Reconectados con el origen emprendedor,

explorando nuevos puertos

1
 Introduccin
La alta direccin de las organizaciones; socios,
juntas directivas, presidentes y gerentes, se
ven enfrentados de manera permanente a la
pregunta Cmo mantener un crecimiento em-
presarial sobresaliente sin descuidar el negocio
actual?

Una de las formas de afrontar este reto es el

emprendimiento corporativo1, establecindolo
como un proceso continuo que les permita a las
juntas directivas contar de manera permanente
con nuevas opciones de reinversin de sus uti-
lidades sin poner en riesgo la continuidad del; o
los negocios actuales.

Este documento; dirigido a personas que ha-

gan parte de la alta direccin de cualquier or-
ganizacin, pretende presentar la metodologa
general que se desarroll durante el programa
Mega Emprendedores de iNNpulsa. Empresas
gestando empresas, en el cual participaron 12
organizaciones de Colombia.

1 Emprendimiento Corporativo: Se entiende tambin como in-

tra-emprendimiento o venture corporativo, y hace referencia al de-
sarrollo de nuevas fuentes de ingresos, donde la idea original nace
dentro de una organizacin ya existente y para su implementacin
se hace uso de los activos cla-ves de aquella, llamada organizacin
nodriza o madre.

2
Al leer este documento, usted como alto directi-
vo organizacional podr comprender entre otras:

Por qu el emprendimiento corporativo?

Cules son los retos principales que se

afrontan?

Cul es el proceso general que se aplica en

el emprendimiento corporativo?

La respuesta a estas preguntas las podr re-

solver al leer el documento, donde se incluyen
a manera ilustrativa una pequea seleccin de
las herramientas que acompaaron la imple-
mentacin de MegaE.

EMPRESAS QUE PARTICIPARON EN MEGA E.

Empresas Gestando Empresas.

3
Tabla de contenido
iNNpulsa - Mega E 6

Emprendimiento corporativo.
Mega Emprendedores iNNpulsa Colombia 8

Inmersiones: Seguros del precio que hay que pagar? 12

Despliegue de un ciclo de emprendimiento corporativo. Aprender haciendo 28

Ideacin: Solo fragmentos de ideas 30
Seleccin de iniciativas: Retomando el espritu emprendedor 33
Maduracin de ideas. Viabilidad. 38
Explorar y Entender 38
Redefinir y prototipar 42
Oferta de Valor 45
Modelo de Negocio 49
Pitch de Emprendimiento 51
Feria de emprendimiento: El paso hacia
la activacin de la cultura intra-emprendedora. 53
Rueda de emprendimiento: Generando dinmicas
de competencia constructiva. 55
Pre-factibilidad Factibilidad, un paso ms cerca. 58
Rueda de Inversin. 62
Caja de Herramientas 64

Ideacin 66
Seleccin de iniciativas:
Conformacin de equipos de trabajo 68
Explorar y entender 75
Redefinir y prototipar 77
Oferta de Valor 81
Modelo de Negocio 85

Glosario 88

Bibliografa 92

Diseado y desarrollado en el marco del programa

MegaE de iNNpulsa Colombia
Por Innmagina Group
2017

Como parte de la estrategia del Ministerio de Co-
mercio, Industria y Turismo para consolidar el teji-
do empresarial del pas, iNNpulsa Colombia tom la
decisin de apostarle con fuerza al emprendimiento
corporativo. Y para lograrlo, fue puesto en marcha el
proyecto Mega Emprendedores, donde trabajamos
con grandes compaas para demostrar que es po-
sible alcanzar metas ambiciosas, ajustadas a la rea-
lidad del mundo empresarial.
Ahora, tras concluir un proceso de trabajo conjunto
entre los empresarios e iNNpulsa Colombia, podemos
dar un balance muy positivo: tenemos 12 Mega Em-
prendedores que tomaron la decisin de reconectarse
con su origen emprendedor y afrontar los mitos que les
impedan crecer.
En medio de todo el proceso, nuestros Mega Empren-
dedores construyeron 2.400 nuevas ideas de negocio;
sensibilizaron y vincularon tanto a los niveles uno y dos
de las organizaciones como a sus colaboradores en
general; invirtieron 58.600 horas divididas en 15 me-
ses de trabajo, e impactaron a 10.000 personas con la
implementacin de nuevas y mejores prcticas para
trasformar la cultura innovadora en las compaas.
Pero all no termina todo, ya que los Mega Emprende-
dores tambin destinaron a esta iniciativa un volumen
de recursos superior a los $3.000 millones, que supera
6
la inversin hecha por iNNpulsa Colombia ($1.400 mi-
llones). De igual forma, los empresarios seleccionaron
ms de 330 propuestas de negocio para iniciar un ci-
clo de procesos, el cual les permiti formular y evaluar
integralmente un plan de negocio como proyecto de
inversin de la junta directiva.
Los empresarios MegaE ahora son referentes del
emprendimiento corporativo en Colombia. Sin duda,
la apuesta de este proyecto, la transformacin cul-
tural que viven las organizaciones y las nuevas ideas
de negocio que sern el resultado de una nueva ges-
tacin de empresas, les servirn a otras compaas
que a futuro tomen la decisin de asumir un reto de
gran magnitud y ser parte de la nueva generacin
empresarial.
En iNNpulsa Colombia decimos: Lo logramos! Pero
este proceso no debe terminar aqu. Confiamos en
que estos Mega Emprendedores tienen la capacidad
instalada y son conscientes de que para crecer de-
ben ir de la mano del emprendimiento corporativo, la
innovacin y la construccin colectiva como fuentes
de inspiracin en pro de alcanzar metas realmente
grandes.
La tripulacin est preparada, los nuevos puertos
definidos y los mapas ajustados. Este es un buen
momento para tomar el timn y comenzar a navegar
por la conquista de nuevos objetivos.
Muchas gracias!
MegaE permiti a las empresas implementar acciones para vivir una experiencia de reconexin con
su esencia emprendedora, aquella que les dio origen, contagiarse de ese espritu, explorar negocios
y ser parte en la creacin de nuevos proyectos empresariales.

Hoy el pas cuenta con equipos empresariales donde el emprendimiento corporativo ser un hbito.

Trabajamos para que las empresas sigan gestando empresas.

Juan Carlos Garavito Escobar

Gerente General de iNNpulsa Colombia

7
8
 Emprendimiento corporativo.
Mega Emprendedores
iNNpulsa Colombia

Ser emprendedor, ver oportunidades

sin importar los recursos actuales

Guy Kawasaky

9
 Emprendimiento corporativo. El proceso implementado
Mega Emprendedores iNNpulsa Colombia

Durante el 2016 y 2017 fue implementado el pro- organizacin. Es decir, que en los primeros mo-
grama Mega Emprendedores de iNNpulsa de Co- mentos se requiri establecer compromisos con
lombia, el cual buscaba estimular la generacin la alta direccin, ya que este tipo de procesos los
de nuevas fuentes de ingresos en las organiza- invita a cambiar muchas de las dinmicas de tra-
ciones, esto con el fin de mejorar su crecimien- bajo establecidas.
to y permitir que contaran con procesos que les
ayuden a gestar nuevas empresas. Despus de realizar la intervencin con la alta di-
reccin se procedi a activar el trabajo de campo,
Para el despliegue de este acompaamiento, el cual como principio vinculaba la mayor canti-
iNNpulsa Colombia selecciona mediante con- dad de personas posibles de la organizacin.
vocatoria pblica a la firma consultora Innmagi-
na Group S.A.S., la cual pone a disposicin una Lo anterior con el fin de crear elementos que
metodologa de trabajo demostrada y un equipo apalancaran la conformacin de una cultura em-
de consultores que durante ms de 18 meses prendedora.
acompaaron a 12 organizaciones empresariales
en el proceso de implementar un ciclo de em- El grfico que encontrar a continuacin mues-
prendimiento corporativo, para que a travs del tra el modelo del proceso general que Innmagina
aprender haciendo se activara la capacidad in- Group implementa para desplegar procesos de
tra-emprendedora. emprendimiento corporativo. Vale la pena sealar
que este modelo se ajusta segn la naturaleza,
En general el mtodo planteado implic la reali- tamao y momento de compaa.
zacin de conversaciones con la alta direccin,
con el fin de sensibilizarlas y llegar a acuerdos
con respecto al nivel de reto que conlleva la im-
plementacin de estos procesos dentro de la

10
En este orden de ideas, en el documento se realizar una aproximacin a cada uno de los momentos
del proceso, con el objetivo de comprender que se logra en cada uno de ellos, los requerimientos para
la organizacin y una descripcin breve de la forma en que se implementa. Es importante tener en
cuenta que al finalizar el libro usted encontrar una serie de herramientas como referencia, que han
sido usadas durante el despliegue del programa.

11
12
Inmersiones: Seguros del precio
que hay que pagar?

El hecho de que fracase un

emprendimiento no significa que fracase
un emprendedor

Andres Oppenheimer

13
 Inmersiones: Seguros del precio que
hay que pagar?
Esta fase de la intervencin es clave para vincular
a la alta direccin al proceso de emprendimiento
corporativo y mostrarles que finalmente ellos son
los clientes de este proceso, pues los resultados
enriquecen la naturaleza misma de sus roles den-
tro de la organizacin.
Qu se logra?
Dar claridad a la alta direccin de la organizacin
sobre las implicaciones que tiene el establecer
procesos de emprendimiento corporativo y con-
cretar los compromisos que se requieren por
parte de ellos.
Qu se requiere?
Equipo de presidencia y miembros de juntas
16 horas de trabajo presencial
Facilitadores del proceso de emprendimiento
corporativo
14
Cmo se hace?
Con el fin de establecer un ambiente constructivo
y retador con la alta gerencia de la organizacin,
se programa una jornada de trabajo de 16 horas
tipo conversatorio en las cuales se tocan una se-
rie de temas como se presenta a continuacin.
Retos ms all de la razn
Antes de comenzar a profundizar en los elemen-
tos del emprendimiento corporativo, hay una se-
rie de preguntas que deben ser resueltas, esto
con el fin de determinar cul es el espacio real
que existe para este proceso en la organizacin.
Lo invitamos a que responda entonces las si-
guientes preguntas:
Cul es el resultado de crecimiento del ne-
gocio que espera la junta directiva?
R// Crecer _____ veces en _____ (ej:
ventas, ingresos, Ebitda) para el ao _____
 El resultado esperado realmente reta a la or- el enfoque racional, un enfoque lgico analtico
ganizacin? en el que las metas propuestas deben estar so-
portadas en todos los datos que comprueben que
R// Mucho____ Poco____ Nada ____ esta meta es factible de conseguir, obviamente
haciendo algunos esfuerzos extras a nivel orga-
El reto planteado fue definido desde un en- nizacional.
foque lgico y tiene todo el soporte tcnico
que lo avala? En la metodologa que se plantea en este libro se
invita a que las organizaciones hagan un uso ade-
R// Si ____ No ____ En parte _______ cuado de los dos enfoques, donde los componen-
tes lgicos/racionales ofrecen una meta retadora
Cuando se definen los retos en la organizacin, pero alcanzable, sumada a un componente vis-
se mantiene el principio de metas retadoras ceral; basado netamente en el deseo, el sueo, la
pero alcanzables? pasin de lograr inalcanzables, que inclusive sea
intencionalmente desproporcionado a la historia
R// Si ____ No ____ En parte _______ de la compaa.

En conclusin, los retos en su organizacin se El reto organizacional es el punto de partida que

plantean en general desde un enfoque: le permite a la innovacin y al emprendimiento
encontrar espacios de desarrollo. Si la meta la re-
R// Racional ____ o Visceral ____ componemos en dos bloques podemos realizar el
siguiente anlisis:

Las anteriores preguntas permiten establecer un

punto de partida de conversacin sobre el senti-
do de emprender a nivel empresarial. Si a la ltima
pregunta usted contest visceral, hace parte de
un nmero muy reducido de organizaciones que
se plantean retos ms all de la razn. Sin embar-
go, el pensamiento gerencial comn se centra en

15
 Reto organizacional

Componente Parte racional Parte visceral

Aplican las que la empresa No sirven las tpicas herramientas

Mtodos y tcnicas
domina que la empresa domina.

reas de exploracin Usualmente conocidas y Desconocidas, se carecen de

y desarrollo dominadas por la empresa conocimientos internos.

Incertidumbre Baja en su mayora Alta

Se desconoce cmo lograrlo. No

Se sabe cmo lograrlo, hay pla-
Posibilidad de logro se tiene forma de establecer
nes detallados.
planes detallados.

Se premia lo que se ha avanzado,

Qu se premia o
Se premia si se llega al resultado. independiente de si se llega o no
valora?
al resultado esperado.

Implica explorar nuevas apuestas

Usualmente exige defender y/o
Enfoque de negocio de negocio, son apuestas de
extender los negocios actuales.
mediano y largo.

Fuente: Innmagina Group 2017

16
Basados en esta mirada que se hace al reto em-
presarial, se puede determinar que emprendi-
miento e innovacin podrn surgir de manera
ms natural en las organizaciones que plantean
retos ms all de la razn.
de ingreso de la organizacin, por nuevos mer-
cados, nuevas ofertas o la mezcla de estos
3. Transformar: Se aplica en organizaciones que
desean migrar de un negocio hacia otro, bien
sea por deseo o amenazas de mercado.

Para el emprendimiento corporativo los elemen-

tos racionales son los que ayudan a determinar el
punto exacto en donde estos deben ser abando-
nados, y por ende es necesario acudir a acciones
que reten el estatus quo. Es decir, hacer lo que
nadie ha hecho para llegar donde nadie ha llegado.

La alineacin estratgica de la
innovacin y el emprendimiento

Una vez se ha establecido el sueo y el reto orga-

nizacional, es necesario entonces que se deter-
mine el imperativo empresarial sobre el cual se
desenvolver la organizacin.

Para efectos prcticos se pueden agrupar en 3:

1. Fortalecer: Defensa del negocio actual, mejo-

rar los resultados del negocio actual.
2. Crecer: Puede aplicar para crecimientos del
negocio actual y crecimientos en nuevos ne-
gocios. Se pretende incrementar las fuentes
Fuente: Innmagina Group - Camilo Vega 2016

17
 Tal cual como el grfico lo presenta, cuando se Principales retos organizacionales
trata de fortalecer y/o crecer en el negocio actual, ante el emprendimiento corporativo
la innovacin debe enfocarse en general; sin ser
100% excluyente, en mejoramientos y desarrollos La gestin de la innovacin y el emprendimiento
incrementales asociados al mismo negocio. (siendo este ltimo el tema central del libro) son
conjuntos de mltiples procesos que conforman
Cuando el foco de trabajo pretende multiplicar un nico sistema de gestin que afecta de mane-
las fuentes de ingresos por nuevos negocios o ra transversal a toda la organizacin. Por lo tanto,
la transformacin del negocio actual, implicar es usual que al desplegarlo se generen tensiones
entonces la exploracin de nuevos negocios o en otros sistemas de gestin ya establecidos en
modelos de negocios. Es decir que para crecer la organizacin.
y transformar, la herramienta principal es el em-
prendimiento corporativo.

Transversal a este entendimiento, siempre estar

la necesidad de establecer la cultura adecuada
para que los procesos de innovacin y emprendi-
miento prosperen y sean sostenibles en el tiem-
po. Por eso cualquier proceso de innovacin y
emprendimiento debe vincular elementos que
fortalezcan la cultura de la organizacin hacia la
innovacin.

Para un mayor entendimiento es recomendable

estudiar los planteamientos de autores como Ca-
meron-Quinn, Diagnstico y Cambio de la Cultura
Organizacional y Christensen con su libro el DNA
del Innovador.

18
En este orden de ideas comienzan entonces a
surgir nuevos retos organizacionales, los cuales
exigen realizar algunas variaciones o mejoramien-
tos en la gestin de recursos, financiera, conoci-
miento, proyectos, cultural y de comunicaciones.
La siguiente tabla ilustra la forma en que los sis-
temas afrontan algunos retos cuando se desea
implementar un proceso de emprendimiento
corporativo.

Sistemas de
gestin con lo que Preguntas principales
se interacta
1. Cmo se est llevando el
control de los proyectos en la
organizacin?
2. Quin y cmo se deci-
de cundo un proyecto debe
arrancar, parar o abandonarse?
3. Cmo saber quin y cundo
Gestin de alguien est trabajando en un
Proyectos proyecto?
4. Cul mtodo de ejecucin
se usa para proyectos que tie-
nen alta incertidumbre?
5. La organizacin est pre-
parada para multiplicar su
capacidad de ejecucin de
proyectos?
Con emprendimiento Corporativo
Se debe establecer un cuadro de control in-
tegral con cdigo de colores, en el cual la
gerencia pueda verificar mediante revisin
visual cuales de estos tienen dificultades de
avance y concentrarse en estos para ayu-
dar a corregirlos.
Se debe contar con un inventario detallado
de todos los proyectos que se ejecutan en
la organizacin no solo los estratgicos, y el
personal que interviene en ellos con su res-
pectiva dedicacin.
Cualquier proyecto que se ejecute en la or-
ganizacin debe pasar por una aprobacin
formal antes de comenzar ejecuciones, con
esto se tiene control pleno de los recursos
disponibles en la organizacin para destinar
al emprendimiento corporativo.

19
 Sistemas de
gestin con lo que Preguntas principales
se interacta
1. Dnde encontrar conoci-
mientos sobre negocios en
los que la organizacin nunca
ha estado?
2. Cmo generamos mejores
ideas?
Gestin del
Conocimiento 3. Cmo estimular para que
las personas propongan nue-
vas ideas de manera perma-
nente?
4. Cmo mejoramos la cali-
dad de las ideas que propo-
nen los colaboradores?
20
Con emprendimiento Corporativo
Es claro que cuando se exploran nuevos
horizontes, lo usual es que dentro de la
organizacin no se encuentren todos los
conocimientos tcnicos de las iniciativas
a realizar. Por lo tanto, es importante que
cada proyecto establezca una red externa
de proveedores de conocimiento, los cua-
les debern ser contratados segn la din-
mica de cada iniciativa emprendedora.
Por otro lado, con el objetivo de mejorar la
calidad de ideas para emprender, es reco-
mendable que se establezcan procesos de
inteligencia de negocio que le permita a la
organizacin acceder al conocimiento del
estado del arte, el cual debe ser analizado
en bsqueda de nuevas oportunidades de
negocio.
 Sistemas de
gestin con lo que Preguntas principales
se interacta
1. De dnde sale el dinero que
requieren los proyectos de ex-
ploracin de nuevos negocios?
2. Cul es la fuente de recur-
Gestin sos cuando se requiere imple-
Financiera mentar un nuevo negocio?
3. Cmo no afectar los resul-
tados financieros del negocio
por estar explorando territorios
desconocidos?
Con emprendimiento Corporativo
La clave para evitar conflictos de carcter fi-
nanciero y de asignacin de recursos es el
de reconocer que el resultado del proceso de
emprendimiento corporativo es un portafolio
de nuevos proyectos para que los socios re-
inviertan sus utilidades en nuevos negocios.
Es decir que el dinero con el cual se desa-
rrollarn los nuevos proyectos empresariales
debe provenir de las utilidades entregadas a
los socios. Nunca deben provenir de recur-
sos de Kapex ni Opex, ya que ponen en ries-
go al negocio actual.
Con esta claridad, lo nico que queda por
definir es un porcentaje; recomendable del
5%, de las utilidades, el cual se le entrega a la
gerencia general y es de destinacin espec-
fica para la exploracin y estudio de nuevas
ideas de emprendimiento.
Al diferenciar estas bolsas de dinero no se
mezclan los resultados de la operacin del
negocio, que maneja mayor certidumbre,
con la exploracin de unos nuevos, que son
de naturaleza y resultados inciertos.
21
 Sistemas de
gestin con lo que Preguntas principales
se interacta
1. Cules son las caracters-
ticas de una cultura empren-
dedora?
Gestin Cultural y
2. Qu debo tener en cuenta
comunicaciones
para seleccionar los equipos
de trabajo de los proyectos de
emprendimiento
22
Con emprendimiento Corporativo
Por una lado, en la actualidad existen ml-
tiples teoras sobre lo que se requiere para
tener una cultura emprendedora, sin embar-
go una de las ms aceptadas se encuentra
en el libro el ADN del Innovador de Christen-
sen; 2011, de donde se puede concluir que
existen 5 habilidades esenciales que se de-
ben encontrar en una cultura que pretenda
promover la innovacin y emprendimiento: 1.
Cuestionar, 2. Trabajar en red, 3. Observar, 4.
Experimentar y 5. Asociar.
De otro lado, en lo que respecta a los equipos
de trabajo para los proyectos de emprendi-
miento, siempre se recomienda destinar a
cada uno un equipo de 4 personas multidis-
ciplinarias, que cubran dentro de lo posible
los aspectos tcnicos, financieros, de ne-
gocio, mercadeo y comercial asociados a la
iniciativa a explorar. As mismo; y no menos
importante, es que entre los cuatro integran-
tes se mezclen los 4 estilos de pensamiento
abordados por Ned Herrman, 1996: Racional,
Conceptual, Sensitivo, Emocional.
 Sistemas de
gestin con lo que Preguntas principales
se interacta
1. Qu personas asignamos
para que exploren proyectos
de nuevos negocios?
2. Cmo liberar al personal
del tiempo requerido para ex-
Gestin de plorar nuevos negocios?
recursos
3. De qu formas se puede
motivar al equipo ejecutivo en
la bsqueda de nuevas fuentes
de ingresos?
La tabla anterior es ilustrativa de algunos de los mltiples retos que surgen en la organizacin, sin
embargo la naturaleza y el nivel de madurez de cada organizacin con respecto a la innovacin po-
dran generar otros que no han sido enunciados.
Con emprendimiento Corporativo
Se debe determinar una poltica de dedica-
cin de un porcentaje especfico de tiempo
para la participacin en proyectos de inno-
vacin y emprendimiento. Entre ms alto el
nivel jerrquico mayor dedicacin a proyec-
tos.
Una vez se establece esta poltica, todos los
proyectos pueden mercar talento humano
dentro de la organizacin.
Lo ms recomendable es contar con dos
sistemas de incentivos diferentes. Uno de-
dicado a los resultados asociados al core y
otro asociado a resultados por nuevas ex-
ploraciones.
En el primero se premia el llegar o no al re-
sultado, en el segundo se premia el avance
que se lleve de resultados, independien-
temente de si se logra alcanzar la MEGA
planteada.
23
 Medicin general en emprendimiento
corporativo

Para dar claridad a nivel general con respecto a de mediciones coherentes en las siguientes fases
lo que implica un programa de emprendimiento del proceso y cuente con bases que le permitan
corporativo, se presenta el siguiente grfico con el realizar mediciones peridicas.
nimo de que el lector pueda contar con opciones

Fases Generales del Ciclo de Emprendimiento Corporativo Mega E

Tendencia de flujo de caja
del proceso Estrategia Generacin Viabilidad Seleccin Factibilidad Pruebas Desarrollo Escalamiento
Inversiones aproximadas proceso general 1000
Tendencia de inversin por

Especie + Efectivo Millones de Pesos

parte de la empresa 900

800
Grafico promedio para gran y mediana
empresa 700
recomendado

Las inversiones reales varan segn la 600

naturaleza de los proyectos y la indus-

500
tria a la cual se dirigen
400
Ahorro de perdidas potenciales:
Calcular la inversin estimada de los 300

proyectos abandonados en caso de

200
que hubiesen sido aprobados.
Basado en benchmark de negocios 100
similares al proyecto abandonado.
0

12 a 24
Tiempos estimados 2 meses 2 meses 4 meses 1 mes 4 y 12 meses 6 a 12 meses 12 a 24 meses
meses

# Participan- # Participantes # Partici- # Participan- # Participantes # Participantes # Participantes Indicadores de

Indicadores Recomendados tes # Horas/partici- pantes tes a ferias de # Horas/participante # Horas/ # Horas/partici- resultado de
# Horas/ pante # Horas/ emprendi- # sesiones de participante pante negocio, segn
participante # sesiones participante miento trabajo # sesiones de Inversin los mapas
Mediciones de entrada: El objetivo es realizar me-
realizadas # sesiones de Inversin financiera trabajo financiera por estratgicos de
diciones para verificar que los procesos cuentan # de Ideas trabajo # Horas/par- por idea Inversin finan- proyecto cada negocios
con los insumos adecuados para su activacin. generadas Inversin ticipantes Potencial de merca- ciera por idea Nivel de
# de ideas financiera por Inversin do de las ideas # de Hiptesis cumplimiento de
Mediciones de proceso: El objetivo es realizar priorizadas idea financiera por Requerimientos de contrastadas proyecciones
Cantidad de idea inversin # de ideas # de proyectos
mediciones para verificar que los procesos estn ideas en el ban- Portafolio de aliados descartadas descartados
activos co de ideas # de Ruedas y potencial de Empleos gene-
# Ideas direc- Realizadas encadenamiento rados
Mediciones de resultado e impacto: El objetivo es cionadas a otras # Ideas descartadas Cuota de merca-
procesos de Potencial de empleo do capturada
realizar mediciones para verificar que los proceso innovacin a generar Inversin
han generado los resultados de inters de la Inversin aprobada realizada
organizacin para siguientes
fases

Fuente: Innmagina Group Alcance Mega Emprendedores iNNpulsa Colombia

24
En el grafico anterior se pretende presentar, con El programa MegaE alcanz a acompaar la ma-
la mayor claridad posible y pragmatismo, algunas duracin de las ideas hasta una parte de los es-
mediciones asociadas al emprendimiento corpo- tudios de factibilidad (zona azul del grafico supe-
rativo, reconociendo que los resultados de estos rior), que es la zona donde mayor nfasis se debe
procesos son de carcter acumulativo en el tiempo hacer para que las empresas ganen confianza en
y dependen as mismo de lo consistente de los es- el proceso y estn seguras de continuar con los
fuerzos que tenga la compaa ao a ao. esfuerzos de exploracin.

Para mantener resultados constantes y no poner
en riesgo la operacin del negocio, se recomienda
activar nuevos ciclos de emprendimiento cada dos
aos, debido a la intensidad de uso de recursos que
genera este proceso y reconociendo que cada ciclo
genera un portafolio de ideas que no alcanzan a ser
evacuadas en un solo ciclo. Sin embargo es deci-
sin de cada organizacin determinar
la recurrencia de este proceso.
Este tipo de acompaamiento en la fase ini-
cial coincide con la importancia que tiene para
las empresas lderes el trabajar de manera ms
intensa en la fase inicial de los proceso de in-
novacin y emprendimiento, como lo presenta
ATKEARNEY en el siguiente grfico.

En el grafico se puede identificar que

los tiempos promedios desde que se
realizan las sensibilizaciones a la alta
gerencia, hasta que se tienen ideas
opcionadas para estudios de factibi-
lidad, pueden pasar alrededor de 10
meses.

Sin embargo los estudios de factibili-

dad tienen un rango ms incierto de
realizacin por la naturaleza de cada
proyecto y pueden oscilar entre los 4
y 12 meses. Fuente: A.T. Kearney analitics

25
 De vuelta al grfico de fases de ciclo de
emprendimiento corporativo, la lnea
roja representa la inversin promedio
que la organizacin realiza durante un
ciclo de emprendimiento corporativo,
desde la fase de estrategia hasta las
zonas de factibilidad. Sin embargo, las
inversiones en las fases de pruebas,
desarrollo y escalamiento son difciles
de calcular porque dependen de las ti-
pologas de proyecto.

Es importante resaltar que las organi-

zaciones tienden a medir solo los re-
sultados de los proyectos que pasan
a las fases de escalamiento, sin em-
bargo el proceso de emprendimien-
to corporativo busca identificar de la Fuente: Innmagina Group 2017
manera ms rpida y barata posible las ideas
que deben ser abandonadas. Por otro lado, la lnea verde punteada representa
el comportamiento de flujo de caja del proceso
La invitacin es a crear y hacer seguimiento a un de emprendimiento corporativo a travs de todo
indicador llamado Ahorro de prdidas potencia- el ciclo completo, donde claramente las empresas
les, el cual se calcula por la inversin estimada de solo comenzarn a ver (tentativamente) ingresos
los proyectos abandonados en caso de que hu- por estos proyectos a partir de las fases de desa-
biesen sido aprobados. Esta medicin se puede rrollo y escalamiento.
obtener mediante benchmark de negocios simi-
lares al proyecto abandonado. Este indicador es Adems, es relevante resaltar que solo cuando
clave para entender el valor que generado por la los negocios estn en las fases de escalamiento
metodologa planteada por MegaE. comienzan a aportar a la MEGA de la compaa,

26
esto implica que la MEGA empresarial comienza Bitcora de navegacin
a cosechar resultados desde el emprendimiento
corporativo a partir del ao 3 o 4 despus de ha-
ber comenzado los ciclos (a excepcin de la va
de adquisiciones), sin embargo esto permite que
la dinmica empresarial comience fases de cre-
cimiento exponencial de ah en adelante siempre
y cuando se mantenga la disciplina de continuar
con los procesos de emprendimiento corporativo.

Con esta informacin el lector puede tomar la

decisin de medir de manera organizada, con
la periodicidad adecuada y coherente con cada
fase del ciclo, para determinar el impacto y el ni-
vel de adopcin del proceso de emprendimiento
corporativo.

27
28
 Despliegue de un ciclo de
emprendimiento corporativo.
Aprender haciendo

Crea algo, vndelo, hazlo mejor, vende

un poco ms y luego crea algo que deje
obsoleto a lo que solas hacer

Guy Kawasaky

29
 Ideacin:
Solo fragmentos
de ideas
Qu se logra?
Encontrar la mayor cantidad de fragmentos de
ideas que tengan algn potencial para generar
nuevas fuentes de ingreso.
Nota: Para evitar matar las ideas de manera tempra-
na se debe reconocer que cada idea generada est
incompleta y que le faltan piezas que la fortalezcan.
Por tanto las ideas identificadas son solo fragmen-
tos de ideas que requieren ser complementadas por
cada persona que la mira.
Qu se requiere?
Metodologa de generacin de ideas
Equipo facilitador de la sesin de trabajo
40 a 60 asistentes por sesin de trabajo.
Espacios adecuados para realizar la actividad
8 horas disponibles por parte de los asistentes
30
La mejor forma de tener una buena idea es
tener muchas ideas.
Lon-Paul Fargue
Nota: Para enriquecer la tipologa de ideas, los
asistentes deben ser colaboradores de la orga-
nizacin y de todos los niveles. Adems; en la
medida que la organizacin se sienta cmoda,
es recomendable que en estas sesiones puedan
participar externos como: clientes, proveedores,
academia, accionistas, entre otros.
Cmo se hace?
Reconociendo que existen mltiples mtodos
para generar ideas y que en general todos llegan
a: pocas ideas maduras o muchas ideas inma-
duras, planteando entonces la disyuntiva cali-
dad versus cantidad.
 Requiere un esfuerzo extra de
priorizacin
Hay que hacer trabajo pos-
terior para madurar ms las
ideas
No se requiere mucha prepa-
racin previa por parte de los
asistentes a la ideacin
Cantidad
Implica un trabajo exhaustivo
por el equipo de innovacin
en documentacin, categori-
zacin, anlisis y priorizacin.
Se delega la priorizacin a un
equipo distinto a los ideadores
Requiere un esfuerzo bajo de
priorizacin
Hay que hacer poco trabajo
posterior para madurar ms
las ideas (No siempre aplica)
Se requiere preparacin pre-
via por parte de los asistentes
a la ideacin
Implica un trabajo reducido
por el equipo de innovacin
Calidad en documentacin, categori-
zacin, anlisis y priorizacin.
Reducidas opciones de esco-
gencias
Se asume que los ideadores son
los pertinentes para priorizar
Cualquier foco es vlido siempre y cuando la or-
ganizacin est dispuesta a asumir los retos que
conlleva la implementacin del foco seleccionado.
Es entonces que para los primeros dos ciclos de
emprendimiento corporativo se prefiere la canti-
dad sobre la calidad, ya que la metodologa mis-
ma permite ir mejorando la calidad de las ideas a
medida que avanzan por el proceso. De igual for-
ma, es claro que en fases iniciales no se cuenta
con informacin suficiente para garantizar la ge-
neracin de ideas potentes de nuevos negocios
que estn lo suficientemente slidas.
Para lo anterior se debe entonces crear un espa-
cio de amplia participacin donde las personas
puedan presentar sus fragmentos de ideas sin
ninguna restriccin estratgica. Se debe realizar
entonces una sesin de ideacin con entre 40
y 60 colaboradores de la organizacin donde se
estimule
1. Liberarse de ideas preconcebidas y
2. Generar ideas por fuera de la estrategia.
Notas Relevantes:
Generacin espontnea: El modelo plan-
teado acude a la generacin espontnea de
ideas, con lo cual se genera un banco amplio
de trabajo para el corto y mediano plazo.
31
 Nada se pierde: Las ideas que no permitan
generar nuevas fuentes de ingresos (ej: me-
joramiento de procesos, clima organizacional,
pequeas mejoras.) deben ser direccionadas
a los respectivos procesos que las puedan
aprovechar.
tiempo parcial exploran campos temticos
predefinidos por la organizacin, los estu-
dian por lapsos de 6 meses y presentan en
una sesin de ideacin de equipos de estu-
dio sus hallazgos con propuestas de nue-
vas fuentes de ingresos.

El modelo se agota: Se recomienda hacer Nota: Para entender un poco ms sobre cmo
mximo 2 ciclos basados en generacin es- dirigir la sesin de ideacin refirase a la caja
pontnea, ya que las ideas nuevas se agotan de herramientas que se encuentra al final de
usualmente en este nmero de iteraciones. este libro.

Gestin de conocimiento: A partir del tercer

ciclo es necesario preparar a los asistentes
de manera previa con mejor informacin,
haciendo uso de mecanismos tales como:
investigacin, vigilancias tecnolgicas, ar-
boles tecnolgicos, campos de inteligencia
de negocio, prospectiva, etc.

Documentar todo: Debe haber un equipo

encargado de documentar todos los frag-
mentos de ideas, realizar las agrupaciones
por familias o cercana entre ellas y generar
un informe para la sesin de priorizacin
con el equipo de presidencia/gerencia.

Nuevos ciclos, ideacin por equipos de

estudio: Para nuevos ciclos se pueden
utilizar equipos de 4 personas, quienes a

32
 Seleccin de
iniciativas:
Retomando el espritu
emprendedor
Qu se logra?
Seleccionar un grupo de 10 fragmentos de ideas
con potencial de convertirse en nuevas fuentes
de ingresos, as como la asignacin de los equi-
pos de trabajo que se encargarn de madurarlas.
Qu se requiere?
Fragmentos de ideas documentadas
Equipo de presidencia/gerencia
Representantes de la junta directiva (Deseable)
4 horas disponibles para la sesin de trabajo
Cmo se hace?
Esta es una de las partes del proceso propuesto
donde es necesario reconectarse con el espritu
emprendedor y contar con la habilidad de nego-
cios y gerencial que se espera de los equipos de
presidencia/gerencia de una organizacin.
Si te dedicas a aquello que te gusta y te
apasiona, no es necesario contar con ningn
plan maestro sobre cmo van a suceder los
acontecimientos
Mark Zuckerberg
Aunque la naturaleza racional a la que estn abo-
cados los comits directivos invita a trabajar con
criterios 100% racionales y cuantitativos; en otras
palabras, tablas de clculo con criterios numri-
cos claramente definidos y estadsticas de pro-
medios; en la realidad emprendedora se reconoce
que encontrar oportunidades de negocio a par-
tir de solo fragmentos de ideas requiere acudir
mucho ms a el sentir de las personas.
Lo anterior se debe tener en cuenta ya que el
modelo de emprendimiento planteado busca
partir de ideas con alta incertidumbre e irlas ma-
durando durante el proceso para poder disminuir
la incertidumbre y acercarse a decisiones mu-
cho ms finas a nivel financiero y de negocio. En
la fase de ideas se carece de informacin slida
para hacer evaluaciones duras, por lo tanto se
acude al gusto, al sentir, al deseo y las pasiones
del comit de presidencia/gerencia.
33
 A continuacin, algunas indicaciones de cmo c. Renombrarlas y organizarlas de manera
llevar el paso a paso de esta priorizacin: que el comit de presidencia/gerencia las
comprenda.

d. Para el caso de emprendimiento corporati-

vo solo son interesantes las ideas que pro-
ponen algn producto o servicio que pue-
dan generar nuevos ingresos.

e. El resto de ideas generadas (mejora de pro-

cesos, clima organizacional etc) deben ser
direccionadas a sus respectivos procesos
dentro de la organizacin.

f. El equipo encargado del proceso de em-

prendimiento clasifica las ideas segn
estos dos criterios, desde a mirada de la
empresa:

Preparando el portafolio de ideas i. Novedad del producto/servicio/oferta

de valor
El equipo lder de proceso de emprendimiento; ii. Novedad del mercado al que apunta
innovacin o a quien corresponda, debe preparar
previamente el material a trabajar asi: g. Con esta informacin se hace la siguiente
agrupacin:
a. Tabular todos los fragmentos de ideas pre-
sentadas.

b. Agruparlas por cercana, similitud, campos

temticos o familias.

34
 Fuente: Adaptado de Kuratko, Covin, Garret (2009); Innmagina Groups (2016); Coley (2000)
h. Todas las ideas que queden ubicadas la
zona sealada como H1 se deben entregar
al rea de mercadeo, comercial o desarro-
llo de producto segn correspondan. Esto
se hace debido a que su grado de nove-
dad corresponde ms al tpico desarrollo de
producto que domina la compaa y no a
emprendimiento corporativo para nuevas
fuentes de ingreso.
Reconociendo las limitaciones
del negocio
Antes de comenzar las deliberaciones sobre las
ideas, es necesario que el equipo de presidencia/
gerencia delimite su nivel de compromiso con el
proceso hasta donde le sea posible la asignacin
de recursos para la siguiente fase, la cual requiere:
35
 a. 4 personas por idea
b. 4 a 6 meses
c. 25% del tiempo de dedicacin
d. Equipos interdisciplinarios
Nota 1: Se recomienda explorar entre 5 y 10 ideas,
hasta donde los recursos organizacionales lo per-
mitan. Como el proceso implica ir descartando
ideas a medida que se va encontrando informa-
cin, es necesario mantener la mayor cantidad de
ideas posibles en la tubera en fases iniciales.
Por ningn motivo se debe explorar una sola idea,
ya que se limita la posibilidad de escogencia en
fases posteriores.
Nota 2: Para crear capacidad organizacional en
emprendimiento corporativo se requiere la vincu-
lacin de la mayor cantidad de personas en el pro-
ceso. Esto enva un mensaje de real compromiso
por parte de la alta direccin y crea competencias
organizacionales sostenibles.
36
Priorizando las ideas
En una sesin de trabajo de aproximadamente 4
horas:
a. Se presentan los resultados de la priorizacin
b. Se define el nivel de compromiso que se
puede adquirir en las siguientes fases (n-
mero de ideas mximas a explorar)
c. Se presentan las ideas que pertenecen a H2
y H3, una por una.
d. Se seleccionan las primeras ideas que son
interesantes para el comit de presidencia/
gerencia, hasta agotar el nmero mximo a
abordar. Sin embargo, el equipo de presiden-
cia es autnomo en su proceso de seleccin.
Nota 1: Se recomienda que en ciclos iniciales se
prioricen ideas con mayor cercana al core de ne-
gocio H2, esto para poder alcanzar con mayor se-
guridad resultados en el corto o mediano plazo y
permitirle a la organizacin ir ganando confianza
en los ciclos de emprendimiento.
Nota 2: Las ideas que estn muy alejadas del
core tipo H3, usualmente requieren procesos
de investigacin ms largos y le tomar mucho
tiempo a la organizacin ganar conocimiento so-
bre estos. Por esto es que se recomienda buscar
victorias tempranas mientras se consolida el pro-
ceso de emprendimiento.
 Asignado equipos de trabajo
Para que las ideas se lleven a cabo, es necesario
asignar un equipo de trabajo que conste de:
a. Patrocinador: Es la persona del comit de
presidencia que mayor pasin o cercana
tiene con la idea a explorar.
Notas sobre el patrocinador:
Su rol se limita a estimular a los equi-
pos de trabajo para pensar con visin
integral de negocio, pensar grande y
permitirle a los equipos que ganen la
mayor cantidad y calidad de conoci-
miento posible.
El patrocinador no es un evaluador, ni
aprobador de la idea.
No puede direccionar la idea hacia su
deseo personal, debe estimular al equi-
po en la bsqueda de la mejor opcin
de crecimiento de la idea.
Facilita de toda su red profesional para
que el equipo de trabajo acceda a co-
nocimientos claves del negocio
Intermedia con la alta direccin para la
asignacin de recursos extraordinarios.
No requiere participar de los procesos
de formacin posteriores
Su dedicacin no supera las 2 horas
semanales para mantenerse al da con
los avances del proyecto.
b. Equipo de trabajo: Un grupo de 4 personas
que debe cubrir en general 3 aspectos m-
nimos entre las 4 personas:
i. Cercana tcnica al tema a tratar
ii. Cercana a temas de mercado y co-
mercial
iii. Cercana a asuntos de carcter finan-
ciero y costeo.
De igual forma, para lograr un balance de
equipo se requiere que este cubra con los in-
tegrantes los 4 cuadrantes cerebrales plan-
teados por Ned Herrman, 1996:
Nota: Para mayor informacin sobre esta he-
rramienta dirjase a la caja de herramientas al
final de este libro.
37
 Maduracin Si eres capaz de asumir que en innovacin y

de ideas:
emprendimiento el reproceso hace parte del
proceso, ests listo para comenzar

Viabilidad Innmagina Group

En esta fase de maduracin de ideas, los equipos

toman los fragmentos de ideas y a travs de una
serie de formaciones prcticas las convierten
en conceptos de negocios; con sus respectivos
modelos de negocio, prototipos y discursos que
le permitirn comprender a cualquier persona la
forma en que aquella idea de negocio genera,
entrega y captura valor.

As mismo, todos los fragmentos de ideas en

esta fase son considerados disparadores, ya que
durante el proceso afrontarn mltiples variacio-
nes y se desconoce al final como evolucionar la
idea hasta el concepto de negocio.
Explorar y Entender
A continuacin se ampla el modelo de la ma-
duracin planteado que contiene 5 formaciones Este mdulo hace parte de un bloque de traba-
prcticas: jo que incluye el redefinir y prototipar, donde se
pretende que los equipos de trabajo implemen-
ten herramientas de investigacin y exploracin
para mejorar el entendimiento de los clientes/

38
consumidores y poder construir ofertas de valor
ms adecuadas.
En esta fase del curso de emprendimiento el ob-
jetivo es comprender que las organizaciones no
deben desarrollar productos y servicios, sino que
se disean y desarrollan experiencias, las cuales
incluyen algunos productos y servicios asocia-
dos. Es decir, primero se disean las experiencias
valiosas para el cliente y luego, los productos y
servicios que deben responder a dichos diseos.
Qu se logra?
Documentar informacin en campo sobre los
potenciales clientes y consumidores para lograr
un mayor entendimiento de sus necesidades y
convertirlas en requerimientos de diseo.
Cmo se hace?
Este enfoque para afrontar proyectos de em-
prendimiento se lleva a cabo siguiendo una
metodologa que le da estructura al proceso y
permite avanzar de una manera segura y con-
trolada. Una de las metodologas ms tiles para
ste efecto es el llamado Doble Diamante crea-
do por el British Design Council (2005). Est divi-
dida en cuatro fases; Descubrir (discover), Definir
(define), Desarrollar (develop) y Desplegar (deli-
ver); las cuales describen las etapas divergentes
y convergentes del proceso de diseo, y mues-
tran los diferentes modos de pensamiento que
utilizan los diseadores.

Qu se requiere?

Dedicacin de un 20% del tiempo de los equi-

pos durante dos semanas
16 horas de trabajo continuo por semana
Salones para la formacin
Facilitadores en explorar y entender
Materiales como notas adhesivas, marcado- El Doble Diamante, del British Design Council.
Grfico por Pedro Sann (2016).
res, pliegos de papel peridico, hojas carta.

39
 A continuacin, una descripcin de cada una de
las fases de este doble diamante.
1. Descubrir
El viaje comienza con una idea, que acta como
un disparador que pone en movimiento el pro-
yecto. Antes de responder con una visin o plan,
primero se debe comprender la condicin actual.
El primer paso no es encontrar la solucin, sino
identificar el verdadero problema. Esta fase es
divergente y exploratoria - es una bsqueda de
nuevas preguntas.
Definicin del reto
Desde la perspectiva de los clientes, es hacer
todo lo necesario para hacer la experiencia, sea
tecnologa, materiales, servicio, o la cadena de
suministro, simplemente se convierta en la ma-
gia detrs de la experiencia.
Esto para evitar el tpico error de las organiza-
ciones que plantean los proyectos alrededor de
caractersticas y funciones operativas de los pro-
ductos, dejando la experiencia del cliente como
un subproducto no intencional. Definicin del
Reto, busca precisamente lo contrario, que las
empresas empiecen a formular sus ideas en tr-
minos humanos, como soluciones a requerimien-
tos reales en las personas, buscando aumentar la
calidad de vida de stas.
40
Entender el problema
El siguiente paso radica en identificar la informa-
cin necesaria para resolver el reto. Identificar las
preguntas antes de las respuestas, tener claros
los objetivos al momento de salir al campo.
Para ese fin se realiza un mapa mental q que
propone Paul Rothstein, de la Arizona State
University (2011):
Actores: Quines son las personas que se
van a observar? Qu les gusta? Qu los
motiva?
Artefactos: Qu tipo de objetos similares
existen? Cmo funcionan stos objetos?
Qu ventajas y desventajas tienen? Quin
los produce, distribuye, vende? Cunto
valen?
Atmsfera:
Descripcin general del espacio para el
cual se va a estar diseando: fotografas
del lugar donde viven los actores, de su
trabajo o experiencias.
Aspectos relevantes del contexto donde
se inserta el proyecto, como la legislacin,
economa, poltica, tendencias sociales,
culturales, etc.
Acciones: Anlisis muy detallado de qu
hacen las personas, minuto a minuto, cada
uno de los pasos involucrados en la activi-
dad para la cual se va a disear.
Al finalizar el mapa, se tiene una idea clara de
toda la informacin que se debe buscar. Esta in-
formacin se recoge a travs de una combina-
cin de mtodos de investigacin primaria y se-
cundaria, enmarcados en lo que se conoce como
investigacin etnogrfica para el diseo.
Investigacin
La etnografa es un proceso estructurado que se
usa para conocer a profundidad la vida y expe-
riencias de las personas para las cuales se di-
sea. Busca que el equipo de trabajo logre una
comprensin emptica con el cliente/consumi-
dor, pudiendo ponerse en los zapatos de ste al
momento de disearle soluciones.
Finalmente, es un proceso que conecta a todos
los actores del diseo de un servicio o producto
con un punto de referencia en comn: el usuario.
Esto hace que se puedan lograr consensos ms
fcilmente, incluso entre actores con intereses
opuestos.
2. Descubrir
Esta fase consiste en hacer un buen diagnsti-
co, encontrando los momentos ms importantes
de la experiencia del usuario. Desde un lugar de
cierta comprensin, que proporciona la fase ante-
rior, se debe comenzar a sintetizar el conocimiento
en insights, y en las oportunidades ms atractivas
a seguir.
Definicin del usuario
El primer paso debe ser converger la informacin
disponible del usuario en unos arquetipos de
cliente, usando la herramienta Persona o perso-
tipo, creada por Alan Cooper (1999). Visualizar el
pblico objetivo como una persona real ayuda
al equipo a generar empata con este, y tenerlo
en cuenta de una manera mucha ms personal
al momento de generar soluciones.
Definicin de un brief de diseo
El brief es el documento base de cualquier pro-
yecto de diseo. En l se consignan las conclu-
siones generales de toda la informacin que ha
producido la investigacin, y le da pautas, obje-
tivos y requerimientos al proceso creativo. Debe
dejar claros los antecedentes y justificacin que
hacen al proyecto relevante y significativo, los
objetivos y requerimientos del diseo, y la des-
cripcin del usuario y contexto para el cual se
disea.
Nota: Puede encontrar algunas herramientas so-
bre esta fase al final de este libro.
41
 Redefinir y prototipar
Esta es la segunda parte del modelo del do-
ble diamante enunciado anteriormente. El cual
se concentra en crear posibles soluciones a las
oportunidades halladas en el proceso anterior,
independiente de las posibles evoluciones que
esto signifique para la idea original. Convierte las
soluciones en prototipos que son probados con
clientes para recabar ms informacin, y mejorar
la oferta de valor a desarrollar.
Qu se logra?
Esta fase desarrolla prototipos que permiten
probar los conceptos de solucin ante los clien-
tes y recaba ms informacin para disear una
mejor propuesta de valor en las siguientes fases.
Qu se requiere?
Dedicacin de un 20% del tiempo de los equi-
pos durante dos semanas
16 horas de trabajo continuo por semana
Salones para la formacin
Facilitadores en redefinir y prototipar
Materiales como notas adhesivas, marcado-
res, pliegos de papel peridico, hojas carta.
42
Cmo se hace?
3. Desarrollar
Con esta fase se comienza el proceso creativo.
Las dos fases anteriores deben haber servido al
equipo para formarse una idea de sus objetivos
en el proyecto, del problema y la condicin ac-
tual, y de las oportunidades latentes. A continua-
cin se comienza el uso de distintas herramien-
tas de diseo para facilitar los procesos creativos
y de anlisis.
Matriz de experiencia
Esta herramienta, desarrollada por Pedro Sann
(2015) permite guiar el proceso creativo a tra-
vs de los momentos de una experiencia para el
cliente/consumidor. Este paso debe servir para
dar una mirada crtica y definir las necesidades
detrs de los puntos de contacto con este.
Para cada momento se define un porqu, un qu
y un cmo. En el diseo de experiencias se ini-
cia con el porqu, clarificando las necesidades
y emociones involucradas en una actividad, su
significado y su experiencia.
El porqu es el objetivo, la motivacin detrs de
cada momento, lo que se busca generar en el
usuario a nivel humano y estratgico.
 de la serie de momentos que sucedern a lo largo
de la experiencia del usuario, y los puntos de con-
tacto o instrumentos que se usarn en cada uno
de estos momentos.

Una forma grfica de visualizar esa informacin

es a travs de un storyboard, herramienta inven-
tada por Walt Disney en 1927. La ventaja de utili-
zarla es que permite acercarse a la realidad de los
hechos, a los momentos tal cual se espera que
sucedan, incluyendo las palabras que se dirn,
los lugares donde ocurrirn, los gestos que harn
las personas, etc.

Las tcnicas ms utilizadas son la fotografa y

Fuente: Pedro Sann (2015) el dibujo, cada escena se representa por medio
de una o ms vietas hasta representar la trama
Despus, se determina la tctica que permite completa.
proveer la experiencia (el qu) y el instrumento
ms apropiado para disponer la tctica en accin
(el cmo). Es en este punto de la metodologa
que se acude a la generacin de ideas por parte
del equipo de trabajo con el objetivo de crear la
mayor cantidad de opciones tcticas de la ma-
nera ms creativa posible, para cada momento
de contacto.

Storyboard
Una vez completada la matriz de experiencia para
cada Persona o persotipo, se tendr una idea clara

43
 4. Desplegar las soluciones se deben escoger haciendo una
La ltima de las cuatro fases tiene como objetivo evaluacin cuidadosa de los mismos.
generar soluciones concretas y detalladas a to-
das las oportunidades identificadas anteriormen- Prototipado
te, y validar estas soluciones a travs de pruebas Nunca se debe esperar hasta el final para saber si
de usuario. Es una fase donde entran a actuar las cosas funcionan o no; prototipar es una par-
muchos expertos en el desarrollo tcnico y fun- te esencial de cualquier proceso de diseo que
cional de las soluciones, ya que busca materiali- ayuda a resolver dudas, a comunicar ideas y a
zarlas de la manera ms eficiente y satisfactoria validar que se est avanzando hacia soluciones
posible, sin realizar especficamente un producto efectivas. Dicho en otras palabras, prototipar es
terminado. la manera rpida y barata de encontrar lo que no
funciona, para poder invertir el tiempo y dinero
Esta fase pretende llegar a prototipos que per- en soluciones que s funcionan.
mitan probar los conceptos ante los clientes y
recabar ms informacin para disear una mejor Existen una gran cantidad de herramientas y
propuesta de valor en las siguientes fases. mtodos que sirven para materializar las ideas y
diseos, para poderlos as probar y validar tcni-
Diseo en detalle camente y con usuarios.
En este punto del proceso es necesario tomar
toda la evidencia fsica de una experiencia, todos Algunas de las tcnicas, que encontrar al final
los puntos de contacto fsicos (artefactos, obje- del libro, son:
tos) que sean necesarios para ejecutarla, y pasar-
los por un desarrollo tcnico detallado. Aqu en- Modelos/maquetas
tran procesos como el diseo grfico, industrial, Recorrido de escritorio
arquitectura, seleccin de materiales y procesos Juegos de Rol
productivos, desarrollo web, ingeniera, etc. Storytelling
Interfaces de papel
Segn la naturaleza de cada proyecto, estos re-
querimientos variarn, y por consiguiente las he-
rramientas y procesos necesarios para desarrollar

44
 Oferta de Valor Cmo se hace?

Tomar los elementos deseados por el cliente y Durante esta formacin, los equipos establecen
determinar cules de ellos podran considerarse la mejor oferta de valor para las ideas priorizadas,
como la mezcla idnea para generar el mximo identificando por medio de ejercicios prcticos:
valor posible para todos los actores vinculados, cmo se construye, valida y genera una oferta de
ese el elemento central que se pretende hallar en valor diferenciada con potencial para desarrollar
una oferta de valor. negocios, acordes a las necesidades de los clien-
tes y adems a las capacidades de la compaa.
Qu se logra?
Las actividades planteadas requieren que los
Determinar cul es la mejor propuesta de valor equipos hagan uso de algunas herramientas de
que se puede construir para los clientes de ma- manera metdica (las cuales se detallan al final
nera que se pueda comunicar de la mejor forma del libro); las cuales son:
posible.
a. Mapa Estratgico. (W Chan Kim, 2005)
Qu se requiere? b. Canvas para Disear Ofertas de Valor.
(Alexander Osterwalder, 2014)
Dedicacin de un 20% del tiempo de los equi- c. Formatos para comunicar ofertas de valor.
pos durante dos semanas (Autores Varios)
16 horas de trabajo continuo por semana
Salones para la formacin A continuacin un breve resumen de cmo cada
Facilitadores en oferta de valor herramienta es aplicada durante el proceso de
Formatos para diseo de ofertas de valor y formacin:
mapas estratgicos.
Materiales como notas adhesivas, marcado-
res, pliegos de papel peridico, hojas carta. Mapa estratgico.
Esta herramienta exige que los equipos de tra-
bajo se referencien con otras organizaciones
que ofrecen productos o servicios; iguales o

45
 similares, que atienden las soluciones que se
desean desarrollar. Los hallazgos de estas bs-
quedas permiten identificar los atributos de las
soluciones existentes en el mercado y com-
pararlas entre s, para luego enriquecerlas con
informacin directa de los clientes y hacer los
ajustes requeridos en la oferta de valor.
Para eso este trabajo se usa la herramienta, tal
cual como se muestra en el ejemplo grfico

Fuente: Cuadro estratgico, Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and make
Competition Irrelevant, W. Chan Kim & Rene Mauborgne

46
Canvas para disear ofertas de valor. oferta de valor posible. Esta herramienta permite
La herramienta que se utiliza en esta parte de la construir diferentes ofertas de valor que luego
formacin fue desarrollada por Alexander Os- deben ser revisadas nuevamente con los clientes
terwalder en 2014 para recibir realimentaciones que las mejoren de
manera continua.
Esta herramienta exige realizar entrevistas con
clientes para completar a travs de una serie de Para facilitar el testeo con clientes, la informacin
preguntas claramente definidas, la circunferen- que arroja esta herramienta se reorganiza usando
cia derecha del grfico y luego dirigirse al cuadra- los formatos para comunicar ofertas de valor.
do derecho para comenzar a identificar la mejor

Fuente: Alexander Osterwalder, 2014

47
 Formatos para comunicar ofertas de valor. identificar los que mejor comunican los rasgos
Esta es una serie de 13 formatos que compilan diferenciales de la oferta de valor que se desea
las formas que proponen los mejores autores en ofrecer.
emprendimiento, con el objetivo de simplificar y
comunicar la esencia de una oferta de valor. Nota: Parte de las herramientas usadas las en-
contrar al final del libro.
Los equipos toman la informacin recolectada,
la ajustan a cada uno de los 13 formatos, estos
son socializados con los clientes potenciales para

Fuente: Guy Kawasaki, Steve Blank, Venture Hacks

48
 Modelo de Negocio Alexander Osterwalder en 2010, el cual se cons-
truye a travs de 9 bloques de trabajo.
Qu se logra?
1. Propuesta de Valor
2. Segmentos de Clientes
Construir un modelo conceptual de negocio que
3. Relacin con el cliente
permita entender de manera clara la forma en
4. Canales
que el negocio generar, entregar y capturar
5. Actividades claves
valor para todos los actores vinculados.
6. Recursos Claves
7. Red de Asociados
Qu se requiere? 8. Estructura de costos
9. Flujo de Ingresos
Dedicacin de un 20% del tiempo de los equi-
pos durante dos semanas
16 horas de trabajo continuo por semana
Salones para la formacin
Facilitadores en modelacin de negocio
Materiales como notas adhesivas, marcado-
res, pliegos de papel peridico, hojas carta.
55 cartas resumen sobre patrones de modelos
de negocios exitosos. (Business Model Navi-
gator, Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger,
2014)

Cmo se hace?
Los equipos de trabajo son entrenados para rea-
lizar ejercicios de modelacin de negocios sobre
cualquier iniciativa, idea o proyecto que les fue-
ron asignadas. La principal herramienta que se
trabaja en este mdulo implica en entendimiento
bsico de modelacin de negocios planteado por Fuente: Alexander Osterwalder, 2014

49
 Una vez los equipos han dominado el uso b-
sico de la herramienta, estos pasan a analizar
55 patrones de modelos de negocios exitosos
identificados por Oliver Gassmann y Karolin
Frankenberger en el libro Business Model Navi-
gator. Con este material, los equipos de trabajo
se concentran en la bsqueda de los mejores
patrones que pueden hacer exitoso el negocio
que estn desarrollando.

Durante este trabajo se usan distintas mezclas

de opciones con el fin de construir la mejor mez-
cla posible de patrones de negocio que permitan
que este sea realmente diferenciado y difcil de
imitar.

La informacin aportada por los 55 patrones de

modelos de negocios exitosos acelera el proceso
de la identificacin el modelo de negocio ptimo
y hace uso de los aprendizajes acumulados de
modelos de negocios exitosos a nivel mundial.

Nota: Los formatos de trabajo pueden ser encon-

trados al final de libro, as como la bibliografa re-
comendada

Fuente: Adaptado de Business Model Navigator, Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, 2014

50
 Pitch de emprendimiento Durante las sesiones de trabajo los equipos re-
cibirn un entrenamiento prctico en tcnicas
de comunicacin emocional, con el objetivo de
dominen los principios bsicos de esta. Con lo
Qu se logra? anterior, los participantes estarn en capacidad
de disear, ejecutar y desarrollar ejercicios de
Contar con equipos de trabajo habilitados para
presentaciones efectivas, recurriendo a diversas
venta y defensa de sus modelos de negocios
tcnicas orales y escritas y optimizando la forma
ante cualquier audiencia.
y canal de recepcin del mensaje por parte del
pblico.
Qu se requiere?

Dedicacin de un 20% del tiempo de los equi-

pos durante dos semanas
16 horas de trabajo continuo por semana
Salones para la formacin
Facilitadores en pitch de negocio
Formatos de valoracin de estilos de pensa-
miento y tendencias de aprendizaje.

Cmo se hace?

De toda la comunicacin, el 7% que impacta al

pblico es el contenido, es decir, la palabra. Sien-
do as, un 93% es la forma, o el cmo lo dice.
Prepararse para persuadir un pblico engan-
chndolo emocionalmente, pero apelando a la
razn, requiere que un buen presentador pueda
informar, entretener, conmover e impactar para
llevar a la accin.
Fuente: Edgar Dale, 1969

51
 As mismo, e implementando las teoras de Edgar Bitcora de navegacin
Dale, 1969, el entrenamiento prctico les genera a
los equipos habilidades superiores y consolida la
capacidad para la construccin detallada de los
guiones de conversacin, el uso del pensamiento
basado en resultados, la aplicacin adecuada de
tcnicas visuales de comunicacin y por ltimo la
preparacin para la participacin en ferias y rue-
das de emprendimiento donde sean capaces de
vender y defender sus propuestas de negocios
ante cualquier audiencia.

En conclusin, lo equipos recibirn la preparacin

para la participacin en la feria y la rueda de em-
prendimiento de tal manera que la comunicacin
con el pblico de la organizacin tenga el impac-
to y la aceptacin de estos, cautivando y logran-
do la preferencia de los pblicos por sus ideas.

Nota: El material que sirve para el desarrollo de

estas actividades se encuentra al finalizar el libro
en la seccin herramientas.

52
 Feria de
emprendimiento:
El paso hacia la
activacin de la cultura
intra-emprendedora
Uno de los grandes objetivos que se plantean al
implementar procesos de emprendimiento cor-
porativo es el de movilizar a toda organizacin
hacia esta dinmica. Para esto se busca ampliar
la participacin de toda la organizacin en algu-
na de las fases del proceso.
Qu se logra?
Permitir la participacin ampliada de la organi-
zacin en el proceso de emprendimiento corpo-
rativo y fortalecer la capacidad de los equipos de
trabajo en la venta y defensa de sus modelos de
negocios ante cualquier audiencia.
Qu se requiere?
Dedicacin de un 20% del tiempo de los equi-
pos durante dos semanas para la preparacin
8 horas de feria de emprendimiento
Espacios habilitados para la realizacin de
Movilizar culturas implica crear imaginarios. Es
necesario comunicar de manera vivencial que
algo est sucediendo y cada individuo hace
parte del cambio
Innmagina Group
una feria con stands para cada idea trabajada
Presupuesto para la realizacin de cada stand
de presentacin de las ideas
Cmo se hace?
Esta actividad se realiza con 4 objetivos princi-
pales:
Movilizar a la toda la organizacin hacia el em-
prendimiento corporativo
Realizar una actividad de amplia participacin
que fortalezca la cultura intraemprededora
Conocer la preferencia que la organizacin
tiene hacia las ideas presentadas
Fortalecer a los equipos de trabajo en la venta
y defensa de sus ideas de negocio
Haciendo uso de lo aprendido durante todas las
fases anteriores, los equipos de trabajo deben
disear sus respectivos stands de presentacin
53
 de sus modelos de negocio. Estos deben estar
completamente ambientados para transmitir la
idea de negocio a toda la organizacin, por tanto
deben tener preparados los prototipos de pro-
ductos o servicios, su diseo de potencial nom-
bre y marca, mensajes especficos que transmi-
tan la oferta de valor entre otros que consideren
sean necesarios para dar a entender su idea de
negocio.
Durante un da completo se debe destinar un
espacio para que los stands sean instalados y
que cada persona de la organizacin pueda
visitarlos y conocer cada una de las propues-
tas. Una vez terminada todas las visitas, cada
54
persona debe votar de manera annima por la
idea que ms le gustara que la organizacin
desarrollara.
Esta informacin debe ser procesada por los l-
deres del proceso de emprendimiento en la or-
ganizacin y consolidada para la rueda de em-
prendimiento. Los resultados de esta feria de
emprendimiento deben ser insumo para que los
ejecutivos de la organizacin reconozcan la afi-
nidad que los empleados tienen con las ideas
presentadas. Esta informacin no necesaria-
mente es vinculante en los filtros posteriores,
pero puede ser tenida en cuenta a la hora se-
leccionar las ideas que pasan a la siguiente fase.
Nota: Esta fase de feria de empren-
dimiento es opcional. Es potestad del
comit presidencia/gerencia determi-
nar si se hace o no. Usualmente de-
pende del nivel de confidencialidad
que se requiere manejar con las ideas,
o segn el riesgo estratgico que im-
plica exponer cada idea ante los cola-
boradores.
 Rueda de
emprendimiento:
Generando dinmicas de
competencia constructiva
Qu se logra?
Priorizar un grupo seleccionado de ideas que
continan a las etapas de pre-factibilidad y fac-
tibilidad segn la cercana de la idea con el core
de negocio.
Qu se requiere?
Presentaciones de pitch de negocio de cada
una de las ideas seleccionadas
Equipos de trabajo de las ideas de negocio
Equipo de presidencia/gerencia
Representantes de la junta directiva (Deseable)
4 horas disponibles para la sesin de trabajo
Formatos de evaluacin (opcional)
Resultados feria de emprendimiento (cuando
aplique)
Donde hay una empresa exitosa, alguien tom
alguna vez una decisin valiente
Peer Druker
Cmo se hace?
El objetivo en esta parte del proceso es el de
emular el comportamiento que sucede en los
ecosistemas de emprendimiento, donde las
ideas que desean ser financiadas para conti-
nuar su proceso de maduracin deben ser ex-
puestas ante un panel evaluador.
Para emular esta actividad los equipos de tra-
bajo preparan los discursos (pitch) de empren-
dimiento, implementando los aprendizajes ge-
nerados durante la feria de emprendimiento
(cuando aplica). A continuacin se detalla la di-
nmica general de trabajo durante la rueda:
Alineacin equipo de presidencia. 10 minutos
El equipo de presidencia se coordina y reconoce
la fase en la que estn las ideas. Es decir que se
unifican los criterios de valoracin de las ideas;
ya que ests an estn pueden ser consideradas
55
 fragmentos, ideas en fase de concepto de ne-
gocio. Por lo anterior es necesario que el grupo
evaluador acuerde observar las presentaciones
priorizando el potencial de mercado y la claridad
en la oferta de valor. Los elementos tcnicos del
negocio y las cifras financieras; pueden ser ob-
servadas y debatidas (cuando aplique), pero no
son los criterios claves, ya que se espera que
los procesos posteriores permitan aclarar estos
temas.
Fuente: Bussines Model Canvas, Alezander Osterwalder.
Para estas valoraciones, donde los elementos
de tasas de retorno inversiones, ROI o dems
componentes financieros no son el centro de la
valoracin, se recomienda seguir la valoracin
56
planteada en el grfico, solo como mecanismo
para estimular el debate de seleccin una vez
finalizadas todas las presentaciones.
En este formato basado en el anlisis concep-
tual de modelo de negocio, se le da preferencia a
los elementos de mercado y oferta de valor (ex-
ternos a la compaa) por sobre a los elementos
tcnicos y de costos (internos de la compaa).
Los resultados finales enriquecen el debate
con respecto a las ideas planteadas por los
grupos, pero en ningn momento se pretende
que reemplace el criterio o el consenso que
pueda tener el comit directivo.
Fuente: Innmagina Group 2016
Presentacin pitch de negocio. 20 minutos por Bitcora de navegacin
cada grupo
La dinmica de presentaciones puede variar,
sin embargo los equipos de trabajo estn pre-
parados para realizar una presentacin de 10
minutos sobre el negocio, para luego pasar a 10
minutos de preguntas.

Debate y priorizacin
El comit evaluador debe priorizar las ideas; es
decir, que deben ser organizadas de mayor a
menor inters de desarrollo. Para facilitar la con-
versacin se recomienda usar el consolidado
de evaluaciones realizadas con el formato pre-
sentado anteriormente. Sin embargo, el comit
ejecutivo es autnomo de realizar la priorizacin
que se considere pertinente.

Seleccin de ideas para la siguiente fase

Al igual que en las fases de seleccin inicial, el
equipo ejecutivo debe evaluar su capacidad de
comprometer recursos para la siguiente fase,
ya que esta exige un esfuerzo mayor, pues se
requiere para cada idea de 4 personas medio
tiempo, en un lapso que puede ser de entre 6 a
8 meses para llegar a estudios detallados

57
 Pre-factibilidad
Factibilidad,
un paso ms cerca
Qu se logra?
Esta fase del proceso pretende que la organiza-
cin gane mayor conocimiento (tcnico, legal,
financiero, administrativo, etc) sobre las ideas
a desplegar, con el fin de consolidar los docu-
mentos que le permitirn a la junta directiva ha-
cer una evaluacin detallada de los proyectos y
determinar si los retornos y los niveles de riesgo
son lo suficientemente atractivos para proceder
a realizar las asignaciones de recursos econmi-
co correspondientes.
Qu se requiere?
Dedicacin de un 50% del tiempo de los
equipos durante la duracin de los estudios
Expertos temticos de los negocios a explo-
rar. Usualmente son expertos externos ya
que las ideas son novedosas dentro de las
organizaciones.
58
Algunas cosas solo necesitan tiempo, nueve
mams no hacen un bebe al mes
Warren Buffet
Espacios de trabajo. (Preferiblemente fuera
de las instalaciones cotidianas de trabajo)
Facilitadores metodolgicos. Segn la tipolo-
ga de idea.
Recursos econmicos para realizar inversio-
nes iniciales para pruebas de hiptesis.
Flexibilidad del equipo presidencial/ejecutivo
para analizar y permitir iteraciones perma-
nentes sobre los hallazgos que se van gene-
rando durante el proceso.
Cmo se hace?
La experiencia vivida en el emprendimiento
corporativo seala que por la variedad de ideas
que surgen en el proceso, las organizaciones
deben estar dispuestas a seguir; en igual me-
dida, una gran variedad de procesos y procedi-
mientos diferentes con el objetivo de desarro-
llar las ideas hasta cumplir los requerimientos
de anlisis solicitados por las juntas directivas.
En general, el nivel esperado es la construccin y con distintas metodologas. Sin embargo, se
de estudios de factibilidad de negocio. puede llegar a categorizar las ideas en 3 grandes
familias, para lograr tener un primer dimensio-
Es decir que dependiendo de la naturaleza de namiento de tiempos requeridos para finalizar la
la idea a desarrollar, estas tendrn distintas ru- construccin de los casos de negocio o estudios
tas de despliegue y avanzaran a distintos ritmos de factibilidad.

Estimacin de tiempo para

Tipologa de idea de
Descripcin estudio de factibilidad/caso
Negocio
de negocio

Negocios con alta afinidad al core,

Tipo I cuyo componente innovador y de 4 a 8 meses
investigacin es bajo o inexistente.

Negocios con componentes con

algn grado de novedad/innovacin
y que no cuentan con informacin
Tipo II 8 a 24 meses
histrica o que sirva de referencia
para desarrollar los estudios de fac-
tibilidad.

Negocios en los que se tiene un pro-

fundo desconocimiento cientfico/
Tipo III tecnolgico y se requieren proce- 24 meses en adelante
sos intensivos de investigacin y/o
desarrollo.

Fuente: Innmagina Group 2017

59
 Negocios con alta afinidad al core, cuyo com- pruebas de laboratorio, estudios tcnicos y de
ponente innovador y de investigacin es bajo mercado, importaciones de productos similares,
o inexistente. compra de licencias, etc.
Negocios con componentes con algn grado
de novedad/innovacin y que no cuentan con Sin embargo, vale la pena sealar que el pro-
ceso de emprendimiento corporativo hace uso
informacin histrica o que sirva de referencia
para desarrollar los estudios de factibilidad.inicial de los especialistas internos de la em-
presa (Mercadeo, finanzas, comercial, logstica,
Una vez se tiene clara la tipologa de ideas que costeo, gestin humana, etc), que bien pueden
se han priorizado, se procede a establecer los desconocer aspectos tcnicos detallados del
planes de trabajo con los facilitadores metodo- producto o servicio, pero dominan los campos
lgicos (externos o internos, si la compaa los de conocimiento que enriquecen el negocio a
tiene), teniendo en cuenta las restricciones de desarrollar y tienen la capacidad de generar si-
tiempo y los entregables o hitos esperados por nergias con el negocio actual. Ver grfico.
los actores de inters del proceso de emprendi-
miento en la compaa (presidente,
gerente, patrocinadores, financiado-
res, junta directiva, etc).

El objetivo de construir el plan de

trabajo es el de permitir a la organi-
zacin ir ganando conocimientos de
manera escalonada en los compo-
nentes crticos y establecer criterios
de abandonar o continuar los es-
tudios segn los hallazgos genera-
dos. Es usual entonces que en esta
fase se requieran inversiones eco-
nmicas moderadas para el pago
de expertos, diseo de prototipos,
Fuente: Innmagina Group 2017

60
Es entonces que al vincular de manera perma- Bitcora de navegacin
nente a todo el equipo de presidencia en el de-
sarrollo de las ideas, se consolida una cultura
emprendedora al promover en la cotidianidad
gerencial este tipo de acompaamientos. Es
decir, participar en procesos de emprendimiento
corporativo tambin hace parte de las funciones
naturales de los altos directivos de la empresa.

Al finalizar esta fase del proceso de emprendi-

miento; la cual tiene variaciones indeterminadas
en el uso de tiempos y recursos, la presidencia
y la junta directiva contar con un documento
solido que les permitir hacer sus respectivos
anlisis de oportunidades de reinversin de las
utilidades en nuevas fuentes de ingresos em-
presariales.

Es entonces que el paso entre decir y hacer,

queda en manos ya de los miembros de la junta
directiva de cada empresa. Con este proceso se
crea una dinmica empresarial mega-empren-
dedora que le entrega a las altas direcciones el
reto de seguir desarrollando nuevos negocios,
salirse de la zona de confort, y reconectarse con
el espritu emprendedor.

61
 Rueda de
Inversin
Qu se logra?
Priorizar y asignar recursos a las opciones de de-
sarrollo de nuevos negocios presentados a travs
de los estudios de factibilidad.
Qu se requiere?
Estudios de factibilidad realizados
Equipos de trabajo de las casos de negocio
Presidencia/gerencia
Junta directiva o comit de inversiones (cuan-
do aplica)
1 sesin de trabajo. 4 horas disponibles para la
sesin de trabajo
Cmo se hace?
Esta fase se debe articular con la dinmica de reu-
niones de la junta directiva de cada organizacin o
comits de inversin (cuando aplica). Usualmente
62
Sacrificar la innovacin para ahorrar costes, es
como parar el reloj para ahorrar tiempo
Annimo
la presentacin de las iniciativas ante la junta son
responsabilidad del presidente o gerente general
de la organizacin, sin embargo y el medida que
sea posible debera estar acompaado en estos
espacios por el lder del equipo de trabajo de la
idea de negocio a presentar.
Cuando se desea determinar un lmite el proceso
de emprendimiento corporativo, la rueda de in-
versin podra ser considerada este, ya que desde
este punto en adelante la organizacin se adentra
ms en el campo de la gerencia de proyectos.
Por lo tanto, los proyectos aprobados a partir de
este punto deberan ser tratados como desarrollo
de proyectos estratgicos, que usualmente son
acompaados por la oficina de proyectos.
Con el fin de ofrecer ms cercana al proceso de-
sarrollado, se recomienda explorar las herramien-
tas presentadas en la siguiente parte del libro.
Bitcora de navegacin

63
64
 Caja de
herramientas

La inspiracin existe, pero tiene que

encontrarte trabajando

Pablo Picasso

65
 Herramienta 1: La forma ms elevada de inteligencia consiste

Ideacin
en pensar de manera creativa

K.Robinson

Objetivo de la herramienta Al finalizar, cada formato representa un frag-

mento de idea compuesto por 7 fragmentos ms
Permitirles a los asistentes a la sesin de ideacin
proponer fragmentos de ideas libremente y que
esta sea complementada por otros asistentes. Al
realizar esto, todas las ideas generadas no perte-
necen a una persona especfica, sino a un resul-
tado de colaboracin de mltiples asistentes.

Cmo usar la herramienta?

Durante las actividades de ideacin; y siguiendo

las dinmicas planteadas por los facilitadores,
cada persona escribe una breve descripcin de
una idea de producto o servicio que pueda gene-
rar nuevos ingresos a la organizacin dentro del
hexgono del centro de este formato.

Luego debe pasar a las manos de por lo menos 6

asistentes ms, quienes complementarn la idea
llenando los espacios externos al hexgono.

66
Titulo

1 6 5

Nombre de la idea

Descripcin del nuevo producto,

servicio o negocio

2 3 4

Fuente: Innmagina Group 2016

67
 Herramienta 2: La creatividad es un proceso social de gente

Seleccin de
con la que compartimos, discutimos,
aprendemos y competimos

iniciativas Andrs Openhimer

Objetivo de la herramienta Instrucciones:

Conformar equipos de trabajo balanceados desde Elabore un proceso de auto-evaluacin de cada

los estilos de pensamiento dominantes de cada uno de los aspectos o actividades que aparecen
uno, para que sean asignados a cada una de las a continuacin de acuerdo con su desempeo en
ideas seleccionadas. ellos. Utilice una escala numrica de 1 a 5 (ponga
el nmero en el cuadro).
Cmo usar la herramienta?
Lo que HAGO MEJOR: 5.
Una vez se tengan definidos los candidatos a Lo que HAGO BIEN: 4.
conformar los equipos de trabajo de las ideas, Lo que HAGO REGULAR: 3.
cada uno de estos debe realizar la autoevalua- Lo que HAGO MENOS BIEN: 2.
cin y determinar cul su dominancia cerebral. Lo que HAGO PEOR: 1.
Con esta informacin el equipo de presidencia
debe conformar equipos de trabajo de 4 perso- NOTA: Del grado de sinceridad depende la objeti-
nas para cada idea, de manera que se cubran las vidad de esta prueba.
4 dominancias cerebrales en cada equipo.

68
Prueba 1 (A)

1 Tengo Habilidades especficas en el campo de las matemticas y las ciencias

2 Pienso que la mejor forma de resolver un problema es siendo analtico

3 Me inclino hacia la crtica en todos los asuntos.

4 Tengo habilidades para solucionar problemas complejos de manera lgica.

5 Antes de tomar algo como verdadero, lo compruebo, e indago otras fuentes.

Tengo capacidad de comprender, y manipular nmeros y estadsticas de acuerdo

6
con un fin.
Me gusta solucionar problemas inclinndome a conocerlos y buscar mediciones
7
exactas.
Tengo la capacidad frente a los problemas de razonar en forma deductiva, a partir
8
de alguna teora.

9 Ante un problema; al descomponer las ideas las relaciono con la totalidad.

Selecciono alternativas sobre la base de la razn-inteligencia en oposicin al

10
instinto, a la emocin.

Fuente: Herramienta adaptada de las teoras del cerebro total de William Ned Herrmann, 1979.

69
 Prueba 2 (B)

1 La planificacin y la organizacin son prioritarias en mis actividades

2 Es importante para mi tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

3 Acostumbro escuchar las opiniones de los dems y hacer aclaraciones.

Prefiero las instrucciones especficas en lugar de aquellas generales que dejan

4
muchos detalles opcionales.

5 Pongo mucha atencin en los pequeos detalles o partes de un proyecto.

Tengo capacidad de control y dominio de mis emociones cuando elaboro un plan o

6
proyecto.
Pienso que trabajar con un mtodo paso a paso es la mejor manera de resolver mi
7
problema.

8 Tengo habilidades especficas en el manejo de auditorio o hablar en pblico.

Formulo mtodos o medios para alcanzar un fin deseado, antes de pasar a la

9
accin.
Tengo la capacidad de coordinar a las personas o de ordenar los elementos para
10
lograr relaciones coherentes y armoniosas

Fuente: Herramienta adaptada de las teoras del cerebro total de William Ned Herrmann, 1979.

70
Prueba 3 (C)

1 Prefiero trabajar en equipo que hacerlo solo.

2 Es importante para m estar en muchas oportunidades acompaado.

3 Creo en la trascendencia humana, en algo superior o espiritual

4 Soy emotivo frente a las situaciones difciles.

5 A menudo acto para solucionar problemas de tipo social.

En muchas ocasiones prima ms en mis decisiones, lo emotivo que lo lgico y lo

6
racional.
7 Disfruto, observo y me emociono frente a la belleza de la naturaleza.
Tengo habilidades para percibir, entender, manipular posiciones relativas de los
8
objetos en el espacio.
Utilizo todos mis sentidos con frecuencia para resolver problemas (olfato, vista,
9
gusto, tacto, odo)
Tengo la capacidad de desarrollar y mantener buena comunicacin con diferentes
10
tipos de personas.

Fuente: Herramienta adaptada de las teoras del cerebro total de William Ned Herrmann, 1979.

71
 Prueba 4 (D)

Tengo inters muy fuerte o talento para pintar, dibujar, esquematizar, con la
1
msica, poesa, escultura, etc.
Tengo la capacidad de razonar en forma avanzada y creativa, siendo capaz de ad-
2
quirir, modificar y retener conocimientos.

3 Produzco nuevas ideas e innovaciones en mi trabajo.

Tengo la capacidad de entender y hacer uso de imgenes visuales y verbales para

4
representar semejanzas y diferencias.
Tengo la capacidad de percibir y entender una problemtica global sin entrar en el
5
detalle de los elementos que la componen.
A menudo mis mejores ideas se producen cuando no estoy haciendo nada en
6
particular

7 Prefiero ser conocido y recordado como una persona imaginativa y fantasiosa.

8 Puedo frecuentemente anticiparme a la solucin de los problemas.

Tengo la capacidad de utilizar o comprender objetos, smbolos y seales

9
complejas.

10 Utilizo el juego y el sentido del humor en muchas de mis actividades.

Fuente: Herramienta adaptada de las teoras del cerebro total de William Ned Herrmann, 1979.

72
Sume cada una de las columnas y coloque su to- Interpretacin de resultados
tal en la grfica (En cada uno de los cuadrantes): A nivel visual compare los resultados cuantitati-
vos, con el grfico de la teora del cerebro total y
determine sus predominancias cerebrales.

a. Cortical Izquierdo (CI)

Comportamientos:
Fro, distante; pocos gestos; voz elaborada; in-
telectualmente brillante; evala, critica; irnico;
le gustan las citas; competitivo; individualista.
Lgico Visionario
Matemtico Holstico
Analtico Intuitivo
Procesos:
Basado en hechos Integrador Anlisis; razonamiento; lgica; Rigor, claridad;
Prctico Sintetizador le gustan los modelos y las teoras; coleccio-
Concreto Conceptual na hechos; procede por hiptesis; le gusta la
palabra precisa.

Competencias:
Abstraccin; matemtico; cuantitativo; finan-
zas; tcnico; resolucin de problemas.

Organizador Comunicador b. Lmbico Izquierdo (LI)

Planificador Interpersonal
Detallista Afectivo Comportamientos:
Cuidadoso Emocional Introvertido; emotivo, controlado; minucio-
Administrador Esttico so, manitico; monologa; le gustan las fr-
mulas; conservador, fiel; defiende su territorio;
ligado a la experiencia, ama el poder.
Procesos:

73
 Planifica; formaliza; estructura; define los pro-
cedimientos; secuencial; verificador; ritualis-
ta; metdico. Competencias:
Administracin; organizacin; realizacin,
puesta en marcha; conductor de hombres;
orador; trabajador consagrado.
c. Lmbico Derecho (LD)
Comportamientos:
Extravertido; espontneo; ldico; emotivo; ges-
ticulador; hablador; idealista, espiritual; busca
aquiescencia; reacciona mal a las crticas.
Procesos:
Integra por la experiencia; se mueve por el
principio de placer; fuerte implicacin afectiva;
trabaja con sentimientos; escucha; pregunta;
necesidad de compartir; necesidad de armo-
na; evala los comportamientos.
Comportamientos:
Original; humor; gusto por el riesgo; espacial; si-
multneo; le gustan las discusiones; futurista;
salta de un tema a otro; discurso brillante;
independiente.
Procesos:
Conceptualizacin; sntesis; globalizacin;
imaginacin; intuicin; visualizacin; acta por
asociaciones; integra por medio de imgenes y
metforas.
Competencia:
Creacin; innovacin; espritu de empresa;
artista; investigacin; visin de futuro.

Competencias:
Relacional; contactos humanos; dilogo; en-
seanza; trabajo en equipo; expresin oral y
escrita.

d. Cortical Derecho (CD)

74
 Herramienta 3: No he fracasado. He encontrado 10 mil

Explorar y
formas que no funcionan

Thomas Edison
entender
Objetivo de la herramienta

Ganar conocimiento sobre cada uno de los posi-

bles clientes de la idea de negocio.

Cmo usar la herramienta?

Cada equipo de trabajo debe conversar con por

lo menos 6 tipos de clientes, aplicando el forma-
to planteado y recabando la mayor cantidad de
informacin posible.

Una vez se tiene toda la informacin, se consolida

y se integra a las siguientes fases de desarrollo de
la idea de negocio.

Fuente: Alexander Osterwalder. 2014.

75
 Mapa de empatia

Qu es lo que
piensa y siente?
lo realmente importante,
principales preocupaciones
y aspiraciones

Qu es lo que Qu es lo que
escucha? ve?
que dicen los amigos, entorno,
que dice su jefe, que dicen las amigos,
personas que le influencian qu ofrece el mercado

Qu es lo que
dice y hace?
actitud en pblico,
apariencia,
comportamiento hacia los dems

Dolor Beneficios
miedos deseos y necesidades,
frustraciones medida del xito,
obstculos obstculos

Fuente: Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want. Alexander Osterwalder. 2014.

76
 Herramienta 4: Lo imposible es el fantasma de los tmidos y el

Prototipo de
refugio de los cobardes

Napolen
papel
Objetivo de la herramienta

Prototipar en papel la forma en que se ver el de-

sarrollo de una APP para celular de manera eco-
nmica y sin incurrir en horas de programacin.
As mismo, permitir la interaccin con clientes
para explorar la aceptacin del concepto de APP.

Cmo usar la herramienta?

Telfono contenerdor:
Dibuje las figuras en un cartn paja de 2 a 3 mm
de espesor
Corte las 3 figuras siguiendo la lnea verde
Pegue las 3 figuras

Hojas de contenido:
Dibuje 5 pginas de su app en orden. Puede
recortar y pegar los botones para ayudarle a
disear la interfaz de usuario.
Ubiquelas en orden dentro del contenedor
Nota: Las imgenes a continuacin son de refe-
rencia, para construir el prototipo, es necesario
elaborar las plantillas en el tamao real de un
celular.

77
 Telfono contenedor

78
Hojas de contenido

79
 Botones para el contenido

Diseos desarrollados por Blaster, Medelln. 2016.

80
 Herramienta 5: No puedo entender porqu la gente est

Oferta de
asustada con las nuevas ideas.
Yo lo estoy de las viejas

Valor John Cage

Objetivo de la herramienta

Explorar mltiples plantillas para comunicar la

oferta de valor a los potenciales clientes con el
fin de determinar cul de ellas transmite mejor la
idea de negocio.

Cmo usar la herramienta?

Los equipos de trabajo toman cada una de las

13 plantillas presentadas durante la formacin y
depositan los elementos claves de la oferta de
valor en ellas. Con estas plantillas completamen-
te llenas, se realizan pequeas presentaciones
ante potenciales clientes para verificar si se logra
transmitir claramente el valor que el negocio pre-
tende entregarle.

Para efectos prcticos se presentan solo 3 plan-

tillas, sin embargo la bibliografa del programa
contiene todo el material usado.
Fuente: Guy Kawasaki, Steve Blank, Venture Hacks

81
 Plantilla Venture Hacks high-concept

Ejemplo de algo probado en una industria

para
Dominio nuevo (mercado/cliente)

Ejemplo:
El GOOGLE para los mdicos neurlogos
El metroplus para los despachos urgentes
Las ambulancias para los proyectos estratgicos
Fuente: Venture Hacks

82
Plantilla Steve Blanks xyz

Nosotros ayudamos a X a lograr Y haciendo Z

Nosotros ayudamos a X

A lograr Y

Haciendo (verbo de lo que logra el producto/servicio) Z

Ejemplo:
Nosotros ayudamos a personal sin conocimientos tcnicos en marketing a lograr identificar los retor-
nos de sus inversiones en social-media convirtiendo mtricas de acciones en mtricas de retorno.
Fuente: Steve Blank

83
 Plantilla Guy Kawasaki value proposition

Verbo

Aplicacin

Diferenciador

Una los enunciados anteriores en una oracin clara y sencilla:

Ejemplos:
Compartir presentaciones de powertpoint y keynote incluido el audio (Slideshare)
Crear y escribir blogs via email (Posterous)
Hacer llamadas por vos IP fcil y barato (Jajah)
Fuente: Guy Kawasaki

84
 Herramienta 6: El hombre no puede descubrir nuevos ocanos

Modelo de
a menos que tenga el coraje de perder
de vista la costa

Negocio Andre Gide

Objetivo de la herramienta Gassmann (Autor), Karolin Frankenberger (Autor),

Michaela Csik. Para esta actividad se recomienda
Realizar la construccin conceptual del modelo el diseo y uso de tarjetas resmenes de cada
de negocio a implementar, donde se pueda evi- uno de los 55 patrones de modelos de negocio.
denciar la forma en que la organizacin crea, en-
trega y captura valor.

Cmo usar la herramienta?

Esta herramienta est basada en las publicaciones

de Alexander Osterwalder en su libro Diseo de Mo-
delos de Negocio, en 2014, el cual implica que los
equipos de trabajo complementen los 9 bloques de
trabajo segn como lo plantea el grafico.

Una vez se tiene un primer acercamiento al mo-

delo de negocio, los equipos de trabajo deben
explorar los 55 patrones exitosos de modelo de
negocio, presentados en el libro The Business
Model Navigator: 55 Models That Will Revolutioni-
se Your Business de 2015, desarrollado por Oliver
Fuente: Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010).

85
 Modelo de negocios

Fuente: Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game
changers, and challengers. John Wiley & Sons.

86
Bitcora de navegacin

87
88
 Glosario

Los verdaderos innovadores nunca

se sintieron limitados por lo que es;
suean con lo que podra ser

Gary Hamel

89
 Glosario

Ambidiestrismo organizacional: Habilidad que Emprendedor: Es alguien que identifica una

tienen las organizaciones para combinar la ex- oportunidad y gestiona los recursos necesarios
ploracin de nuevas ideas con la generacin del para tomarla. Se emplea este trmino para desig-
mximo rendimiento de sus actividades habitua- nar a una persona que crea una empresa o que
les. Una organizacin ambidiestra tiene la capa- encuentra una oportunidad de negocio. (Morris,
cidad de ejecutar su estrategia actual mientras Kuratku, Covin, 2011)
desarrolla la de maana. (OReilly y Tushman,
2004) Emprendedor corporativo: Es la persona que
centrndose en la innovacin y en su propia
Capacidades internas: Son los activos o recursos creatividad, transforma una idea en un proyecto
(procesos, capacidades, posiciones de mercado, realizable, trabajando desde dentro del entorno
redes, entre otros.) de una organizacin existente de una organizacin determinada y persiguiendo
para apalancar el surgimiento de un nuevo nego- sus mismos objetivos. (Pinchot, 1995)
cio.
Emprendimiento corporativo: Tambin conocido
Conexin con el entorno: El entorno organiza- como intraemprendimiento, emprendimiento or-
cional es un conjunto de todos los activos o re- ganizacional o venturing corporativo. El proceso
cursos (procesos, capacidades, posiciones de en el cual un individuo o grupos de individuos,
mercado, redes, entre otros.) que influyen en la en asocio con una organizacin existente, crean
organizacin, pero que no pertenecen a su siste- nuevas organizaciones o estimulan la renovacin
ma. Estos activos apoyan el surgimiento de nue- dentro de la misma. (Covin y Miles, 1999)
vos negocios.
iNNpulsa Colombia: Es la institucin del Gobierno
Congruencia estratgica: Es la alineacin entre Nacional, creada para apoyar y promover el cre-
lo que la organizacin desea en su estrategia y lo cimiento empresarial extraordinario, iniciativas
que realmente ejecuta. de negocio que puedan crecer de manera rpida,

90
rentable y sostenida. Trabajan para fomentar la llevar a construir nuevas ideas y ser parte de la
innovacin y el emprendimiento de alto impacto, transformacin del pas.
entendiendo que estas son palancas que permi-
ten dicha clase de crecimiento. Nuevos negocios: Nueva fuente de ingreso dis-
tinta a las ya existentes en la organizacin. Es el
Kapex: Son los recursos de capital utilizados por proceso por el cual se produce el nacimiento de
una compaa para adquirir o mejorar los activos una nueva firma por la capitalizacin de ideas,
fijos tales como equipamientos, propiedades o recursos, conocimientos y/o contactos desde
edificios industriales. dentro de otra organizacin o empresa. (Kantis y
Drucaroff, 2009)
MEGA: Es una Meta Empresarial Grande y Ambi-
ciosa, que se fundamenta en una ventaja com- Opex: Son los recursos de capital que se desti-
petitiva nica y centrada en la innovacin, que nan para el funcionamiento de un producto, ne-
cuenta con una estrategia clara y permite a las gocio o sistema.
empresas un crecimiento rentable y sostenido en
el tiempo. (Arango, S.) Stratex: Son los recursos de capital que se usan
para contemplar movimientos de carcter estra-
MegaE: Es un programa de acompaamien- tgico y blindan las acciones estratgicas de la
to liderado por INNpulsa Colombia, que busca compaa de las ineficiencias de flujo de recursos
promover el emprendimiento corporativo a tra- usuales de la operacin.
vs de la implementacin de nuevos proyectos
empresariales de gran dimensin y alto impacto
econmico para las regiones y el pas.

MegaE, le permitir a las organizaciones vivir una

experiencia que las har reconocer la importan-
cia de reconectarse con la esencia emprende-
dora que tenan en sus orgenes, para traerla y
contagiarse de ese espritu emprendedor que los

91
92
 Bibliografa

La mente es como un paracadas, solo

funciona si la tenemos abierta

Albert Einstein

93
 Bibliografa
Arango, S., La MEGA corporativa: Metas gran-
des y ambiciosas que definen el futuro de su
empresa, Cmara de Comercio de Medelln
para Antioqua.
Barney, J. B., & Hesterly, W. S. (2010). VRIO
Framework. In Strategic Management and
Competitive Advantage (pp. 6886). New
Jersey: Pearson.
Block, Z., Macmilla, I.C. (2003).Corporate Ven-
turing: Creating New Businesses within the
Firm. Beradbooks.
Collins, J.C., Porras, J.I., 1994, Built to last:
Successful habits of visionary companies.,
Estados Unidos.
Covin, J. O. and Miles, M. P. (1999). Corporate
Entrepreneurship and the Pursuit of Compe-
titive Advantage, Entrepreneurship.
Gassmann, O. Frankenberger, K. Csik, M.
(2014) The Business Model Navigator: 55 Mo-
dels That Will Revolutionise Your Business,
United Kingdom. Pearson Education Limited.
Gray, D., Brown, S.,Macanufo, J. (2010). Ga-
mestorming, OREILLY.
94
Guth, W D and Ginsberg, A (1990). Guest Edi-
tors Introduction: Corporate Entrepreneurs-
hip, Strategic Management.
Hamel, G. (2002). Leading the Revolution, Re-
vised Edition, Boston, Massachusetts: Har-
vard Business SchoolPress.
Hecho en Chile, 12 Historias de Emprendi-
miento Corporativo en la Industria Nacional
(2014), SOFOFAInnova, Chile.
Kantis H. y Drucaroff S. (2009). Emprendi-
miento corporativo en amrica latina: Con-
ceptos, lecciones de la experiencia coreana y
plataforma estratgica para su desarrollo en
la regin. BID.
Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (2001). The
Strategy-Focused Organization: How Balan-
ced Scorecard Companies Thrive in the New
Business Environment, Boston, Massachuse-
tts: Harvard Business School Press.
Leavy, B. (2005). A Leaders Guide to Creating
an Innovation Culture, Strategy and Leader-
ship.
Morris, M.H., Kuratko, D.F., Covin, J.F. (2011).
Corporate Entrepreneurship &Innovation.
SOUTH WESTERN
 OReilly, C.A., Tushman, M.L., 2004, La Orga-
nizacin Ambidiestra, Harvard Business Re-
view.
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., &
Smith, A. (2014). Value proposition design:
how to create products and services custo-
mers want. John Wiley & Sons.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business
model generation: a handbook for visionaries,
game changers, and challengers. John Wiley
& Sons.
Pinchot, G. (1985). Intrapreneuring: Why You
Dont have to Leave the Corporation to Be-
come an Entrepreneur, New York: Harper and
Row.
Piramal, G., Bartlett, C. A and Ghoshal, S.
(2000). Managing Radical Change: What In-
dian Companies Must Do to Become World
Class, New Delhi: Viking Studio Books (Pen-
guin Books India).
Porter, Michael E., 1985. Competitive Advan-
tage: Creating and Sustaining Superior Per-
formance.
Free Press, New York.
Quinn, James Brain (1985). Managing Inno-
vation: Controlled Chaos, Harvard Business
Review, Mayo-Junio.
Sharma, P., Chrisman, J. J. (1999). Toward a
Reconciliation of the Definitional Issues in the
Field of Corporate Entrepreneurship, Entre-
preneurship Theory and Practice.
Stopford, J. M. and Baden-Fuller, C.W.F.
(1990). Corporate Rejuvenation, Journal of
Management Studies.
Wolcott R., Lippitz M. (2007). The four models
of corporate entrepreneurship. MITSloan Ma-
nagement Review. VOL.49 NO. 1
Imgenes tomadas de:
Shutterstock.com
commons.wikimedia.org
flickr.com
pixabay.com
95
 Autores:
Camilo Vega Prez
Andrs Felipe Restrepo Meja

Entidades Vinculadas:
iNNpulsa Colombia
Innmagina Group

Edicin general:
Victor Tamayo

Diseo y diagramacin
Elizabeth Franco Martnez

Empresas aliadas en el desarrollo:

Blaster
Mximo Impacto

96
Empresas Gestando Empresas

Operado por: