PROCESO DE

PLANIFICACION ESTRATEGICA 2009

INSTITUTO NACIONAL DEL TORAX

1.- OBJETIVOS

Actualizar la visin, misin y valores de la institucin, desde un diagnstico y anlisis de

la actual realidad.
Construir sentido y discurso compartido, que permita alinear al INT con la misin, visin
e ideologa valrica de la institucin.
Definir los objetivos estratgicos ligados a la calidad de la atencin de clientes, gestin y
procesos de trabajo, personas y tecnologa.
Describir los objetivos, estrategias y planes de accin del INT.

2.- ENFOQUE UTILIZADO

Construccin de significado compartido

Si una institucin pretende ser exitosa y mantener dicho xito en el largo plazo (muy en
particular si su actividad tiene relacin con un servicio bsico como es la atencin de salud
primaria de las personas, lo que le confiere una responsabilidad tica importante), debe ser
capaz no slo de dar respuesta a los desafos actuales sino adems buscar la forma de poder
hacer frente eficazmente a los desafos futuros que deber encarar.

Collins y Porras, luego de una larga, concienzuda y exhaustiva investigacin tratando de explicar
las razones por las que algunas organizaciones alcanzan un xito sostenible en el largo plazo,
concluyeron que las que lo han conseguido no comparten como caracterstica comn algn tipo
de gestin en particular, el estilo de liderazgo de sus ejecutivos, o la forma de estructurar sus
sistemas de trabajo. Comparten ms bien el haber formalizado y ser consecuentes con un
conjunto de ideas, conceptos y valores que les sirve de gua para su toma de decisiones,
especialmente ante situaciones complejas en las que puede estar en juego incluso la
supervivencia misma de la organizacin.

Cuando este conjunto de ideas, conceptos y valores se estructura en base a criterios y principios
autnticos, que no estn sujetos a variaciones segn los cambios en las condiciones del
entorno, terminan por transformarse en una ideologa direccionadora central para la
organizacin, aportando coherencia en las acciones efectuadas a todo nivel, generando
identidad y una profunda pertenencia que potencia el compromiso de sus trabajadores y
constituyndose en un ncleo de sentido para la organizacin en su conjunto, la que de esta
manera adquiere un carcter de tipo visionario.

Aunque esto no constituye el nico predictor de la mantencin del xito en el largo plazo, se
encontr que ninguna organizacin realmente exitosa careca de este carcter visionario. De
hecho precisamente gracias a la existencia de ste carcter es que las organizaciones han
podido hacer frente a situaciones crticas determinantes y adoptar las decisiones ms acertadas
para su sobrevivencia y desarrollo.

Por lo tanto, si existe el inters de lograr mantener una posicin exitosa y sustentable a travs
del tiempo, es un paso necesario para cualquier organizacin detenerse a formalizar esta
ideologa o credo particular, estableciendo en forma explcita:

Su Visin: cul es la razn de ser de la organizacin, aquella que explica su existencia

y propsito fundamental. Responder a preguntas del tipo quines somos? qu
hacemos? para qu, para quin y a travs de qu lo hacemos? qu escenario ideal
pretendemos tener como norte para direccionar nuestras acciones?
Su Misin: cul es el escenario futuro altamente deseado a alcanzar en trminos de una
imagen concreta que defina el alcance de los esfuerzos a emprender. Responder a
preguntas como qu y cmo queremos ser? qu deseamos lograr? cmo queremos
que nos describan? hacia dnde queremos cambiar? y,
Sus Valores: el conjunto de principios valricos guas que han de sustentar el
funcionamiento cotidiano de cada miembro de la organizacin. Respondiendo a las
preguntas cules son nuestros valores prioritarios? qu valor queremos que nos
distinga?

Para lograr responder a estos objetivos, se ha considerado una metodologa que responde a los
principios de la Indagacin Apreciativa, enfoque desarrollado por David Cooperrider a partir de
los aos 90.

En esencia, el enfoque apreciativo, sostiene que las organizaciones emergen a travs de

descripciones y en las conversaciones entre sus miembros, de manera que los cambios ocurren
por medio del dilogo.

La Indagacin Apreciativa se basa en el supuesto de que la forma ms efectiva para promover el

cambio en la conducta humana y organizacional es centrarse en lo positivo y construir sobre
ello.

De este modo el proceso de evaluacin, actualizacin y formulacin de la Planificacin

Estratgica del INT, se construir sobre la aplicacin de dilogos generativos, perspectiva que
puede resumirse como un proceso de cambio organizacional.

La metodologa, en opinin de Cooperrider, provee un marco para la colaboracin en la

bsqueda de lo mejor de las personas, de su organizacin y del mundo a su alrededor. Involucra
el descubrimiento sistemtico de lo que da vida al sistema cuando ste es ms efectivo y capaz
en trminos econmicos, humanos y ecolgicos.

Se trata de una perspectiva y una herramienta para el cambio y aprendizaje organizacional o

comunitario, basado en aquello que la gente reconoce como positivo, y una metodologa para
producir una visin compartida, desarrollar proyectos alineados con la misma y llevarlos a la
prctica.
La implementacin de este enfoque implica la siguiente secuencia metodolgica:

En sntesis, se trata de generar dilogos al interior de la organizacin que permitan socializar la

planificacin estratgica y generar significado compartido para que ella pueda abordar en forma
integrada las dimensiones de la gestin que se incorporarn a la Planificacin, a saber: La
definicin de objetivos estratgicos, el control de gestin, el liderazgo, el cambio organizacional y
las personas que conforman la organizacin, todo ello sin perder de vista la perspectiva del
usuario, entendido como el centro de la planificacin estratgica en salud.

Operacionalizacin de objetivos y estrategias organizacionales.

Los acuerdos respecto de visin, misin e ideologa organizacional deben ser traducidas a
objetivos operacionales, de modo que la discusin conceptual sea transferida a la
implementacin prctica de las estrategias.

Para ello se propone el levantamiento de los principales objetivos y estrategias requeridas para
el INT, desde diferentes grupos de la organizacin, con nfasis en:

1. determinar y consensuar las estrategias prioritarias.

2. articular acciones concretas y medibles para el trabajo de los equipos del INT.
Ello busca el gran objetivo del trabajo de planificacin estratgica que aspira a alcanzar
coherencia organizacional, generando un foco compartido en la gestin organizacional, y su
operacionalizacin en la ejecucin cotidiana del trabajo.

Las investigaciones de Norton y Kaplan muestran que slo el 8% de las planificaciones

estratgicas se implementan, lo que demuestra que el aspecto claro de este proceso es la
ejecucin de la misma, por lo que son claves la participacin y el involucramiento de
representantes del personal en este trabajo, y la mejor traduccin posible de la estrategia a
planes operativos y concretos para las reas de trabajo del INT.

Para asegurar que los objetivos y estrategias que se definan sean equilibradas y den buena
cuenta de la totalidad de los aspectos que influyen en el INT, se usar como trasfondo de
anlisis el balanced scorecard, en el sentido que se invitar a los grupos y personas de la
organizacin a disear objetivos y estrategias a nivel de beneficiarios, procesos, aprendizaje,
activos intangibles (personas, informacin y formas de organizacin) y a nivel financiero. No se
busca elaborar un balanced scorecard, sino slo asegurar que la mirada organizacional resulte
equilibrada y balanceada al incorporar estas perspectivas de anlisis.

Al traducir la estrategia en objetivos que comprenden el conjunto completo de perspectivas

consideradas, podemos definirla como una estrategia balanceada, la que genera un conjunto de
objetivos generales que al mismo tiempo tambin sern balanceados. Se asegura de esta
manera que los objetivos definidos estarn estrechamente ligados entre si y se condicionan
unos a otros, traduciendo una estrategia conceptualmente clara pero que suele ser
operativamente oscura en un conjunto de metas fcilmente comprensibles, coherentes,
concretas y que son plenamente consistentes con la estrategia, puesto que han sido derivadas
directamente de ella.

Estos objetivos generales a nivel de la organizacin a su vez pueden ser traducidos en objetivos
ms especficos hasta llegar a objetivos individuales para cada trabajador. De esta manera la
organizacin se asegura no slo que la estrategia sea consistente y balanceada sino adems
que cada persona est alineada con ella en su trabajo diario, pudiendo conocer claramente cul
es el rol de su labor concreta dentro de la estrategia organizacional.

4.- METODOLOGIA

4.1.- FASE DE INSPIRACIN

Como inicio del proceso de planificacin estratgica mediante una modalidad participativa,
result central iniciar con una sensibilizacin de las personas, entendiendo que son los actores
relevantes dentro del proceso. Se realizaron variadas actividades: una jornada con el equipo
directivo, una reunin de motivacin con el equipo tcnico ampliado y una sesin de motivacin
con el equipo de enfermera

- Jornada inicial con el equipo directivo

Jornada de 6 horas de trabajo con el equipo directivo en la que se realiz un breve diagnstico
respecto del impacto en el INT de la planificacin estratgica realizada el 2005 mediante un
proceso de indagacin apreciativa.

Se utiliz una metodologa participativa, en la que cada persona debi involucrarse directamente
en el anlisis y propuesta de acciones, tanto individual como grupalmente. De esta forma se
consigui no slo un mayor enriquecimiento del aporte grupal, sino tambin un involucramiento y
compromiso profundo de los participantes con las acciones a emprender al haberse decidido
stas en conjunto.

- Reunin de motivacin con equipo tcnico ampliado

Con el fin de sensibilizar principalmente a los niveles de jefaturas de la institucin, se desarrollo

una reunin en la que se les explic el sentido del proceso as como las particularidades que
ste adquiere por el hecho de ser participativo.

- Sesin de motivacin con equipo de enfermera

Coincidentemente con el desarrollo del proceso general de planificacin estratgica del INT, el
equipo de enfermera se encontraba desarrollando su propio proceso interno. Por ello resultaba
pertinente reunirse con dicho equipo y asesorarlo para que existiera coherencia entre ambos
procesos.

4.2.- FASE DE PARTICIPACIN

Como acciones propiamente tal de trabajo para la planificacin, se requiri contar con
informacin de primera mano respecto de qu vean las personas del INT que debieran ser tanto
los objetivos finales a alcanzar, as como identificar los recursos existentes para poder lograrlos.
En esta fase se procedi a administrar una encuesta y a desarrollar talleres de levantamiento,
ms una sesin con profesionales del servicio MQR.

4.2.1.- Encuesta

Se realiz una encuesta dirigida a todo el personal del INT, en la que se sondeaban 3 aspectos:
para qu existe el INT?, cules debiesen ser los objetivos principales a abordar por el INT? y
qu est dispuesto a aportar desde su posicin en el INT para conseguir esos objetivos?

La encuesta se administr a: 9 Auxiliares; 12 Administrativos; 33 Profesionales no mdicos; 19

Profesionales mdicos y 23 Tcnicos, resultando un total de 96 encuestas procesadas.
 I.- Para qu existe el INT?

Aspectos generales

Se observa un consenso en los entrevistados ya que, sin importar su cargo,

consideran de manera general que el INT existe para:

Ser un centro mdico especializado que da atencin a pacientes con

patologas cardacas y pulmonares, especialmente las de alta complejidad

Ser un centro de referencia tanto en el tratamiento como en las cirugas de

este tipo de patologas

Trabajar con pacientes a nivel nacional

Algunas citas

Atencin a pacientes con afecciones respiratorias y cardacas (Adm.)

Centro pblico de referencia nacional en patologa torcica (Med.)

Para resolver casos de patologa pulmonar y cardiaca compleja, de derivacin

nacional (Prof. no Med.)

Resolver patologas pulmonares y cardiacas a nivel nacional (Tec.)

Atencin de pacientes coronarios y pulmonares (Aux.)

Aspectos especficos profesional Mdico

Si bien lo anteriormente nombrado es respuesta general de todos los entrevistados,

en el caso de los mdicos se agregan las siguientes funciones del INT:

Formar profesionales en especialidad cardiaca y pulmonar (docencia y formacin)

Hacer investigacin en estas reas que son de su expertice

Atender personas con patologas respiratorias y cardacas complejas, adems

debe realizar docencia e investigacin en estas reas tanto a nivel profesional como
tcnico

Instituto necesario para la atencin e investigacin en medicina de alta complejidad

en las reas de cardiologa y neumologa

Centro de referencia en investigacin y formacin

 Aspectos especficos profesional no Mdico y tcnico

En las encuestas del profesional no mdico y de los tcnicos, se puede apreciar

que adems de las ideas generales nombradas en primer lugar, se agregan
algunos atributos de servicio como:

Dar una atencin de calidad

Oportuna y eficiente

Algunas citas

dando atencin integral al individuo y a su familia

Dar atencin especializada, oportuna y eficiente

Dar atencin a la ciudadana en todas las patologas relacionadas con pulmn y

corazn, de forma rpida y oportuna

Brindar ayuda y apoyo a los pacientes que lo necesiten con calidad y eficiencia

II.- Cules debiesen ser los objetivos principales a abordar por el INT?

Existe un consenso en cuanto a cules debiesen ser los principales objetivos a

abordar por el INT, y estos apuntan principalmente a la mejora en la calidad del
servicio, y secundariamente a la mejora del ambiente laboral, por ltimo a un
constante perfeccionamiento de sus trabajadores.

1. Atencin de calidad / persona a persona:

Mas humanizada / cercana

Oportuna

Eficiente y Eficaz

2. Mejora del ambiente laboral:

Eliminar diferencias por rango que se perciben en todos los cargos, (menos
burocracia, reconocimiento y escucha), trato amable

Trabajar en equipo por un mismo objetivo (tratar a los pacientes)

3. Atencin de calidad / tcnica:

Perfeccionamiento constante del personal con capacitaciones

Buena infraestructura

Tecnologa en los implementos

Investigacin

Los dos ltimos objetivos sealados, sustentan al primero.

Los Profesionales mdicos y no mdicos ponen especial nfasis en ser reconocidos

como instituto especialista

Los profesionales Mdicos y no Mdicos ponen un fuerte nfasis la importancia de

destacarse, es decir, mantener y aumentar el reconocimiento del INT por su
especializacin, esto a travs del constante perfeccionamiento, la formacin e
investigacin

Algunas citas

Lo principal es el paciente, por lo que hay que trabajar ojala con herramientas
necesarias y un clima laboral ptimo

Buena atencin al paciente

Calidad en la atencin, tecnologa de punta (adm.)

Dar una atencin oportuna y adecuada a cada paciente

Mejora del personal, trabajo en equipo

Atencin integral (Tec.)

Tratar al paciente con dignidad, trabajar en equipo (Aux.)

Atender de forma gentil, rpida y oportuna

Trabajar en equipo, humanizar la atencin

Tener funcionarios con motivacin y calidad humana (Prof. Med. Y no med.)

III.- Qu est dispuesto a aportar desde su posicin en el INT para conseguir

esos objetivos?
 En general, los aportes que se mencionan son:

Mejorar la calidad de servicio hacia los pacientes siendo ms eficientes y a la vez

teniendo un mejor trato

Ayudar a fomentar y mantener un buen ambiente laboral mediante una buena

disposicin

Trabajar en equipo en pro de metas comunes /Integracin de los distintos cargos

(escaso en mdicos)

Alto inters y motivacin por capacitarse y actualizar sus conocimientos

Tener a la base de su trabajo compromiso y responsabilidad

Se observan algunas diferencias en el segmento de los profesionales mdicos

Los mdicos se muestran dispuestos tambin a contribuir con el reconocimiento del

INT a travs de Docencia e Investigaciones

Por otra parte es importante mencionar que sus aportes son ms bien desde la
individualidad y no se menciona el trabajo en equipo

Algunas citas

El trabajo propio y la camiseta puesta por en INT y los pacientes

Participar en reuniones clnicas y docentes, docencia de becados

Perfeccionamiento en especialidad, realizar investigacin, motivar

Mejorar la calidad, resolver los problemas cardiotorcicos con calidad humana

(Md.)

Trabajar en equipo

Mayor compromiso y responsabilidad (Aux.)

Dar una buena atencin

Compromiso, disposicin positiva (Tec.)

Mejorar el trato a los pacientes

 Conocimiento, motivacin, trabajo en equipo (Prof. Med. Y no med.)

Entregar calidad en la atencin

Tener compromiso y mantener una buena convivencia con trabajo en equipo

Ideas finales recogidas por la encuesta

Se percibe un descontento con el ambiente laboral, se mencionan malos tratos,

burocracia, falta de escucha y valorizacin por el trabajo del otro, entre los
diferentes cargos. No perciben un trabajo en equipo

Se reconoce que la atencin a los pacientes podra ser mejor en cuanto al trato, el
personal se muestra dispuesto a mejorar pero al parecer el ambiente laboral no
favorece una buena disposicin

Tambin se observa una preocupacin y buena disposicin a mejorar los

conocimientos mediante capacitaciones y en los mdicos a hacer investigacin,
docencia y formacin.

Por ultimo es importante destacar que la institucin en s es valorada por sus

trabajadores ya que saben que son especialistas en los temas cardiacos y
pulmonares a nivel nacional y esperan reconocimiento. Se percibe un orgullo por
trabajar en este recinto en cuanto a lo que representa
4.2.2.- Talleres de levantamiento

Se utiliz una metodologa ampliamente participativa en forma de talleres, en la que cada

persona deba involucrarse directamente en el anlisis y propuesta de acciones, tanto individual
como grupalmente. De esta forma se consigui no slo un mayor enriquecimiento del aporte
grupal, sino tambin un involucramiento y compromiso profundo de los participantes con las
acciones a emprender al haberse decidido stas en conjunto.

En esta fase se realizaron procesos de indagacin apreciativa con los equipos de trabajo del
INT, cuyo eje temtico fueron las fortalezas sobre las que se debera trabajar para lograr su
misin. Cada proceso consisti en una sesin, con una cantidad de participantes representativos
de cada rea definidos por el equipo directivo, en los que se busc el mejor ajuste entre la
cantidad de representantes por rea y el funcionamiento del INT, e incluyendo adems en cada
sesin un miembro del equipo directivo.

Se realizaron 4 talleres de levantamiento, estructurados en base a una metodologa de

indagacin apreciativa con el fin de:

Identificar recursos personales e Institucionales.

Definir objetivos inspiradores para el personal del INT. (Sueos)

Extraer acciones propuestas por los grupos de trabajo y encuestados para la

consecucin de los objetivos.

I.- Recursos personales e institucionales

A continuacin se detallan los elementos indicados como fortalezas existentes

dentro del INT, aunque hayan tenido una ocurrencia ocasional, y que se constituyen
en recursos disponibles desde los cuales poder sustentar las acciones:

Reconocimiento
Pericia y habilidades personales
Conciencia de equipo
Contar con los elementos, insumos o personas adecuadas
Satisfaccin personal
Aportar con eficiencia al trabajo
Esfuerzo por sacar las cosas
Capacidad de empatizar
Respeto por el paciente, y satisfaccin por ello
Comunicacin, especialmente con pares
Ser reconocidos por las jefaturas correspondientes
Buena comunicacin en los equipos
Espritu de superacin, empata, solidaridad, espritu de servicio
Compromiso, vocacin de servicio al paciente
Responsabilidad
Profesionalismo
Respeto hacia el otro
 Que se da buena una acogida al ingreso
Buena comunicacin intra servicio
Buen trabajo en equipo
Siendo un servicio pequeo se facilita la comunicacin entre servicios
Valores como actitud positiva a los trabajos y los desafos
Ms conocimiento para hacer las cosas mejor
Compromiso
Generosidad
Creatividad
Trato humano
Perseverancia
Creatividad
Innovacin
Sensacin de hacer lo correcto
Ganas de aprender y seguir aprendiendo
Buen trato con los enfermos
Credibilidad
Honestidad
Ser atento
Vocacin
Innovacin
Disponibilidad de atencin y al cambio
Orgullo de la profesin
Sin resentimiento
Humanidad
tica profesional
Carisma
Integrados, pertenecientes al hospital independiente de ser externo al
hospital
Relajados
Emocionados, valorados, contentos
Sentir que el esfuerzo vali la pena

II.- Objetivos Inspiradores para el personal (Sueos)

Se indican los sueos o frases notables que los participantes han elaborado en
grupo y que se constituyen en una idea inspiradora y un estado ideal alcanzar por el
INT. Aunque no todos ellos fueron finalmente trabajados en la etapa 3 de definicin
de acciones (porque algunos grupos plantearon ms de uno), se sealan ac la
totalidad de ellos:

COMPARTAMOS JUNTOS EL MISMO SUEO Y HAGAMOS EL CAMBIO

INT, CONFE EN NOSOTROS

A TODO PULMN TE AGRADECEMOS TU CONFIANZA DE CORAZN

SONRE, AIRE Y LATIDO PARA TU VIDA

SEAMOS LO QUE SOAMOS SER

NUESTRO COMPROMISO ES TU SALUD

TU SONRISA ES EL FRUTO DE NUESTRO TRABAJO

VEN., ATREVETE A ENTRAR SOMOS DIFERENTES PARA NOSOTROS TU

VIDA VALE

DEJA TU CORAZON Y PULMON EN NUESTRA MANOS

NUESTRO COMPROMISO ES AYUDAR A CUIDAR TU VIDA, CUENTA CON

NOSOTROS

SER LOS MEJORES, UN SUEO QUE CONTIGO PODREMOS ALCANZAR

TUS NECESIDADES SON NUESTRA TAREA; NUESTRO SUEO ES EL

COMPROMISO DE TODOS

UN SUEO UNA REALIDAD, NUESTRO EQUIPO NOS LLEVA A OFRECER

UN SERVICIO DE EXCELENCIA

TU DOLOR ES NUESTRA INSPIRACION PARA SEGUIR TRABAJANDO Y TU

ALIVIO ES NUESTRA ALEGRIA

INSTITUTO AMABLE Y UNIDO, PERSONAL COMPROMETIDO

NUESTRA GRATIFICACION ES SU CONFIANZA

JUNTOS POR TU SALUD Y BIENESTAR

ALEGRIA, UNA HERRAMIENTA DE TRABAJO ASI NO MS!

CADA DIA LO HACEMOS MEJOR PARA TI

LA CALIDAD TECNICA Y HUMANA ES NUESTRA ESPECIALIDAD

TU CONFIANZA NOS ALIMENTA CADA DIA

POR UN HOSPITAL "SOADO" LA CALIDAD HUMANA SI FUNCIONA!!

LOS SALUDOS, SONRISAS Y RESPETO ILUMINAN NUIESTRO DIA DE

TRABAJO QUE COMIENZA BIENVENIDOS AL INSTITUTO NACIONAL DEL
TORAX

CON TU CONFIANZA SOMOS MAS

III.- Acciones propuestas por los grupos de trabajo y encuestados para la

consecucin de los objetivos
Compartamos juntos el mismo sueo y hagamos el cambio

1. Ser amables y cordiales

2. Respeto mutuo.
3. Saber escuchar
4. Tener voluntad y generosidad para solucionar los problemas en busca del bien
comn.
5. Volver a reencontrarnos.
6. Implementar actividades extra-hospitalarias.
7. Mejorar la gestin de todos los procesos, especialmente servicio de apoyo.
8. Crear polticas de incentivos para el personal que los motive da a da.
9. Dar el 100% de cada uno.

INT, Confe en Nosotros

1. Los enfermos son el centro de nuestro cuidado.

2. Calidad humana.
3. Contamos con la ltima y mejor tecnologa
4. Hospital, centro de formador de excelencia acadmica.
5. Personal idneo, comprometido y de excelencia acadmica.
6. Abierta la atencin a nivel nacional.
7. Contamos con el personal suficiente para satisfacer sus necesidades.

A todo Pulmn te agradecemos tu confianza de Corazn

1. Cada servicio capacite ms a sus funcionarios en lo tcnico y humano para una

mejor atencin al los pacientes.
2. Crear departamento de comunicaciones internas, que canalice y difunda la
informacin a todas las reas.
3. Guas internas del INT para protocolizar la atencin de los pacientes segn
patologa que sean conocidas por todo el personal involucrado.
4. Normar informacin, atencin digna y privada a familiares de pacientes.
5. Tener una pausa oficial en medio del trabajo para tomar nueva energa y
continuar con la pega con mejor nimo.

Sonre, Aire y Latido para tu vida

1. Eficiencia.
2. Trabajo en equipo.
3. Comunicacin ms efectiva.
4. Transparentar la informacin.
5. Ordenar las actividades del INT.
6. Directivos cercanos.
7. Usar la tecnologa a favor de nuestra Institucin.
8. Pgina web amable, instar a visitarla: - palabras del Director; Sugerencias del
usuario interno; Programar actividades sociales.
9. Actualizacin de deberes y derechos de los funcionarios.
10. Saludar sonriendo.
Juntos por tu salud y bienestar

Infraestructura:

1. Mejorar los espacios de trabajo.

2. Mayor luminosidad.
3. Mejorar sistema de ventilacin y climatizacin.
4. Colores alegres y luminosos en la paredes.
5. Ms estacionamientos.
6. Ms reas verdes.
7. Mobiliario funcional.
8. Sala de espera acorde a la demanda de pacientes en cantidad y
calidad.
9. Mayor centralidad de ascensores y mejor calidad.
10. Contar con un adecuado montacarga.
11. Mejorar la capacidad del casino.

Tecnologa y Logstica:

1. Sistemas computacionales de ltima generacin.

2. Sofwares adecuados a la gestin hospitalaria y que sean
funcionales.
3. Bases de datos de pacientes actualizadas.
4. Sistema de archivo computacional referente a fichas clnicas.
5. Equipos de ciruga de ltima generacin.
6. Stock suficiente de instrumental quirrgico e insumos.

Recursos Humanos:

1. Mayor empata.
2. Mayor compromiso.
3. Mejorar comunicacin
4. Mejor calidad de atencin.
5. Personal calificado y capacitado.
6. Espacio de recreacin y convivencia.
7. Talleres para mejorar las relaciones humanas e interrelaciones.
8. Dotacin acorde al funcionamiento de las distintas unidades y
servicios.
9. Reconocimientos.
10. Mejor remuneracin.
11. Capacitacin.

Cada da lo hacemos mejor para ti

1. Disminuir los tiempos de espera en la atencin (sala de alta, sala de pre

hospitalizacin).
2. Capacitacin.
3. Mejorar los canales de comunicacin (capacitacin, herramientas, coaching en
los distintos equipos de trabajo)
4. Contar con personal volante para apoyar en las diferentes reas del hospital, en
casos de licencias mdicas.

Alegra una herramienta de trabajo

1. Creacin de talleres culturales( guitarra, cine, artesana, teatro, etc.)

2. Crear salas multipropsito.
3. Planificar actividades de integracin paciente funcionario (campeonato de juegos
de saln, radio local)
4. Reconocimiento, mejor funcionario del mes, hacerlo pblico.

Con tu confianza somos ms

1. Trabajar el respeto entre funcionarios e usuarios

2. Fortalecer la confianza mediante actividades de reconocimiento pblico tanto al
usuario y al funcionario
3. Fortalecer y potenciar el trabajo en equipo
4. Realizar actividades de recreacin y participacin
5. Potenciar habilidades individuales para generar un grupo competente
6. Desarrollar actividades de motivaciones econmicas y no econmicas
7. Equidad en el trato a los funcionarios, tanto en la parte social, econmica y en la
distribucin del las actividades diarias
8. Fortalecer lazos afectivos con la propia Institucin

Los saludos, sonrisas y respetoiluminan nuestro da de trabajo que comienza.

Bienvenidos al Instituto Nacional del Trax

1. Nos comprometemos a incorporar este slogan en nuestro grupo de trabajo , para

as promover en las dems reas y as lograr que el saludo sea algo cotidiano.
2. En situaciones de estrs mantener la calma, sonrisa y respeto.
3. Incentivar el dilogo con el persona (conocernos).
4. Valorar a todas las personas y el trabajo que realizan.

Tu confianza nos alimenta cada da

1. Buen trato en general.

2. Trabajar con alegra.
3. Trabajar con ganas.
4. Tener conocimiento.
5. Comunicacin
6. Respeto.
7. Resultados positivos
8. Responsabilidad
9. Compromiso.
10. Sueo por un futuro mejor.
11. Aceptar cambios.
12. Pensar positivo.
13. Reconocimiento al esfuerzo.
14. Aprender de los errores.

Por un Hospital soado S la calidad humana si funciona

1. Empata con el equipo de trabajo y usuarios.

2. Vocacin.
3. Responsabilidad.
4. Comunicacin.
5. Confiabilidad.
6. Sin discriminacin, no existe jerarqua por trabajo que se realiza; si no trabajo en
equipo.
7. Reconocimiento al trabajo realizado (compaeros y jefatura).
8. Trabajo en equipo que produzca sinergia.
9. Incentivos econmicos personales.
10. Capacitacin para todos los estamentos

Seamos lo que soamos ser

1. Conocernos entre todos.

2. Respetarnos, ser amables.
3. Ser positivos y proactivos en el trabajo.
4. Ser lo ms competentes posible en lo que hacemos.
5. Ser humanos con los pacientes, la familia y los compaeros.
6. Tomar conciencia de la pertenencia a la Institucin y comprometerse con ella.
7. Comunicarse efectiva y afectivamente.
8. Buscar instancias de dilogo.
9. Tener espacios de recreacin.

Nuestro compromiso es ayudar a cuidar tu vida. Cuenta con Nosotros!

1. Mejorar calidad de informacin interna y hacia el paciente.

2. Definir canales de comunicacin interna.
3. Respetar los procedimientos y normas establecidas por el INT.

Ser los mejores, un sueo que contigo podemos lograr

1. Requisito: Misin y Visin internalizada por todos.

2. Proceso de induccin efectivo y afectivo.
3. Implementacin de conocimientos de funciones, deberes y derechos de los
funcionarios.
4. Poseer indicadores de calidad y mejoramiento continuo.
5. Disear estmulos de cumplimiento de objetivos institucionales.
6. Establecer mecanismos de participacin efectivos.

Tu sonrisa es el fruto de nuestro trabajo

1. Atencin especializada y acogedora mediante la capacitacin de los

funcionarios.
2. Atencin expedita y oportuna mediante una mayor difusin y conocimiento de los
procesos del INT en el mbito clnico y administrativo y mejor coordinacin
interservicio.
3. Incorporar a la familia del paciente en el proceso de mejora, entregando
informacin y educacin y manteniendo abiertos los canales de comunicacin.
4. Atencin, del equipo de salud segn normas de calidad del INT mediante trabajo
supervisado y coordinado.
5. Difusin de las normas y evaluacin de cumplimiento.

Nuestro compromiso es tu salud

1. Mejor comunicacin entre pacientes y compaeros de trabajo

2. Mejorar el trato entre compaeros de trabajo
3. Entregar buena orientacin a los pacientes
4. Dar capacitacin a los funcionarios
5. Reducir los trmites innecesarios a los pacientes
6. Ser ms empticos
7. Tener ms iniciativa

Tus necesidades son nuestra tarea; nuestro sueo es el compromiso de todos

1. Adecuada dotacin de recursos humanos para cumplir con las necesidades de

los usuarios.
2. Optimizar el uso del recurso humano.
3. Adecuada dotacin de infraestructura tcnica.
4. Implementar canales de comunicacin efectiva.
5. Implementar instancias que logren que los compromisos adquiridos se cumplan.
6. Establecer mecanismos de reconocimiento a la labor de los funcionarios.

Deja tu corazn y pulmn en nuestras manos

1. Mejorar difusin del INT a nivel nacional y de todas las acciones que realiza y
tambin a nuestros pacientes.
2. Mejor recepcin e informacin a los usuarios.
3. Capacitacin para otorgar una mejor informacin al personal.
4. Conocer los servicios que se otorga la usuario y brindar servicios de buena
calidad.
5. Evaluar la satisfaccin del usuario peridicamente.
6. Plan de actividades extraprogramticas que permitan la interaccin con diversos
servicios.
7. Mejorar la comunicacin de los servicios.
8. Plan de capacitacin continuo al todo el personal.
9. Que exista un buen servicio de aseo y sanitarios.

La calidad tcnica y humana es nuestra especialidad

 1. Identificar a personas que tienen una actitud negativa, hacer diagnstico local
(de cada servicio) a travs de personas externas al INT.
2. Agrupar a las personas anteriores y tratarlas segn diagnstico.
3. Hacer cortes de investigacin para ver cmo nos ve el usuario y su familia.
4. Llevar la informacin a todos los niveles, hacer participar de los logros a todos
los estamentos.
5. Mostrar al resto los procedimientos y tcnicas especiales que se realicen en
algn servicio, como motivacin para el xito.
6. Generar pausas saludables para disminuir el estrs (guas prcticas de
relajacin, msica, etc.)
7. Fomentar este tipo de talleres.
8. Lograr finalmente el trabajo de equipo.

Instituto amable y unido, personal comprometido

1. Abrir espacios dilogo, participacin.

2. RRHH, capacitar en manejo de conflictos de forma participativa.
3. Conocer necesidades de capacitacin tcnica y desarrollo personal.
4. Conocer o definir los valores en que se basa la institucin. Inter-servicios e intra-
servicios.
5. Comunicacin, dilogo, participacin.
6. Hacer cumplir tareas alineadas con los objetivos de la institucin.

Cada da lo hacemos mejor para ti

1. Escuchar las necesidades, expectativas, ideas de cada persona.

2. Analizar las buenas ideas, independiente de las personas que las propongan.
3. No existe una verdad o un solo modo de hacer las cosas, por lo que es
necesario dialogar.
4. Tener voluntad para dialogar.
5. El INT requiere el compromiso de todos los estamentos: profesionales y
tcnicos, administrativos y auxiliares del servicio.
6. Estrategia comunicacional desde la direccin.

4.2.3.- Sesin con profesionales del servicio MQR

Se realiz una sesin con el personal del servicio MQR, con el fin de acordar participativamente
cules seran las condiciones del rea para estructurarse en torno del actual proceso de
planificacin estratgica, abordando as una situacin coyuntural existente en el servicio que
ameritaba detenerse en l de manera especial para agilizar el proceso interno de definicin de
lineamientos, el que se estaba desarrollando de manera muy lenta para lo que requera el
proceso de planificacin.
4.3.- FASE DE PLANIFICACIN

Esta fase se realiz en conjunto con el equipo tcnico ampliado, donde se definieron focos de
sentido y discursos compartidos, en base a lo trabajado con los equipos en las etapas
precedentes.

De aquello se consensu finalmente una Visin y una Misin del INT, con el siguiente resultado:

Visin Consensuada

Instituto de la Red Pblica de Salud, referente nacional de excelencia en las reas

asistencial, docente y de investigacin, en patologas torcicas complejas, centrado en
la atencin humanizada e integral de los pacientes, realizada por un equipo de personas
altamente especializado y comprometido con los objetivos institucionales

Misin Consensuada

Al 2012 seremos un Centro de Salud posicionado como un efectivo referente nacional,

reconocido por nuestros usuarios y la comunidad como un centro de excelencia en
patologa torcica debido a nuestra oportunidad de atencin, eficacia y trato; usando la
experiencia, la tecnologa, la investigacin y la docencia como herramientas efectivas de
desarrollo en un contexto de eficiencia en el uso de recursos.

Valores del INT

Tambin en esta etapa, se definieron los valores del INT, entendidos como aquellos conceptos
ms amplios, polismicos y en general no observables, que dan pie a ciertas actitudes que
terminan por convertirse en la encarnacin de los valores. Dichas actitudes consisten en la
traduccin especfica de un valor dentro de un contexto social en particular, siendo los
elementos que terminan por definir y acotar los mrgenes de significado que se le atribuye al
valor del que se desprenden. Pasan a ser en cierta medida la definicin operacional del valor,
sealando en qu aspectos ms concretos dentro del contexto es posible visibilizar la existencia
del valor y estableciendo el alcance o lmite de la complejidad propia del concepto.

Es desde estas actitudes que finalmente es posible extraer los comportamientos de las
personas. Algunos de los comportamientos pueden llegar a entenderse como que estuvieran
regulados mediante normas, esto es, el establecimiento de ciertos patrones de conductas
declarados como los correctos para la organizacin. Para ello basta con el establecimiento de
sistemas de castigo y recompensa que van definiendo con su operacin qu conductas son
rechazadas y cules son premiadas. No todas las normas son necesariamente explcitas, pues
existen muchas que aunque nunca han sido declaradas formalmente terminan por operar igual,
segn si existen mecanismos de refuerzo-castigo asociados a ellas. Y muy en particular, en la
medida en que los sistemas normativos sean coherentes entre s, estas normas terminarn
reforzndose logrando establecer estilos y patrones de comportamiento. Por el contrario, si no
existe dicha coherencia, los comportamientos finales de las personas sern ms errticos.
Los valores finalmente establecidos por el grupo son los siguientes:

Humanismo
Compromiso
Respeto
Trabajo en equipo
Creatividad

Objetivos Estratgicos

Finalmente, se definieron los focos estratgicos que deba tener el INT para responder a la
Visin y Misin definida, en coherencia con los valores. Estos focos se establecieron partiendo
de una serie de objetivos que surgieron del trabajo participativo del equipo tcnico ampliado, los
que se detallan a continuacin:

Asociados a la preocupacin por la calidad en la atencin a los usuarios:

Disminuir listas de espera de ciruga cardiaca

Reducir tiempos de espera preoperatorio hospitalizado
Disminuir los tiempo de espera en la atencin de policlnico
Implementar sistema de calidad eficiente
Elaborar y aplicar protocolos de atencin por patologa y niveles de atencin en trminos
de la gravedad
Evaluacin sistemtica de la satisfaccin usuaria con instrumentos confiables
Contar con estndares de calidad definidos a travs del diseo y ejecucin de guas
protocolos normas y procedimientos
Asegurar que el personal de atencin directa sea idneo para el ejercicio de sus
funciones
Disminucin de la incidencia de elementos adversos en la hospitalizacin del paciente
Incorporacin a la gestin del establecimiento los resultados de evaluacin de
satisfaccin usuaria

Asociados a la preocupacin por la eficacia y eficiencia de los procesos y estructuras:

Automatizar procesos (listas de espera, tiempo de espera, conocer los costos de

atencin del paciente, cuenta paciente, ficha electrnica)
Optimizar despacho de frmacos e insumos al rea clnica
Optimizar uso pabelln evitando suspensin por falta de camas
Definir estructura organizacional desde el punto de vista de procesos
implementacin de unidad oncolgica
Identificar y definir procesos relevantes
Priorizar procesos que involucran mayor recurso
Evaluar los procesos
 Establecer conocer difundir y evaluar los flujos de los proceso clnicos y administrativos
de cada centro de responsabilidades
Mantener sistemas de informacin eficientes que faciliten la evaluacin, seguimiento y
evaluacin de los procesos
Mejorar infraestructura del INT
Aumentar la resolutividad de las patologas
Lograr niveles de cumplimiento satisfactorio en relacin a los requerimientos de
acreditacin
Implementar programas de evaluacin y mejora de procesos

Asociados a la preocupacin por las personas y el clima interno del INT:

Reconocimiento de funcionarios destacados por estamento

Formacin de funcionarios
Poseer definicin de cargos y funciones de cargo actualizados anualmente y firmados
por el funcionario
Poseer mtodo explcito de comunicacin de problemas sin riesgos de represalia
Desarrollar una cultura y clima laboral propicio para la Institucin
Mejorar canales de comunicacin
Intervenir unidades con problemas de clima laboral
Contar con personal comprometido y responsable a travs de la seleccin adecuada,
induccin a su trabajo y una evaluacin d Y capacitacin de calidad y permanente
Generar equipos de trabajo motivados a travs de programa institucional de clima
laboral
Mejorar sistemas de incentivo
Conocer el grado de satisfaccin de los funcionarios y elaborar planes de mejora

Asociados al pposicionamiento del establecimiento en red de la atencin de salud

Informar semestralmente a la red las actividades realizadas

Desarrollar un sistema de gestin de los procesos de referencia y contrarreferencia
Posicionamiento de la red, aumento de interconsultas apropiadas provenientes de
regiones
Desarrollar campaa de marketing para el posicionamiento
Mantener protocolos actualizados

Asociados al posicionamiento de la imagen institucional:

Explotar el recurso video conferencia

Mejoramiento de pagina web, actualizacin
Definir y desarrollar reas de inters para la comunidad
Desarrollo de polticas de investigacin
Crear y desarrollar polticas de marketing
Asociados a identificar reas de desarrollo, investigacin y docencia:

Cada servicio con programa anual de desarrollo de docencia e investigacin

Formular un plan de docencia e investigacin concordante con la misin del INT
Fortalecer unidades para desarrollar procedimientos complejos
Establecer alianzas estratgicas con universidades para fomentar investigacin

Asociados a la sustentabilidad financiera

Buscar equilibrio financiero

Estos focos estratgicos finalmente se tradujeron en los seis siguientes, que se constituyen en
los focos estratgicos en base a los cules se estableci el plan estratgico:

1. Calidad en la Atencin
2. Eficacia y eficiencia en los procesos y estructuras
3. Personas y clima interno
4. Posicionamiento de la imagen institucional en la red pblica de atencin de salud
5. Desarrollo de investigacin y docencia
6. Sustentabilidad financiera

5.- PLAN DE ACCION 2009-2012

El establecimiento final del plan estratgico se defini en trabajo de comisiones formadas por los
mismos participantes del comit ejecutivo ampliado. Cada participante de la reunin escogi el
foco de su inters, formndose un grupo por cada foco a trabajar. Cada grupo propuso una
redaccin operativa para el objetivo estratgico correspondiente, las acciones, el tiempo y los
responsables de llevarlo a cabo. Posteriormente cada grupo de trabajo valid sus propuestas
presentndolas al resto del equipo, incorporando los alcances realizados.

Finalmente se revis la consistencia del trabajo realizado con los criterios de evaluacin que
plantea el MINSAL respecto de los elementos a considerar en un plan estratgico para
establecimientos autogestionados. Es interesante notar que hubo una altsima consistencia entre
ambos, no siendo necesario agregar focos estratgicos complementarios a los ya establecidos
mediante el trabajo del equipo.

El plan estratgico resultante se seala a continuacin, ordenado segn los objetivos

estratgicos establecidos.
 OBJETIVO ESTRATEGICO: CALIDAD EN LA ATENCION
1.- Posicionar al Instituto en un sistema de Gestin de Calidad que asegure el mejoramiento continuo de los procesos,
utilizando la acreditacin como herramienta de monitoreo, para otorgar a nuestros usuarios una atencin clida, segura,
oportuna y eficiente incorporando en la organizacin el Modelo de MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD.
FOCO
ACCIONES INDICADOR META RESPONSABLE
ESTRATEGICO
1.1.- SEGURIDAD 1.1.1.- Estandarizacin de los % de protocolos elaborados 2009: > 50% protocolos Jefes de CR -
Implementar procesos diagnsticos y teraputicos segn programacin /Total de exigidos en acreditacion Direccin - SDEC
programa de gestion a travs de la elaboracin e protocolos exigidos en la 2010: > 90% protocolos
de riesgos implementacin de protocolos de acreditacion 2011: Revision y
acuerdo a la prioridad del INT y actualizacin
acreditacin. 2012 > 95%
1.1.2..- Monitoreo de cumplimiento Porcentaje de protocolos con 2009: Informes de SDEC - SDM -
de protocolos evaluacion de cumplimiento evaluacion del 30% de SDE
protocolos
2010:> 40%
2011: > 50%
2012: > 60%
1.1.3.- Implementacion sistema Sistema vigilancia implementado 2009: Sistema implementado SDEC - SDM -
vigilancia con Notificacion de EA Aumento notificaciones segn 2010: > 1% Lb SDE
Linea Base 2011: > 2% Lb
2012: > 3% Lb
1.1.4.- Implementacin de protocolos N protocolos elaborados/ Total 2009: >50% Subdireccin de
de prevencion EA (caidas, UPP, EM protocolos programados 2010: >85% Estudios -SDM -
, cirugia segura, Quemaduras, 2011 > 90% SDE
Eventos centinelas, identificacion) 2012 > 95%
1.1.5.- Evaluacin del cumplimiento Porcentaje de cumplimiento de 2009: >20% Subdireccin de
de protocolos de prevencion EA protocolos de prevencin / Total 2010: >50% Estudios -SDM -
(caidas, UPP, EM , cirugia segura, protocolos programados 2011 > 75% SDE
Quemaduras, Eventos centinelas, 2012 > 90%
1.16.- Lograr la acreditacin Mejorar y mantener Tasas IIH 2009: Disminuir tasas IIH SDM - SDE -
destacada en IIH segn estandar local 2010: Mejorar SDEC
2011: Mantener
2012: Mantener
1.17.- Capacitacion en IIH Porcentaje de funcionarios 2009: > 5% RRHH - Comit
clinicos capacitados/Total de 2010 > 8% IIH
funcionarios del rea clinica del 2011 >10%
INT 2012 >15%
 FOCO
ACCIONES INDICADOR META RESPONSABLE
ESTRATEGICO
1.2.- EFICIENCIA 1.2.1.- Implementacin de una Unidad de Calidad 2009: En proceso Direccion
Promover la gestion unidad de Calidad con cargos y implementada 2010: 100%
de Calidad basada 1.2.2.- Incorporacion de una Porcentaje de CR o Unidades 2009: > 85% SDEC
en la mejora continua estructura organizacional de calidad con Comit o encargados de 2010: >100%
que garantice la en toda la organizacin Porcentaje de CR con Planes 2009: > 75% Subdireccin de
eficiencia y la eficacia de Calidad elaborados / total de
2010: > 95% Estudios - Comit
de la atencion CR 2011: 100% de Calidad
2012 : Actualizados
1.2.3.- Elaboracin e implementacin % Funcionarios capacitados en 2009: > 75% Comit Calidad RRHH - SDEC -
de un Plan de Formacin en Calidad Calidad INT Comit Calidad
dirigido a la difusin de la cultura, 2010: > 75% C. Calida
metodologa y herramientas de deCR y Unidades
gestin para la mejora continua de la 2011:> 40% Funcionarios
calidad. 2012 > 50%
% Reuniones de difusion y 4 anuales SDEC - SDM -
evaluacin SDE
1.2.4.- Implementacin de Planes de N planes de mejora 2009: > 50% SDEC - Auditoria
Mejoras de acuerdo a elaborados/ Total de Planes de 2010: > 75%
incumplimientos de indicadores de mejoras programados 2011: > 90%
Acreditaciones (EAR, Calidad) 2012: > 90%
1.2.5.-Ejecucin de procesos para Certificacin de AS por la 2009: 1 Autoevaluacion SDEC - Direccin
lograr la certificacin de la SEREMI 2010: 2 Autoevaluacion,
autorizacin sanitaria Elaboracion Plan de mejora
2011: Solicitud de
certificacion
2012: Certificacin
1.2.6.-Lograr la acreditacin en Acreditacin por la 2009: 1 Autoevaluacion Direccin - Comit
calidad Superintendencia de Salud 2010: 2 Autoevaluacion de Calidad
2011 Solicitud de
Acreditacin
2012 Acreditacin
1.2.7.- Implementacion de un sistema Sistema implementado 2009: Sistema manual, SDEC - SDA -
de monitoreo de inidicadores planilla Excel Direccion
informatizado 2010: En linea Pag Web
2011: Sistema informatico
implementado
 FOCO
ACCIONES INDICADOR META RESPONSABLE
ESTRATEGICO
1.3.- 1.3.1.- Elaboracin y establecimieintoDiagnostico elaborado 2009: Cirugas SDM
OPORTUNIDAD un diagnostico actualizado de las 2010: Procedimientos y
Disminuir los tiempos listas de espera de ciruga cardiaca, atencion ambulatoria
de espera en ciruga de trax,procedimientos de 2011: LE actualizadas
Cirugias, hemodinamia, electrofisiologa 2012: Actualizadas
procedimientos y 1.3.2.- Medicion de tiempos de Mediciones realizadas y planes
2009: Consultorio Externo OIRS
atencion ambulatoria espera de la atencion ambulatoria, de mejora elaborados 2010: Scanner, ECO y
Scanner y ECO y elaboracion de Farmacia
Planes de mejora 2011: CE Scanner, ECO
2012 CE, Scanner ECO
1.4.- Otorgar 1.4.1.- Incorporacion de la encuesta % de encuestas realizadas / 2009: 80% Servicios OIRS
atencin calida y de satisfaccion usuaria como Total encuestas programadas hospitalizacin 70%
personalizada herramienta de gestion clinica Unidades de Procedimientos
ambulatorios

2010: Mantener
2011 : Mantener
2012: Mantener
1.4.2.- Mejoramiento de la gestin (N reclamos respondidos antes 2009: > 90 % OIRS
de reclamos y sugerencias, de los 20 das/ Total de 2010: > 94%
manteniendo un sistema Reclamos)*100 2011: > 95%
informatizado 2012: > 95%
1.4.3.- Mejoramiento de la calidad deN Actividades realizadas / Total2009: > 85 % OIRS
la informacion entregada por la OIRSde actividades programadas 2010: > 90%
Actualizacion material de difusion 2011: > 90%
2012: > 90%
1.4.4.- Capacitacion del personal en Porcentaje de funcionarios 2009: > 40% RRHH
comunicacin efectiva y manejo de capacitados/Total de 2010: > 50%
conflictos funcionarios del INT 2011: > 60%
2012: > 65%
1.4.5.- Evaluacon del estndar de % de encuestas de 2009: Satisfaccin usuaria OIRS
atencin clida y personalizada a satisfaccin usuaria segn >85%
traves de encuestas estndar definido 2010: > 87%
2011: > 89%
2012: > 90%
 OBJETIVO ESTRATEGICO: EFICACIA Y EFICIENCIA EN LOS PROCESOS Y ESTRUCTURAS
2.- Transformar la estructura organizacional del INT para implementar cabalmente la gestin por procesos orientados al
usuario
FOCO
ACCIONES INDICADOR META RESPONSABLE
ESTRATEGICO
2.1.- Gestion clinica 2.1.1.- Mantencin de la Porcentaje de Pacientes 2009: >95 % Subdireccion
Categorizacin de Pacientes hospitalizados 2010: >95% Enfermera
hospitalizados en niveles de categorizados por riesgo y 2011: >95%
riesgo y dependencia dependencia 2012: > 95%
2.1.2.- Mantencin de la N camas gestionadas por 2009: >90 % Subdireccion
Unidad de Gestin centralizada la Unidad/ Total de camas 2010: >92% Enfermera
de camas solicitadas 2011: >94%
2012: > 95%
2.1.3.- Mejoramiento del (N de pacientes con 2009: >80 % Subdireccion
registro del proceso de ingreso ingreso de Enfermera 2010: >85% Enfermera
de Enfermera completo/Total de ingresos 2011: >90%
* 100 2012: > 95%
2.1.4.- Dar cumplimiento a las N de Pacientes 2009: >100 % SDM Equipo PAD
garantas AUGE en las ingresados a PAD con 2010: >100%
patologas asignadas. Garantas cumplidas/Total 2011: > 100%
de Pacientes Ingresados a 2012: >100%
PAD) * 100
N de Pacientes 2009: >100 % SDM Equipo PAD
ingresados a AUGE 2010: >100%
Marcapaso con garantas 2011: > 100%
de tratamiento 2012: >100%
cumplidos/total Pacientes
Auge Marcapaso)*100
2.1.5.- Cumplimiento de las Porcentaje de 2009 : > 85% SDM - Direccion
Metas de produccion cumplimiento de las metas 2010: > 87% SDE SDA jefes de
comprometidas con Fonasa de produccion 2011: > 88% Servicio
2012: > 90%
2.1.6.- Asegurar el Porcentaje de 2009: > 85% SDM Jefes de
cumplimiento de metas de cumplimiento de las metas 2010:> 87% CR - Jefes de
desempeo de desempeo 2011: >90% Unidades SDE
2012: >90%
2.1.7.- Cumplimiento de los Porcentaje cumplimiento 2009: > 85% SDM- SDE -
compromisos de gestin de los compromisos de 2010:> 87% Jefes de
gestin 2011: >90% Unidades
2012: >90%
2.1.8.- Implementacion Comit SI /NO 2009: Comit transplante Direccion- SDM
Trasplante cardiaco 2010: Reuniones programadas
2011: Reuniones programadas
Pulmonar y profesionales
2012: Reuniones programadas
contratados
2.1.9.- Implementacion de SI /NO 2009:>50% de lo programado(1) SDM Direccion
Transplante cardiaco pulmonar 2010: > 75% de lo programado
2011: > 75% de lo programado
2012: > 75% de lo programado

2.1.10.- Implementacion SI /NO 2009: 100% SDM Direccion

2010: mantener
tecnicas laboratorio de apoyo a
2011: mantener
transplante cardiaco pulmonar 2012: mantener
 FOCO
ACCIONES INDICADOR META RESPONSABLE
ESTRATEGICO
2.2.- Procesos 2.2.1.- Aseguramiento del (N de camas con SDU 2009: >40 % SDm Q.
Claves sistema de dispensacin de funcionando/Total de 2010: >40% Farmaceutica
medicamentos por dosis camas con promedio 2011: >40%
unitaria en las camas con mayor de 3 das)* 100 2012: >40%
promedio mayor a 3 das.
2.2.2.- Mejoramiento continuo Manual actualizado de 2010: Actualizado SDA Jjefe de
de los procesos de abastecimiento 2011: Difundido Abastecimiento
adquisiciones y Abastecimiento 2012: Revisado

2.3.- Evaluacin de 2.3.1.- Ejecucin del plan anual SI/NO 2009: Plan Anual elaborado Auditores
los procesos claves a en Marzo
travs de Audtoras 2010: Plan Anual elaborado
en Marzo
2011: Plan Anual elaborado
en Marzo
2012: Plan Anual elaborado
en Marzo
2.4.- Evaluacin de 2.4.1.-Ejecucin de Auditoras a los N de Auditoras realizadas/ 2009: > 80% Auditores
los procesos claves a procesos claves y EAR Total de Auditoras 2010: > 85%
travs de programadas 2011: > 85%
Seguimientos 2012: > 85%
2.4.2.- Ejecucin de Auditoras de N de Auditoras de acuerdos 2009: > 40% Auditores
seguimiento a los acuerdos implementados /Total de 2010: > 45%
concensuados actividades acordadas 2011: > 60%
2012: > 65%
 FOCO
ACCIONES INDICADOR META RESPONSABLE
ESTRATEGICO
2.5.- Planificacion y 2.5.1.- Elaboracion de Programa de (N de Servicios y/o CR con 2009: > 85% CR SDM - Jefes de
Control de Gestion actividades segn CR programacion de actividades 2010: > 90% CR
/Total de Servicios y/o CR)*100 2011: > 95%
2012: 100%
2.5.2.- Evaluacion trimestral del N de C.R con indicadores 2009: > 85% CR SDM - Jefes de
programa con nfasis en evaluados/Total CR 2010: > 90% CR
cumplimiento de produccin 2011: > 95%
FONASA 2012: 100%
2.5.3.- Retroalimentacin a la (N de informes entregados por 2009: > 60% CR SDM
Direccin los resultados de acuerdo C.R/Total de informes 2010: > 70%
a frecuencia establecida planificados por CR)*100 2011: > 75%
2012: > 80%
2.5.4.- Cumplimiento de indicadores N de indicadores con 2009: > 60% CR SDM
igual o sobre los estndares cumplimiento ST por CR / 2010: > 70%
definidos Total indicadores del periodo 2011: > 75%
por C.R. 2012: > 80%
2.5.5.- Evaluacion plan Estrategico y N Evaluaciones realizadas 2009: > 2 y 100% Direccin
plan de actividades segn calendario /Total evaluaciones 2010: > 2 y 100%
programadas 2011: > 2 y 100%
2012: > 2 y 100%
2.5.6.- Evaluacion plan de mejora N Evaluaciones realizadas 2009: > 2 y 100% Auditora
emanado del Minsal /Total evaluaciones 2010: > 2 y 100%
programadas 2011: > 2 y 100%
2012: > 2 y 100%
 FOCO
ACCIONES INDICADOR META RESPONSABLE
ESTRATEGICO
2.6.- Gestion de 2.6.1.- Desarrollo de proyectos de Porcentaje de proyectos de 2009: 70% Direccin -
Recursos Fisicos e remodelacin de infraestructura remodelaciones de 2010: 85% Logistica -
Inversiones infraestructura aprobados e 2011: 90% Subdireccion
Aprobacion e implementacion de los implementados /Total de 2012: >95% Administrativa
proyectos de normalizacion de proyectos de remodelacin
infraestructura elaborados
2.6.2.- Designacin de un Profesional designado 2009: Resolucion del Direccin -
profesional responsable del profesional Logistica -
programa de mantencion preventivo 2010: Mantencin del Subdireccion
de equipamiento e infraestructura profesional Administrativa
2011: Mantener
2012: Mantener
2.6.4.- Implementacin de un Porcentaje de cumplimiento del 2009: > 80% Subdireccin
programa de mantencion preventiva programa de mantencion 2010: > 90% Administrativa
de equipamiento mdico preventiva de equipamiento 2011: > 95% Logistica
medico 2012: > 95
2.6.5.- Revisin y actualizacin de Actualizacion del manual 2009: Revisin Subdireccin
los procesos administrativos SI/NO 2010: Actualizado 100% Administrativa
documentados en el manual manual 2011: Mantener Finanzas Logistica
de Logistica y Finanzas 2012: revisado
2.6.6.- Optimizar los procesos Porcentaje de solicitudes 2009: > 90% Subdireccin
administrativos del rea de resueltas/ Total de solicitudes 2010: > 90% Administrativa
operaciones y logstica. recibidas 2011: > 90% Logistica
2012: > 90%
 OBJETIVO ESTRATEGICO: PERSONAS Y CLIMA INTERNO
3.- Generar condiciones organizacionales propicias para el mejoramiento del trabajo individual y la salud laboral, valorando el
esfuerzo, la entrega y el compromiso de las personas en el logro de los objetivos, estableciendo incentivos para el desarrollo
personal e institucional.
FOCO
ACCIONES INDICADOR META RESPONSABLE
ESTRATEGICO
3.1.- Elaboracin, 3.1.1.- Creacin de nuevas % de cumplimiento de 2010: Creacin de SDRH
implementacin y estrategias de difusin respecto al calendarizacin de las estrategias
desarrollo de una cdigo de buenas prcticas laborales actividades programadas (2 2011: Difusion de estrategias
poltica de semestrales)
reconocimientos y
motivacin laboral 3.1.2.- Rediseo de las polticas de a) manual aprobado por el 2010: Manual aprobado y SDRH - Comit
rrhh orientadas al reconocimiento y comit ejecutivo y entregado a entregado Ejecutivo
motivacin laboral las jefaturas
b) acta de firmas de los 2011: Difusin y toma de
funcionarios sobre conocimiento conocimiento de los
y difusin funcionarios
3.1.3.- Creacin e implementacin de 1) pauta creada antes del mes 2010: Pauta creada SDRH - Jefaturas
las pautas de reconocimiento de septiembre de los servicios
funcionario y motivacin laboral
3.1.4. Evaluacion semestral de 1 Evaluacin ao 2009 2009: > 40% SDRH
cumplimiento de los procesos de 2 Evaluaciones ao 2010 2010: > 60%
seleccin,reclutamiento y alejamiento 2011: > 70%
de los funcionarios del INT Ley 2012: > 75%
3.1.5. Mantener actualizado y SI / NO 2009: Revisin del manual SDRH
disponible el manual del 2010: Actualizacion del
Departamento de RRHH manual
2011:Difusin del nuevo
manual.
2012:Evaluacion del
conocimiento de los
derechos de los funcionarios
en RH
3.1.7. Capacitar al personal de la N funcionarios de la Ley 19664 2009: > 30% Direccin - RRHH
organizacin de acuerdo a los capacitados/ Total de 2010: > 35%
lineamientos estrategicos funcionarios de la Ley 19664 2011: > 40%
2012: > 45%
N funcionarios de la Ley 18834 2009: > 40% Direccin - SDRH
capacitados/ Total de 2010: > 50%
funcionarios de la Ley 18834 2011: > 55%
2012: > 60%
3.1.8. Elaboracion y evaluacin del Porcentaje de cumplimiento del 2009: > 50% SDRH
cumplimiento del plan anual del MEL plan anual del MEL al 30 de 2010: > 70%
diciembre de cada ao 2011: > 80%
2012: > 90%
 FOCO
ACCIONES INDICADOR META RESPONSABLE
ESTRATEGICO
3.2.- Elaboracin y 3.2.1.- Rediseo de un sistema de N de perfiles de cargos Comit Ejecutivo -
desarrollo de evaluacin del desempeo por existentes/ N de nuevas 2010: >40% SDRH
indicadores de perfiles de cargo pautas de evaluacin 2011: >60%
evaluacin del 2012: >80%
desempeo acordes 3.2.2.- realizacin de tutoras y/o Incorporar un curso/taller para SDRH
con los perfiles de asesoras en temas de gestin por evaluadores, previo al proceso 2010: >30%
cargos (gestin por competencias evaluativo, en p.a.c. (% de 2011: >60%
competencias) evaluadores capacitados) 2012: >75%
3.2.3.- creacin de actividades y Implementacin de link y foro 2010: En elaboracin Depto. Informtica
foros de difusin acerca del proceso intranet 2011: Implementado y SDRH
evaluativo Recepcin y registro de 2011:Ao base
sugerencias
2012:Aumento del 10% de
LB
3.3.- Establecer e 3.3.1.- diagnstico y superacin de Informe de diagnstico, previa SDRH y Jefaturas
implementar "vicios" comunicacionales intervencin, comunicado a la 2010:Elaboracin de informe involucradas
estrategias jefatura y notificado a los
comunicacionales funcionarios 2011:Difusion del informe
efectivas y 2012: Planes de
permanentes intervencin
3.3.2.- implementacin de actividades Un mnimo de 80% de SDRH
de comunicacin (permanentes) en actividades programadas 2010:Elaboracion de
los distintos servicios realizadas Programa
2011: Ejecucin 50%
Actividades programadas
2012: Ejecucin 85%
Actividades
3.3.3.- mejoramiento de los SI /NO Direccin - Comit
mecanismos de comunicacin 2010: Elaboracion de Ejecutivo - SDRH -
ydifusin mecanismos de difusion Fenats
2011:Implementacion
2012: Evaluacion
3.4.- Generar planes 3.4.1.- implementacin de 100% de los servicios y 2009: Encuesta de clima Direccin - Comit
de intervencin ante mecanismos de medicin de clima unidades en conflicto laboral Ejecutivo - SDRH
las problemticas de laboral acordes con las exigencias 2010:Elaboracion e
clima laboral de los de la autogestin implementacion de planes de
distintos servicios mejoras
2011:Evaluacin PM
2012: Aplicacin nuevas
Encuestas
 OBJETIVO ESTRATEGICO: POSICIONAMIENTO DE LA IMAGEN INSTITUCIONAL EN LA RED PUBLICA DE ATENCION DE SALUD
4.- Posicionamiento de la imagen institucional en la Red Pblica de Atencin de Salud
FOCO
ACCIONES INDICADOR META RESPONSABLE
ESTRATEGICO
4.1.- Informar 4.1.1.- Informe semestral de N informes anuales enviados/ 2009: >=1 Subdireccin
actividades del actividades a la red Total informes programados (2) 2010: >=1 Mdica
instituto a la red 2011:>=1
(qu hacemos? , a 2011: >=1
quines?, cunto? 4.1.2.- Actualizacin pgina web N de actualizaciones Subdireccin
anuales/Total Actualizaciones 2010: >=90% Administrativa -
programadas anuales 2011: >=92% Depto.
2012: >=95% Comunicaciones -
4.1.3.- Creacin de departamento de SI /NO 2010: Elaboracion de Direccin
comunicaciones proyecto
2011: Implementacion
2012 Evaluacin
4.1.4.- Generar video informativo por Nmero de Videos realizados 2010: = 1 Depto.
servicios /Total Videos programados (2) 2011: >= 2 Comunicaciones -
2012: >=Actializacion oirs -
4.2.- Fortalecer el 4.2.1.- Publicacin actualizada de SI /NO 2009: En proceso Subdireccin
sistema de referencia documento de referencia y 2010: Publicacion Mdica -
y contrarreferencia contrarreferencia (pag.web) 2011:Actualizacin Subdireccin
2012: Actuaizacin Administrativa
4.2.2.- Publicacin actualizada de SI /NO 2009: Actualizacion Direccin -
cartera de servicios en pgina web 2010: Actualizacion Subdireccin
2011: Actualizacion Administrativa
2012: Actualizacion
4.2.3.- Realizacin de N videoconferencia 2009: >=50% Depto.
videoconferencia como referentes derealizado/Total 2010: >=75% Comunicaciones -
la red videoconferencias programado 2011: >=90% Centros de
(6) 2012: >= 90% responsabilidad
 OBJETIVO ESTRATEGICO: DESARROLLO DE INVESTIGACION Y DOCENCIA
5.- Constituirnos en lderes en investigacin y docencia en patologa torcica compleja

FOCO
ACCIONES INDICADOR META RESPONSABLE
ESTRATEGICO
5.1.- Estimular a los 5.1.1.- Reestructurar el comit Comit Docente estructurado 2010: 100% Comit docente
profesionales de los docente, transformndolo en una
distintos estamentos actividad profesional, con poder de
para desarrollar decisin, integradora
docencia de pre y 5.1.2.- Regularizar los convenios enDefinicin y aprobacin de 2010: 100% Comit docente
postgrado en carreras de pre y postgrado en convenios con Universidades
patologa torcica reas de interes institucional N convenios evaluados/Total 2010: > 70% Comit docente
compleja convenios programados 2011: > 80%
2012: > 90%
5.1.3.- Realizar cursos de post grado N cursos programados por Comit Docente
estamento al ao 2010: > 1
2011: > 1
2012: > 1
5.1.4.- Programar y ejecutar N de actividadesrealizadas/ Comit docente
actividades docente de pre- grado Total actividades planificadas. 2010: > 90%
por estamento segn convenios 2011: > 90%
2012: > 90%
5.2.- Estimular a los 5.2.1.- Aprobar por Comit Ejecutivo N de actividades de Comit docente
profesionales de los actividades de investigacin/ e investigacion aprobados/Total 2010: 100%
distintos estamentos investigadores de actividades de 2011: 100%
para desarrollar investigaciones presentados 2012: 100%
investigacin en 5.2.2.- Cancelar los overhead por Numero de investigaciones que 2009: 100% Comit docente -
patologa torcica parte de las empresas investigadorascancelan overhead/ Total de 2010: 100% Finanzas
compleja investigaciones aprobadas 2011: 100%
2012: 100%
5.2.3.- Asegurar horarios para Resolucin de horas destinadas Comit docente
actividades de investigacin a Docencia 2010: Resolucion
de asignacion de horas
5.3.- Desarrollar una 5.3.1.- Fomentar el desarrollo de SI NO 2009: 100% Comit docente
poltica de fomento depublicaciones. Premio la mejor 2010: 100%
las publicaciones publicacion una vez al ao anual 2011: 100%
cientficas en reas 2012: 100%
 OBJETIVO ESTRATEGICO: SUSTENTABILIDAD FINANCIERA
6.- Lograr, alineados con la misin, el control de costos y el rendimiento adecuado de los factores
productivos
FOCO
ACCIONES INDICADOR META RESPONSABLE
ESTRATEGICO
6.1.- Gestion 6.1.1.- Mantencin del equilibrio (IngresosTotales Devengados) 2009: 0 Subdireccin
Financiera contable y financiero - (Gastos Totales Devengados) 2010: 0 Administrativa
presupuestaria 2011: 0
2012: 0
6.1.2.- Formulacin y aprobacin de Presupuesto y Plan Anual de 2009: SI Subdireccin
un presupuesto y plan de Inversiones aprobados 2010: SI Administrativa -
inversiones anual 2011: SI Finanzas
2012: SI
6.1.3.- Efectuar el pago de deuda en N de egresos con periodos de 2009: 0 Subdireccin
un plazo menor a 60 das pago > a 60 das 2010: 0 Administrativa -
2011: 0 Finanzas
2012: 0
Revisin y actualizacin de canastas Porcentaje de canastas 2009: > 50% SDA Finanzas
actualizadas 2010: > 75%
2011: > 90%
2012: > 95%
6.1.4.- Mantencin actualizadas de N de Informes de 2009: 4 Subdireccion
las cuentas de los proveedores del circularizacin de deuda 2010: 4 Administrativa
INT recepcionados por Direccin 2011: 4 Finanzas
2012: 4
6.2.- Gestin 6.2.1.- Definicion de un sistema de N de informes financieros 2009 : Informes slo en Subdireccin
Hospitalaria informacin financiera entregados al Comit Ejecutivo/ reuniones Administrativa
Total de Informes programados 2010: 12 informes
2011: 100% informes
mensuales
2012: Mantener
6.2.2.- Establecimiento y Sistema de informacin 2009: Mejoramiento de la Subdireccin
socializacin de un sistema de financiera implementado calidad de la informacin Administrativa
informacin financiera por centros dereunion de CR 2010: Uso Wising para la Finanzas
responsabilidad gestin
2011: Mantener
2012: Mantener
6.2.3.- Entrega de informacin a los (N de encargados de CR que 2009: >90% Subdireccin
centros de responsabilidad del grado reciben informes trimestrales/N 2010: >90% Administrativa -
de cumplimiento presupuestario de Centros de 2011: >95% Finanzas
Responsabilidad)*100 2012: >95%
 FOCO
ACCIONES INDICADOR META RESPONSABLE
ESTRATEGICO
6.3.- Gestion de 6.3.3.- Aumentar la recuperacin de (Ingresos propios 2009: 70% Subdireccin
recuperacion de los ingresos propios percibidos/ingresos propios 2010: 80% Administrativa -
ingresos de devengados)*100 2011: 90% Finanzas
operacin y otros 2012: 95%
ingresos 6.3.4.- Mantener politicas de Procedimiento de difusion Subdireccin
comercializacin mejorando las implementado 2010: Implementada Administrativa -
politicas de servicio y politicas de 2011: Evaluacin Finanzas - SOME
garanta 2012: Actualizado
Difusin de informacin de aranceles Procedimiento de informacion
Atencin personalizada y en SOME implementado 2010: Implementada
documentada de Some 2011: Evaluacin
2012: Actualizado

PLAN DE INVERSIONES

El plan de inversiones del Instituto tiene dos fuentes de financiamiento, a saber: recursos propios
y los recursos que tramita en forma centralizada el Ministerio de Salud conforme a los proyectos
priorizados por los Servicios de Salud del pas.

Para el ao 2010 el financiamiento con recursos propios no supera los M$ 34.000 los cuales se
destinarn en forma prioritaria a la instalacin de un sistema de climatizacin con renovacin de
aire de los aislamientos de la UCI y reposicin de equipos menores.

Para ser evaluados, priorizados y tramitados por el Ministerio de Salud, tenemos los siguientes
proyectos presentados por el Servicio de Salud Metropolitano Oriente, priorizados para el 2010:

Red SSMO: Cineangiografo, tercer lugar el ranking, M$ 1.002.800

Scanner, sexto lugar del ranking, M$ 555.000
Ecocardiografo, dcimo tercer lugar, M$ 136.338
E. Mapeo electro anatmico, dcimo quinto lugar, M$ 160.309
Red Macro redes (Nacional): Ampliacin UCI - Pabelln, presentado en primer lugar, M$
4.432.050