECANIZADOS,
PARA GRANTIZAR LA EJECUCIN DE TODAS
4,5 LAS OPERACIONES INTERNAS.
4,0
3,9
3,7 3,9
3,4
3,5
3,3 3,4
3,0 3,2
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
Los operadores logsticos se identifican parcialmente con los atributos que se describen en cada uno de
los elementos del Modelo Referencial en Logstica relativos a tecnologa de transporte interno, por
cuanto garantizan parcialmente la ejecucin automatizada o mecanizada de las operaciones al interior de
los mismos, con un tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican permanentemente.

los operadores logsticos garantizan parcialmente una adecuada conservacin de los productos y
mercancas, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de proteccin para las personas, que se refleja
en prdidas y mermas mnimas, y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades
profesionales. Adems las condiciones de higiene y seguridad garantizan parcialmente un alto
desempeo, y tienen parcialmente programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento
para el personal que opera la tecnologa de transporte interno.
En los operadores logsticos la operacin de la tecnologa de transporte interno no se realiza bajo

condiciones medioambientales ptimas, aunque se respetan y cumplen todas las normas que protegen el
medio ambiente.
159
Tecnologa de transporte interno.
160

transporte interno en los
distribuidores.
5,0
SE IDENTIFICAN MINIMAMENTE CON
PUNTAJE PROMEDIO OBTENIDO 4,0 TRANSPORTE INTERNO
3,5 3,4 3,6

3,4
2,9 2,9
3,0 3,1
2,8
2,8
2,5
2,0
1,5
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
Los distribuidores especializados se identifican parcialmente con los atributos que se describen en cada
uno de los elementos del Modelo Referencial en Logstica relativos a tecnologa de transporte interno,
por cuanto garantizan parcialmente la ejecucin automatizada o mecanizada de las operaciones al
interior de los mismos, con un tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican
permanentemente.

los distribuidores especializados garantizan parcialmente una adecuada conservacin de los productos y
En los distribuidores especializados la operacin del transporte interno, no se realiza bajo condiciones
medioambientales ptimas, aunque se respetan y cumplen todas las normas que protegen el medio
ambiente.
esto indica que SE IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a
161
de transporte interno en las
almacenadoras.
5,0 SISTEMAS AUTOMATICOS O MECANIZADOS,
PARA GRANTIZAR LA EJECUCIN DE TODAS LAS
4,5 OPERACIONES INTERNAS.
4,0 3,8
4,0
3,7
3,5
3,5
3,1 3,3
3,0 3,1 3,2
2,5
2,0
1,5
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
Las almacenadoras especializadas se identifican parcialmente con los atributos que se describen en
cada uno de los elementos del Modelo Referencial en Logstica relativos a tecnologa de transporte
interno, por cuanto garantizan parcialmente la ejecucin automatizada o mecanizada de las
operaciones al interior de los mismos, con un tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican
permanentemente.

las almacenadoras especializadas garantizan significativamente una adecuada conservacin de los
productos y mercancas, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de proteccin para las personas,
que se refleja en prdidas y mermas mnimas, y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y
enfermedades profesionales. Adems las condiciones de higiene y seguridad tienden a garantizar
significativamente un alto desempeo, y tienen parcialmente programas formales de formacin,
capacitacin y entrenamiento para el personal que opera la tecnologa de transporte interno.
En las almacenadoras especializadas la operacin de la tecnologa de transporte interno no se realiza bajo

condiciones medioambientales ptimas, aunque se respetan y cumplen todas las normas que protegen el
medio ambiente.
162
esto indica que se IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a

de transporte interno en los
transportistas.
5,0
LOS TRANSPORTISTAS
ESPECIALIZADOS TIENDEN A
4,5
IDENTIFICARSE PARCIALMENTE CON

TRANSPORTE INTERNO.
3,5 .
3,2
3,2 3,3
3,0 2,8 2,9 3,1
2,8
2,5
2,7
2,0
1,5
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8

Los transportistas especializados se identifican parcialmente con los atributos que se describen en cada
uno de los elementos del Modelo Referencial en Logstica relativos a tecnologa de transporte interno,
por cuanto garantizan parcialmente la ejecucin automatizada o mecanizada de las operaciones al
interior de los mismos, con un tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican
permanentemente.

los transportistas especializados garantizan parcialmente una adecuada conservacin de los productos y
163
En los transportistas especializados la operacin de la tecnologa de transporte interno, no se realiza bajo

condiciones medioambientales ptimas, aunque se respetan y cumplen parcialmente las normas que
protegen el medio ambiente.

5,0
LAS EMPRESAS DE
4,5 SERVICIOS SE IDENTIFICAN
MINIMAMENTE CON LOS
4,0 ATRIBUTOS DE LA MEJOR

PRACTICA EN TECNOLOGIA
3,5 DE TRANSPORTE INTERNO.
3,0
2,9
2,5 2,7
2,2 2,2 2,2 2,3
2,4
2,0 2,2
1,5
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8

Las empresas de servicios se identifican mnimamente con los atributos que se describen en cada uno
de los elementos del Modelo Referencial en Logstica relativos a tecnologa de transporte interno, por
cuanto garantizan mnimamente la ejecucin automatizada o mecanizada de las operaciones al interior
de las mismas, con un tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican permanentemente.

las empresas de servicios garantizan mnimamente una adecuada conservacin de los productos y
profesionales. Adems, las condiciones de higiene y seguridad garantizan mnimamente un alto
desempeo, y no tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento, para el
personal que opera la tecnologa de transporte interno.
164
En las empresas de servicios la operacin de la tecnologa de transporte interno, no se realiza bajo


transporte interno en las
empresas industriales.
5,0
4,5 CENTRAR SU ESFUERZO EN
IMPLEMENTAR SISTEMAS
AUTOMATICOS O MECANIZADOS, PARA

4,0
GARANTIZAR LA EJECUCIN DE TODAS
LAS OPERACIONES INTERNAS.
3,5
3,0 3,0
2,7 2,9
2,5 2,4 2,5
2,2 2,5
2,0
2,0
1,5
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8

Las empresas industriales se identifican mnimamente con los atributos que se describen en cada uno

las empresas industriales garantizan mnimamente una adecuada conservacin de los productos y
profesionales. Adems las condiciones de higiene y seguridad garantizan mnimamente un alto
165
desempeo, y no tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento para el

En las empresas industriales la operacin de la tecnologa de transporte interno, no se realiza bajo

En trminos generales las empresas industriales obtuvieron una valoracin promedio de 2.5/5.0, esto indica
que SE IDENTIFICAN MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Tecnologa de
transporte interno.

5,0
4,5

4,0
3,5 TRANSPORTE INTERNO.
3,0
2,5 2,5
2,1 2,5
2,0 1,8 2,0
1,6 2,1
1,5
1,3
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8

Las empresas comerciales se identifican mnimamente con los atributos que se describen en cada uno

las empresas comerciales garantizan mnimamente una adecuada conservacin de los productos y
166
profesionales. Adems las condiciones de higiene y seguridad garantizan mnimamente un alto
desempeo, y no tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento para el
En las empresas comerciales la operacin de la tecnologa de transporte interno, no se realiza bajo

Gran empresa
de transporte interno en la
gran empresa. LA GRAN EMPRESA SE IDENTIFICA
5,0
TECNOLOGIA DE TRANSPORTE INTERNO.
4,5 4,4 4,4 4,6

4,2 4,4
4,0
4,1 4,1
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8

garantiza la ejecucin automatizada o mecanizada de todas las operaciones al interior de la misma, con
un tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican permanentemente.
167

grande empresa garantizan significativamente una adecuada conservacin de los productos y
profesionales. Adems las condiciones de higiene y seguridad garantizan un alto desempeo, y tienen
de transporte interno.
En la gran empresa la operacin de la tecnologa de transporte interno, se realiza bajo condiciones

medioambientales ptimas, y se respetan y cumplen las normas que protegen el medio ambiente.
En trminos generales, la gran empresa obtuvo una valoracin promedio de 4.26/5.0, esto indica que se
transporte interno.
Mediana empresa
mediana empresa.
5,0 LA MEDIANA EMPRESA SE IDENTIFICA

PARCIALMENTE CON LOS ATRIBUTOS
4,5
TECNOLOGIA DE TRANSPORTE
INTERNO.
4,0
3,6
3,5 3,3 3,6
3,2
3,0
2,9
2,8 3,1
2,7
2,5
2,0
1,5
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8

La mediana empresa se identifica parcialmente con los atributos que se describen en cada uno de los
garantizan parcialmente la ejecucin automatizada o mecanizada de las operaciones al interior de la
misma, con un tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican permanentemente.
168

mediana empresa garantizan parcialmente una adecuada conservacin de los productos y mercancas, y
un trabajo enriquecedor, con altos niveles de proteccin para las personas, que se refleja en prdidas y
En la mediana empresa la operacin de la tecnologa de transporte interno, no se realiza bajo condiciones

medioambientales ptimas, aunque se respetan y cumplen parcialmente las normas que protegen el
medio ambiente.
IDENTIFICA PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Tecnologa de
transporte interno.
Pequea empresa

pequea empresa.
EN TECNOLOGIA DE TRANSPORTE
INTERNO .
3,0
2,5 2,7 3,0
2,6
2,2 2,5
2,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8

La pequea empresa se identifica mnimamente con los atributos que se describen en cada uno de los
elementos del Modelo Referencial en Logstica relativos a tecnologa de transporte interno, y garantizan
169
parcialmente la ejecucin automatizada o mecanizada de las operaciones al interior de la misma, con un

tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican permanentemente.

pequea empresa garantizan mnimamente una adecuada conservacin de los productos y mercancas,
y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de proteccin para las personas, que se refleja en prdidas y
desempeo, y no tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento para el personal
que opera la tecnologa de transporte interno.
En la pequea empresa la operacin de la tecnologa de transporte interno, no se realiza bajo condiciones

medioambientales ptimas, aunque se respetan y cumplen parcialmente las normas que protegen el
medio ambiente.
IDENTIFICA MINIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Tecnologa de transporte
interno.
Microempresa

micro empresa.
5,0
4,5
LA MICRO EMPRESA TIENDE A
IDENTIFICARSE MINIMAMENTE CON

3,5 TRANSPORTE INTERNO.
3,0
2,5
2,3
2,0
1,7 2,0
1,4 1,6
1,5 1,2 1,7
1,0 1,2
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8

170
En trminos generales, la microempresa no se identifica en nada con los atributos de las mejores prcticas
en tecnologa de transporte interno, y en tal razn tiene grandsimas oportunidades para mejorar teniendo
como referente dichos atributos.
3.2.4. Tecnologa de transporte externo

en Tecnologa de Transporte Externo, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
En la empresa se selecciona el modo, medio y clase de medio de transporte adecuado a la naturaleza de

los productos o mercancas, e igualmente se utilizan medios de unitarizacin de las cargas y se planifica
de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada, las operaciones de transporte externo, con el
propsito de establecer sinergias, disminuir costos logsticos y mejorar la calidad del servicio.
En funcin de la conveniencia, contrata empresas especializadas en la prestacin de servicios de

transporte y controla las operaciones utilizando tecnologa de informacin, georreferenciacin y Sistemas
de Informacin y Comunicacin adecuados, y la gestin del transporte garantiza la mxima utilizacin de
los medios, as como un alto nivel de oportunidad y satisfaccin de las necesidades de transporte.
Adems, los operarios, y los medios de transporte estn certificados por una agencia certificadora.
Las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnologa de transporte externo

garantizan una adecuada conservacin de los productos y mercancas, y un trabajo enriquecedor, con
altos niveles de proteccin para los empleados; lo que se refleja en prdidas y mermas mnimas y una alta
satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.
En la operacin del transporte externo de la empresa el gasto de combustible y la emisin de CO2 son
mnimos, por cuanto se utilizan medios hbridos, y las condiciones de higiene y seguridad garantizan un
alto desempeo.
la tecnologa de transporte externo, y todo el personal tiene claro que su trabajo no est encadenado sino
que es la consecuencia de mltiples relaciones con mltiples proveedores y clientes. La operacin,
mantenimiento y conservacin de la tecnologa de transporte externo, se realiza bajo condiciones
medioambientales ptimas, y se respetan y cumplen todas las normas que protegen el medio ambiente.

Referencial.
171




6.1 En la EMPRESA se selecciona el modo, medio y clase de medio de transporte

adecuado a la naturaleza de los productos o mercancas, e igualmente se utilizan medios
de unitarizacin de las cargas.
6.2 La EMPRESA planifica de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada, las

operaciones de transporte externo, con el propsito de establecer sinergias, disminuir
costos logsticos y mejorar la calidad del servicio.
6.3 En funcin de la conveniencia, contrata empresas especializadas en la prestacin de

servicios de transporte y controlan las operaciones utilizando tecnologa de informacin,
geo-referenciacin y Sistemas de Informacin y Comunicacin, adecuados.
6.4 La gestin del transporte garantiza la mxima utilizacin de los medios, y un alto nivel
de oportunidad y satisfaccin de las necesidades de transporte.
6.5 Los operarios, y los medios de transporte estn certificados por una Agencia
Certificadora.

transporte externo garantizan una adecuada conservacin de los productos y mercancas,
y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de proteccin para los empleados; lo que se
refleja en prdidas y mermas mnimas y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de
accidentes y enfermedades profesionales.
6.7 En la operacin del transporte externo de la EMPRESA el gasto de combustible y la

emisin de CO2 son mnimos, por cuanto se utilizan medios hbridos

172

al personal que opera la tecnologa de transporte externo.
6.11 La operacin, mantenimiento y conservacin de la tecnologa de transporte externo,

se realiza bajo condiciones medioambientales ptimas, y se respetan y cumplen todas las
normas que protegen el medio ambiente.
A continuacin se presenta el resultado obtenido en el elemento tecnologa de transporte externo, por

estrato y tamao:
Puertos
Aun cuando los puertos no ejecutan directamente operaciones de transporte de carga de trayecto largo, si
coordinan las operaciones de transporte externo, con el propsito de establecer sinergias, disminuir costos
logsticos y mejorar la calidad del servicio. La grfica 3.37 presenta el perfil de los puertos.

de transporte externo en los
puertos. LA GERENCIA LOGISTICA DE LOS PUERTOS SE
IDENTIFICA SIGNIFICATIVAMENTE CON LOS
ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRACTICA EN LO
QUE HACE A TECNOLOGIA DE TRANSPORTE
5,0 EXTERNO.
4,5 4,5 4,5 4,5
4,5 4,5 4,5 4,5
4,5 4,5
4,0 4,0 4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
6.10
6.11
173
IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Tecnologa de
transporte externo.
transporte externo en los
operadores logsticos. LOS OPERADORES LOGISTICOS DEBEN
5,0 CENTRAR SU ESFUERZO EN MINIMIZAR
EL GASTO DE COMBUSTIBLE Y LA
EMISION DE CO2.
4,5 .
3,9 3,9 4,0

4,0
3,8 3,8
3,8
3,6
3,5 3,4
3,0 3,2
2,5 2,7
2,3
2,0
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11
Los operadores logsticos tienden a planificar significativamente de manera (C3) Coordinada,

Colaborativa y Cooperada, las operaciones de transporte externo, con el propsito de establecer
sinergias, disminuir costos logsticos y mejorar la calidad del servicio, y en funcin de la conveniencia
tienden a contratar parcialmente empresas especializadas en la prestacin de servicios de transporte y
controlan las operaciones utilizando tecnologa de informacin, geo-referenciacin y Sistemas de
Informacin y Comunicacin, adecuados.
En la operacin del transporte externo los operadores logsticos controlan mnimamente el gasto de
combustible y la emisin de CO2, por cuanto no utilizan medios de transporte hbridos, y no tienen
de transporte externo.
En los operadores logsticos las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la

tecnologa de transporte externo garantizan parcialmente una adecuada conservacin de los productos y
174
refleja en prdidas y mermas mnimas y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y
Tecnologa de transporte externo.

de transporte externo en
los distribuidores. 5,0
LOS DISTRIBUIDORES
4,5 ESPECIALIZADOS SE IDENTIFICAN
4,0 TECNOLOGIA DE TRANSPORTE
EXTERNO
3,5 3,4 3,5
3,3 3,4 3,5
3,1 3,4
3,3
3,0
2,8 2,9
2,5
2,5
2,0
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6
6.7
6.8
6.9
6.10
6.11
Los distribuidores especializados tienden a planificar parcialmente de manera (C3) Coordinada,

contratan parcialmente empresas especializadas en la prestacin de servicios de transporte y controlan
las operaciones utilizando tecnologa de informacin, geo-referenciacin y Sistemas de Informacin y
Comunicacin, adecuados.
En la operacin del transporte externo los distribuidores especializados controlan parcialmente el gasto
de combustible y la emisin de CO2, por cuanto no utilizan medios de transporte hbridos.
Los distribuidores especializados no tienen programas formales de formacin, capacitacin y

entrenamiento para el personal que opera la tecnologa de transporte externo.
175
En los distribuidores especializados las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la


de transporte externo en las
almacenadoras. 5,0

CENTRAR SU ESFUERZO EN MINIMIZAR EL GASTO
4,5
DE COMBUSTIBLE Y LA EMISION DE CO2.
4,1
4,0 4,0
3,7
3,6 3,6
3,5
3,6 3,7
3,2
3,0
3,0
2,5
2,7
2,4
2,0
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11
Las almacenadoras especializadas tienden a planificar parcialmente de manera (C3) Coordinada,

tienden a contratar significativamente, empresas especializadas en la prestacin de servicios de
transporte y controlan las operaciones utilizando tecnologa de informacin, geo-referenciacin y
Sistemas de Informacin y Comunicacin, adecuados.
En la operacin del transporte externo las almacenadoras especializadas controlan parcialmente el gasto
Las almacenadoras especializadas no tienen programas formales de formacin, capacitacin y

entrenamiento para el personal que opera la tecnologa de transporte externo.
176
En las almacenadoras especializadas las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la


transportistas. 5,0
LOS TRANSPORTISTAS
4,5
ESPECIALIZADOS DEBE
MINIMIZAR EL GASTO DE
4,0 COMBUSTIBLE Y LA
3,7 EMISION DE CO2.

.
3,5 3,4 3,5 3,4
3,4
3,0 3,0 3,1 3,2
2,5 2,7
2,6
2,0 2,1
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
6.10 6.11
Los transportistas especializados tienden a planificar parcialmente de manera (C3) Coordinada,

contratan parcialmente empresas especializadas en la prestacin de servicios de transporte y controlan
las operaciones utilizando tecnologa de informacin, geo-referenciacin y Sistemas de Informacin y
En la operacin del transporte externo los transportistas especializados controlan parcialmente el gasto
177
Los transportistas especializados parcialmente tienen programas formales de formacin, capacitacin y

entrenamiento, para el personal que opera la tecnologa de transporte externo.
En los transportistas especializados las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la


transportistas. 5,0
LOS TRANSPORTISTAS
4,5
ESPECIALIZADOS DEBE
MINIMIZAR EL GASTO DE
4,0 COMBUSTIBLE Y LA
3,7 EMISION DE CO2.

.
3,5 3,4 3,5 3,4
3,4
3,0 3,0 3,1 3,2
2,5 2,7
2,6
2,0 2,1
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
6.10 6.11
Las empresas de servicios tienden a planificar parcialmente de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y
Cooperada, las operaciones de transporte externo, con el propsito de establecer sinergias, disminuir
costos logsticos y mejorar la calidad del servicio, y en funcin de la conveniencia tienden a contratar
parcialmente empresas especializadas en la prestacin de servicios de transporte y controlan las
operaciones utilizando tecnologa de informacin, geo-referenciacin y Sistemas de Informacin y
178
En la operacin del transporte externo las empresas de servicios controlan parcialmente el gasto de
combustible y la emisin de CO2, por cuanto no utilizan medios de transporte hbridos.
Las empresas de servicios parcialmente tienen programas formales de formacin, capacitacin y

entrenamiento, para el personal que opera la tecnologa de transporte externo.
En las empresas de servicios las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la

tecnologa de transporte externo tienden a garantizar parcialmente una adecuada conservacin de los
productos y mercancas, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de proteccin para los empleados;
lo que se refleja en prdidas y mermas mnimas y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y

transporte externo en las
empresas industriales. 5,0

4,5
CENTRAR SU ESFURZO EN
IMPLEMENTAR PROGRAMAS
FORMALES DE FORMACION ,
4,0
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO, AL
PERSONAL QUE OPERA LA

EXTERNO .
3,1
3,0
3,0
2,9 2,9
2,9
2,9
2,5 2,6
2,2 2,4
2,0
2,2
2,0
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
6.10
Las empresas industriales tienden a planificar parcialmente de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y
costos logsticos y mejorar la calidad del servicio, y en funcin de la conveniencia tienden a contratar
parcialmente empresas especializadas en la prestacin de servicios de transporte y controlan las
179

En la operacin del transporte externo las empresas industriales controlan parcialmente el gasto de
Las empresas industriales no tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento para
el personal que opera la tecnologa de transporte externo. En las empresas industriales las condiciones
fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnologa de transporte externo tienden a garantizan
parcialmente una adecuada conservacin de los productos y mercancas, y un trabajo enriquecedor,
con altos niveles de proteccin para los empleados; lo que se refleja en prdidas y mermas mnimas y
una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.
de transporte externo en las
empresas comerciales. 5,0
4,5
4,0
TECNOLOGIA DE TRANSPORTE EXTERNO.

3,5 .
3,0 2,8
2,6 2,7 2,8
2,5 2,7
2,5
2,4
2,2
2,0 2,2
1,8
1,5
1,4
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11
Las empresas comerciales planifican mnimamente de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y

costos logsticos y mejorar la calidad del servicio, y en funcin de la conveniencia contratan
mnimamente empresas especializadas en la prestacin de servicios de transporte y controlan las
180

En la operacin del transporte externo las empresas comerciales controlan parcialmente el gasto de
Las empresas comerciales no tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento

para el personal que opera la tecnologa de transporte externo.
En las empresas comerciales las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la

tecnologa de transporte externo garantizan mnimamente una adecuada conservacin de los productos
y mercancas, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de proteccin para los empleados; lo que se
indica que tienden a IDENTIFICARSE MINIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a
Gran empresa

de transporte externo en la
gran empresa. LA GRAN EMPRESA SE IDENTIFICA
SIGNIFICATIVAMENTE CON LOS ATRIBUTOS DE
5,0 LA MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
TRANSPORTE EXTERNO.
4,5 4,3 4,4
4,1 4,2 4,3
4,0 4,1 4,1
4,0
4,0
3,5 3,6
3,0
2,8
2,5
2,0
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
6.10 6.11
181
La gran empresa tiende a planificar significativamente de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y

costos logsticos y mejorar la calidad del servicio, y en funcin de la conveniencia contratan empresas
especializadas en la prestacin de servicios de transporte y controlan las operaciones utilizando tecnologa
de informacin, geo-referenciacin y Sistemas de Informacin y Comunicacin, adecuados.
En la operacin del transporte externo la gran empresa tiende a controlar parcialmente el gasto de
combustible y la emisin de CO2, por cuanto no utilizan medios de transporte hbridos, y parcialmente
tiene programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento para el personal que opera la
tecnologa de transporte externo.
En la gran empresa las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnologa de

transporte externo garantizan significativamente una adecuada conservacin de los productos y
En trminos generales la gran empresa obtuvo una valoracin promedio de 3.95/5.0, esto indica que tiende
a IDENTIFICARSE PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Tecnologa de
transporte externo.
Mediana empresa
mediana empresa. 5,0
LA MEDIANA EMPRESA SE IDENTIFICA
PARCIALMENTE CON LOS ATRIBUTOS
4,5 DE LA MEJOR PRACTICA EN
TECNOLOGIA DE TRANSPORTE
EXTERNO.
4,0
3,7
3,6 3,7
3,5 3,6
3,5
3,3 3,5
3,0 3,0
2,9
2,5 2,6
2,4
2,0
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
6.10
182
La mediana empresa tiende a planificar parcialmente de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y

especializadas en la prestacin de servicios de transporte y controlan las operaciones utilizando
tecnologa de informacin, geo-referenciacin y Sistemas de Informacin y Comunicacin, adecuados.
En la operacin del transporte externo la mediana empresa tiende a controlar mnimamente el gasto de
combustible y la emisin de CO2, por cuanto no utilizan medios de transporte hbridos, y no tiene
En la mediana empresa las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnologa de

transporte externo parcialmente garantizan una adecuada conservacin de los productos y mercancas, y
y mermas mnimas y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades
profesionales.
En trminos generales la mediana empresa obtuvo una valoracin promedio de 3.27/5.0, esto indica que se
transporte externo.
Pequea empresa

pequea empresa. 5,0
4,5
4,0
EN TECNOLOGIA DE TRANSPORTE
EXTERNO
3,5 3,3
3,1 3,2 3,2
3,0 2,9
2,9 3,0
2,5 2,5
2,5
2,0
2,0 2,1
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
6.10 6.11
183
La pequea empresa tiende a planificar parcialmente de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y

especializadas en la prestacin de servicios de transporte y controlan las operaciones utilizando
tecnologa de informacin, geo-referenciacin y Sistemas de Informacin y Comunicacin, adecuados.
En la operacin del transporte externo la pequea empresa tiende a controlar mnimamente el gasto de
combustible y la emisin de CO2, por cuanto no utilizan medios de transporte hbridos, y no tiene
En la pequea empresa las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnologa de

transporte externo parcialmente garantizan una adecuada conservacin de los productos y mercancas, y
y mermas mnimas y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades
profesionales.
En trminos generales la pequea empresa obtuvo una valoracin promedio de 2.79/5.0, esto indica que
tiende a IDENTIFICARSE PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Tecnologa
Micro empresa

micro empresa. 5,0
4,5
4,0
LA MICRO EMPRESA SE IDENTIFICA
EXTERNO.
3,0
2,5
2,5 2,5 2,5
2,2 2,3
2,0 2,0 2,2

1,9
1,5 1,8
1,5
1,3
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
6.10 6.11
Fuente. Estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia 2014. 184
En trminos generales la microempresa no se identifica en nada con los atributos de las mejores prcticas
en tecnologa de transporte externo, y en tal razn tiene grandsimas oportunidades para mejorar teniendo
como referente dichos atributos.
3.2.5. Tecnologa de informacin y comunicacin

prcticas en Tecnologa de Informacin y Comunicacin, se utilizaron como referentes los siguientes
atributos:
En la empresa se hace uso efectivo de la Tecnologa de Informacin y Comunicacin, en forma estndar,

downstream y upstream, de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada, y se formulan planes
estratgicos en TICs, de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, con
el propsito de estandarizarla, disminuir costos y facilitar el proceso de comunicacin, y estn de acuerdo
con las tendencias empresariales globales, por cuanto incluyen el proceso de externalizacin de los
procesos relacionados con Sistemas de Informacin y Comunicacin, utilizando la estrategia Cloud
Computing, y modelos de servicios IaaS y PaaS.
En la gestin Logstica de la empresa se utiliza un modelo de captura, procesamiento y transmisin de la

informacin On Line, con base en TIC contemporneas, est o no externalizado el proceso de
administracin de la informacin.
Las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC garantizan una adecuada
conservacin de los productos y mercancas, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de proteccin
para los empleados; lo que se refleja en prdidas y mermas mnimas y una alta satisfaccin en el trabajo,
libre de accidentes y enfermedades profesionales, las condiciones de higiene y seguridad garantizan un
alto desempeo.
la tecnologa de informacin, y todo el personal tiene claro que su trabajo no est encadenado sino que es
la consecuencia de mltiples relaciones con mltiples proveedores y clientes. La operacin,
mantenimiento y conservacin de las TIC, se realiza bajo condiciones medioambientales ptimas, y se
respetan y cumplen todas las normas que protegen el medio ambiente.

Referencial.
185




7.1 En la EMPRESA, se hace uso efectivo de la Tecnologa de Informacin y

Comunicacin, en forma estndar, downstream y upstream, de manera (C3) Coordinada,
Colaborativa y Cooperada.
7.3 En la EMPRESA se formulan planes estratgicos en TIC, de manera (C 3) Coordinada,

Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, con el propsito de estandarizarla,
disminuir costos y facilitar el proceso de comunicacin, y estn de acuerdo con las
tendencias empresariales globales, por cuanto incluyen el proceso de externalizacin de
los procesos relacionados con Sistemas de Informacin y Comunicacin, utilizando la
estrategia Cloud Computing, y modelos de servicios IaaS y PaaS.
7.4 En la gestin Logstica de la EMPRESA se utiliza un modelo de captura,

procesamiento y transmisin de la informacin On Line, con base en TIC
contemporneas, est o no externalizado el proceso de administracin de la informacin.
7.5 Las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC garantizan

una adecuada conservacin de los productos y mercancas, y un trabajo enriquecedor,
con altos niveles de proteccin para los empleados; lo que se refleja en prdidas y
mermas mnimas y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades
profesionales.

al personal que opera la tecnologa de informacin.
186
7.9 La operacin, mantenimiento y conservacin de las TIC, se realiza bajo condiciones

medioambientales ptimas, y se respetan y cumplen todas las normas que protegen el
medio ambiente.
A continuacin el resultado obtenido en el elemento tecnologa de informacin y comunicacin, por

estrato y tamao:
Puertos
de informacin y
comunicacin en los puertos. LOS PUERTOS SE IDENTIFICAN SIGNIFICATIVAMENTE CON LOS
ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
INFORMACION Y COMUNICACION, Y TIENEN LA OPORTUNIDAD DE
IMPLEMENTAR PROGRAMAS FORMALES DE FORMACIN,
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO EN TECNOLOGIA DE LA
5,0 INFORMACION.
4,5 4,5 4,5 4,5
4,5 4,5
4,5 4,5
4,0
3,5
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

En los puertos, de manera significativa se hace uso efectivo de la Tecnologa de Informacin y

Comunicacin, en forma estndar, y se formulan planes estratgicos en TIC, de manera (C3) Coordinada,
Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, con el propsito de estandarizarla, disminuir costos y
facilitar el proceso de comunicacin, y estn de acuerdo con las tendencias empresariales globales, por
cuanto incluyen el proceso de externalizacin de los procesos relacionados con Sistemas de Informacin
y Comunicacin, utilizando la estrategia Cloud Computing, y modelos de servicios IaaS y PaaS.
En la gestin logstica de los puertos se utiliza significativamente un modelo de captura, procesamiento

y transmisin de la informacin On Line, con base en TIC contemporneas, estando o no externalizado el
proceso de administracin de la informacin.
187
En los puertos las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC garantizan
significativamente una adecuada conservacin de los productos y mercancas, y un trabajo
mnimas y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.
En los puertos parcialmente se tiene programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento, al

personal que opera la tecnologa de informacin.
En trminos generales los puertos obtuvieron una valoracin promedio de 4.38/5.0, esto indica que se

informacin y comunicacin
en los operadores logsticos. LOS OPERADORES LOGISTICOS, DEBEN HACER
UN ESFUERZO SIGNIFICATIVO PARA FORMULAR
PLANES ESTRATEGICOS EN TIC, DE MANERA
5,0 COORDINADA, COLABORATIVA Y COOPERADA
DOWNSTREAM Y UPSTREAM, QUE INCLUYAN
4,5
ALTERNATIVAS CLOUD COMPUTING, Y MODELOS
DE SERVICIOS IAAS Y PAAS.
4,0
4,1
3,8
3,4
3,5 3,6 3,8
3,2 3,3
3,0
3,3
2,5
2,0
1,5
1,0
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

En los operadores logsticos, parcialmente se hace uso efectivo de la Tecnologa de Informacin y

188
En la gestin logstica de los operadores logsticos se utiliza parcialmente un modelo de captura,

procesamiento y transmisin de la informacin On Line, con base en TIC contemporneas, estando o no
externalizado el proceso de administracin de la informacin. En los operadores logsticos las
condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC tienden a garantizar
significativamente una adecuada conservacin de los productos y mercancas, y un trabajo
En los operadores logsticos parcialmente se tienen programas formales de formacin, capacitacin y

entrenamiento, al personal que opera la tecnologa de informacin.
Tecnologa de informacin y comunicacin.

de informacin y
comunicacin en los
distribuidores.
LOS DISTRIBUIDORES ESPECIALIZADOS DEBEN
5,0 HACER UN ESFUERZO SIGNIFICATIVO PARA
FORMULAR PLANES ESTRATEGICOS EN TIC, DE
4,5 MANERA COORDINADA, COLABORATIVA Y
COOPERADA DOWNSTREAM Y UPSTREAM, QUE

4,0 INCLUYAN ALTERNATIVAS CLOUD COMPUTING, Y
MODELOS DE SERVICIOS IAAS Y PAAS
3,5
3,3 3,4 3,5

3,0 2,9
2,8 2,9 2,9
2,9
2,5
2,0
1,5
1,0
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

En los distribuidores especializados, se tiende parcialmente a hacer uso efectivo de la Tecnologa de

Informacin y Comunicacin, en forma estndar, y se formulan planes estratgicos en TIC, de manera
(C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, con el propsito de estandarizarla,
disminuir costos y facilitar el proceso de comunicacin, y estn de acuerdo con las tendencias
empresariales globales, por cuanto incluyen el proceso de externalizacin de los procesos relacionados
189
con Sistemas de Informacin y Comunicacin, utilizando la estrategia Cloud Computing, y modelos de

servicios IaaS y PaaS.
En la gestin logstica de los distribuidores especializados se tiende parcialmente a hacer uso de

modelos de captura, procesamiento y transmisin de la informacin On Line, con base en TIC
contemporneas, estando o no externalizado el proceso de administracin de la informacin. En los
distribuidores especializados las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC
tienden a garantizar parcialmente una adecuada conservacin de los productos y mercancas, y un
trabajo enriquecedor, con altos niveles de proteccin para los empleados; lo que se refleja en prdidas y
mermas mnimas y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.
En los distribuidores especializados parcialmente se tienen programas formales de formacin,
capacitacin y entrenamiento, al personal que opera la tecnologa de informacin.

informacin y comunicacin en
las almacenadoras. LAS ALMACENADORAS ESPECIALIZADAS DEBEN
HACER UN ESFUERZO SIGNIFICATIVO PARA
IMPLEMENTAR UN MODELO DE CAPTURA,
PROCESAMIENTO Y TRANSMISION DE LA
5,0 INFORMACIN ON LINE RELACIONADA CON LA
GESTION LOGISTICA, UTILIZANDO ALTERNATIVAS
4,5 CLOUD COMPUTING, Y MODELOS DE SERVICIOS IAAS
Y PAAS
4,1
4,0 3,9
4,0
3,5 3,3
3,0 2,9 2,9 3,2 3,3
2,5
2,0
1,5
1,0
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

En las almacenadoras especializadas, se tiende parcialmente a hacer uso efectivo de la Tecnologa de

Informacin y Comunicacin, en forma estndar, y se formulan planes estratgicos en TIC, de manera
(C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, con el propsito de estandarizarla,
190
con Sistemas de Informacin y Comunicacin, utilizando la estrategia Cloud Computing, y modelos de
servicios IaaS y PaaS.
En la gestin logstica de las almacenadoras especializadas se tiende parcialmente a hacer uso de

modelos de captura, procesamiento y transmisin de la informacin On Line, con base en TIC
contemporneas, estando o no externalizado el proceso de administracin de la informacin. En las
almacenadoras especializadas las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC
tienden a garantizar significativamente una adecuada conservacin de los productos y mercancas, y un
trabajo enriquecedor, con altos niveles de proteccin para los empleados; lo que se refleja en prdidas y
mermas mnimas y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.
En las almacenadoras especializadas parcialmente se tienen programas formales de formacin,
capacitacin y entrenamiento, al personal que opera la tecnologa de informacin.
de informacin y
comunicacin en los
transportistas.
LOS TRANSPORTISTAS ESPECIALIZADOS
5,0 AUNCUANDO SE IDENTIFICAN
MINIMAMENTE CON LOS ATRIBUTOS DE LA
4,5 MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
INFORMACION Y COMUNICACIN, PODRIAN
4,0 INCLUIR ALTERNATIVAS CLOUD

COMPUTING, Y MODELOS DE SERVICIOS
3,5 IAAS Y PAAS.
3,0 3,1
2,7 2,8
3,0
2,5 2,4 2,5 2,8
2,4
2,0
1,5
1,0
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

En los transportistas especializados, se hace mnimo uso efectivo de la Tecnologa de Informacin y

191

En la gestin logstica de los transportistas especializados se hace mnimo uso efectivo de modelos de
captura, procesamiento y transmisin de la informacin On Line, con base en TIC contemporneas,
estando o no externalizado el proceso de administracin de la informacin. En los transportistas
especializados las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC garantizan
parcialmente una adecuada conservacin de los productos y mercancas, y un trabajo enriquecedor,
con altos niveles de proteccin para los empleados; lo que se refleja en prdidas y mermas mnimas y
una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.

entrenamiento, al personal que opera la Tecnologa de informacin y comunicacin.
relativo a Tecnologa de informacin y comunicacin.
de informacin y
comunicacin en los
transportistas.
5,0 AUNCUANDO SE IDENTIFICAN
MINIMAMENTE CON LOS ATRIBUTOS DE LA
4,5 MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
INFORMACION Y COMUNICACIN, PODRIAN
4,0 INCLUIR ALTERNATIVAS CLOUD

COMPUTING, Y MODELOS DE SERVICIOS
3,5 IAAS Y PAAS.
3,0 3,1
2,7 2,8
3,0
2,5 2,4 2,5 2,8
2,4
2,0
1,5
1,0
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

En las empresas de servicios, se hace mnimo uso efectivo de la Tecnologa de Informacin y

192

En la gestin logstica de las empresas de servicios se hace mnimo uso efectivo de modelos de captura,
procesamiento y transmisin de la informacin On Line, con base en TICs contemporneas, estando o no
externalizado el proceso de administracin de la informacin. En las empresas de servicios las
condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC garantizan mnimamente una
adecuada conservacin de los productos y mercancas, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de
proteccin para los empleados; lo que se refleja en prdidas y mermas mnimas y una alta satisfaccin en
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.
Las empresas de servicios no tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento, al

LAS EMPRESAS INDUSTRIALES DEBEN HACER

5,0
UN ESFUERZO SIGNIFICATIVO PARA
IMPLEMENTAR UN MODELO DE CAPTURA,
4,5
PROCESAMIENTO Y TRANSMISION DE LA
INFORMACIN ON LINE RELACIONADA CON LA

4,0
GESTION LOGISTICA, UTILIZANDO
ALTERNATIVAS CLOUD COMPUTING, Y
3,5
MODELOS DE SERVICIOS IAAS Y PAAS.
3,0
3,0
2,5 2,9
2,0 2,3
2,0 2,4
2,0
1,8 2,0
1,5
1,0
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

En las empresas industriales, se hace mnimo uso efectivo de la Tecnologa de Informacin y

193
En la gestin logstica de las empresas industriales se hace mnimo uso efectivo de modelos de captura,
externalizado el proceso de administracin de la informacin.
En las empresas industriales las condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC
garantizan mnimamente una adecuada conservacin de los productos y mercancas, y un trabajo
Las empresas industriales no tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento, al

personal que opera la Tecnologa de informacin y comunicacin.

informacin y comunicacin en las
5,0
LAS EMPRESAS COMERCIALES NO
4,5
TIENEN PROGRAMAS FORMALES DE
FORMACION, CAPACITACION Y
4,0
ENTRENAMIENTO, AL PERSONAL QUE
OPERA LA TECNOLOGIA DE LA
3,5 INFORMACION.
3,0
3,0
2,5 2,8
2,2 2,4
2,0 1,7
1,6 1,7
1,5
1,0
1,4
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

En las empresas comerciales, se hace mnimo uso efectivo de la Tecnologa de Informacin y

194

En la gestin logstica de las empresas comerciales se hace mnimo uso efectivo de modelos de captura,
externalizado el proceso de administracin de la informacin. En las empresas comerciales las
condiciones fsicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC garantizan mnimamente una
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.
Las empresas comerciales no tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento, al

Gran empresa
LAS GRAN EMPRESA SE IDENTIFICA SIGNIFICATIVAMENTE
la gran empresa. CON LOS ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRACTICA EN LO QUE
HACE A TECNOLOGIA DE INFORMACION Y COMUNICACION,
TIENE LA OPORTUNIDAD DE FORMULAR PLANES
ESTRATEGICOS EN TIC, DE MANERA COORDINADA,
5,0 COLABORATIVA Y COOPERADA DOWNSTREAM Y UPSTREAM.
4,5 4,3 4,5 4,5 4,6

4,1 4,4
4,0 3,9 4,1
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

195
En la gran empresa, se tiende significativamente a hacer uso efectivo de la Tecnologa de Informacin y

En la gestin logstica de la gran empresa se utiliza significativamente un modelo de captura,

externalizado el proceso de administracin de la informacin. En la grande empresa las condiciones
fsicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC garantizan significativamente una adecuada
La gran empresa significativamente tiene programas formales de formacin, capacitacin y

entrenamiento, al personal que opera la tecnologa de informacin y comunicacin.
En trminos generales la gran empresa obtuvo una valoracin promedio de 4.29/5.0, esto indica que se
Mediana empresa

LA MEDIANA EMPRESA SE IDENTIFICA

5,0 PARCIALMENTTE CON LOS ATRIBUTOS
4,5 DE INFORMACION Y COMUNICACION.
4,0
3,7
3,5
3,3 3,5
3,0 2,9 3,2
2,6 2,7
2,5
2,8
2,0
1,5
1,0
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

196
En la mediana empresa, se tiende parcialmente a hacer uso efectivo de la Tecnologa de Informacin y

En la gestin logstica de la mediana empresa tiende parcialmente a utilizar un modelo de captura,

externalizado el proceso de administracin de la informacin. En la mediana empresa las condiciones
fsicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC garantizan parcialmente una adecuada
La mediana empresa parcialmente tiene programas formales de formacin, capacitacin y

entrenamiento, al personal que opera la tecnologa de informacin.
Pequea empresa
informacin y comunicacin en la
pequea empresa.
5,0
4,0 INFORMACION Y COMUNICACIN.
3,5
3,0
3,0
2,5
2,9
2,1 2,1 2,4 2,5
2,0 1,9 2,0 1,9
1,9 2,0
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11

197
En la pequea empresa, se hace mnimo uso efectivo de la Tecnologa de Informacin y Comunicacin,

en forma estndar, y se formulan planes estratgicos en TIC, de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y
Cooperada downstream y upstream, con el propsito de estandarizarla, disminuir costos y facilitar el
proceso de comunicacin, y estn de acuerdo con las tendencias empresariales globales, por cuanto
incluyen el proceso de externalizacin de los procesos relacionados con Sistemas de Informacin y
Comunicacin, utilizando la estrategia Cloud Computing, y modelos de servicios IaaS y PaaS.
En la gestin logstica de la pequea empresa se hace mnimo uso efectivo de modelos de captura,
externalizado el proceso de administracin de la informacin. En la pequea empresa las condiciones
fsicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC garantizan mnimamente una adecuada
La pequea empresa no tiene programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento, al

personal que opera la tecnologa de informacin y comunicacin.
En trminos generales la pequea empresa obtuvo una valoracin promedio de 2.42/5.0, esto indica que se
198
Microempresa

la micro empresa.
LA MICRO EMPRESA TIENDE A

IDENTIFICARSE MINIMAMENTE CON
INFORMACION Y COMUNICACION.
3,1
2,5 2,9
2,2
2,1 2,2 2,5
1,9
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

en tecnologa de informacin y comunicacin, y en tal razn tiene grandsimas oportunidades para mejorar
teniendo como referente dichos atributos.
3.2.6. Tecnologa de software

prcticas en Tecnologa de software, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
En la EMPRESA se formulan planes estratgicos en Sistemas de Informacin (SIC), de manera (C 3)

Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, con el propsito de estandarizarlos,
con Sistemas de Informacin, utilizando la estrategia Cloud Computing, y modelos de servicios SaaS.
La empresa formula planes estratgicos en Sistemas de Informacin y Comunicacin (SIC), con el

propsito de emplear soluciones de software estndar downstream y upstream, en el tratamiento de la
informacin y en el proceso de toma de decisiones logsticas, y estos se formulan teniendo en cuenta la
estructura y configuracin de la Red de Valor y su alineamiento dinmico.
199
En la empresa se ha alcanzado un alto nivel de integracin en los Sistemas de Informacin y

Comunicacin downstream y upstream, en tal forma que se apoya la Red de Valor en lo relativo a la
gestin de los siguientes procesos estratgicos: administracin de las relaciones con el cliente,
administracin de la demanda, administracin del servicio al cliente, administracin de la orden,
administracin del flujo de manufactura, administracin de las relaciones con el proveedor, administracin
del desarrollo y comercializacin de nuevos productos, y administracin del retorno; y un alto nivel de
integracin en los Sistemas de Informacin y Comunicacin downstream y upstream, en tal forma que se
apoya la Red de Valor, en lo relativo a la gestin de los siguientes procesos tcticos: planeacin logstica,
aprovisionamiento, manufactura, distribucin, y retorno.
En la empresa se formulan proyectos sobre Sistemas de Informacin y Comunicacin de manera (C 3)

Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, a partir del conocimiento del mercado, la
capacidad de respuesta al cliente y al usuario o consumidor final, el desarrollo de la capacidad cultural, y
el tipo de liderazgo, es decir en conformidad con la configuracin de la Red de Valor o Supply Chain:
Continuos Replenishment SUPPLY CHAIN (CRSC), Lean SUPPLY CHAIN (LSC), Agile SUPPLY CHAIN
(ASC), y Fully Flexible SUPPLY CHAIN (FFSC).
Las condiciones de mantenimiento de los SIC, externalizados o no, garantizan una adecuada conservacin
de los productos y mercancas, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de proteccin para los
empleados; lo que se refleja en prdidas y mermas mnimas y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de
accidentes y enfermedades profesionales, y las condiciones de higiene y seguridad garantizan un alto
desempeo.
La empresa tiene programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento, al personal de

Sistemas de Informacin y Comunicacin, y todo el personal tiene claro que su trabajo no est
encadenado sino que es la consecuencia de mltiples relaciones con mltiples proveedores y clientes. La
operacin, mantenimiento de la tecnologa de software, se realiza bajo condiciones medioambientales
ptimas, y se respetan y cumplen todas las normas que protegen el medio ambiente.

Referencial.


200


con los atributos que se describen en cada uno de los elementos del Modelo Referencial.
8.1 En la EMPRESA se formulan planes estratgicos en Sistemas de Informacin (SIC),

de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, con el
propsito de estandarizarlos, disminuir costos y facilitar el proceso de comunicacin, y
estn de acuerdo con las tendencias empresariales globales, por cuanto incluyen el
proceso de externalizacin de los procesos relacionados con Sistemas de Informacin,
utilizando la estrategia Cloud Computing, y modelos de servicios SaaS.
8.2 La EMPRESA formula planes estratgicos en Sistemas de Informacin y

Comunicacin (SIC), con el propsito de emplear soluciones de software estndar
downstream y upstream, en el tratamiento de la informacin y en el proceso de toma de
decisiones Logsticas.
8.3 En la EMPRESA los planes estratgicos en Sistemas de Informacin y Comunicacin

(SICs), se formulan teniendo en cuenta la estructura y configuracin de la Red de Valor y
su alineamiento dinmico.
8.4 En la EMPRESA se ha alcanzado un alto nivel de integracin en los Sistemas de

Informacin y Comunicacin downstream y upstream, en tal forma que se apoya la Red
de Valor en lo relativo a la gestin de los siguientes procesos estratgicos:
administracin de las relaciones con el cliente, administracin de la demanda,
administracin del servicio al cliente, administracin de la orden, administracin del flujo
de manufactura, administracin de las relaciones con el proveedor, administracin del
desarrollo y comercializacin de nuevos productos, y administracin del retorno.
8.5 En la EMPRESA se ha alcanzado un alto nivel de integracin en los Sistemas de

Informacin y Comunicacin downstream y upstream, en tal forma que se apoya la Red
de Valor, en lo relativo a la gestin de los siguientes procesos tcticos: planeacin
Logstica, aprovisionamiento, manufactura, distribucin, y retorno.
8.6 En la EMPRESA se formulan proyectos sobre Sistemas de Informacin y

Comunicacin de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y
upstream, a partir del conocimiento del mercado, la capacidad de respuesta al cliente y al
usuario o consumidor final, el desarrollo de la capacidad cultural, y el tipo de liderazgo,
201
es decir en conformidad con la configuracin de la Red de Valor o Supply Chain:

Continuos Replenishment SUPPLY CHAIN (CRSC), Lean SUPPLY CHAIN (LSC), gil
SUPPLY CHAIN (ASC), y Full Flexible SUPPLY CHAIN (FFSC).
8.7 Las condiciones de mantenimiento de los SIC externalizados o no, garantizan una
adecuada conservacin de los productos y mercancas, y un trabajo enriquecedor, con
altos niveles de proteccin para los empleados; lo que se refleja en prdidas y mermas
mnimas y una alta satisfaccin en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades
profesionales.

al personal de Sistemas de Informacin y Comunicacin.
8.11 La operacin, mantenimiento de la tecnologa de software, se realiza bajo

condiciones medioambientales ptimas, y se respetan y cumplen todas las normas que
A continuacin el resultado obtenido en el elemento tecnologa de software, por estrato y tamao:
Puertos Grafica 3.61. La tecnologa

de software en los puertos.
EN LO QUE HACE A TECNOLOGIA DE
5,0
SOFTWARE.
4,5 4,5 4,5 4,5

4,5 4,5 4,5 4,5 4,5
4,5 4,5 4,5

4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9
8.10 8.11

202
En los puertos, significativamente se formulan planes estratgicos en Sistemas de Informacin (SIC),

de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, teniendo en cuenta la
estructura y configuracin de la Red de Valor y su alineamiento dinmico, y utilizando la estrategia Cloud
Computing y modelos de servicios SaaS. En los puertos, significativamente se utilizan soluciones de
software estndar.
En los puertos se ha alcanzado significativamente un alto nivel de integracin en los Sistemas de

Informacin y Comunicacin downstream y upstream, en tal forma que se apoya significativamente la
Red de Valor en lo relativo a la gestin de los procesos estratgicos y tcticos en Supply Chains
Management.
Las condiciones de mantenimiento de los SIC externalizados o no, garantizan significativamente una
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales. Los puertos significativamente tienen
programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento, al personal de Sistemas de Informacin
y Comunicacin.
En trminos generales los puertos obtuvieron una valoracin promedio de 4.5/5.0, esto indica que se
software.
Grafica 3.62 La tecnologa de
software en los operadores
logsticos.
HACER UN ESFUERZO SIGNIFICATIVO EN
FORMULAR PROYECTOS SOBRE SISTEMAS
DE INFORMACION Y COMUNICACION DE
5,0 MANERA COORDINADA, COLABORATIVA Y
COOPERADA DOWNSTREAM Y UPSTREAM.
4,5
4,0 4,1
3,9
3,5
3,4
3,1 3,1 3,2 3,4 3,4 3,6
3,1
3,0
2,9
2,5
2,0
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11

203
En los operadores logsticos, parcialmente se formulan planes estratgicos en Sistemas de Informacin

(SICs), de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, teniendo en
cuenta la estructura y configuracin de la Red de Valor y su alineamiento dinmico, y utilizando la
estrategia Cloud Computing y modelos de servicios SaaS. En los operadores logsticos, parcialmente
se utilizan soluciones de software estndar.
En los Operadores Logsticos se ha alcanzado parcialmente un alto nivel de integracin en los Sistemas
de Informacin y Comunicacin downstream y upstream, en tal forma que se apoya parcialmente la
Red de Valor en lo relativo a la gestin de los procesos estratgicos y tcticos en Supply Chains
Management.
Las condiciones de mantenimiento de los SIC externalizados o no, garantizan parcialmente una
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales. Los operadores logsticos parcialmente
tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento, al personal de Sistemas de
Informacin y Comunicacin.
Tecnologa de software.

software en los distribuidores.
LOS DISTRIBUIDORES ESPECIALIZADOS DEBEN

CENTRAR SU ACTIVIDAD EN LA FORMULACION DE
PLANES ESTRATEGICOS EN SISTEMAS DE
5,0 INFORMACION Y COMUNICACIN, CON EL
PROPOSITO DE EMPLEAR SOLUCIONES DE
4,5
SOFTWARE ESTANDAR DOWNSTREAM Y
UPSTREAM.
4,0
3,5
3,5
3,4 3,4
3,0 2,9 3,0
2,5 2,5 2,8 2,9
2,5 2,4 2,5
2,0
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11

204
En los distribuidores especializados, mnimamente se formulan planes estratgicos en Sistemas de

Informacin (SICs), de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream,
teniendo en cuenta la estructura y configuracin de la Red de Valor y su alineamiento dinmico, y
utilizando la estrategia Cloud Computing y modelos de servicios SaaS. En los distribuidores
especializados, mnimamente se utilizan soluciones de software estndar.
En los distribuidores especializados se ha alcanzado mnimamente "un alto nivel de integracin en los
Sistemas de Informacin y Comunicacin downstream y upstream, en tal forma que se apoya
parcialmente la Red de Valor en lo relativo a la gestin de los procesos estratgicos y tcticos en Supply
Chains Management.
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales. Los distribuidores especializados
parcialmente tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento, al personal de
Sistemas de Informacin y Comunicacin.
relativo a Tecnologa de software.
software en las almacenadoras.
LAS ALMACENADORAS ESPECIALIZADAS
DEBE HACER UN ESFUERZO SIGNIFICATIVO
PARA ALCANZAR UN ALTO NIVEL DE
INTEGRACION EN LOS SISTEMAS DE
5,0
INFORMACION Y COMUNCACION
DOWNSTREAM Y UPSTREAM.
4,5
4,0 4,1
3,9
3,6
3,1 3,3
3,5
3,0 2,9 3,2 3,4

2,9
2,7 2,9
2,5
2,0
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11

205
En las almacenadoras especializadas, parcialmente se formulan planes estratgicos en Sistemas de

utilizando la estrategia Cloud Computing y modelos de servicios SaaS. En las almacenadoras
especializadas, parcialmente se utilizan soluciones de software estndar.
Las almacenadoras especializadas parcialmente alcanzan un alto nivel de integracin en los Sistemas de
Informacin y Comunicacin downstream y upstream, en tal forma que se apoya parcialmente la Red
de Valor en lo relativo a la gestin de los procesos estratgicos y tcticos en Supply Chains
Management.
Las condiciones de mantenimiento de los SIC externalizados o no, garantizan parcialmente una adecuada
libre de accidentes y enfermedades profesionales. Las almacenadoras especializadas parcialmente
software en los transportistas.

5,0 SE IDENTIFICAN MINIMAMENTE CON LOS
4,5 TECNOLOGIA DE SOFTWARE.
4,0
3,5
3,2 3,2 3,3

3,0
2,5 2,5 2,8
2,5 2,3 2,4 2,5 2,5 2,7
2,0
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11
ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRCTICA 206

En los transportistas especializados, mnimamente se formulan planes estratgicos en Sistemas de

utilizando la estrategia Cloud Computing y modelos de servicios SaaS. En los transportistas
especializados, mnimamente se utilizan soluciones de software estndar.
Los transportistas especializados mnimamente alcanzan un alto nivel de integracin en los Sistemas de
Management.
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales. Los transportistas especializados
mnimamente tienen programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento, al personal de
Sistemas de Informacin y Comunicacin.
relativo a Tecnologa de software.
software en las empresas de
servicios.
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS DEBEN

5,0
PROCURAR FORMULAR PLANES
4,5
ESTRATEGICOS EN SISTEMAS DE
INFORMACION Y COMUNICACIN.
4,0
3,5
3,0
3,0
2,3 2,7
2,5
2,2 2,8
2,1 2,5 2,5
2,0 2,0 2,1 2,1
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9
8.10 8.11

En las empresas de servicios, mnimamente se formulan planes estratgicos en Sistemas de

utilizando la estrategia Cloud Computing y modelos de servicios SaaS. En las empresas de servicios,
mnimamente se utilizan soluciones de software estndar.
Las empresas de servicios mnimamente alcanzan un alto nivel de integracin en los Sistemas de
Management.
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales. Las empresas de servicios mnimamente

software en las empresas
industriales.
5,0 LAS EMPRESAS INDUSTRIALES DEBEN

HACER UN ESFUERZO SIGNIFICATIVO EN LA
4,5 FORMULACION DE PROYECTOS SOBRE
SISTEMAS DE INFORMACION Y
4,0 COMUNICACIN DE MANERA COORDINADA,
COLABORATIVA Y COOPERADA.
3,5
3,0
2,9
2,5 2,7
2,5
2,0 1,8 1,8 2,0 1,9 2,1
1,8 2,0
1,8
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6
208
8.7 8.8 8.9 8.10 8.11

En las empresas industriales, mnimamente se formulan planes estratgicos en Sistemas de Informacin

estrategia Cloud Computing y modelos de servicios SaaS. En las empresas industriales, mnimamente
se utilizan soluciones de software estndar.
Las empresas industriales mnimamente alcanzan un alto nivel de integracin en los Sistemas de
Informacin y Comunicacin downstream y upstream, en tal forma que se apoya mnimamente la Red
Management.
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales. Las empresas industriales mnimamente

de software en las empresas
comerciales.
LAS EMPRESAS COMERCIALES NO TIENEN

5,0 PROGRAMAS FORMALES DE FORMACION,
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO, PARA EL
PERSONAL QUE OPERA LA TECNOLOGIA DE
4,5
SOFTWARE.
4,0 .
3,5
3,0
2,8
2,5 2,7
2,0 2,3
1,9
1,4 1,5 1,6 1,6
1,5 1,4
1,4
1,0 1,3
8.1 8.2
209
8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9
8.10 8.11
En las empresas comerciales, mnimamente se formulan planes estratgicos en Sistemas de

utilizando la estrategia Cloud Computing y modelos de servicios SaaS. En las empresas comerciales,
mnimamente se utilizan soluciones de software estndar.
Las empresas comerciales mnimamente alcanzan un alto nivel de integracin en los Sistemas de
Informacin y Comunicacin downstream y upstream, en tal forma que se apoya mnimamente la Red
Management.
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales. Las empresas comerciales mnimamente
Gran empresa

software en la gran empresa.
LA GRAN EMPRESA SE IDENTIFICA SIGNIFICATIVAMENTE CON
LOS ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
SOFTWARE, TIENE LA OPORTUNIDAD DE FORMULAR
PROYECTOS SOBRE SISTEMAS DE INFORMACION DE MANERA
COORDINADA, COLABORATIVA Y COOPERADA DOWNSTREAM Y
5,0 UPSTREAM.
4,5 4,6
4,4 4,5 4,6

4,1 4,2 4,4
3,9 3,9 4,1
4,0
3,9
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8
8.9
210
8.10
8.11

En la gran empresa, significativamente se formulan planes estratgicos en Sistemas de Informacin

estrategia Cloud Computing y modelos de servicios SaaS. En la gran empresa, significativamente se
utiliza soluciones de software estndar.
La gran empresa significativamente alcanza un alto nivel de integracin en los Sistemas de Informacin
y Comunicacin downstream y upstream, de tal forma que se apoya significativamente la Red de Valor
en lo relativo a la gestin de los procesos estratgicos y tcticos en Supply Chains Management.
Las condiciones de mantenimiento de los SIC externalizados o no, garantizan significativamente una
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales. La gran empresa significativamente tiene
y Comunicacin.
En trminos generales la gran empresa obtuvo una valoracin promedio de 4.23/5.0, esto indica que se
software.
Mediana empresa
software en la mediana empresa.
LA MEDIANA EMPRESA SE
5,0
4,5
EN TECNOLOGIA DE SOFTWARE.
4,0
3,7
3,5
3,5
3,2
3,0 3,2
2,7 2,7
2,6 2,6 2,7
2,5 2,6 2,7
2,0
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5
211
8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11

La mediana empresa, tiende parcialmente a formular planes estratgicos en Sistemas de Informacin

estrategia Cloud Computing y modelos de servicios SaaS. La mediana empresa, tiende parcialmente a
utilizar soluciones de software estndar.
La mediana empresa tiende parcialmente a alcanzar un alto nivel de integracin en los Sistemas de
Informacin y Comunicacin downstream y upstream, en tal forma que se apoya parcialmente la Red de
Valor en lo relativo a la gestin de los procesos estratgicos y tcticos en Supply Chains Management.
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales. La mediana empresa tiende parcialmente
a tener programas formales de formacin, capacitacin y entrenamiento, al personal de Sistemas de
tiende a IDENTIFICARSE PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Tecnologa
de software.
Pequea empresa

software en la pequea empresa.
5,0
LA PEQUEA EMPRESA NO
4,5 FORMULA PLANES
ESTRATEGICOS EN SISTEMAS
4,0
DE INFORMACIN Y
COMUNICACION.
3,5
3,0
3,0
2,9
2,5
2,1 2,1 2,4 2,5
2,0 1,9 2,0 1,9
1,9 2,0
1,5
1,0
8.1
212
8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11

La pequea empresa, mnimamente formula planes estratgicos en Sistemas de Informacin (SICs), de

manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, teniendo en cuenta la
estructura y configuracin de la Red de Valor y su alineamiento dinmico, y utilizando la estrategia Cloud
Computing y modelos de servicios SaaS. La pequea empresa, mnimamente utiliza soluciones de
software estndar.
La pequea empresa mnimamente alcanza un alto nivel de integracin en los Sistemas de Informacin y
Comunicacin downstream y upstream, en tal forma que se apoya mnimamente la Red de Valor en lo
relativo a la gestin de los procesos estratgicos y tcticos en Supply Chains Management.
Las condiciones de mantenimiento de los SIC externalizados o no, garantizan mnimamente una
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales. La pequea empresa mnimamente tiene
y Comunicacin.
En trminos generales la pequea empresa obtuvo una valoracin promedio de 2.26/5.0, esto indica que se
IDENTIFICA MINIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo a Tecnologa de software.
Microempresa
Grafica 3.72. La
tecnologa de software en
la micro empresa.
5,0
LA MICRO EMPRESA NO SE
IDENTIFICAN ABSOLUTAMENTE EN
4,5
NADA CON LOS ATRIBUTOS DE LA
MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA
4,0
DE SOFTWARE
3,5
3,0
2,5
2,5
2,0
2,3
1,5 1,3
1,2 1,6 1,8
1,1 1,2 1,3
1,2 1,4
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6
8.7
8.8
8.9
8.10
8.11
213
en sistemas de informacin, y en tal razn tiene grandsimas oportunidades para mejorar teniendo como
referente dichos atributos.
3.3. TENDENCIAS MS SIGNIFICATIVAS EN TECNOLOGA
Las tendencias ms significativas en cuanto a la tecnologa utilizada en Logstica se refieren a la

mecanizacin y/o automatizacin de las actividades operacionales que realizan las personas en cada uno
de los procesos, as como a la utilizacin de la tecnologa de informacin y comunicacin, ms all de los
sistemas de informacin transaccionales. (Vase captulo 7).
Pero, cmo ser el Supply Chain del futuro como referente para la formacin de Logsticos igualmente
del futuro? Esta pregunta la responde un estudio realizado entre 2009 y 2010. El Supply Chain del futuro
ser instrumentado, interconectado e inteligente120.
Ahora bien, qu significa instrumentado, interconectado e inteligente? Los profesionales de la Logstica

prximamente estarn trabajando en un mundo significativa y dramticamente automatizado. La
informacin que actualmente es generada por las personas, ser generada por sensores, tags de RFID,
sistemas de posicionamiento global, etc. Los inventarios se contarn ellos mismos. Los contenedores
detectarn sus propios contenidos. Los pallets reportarn si su disposicin final es errnea o no. No
solamente los miembros de un Supply Chain estarn interconectados (proveedores-empresa-clientes),
sino tambin los productos y mercancas, puesto que sern inteligentes, y estarn en capacidad de
responder a la demanda.
Desde hace diez aos, y con carcter bienal, la IBM ha venido realizando dos investigaciones relacionadas:
la primera, con miras a conocer la visin y opiniones de los Chief Executive Officer CEO de todo el mundo
sobre los retos y oportunidades a nivel global, desde la economa, hasta el Talento Humano; y la segunda,
dirigida a los directores de tecnologa de organizaciones de todos los tamaos, sectores y regiones de
todo el mundo. Para lograr la primera entrevistaron de manera personal a 1.700 CEO, y para la segunda
3.000 Chief Information Officer CIO.
Los resultados obtenidos en 2012-2013 ponen de manifiesto importantes implicaciones para la estrategia,
estructura y cultura organizacional. Uno de los resultados evidencia que muchas empresas con mejor
120
214
desempeo ya estn desarrollando culturas mucho ms abiertas (organizaciones laterales, horizontales,

federadas) e innovadoras. Esta situacin coincide con lo develado por Martha Cooper y Douglas T.
Lambert en el sentido de que las organizaciones exitosas ya no compiten una a una sino entre redes u
organizaciones extendidas o federadas.
Desde hace algunos aos, las empresas han estado trabajando en adaptar y optimizar
sus redes de proveedores y de socios comerciales. Los Supply Chains son ms giles y
sofisticados. Se han creado grandes eficiencias en el back-office, perfeccionando el
modelo al pasar de una situacin en la que se conoce el inventario al momento, a otra en
la que se puede predecir lo que se va a comercializar. Igualmente importante, en el
mercado se est dando otra situacin: la repentina convergencia de las esferas digital,
social y mvil, que conecta a empresas, clientes, empleados y socios comerciales de
nuevas formas y entre s. Esta nueva coyuntura est ejerciendo una gran presin para que
el front office de las empresas se adapte y digitalice, pero tambin representa una
oportunidad para que las organizaciones innoven y lideren. Los directivos reconocen que
esta nueva era, la era hiperconectada, est cambiando profundamente la forma en la que
las personas interactan. Este cambio es uno de los motivos que ha hecho que la
tecnologa se site hoy en primera posicin en la lista de factores externos que afectan a
las organizaciones. Desde que IBM iniciase, en 2004, la serie de estudios con CEO es la
primera vez que la tecnologa ocupa este lugar en el ranking. Por encima de cualquier
otro factor externo incluso la economa los CEOs creen que la tecnologa impulsar la
mayora de los cambios que tendrn lugar en sus organizaciones en los prximos 3 a 5
aos.
Entre las principales conclusiones del estudio, con referencia a los CEO, estn las siguientes: los CEO
cuentan con una nueva estrategia para enfrentar la guerra por el talento y valoran significativamente a sus
empleados; para atender mejor a los clientes, los CEO estn fomentando el msculo analtico para
identificar el punto central de inters de sus clientes, buscando tener un mejor conocimiento
individualizado de los mismos, y la mayora cree que los canales sociales se convertirn en el principal
medio de interaccin con los clientes en los prximos cinco aos; colaborar con mayor intensidad
proporcionar la ventaja que los CEO necesitan para innovar.
En la baraja de recomendaciones estn las siguientes: potenciar a los empleados a travs de valores,
gestionar las relaciones con los clientes de forma individualizada, y fomentar la innovacin colaborativa.
Pero qu tiene que ver el pensamiento de los CEO con respecto a la tecnologa? Sencillamente la
tecnologa, como la Logstica, sigue la estrategia corporativa. Por esta razn se presenta a continuacin
la sntesis de la investigacin realizada a los CIO.
Uno de los hallazgos ms significativos en el estudio, es que las principales prioridades de los CIO estn
cada vez ms en sintona las de los CEO [] una prioridad que comparten, es lo vital que significa para
las organizaciones generar conocimiento a partir de los enormes volmenes de datos que se acumulan en
la empresa, y que el convertir dicho conocimiento es una ventaja competitiva con beneficios tangibles.
215
La realidad en la mayora de las empresas estudiadas es contraria a esta tendencia. La mayora de los
aplicativos que dicen utilizar corresponde a soluciones transaccionales, y en la prctica pocas de ellas se
refieren a Analtica o Business Intelligence.
Jeannette A. Horan, en la sntesis del reporte, afirma: En IBM, esto significa centrarse en las soluciones
TI: soluciones que permitan el crecimiento, aceleren el rendimiento de la empresa y transformen el modo
en que trabajan las personas. Para lograr estos objetivos, nuestro mandato incluye:
Innovacin mediante Cloud Computing, analtica de negocio, adquisiciones y otras iniciativas estratgicas.
Automatizacin e integracin de procesos de negocio en toda la empresa.
Ejecucin de una estrategia TI que d apoyo al lugar de trabajo del futuro, incluyendo un sistema flexible
para dar soporte tanto a la movilidad como al consumo de TI.
3.4. PROVEEDORES DE TECNOLOGA
Las tecnologas de manipulacin, almacenaje, de transporte interno y externo, y tecnologa de informacin

y comunicacin, tienen un amplio abanico de proveedores nacionales e internacionales, que divulgan la
oferta bajo la modalidad de directorios disponibles en internet. A continuacin se relacionan algunos
ejemplos de sitios en los cuales se puede apreciar la oferta a nivel nacional e internacional:
A nivel nacional
http://www.catalogodelogistica.com/proveedores-de-tecnologia/Colombia/1_2.aspx
http://images.paginasamarillas.com/flipping/especializados/logistica/Book/index.asp#/8/
http://www.revistadelogistica.com/directorio.asp
http://www.logyca.org/Nosotros/DirectorioLog%C3%ADstico.aspx
http://softwarelogistico.wordpress.com/
http://www.logisuite.com/logistics-software/modules/
http://www.mialamo.com.ar/
A nivel internacional
http://www.logisnet.com/es/actividades-productos-servicios/
http://www.cybersudoe.eu/es/uploads/guides_es/Guia_Cybersudoe_TIC_y_la_logistica_es
http://www.efacec.pt/presentationlayer/efacec_competencias_00.aspx?idioma=4&area=2&local=109
http://www.europages.es/empresas/Fabricantes%20de%20equipos%20de%20log%C3%ADstica%20aeropo
rtuaria%20en%20Europa.html
http://www.ulmahandling.com/es/supply-chain-software
http://www.alibaba.com/showroom/logistics-equipment.html
http://www.cosmos.com.mx/f/b7nv.htm?search=equipo+para+logistica
216
http://mtkgmbh.de/english/products/machines-for-logistics/
http://www.dnzgj.com/en/index.asp
http://www.muratec.net/logistics/index.html
http://www.ihi.co.jp/en/company/group/logisticsystems_industrialmachinery.html
http://www.cargowise.com/
http://www.logisticssoftware.com/
http://www.handling-storage.com/files/marzo-abril-2013.pdf
http://www.retalix.com/products/logistics
http://www.softwareadvice.com/scm/logistics-comparison/
En cuanto a soluciones de software relativas a Supply Chain Management los 20 proveedores ms

importantes121 son los siguientes:
SAP (www.sap.com)
Oracle (www.oracle.com)
JDA software (www.jda.com)
RedPrairie (www.redprairie.com)
Manhattan Associates (www.manh.com)
Technologies (www.i2.com)
Retalix (www.retalix.com)
IBS (www.ibsus.com)
Epicor (www.epicor.com)
Aldata (www.aldata-solution.com)
HighJump (www.highjumpsoftware.com)
Swisslog (www.swisslog.com)
CDC software (www.cdcsupplychain.com)
Descartes (www.descartes.com)
Servigistics (www.servigistics.com)
Infor (www.infor.com)
QAD (www.qad.com)
Applied Materials (www.appliedmaterials.com)
Sterling Commerce (www.sterlingcommerce.com)
IFS (www.ifsworld.com/us).
3.5. NORMATIVIDAD Y REGULACIONES TECNICAS VIGENTES EN EL SECTOR
La normatividad vigente y regulaciones tcnicas significativas para el sector de la Logstica se refieren

principalmente al transporte en todos sus modos y al medio ambiente. Estas ltimas se relacionan en el
121
BOB TREBILCOCK, Executive Editor. Top 20: Supply Chain Management Software Suppliers 2013. http://www.salespanda.com/
217
captulo 7. Tambin debe considerarse aqu algunos documentos Conpes relacionados con el sector de la
El Ministerio de Transporte122 ha emitido ms de 3.000 documentos normativos entre los cuales hay leyes,
decretos y resoluciones. A continuacin se relacionan algunos de ellos (normas de transporte, puertos y
operadores de transporte multimodales), clasificados por fecha de emisin:
3.5.1. Normatividad y regulaciones relacionadas con Transporte
Decreto 2883 de 2013

Alcance: Transporte
Origen: Ministerio de Transporte
Objetivo: Fijar los criterios para la determinacin de reas de alta congestin, de alta contaminacin, o de
infraestructura construida o mejorada para evitar congestin urbana.

Alcance: Transporte
Objetivo: Establecer los criterios en las relaciones entre el remitente y/o generador, la empresa de servicio
pblico de transporte terrestre automotor de carga y el propietario del vehculo.

Alcance: Transporte
Objetivo: Establecer el procedimiento para otorgar el permiso de prestacin del servicio pblico de
transporte terrestre automotor mixto.
Ley 1151 de 2007

Alcance: Transporte
Objetivo: Expedir el Plan Nacional de Desarrollo para el periodo 2006-2010, se anexan las bases del plan,
captulos 3 y 4 que contienen las principales directrices y lineamientos en materia de transporte.
Resolucin 888 de 2006

Alcance: Transporte
122
Ministerio de Transporte. Documentos Normatividad. Disponible en URL: https://www.mintransporte.gov.co/documentos
218
Objetivo: Establecer las relaciones econmicas entre los remitentes de la carga, las empresas de
transporte y los propietarios, poseedores o tenedores de los vehculos de servicio pblico de transporte
terrestre automotor de carga.

Alcance: Transporte
Objetivo: Dictar disposiciones sobre la reposicin de vehculos de servicio pblico de transporte terrestre
automotor de carga.

Alcance: Transporte
Objetivo: Establecer el rgimen de sanciones por infracciones a las normas de Transporte Pblico Terrestre
Automotor y determinar unos procedimientos.
Ley 769 de 2002

Alcance: Transporte
Objetivo: Establecer el Cdigo Nacional de Trnsito Terrestre y se dictan otras disposiciones.

Alcance: Transporte
Objetivo: Reglamentar el manejo y transporte terrestre automotor de mercancas peligrosas por carretera.
Decreto 173 de 2001

Alcance: Transporte
Objetivo: Reglamentar el servicio pblico de transporte terrestre automotor de carga.
Decreto 171 de 2001

Alcance: Transporte
Objetivo: Reglamentar el servicio pblico de transporte de pasajeros por carretera.
Decreto 172 de 2001

Alcance: Transporte
219
Objetivo: Reglamentar el servicio pblico de transporte individual de pasajeros en vehculos taxi.

Alcance: Transporte
Objetivo: Adoptar una medida en materia de reposicin de vehculos destinados al servicio pblico de
transporte terrestre automotor colectivo metropolitano, distrital y municipal de pasajeros.
Decreto 804 de 2001

Alcance: Transporte
Objetivo: Reglamentar el servicio pblico de transporte martimo.

Alcance: Transporte
Objetivo: Reformar el Estatuto Nacional de Navegacin Fluvial.

Alcance: Transporte
Objetivo: Reglamentar la habilitacin y la prestacin del servicio pblico de transporte fluvial.

Alcance: Transporte
Objetivo: Reglamentar la habilitacin y la prestacin del servicio pblico de transporte ferroviario.
Ley 336 de 1996

Alcance: Transporte
Objetivo: Unificar los principios y los criterios que servirn de fundamento para la regulacin y
reglamentacin del Transporte Pblico Areo, Martimo, Fluvial, Frreo, Masivo y Terrestre y su operacin
en el Territorio Nacional, de conformidad con la Ley 105 de 1993, y con las normas que la modifiquen o
sustituyan.

Alcance: Transporte
220
Objetivo: Establecer las caractersticas y especificaciones tcnicas y de seguridad para los vehculos de
transporte pblico colectivo de pasajeros.
Decreto 540 de 1995

Alcance: Transporte
Objetivo: Dictar disposiciones sobre la homologacin de vehculos.

Alcance: Transporte
Objetivo: Reglamentar el Registro de Transporte de combustible para los vehculos motorizados y no
motorizados, destinados al transporte de Gas Propano (GLP) y Gas Natural Comprimido (GNC); establecer
un procedimiento y adoptar unos formatos.
Ley 105 de 1993

Alcance: Transporte
Objetivo: Dictar disposiciones bsicas sobre el transporte, distribuir competencias y recursos entre la
Nacin y las Entidades Territoriales, y reglamentar la planeacin en el sector.

Alcance: Transporte
Objetivo: Reglamentar el Cdigo Nacional Trnsito Terrestre.
3.5.2. Normatividad y regulaciones relacionadas con Puertos

Alcance: Puertos
Objetivo: Adoptar el Plan de Expansin Portuaria: Poltica Portuaria para un Pas ms moderno.

Alcance: Puertos
Objetivo: Reglamentar las garantas para actividades portuarias en reas martimas y fluviales y otras
disposiciones.
221
Alcance: Puertos
Objetivo: Adoptar los criterios para determinar el cobro de las contraprestaciones por concepto de las
concesiones portuarias, sobre los activos entregados a las Sociedades Portuarias Regionales de
Barranquilla, Santa Marta y Buenaventura.

Alcance: Puertos
Objetivo: Por el cual se adiciona el Decreto 2762 del 20 de diciembre de 2001 para autorizar el
funcionamiento de las terminales de transporte de operacin satlite-perifrica.
Alcance: Puertos
Objetivo: Crear la Comisin Intersectorial para coordinar y orientar el estudio y revisin del esquema
contractual de concesiones en materia portuaria.

Alcance: Puertos
Objetivo: Expedir el Reglamento para Puertos, Muelles y Bodegas en el modo Fluvial.

Alcance: Puertos
Objetivo: Expedir el manual de registro y clasificacin de los Operadores Portuarios y adoptar el formulario
respectivo.
Ley 01 de 1991
Alcance: Puertos
Objetivo: Expedir el Estatuto de Puertos Martimos y dictar otras disposiciones.
3.5.3. Normatividad y regulaciones relacionadas con Transporte Multimodal

Alcance: Operadores Multimodales
Origen: Direccin Nacional de Impuestos y Aduanas Nacionales123
123
DIAN. Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales. Normatividad. Disponible en URL: http://www.dian.gov.co/
222
Objetivo: Reglamentar el decreto 2685.
Decreto 149 de 1999

Objetivo: Reglamentar el registro de Operadores de Transporte Multimodal.

Origen: Ministerio de Hacienda y Crdito Publico
Objetivo: Modificar la legislacin aduanera para garantizar un equilibrio entre el fortalecimiento del control,
la fiscalizacin aduanera y la eficiente prestacin del servicio.

Origen: Junta Acuerdo de Cartagena
Objetivo: Establecer los requisitos y procedimientos para la inscripcin en el registro de operadores de
transporte multimodal.
3.5.4. Documentos Conpes124 relacionados con el sector de la Logstica en Colombia.
Colombia dio un gran salto, al menos en Logstica125, al promulgar el Documento Conpes 3547 del 27 de
octubre de 2008, por cuanto gobierno alguno en la historia del Pas, haba tomado tan en serio la Logstica
como fuente para incrementar la competitividad. Este documento Conpes establece la poltica nacional
sobre Logstica, haciendo nfasis en infraestructura y propone el desarrollo de un Sistema Nacional de
Plataformas Logsticas, para atender las necesidades del flujo de comercio exterior.
A continuacin se relacionan algunos de los documentos de los Documentos Conpes ms sobresalientes,

y que estn relacionados con el sector de la Logstica en Colombia:
Documento Conpes 3800 del 27 de enero de 2014. Que somete a consideracin del Consejo Nacional de
Poltica Econmica y Social Conpes, la modificacin a los lineamientos de poltica de riesgos en el
124
El Consejo Nacional de Poltica Econmica y Social Conpes fue creado por la Ley 19 de 1958. Esta es la mxima
autoridad nacional de planeacin y se desempea como organismo asesor del Gobierno en todos los aspectos
relacionados con el desarrollo econmico y social del pas. Para lograrlo, coordina y orienta a los organismos encargados
de la direccin econmica y social en el Gobierno, a travs del estudio y aprobacin de documentos sobre el desarrollo de
polticas generales que son presentados en sesin. El Departamento Nacional de Planeacin desempea las funciones de
Secretara Ejecutiva del Conpes y Conpes Social, y por lo tanto es la entidad encargada de coordinar y presentar todos los
documentos para discutir en sesin.
125
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA. Documento Registro Calificado Especializacin en Gestin de Redes de Valor y
Logstica. 2008.
223
programa de cuarta generacin de concesiones viales incluidos en el documento Conpes 3760

PROYECTOS VIALES BAJO EL ESQUEMA DE ASOCIACIONES PBLICO PRIVADAS: CUARTA
GENERACIN DE CONCESIONES VIALES del 20 de agosto de 2013.
Documento Conpes 3760 del 20 de agosto de 2013. Que presenta los lineamientos de poltica del
programa de cuarta generacin de concesiones viales (4G), dirigido a reducir la brecha en infraestructura y
consolidar la red vial nacional a travs de la conectividad continua y eficiente entre los centros de
produccin y de consumo, con las principales zonas portuarias y con las zonas de frontera del pas. Los
lineamientos se resumen en cuatro componentes principales: Estructuracin eficaz para la aceleracin de
la inversin en infraestructura; procesos de seleccin que promuevan participacin con transparencia;
gestin contractual enfocada a resultados; y distribucin de riesgos en el programa. Estos lineamientos
sern utilizados en la estructuracin, contratacin y ejecucin de los proyectos de los corredores viales
que se priorizan en este documento.
El Documento Conpes 3547, es una consecuencia del Documento Conpes 3527 del 23 de junio de 2008,
que define la Poltica Nacional de Competitividad y productividad, y que plantea los siguientes 15 planes de
accin en diferentes reas de trabajo de la competitividad: (1) sectores de clase mundial, (2) salto en la
productividad y el empleo, (3) competitividad en el sector agropecuario, (4) formalizacin empresarial, (5)
formalizacin laboral, (6) ciencia, tecnologa e innovacin, (7) educacin y competencias laborales, (8)
infraestructura de minas y energa, (9) infraestructura de logstica y transporte, (10) profundizacin
financiera, (11) simplificacin tributaria, (12) TIC, (13) cumplimiento de contratos, (14) sostenibilidad
ambiental como factor de competitividad, y (15) fortalecimiento institucional de la competitividad.
Documento Conpes 3744 del 15 de abril de 2013. Que trata sobre la Poltica Portuaria para un Pas ms
Moderno y se enmarca dentro de la temtica que establece el Artculo 2 de la Ley 1 de 1991.
Adicionalmente, este documento de poltica formula estrategias orientadas a mejorar la eficiencia en la
prestacin de servicios portuarios.
Documento Conpes 3747 del 13 de junio de 2013. Que somete a consideracin del Consejo Nacional de
Poltica Econmica y Social Conpes, la declaratoria de importancia estratgica del componente de
Infraestructura vial, aeroportuaria y portuaria del Contrato Plan de la Nacin con el departamento de
Nario, de conformidad con la Ley 819 de 20031 y el Decreto 4730 de 20052 en relacin con los
proyectos cuya ejecucin supera el perodo de gobierno y en consideracin a la convergencia de los
intereses sectoriales definidos en el Plan Nacional de Desarrollo con los intereses regionales del
Departamento de Nario que se establecen en su Plan de Desarrollo Departamental, como se describe a
continuacin.
Documento Conpes 3758 del 6 de agosto de 2013. Que plantea un Plan para restablecer la navegabilidad
del Ro Grande de la Magdalena, que se soporta principalmente en un programa de intervenciones
estratgicas y prioritarias, as como un correcto mantenimiento del canal navegable, de forma tal que se
224
mejoren las condiciones fsicas necesarias a futuro para lograr el aprovechamiento de esta hidrova como
corredor logstico intermodal.
Documento Conpes 3611 del 14 de septiembre de 2009. Que define los lineamientos de poltica pblica,
estrategias e inversiones que buscan generar el entorno propicio para optimizar el funcionamiento del
sector portuario colombiano. As mismo, busca contribuir al logro de los objetivos trazados en los
Documentos Conpes 3527 de 2008 Poltica Nacional de Productividad y Competitividad y 3547 de 2008
Poltica Nacional Logstica.
Documento Conpes 3512 del 7 de abril de 2008. Que somete a consideracin del Consejo Nacional de
Poltica Econmica y Social Conpes, la declaracin del proyecto Concesin Sistema Ferroviario
Central, a cargo del Ministerio de Transporte y el Instituto Nacional de Concesiones - INCO, de
importancia estratgica para la consolidacin del transporte ferroviario en Colombia.
Documento Conpes 3469 del 30 de abril de 2007. Que somete a consideracin del Consejo Nacional de
Poltica Econmica y Social Conpes, los lineamientos para el control de la mercanca y la seguridad
en los nodos de transferencia de comercio exterior.
Documento Conpes 3342 del 14 de marzo de 2005. Que presenta a consideracin del Consejo Nacional de
Poltica Econmica y Social Conpes, el Plan de Expansin Portuaria para el perodo 2005- 2006, y
comprende la poltica del Gobierno Nacional para lograr el aumento de la competitividad del sector
portuario.
Documentos Conpes 3149 del 20 de diciembre de 2001. Que presenta a consideracin del Consejo
Nacional de Poltica Econmica y Social Conpes, el Plan de Expansin Portuaria para el perodo
2002-2003, que comprende la poltica del Gobierno Nacional en materia de inversiones, de definicin de
las zonas prioritarias para el desarrollo portuario, de contraprestacin para las concesiones y de tarifas por
servicios portuarios.
3.6. CONCLUSIONES
Las principales tecnologas asociadas a los procesos logsticos se clasifican en las siguientes categoras:
tecnologa de almacenaje, tecnologa de manipulacin, tecnologa de transporte interno (trayectos cortos),
tecnologa de transporte externo (trayectos largos), tecnologa de informacin y comunicacin, y
tecnologa de software.
La tecnologa de almacenaje que con ms frecuencia utilizan las empresas objeto de estudio est
relacionada con cintas transportadoras, estanteras, pallets, muelles, cuartos fros, cavas, baldes
metlicos/plsticos y neveras.
225
almacenaje adecuadas en cantidad, calidad y actualizacin tecnolgica, los dems estratos presentan
deficiencias relativas a calidad y actualizacin tecnolgica. Desde el punto de vista del tamao de las
empresas objeto de estudio, la mediana y la pequea empresa igualmente presentan deficiencias en
cantidad, calidad y actualizacin tecnolgica. En ninguna empresa objeto de estudio se observ la
utilizacin recurrente de luz natural; paneles solares en las cubiertas de las bodegas, almacenes y centros
de distribucin, o clulas fotoelctricas al interior de las mismos. Tampoco es recurrente la utilizacin de
materiales biodegradables para no afectar el ciclo biolgico, ni la automatizacin de operaciones. La
microempresa se caracteriza por la ausencia significativa de tecnologa de almacenaje.
La tecnologa de manipulacin que con ms frecuencia utilizan las empresas objeto de estudio est
relacionada con gras prtico, muelles de atraque, gra mvil, vehculos para manipular contenedores,
gras de contenedores vacos, chasis, draga de corte y succin, montacargas, plataformas areas,
llenadoras de caf a granel, puente gra para manejo de vidrio, estibadores manuales, gatos hidrulicos,
estibadores semielctricos, gras de carga y planchones.
manipulacin adecuadas en cantidad, calidad y actualizacin tecnolgica, los dems estratos presentan
deficiencias relativas a calidad y actualizacin tecnolgica. En trminos generales en las bodegas,
almacenes, y centros de distribucin las operaciones no se llevan a cabo utilizando sistemas automticos,
de tal manera que el hombre no entre en contacto con los productos o mercancas. En la pequea
empresa y en la microempresa, prcticamente no se dispone de la tecnologa de manipulacin adecuada,
y esta generalmente es reemplazada por el hombre.
La tecnologa de transporte interno que con ms frecuencia utilizan las empresas objeto de estudio est
relacionada con equipos y sistemas que sirven para mover productos, materiales o mercancas, dentro de
las instalaciones de una empresa, o en recorridos de trayecto corto, tales como: camiones para recorridos
cortos, remolques, cintas transportadoras, y montacargas.
Mientras que los puertos, los operadores logsticos y las empresas industriales se caracterizan por la
utilizacin de tecnologas de transporte interno adecuadas en cantidad, calidad y actualizacin tecnolgica,
los dems estratos presentan deficiencias relativas a calidad y actualizacin tecnolgica en transporte
interno. En la pequea empresa y en la microempresa prcticamente no se utiliza tecnologa de transporte
interno, y en el evento de requerirse se reemplaza por el hombre.
La tecnologa de transporte externo que con ms frecuencia utilizan las empresas objeto de estudio est
relacionada con camiones, aviones, artefactos fluviales y barcos.
Los transportistas especializados se caracterizan por disponer de la cantidad suficiente de medios de

transporte propios o de terceros, pero no por la calidad de los mismos. Los medios de transporte por
226
carretera generalmente contaminan el medio ambiente y no tienen controles efectivos en lo relativo a

consumo de combustibles y contaminacin con CO2. Los transportistas especializados no estn teniendo
en cuenta las macrotendencias globales que afectan las operaciones de transporte, tanto de trayecto largo,
como de trayecto corto en las reas metropolitanas. Los dems estratos contratan, en la mayora de los
casos, los servicios de transporte que ofrecen las empresas formalmente, pero recurren con frecuencia a
la oferta informal.
La tecnologa de informacin y comunicacin que con ms frecuencia utilizan las empresas objeto de
estudio est relacionada con computadores, redes, celulares, RFID/Radiofrecuencia, medios electrnicos
para captura electrnica de datos, GPS, medios electrnicos Visual Picking, internet, intranet, redes
virtuales privadas (VPN) y cdigo de barras.
Los puertos, los operadores logsticos, las almacenadoras especializadas, los distribuidores
especializados, los transportistas especializados, y las empresas industriales, comerciales y de servicios,
se caracterizan por disponer de tecnologa de informacin y comunicacin adecuada en cantidad y calidad,
mas no en actualizacin tecnolgica. Pocas empresas conocen la posibilidad de nuevas alternativas
fundamentas en la estrategia Cloud Computing, Web-Scale IT, Mquinas Inteligentes, Comunicacin por
voz y GPS en un mismo equipo, etc.
La pequea empresa y la microempresa poco o nada han incursionado en tecnologas de informacin y

comunicacin.
El 28% de las empresas utiliza Cloud Computing, y de este total el 28% utiliza IaaS, y el 20% PaaS.
Los profesionales de la Logstica prximamente estarn trabajando en un mundo significativa y

dramticamente automatizado. La informacin que actualmente est siendo generada por las personas,
ser generada por sensores, tags de RFID, sistemas de posicionamiento global, etc. Los inventarios se
contarn ellos mismos. Los contenedores detectarn sus propios contenidos. Los pallets reportarn si su
disposicin final es errnea o no. No solamente los miembros de un Supply Chain estarn interconectados
(proveedores-empresa-clientes), sino tambin los productos y mercancas, por cuanto inteligentes, y
estarn en capacidad de responder a la demanda.
La tecnologa de software que ms se utiliza en la gran empresa y mediana empresa objeto de estudio est
relacionada con software administrativo y financiero, software de posicionamiento y control de gras de
patio, software de planeacin de buques, equipos y patios, software de Simulacin, software de Archivo y
Correspondencia, software de manufactura, software de Data Mining, software para apoyar la
administracin de personal, Advanced Planning and Scheduling (APS), Transportation Management
Systems (TMS), Warehouse Management Systems (WMS), Enterprise Resources Planning (ERP),
Customer Relationship Management (CRM), Vendor Managed Inventory (VMI), Collaborative, Planning,
Forecasting and Replenishment (CPFR), Supplyer Relationship Management (SRM), Distribution Resource
227
Planning (DRP), Business Processes Management (BPM). Muy pocas empresas reportaron soluciones
relativas a Business Intelligence (BI). La mediana y la pequea empresa se caracterizan por no disponer de
Sistemas de Informacin y Comunicacin adecuados, en razn a su tamao y capacidades econmicas y
financieras.
Salvo los puertos y la gran empresa, la mayora de empresas objeto de estudio no tienen programas
formales de capacitacin, formacin y entrenamiento sobre las tecnologas que utilizan.
228
CAPTULO 4
ENTORNO OCUPACIONAL
La importancia del desarrollo de las habilidades de tu gente se ha vuelto cada

vez ms importante. Estoy muy orgulloso de que en Hewlett Packard
hacemos mucho en ese campo, porque nos dimos cuenta igualmente hace
mucho tiempo, que es muy importante pensar en las habilidades que sern
requeridas, NO PARA HOY! o para el prximo mes o ao, sino para dentro de
tres a cinco aos, y hemos hecho muchas inversiones en entender hacia
dnde nos dirigimos, y no se trata tan slo de entrenar y desarrollar la gente,
sino de atraer y retener el Talento de primer nivel.
Tony Pittman. Director of Global Procurement de Hewlett Packard.
221
CAPTULO 4. ENTORNO OCUPACIONAL
El objetivo del presente captulo es describir la estructura ocupacional del sector de la Logstica en
Colombia126, y sus caractersticas generales. Para tal fin, a continuacin se presenta la estructura
ocupacional en el Sector, la caracterizacin del Talento Humano a partir del Modelo Referencial en
Logstica, caractersticas demogrficas, niveles acadmicos, ingls como segunda lengua, tipo de
vinculacin laboral, itinerarios y temporadas ocupacionales, salarios, niveles y grupos ocupacionales,
impacto de los cambios tecnolgicos sobre las ocupaciones, ocupaciones y competencias que el sector
de la Logstica requiere para atender las necesidades bsicas para afrontar el proceso de
internacionalizacin de la economa, ocupaciones nuevas, emergentes y en transformacin, correlacin de
las ocupaciones con la Clasificacin Nacional de Ocupaciones (CNO) y la Clasificacin Industrial
Internacional Uniforme de todas las Actividades Econmicas (CIIU), otras caractersticas relativas al
entorno ocupacional, y un conjunto de conclusiones. Las normas sobre certificacin de competencias
laborales se tratan en el captulo 5.
4.1. ESTRUCTURA OCUPACIONAL EN LOGSTICA
En el captulo 2, Entorno organizacional, se hizo referencia a que, en trminos generales, las empresas del
sector de la Logstica en Colombia obtuvieron una valoracin promedio de 2.59/5.0 en lo relativo al
concepto logstico, razn por la cual tienden a identificarse parcialmente con los atributos que se
describieron en cada uno de los elementos del Modelo Referencial. Tambin se hizo referencia a que las
empresas, en su gran mayora, no tienen claro algunas veces y no lo aceptan en otras, que la Logstica es
una parte del Supply Chain, aunque s tienen claro y lo aceptan, que Ventas es una parte de Marketing.
De la misma manera, en el mismo captulo, se plante que en trminos generales en las empresas del
sector, la Logstica es una funcin de la empresa que en muy pocas de las empresas objeto de estudio
reporta al ms alto nivel de la gerencia. As mismo, se observ que en la organizacin logstica no est
claramente definida en la mayora de las empresas industriales, comerciales y de servicios, en la mediana
empresa, la pequea empresa y la microempresa. Tan solo el 20% de las empresas objeto de estudio ha
adoptado en alguna medida enfoques organizaciones horizontales o federados fundamentados en Supply
Chains Management (Value Networks o Value Chains o Gestin de Redes de Valor), con el fin de
incrementar, por una parte, los niveles de competitividad en integracin con sus proveedores y clientes,
integracin interna, integracin de la tecnologa y la planeacin; y por otra parte, los niveles de
competitividad en Logstica.
126
servicios logsticos: Puertos, Operadores Logsticos, Almacenadoras, Distribuidoras y Transportistas, ms el conjunto de empresas
222
Una de las consecuencias, que posiblemente deriva de los anteriores vacos conceptuales, y as lo revel el
estudio, es que ni desde el concepto ni desde la prctica existe una estructura ocupacional en el sector de la
Logstica en Colombia, que identifique la Logstica como un rea de desempeo que incorpore reas
ocupacionales, que a su vez agrupen campos ocupacionales, en los cuales se identifiquen las ocupaciones,
en armona con los procesos tcticos principales en Supply Chains Management que estn referidos a la
Logstica propiamente dicha: planeacin logstica, aprovisionamiento, distribucin y Logstica reversa.
4.1.1. Estructura ocupacional en las empresas objeto de estudio

El estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia, permiti establecer que tan solo el
29% de las empresas objeto de estudio, conoce y aplica la Clasificacin Nacional de Ocupaciones (CNO) y
la Clasificacin Internacional Industrial Uniforme (CIIU); el 62% no las conoce ni las aplica; y el 9 % no
respondi. Sin embargo, el 100% de las empresas objeto de estudio manifest la disposicin de clasificar
sus ocupaciones en los niveles estratgico, tctico y operacional.
de estudio es la siguiente: del total de las personas (6.036) vinculadas a las actividades logsticas, el 1.5%
est asignado a ocupaciones en el nivel estratgico, el 5.7% en el nivel tctico, y el 92.9% en el nivel
operacional.
De otra parte, el estudio tambin permiti conocer la estructura ocupacional diseada por el SENA y
divulgada en el Observatorio Laboral y Ocupacional de la misma entidad, mediante la Clasificacin Nacional
de Ocupaciones (CNO), la cual consiste en una organizacin sistemtica de las ocupaciones existentes en
el mercado laboral colombiano, que utiliza una estructura, que facilita la agrupacin de empleos y las
descripcin de la ocupaciones de una manera ordenada y uniforme127
El SENA utiliza dos criterios principales para clasificar las ocupaciones: el rea de Desempeo, y el Nivel de
Cualificacin, permitindole a los usuarios de la CNO enfocarla desde la perspectiva que mejor se adapte a
sus necesidades, es decir, desde la naturaleza del trabajo, desde el nivel de cualificacin o desde una
combinacin de ambas.
La CNO ha identificado 10 reas de desempeo128, as: Ocupaciones de direccin y gerencia; Finanzas y

administracin; Ciencias naturales, aplicadas y relacionadas; Salud, ciencias sociales, educacin, servicios
gubernamentales y religin; Arte, cultura, esparcimiento y deportes; Ventas y servicios; Explotacin primaria
y extractiva; Operacin de equipos, del transporte y oficios; Procesamiento, fabricacin y ensamble.
SENA. Observatorio Laboral y Ocupacional. http://observatorio.sena.edu.co/Doc/cno/cno.html

127
128
Ibdem. El rea de desempeo es campo de actividad laboral definido por el tipo y naturaleza de trabajo que es desarrollado. Se
consideran tambin las reas de conocimiento que se requieren para el desempeo y la industria donde se encuentra el empleo. Es
importante sealar que estas reas no son sectoriales y no deben confundirse con la clasificacin internacional industrial CIIU.
223
En lo relativo a los Niveles de Cualificacin, la CNO los identifica como una jerarqua que est definida por
la complejidad de las funciones, el nivel de autonoma y responsabilidad en el desempeo de la ocupacin
en relacin con otras y, por consiguiente, la cantidad, tipo y nivel de educacin, capacitacin y experiencia
requeridos para su desempeo129. La CNO hace nfasis en que al sealar los niveles de cualificacin, estos
no se refieren a la enunciacin de una posicin o prestigio socioeconmico sino que se orientan a precisar
los requisitos de ingreso a una ocupacin.
A partir de los criterios de clasificacin utilizados para el desarrollo de la CNO, las ocupaciones se ubican,
segn la naturaleza de los resultados laborales que generan las personas que las desempean, en alguna de
las diez (10) reas de Desempeo (diferenciadas a un dgito), conformando reas Ocupacionales y Campos
Ocupacionales. As, las estructuras ocupacionales se muestran en tres niveles jerrquicos: 26 reas
Ocupacionales (diferenciadas a dos dgitos), 130 Campos Ocupacionales (diferenciados a tres dgitos), y
475 Ocupaciones (diferenciadas a cuatro dgitos).
La informacin en profundidad sobre la Clasificacin Nacional de Ocupaciones (CNO), se puede consultar

directamente en el SENA o en http://observatorio.sena.edu.co/Doc/cno/cno.html.
4.1.2. Mapa ocupacional en las empresas objeto de estudio

A continuacin se presenta el mapa ocupacional de conformidad con los niveles estratgico, tctico y
operacional de las empresas objeto de estudio, a partir de las siguientes reas ocupacionales: Gestin
Logstica, Almacenamiento, Transporte, Control de Inventarios y Materiales, y Servicio al Cliente Logstico.
La tabla 4.1 presenta el mapa ocupacional correspondiente al rea ocupacional Gestin Logstica a nivel
estratgico. Las denominaciones de ocupaciones que con ms frecuencia reportaron las empresas objeto
de estudio en el nivel estratgico fueron: Gerencia de Logstica (9 veces), Director de Logstica (8 veces), y
Gerente de Operacin (5 veces). Las funciones generales identificadas para estas ocupaciones aparecen
relacionadas en la columna Funciones130. Otras denominaciones se encuentran relacionadas ms
adelante, en el numeral 4.9.
La tabla 4.2 presenta el mapa ocupacional correspondiente al rea ocupacional Almacenamiento a nivel
tctico y operacional. Las denominaciones de ocupaciones que con ms frecuencia reportaron las
empresas objeto de estudio en el nivel tctico fueron: Coordinador Logstico (9 veces), Jefe de Almacn (5
veces), y Jefe de Despachos (7 veces).
Ibdem.
129
Las ocupaciones que se relacionan son genricas y algunas de ellas se identificaron en los perfiles ocupacionales elaborados por el
130
SENA.
224
Tabla 4.1. Mapa Ocupacional. rea ocupacional: Gestin Logstica / Nivel Estratgico.
rea
Nivel Nombre Ocupacin Funciones
Ocupacional
Planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de empresas de
Director de Logstica transporte areo, terrestre, ferroviario o martimo y de compaas o
(8) departamentos responsables por el transporte, almacenamiento,
distribucin y movimiento de bienes bajo la direccin de un gerente
Gestin Gerencia Logstica general. Formular planes estrategicos de logstica. Disear procesos
Estratgico (9) relacionaos con la logstica. Efectuar anlisis de las capacidades de los
Logstica
procesos. Definir sistemas de informacin. Definir polticas relacionadas
con los procesos logsticos. Estn empleados por las empresas
Gerente de
prestadoras de servicios logsticos, y por las empresas industriales,
Operaciones (5)
comerciales y de servicios que realizan actividades logsticas.
Fuente: Estudio de Caracterizacin del sector de la Logstica en Colombia. 2014.
Las denominaciones de ocupaciones que con ms frecuencia reportaron las empresas objeto de estudio, en
el nivel operacional, fueron: Auxiliar de Almacn (6 veces), Auxiliar de Operaciones (5 veces), y Auxiliar de
Carga (7 veces). Otras denominaciones se encuentran relacionadas ms adelante, en el numeral 4.9.
Tabla 4.2 Mapa Ocupacional. Area Ocupacional: Almacenamiento / Nivel Tctico y Operacional
rea
Ocupacional
Supervisar y coordinar actividades de empleados como: Auxiliares de
Coordinador Almacn y Bodega, Auxiliares de Compras e Inventarios, Operadores de
Logstico (9) Radio y Despachadores, Programadores de Itinerarios. Definir el layout de
una centro de distribucin. Establecer mtodos y sistemas de
Jefe de Almacn almacenamiento. Definir los flujos al interior del centro de distribucin.
Tctico (5) Evaluar la necesidad de espacio de acuerdo a los requerimientos de la
organizacin. Evaluar los costos asociados a la operacin logstica.
Estructurar los componentes de un sistema de trazabilidad en el
Jefe de Despachos
(7) almacenamiento. Estn empleados por empresas del sector pblico o
Almacenamiento privado.
Recibir, clasificar, registrar, almacenar y despachar repuestos, suministros,
Auxiliar de Almacn materiales y equipos para el uso de empresas o venta al pblico. Realizar
(6) tomas fsicas de los inventarios. Controlar inventarios de acuerdo a su
rotacin. Controlar la cadena de frio en el almacenamiento de productos.
Operacional Auxiliar de
Estn empleados por fbricas, almacenes de venta al detal y al por mayor,
Operaciones(5)
empresas mineras, forestales y de construccin, hospitales, fuerzas
armadas y otros establecimientos comerciales e industriales del sector
Auxiliar de Carga (7) pblico y privado.
Fuente: Estudio de carcaterizacin del Sector de la Logstica en Colombia. 2014.
225
La tabla 4.3 presenta el mapa ocupacional correspondiente al rea ocupacional Transporte a nivel tctico
y operacional. Las denominaciones de ocupaciones que con ms frecuencia reportaron las empresas objeto
de estudio en el nivel tctico fueron: Coordinador Operativo de Transporte (2 veces), Jefe de Trfico y
Equipo (1 vez), y Jefe de Operaciones Terrestres (1 vez).
el nivel operacional fueron: Auxiliar de Control de Trfico (1 vez), Supervisor de Transporte (4 veces),
Auxiliar Conductor (3 veces), Conductor (34 veces). Otras denominaciones se encuentran relacionadas ms
Tabla 4.3. Mapa Ocupacional. Area Ocupacional: Transporte/ Nivel Tctico y Operacional
rea
Ocupacional
Coordinador
Operativo de
Transporte (2)
Supervisar y coordinar las actividades de los conductores de camin,
Jefe de Trafico y buses, taxis, metros y otros vehculos. Estn empleados por las
Tctico
Equipos (1) empresas prestadoras de servicios logsticos, y por las empresas
industriales, comerciales y de servicios que realizan actividades logsticas.
Jefe de
Operaciones
Terrestres (1)
Supervisar y coordinar las actividades de los conductores de camin,
Auxiliar Control de buses, taxis, metros y otros vehculos. Establecer seguros y fletes del
Trfico (1) transporte. Seleccionar el modo y el medio de transporte adecuado para la
movilizacin de la carga. Determinar el requerimiento en cuanto a la
capacidad en peso y/o volumen del medio de transporte. Definir rutas de
transporte. Programar los vehculos de la flota de transporte. Determinar los
costos logsticos del transporte. Elaborar el plan de mentenimiento de la
Supervisor de flota de transportes. Verificar el cumplimiento de las rutas. Estn
Transporte
Transporte (4) empleados por las empresas prestadoras de servicios logsticos, y por
las empresas industriales, comerciales y de servicios que realizan
Operar los medios de transportes desde el orgen y hasta el destino
Operacional programados. Supervisar y/o asistir el cargue y descargue, con el fin de
verificar que el cargue y descargue cumple con las condiciones de
Conductor (34) seguridad y proteccin de la carga. Cumplir con los requisitos de la
empresa en cuanto a documentacin y reportes. Estn empleados por las
empresas prestadoras de servicios logsticos, y por las empresas
industriales, comerciales y de servicios que realizan actividades logsticas.
Realizar una variedad de tareas en apoyo a los operadores de transporte
automotor. Cargar y descargar medios de transporte. Preparar la carga de
acuerdo a las necesidades de transporte y a la naturaleza de la carga.
Auxiliar Conductor Unitarizar la carga de acuerdo a los requerimientos. Verificar el estado de
(3) los vehculos. Estn empleados por las empresas prestadoras de
servicios logsticos, y por las empresas industriales, comerciales y de
servicios que realizan actividades logsticas.
Fuente: Estudio de Caracterizacin del sector de la Logstica en Colombia. 2014.
226
La tabla 4.4 presenta el mapa ocupacional correspondiente al rea ocupacional Control de Inventarios y
Materiales a nivel tctico y operacional. Las denominaciones de ocupaciones que con ms frecuencia
reportaron las empresas objeto de estudio en el nivel tctico fueron: Analista de Inventarios (8 veces), Jefe
de Inventarios (4 veces), Director de Inventarios (1 vez).
Las denominaciones de ocupaciones que con ms frecuencia reportaron las empresas objeto de estudio en
el nivel operacional fueron: Auxiliar de Inventarios (2 veces), Coordinador de Inventarios (5 veces),
Supervisor de Inventarios (2). Otras denominaciones se encuentran relacionadas ms adelante, en el
numeral 4.9.
Tabla 4.4. Mapa Ocupacional. Area Ocupacional: Control de Inventarios y Materiales" / Nivel Tctico y Operacional
rea
Ocupacional
Analista de Supervisar y coordinar actividades de empleados como: Auxiliares de
Inventarios (8) Almacn y Bodega, Auxiliares de Compras e Inventarios, Operadores de
Jefe de Inventarios Radio y Despachadores, Programadores de Itinerarios. Programar los
Tctico (4) inventarios cclicos y/o generales de la organizacin. Planificar los
inventarios. Supervisar la ejecucin de los ajustes. Estn empleados por
Director de las empresas prestadoras de servicios logsticos, y por las empresas
Inventarios (1) industriales, comerciales y de servicios que realizan actividades logsticas.
Control de
Tramitar y registrar rdenes de compra, mantener el inventario de
Inventarios y
Auxiliar de materiales, equipos y existencias. Estn empleados por las empresas
Materiales
Inventarios (2) prestadoras de servicios logsticos, y por las empresas industriales,
comerciales y de servicios que realizan actividades logsticas.
Operacional Coordinador de Supervisar y coordinar actividades de empleados como: Auxiliares de
Inventarios (5) Almacn y Bodega, Auxiliares de Compras e Inventarios, Operadores de
Radio y Despachadores, Programadores de Itinerarios. Estn empleados
Supervisor de por las empresas prestadoras de servicios logsticos, y por las empresas
Inventarios (2) industriales, comerciales y de servicios que realizan actividades logsticas.
La tabla 4.5 presenta el Mapa Ocupacional correspondiente al rea Ocupacional Servicio al Cliente
Logstico, a nivel tctico y operacional. Las denominaciones de ocupaciones que con ms frecuencia
reportaron las empresas objeto de estudio, en el nivel tctico: Jefe de Servicio al Cliente (1 vez),
Coordinador Atencin al Cliente (1 vez), Representante de Servicio al Cliente (4 veces).
el nivel operacional: Auxiliar de Servicio al Cliente (1 vez), Coordinador de Servicio al Cliente (4 veces),
Supervisor de Servicio al Cliente (3 veces). Otras denominaciones se encuentran relacionadas ms
227
Tabla 4.5 Mapa Ocupacional. Area Ocupacional: Servicio al Cliente Logstico" / Nivel Tctico y Operacional
rea
Ocupacional
Evaluar las necesidades de los clientes. Definir el nivel de integracin con
los clientes de la red de suministros. Identificar los requerimientos de los
clientes. Establecer los mecanismos de medicin del grado de satisfacin
Jefe de Servicio al
de los clientes. Clasificar a los clientes de acuerdo a sus requerimientos.
Cliente (1).
Estn empleados por las empresas prestadoras de servicios logsticos, y
por las empresas industriales, comerciales y de servicios que realizan
Supervisar y coordinar actividades de empleados como: Empleados de
Tctico Publicaciones, de Informacin y Servicio al Cliente y Empleados de
Coordinador
Atencin al Cliente Estadstica. Estn empleados por las empresas prestadoras de servicios
(1). logsticos, y por las empresas industriales, comerciales y de servicios
que realizan actividades logsticas.
Servicio al Suministrar y responder informacin sobre bienes, servicios y polticas de

Representante de
Cliente de los establecimientos.Estn empleados por las empresas prestadoras de
Servicio al Cliente
servicios servicios logsticos, y por las empresas industriales, comerciales y de
(4).
logsticos servicios que realizan actividades logsticas.
Suministrar y responder informacin sobre bienes, servicios y polticas de
Auxiliar de Servicio los establecimientos. Estn empleados por las empresas prestadoras de
al Cliente (1) servicios logsticos, y por las empresas industriales, comerciales y de
servicios que realizan actividades logsticas.
Coordinador de Supervisar y coordinar actividades de empleados como: Empleados de
Servicio al Cliente Publicaciones, de Informacin y Servicio al Cliente y Empleados de
Operacional Estadstica. Estn empleados por el sector pblico y privado .
(4)
Supervisan y coordinan actividades de empleados como: Empleados de
Supervisor de Publicaciones, de Informacin y Servicio al Cliente y Empleados de
Servicio al Cliente Estadstica. Estn empleados por las empresas prestadoras de servicios
(3) logsticos, y por las empresas industriales, comerciales y de servicios
que realizan actividades logsticas.
Fuente: Estudio de Cracterizacin del sector de la Logstica en Colombia. 2014.
4.2. CARACTERIZACIN DEL TALENTO HUMANO
prcticas en Talento Humano, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
La empresa dispone del personal necesario e idneo para gerenciar, administrar y operar los procesos
logsticos, dicho personal tiene un nivel de formacin general satisfactorio en Supply Chains Management
y Logstica, y a su vez posee una formacin especializada en Logstica de acuerdo con su proceso, por
medio de programas formales. El personal est significativamente comprometido con la empresa.
228
Talento Humano = Conocimiento + Compromiso. Igualmente, el personal cuenta con una experiencia en
la actividad de por lo menos 5 aos.
En la empresa existe una rotacin de personal dedicado a la Logstica, inferior al 5%, y el personal ve
posibilidades de promocin, mejora profesional y personal dentro de las actividades Logsticas. Adems,
existe un programa formal de formacin en Supply Chains Management y Logstica que abarca a todo el
personal, y cada empleado recibe, al menos, una actividad de formacin o desarrollo profesional al ao.
En la empresa, los Gerentes de Supply Chains, y los Gerentes de Logstica evidencian ttulos de posgrado
en Supply Chains Management y Logstica (pregrado, especializacin-maestra-doctorado), y el personal
que presta sus servicios ha sido formado mediante un programa de entrenamiento, capacitacin y
formacin por competencias.
En la empresa existe una evaluacin del desempeo para cada empleado, al menos una vez al ao, lo cual
permite disear programas de formacin en Supply Chains Management y Logstica, y ellos conocen,
dominan y hacen suyos la visin, la misin, las polticas, los objetivos estratgicos y las normas de la
empresa referidas al Sistema Logstico.
En la empresa existe alta participacin de los empleados en la gestin del Sistema Logstico, puesta de
manifiesto en el proceso de toma de decisiones, en la proposicin, evaluacin e implementacin
sistemtica de mejoras en el sistema, y fomento del trabajo en equipo, se conforman Clsteres de
Personas, para trabajar en procesos C3 (Coordinacin, Colaboracin y Cooperacin), en los cuales
participa el personal de Logstica, existiendo una fuerte conviccin, a prueba de fuego, de que el desarrollo
de la capacidad cultural es la fuerza y motor del desarrollo de un Supply Chain contemporneo.
Para realizar el anlisis sobre el concepto logstico, se utiliz la siguiente convencin en una escala entre 1
y 5, en donde 1 corresponde a la valoracin ms baja, y 5 la valoracin ms alta:

Referencial.


229


TODO con los atributos que se describen en cada uno de los elementos del Modelo
Referencial
A continuacin, se relacionan los atributos de las mejores prcticas estudiadas:
9.1 La EMPRESA dispone del personal necesario e idneo, para gerenciar, administrar y
operar los procesos logsticos.
9.2 El personal de la EMPRESA tiene un nivel de formacin general satisfactorio en

Supply Chains Management y Logstica, y a su vez posee una formacin especializada en
Logstica de acuerdo con su proceso, por medio de programas formales. El personal est
significativamente comprometido con la empresa. Talento Humano = Conocimiento +
Compromiso. Igualmente, el personal cuenta con una experiencia en la actividad de no
menos de 5 aos.
9.3 En la EMPRESA existe una rotacin del personal no superior al 5%. El personal ve
posibilidades de promocin, mejora profesional y personal dentro de las actividades
Logsticas.
9.4 En la EMPRESA existe un programa formal de formacin en Supply Chains

Management y Logstica que abarca a todo el personal, y cada empleado recibe, al
menos, una actividad de formacin o desarrollo profesional al ao.
9.5 En la EMPRESA, los Gerentes de Supply Chains, y los Gerentes de Logstica,

evidencian ttulos de posgrado en Supply Chains Management y Logstica. (Pregrado,
Especializacin Maestra Doctorado)
9.6 En la EMPRESA, el personal que presta sus servicios ha sido formado mediante un
programa de entrenamiento, capacitacin y formacin por competencias.
9.7 En la EMPRESA existe una evaluacin del desempeo para cada empleado, al menos
una vez al ao, lo cual permite disear programas de formacin en Supply Chains
230
9.8 El personal que labora en los procesos logsticos conoce, domina y hace suyos la
visin, misin, polticas, objetivos estratgicos, y normas de la EMPRESA, referidas al
Sistema Logstico.
9.9 En la EMPRESA existe alta participacin de los empleados en la gestin del Sistema
Logstico, puesta de manifiesto en el proceso de toma de decisiones, en la proposicin,
evaluacin e implementacin sistemtica de mejoras en el sistema, y fomento del trabajo
en equipo.
9.10 En la EMPRESA se conforman Clsteres de Personas, para trabajar en procesos C 3

(Coordinacin, Colaboracin y Cooperacin), en los cuales participa el personal de
Logstica.
9.11 En la EMPRESA existe una conviccin a prueba de fuego, que el desarrollo de la

capacidad cultural, es la fuerza y motor del desarrollo de un Supply Chains de
contemporneo.
A continuacin, se presenta el resultado obtenido en el elemento Talento Humano por estrato y tamao:
Puertos
Grafica 4.1 . Talento humano
en los puertos. LA GERENCIA LOGISTICA DE LOS PUERTOS
SE IDENTIFICA SIGNIFICATIVAMENTE CON
LOS ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRACTICA EN
TALENTO HUMANO.
5.0
4.5 4.5 4.5 4.5

4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5
4.0 4.0
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8
9.9
9.10
9.11

Los puertos disponen significativamente del personal necesario e idneo, para gerenciar, administrar y
operar los procesos logsticos, y su personal tiene un nivel de formacin general satisfactorio en Supply
231
Chains Management y Logstica, y a su vez posee una formacin especializada en Logstica de acuerdo
con su proceso, por medio de programas formales. El personal est significativamente comprometido
con la empresa. Talento Humano = Conocimiento + Compromiso. Igualmente, el personal cuenta con
una experiencia en la actividad de no menos de 5 aos.
En los puertos existe significativamente un programa formal de formacin en Supply Chains

Management y Logstica que abarca a todo el personal, y cada empleado recibe, al menos, una actividad
de formacin o desarrollo profesional al ao, y el personal que presta sus servicios ha sido formado
mediante un programa de entrenamiento, capacitacin y formacin por competencias.
En los puertos los Gerentes de Supply Chain y los Gerentes de Logstica, parcialmente evidencian ttulos
de posgrado en Supply Chains Management y Logstica. (Pregrado, Especializacin Maestra
Doctorado), y parcialmente conforman Clsteres de Personas, para trabajar en procesos C3
(Coordinacin, Colaboracin y Cooperacin), en los cuales participa el personal de Logstica, y
parcialmente han sido formados por competencias.
IDENTIFICAN SIGNIFICATIVAMEMTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo al Talento
Humano.
Grafica 4.2 Talento humano
en los operadores logsticos.
EN LOS OPERADORES LOGISTICOS, MINIMAMENTE
LOS GERENTES DE SUPPLY CHAIN Y LOS GERENTES
DE LOGISTICA, EVIDENCIAN TITULOS DE POSGRADO
5.0 EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGISTICA
(POSGRADO, ESPECIALIZACION, MAESTRIA,
4.5 DOCTORADO .
4.0 3.7
3.9
3.5 3.5
3.2 3.5
3.0 3.3 3.4
3.0 2.9
2.8 3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8
9.9
9.10
9.11

Los operadores logsticos significativamente disponen del personal necesario e idneo, para gerenciar,
administrar y operar los procesos logsticos, parcialmente su personal tiene un nivel de formacin
232
general satisfactorio en Supply Chains Management y Logstica, y a su vez poseen una formacin
especializada en Logstica de acuerdo con su proceso, por medio de programas formales.
En los operadores logsticos parcialmente existe una rotacin del personal no superior al 5%, y ven
posibilidades de promocin, mejora profesional y personal dentro de las actividades Logsticas.
Parcialmente existe un programa formal de formacin en Supply Chains Management y Logstica que
abarca a todo el personal, y cada empleado recibe, al menos, una actividad de formacin o desarrollo
profesional al ao.
En los operadores logsticos el personal que labora en los procesos logsticos significativamente
conoce, domina y hace suyos la visin, misin, polticas, objetivos estratgicos, y normas de la
empresa, referidas al sistema logstico, y participa en la gestin del Sistema Logstico. Sus gerentes
parcialmente evidencian ttulos de posgrado en Supply Chains Management y Logstica. (Pregrado,
Especializacin Maestra Doctorado) y el personal que presta sus servicios ha sido formado
parcialmente mediante un programa de entrenamiento, capacitacin y formacin por competencias.
indica que SE IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo al Talento
Humano.
Grafica 4.3 Talento humano en

los distribuidores.

DISTRIBUIDORES DISPONE MINIMAMENTE
5.0 DEL PERSONAL NECESARIO E IDONEO, PARA
GERENCIAR, ADMINISTRAR Y OPERAR
4.5 LOSPROCESOS LOGISTICOS.
4.0
3.5 3.4
3.1 3.1
3.0
2.8 2.9 3.0
2.8 2.9
2.5 2.5
2.6
2.5
2.0
1.5
1.0
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8
9.9
9.10
9.11

233
Los distribuidores especializados disponen parcialmente del personal necesario e idneo, para
gerenciar, administrar y operar los procesos logsticos, y parcialmente su personal tiene un nivel de
formacin general satisfactorio en Supply Chains Management y Logstica, y a su vez poseen una
formacin especializada en Logstica de acuerdo con su proceso, por medio de programas formales.
En los distribuidores especializados parcialmente existe una rotacin del personal no superior al 5%, y
ven posibilidades de promocin, mejora profesional y personal dentro de las actividades Logsticas.
profesional al ao.
En los distribuidores especializados el personal que labora en los procesos logsticos significativamente
parcialmente evidencian ttulos de posgrado en Supply Chains Management y Logstica. (Pregrado,
Especializacin Maestra Doctorado), y el personal que presta sus servicios ha sido formado
relativo al Talento Humano.
en las almacenadoras.
EN LAS ALMACENADORAS PARCIALMENTE
TIENDE A EXISTIR UN PROGRAMA FORMAL DE
FORMACION EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y
5.0 LOGISTICA QUE ABARQUE A TODO EL
PERSONAL.
4.5
4.0 3.8 3.9
3.5
3.4
3.3 3.4
3.0 3.1 3.2
2.8 2.8 3.0
2.9
2.5
2.0
1.5
1.0
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8
9.9
9.10
9.11

234
Las almacenadoras especializadas tienden a identificarse significativamente en la disposicin del

personal necesario e idneo, para gerenciar, administrar y operar los procesos logsticos, y
parcialmente su personal tiene un nivel de formacin general satisfactorio en Supply Chains
Management y Logstica, y a su vez poseen una formacin especializada en Logstica de acuerdo con su
proceso, por medio de programas formales.
Las almacenadoras especializadas tienden a identificarse significativamente en que existe una rotacin
del personal no superior al 5%, y que ven posibilidades de promocin, mejora profesional y personal
dentro de las actividades Logsticas. Tienden a identificarse parcialmente en la existencia de un
programa formal de formacin en Supply Chains Management y Logstica que abarca a todo el personal, y
cada empleado recibe, al menos, una actividad de formacin o desarrollo profesional al ao.
En las almacenadoras especializadas el personal que labora en los procesos logsticos parcialmente
tienden parcialmente a evidenciar ttulos de posgrado en Supply Chains Management y Logstica.
(Pregrado, Especializacin Maestra Doctorado), y el personal que presta sus servicios ha sido
formado parcialmente mediante un programa de entrenamiento, capacitacin y formacin por
competencias.
Talento Humano.
en los transportistas.
EN LOS TRANSPORTISTAS EXISTE UNA

ROTACIN DE PERSONAL SUPERIOR AL 5%, Y
5.0 MINIMAMENTE EL PERSONAL VE
POSIBILIDADES DE PROMOCIN, MEJORA
PROFESIONAL Y PERSONAL DENTRO DE LAS
4.5
ACTIVIDADES LOGSTICAS.
4.0
3.5
3.2 3.2 3.3

3.0
2.5 2.5 2.8

2.5 2.3 2.4 2.5 2.5 2.7
2.0
1.5
1.0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9
8.10 8.11

235
Los transportistas especializados disponen parcialmente del personal necesario e idneo, para
gerenciar, administrar y operar los procesos logsticos, y parcialmente su personal tiene un nivel de
En los transportistas especializados parcialmente existe una rotacin del personal no superior al 5%, y
ven posibilidades de promocin, mejora profesional y personal dentro de las actividades Logsticas.
Mnimamente existe un programa formal de formacin en Supply Chains Management y Logstica que
profesional al ao.
En los transportistas especializados el personal que labora en los procesos logsticos parcialmente
mnimamente evidencian ttulos de posgrado en Supply Chains Management y Logstica. (Pregrado,
relativo al Talento Humano.
en las empresas de
servicios.
5.0
EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
MINIMAMENTE EXISTE UN PROGRAMA
FORMAL DE FORMACION EN SUPPLY CHAIN
4.5
MANAGEMENT Y LOGISTICA QUE ABARQUE A
TODO EL PERSONAL.
4.0
3.5
2.9 3.0
3.0
2.6
2.5 2.6
2.4 2.4 2.4
2.1 2.4 2.4
2.0 2.4
1.5
1.0
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8
9.9
9.10
9.11

236
Las empresas de servicios tienden parcialmente a disponer del personal necesario e idneo, para
gerenciar, administrar y operar los procesos logsticos, y tienden parcialmente a que su personal tenga
un nivel de formacin general satisfactorio en Supply Chains Management y Logstica, y a su vez posean
una formacin especializada en Logstica de acuerdo con su proceso, por medio de programas
formales.
En las empresas de servicios parcialmente existe una rotacin del personal no superior al 5%, y ven
profesional al ao.
En las empresas de servicios el personal que labora en los procesos logsticos tienden parcialmente a
conocer, dominar y hacer suyos la visin, misin, polticas, objetivos estratgicos, y normas de la
empresa, referidas al sistema logstico, y participar en la gestin del Sistema Logstico. Sus gerentes
mnimamente evidencian ttulos de posgrado en Supply Chains Management y Logstica. (Pregrado,
mnimamente mediante un programa de entrenamiento, capacitacin y formacin por competencias.
indica que tienden a IDENTIFICARSE MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo al
Talento Humano.
EN LAS EMPRESAS INDUSTRIALES SE DISPONE

5.0 MINIMAMENTE DEL PERSONAL NECESARIO E
IDONEO, PARA GERENCIAR, ADMINISTRAR Y
4.5 OPERAR LOS PROCESOS LOGISTICOS.
4.0
3.5
3.0 2.8
2.5
2.5 2.3
2.2 2.3 2.3 2.4
2.0 2.0 2.2 2.2
2.1
1.5
1.0
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7
9.8
9.9
9.10
9.11

Las empresas industriales disponen mnimamente del personal necesario e idneo, para gerenciar,
administrar y operar los procesos logsticos, y mnimamente su personal tiene un nivel de formacin
En las empresas industriales parcialmente existe una rotacin del personal no superior al 5%, y ven
profesional al ao.
En las empresas industriales el personal que labora en los procesos logsticos mnimamente conoce,
domina y hace suyos la visin, misin, polticas, objetivos estratgicos, y normas de la empresa, referidas
al sistema logstico, y participar en la gestin del Sistema Logstico. Sus gerentes mnimamente
evidencian ttulos de posgrado en Supply Chains Management y Logstica. (Pregrado, Especializacin
Maestra Doctorado), y el personal que presta sus servicios ha sido formado mnimamente mediante
un programa de entrenamiento, capacitacin y formacin por competencias.
indica que tienden a IDENTIFICARSE MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo al
Talento Humano.
en las empresas
comerciales.
5.0
4.5 LA GERENCIA LOGISTICA DE LAS

EMPRESAS COMERCIALES TIENDE A

4.0 IDENTIFICARCE MINMAMENTE CON LOS
3.5 TALENTO HUMANO.
3.0
2.5 2.3
2.2 2.3 2.4
2.0 1.9
1.9
1.5 1.5 1.6 1.8
1.7
1.0 1.5
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8
9.9
9.10
9.11

238
Las empresas comerciales disponen mnimamente del personal necesario e idneo, para gerenciar,
administrar y operar los procesos logsticos, y mnimamente su personal tiene un nivel de formacin
En las empresas comerciales mnimamente existe una rotacin del personal no superior al 5%, y ven
profesional al ao.
En las empresas comerciales el personal que labora en los procesos logsticos mnimamente conoce,
domina y hace suyo la visin, misin, polticas, objetivos estratgicos, y normas de la empresa, referidas
al sistema logstico, y participar en la gestin del Sistema Logstico. Sus gerentes mnimamente
indica que SE IDENTIFICAN MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo al Talento
Humano.
Gran empresa
Grfica 4.9. Talento humano
en la gran empresa.
LA GRAN EMPRESA TIENDE A
IDENTIFICARSE SIGNIFICATIVAMENTE CON
LOS ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRACTICA EN
5.0 TALENTO HUMANO.
.
4.5 4.4
4.0 4.0
4.0 4.0 4.1 4.1
3.9
3.9 4.0
3.5
3.5
3.4
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8
9.9
9.10
9.11

239
La gran empresa dispone significativamente del personal necesario e idneo, para gerenciar,
administrar y operar los procesos logsticos, y significativamente su personal tiene un nivel de
En la gran empresa significativamente existe una rotacin del personal no superior al 5%, y ven
profesional al ao.
En la gran empresa el personal que labora en los procesos logsticos significativamente conoce, domina
y hace suyos la visin, misin, polticas, objetivos estratgicos, y normas de la empresa, referidas al
sistema logstico, y participa en la gestin del Sistema Logstico. Sus gerentes parcialmente evidencian
ttulos de posgrado en Supply Chains Management y Logstica. (Pregrado, Especializacin Maestra
Doctorado), y el personal que presta sus servicios ha sido formado mnimamente mediante un
programa de entrenamiento, capacitacin y formacin por competencias.
En trminos generales, la gran empresa obtuvo una valoracin promedio de 3.94/5.0, esto indica que tiende
a IDENTIFICARSE SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo al Talento
Humano.
Mediana empresa
EN LA MEDIANA EMPRESA MINIMAMENTE

5.0 EXISTE UN PROGRAMA FORMAL DE
FORMACION EN SUPPLY CHAIN
4.5 MANAGEMENT Y LOGISTICA QUE ABARQUE A
TODO EL PERSONAL.
4.0
3.5 3.3 3.4

3.1
3.0
3.1 3.2
3.0 3.0
2.6 2.7
2.5
2.7 2.7
2.0
1.5
1.0
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7
9.8
9.9
9.10
9.11

240
La mediana empresa parcialmente dispone del personal necesario e idneo, para gerenciar, administrar
y operar los procesos logsticos, y parcialmente su personal tiene un nivel de formacin general
satisfactorio en Supply Chains Management y Logstica, y a su vez poseen una formacin especializada
en Logstica de acuerdo con su proceso, por medio de programas formales.
En la mediana empresa parcialmente existe una rotacin del personal no superior al 5%, y ve
posibilidades de promocin, mejora profesional y personal dentro de las actividades Logsticas. Tiende a
identificarse parcialmente en la existencia de un programa formal de formacin en Supply Chains
de formacin o desarrollo profesional al ao.
En la mediana empresa el personal que labora en los procesos logsticos parcialmente conoce, domina y
hace suyos la visin, misin, polticas, objetivos estratgicos, y normas de la empresa, referidas al
sistema logstico, y participa en la gestin del Sistema Logstico. Sus gerentes tienden parcialmente a
evidenciar ttulos de posgrado en Supply Chains Management y Logstica. (Pregrado, Especializacin
Maestra Doctorado), y el personal que presta sus servicios ha sido formado parcialmente mediante
tiende a IDENTIFICARSE PARCIALMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo al Talento
Humano.
Pequea empresa
EN TALENTO HUMANO.
2.8 2.8
2.5
2.4 2.6
2.2 2.3
2.0 2.3 2.3
2.1
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7

9.8
9.9
9.10
9.11

241
La pequea empresa tiende parcialmente a disponer del personal necesario e idneo, para gerenciar,
administrar y operar los procesos logsticos, y parcialmente su personal tiene un nivel de formacin
La pequea empresa tiende parcialmente a tener la rotacin del personal no superior al 5%, y a ver
posibilidades de promocin, mejora profesional y personal dentro de las actividades Logsticas. Tiende a
identificarse mnimamente en la existencia de un programa formal de formacin en Supply Chains
de formacin o desarrollo profesional al ao.
En la pequea empresa el personal que labora en los procesos logsticos tiende parcialmente a conocer,
dominar y hacer suyos la visin, misin, polticas, objetivos estratgicos, y normas de la empresa,
referidas al sistema logstico, y participa en la gestin del Sistema Logstico. Sus gerentes mnimamente
IDENTIFICA MNIMAMENTE con los atributos de la mejor prctica en lo relativo al Talento Humano.
Microempresa
Grfica 4.12. Talento humano en
la micro empresa.
5.0
LA MICRO EMPRESA EN NADA SE
IDENTIFICA CON LOS ATRIBUTOS DE LA
4.5
MEJOR PRACTICA EN TALENTO HUMANO
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0 2.1
2.0
1.9
1.5 1.8
1.5
1.3 1.3 1.6
1.4
1.0 1.4
1.4
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8
9.9
9.10
9.11

242
En trminos generales, la microempresa EN ABSOLUTAMENTE NADA SE IDENTIFICA con los atributos de

las mejores prcticas en Talento Humano, por lo tanto, tiene grandsimas oportunidades para mejorar si
toma como referentes dichos atributos, en forma relativa a su tamao.
4.3. CARACTERSTICAS DEMOGRFICAS
Antes de describir las caractersticas demogrficas del Talento Humano que presta sus servicios en las
empresas objeto de estudio, se presenta la distribucin relativa de la cantidad de empleados por estrato y
nivel131, teniendo en cuenta que las empresas reportaron 6.036 personas vinculadas a las actividades
logsticas, de las cuales 1.566 son mujeres y 4.470 son hombres.
Como se observa en la grfica 4.13, del total de los empleados el 25.94% corresponde al gnero
femenino, y el 74.06% al gnero masculino, esto significa que la mujer tiene una baja participacin en la
fuerza laboral del sector de la Logstica en Colombia.
Grfica 4.13. Participacin

relativa por genero en el total
de empleados.
Total por gnero

femenino
25.94%
Total por gnero

masculino
74.06%
En la grfica 4.14, igualmente, se puede apreciar que del total de empleados a nivel estratgico, tan solo el
25.84% corresponde al gnero femenino, mientras que el 74.15% corresponde al gnero masculino. Esto
significa que la mujer tiene una baja participacin a nivel estratgico.
131
Para los efectos del presente estudio los niveles definidos son: estratgico, tctico y operacional.
243
Grfica 4.14. Participacin relativa

por genero, en el total de
empleados a nivel estratgico.
MUJERES
25.84%
HOMBRES
74.16%
Como se observa en la Grfica 4.15 Participacin relativa por gnero, en el total de empleados a nivel
tctico, del total de los empleados a nivel tctico, el 30.12 % corresponde al gnero femenino, y el
69.88% al gnero masculino. As que la distribucin por gnero, en este nivel, es ms o menos
equilibrada.

por gnero, en el total de
empleados a nivel tctico.
.
Mujeres
30.12%
Hombres
69.88%

244
En la grfica 4.16 se observa que del total de los empleados a nivel operacional tan solo el 25.69%
corresponde al gnero femenino, mientras que el 74.31% corresponde al gnero masculino. Esto significa
que la participacin ms baja de la mujer en el sector de la Logstica, se inscribe en el nivel operativo,
seguido del nivel estratgico con el 25.84%.
Grafica 4.16 Participacin relativa por

gnero, en el total de empleados a
nivel operacional.
MUJERES
25,69%
HOMBRES
74,31%
4.3.1. Gnero por estrato y nivel

La distribucin del 100% de las mujeres (25.94% del total de empleados reportados por las empresas
objeto de estudio) vinculadas a las actividades Logsticas en las empresas objeto de estudio, por estrato y
por nivel, es la siguiente:
Conforme a lo que puede apreciarse en la grfica 4.17, los Operadores Logsticos son los que cuentan con
mayor cantidad de mujeres vinculadas en el nivel estratgico de la Logstica, con un 31 %; seguidos por
las Empresas Comerciales, con un 26%; los Distribuidores con un 17%; las Almacenadoras con un 13%;
las Empresas de Servicios con un 9%; y las Empresas Industriales con un 4%. Los Puertos y los
Transportistas no reportaron tener mujeres vinculadas al nivel estratgico en Logstica.
245
Grfica 4.17 Participacin relativa

por gnero femenino, por estrato en EN EL NIVEL ESTRATEGICO, LOS OPERADORES
el nivel estratgico. LOGISTICOS, SON LOS QUE TIENEN MAS MUJERES
VINCULADAS LABORALMENTE, CON UNA
PARTICIPACION DEL 31%.
Servicios Operador
9% Logstico
31%
Comercial
26%
Industrial
4%
Distribuidor
Transportista Almacenadora Puerto 17%
0% 13% Martimo
0%
De acuerdo con lo que muestra grfica 4.18, en el nivel tctico los Distribuidores tienen un mayor nmero
de mujeres vinculadas en el nivel tctico de la Logstica con un 43%, seguidos por los Operadores
Logsticos, con un 27%; las Empresas de Servicios con un 10%; y los Transportistas con un 7%. El 13%
restante est distribuido entre las Empresas Comerciales, Industriales, Almacenadoras y Puertos.

relativa por gnero femenino,
EN EL NIVEL TACTICO LOS DISTRIBUIDORES SON
por estrato en el nivel tctico.
LOS QUE TIENEN MAS MUJERES VINCULADAS
LABORALMENTE, CON UNA PARTICIPACION DEL 43%
.
Comercial Operador
Servicios
Industrial 2% Logstico
10% 27%
4%
Transportista
7%
Almacenadora
5%
Puerto Martimo
2%
Distribuidor
43%
246
De acuerdo con la Grfica 4.19 Participacin relativa por gnero femenino por estrato en el nivel
operacional, segn puede apreciarse en la grfica 4.19, los Operadores Logsticos son los que cuentan
con ms mujeres vinculadas en el nivel operacional de la Logstica, un 82%; seguidos por las Empresas
Industriales, con un 6%. El 12% restante est distribuido entre los dems estratos, cuyas participaciones
son relativamente bajas.

relativa por gnero femenino,
EN EL NIVEL OPERACIONAL LOS OPERADORES
por estrato en el nivel
LOGISTICOS SON LOS QUE TIENEN MAS MUJERES
operacional. VINCULADAS LABORALMENTE, CON UNA
PARTICIPACION DEL 82% .
Transportista Industrial Comercial

6% Servicios
Almacenadora 2% 1%
3%
Puerto 1%
Martimo
3%
Distribuidor
2%
Operador
Logstico
82%
En cuanto a la participacin del gnero masculino, a continuacin se presenta la estructura del 100% de
los hombres vinculados a las actividades Logsticas, por estrato y por nivel:
En el nivel estratgico, como se observa en la grfica 4.20, los Operadores Logsticos cuentan con un
mayor nmero de hombres vinculados en el nivel estratgico de la Logstica, un 33%; seguido por los
Transportistas, con un 17%; las Almacenadoras, con un 15%; y las Empresas Industriales, con un 12%. El
23% restante est distribuido entre los diferentes estratos.
por gnero masculino, por estrato EN EL NIVEL ESTRATEGICO LOS OPERADORES
en el nivel estratgico. LOGISTICOS SON LOS QUE TIENEN MAS HOMBRES
VINCULADOS LABORALMENTE, CON UNA
.
Servicios Operador
Comercial
5% Logstico
6%
33%
Industrial
12%
Transportista
17%
Distribuidor
6%
Puerto Martimo
6%
Almacenadora
15%
247
Conforme puede apreciarse en la grfica 4.21, los Operadores Logsticos son los que tienen la mayor
cantidad de hombres vinculados en el nivel tctico de la Logstica, un 41%; seguidos por los
Distribuidores, con un 12%; las Almacenadoras, con un 10%; y las Empresas de Servicios, con un 9%. Las
Empresas Comerciales e Industriales, los Transportistas y los Puertos vinculan el 7% de los hombres,
cada una.

relativa por gnero EN EL NIVEL TACTICO LOS OPERADORES LOGISTICOS
masculino, por estrato en el SON LOS QUE TIENEN MAS HOMBRES VINCULADOS
nivel tctico. LABORALMENTE, CON UNA PARTICIPACION DEL 41%.
Servicios
9% Operador
Comercial Logstico
7% 41%
Industrial
7%
Transportista
7%
Puerto Martimo
7%
Distribuidor
Almacenadora 12%
10%
En el nivel operacional de la Logstica, tal como se muestra en la grfica 4.22, los Operadores Logsticos
son los que tienen la mayor cantidad de hombres vinculados, un 61%; seguidos por los Transportistas,
con un 16%; los Puertos, con un 7%; las Empresas de Industriales, con un 6%; y las Almacenadoras con
un 4%. Los dems estratos vinculan el 6% de los hombres.
relativa por gnero EN EL NIVEL OPERACIONAL LOS OPERADORES
masculino, por estrato en el LOGISTICOS SON LOS QUE TIENEN MAS HOMBRES
nivel operacional. VINCULADOS LABORALMENTE, CON UNA
.
Comercial Servicios
Industrial 1% 2%
Transportista 6%
16%
Almacenadora
4%
Puerto Martimo Operador

7% Distribuidor Logstico
3% 61% 248

En sntesis, el Talento Humano que trabaja en las empresas del Sector de la Logstica objeto de estudio,
est distribuido de la siguiente manera: el 1.45% se desempea en el Nivel Estratgico, el 7.25% en el
Nivel Tctico, y el 91.30% en el Nivel Operacional.
4.3.2. Edad promedio segn nivel

A continuacin se presenta la distribucin del 100% de las personas vinculadas por las empresas objeto
de estudio, segn rangos de edad:
En el nivel estratgico, como puede apreciarse en la grfica 4.23, el rango de edad que concentra ms
personas es el de 41 a 50 aos, con un 38%, seguido del de 31 a 40 aos, con un 31%. Esto significa
que el 69% de las personas del nivel estratgico se ubica en el rango 31 a 50 aos.
Grfica 4.23. Edad promedio
en el nivel estratgico LA EDAD PROMEDIO MAS REPRESENTATIVA
EN EL NIVEL ESTRATEGICO ESTA EN EL
RANGO DE LOS 41 A 50 AOS CON UN 38%.
NR 18 a 30
20% 9%
Igual o mayor a
51
31 a 40
1%
32%
41 a 50
38%
El rango de edad que concentra la mayor cantidad de personas en el nivel tctico, segn muestra la grfica
4.24, es el de 31 a 40 aos, con un 79%; seguido del rango 18 a 30 aos, con un 11%. La participacin
de personas mayores de 41 aos en el nivel tctico es muy baja y representa nicamente el 2%.
249
Grfica 4.24. Edad promedio

en el nivel tctico. LA EDAD PROMEDIO MAS REPRESENTATIVA
EN EL NIVEL TACTICO ESTA EN EL RANGO
DE LOS 31 A 40 AOS CON UN 79%.
NR
8% 18 a 30
41 a 50 11%
2%
31 a 40
79%
Segn la edad promedio en el nivel operacional, puede observarse en la grfica 4.25 como el rango de
edad que rene ms personas es el de 41 a 50 aos, con un 61%; seguido del de 31 a 40 aos, con un
25%. La participacin de personas entre 18 y 30 aos, es relativamente baja y tan solo representa el 6%.
Grfica 4.25 . Edad promedio

en el nivel operacional. LA EDAD PROMEDIO MAS REPRESENTATIVA
EN EL NIVEL OPERACIONAL ESTA EN EL
RANGO DE LOS 41 A 50 AOS CON UN 61%.
NR 18 a 30
8% 6%
31 a 40
25%
41 a 50
61%

250
Con base en la informacin presentada en lneas anteriores, se concluye que el 69% del personal vinculado
al nivel estratgico se encuentra en el rango de edad de 31 a 60 aos, el 90% del personal vinculado al
nivel tctico se encuentra en el rango de edad de 18 a 40 aos, y el 86 % del personal vinculado al nivel
operacional se encuentra en el rango de edad 18 a 40 aos. El rango de mayor edad que ms
participacin relativa tiene (41 a 50 aos) se inscribe en el nivel operativo con un 61%, ello sugiere que se
avecinan relevos generacionales en el nivel operativo.
4.4. NIVEL ACADMICO
La distribucin del nivel acadmico de las personas vinculadas por las empresas objeto de estudio en los
niveles estratgico, tctico y operacional es la siguiente:
El nivel acadmico predominante en el nivel estratgico, como se observa en la grfica 4.26, es el

profesional, con un 45%; seguido por el de especialista (39%); y el de magster (9%). El nivel de doctorado
no tiene ninguna participacin.
Grfica 4.26. Nivel

acadmico en el nivel EN EL NIVEL ESTRATEGICO ACADEMICAMENTE
estratgico. PREDOMINA LA FORMACION PROFESIONAL, CON UN 45%.
Operario Tcnico Tcnico

0% Doctor laboral profesional
0% 1% 4%
Magister Tecnlogo
9% 2%
Especialista Profesional
39% 45%
En el nivel tctico, como muestra la grfica 4.27, el nivel acadmico predominante es el profesional, con
un 32%; seguido por el tecnolgico y el tcnico profesional, cada uno con un 22%; y por el de especialista,
con el 14%. En el nivel tctico, como muestra la grfica 4.27, el nivel acadmico predominante es el
251
profesional, con un 32%; seguido por el tecnolgico y el tcnico profesional, cada uno con un 22%; y por
el de especialista, con el 14%.
Grfica 4.27. Nivel acadmico

en el nivel tctico. EN EL NIVEL TACTICO ACADEMICAMENTE PREDOMINA
LA FORMACION PROFESIONAL, CON UN 32%.
Doctor Operario
Magister 0% 7%
0% Tcnico laboral
3%
Especialista Tcnico
14% profesional
22%
Profesional
32% Tecnlogo
22%
Los niveles acadmicos predominantes en el nivel operacional, segn puede apreciarse en la grfica 4.28,
son: tcnico profesional, tecnlogo y profesional, cada uno con el 4%; seguidos por el tcnico laboral. El
resto, o sea el 85%, se ha denominado auxiliar y representa la poblacin que ha recibido capacitacin,
en un nivel diferente de los antes nombrados, a nivel operacional.
Grfica 4.28. Nivel

acadmico en el nivel EN EL NIVEL OPERACIONAL ACADEMICAMENTE
operacional. PREDOMINA LA FORMACION NO FORMAL COMO
OPERARIO CON UN 85%.
Tecnlogo Especialista
4% 0%
Tcnico Profesional Magister
profesional 4% 0% Doctor
4% 0%
Tcnico laboral
3%
Operario
85%

252
4.5. INGLS COMO SEGUNDA LENGUA
En cuanto a empleados que dominan una segunda lengua (ingls), como se aprecia en la grfica 4.29, los
operadores logsticos cuentan con la mayor participacin de empleados que dominan el ingls, con un
40%; seguidos por las empresas industriales y comerciales, con un 14% cada uno; y por los puertos y
transportistas, con un 9% cada uno. Las almacenadoras, los distribuidores, y las empresas de servicio, tan
solo tienen 7%, 5%, y 2%, respectivamente.
Grfica 4.29. Empleados
que dominan una segunda
lengua por estrato en el nivel EN EL NIVEL ESTRATEGICO LOS OPERADORES
estratgico. LOGISTICOS SON LOS QUE TIENEN MAS EMPLEADOS QUE
DOMINAN UNA SEGUNDA LENGUA CON UN 40%.
Servicios
Comercial 2% Operador
14% Logstico
Industrial 40%
14%
Transportista
9%
Almacenadora Distribuidor
7% 5%
Puerto Martimo
9%
Al igual que en el nivel estratgico, segn muestra la grfica 4.30, en el nivel tctico son tambin los
operadores logsticos los que tienen la mayor participacin de empleados que dominan el ingls, con un
46%; seguidos por los puertos, con un 22%, y por las empresas comerciales, con un 11%. Las empresas
industriales y los transportistas solo tienen el 6% y el 5%, respectivamente, mientras que las empresas de
servicios y las almacenadoras tienen el 4%, cada una, y los distribuidores nicamente el 2%.
253
Grfica 4.30. Empleados

que dominan una segunda EN EL NIVEL TACTICO LOS OPERADORES
lengua por estrato en el nivel LOGISTICOS SON LOS QUE TIENEN MAS
tctico. EMPLEADOS QUE DOMINAN UNA SEGUNDA LENGUA
CON UN 46%.
Servicios
Comercial 4%
Industrial 11% Operador
6% Logstico
Transportista 46%
5%
Almacenadora
4%
Puerto Martimo
22% Distribuidor
2%
En el nivel operacional, tal como se aprecia en la grfica 4.31, los puertos cuentan con la mayor
participacin de empleados que dominan el ingls, con un 57%; seguidos por los operadores logsticos
(21%); y por los transportistas (11%). Los dems estratos suman el 10% restante.
Grfica 4.31. Empleados que

dominan una segunda EN EL NIVEL OPERACIONAL LOS PUERTOS
lengua por estrato en el nivel MARITIMOS SON LOS QUE TIENEN MAS
operacional . EMPLEADOS QUE DOMINAN UNA SEGUNDA
LENGUA CON UN 57%.
Comercial
2%
Industrial
Servicios Operador
Transportista 1%
Almacenadora 0% Logstico
12%
4% 21%
Distribuidor
3%
Puerto Martimo
57%

254
En sntesis, los operadores logsticos cuentan con la mayor participacin de empleados que dominan el
ingls en los niveles estratgico y tctico, con un 40% y 46 %, respectivamente. Los puertos tienen mayor
participacin de empleados que dominan el ingls en el nivel operacional, el 57%. Las empresas de
servicios, y los distribuidores tienen una menor participacin de empleados que dominan el ingls. Esta
situacin genera una significativa necesidad de capacitacin en ingls como segunda lengua.
4.6. TIPO DE VINCULACIN LABORAL
El tipo de vinculacin predominante a nivel estratgico, conforme muestra la grfica 4.32, es la

contratacin laboral a trmino indefinido (CLTI), 89%; seguida por la contratacin laboral a trmino fijo
(CLTF), 7%, y la contratacin por prestacin de servicio (CPS), 2%.
Grfica 4.32 .Tipo de
vinculacin por estrato en el EN EL NIVEL ESTRATEGICO EL TIPO DE
nivel estratgico. VINCULACION POR CONTRATO LABORAL A
TERMINO INDEFINIDO TIENE LA MAYOR
PARTICIPACION CON UN 89%.
CPS C. Prestacin
Profesionales Servicios
0% 2%
Otro
2%
C. Laboral a
Trmino Fijo
7%
CL
Trmino
Indefinido
89%
A nivel tctico, el tipo de vinculacin predominante, como puede apreciarse en la grfica 4.33, es la
contratacin laboral a trmino indefinido (CLTI), 81%; seguida por la contratacin laboral a trmino fijo
(CLTF),15%, y la contratacin por otro tipo de contrato no definido, 4%.
255
Grfica 4.33. Tipo de

vinculacin por estrato en el EN EL NIVEL TACTICO EL TIPO DE VINCULACION
nivel tctico. POR CONTRATO LABORAL A TERMINO INDEFINIDO
TIENE LA MAYOR PARTICIPACION CON UN 81%.
CPS C. Prestacin
Profesionales Servicios
0% C.
0% Laboral a
Otro Trmino Fijo
4% 15%
CL Trmino
Indefinido
81%
En el nivel operacional, como se observa en la grfica 4.34, predomina la contratacin laboral a trmino
indefinido (CLTI), 65%; seguida por la contratacin laboral a trmino fijo (CLTF), con un 14%, y la
contratacin por prestacin de servicios (CPS), con un 8%. El 1% est vinculado por prestacin de
servicios profesionales (CPSP) y el 12% mediante otro tipo de contratacin no definido.
Grfica 4.34. Tipo de
vinculacin por estrato en el EN EL NIVEL OPERACIONAL EL TIPO DE
nivel operacional. VINCULACION POR CONTRATO LABORAL A
TERMINO INDEFINIDO TIENE LA MAYOR
PARTICIPACION CON UN 65%.
C. Prestacin CPS
Otro Servicios Profesionales C. Laboral a
12% 8% 1% Trmino Fijo
14%
CL
Trmino
Indefinido
65%
256
En sntesis, el tipo de contrato predominante en todos los niveles es la contratacin a trmino indefinido
(CLTI), seguido por la contratacin a trmino fijo (CLTF). Llama la atencin que el 12% de la contratacin a
nivel operacional est representado por otro tipo de contratacin.
4.7. ITINERARIOS Y TEMPORADAS OCUPACIONALES
El itinerario o jornada laboral predominante en el nivel estratgico, como se observa en la grfica 4.35, es
de 48 horas/semana, con un 86%; seguido por 45 horas/semana (9%), y 8 horas/da (2%).
Grfica 4.35. Jornada laboral

en el nivel estratgico. EN EL NIVEL ESTRATEGICO LA JORNADA LABORAL MAS
REPRESENTATIVA ES LA DE 48 horas/semana, CON UNA
8 horas/da NR
45
2% 3%
horas/semana
9%
48
horas/semana
86%
En el nivel tctico, segn muestra la grfica 4.36, el itinerario o jornada laboral predominante es 48
horas/semana, con un 88%; seguido por 45 horas/semana (6%), 8 horas/da (2%), y 12 horas/da (2%).

en el nivel tctico. EN EL NIVEL TACTICO LA JORNADA LABORAL MAS
REPRESENTATIVA ES LA DE 48 horas/semana, CON UNA
Jornada laboral nivel Tctico
8 horas/da 12 horas/da NR
2% 2% 2%
45
horas/semana
6%
48
horas/semana 257
88%

En el nivel operacional el itinerario o jornada laboral predominante, tal como se muestra en la grfica 4.37,
es 48 horas/semana, con un 86%; seguido por 45 horas/semana (5%), 18 horas/da (2%), 8 horas/da
(1%) y 36 horas/semana (1%).
en el nivel operacional. EN EL NIVEL OPERACIONAL, LA JORNADA LABORAL
MAS REPRESENTATIVA ES LA DE 48 horas/semana, CON
UNA PARTICIPACION DEL 86%.
12 horas/da Nocturna
8 horas/da 1%
2%
1%
NR
36
4%
horas/semana
1%
45
horas/semana
5%
48
horas/semana
86%
En conclusin, la jornada laboral predominante en todos los niveles es 48 horas/semana, seguida por la
jornada 45 horas/ semana.
De otra parte, las empresas reportaron las siguientes temporadas ocupacionales: junio-julio; septiembre;
noviembre y diciembre. Las ocupaciones ms requeridas en estas temporadas son: conductores,
auxiliares de conductor, despachadores, auxiliares de almacn y auxiliares de bodega.
4.8. SALARIOS
La tabla 4.6 muestra los salarios promedio en cada uno de los estratos de las empresas objeto de estudio.
En ella se refleja que:
A nivel estratgico, el mejor salario promedio lo ofrecen los operadores logsticos ($5.814.500/mes),
seguidos por los puertos ($4.500.000/mes), y por las empresas industriales ($4.292.857/mes). El salario
promedio ms bajo ($2.750.000/mes) lo ofrecen las empresas de servicios. El lmite inferior de los
salarios en este nivel es $616.000/mes y el lmite superior $11.000.000/mes.
Ahora, si se tiene en cuenta un salario de $20.000.000/mes reportado por un transportista especializado,

adems, gran empresa, el salario promedio en estos, sera de $7.112.500/mes, y el promedio general en
258
el nivel estratgico sera de $4.352.628/mes.
Tabla 4.6 Salarios promedio por estrato y nivel (pesos), en las empresas objeto de estudio.
Estratos
Niveles Operador Puerto
Distribuidor Almacenadoras Transportistas Industrial Comercial Servicios Promedio
Logistico Maritimo
Estratgico 5,814,500 3,872,000 4,500,000 2,912,500 2,816,667 4,292,857 3,566,667 2,750,000 3,815,649
Tctico 3,161,837 1,522,000 2,500,000 1,460,875 2,883,333 1,371,429 1,615,000 1,700,000 2,026,809
Operacional 1,191,974 683,714 1,633,350 954,242 1,177,300 932,833 847,833 952,222 1,046,684
En el nivel tctico, los operadores logsticos ofrecen el mejor salario promedio ($3.161.837/mes), les
siguen los transportistas ($2.883.333/mes) y los puertos ($2.500.000/mes). El salario promedio ms bajo
lo ofrecen los distribuidores ($1.522.000/mes). El lmite inferior de los salarios a este nivel es
$580.000/mes y el lmite superior, $14.650.000/mes.
A nivel operacional el mejor salario promedio lo ofrecen los puertos con ($1.633.350), seguidos por los
operadores logsticos ($1.191.974/mes), y por los transportistas ($1.177.300). El salario promedio ms
bajo a nivel operacional lo ofrecen los distribuidores con $ 683.714. El lmite inferior de los salarios en este
nivel es $ 580.000/mes y el lmite superior $ 2.433.000/mes.
Entre los operadores logsticos, los puertos, las almacenadoras, los transportistas y los distribuidores, el
personal de nivel estratgico mejor remunerado es el de los transportistas, seguidos por los operadores
logsticos, y el que recibe menor remuneracin se encuentra en las almacenadoras. Mientras que a nivel
tctico el personal mejor remunerado es el de los operadores logsticos, y el que recibe menor
remuneracin es el de las almacenadoras. A nivel operacional los empleados mejor remunerados son los
de los puertos martimos, y los que reciben menor remuneracin son los de los distribuidores.
Entre las empresas industriales, comerciales y de servicios, las que mejor remuneran a su personal a nivel
estratgico son las industriales, y las que asignan una menor remuneracin son las de servicios. A nivel
tctico, las empresas que mejor remuneran sus empleados son las de servicios, y la menor remuneracin
se da en las industriales. A nivel operacional, la mejor remuneracin se da en las empresas de servicios, y
la menor, en las comerciales.
En trminos generales, el salario promedio a nivel estratgico es de $3.815.649/mes (sin tener en cuenta
un salario de $20.000.000 reportado por un transportista) o de $4.352.629 (incluyendo el salario de
$20.000.000 reportado por el transportista); a nivel tctico el promedio es de $2.026.809/mes, y a nivel
operacional el promedio es de $1.046.684/mes.
259
Por otro lado, al consultar la oferta de empleo en Logstica, disponible en el portal

http://www.opcionempleo.com.co/empleo-Logstica, se encontr: en primer lugar, que la clasificacin
utilizada en la oferta de empleo es directivo, profesional y tecnlogo, y tcnico elemental; en segundo
lugar, que los salarios promedio ofrecidos son los siguientes: directivo $4.000.000, profesional y
tecnlogo $1.290. 517, y tcnico elemental $677.606.
Contrastando la informacin salarial reportada por las empresas objeto de estudio, con la informacin
salarial que presenta el portal Opcin Empleo, estas ltimas se aproximan a la realidad empresarial.
4.9. NIVELES Y GRUPOS OCUPACIONALES
En este apartado se presenta la distribucin de la poblacin por niveles ocupacionales, por regin y ciudad,
as como las ocupaciones reportadas por las empresas objeto de estudio, no sin antes aclarar que las
empresas no diferenciaron entre ocupaciones y ocupaciones transversales. Conforme a lo que plantea
Lorenzo Di Pietro132, las nuevas ocupaciones133 s son transversales a los niveles de cualificacin y a todos
los sectores, constatndose as la necesidad de cualificaciones especficas y la falta de adecuacin de la
oferta formativa. Ms que transversalidad en las ocupaciones tradicionales y en las que se encuentran en
transformacin, la propuesta es la polivalencia de las personas.
De todas maneras, desde la apreciacin del SENA, las siguientes ocupaciones se consideran transversales
en Logstica: gestin de contingencia, seguridad y salud en el trabajo, y gestin ambiental.
4.9.1. Distribucin de la poblacin por niveles ocupacionales

Como se puede apreciar en el cuadro 4.1, del total de empleados (6.036) vinculados a los procesos
logsticos y reportados por las empresas objeto de estudio, 89 de ellos se encuentran vinculados en
ocupaciones relativas al nivel estratgico, 342 en ocupaciones relativas a nivel tctico, y 5.605 en
ocupaciones relativas al nivel operacional, es decir que, en el nivel estratgico trabaja el 1.47%, en el
tctico el 5.67%, y en el operacional el 92.86% de total de la poblacin.
Director de "Porta22, Espai de Noves Ocupacions" de Barcelona Activa.

132
133
Las ocupaciones nuevas, es decir las que no existan, como por ejemplo en la campo de las comunicaciones el Webmaster,
ocupacin que antes de la aparicin de Internet no tena ningn sentido.
260
Cuadro 4.1. Distribucin de la poblacin por

niveles ocupacionales.
DEL TOTAL DE EMPLEADOS (6.036) VINCULADOS A LOS PROCESOS
LOGSTICOS Y REPORTADOS POR LAS EMPRESAS OBJETO DE
ESTUDIO, 5605 TRABAJAN EN OCUPACIONES RELATIVAS AL NIVEL
OPERACIONAL
6000
5500
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Estratgico Tctico Operacional
Cantidad de empleados 89 342 5605
A continuacin se presenta la distribucin de la poblacin por niveles ocupacionales por regin y ciudad.
Regin Centro. Como se observa en el cuadro 4.2, Bogot D.C. concentra el mayor nmero de empleados
vinculados a los procesos logsticos en los niveles estratgico, tctico y operacional, seguida por Medelln.

niveles ocupacionales. Regin Centro.
EN LA REGIN CENTRO BOGOTA D.C. CONCENTRA EL MAYOR NUMERO
DE EMPLEADOS VINCULADOS A LOS PROCESOS LOGSTICOS EN LOS
NIVELES ESTRATEGICO, TCTICO Y OPERACIONAL.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Armenia 1 0 8
Medelln 11 30 253
Bogot 45 179 4344
Fuente. Estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia . 2014.
261
Del total de empleados vinculados a nivel estratgico en la Regin Centro, en Bogot D.C. se concentra el
78.95%, en Medelln el 19.30% y en Armenia el 1.75%. Respecto al nivel tctico, en Bogot D.C. se
concentra el 85.65% y en Medelln el 14.35%. En lo relativo al nivel operacional, en Bogot D.C. se
concentra el 94.33, mientras en Medelln se concentran el 5.49 % y el 0.17%, respectivamente.
Regin Norte. Tal como se aprecia en el cuadro 4.3, Cartagena concentra el mayor nmero de empleados
vinculados a los procesos logsticos en los niveles estratgico, tctico y operacional, seguida por
Barranquilla.
Del total de empleados vinculados a nivel estratgico en la Regin Norte, en Cartagena se concentra el
62.50% y en Barranquilla el 37.50%. Respecto al nivel tctico, en Cartagena se concentra el 62.96 % y en
Barranquilla el 37.04%. A nivel operacional, mientras que en Cartagena se concentra el 58.58%, en
Barranquilla lo hace el 41.42%.
Cuadro 4.3.Distribucin de la poblacin por

niveles ocupacionales. Regin Norte. EN LA REGIN NORTE CARTAGENA CONCENTRA EL MAYOR NUMERO
DE EMPLEADOS VINCULADOS A LOS PROCESOS LOGSTICOS EN LOS
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Barranquilla 3 10 99
Cartagena 5 17 140
Regin Oriente. En el cuadro 4.4 puede apreciarse que el mayor nmero de empleados vinculados a los
procesos logsticos en los niveles estratgico, tctico y operacional se concentra en Bucaramanga,
seguida por Ccuta y Villavicencio.
262

niveles ocupacionales. Regin Oriente.
EN LA REGIN ORIENTE BUCARAMANGA CONCENTRA EL MAYOR
NUMERO DE EMPLEADOS VINCULADOS A LOS PROCESOS
LOGSTICOS EN LOS NIVELES ESTRATEGICO, TCTICO Y
OPERACIONAL.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Ccuta 2 0 7
Villavicencio 1 1 6
Bucaramanga 5 4 46
Del total de empleados vinculados a nivel estratgico en la Regin Oriente, en Bucaramanga se concentra
el 62.50%, en Villavicencio el 12.50% y en Ccuta el 25.0%. En el nivel tctico, Bucaramanga concentra el
80.0 % y Villavicencio el 20.0%. A nivel operacional, mientras que en Bucaramanga se concentra el
77.97%, en Villavicencio y Ccuta se concentran el 10.17 %, y el 11.86%, respectivamente.
Regin Occidente. Como se observa en el cuadro 4.5, en Cali se concentra el mayor nmero de
empleados vinculados a los procesos logsticos, en los niveles estratgico, tctico y operacional.
niveles ocupacionales. Regin Occidente.
EN LA REGIN OCCIDENTE CALI CONCENTRA EL MAYOR NUMERO DE
EMPLEADOS VINCULADOS A LOS PROCESOS LOGSTICOS EN LOS
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Buenaventura 1 8 191
Cali 15 91 506
263
Cali y el 6.25%, en Buenaventura. A nivel tctico, en Cali se concentra el 91.92 % y en Buenaventura el
6.25%. En el nivel operacional, el 91.92% se concentra en Cali y el 8.05% en Buenaventura.
Regin Sur. Segn puede apreciarse en el cuadro 4.6, en Ipiales se encuentra el mayor nmero de
empleados vinculados a los procesos logsticos, nicamente en los niveles tctico y operacional.
niveles ocupacionales. Regin Sur.
EN LA REGIN SUR IPIALES CONCENTRA EL MAYOR NUMERO DE
EMPLEADOS VINCULADOS A LOS PROCESOS LOGSTICOS EN LOS
NIVELES TCTICO Y OPERACIONAL.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Ipiales 0 2 5
4.9.2. Ocupaciones reportadas en el nivel estratgico y su frecuencia (cantidad)

La grfica 4.38 presenta las ocupaciones reportadas en el nivel estratgico que se repiten con una
frecuencia (cantidad de veces) igual o superior a cinco. Como puede apreciarse, la ocupacin de Gerente
General es la que se repite con mayor frecuencia (20 veces); seguida por Gerencia Logstica (9 veces),
Director de Operaciones y Director de Logstica (8 veces), y Gerente de Operaciones (5 veces).
Grfica 4.38. Ocupaciones reportadas en el
nivel estratgico que con ms frecuencia se
repiten (Cantidad de veces).
LA OCUPACIN GERENTE GENERAL ES LA QUE MS
SE REPITE A NIVEL ESTRATGICO.
Gerente de
operaciones, 5
Director de logstica, 8 Gerente general, 20
Director de
operaciones, 8
Gerencia logstica, 9
264
Las ocupaciones que se repiten con una frecuencia menor de cinco veces se presentan en la tabla 4.7.
Entre ellas, una gran empresa, comercial, reporto un CEO134 en Supply Chain.
Tabla 4.7. Ocupaciones en el nivel estratgico con frecuencia menor de 5.

CARGO FRECUENCIA
Gerente de servicio al cliente 2
Director de consultora 2
Vicepresidente de logstica 1
Subgerente de logstica 1
Gerente de OTM y transporte 1
Gerente de operaciones y logstica 1
Gerencia de cross docking 1
Director servicio al cliente 1
Director comercial y logstico 1
CEO Supply Chain 1
La tabla 4.8 presenta las ocupaciones reportadas como relacionadas con la Gerencia Logstica, como
puede verse all, predominan las ocupaciones que tienen que ver con otras gerencias.
Tabla 4.8 Ocupaciones en el nivel estratgico reportan como

relacionadas.
Director comercial y mercadeo 1
Gerente comercial 1
Gerente comercial y estratgico 1
Gerente de importaciones 1
Gerente de importaciones y exportaciones 1
Gerente de lnea 1
Gerente estratgico 1
Gerente procurement 1
Gerente regional 2
Gerente zona franca 1
134
CEO (Chief Executive Officer) es un trmino en ingls utilizado para designar a la persona con ms alta responsabilidad de una
organizacin o corporacin anglosajona. Debido a la creciente globalizacin el trmino CEO se comienza a emplear en pases no
anglosajones.
265
4.9.3. Ocupaciones reportadas en el nivel tctico y su frecuencia (cantidad)

La grfica 4.39 muestra las ocupaciones reportadas en el nivel tctico que se repiten con una frecuencia
(cantidad de veces) igual o superior a cinco. Como puede observarse, la ocupacin de Coordinador
Logstico es la que ms se repite, seguida por Analista de Inventarios y Jefe de Bodega que se repiten 8
veces, y por Almacenista, Jefe de Despachos, y Jefe de Operaciones (7 veces); y Jefe de Almacn y Jefe
de Logstica (5 veces).
Grafica 4.39 . Ocupaciones reportadas en el nivel
tctico que con ms frecuencia se repiten
(Cantidad de veces).
LA OCUPACIN COORDINADOR LOGISTICO ES LA QUE MS SE
REPITE A NIVEL TCTICO.
Jefe de logstica, 5
Jefe de almacn, 5 Coordinador logstico, 9
Analista de inventarios,
Jefe de operaciones, 7 8
Jefe de despachos, 7
Almacenista, 7 Jefe de bodega, 8
Las ocupaciones que se repiten con una frecuencia menor de 5 veces se presentan en la tabla 4.9 y las
operaciones reportadas como relacionadas, en la tabla 4.10.
266
Tabla 4.9. Ocupaciones en el nivel tctico con frecuencia menor de 5.

CARGO FRECUENCIA
Analista logstico. Jefe de Inventarios. Representante de Servicio al Cliente. 4
Analista de consultoria. Coordinador CENDI. Coordinador Operativo. Lder

de Bodega. Administrador de Inventarios. Administrador de Trfico.
Analista de Calidad Serviciio al Cliente. Analista de despachos. Analista de 2
Distribucin. Analista de Informacin. Analista de Operaciones. Analista de
Operaciones y Logstica.
Control de costos y programador de operaciones. Coordinador Atencin al
Cliente. Coordinador de Operaciones. Coordinador General. Coordinador
Operativo de Transporte. Dinamizador. Director de Almacn. Director de 1
Inventarios. Director de Proyectos. Director de Seguridad. Director de
Terminal.
Facilitador. Gerente de Proyectos. Jefe de Centro de Distribucin. Jefe de
Distribucin y Ventas. Jefe de Empaques y Despachos. Jefe de Logstica
y Operaciones. Jefe de Operaciones Aeropuerto. Jefe de Operaciones de
Repuesto. Jefe de Operaciones Terrrestres. Jefe de Operaciones 1
Martimas. Jefe de Planeacin y Operaciones. Jefe de Proyectos y
Logstica. Jefe de Servicio al Cliente. Jefe de Trfico y Equipos. Jefe
Nacional de Logstica de Lquidos.
Lder de operaciones logsticas. Lder de Zona Aduaner y Transporte.
Planeador de Barco Lder. Planeador de Patio Lder. Programador de
1
Operaciones. Programador de Transporte. Superintendente de
Operaciones. Superintendente Logstico.
Tabla 4.10. Otras ocupaciones en el nivel tctico reportadas como relacionadas con la Logstica.
CARGO FRECUENCIA
Administrador 1
Administrador regional 1
Analista comercial 1
Analista 1
Coordinador 1
Coordinador comercial de servicios de valor agregado 1
Coordinador documentacin y obligaciones aduaneras 1
Director administrativo 1
Gerente administrativo 2
Jefe administrativo 1
Jefe de produccin 1
Responsables administracin 1
267
4.9.4. Ocupaciones reportadas en el nivel operacional y su frecuencia (cantidad)

En la grfica 4.40 se muestran las ocupaciones reportadas en el nivel operacional que se repiten con una
frecuencia (cantidad de veces) igual o superior a cinco.
Grfica 4.40 Ocupaciones reportadas en el

nivel operacional que con ms frecuencia se
repiten (Cantidad de veces). LA OCUPACIN CONDUCTOR ES LA QUE MS SE REPITE A NIVEL
OPERACIONAL.
Conductor, 34
Supervisor, 5
Coordinador de inventarios, 5 Empacador, 5
Coordinador de bodega, 5
Auxiliar de operaciones, 5
Coordinador de almacn, 5
Atencin de servicio al cliente,

5
Auxiliar de almacn, 6
Auxiliar de bodega, 13
Auxiliar de carga, 7
Operador de montacargas, 10 Bodeguero, 12
Auxiliar logstico, 8
Las ocupaciones que se repiten con una frecuencia menor de cinco se encuentran relacionadas en las
tablas 4.11 y 4.11-A.
Tabla 4.11. Ocupaciones en el nivel operacional con frecuencia menor de 5.

CARGO FRECUENCIA
Asistente de Servicio al Cliente. Auxiliar de Montacarga. Coordinador de
Operaciones. Coordinador de Servicio al Cliente.Despachador. Operarios. 4
Supervisor de Almacenamiento. Supervisor de Transporte.
Auxiliar. Auxiliar Conductor. Supervisor de Servicio al Cliente. Supervisor

Logstico. Analista de Servicio al Cliente. Asesor de Servicios. Asistente de
Almacn. Asistente de Logstica. Auxiliar de Inventarios. Auxiliar de Planta. 2
Auxiliar de Despachos. Controlador de Materiales. Controlador de Carga.
Coordinador de Transporte. Enacargado de Almacn.
Inspector de Patio. Jefe de Planta. Jefe de Seguridad. Supervisor de

Inventarios. Supervisor de Seguridad. Supervisor de Tecnologas. Vendedor. 2
Verificador.
268
Tabla 4.11 - A - Ocupaciones en el nivel estratgico con frecuencia menor de 5.

CARGO FRECUENCIA
Analista de Atencin al Cliente. Analista de Centro de Distribucin al Caf.
Analista de Centro de Distribucin Samsung. Analista de Centros de
Distribucin. Analista de Documentos y Obligaciones Aduaneras. Analista de
Seguridad. Asesor. Asesor de Servicio al Cliente. Asesores Soluciones 1
Logsticas. Asistente de Exportacin. Asistente de Gerencia. Asistente de
Operaciones. Asistente Operador Areo. Asistente Operador Martimo.
Asistente de Bodega.
Auxiliar Control Trfico. Auxiliar de Alistamiento. Auxiliar de Digitacin de

Documentos. Auxiliar de Distribucin. Auxiliar de Documentacin y Obligaciones
Aduaneras. Auxiliar de Mercancas. Auxiliar de Monitoreo. Auxiliar de
Repuestos. Auxiliar de Ruta. Auxiliar de Seguridad. Auxiliar de Servicio al
Cliente. Auxiliar de Transporte. Auxiliar OTM y Transporte. Auxiliar Tcnico de
1
Contenedores Refrigerados. Conductor Escolta. Controlador de Almacn.
Controlador de Equipos. Controlador de Operaciones. Controlador de
Radicacin. Controlador de Recursos. Controlador de Servicios al Caf.
Coordinador de Operacin Cerrada. Coordinador. Coordinador de Agencia.
Coordinador de Mercancas. Coordinador de Planta. Coordinador de Servicios.
Document Processing. Empaque y Almacenamiento. Empleado Administrativo.

Gestor de Almacn. Gestor de Inventarios. Inspector de Calidad. Jefe de
Calidad y Compras. Jefe de Calidad y Seguridad. Jefe de Patios. Jefe de
Repuestos. Jefe de Riesgos. Jefe de Servicio al Cliente. Lder de rea.
Monitor. Montacarguista. Operador de Elevador. Operador Logstico. Operador
1
RS/SECH. Operador RTG. Operador STS. Operarios De Bodega. Pasantes.
Pilotos. Planeador de Barco. Planeador de Despachos. Planeador de Patio.
Planeador de Servicios a la Carga I. Planeador de Servicios a la Carga III.
Planificadores. Planista. Planner. Plataformista. Profesional de Proyecto de
Transporte.
Receptor de Vehculos. Servicio al Cliente. Supervisor Centro de Distribucin.
Supervisor de Despachos. Supervisor de Documentacin y Obligaciones
Aduaneras. Supervisor de Operaciones. Supervisor de Servicio. Supervisor de 1
Taller. Supervisor de Trfico. Supervisor Lder de Documentacin y
Operaciones Aduaneras. Tramitador.
Las ocupaciones a nivel operacional reportadas como relacionadas se presentan en la tabla 4.12.
Tabla 4.12. Otras ocupaciones en el nivel operacional reportadas como relacionadas con Logstica.
CARGO FRECUENCIA
Asesor tcnico de servicio 1
Asistente administrativo 3
Auxiliar administrativo 1
Auxiliar de tecnologa 1
Mensajero 1
269
4.9.5. Otras ocupaciones que no corresponden al rea de Desempeo en Logstica

Algunas empresas reportaron ocupaciones, que una vez analizadas, no corresponden al rea de
Desempeo en Logstica y no estn en armona con el marco conceptual y los principios expuestos en el
prefacio que guiaron el presente estudio. Tales ocupaciones son:
Auxiliar de facturacin, Archivista, Asesor tcnico de servicios, Asistente administrativo, Asistente

contable, Asistente de desarrollo, Asistente de sistemas, Asistente gestin humana, Auxiliar administrativa,
Auxiliar contable, Auxiliar de sistemas, Auxiliar de tesorera, Auxiliar tecnologa. Coordinador de
infraestructura, Coordinador de nuevos proyectos, Coordinador de sistemas, Coordinador de facturacin,
Coordinador de marketing, Mensajero, Operarios de fundicin, Operarios de torno, Representante de
ventas, Tcnico en sistemas, Supervisor de tecnologa.
Siete (7) empresas objeto de estudio reportaron las ocupaciones de Auxiliar de Compras y Coordinador de
Compras, como ocupaciones en Aprovisionamiento.
4.10. IMPACTO DE LOS CAMBIOS TECNOLGICOS EN LAS OCUPACIONES
El impacto que causan las tecnologas de transporte, almacenaje, manipulacin, y de informacin y las
comunicaciones, en el sector de la Logstica en Colombia, est centrado en la transformacin de las
ocupaciones, especialmente a nivel tctico y operacional. Esto, por supuesto, implica la necesidad de
disear y desarrollar programas formales en las empresas del sector de la Logstica en Colombia y,
adems, programas de formacin a nivel tcnico, tcnico profesional, tecnolgico, profesional (pregrado)
y posgrado en Supply Chains Management y Logstica. (Son muy pocas las empresas que disponen de
programas formales de capacitacin y entrenamiento en Logstica).
El mayor impacto radica en la sustitucin de la mano de obra y el esfuerzo fsico por la automatizacin y la
introduccin de nuevas tecnologas en transporte, informacin y comunicacin, y software. La informacin
que actualmente es generada por las personas ser generada por sensores, tags de RFID, sistemas de
posicionamiento global, etc. Los inventarios se contarn ellos mismos. Los contenedores detectarn sus
propios contenidos. Los pallets reportarn si su disposicin final es errnea o no. No solamente los
miembros de un Supply Chain (proveedores-empresa-clientes) estarn interconectados, tambin lo estarn
los productos y mercancas, puesto que sern inteligentes y estarn en capacidad de responder a la
demanda.
Este impacto, aun cuando no es definitivo en la desaparicin de las ocupaciones, s repercute en su

transformacin, por lo tanto, es necesaria la cualificacin del Talento Humano dedicado a las actividades
logsticas.
270
4.11. IDENTIFICACIN DE LAS OCUPACIONES Y COMPETENCIAS QUE EL SECTOR REQUIERE PARA

AFRONTAR EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS ECONOMAS
Las principales ocupaciones que el sector de la Logstica en Colombia requiere para afrontar el proceso de
internacionalizacin se ubican en el nivel estratgico, puesto que es el nivel responsable de las
transformaciones organizacionales que deben llevarse a cabo en el sector, de acuerdo con la
caracterizacin del Entorno Organizacional. Tales ocupaciones, entre otras, se relacionan con las
ocupaciones nuevas mencionadas en el numeral 4.12.1.
Estas ocupaciones, en el nivel estratgico, exigen nuevas competencias, especialmente en lo relativo a

fiabilidad en la terminacin de tareas135, sentido del tiempo/oportunidad para introducir cambios; habilidad
para generar equipos capaces de sacar adelante nuevos proyectos; capacidad para manejar recursos
escasos, para la bsqueda cuidadosa de la solucin adecuada y para responsabilizarse por la terminacin
de trabajos; preferencia por nuevas tareas y tolerancia hacia nuevas personas y espacios, por tomar retos,
por la fijacin de metas y fechas lmite; capacidad de comunicacin clara y persuasiva, de llevar nuevos
proyectos de manera tranquila y de visualizar nuevas metas; liderazgo transformacional, capacidad para
re-crear las organizaciones, para el modelamiento de Supply Chains y Redes Logsticas sustentables,
capacidad para disear y administrar las relaciones y procesos de integracin con clientes y proveedores
propiciando la conservacin del medio ambiente, capacidad para alinear dinmicamente empresa
proveedores y clientes clave, capacidad para utilizar sistemas de informacin y conocimiento para la toma
de decisiones, y dominio del idioma ingls.
Desde el punto de vista tctico, se requiere una transformacin de las ocupaciones tradicionales que se
relacionan en numeral 4.12.2. Estas ocupaciones, igualmente, exigen nuevas competencias,
especialmente en lo relativo a fiabilidad en la terminacin de tareas, sentido del tiempo/oportunidad para
introducir cambios, habilidad para generar equipos de trabajo capaces de sacar adelante nuevos
proyectos, capacidad para manejar recursos escasos, bsqueda cuidadosa de la solucin adecuada,
responsabilizarse por la terminacin de trabajos; capacidad para relacionarse fcilmente con las personas
y crear relaciones cercanas, para inspirar y entusiasmar a otros; capacidad para planificar y ejecutar las
operaciones logsticas a corto y mediano plazo propiciando la conservacin del medio ambiente;
capacidad para operar tecnologa de informacin y comunicaciones, sistemas de informacin y
comunicacin, y para utilizar sistemas de informacin y conocimiento para la toma de decisiones, y
dominio del idioma ingls.
Desde el punto de vista operativo, se requiere de una transformacin de las ocupaciones tradicionales que
igualmente se relacionan en numeral 4.12.2. Estas ocupaciones, exigen nuevas competencias,
135KHANDWALLA, 2004. En Beatriz SOLER BIGAS, Carlos Andrs TRUJILLO, Vernica DURN NGEL. Denominacin,
categorizacin y clasificacin de competencias. Universidad de los Andes.
271
especialmente en lo relativo a fiabilidad en la terminacin de tareas, sentido del tiempo/oportunidad para

introducir cambios, habilidad para generar equipos capaces de sacar adelante nuevos proyectos;
capacidad para manejar recursos escasos, bsqueda cuidadosa de la solucin adecuada,
responsabilizarse por la terminacin de trabajos; habilidad para hacer seguimiento a las tareas y lograr que
se ejecuten de manera efectiva; habilidad para operar tecnologa de almacenaje, manipulacin, transporte
interno y externo, tecnologa de informacin y comunicaciones, sistemas automticos y robotizados, y
sistemas de informacin y comunicacin, propiciando la conservacin del medio ambiente, y dominio
relativo del idioma ingls.
4.12. OCUPACIONES NUEVAS, EMERGENTES Y EN TRANSFORMACIN
Como resultado del proceso de investigacin y reflexin realizado por Porta22, y presentado por Lorenzo
Di Pietro, director de "Porta22, Espai de Noves Ocupacions" de Barcelona Activa, se identificaron tres
categoras de ocupaciones: ocupaciones nuevas, ocupaciones en transformacin, y ocupaciones
emergentes.
4.12.1. Ocupaciones nuevas

Las ocupaciones nuevas, es decir las que no existan, como por ejemplo, en el campo de las
comunicaciones el webmaster, ocupacin que antes de la aparicin de Internet no tena ningn sentido.
Desde este punto de vista, las siguientes ocupaciones referidas a Supply Chains Management pueden ser
nuevas, aunque para algunas empresas y personas an no tengan sentido, y estn referidas a los niveles
estratgico y tctico: Supply Chain Manager, Supply Chain Director, Supply Chain Planner, Supply Chain
Design Consultant, Supply Chain Head Consumer, Business and Logistics Manager, Vicepresidente de
Supply Chain, Operations and Supply Chain Manager, Jefe de Planeacin y diseo de Supply Chain, Supply
Chain Analyst, Demand & Supply. Esta relacin de ocupaciones es real, en su mayora corresponden a
empresas multinacionales, tienen el nombre en ingls y estn vigentes en la ciudad de Bogot D.C.
Si se tiene en cuenta el concepto de ocupacin nueva descrito anteriormente, las empresas objeto de
estudio no reportaron ninguna ocupacin realmente nueva. Una ocupacin no es nueva por el hecho de
que existiendo la ocupacin, sea nueva, para la empresa.
4.12.2. Ocupaciones en transformacin

Las ocupaciones en transformacin, son aquellas que aunque mantengan su nombre "tradicional, en los
ltimos aos se estn transformado considerablemente, incorporando nuevos contenidos y funciones y
que, consecuentemente, exigen de las personas trabajadoras nuevos conocimientos y competencias.
Segn Porta22136 es la categora ms amplia, puesto que es posible identificar multitud de factores que
determinan la transformacin, entre ellos se destaca la tecnologa y sus aplicaciones.
Porta22 es el espacio de Barcelona Activa especializado en servicios y recursos para la gestin de la carrera profesional.
136
Puede ser consultado en http://w27.bcn.cat/porta22/es/

272
En materia de Logstica y nivel tctico las siguientes ocupaciones son las que con ms aceleracin se
estn transformando, como resultado de la aplicacin de nuevas tecnologas y las macrotendencias
globales descritas en el captulo 7.
Gerente de: Logstica, planeacin Logstica, distribucin, operaciones, transporte, centro de distribucin,
gerente de servicio al cliente logstico.
Jefe de: almacn, ruteo, bodega, patios.
En cuanto a Logstica y a nivel operativo las siguientes ocupaciones son las que con ms aceleracin se
estn transformando:
Supervisor de: Logstica, distribucin, almacenamiento, despachos, inventarios, operaciones, trfico,

transporte.
Analista de: atencin al cliente, distribucin.
Asistente de: administracin, almacn, gerencia, Logstica, operaciones, servicio al cliente, operador
areo, operador martimo, bodega.
Auxiliar de: Logstica, conductor, operario de tecnologas transporte interno y de manipulacin, control
trfico, alistamiento, almacn, bodega, inventarios, mercancas, carga, distribucin, monitoreo,
montacargas, operaciones, repuestos, ruta, seguridad, servicio al cliente, transporte, contenedores
refrigerados, despachos.
Auxiliar de: Logstica, conductor, operario de tecnologas transporte interno y de manipulacin, control
trfico, alistamiento, almacn, bodega, inventarios, mercancas, carga, distribucin, monitoreo,
montacargas, operaciones, repuestos, ruta, seguridad, servicio al cliente, transporte, contenedores
refrigerados, despachos.
Controlador de: materiales, almacn, carga, equipos, operaciones, radicacin, recursos.
Coordinador de: almacn, bodega, inventarios, mercancas, operaciones, servicio al cliente, transporte.
273
4.12.3. Ocupaciones emergentes

Las ocupaciones emergentes son aquellas especialmente demandadas por el mercado de trabajo porque
representan respuestas a necesidades emergentes de las personas y las empresas. En lo relativo a
Logstica, estas ocupaciones pueden surgir a partir de los acuerdos de prestacin de servicios logsticos
(APSL) realizados por las empresas industriales, comerciales y de servicios, con los clientes o segmentos
de clientes y con las empresas prestadoras de servicios logsticos. Ninguna empresa objeto de estudio
report ocupaciones emergentes.
4.12.4. Ocupaciones del futuro

Otra categora que trata Porta22137 que puede ser tenida en cuenta es la relacionada con las ocupaciones
del futuro, o sea, aquellas ocupaciones que han aparecido en otros contextos geogrficos y que se prev
aparecern en el territorio colombiano en un futuro prximo, como por ejemplo, operadores de drones
utilizados en distribucin y Logstica Humanitaria, especialistas en administracin de retornos, y Logstica
Reversa para atender desperdicios altamente contaminantes y peligrosos.
4.13. CORRELACIN DE LAS OCUPACIONES CON LA CNO138 Y LA CIUO139.
De acuerdo con el Observatorio Laboral y Ocupacional140, y el Mapa Ocupacional de Logstica, se

encontr que:
a) en cuanto a niveles de cualificacin, estn definidos los siguientes: profesional, tcnico y tecnlogo,
operarios y auxiliares, y oficios varios. Sin embargo, el nombre de las ocupaciones en el nivel profesional
est reservado para Profesionales en Organizacin y Administracin de las Empresas, e Ingenieros
Industriales y de Fabricacin, dejando de lado a los Administradores Logsticos e Ingenieros
Logsticos, que s son profesionales en Supply Chains Management y Logstica.
b) en el Mapa Ocupacional de Logstica, estn definidas como reas de Desempeo, las siguientes:
Direccin y Gerencia, Finanzas y Administracin, Ciencias Naturales y Aplicadas, y Ventas y
Servicios, reas que no corresponden a las disciplinas de Supply Chains Management y Logstica, y
dentro de estas reas, se definen 30 ocupaciones, de las cuales solamente corresponden a Logstica.
A continuacin se presenta la matriz de correlacin entre el estudio de Caracterizacin del Sector de la

Logstica en Colombia, el CNO y el CIUO.
137 Porta22 es el espacio de Barcelona Activa especializado en servicios y recursos para la gestin de la carrera profesional.
Puede ser consultado en http://w27.bcn.cat/porta22/es/
138 Clasificacin Nacional de Ocupaciones.
139 Clasificacin Internacional Uniforme de Ocupaciones adaptada para Colombia. (CIUO-88A.C.DANE)
140 http://observatorio.sena.edu.co/emergentes/matrizCno.htm
274
Tabla 4.13 Matriz de Correlacin entre ESTUDIO-CNO-CIUO

ESTUDIO CNO CIUO
No. CARGO COD. CARGO COD. CARGO
29 Asistente administrativo 1221 Asistentes administrativos
32 Asistente de exportacin 1227 Asistentes de comercio exterior
46 Auxiliar de bodega 1371 Auxiliares de almacn y bodega
51 Auxiliar de inventarios 1372 Auxiliares de compras e inventarios
Conductores de camiones y vehiculos
71 Conductor 8471 Conductores de vehculos pesados 8324
pesados
Encargados de control de abastecimiento e
74 Controlador de materiales 4131
inventario
Controladores de trfico ferroviario y
78 Controlador de operaciones 2275
martimo
Coordinadores y supervisores de
89 Coordinador de almacn 1414 almacenamiento, abastecimiento y
distribucin.
Coordinador y supervisores de produccion
98 Coordinador de transporte 1427 y operaciones en transporte y
comunicaciones
Directores de departamentos de
113 Director de operaciones 1316 produccin y operaciones en transporte,
almacenamiento y comunicaciones
129 Gerente de importaciones
Gerente operaciones, servicios/comercio
130 Gerente de importaciones y exportaciones O612 Gerentes de servicios de comercio exterior 1314
exterior
Gerentes de operacin de instalaciones Gerente departamento,
132 Gerente de operaciones O821 1314
fsicas operaciones/logstica comercial
134 Gerente de OTM y transporte O812 Gerentes de transporte y distribucin
147 Jefe de almacn Jefe seccin, almacen/comercio
Operadores de gruas, de aparatos
182 Operador de elevador 8333
elevadores y afines.
Operadores de gruas, de carretillas
183 Operador de montacargas 8441 Operadores de gra 8334
elevadores.
189 Operarios de bodega 9333 Obreros de carga
205 Programador de transporte Programadores de rutas y tripulaciones
Empleados de servicios de informacin y
208 Representante de servicio al cliente 4222
servicio al cliente
821/ Supervisores de operacin de transporte
227 Supervisor de transporte
822 ferroviario y/o no ferroviario
Fuentes:
Estudio de Caracterizacion del Sector de la http://observatorio.sena.edu.co/cno.html. CNO Clasiificacin Internacional Uniforme de
Logistica en Colombia 2014 Ocupaciones Adaptada para Colombia -CIUO-88
A.C. DANE
Los datos que muestra la matriz denotan que s existe correspondencia entre las ocupaciones que fueron
identificadas en el estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia, y las que igualmente,
aparecen en la matriz, correspondientes a la CNO y al CIUO.
275
4.14. OTRAS CARACTERSTICAS RELATIVAS AL ENTORNO OCUPACIONAL
En este apartado se describen otras caractersticas relacionadas con el entorno ocupacional.
4.14.1. Indicadores de trabajo formal e informal
El Consejo Privado de Competitividad141 anualmente publica el Informe Nacional de Competitividad, con

el propsito de ofrecer al pas informacin oportuna y actualizada sobre el estado de cada una de las
variables que afectan la competitividad. En su informe 2013-2014 dedic un captulo al Mercado Laboral
y Formalizacin, partiendo del siguiente principio, aun cuando segn el DANE 982.000 personas forman
parte de la poblacin ocupada en la Gran Rama Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones 142, y
117.000 desocupadas, o sea el 10.6%, lo que demuestra que el ndice de desempleo de esta Gran Rama
est por encima la tasa de desempleo a nivel nacional que es del 8.44%143:
El buen funcionamiento del mercado laboral es un elemento fundamental para la

competitividad de un pas. Una alta tasa de desempleo refleja ineficiencia en la
asignacin del factor trabajo, mientras la informalidad es a la vez causa y resultado de
una baja productividad. Por un lado, la informalidad impacta negativamente la
productividad en la medida en que las empresas informales tienen menores posibilidades
de acceder a financiacin y menos propensin a crecer, por miedo a ser detectadas. Al
mismo tiempo, la competencia desleal que representa la informalidad genera
desincentivos para que las empresas formales decidan invertir e innovar. Por el otro, un
bajo nivel de productividad impide a su vez la formalizacin, ya que no les permite a las
empresas cumplir las obligaciones legales que impone la formalidad.
Analizadas las estadsticas del DANE relativas a la Gran Rama Transporte, Almacenamiento y
Comunicaciones desde 2002 hasta el 2012 se increment hasta 6.883, el Forecast para el 2013 sera de
7.216 empleos. De acuerdo con la tendencia, en el 2014 se incrementara hasta 7.495 empleos, o lo que
es lo mismo se crearan 279 nuevos empleos, en la Gran Rama.
141
El Consejo Privado de Competitividad (CPC) es una organizacin sin nimo de lucro cuyo objeto es impulsar y apoyar polticas y
estrategias que en el corto, mediano y largo plazo permitan mejorar significativamente la competitividad del pas. El CPC sirve como
articulador e interlocutor entre el sector pblico, el sector privado, la academia y otras organizaciones interesadas en la promocin de la
competitividad y las polticas pblicas relacionadas. El CPC fue creado en 2006 por un grupo de empresarios y universidades
interesadas en la innovacin y la productividad, y se enfoca en liderar y participar en procesos de gran impacto en la agenda econmica
y social del pas. Tiene como misin contribuir al diseo y formulacin de polticas pblicas en un marco de alianzas pblico-privadas
que redunden en aumentos de riqueza y bienestar de la poblacin. El CPC comparte la visin de pas para 2032 y busca ser un agente
determinante para la transformacin de Colombia en una economa ms exportadora de bienes y servicios de alto valor agregado, que
cuente con un ambiente de negocios que incentive la inversin local y extranjera, que propicie la convergencia regional, que mejore las
oportunidades de empleo formal y que reduzca sustancialmente la pobreza.
142
DANE. Gran encuesta integrada de hogares actualizada a 31 de enero de 2014, que corresponde al ltimo trimestre de 2013.
143
BANCO DE LA REPUBLICA, diciembre de 2013.
276
4.14.1.1. Indicadores de trabajo formal

Como se observa en la grfica 4.41, el nivel elemental144 es el que presenta la mayor participacin, con
el 35% del total de todos los niveles, con 23 tipos de cargos. Le siguen, en su orden, el nivel tecnolgico
y tcnico con el 23% y el 20%, respectivamente, con 15 tipos de cargos el primero, y 13 el segundo.
En la misma grfica se puede observar que los niveles profesional y directivo, tienen una participacin
del 17% y 5% respectivamente, con 11 tipos de cargo el primero, y 3 el segundo.
Grfica 4.41. Niveles de trabajo formal en el

Sector de la Logstica en Colombia .
EL NIVEL ELEMENTAL ES EL MAS REPRESENTATIVO CON UNA

PARTICIPACION DEL 35%
Elemental Directivo Profesional

35% 5% 17%
Tecnlogo
Tcnico 23%
20%
Fuente: http://observatorio.sena.edu.co/ consulta realizada el 21 de febrero de 2014
De acuerdo a lo anterior, y con los datos de Opcin Empleo 145, el salario promedio en el Nivel
Directivo es de tres millones de pesos m/cte. ($3.000.000), seguido del Nivel Profesional, con un milln
trescientos ochenta y cuatro mil quinientos cuarenta y cinco pesos m/cte.($1.384.545), y para los niveles
tecnolgico y tcnico, el salario promedio es de seiscientos setenta y dos mil cuatrocientos veintitrs
pesos m/cte. ($672.423), y seiscientos ocho mil trescientos setenta y cinco pesos m/cte. ($608.375),
respectivamente.
De otra parte, segn la informacin obtenida de Opcin Empleo, a febrero 17 de 20014 exista una oferta
de empleo para el sector de la Logstica de 14.869 cargos. Estas oportunidades de empleo se presentan
en la grfica 4.42, debidamente estratificas por cargo. El cargo con mayor participacin es el de Auxiliar,
144
Con el fin de clasificar los requerimientos a nivel de formacin se estableci la siguiente taxonoma: nivel elemental: personas que
no tienen ningn tipo de formacin en Educacin Superior; nivel tcnico: personal que tiene formacin Tcnica Laboral o Tcnica
Profesional; el nivel tecnolgico, personal que tiene formacin Tecnolgica; el nivel profesional, personal que tiene formacin en
Pregrado; y el nivel directivo, personal que tiene formacin en Posgrado.
145
Motor de bsqueda de empleos en Colombia. Consulta 17 de febrero de 2014.
277
distribuido as: Auxiliar de Inventarios (25%), Auxiliar Logstico (18%) y Auxiliar de Almacn (11%), con
3.879, 2.704 y 1.589 ofertas de empleo, respectivamente.
Grfica 4.42. Oportunidades de empleo en el

Sector de la Logstica en Colombia .
EL CARGO MAS SOLICITADO POR LAS EMPRESAS ES EL DE
AUXILIAR CON UNA PARTICIPACION DEL 54%
Director de Asistente de Gerente de Analista logstico

Supervisor de Inventarios logstica despachos logstica 1% Supervisor de Almacn
2% 2% 1% 1% 1%
Supervisor de logstica
3%
Analista de inventarios Auxiliar de
3% Inventarios
25%
Asistente de
logstica
5%
Jefe de
logstica
5%
Auxiliar
despachos
6%
Auxiliar
Coordinador Logstico
8% logstico
18%
Almacenista Auxiliar de Almacn

9% 11%
Fuente: http://www.opcionempleo.com.co/buscar/empleos?s=logistico+salario&l=. consulta realizada el 17

de febrero de 2014
El 46% restante de la oferta, es decir 6.688 oportunidades de empleo, est distribuido as: almacenistas,
9%; Coordinador Logstico, 8%; Auxiliar de Despachos, 6%; Jefe de Logstica, 5%; Asistente de Logstica,
5%; Analista de Inventarios, 3%; Supervisor de Logstica, 3%; Supervisor de Inventarios, 2%; Director de
Logstica, 2%; Asistente de Despachos, 1%; Gerente de Logstica, 1%; Analista Logstico, 1%; y Supervisor
de Almacn, 1%.
Desde un anlisis de las oportunidades de empleo por Departamentos, las 14.869 oportunidades estn
distribuidas como aparece en la grfica 4.43. El Departamento que ms concentra oportunidades de
empleo en el campo logstico, es Cundinamarca, con un 55% de las mismas; seguido por el Departamento
de Antioquia con un 13% de las oportunidades, y por el Departamento del Valle del Cauca con un 10%.
Esta concentracin de oportunidades de empleo es coherente con los mbitos logsticos identificados por
el DNP en el Conpes 3547 que define la poltica nacional logstica. Los dems departamentos concentran
el 22%.
278
Grfica 4.43. Oportunidades de empleo en el

Sector de la Logstica en Colombia por
Departamento.
EL DEPARTAMENTO CON MAYOR OFERTA DE EMPLEO ES

CUNDINAMARCA CON UNA PARTICIPACION DEL 55%
Otros
Departamentos
22% Cundinamarca
55%
Valle del Cauca

10%
Antioquia
13%
Fuente: http://www.opcionempleo.com.co/buscar/empleos?s=logistico+salario&l=. consulta realizada el 17

de febrero de 2014
4.14.1.2. Indicadores de trabajo informal

Segn establece el Informe Nacional de Competitividad 2013-2014 del Consejo Privado de
Competitividad, la informalidad en el pas, es uno de los factores que ms afecta la competitividad de las
empresas colombinas y, naturalmente, esto afecta la productividad y competitividad del sector de la
La informalidad en Colombia es un problema que refleja y acenta la baja productividad

del pas. La evidencia indica que la informalidad laboral en el pas oscila entre 50% y
70%, mientras que la informalidad empresarial alcanza valores entre 45% y 65%
(Minhacienda, 2012). El pas tendra que reducir sus niveles de informalidad laboral a
cerca de 35% para lograr ubicarse entre los tres pases latinoamericanos con menor
informalidad. Se evidencian cuatro puntos clave sobre el mercado laboral colombiano y
su productividad: a) existe una estrecha relacin positiva entre los niveles de formalidad y
productividad; b) la informalidad en Colombia vara de sector a sector; c) existen grandes
brechas de productividad inter-sectorial; y d) los sectores donde se concentra la mayor
cantidad de fuerza laboral (Comercio, Transporte, Construccin, etc.) son los ms
informales.
279
De otra parte, no es nada alentador conocer que la Gran Rama de Transporte, Almacenamiento y
Comunicaciones, presente una tasa de informalidad del 60%146, con relacin a la productividad laboral
relativa. Si se tiene en cuenta la firma del Tratado Comercial suscrito el 12 de febrero de 2014 al amparo
de la Alianza de Pacfico, Colombia es el segundo pas del Bloque Comercial con la tasa de informalidad
ms alta: Mxico, 25%; Chile, 44%; Colombia, 51%; y Per con el 53%.
4.14.2. Indicadores de desempleo en el sector

Otra forma mediante la cual se puede obtener un ndice de desempleo en el sector de la Logstica, es a
partir de los datos relativos al nmero de solicitudes de empleo y el nmero de colocaciones de estas, que
publica el Observatorio Ocupacional y Laboral del SENA147. Esta metodologa de clculo difiere de la del
DANE, en el sentido de que los solicitantes que reporta el Observatorio Ocupacional y Laboral del SENA,
pueden o no, estar vinculados laboralmente.
En 2012, el Observatorio Ocupacional y Laboral del SENA contabiliz un inventario de 488 ocupaciones y
de estas el 7.9%, es decir, 39 ocupaciones estaban relacionadas con Logstica. Si en el 2012 se dieron
20.450 vacantes relacionadas con Logstica, y que de estas fueron colocadas 15.176, quiere decir que el
74.2% de las solicitudes fueron cubiertas y que el indicador de desempleo es del 25.5%.
4.14.3. Identificacin de desempleo en el sector por sobre oferta de educacin formal e informal
Si se tiene en cuenta el anlisis realizado a las estadsticas del DANE relativas a la Gran Rama
Transporte, en el numeral 4.14.1, y que en 2012 tan solo se crearon 244 nuevos empleos en Transporte,
Almacenamiento y Comunicaciones, podra afirmarse que en 2012 existi una sobreoferta de egresados,
en razn a que el Ministerio de Educacin Nacional report en el Observatorio Laboral, la siguiente
informacin para el mismo ao:
Tcnico: Logstica. Se graduaron 889 y de estos estaban cotizando 671, es decir que el 75.5% de los
graduados se encontraba vinculado formalmente148, permitiendo asumir que el 24.5% restante no se
encontraba trabajando formalmente o estaba desempleado.
Tecnlogo: Logstica. Se graduaron 1.596, de los cuales estaban cotizando 986, es decir, que el 61.8%
de los graduados se encontraba vinculado formalmente149, tal informacin permite asumir que el 38.2%
restante no se encontraba trabajando formalmente o estaba desempleado.
Pregrado: Administracin Logstica: Se graduaron 34 y de ellos estaban cotizando 30, es decir que el
82.2% de los graduados se encontraba vinculado formalmente150, esto permite asumir que el 17.8%
146
DANE, Cuentas Nacionales Trimestrales. En CONSEJO PRIVADO DE COMPETITIVIDAD. Informe Anual de Competitividad. 2013.2014.
147 Observatorio Laboral y Ocupacional SENA. www.observario.sena.edu.co. Ultima consulta 20 de febrero de 2014.
148 MINISTERIO DE EDUCACION NACIONAL. http://www.graduadoscolombia.edu.co:8380/eportal/web/observatorio-laboral/
149 Ibdem
150 Ibdem
280
restante no se encontraba trabajando formalmente o estaba desempleado.
Posgrado: Logstica. Se graduaron 342, de los cuales estaban cotizando 302, es decir que el 88.3% de
los graduados se encontraba vinculado formalmente151, lo que permite asumir que el 11.7 % restante no se
encontraba trabajando formalmente o estaba desempleado.
Desde esta perspectiva, puede afirmarse que el nivel con el mayor porcentaje de graduados que no se
encontraba trabajando formalmente o estaba desempleado en 2012, era el Tecnolgico, con un 38.2%;
seguido por el nivel Tcnico Profesional (24.5%); el Profesional (17.8%), y el de Posgrado (11.7%).
De todas maneras, esta cifras se consideran aproximadas, en razn a que no existe un agencia que
disponga de un sistema de informacin especializado en la administracin de la informacin relativa al
sector de la Logstica en Colombia, que excluya las comunicaciones y otras ocupaciones de la Gran
Rama de Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones, pero que incluya otras ocupaciones diferentes
a las relacionadas con transporte y almacenamiento, como por ejemplo las inherentes a la variedad de
servicios que ofrece la Logstica, descritos en el captulo 1.
4.15. CONCLUSIONES
Tan slo el 29% de las empresas objeto de estudio, conoce y aplica la Clasificacin Nacional de
Ocupaciones (CNO) y la Clasificacin Internacional Industrial (CIIU); el 62% no las conoce ni las aplica; y el
9% no respondi. Sin embargo, el 100% de las empresas objeto de estudio manifest la disposicin de
clasificar sus las ocupaciones en los niveles estratgico, tctico y operacional.
de estudio es la siguiente: del total de las personas vinculadas a las actividades logsticas (6.036), el 1.5%
est asignado a ocupaciones en el nivel estratgico; el 5.7%, en el nivel tctico, y el 92.9%, en el nivel
operacional.
El mapa ocupacional relacionado con Logstica que contempla la CNO incluye como reas de desempeo
las siguientes: Direccin y gerencia, Finanzas y administracin, Ciencias naturales y aplicadas, y Ventas y
servicios. Tales reas no corresponden concretamente a Logstica.
El mapa ocupacional relacionado con Logstica, desde la perspectiva del estudio, identific como rea de
desempeo la Logstica, con las siguientes reas de ocupacionales: Gestin logstica, Almacenamiento,
Transporte, Control de inventarios y materiales, y Servicio al cliente de servicios logsticos.
151
Ibdem
281
La rotacin del personal dedicado a la Logstica en las empresas objeto de estudio es superior al 5% y,
salvo los puertos, las dems empresas poco incorporan en la gestin logstica, profesionales con formacin
a nivel de especializacin, maestra y doctorado. Muy pocas son las empresas del sector de la Logstica que
tienen programas formales de entrenamiento, capacitacin y formacin por competencias en Logstica que
involucren a todo el personal dedicado a la Logstica.
Del total de empleados dedicados a la Logstica reportados por las empresas objeto de estudio, el 74.06%
corresponde al gnero masculino y el 25.94% al gnero femenino. A nivel estratgico, la participacin
relativa de la mujer es del 25.84%, mientras que en el nivel tctico tiene una participacin del 30.12%, y en
operacional tan solo del 25.69%.
La edad promedio de los empleados a nivel estratgico se ubica en el rango de 41 a 50 aos, mientras que
en el nivel tctico se ubica en el rango de 31a 40 aos y en el operacional se ubica en el rango de 41 a 50
aos. El personal dedicado a la Logstica a nivel operacional es relativamente mayor, en razn a que el 86%
registra una edad entre 31 y 50 aos, esto sugiere que se avecinan relevos generacionales en este nivel.
A nivel estratgico y tctico, el nivel de formacin predominante es el profesional (pregrado), con un 45% y
32%, respectivamente; mientras que el nivel predominante en lo operacional es el no formal con un 85%.
Esta caracterstica sumada a la ausencia del dominio del ingls, influye, necesariamente, en la
productividad y competitividad de la oferta de prestacin de servicios logsticos en el sector.
El tipo de vinculacin que predomina en las empresas objeto de estudio es el contrato laboral a trmino
indefinido, seguido por el contrato laboral a trmino fijo, con jornadas laborales de 48horas/semana o de
45 horas/semana. Esta ltima forma de contratacin se incrementa en las temporadas de junio, julio,
septiembre, noviembre y diciembre.
El salario promedio a nivel estratgico en las empresas objeto de estudio es de $ 3.815.649/mes, mientras
que a nivel tctico es de $ 2.026.809/mes y a nivel operacional es de $ 1.046.684/mes.
Del total de empleados vinculados a los procesos logsticos (6.036) y reportados por las empresas objeto
de estudio, 89 de ellos se encuentran vinculados en ocupaciones relativas al nivel estratgico, 342 en
ocupaciones relativas a nivel tctico, y 5.605 en ocupaciones relativas al nivel operacional, es decir, que
en el nivel estratgico trabaja el 1.47%, en el tctico el 5.67%, y en el operacional el 92.86% de total de la
poblacin.
Del total de empleados vinculados a nivel estratgico en la Regin Centro, el 78.95% se concentra en
Bogot D.C., 19.30% en Medelln el 19.30%, y el 1.75% en Armenia. Con respecto al nivel tctico, en
282
Bogot D.C. se concentra el 85.65% y en Medelln el 14.35%. En lo relativo al nivel operacional, en Bogot
D.C. se concentra el 94.33, en Medelln el 5.49 %, y en Armenia el 0.17%.
Del total de empleados vinculados a nivel estratgico en la Regin Norte, el 62.50% se concentra en
Cartagena, y el 37.50% en Barranquilla. Con respecto al nivel tctico, en Cartagena se concentra el 62.96%
y en Barranquilla el 37.04%. En lo relativo al nivel operacional, mientras que en Cartagena se concentra el
58.58% y en Barranquilla el 41.42%.
Del total de empleados vinculados a nivel estratgico en la Regin Oriente, el 62.50%, se concentra en
Bucaramanga, el 12.50% en Villavicencio y el 25.0% en Ccuta. Con respecto al nivel tctico, en
Bucaramanga se concentra el 80.0 % y en Villavicencio el 20.0%. En lo relativo al nivel operacional,
mientras que en Bucaramanga concentra el 77.97%, en Villavicencio y Ccuta se concentran el 10.17%, el
11.86%, respectivamente.
Cali y el 6.25% en Buenaventura. Con respecto al nivel tctico, en Cali se concentra el 91.92% y en
Buenaventura el 6.25%. En lo relativo al nivel operacional, en Cali se concentra el 91.92% y en
Buenaventura el 8.05%.
A nivel estratgico la ocupacin de Gerente General es la que ms se repite, seguida por las de Gerencia
Logstica, Director de Operaciones, Director de Logstica, y Gerente de Operaciones.
A nivel tctico la ocupacin de Coordinador Logstico es la que ms se repite, seguida por Analista de
Inventarios, Jefe de Bodega, Jefe de Operaciones, Director de Operaciones, Director de Logstica,
Almacenista, Jefe de Despachos, Jefe de Operaciones, Jefe de Almacn y Jefe de Logstica.
A nivel operacional la ocupacin de Conductores la que ms se repite, seguida por Auxiliar de bodega,
Bodeguero, Operador de montacargas, Auxiliar logstico, Auxiliar de carga, Auxiliar de almacn, Atencin
de servicio al cliente, Auxiliar de operaciones, Coordinador de almacn, Coordinador de bodega,
Coordinador de inventarios, y Empacador y supervisor.
Las ocupaciones nuevas ms significativas, se encuentran en los niveles estratgico y tctico: Supply
Chain Manager, Supply Chain Director, Supply Chain Planner, Supply Chain Design Consultant, Supply
Chain Head Consumer, Business and Logistics Manager, Vicepresidente de Supply Chain, Operations and
Supply Chain Manager, Jefe de Planeacin y diseo de Supply Chain, Supply Chain Analyst, Demand &
Supply.
Entre las ocupaciones en transformacin, se encuentran aquellas que mantienen su nombre "tradicional,
pero que, en los ltimos aos, se han transformado considerablemente, incorporando nuevos contenidos y
283
funciones. Consecuentemente, estas ocupaciones exigen de las personas trabajadoras nuevos

conocimientos y competencias en el nivel operacional.
Las ocupaciones emergentes son aquellas que especialmente son demandadas por el mercado de
servicios logsticos y que dan respuestas a necesidades emergentes de las empresas del sector de la
La tasa de desempleo de la Gran Rama Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones es del 10.6%, y

se encuentra por encima de la tasa de desempleo nacional, que es del 8.44%. Adems, no es nada
alentador conocer que esta Gran Rama presenta una tasa de informalidad del 60%, en relacin con la
productividad laboral relativa. Si se tiene en cuenta la firma del Tratado Comercial suscrito el 12 de febrero
de 2014 al amparo de la Alianza de Pacfico, Colombia es el segundo pas del bloque comercial con la tasa
de informalidad ms alta: Mxico, 25%; Chile, 44%; Colombia, 51%; y Per con el 53%.
284
APNDICE 1.
AL CAPTULO 4. ENTORNO OCUPACIONAL
COMPETENCIAS EN LOGSTICA
PROPUESTA
Con el propsito de presentar una propuesta que, por una parte, permita mitigar la ausencia de una
estructura que identifique las ocupaciones en Logstica; y por la otra, sirva de punto de partida para una
discusin de fondo sobre el tema, se describe a continuacin una estructura que se fundamenta en tres
aspectos: a) la investigacin realizada por un grupo de investigadores de la Mississippi State University152,
b) el trabajo realizado por Beatriz Soler Bigas153, Carlos Andrs Trujillo Valencia y Vernica Durn ngel de
la Universidad de los Andes, c) los hallazgos realizados durante la realizacin del estudio de
caracterizacin, y c) las macrotendencias globales en Supply Chains Management.
Una de las consecuencias, que posiblemente deriva de los vacos conceptuales identificados en la mayora
de las empresas objeto de estudio, los cuales se relacionan con la Logstica en cuanto Disciplina, la
Logstica como parte de los Supply Chains, y Supply Chains Management, es que, ni desde el concepto ni
desde la prctica, en ninguna de las empresas del sector de la Logstica existe una estructura ocupacional
que permita concebir la Logstica como un rea de desempeo que incorpore reas ocupacionales, las
cuales, a su vez, agrupen campos ocupacionales, y que en estos campos se identifiquen las ocupaciones,
en armona con los procesos tcticos principales en Supply Chains Management, procesos que se refieren
a la Logstica propiamente dicha: planeacin logstica, aprovisionamiento, distribucin y Logstica reversa,
en armona con los desarrollos organizativos y tecnolgicos, y las tendencias en Supply Chains
Management.
Otro ejemplo de la falta de claridad sobre la disciplina Logstica, se pone de manifiesto en la Clasificacin
Nacional de Ocupaciones (CNO), cuando se le asignan a la Logstica las siguientes reas de desempeo:
Direccin y gerencia (con 4 ocupaciones, de las cuales solo una se relaciona con Logstica); Finanzas y
administracin (con 12 ocupaciones, de ellas solo 4 se relacionan con Logstica); Ciencias naturales y
aplicadas (con 2 ocupaciones, de las cuales ninguna se relaciona con Logstica); Ventas y servicios (con
12 ocupaciones, ninguna de ellas relacionada con Logstica).
Con base en lo anterior, se recomienda incorporar en la Clasificacin Nacional de Ocupaciones (CNO), la

siguiente clasificacin:
152
LE MAY, Stephen A., KELLER, Kara A. The Growth and Development of Logistics Personnel. Mississippi State University. Council of
Supply Chain Management Professionals. USA. 2000.
153
SOLER, Beatriz. TRUJILLO, Carlos A, DURN ANGEL, Vernica. Competencias directivas: corrientes y controversias. Facultad de
Administracin de la Universidad de los Andes. Ediciones Uniandes. Bogot D.C. 2011.
285
REA DE DESEMPEO: Logstica.
REA OCUPACIONAL: Gestin logstica.
Campo ocupacional: un campo ocupacional: Gerencia logstica.
REA OCUPACIONAL: Almacenamiento.
Campos ocupacionales: seis campos ocupacionales: empleados operativos, operadores de tecnologa,

supervisores, apoyo administrativo, apoyo en la planificacin del almacn, y administradores de almacn.
REA OCUPACIONAL: Transportes.
Campos ocupacionales: cuatro campos ocupacionales: cargadores, operadores de medios de transporte,

administradores de trfico, y administradores.
REA OCUPACIONAL: Control de inventarios y materiales.
Campos ocupacionales: dos campos ocupacionales: administradores y/o controladores de inventarios y

materiales, supervisores de inventarios.
REA OCUPACIONAL: Servicio al cliente de servicios logsticos.
Campos ocupacionales: tres campos ocupacionales: Representante de Servicio al Cliente, Supervisores de

Servicio al Cliente, y Administradores de Servicio al Cliente.
Los Campos Ocupacionales relacionados en cada una de las reas Ocupacionales, son apenas
sugerencias, puesto que solo mediante un estudio en profundidad se pueden definir, no solo, el nmero de
campos ocupaciones, sino sus denominaciones.
286
CAPTULO 5
ENTORNO EDUCATIVO
La importancia del desarrollo de las habilidades de tu gente se ha vuelto cada

vez ms importante. Estoy muy orgulloso de que en Hewlett Packard
hacemos mucho en ese campo, porque nos dimos igualmente hace mucho
tiempo, que es muy importante pensar en las habilidades que sern
requeridas, NO PARA HOY! o para el prximo mes o ao, sino para dentro de
tres a cinco aos, y hemos hecho muchas inversiones en entender hacia
dnde nos dirigimos, y no se trata tan slo de entrenar y desarrollar la gente,
sino de atraer y retener el talento de primer nivel.
Tony Pittman. Director of Global Procurement de Hewlett Packard.
287
CAPTULO 5. ENTORNO EDUCATIVO
El presente capitulo tiene como objetivo describir las necesidades de formacin y capacitacin en las
empresas que conforman el sector de la Logstica en Colombia154, a partir del conocimiento de la oferta y
demanda de programas acadmicos. Para tal fin, a continuacin se describe la oferta formal, formacin
para el trabajo y desarrollo humano e informal, por programas, instituciones oferentes, niveles, regiones y
pases referentes a nivel internacional; niveles de formacin actual de los trabajadores por regiones y
ocupaciones; identificacin de necesidades de capacitacin y certificacin por competencias; colectivos
con mayor necesidad de formacin considerando el nivel ocupacional, identificacin de las necesidades en
segundo idioma; y modalidades de formacin
De acuerdo con el Informe nacional de Competitividad 2012-2013 Ruta a la prosperidad colectiva del
Consejo Privado de Competitividad, en lo que tiene que ver con Educacin superior y formacin para el
trabajo, Colombia ocupa el puesto 67 entre 144 pases (donde el puesto 1 lo ocupa el pas con mayor
calidad en su sistema de educacin superior).
El actual gobierno se ha propuesto convertir la calidad y la pertinencia de la educacin en

Colombia en un propsito nacional y posicionar al pas como uno de los tres mejor
educados de Latinoamrica. Este no es un reto menor si se considera que, segn los
resultados del ndice de Competitividad Global 2012-2013 del World Economic Forum
(WEF), Colombia ocupa el puesto 85 en el pilar de Educacin Primaria y Salud y el puesto
67 en el de Educacin Superior y Formacin para el Trabajo, entre 144 pases (WEF,
2012)1. Estos resultados demuestran la falta de correspondencia del sistema educativo
con la agenda de competitividad del pas155.
Como se observa en la grfica 5.1, el nivel de doctorado es el que presenta el mayor porcentaje de recin
graduados que se encuentran vinculados al sector formal de la economa, seguido de los niveles de
especializacin y maestra, con el 91.9% y 91.5%, respectivamente.
En menor escala se encuentran los niveles universitario y tecnolgico, con el 78.8% y 73.3%,
respectivamente. En ltimo lugar est el nivel tcnico, con una vinculacin al sector formal del 66.1%.
154
Para todos los efectos del presente estudio se denomina sector de la Logstica en Colombia, al conjunto de empresas que prestan
155
Las variables que experimentaron las mayores cadas son: calidad de la educacin primaria, calidad de la enseanza en matemticas
y ciencias y la calidad en la gestin de los colegios.
288
El 23.4% de quienes acreditan estudios de educacin (trimestre mvil marzo-mayo de 2012) se encuentra
en la informalidad156.
Grfica 5.1. Porcentaje de recin graduados

2001 2011 que se encuentran vinculados al
sector formal de la economa.
LA EDUCACION SUPERIOR ES UNA FORMA EFICAZ DE

COMBATIR LA INFORMALIDAD EN EL PAIS
DOCTORADO.
TECNICA. 66,1%
94,3%
TECNOLOGICA.
73,3%
MAESTRIA. 91,5%
UNIVERSITARIA.
ESPECIALIZACION. 78,8%
91,9%
Fuente: CPC Informe Nacional de Competitividad 2012 - 2013
En lo que tiene que ver con la calidad de la educacin superior y formacin para el trabajo y el desarrollo
humano, el informe afirma que existe una gran heterogeneidad en la calidad de los profesionales que el
sistema est arrojando al mercado, afirmacin que se fundamenta en los resultados agregados por tipo de
programa en el mdulo de competencias genricas (Saber Pro 2011, segundo semestre), competencias
que se evaluaron por primera vez en todos los estudiantes de pregrado157.
Los mejores resultados se concentran en las carreras universitarias, mientras que las carreras tcnicas y
tecnolgicas, as como los programas en educacin, concentran los puntajes de desempeo ms bajos.
La heterogeneidad en la calidad de los profesionales y la poca figuracin de universidades colombianas en

rankings internacionales se debe, en parte, al hecho de que el sistema de aseguramiento de la calidad de la
educacin superior en Colombia es dbil158. El Consejo Privado de Competitividad (CPC) propone disear
un ranking de IES que se realice anualmente y que evale criterios como nivel acadmico de estudiantes,
calidad de la planta docente, infraestructura, actividad investigadora, publicaciones, etc., para esto, el
Ministerio de Educacin Nacional (MEN) y las instituciones registradas en el Sistema Nacional de
Informacin de Educacin Superior (SNIES) podrn facilitar la informacin necesaria.
156
DANE. Gran Encuesta Integrada de Hogares, trimestre mvil marzo-mayo 2012.
157
En aos anteriores, este mdulo solo se aplicaba a los programas que no presentaban los exmenes en competencias especficas.
158
CONSEJO PRIVADO DE COMPETITIVIDAD. Ruta a la prosperidad colectiva. 2012-2013
289
De otra parte, segn el informe de competitividad del CPC, la brecha que existe en Colombia entre la oferta
del capital humano y las necesidades del sector productivo es bastante importante, pues falta pertinencia
en la formacin. A pesar que persisten altos niveles de desempleo, hay puestos vacantes porque los
empleadores no encuentran con facilidad recurso humano para ocuparlos. En Colombia, el 33% de los
empresarios encuestados tiene problemas para conseguir empleados, especialmente para cargos de
formacin tcnica y tecnolgica y de formacin para el trabajo159.
Como conclusin, la Agenda Nacional de Competitividad160 contempla una serie de acciones cuya
implementacin a 31 de diciembre de 2014, debe redundar en el mejoramiento de la situacin de la
educacin en Colombia. Entre otras acciones estn:
Mejorar la cobertura de educacin superior; generar nueva oferta de educacin superior tcnica profesional
y tecnolgica mediante alianzas estratgicas entre Instituciones de Educacin Superior, sector productivo,
gobiernos locales y organizaciones sociales (crdito MEN-BID por 46 millones de dlares).
Consolidar la estrategia de Gestin del Capital Humano (Conpes 3674), mediante la implementacin del
Sistema de Certificacin de Competencias Laborales (SICECOL).
Implementar el Sistema de Calidad de la Formacin de Capital Humano, mediante el Sistema Nacional de

Cualificaciones.
Fortalecer el desarrollo de competencias en lengua extranjera.
Fortalecer el uso eficiente del recurso humano nacional, mediante la formulacin y ejecucin de estrategias
para atraer el capital humano altamente calificado residente en el extranjero en el marco de la Poltica
Integral Migratoria.
Desde el punto de vista educativo, a continuacin se presenta la oferta de programas relacionados con la
formacin logstica en Colombia, a nivel de maestra, especializacin, pregrado, tecnologa, tcnico
profesional y tcnico laboral, teniendo en cuenta el nmero de programas y modalidad, en el Distrito Capital
y departamentos.
5.1. OFERTA FORMAL, FORMACIN PARA EL TRABAJO Y DESARROLLO HUMANO E INFORMAL

Como se observa en la grfica 5.2, de un total de 151 programas formales161 de formacin en Logstica en
Colombia, las Instituciones de Educacin Superior (IES) ofrecen 55 programas de especializacin y 53
159
Encuesta anual sobre escasez de talentos, Manpower Group.
160
PRESIDENCIA DE LA REPBLICA. Agenda Nacional de Competitividad. Julio de 2012.
290
programas de Formacin Tecnolgica, que equivalen al 36.4% y 35.1%, respectivamente, del total de todos
los programas.
Grfica 5.2. Oferta de programas de
formacin en logstica en Colombia
EL PROGRAMA CON MAYOR PARTICIPACION EN LA

OFERTA DE PROGRAMAS ES EL DE ESPECIALIZACIN
TECNICO MAESTRIA, 9
PROFESIONAL, ESPECIALIZACI
22 N, 55
TECNOLGICO,
53 PROFESIONAL,
12
Fuente: Ministerio de Educacin Nacional. www.mineducacion.gov.co/snies/ Consulta 14 de febrero de 2014
De otra parte, del total de todos los programas que ofrecen las IES, 22 programas (14.6%) corresponden a
Formacin Tcnica Profesional en Logstica, 12 programas (7.9%) son de Formacin Profesional y 9 (6%)
son maestras.
En sntesis, se evidencia que Colombia cuenta con un nmero importante de programas formales en
Logstica, a los que pueden acceder las personas vinculadas a los procesos logsticos, sean estos
operativos, tcticos o estratgicos.
Con relacin a las instituciones que ofrecen programas de formacin en Logstica en Colombia, en la
grfica 5.3 se puede apreciar que Bogot D.C. es la ciudad con el mayor nmero de instituciones que
161
MINISTERIO DE EDUCACIN NACIONAL. 2008. Gua No. 29 Educacin para el Trabajo y el Desarrollo Humano. La Educacin
Formal: Aquella que se imparte en establecimientos educativos aprobados, en una secuencia regular de ciclos lectivos, con sujecin a
pautas curriculares progresivas, conducentes a grados y ttulos. Los niveles de formacin de la educacin formal son los siguientes:
Educacin preescolar que comprende mnimo un grado obligatorio; Educacin bsica con una duracin de nueve grados (bsica
primaria: cinco grados y bsica secundaria: cuatro grados); Educacin media con una duracin de 2 grados (10. y 11.) Culmina con el
ttulo de Bachiller; Educacin Superior que tiene dos niveles de formacin: Formacin de pregrado y Formacin de postgrado. La
formacin de pregrado tiene las siguientes modalidades de formacin y conduce a los ttulos acadmicos que se indican: Formacin
Tcnica Profesional: Conduce al ttulo de Tcnico Profesional en. Formacin Tecnolgica: Conduce al ttulo de Tecnlogo
en.Formacin Profesional: Conduce al ttulo de Profesional en. En este caso la denominacin del ttulo acadmico podr estar o
no precedida de ese calificativo, o corresponder, nicamente, a las denominaciones que el Legislador ha establecido en cumplimiento de
su funcin de regulacin del ejercicio profesional.
291
ofrecen programas de formacin en Logstica (39 instituciones), seguida por el Departamento de Antioquia
(27 instituciones).
Grfica 5.3. Nmero de instituciones

por Distrito Capital y Departamento
que ofrecen programas de formacin
en logstica en Colombia. LA CIUDAD CON MAS INSTITUCIONES QUE OFRECEN
PROGRAMAS DE FORMACION EN LOGSTICA ES
BOGOTA, D.C.
39
40
35
30 27
25
20 17 16
14
15
10
10
5 4 5
5 3 3 3
1 1 1 1 1
0
Seguidamente, se encuentran los departamentos de Valle del Cauca, Santander, Bolvar y Atlntico (17, 16,
14 y 10 instituciones, respectivamente), los departamentos de Cundinamarca y Risaralda (5 instituciones
cada uno) y, finalmente, estn Caldas, Tolima y Magdalena (3 instituciones cada uno). En el ltimo lugar,
con una sola institucin cada uno, se encuentran los departamentos de Huila, Meta, Nario, Quindo y San
Andrs y Providencia.
5.1.1. Programas de maestra relacionados con Logstica

Colombia, como lo muestra el cuadro 5.1, cuenta con una oferta de nueve programas de maestra en
Logstica. Se destaca el Departamento de Antioquia que cuenta con tres programas de maestra, con
denominaciones tales como Magster en Logstica Integral y Magster en Logstica. En segundo lugar,
se encuentran Bolvar y Bogot D.C. con dos programas cada uno, denominados: Magster en Logstica
Integral y Magster en Gestin Logstica en el Departamento de Bolvar; y Magster en Gestin de
Redes de Valor y Logstica y Magster en Logstica Aeronutica en la ciudad de Bogot D.C. En tercer
lugar, se encuentran los departamentos del Valle del Cauca y Atlntico, cada uno con un programa de
maestra en Logstica cada uno, con denominaciones tales como Magster en Logstica Integral. Estos
programas se ofrecen en modalidad presencial.
292
Cuadro 5.1. Programas de formacin en

logstica en Colombia, a nivel maestra,
modalidad presencial, distrito capital y
departamentos.
EL DEPARTAMENTO CON MAS PROGRAMAS DE
MAESTRIA EN LOGISTICA ES ANTIOQUIA
NUMERO DE PROGRAMAS 2,5
1,5
0,5
0
Bogota D.C. Antioquia Vlle del cauca Atlntico Bolivar
Programas 2 3 1 1 2
DISTRITO CAPITAL Y DEPARTAMENTO

5.1.2. Programas de especializacin relacionados con Logstica

Tal como se muestra en el cuadro 5.2, Colombia cuenta con una oferta bastante generosa de
especializacin en Logstica, existe un total de cincuenta y cinco (55) programas, de los cuales cincuenta
y tres (53) se ofrecen en modalidad presencial, y nicamente dos (2) en la modalidad virtual.
Como se destaca en el mismo cuadro, la ciudad de Bogot D.C. tiene la mayor participacin, con catorce
(14) programas en modalidad presencial, mientras que en segundo lugar se encuentra Antioquia, con trece
(13) programas de especializacin en Logstica, de los cuales doce (12) son en modalidad presencial, y
uno (1) en modalidad virtual. En tercer lugar, se encuentra el Valle del Cauca, con seis (6) programas de
especializacin en Logstica, de los cuales cinco (5) son en modalidad presencial y nicamente uno (1) en
modalidad virtual.
Cuadro 5.2. Programas de formacin
en logstica en Colombia, a nivel
especializacin, modalidad, distrito
capital y departamento. LA CIUDAD CON MAS PROGRAMAS DE
ESPECIALIZACION EN LOGSTICA ES BOGOTA, D.C.,
SEGUIDA DEL DEPARTAMENTO DE ANTIOQUIA
14
NUMERO DE PROGRAMAS
12
10
0
Bogota D.C. Antioquia Valle del Santander Atlntico Bolivar C/marca Norte de Risaralda Magdalena Nario Quindo
Cauca Santander
Virtual 1 1
Presencial 14 12 5 5 3 4 1 2 3 2 1 1

293
Otros departamentos representativos en la oferta de programas de especializacin son Santander y Bolvar,

con cinco (5) y cuatro (4) programas, respectivamente; les sigue Risaralda con tres (3) programas.
Finalmente, se encuentran Norte de Santander, con dos (2) programas de especializacin; y Cundinamarca,
Magdalena, Nario y Quindo, cada uno con un programa.
Entre las denominaciones que reciben los programas de especializacin en Logstica, se encuentran:
Especializacin en Gerencia Logstica Internacional, Especializacin en Gerencia Logstica,
Especializacin en Logstica y Distribucin Fsica Internacional, Especializacin en Gerencia Logstica en
Redes de Negocio y Especializacin en Logstica integral.
En cuanto a la modalidad, dos programas de especializacin se ofrecen en modalidad virtual y el resto en

modalidad presencial.
5.1.3. Programas de pregrado relacionados con Logstica

Colombia, segn puede apreciarse en el cuadro 5.3, cuenta con una oferta de doce (12) programas a de
pregrado en Logstica, de los cuales once (11) se ofrecen en modalidad presencial, y nicamente uno
en modalidad virtual.

pregrado, modalidad, distrito capital y
departamento.
LA CIUDAD CON MAS PROGRAMAS DE PREGRADO ES
BOGOTA, D.C., SEGUIDA DEL DEPARTAMENTO DE
CUNDINAMARCA
NUMERO DE PROGRAMAS
0
Bogota D.C. Valle del Cauca Santander C/marca
Virtual 1
Presencial 7 1 1 2

Bogot D.C. cuenta con siete (7) programas en modalidad presencial, y uno en modalidad virtual;
mientras que en segundo lugar se encuentra Cundinamarca, con dos (2) programas de pregrado en
Logstica, y finalmente los departamentos del Valle del Cauca y Santander, cada uno con un solo programa
de pregrado.
294
Entre las denominaciones de los programas de pregrado, se encuentran las siguientes: Administracin
Logstica, Logstica Empresarial, Administracin en Logstica y Produccin, y Marketing y Logstica.
5.1.4. Programas tecnolgicos relacionados con Logstica

Como se observa en el cuadro 5.4, Colombia cuenta con una oferta de cincuenta y cuatro (54) programas
a nivel de tecnologa en Logstica, de los cuales, cuarenta y dos (42) se ofrecen en modalidad
presencial, cinco (5) programas en modalidad a distancia y seis (6) en modalidad virtual.
En Bogot D.C. y el Valle del Cauca se concentra la mayor oferta formativa en este nivel, cada uno participa
con ocho (8) programas de tecnologa en Logstica, en modalidad presencial. Adicionalmente la ciudad
de Bogot D.C., cuenta con dos (2) programas en modalidad a distancia, y uno en modalidad virtual,
mientras que el Departamento del Valle del Cauca, ofrece un programa en modalidad virtual.

tecnologa, modalidad, distrito capital
y departamento.
LA CIUDAD DE BOGOTA, D.C., Y EL DEPARTAMENTO DE
ANTIOQUIA OFRECEN MAS PROGRAMAS DE
TECNOLOGIA
12
NUMERO DE PROGRAMAS
10
0
Bogota Antioquia Valle del Santander Atlntico Bolivar C/marca Norte de Risaralda Caldas Tolima Meta
D.C. Cauca Santander
Virtual 1 1 1 1 1 1 1
Distancia 2 1 1 1
Presencial 8 7 8 4 5 3 2 1 1 2 1

Fuente: Ministerio de Educacin Nacional. www.mineducacion.gov.co/snies/Consulta 14 de febrero de 2014
A continuacin, segn su orden de participacin, se encuentran Antioquia, con nueve (9) programas, de
los cuales uno se ofrece en modalidad virtual y otro en modalidad a distancia; Atlntico, con cinco (5)
programas, de los cuales (5) cinco se ofrecen en modalidad presencial y uno (1) en modalidad virtual;
Santander, con cuatro (4) programas en modalidad presencial, y uno (1) en modalidad virtual; y
Bolvar, con tres (3) programas en modalidad presencial, uno (1) en modalidad distancia y uno (1) en
modalidad virtual. Los Departamentos de Cundinamarca y Tolima ofrecen dos (2) programas cada uno,
en modalidad presencial; Caldas cuenta con dos programas, uno (1) en modalidad presencial, y uno
295
(1) en modalidad a distancia. Finalmente, con un solo programa de tecnologa en Logstica cada uno, en
modalidad presencial se encuentran los departamentos de Risaralda y Meta.
Entre las denominaciones de los programas de tecnologa en Logstica, se encuentran: Tecnologa en

Logstica Integral, Tecnologa en Gestin Logstica, Tecnologa en Logstica, Tecnologa en Gestin
Logstica Aduanera, Tecnologa en Gestin Logstica y de Comercio Internacional, Tecnologa Trilinge
en Logstica Internacional, y Tecnologa en Logstica de Transporte.
5.1.5. Programas de nivel tcnico profesional relacionados con Logstica

Colombia, tal como se aprecia en el cuadro 5.5, cuenta con una oferta de veintids (22) programas a
nivel tcnico profesional en Logstica, de los cuales catorce (14) programas se ofrecen en modalidad
presencial, dos (2) en modalidad a distancia y seis (6) en modalidad virtual.

tcnico profesional, modalidad,
distrito capital y departamento. LA CIUDAD DE BOGOTA, D. C., Y EL DEPARTAMENTO
DE SANTANDER OFRECEN MAS PROGRAMAS DE
TECNICO PROFESIONAL
5
NUMERO DE PROGRAMAS
4,5
3,5
2,5
1,5
0,5
0
Bogota D.C. Antioquia Santander Atlntico Bolivar Norte de Risaralda Caldas Tolima Magdalena Huila San Andres
Santander y
Providencia
Virtual 1 3 1 1
Distancia 1 1
Presencial 4 1 2 2 1 1 1 1 1

Como se observa en el Cuadro 5.5, Bogot D.C. cuenta con cuatro (4) programas de formacin tcnica
profesional en Logstica que se ofrecen en modalidad presencial. El Departamento de Santander, por su
parte, cuenta con tres programas en modalidad virtual y en modalidad presencial.
Siguen en su orden: Bolvar, con dos (2) programas en modalidad presencial, y uno (1) en modalidad a
distancia; y Antioquia, con dos (2) programas, de los cuales uno (1) se ofrece en modalidad presencial
y uno en modalidad virtual.
296
Entre los dems departamentos, Atlntico, Risaralda, Caldas, Tolima, Magdalena, Huila, y San Andrs y
Providencia ofrecen cada uno un (1) programa en modalidad presencial; Norte de Santander ofrece un
(1) programa en modalidad virtual, y Caldas uno (1) en modalidad a distancia.
Entre las denominaciones de los programas de formacin tcnica profesional en Logstica se encuentran
las siguientes: Tcnico Profesional en Logstica Militar, Tcnico Profesional en Logstica de Comercio
Exterior, Tcnico Profesional en Operaciones Logsticas, Tcnico Profesional en Logstica de
Produccin, y Tcnico Profesional en Logstica de Eventos.
5.1.6. Educacin para el trabajo y el desarrollo humano162 en Logstica

De conformidad con el Sistema de Informacin de la Educacin para el Trabajo (SIET) hasta el 30 de junio
de 2011, se encontraban registrados 9.808 programas de formacin para el trabajo y el desarrollo
humano, en 94 secretaras de educacin debidamente certificadas por el Ministerio de Educacin.
Bogot D.C. es la ciudad que presenta la mayor oferta de programas de Formacin para el Trabajo y el
Desarrollo Humano, con 1.141 programas, representando as el 12% del total nacional; seguida de Cali con
948 programas (10%), y de Medelln con 826 (9%). El SIET no discrimina ni clasifica los programas por
reas de conocimiento, campo ocupacional u ocupacin.
Por otra parte, el SENA ha desarrollado una organizacin fundamentada en Redes de Conocimiento, dentro
de las cuales se encuentra la Red de Conocimiento en Logstica y Transporte, que ofrece veintin (21)
programas relacionados con Logstica y con el sector transporte (en los diferentes modos, exceptuando el
areo), en veintitrs (23) regionales y cuarenta y dos (42 centros).
162
MINISTERIO DE EDUCACIN NACIONAL. 2008. Gua No. 29 Educacin para el Trabajo y el Desarrollo Humano. La Educacin para el
Trabajo y el Desarrollo Humano (Ley 1064 de 2006), (antes denominada educacin no formal). Es la que se ofrece con el objeto de
complementar, actualizar, suplir conocimientos y formar, en aspectos acadmicos o laborales sin sujecin al sistema de niveles y
grados propios de la educacin formal. La educacin para el trabajo y el desarrollo humano comprende programas de formacin laboral
y de formacin acadmica. Los programas de formacin laboral tienen por objeto preparar a las personas en reas especficas de los
sectores productivos y desarrollar competencias laborales especficas relacionadas con las reas de desempeo referidas en la
Clasificacin Nacional de Ocupaciones, que permitan ejercer una actividad productiva en forma individual o colectiva como emprendedor
independiente o dependiente. Para ser registrado el programa debe tener una duracin mnima de seiscientas (600) horas. Al menos el
cincuenta por ciento de la duracin del programa debe corresponder a formacin prctica tanto para programas en la metodologa
presencial como a distancia. Los programas de formacin acadmica tienen por objeto la adquisicin de conocimientos y habilidades
en los diversos temas de la ciencia, las matemticas, la tcnica, la tecnologa, las humanidades, el arte, los idiomas, la recreacin y el
deporte, el desarrollo de actividades ldicas, culturales, la preparacin para la validacin de los niveles, ciclos y grados propios de la
educacin formal bsica y media y la preparacin a las personas para impulsar procesos de autogestin, de participacin, de formacin
democrtica y en general de organizacin del trabajo comunitario e institucional. Para ser registrados, estos programas deben tener una
duracin mnima de ciento sesenta (160) horas. Las instituciones que aspiren ofrecer el servicio educativo de educacin para el trabajo
y el desarrollo humano, deben obtener por parte de las secretaras de educacin de las entidades territoriales certificadas en educacin
la licencia de funcionamiento y el registro del programa o programas. A la culminacin de un programa registrado, las instituciones de
educacin para el trabajo y el desarrollo humano expedirn a la persona natural un Certificado de Aptitud Ocupacional que no es
equivalente a un ttulo, y de conformidad con lo dispuesto en los artculos 42 y 90 de la Ley 115 de 1994, los certificados de aptitud
ocupacional son los siguientes: Certificado de Tcnico Laboral por Competencias. Se otorga a quien haya alcanzado
satisfactoriamente las competencias establecidas en el programa de formacin laboral. Certificado de Conocimientos Acadmicos. Se
otorga a quien haya culminado satisfactoriamente un programa de formacin acadmica debidamente registrado.
297
Programas a nivel tecnolgico. Gestin logstica. Distribucin fsica internacional. Gestin portuaria.
Logstica del transporte.
Programas a nivel tcnico. Desarrollo de operaciones logsticas en la cadena de abastecimiento. Logstica

empresarial. Logstica de servicios de seguridad. Comercio internacional. Compras y suministros.
Operaciones portuarias comerciales. Marinera de cubierta. Mecnica naval. Transporte de material en
camin. Pesqueras. Administracin del servicio del transporte individual de pasajeros. Maquinista de
locomotoras.
Nivel operarios. Manejo de montacargas. Operacin de equipos de servicio intermunicipal de pasajeros.
Nivel auxiliares. Apoyo logstico en eventos y servicios empresariales. Almacenamiento, empaque y

embalaje de objetos.
El apndice 1, presenta la oferta de estos programas, por regin y nivel.
Estos programas se ofrecen en las siguientes Regionales del SENA: Quindo, Guajira, Antioquia, Atlntico,
Bolvar, Cesar, Crdoba, Cundinamarca, Bogot D.C., Nario, Putumayo, Risaralda, Santander y Valle.
Dentro de la oferta del SENA se encuentran algunos programas que no corresponden al rea de
Desempeo en Logstica.
5.1.7. Formacin informal163 en Logstica

Con base en las caractersticas de este tipo de formacin, algunas empresas relacionadas con actividades
logsticas ofrecen programas de formacin informal, relacionados con los productos y servicios que
ofrecen: servicios logsticos, tecnologas de almacenamiento, manipulacin, transporte interno, transporte
externo, tecnologas de informacin y comunicacin, tecnologas de software, etc. a las cuales pueden
tener acceso las empresas prestadoras de servicios logsticos. Esta capacitacin es un valor agregado que
ofrecen los proveedores de productos y servicios logsticos. En algunos casos, este tipo de formacin es
realizado in situ y por las mismas empresas.
5.1.8. Referentes internacionales sobre programas acadmicos relacionados con Logstica
163
MINISTERIO DE EDUCACIN NACIONAL. 2008. Gua No. 29 Educacin para el Trabajo y el Desarrollo Humano. La Educacin
Informal: Es todo conocimiento libre y espontneamente adquirido, proveniente de personas, entidades, medios masivos de
comunicacin, medios impresos, tradiciones, costumbres, comportamientos sociales y otros no estructurados. Hacen parte de esta
oferta educativa aquellos cursos que tengan una duracin inferior a ciento sesenta (160) horas. Su organizacin, oferta y desarrollo no
requieren de registro por parte de la secretara de educacin de la entidad territorial certificada y solo darn lugar a la expedicin de una
constancia de asistencia. Sin embargo la persona natural o jurdica que pretenda ofrecer cursos de educacin informal, debe cumplir
con los requisitos especiales establecidos por el respectivo municipio donde va a desarrollar el curso, segn lo ordenado en el artculo
47 del Decreto 2150 de 1995.
298
En este apartado se mencionan algunos referentes internacionales relacionados con la formacin a nivel
tcnico y tecnolgico, y con el nivel profesional:
5.1.8.1. Referentes internacionales a nivel tcnico y tecnolgico. A continuacin, se relacionan los

referentes internacionales en formacin en Logstica, que ofrecen algunos institutos y universidades:
Argentina
Tcnico en Logstica Integral, Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires.
Tcnico Universitario en Logstica y Transportes Universidad Nacional del Cuyo.
Tcnico Superior en Logstica. Colegio Universitario (IES).
Tecnicatura Universitaria en Logstica. Universidad de Belgrano.
Brasil
Tcnico en Logstica. Servicio Nacional de Aprendizaje Comercial (SENAC).
Chile
Tcnico en Gestin Logstica, Duoc UC (Universidad Catlica de Chile).
Tcnico Universitario en Logstica, Universidad Catlica de la Santsima Concepcin.
Tcnico en Administracin de Empresas - Mencin Logstica y Operaciones, Instituto Profesional IACC.
Tcnico en Logstica, Centro de Formacin Tcnica CRECIC.
Tcnico de Nivel Superior en Logstica, Escuela de Administracin. Centro de Formacin Tcnica (CFT),
Universidad Mayor.
Costa Rica
Administracin Logstica y Distribucin, Ministerio de Educacin Pblica, Departamento de Especialidades
Tcnicas.
Logstica y Aspectos Tcnicos del Comercio Exterior, Universidad de Costa Rica.
Tcnico Operaciones Logstica Portuaria, Colegio Universitario de Limn.
El Salvador
Tcnico Superior en Logstica Global, MEGATEC, Educacin Tcnica, Tecnolgica y Superior.
Per
Tcnico en Logstica y Almacn, Juan Pablo II Instituto Superior.
Tcnico en Logstica y Almacenes, Instituto Tcnico Profesional (ITEP).
Logstica Integral, TECSUP.
Uruguay
Logstica, Universidad del Trabajo.
299
Gestin Logstica de Almacenes y Gestin de Stock, Universidad del Trabajo.

Asistente Tcnico en Gestin en Logstica, Universidad Catlica de Uruguay.
Estados Unidos
Certificacin de cursos en Logstica y Supply Chain Management, Georgia Tech. Professional Education.
Global Logistics Technology GTCC, Guilford Technical Community College.
Mxico
Tcnico en Logstica, Direccin General de Educacin Tecnolgica Industrial (DGETI).
Espaa
Tcnico Superior en Transporte y Logstica, Instituto Logstico Tajamar.
5.1.8.2. Referentes internacionales a nivel profesional

A continuacin, se mencionan los referentes internacionales en formacin en Supply Chains Management y
Logstica, que ofrecen, adems del Council of Supply Chain Management164, algunas universidades:
En Europa, la mayora de los programas de formacin en Supply Chains Management y Logstica se

imparten mediante cursos, seminarios, maestras y doctorados dirigidos a profesionales de diferentes
reas del conocimiento. No se ofrecen programas de especializacin en Logstica a nivel de posgrado.
En Estados Unidos de Amrica, existe una oferta significativa e importante en Supply Chains Management
y Logstica; dentro de esta oferta se encuentran pregrados con nfasis en Transporte y Comercio, en
Administracin de Negocios y Administracin de Logstica Global, entre otros. El Council of Supply Chain
Management Professional (www.cscmp.org) permanentemente realiza convocatorias para promover
estudios doctorales sobre Supply Chains Management y Logstica, en alianzas con universidades, el sector
empresarial y el Departamento de Defensa, con el fin de formar investigadores y estimular los procesos de
investigacin y desarrollo en Supply Chains Management y Logstica.
En Suramrica, aunque no se registra el nivel de especializacin como nivel de posgrado, s existe una
relativa oferta de programas de maestra, especialmente en Brasil, Argentina, Chile y Per.
A continuacin se presenta, como ejemplo, una relacin de pases165 en donde las universidades ofrecen
programas de formacin en Supply Chains Management, y que no han optado por hacer traducciones a
estos vocablos a pesar de que son ofrecidos en sus propios idiomas, por cuanto han entendido que no se
trata de una traduccin literal de dichos vocablos, sino de un concepto posmoderno, evolucionado, actual
www.cscmp.org.
164
165
CIATI-JFK. 2012. Esta relacin y descripcin forma parte de un documento denominado De Cadenas a Redes de Valor Supply
Chains Management & Logistics.
300
y aceptado internacionalmente, tal como sucede con otros vocablos como hardware, software, marketing,
merchandising, outsuorcing, MBA, etc., algunos de los cuales aparecen nombrados y aceptados en el
Sistema Nacional de Informacin de la Educacin Superior en Colombia, en los niveles Tcnico
Profesional, Tecnolgico, Profesional, Especializacin y Maestra.
Argentina
Universidad Austral (Buenos Aires). Escuela de Supply Chain Management y Logstica. Es una
evolucin del Departamento de Logstica de la Universidad Austral, que ofrece valor y diferenciacin a
travs del desarrollo de conocimiento y vocabulario que hoy reclaman las empresas 166. Ofrece, entre
otros, los siguientes programas: Basics of Supply Chains Management. Diploma en Supply Chain
Management, Marketing y Logstica. Programa de desarrollo gerencial en Supply Chains Management y
Logstica.
Per
Universidad ESAN (Lima). Maestra en Supply Chain Management. Profesionales con un mnimo de tres
aos de experiencia calificada en las reas de Logstica, operaciones, distribucin y comercio exterior,
adems de profesionales que deseen desarrollarse en el campo de Supply Chains Management. Esto con
la finalidad de complementar su preparacin para las nuevas condiciones de competencia bajo un enfoque
de redes que generen valor para el cliente y la empresa. Valor de la Matrcula: US 20.000. Fuente: Web de
la Universidad.
Universidad del Pacfico (Lima). Maestra en Gestin de Supply Chain Management. La insercin del
Per en el mundo globalizado, a travs de la apertura de nuevos mercados, el incremento de su comercio,
la diversificacin de su oferta exportable, la modernizacin de su infraestructura y servicios de transporte,
y los procesos de comercio exterior, plantean la necesidad urgente de contar con lderes que posean una
slida formacin acadmica y una amplia visin empresarial que los prepare para asumir los nuevos retos
de la globalizacin.
Espaa
Universidad La Salle (Barcelona). Master in Supply Chain Management and Technology (MSCMT). La
globalizacin econmica en la que estamos inmersos, la constante evolucin tecnolgica adems de las
presiones medioambientales y la variabilidad de la demanda, han dado al rea de operaciones de la
empresa un alto grado de complejidad, siendo as necesario que los directivos de estas reas tengan una
gran experiencia o una formacin suficiente para afrontar y gestionar con eficiencia todos los recursos.
Adoptar, adems, una estrategia de Outsourcing implicar aadir ms participantes en los canales de
suministro y distribucin, con una importante cantidad de servicios asociados que han de ser igualmente
166
www.ieec.edu.ar. Ultima consulta 7 de enero de 2011.
301
gestionados por una organizacin fuerte, en la cual la Direccin de Operaciones ha de ejercer un papel
fundamental de Liderazgo. Fuente: Web de la Universidad.
EADA. Barcelona. Mster en Direccin de Operaciones y Supply Chain Management. El Mster en

Direccin de Operaciones y Supply Chains Management ofrece al participante herramientas para mejorar la
competitividad de la empresa desde el mbito de las operaciones, tcnicas para moverse con xito en este
campo mejorando sus competencias, habilidades y capacidades, cuya potenciacin conforma el ncleo de
este programa. Introducir cambios radicales que impliquen una potenciacin profunda en la
competitividad de tu empresa. Fuente: Web de la Universidad.
Universidad Politcnica de Catalua. Mster Executive en Supply Chain Management. El Mster

Executive en Supply Management ofrece una formacin de alto nivel, y tiene una orientacin de aplicacin
prctica en la empresa. Se trata de un producto gourmet que, como un hecho diferencial, incorpora a las
clases ponentes de primera lnea, directores de Logstica de grandes empresas del sector y a profesores
de la Universidad de Cranfield (Reino Unido) especializada en Logstica, y de la Universidad Politcnica de
Catalua (UPC). Fuente: Web de la Universidad.
Alemania
Universidad de Colonia. Estado Colonia. MSc. Supply Chain Management. Duracin: 2 aos. Fuente:
Portal de Maestras de la Unin Europea.
Hochchule Fulda. Fulda. Sechs Grnde, warum Sie den Master of Supply Chain Management als
Weiterbildungs-Studiengang whlen sollten: Der Abschluss "Master" bringt Ihnen wesentliche Chancen fr
Ihre Karriere. Die Studieninhalte sind auf die konkreten Bedarfe der Wirtschaft abgestimmt. Der Studiengang
ist inhaltlich und durch die Gastdozenten international ausgerichtet. Die Lehr- und
Lernmethoden entsprechen den neuesten Erkenntnissen.Die Dozenten aus Wissenschaft und Praxis
sind ausgewiesene Experten auf Ihrem Gebiet. Fulda ist - insbesondere als ICE-Knotenpunkt - aus allen
Richtungen sehr gut erreichbar.
Francia
ESSEC Business School. M.S. Logistics and Supply Chain Management. Over the last years logistics
have played an increasingly important role within the corporate world. Its strategic potential can no longer
be ignored; it holds the potential for creating value for the end customer and differentiating the company
strategically in terms of services rendered. Both a designer and coordinator of flows, the Supply Chains
manager must have a global vision of company logistics, working in close collaboration with other
corporate functions in an international environment. Fuente: Web de ESSEC Business School.
BEN Management Schola. Master of Science in Global Supply Chain Management.

LISLI, Institut Suprieur de Logistique Industrielle, cr en 1984 par BEM, est la plus ancienne formation
302
en Logistique et Global Supply Chain Management en Europe. Sa renomme internationale tient de sa

forte implication dans le mtier de la Logistique et du Supply Chains Management : un ple de recherche
rput en liaison avec "Campus Supply Chain International", des colloques internationaux qui
rassemblent depuis une vingtaine d'annes plus de 300 dirigeants Supply Chains venant changer autour
des meilleures pratiques Supply Chains, et des revues de recherche internationales reconnues. Depuis plus
de 20 ans, l'ISLI a form plus de 1 600 Global Supply Chain Managers, qui valorisent leurs parcours dans
les plus grandes entreprises internationales. Le Managers intgre dans les grandes volutions
conomiques et socitales actuelles. Les entreprises ont besoin plus que jamais de ces managers,
membre de la Direction, qui optimisent et crent de la valeur sur la chane complte depuis les fournisseurs
jusqu'aux clients en optimisant l'organisation des flux.
Italia
Politcnico de Milano. Master in Supply Chain and Purchasing Management. MIP Politcnico di Milano
and Audencia Nantes in France have joined forces to offer a double degree Masters programme in Supply
Chains and purchasing management. The aim of this programme is to provide skills that are relevant to
business and first-class training through a unique international partnership and the expertise of the two
partner institutions. Esta Maestra es impartida en ingls. Fuente: Web del Politcnico de Milano. 2 aos.
Corso Executive in Gestione Strategica degli Acquisti e della Supply Chain. Corso Executive in Gestione
Strategica degli Acquisti e della Supply Chain ha lobiettivo di fornire alle figure professionali che operano
in questi ambiti una visione pi ampia sul ruolo della propria funzione all'interno dell'impresa e dotare loro di
un insieme di conoscenze e strumenti che li supportino nelle loro attivit. Il Corso offerto congiuntamente
da MIP Politecnico di Milano e da Adaci, l'Associazione Italiana di Management degli Approvvigionamenti.
Corso si rivolge a giovani manager e quadri ad elevato potenziale che si occupano della gestione degli
Acquisti e della Supply Chain in aziende di ogni settore o a professional che operano in societ di
consulenza che si occupano di Acquisti e Supply Chain Management.
Finlandia
Hanken School of Economics. Helsinki. Estudios Doctorales en Supply Chain Management and Corporate
Geography. En ingls.
303
5.2. NIVELES DE FORMACIN ACTUAL DE LOS TRABAJADORES POR REGIONES Y OCUPACIONES
Los niveles de formacin en los cuales se encuentran inscritos los trabajadores de las empresas objeto de
estudio son los siguientes: operario, tcnico laboral, tcnico profesional, tecnlogo, profesional,
especialista y magister (ninguna empresa report doctorado). A partir de estos niveles de formacin, a
continuacin se presenta el nmero de empresas que, por regin, tienen vinculados trabajadores en cada
uno de los niveles de formacin.
Los datos que aparecen en el cuadro 5.6 corresponden al nmero de empresas que manifestaron tener
empleados en la respectiva regin, y nivel de formacin.
Como se observa en el cuadro 5.6, mientras que las empresas de las regiones Centro y Norte tienen
trabajadores acreditados en todos los niveles de formacin, exceptuando el nivel de doctorado, la Regin
Sur tan solo acredita operarios, tcnicos laborales y tcnicos profesionales.
Del total de empresas objeto de estudio de la Regin Centro, el 93.44% tiene vinculados profesionales; el
39.34%, especialistas, y el 8.20%, magsteres. En la Regin Norte, el 92.31% tiene vinculados
profesionales; el 46.15%, especialistas, y el 15.38%, magsteres. En la Regin Occidente, el 75.00% tiene
vinculados profesionales; el 50.00%, especialistas, y el 6.25%, magsteres. Mientras que en la Regin
Oriente 84.62%, tiene vinculados profesionales, pero no tiene vinculados especialistas ni magsteres.
Cuadro 5.6. Niveles de formacin y
nmero de empresas por regin, que
tienen trabajadores que acreditan
dichos niveles. LAS EMPRESAS DE LAS REGIONES CENTRO Y NORTE
TIENEN TRABAJADORES QUE ACREDITAN TODOS LOS
NIVELES DE FORMACIN
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Operario Tcnico Tcnico Tecnlo. Profesio. Especial. Magister Doctor
Laboral Profesio. (Phd)
Regin Sur 1 1 1 0 0 0 0 0
Regin Occidente 0 2 6 11 12 8 1 0
Regin Oriente 8 5 2 0 11 0 0 0
Regin Norte 8 2 8 3 12 6 2 0
Regin Centro 46 22 19 28 57 24 5 0
Fuente: Estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica e Colombia 2014
304
Por otro lado, del total de empresas objeto de estudio de la Regin Centro, el 36.07% tiene vinculados
tcnicos laborales, el 31.15% tiene vinculados tcnicos profesionales, y el 45.90% tecnlogos. En la
Regin Norte el 15.38% tiene vinculados tcnicos laborales; el 61.54%, tcnicos profesionales, y el
23.98%, tecnlogos. En la Regin Occidente, el 12.50% tiene vinculados tcnicos laborales, el 37.50%
tiene vinculados tcnicos profesionales, y el 68.75% tecnlogos. En la Regin Oriente el 38.46% tiene
vinculados tcnicos laborales, y el 15.38% tiene vinculados tcnicos profesionales, en esta regin las
empresas objeto de estudio no reportaron vinculacin de tecnlogos.
5.3. NECESIDADES DE CAPACITACIN Y CERTIFICACIN POR COMPETENCIAS
Las necesidades de capacitacin, entrenamiento y formacin a partir de fuentes primarias fueron

relacionadas por las empresas de manera genrica. Tan solo dos empresas de Bogot D.C. y una de Cali
manifestaron la necesidad de certificacin por competencias laborales en las siguientes ocupaciones:
montacarguista, conductor, ISO 9000, y manejo de logstica.
De otra parte, la ausencia de una estructura ocupacional que defina la logstica como un rea de
Desempeo que contemple reas Ocupacionales que, a su vez, renan Campos Ocupacionales en los
cuales se agrupen las ocupaciones, en armona con los procesos tcticos principales en Supply Chain
Management que estn referidos a la logstica propiamente dicha: planeacin logstica, aprovisionamiento,
distribucin y logstica reversa ha generado una confusin en las empresas y sus responsables de la
gestin del Talento Humano. Tal confusin se evidencia en la multiplicidad de denominaciones utilizadas en
las ocupaciones reportadas y en la identificacin de las necesidades de capacitacin, entrenamiento y
formacin.
En el siguiente apartado se presenta la relacin de necesidades de capacitacin, entrenamiento y

formacin, tal como fueron expresadas por las empresas, incluyendo las que no corresponden al rea de
Desempeo en Logstica y las que se identificaron mediante el nombre de la organizacin167 capacitadora o
certificadora:
5.3.1. Necesidades de capacitacin

A continuacin se mencionan las necesidades de capacitacin expresadas por las empresas objeto de
estudio, por regin y frecuencia (nmero de empresas que expresaron la necesidad).
Regin Centro
La tabla 5.1 presenta las necesidades de capacitacin encontradas en la Regin Centro (Bogot D.C.,
Medelln y Armenia) que tienen una frecuencia igual o superior a 2:
167
Por ejemplo: Inspectores IICL (Institute of International Container Lessors). PMI (Project Management Institute)
305
Tabla 5.1. Necesidades de capacitacin en la Regin Centro
NECESIDAD DE CAPACITACION FRECUENCIA
Servicio al cliente para conductores y personal operativo 7

Manejo de carga peligrosa 4
Manejo de montacargas (certificacin) 4
Manejo de carga y materiales 4
Actualizacion aduanera 3
Legislacin / normatividad aduanera 3
Ventas 3
Liderazgo 3
Logistica reversa 3
Almacenamiento 2
Manejo integral de la carga 2
Segundo idioma 2
Despachos 2
Reductor 2
Manejo de inventarios y materiales 2
Logstica 2
Manejo de mercancias peligrosas 2
Profesionalizacin y certificacin de conductores 2
Fuente: Estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia. 2014
Como puede observarse, la mayor frecuencia se da en necesidades de capacitacin sobre Servicio al

cliente para conductores y personal operativo, seguida por la necesidad de capacitacin relacionada con
Manejo de cargas peligrosas y certificacin en el Manejo de montacargas, y Manejo de carga y materiales.
Las necesidades de capacitacin que registraron una frecuencia igual a 3 fueron: Actualizacin aduanera,
Legislacin /normatividad aduanera, Ventas, Liderazgo, y Logstica reversa. Con una frecuencia de 2,
estn: Almacenamiento, Manejo integral de la carga, Segundo idioma, Despachos, Reductor, Manejo de
inventarios y materiales, Logstica, Manejo de mercancas peligrosas, y Profesionalizacin y certificacin
de conductores.
Las necesidades de capacitacin que registraron una frecuencia igual a 1 fueron: Conduccin certificada,
Manejo de sustancias qumica, Planeacin estratgica, Manejo de mercancas, Comunicacin asertiva
enfocada a la cadena de abastecimiento, Trabajo en equipo, Resolucin de conflictos, Seguridad en la
cadena logstica, Aprovisionamiento, Excel avanzado, Inspeccin de contenedores, Operador de
montacargas, Certificacin en calidad ISO 9001, Manejo de almacenamiento e inventarios, Inventarios,
Logstica y organizacin de eventos, Medio ambiente, Control de inventarios, Alistamiento de producto,
306
Apilamiento y distribucin, Conocimiento de producto, Cultura del servicio, Manejo de estibas, Manejo de
personal en situaciones difciles, Mantenimiento de Stocks, Mantenimiento preventivo y correctivo,
Sistemas de gestin de calidad, de seguridad industrial y ocupacional, y Transporte carga (peligrosa).
Regin Norte
La tabla 5.2 presenta las necesidades de capacitacin encontradas en la Regin Norte (Cartagena y
Barranquilla) que tienen una frecuencia igual o superior a 2:
Tabla 5.2. Necesidades de capacitacin en la Regin Norte
Manejo de sustancias quimica 2

Fuente: Estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia.
La mayor frecuencia se presenta en necesidades de capacitacin sobre Manejo de sustancias qumicas,

Manejo de carga peligrosa, y Manejo de montacargas (certificacin)
Las necesidades de capacitacin que registraron una frecuencia igual a 1 fueron: Almacenamiento,
Actualizacin aduanera, Manejo integral de la carga, Negociacin con proveedores, Comercio exterior,
Comunicacin asertiva enfocada a la cadena de abastecimiento, Trabajo en equipo, Manejo aduanero,
Norma OSHA 19000, Todo lo relacionado con puertos, Trabajo en alturas, Inspeccin de vehculos y
contenedores, Servicio al cliente para conductores y personal operativo, Manejo de inventarios y
materiales, Aprovisionamiento, Normas tcnicas, Tratados de Libre Comercio, Certificacin en calidad ISO
9001, Manejo de almacenamiento e inventarios, Logstica comercial, y Conduccin certificada
Regin Occidente
La tabla 5.3 presenta las necesidades de capacitacin encontradas en la Regin Occidente (Cali y
Buenaventura) que tienen una frecuencia igual o superior a 2.
La mayor frecuencia se presenta en necesidades de capacitacin sobre Legislacin/normatividad

aduanera, Comunicacin asertiva enfocada a la cadena de abastecimiento, Servicio al cliente para
conductores y personal operativo, Manejo de inventarios y materiales, y Aprovisionamiento.
Las necesidades de capacitacin que registraron una frecuencia de 3 fueron: Normas tcnicas, y Tratados
de Libre Comercio, y con una frecuencia de 2: Trabajo en equipo, Manejo aduanero, Certificacin en
307
calidad ISO 9001, Manejo de almacenamiento e inventarios, Logstica comercial, Manejo de sustancias
qumica, Manejo de carga peligrosa, Manejo de Montacargas (certificacin), Conduccin certificada,
Planeacin estratgica, y Tecnologas de transporte interno.
Tabla 5.3. Necesidades de capacitacin en la Regin Occidente
Legislacin / normatividad aduanera 6

Comunicacion acertiva enfocada a la cadena de abastecimiento 6
Servicio al cliente para conductores y personal operativo 5
Manejo de inventarios y materiales 4
Aprovisionamiento 4
Normas tcnicas 3
Tratados de libre comercio 3
Trabajo en equipo 2
Manejo aduanero 2
Certificacin en calidad ISO 9001 2
Manejo de almacenamiento e inventarios 2
Logistica comercial 2
Manejo de sustancias quimica 2
Conduccion certificada 2
Planeacion estratgica 2
Tecnologas de transporte interno 2
Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIF) 2
Administracin puntos de venta 2
Las necesidades de capacitacin que registraron una frecuencia igual a 1 fueron: Manejo integral de la
carga, Negociacin con Proveedores, Norma OSHA 19000, Todo lo relacionado con puertos, Manejo de
contenedores, Manejo de mercancas, Segundo idioma, Despachos, Reductor, Resolucin de conflictos,
Seguridad en la cadena logstica, Logstica, Excel avanzado, Inspeccin de contenedores, Operador de
montacargas, Certificacin de sistemas de gestin de la calidad, Logstica de exportacin, Productos
informticos, Sistemas de informacin, Gerencia de proyectos, Gestin de calidad, Idiomas/Ingls,
Ofimtica, Plataformas para la gestin de los sistemas logsticos, Riesgo qumico, Seguridad industrial,
Seguridad vial, y Servicio al cliente
Regin Oriente
308
La tabla 5.4 presenta las necesidades de capacitacin encontradas en la Regin Oriente (Villavicencio,
Bucaramanga y Ccuta) que tienen una frecuencia igual o superior a 2:
Tabla 5.4. Necesidades de capacitacin en la Regin Oriente

Todo lo relacionado con puertos 4

Manejo de contenedores 2
Como se observa en la tabla, la necesidad de capacitacin que presenta la mayor frecuencia es Todo lo
relacionado con puertos, seguida de Manejo de contenedores.
Las necesidades de capacitacin que registraron una frecuencia igual a 1 fueron: Actualizacin aduanera,
Manejo de mercancas, Segundo idioma, Despachos, Reductor, Resolucin de conflictos, y Seguridad en
la cadena logstica.
Regin Sur
La Regin Sur est representada por una empresa de Ipiales, que report la siguiente necesidad de
capacitacin (frecuencia igual a 1): Todo lo relacionado con puertos, Manejo de contenedores
Actualizacin aduanera, Manejo de mercancas, Segundo idioma, y Despachos
5.3.2. Necesidades de entrenamiento

A continuacin se presentan las necesidades de entrenamiento expresadas por las empresas objeto de
estudio, por regin y frecuencia (nmero de empresas que expresaron la necesidad).
Regin Centro
La tabla 5.5 presenta las necesidades de entrenamiento encontradas en la Regin Centro (Bogot D.C.,
Medelln y Armenia) que tienen una frecuencia igual o superior a 2:
Tabla 5.5. Necesidades de entrenamiento en la Regin Centro
NECESIDAD DE ENTRENAMIENTO FRECUENCIA
Trabajo en alturas 6
Servicio y atencin al cliente 5
Manejo adecuado de la carga 3
Manejo de montacargas 2
Almacenamiento de mercancia 2 309
Comercio exterior 2
Como se observa en la tabla 5.5, las necesidades de entrenamiento que presentan mayor frecuencia son
Trabajo en alturas y Servicio al cliente, seguidas por Manejo adecuado de la carga, Manejo de
montacargas, Almacenamiento de mercancas, y Comercio exterior.
Las necesidades de entrenamiento que registraron una frecuencia igual a 1 fueron: Certificacin de
conductores, Conocimiento de producto, Plataformas BPM (Business Processes Management), Productos
informticos, Apilamiento de carga, Auxiliares de almacn, Control de inventarios y materiales, Despacho
de mercanca, Logstica, Manejo de inventarios, Manejo de los elementos de trabajo, Manejo de qumicos,
Mercadeo y eventos, Norma Hazard, Operacin, Operador de montacargas, Primeros auxilios, Sentido de
pertenencia, Salud ocupacional, y Trabajo en equipo
Regin Norte
En la Regin Norte (Cartagena y Barranquilla), las empresas objeto de estudio nicamente manifestaron
necesidades de entrenamiento con una frecuencia igual a 1: Manejo de montacargas, Operacin de
picking, Plataformas BPM (Business Processes Management), Prcticas de manejo de contenedores,
Inspectores IICL (Institute of International Container Lessors), Manejo de emergencias, y Trabajo en alturas
en niveles bsico y avanzado.
Regin Occidente
La tabla 5.6 presenta las necesidades de entrenamiento encontradas en la Regin Occidente (Cali y
Buenaventura), que tienen una frecuencia igual o superior a 2:
Tabla 5.6. Necesidades de entrenamiento en la Regin Occidente
NECESIDAD DE ENTRENAMIENTO FRECUENCIA
Software de inventarios 5
Trabajo en alturas 4
Manejo adecuado de la carga 4
Manejo de montacargas 4
Tecnologas de almacenaje y manipulacin 4
Servicio y atencin al cliente 3
Atencin y servicio al cliente 3
Ofimtica 3
SI y TIC para la operacin de las actividades de la empresa 3
Tecnologas de transporte interno 3
TICs y SI en logstica 3
Certificacin de conductores 2
Comunicacin asertiva 2
Tecnologas de manipulacin 2
Tecnologas en logstica 2
Fuente: Estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia. 2014 310
La mayor frecuencia se observa en necesidades de entrenamiento en Trabajo en alturas, Manejo adecuado

de la carga, Manejo de montacargas, y Tecnologas de almacenaje y manipulacin; seguidas por Servicio y
atencin al cliente, Atencin y servicio al cliente, Ofimtica, SI y TIC para la operacin de las actividades de
la empresa, Tecnologas de transporte interno, TIC y SI en logstica; y por Certificacin de conductores,
Comunicacin asertiva, Software de inventarios, Tecnologas de manipulacin, y Tecnologas en logstica
Las necesidades de entrenamiento registradas con una frecuencia igual a 1 fueron: Operacin de picking,
Prcticas de manejo de contenedores, Productos informticos, Curso de alturas Estrategias de
comercializacin, Manejo y conocimiento del vehculo, Nuevas tecnologas, Plataformas estratgicas,
Seguridad en la cadena logstica, Software para el manejo de inventarios, Tecnologas de transporte
externo, y Transporte interno.
Regin Oriente y Regin Sur
Las empresas objeto de estudio en estas regiones, manifestaron necesidades de entrenamiento en

Conocimiento de productos, y Trabajo en alturas, con una frecuencia de 1.
5.3.3. Necesidades de formacin

A continuacin se presentan las necesidades de formacin expresadas por las empresas objeto de estudio,
por regin y frecuencia (nmero de empresas que expresaron la necesidad).
Regin Centro
La tabla 5.7 presenta las necesidades de formacin relativas a la Regin Centro (Bogot D.C., Medelln y
Armenia) que tienen una frecuencia igual o superior a 2:
Tabla 5.7. Necesidades de formacin en la Regin Centro

NECESIDAD DE FORMACION FRECUENCIA
Logstica 7
Sistemas de informacion y logistica 3
Idiomas 2
Comercio exterior 2
Servicio al cliente 2
Profesionalizacin del conductor 2
311
Como se aprecia en la tabla, la necesidad de formacin que presenta la mayor frecuencia es Logstica,
seguida de Sistema de informacin y logstica; Idiomas, Comercio exterior, Servicio al cliente, y
Profesionalizacin del conductor
Las necesidades de formacin que registraron una frecuencia igual a 1 fueron: Diplomados o
especializaciones en logstica de exportacin, Inventarios, Liderazgo, Manejo de carga, Almacenamiento,
Auxiliares de carga, Cadenas de valor, Cultura de servicio, Empowement, Logstica de transporte, Logstica
para exportacin, Logstica y mercadeo, Manejo de contenedores certificados, Medio ambiente, Salud
ocupacional, y Tecnologa en procesos
Regin Norte
La tabla 5.8 presenta las necesidades de formacin encontradas en la Regin Norte (Cartagena y
Barranquilla) que tienen una frecuencia igual o superior a 2:
Tabla 5.8. Necesidades de formacin en la Regin Norte

Cursos tcnicos y tecnolgicos en logstica general y de distribucin 2
Diplomados y/o especializaciones en gerencia comercial 2
Diplomados, especializaciones en logstica integral 2
Como se observa en la tabla, las necesidades de formacin de la Regin Norte presentan una frecuencia
igual a 2.
Las necesidades de formacin que registraron una frecuencia igual a 1 fueron: Diplomados o
especializaciones en logstica de exportacin, Inventarios, Liderazgo, Creatividad e innovacin, Cursos de
logstica integral, Especializacin en logstica, Especializaciones y maestras en logstica y Supply Chain
Management, Logstica reversa, y Profesionalizacin en operacin de montacargas.
Regin Occidente
Tabla 5.9. Necesidades de formacin en la Regin Occidente
Logstica 14
Idiomas 9
Ingls 6
Comercio exterior 5
Logstica integral 5
Gestin de la logstica 4
Supply Chain Management 4
Gerencia comercial 2 312
Logstica de exportacin 2
La tabla 5.9 presenta las necesidades de formacin encontradas en la Regin Occidente (Cali y
Buenaventura) que tienen una frecuencia igual o superior a 2:
Como se observa en la tabla, la necesidad de formacin que presenta la mayor frecuencia es Logstica,
seguida de Idiomas, ingls, Comercio exterior, Logstica integral, Gestin de la logstica, Supply Chain
Management, y Logstica de exportacin.
Las necesidades de formacin que registraron una frecuencia igual a 1 fueron: Servicio al cliente, Gerencia
de proyectos, Globalizacin, Logstica de distribucin y produccin, Logstica integral y operacin en la
empresa, Logstica portuaria, Maestras en gestin de la logstica, y MBA.
Regin Oriente y Regin Sur
Las empresas objeto de estudio de la Regin Oriente no expresaron ninguna necesidad de formacin, y las
de la Regin Sur lo hicieron en Comercio exterior y Manejo de carga, con una frecuencia equivalente a 1.
5.4. REAS PRIORITARIAS DE CAPACITACIN
A continuacin se presentan las necesidades prioritarias de capacitacin en cada rea ocupacional,

teniendo como criterio de definicin aquellas ocupaciones que registraron una frecuencia168 igual o superior
a 4 (vase numeral 5.3.1)
rea ocupacional Gestin logstica
Gestin logstica. Logstica reversa. Liderazgo. Logstica integral. Tecnologas de informacin y sistemas de
informacin en Logstica. Ingls. Comunicacin asertiva enfocada a la cadena de abastecimiento.
rea ocupacional Almacenamiento.
Manejo de cargas peligrosas. Manejo adecuado de la carga. Tecnologa de almacenaje y manipulacin.

Certificacin: Manejo de cargas.
rea ocupacional Transporte.
168 Nmero de empresas que manifestaron la necesidad.

313
Tecnologa de transporte externo. Certificacin: Conductores.
rea Inventarios y materiales.
Manejo de carga y materiales. Manejo de inventarios y materiales. Software de inventarios.
rea Servicio al Cliente.
Servicio al cliente. Servicio al cliente para conductores y personal operativo. Atencin y servicio al cliente.
En el conjunto de necesidades de capacitacin, entrenamiento y formacin, las empresas objeto de estudio

reportaron la necesidad de certificacin nicamente en dos ocupaciones: conduccin de medios de
transporte carretero, y manejo de cargas.
De otra parte, las empresas objeto de estudio, si bien presentaron la informacin relacionada con la
participacin de la mujer en las actividades logsticas, en los tres niveles ocupacionales (estratgico,
tctico y operacional), no hicieron ninguna discriminacin de necesidades de capacitacin, entrenamiento
y formacin, en funcin del gnero y la edad. En el captulo 4 se presenta la informacin relacionada con la
participacin de la mujer en las actividades logsticas y sus niveles de formacin.
5.5. COLECTIVOS CON MAYOR NECESIDAD DE FORMACIN CONSIDERANDO EL NIVEL OCUPACIONAL
A continuacin se presentan los colectivos con mayor necesidad de formacin, identificados con base en
tres criterios: a) un colectivo es un grupo de personas que comparten las mismas necesidades de
formacin, aunque no tengan un objetivo en comn, b) la mayor frecuencia expresada en nmero de
empresas que manifestaron las necesidades de formacin por regin, y c) nivel ocupacional que ms
requiere atencin en funcin del impacto de las macrotendencias globales.
El colectivo con mayor necesidad de formacin es la Regin Occidente (Cali y Buenaventura), puesto que
presenta las frecuencias ms altas en los siguientes temas:
Logstica (frecuencia 14).
Idiomas (frecuencia 9).
Ingls (frecuencia 6).
Comunicacin asertiva enfocada a la cadena de abastecimiento (frecuencia 7).
314
Servicio al cliente para conductores y personal operativo (frecuencia 5).
Logstica integral (frecuencia 6).
Teniendo en cuenta que la necesidad de formacin en Logstica, Logstica integral, Comunicacin asertiva
enfocada a la cadena de abastecimientos, e Idiomas, se inscribe en el nivel tctico, esta formacin estara
orientada en un 30.12% al gnero femenino, y en un 69.88% al gnero masculino. As mismo, estara
enfocada principalmente a personas entre 31 y 40 aos, puesto que el 79% de los empleados del nivel
tctico se ubica en este rango de edad.
Teniendo en cuenta que la necesidad de formacin en Servicio al cliente para conductores y el personal
operativo, se inscribe en el nivel operacional, esta formacin estara orientada en un 8.7% al gnero
femenino, y en un 91.3% al gnero masculino. As mismo, estara enfocada principalmente a personas
entre 41 y 50 aos, puesto que el 61.0% del nivel operacional se ubica en este rango de edad.
En su orden, otro colectivo con gran necesidad de capacitacin es la Regin Centro (Bogot D.C., Medelln
y Armenia), por cuanto presenta las frecuencias ms altas en los siguientes temas:
Logstica (frecuencia 7).
Sistemas de informacin y Logstica (3).
Idiomas (frecuencia 2).
Comercio exterior (frecuencia 2).
Profesionalizacin del conductor (frecuencia 2).
Servicio al cliente para conductores y personal operativo (frecuencia 2).

.
Teniendo en cuenta que la necesidad de formacin en Logstica, Sistemas de informacin y logstica,
idiomas y Comercio exterior, se inscribe en nivel el tctico, esta formacin estara orientada en un 30.12%
al gnero femenino, y en un 69.88% al gnero masculino. As mismo, estara enfocada principalmente a
personas entre 31 y 40 aos, puesto que el 79% de los empleados del nivel tctico se ubica en este rango
de edad.
Teniendo en cuenta que la necesidad de formacin en Profesionalizacin del conductor, y Servicio al

cliente para conductores y el personal operativo, se inscribe en el nivel operacional, esta formacin estara
orientada en un 8.7% al gnero femenino, y en un 91.3% al gnero masculino. As mismo, estara enfocada
315
principalmente a personas entre 41 y 50 aos, puesto que el 61.0% del nivel operacional se ubica en este
rango de edad.
Otro colectivo, en todas las regiones, que desde la perspectiva de su nivel ocupacional est experimentado,
encuentran las ocupaciones que con mayor aceleracin se estn transformando. Los recursos
computacionales y la telefona inteligente estarn disponibles en cualquier tiempo y lugar, permitiendo
agilizar el e-commerce y en tal sentido los clientes, usuarios y consumidores finales ejercern ms presin
en las entregas; la robtica y la automatizacin tendrn un impacto altamente significativo, no slo en los
procesos productivos, sino en la Logstica, como por ejemplo, en lo relacionado con controles autnomos
y la distribucin inteligente, pero se extender a los centros de distribucin, almacenes y bodegas; los
sensores y el Internet de las cosas169, a partir del desarrollo de la tecnologa RFID los objetos fsicos
podrn comunicarse mediante sistemas digitales, permitiendo una mejor y ms efectiva trazabilidad, y se
podrn tomar decisiones sobre los productos en movimiento sin la intervencin del hombre; en la medida
que la tecnologa de sensores crece, las fronteras entre el mundo fsico y el digital se desdibujarn,
optimizando ms la eficiencia y la variedad de muchos procesos. (Vase captulo 7).
A pesar de que las empresas objeto de estudio no reportaron necesidades de formacin a nivel estratgico,
para este colectivo las empresas podran disear programas relacionados con cambio organizacional,
liderazgo y gestin del talento humano, Supply Chains Management, estrategia en Supply Chain
Management y Logstica, tecnologas de informacin y comunicacin (Big Data170 y anlisis predictivo). La
disponibilidad de datos y la potencia de clculo han cambiado la forma de tomar decisiones en materia de
Logstica y otras operaciones. Las empresas premiarn la capacidad de predecir y prepararse para todo.
Un asunto de tendencia en las Redes Sociales, por ejemplo, podra tener u impacto e informar sobre la
demanda de artculos de moda, y desde luego en la Logstica), sostenibilidad (la sostenibilidad es algo
169
Se refiere a los objetos singularmente identificables y sus representaciones virtuales en una estructura similar a Internet. (una red de
objetos cotidianos interconectados).
170
Segn IBM. El primer cuestionamiento que posiblemente llegue a su mente en este momento es Qu es Big Data y porqu se ha
vuelto tan importante? pues bien, en trminos generales podramos referirnos como a la tendencia en el avance de la tecnologa que ha
abierto las puertas hacia un nuevo enfoque de entendimiento y toma de decisiones, la cual es utilizada para describir enormes
cantidades de datos (estructurados, no estructurados y semi estructurados) que tomara demasiado tiempo y sera muy costoso
cargarlos a un base de datos relacional para su anlisis. De tal manera que, el concepto de Big Data aplica para toda aquella informacin
que no puede ser procesada o analizada utilizando procesos o herramientas tradicionales. Sin embargo, Big Data no se refiere a alguna
cantidad en especfico, ya que es usualmente utilizado cuando se habla en trminos de petabytes y exabytes de datos. Entonces
Cunto es demasiada informacin de manera que sea elegible para ser procesada y analizada utilizando Big Data? Analicemos
primeramente en trminos de bytes:
Gigabyte = 109 = 1,000,000,000
Terabyte = 1012 = 1,000,000,000,000
Petabyte = 1015 = 1,000,000,000,000,000
Exabyte = 1018 = 1,000,000,000,000,000,000
Adems del gran volumen de informacin, esta existe en una gran variedad de datos que pueden ser representados de diversas
maneras en todo el mundo, por ejemplo de dispositivos mviles, audio, video, sistemas GPS, incontables sensores digitales en equipos
industriales, automviles, medidores elctricos, veletas, anemmetros, etc., los cuales pueden medir y comunicar el posicionamiento,
movimiento, vibracin, temperatura, humedad y hasta los cambios qumicos que sufre el aire, de tal forma que las aplicaciones que
analizan estos datos requieren que la velocidad de respuesta sea lo demasiado rpida para lograr obtener la informacin correcta en el
momento preciso. Estas son las caractersticas principales de una oportunidad para Big Data.
316
ms que programas de reciclaje y paneles solares!, el concepto tiene como propsito conducir a las
empresas a estadios suficientemente limpios y giles para prosperar en tiempo turbulentos). Las
empresas se motivarn significativamente para dejar el mundo mejor de cmo lo encontraron, tanto para
la vida silvestre como para los accionistas; y globalizacin y macrotendencias globales.
5.6. NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL
De conformidad con la Resolucin No. 1093 del 7 de junio de 2013 del Ministerio del Trabajo, para
desarrollar trabajos en alturas, los trabajadores deben tener el respectivo certificado, el cual se obtiene
mediante capacitacin o por certificacin del organismo competente.
Con el Decreto 1609 del 31 de julio de 2002, se establecen los requisitos tcnicos y de seguridad para el
manejo y transporte de mercancas peligrosas por carretera en vehculos automotores en todo el territorio
nacional, con el fin de minimizar los riesgos, garantizar la seguridad y proteger la vida y el medio ambiente,
de acuerdo con las definiciones y clasificaciones establecidas en la Norma Tcnica Colombiana NTC 1692
Transporte de mercancas peligrosas. Clasificacin, etiquetado y rotulado.
5.7. IDENTIFICACIN DE NECESIDADES EN SEGUNDO IDIOMA
En armona con el contenido del numeral 4.5, el personal vinculado al sector de la Logstica en Colombia
necesita de manera urgente y significativa la capacitacin en ingls, como segundo idioma.
5.8. CONCLUSIONES
En Colombia las Instituciones de Educacin Superior ofrecen ciento cincuenta y un (151) programas
formales relacionados con Logstica, as: nueve (9) maestras, cincuenta y cinco (55) especializaciones,
doce (12) programas profesionales, cincuenta y tres (53) programas tecnolgicos y veintids (22)
programas de tcnicos profesionales en Logstica.
Bogot D.C. y Antioquia registran la mayor oferta de programas de educacin superior relacionados con
Logstica, seguidos por Valle del Cauca, Santander, Bolvar y Atlntico.
Colombia cuenta con una oferta de nueve programas de maestra en Logstica, destacndose en la oferta
educativa a este nivel el Departamento de Antioquia con tres (3) programas. Bolvar y Bogot D.C.
cuentan, cada uno, con dos (2) programas; el Valle del Cauca y Atlntico ofrecen, cada uno, un
programa. Estos programas se ofrecen en modalidad presencial.
317
En cuanto a programas de especializacin, la oferta se concentra principalmente en Bogot D.C. De los

cincuenta y cinco (55) programas que se ofrecen a nivel de especializacin, cincuenta y tres (53) se
ofrecen en modalidad presencial, y nicamente dos en modalidad virtual. Existen numerosas formas
para denominar estos programas.
En Colombia se ofrecen doce (12) programas a nivel de pregrado en Logstica, once (11) de ellos en
modalidad presencial, y nicamente uno en modalidad virtual. La oferta formativa a este nivel se
concentra principalmente en Bogot D.C., bajo diferentes denominaciones.
En el pas existen cincuenta y cuatro (54) programas a nivel de formacin tecnolgica en Logstica, de los
cuales cuarenta y dos (42) se ofrecen en modalidad presencial, cinco (5) en modalidad a distancia y
seis (6) en modalidad virtual. Para estos programas se utilizan varias denominaciones y la oferta se
concentra principalmente en Bogot D.C., y en el Departamento de Antioquia.
En el nivel de formacin tcnica en Logstica, se ofrecen en Colombia (22) programas, de los cuales
catorce (14) se ofrecen en modalidad presencial, dos (2) en modalidad a distancia y seis (6) en
modalidad virtual. Para estos programas se utilizan varias denominaciones y la oferta se concentra
principalmente en Bogot D.C. y en Departamento de Antioquia.
El SENA es la institucin que mayor oferta formativa y cobertura presenta, para ello ha desarrollado una
organizacin fundamentada en Redes de Conocimiento, dentro de las cuales se encuentra la Red de
Conocimiento en Logstica y transporte, que ofrece veintin (21) programas relacionados con Logstica y
el sector transporte en los diferentes modos, exceptuando el areo, en veintitrs (23) regionales y cuarenta
y dos (42 centros).
Del total de empresas objeto de estudio de la Regin Centro, el 93.44% tiene vinculados profesionales, el
39.34% tiene vinculados especialistas, y el 8.20% magsteres. En la Regin Norte, el 92.31% tiene
vinculados profesionales, el 46.15% tiene vinculados especialistas, y el 15.38% magsteres. En la Regin
Occidente, el 75.00% tiene vinculado profesionales, el 50.00% tiene vinculados especialistas, y el 6.25%
magsteres; mientras que en la Regin Oriente 84.62%, tiene vinculados profesionales, pero no tiene
vinculados especialistas ni magsteres.
Del total de las empresas objeto de estudio de la Regin Centro, el 36.07% tiene vinculados tcnicos
laborales, el 31.15% tiene vinculados tcnicos profesionales, y el 45.90% tecnlogos. En la Regin Norte el
15.38% tiene vinculados tcnicos laborales; el 61.54% tiene vinculados tcnicos profesionales, y el
23.98% tiene vinculados tecnlogos. En la Regin Occidente, el 12.50% tiene vinculado tcnicos laborales,
el 37.50% tiene vinculados tcnicos profesionales, y el 68.75% tecnlogos. En la Regin Oriente el 38.46%
tiene vinculados tcnicos laborales, el 15.38% tiene vinculados tcnicos profesionales y no reportaron
vinculacin de tecnlogos.
318
Las necesidades de formacin de las empresas objeto de estudio se concentran en las siguientes reas
ocupacionales: Gestin logstica, Almacenamiento, Transporte, Inventarios y materiales, y
Servicio al Cliente, y en su gran mayora expresaron la necesidad de capacitacin en el idioma ingls.
Los colectivos con mayor necesidad de formacin son la Regin Occidente (Cali y Buenaventura), y la
Regin Centro (Bogot D.C., Medelln y Armenia).
Otro colectivo que en todas las regiones, desde la perspectiva de su nivel ocupacional, est experimentado
encuentran las ocupaciones que con mayor aceleracin se estn transformando.
319
APENDICE 1.
ENTORNO EDUCATIVO
PROGRAMAS DE FORMACIN EN LOGSTICA OFRECIDOS POR EL SENA
REGIONAL PROGRAMA NIVEL

REGIONAL
Logstica empresarial Tcnico
AMAZONAS
REGIONAL
ARAUCA
Gestin logstica Tecnlogo
Logstica del transporte Tecnlogo
Trnsito y seguridad vial Tcnico
REGIONAL Desarrollo de operaciones logstica en la cadena de abastecimiento Tcnico
ANTIOQUIA Comercio internacional Tcnico
Compras y suministros Tcnico
Logstica en almacenes de cadena Auxiliar
Comercio internacional Tecnlogo
Distribucin fsica internacional Tecnlogo
Gestin portuaria Tecnlogo
REGIONAL
Logstica empresarial Tecnlogo
ATLNTICO
Desarrollo de operaciones logstica en la cadena de abastecimiento Tcnico
Marinera de maquinas Tcnico
Mecnica naval Tcnico
REGIONAL Gestin logstica Tecnlogo
BOLVAR Desarrollo de operaciones logstica en la cadena de abastecimiento Tcnico
Trnsito y seguridad vial Tcnico
REGIONAL
CESAR
REGIONAL
CRDOBA
REGIONAL Comercio internacional Tcnico

CUNDINAMARCA
Logstica empresarial Tcnico 320
PROGRAMAS DE FORMACIN EN LOGSTICA OFRECIDOS POR EL SENA
REGIONAL PROGRAMA NIVEL

Logstica del transporte Tecnlogo
REGIONAL Negocios internacionales Tecnlogo
DISTRITO Administracin del servicio de transporte individual de pasajeros Tcnico
CAPITAL Comercio internacional Tcnico
Servicios de apoyo logstico Auxiliar
REGIONAL Administracin del servicio de transporte individual de pasajeros Tcnico
NARIO Comercio internacional Tcnico
REGIONAL
Comercio internacional Tcnico
PUTUMAYO
REGIONAL Logstica empresarial Tecnlogo
RISARALDA Logstica empresarial Tcnico
REGIONAL
Compras y suministros Tcnico
SANTANDER
REGIONAL
VALLE
REGIONAL
GUAJIRA
REGIONAL
ARMENIA
REGIONAL META Logstica empresarial Tcnico

REGIONAL
CAUCA
321
CAPTULO 6
ENTORNO AMBIENTAL
El transporte y su infraestructura son elementos fundamentales para el desarrollo

econmico y social de un pas. Sin embargo, si el transporte no se gestiona
adecuadamente puede tener una gran cantidad de impactos sociales y
ambientales negativos, tales como: contaminacin atmosfrica, congestin,
consumo energtico, accidentes, entre otros. Hoy en da, el mayor impacto del
transporte lo constituye el uso de combustibles fsiles y sus emisiones
contaminantes asociadas. Esto se debe a que, por un lado, los combustibles
fsiles son recursos naturales limitados y relativamente costosos, y por otro, a
que su combustin genera sustancias contaminantes que se emiten a la
atmosfera. Algunas de estas emisiones son gases que contribuyen al
calentamiento global o cambio climtico, el cual es causado por los Gases de
Efecto Invernadero.
Manual de Transporte Limpio Enfoque Huella de Carbono para el Subsector de

Transporte Terrestre Automotor de Carga , en 2013, desarrollado por la Gerencia
322
de Operaciones de la Compaa Galletas Noel S.A.S. con el apoyo de GAIA

Servicios Ambientales.
CAPTULO 6. ENTORNO AMBIENTAL
El presente captulo tiene como objetivo identificar y describir los principales impactos que la actividad
logstica genera en el ambiente y las acciones encaminadas a minimizarlos, las buenas prcticas
medioambientales relacionadas con el sector, las tendencias nacionales e internacionales relativas al
medio ambiente, y la normatividad vigente. Algunos aspectos medioambientales relacionados el proceso
Administrar el Retorno se presentan a continuacin, y otros aspectos relacionados con macrotendencias
globales se pueden consultar en el captulo 7.
De conformidad con el Modelo Referencial en Logstica, el estudio permiti develar si en las empresas
objeto de estudio exista una poltica clara sobre la Administracin del Retorno, si tenan claro que el
retorno incluye las operaciones de Logstica Reversa, y si existan retornos desde el consumidor final o
desde el mercado, as como retornos de activos, por retiro de los productos, y retornos medioambientales,
mediante la aplicacin de los siguientes conceptos en la entrevista cualitativa en profundidad:
La EMPRESA ha implementado los subprocesos estratgicos y operacionales del proceso Administrar el

Retorno y cumplen estrictamente con las normas medioambientales.
Retornos desde el consumidor. Estos retornos tienen su origen en el arrepentimiento de los

consumidores finales de haber comprado el producto o en los defectos que presentan los
productos.
Retornos desde el mercado. Estos retornos tienen su origen en la devolucin del producto
por un miembro avanzado (segundo o tercer nivel) del Supply Chain, por disminucin
significativa de las ventas, por mala calidad o por necesidades de reposicin.
Retorno de activos. Estos retornos tienen su origen en la voluntad administrativa, para que
sean devueltos algunos activos. Como, por ejemplo, la devolucin del motor de un vehculo
cuando se reemplaza por uno nuevo.
Retornos por retiro del producto. Estos retornos tienen su origen en rdenes emanadas por
autoridad competente, por inseguridad o por mala calidad.
Retornos medioambientales. Estos retornos tienen su origen en materiales peligrosos o que

no se aceptan legalmente porque contaminan o degradan el medio ambiente.
323
En la EMPRESA los Sistemas Logsticos cumplen estrictamente con las normas medioambientales
Del anlisis agregado de la informacin recolectada, se obtuvieron los siguientes resultados:
Mientras que la Gerencia Logstica de los puertos se identifica significativamente con los atributos de la
mejor prctica en lo que hace referencia a Logstica Reversa, las empresas industriales y comerciales
objeto de estudio, se identifican mnimamente.
Los operadores logsticos disponen parcialmente de una Red Logstica para atender los retornos por retiro
de productos y de activos, desde el mercado, y desde el consumidor.
La Gerencia Logstica de los distribuidores y los transportistas disponen mnimamente de una Red
Logstica para atender los retornos por retiro de productos y de activos, desde el mercado, y desde el
consumidor.
Las almacenadoras tienen parcialmente implementados los subprocesos estratgicos y operacionales del
proceso Administrar el Retorno.
Las empresas de servicios tienen mnimamente implementados los subprocesos estratgicos y

operacionales del proceso Administrar el Retorno.
La gran empresa se identifica significativamente con los atributos de la mejor prctica en lo que hace
referencia a Logstica Reversa, mientras que la pequea empresa se identifica mnimamente, y la
microempresa en nada se identifica.
La mediana empresa dispone parcialmente de una Red Logstica para atender los retornos por retiro de
productos y de activos, desde el mercado, y desde el consumidor.
6.1. IMPACTOS AMBIENTALES RELEVANTES DERIVADOS DE LAS ACTIVIDADES LOGSTICAS

REALIZADAS POR LAS EMPRESAS QUE CONFORMAN EL SECTOR.
Para efectos del presente estudio se entiende como impacto ambiental cualquier cambio o modificacin
en el medio, con efectos negativos o positivos, producido como consecuencia de las actividades,
productos y servicios generados por las empresas que forman parte del sector de la Logstica en
Colombia. En tal sentido, se identificaron cuatro actividades logsticas que generan un impacto negativo
significativo sobre el medio ambiente: transporte, almacenamiento, embalaje y administracin de
inventarios.
324
6.1.1. El transporte y su impacto ambiental

son responsables de significativos impactos sociales y ambientales, como por ejemplo: la contaminacin
La figura 6.1 presenta, de manera general, algunas causas y efectos del impacto ambiental originado por el
transporte. Entre las primeras, se ubican el desarrollo econmico, el uso de la tierra y el transporte, y entre
los segundos, el efecto sobre la salud de los seres vivos, el medio ambiente y el bienestar social.
Figura 6.1. Causas y Efectos del Impacto ambiental Originado por el transporte
ACTIVIDADES DEL
CAUSAS TRANSPORTE GENERACION RESULTADO
Transporte
(movimiento de carga) Emisiones a la
Desarrollo atmosfera
Mantenimiento y soporte a Efectos en la
Economico los vehculos salud, el medio
Produccin de vehculos y Niveles ambientales ambiente y el
partes Bienestar social
Eliminacin de vehculos y Exposicion
sus partes
Infraestructura
Construccin
Mantenimiento
Uso de la Tierra Cambios en el Efectos Sociales
( redes viales, puertos, Habitat
puntos de transferencia)
y Ecologicos
Otros servicios
Vinculados
Fuente: USEPA. United States Environmental Protection Agency. Traducido por los Autores
Como un primer acercamiento a la problemtica del transporte de mercancas y personal por carretera, se
pueden establecer como principales impactos sobre el medio ambiente, los que se presentan en la tabla
6.1.Los medios ms afectados por el transporte son la atmsfera, las aguas, los suelos y la naturaleza, al
generar contaminacin atmosfrica y acstica, cambios en el uso del suelo, generacin de residuos,
vertido de aguas residuales y, en algunos casos, inapropiado manejo de sustancias peligrosas. Tales
efectos, desde luego, producen alteraciones en la salud de las personas y en el ecosistema en general, as
como una transformacin del entorno del ser humano, con los riesgos que esta realidad implica.
325
Tabla 6.1. Principales impactos ambientales del transporte.

PRINCIPALES IMPACTOS AMBIENTALES
Medio Aspecto ambiental Origen Principales impactos sobre el medio
Combustin de derivados del Efecto invernadero
petrleo. Uso del combustible Smog
ATMSFERA
Emisiones de NO2, CO,
(distribucin y Efectos sobre la salud
CO2, COV`s y partculas
almacenamiento) Efectos sobre los ecosistemas
Agotamiento del ozono
Generacin de ruido Transporte por carretera Contaminacin acstica localizada
Emisiones de NO2 y Acidificacin del medio (lluvias acidas)
AGUAS
SO2 Alteracin de los Ecosistemas

Vertido conteniendo Arrastre de sustancias desde Contaminacin del agua superficial y
aceite, sales y solventes vas a zonas contiguas subterrnea
Transporte de sustancias
Contaminacin de suelos
peligrosas
SUELOS
Residuos generados Final de vida de vehculos,

aceites usados, bateras Problema de eliminacin
coches viejos
NATURALEZA
Extraccin de materiales en la Alteracin de ecosistemas y paisajes

Transformacin del construccin de carreteras
medio Alteracin de ecosistemas y paisajes
Infraestructura
Fragmentacin de hbitats
Fuente: Fundacin CETMO. Centro de estudios del transporte del Mediterrneo Occidental. 1996
6.1.1.1. Contaminacin atmosfrica. Gran parte de los problemas de la contaminacin del aire son el
resultado del rpido proceso de desarrollo e industrializacin propio de las grandes ciudades, as como del
crecimiento del sector transporte asociado con el mismo proceso productivo que lo requiere para el
movimiento de materias primas, insumos, mercancas y personal.
Dentro de los contaminantes que existen en la atmsfera, se han identificado cinco, que afectan a la salud
inmediatamente desde su inhalacin: monxido de carbono (CO), dixido de azufre (SO2), dixido de
nitrgeno (NO2), ozono troposfrico (O3) y material particulado con dimetro aerodinmico menor a 10
m (PM10). Adems de estos, se incluye al CO2 (dixido de carbono) por su aporte al efecto
invernadero171.
El comportamiento de los gases en la atmsfera depende no slo de las caractersticas qumicas del
componente y del ambiente donde se encuentra, sino adems de condiciones fsicas y meteorolgicas
donde se emiten. Por esto, las entidades regulatorias ambientales toman las decisiones de estandarizar
unos niveles mximos permisibles de concentracin para cada uno de los contaminantes principales. De
ah que las normas de calidad del aire en el mundo sean cada vez ms exigentes y guarden mayor similitud
a nivel global172.
171
MINISTERIO DE AMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE. Informe Anual sobre el estado del Medio Ambiente y los Recursos
naturales renovables en Colombia: Calidad del Aire. Instituto de Hidrologa, Meteorologa y Estudios Ambientales. Colombia, 2007.
172
UNIVERSITY COLLEGE LONDRES, REINO UNIDO. En Universidad de los Andes-Colombia. Caracterizacin de la contaminacin
atmosfrica en Colombia, 2003.
326
En la tabla 6.2 se presenta un comparativo entre los niveles de emisin de gases permitidos en Colombia y
los permitidos en el Reino Unido:
Tabla 6.2. Comparacin normas calidad del Aire Colombia con el Reino Unido
COLOMBIA REINO UNIDO
Contaminante Nivel mximo Tiempo de Contaminante Nivel mximo Tiempo de
permisible exposicin permisible exposicin
[g/m3] [g/m3]
PST 100 Anual PST - Anual
300 24 horas - 24 horas
PM10 50 Anual PM10 40 Anual
100 24 horas 50 24 horas
PM2.5 25 Anual PM2.5 25 Anual
SO2 80 Anual SO2 - Anual
250 24 horas 125 24 horas
750 1 hora 350 1 hora
NO2 100 Anual NO2 40 Anual
200 1 hora 200 1 hora
O3 80 8 horas O3 100 8 horas
120 1 hora - 1 hora
CO 10000 8 horas CO 10000 8 horas
40000 1 hora - 1 hora
Fuente: Caracterizacin de la contaminacin atmosfrica en Colombia. University College London Universidad de los Andes. 2013
Estos datos evidencian que la normatividad Colombiana an permite niveles flexibles, los cuales
seguramente sern ajustados de conformidad con las nuevas reglamentaciones orientadas a mejorar la
calidad del aire y, por tanto, la salud de las personas.
De acuerdo con un estudio realizado por la Universidad de los Andes (Colombia) y el University College
London (Reino Unido), en 2003, sobre la contaminacin atmosfrica en Colombia, esta es causada
principalmente por el uso de combustibles fsiles, ya sea por fuentes de emisiones mviles, fijas o areas.
El mismo estudio revel que el 41% del total de las emisiones se genera en las principales ciudades del
pas, siendo Bogot D.C. la que ms emite, seguida por Medelln y Cali. Las mayores emisiones de
material particulado, menor a 10 micras (PM10), de xidos de nitrgeno (NOx) y monxido de carbono
(CO), son ocasionadas por fuentes mviles (vehculos, motocicletas, trenes, aviones, barcos, etc.), que
son los medios que utilizan fuentes fsiles de energa, mientras que las partculas suspendidas totales
(PST) y los xidos de azufre (SOx) son generados por las fuentes fijas como establecimientos industriales
y termoelctricos principalmente. La participacin de los distintos sectores en la contaminacin del aire es
la siguiente: 86%transporte terrestre, 8% industria, 3% termoelctricas, 2% en los sectores residencial y
comercial y 1% en el transporte areo.
327
De otra parte, y de acuerdo con investigacin de M. Rattinger, realizada en 2007, el transporte es el

responsable del 23% de los gases de efecto invernadero a nivel mundial y la fuente de mayor crecimiento.
Hoy en da el 57% del petrleo es empleado para el transporte, y el 97% del transporte depende de este
recurso, aprecindose una tendencia creciente en el consumo del petrleo a nivel mundial173.
6.1.1.2. Contaminacin Acstica. La contaminacin acstica puede definirse como la presencia en el

ambiente, de ruidos o vibraciones, cualquiera que sea el emisor acstico que los origine, que implique
molestia, riesgo o dao para las personas, para el desarrollo de sus actividades o para los bienes de
cualquier naturaleza, o que causen efectos significativos sobre el medio ambiente. El Senador Armando
Alberto Benedetti Villaneda, en la exposicin de motivos sobre un proyecto de Ley del ao 2010
relacionado con el ruido, afirma que la contaminacin acstica ha sido motivo de preocupacin a nivel
mundial puesto que el ruido, adems de constituir una gran molestia, es una gran amenaza para la calidad
de vida humana, una violacin a los derechos fundamentales de la persona y un freno al desarrollo
socioeconmico, debido a que se ven afectados aspectos fundamentales para los seres humanos.
Dependiendo generalmente de la estructura socioeconmica y geogrfica de un asentamiento humano, en

trminos generales, el 80% del nivel medio de ruido es debido a vehculos a motor, el 10% a las industrias,
el 6% a ferrocarriles y el 4% a bares, locales pblicos, discotecas y talleres industriales174. El principal
causante del ruido global es el trfico, en razn a que, mientras que en el mbito de los vehculos de motor
se han reducido las emisiones de ruido a travs de la disminucin escalonada de los valores lmites,
simultneamente se ha producido un crecimiento del trfico terrestre, contrarrestando las reducciones
conseguidas. Adems, se prev que en el futuro aumente la cantidad de vehculos y el kilometraje
recorrido por cada uno, lo que supondr consecuentemente el incremento del ruido175. (Vase captulo 7).
En la tabla 6.3 se mencionan algunos impactos auditivos asociados al transporte, que son propios de las
operaciones de movimiento de cargas y mercancas, cuya emisin de ruidos no puede ser focalizada e
impacta no solo en todo un recorrido o ruta, sino tambin en los estacionamientos, talleres de
mantenimiento, y tiempos de espera en cargues y descargues.
173
RATTINGER, M. Impacto ambiental de los sistemas de transporte a nivel global. Monterrey NL, 2007.Disponible en:
http://www.docstoc.com/docs/20201341/Impacto-ambiental-de-los-sistemas-de-transporte-a-nivel.
174
ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERA JULIO GARAVITO. Laboratorio de produccin Edicin. 2007-1 Niveles de ruido. Facultad de
ingeniera. pg. 10
175
FUNDACIN CETMO. Edicin Octubre, 1996. Estudio Gua sobre la problemtica ambiental ligada al transporte por carretera.
Barcelona (Espaa).
328
Tabla 6.3. Impactos Auditivos asociados al transporte

RUIDOS
Actividad Responsable Aspecto Factores
Medioambiental contaminantes
Transporte Emisin de ruido no Ruido
localizado
Diversas (estacionamiento Emisin de ruido Ruido y vibraciones
de camiones con carga en localizado
Parking)
6.1.1.3. Impacto territorial. Los impactos de las infraestructuras de transporte sobre el territorio se ven
reflejados en la ocupacin de suelo, la afeccin a espacios naturales y el deterioro paisajstico. La
ocupacin de suelo por parte del sector logstico, incluye los corredores internos, las bandas de dominio
pblico y las zonas de proteccin a cada lado de las carreteras y las autopistas, al igual que el espacio
ocupado por las infraestructuras de almacenamiento y despacho.
La incidencia que las infraestructuras tienen sobre los ecosistemas naturales176, no se limita nicamente a
la ocupacin fsica o a las afecciones directas sobre comunidades vegetales o faunsticas (atropellos,
desplazamientos, etc.). La fragmentacin de los ecosistemas que provocan las vas de transporte, y sobre
todo las redes ms pesadas (autovas o autopistas), es una causa bien documentada de degradacin
ecolgica, relacionada directamente con el deterioro de la biodiversidad. Estas infraestructuras actan
como verdaderas fronteras para los desplazamientos de la fauna, con lo que los territorios de
desenvolvimiento e intercambio gentico de algunas especies se ven reducidos hasta poner en peligro su
potencial reproductivo y su propia supervivencia.
La insercin de las vas de comunicacin en el territorio suele generar un elevado impacto paisajstico, ya
que su diseo introduce grandes elementos con geometra artificial que son discordantes con las formas
naturales del territorio. Adems, se producen agudos contrastes cromticos con el entorno por la
presencia de zonas desnudas de vegetacin, o por el color de los materiales de la propia va177.
6.1.1.4. Vertimientos y residuos. El manejo de sustancias peligrosas y su disposicin final es un factor

importante en la regulacin y control debido a su peligrosidad cuando impacta el medio ambiente. La
generacin, manipulacin, disipacin, o destruccin (disposicin final) de residuos, peligrosos o no, y los
vertimientos, hacen parte de los posibles impactos del sector logstico. Su proceso es administrado por la
176
GAAT, S.L. Impactos ambientales del transporte en el territorio balear. En VEGA, P. (Coord.) Diagnstico, objetivos y estrategias de
sostenibilidad del transporte en las Islas Baleares. Conselleria de Medi Ambient CAIB, 2001.Disponible
en:http://www.grijalvo.com/PDSTIB/05_2_Impacto_local.htm.
177
Ibdem.
329
logstica de reversa, la cual opera segn las polticas y estrategias que cada empresa o entidad formule y
desarrolle para la administracin de los retornos.
Las tablas 6.4 y 6.5 presentan las actividades de transporte que generan impactos medioambientales, y
los factores contaminantes relacionados con vertimientos y residuos. El sector de la Logstica es un gran
generador de residuos no biodegradables que genera vertimientos, y en muchas ocasiones es el causante
de derrames de sustancias txicas relacionadas con combustibles, grasas y lubricantes.
Tabla 6.4. Impactos generados por los vertimientos en las actividades de transporte
VERTIDOS
Actividad
Aspecto medioambiental Factores contaminantes
responsable
Aseos y vestuarios
Vertido de aguas sanitarias Carga orgnica (alta DBO, DQO,
de parques de
(domsticas) materia en suspensin)
vehculos y talleres
Limpieza de
Aguas con altos contenidos en aceites,
vehculos, taller de Hidrocarburos
grasas, combustibles.
mantenimiento
Arrastre de sustancias desde vas a
Hidrocarburos, aceites y grasas
zonas contiguas.
Transporte
Prdidas o fugas derivadas de
Productos qumicos peligrosos
accidentes.
Vertidos derivados de prdidas o fugas
Abastecimiento de de tanques de almacenamiento o
vehculos derivadas de malas prcticas de
abastecimiento.
Vertidos derivados de prdidas o fugas Hidrocarburos
de productos almacenados, productos
Naves y talleres
de mantenimiento (aceites, disolventes,
Productos qumicos peligrosos
residuos peligrosos almacenados)
Arrastre de sustancias qumicas
diversas
Incendio Vertidos de aguas de extincin.
Slidos en suspensin
Detergentes
330
Tabla 6.5. Impactos generados por los residuos en las actividades de transporte
RESIDUOS
Actividad
Aspecto medioambiental Factores contaminantes
responsable
Generacin de chatarra.
Talleres Frricos y metales no frricos
generacin de neumticos usados.
Auxiliares Generacin de residuos urbanos. Cartn, papel, plsticos
Aceites usados, bidones y latas vacas
de aceite, filtro de gasleo
Bateras agotadas
Disolventes usados
Diversas (talleres, Anticongelante agotado
oficinas, lavado de Generacin de residuos peligrosos. Trapos contaminados
camiones, limpieza) Envases vacas de sustancias
peligrosas
Tubos fluorescentes
Pilas
Lodos
6.1.2. Almacenamiento
El almacenamiento como punto de concentracin de materias primas e insumos, bienes en proceso o
productos terminados utilizados por la industria y el comercio para acercarlos al consumidor final, como
estrategia para reducir operaciones, tiempos, costos y aumentar eficiencias tambin genera impactos en el
medio ambiente y el bienestar social, tal como se relaciona a continuacin:
Localizacin prxima a poblaciones, recursos y reas protegidas susceptibles de ser afectados, as como
el valor ambiental del territorio en que se pretende emplazar178.
Alteracin significativa, en trminos de magnitud o duracin, del valor paisajstico o turstico de una zona.
Alteracin de monumentos, sitios con valor antropolgico, arqueolgico, histrico y, en general, los
pertenecientes al patrimonio cultural.
178
ASESORAS QUMICAS LTDA. OAC. Proyecto Centro de Servicios Logsticos BODELOG S.A. Declaracin de Impacto Ambiental.
Santiago de Chile, 2010.Disponible en:
https://www.e-seia.cl/archivos/2af_DIA_FINAL.pdf.
331
Impactos para la Salud: el inadecuado manejo de los residuos origina proliferacin de vectores, como:
roedores, algunas aves e insectos transmisores de enfermedades179.Igualmente, la cantidad y calidad de
efluentes, emisiones o residuos generados durante su almacenamiento.
Efectos adversos significativos sobre la cantidad y calidad de los recursos naturales renovables, incluidos
el suelo, el agua y el aire; contaminacin del recurso hdrico: La disposicin de los residuos peligrosos de
forma directa a los cuerpos de agua como ros, quebradas, lagos y dems, ocasionan la prdida de
oxgeno, vital para la vida acutica, adems de que genera un impacto visual, tambin puede generar
problemas de salud a la comunidad180.
6.1.3. Empaque
La manipulacin y almacenamiento de productos estn directamente relacionados con el empaque y el
embalaje de los mismos, toda vez que permite reducir tiempos de operacin, facilitar la manipulacin,
optimizar espacios, proteger la mercanca, agilizar el transporte, la distribucin y la trazabilidad de los
bienes, a fin de llevar el producto al consumidor final conservando las condiciones de calidad ofrecidas
desde el origen.
Por otro lado, el aumento en la fabricacin y uso de empaques/embalajes est generando uno de los
mayores problemas medioambientales. Tomando como fuente la cartilla de empaques y embalajes para
exportacin elaborada por Proexport, a continuacin se relacionan los impactos generados por el uso y
consumo de estos productos181:
El aumento en la generacin de residuos slidos, debido en parte al desarrollo de la industria del envase y
embalaje, y a la bsqueda de nuevos materiales y sistemas de empaque.
El incremento en la produccin de residuos contaminantes originados en las operaciones de produccin de

los materiales, sus procesos de conversin, y el uso por los usuarios/consumidores finales.
Los empaques y residuos representan un alto porcentaje del volumen y el peso de las basuras domsticas,
en los pases desarrollados.
Produccin de grandes cantidades de desechos y el uso excesivo de recursos naturales para la

produccin de empaques y embalajes, pone en peligro la disponibilidad de materias primas.
179
CORPORACIN AUTNOMA REGIONAL DEL QUINDO. CRQ. Plan Departamental para la Gestin Integral de residuos o desechos
peligrosos, 2010. Disponible en:
http://www.crq.gov.co/Documentos/RESIDUOS_PELIGROSOS/NUEVA%20CARTILLA%20DE%20RESPEL.pdf
180
Ibdem
181
CENTRO TECNOLGICO DEL EMPAQUE, EMBALAJE Y TRANSPORTE (CENPACK). Cartilla de empaques y embalajes para
exportacin. Proexport, Colombia, 2003. ISBN 958-629-014-X Disponible en URL:
http://antiguo.proexport.com.co/vbecontent/library/documents/DocNewsNo2930DocumentNo8292.PDF
332
Las prcticas de fabricacin, los materiales y la utilizacin de empaques y embalajes no reciclables, ni

reutilizables. (Empaques plsticos no degradables usados para bebidas, o empaques que tienen tapas
abre fcil metlicas desprendibles)182.
6.1.4. Administracin de inventarios

En la definicin de las cantidades de productos que el almacn debe tener disponibles para su entrega al
comprador y establecimiento de la periodicidad con que han de efectuarse los pedidos se encuentran la
administracin del retorno y la Logstica de reversa. Tales procesos impactan directamente sobre el medio
ambiente con la generacin de envases, embalajes, desechos y residuos peligrosos como consecuencia
de las actividades propias del despacho de mercancas o mediante las actividades propias de la
administracin del retorno ((retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos
obsoletos o materiales no reciclables o recuperables, y su adecuada disposicin).
El 90.62% de las devoluciones se genera antes del despacho, el 8.24% se puede generar antes durante y
en el recibo del despacho.183
La grfica 6.1 muestra algunas de las causas por las cuales se devuelven los productos y su participacin
relativa. La causa ms frecuente de devolucin en la mercanca defectuosa que no cumple con las
especificaciones del cliente, o del usuario/consumidor final, con un 38% de participacin, seguida de
prcticas de Marketing con inconsistencias en la planeacin de sus actividades para evacuar el volumen
solicitado, con un 28% de participacin.
Ibdem. Pg. 76.

182
BALLI, Morales Basilio. La Logstica Reversa o Inversa, Aporte al control de devoluciones y residuos en la gestin de la Cadena de
183
Abastecimiento. Universidad Santo Tomas. Facultad Negocios Internacionales. 2012
333
Grfica 6.1. Causas de devolucin de productos
Otros Balances de
Daos de envio 1% Stock
8% 14% Errores de envio
Picking, etc.
11%
Defectuosos Practicas de
38% Marketing
28%
Fuente: Basilio Bali Morales, (2012) La Logstica Reversa o Inversa, aporte al control de devoluciones y residuos en la
gestin de la Cadena de Abastecimiento. Universidad Santo Toms. Facultad de Negocios Internacionales.
Como se observa en la grfica 6.2, el 61% de los productos devueltos, son reciclados o transformados
para continuar en el mercado y ser consumidos bajo condiciones de precio y calidad diferentes al
producto inicial.
Grfica 6.2. Disposicin de productos devueltos
Retorno a Inventario Donaciones
Otros
3% 1%
4%
Des-ensamble Reciclado
5% 35%
Venta a mercados
secundarios tal como
llegan
8%
Eliminacin
18%
Remanufactura y
reventa a segundos
mercados
26%
Fuente: Basilio Bali Morales, (2012) La Logstica Reversa o Inversa, aporte al control de devoluciones y residuos en la
gestin de la Cadena de Abastecimiento. Universidad Santo Toms. Facultad de Negocios Internacionales.
334
6.2. NORMATIVIDAD AMBIENTAL VIGENTE EN COLOMBIA RELACIONADA CON LAS ACTIVIDADES

LOGSTICAS DEL SECTOR
La normativa ambiental se define como el conjunto de objetivos, principios, criterios y orientaciones

generales para la proteccin del medio ambiente de una sociedad particular184.
Con la Constitucin Poltica Colombiana de 1991 se elev a norma constitucional la consideracin, manejo
y conservacin de los recursos naturales y el ambiente, mediante la promulgacin del Derecho a un
ambiente sano y al desarrollo sostenible: Artculos 79 y 80. En estos y otros artculos se proclaman,
adems de los derechos, los deberes del Estado y de las personas de proteger los recursos naturales, el
ambiente y velar por su conservacin.
La Ley 99 de 1993(Ley del Medio Ambiente) crea el Ministerio del Medio Ambiente (hoy Ministerio de
Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial MAVDT), reordena el sector pblico encargado de la
gestin y conservacin del medio ambiente y los recursos naturales renovables, y organiza el Sistema
Nacional Ambiental SINA, entre otros.
El MAVDT, conjuntamente con la Presidencia de la Repblica en Colombia, es el ente encargado de

formular la poltica ambiental, considerando este elemento como eje transversal para el desarrollo
econmico y social, el crecimiento y la sostenibilidad del pas. Su visin apunta, entre otros, al desarrollo
autosostenible y a la potencializacin de las ventajas comparativas de la nacin, para lo cual establece
como directrices principales la planificacin y administracin eficiente por parte de las autoridades
ambientales, la visin regional para el desarrollo sostenible y la consolidacin de espacios de
participacin185.
La ley 1450 de 2011, mediante la cual se formula el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014, indica que
durante el cuatrienio 2010-2014 se incorporarn los siguientes ejes transversales en todas las esferas del
quehacer nacional con el fin de obtener la Prosperidad para Todos: () una sociedad a la cual la
sostenibilidad ambiental, la adaptacin al cambio climtico, el acceso a las tecnologas de la informacin y
las comunicaciones, y el desarrollo cultural sean una prioridad y una prctica como elemento esencial del
bienestar y como principio de equidad con las futuras generaciones.186
184
Red de Desarrollo Sostenible Colombia. Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, Ministerio de Ambiente y Colciencias.
Disponible en: http://www.rds.org.co
185
MINISTERIO DE AMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE. Repblica de Colombia. Objetivos y Funciones, 2014 Disponible en:
http://www.minambiente.gov.co
186
ORGANISMO INTERNACIONAL DEL SECTOR ENERGTICO DE AMRICA LATINA Y EL CARIBE. Marco Normativo Ambiental en los
Pases de la CIER. Sector Elctrico, 2011.
335
En el apndice 1 al presente captulo, se relacionan 19 grupos de normas ambientales relevantes vigentes

en Colombia, relacionadas con las actividades logsticas, en orden cronolgico, agrupadas segn su
alcance, e indicando su origen y objetivo.
6.2.1. Normatividad ambiental internacional

Son muchos los protocolos tcnicos que surgen como propuestas para superar los efectos de la crisis
ambiental; desde comienzos del siglo XX se vienen firmando tratados sobre cuestiones ambientales. Estos
aumentaron en nmero y alcance a partir de la Segunda Guerra Mundial, entre ellos se destacan:
Convencin Internacional para la Prevencin de la Contaminacin de los Mares por petrleo (1954)
Convencin de Pars sobre la Responsabilidad de Terceras Partes en el Campo de la Energa Nuclear

(1960)
Convencin Ramsar sobre Humedales de Importancia Internacional (1971).
Segn la informacin suministrada por el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible, Colombia ha

firmado y ratificado aproximadamente 70 tratados y convenios internacionales relacionados directamente
con el medio ambiente y 18 protocolos. A continuacin se describen brevemente las normas ambientales
internacionales, relacionadas con las actividades logsticas, ms relevantes para Colombia:
Declaracin de Estocolmo 1972
Objetivo: Reconocer la importancia del medio humano natural y artificial para el ejercicio de los derechos
humanos fundamentales, identificar la necesidad de que los Estados en su soberana protejan y mejoren el
medio humano y exploten sus recursos de acuerdo con su propia poltica ambiental, sin causar daos a
otros Estados.
Declaracin de Ro sobre Medio Ambiente y Desarrollo 1992
Objetivo: Reafirmar y desarrollar la Declaracin de Estocolmo, con el objetivo principal de alcanzar el

desarrollo sostenible y reconocer el derecho de los seres humanos a una vida saludable y productiva en
armona con la naturaleza. Se contemplan acciones en lo social, econmico, cultural, cientfico,
institucional, legal y poltico, para el desarrollo de los Estados sin comprometer el medio ambiente de otras
fronteras.
Diversidad Biolgica: Ramsar, Cites, Protocolo de Cartagena

Objetivo: Establecer acuerdos para humedales de importancia internacional, comercio internacional de
especies amenazadas (fauna y flora), convenio internacional de maderas tropicales.
Atmsfera: Convencin de Viena, Protocolo Montreal 1987, Convencin Cambio Climtico, Protocolo de
Kioto
336
Objetivo: establecer acuerdos para la proteccin de la capa de ozono, prohibir el uso de determinados
gases causantes de la destruccin de la capa de ozono, mitigar el calentamiento global, exigiendo una
reduccin del 5% de emisiones de gases de efecto invernadero
Sustancias Peligrosas: Convenio de Basilea, Protocolo de Responsabilidad e Indemnizacin, Convenio de

Rotterdam.
Objetivo: Controlar los movimientos transfronterizos de desechos peligrosos.
Convencin de Johannesburgo. 2002
Objetivo: Incorporar a la nocin de medio ambiente y desarrollo humano sostenible los conceptos de
Pobreza, Desarrollo Territorial, Vivienda Digna y Servicios Pblicos, que equivale al Manejo Integral del
medio ambiente con otros componentes directamente relacionados
6.3. ACCIONES QUE LAS EMPRESAS QUE CONFORMAN EL SECTOR DE LA LOGSTICA EN COLOMBIA
TIENEN EN PRCTICA PARA MINIMIZAR EL IMPACTO AMBIENTAL
El desarrollo del transporte es considerado para las sociedades en general como sinnimo de riqueza y
progreso. En razn a que gran parte de la poblacin exige ms infraestructura de mejor calidad, ms
medios de transportes potentes y rpidos, y mayor volumen en el desplazamiento de personas y
mercancas, es necesario que el Estado formule polticas y normas administrativas para mitigar o reducir al
mnimo los impactos generados por el sector.
De conformidad con el IPCC 2007187, las siguientes estrategias tradicionales asociadas al transporte
buscan disminuir el impacto que este genera en el medio ambiente, y al mismo tiempo contribuir con el
desarrollo de los pases y el progreso de la sociedad.
Con relacin al transporte por carretera: reducir el nmero vehculos de carretera, fomentar los
desarrollos aerodinmicos, y procurar la utilizacin de aires acondicionados mviles.
Con relacin al mejoramiento de la eficiencia de transporte por transmisin: desarrollo directo de

inyeccin de gasolina, motores diesel y transmisiones que permiten aumentar la eficiencia y potencia del
motor con un menor consumo de combustible y una reduccin en las emisiones de CO2, y el uso de
medios de transporte hbridos, que combinan el motor elctrico con el motor de combustin.
Con relacin a los combustibles alternativos: biocombustibles, gas natural (CNG/LNG/GTL), hidrgeno
/combustible de clulas, vehculos elctricos, anlisis sobre las opciones de las tcnicas de mitigacin de
las ruedas o llantas.
187
Intergovernmental Panel on Climate Change, 2007.
337
Con relacin al trasporte por carretera: cambio de modo: transporte pblico, transporte no Motorizado
(NMT), potencial mitigacin sobre los cambios de transporte de pasajeros, desarrollo de nuevas prcticas
de manejo (ecomanejo).
Estas acciones, sin embargo, no han sido suficientes para garantizar el futuro de la sociedad y se hace
necesaria la bsqueda de nuevas y mejores estrategias a nivel mundial (vase captulo 7).
En las ltimas dcadas, la humanidad ha tomado conciencia de su influencia sobre las condiciones
climticas del planeta y de la fragilidad del entorno. Por esta razn, hoy da la necesidad de buscar
comportamientos ms ecolgicos hace parte del diario vivir. Como parte de esta labor, se han desarrollado
investigaciones sobre energas renovables, reducciones del consumo de energa y emisiones. Incluso,
actividades como el transporte o la logstica, han empezado a desarrollar prcticas para obtener energas
ms limpias, maquinarias y usos menos agresivos con el medio ambiente.
Los datos econmicos histricos que existen muestran una muy alta correlacin entre crecimiento
econmico y aumento de la actividad logstica y de transporte que producir una eventual situacin futura
de congestin de las infraestructuras y un gran impacto medioambiental, siendo en ambos casos la
actividad de transporte el principal responsable.
Las empresas del sector logstico y de transporte, conscientes del impacto ambiental que tienen sus
actividades, viven un proceso de control y potenciacin de la calidad, algo que se traduce en la bsqueda
de diseos de redes logsticas limpias.
La Logstica Verde188 se caracteriza por una conciencia ecolgica muy desarrollada, que busca la
optimizacin en la gestin de los Supply Chains, con el fin de reducir el impacto ambiental que generan la
produccin, almacenaje y transporte de los productos, al mismo tiempo que trata de mejorar la eficacia y
los resultados de sus procesos.
Para alcanzar este propsito, la Unin Europea public el nuevo Libro Blanco del Transporte 2011: Hoja de
ruta hacia un espacio nico europeo de transporte: por una poltica de transportes competitiva y
sostenible, que marca los siguientes objetivos:
El uso eficiente de los nodos disponibles y la infraestructura.
Cero documentos en papel para la planificacin, ejecucin y control de toda operacin de transporte
independiente del modo de transporte utilizado.
Reduccin del tiempo de espera en los centros relacionados con los procedimientos administrativos.
Incorporacin de la proteccin del m

188
edio ambiente en los diseos de Redes Logsticas y/o procesos logsticos, ambientalmente racionales. Diseos significativamente
proteccionistas del medio ambiente.
338
Nuevos sistemas de propulsin y combustibles ms sostenibles.
Optimizar el rendimiento de las cadenas logsticas multimodales, haciendo un mayor uso de los modos de
transporte ms eficientes.
Aumentar la eficiencia del transporte y del uso de la infraestructura con sistemas de informacin e
incentivos basados en el mercado.
Lograr el objetivo del 80% de reduccin de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) en 2050.
Para medir la repercusin de las actividades productivas del hombre en la naturaleza, se ha alcanzado un
consenso internacional para definir este ndice de contaminacin189, como la Huella de Carbono, que es la
cantidad de emisiones contaminantes de gases de efecto invernadero, CO2 o Dixido de Carbono,
emitidos por cualquier tipo de actividad humana, ya sea individual o colectiva. Con este indicador se
analiza el ciclo de vida de un producto o de una actividad con el fin de determinar los momentos concretos
en que se producen las emisiones contaminantes, se evalan cuantitativamente los impactos
medioambientales concretos, y se recoge informacin sobre el gasto de energa que se produce en cada
paso concreto. En este sentido, la Huella de Carbono busca fijar esa repercusin y distribuirla en cada
responsable en los ciclos de produccin.
Las iniciativas dentro de la poltica de transportes que se establecen en el Libro Blanco de 2011 de la
Unin Europea, en el marco de Supply Chain, son190:
Mercado nico (eliminacin de barreras entre Estados).
La financiacin de infraestructuras de: transporte, corredores verdes y servicios de transporte de

mercancas.
Investigacin, Innovacin, Implementacin para lograr un sistema de transporte eficiente y sostenible

(Horizonte 2020).
El transporte multimodal de mercancas: e-Freight.
Implantacin de principios usuario paga y quien contamina paga.
La huella de carbono (logstica verde).
Seguridad de la cadena de suministro: desarrollar nuevas formas de control de la carga, mejores sistemas
de intercambio y anlisis de datos que permitan mayor movilidad y seguridad.
189
COMISIN EUROPEA. Libro Blanco del Transporte 2011: Hoja de ruta hacia un espacio nico europeo de transporte: por una
poltica de transportes competitiva y sostenible. Bruselas.
190
Ibdem.
339
Movilidad urbana: reduccin de los volmenes de trfico mediante el diseo de infraestructuras que
faciliten el desplazamiento urbano.
No solo la utilizacin adecuada de tecnologas contemporneas relacionadas con la manipulacin,

almacenaje, transporte, y tecnologas de informacin y comunicacin, elimina o atena los impactos
medio ambientales, sino que la aplicacin Lean Thinking191 garantiza la incorporacin en los diseos de
las Redes Logsticas de aspectos que atenan o eliminan, entre otros, los siguientes derroches:
En tiempos de espera.
Debido al transporte
Por inventario.
En movimientos.
Por defectos del producto.
Una de las razones por las cuales los Supply Chains no son eficientes es la deficiente utilizacin de
activos: camiones a media carga o con excesos de carga, almacenes dedicados con bajo movimiento,
entregas urbanas realizadas por mltiples proveedores al mismo cliente, etc. Segn un estudio realizado
por Cap. Gemini Consulting, es necesario enfatizar sobre la necesidad de colaborar entre los distintos
intervinientes de los Supply Chains, con el fin de ahorrar costos, mejorar el servicio y contribuir a la
sostenibilidad del planeta. Se busca, de este modo, compartir transporte o almacenaje con la intencin de
buscar eficiencias que les permitan ahorrar costos, reducir consumos energticos y, por lo tanto, reducir el
impacto medioambiental de sus actividades192.
En el caso del transporte de mercancas, se busca la eficiencia medioambiental mediante el uso de

equipos de transporte ms eficientes, una mejor distribucin modal del transporte y una optimizacin de
los desplazamientos, con el fin de reducir costos y minimizar el impacto medioambiental de la distribucin
de productos. En el transporte de mercancas de trayecto largo se est potenciando desde diferentes
grupos de inters, el uso de nuevas combinaciones vehiculares que permitan aumentar la cantidad de
toneladas transportadas por viaje y el fomento del transporte Intermodal (Ferrocarril/Barco).193
191
La filosofa Lean permite conseguir rendimientos superiores en productividad, inventario y cumplimiento de la planificacin de la
produccin a travs del uso mnimo de recursos a lo largo de la organizacin. Su principio subyace en eliminar derroches, es decir, todo
aquello que no aada valor a los ojos del cliente. Se entiende como derroche: Cualquier uso del tiempo, materiales, equipo y espacio
que no aade valor al producto.
192
CGI GLOBAL COMMERCE INITIATIVE, CAP GEMINI. 2016 Future Supply Chain Report. Serving Consumers in a Sustainable Way,
2008.
193
GARCA GARCA, Ramn. CFPIM CSCP ES Log, Director de Innovacin y Proyectos. Iniciativas Innovadoras para la reduccin del
impacto ambiental y el aumento de la eficiencia de las operaciones logsticas y de transporte.Centro Espaol de Logstica (CEL), 2012.
340
Para el almacenaje y el diseo de los procesos logsticos se tienen en cuenta el consumo energtico, la
utilizacin de equipos y maquinaria especficos y poco contaminantes. Se busca una optimizacin de los
movimientos en los almacenes, tanto de carretillas como de equipos de transporte, con el fin de lograr una
cadena de suministro menos contaminante. As mismo, cada vez es mayor el nmero de empresas que
aprovechan sus instalaciones para ubicar en ellas sistemas de recoleccin de energa solar o elica, por
ejemplo, aprovechando los tejados de sus almacenes para instalar paneles solares, o colocando molinos
en sus campos o playas.
6.4. TENDENCIAS NACIONALES E INTERNACIONALES EN NORMATIVIDAD AMBIENTAL APLICABLES A

LAS EMPRESAS QUE CONFORMAN EL SECTOR
Las tendencias nacionales e internacionales relacionadas con normatividad en Supply Chain Management
&Logistics, en asuntos ambientales, se sintetizan as:
La circulacin de vehculos de carga en trayectos cortos y urbanos ser restringida en recorridos y en

horarios, para promover y estimular la distribucin en horarios nocturnos, y por carriles especializados de
transporte de carga, utilizando medios de transporte hbridos o elctricos para evitar el ruido. Se legislar
sobre peajes y multas altamente significativas.
La emisin de CO2 ser fuertemente sancionada, con multas elevadas.
Los derrames de lquidos, combustibles, grasas y lubricantes, sern fuertemente sancionados.
Los proyectos relacionados con el desarrollo de corredores viales sern ms exigentes en el cumplimiento
de las normas medioambientales.
Los pases desarrollados sern ms exigentes en el cumplimiento de las normas medioambientales con
los pases menos desarrollados con los cuales tienen relaciones comerciales. Nuevas polticas y nuevas
normas integrales, a nivel global, para garantizar el desarrollo econmico sostenible a travs del reciclaje,
como las cantidades de desechos, surgirn en un futuro cercano.
Las normas actuales sobre el flujo de sustancias qumicas y desechos peligrosos o no, estn siendo
revisadas con el fin de hacerlas cada da ms exigentes y protectoras del medio ambiente194.
Las normas relacionadas con la proteccin del medio ambiente sern vinculantes en todo el mundo para
compartir el principio universal de una gestin ambiental adecuada en todos los aspectos.
194
UN-HABITAT. Solid Waste Management in the Worlds Cities: Water and Sanitation in the Worlds Cities 2010. United Nations Human
Settlements Programme and Earthscan, London and Washington D.C., 2010.
341
6.5. BUENAS PRCTICAS
Un ejemplo de las buenas prcticas en Logstica, relativas a la conservacin del medio ambiente, la
evidencia Galletas Noel S.A.S., que formul en 2013 el Manual de Transporte Limpio Enfoque Huella de
Carbono para el Subsector de Transporte Terrestre Automotor de Carga, desarrollado por la Gerencia de
Operaciones de la Compaa, con el apopo de GAIA Servicios Ambientales.
Si se tiene en cuenta que la investigacin de M. Rattinger report que el transporte, adems de ser el
responsable del 23% de los gases de efecto invernadero a nivel mundial, es la fuente de mayor
crecimiento, y que hoy en da el 57% del petrleo es empleado para el transporte, y el 97% del transporte
depende de este recurso, es urgente incorporar mejores prcticas en transporte, para mitigar o atenuar su
impacto.
Hablar de buenas prcticas para reducir la Huella de Carbono en el Transporte

Terrestre Automotor de Carga no es ms que hablar de transporte limpio y eco-
eficiente, en el que se optimice el consumo energtico y/o de combustibles que
se requiere para transportar los productos, materias primas y adicionalmente el
consumo energtico que las instalaciones y/o equipos de trabajo de la compaa
requieren para garantizar la satisfaccin del mercado.
Galletas Noel S.A.S.
En consideracin a que el Manual de Transporte Limpio, a juicio de los autores del presente estudio, es
una de las representaciones ms puras de lo que significa la Responsabilidad Social Empresarial y la
preocupacin para proteger al Medio Ambiente, a continuacin se relacionan algunas de las mejores
prcticas enunciadas en l, que permiten tener una operacin logstica ms ecoeficiente. No sin antes
aclarar que con esta relacin, no se pretende caer en el reduccionismo del Manual, sino por el contrario,
motivar a los lectores de este Estudio de Caracterizacin, para que lo conozcan, lo estudien, y en lo
posible, lo pongan en prctica:
Estudiar cuidadosamente los horarios, la capacidad de los vehculos, las distancias, las frecuencias de
entregas o de visitas.
Elegir recorridos por las zonas menos congestionadas para evitar el aumento del consumo de combustible
y la contaminacin atmosfrica del entorno.
Procurar que el personal no haga viajes innecesarios, fomentando el uso de tecnologas satlites, telfono
y servicios de datos. Utilizar GPS y software de gestin de rutas. Gracias a la aplicacin de nuevas
tecnologas en la planificacin de rutas se ha logrado mejorar la eficiencia y evitar desplazamientos dentro
y fuera de las ciudades.
342
Implementar la modalidad de round trip en las operaciones de transporte con el objetivo de evitar los
desplazamientos de los vehculos vacos.
Realizar seguimiento de la conduccin en las rutas. Para ello existen tecnologas y dispositivos que
permiten al gestor de la flota, monitorear las velocidades alcanzadas en ruta (tacgrafo, motorizacin
electrnica, GPS), esto a fin de tener informacin fiable de los excesos de velocidad, las conductas
riesgosas en carretera y los tiempos de conduccin.
Buscar consolidacin de carga con productos compatibles que permitan la maximizacin de la capacidad
del vehculo y lograr menor emisin por tonelada transportada.
Igualmente, el Manual contempla un conjunto de mejores prcticas relacionadas con la conduccin de

medios de transporte, buenas prcticas relacionadas con el mantenimiento preventivo, buenas prcticas
con el manejo adecuado de residuos slidos y su manejo integral, y buenas prcticas para reducir el
consumo de energa en las instalaciones.
NORMAS ISO 14001
Estas normas, si bien no fijan metas ambientales para la prevencin de la contaminacin ni para el
desempeo ambiental a nivel mundial, s establecen herramientas y sistemas enfocados a los diferentes
procesos al interior de una compaa, y los efectos con que los mismos impactan al medio ambiente.
Las empresas del sector de la logstica que adoptan esta norma estn demostrando su inters en la
Logstica Verde, puesto que consideran seriamente minimizar las consecuencias medioambientales de sus
procesos logsticos, lo que tiene un impacto favorable en lo econmico, y en lo social.
La aplicacin de esta norma ISO 14001 en el entorno de Supply Chain y logstica, permite, entre otras,
ventajas como:
Supervivencia humana.
Oportunidades de mercado.
Reduccin de la contaminacin.
Trabajo colaborativo.
Optimizacin de recursos.
Optimizacin de los costos operativos.
Incremento en la rentabilidad.
343
6.6. CONCLUSIONES
Los retornos que generan las empresas del sector de la Logstica en Colombia, objeto de estudio, se
clasifican en retornos desde el consumidor, retornos desde el mercado, retorno de activos, retornos por
retiro del producto, y retornos medioambientales que tienen su origen en materiales peligrosos o que no se
aceptan legalmente porque contaminan o degradan el medio ambiente. La generacin, manipulacin,
disipacin, o destruccin (disposicin final) de residuos, peligrosos o no, y los vertimientos, hacen parte
de los posibles impactos del sector logstico y su proceso es administrado por la logstica reversa.
Los puertos y las grandes empresas objeto de estudio han optimizado la administracin de los retornos y
disponen de una red logstica para atender no solo los retornos por retiro de productos y de activos, desde
el mercado y desde el consumidor, sino tambin los retornos medioambientales. Por su parte, los
operadores logsticos y las almacenadoras estn en camino hacia la optimizacin de la administracin de
los retornos.
Los distribuidores y los transportistas especializados, as como las empresas de servicios, la mediana y la
pequea empresa, se encuentran rezagados en la administracin efectiva de los retornos. La
microempresa tiene un altsimo potencial de desarrollo en la administracin de los retornos.

son responsables de significativos impactos sociales y ambientales, relacionados la contaminacin
El 41% del total de las emisiones se genera en las principales ciudades del pas, siendo Bogot D.C. la que
ms emite, seguida por Medelln y Cali. Las mayores emisiones de material particulado, menor a 10
(PM10), de xidos de nitrgeno (NOx) y monxido de carbono (CO), son ocasionadas por fuentes mviles
(vehculos, motocicletas, trenes, aviones, barcos, etc.). El sector transporte terrestre contribuye en el 86%
del total de la contaminacin que se genera en Colombia, es el responsable del 23% de los gases de efecto
invernadero a nivel mundial y del 80% del nivel medio de ruido.
Son muchas las estrategias mediante las cuales el sector de la Logstica en Colombia puede disminuir el
impacto que genera sobre el medio ambiente. Estas estrategias se relacionan con el transporte por
carretera, con el mejoramiento de la eficiencia de transporte por transmisin, con los combustibles
alternativos, y con la aplicacin de la filosofa de la Logstica Verde, caracterizada por promover una
conciencia ecolgica muy desarrollada que busca la optimizacin de las redes logsticas con el fin de
reducir el impacto ambiental que generan los procesos logsticos.
344
Las tendencias nacionales e internacionales, relacionadas con normatividad, que afectan las operaciones
del sector de la Logstica en Colombia, estn relacionadas con el control de la circulacin de vehculos de
carga en trayectos cortos y urbanos, el control sobre las emisiones de CO2 y sobre los derrames de
lquidos, combustibles, grasas y lubricantes, los cuales sern fuertemente sancionados. Los pases
desarrollados sern ms exigentes en el cumplimiento de las normas medioambientales con los pases
menos desarrollados con los cuales tienen relaciones comerciales. Nuevas polticas y nuevas normas
integrales surgirn, a nivel global, para garantizar el desarrollo econmico sostenible a travs del reciclaje,
como las cantidades de desechos surgirn en un futuro cercano, y adems sern vinculantes en todo el
mundo.
En trminos generales el sector de la Logstica en Colombia dispone de un conjunto de buenas prcticas,

para su aplicacin de manera inmediata. Un ejemplo de las buenas prcticas en Logstica, relativas a la
conservacin del medio ambiente, lo proporciona Galletas Noel S.A.S., al formular, en 2013, el Manual de
Transporte Limpio Enfoque Huella de Carbono para el Subsector de Transporte Terrestre Automotor de
Carga, desarrollado por la Gerencia de Operaciones de la Compaa con el apopo de GAIA Servicios
Ambientales.
El Gobierno Nacional y, en general, la comunidad internacional evolucionan permanentemente en cuanto a

los aspectos sociales y legales para proteger el medio ambiente.
345
APNDICE 1.
ENTORNOAMBIENTAL
NORMAS AMBIENTALES RELEVANTES VIGENTES EN COLOMBIA
A continuacin se relacionan, en orden cronolgico, 19 grupos de normas ambientales relevantes vigentes

en Colombia, relacionadas con las actividades logsticas, agrupadas segn su alcance, indicando su origen
y objetivo:
GRUPO 1. ACEITES
Resolucin 318 del 14 de febrero de 2000

Alcance: aceites.
Origen: Departamento Tcnico Administrativo del Medio Ambiente DAMA.
Objetivo: establecer las condiciones tcnicas para el manejo, almacenamiento, transporte, utilizacin y la
disposicin de aceites usados.
Resolucin 1188 del 1 de septiembre de 2003

Alcance: aceites.
Origen: Departamento Tcnico Administrativo del Medio Ambiente DAMA.
Objetivo: adoptar el manual de normas y procedimientos para la gestin de aceites usados en el Distrito
Capital.
GRUPO 2. AGUA
Decreto 2858 del 13 de octubre de 1981

Alcance: agua.
Origen: Ministerio de Agricultura.
Objetivo: reglamentar parcialmente el artculo 56 del Decreto-Ley 2811 de 1974 y modificar el Decreto
1541 de 1978.
Decreto 1594 del 26 de junio de 1984

Alcance: agua.
Origen: Ministerio de Agricultura.
Objetivo: reglamentar parcialmente el Ttulo I de la Ley 9 de 1979, as como el Captulo II del Ttulo VI -
Parte III- Libro II y el Ttulo III de la Parte III -Libro I- del Decreto-Ley 2811 de 1974 en cuanto a usos del
agua y residuos lquidos.
Resolucin 1074 del 28 de octubre de 1997

Alcance: agua.
346
Origen: Departamento Tcnico Administrativo del Medio AmbienteDAMA.

Objetivo: establecer estndares ambientales en materia de vertimientos.
Resolucin 1096 del 17 de noviembre de 2000

Alcance: agua.
Origen: Ministerio de Desarrollo Econmico.
Objetivo: adoptar el reglamento tcnico para el sector de agua potable y saneamiento bsico RAS.
Decreto 3100 del 30 de octubre de 2003.

Alcance: agua.
Origen: Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial.
Objetivo: reglamentar las tasas retributivas por la utilizacin directa del agua como receptor de los
vertimientos puntuales.
GRUPO 3. DERRAMES
Decreto 2190 del 14 de diciembre de 1995

Alcance: derrames.
Origen: Presidencia de la Repblica.
Objetivo: ordenar la elaboracin y desarrollo del Plan Nacional de Contingencia contra Derrames de
Hidrocarburos, Derivados y Sustancias Nocivas en aguas marinas, fluviales y lacustres.
Decreto 321 del 17 de febrero de 1999

Alcance: derrames.
Objetivo: adoptar el Plan Nacional de Contingencia contra Derrames de Hidrocarburos, Derivados y
Sustancias Nocivas
GRUPO 4. EMISIN FUENTES FIJAS
Resolucin 1908 del 29 de agosto de 2006
Alcance: Emisin de fuentes fijas.

Origen: Departamento Tcnico Administrativo del Medio AmbienteDAMA.
Objetivo: establecer niveles permisibles de emisin de contaminantes producidos por las fuentes fijas de
las reas-fuente de contaminacin alta Clase I; se adoptan medidas tendientes a prohibir el uso de aceites
usados como combustibles en el Distrito Capital.
GRUPO 5. EMISIN DE GASES
Decreto 2 de 1982
Alcance: emisin de gases.
347

Objetivo: reglamentar parcialmente el Ttulo I de la Ley 09 de 1979 y el Decreto Ley 2811 de 1974, en
cuanto a emisiones atmosfricas.

Origen: Ministerio del Medio Ambiente.
Objetivo: reglamentar parcialmente la Ley 23 de 1973, el Decreto Ley 2811 de 1974 y la Ley 99 del 93 en
relacin a la prevencin y control de la contaminacin atmosfrica y la proteccin de la calidad del aire.
Decreto 2107 del 30 de noviembre de 1995

Objetivo: modificar parcialmente el Decreto 948 de 1995 que contiene el reglamento de proteccin y
control de la calidad del aire.
Resolucin 0058 del 21 de enero de 2002.

Objetivo: establecer normas y lmites mximos permisibles de emisin para incineradores y hornos
crematorios de residuos slidos y lquidos
Resolucin 0886 del 27 de julio de 2004

Objetivo: modificar parcialmente la Resolucin N 0058 del 21 de enero de 2002.
Decreto 979 del 3 de abril de 2006

Objetivo: modificar los artculos 7, 10, 93, 94 y 108 del Decreto 948 de 1995.
Resolucin 601 del 4 de abril de 2006

Objetivo: establecer la norma de calidad del aire o nivel de inmisin para todo el territorio nacional en
condiciones de referencia.
GRUPO 6. ESCOMBROS

Alcance: escombros.
348

Objetivo: regular el cargue, descargue, transporte, almacenamiento y disposicin final de escombros,
materiales, elementos, concretos y agregados sueltos, de construccin, de demolicin y capa orgnica,
suelo y subsuelo de excavacin.
Decreto 357 de 1997

Alcance: escombros.
Origen: Alcalda Mayor de Bogot.
Objetivo: regular el manejo, transporte y disposicin final de escombros y materiales de construccin.
GRUPO 7. GUAS AMBIENTALES
Resolucin 1023 del 28 de julio de 2005.

Alcance: Guas Ambientales.
Objetivo: adoptar guas ambientales como instrumento de autogestin y autorregulacin.
GRUPO 8. IMPORTACIN DE RESIDUOS PELIGROSOS
Circular Externa 046 del 17 de agosto de 2006

Alcance: Importacin de Residuos peligrosos.
Origen: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.
Objetivo: Listado de subpartidas arancelarias controladas por el Ministerio de Ambiente, Vivienda y
Desarrollo Territorial.
GRUPO 9. LICENCIAS AMBIENTALES
Decreto 1220 del 21 de abril de 2005

Alcance: Licencias Ambientales.
Objetivo: reglamentar el Ttulo VIII de la Ley 99 de 1993 sobre licencias ambientales.
GRUPO 10. MEDIDAS SANITARIAS
Ley 9 del 24 de enero de 1979

Alcance: medidas sanitarias.
Origen: Congreso de Colombia.
Objetivo: dictar medidas sanitarias.
GRUPO 11. PLAGUICIDAS
Decreto 1443 del 7 de mayo de 2004

349
Alcance: plaguicidas.
Objetivo: reglamentar parcialmente el Decreto-Ley 2811 de 1974, la Ley 253 de 1996, y la Ley 430 de
1998 en relacin con la prevencin y control de la contaminacin ambiental por el manejo de plaguicidas y
desechos o residuos peligrosos provenientes de los mismos.
Resolucin 3693 del 19 de abril de 2007

Alcance: plaguicidas.
Objetivo: establecer criterios y requisitos que deben ser considerados para los planes de gestin de
devolucin de productos postconsumo de plaguicidas.
GRUPO 12. PREVENCIN Y ATENCIN DE DESASTRES
Decreto 919 del 1 de mayo de 1989

Alcance: prevencin y atencin de desastres.
Objetivo: organizar el Sistema Nacional para la Prevencin y Atencin de Desastres.
GRUPO 13. PRODUCTOS QUMICOS
Ley 55 del 2 de julio de 1993

Alcance: productos qumicos.
Origen: Congreso de la Repblica.
Objetivo: aprobar el "Convenio No. 170 y la recomendacin nmero 177 sobre la seguridad en la utilizacin
de los productos qumicos en el trabajo", adoptados por la 77. Reunin de la Conferencia General de la
O.I.T., Ginebra, 1990.
GRUPO 14. RELLENOS
Resolucin 2966 del 20 de octubre de 2006

Alcance: rellenos de Colombia S.A. E.S.P.
Objetivo: modificar la licencia ambiental (Res 869 de 2006).
GRUPO 15. RUIDO
Decreto 948 de 199

Alcance: ruido.
350
Objetivo: regular lo relacionado con aire y ruido; el artculo 49 establece que los generadores elctricos de
emergencia o plantas elctricas deben contar con silenciadores y sistemas que permitan el control de los
niveles de ruido.
Alcance: ruido.
Objetivo: regular lo relacionado con emisin de ruido y ruido ambiental. Esta resolucin determina los
parmetros para medicin del ruido ambiental estableciendo zonificacin y horarios respectivos.
GRUPO 16. RESIDUOS SOLIDOS
Ley 99 de 1993.
Alcance: residuos slidos.
Objetivo: crear el Ministerio del Medio Ambiente, reordenar el sector pblico encargado de la gestin y
conservacin del medio ambiente y los recursos naturales renovables, organizar el Sistema Nacional
AmbientalSINA.
Decreto 1713 del 6 de agosto de 2002

Origen: Ministerio de Desarrollo Econmico.
Objetivo: reglamentar la Ley 142 de 1994, la Ley 632 de 2000 y la Ley 689 de 2001, en relacin con la
prestacin del servicio pblico de aseo, y el Decreto Ley 2811 de 1974 y la Ley 99 de 1993 en relacin
con la Gestin Integral de Residuos Slidos.
Decreto 1140 del 7 de mayo de 2003.

Objetivo: modificar parcialmente el Decreto 1713 de 2002, en relacin con el tema de las unidades de
almacenamiento.

Objetivo: modificar parcialmente el Decreto 1713 de 2002, en relacin con los planes de gestin Integral
de residuos slidos.
Decreto 838 del 23 de marzo de 2005.

Objetivo: modificar el Decreto 1713 de 2002 sobre disposicin final de residuos slidos.
351
GRUPO 17. RESIDUOS HOSPITALARIOS
Decreto 2676 del 22 de diciembre de 2000
Alcance: residuos hospitalarios.

Objetivo: reglamentar la gestin integral de los residuos hospitalarios y similares.
Decreto 1669 del 2 de agosto de 2002

Alcance: residuos hospitalarios
Origen: Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial y Ministerio de Salud y Proteccin Social.
Objetivo: modificar parcialmente el Decreto 2676 de 2000.
GRUPO 18. RESIDUOS PELIGROSOS
Ley 20 del 14 de mayo de 1986

Alcance: residuos peligrosos.
Objetivo: reglamentar la Norma Bsica de Residuos Txicos y Peligrosos.
Decreto 833 del 20 de julio de 1988.

Origen: Presidencia de la Repblica
Objetivo: aprobar el reglamento para la ejecucin de la Ley 20 de mayo de 1986, Bsica de Residuos
Txicos y Peligrosos.
Convenio de Basilea del 22 de marzo de 1989

Origen: Conferencia de Plenipotenciarios de Basilea.
Objetivo: controlarlos movimientos transfronterizos de los desechos y su eliminacin adoptado por la
Conferencia de Plenipotenciarios del 22 de marzo de 1989.
Ley 253 del 9 de enero de 1996.

Objetivo: aprobar el Convenio de Basilea sobre el control de los movimientos transfronterizos de los
desechos y su eliminacin, hecho en Basilea el 22 de marzo de 1989.
Ley 430 del 16 de enero de 1998.

352

Objetivo: dictar normas prohibitivas en materia ambiental, referente a los desechos peligrosos
Decreto 4741 del 30 de diciembre de 2005.

Objetivo: reglamentar parcialmente la prevencin y manejo de los residuos o desechos peligrosos
generados en el marco de la gestin integral195.
Poltica Ambiental para la gestin integral de residuos o desechos peligrosos de Diciembre de 2005.

Origen: Direccin de desarrollo sectorial sostenible. Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial.
Objetivo: definir la poltica ambiental para la gestin integral de residuos o desechos peligrosos.
Resolucin 1402 del 17 de julio de 2006

Objetivo: desarrollar parcialmente el decreto 4741 del 30 de diciembre de 2005, en materia de residuos o
desechos peligrosos.
GRUPO 19. TRANSPORTE DE RESIDUOS PELIGROSOS
Decreto 1609 del 31 de julio de 2002

Alcance: transporte de residuos peligrosos.
Origen: Ministerio de Transporte.
Objetivo: reglamentar el manejo y transporte terrestre automotor de mercancas peligrosas por carretera.
195
Gestin Integral: Conjunto articulado e interrelacionado de acciones de poltica, normativas, operativas, financieras, de planeacin,
administrativas, sociales, educativas, de evaluacin, seguimiento y monitoreo desde la prevencin de la generacin hasta la disposicin
final de los residuos o desechos peligrosos, a fin de lograr beneficios ambientales, la optimizacin econmica de su manejo y su
aceptacin social, respondiendo a las necesidades y circunstancias de cada localidad o regin.
353
CAPTULO 7
ENTORNO TENDENCIAS
El aumento de la poblacin y la migracin generan retos en la administracin de las relaciones con los
clientes, usuarios y/o consumidores finales. El planeta alberga hoy en da, ms o menos 7.000 millones de
personas196, y se espera que en menos de 40 aos, albergue 9.500 millones, y que el 60% de la poblacin se
concentrar en tan solo 440 ciudades clasificadas como emergentes (Bogot D.C. se encuentra entre ellas).
Igual se espera que estas ciudades reciban aproximadamente la mitad del Producto Interno Bruto generado
por la economa mundial. Se podra pensar que los futuros y mayores retos recaen en los minoristas y en las
empresas que llegan directamente a los consumidores y/o usuarios finales. Sin embargo, aunque estas
organizaciones con toda seguridad se encuentran en la primera lnea de cambio de dinmica de la poblacin,
las oscilaciones se dejarn sentir en todo el Supply Chain, upstream y downstream, y consecuentemente en la
Logstica. En el proceso de Administrar las Relaciones con el Cliente de cada organizacin, se reflejarn los
cambios en los gustos de los clientes, usuarios y/o consumidores finales, volmenes y ubicaciones. Estos
usuarios y/o consumidores finales traern no slo distintas preferencias, sino tambin sus perspectivas sobre
cmo las empresas deben satisfacer dichas preferencias. Esto obliga a las empresas y a sus sistemas
logsticos, a ser adaptables en el proceso de Administrar las Relaciones con el Cliente, para negociar los
trminos que se alejan algunas veces de lo convenido en los acuerdos de prestacin de servicios logsticos).
196
Mc KENZIE GLOBAL INSTITUTE. Urban World: cities and the rise of the consuming class. (White paper), 2012.
354
CAPTULO 7. TENDENCIAS
El presente captulo tiene como objetivo describir la proyeccin y gestin de las organizaciones, las
tendencias del sector segn referentes internacionales que inciden en su dinmica y el desarrollo de los
servicios que ofrece, las tendencias tecnolgicas que afectan el sector, las tendencias en infraestructura
desde el punto de vista nacional, y la contribucin de la logstica en el desarrollo social y sostenible de la
regin.
7.1. PROYECCIN Y TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
Mientras en Colombia el 81% de las empresas197 objeto de estudio mantiene una estructura organizacional
vertical, tan solo el 14% de las mismas manifiesta tener una estructura horizontal. Esto quiere decir que la
mayora de las empresas tienen estructuras en lnea, jerrquicas y funcionales, en donde se hace presente
el conducto regular, sin tener en cuenta que la empresa forma parte de una Red de Valor (Supply Chain o
Value Network o Value Chain).
Segn Martha Cooper y Douglas Lambert, a finales del Siglo XX y comienzos del XXI los gerentes se
empezaron a dar cuenta que las empresas exitosas tenan una caracterstica: no competan una contra
otras de manera individual, sino entre Redes de Valor. Esta tendencia cobra fuerza a partir de la crisis
financiera global que se inici en 2008 y las empresas incorporan propuestas relativas a organizaciones
horizontales o federadas o laterales198, como punto de partida para virar de una organizacin
convencional a otra fundamentada en Redes de Valor, es decir, organizaciones federadas. Esta tendencia
organizacional se fortalece en la medida en que el mundo de los negocios nacionales o globales se hace
cada vez ms complejo, exigindole as a las empresas ms productividad y competitividad.
La cultura organizacional horizontal permite identificar propuestas de valor a la empresa misma, a sus
proveedores upstream, a sus clientes downstream, y a sus usuarios y consumidores finales, mediante la
integracin de los intervinientes, y la puesta en marcha de procesos eficientes en constante mejoramiento,
utilizando estructuras planas centradas en equipos de trabajo, formulando polticas sobre Recursos
Humanos (RH) fundamentadas en el empoderamiento de las personas y promoviendo una cultura de apoyo
y compromiso que ayude a institucionalizar el cambio. Lo anterior a partir de las actividades relacionadas
197
Estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en Colombia. 2014.
198
As, la idea central de Chenhall se concreta en la disciplina Supply Chain Management, en donde surge el concepto de Supply Chain
o Red de Valor como estructura organizacional horizontal extendida o lateral o federada compuesta por la empresa, sus
proveedores upstream y sus clientes downstream, llegando hasta sus usuarios y/o consumidores finales. Cuando la empresa aplica este
concepto se sumerge en la gestin de las relaciones con sus proveedores y clientes clave, alinendose dinmicamente con ellos, es
decir, armonizando los siguientes cuatro esfuerzos que generalmente cada empresa hace en solitario: conocimiento del mercado,
desarrollo de la capacidad de respuesta hacia los clientes, desarrollo de la capacidad cultural, y la aplicacin de un estilo de liderazgo.
Esto implica un fuerte relacionamiento entre la empresa y sus proveedores y clientes clave, y la incorporacin o formacin de lderes
transformacionales.
355
con marketing; produccin; finanzas; Supply Chain Management & Logistics; Investigacin, Desarrollo e
Innovacin; gestin de Recurso Humano (RH), etc.
Este enfoque deja en evidencia que ms que la transversalidad de la Logstica, lo que se concreta es la
subsidiaridad de todos los procesos al interior de la empresa, y de estos, con los procesos de los
proveedores y clientes (nodos de la Red de Valor). En otras palabras, los siguientes procesos en Supply
Chain Management son subsidiarios entre s: administrar las relaciones con los clientes, administrar la
demanda, administrar el servicio al cliente, administrar el flujo de manufactura, administrar las relaciones
con los proveedores, administrar la orden, administrar el desarrollo y comercializacin de productos, y
administrar el retorno. Desde luego, en franca subsidiaridad entre los siguientes procesos tcticos:
planeacin logstica, aprovisionamiento, distribucin y retorno. La estrategia y el enfoque que guan las
operaciones logsticas, devienen de la estrategia que se concreta en la gestin de los procesos en Supply
Chains Management.
En sntesis, la tendencia organizativa apunta a la incorporacin y/o formacin de lderes transformacionales

que conduzcan las organizacionales hacia estadios de Redes de Valor (Supply Chains o Value Networks o
Value Chains) significativamente integradas, en donde la gestin de las relaciones entre la empresa y sus
proveedores y clientes surja como una nueva responsabilidad, ms all de las relaciones comerciales entre
la empresa y sus proveedores y clientes, y usuarios y consumidores finales.
7.2. TENDENCIAS Y DINMICAS DEL SECTOR SEGN REFERENTES INTERNACIONALES
Muchos gerentes, profesionales en Supply Chains Management e investigadores, mediante percepciones

los primeros, e investigaciones en sentido estricto estos ltimos, han formulado una gran cantidad de
taxonomas y tendencias sobre las mismas (algunos incluso han elaborado predicciones fundamentadas
en razonamientos eminentemente empricos e intuitivos). A continuacin se relacionan las principales
tendencias que The U.S. Roadmap for Material Handling & Logistics devel mediante un estudio realizado
a partir 100 empresas consultadas por Bill Ferrel y su equipo de trabajo:
La principal tendencia que preocupa a gerentes, universidades e investigadores en Supply Chains

Management, es la relacionada con el cambio que se est dando sobre la fuerza de trabajo 199 como
resultado del impacto que sobre ella ejerce la tecnologa.
El crecimiento del e-commerce. Forrester Research200 estim para las ventas al detalle on line un
crecimiento a un ritmo del 9% anual, pasando de $231 billones de dlares en 2012, a $370 billones en
2013. El impacto sobre la distribucin en las ciudades ser grande teniendo en cuenta que la poblacin
199FERRELL, Bill. Material Handling & Logistics U.S. Road Map. The U.S. Roadmap for Material Handling & Logistics. USA, 2014.
200Firma consultora de Estados Unidos. Con carcter semestral Forrester Research realiza estudios basados en las respuestas de ms de
17.000 usuarios domsticos de TI. Esta consultora ofrece un servicio paralelo por el cual un equipo de la compaa ayuda a los clientes a
localizar la informacin que ms puede afectar al negocio concreto de un cliente.
356
crece y la congestin empeora. La competencia ser implacable y, si bien la competencia en principio est
relacionada con el precio y el servicio, una nueva dimensin cobra fuerza: velocidad y bajos precios.
La personalizacin en masa ser un reto para las empresas, puesto que la oferta con productos estndar
ser reemplazada por productos y/o servicios personalizados como valor agregado. En 2025, el manejo de
materiales y la Logstica debern ser capaces de soportar una gran variedad de rdenes de pedido, con
mltiples canales y gran variedad de mtodos de distribucin.
El desarrollo urbano crecer, ms del 50% de la poblacin del mundo vive en zonas urbanas. Por lo tanto,
las empresas debern ser muy creativas para distribuir altsimos volmenes a domicilio, teniendo en
cuenta que la congestin empeora, y la poblacin y la migracin crecen.
Los recursos computacionales y la telefona inteligente estarn disponibles en cualquier tiempo y lugar,
permitiendo agilizar el e-commerce y, en consecuencia, los clientes, usuarios y consumidores finales
ejercern ms presin en las entregas.
La robtica y la automatizacin tendrn un impacto muy significativo, no solo en los procesos productivos,
sino en la Logstica, por ejemplo, en lo relacionado con controles autnomos y la distribucin inteligente,
pero se extender a los centros de distribucin, almacenes y bodegas.
Los sensores y el internet de las cosas201 implican que a partir del desarrollo de la tecnologa RFID los
objetos fsicos puedan comunicarse mediante sistemas digitales. Esta capacidad proveer una mejor y
ms efectiva trazabilidad, as mismo, permitir tomar decisiones sobre los productos en movimiento sin la
intervencin del hombre.
En la medida en que la tecnologa sobre sensores crece, las fronteras entre el mundo fsico y el digital se
desdibujan, optimizando ms la eficiencia y la variedad de muchos procesos.
A travs del Big Data202 y del anlisis predictivo, la disponibilidad de datos y la potencia de clculo han
cambiado la forma de tomar decisiones en materia de Logstica y otras operaciones. Las empresas
201
Se refiere a los objetos singularmente identificables y sus representaciones virtuales en una estructura similar a internet. (una red de
objetos cotidianos interconectados).
202
Segn IBM: El primer cuestionamiento que posiblemente llegue a su mente en este momento es Qu es Big Data y porqu se ha
vuelto tan importante? pues bien, en trminos generales podramos referirnos como a la tendencia en el avance de la tecnologa que ha
abierto las puertas hacia un nuevo enfoque de entendimiento y toma de decisiones, la cual es utilizada para describir enormes
cantidades de datos (estructurados, no estructurados y semi estructurados) que tomara demasiado tiempo y sera muy costoso
cargarlos a un base de datos relacional para su anlisis. De tal manera que, el concepto de Big Data aplica para toda aquella informacin
que no puede ser procesada o analizada utilizando procesos o herramientas tradicionales. Sin embargo, Big Data no se refiere a alguna
cantidad en especfico, ya que es usualmente utilizado cuando se habla en trminos de petabytes y exabytes de datos. Entonces
Cunto es demasiada informacin de manera que sea elegible para ser procesada y analizada utilizando Big Data? Analicemos
primeramente en trminos de bytes:
Gigabyte = 109 = 1,000,000,000
Terabyte = 1012 = 1,000,000,000,000
Petabyte = 1015 = 1,000,000,000,000,000
Exabyte = 1018 = 1,000,000,000,000,000,000
357
premiarn la capacidad de predecir y prepararse para todo (no se trata simplemente de proyectar un
incremento del 10% con respecto al mismo periodo del ao anterior). Una tendencia marcada en las Redes
Sociales, por ejemplo, podra tener u impacto e informar sobre la demanda de artculos de moda y, desde
luego, en la Logstica.
La sostenibilidad es algo ms que slo programas de reciclaje y paneles solares! El concepto tiene como
propsito conducir a las empresas a estadios suficientemente limpios y giles para prosperar en tiempo
turbulentos. Las empresas se motivarn significativamente para dejar el mundo mejor de cmo lo
encontraron, tanto para la vida silvestre como para los accionistas.
La proliferacin de artculos sobre tendencias en Supply Chain Management y Logstica exigi un riguroso
anlisis para seleccionar las tendencias ms influyentes, con base en los siguientes criterios: metodologa
utilizada, identificacin e implicacin de la tendencia, procesos que impactan las tendencias, y los retos
que imponen dichas tendencias a los gerentes de las empresas y profesionales en Supply Chains
Los investigadores Chad W. Autry, Thomas J. Goldsby, y John E. Bell203 realizaron una investigacin en
sentido estricto que revel un conjunto de macrotendencias que fueron objeto de estudio, no solo a la luz
de las implicaciones que tienen sobre los procesos crticos204 en Supply Chains Management, sino
tambin a la luz de los impactos sobre la funcionalidad, dinmica y desarrollo en Supply Chains
Management & Logstica.
La metodologa utilizada por los autores mencionados se fundament en dos enfoques: el primero,
relacionado con la integracin de la oferta (suministro) con la demanda205, y el segundo, relacionado con la
integracin de los procesos en Supply Chains Management206, dejando en claro la dinmica que debe
emprender el sector de la Logstica en Colombia, en armona con el desarrollo de los servicios logsticos.
El primer enfoque demuestra que es indispensable estrechar la coordinacin entre Marketing y

Operaciones para estimar, administrar y sincronizar la oferta (suministro) con la demanda; y el segundo,
demuestra que los procesos mediante los cuales es posible que las empresas se integren intraempresa
con las reas funcionales de manufactura, compras, logstica, marketing y ventas, investigacin y
finanzas e interempresa, son los siguientes: administrar las relaciones con los clientes, administrar la
Adems del gran volumen de informacin, esta existe en una gran variedad de datos que pueden ser representados de diversas
maneras en todo el mundo, por ejemplo de dispositivos mviles, audio, video, sistemas GPS, incontables sensores digitales en equipos
industriales, automviles, medidores elctricos, veletas, anemmetros, etc., los cuales pueden medir y comunicar el posicionamiento,
movimiento, vibracin, temperatura, humedad y hasta los cambios qumicos que sufre el aire, de tal forma que las aplicaciones que
analizan estos datos requieren que la velocidad de respuesta sea lo demasiado rpida para lograr obtener la informacin correcta en el
momento preciso. Estas son las caractersticas principales de una oportunidad para Big Data.
203
AUTRY, Chad W. y GOLDSBY, Thomas J.. Global Macrotrend and their impact on Supply Chain Management. FT press. Financial
Time. New Jersey. USA, 2013.
204
THE GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM FRAMEWORK.
205
THE UNIVERSITY OF TENNESSEE DEMAND SUPPLY INTEGRATION (DSI).
206
GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM FRAMEWORK. (GSCF).
358
demanda, administrar el servicio al cliente, administrar la orden, administrar el flujo de manufactura,

administrar el desarrollo y comercializacin de bienes y servicios, y administrar el retorno.
A continuacin y para facilitar la comprensin de los impactos de las macrotendencias sobre cada uno de
estos procesos, se describe, a manera de sntesis, cada uno de los procesos en Supply Chains
Management:
Administrar las relaciones con el cliente207. Proceso que provee la estructura sobre cmo se deben
desarrollar y mantener las relaciones perdurables con los clientes.
Administrar las relaciones con el proveedor. Proceso que provee la estructura sobre cmo se deben
desarrollar y mantener las relaciones perdurables con los proveedores.
Administrar el servicio al cliente. Proceso que identifica la cara de la empresa ante los clientes y los
usuarios y/o consumidores. Disminuye de manera proactiva cualquier falla o deficiencia en la prestacin
del servicio al cliente.
Administrar la demanda. Proceso que define el balance entre la oferta (suministro) y la demanda,
mediante la planeacin y la flexibilidad. Es ms que pronosticar.
Administrar la orden. Proceso mediante el cual se disean las Redes Logsticas. Es ms que diligenciar o
planificar una orden o pedido.
Administrar el flujo de manufactura. Proceso que incluye todas las actividades necesarias para obtener,
implementar, y administrar la flexibilidad de las plantas, teniendo en cuenta la variabilidad de la demanda.
Administrar el desarrollo y la comercializacin de productos. Proceso que permite el desarrollo de

productos y servicios, as como su entrega a los clientes, usuarios y/o consumidores finales, con la
colaboracin de los proveedores y clientes.
Administrar el retorno. Proceso que incluye todas las actividades relacionadas con el retorno de
productos, logstica reversa, gatekeeping y avoidance que reducen al mximo las devoluciones.
Si bien la investigacin realizada por los autores antes nombrados contiene tendencias develadas
coincidencialmente por otros investigadores, este estudio de Caracterizacin del Sector de la Logstica en
Colombia, tambin presenta un conjunto de tendencias descritas por un grupo de expertos colombianos, el
da 13 de noviembre de 2013, por considerarlas un aporte de quienes estn comprometidos con Supply
Chains Management y Logstica en Colombia.
207
Para los efectos del presente estudio, cliente es la persona natural o jurdica inscrita en un canal comercial de un Supply Chain, que
acerca la promesa de valor de una empresa, hacia los usuarios y consumidores finales.
359
7.2.1. Macrotendencias globales y su impacto en Supply Chain Management y Logstica
en este apartado se exponen las principales macrotendencias, sus impactos y recomendaciones en cada
uno de los procesos estratgicos en Supply Chain Management que se mencionan a continuacin, no sin
antes aclarar que estas macrotendencias, al impactar los procesos de administrar las relaciones con los
clientes, administrar la demanda, administrar el servicio al cliente, administrar la orden, administrar el flujo
de manufactura, administrar el desarrollo y comercializacin de bienes y servicios, y administrar el retorno,
consecuentemente impactan de manera significativa el posicionamiento logstico208. Una vez ms, se hace
nfasis en que la Logstica es una parte del Supply Chain, que se afecta y cambia en la medida que las
estrategias en Supply Chain Management cambian.
7.2.1.1. Aumento de la poblacin y la migracin. El aumento de la poblacin y la migracin generan retos

en la administracin de las relaciones con los clientes, usuarios y/o consumidores finales. El planeta
alberga hoy en da, ms o menos 7.000 millones de personas, y se espera que en menos de 40 aos
albergue 9.500 millones209, y que el 60% de la poblacin se concentre en tan solo 440 ciudades
clasificadas como emergentes (Bogot D.C. entre ellas). Igualmente, se espera que estas ciudades reciban
aproximadamente la mitad del Producto Interno Bruto generado por la economa mundial. Se podra pensar
que los futuros y mayores retos recaen en los minoristas y en las empresas que llegan directamente a los
consumidores y/o usuarios finales. Sin embargo, aunque estas organizaciones con toda seguridad se
encuentran en la primera lnea de cambio de dinmica de la poblacin, las oscilaciones se dejarn sentir en
todo el Supply Chain, upstream y downstream, y consecuentemente en la Logstica. En el proceso de
Administrar las Relaciones con el Cliente de cada organizacin se reflejarn los cambios en los gustos de
los clientes, usuarios y/o consumidores finales, volmenes y ubicaciones. Estos usuarios y/o
consumidores finales traern no solo distintas preferencias, sino tambin sus perspectivas sobre cmo las
empresas deben satisfacer dichas preferencias. Esto obliga a las empresas y a sus sistemas logsticos a
ser adaptables en el proceso de Administrar las Relaciones con el Cliente para negociar los trminos que
se alejan algunas veces de lo convenido (Product and Service Agreement).
Las empresas lderes emplearn cada vez ms software CRM, que precise Big Data, Analtica y Business
Intelligence, para navegar a travs de la complejidad de los datos de los usuarios y/o consumidores
finales. Se encontrar cada vez mayor aplicacin en entornos de relaciones interempresa, para aclarar
tendencias y preferencias del usuario y/o consumidor final (comprador). A las empresas que operan en
diversos mercados globales y/o con lneas de productos muy variados les resultar difcil prescindir el
software CRM.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar las Relaciones con el cliente. Retos:
Dificultad para segmentar de mercado (clientes, usuarios y/o consumidores finales) y disear mtricas
208
Estrategia y enfoque estructural que guan las operaciones logsticas.
209
Mc KENZIE GLOBAL INSTITUTE. Urban World: cities and the rise of the consuming class. (White paper), 2012.
360
debido a la heterogeneidad y migracin constante. Dificultad para obtener, recolectar y analizar la

informacin del cliente, usuarios y/o consumidores finales on line, para hacer ajustes en la informacin
que no sea confiable. Dificultad para evaluar rpidamente los cambios o la alta diversidad de las
tendencias de los clientes, usuarios y/o consumidores finales en ms de un nivel del Supply Chain210. Falta
de visibilidad en la informacin downstream. Sugerencias: Utilizar tecnologa de informacin y de
software que permita compartir informacin sobre la demanda, con los socios de negocio clave. Compartir
e integrar bases de datos con informacin sobre las preferencias de los clientes, usuarios y/o
consumidores finales, para subsidiar mtricas de eficacia con el cliente. Soportar con tecnologa de
informacin la administracin de las relaciones, y las tareas para asignar recursos a vnculos estratgicos
con el cliente. Asignar recompensas a los clientes que efectivamente cierren la brecha entre la empresa y
nuevos segmentos de mercado.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar el Servicio al Cliente. Retos: Dificultad

para formular y comprender las estrategias de servicio al cliente, usuarios y/o consumidores finales,
debido a las variaciones en las expectativas culturales dentro de los segmentos de clientes. Menor
tolerancia de los clientes, usuarios y/o consumidores finales a nivel global, frente a sus reclamos. La
coordinacin interna y externa en el proceso de servicio al cliente, usuarios y/o consumidores finales,
requerir ms informacin de intercambio/movilidad. Las ventas declinarn por pocas razones
aparentemente evidentes, pero su diagnstico ser ms difcil y costoso. La naturaleza y clase de eventos
para servir al cliente, usuarios y/o consumidores finales ser ms difcil de identificar, debido a que la
definicin de los eventos" a nivel global, puede ser diferente. Sugerencias: Descentralizar las funciones
de supervisin en el proceso de servicio al cliente, usuarios y/o consumidores finales y en la presentacin
de informes localmente211. Elaborar normas globales para el reconocimiento y la resolucin de eventos,
aplicando ajustes a nivel local para cumplir con las normas respectivas, teniendo en cuentas las
culturas. Construir un portafolio de estrategias para el servicio al cliente, con el fin de elegir y adaptar las
soluciones que mejor se ajuste a las condiciones locales. Habilitar las respuestas de autoservicio del
cliente estratgico, con incentivos para los mismos.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar la Demanda. Retos: Dificultad para

obtener datos sobre la demanda de manera oportuna y pertinente. Dificultad para predecir la demanda en
todos los niveles, tanto a corto, como a mediano plazo, por transitividad poblacional. Los enfoques del
pronstico ideal, podrn variarn ampliamente a travs de escenarios de producto-mercado. La gestin del
flujo de informacin ser ms compleja, debido a la dispersin de los colaboradores. Se requerir de
diferentes tipologas de Supply Chains para productos iguales o similares en diferentes contextos.
Sugerencias: Utilizar la estrategia VMI212 y CPFR213 a la luz de un mayor perfil de riesgo. Utilizar la
210
Primer, segundo o tercer nivel de un Supply Chain upstream y downstream.
211
Los vocablos local o localmente estn referidos a lo local en el otro pas... es decir al rea de influencia en el pas destino de los
productos y servicios colombianos.
212
Vendor Managed Inventory, como estrategia en Supply Chain Management.
213
Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, como estrategia en Supply Chain Management.
361
estrategia Cloud Computing para maximizar la capacidad de captura y uso de la informacin, as como la
integracin interna de oferta (suministro) y demanda. Emplear tecnologas avanzadas que detecten
cambios en la demanda, casi que en tiempo real. Emplear los servicios de demgrafos de consumo y
etngrafos para facilitar el conocimiento de la demanda desde el usuario/consumidor final, y apoyar la
elaboracin de los pronsticos y tendencias. Desarrollar planes de contingencia a nivel global y local, para
atender la escasez o excedentes de los inventarios. Conformar la demanda mediante la dinamizacin de los
precios y la formulacin y desarrollo de estrategias promocionales.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar el Flujo de Manufactura. Retos: Dificultad

para coordinar los flujos de multinacionales a partir de mltiples unidades productivas. Habilidad de los
monopolios para sub- o sobreestimar los costos de acuerdo a los cambios en la demanda. La congestin
y las fallas en la infraestructura crearn una significativa variabilidad en los plazos de entrega. La
produccin de bienes para dar cabida a nuevos segmentos de mercado, podr requerir materiales
novedosos y procesos an desconocidos. Sugerencias: Revisar el modelaje o diseo de los Supply
Chains y el uso de herramientas para lograr dinmicas de sensibilizacin de la poblacin. Utilizar
operaciones flexibles de corto plazo para activos/arrendamientos y armonizarlas con los costos
inmobiliarios esperados. Elaborar pronsticos sobre expansin de la poblacin en lugares clave e invertir
con anticipacin (tempranamente) en activos, cuando sea estrictamente necesario. Evitar la congestin
futura, pronosticando cuellos de botella, cuando se analice la ubicacin de las unidades de produccin.
Elaborar alianzas pblico-privadas para el desarrollo de infraestructura y sistemas de seguridad, donde la
demanda es esperada, y no simplemente donde est ahora.
Retos y recomendaciones relativas al Administrar la Orden214. Retos: Los clientes podrn hacer sus
pedidos con mayor surtido y volumen, as mismo, tendrn ms expectativas con respecto al servicio.
Modelos de costo y servicio permitirn identificar y conocer muchos segmentos de clientes, usuarios y/o
consumidores finales poco o nada rentables en centros urbanos o reas rurales. Algunos envos a
distancia podrn llegar a ser casi inviables si el alza del precio del combustible persiste y la tecnologa no
logra mantener el ritmo. Sugerencias: Disear redes de distribucin y sistemas logsticos
significativamente giles, utilizando tecnologas apropiadas, que protejan el medio ambiente. Dotar las
redes de distribucin y los sistemas logsticos, de sistemas de trabajo flexible, para reaccionar ante la
demanda, y a los picos de oferta (suministro) a corto plazo. Incorporar en el diseo de las redes de
distribucin y los sistemas logsticos agencias o empresas urbanas de distribucin vertical, que puedan
aliviar los costos de localizacin de la distribucin en centros urbanos. Formular estrategias que
funcionen en las entregas rurales y urbanas. Posiblemente requerirn de una mezcla diferente de las
estrategias presenciales y virtuales que son utilizadas actualmente, basadas en la geografa y en
tecnologas emergentes. Invertir estratgicamente en el pago anticipado por el uso de carriles de carga, a
medida que estn disponibles, especialmente en los centros urbanos.
214
Orden Fulfillment.
362
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar el desarrollo y comercializacin de

productos. Retos: Dificultad para disear SKUs215 de manera colaborativa con el proveedor, en razn a la
alta proliferacin y diferenciacin de los mismos. Involucramiento de equipos multinacionales y
multiculturales en el desarrollo y comercializacin de productos. El entrenamiento de fuerza de ventas, la
planificacin de la promocin, el despliegue del inventario y la planeacin del transporte, necesitarn ser
parte inseparable del proceso de diseo de productos, con soluciones integradas e indispensables para
reducir costos. Sugerencias: Formular y desarrollar estrategias sobre tecnologa colaborativa para el
diseo del Ciclo de Vida, para reducir tiempos y costos. Formular y desarrollar estrategias de colaboracin
con especialistas en ingeniera avanzada de productos para desarrollar prototipos de manera gil y,
tambin, mejores prcticas. Lanzar productos a partir del input que se obtiene desde todos los
departamentos o silos funcionales de la empresa. Incluir en los flujos globales de lanzamientos de
productos, la fabricacin, el aprovisionamiento y el montaje en lugares descentralizados, a partir de una
planificacin centralizada.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar el Retorno. Retos: Culturas globales

relacionadas con una "normatividad vlida en lo relativo a la solicitud de retorno, exigirn la
estandarizacin del Gatekeeping216. La disposicin del inventario objeto de retornos, requerir muchos
canales localizados a partir de la administracin de las relaciones con clientes y proveedores. Las reglas
sobre los crditos otorgados varan de manera significativa, con base en normas y leyes locales.
Sugerencias: Definir con claridad lo que es un retorno o devolucin aceptable. Establecer polticas de
retorno que estimulen la confianza del cliente, sin sobrecargar a los proceso de retorno. Identificar y
comprender la influencia de la empresa en el Supply Chain para obtener el compromiso de los proveedores
en cuanto a retornos o devoluciones, y en la definicin de los crditos que sean necesarios. Conocer por
qu los clientes estn retornando o devolviendo mercancas no deseadas, y formular estrategias para
mitigarlos o eliminarlos. Flexibilizar el trabajo para permitir el redireccionamiento de las mercancas
extraviadas o devueltas. Formular y desarrollar de manera colaborativa con los proveedores las estrategias
de retorno para aliviar la presin del crdito por parte de los clientes. Disear sistemas de Logstica
Reversa de acuerdo con la naturaleza de los retornos y las disposiciones acordadas. (Mercados
secundarios, ingeniera de recuperacin, reso, reciclaje, disposicin final, etc.).
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar las Relaciones con el Proveedor. Retos:
Dificultad para desarrollar relaciones con los proveedores a largo plazo, especialmente en lo que se refiere
a materias primas, debido a las fluctuaciones de la demanda. Dificultad para aprovechar el volumen de
compra con amplio surtido de productos y volmenes SKUs pequeos. Peligro por la proliferacin de
215
Stock Keeping Unit (SKU). Sistema de numeracin que hace a un producto o artculo discernible de todos los otros.
216
El concepto de gatekeeper (seleccionador) ha sido elaborado por Kurt Lewin en un estudio de 1947 sobre las dinmicas interactivas
en los grupos sociales. Descubri que en la secuencia de una informacin a travs de los canales comunicativos en un grupo, el lapso o
el bloqueo de la unidad a travs de todo canal dependen en gran medida de lo que sucede en la zona de filtro. Las zonas de filtro son
controladas bien por sistemas objetivos de reglas o bien por gatekeepers que significa en este caso, individuo o grupo que tiene el poder
de decidir si dejar pasar o bloquear la informacin.
363
proveedores, en razn a que puede dar lugar a la suboptimizacin del gasto total y comprometer la
evaluacin de la calidad. El aumento de la competencia por lograr altos volmenes de suministro podr
interrumpir la continuidad del aprovisionamiento. Los equipos de gestin de relacionados con al
aprovisionamiento/segmento pueden estar geogrficamente y/o culturalmente distantes. Sugerencias:
Certificar proveedores ser ms complejo, pero rinde mayores dividendos debido a la separacin
geogrfica y la competencia de suministro. Propiciar conectividad y visibilidad en la informacin siempre
que sea prctico.
7.2.1.2. Conectividad global y nivelacin econmica. Desde hace 10 aos las empresas vienen
trabajando en adaptar y optimizar sus redes de proveedores upstream y clientes downstream, dado que
los Supply Chains cada vez son ms giles y ms sofisticados217, y que en los mercados se est dando
una convergencia de las esferas digital, social y mvil que conecta a las empresas, socios, proveedores,
clientes, usuarios y consumidores finales, socios y empleados, de nuevas formas y entre s. Esta nueva
realidad les exige a las empresas adaptarse de manera rpida si quieren aprovechar las oportunidades que
les brinda la conectividad global.
Paralelamente, aparece otro fenmeno social, relacionado con la nivelacin econmica, que muestra un
significativo crecimiento de la clase media, aunque la brecha entre ricos y pobres se haga mayor.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar las Relaciones con el Cliente. Retos: La
segmentacin de los clientes en los nuevos mercados globales ser difcil de interpretar y ejecutar.
Combinar la mezcla ptima de productos para diferentes escenarios a nivel global requerir mucha
investigacin, adems de la comprensin de las culturas locales y nacionales. Aunque la demanda de
productos en todo el mundo se volver ms homognea, los desafos se mantendrn en los negocios
llevados a cabo a travs de las diferentes culturas, idiomas y normas. Las tradiciones de la competencia y
los diferentes sistemas jurdicos en los mercados extranjeros podrn hacer que la colaboracin y la
administracin de la relacin con los clientes, usuarios y/o consumidores finales, sean conceptos difciles
de implementar. Muchas economas fundamentadas en el esquema transaccional podrn no estar
familiarizadas con las ideas y las prcticas de Supply Chain Management & Logistics a travs de mltiples
empresas. Sugerencias: Considerar en el proceso de segmentacin de los clientes, el estado actual y el
futuro anticipado del crecimiento del gasto, y los gustos en el diseo. Utilizar la minera de datos218 y las
tecnologas de inteligencia artificial para analizar y aislar un objetivo rentable de mercados en otros
pases. Disponer de un punto de referencia a travs de las culturas y de la investigacin en profundidad en
el nuevo mercado, para descubrir otros segmentos y oportunidades, y ayudar a coincidir con el
producto/servicio adecuado para los nuevos segmentos. Capacitar a los empleados sobre las culturas,
idiomas y tradiciones en negocios de las economas emergentes para abrir las puertas a nuevas relaciones
217
IBM. Liderar en un mundo hiperconectado. Conclusiones de The Global Chief Executive Officer Study. IBM, 2010.
218
Data mining. Segn Jorge Cands Romero, la minera de datos es una actividad que est a medio camino entre la Informtica, la
Estadstica y la Documentacin, y que se ha estado utilizando en numerosas disciplinas para el anlisis de grandes cantidades de datos.
364
y crear nuevas oportunidades de negocio. Educar a las empresas socias en los nuevos mercados sobre
conceptos y prcticas en Supply Chain Management para desarrollarlas como socios efectivos. Tener en
cuenta que los PSA (Product and Service Agreement) en un principio deben ser de corto plazo y simples,
hasta que las nuevas relaciones globales evolucionen y maduren. Tener en cuenta que las empresas que
son ms rpidas para aprender cmo vender con eficacia obtendrn ventaja en diferentes mercados.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar el Servicio al Cliente. Retos: Las

estrategias de servicio a los clientes, usuarios y/o consumidores finales debern adaptarse a las
necesidades nicas de un crecimiento y aumento en las exigencias de la clase media en los nuevos
mercados. Los procedimientos de respuesta para atender las rupturas del servicio al cliente resultarn
difciles de establecer a travs de las diferentes culturas y distintos modelos de negocio. Atender a los
clientes, usuarios y/o consumidores finales de culturas extranjeras mediante esfuerzos de ensayo y
error, para remediar problemas de servicio al cliente, ser inaceptable. Cuando se trate de sistemas
jurdicos de economas emergentes, estos podrn no estar en armona con los sistemas jurdicos
occidentales, y en tal razn podrn entrar en conflictos conceptuales en lo que se refiere a garantas,
responsabilidad, seguros y condiciones de venta. Sugerencias: Comprender la criticidad de servicio a los
clientes, usuarios y/o consumidores finales, y la forma de servicio que se esperan en cada uno de los
mercados globales. Ganar experiencias de servicio a los clientes, usuarios y/o consumidores finales que
sean especficas para cada nuevo mercado, conforme a lo establecido a travs del proceso de gestin de
las relaciones con los clientes. Crear procedimientos a la medida para el centro de llamadas de servicio al
cliente, de tal manera que satisfagan las necesidades culturales y legales de los segmentos emergentes del
mercado. Incluir tecnologas que puedan automatizar y crear soluciones para una amplia gama de
diferencias en el mercado. Contratar y formar al personal de servicio al cliente, para atender a diferentes
culturas y responder con flexibilidad a las exigencias del cambio. Realizar auditoras de servicio al cliente
frecuente y oportunamente para entrar a nuevos mercados, asegurar el xito y responder eficazmente a las
fallas.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar la Demanda. Retos: Anticiparse

totalmente a la demanda en los nuevos mercados ser particularmente difcil porque se carecer de datos
histricos. La variabilidad de la demanda ser intensa, como respuesta a una serie de nuevos mercados en
distintos lugares geogrficos, con diferentes infraestructuras, tradiciones de negocio y expectativas. La
fiabilidad de los flujos de informacin podr ser cuestionable en los mercados emergentes, esto causar
mayor variabilidad y elevacin de los costos de los inventarios con el fin de protegerse contra los
desabastecimientos. La planeacin de los Supply Chains debe ser filtrada a travs de instalaciones,
produccin y logstica dispares, por lo tanto se incrementar la necesidad de recursos adicionales y el
tiempo para planear adecuadamente. La flexibilidad de los Supply Chains ser un reto significativo, cuando
las operaciones de distribucin se despliegan en grandes reas geogrficas. Los lead time de las entregas
distantes podrn dificultar la rpida transicin a un cambio en la demanda. Sugerencias: Construir y/o
mejorar los sistemas de informacin para la recoleccin y difusin de informacin sobre la demanda de
365
nuevos mercados es crucial para balancear la oferta (suministro) y la demanda en grandes entornos
variables. Asegurar que las lneas de comunicacin sean tan convenientes y confiables como sea posible
para mejorar el flujo de informacin sobre la demanda. Esto podra significar que la inversin en mejora de
las TIC permita trascender el lenguaje y las dificultades de conectividad asociados con los mercados
emergentes. Formular estrategias de marketing que puedan ejecutarse con los activos 219 de los Supply
Chains existentes o en proyecto, en razn a que no es posible vender lo que no se puede entregar
rentablemente. Implementar sistemas de contratacin y de produccin flexibles para responder a la
creciente y extremadamente variable oferta (suministro) y demanda. Cambiar y adaptar frecuentemente la
previsin de la demanda para evaluar el estado y la salud de los nuevos mercados emergentes en trminos
realistas. Establecer un minucioso procedimiento para sincronizar la oferta (suministro) y la planificacin
de la demanda, incluyendo la asignacin de recursos adicionales, incluso los relacionados con las redes
logsticas. Responder rpidamente al incremento de la demanda variable y cumplir las expectativas de
servicio con un mnimo de interrupciones, implementando y gestionando sistemas de gestin contingentes
y robustos. Los sistemas de inteligencia artificial pueden usarse para reconocer los cambios en los
patrones de demanda y poner en prctica acciones de cumplimiento sin intervencin humana.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar el flujo de manufactura. Retos: Las

economas de escala podrn resultar difciles de alcanzar en la produccin que se origine en mercados
emergentes. Producir en lugares distantes desafiar la adaptacin de la flexibilidad de la planta a la
demanda del mercado, dada su variabilidad. La implementacin de estrategias "Pull" en unidades de
produccin centralizada y distante de los mercados ser menos alcanzable. Los mercados emergentes
experimentarn un incremento de las regulaciones que podrn dar origen a una gran disparidad de las
mismas de nacin en nacin. Los estndares sobre capacidades en manufactura variarn
significativamente cuando las operaciones exijan ser ajustadas. Sugerencias: Procurar implementar
procesos de manufactura diferentes, en ausencia de economas de escala para productos similares, para
obtener economas. Explorar estrategias de manufactura y distribucin regional que agrupen similares
necesidades y requerimientos de produccin en una sola instalacin regional. Considerar sistemas de
gestin descentralizados que puedan concentrarse en soluciones a la medida para varias regiones,
incluyendo el convertirse en expertos en el cumplimiento de los diferentes sistemas jurdicos y requisitos
regulatorios en los mercados emergentes. Emplear las estrategias que mejor se adapten a las condiciones
del mercado local, con una comprensin de la contribucin de los beneficios y el potencial asociado con
diferentes estrategias. Flexibilizar la manufactura resultar crtico para el proceso de adaptacin a las
diferentes necesidades del mercado y el aumento gradual del mismo. Emplear mtricas que midan la
flexibilidad en el volumen y tipo de producto. Utilizar procesos y equipos estndar con limitada
automatizacin para protegerse de una amplia gama de ventajas y desventajas originadas en la flexibilidad
de la produccin. Establecer las mejores prcticas globales y asegurarse de que sean compartidas y
aplicadas en donde sea apropiado.
219
Propios o de terceros (3PL, 4PL, 5PL)
366
Retos y recomendaciones relativas al Administrar la Orden. Retos: Las redes logsticas sern
insuficientes o deficientes en muchos mercados sin explotar. La congestin urbana y la infraestructura
insuficiente podrn impedir que se llegue a nuevos clientes y usuarios/consumidores finales en los
mercados emergentes. Las reglas y normas para la distribucin y transporte varan ampliamente en todos
los entornos. Las economas de escala obtenidas a travs de una amplia distribucin de gran tamao
podr resultar difcil de alcanzar en los mercados emergentes. Los enlaces de transporte distantes darn
como resultado amplios lead times y alta variabilidad. Los estndares de datos podrn variar entre
regiones y naciones. Sugerencias: Disear nuevas redes de distribucin y redes logsticas para los
nuevos mercados emergentes (en algunos casos austeros). Entender en profundidad las normas relativas
al transporte, el almacenamiento de mercancas, y la distribucin. Contratar a expertos locales, segn
sea necesario, para garantizar el cumplimiento y seguimiento de la informacin pertinente y necesaria.
Proporcionar los datos e informacin al equipo de CRM para informar e influir en el cumplimiento de las
especificaciones de los PSA. Abandonar las prcticas tradicionales de gestin de la orden, que carecen de
la aplicacin adecuada en el nuevo mercado. Comparar el rendimiento con los principales competidores.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar el desarrollo y comercializacin de

productos. Retos: Los clientes, usuarios y/o consumidores finales con diferentes gustos e intereses
buscarn distintos productos que satisfagan sus necesidades nicas. Las empresas a menudo tratarn de
aplicar estrategias uniformes para desarrollo y comercializacin de productos en ubicaciones dispares. Las
empresas con frecuencia creern que podrn cambiar la cultura local y sobrestimarn su capacidad de
imponer su voluntad en el mercado. Los costos podrn variar significativamente de un entorno a otro,
dificultando as determinar la mejor manera de acercarse al mercado. Sugerencias: Desarrollar
competencias para percibir y conocer el mercado. Comprender a los clientes, usuarios y/o consumidores
finales a travs de parmetros, incluido el uso virtual y tecnologas de modelos de reconocimiento, para
diferenciar las necesidades de productos y servicios. Aprovechar el servicio de internet para determinar la
evolucin del mercado y las tendencias, incluyendo el establecimiento de sitios web culturalmente
distintos y portales interactivos para el desarrollo de productos en mercados emergentes. Buscar y utilizar
la experiencia local en el desarrollo de productos y los esfuerzos de comercializacin. Utilizar pruebas en
los mercados y prototipos para reducir el riesgo en el lanzamiento del producto en el mercado. Explorar
alternativas locales para la produccin y la distribucin. Establecer un balance frente a la prdida de
control y la centralizacin.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar el Retorno. Retos: En razn a que las
devoluciones sern a menudo manejadas en el ltimo momento, las normas y los procedimientos para su
aceptacin d sern insuficientes. Las dificultades y fallas en la previsin de la demanda podrn ocasionar
excesos de inventarios, que sern retornados a los proveedores. Las normas y reglamentos podrn variar
para la recoleccin, almacenamiento y manipulacin de los materiales utilizados y/o productos que estn
cerca al fin de su vida til. Muchas economas emergentes carecern de suficientes sistemas de gestin
de residuos y no habrn logrado definir polticas ni estrategias relacionadas con el retorno en los Supply
367
Chains. Sugerencias: Entender cmo el retorno, debe ser considerado un proceso estratgico en Supply
Chain Management. Ser proactivo y asertivo al afirmar lo que califica como una devolucin aceptable.
Establecer las condiciones de crdito para devoluciones y poner en prctica polticas de retorno en el
proceso CRM. Identificar los mercados secundarios en las economas emergentes que no debilitan el
mercado primario. Disear sistemas de Logstica Reversa que sirvan a los clientes, usuarios y/o
consumidores finales, y que aseguren al mximo el valor aadido generado por la empresa. Disear e
implementar sistemas de Logstica Reversa que contemplen el uso de dispositivos futuristas de recogida
tales como kioscos interactivos220 y vehculos robticos de recoleccin, para recoger los productos y
materiales que llegaron al final de su vida til. Recuperar, reciclar y reutilizar materiales y recursos
escasos, en las economas emergentes, donde por la carencia de sistemas de gestin de residuos no han
podido hacerlo en el pasado.
Las estrategias sobre aprovisionamiento debern incluir criterios nuevos y diferentes para la evaluacin de
los proveedores sobre la base de su alcance geogrfico y la diversidad en los gustos locales. Las bases
del aprovisionamiento crecern casi que necesariamente en complejidad, debido a las tendencias en la
demanda local por precio y calidad. Las relaciones con los proveedores sern fundamentales para el
conocimiento de los mercados locales y no estarn controladas completamente por la empresa.
Sugerencias: Aplicar una lgica similar a la empleada en CRM221 para estudiar y segmentar los clientes,
usuarios y/o consumidores finales en el proceso de SRM222 para los proveedores. Incorporar los
principales proveedores de servicios dentro de los procesos de SRM, PDC223, y MFM224. Buscar el consejo
de los proveedores experimentados en el negocio, en los mercados de inters. Elaborar PSA con
proveedores que reduzcan al mnimo los riesgos asociados con la participacin en los nuevos mercados, y
que aprovechen el desarrollo local de soluciones de aprovisionamiento. Recompensar a proveedores de
demuestren ser eficaces en el apoyo de mercados exitosos y gestin de riesgos. Invertir y fomentar el
desarrollo de nueva fuentes de aprovisionamiento, y mtodos utilizados por los proveedores locales,
incluyendo el desarrollo de tecnologas para descubrir y crear nuevos materiales. Seleccionar el conjunto
inicial de socios estratgicos de suministro es crucial. Las empresas deben estar preparadas para las
relaciones, evolucionando con el tiempo y los cambios en la demanda.
7.2.1.3. Medio ambiente. Los retos asociados al medio ambiente y al cambio climtico son numerosos y
afectan significativamente cada uno de los procesos en Supply Chains Management. Los futuros Supply
Chains Managers y Gerentes de Logstica ya estn advertidos sobre las consecuencias del cambio
ambiental en la gestin de la integracin de la oferta (suministro) y la demanda.
220
Ecopuntos: Sitios interactivos de reciclaje automticos donde se ganan puntos por reciclar. (Compensar la huella de CO2 y mitigar el
cambio climtico).
221
Customer relationship management.
222
Supplier relationship management.
223
Product development and commercialization.
224
Manufacturing flow management.
368
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar las Relaciones con el Cliente. Retos: Los
clientes, usuarios y/o consumidores finales tendrn puntos de vista diferentes sobre la gestin
medioambiental. Algunos clientes darn un gran valor a las prcticas respetuosas del medio ambiente y
otros no. Las actuaciones medioambientales no son elementos integrales de posiciones de valor en los
Supply Chains convencionales. Podr dificultarse comprender dnde se deben hacer las inversiones
relativas a la conservacin del medio ambiente. Cuantificar el valor de los beneficios derivados de la
gestin medioambiental de la empresa y sus clientes, adems de ser complejo, ser un reto. Los clientes,
usuarios y/o consumidores finales a veces dejarn sus responsabilidades medioambientales a la empresa
proveedora. Sugerencias: Formular estrategas colaborativas con los clientes para reducir totalmente el
impacto medioambiental. Diferenciar las expectativas medioambientales de los clientes, usuarios y/o
consumidores finales. Comprender profundamente los aspectos econmicos de la gestin
medioambiental, en la asignacin de productos y servicios. Identificar en dnde realizar la inversin.
Identificar en dnde radica la ventaja de la gestin medioambiental y los clientes dispuestos a pagar.
Segmentar los clientes basados en las disposiciones ambientales y desarrollar PSA apropiados.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar el Servicio al Cliente. Retos: Ser difcil
anticipar los problemas medioambientales, pero estos podrn tener un gran impacto en la empresa y en
sus proveedores y clientes. Ser difcil analizar qu riesgos ambientales sern inminentes y cules
requerirn de una respuesta urgente. El personal de servicio al cliente no estar universalmente preparado
para el problema ambiental. Las evaluaciones sobre servicio al cliente generalmente carecern de las
medidas de desempeo medioambiental. Los riesgos medioambientales, sin ser un hecho, permitirn
anticipar las medidas y adoptarlas, con el fin de mitigarlos. Sugerencias: Identificar posibles problemas y
desastres medioambientales. Utilizar tcnicas tales como el Anlisis de Modos de Falla y sus respectivos
Efectos (FMEA)225, para a reconocer los eventos potenciales que exigen atencin inmediata y sus
alcances. Realizar auditoras de servicio al cliente que incluyen el examen de los aspectos
medioambientales en la provisin de bienes y servicios. Servir como asesor a los clientes en asuntos
medioambientales.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar la demanda. Retos: Los desequilibrios

entre la oferta (suministro) y la demanda podrn dar origen a clientes insatisfechos y a costos
innecesarios. La ausencia de planes de contingencia podr afectar el servicio al cliente, perjudicar la
comercializacin y daar la imagen de la empresa. Las reacciones de emergencia podrn ser muy
costosas y potencialmente mal concebidas. Sugerencias: Incorporar una mayor flexibilidad en las
operaciones, de tal manera que se incrementen las respuestas basadas en las actividades de Supply Chain
Management. Contar con pronsticos ms confiables para reducir al mnimo el riesgo de cometer errores
en la previsin y un exceso de aprovisionamiento. Elaborar planes de contingencia medioambientales
relacionados con los temas de oferta (suministro) y demanda.
225
FMEA, por sus siglas en ingls Failure Modes and Effects Analysis.
369
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar el Flujo de Manufactura. Retos: Puede

dificultarse medir el impacto medioambiental de los procesos de manufactura. Las prcticas relativas a
procesos de manufactura convencionales podrn perjudicar los avances que requiere la gestin medio
ambiental. Las consideraciones y regulaciones ambientales se considerarn como restricciones sobre la
productividad. Sugerencias: Aumentar la flexibilidad en el proceso de manufactura para reducir los
desperdicios. Incorporar mtricas medioambientales (huella de carbono en conformidad con la naturaleza
del negocio, consumo de energa, emisiones, consumo de agua, uso de materiales peligrosos, residuos de
materiales) en el proceso de evaluacin. Definir los lmites Push/Pull que se tendrn en cuenta en al
proceso de manufactura, minimizando en impacto medioambiental en el Supply Chain. Integrar la gestin
medioambiental a programas de mejoramiento continuo.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar la Orden. Retos: En el diseo de las redes
de distribucin y redes logsticas se tendrn en cuenta aspectos relacionados con objetivos de servicio y
costo, incluyendo los medioambientales. El transporte ser la actividad logstica que consumir la mayor
energa y generar ms emisiones contaminantes que cualquier otra. Sugerencias: Disear redes de
distribucin y redes logsticas que disminuyan el impacto ambiental. Colaborar con los proveedores de
servicios logsticos para reducir en forma total el impacto medio ambiental. Utilizar los modos y medios de
transporte ms eficientes y que generen menos emisiones. Implementar medidas eficientes sobre
reduccin de energa en los almacenes, bodegas, centros de distribucin, tales como la certificacin
LEED226. Mejorar la distribucin de carga y mercancas para reducir los viajes y trnsitos vacos. Utilizar las
medidas ambientales en el proceso de evaluacin. Estimular a los proveedores de servicios logsticos para
que mejoren las conductas medioambientales.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar el Desarrollo y Comercializacin de

Productos. Retos: Segn la sabidura popular, los productos ecolgicos cuestan ms. Podr ser
complejo determinar la demanda de un producto "realmente nuevo ", en razn a que no existen estadsticas
ni historiales sobre l. La incorporacin de materiales innovadores en los productos ser riesgosa, tanto
para la calidad, como para la gestin medioambiental. Sugerencias: Incorporar el anlisis total del ciclo de
vida en las decisiones sobre el diseo de productos. Disear productos para uso prolongado. Disear
productos con contenidos reutilizables y reciclables para ciclos de vida mltiple. Seleccionar proveedores
y clientes que contribuyan a reducir el impacto medioambiental. Tener en cuenta los factores de impacto
ambiental en la decisin de fabricar o no fabricar un nuevo producto. Involucrar a expertos en medio
ambiente en los equipos de trabajo para el desarrollo de productos. Incorporar el comportamiento
medioambiental en la decisin de hacer o comprar (Puede un tercero producir el elemento con un menor
impacto medioambiental?). Disear canales de comercializacin que defiendan las convicciones
medioambientales de la empresa.
226
LEED (Leadership in Energy & Environmental Design - Liderazgo en Diseo de Energa y Medio Ambiente)
370
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar el Retorno. Retos: El flujo de retorno

generalmente se administra de manera tarda. Consideraciones post-uso, raramente se incorporan en la
estrategia corporativa o en las estrategias de Supply Chain. Las prcticas de Gatekeeping carecen de
normas coherentes y tiles, y en tal sentido, permiten el inconformismo cuando ocurre la devolucin.
Mercados secundarios a partir de las devoluciones no son plenamente explorados y desarrollados.
Sugerencias: Tratar de minimizar los retornos no deseados y aprender por qu se producen estos
retornos. Colaborar con los clientes, usuarios y consumidores finales, y proveedores de servicios
logsticos para reducir en forma total el impacto medioambiental de los retornos. Disear configuraciones
de Supply Chains que tengan en cuenta la recoleccin de materiales usados y reciclables. Emplear
herramientas de anlisis avanzado (Anlisis de Redes, Sistema de Gestin de Transporte y Anlisis de
Ruteo) para gestionar los flujos de reversa. Establecer acuerdos con los clientes y proveedores para
establecer con claridad, en los protocolos, todos los aspectos relacionados con la devolucin de
mercanca y crditos. Adherir a las normas para la aceptacin de las devoluciones y su manejo. Explorar
alternativas de mercados secundarios que reduzcan las prdidas y eliminacin desperdicios. Emplear las
mejores prcticas sobre disposicin de materiales cuando la disposicin final es inminente. Incorporar
consideraciones ambientales en los esfuerzos de mejoramiento continuo del proceso administrar el
retorno.
La competencia entre proveedores generalmente se basar solo en el servicio, calidad y costo. Los
proveedores usualmente no saben lo que se espera de ellos con respecto al desempeo medio ambiental
de los productos y procesos. La responsabilidad medioambiental a veces se desplaza desde la empresa a
los proveedores. Sugerencias: Formular estrategias de colaboracin con los proveedores para reducir de
forma total el impacto medioambiental. Incorporar medidas y garantas ambientales en programas de
certificacin y calificacin de proveedores. Aadir la conducta ambiental en el proceso de evaluacin de
los proveedores. Motivar a los proveedores para que mejoren sus procesos medioambientales.
7.2.1.4. Cambios geopolticos. Los Supply Chains Managers y los Gerentes de Logstica, deben esperar
conflictos geopolticos y crear planes de contingencia para limitar el impacto de las posibles guerras,
tomas violentas o restricciones impuestas en sus operaciones. La capacidad para prcticamente allegar
informacin y tener pre-plan para la evacuacin de recursos y personal en caso de conflicto poltico o de
guerra, deben ser consideradas como parte del costo de hacer negocios en un mundo en transformacin.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar las Relaciones con el Cliente. Retos: Los
riesgos originados en algunos mercados aumentarn como resultado de la incertidumbre poltica y jurdica
en algunos pases, lo que dar origen a clientes suboptimizados, y especficamente a mtricas deficientes
en la administracin de las relaciones con los clientes. La determinacin de la relacin costo/servicio se
volver confusa debido a los requisitos de seguridad y el riesgo poltico (nacionalizacin, aplicabilidad de
los acuerdos de venta). Oportunidades de nuevos clientes, usuarios finales y consumidores finales, podrn
371
aparecer potencialmente lucrativas, hasta que se consideren aspectos relacionados con las regulaciones
de comercio exterior (importacin/exportacin). Normas y aspectos legales pueden causar un efecto
adverso en la relacin costo/servicio. Sugerencias: Segmentar los mercados utilizando, entre otros
criterios, el derivado de los cambios geopolticos. Conformar Equipos/Cuenta o Equipos/Segmento
Cuenta, teniendo en cuenta la cultura nacional de los clientes, y capacitarlos de manera permanente en
asuntos geopolticos relevantes de actualidad. Tener en cuenta en la estructura del costo total, la
perspectiva de la seleccin del cliente y la capacidad de servir. Estructurar los PSA teniendo en cuenta
parmetros de eficacia jurdica, tanto en el pas de origen como en el pas anfitrin. Incorporar socios en
Supply Chain Management locales para apoyar las relaciones con los clientes. Promover el
acercamiento con no competidores, con el fin de establecer acuerdos colaborativos en produccin y
transporte.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar el Servicio al Cliente. Retos: Las

interrupciones (intencionales y accidentales), as como los riesgos derivados de normas y regulaciones,
aumentarn la probabilidad y magnitud de las fallas en los eventos de servicio al cliente. Los productos o
partes clave pueden llegar a ser difciles de reparar o sustituir, como resultado de la personalizacin del
inventario en los puntos de almacenamiento. Los reglamentos y aspectos legales pueden afectar
negativamente el costo de recuperacin en situaciones no conocidas o ambiguas. Las restricciones de
exportacin/importacin e incautaciones aduaneras, pueden restringir la habilidad de proporcionar buen
servicio a clientes clave. Sugerencias: Realizar alianzas con empresas de servicio al cliente que
dispongan de una ubicacin polticamente neutral", para direccionar las fallas en el servicio en las
naciones afectadas en caso de conflictos polticos internacionales.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar la demanda. Retos: La obtencin de

informacin vlida para elaborar proyecciones sobre la oferta (suministro) y demanda puede ser ms difcil
como resultado de la escasez de recursos, y de la intervencin y control de los mercados por parte del
estado o agencias polticas. Capacidades limitadas de combustible y transporte podrn reducir la
variabilidad y flexibilidad para satisfacer la demanda ms fuerte o difcil de alcanzar. Dificultad para
identificar cuellos de botella en la Red de Valor y su Red Logstica debido a las diferencias polticas. Las
estrategias de reaprovisionamiento con el proveedor pueden tener dificultades en situaciones no comunes
de importacin/exportacin. Sugerencias: Realizar anlisis robustos de gestin del riesgo y vulnerabilidad
de los Supply Chains que atenen o eliminen riegos originados en la incertidumbre y vulnerabilidad de la
oferta (suministro) y la demanda. Trabajar con socios en los Supply Chains para recopilar informacin e
identificar los cuellos de botella en la Red de Valor y su Red Logstica y las limitaciones que incidan en la
satisfaccin de la demanda. Implementar a fondo estrategias que eliminen el riesgo en los Supply Chains y
flexibilizar los Supply Chains. Adelantar planes relacionados con la ejecucin de la demanda (por ejemplo:
Sales & Operations Planning) que incorporen capacidades sustituibles tanto en el suministro, como en la
manufactura y recursos logsticos a nivel global. Trabajar con expertos en el mercado en el pas destino
372
para identificar variabilidad no evidente de la demanda creada por actividades polticas, restricciones y
volatilidad.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar el Flujo de Manufactura. Retos: Los

productos falsificados introducidos en los Supply Chains podrn comprometer la calidad del producto y
pueden no ser controlados por todos los gobiernos. Embargos imprevistos o restricciones en las
exportaciones podrn producir desabastecimiento de materias primas e insumos necesarios en las plantas
de produccin. La interrupcin intencional de los flujos de productos y de informacin debido a la actividad
poltica podr alterar o retrasar los flujos de manufactura. Los activos inherentes a la manufactura podrn
llegar a estar en riesgo de cierre o nacionalizacin por parte de las autoridades del pas destino o por
grupos de inters. El bajo costo de la tercerizacin laboral en pases extranjeros durante las dos ltimas
dcadas ha dado lugar a importantes capacidades de produccin en regiones que se enfrentan a grandes
riesgos geopolticos. Las empresas tienden a recurrir a estrategias de "push" para reforzar los niveles de
inventario, bajo la especulacin de rupturas en la industria manufacturera. Sugerencias: Trabajar
activamente con los gobiernos involucrados en las operaciones de comercio exterior, en programas para
aumentar la seguridad. Disear redes logsticas con grados adecuados de libertad para hacer frente a la
inminente inmovilizacin. Disear bases de suministro227 con grados adecuados de libertad. Activar
programas de desarrollo de proveedores para protegerse contra cambios de volumen de suministro o las
prdidas de los proveedores clave. Si es asequible, considerar plantas a la sombra de las naciones vecinas
o dividir la capacidad a travs de las fronteras. Activar el comercio de produccin del conocimiento e
informacin, y limitar la inversin en la capacidad de produccin en reas donde predomine la volatilidad
geopoltica.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar la Orden. Retos: El incremento y

volatilidad de los costos de combustible pueden afectar las actuales redes de transporte viables
econmicamente con ms frecuencia. El cambio a modos alternativos de transporte, como el ferrocarril,
puede ser muy costoso, por cuanto carecen de la infraestructura y capacidad necesaria. Restricciones a la
importacin/exportacin pueden emerger, y en tal razn se requerira del rediseo de una Red Logstica
inmediata y nuevos flujos de transporte. Terroristas/saboteadores y la violencia local tendern a atacar
enlaces de Red de Valor y su Red Logstica en lugar de nodos, debido a los altos niveles de seguridad
desarrollados. El ciberterrorismo supone una amenaza constante para el inventario en trnsito y su
visibilidad. Las cuotas de importacin son propensas a extremarse durante conflictos geopolticos. Las
inspecciones de aduana y el mayor control de las operaciones pueden afectar el lead time. Sugerencias:
Desarrollar flex-works para abordar los problemas del combustible. Investigar sobre potenciales
asociaciones pblico-privadas para desarrollar capacidad de transporte alternativo, como el ferrocarril y las
aguas continentales. Hacer lobby ante los gobiernos, para levantar las restricciones e incrementar la
inversin en transporte. Si es posible, implementar tecnologas de informacin a la sombra. Contratar con
empresas especializadas y dedicadas a la gestin de seguridad. Si los problemas de seguridad amenazan
227
Infraestructura concentradora de suministros.
373
competencias bsicas y la ejecucin de las operaciones vitales, la gestin de la seguridad debe ser
desarrollada por inhouse.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar el Desarrollo y Comercializacin de

Productos. Retos: La proteccin de la propiedad intelectual se afecta en tiempos de conflictos
geopolticos. Es posible la imitacin rpida, con un deterioro gradual de valor. La colaboracin
transnacional con subsidiarias extranjeras, proveedores, clientes y organismos de investigacin se dificulta
debido a la tensin poltica, el conflicto y la incongruencia poltica. Las reglas y normas para la entrada a
nuevos mercados generan resistencia en el lanzamiento de productos. Los diferentes estndares
tecnolgicos y la creacin de leyes sobre la proliferacin de productos inhiben la implementacin de
tecnologas. Sugerencias: Promulgar iniciativas sobre seguridad de la propiedad intelectual y la prctica
selectiva de distribucin temprana segn los ciclos de vida del producto. Utilizar encriptacin de alto nivel
bajo la estrategia Cloud para efectos de colaboracin con entidades extranjeras y para coordinar
soluciones a los eventos adversos. Hacer lobby y trabajar con los gobiernos extranjeros para evitar
interrupciones en lanzamientos de productos, recibir licencias tcnicas y evitar la imitacin de la propiedad
intelectual. Estar preparado para ofrecer incentivos y compensaciones para ganar apoyo.
Retos y recomendaciones relativas al proceso Administrar el Retorno. Retos: Posibilidad de

devoluciones fraudulentas bajo la existencia de mercados negros/grises. Las polticas para la gestin de
los flujos de residuos y productos en el final de su vida til podrn llegar a ser incoherentes o inexistentes.
Problemas potenciales de contaminacin y de calidad surgirn donde los flujos de retorno sean mal
gestionados, y estos se dirigirn hacia pases y regiones que carecen de suficiente controles. Potencial
incremento de la actividad geopoltica y de normas relacionadas con retornos y los flujos de residuos.
Sugerencias: Mantener controles efectivos que eviten los retornos desde el principio del proceso de
devolucin podra reducir prdidas involuntarias. Formular polticas de retorno ms conservadoras en
lugares de alto riesgo. Implementar RFID y futuras tecnologas avanzadas para rastrear e identificar los
productos de la empresa y eliminar productos falsificados en la gestin del retorno. Incrementar tanto la
seguridad como la inspeccin de las mercancas y materiales de retorno en lugares donde las polticas y
los controles son escasos. Disear redes de valor, redes logsticas y prcticas para atender el incremento
de normas y polticas sobre el retorno en el extranjero.
Los proveedores afrontarn riesgos adicionales, que estn asociados con los intereses polticos
nacionales, en los diferentes niveles de los Supply Chains. La segmentacin de proveedores ser an ms
difcil, debido a factores de riesgo en las naciones origen (volatilidad, limitaciones y capacidad de materias
primas; el estatus de la nacin ms favorecida y tensiones polticas). La complejidad del mercado de
proveedores crecer, al igual que las mltiples naciones con diferentes riesgos, lo que originar ms
cuellos de botella y contratos de Commodities. Sugerencias: Utilizar el costeo a libro abierto228 donde y
228
Conocimientos de costos y aceptacin de corresponsabilidad. (Compromiso )
374
cuando sea posible. Elaborar planes de contingencia con proveedores que tienen una gran base
generadora de suministro. Ajustar las decisiones de suministro con base en aranceles para la importacin
global y las restricciones a travs de fronteras mltiples para los Supply Chains. Explorar estrategias
relacionadas, como VMI, para trasladar el riesgo a los proveedores estratgicos.
7.2.1.5. Macrotendencias y sus impactos bsicos. Implicaciones y consideraciones en planeacin,

manufactura y logstica. En la medida en que la complejidad de los Supply Chains se incrementa como
resultado de las macrotendencias descritas, los responsables en Supply Chains Management y Logstica
debern realizar un sinnmero de ajustes. Chad W. Autry y sus colegas investigadores plantean un
conjunto de amenazas al desempeo de los Supply Chains, en lo que se refiere a planeacin, manufactura
y logstica.
7.2.1.5.1. Tendencias e impactos bsicos, sus implicaciones en Supply Chain Management y

consideraciones relativas a planeacin. A continuacin se describen cinco macrotendencias (amenazas)
que tienen relacin con el proceso de planeacin del Supply Chain.
Macrotendencia: variacin en las preferencias de los clientes. Impacto: La demanda global (clientes)
se diversificar en el corto plazo como resultado de las diferencias culturales en el consumo, la amplitud
de la oferta (suministro) y la migracin. La nivelacin econmica agilizar las compras. Implicacin: Gran
diversidad de surtido. La elaboracin de los pronsticos se har ms difcil. Se pondr ms atencin a la
produccin gil que al mantenimiento de productos terminados. Consideraciones relativas a la
planeacin del Supply Chain: Hacer mayor nfasis en la gestin de inventarios de productos en proceso
que en la gestin de inventarios de productos terminados y emplear la estrategia postponement, hasta
cuando se tenga certeza de las necesidades del cliente. Incorporar en el proceso de pronstico de las
ventas a demgrafos y socilogos economistas.
Macrotendencia: nivelacin de las expectativas de los clientes. Impacto: Los clientes tendrn ms
expectativas frente a la oferta (suministro) y envos personalizados, soluciones orden para producir, y
nivelacin global de la calidad. Implicacin: Integracin de la gestin de la calidad. La calidad y el servicio
sern ms difciles de evaluar. La gestin de la calidad dentro del Supply Chain llegar a ser un
diferenciador estratgico en los mercados globales. Consideraciones relativas a la planeacin del
Supply Chain: Desarrollar competencias en gestin de la calidad y evaluacin de la misma a nivel global, y
socios de negocio locales conocidos donde sea posible. Expandir ampliamente programas de certificacin
de proveedores y establecer puntos de servicio al cliente en los ms importantes mercados globales y
cerca de ellos.
Macrotendencia: expansin del mercado (oferta/demanda). Impacto: Ms centros de demanda existirn

dentro de las naciones y globalmente, y en ellos habr mayor heterogeneidad de preferencias y valores.
Implicacin: Proliferacin de redes logsticas. Redes ptimas ampliarn su alcance a nivel global para
375
incluir mayores volmenes y ms productos. Ms nodos y ms vnculos sern agregados, algunos de

ellos externalizados (outsourcing). Consideraciones relativas a la planeacin de los Supply Chains: El
suministr bsico necesariamente se ampliar a nivel global y deber ser definido correctamente para
productos no crticos. Tener en cuenta grupos de prestadores de servicios logsticos con base en su
ubicacin geogrfica e importancia. Identificar socios externos con capacidad para consolidar diferentes
suministros y minimizar relaciones en la gestin del costo. Suscribir contratos flexibles con proveedores
locales.
Macrotendencia: viabilidad de mercados emergentes. Impacto: Nuevos centros de demanda surgirn en

donde antes no los haba. Estos pueden estar muy distantes de los nodos de la Red de Valor actual.
Algunos centros de demanda requerirn de lead times amplios, producindose as, un desfase entre la Red
de Valor y la demanda. Implicacin: Extensin de las Redes de Valor. Las Redes de Valor ptimas
incluirn los mercados que antes no existas. Ms enlaces y nodos de apoyo se agregarn mediante
procesos de externalizacin (outsourcing). Consideraciones relativas a la planeacin de los Supply
Chains: Establecer Supply Chains colaborativos para realizar operaciones de transporte y almacenamiento
ser crtico (con los sectores de no competidores y con la competencia si es necesario). Emplear la
estrategia postponement tanto como sea posible, as como flexibilidad en los procesos de manufactura y
mano de obra, para atender la volatilidad de la demanda de algunos productos.
Macrotendencia: fluctuacin del producto. Impacto: Los productos necesarios para atender una amplia
serie de exigencias sern ms complejos de fabricar y requerirn de ms materiales. La calidad de los
materiales y de los productos terminados ser ms difcil de evaluar. Implicacin: Penetracin estratgica
del suministro. Las bases de suministros sern ampliadas para que puedan ser ms globalizadas. La
seleccin y calificacin del proveedor requerir mucha estandarizacin a travs de diferentes geografas.
Consideraciones relativas a la planeacin de los Supply Chains: Involucrar con el debido tiempo a
proveedores en el proceso de desarrollo de productos y descubrir economas a travs de los mismos.
Usar mtricas objetivas en el desarrollo y calificacin de los proveedores, tanto como sea prctico.
7.2.1.5.2. Tendencias e impactos bsicos, sus implicaciones en Supply Chains Management, y

consideraciones relativas a produccin. A continuacin se describen seis229 macrotendencias
(amenazas) que tienen relacin con el proceso de produccin en los Supply Chains.
Macrotendencia: variacin en las preferencias de los clientes. Impacto: La demanda global se

diversificar en el corto plazo como resultado de las diferencias culturales en el consumo, la amplitud de la
oferta (suministro) y la migracin. La nivelacin econmica agilizar las compras. Implicacin: Gran
diversidad de surtido. La elaboracin de los pronsticos se har ms difcil. Se pondr ms atencin a la
produccin gil que al mantenimiento de productos terminados. Consideraciones relativas a produccin
Las mismas cinco macrotendencias que impactan la planeacin del Supply Chain, ms la relacionada con las restricciones
229
medioambientales.
376
en los Supply Chains: El proceso de manufactura balancear la habilidad de reconfigurarse con el apoyo
de contratistas fabricantes, y la habilidad de para controlar las operaciones con su capacidades internas.
Los proveedores de servicios jugarn un papel ms significativo, tanto en aadir valor a los productos en
la distribucin de los mismos.
Macrotendencia: nivelacin de las expectativas de los clientes. Impacto: Los clientes tendrn ms
expectativas frente a la oferta (suministro) y envos personalizados, soluciones orden para producir, y
nivelacin global de la calidad. Implicacin: integracin de la gestin de la calidad. La calidad y el servicio
sern ms difciles de evaluar. La gestin de la calidad dentro de los Supply Chains llegar a ser un
diferenciador estratgico en los mercados globales. Consideraciones relativas a la produccin en los
Supply Chains: La bsqueda de un mercado estndar a partir de la calidad del producto, sigue siendo
difcil de alcanzar. Clientes en diferentes regiones con valores divergentes tendrn expectativas y medidas
de calidad diferentes. La manufactura debe adaptarse a las preferencias de los diferentes segmentos.
Macrotendencia: expansin del mercado (demanda/suministro). Impacto: Ms centros de demanda

existirn dentro de las naciones y globalmente, y en ellos habr mayor heterogeneidad de preferencias y
valores. Implicacin: proliferacin de Redes de Valor. Redes ptimas ampliarn su alcance a nivel
global, para incluir mayores volmenes y ms productos. Ms nodos y ms vnculos sern agregados,
algunos de ellos externalizados (outsourcing). Consideraciones relativas a la produccin en los Supply
Chains: La manufactura ser centralizada, donde sea posible, para atender altas concentraciones en
mercados de gran tamao y desarrollados; y descentralizada tomando la forma de pequeas, esbeltas y
giles instalaciones de manufactura, con el fin de adaptarse al crecimiento de la demanda. Los contratos
de manufactura y los servicios logsticos ampliarn su roles.
Macrotendencia: viabilidad de mercados emergentes. Impacto: Nuevos centros de demanda surgirn en

donde antes no los haba. Estos pueden estar muy distantes de los nodos de la Red de Valor actual.
Algunos centros de demanda requerirn lead times amplios, producindose as un desfase entre la Red de
Valor y la demanda. Implicacin: extensin de las Redes de Valor. Redes ptimas incluirn los mercados
que antes no existas. Ms enlaces y nodos de apoyo se agregarn mediante procesos de externalizacin
(outsourcing). Consideraciones relativas a la produccin en los Supply Chains: Los productores
buscarn regionalizar su capacidad productiva en funcin del crecimiento y la proximidad de los
mercados. En ausencia de la cercana se buscar compartir capacidades de tal manera que se creen
puntos de apoyo en los mercados prometedores. Contratistas productores se especializarn en aquellos
mercados emergentes. La eficiencia y clase de productos se incrementar en la medida que los volmenes
de venta crezcan.
Macrotendencia: fluctuacin del producto. Impacto: Los productos necesarios para atender una amplia
serie de exigencias sern ms complejos de fabricar y requerirn ms materiales. La calidad de los
materiales y de los productos terminados ser ms difcil de evaluar. Implicacin: Penetracin estratgica
del suministro. Las bases de suministros sern ampliadas para que puedan ser ms globalizadas. La
377
seleccin y calificacin del proveedor requerir mucha estandarizacin a travs de diferentes geografas.
Consideraciones relativas a la produccin en los Supply Chains: Los deseos de los productores de
estandarizar con base en la eficiencia, motivar los deseos de los clientes, usuarios y consumidores
finales, para demandar bienes y servicios a la medida. Mayor modularidad ser tenida en cuenta en la
fabricacin de productos, de tal manera que la estrategia postponement pueda adaptarse a una
plataforma comn dentro de muchas variaciones.
Macrotendencia: restricciones medioambientales. Impacto: Mercados y gobiernos exigirn un mayor

cuidado en el uso de los recursos; reduccin de las emisiones la polucin y la contaminacin, y
responsabilidad en la gestin del ciclo de vida de productos y servicios. Implicacin: Informes sobre
sostenibilidad y visibilidad. Los mtodos estndar para la medicin de los impactos ambientales de los
productos y los procesos, definirn la viabilidad de las empresas y la competitividad de sus productos. Las
empresas consideradas como deficientes en el desempeo medioambiental y social sern marginadas.
Consideraciones relativas a la produccin en los Supply Chains: Asumir la absoluta y total
responsabilidad del desempeo ambiental de los productos y los procesos. Entender en un contexto medio
ambiental, los procesos de los proveedores upstream y de los clientes downstream, as como el ciclo de
vida de los productos, empaques y servicios asociados. No ser aceptada la irresponsabilidad en este
sentido, ni se aceptarn excusas, ante el desconocimiento sobre cmo los productos llegan al mercado,
cmo son utilizados, y posteriormente son eliminados o reutilizados (retorno)
7.2.1.5.3. Tendencias e impactos bsicos, sus implicaciones en Supply Chains Management, y

consideraciones relativas a logstica. A continuacin se describen siete macrotendencias (amenazas)
que tienen relacin con el proceso de planeacin de los Supply Chains.
Macrotendencia: la congestin empeora. Impacto: Ms ciudades estarn afectadas por la congestin y

por el desarrollo urbano, los municipios se vern en dificultades para satisfacer la creciente demanda.
Implicacin: Retrasos crecientes en el transporte. La congestin implica ms tiempo e incertidumbre en la
gestin del servicio a los clientes, adems de los incrementos en los costos de las operaciones en los
Supply Chains. La gestin del flujo de manufactura y administracin de la orden sern particularmente
susceptibles a retrasos. Consideraciones relativas a la logstica de los Supply Chains: Los anlisis
creativos de las Redes de Distribucin determinarn las formas para servir a clientes sin requerir camiones
para entrar a las ciudades. Los transportistas buscarn hacer entregas durante las horas de menor
actividad. Consolidar los envos, explorar modos alternativos, y desarrollo del transporte intermodal.
Macrotendencia: la congestin del precio. Impacto: Las ciudades establecern peajes para los vehculos
de pasajeros, as como para los camiones que entran a los centros de negocios. Los peajes se cobrarn
en ms rutas interurbanas. Limitaciones para las entregas nocturnas y establecimiento de normas sobre el
ruido. Implicacin: Programaciones de entregas inteligentes. En las carreteras convencionales, los peajes
sern un reto para los mtodos de cargue y entrega, especialmente en el rea metropolitana en donde se
378
dan los mayores problemas de congestin. La gestin de la orden y las entregas deben ser diseadas de
tal manera que se justen a las presiones. Consideraciones relativas a la logstica en los Supply Chains:
La congestin y el valor de los peajes deben formar parte de la estructura de precios. Desarrollar
estrategias de consolidacin de las cargas con los transportistas, en y a travs de las empresas. Utilizar
vehculos hbridos y elctricos para las entregas en las ciudades durante horas de la noche. Tener en
cuenta la viabilidad de las tecnologas emergentes para utilizarlas en los procesos de distribucin
metropolitana (por ejemplo, Drones).
Macrotendencia: fallas en la infraestructura. Impacto: Las inversiones para el mantenimiento y

rehabilitacin de la infraestructura no estarn en armona con los ndices de uso y el deterioro.
Implicacin: Riesgos y retrasos inesperados. El deterioro de la infraestructura del transporte Incrementar
las fallas e interrupciones de la normalidad de las operaciones. Consideraciones relativas a la logstica
en los Supply Chains: Integrar las interrupciones como una variable en los modelos de riesgos.
Desarrollar alternativas en los modos, rutas y transportistas. Desarrollar consorcios de apoyo, y
asociaciones de los sectores pblico y privado (P3s)230, que puedan desarrollar o mejorar la infraestructura
crtica para su negocio.
Macrotendencia: reduccin de los niveles de energa y de carbono. Impacto: El transporte sigue siendo
la actividad ms generadora carbono. Implicacin: Presiones para actuar. La misma economa y los
clientes obligarn a las empresas a reducir el uso de energa y a disminuir las emisiones de carbono que
se dan en las operaciones de transporte. Consideraciones relativas a la logstica de los Supply Chains:
Desarrollar formas creativas para reducir el uso de energa y disminuir las emisiones de Carbono.
Explorara fuentes de energa alternativa. No apoyarse en tecnologas que estn declinando.
Macrotendencia: escases en la mano de obra. Impacto: La rotacin de los conductores supera el 100%
en muchos transportistas. El reclutamiento, contratacin y los costos de entrenamiento continuar
aumentando en la medida que los transportistas busquen profesionalizar y cualificar ms an los
conductores con altsimo grado de seguridad. Implicacin: Conductores como un recurso estratgico: la
capacidad de los transportistas se ver limitada y el servicio se afectar en la medida en que los
conductores calificados escasean. Aquellos transportistas y operadores de empresas privadas que
mantienen una estrecha lealtad para con sus conductores obtendrn una ventaja distintiva.
Consideraciones relativas a la logstica de los Supply Chains: Optimizar el tiempo del conductor.
Desarrollar la disciplina de horarios para el recibo y entrega con el fin de reducir la frustracin y la fatiga
del conductor.
Macrotendencia: escasez en las capacidades. Impacto: La capacidad de transporte sufre altibajos, en

perodos de alta demanda se quedar corta, y en perodos de baja demanda se ver sobreestimada.
Implicacin: Encontrar el equilibrio. Los clientes tendrn poca tolerancia con los proveedores que no
230
Public Private Partnership (P3s)
379
garantizan la capacidad necesitada. Los transportistas tendrn que elegir entre invertir para realizar sus
operaciones o contratar para asegurar la capacidad. Consideraciones relativas a la logstica de los
Supply Chains: Emplear estrategias de anticipacin contractual para hacer frente a los incrementos de la
demanda en transporte. Convertirse en el "cliente de eleccin" para los mejores transportadores con el fin
de asegurar la capacidad de transporte.
Macrotendencia: desastres naturales. Impacto: Los eventos relacionados con el clima y los desastres
naturales ponen en peligro las operaciones del transporte con mayor frecuencia y severidad. Implicacin.
Tolerancia cero a excusas. Los clientes demuestran menos comprensin a los proveedores que fallan
como consecuencia de los desastres naturales. Los Supply Chains significativamente resilientes
demostrarn que las interrupciones debidas a los desastres naturales pueden ser minimizadas.
Consideraciones relativas a la logstica de los Supply Chains: Incorporar dentro de la gestin de los
Supply Chains la planificacin en caso de desastres para mejorar la robustez231 de los mismos. Definir
alternativas para atender la prdida de enlaces o nodos en la Red de Valor, mediante una buena
configuracin de los Supply Chains que reduzca la dependencia de una sola fuente y lugar.
7.3. TENDENCIAS TECNOLGICAS QUE AFECTAN AL SECTOR
La principal tendencia tecnolgica que afecta los Supply Chains y por consiguiente al sector de la Logstica
en Colombia, es la tecnologa de informacin y comunicacin, tendencia que se pueden sintetizar con el
prrafo inicial del captulo 3:
La informacin que actualmente est siendo generada por las personas, ser
generada por sensores, tags de RFID, sistemas de posicionamiento global, etc.
Los inventarios se contarn ellos mismos. Los contenedores detectarn sus
propios contenidos. Los pallets reportarn si su disposicin final es errnea o no.
No solamente los miembros de un Supply Chain estarn interconectados
(Proveedores-Empresa-Clientes), sino tambin los productos y mercancas, en
tanto inteligentes, y estarn en capacidad de responder a la demanda232.
Las principales tecnologas de informacin y comunicacin son relativamente nuevas, aunque es

necesario aclarar que si bien algunas no lo son, se destaca el hecho de que se estn combinando de tal
manera que aportan mltiples formas de funcionalidad inalmbrica que facilita el trabajo, tanto a los
usuarios como al personal responsable de la tecnologa.
231
Sinnimo de resiliencia aplicado a la empresa.
232
380
Segn la firma Consultora Gartner, las principales tendencias tecnolgicas que predominarn en 2014 son
las siguientes:
Gestin y diversidad de dispositivos mviles inteligentes. Hacia 2018, Gartner alerta sobre la creciente
variedad de dispositivos, estilos de computacin, contexto de usuario y paradigmas de interaccin que
harn que las estrategias de todo en cualquier lugar sean inalcanzables. Los programas BYOD (Bring
your own device) estn doblando o incluso triplicando el tamao de la fuerza de trabajo mvil.
Aplicaciones y APPS mviles. El mejor rendimiento de Java Script comenzar a impulsar HTML5 y el
navegador como un entorno predominante de desarrollo de aplicaciones. Los desarrolladores se centrarn
en crear modelos de interfaz de usuario expandidos que incluyan voz y vdeo ms enriquecidos, y que
puedan conectar a las personas de diferentes formas.
Internet de las cosas. Internet se expandir mucho ms all del PC y los dispositivos mviles. La red
llegar a todo tipo de equipos como carros, camiones, tems de inventarios, electrodomsticos, etc.
Cloud Computing hbrida e IT como brker de servicios. Se asociar la nube personal con los servicios
externos de nube privada. Las organizaciones debern disear un futuro hbrido que sea capaz de
garantizar que es posible una integracin y una interoperabilidad. Un nuevo rol en las empresas aparecer:
el de brker de servicios cloud (cloud service broker o CSB), quien ser el encargado de agregar, integrar
y personalizar los servicios.
Arquitectura cloud/cliente. Los modelos de computacin cloud/cliente estarn en continuo movimiento.

En esta arquitectura, el cliente es una aplicacin enriquecida que corre sobre un dispositivo conectado a
internet, y el servidor es un conjunto de servicios de aplicacin hospedados en una plataforma de Cloud
Computing escalable y flexible.
La era del Cloud Computing personal. Este periodo supondr un punto de inflexin en que se pasar de
los dispositivos a los servicios. En este nuevo mundo, las especificaciones de los dispositivos sern
menos preocupantes para las organizaciones, aunque seguirn siendo necesarias.
Todo definido por software. El llamado Software-Defined anything (SDx) es un trmino que abarca una
tendencia de mercado en la que el software, sus estndares y la automatizacin marcan todo.
Web-Scale IT. Modelo de computacin de Clase Mundial que despliega las capacidades de los grandes
proveedores de servicios Cloud dentro de una IT empresarial nueva. Los grandes proveedores de servicios
en la nube estn reinventando la forma como se despliegan los servicios de IT en las reas de informtica
de las empresas.
Mquinas inteligentes. Hacia 2020, la era de las mquinas inteligentes florecer con toda una
proliferacin de asistentes personales inteligentes, que entiendan el contexto del usuario y le puedan
aconsejar; sistemas industriales globales avanzados y todo tipo de vehculos autnomos. Adems,
381
Gartner afirma que la era de las mquinas inteligentes generar la ruptura 233 ms brusca en la historia de
las IT. Es ms, ya estn emergiendo IT que pueden hacer cosas que solo pensbamos que podramos
hacer las personas y no las mquinas.
Impresin 3D. Se espera que las ventas globales de impresoras 3D crezcan un 75% en 2014 y se
dupliquen de cara a 2015, segn la consultora. Adems, estos dispositivos cada vez sern ms
asequibles. Por su parte, las empresas se estn dando cuenta del potencial de la impresin 3D en el
sentido de sacarle partido a una tecnologa que reducir los costes y disminuir los plazos en los procesos
de fabricacin.
Desde la perspectiva de Vctor Garca234, las principales tendencias que impactarn los Supply Chains,
relacionadas con tecnologas del sector mvil, industrial y de Supply Chains que cubren diferentes
mbitos, como la produccin, distribucin, venta minorista y servicio remoto: conectividad; comunicacin
por voz y GPS en un mismo equipo; reconocimiento de voz; captura digital de imagen; impresin porttil;
cdigos de barras 2D; RFID, RTLS (sistemas de localizacin en tiempo real); administracin remota de
dispositivos; y seguridad inalmbrica y de terminales son las siguientes:
Conectividad. Las distintas formas de conectividad inalmbrica Bluetooth para redes de rea personal,
redes LAN inalmbricas 802.11 y redes WAN mviles para comunicaciones de voz y datos ya estn
muy extendidas y ofrecen soluciones empresariales convincentes para muchas actividades. Aunque la
innovacin y la adopcin continan a buen ritmo, estas tendencias no son nuevas. Lo que s es nuevo y
significativo es la manera como estas tecnologas se estn combinando en terminales que aportan
mltiples formas de funcionalidad inalmbrica que facilitan el trabajo, tanto a los usuarios como al
personal informtico encargado de administrar los terminales porttiles.
Comunicacin por voz y GPS en un mismo equipo. Ahora se pueden combinar funciones de captura de
datos y telefona mvil en una misma terminal porttil. La reduccin del nmero de administradores de
sistemas conlleva una disminucin considerable de los costos operativos.
Reconocimiento de voz. Mejora la productividad al posibilitar que el usuario utilice las dos manos en sus
labores. Es capaz de igualar la precisin del sistema de cdigo de barras. Funciona como una verdadera
tecnologa de introduccin de datos por voz. Aplicaciones: sistemas de administracin de almacenes,
preparacin de pedidos, clasificacin de mercanca, administracin de inventario y control de calidad.
Captura digital de imagen. Permite a los conductores: tomar fotos de los comprobantes de entrega,
almacenar facturas selladas y obtener pruebas de motivos que impidan una entrega. Permite a los
tcnicos: utilizar las imgenes digitales como comprobante del servicio realizado, tomar fotos de
estanteras y supervisar promociones, recopilar datos de la competencia y realizar informes de accidentes
y registrar daos para reclamos de garanta.
233
Se consideran como tecnologas disruptivas, aquellas tecnologas o innovaciones que conducen a la desaparicin de productos y
servicios, buscando una progresiva consolidacin en un mercado.
234
Victor Garcia es Global Services Director for North of Latin American at Intermec Technologies. www.intermec.com
382
Impresin porttil. Ayuda a producir documentacin en papel, imprimir comprobantes de entrega

firmados, crear rdenes de compra, pedidos de trabajo e informes de inspeccin. Proporciona un ahorro
considerable en mano de obra, ya que evita que los trabajadores realicen recorridos improductivos para
recoger la etiqueta/recibo.
Cdigos de barras 2D. Se emplean en actividades que requieren incluir mucha informacin en un espacio
limitado. Es aplicable en compaas y organizaciones que necesitan trabajar con mltiples simbologas, y
tipos y tamaos de cdigo.
RFID. Es la tecnologa eficaz para la administracin de activos y las operaciones en los Supply Chains.
Existen lectores porttiles y fijos para montacargas. Cientos de empresas de todo el mundo estn
adoptando RFID para: aplicaciones de entrega, recepcin, visibilidad del inventario, aplicaciones de
seguimiento y trazabilidad y administracin de activos.
RTLS. Sistemas de localizacin en tiempo real (Real Time Locating Systems Technology). Permiten el
seguimiento de activos, la localizacin de cualquier dispositivo conectado a la LAN inalmbrica; el
seguimiento de montacargas por medio de terminales fijas; seguir en tiempo real las tareas de almacenaje
y administracin de rutas; y supervisar el tiempo de inactividad y recopilacin de datos para anlisis de la
productividad.
Administracin remota de dispositivos. Supervisa y garantiza la coherencia entre las configuraciones;

ayuda a ajustar las configuraciones de las impresoras, como ajustes de temperatura y compatibilidad con
sistemas de supervisin de impresin; optimiza los lectores RFID para un determinado entorno por cambio
de potencia de salida y otros ajustes; notifica en tiempo real casos de averas o mal funcionamiento;
mantiene los sistemas al da con nuevas aplicaciones informticas; y las mejoras de seguridad son ms
rentables.
Seguridad. El aumento de la seguridad es otra tendencia y necesidad general que tambin est presente
en las tecnologas aplicables en Supply Chains Management. Los dispositivos deben ser compatibles con
las principales tecnologas de seguridad que se utilizan para proteger las redes inalmbricas: 802.11i;
802.1x; WPA; WPA2; LEAP; FIPS-140; Servidores RADIUS; VPN, entre otras. Las necesidades de
seguridad, visibilidad en tiempo real e informacin actualizada de las empresas no terminan en la puerta de
la oficina, se extienden por todos los nodos del Supply Chain, as que los sistemas de informacin fiables
deben cubrir todos los distintos estadios.
Los avances en la informtica mvil, la comunicacin inalmbrica, el RFID, los cdigos de barras y otras
tecnologas de captura de datos y comunicaciones estn ayudando a las empresas a mejorar la visibilidad
y el control sobre ms reas de sus actividades.
383
Sistemas de informacin en ambientes 100 Web. Esta alternativa facilita la consulta en tiempo real,
sobre sistemas de Informacin en ambientes web, desde cualquier parte del mundo, con un nico
requerimiento: disponer de servicio de internet.
Robtica. Aplicable en el movimiento, cargue y descargue de productos en almacenes, naves logsticas y

centros de distribucin.
7.4. TENDENCIAS EN INFRAESTRUCTURA LOGSTICA EN COLOMBIA
Una de las preocupaciones de la empresa colombiana es el estado actual de la infraestructura logstica,

especialmente en lo relativo a corredores internos, nodos de coordinacin (plataformas logsticas) y nodos
de transferencia (puertos).
7.4.1. Corredores internos. A continuacin se presenta la tendencia en infraestructura relativa a los

diferentes corredores internos.
Corredores carreteros. La tendencia en cuanto a vas es optimista, segn lo afirma la Agencia Nacional de
Infraestructura de Colombia, mediante un programa denominado Vas de Cuarta Generacin, iniciativa del
Ministerio de Transporte y de la Agencia Nacional de Infraestructura, cuyo objetivo es promover la
construccin de vas de la ms alta calidad que cumplan con los estndares internacionales y que
permitan mejorar la conectividad con los principales centros de produccin y exportacin para lograr ser
un pas ms competitivo235.
El programa Cuarta Generacin de Concesiones es el ms ambicioso de

transporte a nivel Latinoamericano y probablemente a nivel mundial. Con este,
Colombia contar con ms de 40 nuevas concesiones con las que se
transformaran 8.000 km de vas, con ms de 1.200 km en doble calzada para
llegar a un total de 3.500 kilmetros en doble calzada al final de esta dcada. La
inversin inicial del programa completo se estima $47 billones de pesos. Las
obras llevarn desarrollo y trabajo a 24 departamentos y beneficiarn a todos los
colombianos.
La transformacin vial que genera la Cuarta Generacin de Concesiones le

permitir al pas desarrollarse aceleradamente y ser ms competitivo para
enfrentar los retos del comercio global, generando mayores empleos y
entregando a los colombianos vas de primera calidad en esta dcada.
Este programa se desarrolla bajo el esquema de Asociacin Pblico Privada,

cuyo principal beneficio es que permite aunar esfuerzos entre el sector privado y
el Estado para generar las condiciones necesarias que promuevan el desarrollo y
mejoren de manera integral la calidad de vida de los ciudadanos
235
AGENCIA NACIONAL DE INFRAESTRUCTURA.
384
Se estima que con la Cuarta Generacin de Concesiones se reducirn en un 30

% en promedio los tiempos de viaje y hasta en un 20 % los costos de transporte.
Se espera generar ms de 180 mil empleos directos en la etapa de construccin,
ms una cantidad equivalente de empleos indirectos en las diferentes regiones
del pas. El efecto de esta iniciativa en el PIB se estima en un 1,5% entre el ao
2015 y el 2020 y durante los aos de operacin y mantenimiento ser del 1%
aproximadamente.
Segn la Agencia Nacional de Infraestructura, para lograr elaborar el portafolio de proyectos que se
relaciona a continuacin fue necesario realizar cambios legislativos para eliminar las barreras que
obstaculizaban la ejecucin de proyectos desde la ausencia de incentivos y la corrupcin. El portafolio
contiene un conjunto de proyectos bien estructurado y transparente, y quiz sea el programa de inversin
ms grande en la historia del pas. En concreto la tendencia es que al finalizar esta dcada podremos
viajar a otros pases y sentirnos orgullosos de la modernidad de nuestras autopistas236.
Las tablas 7.1, 7.2, 7.3 y 7.4 presentan los proyectos relativos a infraestructura vial con sus respectivas
fechas de licitacin, adjudicacin y el plazo de ejecucin:
Tabla 7.2. Proyectos 4G. Fecha de licitacin y adjudicacin. Tiempo de ejecucin

Fecha de Fecha de Tiempo de
Proyecto
Licitacin Adjudicacin Ejecucin
Neiva-Girardot dic. 2013 abr. 2014 4 - 5 aos
Villavicencio-Yopal dic. 2013 abr. 2014 4 - 5 aos
236
Pasto-Rumichaca dic. 2013 abr. 2014
LUIS FERNANDO ANDRADE. Presidente de la Agencia Nacional de Infraestructura.
4 - 5 aos
Santander de Quilichao-Popayn dic. 2013 abr. 2014 4 - 5 aos 385
Buenaventura-Buga mar. 2014 ago. 2014 4 - 5 aos
Chachagu-Popayn feb. 2014 jul. 2014 4 - 5 aos
Puerta de Hierro-Palmar de Varela dic. 2013 abr. 2014 4 - 5 aos
Santana-Mocoa-Neiva feb. 2014 jun. 2014 4 - 5 aos
Tabla 7.1. Proyectos 4G. Fecha de licitacin y adjudicacin. Tiempo de ejecucin

Tabla 7.4. ProyectosProyecto
4G. Fecha de Licitacin y adjudicacin. Tiempo de Ejecucin
Proyecto
Girardot-Honda-Puerto Salgar sep. de 2013 feb. 2014 3 -4 aos
Loboguerero -Mulal oct. de 2013 feb. 2014 4 - 5 aos
Yond-Barrancabermeja-Bucaramanga
Perimetral Oriente-Cundinamarca
may.oct.
2014 oct. 2014
de 2013 feb. 2014
4 - 54 aos
- 5 aos
Ocaa-Ccuta
Cartagena-Barranquilla may. 2014 oct. 2014
oct. de 2013 feb. 2014 4 - 5 aos
4 - 5 aos
Bogot-Bucaramanga
Autopista Conexin Norte ago. 2014 ene. 2015
oct. de 2013 mar. 2014 4 - 54 aos
- 5 aos
Bucaramanga-Pamplona
Autopista al rio Magdalena 2 ago. 2014 ene. 2015
nov. de 2013 mar. 2014 4 - 5 aos
4 - 5 aos
Duitama-Pamplona
Autopista Conexin Pacfico 1 ago. 2014 ene. 2015
nov. de 2013 mar. 2014 4 - 54 aos
- 5 aos
Pamplona-Cuta-Frontera
Autopista Conexin Pacfico 2 ago.nov.
2014 ene.abr.
de 2013 2015
2014 4 - 54 aos
- 5 aos
Autopista
Fuente: Agencia Conexin Pacfico 3 ANI. 2013 nov. de 2013 abr. 2014
Nacional de Infraestructura. 4 - 5 aos
Fuente: Agencia Nacional de Infraestructura. ANI. 2013
Corredores fluviales. Las tendencias relacionadas con los corredores fluviales, al igual que las de los
corredores terrestres es optimista, si se tiene en cuenta que al principal corredor fluvial (Ro Grande de la
Magdalena) se le ha puesto una significativa atencin, que redundar en la disminucin de los costos
logsticos relacionados con el transporte desde el centro hacia los principales puertos del norte del pas y
desde estos hacia el centro.
En primer lugar, se invertirn en los prximos dos aos se invertirn 2.000 millones237 de dlares en
construccin de puertos sobre el Ro Grande de la Magdalena y en embarcaciones (barcazas y
remolcadores). El proceso licitatorio con el que se contratarn, por 1,2 billones de pesos, las obras que le
devolvern, su navegabilidad despert gran inters de un nutrido grupo de empresarios que ven en la
arteria fluvial un ahorro del 40% en el valor que pagan por transportar carga por carretera.
Hoy el Ro tiene 40 puertos, hay solicitudes para cuatro adicionales, de los cuales dos quedarn en La
Gloria (Cesar), uno en Barrancabermeja y otro en Gamarra (Santander), y se encuentran aprobados dos en
Santander, en Puerto Wilches y Puerto Carare, y uno en Puerto Nare (Antioquia).
Las obras relacionadas con los nuevos puertos fluviales se realizarn paralelamente con los trabajos que
realizarn en el Rio, de tal manera que, cuando se recupere el canal navegable, se pueda aprovechar al
mximo su navegabilidad.
De otra parte, el Ro Grande de la Magdalena ya tiene un terminal de contenedores que podr mover hasta
190.000 unidades. Este terminal surgi de una alianza entre BITCO, empresa filial de Sociedad Portuaria de
Santa Marta y SSA Marine, operador privado de terminales de contenedores. Este terminal est ubicado en
el kilmetro 18 sobre la margen izquierda del Ro Grande de la Magdalena, sector de Barranquillita, y
cuenta con 3 gras prticos Panamax, equipos auxiliares de apoyo propios de la operacin con esas
237
http://www.portafolio.co/economia/recuperacion-del-rio-magdalena. Christian Pardo Q.
386
gras, como Bomb Carts y Yard Tractors, entre otros.
El terminal BCT generar para Barranquilla ms de 250 empleos entre directos e indirectos, adems
mejorar su rendimiento de cargue y descargue de contenedores/hora en un 40%, lo que reducir en
aproximadamente un 30% el tiempo de servicio de las motonaves, garantizando as operaciones seguras,
optimizacin en el manejo integral de las Redes Logsticas, al mismo tiempo que generar ahorros
logsticos a los generadores de las cargas y mercancas.
Corredores frreos. Durante 2013 se logr conciliar ante Tribunal de Arbitramento FENOCO, el pago a
favor de 11 millones de dlares. Se aprob la Licencia Ambiental para la Construccin de la Segunda
Lnea FENOCO Sector Loma Colorada-Algarrobo, se terminaron las obras Puente Ro Fro en el Tramo
Carbonero-Chiriguan, y la de la Construccin Segunda Lnea FENOCO Sector Loma Colorada-Algarrobo.
Se adjudic la Obra Pblica de rehabilitacin de los corredores La Dorada Chiriguan y Bogot-Belencito;

se aprob la prefactibilidad de Iniciativa Privada (IP): SOFCA, MARIVERDO y SPS, y la del ferrocarril del
CARARE (Belencito-Barrancabermeja) y Chiriguan-Dibulla, el tnel Armenia-Cajamarca y la consultora
para los diseos corredor frreo, entre Buga Buenaventura.
Se entregaron dos locomotoras a la concesin Red Frrea del Pacfico para apoyar la movilizacin de
trenes de carga en los tramos de montaa que cruzan la cordillera oriental buscando el Valle del ro Cauca.
Para el ao 2014 se tiene prevista la entrega de la factibilidad de iniciativas privadas Fase II y se espera
aumentar el transporte de carga a 33 millones de toneladas/ao, e implementar el sistema de
comunicaciones y CTC corredor FENOCO, con una inversin de 28 millones de dlares.
Se culminar la segunda lnea FENOCO, y se terminarn 53 puntos crticos de atencin en el corredor La

Dorada-Chiriguan y Bogot-Belencito.
Se entregarn 207 km mantenidos en el corredor La Dorada-Chiriguan, y 185 km en Bogot-Belencito.

Tambin se reactivar la movilizacin de carga en el corredor La Dorada-Chiriguan y Bogot-Belencito.
Nodos de transferencia. Puertos Martimos. Durante 2013 se puso al servicio el canal de acceso a la
Sociedad Portuaria de Buenaventura, se termin el canal de acceso de aguadulce dragado a 12.5 m
(Buenaventura), y se termin la bodega E de la Sociedad Portuaria de Buenaventura, con capacidad para
45.000 toneladas de almacenamiento para grneles slidos. Se preaprobaron las siguientes solicitudes
portuarias: EDURBE (Terminal cruceros, Cartagena) y VANOIL (Cartagena), Puerto de Gas licuado
(Coveas), ATUNAMAR (Cartagena), y CCX (Dibulla), ECOPUERTO (Cartagena). Se otorg la concesin
Cocoliso Alcatraz (Cartagena), la de (Tumaco) y la de PESTOL (Coveas). Entr en operacin la
Sociedad Portuaria Puerto Nuevo (Cinaga) con Capacidad almacenamiento de un milln de toneladas.
387
Para el ao 2014 se tiene prevista la terminacin de la va industrial Puerto de Aguadulce (Buenaventura),

del sistema de cargue directo de Drummond (Cinaga), y la iniciacin de obras de ampliacin para
aumento capacidad terminal Contecar (Cartagena). Tambin se iniciarn las obras de Cargue Directo, Rio
Crdoba (Cinaga) y de Carbn Puerto Brisa (Guajira).
Se dar inicio al proyecto de Expansin segundo puesto de atraque, movilizacin de 40 millones de

toneladas de carbn Cerrejn (Guajira) y se terminar el dragado de la Zona del Canal de acceso y zona de
maniobra Puerto Baha (Bolvar). Entrar en operacin del muelle de lquidos Puerto Baha (Bolvar)
Se ampliar y modernizar el terminal carga de la Sociedad Portuaria de Buenaventura, y se ampliar en

267 metros de muelle marginal del terminal internacional y ampliacin de patios para el almacenamiento
de contenedores de Contecar (Bolvar). Se tiene previsto otorgar 10 contratos de concesin portuaria
Nodos de transferencia. Aeropuertos. Durante 2013 se presentaron 3 Iniciativas Privadas (IP): Centro
Logstico Aeroportuario CELA (Barranquilla), El Edn (Armenia), y Calle de Rodaje y ampliacin
plataforma y terminal de Cartagena. Se emiti el concepto viabilidad prefactibilidad Puerto Logstico de
Bogot D.C.238 (PORTA)-El Dorado y CELA (Barranquilla), pistas El Dorado, Hotel y Aeromall El Dorado. Se
presentaron IP para pistas El Dorado y Hotel y Aeromall El Dorado.
Se abri la precalificacin de procesos iniciativa pblica del Aeropuerto de Barranquilla y Centro Occidente
y la subrogacin de ocho contratos de concesin
Para el ao 2014 se tiene previsto obtener el concepto viabilidad pre factibilidad de Calle de Rodaje y
ampliacin plataforma y terminal de Cartagena, terminal de carga de Rionegro, terminal VIP Medelln, y la
ampliacin de 300 m en la pista Corozal.
Se iniciar la repavimentacin pista San Andrs, la construccin del terminal internacional del aeropuerto
de Cali, y se recibirn las obras modernizacin terminal Aeropuerto Nororiente.
Se har la entrega de la factibilidad de las Pistas el Dorado, Hotel y Aeromall el Dorado, Calle de Rodaje y
ampliacin plataforma y terminal Cartagena, y se demoler el terminal antiguo El Dorado
Se recibirn la obras complementarias terminal de carga y obras aeropuerto de Bucaramanga y la terminal

VIP Aeropuerto, as como las obras complementarias terminal de pasajeros Aeropuerto de Santa Marta
Nodos de coordinacin. No se vislumbra la construccin y desarrollo del Sistema Nacional de Plataformas

Logsticas de que trata el Conpes 3547 de 2008 sobre Poltica Nacional Logstica.
238
PORTA. 120 Has. 335.000 mts2 de construccin. 480.000 mts2 en Zona Franca.
388
7.5. COLOMBIA FRENTE A LAS TENDENCIAS
Con el propsito de proporcionar una idea sobre cmo va Colombia frente a las tendencias globales, basta
con recordar que mientras el PIB se increment en 4.3% en 2013. Segn el Logistics Performance Index
que mide trmites de aduana, infraestructura, envos internacionales, idoneidad logstica, trazabilidad, y
tiempos de entrega, Colombia ocup en el 2012 el puesto 64 entre 155 pases, con un puntaje de 2.87/5,
mientras que el promedio en Suramrica fue de 3.02/5, quedando por encima de Ecuador, Uruguay,
Paraguay, Venezuela, y Bolivia; pero en el reporte del 2014, Colombia ocupa el puesto 97 entre 160
pases, descendiendo 33 posiciones en el ranking del Banco Mundial.
En lo que respecta a reas metropolitanas Colombia debe alistarse para el boom urbano de 2035. Segn el
Departamento Nacional de Planeacin (DANE), la poblacin estimada para el 2035 ser de 57.4 millones
de habitantes, de los cuales el 83.5% corresponder a poblacin urbana, demostrndose que el fenmeno
global de crecimiento y migracin de la poblacin toca significativamente al pas.
Las ciudades que tendrn ms aglomeraciones (municipios cercanos) en el pas son las siguientes:
Bogot D.C. con 23, Barranquilla con 16, Cartagena con 7, Cali y Medelln con 10 y Bucaramanga con 4
aglomeraciones, lo que significa que estas ciudades contaran con la siguiente poblacin urbana: Bogot
D.C., 11.4 millones, Medelln 4.3 millones, Cali 3.3 millones, Barranquilla 2.7 millones, Cartagena 1.7
millones, y Bucaramanga 1.2 millones. De hecho, la congestin empeorar!
Ahora, de conformidad con Eduardo Behrentz, Decano de la Facultad de Ingeniera de la Universidad de los
Andes, estas ciudades no estn preparadas para el crecimiento poblacional, en razn a que las entidades
territoriales no tienen el conocimiento urbanstico necesario y se est creciendo de forma catica. Mientras
que la poblacin crece de manera veloz, el crecimiento en infraestructura es lento y fallan los servicios y la
movilidad. En lo que hace a Bogot D.C., el desarrollo en infraestructura y movilidad es igualmente lento,
aunque las finanzas son sanas. De conformidad con Andrs Escobar, ex subdirector del DNP y
actualmente presidente de la firma EC concept AEI, los retos de Bogot D.C. sern la movilidad, el metro,
los sistemas integrados de transporte masivos (SITM) y los trenes de cercanas.
De hecho, estas tendencias afectan significativamente las operaciones logsticas urbanas, y en

consecuencia, el sector de la Logstica, tendr que prepararse desde ya, para atender los retos que le
imponen las macrotendencias globales y en especial la relativa al crecimiento y migracin de la poblacin.
7.6. CONTRIBUCIN DE LA LOGSTICA EN EL DESARROLLO SOCIAL SOSTENIBLE
Para efectos del presente estudio se entiende por desarrollo sostenible el equilibrio del manejo del planeta
en tres entornos: econmico, social y ambiental, partiendo del principio que ningn recurso renovable
deber utilizarse a un ritmo superior al de su generacin, que ningn contaminante deber producirse a un
ritmo superior al que pueda ser reciclado, neutralizado o absorbido por el medio ambiente, y que ningn
389
recurso no renovable deber aprovecharse a mayor velocidad de la necesaria para sustituirlo por un
recurso renovable utilizado de manera sostenible. Y por desarrollo sustentable, el proceso integral que
exige a los distintos actores de la sociedad compromisos y responsabilidades al aplicar mecanismos
econmicos, polticos, ambientales y sociales, as como en los patrones de consumo que determinan la
calidad de vida239.
Si se tiene en cuenta la anterior premisa, en el captulo 1 qued descrita la contribucin de la Logstica en

el desarrollo social sostenible, no solo desde el punto de vista econmico expresada en su participacin en
PIB colombiano; sino desde el punto de vista social, expresada en su participacin en el esfuerzo que
hacen las empresas industriales, comerciales y de servicios, tanto pblicas como privadas, para que los
usuarios y consumidores finales satisfagan sus necesidades.
De otra parte, la contribucin de la Logstica relacionada con el medio ambiente, qued descrita en el
captulo 6, en el que se describen, adems de los impactos ambientales relevantes, derivados de las
actividades logsticas realizadas por las empresas que conforman el sector y la normatividad internacional
ambiental y la vigente en Colombia, relacionada con las actividades logsticas del sector; las acciones y
buenas prcticas que las empresas que conforman el sector realizan, para minimizar el impacto ambiental.
Un ejemplo de buenas prcticas, es el Manual de Transporte Limpio Enfoque Huella de Carbono para el
Subsector de Transporte Terrestre Automotor de Carga, en 2013, desarrollado por la Gerencia de
Operaciones de la Compaa Galletas Noel S.A.S., con el apopo de GAIA Servicios Ambientales.
7.7. CONCLUSIONES
La mayora de las empresas objeto de estudio tienen estructuras en lnea, jerrquicas y funcionales, en
donde se hace presente el conducto regular; la tendencia organizativa apunta a la incorporacin y/o
formacin de lderes transformacionales que conduzcan las organizacionales hacia estadios de Redes de
Valor (Supply Chains o Value Networks o Value Chains) significativamente integradas, en donde la gestin
de las relaciones entre la empresa y sus proveedores y clientes, surja como una nueva responsabilidad,
ms all de las relaciones comerciales que puedan existir entre la empresa y sus proveedores y clientes, y
usuarios y consumidores finales.
Segn referentes internacionales, la principal tendencia que preocupa a gerentes, universidades e

investigadores en Supply Chains Management, es la relacionada con el cambio que se est dando sobre la
fuerza de trabajo, como resultado del impacto que sobre ella ejerce la tecnologa. En los mercados se est
dando una convergencia de esferas digital, social y mvil, que conecta las empresas, socios, proveedores,
239
FREDDY VILLAMIZAR Desarrollo Sostenible? o Sustentable? Universidad de Santander. www.udes.edu.co
390
clientes y usuarios y consumidores finales, socios, empleados, de nuevas formas y entre s. Esta nueva
realidad le exige a las empresas adaptarse de manera rpida si quiere aprovechar las oportunidades que le
brinda la conectividad global.
Con relacin a las tendencias en infraestructura logstica en Colombia, el panorama es optimista pues
segn la ANI, se estableci un portafolio que contiene un conjunto de proyectos bien estructurado,
transparente y con la inversin ms grande en la historia del pas, especialmente en lo relativo a corredores
internos (corredores carreteros, corredores fluviales, corredores frreos), nodos de transferencia (puertos
Martimos, aeropuertos) y nodos de coordinacin.
En 2035 la poblacin estimada para Colombia ser de 57.4 millones de habitantes, de los cuales el 83.5%
corresponder a poblacin urbana, demostrndose que el fenmeno global de crecimiento y migracin de
la poblacin toca significativamente al pas. Las ciudades que tendrn ms aglomeraciones y poblacin
sern Bogot D.C., Barranquilla, Cartagena, Cali, Medelln y Bucaramanga, estas ciudades no estn
preparadas para el crecimiento poblacional, en razn a que las entidades territoriales no tienen el
conocimiento urbanstico necesario y se est creciendo de forma catica, y mientras tanto la congestin
empeora.
Los retos asociados a las macrotendencias globales, y en especial los relacionados con el medio ambiente
y el cambio climtico, son numerosos y afectan significativamente a cada uno de los procesos en Supply
Chains Management y Logstica a nivel local, nacional y mundial. Los futuros Supply Chains Managers y
Gerentes de Logstica ya estn advertidos sobre las consecuencias del cambio ambiental en la gestin de
la integracin del suministro y la demanda; e igualmente, estn advertidos de que deben prepararse para
afrontar posibles conflictos geopolticos, por ello, deben crear planes de contingencia que permitan,
incluso, mitigar el impacto de posibles guerras, tomas violentas o restricciones impuestas a sus
operaciones.
391
CAPTULO 8
CONCLUSIONES GENERALES Y
RECOMENDACIONES
392
CAPTULO 8. CONCLUSIONES GENERALES Y RECOMENDACIONES
A continuacin se presentan las conclusiones generales del estudio, elaboradas a partir de una discusin
sobre el resultado del mismo; y las recomendaciones estratgicas que podran dar origen a nuevas cursos
o planes de accin que permitan mejorar los niveles de competitividad, tanto en integracin de las Redes
de Valor, como en las Redes Logsticas, y a nuevas investigacin en el sector de la Logstica en Colombia.
8.1. CONCLUSIONES GENERALES
Los resultados del estudio demostraron que el sector de la Logstica en Colombia tiene un altsimo
potencial de mejoramiento, especialmente en los tres aspectos que se relacionan a continuacin, en su
orden de importancia:
a) Talento humano. El pensamiento predominante en la gerencia Logstica de las empresas del sector de
la Logstica en Colombia, es el operacional. Tanto as, que ninguna empresa manifest la necesidad de
capacitacin y/o formacin sobre Supply Chains Management y Logstica, cuando el estudio evidenci
dicha necesidad. Muy pocos gerentes de Logstica diferencian entre Supply Chains Management y
Logstica, y para muchos de ellos, cadenas de abastecimiento es lo mismo que logstica. No siempre
los altos costos logsticos devienen de las deficiencias en infraestructura la falta de capacitacin,
entrenamiento y formacin de alta calidad, es otra causa de los bajos niveles de productividad y
competitividad en las Redes Logsticas. Las empresas estn ms preocupadas por las tecnologas en
todas sus dimensiones, que por el talento humano dedicado a la Logstica (la remuneracin salarial, las
condiciones contractuales de algunas empresas, y los niveles de capacitacin, entrenamiento y formacin
as lo demuestran), cuando la realidad que cuenta es que el personal es quien, en definitiva, distribuye el
valor que crean las empresas.
La Logstica no cuenta con un rea desempeo en la CNO, y mucho menos con campos ocupacionales,
como s aparecen para finanzas, produccin o marketing, razn por la cual existen muchsimas
denominaciones para una misma ocupacin. En tal sentido, la Logstica puede estar en cualquier parte
de la empresa, an bajo el concepto primitivo de Logstica como apoyo, y muy confundida con
servicios generales.
Se hace necesaria una revolucin en las disciplinas relacionadas con Supply Chains Management y
Logstica, que se inicie en el Ministerio de Educacin Nacional, mediante la asignacin de pares que
acrediten formacin en Logstica para que atiendan con rigor acadmico y cientfico las visitas relativas al
proceso de registro calificado de los programas en educacin superior en Logstica, seguida por las
Instituciones de Educacin Superior, mediante el rediseo o diseo de programas acadmicos con base en
el estado del arte de las disciplinas relativas a Supply Chains Management y Logstica, en la pertinencia
393
actual y futura de conformidad con las macrotendencias globales, y en nuevas competencias relacionadas
con la dimensin humana. La gran mayora de las ocupaciones en los niveles estratgico, tctico y
operacional se estn transformando como resultado de los acelerados desarrollos de la tecnologa de
b) Organizacin y medio ambiente. En la gran mayora de las empresas objeto de estudio se evidencia la
ausencia de lderes transformacionales y por consiguiente el temor al cambio organizacional es la
constante. La zona de confort en lo que hace a organizaciones es altamente significativa. Es necesario
definir nuevas formas organizativas que incrementen los niveles de competitividad en integracin de los
Supply Chains y los niveles de competitividad en Logstica (innovacin). Los bajos niveles de integracin
en Supply Chains Management y la baja competitividad en Logstica son otra causa de los altos costos
logsticos. Pocas empresas y universidades han aceptado el reto de formar lderes transformacionales en
las disciplinas relativas a Supply Chains Management y Logstica.
En ninguna empresa objeto de estudio se observ la utilizacin recurrente de luz natural, paneles solares y
tecnologa de naturacin en las cubiertas de las bodegas, almacenes y centros de distribucin, o clulas
fotoelctricas. Tampoco es recurrente la utilizacin de materiales biodegradables para no afectar el ciclo
biolgico, ni la automatizacin de operaciones, ni la utilizacin de medios de transporte con propulsin
elctrica o hbrida.
Los retos asociados al medio ambiente y al cambio climtico son numerosos y afectan significativamente
cada uno de los procesos en Supply Chains Management y Logstica. Los futuros Supply Chains
Managers y Gerentes de Logstica ya estn advertidos sobre las consecuencias del cambio ambiental en
la gestin de la integracin de la oferta (suministro) y la demanda.
c) Macro tendencias globales. Algunas de las empresas objeto de estudio ven como macrotendencias
globales la ltima milla, las restricciones en las jornadas de distribucin metropolitana, los peajes en
las ciudades, la utilizacin de medios de transporte hbridos, la utilizacin de tecnologas de
informacin, el internet de las cosas, etc., cuando en realidad estas son las consecuencias de las
verdaderas macrotendencias globales, tales como: aumento de la poblacin y la migracin, conectividad
global (tecnologa de informacin y las comunicaciones) y nivelacin econmica, cambios geopolticos,
variacin en las preferencias de los clientes, nivelacin de las expectativas de los clientes, expansin del
mercado (oferta/demanda), viabilidad de mercados emergentes, fluctuacin del producto (productos ms
complejos), empeoramiento de la congestin, fallas en la infraestructura, escasez en las capacidades,
desastres naturales y escases en la mano de obra (se prev una tormenta perfecta en talento humano en
Supply Chains Management y Logstica), y los retos asociados al medio ambiente.
394
8.2. RECOMENDACIONES
Las siguientes recomendaciones estratgicas, puestas en prctica, podran generar una gran cantidad de
proyectos especficos o cursos de accin, incluidos los relacionados con investigacin, que tengan como
propsito mejorar la productividad y competitividad en las Redes Logsticas de las empresas del sector de
la Logstica en Colombia, en entornos de Supply Chains Management o gestin de Redes de Valor.
Actualizar el Conpes 3547 de 2008 que trata sobre la poltica nacional logstica, y que se elabor con
base en el estudio realizado por la firma Advanced Logistics Group (ALG), en armona con el desarrollo
de las disciplinas en Supply Chains Management y Logstica.
Disear e implementar un Sistema de Informacin 100% web e interoperable, dedicado a la captura y

procesamiento de datos e informacin, y generacin de conocimiento sobre las operaciones y
transacciones que tengan su origen en la prestacin de los servicios logsticos, y que involucre no solo
el transporte, sino todas las actividades tpicas de la Logstica e infraestructura relacionada, en
coordinacin con el DANE y en armona con las cuentas de la gran rama de transporte,
almacenamiento y actividades complementarias, y en el mercado laboral en Supply Chains
Incorporar en las empresas del sector de la Logstica en Colombia, enfoques creativos organizativos,
fundamentados en Supply Chains (Value Networks o Value Chains o Redes de Valor), sin importar su
estrato y tamao, pero especialmente en la mediana, pequea y micro empresa, con el propsito de
hacerlas ms productivas y competitivas. (Innovacin).
Promover en las empresas del sector de la Logstica en Colombia, la formacin posgraduada a nivel
de maestra y doctorado en Logstica, como una alternativa para robustecer el nivel estratgico de la
gestin Logstica, y solucionar cientficamente los problemas que se identifiquen en la gestin de las
Redes Logsticas. Incrementar la participacin de la mujer en los niveles estratgico, tctico y
operacional.
Promover los procesos de implementacin de Sistemas de Gestin (Calidad, control y seguridad)

como una va para llegar a estadios de excelencia empresarial, ms que como una figura de
compromiso comercial.
Promover en las empresas del sector de la Logstica en Colombia la formulacin de estrategias

relacionadas con la modernizacin de las tecnologas de almacenaje, manipulacin, transporte,
informacin y comunicacin, y de software, en armona con las macro tendencias globales.
395
Disear e incorporar en la Clasificacin Nacional de Ocupaciones (CNO) una estructura ocupacional que
tenga en cuenta la Logstica como un rea de Desempeo, que contemple las siguientes reas
Ocupacionales: gestin Logstica, almacenamiento, transporte, control de inventarios y materiales, y
servicio al cliente de servicios logsticos. Cada una de estas reas ocupacionales con sus
correspondientes ocupaciones, en conformidad con las actividades tpicas de la Logstica y las
macrotendencias globales en Supply Chains Management y Logstica. Igualmente, se recomienda
acercarse a una estandarizacin en la denominacin de las ocupaciones como un aporte tanto para
empleadores como para empleados, y que el sistema de cualificacin de las ocupaciones sea ms
exigente en lo que hace referencia a las competencias que se deben aplicar no hoy, sino dentro de
cuatro o cinco aos, siguiendo el ejemplo de empresas de clase mundial.
Disear e incorporar en las empresas del sector de la Logstica sistemas de salarios y compensaciones
en armona con los niveles de formacin y competencias exigidos, partiendo del principio de que en
Logstica es la gente quien distribuye el valor y no los medios de transporte.
Promover en las Cadenas Productivas proyectos de asociatividad concebidos bajo enfoques de Supply
Chains Management o Gestin de Redes de Valor y Logstica, con el propsito de hacerlas ms
productivas y competitivas a nivel global.
Disear y desarrollar programas de actualizacin sobre tecnologas de informacin y comunicacin,

orientados al nivel estratgico de la organizacin, incluyendo a los responsables de la gestin del
Talento Humano, en armona con las macrotendencias globales en Supply Chains Management y
Logstica, y sobre soluciones de software, especialmente sobre las nuevas estrategias y modalidades
de negocio en tecnologa de informacin y comunicaciones.
Disear, promover y desarrollar programas de formacin continuada sobre Supply Chains, Supply
Chains Management y Logstica, con el propsito de actualizar la gerencia de las empresas del sector
de la Logstica en Colombia, mediante un proceso de coordinacin, colaboracin y cooperacin entre
empresas, Instituciones de Educacin Superior, asociaciones y agremiaciones relacionadas con el
sector, y centros de investigacin especializados.
Disear, promover y desarrollar programas formales sobre Resiliencia en Supply Chains y Redes
Logsticas Globales.
Promover la formacin posgraduada en Supply Chains Management y Logstica en los Gerentes de

Recursos Humanos de las empresas que prestan servicios logsticos, y en las empresas industriales,
comerciales y de servicios, e innovar en los procedimientos de seleccin del talento humano
responsable de los procesos estratgicos y tcticos en Supply Chains Management.
396
Revisar los programas acadmicos relacionados con Logstica que se ofrecen en las Instituciones de
Educacin Superior, no solo a partir de su pertinencia, sino tambin a la luz de las disciplinas en
Supply Chains Management y Logstica, y de las macrotendencias globales, de tal manera que nuevas
generaciones reemplacen a las que actualmente se fundamenten nicamente en actividades y
procedimientos empricos relacionados con la logstica. Igualmente, se recomienda no confundir las
disciplinas Supply Chains Management y Logstica con otras que les son subsidiarias, como por
ejemplo: Ingeniera Industrial, Administracin de Empresas, Marketing, etc., e incorporar estrategias
pedaggicas conducentes a la toma de conciencia sobre la proteccin del medio ambiente en
absolutamente todos los procesos de la gestin logstica.
Promover la creacin de programas de pregrado en Logstica, fortaleciendo el claustro de profesores

con profesionales en Supply Chains Management y Logstica.
Introducir en todos los programas de capacitacin, entrenamiento y formacin el tema de

macrotendencias globales, con el fin de adecuar la pertinencia de los mismos en funcin de lo que va
a suceder y no enfocarlos simplemente en lo que est sucediendo.
Vincular profesionales graduados en Supply Chains Management y Logstica a los procesos de

formacin que ofrecen las Instituciones de Educacin Superior u otras organizacionales, por dos vas:
convocatorias y formacin de los profesores actuales; y fomentar la investigacin,
Disear y masificar programas de altsima calidad y pertinencia a nivel tcnico profesional y

tecnolgico en Logstica. Los diseos de estos programas deben tener en cuenta que el nivel
operacional de la Logstica, adems de ser el colectivo que con mayor aceleracin se est
transformando como consecuencia de las macrotendencias globales, es el que ms requiere de
tcnicos profesionales polivalentes, es decir, con la competencia de operar diferentes tecnologas
(almacenaje, manipulacin, transporte, informacin y comunicacin, software), en diferentes campos
de la aplicacin de la Logstica, con dominio relativo del idioma ingls, altsimo sentido de proteccin
del medio ambiente, y superiores calidades humanas. Igualmente, se recomienda que en la
denominacin de los programas de formacin en Logstica, no se confunda la disciplina con el campo
de aplicacin.
Seleccionar, bajo el liderazgo del Ministerio de Educacin Nacional, Pares Acadmicos responsables
de realizar las visitas conducentes a la obtencin o renovacin de registros calificados, formados en
las disciplinas de Supply Chains Management y Logstica propiamente dichas, sin confundirlos con
Ingenieros Industriales, Administradores de Empresas, Fsicos, etc., y permitir que la denominacin de
los programas de posgrado se identifiquen como se hace a nivel internacional, como es el caso de
397
Disear e implementar en las empresas que prestan servicios logsticos, y en las empresas
industriales, comerciales y de servicios, el proceso estratgico Administrar el Retorno, como
elemento del conjunto de procesos en Supply Chains Management, y con base en dicho proceso
disear las Redes de Logstica Reversa.
Formular y desarrollar estrategias conducentes a la incorporacin de conceptos limpios y verdes,

en planeacin logstica, almacenamiento y transporte, tanto en aprovisionamiento, como en
distribucin y en Logstica Reversa.
Disear Redes de Distribucin que restrinjan la circulacin de vehculos de carga en trayectos cortos y
urbanos, que empleen horarios nocturnos, utilicen carriles especializados de transporte de carga y
medios de transporte hbridos o elctricos para evitar la contaminacin.
Divulgar y poner en prctica el Manual de Transporte Limpio Enfoque Huella de Carbono para el
Subsector de Transporte Terrestre Automotor de Carga, desarrollado en 2013 por la Gerencia de
Operaciones de la Compaa de Compaa Galletas Noel S.A.S., con el apopo de GAIA Servicios
Ambientales.
Dar a conocer al personal que presta sus servicios en las empresas del sector de la Logstica en
Colombia las normas medioambientales nacionales, internacionales y de los pases con los cuales
Colombia realiza actividades de comercio exterior, en razn a que todas son vinculantes y buscan
garantizar el desarrollo econmico sostenible a travs del reciclaje, la recuperacin, el reso y otras
operaciones destinadas a reducir tanto el uso de recursos naturales como las cantidades de desechos.
Disear y desarrollar programas de capacitacin conducentes a la toma de conciencia sobre la

proteccin del medio ambiente en absolutamente todos los procesos de la gestin logstica.
Mantener un constante monitoreo sobre las macrotendencias globales, de tal manera que, con base en
ellas, se actualicen los programas de capacitacin, entrenamiento y formacin, en todos los niveles de
la oferta educativa.
Tener en cuenta, de manera permanente, que las tendencias referidas a Logstica son una
consecuencia de las macrotendencias globales en Supply Chains Management que afectan los
siguientes procesos: administrar las relaciones con el cliente, administrar el servicio al cliente,
administrar la demanda, administrar las relaciones con el proveedor, administrar el flujo de
manufactura, administrar el desarrollo y comercializacin de productos, y administrar el retorno.
398
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febrero de 2014)
403
GLOSARIO
Agile Supply Chains. Supply Chains o Redes de Valor de giles (ASC). La fuerza del comprador est
orientada hacia la velocidad. Administracin por responsabilidades. Rpida reaccin. Make to Order
(MTO). Toma de decisiones rpidas. Rpida distribucin. Programacin flexible. Rpida respuesta en
condiciones no predecibles. Las Redes Logsticas deben estar armonizadas con la configuracin.
Almacenadora. Empresa que ofrece servicios logsticos relacionados con almacenamiento, guarda o
conservacin, manejo, control, distribucin o comercializacin de bienes o mercancas bajo su custodia o
que se encuentran en trnsito, amparados por Certificados de Depsito y el otorgamiento de
financiamientos con garanta de los mismos. Las almacenadoras estn migrando hacia Operadores
Logsticos.
Advanced Planning and Scheduling (APS). Estrategia en Supply Chains Management. La utilizacin de
un sistema APS se posiciona como una de las mejores alternativas que disponen las industrias que
necesitan de sistemas de planificacin y planeacin avanzada, adaptndose especialmente a los
requerimientos de compaas de gran escala que empleen sistemas de procesamiento masivos con
distintos tipos de productos.
rea ocupacional. Conjunto de ocupaciones de un mismo nivel de cualificacin, en las cuales se llevan a
cabo funciones laborales afines y complementarias, para la elaboracin de productos o servicios de similar
especie. Con referencia a la estructura de la Clasificacin Nacional de Ocupaciones (CNO), un rea
Ocupacional es el resultado del cruce entre un rea de Desempeo y un Nivel de Cualificacin; est
compuesta por uno o ms campos ocupacionales.
Business Alliance for Secure Commerce (BASC). Norma destinada a ayudar a las organizaciones en el
desarrollo de una propuesta de Gestin en Control y Seguridad en el Comercio Internacional, que proteja a
las empresas, a sus empleados y otras personas cuya seguridad puedan verse afectadas por sus
actividades.
Benchmarking. Benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas,

puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos,
servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en aplicar "comparadores" o "benchmarks" a
aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las
mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores
prcticas y su aplicacin.
404
Business Processes Management (BPM). Estrategia en gestin de procesos que se soporta con una
plataforma tecnolgica que permite disear y ejecutar, con gran facilidad y sin necesidad de aadir
programacin, todos los procesos, por muy complejos que sean. Aporta soluciones a empresas de
cualquier tamao.
Campo Ocupacional. El Campo Ocupacional es un conjunto de ocupaciones que genera productos y

servicios del mismo tipo en el sistema de produccin, desarrollando procesos y operando tecnologas
especficas. Tiene el mismo nivel de cualificacin del rea Ocupacional.
Chief Executive Officer (CEO). Cargo de suma relevancia por las actividades y responsabilidades que
asume. Lder. Generalmente se utiliza para designar el ms alto cargo corporativo y reporta a la Junta
Directiva. Tambin se utiliza para designar un cargo de la alta direccin. Trabaja en estrecha relacin con
los CIO.
Chief Information Officer (CIO). Director de Tecnologa de la Informacin (IT). Ejecutivo de ms alto
rango en una empresa responsable de la estrategia en tecnologa de informacin y las comunicaciones.
Trabaja en estrecha relacin con los CEO.
Category Management (CM). Proceso de negocios diseado entre el proveedor y el detallista con el fin de
lograr la mayor eficiencia y rentabilidad de una categora de productos para ambos, a travs de la
satisfaccin de las necesidades del cliente en forma efectiva.
Clasificacin Nacional de Ocupaciones (CNO) SENA. La organizacin sistemtica de las

ocupaciones existentes en el mercado laboral colombiano, que utiliza una estructura, que facilita la
agrupacin de empleos y la descripcin de las ocupaciones de una manera ordenada y uniforme.
Contemporneo. Todo aquello que sucede en el tiempo presente y que pertenece al periodo histrico de
tiempo ms cercano a la actualidad.
Continuous Replenishment Supply Chains (CRSC). Redes de Valor de Reaprovisionamiento Continuo.

Esta configuracin hace nfasis en las relaciones; la fuerza del comportamiento del comprador se orienta
hacia la cohesin y las relaciones, hay sentimiento; la lgica primaria de los clientes se orienta hacia la
integracin, madurez de los productos o servicios, lealtad y relaciones perdurables, lealtad hacia las
marcas, mentalidad de Joint Venture; igualmente se hace nfasis en la calidad, trabajo en equipo, y
consenso. Las Redes Logsticas deben estar armonizadas con la configuracin.
Core Business. Actividad central del negocio. Se refiere a aquella actividad capaz de generar valor y que
resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la organizacin.
405
Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR). Estrategia en Supply Chains

Management mediante la cual los integrantes de la Red de Valor colaborativamente formulan planes,
elaboran pronsticos (administracin de la demanda), y ejecutan planes relacionados con
reabastecimiento continuo. Establece relaciones de colaboracin entre compradores y vendedores a travs
de procesos coadministrados compartiendo informacin, y enlaza similares esfuerzos que se realizan con
ECR, QR, y VMI. Un gran abanico de soluciones de software soporta esta estrategia.
Costumer Relationship Management (CRM). Estrategia en Supply Chain Management que garantiza las
relaciones exitosas y perdurables con los clientes downstream. Un gran abanico de soluciones de software
soporta esta estrategia.
CTQI. Container Terminal Quality Indicator.
Downstream. Anglicismo. Integracin de flujos de productos, servicios e informacin, por parte de un

miembro de la Red de valor, hacia sus clientes y clientes de sus clientes.
Efficient Consumer Response (ECR). La estrategia en Supply Chain Management que se basa en el
trabajo colaborativo de fabricantes y detallistas para satisfacer las necesidades expresadas o latentes de
los consumidores de manera ms rpida, con mayor calidad y a menor costo. Un gran abanico de
soluciones de software soporta esta estrategia.
Fully Flexible Supply Chains (FFSC). Supply Chains o Redes de Valor de totalmente flexibles. La fuerza
del comportamiento del comprador se orienta hacia la creatividad, el cambio y la flexibilidad. La lgica
primaria de los clientes se orienta hacia el mercado incipiente y joven, sin patrones claros, an no existen
tradiciones, nuevos productos y tecnologas, alto nivel de I & D, el riesgo es conducido por el proveedor,
emprendimiento, baja sensibilidad al precio. Las Redes Logsticas deben estar armonizadas con la
configuracin.
GAP. Anglicismo. Hace referencia a una brecha, una apertura o un espacio vaco comprendido entre dos
puntos de referencia.
Infraestructura como un servicio (IaaS). Modelo de servicios bajo la estrategia Cloud Computing. En
este modelo, el consumidor crea el software utilizando las herramientas y/o bibliotecas del proveedor. El
consumidor tambin controla la configuracin de implementacin y configuracin de software. El
proveedor proporciona las redes, servidores, almacenamiento y otros servicios que se requieren para
recibir la solicitud del consumidor.
ISO 14.001. Norma ISO. ISO 14001 es una norma aceptada internacionalmente que establece cmo
implementar un sistema de gestin medioambiental (SGM) eficaz. La norma se ha concebido para
406
gestionar el delicado equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reduccin del impacto

medioambiental.
ISO 28.000. Norma ISO. ISO 28000 es una norma aceptada internacionalmente que define los requisitos
del sistema de gestin de la seguridad de la "cadena de suministro", desde una perspectiva global. La
especificacin tcnica incluye los criterios que garantizan la seguridad de los productos y servicios durante
toda la "cadena", desde los aspectos econmicos y documentales, hasta los temas relacionados con la
fabricacin, embalaje, almacenamiento y distribucin de mercancas, detectando los puntos crticos y
controlando y minimizando los riesgos y amenazas que puedan suceder.
ISO 9001. Norma ISO. ISO 9001 es una norma aceptada internacionalmente como base del sistema de
gestin de la calidad y se centra en todos los elementos de administracin de calidad con los que una
empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus
productos o servicios. Las nuevas normas ISO 9000:2000 promueven la adopcin de un enfoque basado
en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora un sistema de gestin de la calidad (SGC). El
enfoque en basado en procesos est reflejado en la estructura de la Norma ISO 9004:2000 Sistemas de
Gestin de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeo y tambin la norma ISO 9001:2000
Sistemas de gestin de la calidad.
KPIs. Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Desempeo. Medida cuantificable o conjunto de
datos utilizado para medir resultados con respecto a algn objetivo.
Lean. Esbelto. Limpio. El concepto lean se centra en aadir valor y en que se debe reducir al mximo el
desperdicio. Trabajar bajo el concepto lean se traduce en reduccin de las prdidas de tiempo y focalizar
esfuerzos en calidad, clientes y empleados.
Lean Supply Chains (LSC). Supply Chains o Redes de Valor limpias o esbeltas. Esta configuracin hace
nfasis en los altos volmenes, baja variedad, bajos costos, y Make to Forecast (MF). Relaciones. La
fuerza del comportamiento del comprador se orienta hacia el anlisis, los sistemas y el mecanismo de
control. La lgica primaria de los clientes se orienta hacia un mercado estable, patrones establecidos,
bienes primarios (Commodities), impulso hacia la eficacia, cultura de la experiencia, valor a cambio de
dinero, alta sensibilidad por el precio, procedimientos, estndares, estructuras. Las Redes Logsticas
deben estar armonizadas con la configuracin.
Logstica. Parte del Supply Chain que planea, implementa y controla el efectivo y eficiente flujo
bidireccional (hacia el cliente y desde el cliente o retorno) y el almacenamiento de productos, y el flujo de
servicios e informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propsito
de satisfacer las necesidades de los consumidores y usuarios finales. Las actividades tpicas de la
logstica incluyen la administracin del transporte hacia y desde la empresa, la administracin de la flota de
407
transporte, el almacenamiento, el manejo de materiales, la gestin de la orden, el diseo de la red logstica,

la administracin de inventarios, la planeacin de la oferta y la demanda, y la administracin de las
terceras partes que prestan servicios logsticos.
Logstica Humanitaria. Logstica aplicada a la asistencia humanitaria, la cooperacin para el desarrollo y

el fomento para el desarrollo.
Logstica Justa. Logstica aplicada a las iniciativas sociales del sector de la logstica.
Mapas concntricos de vulnerabilidad (MCV). Representa la distribucin de los eventos adversos

identificados, en dos crculos concntricos, uno interno, correspondiente a las causas generadas dentro de
la organizacin, y otro externo, donde de reflejan aspectos proveniente del contexto de la empresa. Este
concepto se aplica en el contexto de un Supply Chain o Red de Valor.
Medios de transporte hbridos. Vehculos que adems de utilizar combustibles convencionales como
gasolina o disel, puede utilizar otro combustible o energtico adicional que no genera impactos negativos
sobre el medio ambiente.
Modelo Referencial en Logstica (MRL). Modelo que recoge tendencias internacionales en Logstica,
plasmadas en la literatura especializada, en encuentros cientficos y tcnicos, en visitas profesionales de
los autores, en las experiencias conocidas por intermedio de investigaciones realizadas por el CIATI-JFK en
Colombia, y en experiencias conocidas por intermedio de investigaciones realizadas en Norteamrica,
Europa y Australia, y es s mismo una hiptesis de trabajo. Consta de 14 elementos, que hipotticamente
se encuentran presentes en las empresas que conforman el Sector de la Logstica en Colombia: concepto
sobre logstica, organizacin logstica, tecnologa de manipulacin, tecnologa de almacenaje, tecnologa
de transporte interno, tecnologa de transporte externo, tecnologa de informacin, tecnologa de software,
talento humano, integracin del Supply Chain, barreras logsticas o vulnerabilidad, logstica reversa y
medio ambiente, logstica justa y humanitaria, y medida del desempeo logstico.
NO2. Dixido de nitrgeno u xido de nitrgeno (NO2). Compuesto qumico formado por los elementos
nitrgeno y oxgeno, uno de los principales contaminantes entre los varios xidos de nitrgeno.
OHSAS 18.001. Occupational Health and Safety Assessment Series, Sistemas de Gestin de Seguridad y
Salud Ocupacional. Se refiere a una serie de especificaciones sobre la salud y seguridad en el trabajo,
materializadas por British Standards Institution (BSI) en la OHSAS 18001 y OHSAS 1800
On line. En lnea, hace referencia a un estado de conectividad.
408
Operadores logsticos. Empresas prestadoras de servicios logsticos que han evolucionado de tal manera
que se ajustan a los requerimientos de sus clientes. Brindan servicios logsticos de manera integrada.
Organizaciones horizontales o laterales. La horizontalidad es una prctica o propuesta organizacional

que implica desarrollar o incentivar un poder de decisin o de participacin ms o menos igualitario entre
los individuos que conforman una organizacin. La horizontalidad es opcional para una organizacin y
busca una mayor interaccin en el grupo para potenciar el liderazgo y la innovacin.
Plataforma como servicio (PaaS). Es una categora de servicios de bajo la estrategia Cloud Computing
que ofrece una plataforma de cmputo y una gama de soluciones como un servicio.
Parte logstica (PL). Segn Dedola Global Logistics. 1PL: Cargador. 2PL: Proveedor tradicional de
servicios de transporte. 3PL: Proveedor de servicios de logstica integrada. 4PL: Alto nivel de logstica /
consultor en IT. 5PL: Consultora para la logstica de alto nivel y consultores de IT. 6PL: Inteligencia
artificial orientada a Supply Chain Management. 7PL: Competidor autnomo creado para probar estrategias
alternativas en el Supply Chain. 8PL: Supercomit creado para analizar los resultados de la competencia.
9PL: Multitud de fuentes gestionadas en la estrategia logstica. 10PL: El Supply Chain se transforma en
autoconsciente y se ejecuta por s mismo.
PM10. Se denomina PM10 (del ingls, particulate matter) a pequeas partculas slidas o lquidas de polvo,
cenizas, holln, partculas metlicas, cemento o polen, dispersas en la atmsfera, y cuyo dimetro es
menor que 10 m (1 micrmetro corresponde la milsima parte de 1 milmetro). Estn formadas
principalmente por compuestos inorgnicos como silicatos y aluminatos, metales pesados entre otros, y
material orgnico asociado a partculas de carbono.
Protocolo de Cartagena. El Protocolo de Cartagena sobre Seguridad de la Biotecnologa del Convenio

sobre la Diversidad Biolgica es un instrumento internacional que regula los organismos vivos modificados
producto de la biotecnologa moderna. Este acuerdo se enfoca especficamente en el movimiento
transfronterizo de OVM (organismos vivos modificados) promoviendo la seguridad de la biotecnologa al
establecer normas y procedimientos que permitan la transferencia segura, manipulacin y el uso de los
OVM.
PSA. Product and Service Agreement. Acuerdo relativo a productos y servicios. Tambin se conoce como
acuerdo de prestacin de servicios logsticos. (APSL).
Quick Response (QR). Estrategia en Supply Chains Management orientada hacia la reduccin de
inventarios en la Red de Valor. Un gran abanico de soluciones de software soporta esta estrategia.
409
Ramsar. La Convencin sobre los Humedales (Ramsar, Irn, 1971) llamada la "Convencin de
Ramsar" es un tratado intergubernamental en el que se consagran los compromisos contrados por sus
pases miembros para mantener las caractersticas ecolgicas de sus "Humedales de Importancia
Internacional" y planificar el "uso racional", o uso sostenible, de todos los humedales situados en sus
territorios. A diferencia de las dems convenciones mundiales sobre el medio ambiente, Ramsar no est
afiliada al sistema de acuerdos multilaterales sobre el medio ambiente (AMMA) de las Naciones Unidas,
pero colabora muy estrechamente con los dems AMMA y es un asociado de pleno derecho entre los
tratados y acuerdos del "grupo relacionado con la biodiversidad".
Red de Valor. Conjunto de empresas u organizaciones que tienen la capacidad de combinar procesos,
funciones, actividades, relaciones y vnculos, junto con productos, servicios, informacin y transacciones
financieras que se mueven en todas direcciones en dicho conjunto, desde el proveedor inicial hasta el
usuario/consumidor final. (Supply Chain).
Resiliencia. Capacidad de un Supply Chain para responder y recuperarse (volver a la situacin normal)
luego de haber sido objeto de un evento adverso.
Supply Chain Planning (SCP). Estrategia en Supply Chains Management que tiene como objetivo
planificar el Supply Chain o Supply Chains de la empresa. Un gran abanico de soluciones de software
soporta esta estrategia.
Sector de la Logstica en Colombia. Para todos los efectos del presente estudio se denomina Sector de
la Logstica en Colombia, al conjunto de empresas que prestan servicios logsticos: puertos, operadores
logsticos, almacenadoras, distribuidoras y transportistas, ms el conjunto de empresas industriales,
comerciales y de servicios que tienen sistemas logsticos explcitos.
SIC. Sistemas de Informacin y Comunicacin.
Sistema de gestin de calidad. Estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los
procedimientos tcnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o
equipos, y la informacin de la organizacin de manera prctica y coordinada y que asegure la satisfaccin
del cliente y bajos costos para la calidad.
SO2. Dixido de azufre es un xido cuya frmula molecular es SO2. Es un gas incoloro con un
caracterstico olor asfixiante. Se trata de una sustancia reductora que, con el tiempo, el contacto con el aire
y la humedad, se convierte en trixido de azufre.
410
Supplier Relationship Management (SRM). Estrategia en Supply Chain Management que tiene como
objetivo crear y mantener duraderas con los proveedores, de naturaleza gana/gana. Un gran abanico de
soluciones de software soporta esta estrategia.
Stakeholders. Anglicismo. Vocablo utilizado para referirse a las personas naturales o jurdicas que pueden
afectar o que son afectados por las actividades de una empresa
Supply Chain. Anglicismo. Supply Chain o Red de Valor. Las estructuras bsicas o tipologas de un
Supply Chain o Red de Valor son las siguientes: a) empresa-clientes-usuarios o consumidores finales. b)
proveedores-empresa-usuarios o consumidores finales. c) proveedores-empresa- clientes-usuarios o
consumidores finales. Conjunto de empresas u organizaciones que tienen la capacidad de combinar
procesos, funciones, actividades, relaciones y vnculos, junto con productos, servicios, informacin y
transacciones financieras que se mueven en todas direcciones en dicho conjunto, desde el proveedor
inicial hasta el usuario/consumidor final. (Red de Valor).
Supply Chains. Anglicismo. Plural de Supply Chain. Varios Supply Chains o varias Redes de Valor.
Supply Chains Management. Anglicismo. Supply Chains Management o Gestin de Redes de Valor.
Transporte Multimodal. Porte de mercancas por dos o ms modos diferentes de transporte y en virtud de
un nico contrato de transporte multimodal, desde un lugar en que el OTM (Operador de Transporte
Multimodal) toma las mercancas bajo su custodia hasta otro lugar designado para su entrega.
Upstream. Anglicismo. Integracin de flujos de productos, servicios e informacin, por parte de un

miembro de la Red de valor, hacia sus proveedores y proveedores de los proveedores.
Visual Picking. Tecnologa de informacin utilizada en la preparacin de pedidos en un Centro de

Distribucin o almacn.
Vendor Managed Inventory (VMI). Estrategia en Supply Chains Management que ofrece la posibilidad de
disminuir el inventario total de un producto entre la empresa, sus proveedores y clientes. Un gran abanico
de soluciones de software soporta esta estrategia.
411

Logistica en Colombia 2014

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CARACTERIZACIN DEL SECTOR DE LA

MESA SECTORIAL DE LOGSTICA

BOGOT D.C. 2014

DEL SECTOR DE LA LOGSTICA EN COLOMBIA 2014

ISBN 978-958-15-0173-1 MESA SECTORIAL DE LOGSTICA

BOGOT D.C. 2014

CARACTERIZACIN DEL SECTOR DE LA LOGSTICA EN COLOMBIA 2014

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA

Gina Parody DEcheona | Directora General

Jaime Garca Di-Motoli | Subdirector Centro de Gestin de Mercados Logstica y Tecnologas de la

Alexander Seplveda Perico | Supervisor tcnico - Centro de Gestin de Mercados Logstica y

Claudia Gmez Larrota | Supervisora Administrativa y Financiera - Centro de Gestin de Mercados

Nicols Otlora Rodrguez | Asesor de estudios de caracterizacin - Grupo de Gestin de competencias

INTEGRANTES DEL EQUIPO TCNICO

Romn Rodrguez Martnez | Presidente de la Mesa Sectorial de Logstica

lvaro Jos ngel Villalobos | Consultor Empresarial

Hugo Gmez Parada| EQUION ENERGIA LIMITED

Director de la Investigacin. MSc. in Logistics Management. Feres E. Sahid C.

Experto en anlisis cuantitativo. MSc. Isaac Huertas Forero.

COINVESTIGADORES. (Trabajo de campo)

MSc. en Gestin Logstica. Lissette Casadiego Miranda.

MSc. en Gestin Logstica. Nelson Fabricio Ziga Portillo.

Especialista en Logstica. Ana Carolina Peinado Aldana.

Especialista en Logstica. Juan Manuel Casallas Acosta.

Profesional Universitario. Martin Rubio Oliveros.

La fundacin Centro de Investigaciones y Asistencia Tcnica Internacional John F. Kennedy CIATI-JFK

A los integrantes del Equipo Tcnico de la Mesa Sectorial de Logstica.

EQUIPO DE TRABAJO CIATI-JFK

Logstica, Ingeniera Logstica, Especializacin en Logstica y Maestra en Logstica. Ha sido profesor

Es miembro de las siguientes organizaciones: Asociacin de Egresados de la Universidad de los andes,

Ingeniera de Sistemas Universidad INCCA de Colombia. Especialista en Administracin Financiera,

Ha sido codirectora de las siguientes investigaciones y consultoras de impacto nacional: Estudio de

JAIME GARCIA DI MOTOLI

PARTE I. RESUMEN EJECUTIVO

PARTE II. REPORTE DEL ESTUDIO Pg.

4.12. OCUPACIONES NUEVAS, EMERGENTES Y EN TRANSFORMACIN 272

7.2.1.4. Cambios geopolticos 371

Grfica 1.1. Distribucin de la participacin del trasporte al PIB, 2012 10

Grfica 1.2. Toneladas importadas y exportadas por 30 cadenas productivas 11

Grfica 1.3. Toneladas exportadas por modo de transporte. 2012 12

Grfica 1.4. Toneladas importadas por modo de transporte. 2012 12

Grfica 1.5. Participacin en las exportaciones por acuerdo comercial 2012 14

Grfica 1.6. Participacin en las importaciones por acuerdo comercial 2012 14

Grfica 1.7. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en los puertos 21

Grfica 1.9. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en los distribuidores 23

Grfica 1.10. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en las almacenadoras 24

Grfica 1.11. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en los transportistas 25

Grfica 1.15. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en la gran empresa 29

Grfica 1.16. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en la mediana empresa 30

Grfica 1.17. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en la pequea empresa 31

Grfica 1.18. Vulnerabilidad (barreras del entorno logstico) en la microempresa 32

Grfica 2.1. El concepto logstico en los puertos 54

Grfica 2.2. El Concepto logstico en los operadores logsticos 55

Grfica 2.3. El Concepto logstico en los distribuidores 56

Grfica 2.4. El Concepto logstico en las almacenadoras 57

Grfica 2.5. El Concepto logstico en los transportistas 58

Grfica 2.6. El Concepto logstico en las empresas de servicios 59

Grfica 2.7. El Concepto logstico en las empresas industriales 60

Grfica 2.8. El Concepto logstico en las empresas comerciales 61

Grfica 2.9. El Concepto logstico en la gran empresa 62

Grfica 2.10. El Concepto logstico en la mediana empresa 63

Grfica 2.11. El Concepto logstico en la pequea empresa 64

Grfica 2.12. El Concepto logstico en la microempresa 65

Grfica 2.13. Organizacin logstica en los puertos 69