Ano XXVI | Dezembro de 2016 | Edio 293

Pesquisa ISO
de Certificaes Edio 293 - Dezembro de 2016 - 1
Os valores-p no me assustam.
Anlise de Dados Destemida
Analisar dados com o Minitab Statistical Software fcil e agora Minitab 17 est disponvel em Portugus.
Um Assistente integrado guia voc durante todo o processo, desde a escolha da ferramenta correta at
a realizao da sua anlise e interpretao dos seus resultados. Voc conhece o seu negcio. Minitab
fornece a confiana necessria para melhor-lo.

w w w. m i n i t a b . c o m
2 - Revista BQ - Banas Qualidade
 Editorial
Revista Banas Qualidade
Telefones: +55(11) 3507.6141
Email: redacao@edila.com.br
Comrcio eletrnico:
Twitter: @banasqualidade
Facebook: banasqualidade
muitas reclamaes
Site: http://www.banasqualidade.com.br
O Procon-SP elaborou um ranking com as empresas
Editorial
Publisher: Fernando Banas de comrcio eletrnico mais reclamadas no perodo de
redacao@edila.com.br
Editor: Hayrton do Prado
janeiro a agosto de 2016. A Cnova Comrcio Eletrnico S/A,
hayrton@uol.com.br responsvel pelos sites do Extra, Ponto Frio, Casas Bahia,
Colaboradores Editoriais Barateiro, e-Hub e Cdiscount, ficou em primeiro lugar
Claudemir Y.Oribe
Cristina Werkema com 4.960 reclamaes registradas. No mesmo perodo
Dolores Affonso
Ernesto Berg do ano passado a empresa recebeu 2.827 reclamaes,
Jeannette Galbinsky
Maurcio Ferraz de Paiva
um aumento de 75%.
Roberta Pithon Em segundo lugar ficou a B2W Companhia Digital, dos
Colaboradores da Edio sites Submarino, Americanas, Shoptime e Soubarato,
Cristiano Bertulucci Silveira
Eduardo Vieira da Costa Guaragna dobrando o nmero de registros em relao 2015, de
Fernando Banas
Jairo Martins
580 para 1.174. Em seguida aparece o Magazine Luiza em
Richard Landim
Roberto Camanho
terceiro lugar, Walmart em quarto, e NS2.com Internet
Tim Kohart S/A, dos sites Netshoes e Zattini, em quinto. O ranking
Diretoria Operacional pode ser acessado no link http://www.procon.sp.gov.br/
Christine Banas
Telefone: +55(11) 3507.6141 pdf/ranking_comercio_eletronico.pdf
christine.banas@edila.com.br
Questes com entrega no entrega e atraso na entrega
Publicidade
Edila Editorial Latina Ltda.
do produto esto entre as principais reclamaes dos
Telefone: +55(11) 3507.6141 consumidores da Cnova, 61%, enquanto que a mdia do
comercial@edila.com.br
seguimento para este tipo de problema de 36%. A Cnova
Assinaturas
Telefone: +55(11) 9915.8240
e a B2W tambm lideram quando o assunto a no soluo
assinaturas@edila.com.br
Assinatura digital
dos problemas. O ndice de soluo das duas empresas
Anual (12 edies) : R$ 140,00 ficou em 73%, considerado baixo pelo Procon-SP. O ndice
Bianual (24 edies) : R$190,00
mais prximo do desejado do Walmart (90%), seguido
por Magazine Luiza com 89% e NS2.com com 86%.
A orientao de que o consumidor tem o direito de no
ato da compra ter a informao do prazo de entrega, que
deve constar no pedido e na nota fiscal. Em So Paulo,
a Lei 13.747/2009 obriga as empresas a estabelecerem
data e turno para a entrega de produto ou a realizao de
A Revista Banas Qualidade - DIGITAL
publicada pela Quality Innovation Estratgia Empresarial
servio ao consumidor. Se o produto no for entregue no
Ltda. com sede em So Paulo/SP - Brasil. prazo estipulado o consumidor pode cancelar a compra e
A publicao no se responsabiliza pelas opinies e conceitos ter de volta os valores pagos, monetariamente atualizado,
aqui emitidos por seus articulistas e colunistas.
e a perdas e danos
ISSN - 1676-7845
Ano XXVI - Edio 293 Hayrton R. do Prado Filho
Dezembro de 2016 hayrton.prado@epse.com.br

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 3

Sumrio

03 34
EDITORIAL CONFLITOS
Comrcio eletrnico: muitas reclamaes Voc muito mais que seu currculo

04 38
SUMRIO CAPA
Pesquisa ISO de Certificaes
06
INSIDE 68
MASP
Por dentro da notcia A quem deve a iniciativa pela melhoria
08 72
SEIS SIGMA METODOLOGIA
Os indicadoores de performance 5W+2H : Um exemplo prtico
do Lean Six Sigma
78
DOCUMENTAO
10 Requisitos e um Sistema de Gesto de
EM FOCO documentos de arquivo - SGDA
Segurana dos Alimentos
84
12 SISTEMATIZAO
CERTIFFICAO Aprendizado Organizacional: O caminho para
ISTF 16949:2016 a excelncia e competitividade - PARTE II
100
18 FERRAMENTAS
COMPORTAMENTO Sistema de Gesto da Qualidade Automotivo
Como lidar com o assdio moral?
106
22 NORMALIZAO
MINITAB S use adaptadores para plugues e tomadas
Case Boston Scientific Heredia que cumpram a norma NBR 14936
110
26 METROLOGIA
LIDERANA A medio de Vazo de lquido
Oito dicas para ser um lder transformador em condutos fechados

30 118
QUALITY PROGRESS CARTAS
A ao corretiva eficaz requer uma 120
abordagem rpida e holstica NORMAS E DIRETRIZES

4 - Revista BQ - Banas Qualidade

 Banas Qualidade

2017
Organismos de:
Certificao,
Avaliao e
Inspeo

Ano XXVI | Dezembro de 2016 | Edio 293

Pesquisa ISO
de Certificaes

www.banasqualidade.com.br
www.banasmetrologia.com.br
www.revistanormas.com.br

Ns levamos a informao onde

Edioela
293 -precisa
Dezembro de 2016 - 5
 Inside - inside - inside - inside - inside - inside
Nova ferramenta ISO para ajudar as tecnologias de ponta a Novo manual da ISO para
atingir os mercados a segurana do turismo de
aventura

Desenvolver, implementar
e manter um sistema de
gerenciamento de segurana
(SMS) requer um grande esforo.
Para ajudar os prestadores
de turismo de aventura nesta
tarefa, um novo manual foi
publicado. Ele d orientao
passo-a-passo simples e est
completamente alinhado com os
requisitos da ISO 21101 para a
A ISO acaba de publicar uma nova norma para ajudar as empresas gesto da segurana do turismo
que esto desenvolvendo tecnologias ambientais inovadoras a de aventura. Seja trekking,
alcanar novos mercados. ISO 14034: 2016, Gesto ambiental - mergulho, rafting, canyoning,
Verificao de tecnologia ambiental (ETV), ir fornecer a verificao bungy jumping ou qualquer outra
independente do desempenho das novas tecnologias ambientais. atividade ao ar livre emocionante,
Isso ajudar os fabricantes a comprovar a confiabilidade de suas manter os participantes seguros
reivindicaes de desempenho e ajudar os compradores de uma prioridade. Mas como um
tecnologia a identificar inovaes que atendam s suas necessidades. operador de turismo de aventura
Verificar o desempenho um passo chave para a aceitao do pode garantir que seu negcio
mercado de inovaes de tecnologia verde. Com a prova de no ir negligenciar ou perder
desempenho credivelmente assegurada, as inovaes podem esperar nenhum passo importante?
um acesso ao mercado mais fcil e / ou uma maior participao A ISO 21101 foi projetada
no mercado e com isto o risco tecnolgico reduzido para os para oferecer uma abordagem
compradores de tecnologia. sistemtica segurana. O SMS
As novas tecnologias ambientais podem fazer uma diferena descrito no padro pode ser
significativa em termos de poupanas de recursos e de custos, mas usado por pequenas e grandes
muitas vezes enfrentam srios obstculos no mercado porque so empresas, operando em qualquer
inovaes que, por definio, ainda no conseguem demonstrar lugar do mundo. A ISO 21101
um histrico de sucesso. O ETV pretende mudar isso fornecendo ajuda: Melhorar o desempenho
evidncias comprovadas para confirmar a reivindicao de da segurana, Satisfazer as
desempenho da tecnologia ambiental e diferenciar a inovao de expectativas de segurana
outras tecnologias concorrentes. dos participantes e da equipe,
A ISO 14034 reflete um consenso internacional de que a demonstrar prtica segura, apoiar
padronizao do processo de verificao de desempenho um meio o cumprimento dos requisitos
eficaz de estabelecer a credibilidade global de solues inovadoras e legais aplicveis.
ambientalmente saudveis. Tenha acesso ao Guia: http://
http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news. www.iso.org/iso/iso_21101-
htm?refid=Ref2144 handbook-preview.pdf

6 - Revista BQ - Banas Qualidade

- inside - inside- inside - inside - inside - inside
Orientaes para as PME que utilizam a ISO 9001 :2015
O guia essencial da ISO para as
PMEs que desejam implementar
um sistema de gesto da
qualidade (SGQ) acaba de ser
atualizado, fornecendo conselhos
prticos e exemplos concretos
especificamente concebidos para
as pequenas empresas.
A ISO 9001: 2015 para Pequenas
Empresas - O que fazer? Acaba de
ser atualizado para alinhar com a
verso recm-revisada de um dos
padres mais populares da ISO. O
manual foi escrito por um grupo
de especialistas do ISO / TC 176
/ SC 2, o subcomit tcnico que
desenvolveu a ISO 9001: 2015,
e apresenta informaes teis
sobre tudo, desde como comear
at a orientao para aqueles que
optam por buscar a certificao .
Inclui conselhos prticos sobre as
diferentes formas de abordar um
sistema de gesto da qualidade
(QMS), bem como orientao
detalhada sobre cada elemento da
ISO 9001: 2015.
Nigel Croft, Presidente da
ISO / TC 176 / SC 2, disse:
Este manual reconhece
que as pequenas empresas
tm necessidades e desafios
diferentes em relao s grandes
organizaes, com diferentes
formas de trabalhar e, muitas
vezes, com recursos limitados.
Este manual oferece conselhos
personalizados para ajud-los
a implementar um sistema de
gesto de qualidade que pode
realmente ser til, e ajud-los
a melhorar o seu desempenho
global do negcio.
Ele inclui um guia passo a
passo para a implementao de
um SGQ, fornecendo exemplos
especficos do setor para
diferentes tipos de pequenas
empresas, como consultorias,
fabricantes e distribuidores.
A ISO 9001: 2015 para Pequenas
Empresas - O que fazer? Tambm
fornece uma explicao clara
do que um SGQ e como ele
pode ajudar as organizaes a
melhorar a qualidade do trabalho
que realizam e os produtos e
servios que elas fornecem,
melhorando assim a confiana
de seus clientes e outras partes
interessadas. A ISO 9001 um
dos padres de sistema de gesto
da qualidade mais utilizados no
mundo, com mais de um milho
de organizaes certificadas
em mais de 170 pases ao
redor do mundo.Tenha acesso
a este guia: http://www.iso.org/
iso/iso_9001_2015_for_small_
enterprises-preview.pdf
Google - Criao de uma
Web mais eficiente em
termos energticos
Google tem um compromisso
de longa data para o ambiente
e eficincia energtica. Utilizou
a ISO 50001 para estabelecer
um sistema de gesto de energia
mais estruturado e formalizado.
Sustentada pelo sucesso do
programa, a empresa continua
reduzindo seu uso de energia e
emisses atravs de uma maior
eficincia. Os centros de dados
do Google so os motores da
Internet - eles alimentam todos os
produtos e servios e representam
a grande maioria do consumo
de energia. Quando voc usa
produtos do Google como
Pesquisa, Gmail e YouTube, os
servidores nos centros de dados
fazem o trabalho - 24 horas
por dia e em todo o mundo.
Trabalham para minimizar o
impacto ambiental dos servios,
de modo que quando voc usa
os produtos, voc est usando
menos energia.Por mais de uma
dcada, o Google est projetando
e construindo data centers que
usam 50% da energia de um
data center tpico, e esta sempre
procurando maneiras de reduzir
ainda mais o uso de energia. a
nica grande empresa da Internet
a ter obtido este certificado,
que abrange os centros de
dados prprios e operacionais.
http://www.iso.org/iso/home/
news_index/news_archive/news.
htm?refid=Ref2139
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 7
Seis Sigma

Os
indicadores de
performance
do Lean

8 - Revista BQ - Banas Qualidade

 importante que as empresas monitorem corretamente os
indicadores de performance do Lean Seis Sigma.
Por Cristina Werkema
U
m dos elementos
contribuintes para
a eficincia e a
eficcia do processo de
implementao do Lean Seis
Sigma o estabelecimento
e o monitoramento de um
conjunto de mtricas
indicadores de performance
(KPIs) que orientem o melhor
direcionamento dos esforos
e recursos da organizao e
permitam a adoo de medidas
corretivas ou preventivas, quando
necessrio. Esses indicadores
devem ser financeiros, gerenciais,
tcnicos ou estatsticos,
garantindo uma visualizao das
tendncias ao longo do tempo.
Alguns possveis KPIs do Lean
Seis Sigma so listados a seguir:
1. Nmero de profissionais
treinados (Black Belts, Green
Belts, Yellow Belts, White Belts).
2. Nmero de profissionais
certificados (Black Belts,
Green Belts, Yellow Belts,
White Belts).
3. Nmero de projetos
concludos.
4. Nmero de projetos em
desenvolvimento.
5. Taxa de cancelamento de
projetos.
6. Impacto financeiro para o
negcio: taxa de retorno,
ganho mdio por projeto
e ganhos reais X ganhos
esperados.
7. Percentual de executivos
(gestores) treinados.
8. Percentual de Black Belts e
Green Belts desenvolvendo
novos projetos (ps-
certificao).
9. Nmero de projetos por Black
Belt e Green Belt.
10. Etapa do mtodo DMAIC
ou DMADV em que esto os
projetos.
11. Tempo mdio de durao dos
projetos.
12. Nmero mdio de dias
para execuo de cada etapa do
DMAIC e do DMADV.
importante que, sempre
que fizer sentido, os KPIs sejam
estratificados por rea, diretoria
ou unidade de negcio, por
exemplo, e que seja realizada a
comparao planejado versus
realizado. Vale destacar que o
valor alvo de cada indicador ir
depender, principalmente, da
estrutura da empresa, do tipo de
negcio e do tempo decorrido
desde o incio da adoo do Lean
Seis Sigma.
recomendado que a empresa
utilize softwares ou sistemas
especficos para gesto do Lean
Seis Sigma, que permitam o fcil
monitoramento dos KPIs, alm
do gerenciamento individual dos
projetos em andamento, com
sinalizadores que indiquem a
direo do projeto e os desvios
de prazos estipulados para
o desenvolvimento de cada
fase do DMAIC ou do DMADV.
Os softwares, alm de outras
funcionalidades, devem dispor de
recursos para anlise do portflio
de projetos, permitindo que sejam
avaliados e priorizados os projetos
a serem desenvolvidos, com
atividades de aprovao pelos
diversos nveis organizacionais
da empresa. Alm disso, os
softwares devem funcionar
como ferramentas para gesto
do conhecimento, facilitando
a transferncia e replicao
dos benefcios gerados pelos
projetos nas diferentes reas da
organizao.
Portanto, por meio do emprego
de um software ou sistema
especfico para gesto do Lean
Seis Sigma, a alta administrao
pode acompanhar de perto
os resultados gerados pelo
programa, de qualquer local e de
forma on-line.
Cristina Werkema proprietria
e diretora do Grupo Werkema
e autora das obras da Srie Seis
Sigma Criando a Cultura Lean Seis
Sigma, Design for Lean Six Sigma:
Ferramentas Bsicas Usadas nas
Etapas D e M do DMADV, Lean Seis
Sigma: Introduo s Ferramentas
do Lean Manufacturing, Avaliao
de Sistemas de Medio, Perguntas
e Respostas Sobre o Lean Seis
Sigma, Mtodos PDCA e DMAIC
e Suas Ferramentas Analticas,
Inferncia Estatstica: Como
Estabelecer Concluses com
Confiana no Giro do PDCA e DMAIC
e Ferramentas Estatsticas Bsicas
do Lean Seis Sigma Integradas ao
PDCA e DMAIC, alm de oito livros
sobre estatstica aplicada gesto
empresarial, rea na qual atua
h mais de vinte anos. cristina@
werkemaconsultores.com.br.
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 9
Em Foco
Segurana dos alimentos
Por Dr Nigel H Croft
A
norma ISO 22000
para Sistemas de
Gesto de segurana
de alimentos est em pleno
processo de reviso, prevista
para publicao em 2018. Esta
norma aborda a questo de
segurana alimentar de forma
genrica, aplicvel a qualquer
tipo de organizao da cadeia
alimentar (from farm to
fork). Integra requisitos
relacionados ao sistema
de gesto com conceitos
de Anlise dos Perigos e
Pontos Crticos de Controle
(APPCC), suplementados com
programas de pr-requisitos
da srie ISO/TS 22002 para
alimentos manufaturados,
agricultura, restaurantes e
10 - Revista BQ - Banas Qualidade
embalagens, dependendo
do contexto da organizao
que esta implementando o
sistema.
A nova ISO 22000 ser alinhada
com as demais normas da
ISO, baseada na estrutura
e texto comum do Anexo
SL das diretivas da ISO.
Isto facilitara a integrao
da questo de segurana de
alimentos com tpicos como
qualidade, meio ambiente,
sade e segurana de
trabalho e outros.
Entre os maiores
estimuladores de
implantao de sistemas
de segurana alimentar
esto os grandes varejistas
na esfera mundial, que
tradicionalmente exigem
de seus fornecedores
certificaes administradas alcanarem a certificao
por entidades como BRC
(British Retail Consortium),
IFS (International Featured
Standards) SQF (Safe Quality
Food Institute), e, mais
recentemente, a FSSC 22000,
a nica baseada na ISO 22000
com requisitos adicionais.
Estas certificaes similares,
mas diferentes, levou a dois
problemas. Em primeiro lugar,
a falta de reconhecimento
mtuo fez com que alguns
fornecedores necessitassem
de certificaes mltiplas,
e segundo, o rigor destas
normas dificultou sua
implementao em PMEs,
especialmente nos pases em
desenvolvimento.
Para resolver a situao,
em meados dos anos 2000
a GFSI (Global Food Safety
Initiative) desenvolveu um
programa para estimular
reconhecimentos mtuos
entre os grandes varejistas
das certificaes diferentes,
e o programa Global
Markets com requisitos
menos onerosos para os
iniciantes, mas com caminhos
bem definidos para os
fornecedores eventualmente
conforme uma das normas
reconhecidas pela GFSI.
Espera-se que a publicao
da nova verso da ISO
22000 estimule ainda mais a
integrao.
Nigel H. Croft, Presidente APCER
Brasil e Membro da Academia
Brasileira da Qualidade
Informaes dirias para a
formao e a informao dos
prossionais de Gesto nas empresas
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 11
 16949:2016
First Edition
Publication
12 - Revista BQ - Banas Qualidade

A International Automotive Task Force (IATF) publicou a primeira
edio da IATF 16949:2016 que ir substituir a ISO/TS 16949: 2009
como a norma para gesto de qualidade da indstria automotiva.
Da Redao
A
ISO/TS (Technical
Specification) 16949:
2009, desenvolvida
em conjunto pela IATF
e submetida ISO para
aprovao e publicao, est 2009 devero fazer a transio
com os seus dias contados.
O documento um catlogo
com os requisitos do sistema
de qualidade automotiva
baseados na ISO 9001: 2008
e os requisitos especficos
do setor automotivo. Este
documento, juntamente com
os requisitos especficos do
cliente, define os requisitos do
sistema da qualidade para uso
na cadeia automotiva.
Agora, a International
Automotive Task Force (IATF)
publicou a primeira edio
da IATF 16949:2016 que ir
substituir a ISO/TS 16949: 2009
como a norma para gesto
de qualidade da indstria
automotiva. uma norma de
gesto de qualidade global
para o setor automotivo e que
define os requisitos para um
sistema eficaz de gesto da
qualidade (SGQ). A adeso a
esta norma ser obrigatria
para os fabricantes de
equipamentos e fornecedores
da indstria automotiva.
A IATF 16949:2016 descreve
os requisitos para um sistema
de gesto da qualidade
automotiva, sendo baseada
na ISO 9001:2015. Todas as
organizaes atualmente
certificadas com a ISO/TS16949:
uma.
at 14 de setembro de 2018.
Embora no seja uma norma
internacional ISO internacional,
a IATF 16949: 2016 deve ser
implementada como um
complemento e em conjunto
com a ISO 9001:2015, em vez de
se fazer um sistema de gesto
de qualidade independente. Ela
ir alinhar com outras normas
dos sistemas de gesto atravs
da utilizao de um texto com
estrutura e ncleo comum do
Anexo SL da ISO.
O Anexo SL surgiu como
resposta s organizaes que
precisavam de uma facilidade
no processo de integrao no
Sistema de Gesto Integrado
(SGI), estabelecendo uma
base de desenvolvimento das
novas verses, facilitando a
integrao ao certificar duas
ou mais normas de sistemas
de gesto. O Anexo SL se
aplica a todas as normas de
sistemas de gesto, deixando
todas sempre com a mesma
estruturao, ou seja: do
Certificao
requisito 1 ao 10. O que poder
ser acrescido nas normas ISO
sero subclusulas e textos
especficos de cada disciplina
ou segmento, dependendo
exclusivamente de qual for a
norma e do escopo da cada
Depois de 01 de outubro de
2017, as auditorias iniciais, de
superviso, recertificao ou
transferncia no devero ser
conduzidas em conformidade
com a ISO/TS 16949:2009. As
organizaes certificadas na
ISO/TS 16949:2009 devem fazer
a transio para a IATF 16949,
por meio de uma auditoria de
transio de acordo com o ciclo
de auditoria atual para ISO/TS
16949:2009. Ou seja, em uma
auditoria regular agendada de
recertificao ou auditoria de
superviso, de acordo com o
tempo permitido nos requisitos
definidos nas Regras da IATF,
item 5.1.1. A previamente
comunicada Opo 2 foi
retirada.
Os requisitos de tempo so
descritos a seguir. Se a prxima
auditoria regular era para ser
uma auditoria de verificao
anual, a auditoria de transio
deve cumprir o calendrio
pertinente do ciclo de auditoria
para uns seis meses (+ ou 1 u
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 13
 ms), nove meses (+ ou 2
meses) ou 12 meses (+ ou 3
meses). Nas situaes em que o
tempo no possa ser cumprido,
o organismo de certificao
deve dar incio ao processo de
certificao de acordo com as
regras IATF, seo 8.1 e.
A auditoria de transio
deve ser reprogramada no
local pertinente da auditoria
de acordo com as regras
IATF, seo 8.4. Se a prxima
auditoria regular programada
era para ser uma auditoria
de recertificao, o tempo
permitido para esta auditoria
de transio deve satisfazer
os requisitos de tempo de
recertificao de acordo com as
regras IATF, ponto 5.1.1 (- trs
meses/ + 0 dias).
A falha em realizar uma
auditoria de transio de acordo
com o calendrio nas regras da
IATF, seo 5.1.1 ou o momento
do processo de certificao
nas regras IATF, seo 8.4,
exige que a organizao
comece com uma auditoria
de certificao inicial com o
seguinte desvio aprovado.
No estgio 1 uma avaliao
inicial necessria, desde que
seja conduzida dentro de 18
meses aps a organizao ter
passado por auditoria da ISO/TS
16949:2009. Nesta situao, o
organismo de certificao no
tem necessidade de solicitar o
levantamento da IATF.
As organizaes certificadas
com a ISO/TS 16949:2009 no
podem fazer a transio para
14 - Revista BQ - Banas Qualidade
IATF 16949 em uma auditoria IATF retirou a obrigatoriedade
de transferncia para um novo previamente comunicada mais
organismo de certificao 0,5 1,0 dia para cada auditoria
reconhecido pela IATF, em uma de transio.
auditoria extraordinria ou em Todas as funes de apoio
qualquer outra auditoria, que no local ou remota devem
no esteja em consonncia ser includas no processo de
com o ciclo de auditoria em transio, de acordo com a
curso da ISO/TS 16949:2009. A atual ISO TS 16949:2009 no
auditoria de transio deve ter ciclo de auditoria e devem
a durao de uma auditoria de ser includas na auditoria de
recertificao de acordo com as transio. Em circunstncias
regras da IATF, Tabela 5.2. excepcionais, as funes de
A auditoria de transio apoio remoto podem no ser
deve ser um sistema completo realizadas numa auditoria de
de auditoria equivalente a uma transio para IATF 16949 antes
auditoria de recertificao da auditoria de transio no
e deve cumprir todos os local de manufatura que elas
requisitos definidos nas regras suportam. Nesta situao, a
da IATF, seo 6.8. O processo deciso de certificao positiva
de planejamento da auditoria pode ser feita para permitir que
deve cumprir todos os requisitos o local de manufatura possa ser
definidos nas regras da IATF, certificada para IATF 16949.
seo 5.7 com os seguintes Para garantir a clareza
requisitos especficos: uma de quais funes de apoio
reviso da documentao deve foram auditadas e para qual
ser realizada antes da auditoria verso da norma automotiva
de transio. (isto IATF 16949 ou ISO/TS
Esta reviso da documentao 16949:2009), o relatrio de
deve incluir, no mnimo, uma auditoria de transio do local
reviso do sistema de gesto de manufatura deve: listar
da qualidade da documentao todas as funes de suporte
do cliente (ou seja, o manual da remoto, listar que verso da
qualidade e os procedimentos), norma automotiva a funo de
incluindo as evidncias sobre a apoio remota foi auditada (ISO/
conformidade com os requisitos TS 16949:2009 ou IATF 16949)
da IATF 16949. Se a organizao e listar a data de concluso
no fornecer as informaes destas auditoria (s) nas funes
necessrias, o plano de de apoio remoto. Se a ltima
auditoria deve incluir um auditoria na funo de apoio
mnimo de 0,5 dias adicionais de remoto foi uma auditoria
auditoria no local para coletar para a ISO/TS 16949:2009, o
e analisar as informaes uma relatrio deve incluir as datas
hora antes na reunio local. A programadas ou previstas para

a auditoria de transio para
IATF 16949.
O relatrio de auditoria
do local de suporte remoto
deve incluir tambm as
declaraes claras sobre qual
verso da norma automotiva
a ltima auditoria interna do
sistema foi conduzida (ISO/TS
16949:2009 ou IATF 16949). Em
circunstncias excepcionais,
quando a funo de apoio
remoto no tem realizada
uma auditoria de transio
para IATF 16949 antes da
auditoria de transio no local
de manufatura pertinente, a
organizao deve assegurar
uma anlise de lacunas para
complementar, incluindo um
plano de ao detalhado para
cumprir os requisitos aplicveis
da IATF 16949, disponvel
na auditoria nos locais de
manufatura.
Em situaes em que a
organizao no fornece a
anlise de lacunas com um plano
de ao detalhado, a auditoria
no local de manufatura deve
ser considerada como falha e
o site obrigado a realizar uma
auditoria inicial completa. Para
os organismos de certificao,
uma auditoria de transio s
pode ser efetuada por auditores
de 3 parte qualificados que
j tenham demonstrado a
sua competncia para auditar
contra IATF 16949.
Os auditores, portanto,
devem ser aprovados em
ambos os questionrios da
IATF 16949 e das regras IATF
no sistema ADP IATF antes de
serem autorizados a realizar
auditorias de transio e
auditorias de certificao inicial
Certificao
de acordo com a IATF 16949.
A IATF requer que todos os
auditores ativos registrados
na IATF ADP (Auditor
Development Process) devem
passar (com pontuao de 80%
ou acima) tanto nos testes IATF
16949 como nas regras IATF,
antes de serem autorizados a
realizar auditorias de transio.
At 30 de junho de 2017,
todos os auditores ativos
registrados na IATF ADP devem
passar (incluindo quaisquer
retomadas necessrias) pela
IATF 16949 e regras IATF ou eles
vo estar sujeitos a desativao.
Alm disso, todos os auditores
na IATF ADP que tm um 3-XX
ou um certificado de 4 ADP
devem completar formao e
testes antes de agendamento
para uma sesso de avaliao
supervisionada u
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 15
IATF ADP completar a formao
e testes na IATF 16949 e Regras
da IATF antes de agendamento
para uma sesso de avaliao
supervisionada IATF ADP.
O organismo de certificao
deve cumprir todos os
requisitos para criao de uma
equipe de auditoria, conforme
definido no Regulamento
de IATF, seo 5.6 para uma
auditoria de recertificao
com os seguintes requisitos
especficos/desvios aprovados
para auditorias de transio.
Ele poder nomear mais de
um auditor da auditoria do ciclo
anterior, apenas para participar
na auditoria de transio, isto
transferir auditores.
Este (s) auditor (es) de
transio no podero 5.12, com os seguintes requisitos
participar no seguinte ciclo
de auditoria de manuteno,
mas poder participar no
ciclo subsequente auditoria
de trs anos. Nesta situao
o organismo de certificao
no obrigado a solicitar o
levantamento da IATF.
O organismo de certificao
pode nomear um auditor
nos casos em que os dias de
auditoria seja superior a cinco,
mas no mais do que um
mximo de sete dias. Nesta
situao, no requerido que expirou e no existe nenhum
o organismo de certificao
solicite dispensa. Quando o
organismo de certificao
identificar no conformidades
na auditoria de transio,
o cliente e o organismo de
16 - Revista BQ - Banas Qualidade
certificao devem cumprir
todos os requisitos.
Para o processo de gesto de
no conformidades, conforme
definido no Regulamento
de IATF, seo 5.11, e para
o incio do processo de de
certificao como definido nas
Regras IATF, seo 8.1 c) e nas
normas da IATF, seo 8.2, se
no conformidades maiores
so identificadas na auditoria
de transio, a deciso de
suspenso deve estar em
conformidade com as Regras
da IATF, seco 8.3.
O organismo de certificao
deve cumprir todos os requisitos
do processo de deciso de
certificao conforme definido
no Regulamento da IATF, seo
especficos aprovados
desvios para auditorias de
transio: o organismo de
certificao pode tomar uma
deciso de certificao positiva 16949.
aps a expirao da data da
ISO/ TS 16949:2009, desde
que a deciso seja tomada no
prazo mximo de 120 dias do
calendrio a partir do ltimo dia
da auditoria de transio.
Isso pode resultar em um
perodo em que o certificado
ISO/TS 16949:2009 do cliente
certificado vlido antes de um
novo certificado de IATF 16949
que emitido em seguida.
Sobre a deciso de certificao
positiva do organismo de
certificao deve ser emitido
um certificado de IATF 16949
para a organizao.
Este certificado deve conter
a data de emisso (data
da deciso da certificao
positiva) e a data de validade
(data de emisso acrescida de
um mximo de trs anos menos
um dia). Este novo certificado
deve ter um novo nmero de
IATF. O atual certificado ISO/
TS 16949 (se ele ainda est em
uma situao de emitido), ,
por conseguinte, substitudo
automaticamente no banco de
dados da IATF.
Todas as organizaes que
buscam a certificao inicial
podem ser certificadas com a
ISO/TS 16949:2009 at 01 de
outubro 2017. No entanto, a
ISO/TS 16949:2009 apenas ser
e vlida at 14 de setembro de
2018. Aps 01 de outubro de
2017, a organizao s pode ser
auditada e certificada pela IATF
Ao determinar o nmero
de dias de auditoria para
organizaes que buscam a
certificao inicial para IATF
16949, as redues podem ser
concedidas para as algumas
situaes de organizaes. Por
exemplo, para organizaes
com uma certificao ISO
9001 existente, os dias iniciais
Fase 2 da auditoria para um
upgrade para IATF 16949 de
uma ISO 9001: 2015 no deve
ser reduzida em mais de 30%
dos dias de auditoria iniciais na
fase 2 definidas nas Regras da

IATF, seo 5.2, Tabela 5.2. O
organismo de certificao para
a certificao IATF 16949 deve
ser o mesmo da certificao
ISO 9001:2015.
Em situaes em que uma
transferncia do certificado ISO
9001:2015 do cliente para uma
novo organismo certificador,
pelo menos uma de auditoria de
manuteno deve ser realizada
com a norma ISO 9001:2015 pela
novo organismo de certificao
antes da auditoria de upgrade
para IATF 16949. Se o escopo
ampliado na auditoria inicial
de certificao, sem desconto
de upgrade ser aplicado 100%
dos dias exigidos do estgio
de 2 da auditoria inicial. Se a
organizao tiver vlida a ISO
9001:2008, sem desconto de
upgrade ser aplicado 100% dos
dias de auditoria inicial exigidos
na fase 2 sero aplicados.
Para as organizaes com
uma certificao existente VDA
6.1 e ISO 9001, os dias iniciais
Fase 2 da auditoria para um
upgrade para IATF 16949 de
VDA 6.1 e ISO 9001:2015 no
devem ser reduzidos em mais
de 50% dos dias de auditoria
iniciais fase 2 definidos nas
Regras IATF seo 5.2, Tabela
5.2. Se uma organizao tem
um certificado vlido ISO
9001:2008 e VDA 6.1: no h
desconto sendo aplicado no
upgrade. 100% dos dias exigidos
da fase 2 dias sero aplicados na
auditoria inicial. Se o escopo
ampliado, no deve ser aplicada
Certificao
desconto no upgrade. 100% do
requerido estgio 2 da auditoria Produtos de Qualidade
inicial deve ser aplicado. para o Gestor da
Para as organizaes com
uma carta vlida existente de Qualidade
conformidade com a norma
ISO/TS 16949, o desconto de
upgrade conforme definido Ebooks
nas regras da IATF, seo
5.14.4 no deve ser aplicado
a uma organizao que tenha Livros nacionais
uma carta vlida existente de
conformidade com a norma Livros Importados
ISO/ TS 16949:2009. 100% dos
dias do estgio 2 da auditoria
inicial exigidos devem ser
Assinaturas
aplicados.
Para as organizaes com Posteres de Incentivo
um certificado prvio ISO/TS
16949 devido a uma falha de Procedimentos Gerenciais
transio do tempo, os dias
de auditoria iniciais da fase
2, para uma organizao que Gap Analysis
tenha retirado o certificado
ISO/ TS 16949:2009, no devem Formulrios Funcionais
ser equivalentes aos dias de
auditoria de recertificao. Treinamentos em PowerPoint
Os dias de auditoria so
equivalentes aos dias de
auditoria iniciais. Fluxogramas
Contudo, no estgio 1,
a reviso de prontido Provas de Avaliao
necessria se o organismo de
certificao para a auditoria
inicial de certificao a mesma
Jornais Informativos
que retirou o certificado e se
o estgio 2 da auditoria inicial Material de Apoio ISO 9001
est previsto dentro de 12
meses da auditoria de transio KIT ISO 9001:2015
desperdiada. Se as condies
acima no podem ser satisfeitas
no estgio 1, a reviso de
KIT ISO 14001:2015
prontido necessria.t
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Edio 293 - Dezembro de 2016 - 17
 Como lidar
com o
assdio moral

18 - Revista BQ - Banas Qualidade


Esse teste til por dois motivos: poder avaliar se voc sofre algum
tipo de assdio moral em sua companhia, e poder fazer com que
a pessoa que o pratica se conscientize dos graves danos morais e
profissionais que isso causa.
Por Ernest Berg
O
assunto assdio moral vem assumindo
considervel e expressiva dimenso, a
partir dos anos 90 nos Estados Unidos e
Europa, e desde os comeos dos anos 2000 no
Brasil, onde tem sido alvo de imensa demanda
na Justia do Trabalho. Esse teste til por dois
motivos: poder avaliar se voc sofre algum
tipo de assdio moral em sua companhia, e
poder fazer com que a pessoa que o pratica
se conscientize dos graves danos morais e
profissionais que isso causa, no s pessoa
afetada, como tambm, a quem o comete,
consciente ou inconscientemente.
Responda s questes usando de mxima
sinceridade para que o resultado seja o mais real
possvel. S = SIM N = NO
N Pergunta Sim No
Voc acredita que sofre algum
1 tipo de assdio moral na empresa
em que trabalha?
Voc acha que a pessoa que
2 exerce o assdio tem conscincia
do mal que lhe faz?
Voc alvo de calnias e fofocas
3
em seu departamento?
Voc alvo de constantes piadas
4 e risadas por parte dos colegas
ou de seu chefe?
Voc j foi ofendido algumas
5 vezes, publicamente, pelo seu
gestor?
Voc se sente boicotado pelo
6 seu chefe e/ou colegas no
departamento em que trabalha?
Seu chefe critica constantemente
7
seu trabalho?
Comportamento
Seu chefe constantemente
8 manda voc refazer o seu
trabalho?
Seu chefe costuma humilhar
9 voc, particularmente, ou em
pblico?
Seu chefe costuma ignorar
voc? (por exemplo, no o
10 cumprimenta, passa por voc
sem olhar, ignora ou ridiculariza
suas opinies).
Seu chefe costuma dificultar suas
condies de trabalho? (como o
11 acesso ao telefone, internet,
material de apoio, equipamento
adequado etc.)
Seu chefe costuma abarrotar
voc de trabalho, ou ento,
12 faz o inverso, coloca voc na
geladeira e no lhe d qualquer
ocupao?
Seu chefe costuma bloquear,
13 atrapalhar ou dificultar o seu
trabalho?
Seu chefe tenta isolar voc do
14 convvio com outras pessoas?
Seu chefe faz ameaas a voc
15 de forma direta, ou atravs de
insinuaes?
Voc j sofreu assdio sexual por
16 parte de sua chefia? (homem ou
mulher).
Seu chefe agressivo com voc
17
ou lhe fala palavres?
Voc sente que seu chefe tem
bloqueado voc nas promoes,
18
ou tem impedido de participar u
de cursos ou treinamentos?
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 19

Se voc respondeu SIM a apenas uma das
perguntas, ento voc sofre algum tipo de
assdio moral. Ele mais grave, ou menos grave,
dependendo da assiduidade e do grau que isso
vem ocorrendo com voc.
Se voc respondeu SIM a duas ou mais
perguntas ento o assdio se reveste de
gravidade ainda maior.
Independente de quantas vezes voc
respondeu SIM, o importante que esse
estado de coisas no se prolongue mais, pois
as consequncias psicolgicas, emocionais e
mesmo fsicas (doenas, mal-estar etc.) tendem
a se agravar se nenhuma medida for adotada de
sua parte.
Seis pontos essenciais sobre assdio moral
1 impossvel ignorar o quanto o assdio moral
tem sido prejudicial s pessoas e organizaes.
Ela pode acontecer na famlia, na escola, na
comunidade e no trabalho. uma prtica que
pode devastar o ambiente onde ocorre, ou
molestar de forma contundente a pessoa a quem
dirigida.
2 preciso esclarecer que uma simples
bronca do chefe, algum mal-entendido mais
contundente, ou uma atitude de grosseria ou de
humilhao, seguida mais tarde de um pedido
de desculpas, no se caracteriza como assdio
moral. Para configurar o assdio moral no
trabalho preciso que as ofensas, difamaes,
humilhaes, boicotes ou agresses sejam
propositais, repetitivas e prolongadas, e que
ocorram durante o expediente.
3 Ser alvo de constantes piadas e gozaes
de colegas ou da chefia, com o objetivo
de atingir a honra e a imagem do funcionrio,
tambm evidencia assdio moral. O assdio
sexual ainda mais contundente porque se trata
de uma abordagem repetida, imposta por um
superior hierrquico contra a vontade da pessoa
assediada, visando obter favor sexual sob a
condio de a vtima no ser demitida, obter um
20 - Revista BQ - Banas Qualidade
Comportamento
emprego ou conseguir uma promoo.
4 Uma das solues para colocar um fim no
assdio moral a vtima ter uma conversa
franca, aberta e respeitosa com seu interlocutor
explicando a situao e o constrangimento pela
qual est passando.
5 Caso no surta efeito e as condies piorem,
necessrio reagir e arquitetar uma estratgia
de enfrentamento. A primeira resistir s
ofensas o mximo possvel, enquanto rene
provas indispensveis, como documentos,
testemunhas, e-mails, gravaes de conversas,
ligaes telefnicas, filmes, memorandos etc.
A segunda estratgia juntar todas as provas
e procurar orientao de um advogado ou do
seu sindicato. Essas provas so indispensveis
para vencer um processo na Justia do Trabalho,
pois esta se baseia em fatos convincentes para
comprovar o abuso.
6 Por ltimo, preciso entender que quem
gosta de submeter o outro a abusos seja
chefe ou no so pessoas que apresentam
comportamentos agressivos, sem educao e
total falta de respeito, no raro apresentando
srios distrbios psicolgicos e emocionais. Essas
pessoas, mesmo que se deem conta dos excessos
que praticam, acreditam que esto fazendo a
coisa certa, pois elas se julgam to especiais que
as regras no se aplicam a elas. uma forma
de tentar ocultar seus medos, sua insegurana,
sua baixa autoestima, seus preconceitos,
frustraes e limitaes, e sentem-se superiores
e felizes quando rebaixam ou humilham o outro,
tentando, com isso, preencher o imenso vazio
que tm dentro de si. Mas, elas esto totalmente
equivocadas; o caminho no por a. Necessitam
possivelmente de auxlio mdico e espiritual.t
Ernesto Berg consultor de empresas, palestrante,
articulista, autor de 14 livros, especialista em
desenvolvimento organizacional, negociao,
gesto do tempo, criatividade na tomada de
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Edio 293 - Dezembro de 2016 - 21
Lacrando o negcio

A Boston Scientific
Heredia valida alteraes
no processo de
embalagem
22 - Revista BQ - Banas Qualidade
Q uando mdicos em todo o mundo contam
com seus produtos para diagnosticar e
tratar inmeros pacientes, necessrio
garantir que esses produtos sejam os mais
seguros e acessveis possveis.
Por isso a Boston Scientific Heredia avalia suas
operaes regularmente, para manter a eficincia
do processo e contribuir com uma assistncia
mdica acessvel atravs da reduo de custos. A
Boston Scientific vem desenvolvendo, fabricando
e comercializando tecnologia mdica h mais de
30 anos e atende a uma grande variedade de
especialidades mdicas.
Na sua instalao em Heredia, na Costa Rica,
o engenheiro de embalagem Daniel Calvo
Camacho dirigiu um esforo para simplificar o
empacotamento de fios-guia (os quais so usados
durante procedimentos como os de colocao de
cateter ou diagnstico por endoscopia), com a
introduo de uma bolsa plstica nova e menor.
Os engenheiros dessa instalao usaram
o Minitab Statistical Software para ajudar a
avaliar e validar seu processo de embalagem,
o que permitiu que a Boston Scientific desse
prosseguimento remodelao para reduo de
custos de suas bolsas com total confiana.
O Desafio
Usar materiais de embalagem menores e
diferentes para os fios-guia Amplatz Super Stiff
reduziria substancialmente os custos materiais
da Boston Scientific, mas a empresa precisava ter
certeza de que as novas bolsas funcionariam em
seu processo de lacrao, que cria uma barreira
que mantm os fios-guia estreis at estarem
prontos para utilizao.
Em uma sala limpa, os operadores colocam
os fios-guia em bolsas e depois as posicionam
de cabea para baixo na esteira de lacrao. A
extremidade aberta de cada bolsa passa entre
as faixas frontal e traseira que aplicam calor e
presso, criando um lacre destacvel.
Os engenheiros de embalagem precisavam ter
certeza de que a resistncia do lacre nas bolsas
menores ainda atenderiam, ou superariam, ao
padro. Eles avaliaram o processo e identificaram
diversas variveis de entrada, que incluam as
temperaturas das faixas frontal e traseira do
sistema de lacrao e a velocidade do sistema.
Depois, a equipe precisou avaliar cada uma
dessas variveis e determinar como elas afetavam
a qualidade do lacre da bolsa. Quais variveis de
entrada eram as mais importantes? E qual seriam
as temperaturas e velocidades do sistema que os
operadores deveriam determinar para garantir
que cada bolsa tivesse um lacre resistente?
Como o Minitab ajudou
Nesse ponto, entra em cena o mtodo
estatstico chamado Planejamento de
Experimentos. Um experimento planejado
permite alterar e avaliar simultaneamente mais
de uma varivel de entrada por vez e depois
usar a anlise estatstica para obter resultados
significativos sobre todas as variveis de entrada
de interesse. possvel determinar rapidamente
quais fatores so importantes e depois ajustar o
processo para obter os resultados desejados.
O Minitab Statistical Software pode ser usado
para criar e analisar com facilidade muitos tipos
de experimentos planejados. Calvo Camacho
usou o programa para criar um experimento
planejado fatorial completo com dois nveis,
que permitiria que a equipe avaliasse todas as
variveis de entrada e as interaes com dois
fatores entre elas.u
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 23
 Aps avaliar os parmetros do
processo preliminar para criar o DOE,
escolhi os diferentes fatores e nveis
desses fatores que ajudariam a equipe
a executar nossos experimentos, diz
Calvo Camacho. A equipe ento comeou
a coleta dos dados experimentais. A
ferramenta de DOE do Minitab criou uma
lista de ensaios, cada um especificando
combinaes de dois nveis de cada fator.
Os operadores produziram uma amostra
de lacre para cada condio experimental
e Calvo Camacho e sua equipe mediram a
resistncia de cada lacre. Aps concluir
todos os ensaios experimentais, ele usou
o Minitab para analisar os resultados.
A anlise identificou as temperaturas A equipe usou tambm o Minitab para criar grficos de
frontal e traseira como fatores significativos, contorno que revelam as faixas de temperatura sob as
assim como as interaes com dois fatores entre quais a resistncia do lacre atende, ou ultrapassa, as
elas. A velocidade no foi um fator significativo especificaes.
para a resistncia do lacre, o que permitiu que a
equipe removesse-a do modelo. Um experimento criando problemas de controle do processo a
tradicional de um fator por vez (OFAT) poderia longo prazo.
ter omitido facilmente a interao significativa, Ao focar em fatores cruciais identificados no
experimento planejado, a equipe
concebeu configuraes ideais
do processo para garantir que
as novas bolsas tivessem lacres
resistentes.
Depois, eles usaram o Minitab
para verificar a eficcia das novas
configuraes do processo com
uma ferramenta chamada anlise
de capacidade, que demonstra
se um processo atende ou no
as especificaes e se pode
produzir peas boas.
Eles lacraram as bolsas usando
as configuraes ideais do
processo identificadas, tendo
conscincia de que quanto maiores
as temperaturas, mais resistentes
O grfico de Pareto acima, identifica os fatores que afetam
seriam os lacres.
significativamente a resistncia do lacre: temperatura frontal, Depois, eles mediram a
resistncia
temperatura traseira e sua respectiva interao de dois fatores.

24 - Revista BQ - Banas Qualidade

 mais amplos da Boston
Scientific para simplificar
a embalagem em toda a
corporao e o projeto
desempenhou um
papel importante nas
economias combinadas
da empresa de mais
de US$ 330.000 at o
momento. Alm disso,
a validao do processo
da equipe confirma
que as alteraes (e
economias) podem ser
sustentveis. Essa
uma boa notcia para a
empresa, mas tambm
para os mdicos e
A equipe executou a anlise de capacidade do processo pacientes que dependem dos seus produtos.
no Minitab, que ajudou a provar que as configuraes de No final do dia, observa Calvo Camacho,
temperatura propostas permitiriam alcanar as metas quanto mais dinheiro economizamos, mais
de produo finais. Atravs de experimentos e anlise de
economias adicionais podemos passar s pessoas
dados executados usando o Minitab Statistical Software,
a equipe conseguiu demonstrar que seu sistema de que atendemos. t
embalagem funcionava de maneira altamente eficiente
e continuaria assim com a nova bolsa.

do lacre dessas bolsas e executaram uma anlise

de capacidade para avaliar as medies relativas
ao limite inferior de especificao.
A anlise de capacidade mostrou que as
configuraes de temperatura propostas
atendiam, e at mesmo ultrapassavam, as
exigncias mnimas de resistncia do lacre.

Resultados
Com a demonstrao da eficcia do sistema de
lacrao feita atravs de uma cuidadosa anlise de
dados, a instalao na Costa Rica pode comear
a usar a nova bolsa plstica, o que resultar em
uma economia significativa. Avaliamos nossos
processos anualmente para melhorar sempre
a qualidade e o servio, mas tambm somos
agressivos ao buscar oportunidades para reduzir
os custos, diz Calvo Camacho.
Adotar a nova bolsa faz parte dos esforos
Uma equipe de projeto na instalao da Boston
Scientific na Costa Rica usou o Minitab Statistical
Software para analisar dados que validariam o
processo de lacrao de bolsas para embalagem de
fios-guia usados em procedimentos mdicos. Acima, os
fios-guia so mostrados dentro de uma bolsa, pronta
para ser lacrada.

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 25

Oito dicas
para ser
um lder
transformador
26 - Revista BQ - Banas Qualidade

Algumas dicas para este novo lder que est no mercado.
Por Jairo Martins
U
ma boa liderana
transforma a corretas para colocar as aes
organizao e a
sua sinergia junto equipe
impulsiona o trabalho criando
um bom ambiente. Um lder
de confiana essencial em
todas as esferas da sociedade,
porm, pode-se dizer que
o Brasil vive uma crise de
lderes. No mbito poltico,
por exemplo, uma pesquisa
realizada pelo Instituto Ipsos,
com 1,2 mil pessoas, em 72
cidades brasileiras, revela
que 86% dos entrevistados
acreditam que falta um poltico
de confiana no Pas.
O mercado est neste
processo de transformao
na busca de referenciais
de liderana. Ao invs de
termos pessoas que brigam
pelo poder, precisamos de
lderes transformadores e
isso no apenas em empresas
privadas, mas no governo e
nas organizaes pblicas
tambm.
Um lder transformador
inspira e, por meio de
valores e princpios, tica e
sustentabilidade, aproxima os
interesses da equipe aos da
organizao. Isso pressupe
governana, bons controles e
uma comunicao efetiva.
Com base nisso, ele define
suas estratgias, seus planos,
os processos e as pessoas
em prtica e gerar valor e
resultados. Algumas dicas para
este novo lder que est no
mercado.
Acredite: as pessoas so
guiadas por propsitos, no
simplesmente por tarefas.
importante ressaltar o bem
comum, baseado na tica
e integridade ao invs de
colocar a tarefa, o objetivo
ou o reconhecimento como
prioridade.
Respeite: trabalhar baseado
na humanizao do servio
agrega muito valor equipe.
Atuar prximo ao time e se
colocar disposio para
ouvir as pessoas a qualquer
momento, o que aproxima e
estabelece confiana.
Coerncia: conseguir
equilibrar o discurso que
feito e as aes tomadas
sustenta a relao e reafirma
a confiana criada. Dar
oportunidades iguais para
todos, com critrios claros
de escolha, um exemplo de
como agir com coerncia.
Valorize: ressaltar a
Liderana
importncia de cada um,
valorizar a equipe e alimentar
a autoestima e a motivao
dos colaboradores um
dos caminhos de um time
consolidado.
Comunique e lidere: um bom
lder deixa que sua equipe
atue de forma confortvel e
desenvolva e desempenhe, ao
mximo, seu potencial.
Desenvolva e reconhea:
faa a equipe se sentir parte
das decises, ajud-los a se
posicionar os desenvolve e
tambm traz tona o seu
maior potencial.
Melhore sempre: reinventar-
se essencial para o mercado,
por isso, olhe com viso crtica
os seus processos internos e
esteja pronto para simplificar e
melhorar sempre.
Compartilhe:estabelecer
um ambiente onde seja
possvel compartilhar ideias,
preocupaes e sentimentos com
as pessoas que esto ao redor
um grande diferencial para o
desenvolvimento da equipe.t
Jairo Martins presidente
executivo da Fundao Nacional
da Qualidade (FNQ) e membro da
Academia Brasileira da Qualidade
(ABQ).
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 27
 Liderana

Prmio Nacional da Qualidade 2016

A Fundao Nacional da Qualidade
reconheceu dez organizaes no
Prmio Nacional da Qualidade (PNQ),
nas cinco categorias do processo.
Em um cenrio de crise econmica,
vemos a importncia, ainda maior,
da busca da gesto para excelncia. E
as organizaes que submeteram ao
rgido processo do PNQ nos mostram
que investir na gesto o melhor
caminho para superar a crise e ter
bons resultados, afirma o presidente
executivo da FNQ, Jairo Martins.
No ciclo de 2015, a FNQ apresentou as
novas formas de reconhecimento: Summa Critrio: a Cemar (MA), no Critrio Clientes;
cum laude (organizao premiada que e a Copel Telecom (PR), EDP Bandeirante
manteve o patamar de excelncia por (SP) e a Turbo Brasil (MG), no Critrio
trs anos consecutivos) e Magna cum Processos.
laude (empresa que apresenta patamares Na 25 edio do maior reconhecimento
de excelncia de premiada por dois anos excelncia da gesto de empresas
consecutivos). Em 2016, uma organizao sediadas no Brasil, 20 organizaes se
foi contemplada na categoria Summa inscreveram, sendo que 19 efetivaram a
cum laude: a Eletrobrs Eletronorte - candidatura, entre elas, duas organizaes
Superintendncia de Gerao Hidrulica sem fins lucrativos, o que demonstra a
(OGH) Unidade Tucuru (PA) e duas capacidade do Modelo de Excelncia da
foram reconhecidas na categoria Magna Gesto (MEG) de adaptar-se a qualquer
cum laude: a Brasal Refrigerantes (DF) e a porte ou setor.
Volvo Caminhes (PR). Das 19 organizaes candidatas, sete so
J na categoria Premiada, a FNQ da regio sudeste, duas da centro-oeste,
reconheceu a Elektro (SP), a Sabesp uma da norte, cinco da Nordeste e quatro
Unidade de Negcio Sul (SP) e o Senac da Sul. Entre os setores de atuao, esto
RS. Neste ciclo, no houve organizaes contemplados a indstria, os servios, a
reconhecidas na categoria Finalista. Quatro defesa nacional, a rea de energia e a de
organizaes receberam o Destaque por saneamento.t

28 - Revista BQ - Banas Qualidade

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 29
A ao corretiva
eficaz requer
uma abordagem
rpida e
holstica.
30 - Revista BQ - Banas Qualidade

Por Tim Kohart
Q uando focadas na qualidade e em
atingir o zero defeitos, as organizaes,
por vezes, negligenciam discutir as
queixas inevitveis dos clientes. Poucas coisas
so mais agravantes para um cliente do que
perder um tempo precioso espera que um
fornecedor responda a um problema. Segue
quatro sugestes baseadas em lies que
aprendi na minha carreira.
1 Responda rapidamente - imperativo
responder reclamao de um cliente
rapidamente, imediatamente, se possvel.
Retornar a mensagem de telefone ou e-mail
assim que voc receb-lo e usar isso como
uma oportunidade para pedir esclarecimentos
ou obter mais informaes. Tentar determinar
o escopo do problema e quantas partes esto
sendo realmente afetadas. Pode-se e deve-se
pedir fotos e tentar descobrir quais os lotes do
produto esto envolvidos.
A descrio inicial de um cliente de um
problema s vezes enganosa, o que pode
levar a sua identificao de causa raiz para o
caminho errado. importante que voc faa
perguntas de sondagem para garantir que
entendeu exatamente o que deu errado.
Mesmo se for descoberto que sua
organizao no est em falta, a sua vontade
de fazer parte da equipe de resoluo
de problemas vai deixar uma impresso
duradoura e positiva ao cliente.
2 Seja visvel - Se possvel, deve-se obter
rapidamente um representante no local,
no local do cliente. Muitos dos nossos clientes
esto dentro de uma viagem de duas horas,
mas, na economia global de hoje, os clientes
muitas vezes podem estar do outro lado do
mundo. Nesse caso, ainda existem maneiras
Quality Progress
de obter representantes para o local do
cliente.
Se o cliente uma grande organizao
multinacional, a sua organizao pode ter
uma instalao mais perto de onde ocorreu
o problema. Se assim for, o pessoal de suas
instalaes irm pode, potencialmente, ser
deslocados para resolver ao problema.
Um dos nossos clientes em outra parte
dos Estados Unidos, longe o suficiente para
fazer uma rpida resposta no local quase
impossvel. Temos, no entanto, outra planta
muito perto de suas instalaes. Eu tento,
mais de uma vez, sempre surpreender este
cliente por ter um representante da nossa
empresa no local para avaliar um problema
dentro de uma hora.
Outra estratgia potencial, se acontecer
de voc ter um grande cliente que
servido por vrias plantas a partir de sua
organizao, ter um representante
no local permanente estacionado nas
instalaes do cliente.
3 Conter - Parar o problema que afeta o
cliente. Conter todo o material suspeito
nas instalaes do cliente, em trnsito e
em suas instalaes. Garantir e manter a
conteno at que a ao corretiva esteja no
lugar e seja verificada. Se possvel, chegar a
acordo sobre uma marca distintiva, como um
ponto de tinta para identificar facilmente o
material contido.
Certifique-se de que o confinamento
realizado adequadamente e mantido e que o
produto rejeitado ou suspeito segregado e
colocado em uma rea onde ele no pode ser
usado para a produo. A recorrncia de um
problema de qualidade, devido conteno
sendo quebrada ou a incapacidade de
distinguir entre material no conforme,
inaceitvel.u
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 31
 Quality Progress

4 Corrigir Deve-se corrigir o problema e

tomar medidas para evitar que se repita.
Use ferramentas como os cinco porqus e os
diagramas de anlise de causa e efeito para
identificar a causa raiz. Se possvel, diminua os
potenciais problemas por meio da introduo e
remoo de uma causa suspeita.
Depois que a causa raiz identificada, deve-
se adotar medidas eficazes de ao preventiva
para garantir que o problema no se repita. Alm
disso, certifique-se de que ocorram as aes
corretivas e preventivas para todos os outros
equipamentos e processos que poderiam ser
potencialmente afetados pelo problema.
Na minha experincia, muitos problemas
continuam a ocorrer porque a etapa da ao
preventiva foi negligenciada, ineficaz ou
no devidamente divulgada a todas as reas
potenciais.
Deve-se manter o cliente informado sobre o
status do processo de ao corretiva e preventiva
e tentar ter todas as aes completadas para o
encerramento no prazo de 30 dias a contar da
notificao do problema.
Apesar de se ter um bom planejamento, os
problemas de qualidade ainda podem ocorrer.
Usando estas quatro sugestes, pode-se atenuar o
problema para o cliente e melhorar a sua reputao
como um fornecedor eficaz e valioso. Sob esse
prisma, os problemas podem realmente tornar-se
oportunidades para encantar os clientest
Tim Kohart gerente de engenharia da Tenneco em
Napoleon, OH, e professor adjunto de negcios do
Defiance College, em Ohio. Kohart detm um mestrado
em administrao pelo Defiance College, membro
snior da ASQ, gerente de qualidade com certificao
ASQ, auditor e engenheiro.
Fonte: Quality Progress/2016 November
Traduo: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

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32 - Revista BQ - Banas Qualidade
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w w w. q u a l i t y t r a i n e r. c o m Edio 293 - Dezembro de 2016 - 33
V
oc muito mais
que seu currculo

Em tempos de crise, surge a necessidade de definirmos novos

rumos e buscar oportunidades.

34 - Revista BQ - Banas Qualidade


Por Roberto Camanho
T
odos vivemos um
momento na vida de
especialO que Airbnb
e Uber, dois negcios bem-
sucedidos no mundo virtual,
tm a ver com a sua carreira?
Tudo.
A trajetria deles nos mostra
que hora de romper com os
padres familiares e adotar
uma nova abordagem que
permita a gesto do provvel Tanto
para o processo de liderar
o possvel, principalmente
quando o assunto o que fazer
para enfrentar a crise
Em tempos de crise, surge
a necessidade de definirmos
novos rumos e buscar
oportunidades. Para aumentar
sua renda, dois jovens que
dividiam um apartamento em
So Francisco tiveram a ideia de
colocar colches de ar na sala
do seu apartamento e alug-los
para os participantes de uma
conferncia que aconteceria na
cidade em 2007.
Esta ideia foi o marco da
economia compartilhada
e deu origem ao Airbnb,
originalmente chamado de
Air Bed & Breakfast. Hoje,
esta gigante de US$ 13 bilhes
opera no mercado on-line
como uma plataforma em que
pessoas com casas e quartos
livres podem alug-los para
desconhecidos.
O negcio no surgiu
de um business plan, mas
do brainstorming de seus
fundadores, Brian Chesky e Joe
Gebbia. A suposio inicial foi a
de que as pessoas gostariam de
car em casa, pois Airbnb uma
soluo mais barata. Mas este
primeiro argumento estava
errado. Brian descobriu que as
pessoas adoram casas, pois, se
gostassem de morar em hotis,
as casas seriam concebidas
como hotis.
No incio de suas operaes,
o Airbnb vivenciou dificuldades.
que a empresa
transformou-se em um grande
negcio somente em 2009,
quando recebeu investimentos
e apoio da incubadora Y
Combinator, de Paul Graham,
empreendedor e investidor
de sucesso no mundo das
empresas pontocom.
Em tempos de crise, como
foi o perodo pos-2008,
novos padres comearam a
prevalecer. Por exemplo, em
2009, o mercado viu surgir o
Uber (que atualmente a maior
empresa de txis do mundo,
sem possuir um nico carro) e o
Airbnb, que e a maior empresa
de hospedagem do mundo,
mesmo no sendo dona de um
quarto sequer.
O que esses dois negcios
bem-sucedidos retratam
que hoje devemos romper
os padres familiares e usar
uma nova abordagem que nos
permita expandir as nossas
opes, testar propostas
de baixo risco e perceber os
retornos de nossas aes
Estas so as sugestes de
Conflitos
Zafer Achi e Jennifer Garvey
Berger, autores do artigo
Delighting in the possible, que
foi publicado em maro de
2015 pela McKinsey Quarterly.
No texto, eles propem uma
mudana da gesto do
provvel para o processo de
liderar o possvel, obrigando-
nos a enfrentar os desafios de
uma forma fundamentalmente
diferente.
H poucos dias, um amigo
me enviou seu currculo, em
busca de uma recolocao no
mercado.
Verifiquei que ele, um baby
boomer, sempre foi gerente
de manuteno em um setor
especfico da indstria. Logo, esse
profissional se enxerga como
gerente de manuteno e sabe
que competente nesse setor.
Por coincidncia ou no, no
mesmo perodo, fui procurado
por uma jovem aluna que
desejava mudar sua rea de
atuao. Visando ingressar no
mundo do marketing, ela foi
cursar um MBA de primeira linha
no segmento, e no seu currculo
se posiciona como quem deseja
atuar em marketing.
Os dois currculos
mostram claramente que
eles so profissionais muito
competentes, com diferentes
skills do tradicional de sua
rea de atuao. Mas no texto
dos currculos, os dois tm
dificuldade de apresentar todo
o seu potencial, conhecido, mas
no valorizado. At parece que
esto pedindo permisso parau
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 35
 Conflitos
se apresentar de uma forma diferente da que vezes tentamos racionalizar.
acreditam ser. Ao contrrio, as divindades que voc evoca
Nos dois casos, os rtulos acabaram gerando privilegiam as incertezas, o que nos d novas
certa cegueira do potencial de cada um. O chances de sucesso. Lembre-se, voc muito
gerente de manuteno um lder de sucesso ao mais do que descreve o seu currculo. Aqui entre
longo de sua carreira, alm de ser um bom gestor ns, voc j pensou nisso?t
de projetos, mas no enxerga nada disso.
A jovem tem dificuldade de descrever no seu
currculo todo o seu potencial para atuar em Roberto Camanho conduz decises que envolvem
ambientes inovadores de marketing e vendas oramentos de bilhes de reais, participa de projetos
ou ainda a sua facilidade de trabalhar de forma de pesquisa em processos decisrios e publica
cooperada na busca de novas descobertas. Ela at trabalhos em congressos internacionais. No Brasil,
j vivenciou essa habilidade em uma experincia pioneiro na aplicao de metodologias de apoio a
profissional. decises estratgicas. Desde 1996, atua em empresas
Entenda que voc muito mais do que delimita dos setores financeiro, aeroespacial, petroqumico, de
o nome do seu ltimo cargo ou a sua formao energia, papel e celulose, minerao, de infraestrutura e
acadmica. Mas o que fazer para tornar isso agncias governamentais - camanho@robertocamanho.
visvel? com.br
O primeiro passo pedir para que pessoas
prximas descrevam como te enxergam. Saiba
ouvir. Anote o que voc concorda, deixe seu
orgulho de lado, explore o que no concorda. A
pode ter pontos para melhorar a sua vida.
Aproveite que est em suas mos a
oportunidade de descobrir o que faz melhor e o
que lhe satisfaz internamente. Descreva o novo
produto que voc descobriu.
As pessoas citadas neste artigo j zeram essa
mudana. As decises referentes carreira
envolvem a busca por
evitar o arrependimento.
O interessante e que, na hora de decidir por um
novo emprego, habitualmente no reconhecemos
esse sentimento como um componente do
julgamento. Saber da sua existncia e de sua ao
pode evitar armadilhas danosas que distorcem as
decises.
Muitas vezes, as pessoas fazem previses ou
tiram concluses exageradas sem ter evidncias
seus cientes para isso. Tendemos a superestimar
a nossa compreenso do mundo e subestimar o
papel do acaso.
O que vai acontecer no futuro no est
vinculado por foras divinas do passado, como s

36 - Revista BQ - Banas Qualidade

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Edio 293 - Dezembro de 2016 - 37

Pesquisa ISO de
Certificaes
A Pesquisa ISO de Certificaes um
levantamento anual do nmero de certificados
vlidos para as normas do sistema de gesto ISO
em todo o mundo. Para compilar as informaes
desta pesquisa foram considerados o nmero
de certificados emitidos por organismos de
certificao que foram acreditados pelos
membros do International Accreditation Forum
(IAF) at o dia 31 de dezembro de 2015.
Isso resulta na viso mais abrangente das
certificaes para esses padres atualmente
disponveis, apesar das flutuaes no nmero
de certificados de ano para ano, devido a
diferenas no nmero de organismos de
certificao participantes e o nmero de
certificados que eles relatam.
Nas nove normas analisadas, tem-se um
total de 1.5 milhes de certificados que foram
emitidos em todo o mundo em 2015, contra
38 - Revista BQ - Banas Qualidade
1.4 milhes no ano anterior, apresentando um
aumento 3%.
Um total de 1.036 milho de certificados
foram emitidos para a ISO 9001 (incluindo 4190
emitidos para a verso de 2015 publicada em
Setembro de 2015) uma ligeira diminuio de
0,2% em relao ao ano anterior. Um total de
319 mil certificados foram emitidos para a ISO
14001 (incluindo 947 emitidos para a verso
de 2015 publicada em setembro de 2015).
Foram emitidos 11.985 certificados da norma
ISO 50001 para gesto de energia (+ 77% em
relao ao ano anterior) e 3133 certificados da
norma ISO 22301 para gesto de continuidade
de negcio (+ 78% em relao ao ano anterior).
O forte crescimento observado para esses
dois padres provavelmente estar relacionado
ao fato de que ambos so relativamente novos
no mercado.
 CAPA

Resumo dos resultados de 2015

N de certificados N de certificados Crescimento
Norma Crescimento
em 2015 em 2014 em %

ISO 9001* 1.033.936 1.036.321 -2.385 -0,2%

ISO 14001** 319.324 296.736 22.588 8%

ISO 50001 11.985 6.765 5.220 77%

ISO 27001 27.536 23.005 4.531 20%

ISO 22000 32.061 27.690 4.371 16%

ISO/TS 16949 62.944 57.950 4.994 9%

ISO 13485 26.255 26.280 -25 -0,1%

ISO 22301 3.133 1.757 1.376 78%

ISO 20000-1 2.778 - 2.778 -

* ISO 9001:2008 ( 1.029.746 ) + ISO 9001:2015 ( 4.190)

** ISO 14001:2004 ( 318.377 ) + ISO 14001:2015 ( 947)

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 39

ISO 9001 - Sistema de Gesto da Qualidade
O ISO 9001 tem como objetivo
melhorar a gesto de uma
empresa e pode ser aplicado
em conjunto com outras
normas de funcionamento,
como normas de sade
ocupacional, de meio ambiente
e de segurana.
Para obter a certificao
da ISO, uma empresa deve
cumprir certos requisitos,
para que as vrias fases sejam
cumpridas de forma adequada.
Atravs do ISO 9001, uma
empresa aplica nos seus
processos padres para o seu
sistema de gesto e qualidade.
Esta ferramenta estratgica
usada na maioria dos pases
do mundo, sendo que muitas
aguardam a certificao e mais
de 1 milho de empresas tm
essa norma implementada.
a norma ISO mais popular
com mais de 1.033 milho de
certificados emitidos em 201
pases.
No ano passado foi publicada
a nova verso ISO 9001:2015
totalmente alinhada norma
ISO 14001 e utilizando o PDCA
como sua principal ferramenta.
Embora tenha apresentado
crescimento negaivo na mdia
dos ltimos quatro anos,
explicado principalmente
pela espera da publicao da
nova verso, apresentar uma
tendncia de crescimento nso
prximos dois anos, quando
todas as empresas certificadas
pela verso 2008 tero de
atualizar seus sistemas para a
nova a verso.
A China lidera com nmero de
certificados emitidos, seguido
pela Itlia, a Alemanha e o
Japo.

ISO 9001 : Quadro Geral

Total de Participao Crescimento anual Crescimento Pases /
Regies
Certificados Regional (%) Nmeros Absolutos anual em % Economias

frica 12.154 1,2% 2.011 19,8% 51

Amrica Central e do Sul 49.265 4,8% -900 -1,8% 36

Amrica do Norte 46.938 4,5% 5.479 13,2% 3

Europa 439.477 42,5% -14.151 -3,1% 50

Leste da sia e Pacfico 422.519 40,9% 7.718 1,9% 33

sia Central e do Sul 40.822 3,9% -3.968 -8,9% 14

Oriente Mdio 22.761 2,2% 1.426 6,7% 14

TOTAL 1.033.936 100,0% -2.385 -0,2% 201

40 - Revista BQ - Banas Qualidade

 CAPA
ISO 9001 : Participao de cada Regio

Oriente Mdio: 2,2 Africa ; 1,2

America Central
sia Central e do Sul: 4,8
e do Sul: 3,9
America do Norte: 4,5

Leste da sia
e Pacifico: 40,9

Europa; 42,5

ISO 9001 Crescimento anual (em %)

100%

81%
80%

60%
51%

40% 37%
33%
28% 26% 25%
22%
19% 17% 16%
20%

10% 9%
6% 5%
3% 2% 1%
-11% -4% -7% -0,2%
0%
1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

-20%
u

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 41

 ISO 9001 : Certificados por Segmento Econmico
Agricultura e pesca 4.236 Maquinas e equipamentos 56.413
Abastecimento de gua 1.948 Metais bsicos e produtos metlicos 104.652
Administrao pblica 6.580 Minerao 3.535
Borracha e produtos de plstico 41.101 Outros equipamentos de transporte 10.972
Comrcio em Geral/Concessionrias/Bens de
66.975 Outros servios 50.696
Consumo
Concreto/Cal/Gesso e artefatos 11.234 Outros servios sociais 10.017
Construo 67.354 Pasta, papel e produtos de papel 8.156
Construo naval 1.930 Produtos alimentares, bebidas e tabaco 26.602
Couro e artigos de couro 1.908 Produtos farmacuticos 3.532
Editoras 409 Produtos minerais no metlicos 10.441
Educao 16.657 Produtos no classificados em outra parte 10.558
Energia Nuclear 569 Produtos qumicos e derivados 29.744
Equipamento eltrico e ptico 75.260 Reciclagem 3.432
Fornecimento de Energia 4.249 Sade e trabalho social 22.342
Grficas 7.500 Servios de engenharia 36.346
Hotis e restaurantes 4.340 Suprimento de gs 1.818
Industria Aeroespacial 1.783 Tecnologia da Informao 29.162
Industria do Petrleo 1.445 Txteis e produtos txteis 12.081
Intermediao financeira e imobiliria 15.621 Transporte, armazenamento e comunicao 27.053
Madeira e artefatos 5.312 TOTAL 793.963

ISO 9001 Pases com mais certificados

China 292.559
Itlia 132.870
Alemanha 52.995
Japo 47.101
Inglaterra 40.161
ndia 36.305
Estados Unidos 33.103
Espanha 32.730
Frana 27.844
Romnia 20.524

42 - Revista BQ - Banas Qualidade

 CAPA

ISO 9001:2015 Certificados j emitidos por pas

frica do Sul 6 Inglaterra 23
Alemanha 373 Iran, Republica Islmica 2
Arbia Saudita 7 Irlanda 45
Austrlia 15 Israel 1
ustria 125 Itlia 83
Blgica 23 Japo 95
Bielorssia 1 Kazaquisto 3
Bsnia e Herzegovina 4 Kuwait 1
Botsuana 0 Laos 2
Brasil 13 Latvia 1
Bulgria 28 Lbano 4
Camboja 2 Liechtenstein 2
Canad 1 Malsia 5
Chile 1 Mxico 1
China 6 Mianmar 1
Chipre 1 Marrocos 3
Coria do Norte 6 Nepal 1
Crocia 2 Noruega 5
Dinamarca 1 Om 1
Emirados rabes Unidos 12 Paquisto 1
Eslovquia 861 Polnia 1
Espanha 92 Portugal 9
Estados Unidos 22 Repblica Tcheca 12
Estnia 8 Romnia 1
Federao Russa 12 Srvia 4
Filipinas 2 Singapura 2
Finlndia 10 Sua 210
Frana 212 Tailndia 58
Grcia 20 Taipe 35
Holanda 31 Tunsia 1
Hong Kong, China 10 Turquia 1
Hungria 12 Ucrnia 1
ndia 20 Vietnam 12
Indonsia 4 TOTAL 2.570 u

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 43

44 - Revista BQ - Banas Qualidade
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 45
 ISO 14001 - Sistema de Gesto Ambiental
A norma ISO 14001 uma
ferramenta criada para
auxiliar empresas a identificar,
priorizar e gerenciar seus riscos
ambientais como parte de suas
prticas usuais. A norma faz
com que a empresa d uma
maior ateno s questes
mais relevantes de seu
negcio. A ISO 14001 exige que
as empresas se comprometam
com a preveno da poluio
e com melhorias contnuas,
como parte do ciclo normal de
gesto empresarial.
sem dvida a segunda norma
ISO mais popular. Com mais de
320 mil certificados emitidos
em 201 pases e que foi
recentemente atualizada com
a publicao da verso ISO
14001:2015.
Organizaes de todos
os tipos esto cada vez
mais preocupadas com o
atingimento e demonstrao
de um desempenho ambiental
correto, por meio do
controle dos impactos de
suas atividades, produtos
e servios sobre o meio
ambiente, coerente com
sua poltica e seus objetivos
ambientais. Agem assim
dentro de um contexto de
legislao cada vez mais
exigente, do desenvolvimento
de polticas econmicas
e outras medidas visando
adotar a proteo ao meio
ambiente e de uma crescente
preocupao expressa pelas
partes interessadas em relao
s questes ambientais e ao
desenvolvimento sustentvel.

ISO 14001 : Quadro Geral

Total de Participao Crescimento anual Crescimento Pases /
Regies
Certificados Regional (%) Nmeros Absolutos anual em % Economias

frica 3.024 0,9% 479 19,0% 51

Amrica Central e do Sul 9.925 3,1% -159 -2% 36

Amrica do Norte 8.712 2,7% 527 6%% 3

Europa 119.754 51,9% 682 1% 50

Leste da sia e Pacfico 165.616 40,9% 19.739 14% 33

sia Central e do Sul 7.708 2,4% 19739 7% 14

Oriente Mdio 4.585 1,4% 799 21% 14

TOTAL 319.324 100,0% 22.588 8% 201

46 - Revista BQ - Banas Qualidade

 CAPA
ISO 14001 : Participao de cada Regio
Oriente Mdio; 1,4 Amrica Central e do Sul; 3,1
Africa; 0,9

sia Central e do Sul; 2,4

Amrica do Norte; 2,7

Europa; 37,5
Leste da sia e Pacfico; 51,9

ISO 14001 Crescimento anual (em %)

70%

63%
60%
60%

50%

39%
40%
36%

31%
30%

23% 22%
21%
20% 18%
15%
13%

10% 9% 8% 8%
4%

-4%
0%
2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

u
-10%

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 47

 ISO 14001 : Certificados por Segmento Econmico
Agricultura e pesca 2.283 Maquinas e equipamentos 14.024
Abastecimento de gua 1.131 Metais bsicos e produtos metlicos 24.171
Administrao pblica 1.444 Minerao 2.515
Borracha e produtos de plstico 12.246 Outros equipamentos de transporte 3.933
Comrcio em Geral/Concessionrias/Bens de
17.967 Outros servios 10.689
Consumo
Concreto/Cal/Gesso e artefatos 3.671 Outros servios sociais 1.084
Construo 43.759 Pasta, papel e produtos de papel 2.814
Construo naval 448 Produtos alimentares, bebidas e tabaco 6.548
Couro e artigos de couro 578 Produtos farmacuticos 1.095
Editoras 97 Produtos minerais no metlicos 3.270
Educao 680 Produtos no classificados em outra parte 3.599
Energia Nuclear 147 Produtos qumicos e derivados 10.884
Equipamento eltrico e ptico 22.183 Reciclagem 3.899
Fornecimento de Energia 3.320 Sade e trabalho social 6.252
Grficas 2.744 Servios de engenharia 13.534
Hotis e restaurantes 1.665 Suprimento de gs 501
Industria Aeroespacial 307 Tecnologia da Informao 5.014
Industria do Petrleo 691 Txteis e produtos txteis 3.824
Intermediao financeira e imobiliria 4.087 Transporte, armazenamento e comunicao 8.275
Madeira e artefatos 1.768 TOTAL 249.121

ISO 14001 Pases com mais certificados

China 114.303

Japo 26.069

Itlia 22.350

Inglaterra 17.824

Espanha 13.310

Romnia 10.581

Alemanha 8.224

Frana 6.847

ndia 6.782

Estados Unidos 6.067

48 - Revista BQ - Banas Qualidade

 CAPA

ISO14001:2015 Certificados j emitidos por pas

Austrlia 1 ndia 5
Alemanha 27 Indonsia 1
Arbia Saudita 3 Inglaterra 37
ustria 30 Iran, Republica islmica 1
Blgica 11 Irlanda 21
Bsnia e Herzegovina 1 Itlia 21
Brasil 1 Japo 50
Bulgria 15 Kazaquisto 1
Chile 6 Laos 2
China 7 Liechtenstein 1
Coreia do norte 1 Luxemburgo 1
Emirados rabes Unidos 5 Noruega 1
Eslovquia 4 Om 1
Espanha 45 Portugal 1
Estados unidos 1 Republica Tcheca 2
Estnia 4 Romnia 1
Federao Russa 2 Srvia 6
Finlndia 3 Suia 73
Frana 64 Tailndia 4
Holanda 1 Taipe 7
Hungria 5 TOTAL 474 u

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 49

 ISO 50001 - Sistema de Gesto de Energia
A utilizao eficiente da
energia ajuda as organizaes
a pouparem dinheiro, bem
como as ajudam a conservar
os recursos e a combater as
alteraes climticas. A ISO
50001 apoia organizaes em
todos os setores a usar energia de
forma mais eficiente, atravs do
desenvolvimento de um sistema
de gerenciamento de energia.
Isto seguramente explica o
grande crescimento que se
observa na emisso de nmeros
de certificados. So quase 12 mil
emitidos em 97 pases. A ISO
50001 baseia-se no modelo de
sistema de gesto de melhoria
contnua tambm usado para
outros padres conhecidos
como ISO 9001 ou ISO 14001.
Isso torna mais fcil para as
organizaes integrar a gesto de
energia em seus esforos globais
para melhorar a qualidade e a
gesto ambiental.
Esta norma fornece um quadro
de requisitos para que as
organizaes:
Desenvolvam uma poltica
para uma utilizao mais
eficiente da energia
Fixem metas e objetivos para
cumprir a poltica
Utilizem dados para
entender melhor e tomar
decises sobre o uso de
energia
Meam os resultados
Melhorem continuamente a
gesto da energia.
A Alemanha lidera o ranking
com quase 6 mil certificados
emitidos, seguido pela
Inglaterra, Frana e Itlia.
Esta norma apresentou um
crescimento de quase 100 por
cento no ltimo ano.

ISO 50001 : Quadro Geral

Total de Participao Crescimento anual Crescimento Pases /
Regies
Certificados Regional (%) Nmeros Absolutos anual em % Economias

frica 40 0,3 22 122 12

Amrica Central e do Sul 92 0,8 29 46 13

Amrica do Norte 77 0,6 0 0 3

Europa 10.152 84,7 4.626 84 40

Leste da sia e Pacfico 1.035 8,6 342 49 16

sia Central e do Sul 459 3,8 160 54 4

Oriente Mdio 130 1,1 41 46 9

TOTAL 11.985 100,0 5.220 77 97

50 - Revista BQ - Banas Qualidade

 CAPA
ISO 50001 : Participao de cada Regio

frica: 0,3 Amrica Central

Oriente Mdio: 1,2
sia Central e do Sul: 0,8
e do Sul: 3,8
Amrica do Norte: 0,6

Leste da sia
e Pacfico: 8,6

Europa: 84,7

ISO 50001 Evoluo anual em nmeros absolutos

14000

11985
12000

10000

8000
6765

6000
4826

4000

2236
2000

459
0
u
2011

2012

2013

2014

2015

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 51

 CAPA

ISO 50001 : Certificados por Segmento Econmico

Agricultura e pesca 63 Maquinas e equipamentos 203
Abastecimento de gua 231 Metais bsicos e produtos metlicos 919
Administrao pblica 20 Minerao 156
Borracha e produtos de plstico 672 Outros equipamentos de transporte 117
Comrcio em Geral/Concessionrias/Bens de
130 Outros servios 234
Consumo
Concreto/Cal/Gesso e artefatos 194 Outros servios sociais 77
Construo 145 Pasta, papel e produtos de papel 238
Construo naval 9 Produtos alimentares, bebidas e tabaco 876
Couro e artigos de couro 24 Produtos farmacuticos 114
Editoras 21 Produtos minerais no metlicos 167
Educao 12 Produtos no classificados em outra parte 46
Energia Nuclear 69 Produtos qumicos e derivados 583
Equipamento eltrico e ptico 312 Reciclagem 100
Fornecimento de Energia 210 Sade e trabalho social 44
Grficas 79 Servios de engenharia 51
Hotis e restaurantes 7 Suprimento de gs 23
Industria Aeroespacial 10 Tecnologia da Informao 36
Industria do Petrleo 63 Txteis e produtos txteis 101
Intermediao financeira e imobiliria 70 Transporte, armazenamento e comunicao 98
Madeira e artefatos 76 TOTAL 6.600

ISO 50001 Pases com mais certificados

Alemanha 5.931
Inglaterra 1.464
Frana 500
Itlia 470
India 405
Espanha 390
China 262
Taipe 262
ustria 220
Tailndia 138 u

52 - Revista BQ - Banas Qualidade

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 53
 ISO 27001 - Sistema de Gesto de
Segurana da Informao
A ISO/IEC 27001 a norma empresa poder demonstrar Ao longo dos anos, milhares de
internacional de gesto de compromisso e conformidade profissionais contriburam com
segurana da informao. Ela com as melhores prticas o seu know-how e experincia
descreve como colocar em globais, provando a clientes, para o estabelecimento de uma
prtica um sistema de gesto fornecedores e partes norma estvel e segura, mas
de segurana da informao interessadas que segurana que certamente continuar a
avaliado e certificado de forma fundamental na operao de evoluir ao longo dos tempos.
independente. Isso permite que sua empresa. Hoje j foram emitidos mais
voc proteja todos os dados A sua origem remonta de um de 27 mil certificados em 150
financeiros e confidenciais documento publicado em pases. O crescimento no
de maneira mais eficiente, 1992 por um departamento ltimo ano foi de 20% e o maior
minimizando a probabilidade de do governo Britnico que destaque vai para o Japo que
serem acessados ilegalmente estabelecia um cdigo de lidera o numero de certificados
ou sem permisso. prticas relativas gesto da emitidos, seguido pela
Com a norma ISO/IEC 27001, a Segurana da Informao. Inglaterra.

ISO 27001 : Quadro Geral

Total de Participao Crescimento anual Crescimento Pases /
Regies
Certificados Regional (%) Nmeros Absolutos anual em % Economias

frica 129 0,5% 50 63% 33

Amrica Central e do Sul 347 1,3% 74 27% 24

Amrica do Norte 1.445 5,2% 631 78% 3

Europa 10.446 37,9% 1.783 21% 47

Leste da sia e Pacfico 11.994 43,6% 1.580 15% 20

sia Central e do Sul 2.569 9,3% 318 14% 9

Oriente Mdio 606 2,2% 95 19% 14

TOTAL 27.536 100,0% 4.531 20% 150

54 - Revista BQ - Banas Qualidade

 CAPA
ISO 27001 : Participao de cada Regio
frica: 0,5 Amrica Central
Oriente Mdio: 2,2
e do Sul: 1,3
sia Central
e do Sul: 9,3
Amrica do Norte: 5,2

Europa: 37,9

Leste da sia
e Pacfico: 43,6

ISO/IEC 27001 Crescimento Anual (em %)

45%
40%
40%

35% 33%

30%

25%
21%
20% 20%
20%

15% 13%
12%
10%
10%
6%
5%

0%
2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 55

 CAPA

ISO 27001 : Certificados por Segmento Econmico

Agricultura e pesca 9 Maquinas e equipamentos 51
Abastecimento de gua 23 Metais bsicos e produtos metlicos 37
Administrao pblica 212 Minerao 8
Borracha e produtos de plstico 16 Outros equipamentos de transporte 19
Comrcio em Geral/Concessionrias/Bens de
198 Outros servios 959
Consumo
Concreto/Cal/Gesso e artefatos 13 Outros servios sociais 125
Construo 186 Pasta, papel e produtos de papel 9
Construo naval 1 Produtos alimentares, bebidas e tabaco 12
Couro e artigos de couro 1 Produtos farmacuticos 6
Editoras 11 Produtos minerais no metlicos 3
Educao 104 Produtos no classificados em outra parte 6
Energia Nuclear 0 Produtos qumicos e derivados 10
Equipamento eltrico e ptico 296 Reciclagem 36
Fornecimento de Energia 34 Sade e trabalho social 231
Grficas 143 Servios de engenharia 201
Hotis e restaurantes 6 Suprimento de gs 10
Industria Aeroespacial 21 Tecnologia da Informao 5.573
Industria do Petrleo 4 Txteis e produtos txteis 10
Intermediao financeira e imobiliria 197 Transporte, armazenamento e comunicao 301
Madeira e artefatos 12 TOTAL 9.094

ISO 27001 Pases com mais certificados

Japo 8.240
Inglaterra 2.790
India 2.490
China 2.469
Estados Unidos 1.247
Romnia 1.078
Itlia 1.013
Alemanha 994
Taipe 939
Espanha 676
u

56 - Revista BQ - Banas Qualidade

2017
Organismos de:
Certificao,
Avaliao e
Inspeo
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 57
 ISO/TS 16949 - Gesto da Indstria Automotiva
A ISO/TS 16949 uma
especificao tcnica com base
na ISO 9001 e a norma que
define os requisitos do sistema
de qualidade para a cadeia
de fornecedores da indstria
automotiva.
O objetivo da ISO/TS 16949
o desenvolvimento de
aplicvel ao projeto e seguido pela Coria do Sul. Nos
desenvolvimento, produo, ltimos seis anos a mdia de
e se aplicvel, instalao e crescimento foi de 6,5% ao ano.
manuteno de produtos
relacionados.
ISO/TS 16949 Pases com mais certificados
A ISO/TS 16949 se
China 25.498
tornou um requisito
Coria do Sul 5.089
essencial para todas
as organizaes que ndia 4.992

um sistema de gesto da atuam na cadeia Estados Unidos 4.345

qualidade que proporcione a de fornecimento Alemanha 3.473
melhoria contnua, enfatizando automotiva global. Japo 1.482
a preveno de defeitos Hoje so 63 mil Tailndia 1.468
e a reduo da variao e certificados emitidos Mexico 1.441
desperdcio na cadeia de em 98 pases. A China
Itlia 1.345
fornecimento automotivo. A lidera o ranking de
Taipe 1.323
especificao ISO/TS 16949 certificados emitidos

ISO/TS 16949 : Quadro Geral

Total de Participao Crescimento anual Crescimento Pases /
Regies
Certificados Regional (%) Nmeros Absolutos anual em % Economias

frica 506 0,8 26 5 12

Amrica Central e do Sul 1.602 2,5 -19 -1 16

Amrica do Norte 6.316 10,0 388 7 3

Europa 12.500 19,9 652 6 41

Leste da sia e Pacfico 36.174 57,5 3.446 11 15

sia Central e do Sul 5.035 8,0 417 9 6

Oriente Mdio 811 1,3 84 12 5

TOTAL 62.944 100,0 4.994 9 98

58 - Revista BQ - Banas Qualidade

 CAPA
ISO/TS 16949 : Participao de cada Regio
frica: 0,8 Amrica Central
Oriente Mdio: 1,3
e do Sul: 2,5
sia Central
e do Sul: 8,0

Amrica do Norte: 10,0

Europa: 19,9

Leste da sia
e Pacfico: 57,5

ISO/TS 16949 Crescimento Anual (em %)

80%
70%
70%
64%

60%

50%

40%

30% 26%

20%
12%
8% 7% 8% 9%
10% 5% 7% 5%

0%
2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 59

 ISO 13485 - Gesto de Dispositivos Mdicos
A norma ISO 13485 uma norma
internacional que estabelece os
requisitos para um sistema de
gesto da qualidade especfica
para a indstria de dispositivos
mdicos. Um dispositivo
mdico um produto, tal como
um instrumento, mquina,
implante ou reagente in vitro,
que se destina a ser utilizado
no diagnstico, preveno e
tratamento de doenas ou
outras condies mdicas.
A norma foi criada para ser
usada por organizaes
durante todo o ciclo de vida
de um dispositivo mdico,
desde a concepo inicial at
a produo e ps-produo, na sua capacidade de trazer
incluindo o encerramento produtos seguros e eficazes
final e seu descarte. Abrange para o mercado. Hoje existem
igualmente aspectos como o mais de 25 mil certificados
armazenamento, a distribuio, emitidos em 113 pases e
a instalao e a manuteno, liderado pelos Estados Unidos.
bem como a prestao ISO 13485 Pases com mais certificados
de servios associados. Estados Unidos 5.231
A ISO 13485 ajuda uma Itlia 2.635
organizao a conceber Alemanha 2.508
um sistema de gesto China 1.961
da qualidade que
Inglaterra 1.651
estabelece e mantm
Frana 1.400
a eficcia dos seus
Suia 1.164
processos. Reflete um
Japo 1.064
forte compromisso com
Coria do Sul 1.059
a melhoria contnua e d
Taipe 750
aos clientes confiana

ISO 13485 : Quadro Geral

Total de Participao Crescimento anual Crescimento Pases /
Regies
Certificados Regional (%) Nmeros Absolutos anual em % Economias

frica 161 0,7 -3 -2 11

Amrica Central e do Sul 274 1,2 -42 -13 17

Amrica do Norte 5.973 26,8 3142 6 3

Europa 12.366 55,4 -518 -4 44

Leste da sia e Pacfico 5.861 26,3 233 4 19

sia Central e do Sul 870 3,9 -27 -3 10

Oriente Mdio 750 3,4 -10 -1 9

TOTAL 26.255 100,0 -25 -0,1 113

60 - Revista BQ - Banas Qualidade

 CAPA

ISO 13485 : Participao de cada Regio

frica: 0,7 Amrica Central
Oriente Mdio: 3,4
e do Sul: 1,2
sia Central
e do Sul: 3,9

Amrica do Norte: 26,8

Leste da sia
e Pacfico: 26,3

Europa: 55,4

ISO 13485 Crescimento anual (em %)

120,0%
111%
110,0%

100,0%

90,0%

80,0%

70,0%
62%
58%
60,0%

50,0%

40,0%

30,0% 24%
20,0%

10,0%
2%
0,0%
2005

2006

2007

2008

2009

2015

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 61

ISO/IEC 20000-1:2011 - Gesto Tecnologia da
Informao - Gerenciamento de Servios
ISO / IEC 20000-1: 2011 de servios para planejar, procura servios de
uma norma de sistema de estabelecer, implementar, prestadores de servios e
gerenciamento de servios operar, monitorar, revisar, exige a garantia de que os
(SGS). Ela especifica os manter e melhorar um seus requisitos de servio
requisitos para o provedor SMS. Os requisitos incluem sero cumpridos;
a concepo, Uma organizao que
ISO 20000-1:2011 Pases com mais certificados
India 425
transio, entrega requer uma abordagem
Japo 299
e melhoria dos consistente por todos
Espanha 231
servios para os seus prestadores
Estados Unidos 223 cumprir os de servios, incluindo
Inglaterra 197 requisitos de aqueles em uma cadeia de
China 138 servios acordados. suprimentos;
Alemanha 108 Esta norma pode Um provedor de servios
Tailndia 97 ser usada por: que pretende demonstrar
Repblica Tcheca 90 Uma sua capacidade para a
Itlia 86 organizao que concepo, transio,
entrega e melhoria de
ISO 20000-1:2011 : Quadro Geral servios que atendam aos
requisitos de servio;
Total de Participao Pases /
Regies
Certificados Regional (%) Economias Um provedor de servios
que queira monitorar,
frica 9,1 25 0,9% 38 medir e revisar seus
processos e servios
de gerenciamento de
Amrica Central e do Sul 88 3,2% 27
servios;
Para um prestador de
Amrica do Norte 254 9,1% 3 servios melhorar o
design, transio, entrega
Europa 1.120 40,3% 49 e melhoria dos servios
atravs da implementao
e funcionamento eficaz do
Leste da sia e Pacfico 758 27,3% 23
SGS;
Esta uma norma ISO ainda
sia Central e do Sul 434 15,6% 13 pouco utilizada. So cerca de
2,7 mil certificados emitidos
Oriente Mdio 99 3,6% 14 em 167 pases. A ndia lidera
o nmero de certificados,
seguida pelo Japo e pela
TOTAL 2.778 100,0% 167
Espanha.

62 - Revista BQ - Banas Qualidade

 CAPA

ISO 20000-1:2011: Participao de cada Regio

frica: 0,9 Amrica Central
Oriente Mdio: 3,6
e do Sul: 3,2

sia Central
e do Sul: 15,6 Amrica do Norte: 9,1

Europa: 40,3

Leste da sia
e Pacfico: 27,3

ISO 20000-1:2011 : Certificados por Segmento Econmico

Agricultura e pesca - Maquinas e equipamentos -
Abastecimento de gua - Metais bsicos e produtos metlicos 1
Administrao pblica 11 Minerao 1
Borracha e produtos de plstico - Outros equipamentos de transporte 2
Comrcio em Geral/Concessionrias/Bens de
7 Outros servios 29
Consumo
Concreto/Cal/Gesso e artefatos 1 Outros servios sociais 1
Construo - Pasta, papel e produtos de papel -
Construo naval - Produtos alimentares, bebidas e tabaco 74
Couro e artigos de couro - Produtos farmacuticos -
Editoras - Produtos minerais no metlicos -
Educao 1 Produtos no classificados em outra parte -
Energia Nuclear - Produtos qumicos e derivados -
Equipamento eltrico e ptico 55 Reciclagem -
Fornecimento de Energia - Sade e trabalho social -
Grficas - Servios de engenharia 5
Hotis e restaurantes - Suprimento de gs -
Industria Aeroespacial 1 Tecnologia da Informao 735
Industria do Petrleo 1 Txteis e produtos txteis -
Intermediao financeira e imobiliria 17 Transporte, armazenamento e comunicao 11
Madeira e artefatos - TOTAL 955 u

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 63

 ISO 22301 - Gesto de Continuidade
dos Negcios
A ISO 22301: 2012 especifica continuamente um sistema de independentemente do
requisitos para planejar, gerenciamento documentado tipo, tamanho e natureza da
estabelecer, implementar, para proteger e reduzir a organizao. A extenso da
operar, monitorar, revisar, probabilidade de ocorrncias, aplicao desses requisitos
manter e melhorar se preparar estas ocorrncias, depende do ambiente
responder e operacional e da complexidade
ISO 22301 Pases com mais certificados se recuperar da organizao.
India 480 de incidentes Entre os benefcios, destaque
Inglaterra 345 disruptivos quando para a melhoria da reputao
Japo 200 eles surgirem. empresarial levando a maior
Singapura 160 Os requisitos reteno de clientes atravs do
especificados aumento do desempenho, uma
Holanda 64
na norma so maior capacidade de tomada
Coria do Sul 48 genricos e de deciso de negcios como
Emirados rabes Unidos 47 pretendem ser a empresa ter uma melhor
Filipinas 43 aplicveis a todas compreenso das ameaas s
Estados Unidos 40 as organizaes, suas operaes e a
ou partes delas, reduo do risco de
Turquia 39
interrupo das operaes
internas como resultado de
ISO 22301 : Quadro Geral
incidentes ajudando a proteger
Regies
Total de Participao Crescimento anual Pases / o futuro do negcio.
Certificados Regional (%) Nmeros Absolutos Economias
Para a equipe interna da
frica 55 1,8% 14 13
empresa os benefcios so: o
aumento da competncia do
Amrica Central e do Sul 15 0,5% 7 14
pessoal atravs de processos e
procedimentos aperfeioados,
a melhoria d a satisfao com o
Amrica do Norte 62 2,0% 20 3
trabalho, j que os funcionrios
sabem claramente o que
Europa 791 25,2% 198 38
fazer em casos de condies
adversas e aumentar o moral
Leste da sia e Pacfico 520 16,6% 16 15
e a motivao atravs de
melhores capacidades de
sia Central e do Sul 1.573 50,2% 1.086 4 formao.Hoje so pouco mais
de 3 mil certificados emirtidos
Oriente Mdio 117 3,7% 35 9 em 96 pases, liderado pela
ndia, seguido poela Inglaterra
TOTAL 3.133 100,0% 1.376 96 e o Japo.

64 - Revista BQ - Banas Qualidade

 CAPA
ISO 22301: Participao de cada Regio
frica: 1,8 Amrica Central
Oriente Mdio: 3,7
e do Sul: 0,5

Amrica do Norte: 2,0

Europa: 25,2

sia Central
e do Sul: 50,2

Leste da sia
e Pacfico: 16,6

ISO 22301 : Certificados por Segmento Econmico

Agricultura e pesca - Maquinas e equipamentos 5
Abastecimento de gua 2 Metais bsicos e produtos metlicos 13
Administrao pblica 2 Minerao -
Borracha e produtos de plstico 2 Outros equipamentos de transporte -
Comrcio em Geral/Concessionrias/Bens de
18 Outros servios 24
Consumo
Concreto/Cal/Gesso e artefatos 1 Outros servios sociais 4
Construo 5 Pasta, papel e produtos de papel 3
Construo naval - Produtos alimentares, bebidas e tabaco 3
Couro e artigos de couro 2 Produtos farmacuticos -
Editoras - Produtos minerais no metlicos 3
Educao 2 Produtos no classificados em outra parte -
Energia Nuclear - Produtos qumicos e derivados 6
Equipamento eltrico e ptico 14 Reciclagem -
Fornecimento de Energia 1 Sade e trabalho social 4
Grficas 6 Servios de engenharia 5
Hotis e restaurantes 2 Suprimento de gs 1
Industria Aeroespacial 1 Tecnologia da Informao 114
Industria do Petrleo - Txteis e produtos txteis -
Intermediao financeira e imobiliria 24 Transporte, armazenamento e comunicao 19
Madeira e artefatos - TOTAL 284 u

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 65

 ISO 22000 - Gesto de Segurana
de Alimentos
A ISO 22000 uma norma alimentar, da colheita Point), definidos no Codex
internacional que define os mesa. Alimentarius: um programa
requisitos de um sistema Esta norma foi criada em conjunto da FAO (Organizao
de gesto de segurana de 2005 em uma parceria da ISO, das Naes Unidas para a
alimentos abrangendo todas com a GFSI (Global Food Agricultura e a Alimentao)
as organizaes da cadeia Safety Initiative) e a CIAA e da OMS (Organizao
(Confederation of Mundial de Sade) onde foi
ISO 22000 Pases com mais certificados
Food and Drink criado um frum internacional,
China 9.949
Industries of the em 1962, para criar normas
India 2.071
European Union) e para a produo, manuseio e
Grcia 1.526
foi baseada nos sete fornecimento de alimentos de
Romnia 1.171
passos do APPCC forma a proteger a sade da
Japo 1.089
(Anlise de Perigos populao e remover barreiras
Turquia 987
e Pontos Crticos de tarifrias. Hoje so mais de 32
Taipe 937 Controle, ou na sigla mil certificados emitidos em 167
Itlia 818 em ingls, HACCP pases. A China lidera o nmero
Federao Russa 733 Hazard Analysis de certificados seguido por ndia
Polnia 677 of Critical Control e Grcia.

ISO 22000 : Quadro Geral

Total de Participao Crescimento anual Crescimento Pases /
Regies
Certificados Regional (%) Nmeros Absolutos anual em % %Economias

frica 1.281 4,0% 151 13% 38

Amrica Central e do Sul 740 2,3% 1 0% 27

Amrica do Norte 534 1,7% 1 0% 3

Europa 11.181 34,9% 1.000 10% 49

Leste da sia e Pacfico 14.666 45,7% 2.659 22% 23

sia Central e do Sul 2.772 8,6% 402 17% 13

Oriente Mdio 887 2,8% 157 22% 14

TOTAL 32.061 100,0% 4.371 16% 167

66 - Revista BQ - Banas Qualidade

 CAPA
ISO 22000 : Participao de cada Regio
frica: 4,0
Oriente Mdio: 2,8 Amrica Central
e do Sul: 2,3
sia Central
e do Sul: 8,6
Amrica do Norte: 1,7

Europa: 34,9

Leste da sia
e Pacfico: 45,7

ISO 22000 Crescimento anual (em %)

120%

98,6%
100%

80%
69,1%

60%

40% 34,3%

20,3%
20% 14,4% 15,8%
7,5%
4,0%
0%
2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 67

MASP
A quem deve a iniciativa
pela melhoria
Por Claudemir Y. Oribe
A resoluo sistemtica
de problemas, como
muitas outras atividades
organizacionais, no nasce por
si s. Talvez as pessoas sejam
otimistas demais na eficcia
daquilo em que trabalham, e
no consideram ter que resolver
algum problema. Talvez ainda,
no tenham percebido os
benefcios dessa atividade
no prprio desenvolvimento
profissional. Enfim, resolver
problemas algo que precisa
ser fomentado e incentivado.
O interessante que, embora
os problemas estejam em
todos os lugares, a criao de
um movimento para resolv-los
no acontece devido falta de
iniciativa de um patrocinador.
Dessa forma, os problemas no
so resolvidos mesmo existindo
recursos metodolgicos
poderosos, como o caso do
MASP.
68 - Revista BQ - Banas Qualidade
A origem desse movimento
pode acontecer de diversas
maneiras. No entanto, algumas
reas e funes, talvez no recursos sejam mobilizados
estejam conscientes de que
podem ter um papel mais
proativo no na melhoria
e, consequentemente,
no desenvolvimento
organizacional. E cada rea, tem
uma contribuio especfica
que possibilita um resultado
com um vis especfico. da liderana seja fundamental,
A funo ou rea mais
evidente para fomento da
melhoria , sem dvida, a
Gesto da Qualidade. Como
normalmente ela conhece os
problemas fcil determinar
aquelas que so mais
prioritrias.
A promoo de melhorias
pertence naturalmente a essa
rea, que tem responsabilidade
de designar os alvos de ao,
treinar as pessoas e definir as
estratgias corretas para cada
tipo de problema. Entretanto,
ela no capaz de fazer nada
sem apoio da liderana.
A gerncia, e mesmo a
alta direo, pode tambm custos de no conformidade
determinar esforos especiais
para melhoria, sobretudo
para os problemas crnicos,
sistmicos e complexos, que
so os alvos tpicos do MASP.
Quando os lderes conhecem
a metodologia que envolve
a melhoria da qualidade isso
facilita a deciso para que
com esse propsito. Dessa
forma, a deciso gerencial
fundamental, tambm para
incentivar e motivar as pessoas
e equipes para vencer os
obstculos.
Ainda que a participao
ou, no mnimo, a aprovao
a iniciativa pela melhoria da
qualidade no exclusiva desse
grupo. Na verdade a gesto de
custos, normalmente feita pela
rea de Controladoria, tambm
poderia tomar a iniciativa de
provocar mudanas no sentido
de reduzir perdas e custos
desnecessrios. Mesmo que
no tenha responsabilidade
direta pelos processos, a
Controladoria pode negociar
com a alta liderana, como quem
possui acesso direto, para que
investimentos em treinamento
e dedicao em projetos de
resoluo de problemas sejam
empreendidos. A viso dos
pode facilitar a aprovao
desses recursos, pois quase
sempre eles so nfimos em
relao s enormes perdas
provocadas pelos problemas
e pela falta de qualidade e
produtividade. Dessa forma,
a Controladoria pode sugerir,
e at conduzir, processos
de reduo de perdas pois
conseguir de forma muito
precisa, auferir os resultados
desses trabalhos.
Outra rea que poderia
provocar reaes de melhoria
so aquelas relacionadas aos
servios ps-venda. Como
todos os problemas avanam
pelos processos e acabam
inevitavelmente estourando l,
o ps-venda possui informao
de sobra, como dados e casos
ilustrativos para no apenas
ilustrar, mas para motivar uma
mobilizao que realmente
impactam os clientes. Essa
talvez seja uma das principais
vantagens do ps-venda na
proposio de melhorias: trazer
a voz do cliente para dentro
da empresa e indicar alvos
com potencial de aumentar a
satisfao.
Como estratgia de
desenvolvimento de pessoas,
o RH tambm pode propor e
fomentar a criao de times
de melhoria, com o propsito
maior de aproveitar o potencial
humano e criar um ambiente
propcio criatividade e
inovao.
Dessa forma, a questo
da melhoria da qualidade se
torna at secundria diante do
aprendizado e da motivao
obtido pela cooperao e
pelo uso de ferramentas
analticas de resoluo de
problemas. As competncias
sero desenvolvidas
O nico site brasileiro
continuamente, com potencial especializado em
de melhorar o desempenho e normatizao
o comprometimento. Devido
esses motivos, o RH pode e
deve ter um papel mais ativo
no fomento de projetos de Normas nacionais
melhoria pelo seu potencial de
aumento do capital humano.
Finalmente, resta ainda
Normas Internacionais
mais um ator organizacional
com potencial de provocar ISO 9001:2015
mudanas: os prprios
empregados. Infelizmente,
temos visto uma postura mais
ISO 14001:2015
reativa das pessoas no sentido
de aprender e se arriscar na Guia de Certicadoras
tentativa de resolver problemas
mais desafiadores. Isso Cuia de Calibrao
realmente uma pena, pois as
oportunidades existem e so
enormes, podendo distinguir Guia de Lab. de Ensaios
aqueles com iniciativas com
potencial de obteno de Certicao de Produtos
resultados organizacionais.
Sem dvida, aqueles que
enfrentam essas dificuldades Certicao Prossional
iro se destacar no ambiente e
mostrar que so merecedores Normalizao no Mundo
das melhores oportunidades.
Para isso preciso apenas
iniciativa e o resto acontece Acreditao na Amrica
naturalmente. Pois como
afirmou o poeta Victor Hugo, Latina
a iniciativa fazermos o que
est certo, sem ser preciso
que algum nos diga para
Glossrio da Qualidade
fazermos tal.t
Vdeos Instrutivos
Claudemir Y. Oribe, mestre em
administrao de empresas PUC
Minas/Fundao Dom Cabral, Ferramentas Gerenciais
scio consultor da Qualypro ;
claudemir@qualypro.com.br
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Edio 293 - Dezembro de 2016 - 69
70 - Revista BQ - Banas Qualidade
 NS LEVAMOS A
INFORMAO ONDE
ELA PRECISA ESTAR
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www.revistanormas.com.br
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Calibrao Ensaios
Guia

Guia

Laboratrios de Calibrao Laboratrios de Ensaios Industriais

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 71

 5W2H:
um exemplo
prtico
72 - Revista BQ - Banas Qualidade

O mtodo 5W2H uma das ferramentas de gesto mais eficiente que
existe atualmente e, curiosamente, uma das mais simples e fceis de
utilizar, pois nada mais do que um plano de ao estrutural.
Por Cristiano Bertulucci Silveira
S
e voc um gerente,
supervisor ou lder de
equipe, quantas vezes
depois de designar tarefas
voc ficou desapontado com
o resultado ou falta dele?
Pode at soar ruim o que vou
falar, mas antes de culpar as
pessoas, comece a refletir
sobre o que voc pediu e como
voc designou as tarefas elas.
Voc no acha que a maneira
como foi passada a tarefa que
poderia ser causa raiz da sua
decepo? E como encontrar
uma maneira eficiente de
delegar? Conhea o 5W2H.
O mtodo 5W2H uma das
ferramentas de gesto mais
eficiente que existe atualmente
e, curiosamente, uma das
mais simples e fceis de utilizar
pois o nada mais do que um
plano de ao estruturado
e prtico com etapas bem
definidas. Em um universo
dinmico e extremamente
competitivo nas corporaes,
as atividades operacionais bem
como a comunicao devem
ser geis, rpidas e livre de
erros, pois caso contrrio com
certeza haver perdas. E por
este motivo que o 5W2H foi
criado, no sentido de assegurar
que perdas no ocorram e
elucidar por completo todas as
possveis questes que possam
surgir na delegao de tarefas.
Em um primeiro momento,
parece um nome complicado,
mas de fato exatamente
o oposto. Este nome uma
forma de simplificar o que est
por trs desta ferramenta que
dividida em sete fases descritas
abaixo:
1. What? O que vai ser
feito? Passos e descrio
da ao;
2. Why? Por que vai ser
feito? Razo, justificativa;
3. Where? Onde vai ser
feito? rea, local;
4. When? Quando vai ser
feito? Data, prazo;
5. Who? Quem vai fazer?
Quem o responsvel pela
ao?
6. How? Como a ao vai
ser feita? Qual o mtodo,
processo?
7. How Much? Quanto vai
custar para fazer? Custo
envolvido na ao.
Se voc observar as
perguntas que so feitas
em sequncia do 1 ao 7, vai
notar que 5 comeam com
W e 2 comeam com H e
poder entender o motivo do
nome 5W2H. Vejamos abaixo
como responder da melhor
forma cada pergunta a fim de
Metodologia
estruturar um excelente plano
de ao.
What (O que) ? Qual
a atividade que voc quer
delegar para seu subordinado,
pensando tanto no iniciante
quanto no mais experiente?
Dedique tempo para criar uma
sentena clara que faa sentido
e seja to precisa quanto
possvel na descrio. Lembre-
se: Ambiguidade pode ser til
em alguns casos como quando
voc diz ao seu filho que o
cachorrinho sumiu, deixando
a entender que ele possa ter
fugido ou ter sido atropelado.
No entanto, por uma questo
de eficincia nos negcios, voc
no deve permitir qualquer
tipo de ambiguidade pois na
maioria das vezes ela leva a
mal entendidos e decises
ruins; Pouqussimas pessoas,
para no falar nenhuma,
consegue ler a sua mente.
Portanto, no espere que as
pessoas entendam o que voc
no disse. Explique de forma
concisa e completa e adote
como premissa que o que no
falado, no entendido.
Why? (Por que?) Quando
delegar uma atividade
considerada generosa
utilizando a estratgia do 5W2H,
no faa uma explanao u
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 73

Onde
(Where)
Onde vai ser feito
Quando
(When
Quando vai ser feito
Como
(How)
Como vai ser feito
mnima, mas explique o
propsito pelo qual voc est
pedindo para que a atividade
seja executada, pois ela no
bvia somente pela sua
descrio. Quando voc
diz o porqu ou para qual
a finalidade, isso adiciona
um pouco de motivao se
comparado uma ordem dada
sem a explicao do motivo.
74 - Revista BQ - Banas Qualidade
O que? O que vai ser feito
(What)
Porque
(Why)
5W 2H Por que vai ser feito
Quem
(Who)
Quem vai fazer
Quanto
(How much)
Quanto vai custar
para ser feito
Alm disso, compreender o pode ser feito de melhor na
que e o porqu pode ajudar execuo da atividade.
as pessoas a fazerem mais Where? (Onde?) No 5W2H,
do que o necessrio, se a resposta para esta pergunta
cercando de alguns riscos ou pode ser melhor estruturada
efeitos indesejveis e dando juntamente com as respostas
mais foco ao resultado. Sem para as seguintes: Onde ser
saber o motivo e o porqu, realizada a tarefa? um local
a pessoa no consegue importante? Precisa utilizar
antecipar o que pode algum EPI (Equipamento de
acontecer ou pensar no que Proteo Individual)? Trata-se

de uma atividade onde h a
necessidade de enviar algo a
algum? Se sim, para onde? Se
for um envio, h a necessidade
de alguma identificao no
destino? Se for uma rea
industrial, h a necessidade de
comunicar algum setor como
a qualidade, manuteno,
segurana? Qual o horrio
permitido para a execuo da
atividade neste local?
When (Quando?) Quando
a atividade deve ser concluda,
qual a data limite? D uma
indicao precisa e lembre-se
disso, registrando no plano de
ao, pois sua equipe vai odiar
se voc cobrar os resultados
antes da data acordada ou voc
simplesmente esquecer esta
data. Se voc pretender fazer
checagens peridicas como
por exemplo uma atividade
que demandar 2 meses e
voc quiser saber o status toda
semana, avise a equipe que far
isso pois a pessoas no gostam
de controle inesperado, mas
podem entender controles
peridicos a fim de verificar o
progresso.
Who (Quem?) Quando voc
aplica o 5W2H, a quem voc est
delegando a tarefa? Ela capaz
de executar? Ela ou ele possui as
habilidades ou o conhecimento
necessrio para realizar a
tarefa? Se a pessoa que voc
havia pensado inicialmente no
estiver disponvel, h algum
na equipe que possa faz-la
ou voc poderia esperar uma
pessoa mais qualificada ficar
disponvel? Se voc acha que
um subordinado vai demorar
muito tempo ou que ele no seja
capaz de realizar a tarefa, hesite
em fazer sozinho e pergunte
a si mesmo se voc fazer esta
tarefa realmente necessrio.
Pode at ser que voc seja
capaz de executar a tarefa mais
rpido, mas da prxima vez que
precisar delegar vai enfrentar
este mesmo dilema e estar
perdendo a oportunidade de
melhorar as habilidades de
seus subordinados. Quando
falamos em quem far a tarefa,
no podemos esquecer de
quem ser beneficiado na
execuo desta. Fale para os
subordinados quem sero
os mais beneficiados aps a
execuo da tarefa. Todas as
pessoas precisam entender o
propsito e a quem os esforos
so feitos.
How (Como?) O Como
pode ser interpretado de duas
formas diferentes:
Se o subordinado for um
profissional, voc no vai
falar pra ele como ele tem
que fazer pois isso ser uma
perda de tempo para voc
lder ou supervisor e um
vexame para ele. As chances
so muito maiores de que ele
saiba fazer muito melhor do
que voc e voc ser melhor
compreendido se perguntar a
Metodologia
ele como ele pretende proceder
com a atividade, exceto se a
atividade for bsica e simples.
As pessoas geralmente no
gostam de falar sobre suas
habilidades e experincias e se
voc perguntar, escute dando
sua total ateno ou nem
pergunte!
Se o subordinado precisar de
uma direo e conhecimento,
d a ele um caminho para
melhorar suas habilidades
de forma que ele seja capaz
de executar na prxima vez
pois se voc no desenvolver
sua equipe, tenha em mente
que algum dia voc no ser
necessrio para a empresa e
com certeza, pode at no
ser dispensado, mas no ser
promovido.
How Many (Quanto?)
Qualquer coisa que pode
ou deve ser expresso em
nmeros, deve ser expresso em
nmeros. Tempo, recursos,
custos, distncias, peso,
temperatura, presso, enfim
utilize nmeros, pois difcil
interpretar mal os nmeros
e mais fcil de avaliar os
resultados com base neles.
Como utilizar corretamente
o mtodo 5W2H
Para a correta aplicao
do mtodo 5W2H, antes de
comear, voc deve considerar
um planejamento estratgico
prvio a fim de preparar as
perguntas para um problemau
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 75
a ser resolvido. Se necessrio,
faa isso pedindo ajuda aos
funcionrios, subordinados
e outros colaboradores
interessados que estejam
diretamente ou indiretamente
envolvidos. Com o engajamento
destas pessoas, possvel
realizar um brainstorming por
exemplo para que o plano seja
o mais eficiente possvel.
necessrio tambm ter em
mente:
O espectro de aes deve
ser sempre relacionado
com a causa dos problemas
e no os possveis efeitos
que o causaram. Em
outras palavras, devem ser
buscadas aes duradouras
e no paliativas;
As solues implementadas
pelo 5W2H devem ser to
objetivas quanto possveis,
76 - Revista BQ - Banas Qualidade
evitando efeitos colaterais
que demandem novas
aes para resolv-los;
Nunca se contente com
a primeira boa ideia e
proponha vrias abordagens
para as diferentes situaes
analisadas, aumentando
as opes e escopo de
atuao.
Finalmente, voc pode ainda
ter mais do que sete questes
a serem respondidas, mas
estas sete so a estrutura
chave que voc precisa fazer
e que ao mesmo tempo so
fceis de lembrar. Estas sete
questes so eficientes porque
aumentam significativamente
as chances de que as coisas
certas sejam feitas na primeira
ao e isto economiza tempo : A lmpada do retroprojetor
e no desaponta nem o lado
dos gerentes e nem o lado da
equipe que gerou o resultado,
aumentando a satisfao de
todos.
Um exemplo prtico
Vamos utilizar um exemplo
prtico, o mais simples possvel
para que voc possa aplicar o
5W2H no dia a dia. Com certeza
voc aprendeu lendo este artigo
que as aes devem ser precisas
a fim de resolver uma causa
raiz. Mas para desenvolver
aes, temos que primeiro ter
o problema. Assim, vou utilizar
neste exemplo a ferramenta
dos 5 Porqus. Ento vamos
l: Primeiramente, temos
um problema e precisamos
identificar sua causa raiz. O
problema no nosso exemplo
queima depois que se liga a
chave.
 Metodologia
Definio do Problema: A
lmpada do retroprojetor
queima depois que se liga a
chave.
1. Por que queima a lmpada?
A corrente eltrica excedeu
a especificao do projeto;
2. Por que a corrente eltrica
excedeu a especificao do
projeto? Houve um pico de
corrente;
3. Por que houve um pico de
corrente? O circuito eltrico
estava sobrecarregado;
4. Por que o circuito eltrico
estava sobrecarregado?
Estava desbalanceado;
5. Por que estava
desbalanceado? No foi
feito estudo de carga.
Causa Raiz: No foi feito estudo
de carga;
Contra-Medida: Realizar um
estudo de distribuio de carga.
Bom, agora que temos o
problema, a causa raiz e a
contra-medida, vamos aplicar o
5W2H:
1. O que? Realizar um estudo
detalhado de distribuio
de carga;
2. Por que? A fim de possibilitar
correes nos circuitos
e evitar sobrecargas de
energia e queima de
aparelhos.
3. Onde? Trafo 1 da Planta;
4. Quando? O estudo deve ser
concludo em at 30 dias;
5. Quem? Joo do
departamento de
manuteno eltrica;
6. Como? Utilizar multi-
medidores de energia na O portal brasileiro
derivao de cada circuito,
medindo a tenso, corrente
especializado em
e potncia e aps realizar Metrologia
o registro em planilha
eletrnica padronizada.
7. Quanto? Esta atividade vai
requerer a aquisio de 1
multi-medidor de energia
e 20 horas-homem para
execuo totalizando R$
4.000,00
Guia de Calibrao
Veja ao lado uma planilha
modelo que pode ser utilizada
para este exemplo: Guia de Lab. Ensaios
Na planilha, eu coloco
ainda algumas informaes Artigos especializados
importantes, como setor, se foi
investigado alguns itens antes
de elaborar a ao enfim, Rede Metrolgica
tudo que voc achar que seja
importante deve colocar e Glossrio de metrologia
registrar.t
Referncias
Novos produtos
https://hohmannchris.
wordpress.com/tag/5w2h/ Literatura
http://www.heflo.com/blog/
business-management/5w2h-
method/
Eventos
Cristiano Bertulucci Silveira Links teis
engenheiro eletricista pela Unesp
com MBA em Gesto de Projetos
pela FVG e certificado pelo PMI. Notcias do mercado
Atuou em gesto de ativos e gesto
de projetos em grandes empresas
como CBA-Votorantim Metais,
Vdeos
Siemens e Votorantim Cimentos.
Atualmente diretor de projetos
da Citisystems cristiano@
citisystems.com.br Skype:
cristianociti
Ediowww.banasmetrologia.com.br
293 - Dezembro de 2016 - 77
Os requisitos
de um sistema
de gesto
de documentos
de arquivo (SGDA)

78 - Revista BQ - Banas Qualidade


A produo e o gerenciamento de documentos de arquivo so partes
integrantes das atividades, processos e sistemas das organizaes.
Da Redao
O
s documentos da
qualidade fornecem
as informaes que
monitoram todo o processo de
fabricao, bem como a forma
que deve ser executada cada
operao. Isso inclui as normas
tcnicas para a qualidade,
os planos de controle, as
especificaes de engenharia,
as instrues de trabalho, etc.
Os documentos do sistema
de gesto da qualidade iniciam-
se com a especificao dos
componentes e matria prima
a serem adquiridos e conclui-
se, aps abordar como, onde
e quando essas especificaes
devero ser aplicadas. Assim,
constituem-se nas informaes
necessrias para monitorar
todo o processo de trabalho.
O xito das organizaes
depende, em grande medida, da
implementao e manuteno
de um sistema de gesto
projetado para a melhoria
contnua de seu desempenho,
abordando ao mesmo tempo,
as necessidades das partes
interessadas. Sistemas de
gesto oferecem metodologias
para a tomada de decises e a
gesto de recursos para atingir
os objetivos da organizao.
A produo e o gerenciamento
de documentos de arquivo
Documentao
so partes integrantes das for records MSR) efetivo.
atividades, processos e O SGDA conduz e controla a
sistemas das organizaes. organizao, com o propsito
Os documentos de arquivo de estabelecer uma poltica
possibilitam a eficincia, a e objetivos em relao aos
responsabilizao, a gesto documentos, visando atingi-los.
de riscos e a continuidade do Para isso utiliza-se de: definies
negcio. Tambm permitem de papis e responsabilidades;
que as organizaes obtenham processos sistemticos;
valor a partir de seus recursos medies e avaliaes; revises
informacionais enquanto ativos e melhorias.
comerciais e de conhecimento, A implementao de uma
contribuam para a preservao poltica e objetivos de gesto
da memria coletiva, como de documentos de arquivo,
resposta aos desafios dos solidamente baseada nos
ambientes global e digital. requisitos da organizao,
As Normas de Sistemas assegurar que se produzam,
de Gesto (MSS) oferecem gerenciem e disponibilizem
ferramentas para que a alta informaes e provas
administrao implemente confiveis e autorizadas sobre
uma abordagem sistemtica e as atividades da organizao,
verificvel para o controle da aos que precisem pelo
organizao em um ambiente tempo necessrio. Uma
que encoraje as boas prticas implementao bem-sucedida
de negcios. de uma boa poltica para
As normas sobre sistemas documento de arquivo, com
de gesto de documentos objetivos bem definidos,
de arquivos, elaboradas resulta em documentos de
pelo ISO/TC 46/SC11, foram arquivo e sistemas de gesto
desenvolvidas para auxiliar de documentos adequados a
as organizaes de todos os todos os fins da organizao.
tipos e tamanhos, ou grupos de Implementar um SGDA em
organizaes com atividades uma organizao tambm
de negcio compartilhadas, ajuda a garantir transparncia
na implementao, operao e a rastreabilidade das
e aperfeioamento de decises tomadas pela direo
um sistema de gesto de e o reconhecimento de sua
documentos de arquivo responsabilizao. As normas
(SGDA) (Management systems sobre SGDA elaboradas u
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 79

Requisitos de Entrada
gesto para
documentos
de arquivo e
expectativas
Planejamento
Suporte
Clientes e
partes
interessadas
pelo ISO/TC 46/SC11 foram
desenvolvidas no mbito das
normas de sistemas de gesto
para compartilhar elementos e
metodologia, e ser compatveis
com outras normas.
A ISO 15489, e outras normas
e relatrios tcnicos tambm
desenvolvidos pelo ISO/TC 46/SC
11, so as principais ferramentas
para o desenvolvimento,
i m p l e m e n t a o ,
monitoramento e SC 11 para SGDA. Alm disso,
melhoria dos processos de
documentos de arquivo e
de seus controles, operando
debaixo da governana do
SGDA das organizaes que
80 - Revista BQ - Banas Qualidade
Estrutura do SGDA
CONTEXTO DA ORGANIZAO Clientes e
partes
interessadas
Liderana
Melhoria
Avaliao de
desempenho
Operao
Decises
gerenciais
Qualidade de corretas para
documentos de arquivo a poltica e as
expectativas
Sada
tenham decidido adotar esta administrao.
metodologia. A ISO 15489 aplicvel a qualquer tipo
a norma base que codifica as de organizao que deseje:
melhores prticas para a gesto estabelecer, implementar,
de documentos de arquivo. manter e aperfeioar um
A NBR ISO 30300:2016 SGDA como apoio s suas
Informao e documentao atividades; assegurar-se de sua
Sistema de gesto de conformidade com sua poltica
documentos de arquivo declarada de documentos
estabelece termos e definies de arquivo; demonstrar a
aplicveis s normas conformidade com esta norma
elaboradas pelo ISO/TC 46/ por meio da realizao de uma
autoavaliao e autodeclarao;
estabelece os objetivos de usar ou busca da confirmao de sua
um SGDA, fornece princpios autodeclarao por um terceiro;
para um SGDA, descreve uma ou busca da certificao de seu
abordagem de processos SGDA por um terceiro.
e especifica papis da alta A NBR ISO 30301:2016

Informao e documentao organizao nos sistemas
- Sistemas de gesto de
documentos de arquivo
Requisitos especfica os
requisitos para serem seguidos
por um SGDA com a finalidade
de apoiar uma organizao
no cumprimento de suas
obrigaes, misso, estratgias dos documentos de arquivo
e objetivos.
Especifica o desenvolvimento
e implementao de uma
poltica de documentos de
arquivo e seus objetivos,
e fornece informaes de
mensurao e monitoramento
de desempenho. Um SGDA
pode ser implementado
por uma organizao ou
por organizaes que
compartilhem atividades de
negcios.
No mbito desta norma, o
termo organizao no se requerem uma avaliao.
limita a uma nica organizao,
mas inclui tambm outras
estruturas organizacionais. Esta
norma pode ser implementada
em conjunto com outras
normas de sistemas de gesto.
especialmente til para
demonstrar a conformidade
com a documentao e os
requisitos dos documentos de
arquivo dessas normas.
Todas as organizaes
produzem e controlam
documentos de arquivo como
resultados das atividades
realizadas para alcanar seus
objetivos organizacionais. O
SGDA estabelece a poltica,
os objetivos e a estrutura de
diretrizes para controlar os
documentos de arquivo da
Documentao
como do prprio SGDA. Cada
de gesto de documentos organizao que implementa
de arquivo e assegura que um SGDA estabelece sua
estes sistemas de gesto prpria poltica e objetivos
cumpram com os requisitos da adaptados ao seu contexto. A
organizao. implementao de um SGDA
Dentro da estrutura do assegura a produo e controle
SGDA, os processos e controles dos documentos de arquivo que
do suporte s necessidades
necessitam ser desenvolvidos, da organizao e da sociedade
implementados e monitorados pelo tempo necessrio.
para atender poltica, aos Um documento de arquivo
objetivos e s diretrizes confivel aquele cujo contedo
estabelecidas. Isto inclui est apto a ser considerado
determinar como os processos uma representao completa
dos documentos de arquivo e e precisa de transaes,
seus controles so gerenciados atividades ou fatos atestados
pelas aplicaes de sistema por ele e que tem uma
de gesto de documentos de possibilidade de recorrer a
arquivo, e como os documentos ele no curso de atividades ou
de arquivo, como provas, transaes subsequentes.
se relacionam com todos Recomenda-se que os
os sistemas de gesto que documentos de arquivo sejam
produzidos no momento, ou
Os sistemas de gesto, pouco depois, em que acontece
incluindo o SGDA, produzem a transao ou atividade
documentos de arquivo. qual esto relacionados,
Estes documentos de por indivduos que tenham
arquivo e a forma como so conhecimento direto dos
gerenciados retroalimentam, fatos ou por instrumentos
por sua vez, novas atividades rotineiramente utilizados para
organizacionais, como o realizar a operao.
desenvolvimento de novos Ao estabelecer ou rever seu
produtos ou servios. Os SGDA, uma organizao deve
documentos de arquivo levar em considerao todos os
tambm podem ser utilizados fatores relevantes, externos ou
para monitorar a operao dos internos. Deve-se documentar
sistemas de gesto e como os fatores externos e internos,
estes sistemas e atividades identificados e considerados
atendem aos requisitos da no estabelecimento e reviso
organizao. do SGDA. Para compreender
Neste sentido, o SGDA o contexto externo da
governa os requisitos dos organizao, permite-se
documentos de arquivos de analisar, entre outros aspectos:
outros sistemas de gesto, bem o ambiente social e cultural, u
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 81

legal, regulatrio, financeiro,
tecnolgico, econmico,
natural e competitivo, seja
ele internacional, nacional,
regional ou local; as principais
tendncias e direcionamentos
que possam impactar os
objetivos de uma organizao;
relacionamentos, percepes,
valores e expectativas com
partes interessadas externas.
Para compreender o contexto
interno da organizao,
permite-se analisar, entre
outros aspectos: governana,
estrutura organizacional,
papis e responsveis; polticas,
objetivos e estratgias para
alcan-los; capacidades
entendidas em termos de
recursos e conhecimento
(por exemplo, financeiro,
tempo, humano, processo,
82 - Revista BQ - Banas Qualidade
sistema e tecnologia);
sistemas de informao, fluxo
de informao e processos
de tomada de deciso
(ambos formais e informais);
percepes e valores das
partes interessadas internas e
da cultura organizacional e os
relacionamentos entre elas;
normas, diretrizes e modelos
adotados pela organizao; a
forma e a extenso das relaes
contratuais.
Ao estabelecer ou rever os
objetivos dos documentos
de arquivo, uma organizao
deve levar em considerao compromissos
o negcio, a legislao, a
regulao e outros requisitos
relacionados com a produo
e controle de documentos
arquivsticos. A organizao
deve avaliar e documentar os
requisitos legais, regulatrios,
de negcios e outros que
afetem suas operaes, os quais
devem obedecer e garantir
prova de conformidade.
Requisitos de negcios
incluem todas as exigncias
necessrias para regular o
funcionamento das atividades
da organizao. Os requisitos
so obtidos a partir da anlise
do desempenho atual do
negcio, do planejamento e
desenvolvimento futuro, da
gesto de risco e do plano de
continuidade do negcio.
Requisitos legais podem
estar relacionados produo
e controle dos documentos
de arquivo. So fontes de
requisitos legais: estatuto e
jurisprudncia, incluindo leis
e regulamentaes acerca do
ambiente de negcio especfico
e geral; leis e regulamentos
relacionados especificamente
a provas, documentos e
arquivos, acesso, privacidade,
proteo de dados e
informaes, e comrcio
eletrnico; regimento interno
da organizao, parcerias e
acordos diversos praticados
pela organizao; tratados
e outros instrumentos que
a organizao legalmente
obrigada a manter.
Outros requisitos incluem
no legais
voluntrios assumidos pela
organizao: cdigos de boas
prticas; cdigos de conduta
e de tica; expectativas
identificveis da comunidade,
acerca do que constitui

conduta aceitvel para o setor
ou organizao especfica,
incluindo boa governana,
controle adequado de conduta
fraudulenta ou maliciosa,
bem como transparncia nas
tomadas de deciso.
Uma organizao deve
definir e documentar o
escopo do SGDA. O escopo de
um SGDA pode abranger toda
a organizao, suas funes ou controlar documentos de
ou sees especficas, ou
uma ou mais funes em
um determinado grupo
de organizaes. Quando
se estabelecer um SGDA
para uma ou mais funes
especficas de um grupo de
organizaes, o escopo deve
incluir as interaes e os
papis desempenhados por
cada entidade.
Quando uma organizao
terceiriza qualquer processo
que afete a conformidade
dos requisitos do SGDA, a
organizao deve garantir o
controle de tal processo. O
controle dos processos de
contratao e terceirizao
deve ser identificado no escopo
do SGDA.
A Alta Administrao
deve garantir que os
papis, responsabilidades
e autoridades de gesto
de documentos de arquivo
sejam definidos, atribudos
e divulgados por toda
a organizao e para as
entidades ou indivduos que
trabalhem com ela ou atuem
em seu nome. A designao
de responsabilidades deve ser
Documentao
atribuda aos funcionrios que
ocupem funes e hierarquia
relevantes na organizao, em
particular, a alta administrao,
gestores de programas,
gestores de documentos
de arquivo, profissionais de
tecnologia da informao,
administradores de sistemas e
todos os demais funcionrios
encarregados de produzir
arquivo como parte de seu
trabalho.
A liderana da implementao
de um SGDA deve ser atribuda
a um representante especfico
da alta administrao. Quando
o tamanho e a complexidade de
uma organizao e os processos
de documentos de arquivo
requerem, deve ser treinado e
designado um representante
operacional com papel e
competncias especficas
para gesto de documentos
de arquivo. A designao de
responsabilidades e seus inter-
relacionamentos devem ser
documentados.
Enfim, cada sistema de
gesto de normas, como
ISO 9001, ISO 14001 e ISO/
IEC 27001, tem uma seo de
documentao constituda
por sees de controle de
documentos em geral e controle
de documentos de arquivo.
A parte geral especifica uma
lista de documentos, incluindo
documentos de arquivo, que
somente permitido que
sejam includos no sistema de
gesto. A parte de controle
de documento especifica os
requisitos sobre preparao
de documentos, avaliao,
aprovao, controle de reviso,
distribuio e disponibilidade,
identificao e preveno
quanto ao uso inadequado.
A parte de controle de
documentos de arquivo
especifica os procedimentos
para a preparao,
identificao, armazenamento,
proteo, recuperao, tempo
de reteno e destinao de
documentos de arquivo.
Enquanto documentos
de arquivo constituem um
tipo especial de documento,
definido dentro do sistema de
gesto de normas, documentos
que so identificados como
tal, ou determinados como
documentos de arquivo de cada
sistema de gerenciamento,
devem ser controlados para
satisfazer, tanto o controle
de documentos quanto os
requisitos de controle de
preparao, distribuio, uso
e descarte de documentos de
arquivo.
Os requisitos especificados
para o controle de
documentos de arquivo em
cada sistema de gesto de
normas so insuficientes,
por si s, para implementar
e controlar documentos de
arquivo e documentos. Esta
norma fornece orientaes
sobre como controlar os
documentos de arquivo e
documentos solicitados
em outros sistemas de
gerenciamento de forma
adequada.t
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 83
Aprendizado
Organizacional: o
caminho para a excelncia
e a competitividade
Parte 2

84 - Revista BQ - Banas Qualidade

 Sistematizao

O aprendizado organizacional
tem vrias faces o que pode
ajudar o seu entendimento e
aplicao pelas organizaes,
segundo as suas
caractersticas de afinidade

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 85

Por Eduardo Vieira da Costa Guaragna
Abordagem 10 O
aprendizado organizacional
pela informalidade e
situao
A aprendizagem informal
ocorre naturalmente como
parte de trabalho dirio em
eventos programados ou
no dia a dia, destacando-
se aquela desenvolvida por
Comunidades de Prticas.
Para Wenger e Snyder (2001),
uma Comunidade de Prtica
um grupo de pessoas
informalmente ligadas pelo
conhecimento especializado
compartilhado e pela paixo
por um empreendimento
conjunto.
Essas comunidades so
capazes de direcionar a
estratgia, gerar novas
linhas empresariais, resolver
problemas, promover a interpessoal em processos
disseminao de melhores
prticas, desenvolver
habilidades e ajudar a recrutar
talentos. Normalmente, essas
comunidades so informais,
definindo sua prpria pauta
e liderana, com participao
autosselecionada, ou seja, as
pessoas percebem quando
e se devem juntar-se quela
comunidade.
O paradoxo dessas
comunidades que, embora
sejam auto-organizadas
e, portanto, resistentes
superviso e interferncia,
requerem esforos gerenciais
especficos para desenvolv-las
86 - Revista BQ - Banas Qualidade
e integr-las organizao, o
que pode limitar o aprendizado
organizacional. Para Lave e
Wenger (apud Antonello, 2003)
a aprendizagem situada tem
por base que o aprendizado
ocorre em funo da atividade,
contexto e cultura no qual se
situa, sendo fundamentada
na interao social entre as
pessoas, compartilhando
experincias, prticas e espaos que facilitem estas
convices. Dada a sua
natureza, o aprendizado ocorre
de maneira no intencional,
no deliberada.
Esta a aprendizagem que se
d no caf ou durante uma sada
de carro, em uma reunio em
torno de uma piscina ou durante
um processo de produo no
cho de fbrica. caracterizado
por relao e interao
sociais bsicos, como:
1. resoluo de problemas
formal e informal em grupos
ou equipes;
2. cometendo-se erros;
3. refletindo-se sobre a Abordagem 11 O
experincia e aplicando a
aprendizagem na prtica;
4. confrontando os gaps entre
a viso organizacional e a
realidade;
5. lidando diretamente com
conflitos ou diferenas no
local de trabalho;
6. participando de tomada de
deciso organizacional;
7. preenchendo um vcuo de
liderana;
8. aprendendo habilidades
tcnicas no trabalho a partir
de colegas.
Esta abordagem explora
o ambiente organizacional
que proporciona interaes e
informalidade entre as pessoas
em diversos momentos.
As organizaes tm, em
maior ou menor grau, este
tipo de aprendizagem. Hoje
muitas tm buscado criar
interaes, principalmente
para gerar ideias e compartilhar
insights entre pessoas de
formao e experincias
diferentes sobre temas de
interesse da organizao
ou at mesmo livres. O
aprendizado organizacional
ser eficaz se a organizao
for capaz de incorporar estes
conhecimentos no nvel
organizacional e no apenas no
pessoal. Com relao ao MEG
esta prtica pouco visvel no
papel e requer uma percepo
mais profunda in loco.
aprendizado organizacional
via sistemas e metodologias
de gesto
Esta abordagem ajuda a
explicar por que organizaes
que tm pouco ou nenhum
conhecimento conceitual sobre
aprendizado organizacional
tm praticado o aprendizado
organizacional em algum tema
ou momento. A razo disso
que muitas metodologias tm

sua concepo segundo alguns
destes modelos de aprendizado
vistos aqui. Ou seja, elas tm
inserido ciclos de reflexo e
melhoria ou de mudana como
parte natural de sua concepo.
Os gestores podem alavancar
o aprendizado potencial
existente nestas metodologias
se tiverem conscincia e
conhecimento disso.
Vejamos algumas destas
metodologias:
1. Aprendizado via
competncias organizacionais:
organizaes que
implementam uma gesto
por competncias, trabalham
o aprendizado pessoal e
organizacional com foco nos
conhecimentos, habilidades
e tipos de comportamentos
necessrios a eficcia destas
competncias em ao
na busca do desempenho
desejado. Aprimoram as suas
competncias quando ainda
h um gap entre o existente e
o desejado, aprendendo novos
conhecimentos.
Kofman (2004) atribui
que as organizaes
perdem competitividade
por no terem desenvolvido
metacompetncias que lhe
permitiriam mobilizar a energia
das pessoas para sustentar
o xito obtido no passado.
Uma metacompetncia uma
competncia de contexto que
possibilita o surgimento de
competncias de contedo que
permitiro as organizaes se evidencia a articulao entre
Sistematizao
adaptar, sobreviver e prosperar
no mundo em mudana. O
aprendizado o processo
de incorporao de novos
conhecimentos, de novas
habilidades e de incrementar
a capacidade de ao que
possibilite alcanar objetivos
que antes se encontravam fora
de alcance.
Ruas (2001) identifica
vrias relaes interessantes
entre a aprendizagem
organizacional e os processos
de desenvolvimento
competncias:
O desenvolvimento
de competncias implica
mudanas na maneira de agir,
a internalizao de novos
conceitos e mtodos, o que
representa um autntico
processo de aprendizagem
(modelo II de Argyris);
O aprendizado coletivo
a principal perspectiva
de desenvolvimento
competncias organizacionais
e funcionais, uma vez que o
aprendizado individual uma
condio necessria, mas no
suficiente segundo, Swieringa e
Wierdsma;
Aprendizagem ocorre a
partir da ao, da experincia,
oportunizando a articulao da
aprendizagem com o ambiente
de trabalho, campo onde ocorre
a aplicao das competncias
gerenciais;
Menciona que
mtodo de Kolb ciclo de
Aprendizagem Vivencial
formao e desenvolvimento
de competncias com o
aprendizado pela ao
decorrente;
Ressalta que as cinco disciplinas
de aprendizagem de Senge
esto direta ou indiretamente
presentes em qualquer
processo de desenvolvimento
de competncias, quer sejam
coletivas ou individuais;
Segundo os trs ciclos de
Aprendizagem Organizacional
de Swieringa e Wierdsma so
de possveis tornar sistemtico os
processos de aprendizagem
coletivos e, desta forma,
os prprios processos
de desenvolvimento de
competncias gerenciais;
Por fim, lembra que Nonaka
e Takeuchi enfatizam que o
aprendizado se expressa na
relao entre as articulaes
do conhecimento tcito e
explcito, segundo a espiral do
de conhecimento e sua evoluo
na organizao.
As competncias so
adquiridas e aperfeioadas no
dia a dia pelo esforo gerencial
e operacional, tornando-se
mais distintivas e desenvolvidas
medida que so mais
praticadas, ou seja, quanto
mais so utilizadas, mais so
aprendidas. Sem duvida
uma forma interessante de
desenvolver o aprendizado
organizacional.
o
2- Planejamento Estratgico
e Planejamento por Cenrios:
Com relao s prticas u
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 87
de formulao estratgica, com base no seu entendimento
ressalta-se a escola de de como poder ser o futuro.
aprendizado uma das dez Assim, os cenrios se constituem
escolas de estratgia citadas em ferramenta para ordenar a
por Mintzberg, Ahlstrand e percepo sobre alternativas
Lampel (2000) que apresenta de ambientes futuros nos
as seguintes caractersticas: quais as decises devero
A formao de estratgia ocorrer. Alternativamente
um processo de aprendizado podem ser constituir em uma
ao longo do tempo, no qual a forma organizada para orientar
formulao e implementao caminhos ao alcance do futuro
tendem a ser indistinguvel; desejado.
Embora o lder deva aprender, Herman Khan (apud Wright,
em geral o sistema coletivo 2005) define cenrio como
que aprende; uma sequencia hipottica de
O aprendizado ocorre de eventos construdos com o
forma emergente, atravs do propsito de enfocar causas
comportamento que estimula o em processos e definir pontos
pensamento retrospectivo para importantes para tomada
que se possa compreender a de deciso. De que forma o
ao; planejamento por cenrios
papel da liderana refora a aprendizagem?
gerenciar o processo de Vrias so as contribuies da
aprendizado estratgico e no tcnica de desenvolvimento
de preconceber estratgias; de cenrios ao aprendizado
As estratgias surgem organizacional:
inicialmente como padres So utilizados como
do passado, mais tarde, catalisadores para conversas
como planos para futuro e, estratgicas sobre o futuro
finalmente, como perspectivas entre as pessoas-chave no
para guiar o comportamento. processo de deciso, pela
Uma das formas de aprimorar combinao de elementos
o processo de planejar o futuro formais e informais que se
pelo uso de cenrios. Para Peter estabelecem nas conversas.
Schwartz (apud Wright, 2005) - Oportuniza que as pessoas
um dos pais do planejamento se complementem na
por cenrios - cenrios so tomada de conscincia
estrias que apontam sobre a situao existente
mltiplas possibilidades futuras, na organizao e busquem
qualificando os gestores a compartilhar aprendizados,
adotar uma referncia para a entendimentos e aes
definio de premissas que os de desenvolvimento
levem a melhorar a tomada de institucional.
deciso no momento presente Possibilita que os modelos
88 - Revista BQ - Banas Qualidade
mentais individuais e coletivos
se elevem pelos comentrios,
reflexes e entendimentos
que se estabelecem quando
se realizam as percepes de
futuro.
Possibilita que sejam
preparadas previamente
respostas s mudanas
potenciais no contexto do
ambiente.
Por ser uma ferramenta
de prescincia, possibilita
nas discusses a criao de
memrias do futuro. Isso
relevante na medida em
que somente percebemos
um sinal do mundo exterior
se ele for pertinente a uma
opo de futuro que j
tenhamos arquitetado em
nossa imaginao. Quanto
mais memrias de futuro
ns exercitamos, mais
aguamos nossa percepo.
Os cenrios trazem para a
mente dos gerentes novas
vises e ideias relativas ao
ambiente e os ajudam a nele
reconhecer aspectos novos
e impensveis. Cenrios
proporcionam ferramentas
com as quais sinais incomuns e
fracos podem ser detectados
e examinados, tornando-se
inteligveis na organizao.
Os cenrios institucionalizam
um processo de aprendizado
e de intercmbio do
aprendizado em toda a
organizao.
3- Aprendizado no Balanced
Scorecard:

O Balanced Scorecard,
segundo Kaplan e Norton (2001)
uma metodologia de gesto,
visando a tornar as organizaes
focadas na estratgia. O processo
se prope a transformar
a estratgia empresarial
em objetivos operacionais,
orientando comportamentos
e aes das pessoas em todos
os nveis. Identificamos que o
BSC oportuniza o aprendizado
organizacional em, pelo menos,
4 etapas:
Etapa 1: quando da formulao
do mapa estratgico no qual
preciso traduzir a estratgia de
negcio e balancear os objetivos
de forma a obter os resultados
desejados para cada uma das
perspectivas. O aprendizado se
manifesta no entendimento das
relaes de causa e efeito entre
os objetivos que compem as
diversas perspectivas e seu
aprimoramento pelo uso.
Etapa 2: quando da definio
da prpria perspectiva de
aprendizado e crescimento, por
proporcionar a identificao de
ativos intangveis necessrios
ao exerccio pleno das
atividades organizacionais
que suportam a estratgia.
Essa perspectiva envolve trs
principais categorias:
Competncias estratgicas
so o Know how;
Tecnologias ou capacidades
so o How to;
Clima para ao ou
c o m p o r t a m e n t o
Sistematizao
organizacional so mudanas
culturais.
Etapa 3: quando do
alinhamento da organizao
estratgia, buscando sinergias
entre reas e a implementao
das iniciativas ou dos projetos,
ocasio em que as pessoas so
envolvidas e solicitadas a dar a
sua contribuio, criando um
ambiente sob forma de times
ou grupos interfuncionais com
elevada troca de informaes
e conhecimento a respeito do
assunto em questo.
Etapa 4: quando da converso
da estratgia em processo
contnuo. Uma vez definida a
estratgia e os alinhamentos,
necessrio monitorar o
desempenho dos indicadores
que mensuram os objetivos e,
principalmente, se a estratgia
continua vlida, visto ser a
estratgia construda com base
em hipteses que precisam ser
continuamente testadas luz
do ambiente e suas mudanas.
preciso que os gestores e lderes
se envolvam num processo de
aprendizado contnuo de duplo
loop concebido segundo os
conceitos de Chris Argyris no
qual a avaliao da estratgia e
de suas hipteses o foco, em
contrapartida ao desempenho
loop simples que mensura
o alcance dos resultados contra
as metas. O aprendizado
estratgico visa a que
periodicamente sejam avaliadas
as variveis governantes,
ou seja, os elementos da
estratgia empresarial que
orientam as aes (projetos e
iniciativas). Como decorrncia
desse aprendizado podem
surgir estratgias emergentes
e a atualizao da prpria
estratgia, realimentando
a reviso dos objetivos,
indicadores, metas, projetos e
assim por diante.
H vrias outras
metodologias que trazem
consigo o aprendizado
organizacional: Soluo de
problemas, implementao de
sistemas de gesto certificados,
benchmarking, desdobramento
da funo qualidade, seis
sigma, avaliao sistmica do
modelo de gesto, o PDCA e
suas variaes, entre outros.
Esta abordagem nos
mostra que o aprendizado
organizacional pode
ser desenvolvido pela
implementao ou uso de
vrias ferramentas, desde que
tenhamos conscincia disso e
as implementemos de maneira
correta e completa.
Abordagem 12 O
aprendizado organizacional
e a inovao
Constatou-se na literatura
uma forte ligao entre os
processos de inovao e
aprendizagem. Guaragna e
Nobre (2003) mencionam o
trabalho desenvolvido pelos
MIS Minnesota Innovation
Survey, que identificou a
existncia de nove fatores-u
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 89
chave presentes de forma
consistente no ambiente interno
das organizaes que obtiveram
sucesso com inovaes, sendo
um deles a aprendizagem
encorajada. A aprendizagem
encorajada avaliada pela forma
como o grupo de inovao
percebe a alta prioridade
da organizao para com o
aprendizado, a capacidade de
assumir riscos e o no prejuzo
carreira profissional por
eventuais falhas.
Sommerlatte e Jonash
(2001) destacam cinco reas
de atuao bem relacionadas
e alinhadas nos seus esforos
gerenciais, em organizaes
com estrutura de inovao de
gerao mais avanada e com
alto desempenho: estratgia,
processo, recursos, organizao
e aprendizado. Ressaltam que
o alinhamento engloba todas
as partes interessadas.
A verdadeira inovao nunca
acontece isoladamente. Seja
aprendendo como uma ideia
pode ser incorporada a um
projeto ou como uma prtica
ou tcnica pode revolucionar
a viso de uma rea inteira
sobre o seu trabalho, esse
aprendizado estimula o modelo
de gerao mais avanada.
Se deixarmos florescer,
o aprendizado se torna a
fora que inspira todos os
participantes de uma empresa,
dos fornecedores aos usurios
finais. Nas organizaes de
gerao mais avanada em
inovao, o aprendizado de
90 - Revista BQ - Banas Qualidade
inovao central, abrangente e
distribudo por toda a empresa,
em um ambiente que preze o
conhecimento e as ideias como
recursos de primeira qualidade
e que os oriente e distribua de
maneira eficaz entre todos os
colaboradores da empresa.
Para fazer com que qualquer
organizao passe a apoiar
a inovao de gerao mais
avanada preciso incentivar
a colaborao e premiar/
reconhecer as iniciativas
arriscadas. Essa atitude precisa
estar evidente na organizao.
Para esses autores, a inovao
requer uma cultura de mudana
e aprendizado contnuos, pois
o ambiente de aprendizado
que permite que uma
organizao capture o conjunto
de benefcios sustentveis
que definem o prmio pela
inovao. Essa sustentao
requer um fluxo constante
de novas ideias e percepes
que podem ser estimuladas
por redes de aprendizado -
conhecimento, competncia
e tecnologia - que integram as
estruturas da empresa interna e
externamente, permitindo que a
empresa aprenda a partir de sua
experincia, com fornecedores,
com parceiros, clientes. Todas
as fontes so importantes.
Em resumo uma organizao
precisa criar um ambiente de
aprendizado que exista no pelo
aprendizado em si, mas tambm
pelo bem da inovao.
Ressaltam os autores o papel
dos lderes para a inovao,
enfatizando que cabe a eles dar
uma nfase maior na difuso
do aprendizado por toda a
organizao.
As organizaes que
aprendem precisam ser capazes
de detectar sinais de alerta que
do indicaes de mudanas de
tendncias e de padres. Muitas
das vezes tm que inventar
maneiras novas no seu setor
e criar novas possibilidades.
Esse tipo de aprendizado vai
muito alm do processamento
de informaes, incorporando
o tipo de inteligncia ativa
caracterstico de crebro
humano e sua extenso pelo
sistema nervoso. As aes de
uma organizao capaz de
aprender realmente mudam o
ambiente em que ela existe.
Os membros da organizao
precisam ser capazes de
entender os pressupostos,
referncias e padr es que
regem a atividade atual e de
desafi-los periodicamente.
Para Nonaka e Takeuchi
(1997) a inovao no pea
de um s ato para as empresas
japonesas. Uma inovao
leva outra, proporcionando
aperfeioamento e melhorias
contnuas. Para esses autores,
a razo de as empresas
japonesas proporcionarem
inovaes contnuas est
na contnua ligao entre o
ambiente externo e o interno,
de modo que a mudana seja
um acontecimento dirio.
Assim, explicam esse sucesso:
o conhecimento acumulado
 Sistematizao
externamente compartilhado
de forma ampla dentro da
organizao, armazenado
como parte da base de
conhecimentos da empresa
e utilizado pelos envolvidos
no desenvolvimento de novas
tecnologias e produtos. Ocorre
algum tipo de converso e este
processo de fora para dentro,
e para fora novamente, sob
a forma de novos produtos,
servios ou sistemas a chave
para entender os motivos
do sucesso das empresas
japonesas. exatamente
essa dupla atividade interna
e externa, que abastece a
Fig. 7 O Ciclo da Inovao de Guaragna (2014).
inovao contnua dentro
destas empresas. A inovao O MEG na sua 21 edio de ideias e sua implementao
contnua, por sua vez, leva a (abril de 2016, ainda em draft) e d) o compromisso com
vantagens competitivas. apresenta a seguinte definio resultados sustentveis s
Estudando o tema inovao para o fundamento aprendizado partes interessadas, o que
identificamos que to organizacional e inovao: est alinhado com muitas
importante quanto inovao Busca e alcance de novos abordagens aqui descritas.
em si gerenciar o ciclo da patamares de competncia A melhoria e a inovao
inovao e a continuidade para a organizao e sua fora so primas, podemos dizer.
de gerar inovaes. O seu de trabalho, por meio da Principalmente a melhoria
alinhamento com o negcio e percepo, reflexo, avaliao continua e a inovao
as estratgias, a identificao e compartilhamento de incremental. A base o
de oportunidades envolvendo conhecimentos, promovendo conhecimento. O nvel de
as pessoas e as redes (partes um ambiente favorvel mudana a elas associado
interessadas, entre outros), criatividade, experimentao e os resultados obtidos o
a criao de um ambiente e implementao de novas que distingue uma da outra.
de estmulo criatividade, ideias capazes de gerar ganhos Sugerimos um mtodo simples,
ao compartilhamento de sustentveis para as partes eficiente, que consiste em 4
conhecimentos, a novas ideias, interessadas. etapas (fig.8):
suas implementaes e o Neste fundamento da
compromisso com resultados FNQ vemos 4 aspectos bem Etapa 1: Fontes potenciais de
(valor) percebidos pelo cliente definidos: a) a busca por aprendizado - H diversas formas
e demais partes interessadas competncias, b) a criao do de a organizao identificar
fundamental. O papel das conhecimento e de ambiente oportunidades de melhoria
lideranas manter este ciclo favorvel criatividade, ou inovaes. Realizando um
vivo e atuante (fig.7). experimentao, c) a gerao benchmarking,u

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 91

desenvolvendo atividades de
P&D, visitando e recebendo
sugestes de clientes e partes
interessadas, promovendo
ideias e sugestes, utilizando
instrumentos de avaliao
sistmicos, tipo Certificaes,
Modelos de Gesto,
fazendo uso de pesquisas,
realizando anlises crticas,
compartilhando ideias em
comits, conduzindo projetos,
etc. Entretanto isso no
suficiente para realizar as
melhorias ou inovaes.
Etapa 2: Novos conhecimentos
- Percepo, reflexo, avaliao
e compartilhamento de
conhecimentos, promovendo
um ambiente favorvel
criatividade, experimentao
criao de novos
conhecimentos, habilidades e
seu compartilhamento na
organizao. A reflexo
sobre as oportunidades
descritas na etapa 1 gera
um novo conhecimento e
o seu compartilhamento
pode potencializar as
mudanas, de fato,
dependendo da tomada
de deciso e ao.
a Inovao, dependendo da
mudana ocorrida sobre o que
j existe ou do nvel de criao,
novidade introduzida.
Etapa 4: Resultados sustentados
- Esta mudana deve elevar
os resultados organizacionais
com foco na sustentabilidade
se traduzindo em valor para os
clientes, partes interessadas,
novas oportunidades de
negcio, de modelo de
negcio, reduo de erros,
perdas e custos, aumento da
agilidade e resposta, reduo
do tempo de ciclo, aumento
da produtividade e benefcios
associados responsabilidade
social da organizao.
Dependendo no nvel de
mudana pode ser preciso
fazer uso dos conhecimentos
de gesto da mudana para
que haja sua aceitao e xito.
A gesto da mudana, muitas
vezes, s percebida como
importante quando a mudana
j falhou.
Um exemplo: em uma
organizao a pesquisa de
satisfao de clientes tem
um perodo de trs dias entre
a percepo dos clientes e
as aes tomadas. Ao ser
realizado um benchmarking
(etapa 1) foi visto ser possvel
ter este tempo reduzido para
4 horas apenas, desde que as
percepes sejam sentidas em
tempo real e que a rea afetada
tenha uma pessoa voltada
para atender o cliente, analisar
o problema e solucion-lo
dentro de limites de delegao
bem definidos e que englobem
90% dos problemas usuais.
Isto requer um novo sistema

Etapa 3: A mudana
Acontece pela
implementao dos
novos conhecimentos,
traduzidos na forma de
produtos, processos,
marketing, modelo de
negcio, etc. Nesta etapa
temos a melhoria ou Fig. 8 O aprendizado organizacional, a melhoria e a inovao (Guaragna, 2013).

92 - Revista BQ - Banas Qualidade


Fig. 9 O aprendizado organizacional como viabilizador da excelncia e competitividade (Guaragna, 2011).
de TI, treinamento e foco no
cliente, alm de cooperao
entre reas e processos. Um
grupo de trabalho discutiu
estes achados e os novos
conhecimentos e definiu um
projeto de mudana (etapa 2). O
projeto redesenhou o processo
de atendimento ao cliente,
pois percebeu que ali est a
origem de muitos problemas,
elevando significativamente
a autonomia do atendente e
tambm o de monitoramento
de satisfao do cliente,
realizando-o em perodos
menores e on line (etapa
3). Aps a implementao
deste projeto o nmero de
reclamaes caiu 40 % e o
tempo de atendimento mdio
s solicitaes ficou na faixa
de 3 a 4 horas em 90% das
ocorrncias (etapa 4).
Sistematizao
Abordagem 13- Os Nveis de
Aprendizado e a Excelncia
Organizacional de Guaragna
(2011)
Com base nos estudos dos
diversos modelos conceituais
e a sua aplicao prtica ao
Modelo de Excelncia em
Gesto da FNQ, concebemos
a abordagem evolutiva do
aprendizado organizacional,
descrita a seguir (fig.9).
As organizaes buscam
resultados que sejam
sustentados e que se traduzam
em valor percebido pelas
partes interessadas, ou seja,
que no venham de situaes
especiais ou favorecimentos
conjunturais, mas fruto de aes
buscadas intencionalmente,
planejadas, perseguidas,
revistas e constantemente
aprimoradas. Este o papel das
lideranas e dos gestores numa
organizao.
De forma geral estes
resultados decorrem de
processos, prticas e padres
de trabalho que orientam a
execuo das atividades no
dia a dia. O domnio destes
processos, prticas e padres
se traduz pela excelncia nas
operaes. Faz parte disso a
gesto de processos, incluindo
a cadeia de valor, sua melhoria,
inovaes, uso de mtodos
estatsticos, metodologias de
soluo de problemas, gesto
de projetos, etc. que mostram a
expertise da organizao no seu
negcio. Denominamos este
nvel de aprendizado de nvel 1
ou de excelncia operacional.
Uma organizao tem
pessoas, tem alma. um ser
scio-tcnico estrutural, u
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 93
como j mostrara o Instituto
Tavistok (apud Pizarro, 2005).
H elementos estruturais de
natureza tcnica tais como
as tecnologias, processos
de produo, tecnologia da
informao, os procedimentos
e rotinas, a infraestrutura, os
ativos tangveis, os recursos
financeiros e de conhecimento,
entre outros, que constituem a
base tangvel para potencializar
os resultados. Mas, ressalta
este Instituto, o sucesso da
organizao, a sua eficincia
real decorre do seu sistema
psicossocial, tendo o sistema
tcnico estrutural como base. O
sistema psicossocial formado
pelos aspectos relacionais
entre as pessoas e grupos, seus
comportamentos, temores,
seus modelos mentais,
anseios, expectativas, jogos
de poder, regras no escritas,
feudos, estilo de gesto, de
liderana, percepes, nvel
Fig. 10 Aprendizado nas pessoas. Fonte: autor.
94 - Revista BQ - Banas Qualidade
de maturidade, motivao,
valores, crenas, aspectos que
formam a sua prpria cultura.
So de natureza intangvel.
O desenvolvimento deste
sistema psicossocial no que se
refere aos indivduos e equipes
e suas competncias o foco
do nvel 2 de aprendizado
(fig.10). a busca pela
excelncia nas pessoas. O ser
precede o saber fazer. Uma
organizao reflexo de suas
pessoas. A correta seleo
das pessoas nos aspectos
de valores, carter, tica,
integridade, comportamento
e a criao pelas lideranas de
um ambiente organizacional
sadio so pilares sobre os quais
os programas de educao
e de desenvolvimento de
competncias organizacionais
so desenvolvidos, levando
a mudanas em sistemas e
processos na busca de melhores
resultados.
O comportamento das
pessoas orientado por
princpios que se traduzem
nas crenas e valores
adotados pela organizao,
incluindo aqueles relativos s
concepes que deram origem
ao prprio negcio, formando
a sua identidade e as aspiraes
que movem as pessoas ao
futuro desejado. Fazem parte
destes princpios os valores
compartilhados pelas pessoas,
a tica, os fundamentos
de negcio (normalmente
decorrente dos fundadores)
que orientam a tomada de
deciso relativa ao presente,
ao futuro e as escolhas
estratgicas, as polticas que
moldam os sistemas de gesto
nas diversas reas. A excelncia
nos princpios, de nvel 3,
alcanada na medida em que
estes aspectos so abordados
com abertura e as mudanas
realizadas buscando aprimor-

los para alcance dos resultados.
Importante ressaltar que os
prprios resultados podem ser
alterados de forma significativa
em funo dos aprendizados
realizados nos diversos nveis
mencionados. O papel das
lideranas mais uma vez
fundamental.
Por fim, a excelncia
organizacional alcanada
quando a prpria organizao demisso de seniores, falta de
estabelece o seu sistema de
aprendizado com os trs nveis
em sintonia e integrados e
periodicamente avalia esse
sistema, os resultados, a
evoluo em cada nvel, o necessrio entre os princpios
que funcionou e o que no
funcionou de acordo, as razes
e faz as correes e melhorias
no modelo. Neste nvel dizemos
que a organizao aprende a
aprender.
muito comum as
organizaes no terem claro a excelncia uma questo
as instncias que devem ser
trabalhadas e mudadas e,
por conseguinte, os ciclos de
aprendizado relacionados
a elas. Assim, muitas vezes
realizam melhorias que tm
pouco alcance, no mudando
o que de fato est travando
o desenvolvimento da
organizao na jornada da
excelncia e competitividade.
Quantas vezes vimos
organizaes no atingirem
um desempenho operacional
de benchmark tendo todos os
recursos possveis? Por qu?
Talvez por falta de competncia
das pessoas, de vontade, de
Sistematizao
foco, de dar valor a isso, de
fato. O entrave a isso pode
no estar no nvel operacional,
mas acima dele. Quantas vezes
vimos pessoas com grande
conhecimento no entregarem
nada s organizaes? Talvez
por que haja uma poltica
no explcita de medo ao
compartilhamento, por perda
do cargo, reduo de salrio,
incentivos, etc. O entrave a isso
pode estar mais acima. preciso
que as organizaes, atravs
de seus lderes e gestores,
percebam o alinhamento
e diretrizes orientadoras
s pessoas com seus
comportamentos e atuao
nos processos e aes na busca
dos resultados. Aprendemos
que com lideranas e pessoas
motivadas e competentes
de tempo, pois limitaes de
processos e tecnologias so
solucionveis.
Podemos agora desenhar o
nosso elefante, a partir das
diversas partes aqui vistas. O
que caracteriza o aprendizado
organizacional?
A capacidade de
sensibilidade e
adaptabilidade ao
ambiente;
A criao de coeso e
identidade das pessoas
com a organizao;
O exerccio da
tolerncia, criao de
relacionamentos, a
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 95
descentralizao;
A capacidade de realizar
mudanas no modelo de
negcio, negcio, com
vistas sobrevivncia;
Abertura para mudanas
nos modelos mentais e
no comportamento das
pessoas e da organizao
para obter resultados
melhores ou novos;
Abertura para vivenciar
experincias e aprender
com elas;
Compartilhamento dos
porqus e dos comos
individuais em coletivos
sobre um tema/assunto;
A capacidade de
desenvolver sistemas e
disciplinas para aprender
novos conhecimentos;
Um ambiente e cultura
que possibilitam a
troca de experincias e
conhecimentos, criando
solues que se incorporam
a organizao;
A forma pela qual
a organizao
estimula a criao, o
compartilhamento de
conhecimentos, sua
disseminao e uso.
A prtica da melhoria
contnua e o estmulo
inovao;
A informalidade que
se estabelece entre as
pessoas com estmulos
para troca de ideias e
experincias em temas de
interesses comuns;
A situao existente e as u
 Avaliao
Item
Afirmao DT D N C CT Enfoque
n
0% 30% 50% 70% 100%

Ao longo de nossa histria temos demonstrado capacidade de

01 1
sensibilidade e adaptabilidade ao ambiente.

As pessoas tm demonstrado coeso e identificao com a organizao ao

02 1
longo do tempo.

Em nossa organizao somos tolerantes a iniciativas descentralizadas e a

03 1
criao de relacionamentos fora do core business.

Ao longo do tempo temos demonstrado capacidade de realizar mudanas

04 1
no portflio, no modelo de negcio ou no negcio.

Temos mudado modelos mentais e o comportamento das pessoas e da

05 2
organizao para obter melhores ou novos resultados.

06 Estimulamos que as pessoas vivenciem experincias e aprendam com elas. 3

Temos por hbito compartilhar a percepo dos porqus (conscincia) e

07 dos comos (competncia) individuais quando realizamos um projeto ou 4
focamos a soluo para um problema/situao.

Desenvolvemos disciplinas para aprender novos conhecimentos em

08 5
equipe com viso sistmica.

Temos um ambiente e cultura que valoriza a troca de experincias e

09 6
conhecimentos, a criao e incorporao de solues.

Temos mtodos para estimular a criao, o compartilhamento, a

10 7
disseminao e o uso de conhecimentos.
Fig.11 - Autodiagnstico simplificado do Aprendizado Organizacional.

Promovemos a melhoria contnua no que fazemos, solucionando

11 8
problemas, usando o PDCA e tcnicas da qualidade.

Temos demonstrado capacidade de realizar mudanas nas pessoas e nas

12 diversas instncias da organizao para obter melhores ou novos 9
resultados.

As pessoas tm o hbito de trocar experincias, conhecimentos e ideias

13 10
facilitadas pela informalidade existente em nossa organizao.

As pessoas tm o hbito de trocar experincias, conhecimentos e ideias

14 facilitadas pela situao, organizao do trabalho, convivncia e 10
relacionamentos.

Temos aprendido pela implementao de sistemas e metodologias de

15 11
gesto aplicadas e melhoradas no dia a dia.

16 Promovemos um ambiente de estmulo inovao 12

Temos compreenso e fazemos uso do alinhamento e integrao entre os

17 processos, pessoas e princpios para alcanarmos resultados de excelncia 13
e competitivos.

TOTAL

96 - Revista BQ - Banas Qualidade


facilidades disponibilizadas
pelo ambiente onde as
pessoas convivem e tem
seus relacionamentos;
A capacidade de provocar
mudana nas pessoas e nos
diversos nveis e instncias
da organizao para
alcanar novos resultados
ou melhores;
As prticas e sistemas de
gesto implementados e
vividos e aprimorados no
dia a dia da organizao;
O caminho consistente
e eficaz para o alcance
da excelncia e
competitividade das
organizaes.
Com base nessas caractersticas
podemos sentir como a nossa
organizao se posiciona,
fazendo um autodiagnstico
simplificado (fig.11).
DT: Discordo totalmente,
D: Discordo,
N: neutro,
C: Concordo,
CT: Concordo totalmente.
Criando o sistema de
aprendizado organizacional
Fazendo acontecer
Para finalizar importante
que as organizaes possam
aplicar estes conceitos,
desenhando o seu Sistema de
Aprendizado Organizacional
- SAO, buscando utilizar as
abordagens e metodologias
mais apropriadas a cada
situao, considerando:
Sistematizao
Fig. 12 Matriz de aprendizado organizacional potencial: exemplo aplicado
ao fundamento pensamento sistmico. Fonte: autor.
1. A natureza da organizao tempo, compreenso e
(negcio, estratgica, estmulo das lideranas.
organizao e tipo de
cultura organizacional). Pode ser til alm de
2. Temas prioritrios de realizar o autodiagnstico,
interesse, alinhados ao elaborar uma matriz de
negcio e as estratgias, aprendizado organizacional
com metas para o nvel de potencial construda segundo
conhecimento desejado (se os fundamentos, temas e
possvel); processos do MEG (21 edio)
3. As abordagens/ ou outra estruturao desejada.
metodologias de A estrutura nos fundamentos,
aprendizado j em uso, temas e processos facilita a
mesmo que parcial, visualizao das instncias
buscando melhor explor- de mudanas necessrias
las (fig.11); melhoria dos resultados. Segue
4. As abordagens/ exemplo aplicativo na fig.12.
metodologias ainda Bibliografia
no utilizadas, mas que ANDERSON, Liane. ARGYRIS and
podem ter sentido para a SCHNS theory on Congruence
organizao (fig.11); and Learning. Disponvel em
5. Que o aprendizado http://www.scu.edu.au.schools/
evolui do individual ao gcm/ar/arp/argyris.html. Acesso
organizacional e requer em: 13/08/03.u
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 97

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realidade arquivo eletrnico
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De GEUS, Arie A empresa Viva:
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98 - Revista BQ - Banas Qualidade
Sistematizao
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GUARAGNA, Eduardo V.C Ciclo
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Rottledge Taylor and Francis
Group, U.K. t
Eduardo Vieira da Costa Guaragna
engenheiro mecnico, mestre
em administrao pela UFRGS,
professor, diretor da 3pr
desenvolvimento em gesto e do
PGQP, e membro da Academia
Brasileira da Qualidade (ABQ).
 Softwares
de Gesto
e Qualidade
do mercado

2016
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 99
Ferramentas
Sistemas de Gesto da
Qualidade Automotivo
N esta edio vamos analisar um Sistema de
Gesto da Qualidade Automotivo.
Os Sistemas de Gesto da Qualidade
Automotivo surgiram nos anos de 1980, quando
as vrias montadoras comearam a desenvolver
seus Sistemas de Gesto da Qualidade
especficos:
Montadoras Americanas : QS 9000
Montadoras Francesas : EAQF
Montadoras Italianas : AVSQ
Montadoras Alems : VDA
Devido ao grande nmero de auditorias que
surgiram para os fornecedores envolvidos com
as vrias montadoras, foi criada em 1999, a
ISO/TS 16949:1999, com o objetivo de unificar
os requisitos de todas estas normas citadas
anteriormente. Embora a quantidade de auditorias
tenha diminudo, o objetivo de unificao dos
requisitos no foi totalmente atingido, pois cada
cliente continuava e continua, at hoje, com seus
Requisitos Especficos de Clientes.
Ao longo dos anos, esta norma (ISO/TS 16949),
passou por algumas revises :
ISO/TS 16949 :2002
ISO/TS 16949:2009
Em 01 de Outubro deste ano, esta norma foi
substituda pela :
IATF 16949:2016 Requisitos de Sistema de
Gesto da Qualidade para as Organizaes
de Produo Automotiva e de Peas de
Reposio.
OBS : IATF International Automotive Task Force
Os prazos para adequao a esta nova norma
so :
100 - Revista BQ - Banas Qualidade
01/10/17 Somente podero ser realizadas
Auditorias (Certificao / Recertificao /
Manuteno) nesta nova norma. OBS : At
30/09/17 podero ser realizadas Auditorias
(Certificao / Recertificao / Manuteno)
nas duas normas ISO/TS 16949 e IATF 16949.
15/09/18 Data Limite para migrao das
certificaes ISO/TS para a IATF 16949. OBS:
A partir desta data, as certificaes na ISO/TS
16949 perdem a validade.
A IATF 16949 est baseada na nova verso
da ISO 9001:2015, mas contm vrios requisitos
adicionais (mais de 100). Alm dos requisitos
especficos de clientes que so estabelecidos
separadamente por cada cliente.
As principais metas da IATF 16949:2016 so :
Melhoria Contnua
Preveno de Defeitos
Reduo da Variao / Desperdcios
Em toda a cadeia de fornecimento.
As principais diferenas da IATF 16949 em
relao ISO/TS 16949 so :
Contexto da Organizao (4.1)
Requisito ISO 9001 : 2015
Necessidades e Expectativas de Partes
Interessadas (4.2)
Requisito ISO 9001 : 2015
Segurana do Produto (4.4.1.2)
Processo para gesto da segurana do produto
relacionados a produtos e processos de manufatura
Responsabilidade Corporativa (5.1.1.1)
Polticas de Responsabilidade Corporativa
(antisuborno / delao / ...)
Mentalidade de Risco (vrios requisitos)
Anlise dos riscos e oportunidades
Alguns destes requisitos tambm constam na ISO
9001:2015
Aes para Abordar riscos e oportunidades (6.1)
Requisito ISO 9001 : 2015
Conhecimento Organizacional (7.1.6)
Gesto do conhecimento.
Requisito ISO 9001 : 2015
Software embarcado (vrios requisitos)
Processo para assegurar a qualidade /
desenvolvimento / controle dos produtos com
software embarcado e/ou dos prprios software
embarcado, incluindo fornecedores, se aplicvel.
Fornecedores com certificao na IATF
16949:2016 (8.4.2.3)
Sequncia de desenvolvimento estabelecida na
IATF para que todos os fornecedores obtenham a
certificao na IATF 16949.
Sistema de Gesto da Garantia (10.2.5)
Processo de Gesto da Garantia, incluindo NTF
Nenhum Problema Encontrado (No Trouble Found).
Vrias outras diferenas entre as normas ISO/
TS 16949 e IATF 16949 podem ser encontradas,
porm com menor impacto, por j serem
solicitadas anteriormente por grande parte dos
clientes automotivos.
Os requisitos da nova IATF 16949:2016 esto
descritos na tabela abaixo:
Requisito em Preto ISO 9001:2015
Requisito em Vermelho IATF 16949
Requisitos em Amarelo Principais
alteraes em relao ISO/TS 16949:2009.
O desafio ser muito grande para as empresas
da cadeia de fornecimento do mercado
automotivo. Mas,..... nada impossvel !!!
E, sem dvida, os benefcios / ganhos
recompensaro qualquer sacrifcio adicional.
Vamos ento rumo nova IATF 16949:2016 !!!!!
Roberta Pithon: Ps-Graduada em Qualidade, em
Sistemas Integrados de Gesto e em Gesto Empresarial.
Mestranda em Engenharia Mecnica Unicamp. CQE,
CQA, CMQ/OE, CSSGB, CSSBB, CSSYB, CQT, CQPA e CQIA
pela ASQ. Lead Auditor ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO
14001 e OHSAS 18001. Professora de Graduao e Ps
Graduao de disciplinas da Qualidade e de Sistemas
de Gesto. Scia-diretora, consultora, instrutora e
auditora da Excelint Gesto Empresarial.
roberta@excelint.com.br

ISO 9001:2015 / IATF 16949:2016

INTRODUO
0.1 Generalidades
0.2 Princpios de gesto da qualidade
0.3 Abordagem de processo
0.3.1 Generalidades
0.3.2 Ciclo Plan-Do-Check-Act
0.3.3 Mentalidade de risco
0.4 Relacionamento com outras normas de sistemas de gesto
1 ESCOPO
1.1 Escopo - Suplemento Automotivo para a ISO 9001:2015
2 REFERNCIA NORMATIVA
2.1 Referncia Normativa e Informativa
3 TERMOS E DEFINIES
3.1 Termos e Definies para a Indstria Automotiva
4 CONTEXTO DA ORGANIZAO
4.1 Entendendo a organizao e seu contexto
4.2 Entendendo as necessidades e expectativas de partes interessadas
4.3 Determinando o escopo do sistema de gesto da qualidade
4.3.1 Determinando o Escopo do Sistema de Gesto da Qualidade - Suplemento
4.3.2 Requisitos Especficos do Cliente
4.4 Sistema de gesto da qualidade e seus processos
4.4.1.1 Conformidade de Produtos e Processos
4.1.1.2 Segurana do Produto
5 LIDERANA Edio 293 - Dezembro de 2016 - 101
5.1 Liderana e comprometimento
5.1.1 Generalidades
Ferramentas

ISO 9001:2015 / IATF 16949:2016

4.4 Sistema de gesto da qualidade e seus processos
4.4.1.1 Conformidade de Produtos e Processos
4.1.1.2 Segurana do Produto
5 LIDERANA
5.1 Liderana e comprometimento
5.1.1 Generalidades
5.1.1.1 Responsabilidade Corporativa
5.1.1.2 Eficcia e Eficincia do Processo
5.1.1.3 Donos dos Processos
5.1.2 Foco no cliente
5.2 Poltica
5.2.1 Desenvolvendo a poltica da qualidade
5.2.2 Comunicando a poltica da qualidade
5.3 Papis, responsabilidades e autoridades organizacionais
5.3.1 Papis, Responsabilidades e Autoridades Organizacionais - Suplemento
5.3.2 Responsabilidade e Autoridade pelos Requisitos do Produto e Aes Corretivas
6 PLANEJAMENTO
6.1 Aes para abordar riscos e oportunidades
6.1.2.1 Anlise de Risco
6.1.2.2 Ao Preventiva
6.1.2.3 Planos de Contingncia
6.2 Objetivos da qualidade e planejamento para alcan-los
6.2.2.1 Objetivos da Qualidade e o Planejamento para Alcana-los - Suplemento
6.3 Planejamento de mudanas
7 APOIO
7.1 Recursos
7.1.1 Generalidades
7.1.2 Pessoas
7.1.3 Infraestrutura
7.1.3.1 Planejamento da Planta, Instalaes e Equipamentos
7.1.4 Ambiente para a operao dos processos
7.1.4.1 Ambiente para a Operao dos Processos - Suplemento
7.1.5 Recursos de monitoramento e medio
7.1.5.1 Generalidades
7.1.5.1.1 Anlise do Sistema de Medio
7.1.5.2 Rastreabilidade de Medio
7.1.5.2.1 Registros de Calibrao / Verificao
7.1.5.3 Requisitos de Laboratrio
7.1.5.3.1 Laboratrio Interno
7.1.5.3.2 Laboratrio Externo
7.1.6 Conhecimento organizacional
7.2 Competncia
7.2.1 - Competncia - Suplemento
7.2.2 - Competncia - Treinamento no Local de Trabalho
7.2.3 - Competncia do Auditor Interno
7.2.4 - Competncia do Auditor de Segunda Parte
7.3 Conscientizao
7.3.1 Conscientizao - Suplemento
7.3.2 Motivao e Empowerment de seus Funcionrios
7.4 Comunicao
7.5 Informao documentada
7.5.1 Generalidades
7.5.1.1 Documentao do Sistema de Gesto da Qualidade
7.5.2 Criando e atualizando
7.5.3 Controle de informao documentada
7.5.3.2.1 Reteno de Registros
102 - Revista BQ - Especificaes
7.5.3.2.2 Banas Qualidade de Engenharia
8 Operao
8.1 Planejamento e controle operacionais
 ISO 9001:2015 / IATF 16949:2016
7.5.2 Criando e atualizando
7.5.3 Controle de informao documentada
7.5.3.2.1 Reteno de Registros
7.5.3.2.2 Especificaes de Engenharia
8 Operao
8.1 Planejamento e controle operacionais
8.1.1 Planejamento e Controle Operacionais - Suplemento
8.1.2 Confidencialidade
8.2 Requisitos para produtos e servios
8.2.1 Comunicao com o cliente
8.2.1.1 Comunicao com o Cliente - Suplemento
8.2.2 Determinao de requisitos relativos a produtos e servios
8.2.2.1 Determinao de Requisitos Relativos a Produtos e Servios - Suplemento
8.2.3 Anlise crtica de requisitos relativos a produtos e servios
8.2.3.1.1 Anlise Crtica de Requisitos Relativos a Produtos e Servios - Suplemento
8.2.3.1.2 Caractersticas Especiais designadas pelo Cliente
8.2.3.1.3 Viabilidade de Manufatura da Organizao
8.2.4 Mudanas nos requisitos para produtos e servios
8.3 Projeto e desenvolvimento de produtos e servios
8.3.1 Generalidades
8.3.1.1 Projeto e Desenvolvimento de Produtos e Servios - Suplemento
8.3.2 Planejamento de projeto e desenvolvimento
8.3.2.1 Planejamento do Projeto e Desenvolvimento - Suplemento
8.3.2.2 Habilidades para o Projeto do Produto
8.3.2.3 Desenvolvimento de Produtos com Software Embarcado
8.3.3 Entradas de projeto e desenvolvimento
8.3.3.1 Entradas de Projeto do Produto
8.3.3.2 Entradas de Projeto do Processo de Manufatura
8.3.3.3.Caractersticas Especiais
8.3.4 Controles de projeto e desenvolvimento
8.3.4.1 Monitoramento
8.3.4.2 Validao do Projeto e Desenvolvimento
8.3.4.3 Programa de Prottipo
8.3.4.4 Processo de Aprovao do Produto
8.3.5 Sadas de projeto e desenvolvimento
8.3.5.1 Sadas de Projeto e Desenvolvimento - Suplemento
8.3.5.2 Sadas de Projeto do Processo de Manufatura
8.3.6 Mudanas de projeto e desenvolvimento
8.3.6.1 Mudanas de Projeto e Desenvolvimento - Suplemento
8.4 Controle de processos, produtos e servios providos externamente
8.4.1 Generalidades
8.4.1.1 Generalidades - Suplemento
8.4.1.2 Processo de Seleo do Fornecedor
8.4.1.3 Fontes Direcionadas pelo Cliente
8.4.2 Tipo e extenso do controle
8.4.2.1 Tipo e Extenso do Controle - Suplemento
8.4.2.2 Requisitos Estatutrios e Regulamentares
8.4.2.3 Desenvolvimento do Sistema de Gesto da Qualidade do Fornecedor
8.4.2.3.1 Software Relacionado a Produto Automotivo ou Produtos Automotivos com Software Embarcado
8.4.2.4 Monitoramento do Fornecedor
8.4.2.4.1 Auditorias de Segunda Parte
8.4.2.5 Desenvolvimento do Fornecedor
8.4.3 Informao para provedores externos
8.4.3.1 Informao para Provedores Externos - Suplemento
8.5 Produo e proviso de servio
8.5.1 Controle de produo e de proviso de servio
8.5.1.1 Plano de Controle
8.5.1.2 Trabalho Padronizado - Instrues do Operador e Padres Visuais Edio 293 - Dezembro de 2016 - 103
8.5.1.3 Verificao das Preparaes para os Trabalhos (Set ups)
8.5.1.4 Verificao Aps Parada
Ferramentas

ISO 9001:2015 / IATF 16949:2016

8.5 Produo e proviso de servio
8.5.1 Controle de produo e de proviso de servio
8.5.1.1 Plano de Controle
8.5.1.2 Trabalho Padronizado - Instrues do Operador e Padres Visuais
8.5.1.3 Verificao das Preparaes para os Trabalhos (Set ups)
8.5.1.4 Verificao Aps Parada
8.5.1.5 Manuteno Produtiva Total
8.5.1.6 Gesto de Ferramental da Produo e Manufatura, e Ferramental e Equipamnto de Teste e Inspeo
8.5.1.7 Programao da Produo
8.5.2 Identificao e rastreabilidade
8.5.2.1 Identificao e Rastreabilidade - Suplemento
8.5.3 Propriedade pertencente a clientes ou provedores externos
8.5.4 Preservao
8.5.4.1 Preservao - Suplemento
8.5.5 Atividades ps-entrega
8.5.5.1 Realimentao de Informao de Servio
8.5.5.2 Contrato de Servio com o Cliente
8.5.6 Controle de mudanas
8.5.6.1 Controle de Mudanas - Suplemento
8.5.6.1.1 Mudana Temporria nos Controles do Processo
8.6 Liberao de produtos e servios
8.6.1 Liberao de Produtos e Servios - Suplemento
8.6.2 - Inspeo de Layout e Teste Funcional
8.6.3 Itens de Aparncia
8.6.4 Verificao e Aceitao da Conformidade de Produtos e Servios Providos Externamente
8.6.5 Conformidade Estatutria e Regulamentar
8.6.6 Critrio de Aceitao
8.7 Controle de sadas no conformes
8.7.1.1 Autorizao para Concesso do Cliente
8.7.1.2 Controle de Produto No Conforme
8.7.1.3 Controle de Produto Suspeito
8.7.1.4 Controle de Produto Retrabalhado
8.7.1.5 Controle de Produto Reparado
8.7.1.6 Notificao ao Cliente
8.7.1.7 Disposio de Produto No Conforme
9 AVALIAO DE DESEMPENHO
9.1 Monitoramento, medio, anlise e avaliao
9.1.1 Generalidades
9.1.1.1 Processos de Monitoramento e Medio da Manufatura
9.1.1.2 Identificao de Ferramentas Estatsticas
9.1.1.3 Aplicao dos Conceitos de Estatstica
9.1.2 Satisfao do cliente
9.1.2.1 Satisfao do Cliente - Suplemento
9.1.3 Anlise e avaliao
9.1.3.1 Priorizao
9.2 Auditoria interna
9.2.2.1 Programa de Auditoria Interna
9.2.2.2 Auditoria do Sistema de Gesto da Qualidade
9.2.2.3 Auditoria do Processo de Manufatura
9.2.2.4 Auditoria de Produto
9.3 Anlise crtica pela direo
9.3.1 Generalidades
9.3.1.1 Anlise Crtica da Direo - Suplemento
9.3.2 Entradas de anlise crtica pela direo
9.3.2.1 Entradas da Anlise Crtica da Direo - Suplemento
9.3.3 Sadas de anlise crtica pela direo
104 - Revista BQSadas
9.3.3.1 - Banas Qualidade
da Anlise Crtica da Direo - Suplemento
10 MELHORIA
10.1 Generalidades.
 ISO 9001:2015 / IATF 16949:2016
9.3.2 Entradas de anlise crtica pela direo
9.3.2.1 Entradas da Anlise Crtica da Direo - Suplemento
9.3.3 Sadas de anlise crtica pela direo
9.3.3.1 Sadas da Anlise Crtica da Direo - Suplemento
10 MELHORIA
10.1 Generalidades.
10.2 No conformidade e ao corretiva
10.2.3 Soluo de Problema
10.2.4 Prova de Erro
10.2.5 Sistemas de Gesto da Garantia
10.2.6 Anlise das Reclamaes do Cliente e do Teste da Falha de Campo
10.3 Melhoria contnua
10.3.1 Melhoria Contnua - Suplemento
Anexo A - Plano de Controle
Anexo B - Bibliografia - Suplementar Automotiva

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 105

 S use adaptadores
para plugues e
tomadas que cumpram
a NBR 14936

106 - Revista BQ - Banas Qualidade

 Normalizao

Deve-se entender que cada plugue e tomada de uma instalao eltrica

tem uma potncia mxima de aparelhos que podem ser ligados. Deve-
se tambm tomar o devido cuidado para que a corrente eltrica neste
adaptador no seja maior do que a suportada pelos cabos e por ele
prprio, evitando aquecimento. E muito importante: s se deve comprar
adaptadores que cumpram a norma tcnica.

Por Mauricio Ferraz de Paiva verificar se o adaptador a ser pode ser menor que aquela
utilizado encontra-se em bom da tomada que pode aceitar o

A
energia eltrica no
emite rudos e muito
perigosa. Seu uso requer
cuidados e ateno permanente
para evitar a queima de
aparelhos, incndios e acidentes
que podem ser fatais para os
seres vivos. preciso sempre
tomar cuidado com extenses
e o uso indiscriminado dos
adaptadores.
Quando se usar adaptadores
em uma mesma tomada para
vrios fins, preciso tomar
cuidado com sobrecargas e
curtos-circuitos. As sobrecargas
que aquecem e podem queimar
o isolamento ocorrem quanto
a corrente maior que a
capacidade dos fios eltricos
que alimentam as tomadas.
Toda tomada projetada para
uma determinada capacidade
que no pode ser ultrapassada.
o caso do uso de adaptadores
para ligar aparelhos cuja
potncia somada resulte maior
que a capacidade da tomada.
Utilize adaptadores apenas para
conectar aparelhos de baixa
potncia como carregador
de celular, sendo importante
estado e se cumpre a norma
tcnica, para evitar problemas.
A segurana em eletricidade
deve ser levada a srio devido
a sua alta periculosidade, por
causa de aquecimento que
causam incndios em instalaes
eltricas inadequadas. E no se
deve esquecer-se de educar as
crianas sobre o risco do uso
inadequado da energia eltrica.
Segundo a NBR14936 de
10/2012 - Plugues e tomadas
para uso domstico e anlogo
- Adaptadores - Requisitos
especficos que se aplica
aos adaptadores com e sem
obturadores, com e sem fusveis,
para uso exclusivo em corrente
alternada - sendo que os fusveis
dos adaptadores com fusveis
no se destinam a proteger os
aparelhos utilizadores ou parte
desses contra sobrecarga - h
vrios tipos de adaptadores.
Ele pode ser definido como um
acessrio mvel constitudo de
uma nica pea que incorpora
um plugue e uma ou mais
tomadas.
Importante que a tenso
nominal do adaptador no
adaptador. A corrente nominal
do adaptador deve ser a menor
entre: a corrente nominal do
plugue do adaptador; a soma
das correntes dos plugues
que podem ser inseridos no
adaptador.
Os adaptadores com fusveis
devem ter caractersticas
nominais mnimas equivalentes
quelas do fusvel incorporado
e em concordncia com a
marcao. A corrente nominal
de cada uma das tomadas
do adaptador deve ser maior
ou igual mxima corrente
nominal de qualquer plugue
que nela possa ser inserido.
A corrente nominal dos
adaptadores intermedirios
com dispositivo de comando
integrado deve ser a menor
entre a corrente nominal do
dispositivo de comando e a
corrente nominal da tomada
na qual se pretende inserir
o acessrio. A marcao da
corrente nominal e/ou da
potncia nominal deve ser
complementada com a palavra
MX. Estas marcaes podem
ser feitas conforme os u

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 107


exemplos: MX 2.000 W- MX
10 A ou 2.000 W - 10 A MX, ou
MX 10 A, ou 10 A MX.
A potncia calculada
usando a tenso nominal da
alimentao. A marcao da
potncia mxima admissvel
deve ser facilmente visvel at
quando o ltimo plugue for
inserido, e, para os adaptadores
mltiplos, essa marcao no
pode ser colocada na superfcie
de encaixe das tomadas.
Os adaptadores com fusveis
devem ser marcados para
indicar a presena de um fusvel
no interior. Esta marcao
pode ser feita sob a forma
de smbolo. Os adaptadores
intermedirios desmontveis
com fusvel devem ser marcados
indicando a corrente nominal
do fusvel interno ao adaptador
intermedirio. A marcao pode
ser feita sobre o adaptador
intermedirio ou sobre uma
etiqueta.
Os adaptadores
intermedirios no
desmontveis com fusvel
devem ser marcados de forma
indelvel com a corrente
nominal do fusvel apropriado
ao cabo flexvel acoplado e aos
aparelhos incorporados, como
estabelecido pelo fabricante.
As partes vivas do plugue de
um adaptador no podem
ser acessveis quando este
for inserido parcialmente ou
totalmente em uma tomada do
mesmo sistema.
No pode ser possvel
substituir ou retirar o fusvel
108 - Revista BQ - Banas Qualidade
de um adaptador enquanto o
adaptador no for totalmente
desplugado. No pode ser
possvel conectar um pino de
um plugue em um polo vivo
de um adaptador ou conectar
um pino de um adaptador em
um polo vivo de uma tomada,
do mesmo sistema, enquanto
outro pino vivo estiver acessvel.
As partes externas dos
adaptadores, com exceo
dos parafusos de fixao e
anlogos, dos pinos ativos e
do terra, das barras do terra
e dos anis metlicos que
circundam os pinos, devem
ser de material isolante. Os
adaptadores intermedirios
no desmontveis devem ser
concebidos de maneira que
o cabo flexvel no possa ser
separado do adaptador sem que
ele se torne permanentemente
inutilizvel, e o adaptador
no possa ser desmontado
manualmente ou com uma
ferramenta comum,
exemplo, uma chave de fenda
usada como tal.
Um adaptador considerado
permanentemente inutilizvel
quando for necessrio utilizar,
para sua remontagem, partes
ou materiais diferentes
dos originais. Os pinos dos
adaptadores devem possuir
resistncia mecnica adequada.
Os pinos dos adaptadores
devem ser protegidos contra
rotao, exceto onde a rotao
no diminua a segurana e/ou o
funcionamento; no removveis
sem desmontar o adaptador;
Normalizao
adequadamente fixados ao
corpo do adaptador, quando
este ligado e montado como
em uso normal. Os adaptadores
devem ser concebidos de forma
a permitir uma fcil introduo
e retirada do plugue, porm
no podem sair facilmente da
tomada quando em uso normal.
Enfim, o risco de se utilizar
os adaptadores de tomadas
inadequados, ou de forma
equivocada pode elevar a
possibilidade de sobrecarga e
incndios. Assim, quando vrios
aparelhos so plugados em
poucas tomadas pode-se no
ter problemas, principalmente
quando so ligados vrios
pequenos aparelhos, como
carregadores, rdios e
assemelhados, pois consomem
muito pouco. Mas quando
adicionado ao conjunto um
ferro de passar ou um secador
de cabelos, a situao fica
perigosa. O correto seria
por ligar, diretamente na tomada,
somente o secador ou o ferro,
evitando os adaptadores. Pois
estes aumentam a resistncia de
contato, alm de fragilizarem a
conexo, na maioria das vezest
Mauricio Ferraz de Paiva
engenheiro eletricista,
especialista em desenvolvimento
em sistemas, presidente do
Instituto Tecnolgico de Estudos
para a Normalizao e Avaliao
de Conformidade (Itenac) e
presidente da Target Engenharia
e Consultoria - mauricio.paiva@
target.com.br
GUIA CONSULTORIAS
2016

Gesto de Pessoas Treinamentos

Gesto da Inovao abertos
Gesto Empresarial in company
Gesto de Processos
Excelncia Empresarial
Ferramentas Gerenciais
Lean Manufacturing
Six Sigma
Qualidade
Auditorias Meio Ambiente
Certificaes Sustentabilidade
Estatsticas Sistemas de Gesto
Pesquisas Segurana e Sade
Responsabilidade Social

http://www.falandodequalidade.net/CONSULTORIAS2016/
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 109
 A medio de vazo de
lquido em condutos
fechados

A vazo um determinado volume transportado em certo intervalo de tempo,

sendo que sua unidade pode ser litros por segundo, m por segundo, etc.

Por Hayrton Rodrigues do Prado Filho

C omo uma das grandezas

mais utilizadas na indstria,
a vazo tem diversas
aplicaes desde medio de
vazo de gua em estaes de
tratamento e residncias at
medio de gases industriais
e combustveis, passando por
medies mais complexas
como a vazo de sangue no
sistema circulatrio. Em linhas
vrios fatores: exatido desejada
para a medio; tipo de fluido:
se lquido ou gs, limpo ou sujo,
nmero de fases, condutividade
gerais, a escolha correta de um eltrica, transparncia, etc.;
determinado instrumento para condies termodinmicas:
medio de vazo depende de nveis de presso e temperatura

110 - Revista BQ - Banas Qualidade

nos quais o medidor deve atuar
(entre outras propriedades);
espao fsico disponvel; e custo.
J a calibrao de medidores
de vazo baseada em padres
de volume (comprimento)
e tempo, no caso de vazo
volumtrica, e massa e tempo,
no caso de vazo mssica. No
caso de lquidos, mede-se o
tempo necessrio para encher
um volume conhecido ou
volume acumulado em um dado
tempo. Variando-se o volume e o
tempo podem-se atingir baixos
nveis de incerteza experimental
no procedimento de calibrao.
Para o caso de gases, mede-
se o tempo necessrio para
deslocar um volume conhecido
de gs presso e temperatura
constantes. Quando se deseja
realizar aferies a presses
superiores atmosfrica, pode-
se utilizar um pisto de lquido.
Dessa forma, a vazo pode
ser definida como sendo a
quantidade volumtrica ou
mssica de um fluido que
escoa atravs de uma seo
de uma tubulao ou canal por
unidade de tempo. J a vazo
volumtrica pode ser definida
como sendo a quantidade em
volume que escoa atravs de
certa seco em um intervalo
de tempo considerado. As
unidades volumtricas mais
comuns so: m3/s, m3/h, l/h, l/
min, GPM (gales por minuto),
Nm3/h (normal metro cbico
por hora), SCFH (normal p
cbico por hora), entre outras.
Q= V/t, onde: V = volume, t =
tempo, Q = vazo volumtrica.
A vazo mssica definida
como sendo a quantidade em
massa de um fluido que escoa
atravs de certa seco em um (m/s).
intervalo de tempo considerado.
As unidades de vazo mssica
mais utilizadas so: kg/s, kg/h,
t/h, lb/h.
Qm= m/t, onde: m = massa, t =
tempo, Qm = vazo mssica.
Para medio de vazo, faz-
se necessrio rever alguns
conceitos relativos a fluidos,
pois eles influenciam na vazo
de modo geral.
Calor Especfico definido como
o quociente da quantidade
infinitesimal de calor fornecido
a uma unidade de massa de
uma substncia pela variao
infinitesimal de temperatura
resultante deste aquecimento.
Na prtica, temos: A quantidade
de calor necessria para mudar
a temperatura de 1 grama de
uma substncia em 1C.
Viscosidade definida
como sendo a resistncia ao
escoamento de um fluido
em um duto qualquer. Esta
resistncia provocar uma perda
de carga adicional que dever
ser considerada na medio de
vazo.
Nmero de Reynolds nmero
adimensional utilizado para
determinar se o escoamento se
processa em regime laminar ou
turbulento. Sua determinao
importante como parmetro
modificador do coeficiente de
descarga.
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 111
Re= v.D/u, onde : v velocidade
(m/s).
D dimetro do duto (m).
u viscosidade cinemtica
Distribuio de velocidade
em um duto em regime de
escoamento no interior de um
duto, a velocidade no ser a
mesma em todos os pontos.
Ser mxima no ponto central
do duto e mnima na parede do
duto.
Regime laminar caracterizado
por um perfil de velocidade mais
acentuado, onde as diferenas
de velocidades so maiores.
Regime turbulento
caracterizado por um perfil de
velocidade mais uniforme que o
perfil laminar e suas diferenas
de velocidade so menores.
Dessa forma, definir o melhor
medidor de vazo depende de
uma srie de fatores e deve
ser resultado de uma anlise
abrangente do problema. A
primeira questo a ser avaliada
o tipo de aplicao a que se
destina o medidor, ou seja, qual
o tipo de fludo que deve ser
medido e controlado, se um
lquido ou se um gs, se ele
monofsico ou multifsico,
quais as condies de presso
e temperatura que ocorre o
processo, quais as condies
ambientais que cercam o
medidor, entre outros.
O segundo item a ser avaliado
diz respeito confiabilidade
e incerteza requerida sobre o
valor medido, ou seja, mais ou
menos 5% de incerteza u
podem ser satisfatrios ou
h a necessidade de uma
incerteza mais baixa sobre a
medio. O terceiro item a ser
analisado pode ser o referente
aos recursos de que se dispe
para o investimento, sendo ele
muitas vezes, e infelizmente, o
que predomina na escolha do
medidor.
No caso de lquidos, existe
a NBR 16318 de 11/2014 -
Medio de vazo de lquido em
condutos fechados - Mtodo
volumtrico de coleta de
lquido em tanque de medio
que especifica mtodos para
a medio de vazo de lquido
em condutos fechados a partir
da determinao do volume
de lquido coletado em um
tanque em um intervalo de
tempo conhecido. Trata-se,
em particular, do dispositivo
de medio, procedimento,
mtodo de clculo da vazo
e da avaliao de incertezas
associados com as medies.
O mtodo descrito pode ser
aplicado para qualquer lquido,
desde que: a presso de vapor
seja suficientemente baixa para
assegurar que qualquer fuga
de lquido por vaporizao do
tanque no afete a exatido
requerida da medio; a
viscosidade seja suficientemente
baixa para no alterar ou atrasar
indevidamente a medio de
nvel no tanque; seja no txico
e no corrosivo.
Teoricamente, no h limite
para a aplicao deste mtodo,
mas, por razes prticas,
112 - Revista BQ - Banas Qualidade
ele normalmente utilizado
para vazes menores que
aproximadamente 1,5 m/s e
adotado apenas em instalaes
fixas de laboratrios. Devido
excelente exatido, este
mtodo utilizado como o
mtodo primrio para calibrao
de equipamentos utilizados em
outros mtodos de calibrao,
como medidores volumtricos,
mssicos e provadores utilizados
como referncia.
Para calibrao de medidores
mssicos, necessrio conhecer
a massa especfica do lquido,
medindo-a diretamente ou
medindo a temperatura e
utilizando a Tabela B.1 (disponvel
na norma), para o caso de gua
pura, ou de tabelas especficas
para outros lquidos utilizados.
Se a instalao para a medio de
vazo pelo mtodo volumtrico
for utilizada para propsitos
de metrologia legal, deve ser
acreditada ou homologada por
organismo nacional ou estadual
de metrologia.
De qualquer maneira, para
garantia da qualidade das
medies, devem constar
os registros dos certificados
de calibrao dos padres,
e os clculos de incerteza da
medio devem considerar a
ISO 5168 e/ou o ISO GUM em
sua ltima verso. O Anexo A
parte integrante desta norma.
Os Anexos B a E so de carter
informativo.
Tendo em vista a necessidade
no Brasil de atendimento s
exigncias do Inmetro no
foipossvel a adoo integral
da ISO 8316:1987, tendo sido
no entanto esta norma nela
baseada, porm submetida
a algumas modificaes, no
sentido de cumprir com os
requisitos do Guia para expresso
da incerteza de medio
(GUM 2008) do Inmetro. Esta
norma foi elaborada a partir
da ISO 8316:1987 e contempla
a aplicao de mtodos para
a coleta de lquido em tanque
de medio, descrevendo
procedimentos e dispositivos
adotados para este fim.
Os mtodos gravimtrico
e volumtrico so os mais
precisos e, portanto, esta norma
descreve as metodologias para
a calibrao de medidores de
vazo pelo mtodo volumtrico.
A parte final trata da atualizao
do clculo de incerteza, tendo
como base o Guia para a
expresso da incerteza de
medio (ISO GUM).
O princpio do mtodo
de medio de vazo pela
calibrao volumtrica esttica
(ver Figura 1, para um diagrama
esquemtico de uma instalao
tpica) consiste em: determinar o
volume inicial de lquido contido
no tanque de medio; desviar
o escoamento para o tanque
de medio, at que se atinja
uma quantidade suficiente para
atender exatido desejada,
pela operao do diversor, que
aciona um cronmetro para
medir o tempo de enchimento;
determinar o volume final de
lquido contido no tanque de
medio. O volume apurado
obtido pela diferena das
leituras dos nveis inicial e final do
lquido no tanque de medio e
pela referncia a uma calibrao
anterior, que estipulou uma
relao entre nvel e volume.
O princpio de medio
da vazo pelo mtodo de
calibrao volumtrica
dinmica (ver Figura 2, para
um diagrama esquemtico de
uma instalao tpica) consiste
em: deixar o lquido coletado
no tanque de medio por um
nvel (e consequente volume)
predeterminado inicial, at que Figura 1: Diagrama de uma instalao utilizando o mtodo de calibrao esttica
o cronmetro seja acionado;
parar o cronmetro quando o
segundo nvel (e consequente
volume) predeterminado seja
alcanado.
Deve ser enfatizado que
apenas o valor mdio da vazo
para o perodo de enchimento
determinado pelo mtodo
volumtrico. Os valores de
vazo instantnea obtidos por
outro instrumento ou medidor
na linha podem ser comparados
com a vazo mdia apenas
se o escoamento for mantido
estvel durante o intervalo de
medio, por um dispositivo
estabilizador de escoamento,
ou se os valores instantneos
mdios forem adequadamente
medidos durante o perodo de
enchimento.
O mtodo volumtrico
oferece uma medio de vazo
que, em princpio, requer apenas
medies de nvel e de tempo.
Depois do gravimtrico, u Figura 2: Diagrama de uma instalao utilizando o mtodo de calibrao dinmica

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 113

 o mtodo de calibrao
esttica em um tanque de
medio pode se considerado
como um dos mais exatos
entre todos os outros
mtodos de medio de vazo,
particularmente se os cuidados
apontados em 5.2.2 forem
seguidos.
Por esta razo, utilizado
como um mtodo-padro
de calibrao. Quando as
instalaes so cuidadosamente
construdas, mantidas
utilizadas, pode-se alcanar
uma incerteza expandida
entre 0,1 % e 0,2 % (com uma
probabilidade de abrangncia
de aproximadamente 95%).
O mtodo volumtrico
oferece uma medio exata da
vazo desde que: no exista
vazamento na linha nem pelo
diversor; a linha esteja cheia
na seo de medio e no
exista vapor ou ar entre a
seo de medio e o tanque
volumtrico; no exista
acmulo (ou esgotamento) de
lquido na linha por contrao
(ou expanso) trmica nem
acmulo (ou esgotamento)
pela mudana no volume de
vapor ou gs contido na linha;
cuidados sejam tomados para
evitar qualquer vazamento ou
escoamento indesejado para
o tanque, absoro de lquido
pelas paredes ou revestimentos
e deformao de paredes, por
exemplo; a relao nvel-volume
no tanque seja estabelecida
pela transferncia de volumes
conhecidos, ou pelo clculo
114 - Revista BQ - Banas Qualidade
e
Figura 3: Comportamento do volume desviado pelo diversor
do dimensional do tanque,
como especificado em 6.3; as
indicaes de nvel e os meios de
acionamento do incio e parada
do cronmetro alcancem as
exatides requeridas; para que
o tempo de deslocamento do
diversor seja curto em relao
ao tempo de enchimento e
o cronmetro inicie e pare
enquanto o diversor estiver
cruzando a linha de centro
hidrulico, o posicionamento
do sensor deve ser verificado
e ajustado e, se necessrio,
usando mtodos descritos no
Anexo A; a temperatura do
lquido que escoa atravs do
medidor de vazo em ensaio
seja a mesma que a coletada
no tanque volumtrico, ou seja,
corrigida.
O tempo de descarga
para o tanque de medio
normalmente medido com a
utilizao de um cronmetro
como, por exemplo, um com base
de tempo a cristal de quartzo.
Assim, o tempo de desvio pode
ser lido com resoluo de 0,01
s, ou melhor. A estimativa de
erro resultante desta fonte de
incerteza pode ser considerada
como no significativa, desde
que a exatido do cronmetro
atenda ao requisito acima e seja
calibrado periodicamente.
O cronmetro acionado
pelo movimento do diversor por
meio de um interruptor ptico,
magntico ou outro dispositivo
adequado montado no diversor.
A medio do tempo deve
ser iniciada e parada no instante
em que as reas hachuradas
(ver Figura 4), que representam
as variaes de escoamento
desviado com o tempo, sejam
iguais. Na prtica, entretanto,
aceito que esse ponto
corresponda metade do curso
do diversor.
O tanque de medio aquele
no qual se faz a coleta do lquido
para medio. , geralmente,
mas no necessariamente,
cilndrico, com eixo vertical,
feito preferencialmente de
material que no sofra oxidao,
deformao ou promova
absoro do lquido para no
alterar o volume do ensaio
finalizado. Se o tanque estiver
enterrado, aconselhvel
proporcionar um espao livre
em torno dele, de modo a evitar
qualquer risco de deformao
devido ao efeito da presso
do solo e para verificar e evitar
possveis vazamentos.
As paredes do tanque
devem ser lisas, a fim de evitar
a reteno de gua e para
assegurar a drenagem completa
do tanque. O reservatrio deve
ser suficientemente grande
para assegurar que quaisquer
erros no tempo e em medies
de nvel sejam desprezveis;
alm disso, necessrio que
a relao entre a altura do
tanque e o dimetro seja
suficientemente grande para
proporcionar preciso aceitvel
na determinao do volume
de enchimento e tambm
para limitar as oscilaes da
superfcie livre do lquido.
Tendo em considerao
alguns requisitos, a alterao
mnima no nvel deve garantir
que seja alcanada a exatido
requerida em um perodo de
pelo menos 30 s de enchimento
do tanque com a vazo mxima.
No entanto, este tempo pode ser
reduzido, desde que seja possvel
verificar experimentalmente
que a preciso requerida foi
alcanada. A preciso requerida
est relacionada com a aplicao
da bancada e pode ser obtida
a partir dos regulamentos
tcnicos pertinentes.
Devem ser construdos
dispositivos-guia, no diversor e/
ou no tanque, para minimizar
pulverizao do lquido na
sada do diversor, oscilaes do
nvel e bolses de ar no tanque
de medio, que ocorrem
tipicamente em vazes mais
altas, bem como entrada
de ar pela sada do diversor,
que ocorre tipicamente em
vazes mais baixas. O tanque
pode ser drenado de vrias
maneiras, como: por uma
vlvula de bloqueio na base,
cuja estanqueidade possa ser
verificada visualmente com
a utilizao de uma descarga
livre ou com uma seo de tubo
transparente; por uma bomba
escorvante ou submersvel.
A drenagem do tanque de
medio deve ser rpida para
agilizar a execuo dos ensaios.
O tanque de medio deve ser
calibrado periodicamente.
importante garantir que estejam
preservadas as caractersticas
geomtricas originais do tanque
de medio.
A metodologia utilizada para
calibrao pode ser volumtrica,
gravimtrica ou por medio
de volume com medidor-
padro. A relao volume-nvel
tambm pode ser determinada
pela medio precisa das
dimenses geomtricas do
tanque (arqueamento). Durante
a calibrao do tanque, a
temperatura deve ser registrada e
o volume obtido na temperatura
medida, corrigido para a condio
de referncia de 20 C.
Todo lquido adere parede
do tanque. Por esta razo, este
volume residual varia de acordo
com o tempo de escoamento
e, em menor extenso, com a
temperatura, devido a efeitos
de viscosidade e tenso
superficial. Aps a drenagem
e incio do gotejamento,
aguardar aproximadamente
30 s para considerar o tanque
completamente drenado.
Qualquer que seja o mtodo
utilizado na calibrao do tanque,
uma curva ou, de preferncia,
uma tabela de resultados deve
ser estabelecida, mostrando a
relao volume-nvel de lquido
em intervalos suficientemente
prximos uns dos outros para
que a interpolao linear no
introduza erros significativos. A
experincia tem mostrado que,
para um sistema bem projetado,
o erro do tempo de troca para
um ciclo start-stop do diversor
pode corresponder a um erro
menor que 10 ms.
Esse erro depende da vazo,
da velocidade do movimento
transversal em cada sentido
do diversor cruzando a rea
de escoamento do lquido e
a localizao exata do sensor
que atua sobre o cronmetro
no momento da passagem do
jato de lquido pelo bocal. O
erro do tempo de troca no
pode ser considerado, a priori,
desprezvel, devendo u
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 115
ser avaliado em ensaios
experimentais, utilizando um
dos processos descritos no
Anexo A da norma.
Enfim, a Figura 2 desta norma
mostra detalhes da instalao
usando o mtodo de calibrao
dinmica. A cmara de
medio um cilindro vertical
de altura reduzida localizada
internamente ao tanque de
medio e rigidamente fixada
parte inferior do tanque de
medio a ser preenchido com
lquido.
O lquido de trabalho, que
est sob presso no tanque de
armazenamento, bombeado
para o estabilizador de
escoamento e, deste, para
o medidor em calibrao, e,
em seguida, para o tanque de
medio. A vazo controlada
por vlvula. Os dispositivos de
deslocamento esto situados na
cmara de medio e diminuem
a rea da seo transversal da
cmara nas zonas de indicao
de nvel.
Cada dispositivo de
deslocamento tem um canal
longitudinal para localizar os
elementos de deteco do
nvel de referncia para uma
determinada vazo de calibrao
que controlam o temporizador.
Durante a operao de tal
instalao, a parede da cmara
de medio est sob presso
dos dois lados.
Isto reduz qualquer
deformao da cmara fazendo
com que no haja mudanas no
volume mnimo. A diferena de
presso entre o estabilizador
de escoamento e o tanque no
pode exceder o valor mximo da
altura manomtrica da bomba.
Isto permite o uso da presso
baixa da bomba enquanto estiver
trabalhando em alta presso.t

Verificao, qualificao, certificao: qual

destas ferramentas de teste a mais adequada?
Por Richard Landim tcnicos garantam a qualidade e pinagem e gerao de tons. A
evitem falhas na infraestrutura pinagem dir que cada par est

medida que as redes

crescem e se transformam,
o desempenho do cabeamento
torna-se crtico no que diz
respeito qualidade do servio
entregue. Os administradores
e usurios esto
constantemente demandando
novas tecnologias, servios
e melhor performance, o
que, inevitavelmente, requer
infraestrutura de rede
avanada, confivel e segura.
Neste cenrio, as
ferramentas de teste de
cabeamento tornaram-
se essenciais para que
instaladores, empreiteiros e
da rede. Essencialmente existem
trs maneiras para se testar
uma instalao de cabeamento:
verificao, qualificao e nas terminaes, enquanto
certificao. Mas preciso que a gerao de tons usada
analisar cada tipo de teste para
que o usurio certifique-se qual
ferramenta melhor atende s
suas necessidades.
O cabeamento est
conectorizado corretamente?
Os testes de verificao
respondem a esta pergunta.
Para o cabeamento de
cobre, essas ferramentas
de baixo custo e simples de
utilizar realizam funes de
continuidade bsicas, como
conectado aos pinos certos em
plugues (machos) e soquetes
(fmeas) com bons contatos
para auxiliar na identificao
de um cabo especfico em um
grupo ou em uma extremidade
remota.
Alguns testadores de
verificao incluem um recurso
de reflectometria no domnio
do tempo (Time Domain
Reflectometer, TDR) para
ajudar a determinar a distncia
at a extremidade de um cabo
ou um local de problema. Esse
tipo de ferramenta tambm

116 - Revista BQ - Banas Qualidade

 capaz de detectar se um
switch est conectado ao cabo
sob teste.
No caso da fibra, um
localizador visual de falhas
(Visual Fault Locator, VFL)
pode servir como ferramenta
de identificao, medida que
verifica a continuidade das
conexes de fibra para ajudar
a encontrar interrupes,
conectores e fuses com
problemas. Alm disso, o
localizador visual de falhas
verifica a polaridade e a
orientao apropriadas das
fibras em caixas de passagem,
cassetes e DIOs.
Embora a verificao seja
ideal para o troubleshooting
e realmente a primeira linha
de defesa na descoberta de
problemas de cabeamento,
a maioria dos testes de
cabo exige mais do que uma
simples verificao. Como
consequncia, raramente
o nico mtodo utilizado, a
menos que esteja testando
aplicaes apenas de voz
POTS (servio telefnico
convencional) rodando sobre
cabos de voz simples como os
de Categoria 3.
Sozinhos, os testes de
verificao no averiguaro a para esta pergunta. Usados
capacidade do cabeamento
para comportar aplicaes
especficas. E certamente
no resultaro na capacidade
de garantir as normas de
conformidade necessrias para
uma garantia de fabricante.
O cabeamento pode
suportar a aplicao desejada?
Os testadores de qualificao
incluem a funcionalidade de
verificao, porm so mais
sofisticados, capazes
qualificar a largura de banda
do cabeamento. A qualificao
fornece as informaes
necessrias para determinar
se o cabeamento sob teste
suportar a sinalizao para
aplicaes especficas.
Combinados com o recurso
de verificao, os testadores
de qualificao tambm so
excelentes ferramentas na
soluo de problemas. So
ideais para pequenas adies,
movimentos e alteraes ou
para a configurao de uma rede
temporria que precisa estar
qualificada a uma tecnologia de
rede especfica.
Tambm podem ajudar
a decidir se uma planta de
cabeamento existente precisa
ser atualizada para comportar
uma nova aplicao. Mas
como os testes de verificao,
a qualificao no realiza a
certificao exigida pelos
fabricantes de cabeamento ou
pelas normas atuais.
O cabeamento cumpre as
normas do setor? Os testadores de
certificao so a nica resposta
por instaladores/fornecedores
e gerentes de unidades
empresariais para assegurar que
o novo cabeamento satisfaa
plenamente aos requisitos das
normas de cabeamento como a
nova TIA-568.3-D, uma ISO 11801
ou a nossa ABNT NBR 14565, a
certificao a mais rigorosa
de todos os testes de cabo.
exigida pelos fabricantes de
cabeamento para receber uma
de garantia.
A certificao inclui todos
os testes que entram na
verificao e na qualificao,
mas tambm realizam vrias
medies por meio de faixas
de frequncia definidas
previamente e compara os
resultados detalhados aos
padres definidos pela TIA, ISO
ou demais rgos reguladores
como a ABNT. Os resultados
determinam aprovao ou
reprovao de acordo com
a norma e indicam se uma
ligao est em conformidade
com uma categoria ou classe
especfica de cabo, como a
categoria 6A ou EA. Isso, por
sua vez, diz qual aplicao esse
link capaz de suportar.
Embora a deciso de
utilizar testes de verificao,
qualificao ou certificao
de cabeamento, em ltima
anlise, se trate do que o
cliente necessita, os testadores
de certificao que atendem as
normas do setor so os nicos
capazes de oferecer o suporte
e a segurana financeira
necessria. Qualquer outra
escolha pe a responsabilidade
nica de garantia sobre voc. E
com um custo mdio do link de
pelo menos R$200 para uma
instalao comercial, qualquer
valor em risco muito
significativo.
Richard Landim, especialista em
produtos da Fluke Networks Brasil
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 117
Escreva para o Editor Hayrton do Prado atravs do Email: hayrton.prado@epse.com.br
O presentesmo
Andreia Rego So Paulo - SP
Muito se fala da ausncia
recorrente do trabalho, o
absentesmo, por meio de
faltas, licenas mdicas,
sempre envolvendo doenas
ou distrbios psquicos. Mas,
hoje em dia, h outro vilo que
poucos conhecem e que cada
vez mais toma espao na vida
das pessoas: o presentesmo.
J ouviu falar? Talvez, ele esteja
acontecendo com voc e
preciso ficar atento.
O presentesmo est ligado
queles que permanecem
trabalhando mesmo doentes ou
sem motivao, ou seja, esto
fisicamente presentes, mas
mentalmente ausentes. Essa
problemtica est vinculada a
questes psicoemocionais, tais
como alto estresse, dificuldade
nas relaes interpessoais,
depresso, medo da perda do
emprego, do cargo, falta de
autoconhecimento para refletir
sobre si e encontrar sadas
saudveis na forma de lidar com
desafios da vida, etc.
Segundo pesquisas apontadas
pela ISMA-BR International
Stress Management Association,
associao sem fins lucrativos
um fator preocupante no ano de
2012 sobre o desenvolvimento
da preveno e do tratamento
do estresse no mundo, que
68% dos brasileiros j sofriam de
estresse por conta da correria
do dia a dia e que o aumento
desse problema aconteceria na
118 - Revista BQ - Banas Qualidade
casa dos 28% ao ano.
Em outras pesquisas feitas
pelos Estados Unidos, h
demonstrao de que as
perdas de produtividade por
depresso e dores sofridas por
trabalhadores que no faltam
ao trabalho superam as perdas
de produtividade derivadas
do absentesmo. Na maioria
das vezes, o indivduo no
percebe que j est afetado
pelo presentesmo e, estando
doente, no consegue perceber
o motivo de no conseguir ser
produtivo, criativo e feliz no
ambiente profissional, pessoal e
social.
Para ficar alerta e presente
nos ambientes em que vive,
de forma qualitativa, um dos
pontos primordiais buscar
se relacionar com o trabalho
de maneira que este seja visto
como uma fonte de realizao
e no como uma obrigao, um
peso. Diante dessa premissa,
estabelecendo um novo olhar,
o reflexo ser levado para
outras reas pessoais. E uma
perspectiva diferente se inicia.
Outro ponto essencial de
transformao trabalhar o
autoconhecimento e buscar se
entender internamente, pois s
possvel ser feliz conhecendo a si
mesmo, as motivaes pessoais/
profissionais, os desejos e
preferncias. Os indivduos
podem recorrer psicanlise/
psicologia, caso j estejam com
sintomas relevantes, como
desnimo, irritao, tristeza
acentuada, falta de identidade,
depresso, ou ao coaching, caso
sintam a necessidade de buscar
solues com foco em resultados
concretos. Essas so algumas
vertentes, mas cada um procura
o que melhor compreender
como boa sada para evitar
permanecer no problema.
Para que ocorra um casamento
saudvel e sustentvel na trade
trabalho, vida pessoal e social,
importante ter a conscincia
do que acontece no cotidiano, a
fim de que a mudana floresa.
Se manter presente no agora
questo vital para sentir que vale
estar inserido na prpria vida e
viv-la com felicidade e leveza.
Benefcios da capacitao
Luiz Gonzaga Bertelli So Paulo
No final do ano, as pessoas
costumam refletir sobre seus
objetivos para o novo ciclo que
se inicia. Com as empresas,
isso tambm acontece. O
planejamento estratgico define
quais as principais metas a ser
alcanadas, e os executivos e
seus colaboradores devem atuar
em funo do escopo definido.
Em pocas de instabilidade
econmica, questes de falta de
mo de obra qualificada podem
trazer ainda mais prejuzo s
empresas que no investirem na
formao de jovens talentos.
por isso que muitas organizaes
pblicas e privadas apostam no
estgio e na aprendizagem como
o caminho mais rpido para
adequar os jovens ao mercado
de trabalho.

A formao prtica alinha pois so carreiras em que o
os conhecimentos tcnicos conhecimento se renova a todo
aos tericos, o que facilita a o momento. Um pas que quer
compreenso do mercado e a crescer, no pode ficar a merc
atuao na prpria empresa. de profissionais mal preparados,
A questo de mo de obra que no tenham um cabedal
qualificada hoje um srio de informaes atualizados,
problema que pode atravancar principalmente nessas reas de
o crescimento de empresas excelncia.
brasileiras em setores O estgio e a aprendizagem
fundamentais como na rea so mecanismos que ajudam
tecnolgica, por exemplo. na qualificao profissional. No
Entidades de classe apontam caso do estgio, os estudantes
a necessidade de formao podem trazer empresa uma
urgente de profissionais como srie de inovaes discutidas
engenheiros e tcnicos de por profissionais gabaritados,
tecnologia da informao com novas experincias,
mesmo em poca de crise, oxigenando o ambiente laboral.
Cartas
Na aprendizagem, o jovem
que entrar em contato com
determinada rea, poder buscar
uma formao mais completa na
universidade, o que facilitar o
processo de aprendizagem j
qu8e ele estar atuando com
determinada profisso.
Com isso, o pas ser o grande
beneficiado, diminuindo
sobremaneira a grande taxa de
desocupao de nossos jovens,
aqueles famosos personagens
da gerao nem nem (aqueles
que nem trabalham nem
estudam), mais suscetveis ao
contato com drogas e com a
violncia.t

www.normas.com.br
O site para quem precisa de informaes sobre:
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Normas Internacionais
Organismos de Certificao
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O nico site especializado em Normalizao do Brasil

Edio 293 - Dezembro de 2016 - 119

Sinalizao horizontal viria
- Laminado elastoplstico
para sinalizao - Requisitos e
mtodos de ensaio
A ABNT publicou a norma ABNT
NBR 15741:2016 - Sinalizao
horizontal viria - Laminado
elastoplstico para sinalizao -
Requisitos e mtodos de ensaio,
que revisa a norma ABNT NBR
15741:2009, elaborada pelo
Comit Brasileiro de Transportes
e Trfego (ABNT/CB-016). Esta
Norma especifica os requisitos
mnimos e os mtodos de ensaio
para fornecimento e aplicao
de laminado elastoplstico para
sinalizao horizontal viria
longitudinal e transversal,
incluindo demarcaes de
palavras, smbolos, setas,
nmeros e pictogramas.
Materiais txteis -
Determinao da resistncia
trao e alongamento de
tecidos planos (tira) em
dinammetro tipo CRT
A ABNT publicou a norma
ABNT NBR 11912:2016 -
Materiais txteis - Determinao
da resistncia trao e
alongamento de tecidos planos
(tira) em dinammetro tipo
CRT, que revisa a norma ABNT
NBR 11912:2001, elaborada pelo
Comit Brasileiro de Txteis e do
Vesturio (ABNT/CB-017).
Esta Norma especifica o mtodo
para determinao da resistncia
trao e alongamento de tecidos
planos pelo mtodo de tira, para
dinammetros tipo CRT
120 - Revista BQ - Banas Qualidade
Energias Alternativas
Com o objetivo de controlar
o aumento da temperatura
mdia global, o Acordo de Paris
instituiu um processo com metas
individuais de cada pas para a
reduo de emisses de gases de os empresrios muitas vezes
efeito estufa. Nesse contexto, o
Brasil comprometeu-se a reduzir
37% das emisses at 2025, com
indicativo de cortar 43%, at
2030. Um dos motivos para a
liberao de gs carbnico na
atmosfera se deve gerao e
ao consumo de energia.Utilizar
fontes de energia alternativa
diminuem as emisses de gases de
efeito estufa, contribuindo para a
desacelerao do aquecimento
global. A maioria das fontes de
energia alternativa renovvel,
tais como: a energia solar, a
elica, a hdrica (ou hidrulica) os investimentos de empresas em
e a geotrmica. ABNT NBR IEC
61400-21:2010 - Turbinas elicas
- Parte 21: Medio e avaliao
das caractersticas da qualidade
da energia de aerogeradores
conectados rede. ABNT NBR
10899:2013 - Energia solar
fotovoltaica Terminologia.
ABNT NBR 16149:2013 -
Sistemas fotovoltaicos (FV)
Caractersticas da interface de
conexo com a rede eltrica de
distribuio. ABNT NBR 15747-
1:2009- Sistemas solares trmicos
e seus componentes - Coletores
solares. ABNT NBR 15569:2008
- Sistema de aquecimento solar
de gua em circuito direto -
Projeto e instalao
Classificao Internacional de
Normas (CIN)
Entrar em determinados
mercados, sejam nacionais ou
estrangeiros, sempre um desafio.
Para serem mais competitivos,
precisam adequar seus produtos
ou servios Normalizao do
pas. Para isso, preciso estar
atento s Normas Tcnicas, e
com a utilizao da Classificao
Internacional de Normas (CIN),
a International Classification for
Standards (ICS), possvel obt-
las por assunto especfico nos
organismos de normalizao.
A utilizao da CIN serve
como base para identificar
informaes sobre as atividades
de desenvolvimento de normas,
buscar novas tecnologias, avaliar
segurana de produtos e servios,
facilitar a procura de normas
em outros pases e diminuir as
barreiras lingusticas.
Desinfestantes Terminologia
A ABNT publicou a norma ABNT
NBR 15517:2016 - Desinfestantes
- Terminologia, que revisa a
norma ABNT NBR 15517:2014,
elaborada pelo Comit Brasileiro
de Desinfestantes e Produtos
de Limpeza (ABNT/CB-181).
Esta Norma define os termos de
ingredientes ativos e concentrados,
as classes de uso e os tipos de
formulaes para desinfestantes
de uso venda livre, profissional e
campanha de sade pblica.
Edio 293 - Dezembro de 2016 - 121
 Quando sua empresa diz
no ao trabalho infantil,
muita gente pode dizer
sim para sua marca.
Invista nas crianas e adolescentes do
Brasil e tenha o selo de reconhecimento
da Fundao Abrinq.

Seja uma Empresa Amiga da Criana.

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122 - Revista BQ - Banas Qualidade