UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

ANTONIO MARCIO COSTA CARNEIRO 201401070558

CARLOS AUGUSTO ROCHA DA SILVA 201501478761
CAROLINA MARZULLO DE ALMEIDA 201301649961
ERICK C. L. C. REIS 201403166625
LUCAS FANTINI DE LIMA 201504463803
PEDRO HENRIQUE RIBEIRO DA S. MENEZES 201101190248
RENATA FERNANDES DE OLIVEIRA 201401351077

RESENHA

GESTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO

PRODUTO

GESTO DO CONHECIMENTO

RIO DE JANEIRO

1
 2017

Sumrio

1. 3
2. 4
3. 5
4. 7
5. 9
6. 11
7. 13
8. 22
9. 23
10. 26
1. O que o Processo de Desenvolvimento de Produto e sua
importncia

O PDP (Processo de Desenvolvimento de Produto) o processo de

negcio, isto , o conjunto de atividades capaz de transformar informaes
tecnolgicas e de mercado em produtos ou servios de acordo com as
estratgias da empresa e atendendo s necessidades de mercado, por meio da
criao de bens e informaes para a produo, acompanhamento e retirada
de um produto do mercado.
Desenvolver produto consiste em um conjunto de atividades por meio
das quais busca-se, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades
e restries tecnolgicas, e considerando as estratgias competitivas e de
produto da empresa, chegar as especificaes de projeto de um produto e de
seu processo de produo, para que a manufatura possa produzi-lo. O
desenvolvimento tambm envolve atividades de acompanhamento do produto
aps o lanamento.
Qual a finalidade do escopo (abrangncia) do PDP?
O lanamento eficaz de um novo produto e a melhoria da qualidade
daqueles que j existem fazem parte do escopo do PDP e so duas questes
de relevncia para a capacidade competitiva das empresas.
Como o PDP pode contribuir para a capacidade competitiva de uma
empresa?
O PDP situa-se na interface entre a empresa e o mercado, cabendo a
ele identificar e at se antecipar as necessidades do mercado e propor
solues (por meio de projetos de produtos e servios relacionados) que
atendam tais necessidades. Da sua importncia estratgica, buscando:
identificar as necessidades do mercado e dos clientes em todas as fases do
ciclo de vida do produto; identificar as possibilidades tecnolgicas; desenvolver
um produto que atenda as expectativas do mercado, em termos da qualidade
total do produto; desenvolver o produto no tempo adequado - ou seja, mais
rpido que os concorrentes e a um custo competitivo.

Quais as principais caractersticas dos arranjos organizacionais para

equipes de desenvolvimento?
Quais fatores gerenciais afetam o desempenho do PDP, separando
estratgicos dos operacionais?
Por que importante para uma empresa adotar modelos de referncia
para o seu PDP? Quais as consequncias de no seguir um modelo?
Com foco nas melhores prticas do PDP e de acordo com os estudiosos
do PDP, o ideal seria conseguir reduzir custos, melhorar cada vez mais a
qualidade, reduzir o prazo do desenvolvimento, aumentar a flexibilidade e a
confiabilidade e ainda atender ao mximo as necessidades dos usurios. E
ainda, que quanto melhor o PDP, maior a ampliao do ciclo de vida do
produto, maior o aumento da participao no mercado, da margem de lucro e a
melhora da imagem frente aos usurios.
O modelo de referncia essencial para o PDP e determina a
capacidade de as empresas controlarem o PDP e interagirem com o mercado e
com as fontes de inovao tecnolgica. Engloba a gesto estratgica, a gesto
operacional do desenvolvimento e os ciclos de resoluo de problemas, de
melhoria e de aprendizagem, considerando-se todo o ciclo de vida do produto.
Estrutura as etapas e atividades operacionais do desenvolvimento do projeto.
A formalizao do modelo de gesto do PDP possibilita que todos os
envolvidos tenham uma viso comum desse processo.

2. O papel do PDP no Brasil

Em funo da existncia de competncias especificas no Brasil, as

unidades locais de multinacionais podem se responsabilizar por fases ou
atividades de um projeto ou mesmo por um projeto completo.
 Em algumas unidades de multinacionais no Brasil tem havido reduo
de atividades de DP, mas em outras tem havido aumentos das atividades de
DP.
Alguns exemplos de setores no Brasil com desenvolvimento local bem-
sucedidos so: Aeronaves (Embraer), Compressores hermticos (Tecumseh e
EMBRACO), Lavadoras de roupa (Multibrs); carros e motores de baixa
cilindrada (VW, GM, FORD); Carros e motores a lcool (VW, GM, FORD);
caminhes e nibus (VW).
importante ressalvar que mesmo que a tecnologia e a concepo de
um novo produto venham do exterior, existem ainda muitas atividades de
desenvolvimento (do projeto detalhado, passando pelo projeto ou planejamento
do processo, testes, projeto de fbricas, lanamento etc.) que esto inseridas
no escopo do desenvolvimento de produtos, e que fazem parte das
responsabilidades das empresas locais.
O pais necessita exportar produtos de maior valor agregado, produzir
internamente produtos com padres equivalentes aos importados. Maior
capacitao e esforo de desenvolvimento de produto. Melhoria na qualificao
tcnica gerencial do pessoal de desenvolvimento.

3. Caractersticas do PDP

Nesse captulo o autor destaca as sete caractersticas do processo PDP

que o torna diferente em relao aos demais existentes.
O PDP tem um papel fundamental no lanamento eficaz de novos
produtos, umas das suas principais caractersticas consistem em decises
importantes no incio do processo, uso de inmeras informaes de diversas
fontes, custos do produto comprometidos nas etapas iniciais do PDP, alm do
elevado grau de incertezas e riscos. Para o desenvolvimento de produtos de
suma importncia garantir que as incertezas sejam reduzidas por meio da
qualidade das informaes, criando um controle constante dos requisitos a
cada tomada de deciso, alm de uma vigilncia nas mudanas repentinas do
mercado.
As incertezas no esto relacionadas somente com a falta de
informaes pertinentes, mas tambm existncia de problemas tcnicos e
econmicos no qual impossibilita traar precisamente as consequncias das
aes tomadas.
Podemos ter um exemplo a respeito uma comida, carne de soja. Os
riscos existentes no projeto da carne de soja so inmeros, um deles a pouca
aceitao no mercado, devido ao sabor ou por no ser muito acessvel a todas
as classes sociais. Alm de no ser bom o suficiente para competir com
grandes marcas famosas, ou seja, no conquistar a preferncia do publico.
Contudo, no possvel traar todas as incertezas e riscos que a carne de soja
pode acarretar, mas necessrio sempre se adaptar as mudanas de mercado
e as necessidades que o cliente possui.
O ato de se ter um novo produto a ser lanado, o que no algo
frequente nas empresas, torna esse processo diferenciado dos demais. Pelo
fato de ser algo extraordinrio, requer diversas coisas e uma delas a
capacitao do profissional que est atuando no PDP.
Com isso, fica claro a importncia da necessidade de integrao das
pessoas e setores da empresa, pois seus processos so influenciados e
influenciam quase todos (se no todos) pertencentes mesma. E vendo que a
incerteza algo decorrente desse processo, o que puder evitar para que se
tenha menos "dor de cabea" estar valendo.
Por ser algo diferente, algo novo, possu um volume de informao bem
grande, o autor cita algumas outras caractersticas como: variado e complexo.
Isso tudo pelo fato, de ser algo que abrange todas as fases do produto;
manufatura, projeto, usurios, distribuidores, reciclagem etc.
Alguns fatos interessantes, tambm so citados nesse tpico, como por
exemplo: nas fases iniciais que so definidas as solues construtivas e
especificaes do produto.So nessas fases que ocorrem a deciso, por
exemplo, do tipo de material a ser utilizado na fabricao do produto novo, qual
a tecnologia ser escolhida, quais processos sero escolhidos para fabricao
etc.Apesar disso, fica explcito os fatos de sempre ocorrem mudanas no
projeto ao longo do seu desenvolvimento.
Essas fases correspondem a 85% do custo total do produto e possuem
um alto grau de incerteza. Ou seja, na minha opinio aqui que se encontra a
parte mais importante de todo PDP, pois qualquer erro aqui no incio pode ser
crucial para um grande prejuzo ou perda de tempo no futuro.
O tambm autor deixa uma dica, que sempre gerenciar as incertezas
do projeto, minimizando-as ao mximo. Essas incertezas so diminudas com a
qualidade da informao coletada, capacitao dos funcionrios envolvidos,
para que no haja erro nas decises serem tomadas e clareza da
informao, para no haver dupla interpretao a respeito da mesma.
Visto isso, da para concluir que o custo do produto est totalmente
correlacionado de forma direta com as tomadas de decises. E que no decorrer
do tempo as incertezas vo diminuindo com as escolhas dos envolvidos feitas
para o produto.

4. Tipos de Projetos de Desenvolvimento de Produto

Nesse tpico o autor comenta sobre a classificao mais comum

adotada sobre os projetos, sendo ela baseada no grau de mudana que o novo
projeto tem em relao ao anterior utilizado.
Sendo assim, percebe-se que essas classificaes iro variar de acordo
com o tipo de setor ou ramo em que a empresa atua. Pois eles se adquam
melhores com certos tipos de projetos do que com outros.
Logo no incio do texto, uma imagem a respeito aos tipos de projetos de
desenvolvimento de produto baseada na inovao exposta. Nela pode-se ver
como o projeto se adqua nas suas fases, assim como a amplitude de
mudana que ocorre nele, no decorrer do tempo em que o mesmo realizado.
N tpico tambm relacionado alguns dos principais tipos de projetos,
que so utilizados no mundo todo e dependendo da regio ou pas, o mais
utilizado pode se diferenciar de outros. Os trs citados so os:
 Radicais - so aqueles que possuem uma mudana drstica no projeto
do produto ou no processo utilizado. Normalmente so utilizadas novas
tecnologias e materiais.
Plataformas ou Prximas Geraes - so aqueles que tem alteraes
significativas, porm conservam uma estrutura bsica comum a outros modelos
de uma famlia.
Incrementais ou Derivados - so aqueles que agregam pequenas
modificaes em produtos correntes, usualmente para resolver algum problema
de qualidade, ou reduzir custos de fabricao.
Aqui no Brasil, utilizamos bastante o projeto chamado Follow-Source,
que so projetos que chegam da matriz e que no exigem alteraes
significativas da unidade brasileira, que ir adequar o produto para produzir o
mesmo no mercado local.
Destacando-se dos demais por visar e apresentar resultados longo
prazo, o chamado Projetos de Pesquisa Avanada, tem como objetivo
desenvolver conhecimentos a serem utilizados no futuro. Por esse fato, ele no
muito utilizado nas empresas, pois ele no se trata em si de um PDP, mas
sim de uma pesquisa avanada, como podemos perceber pelo seu prprio
nome. Mesmo assim no podia deixar de comenta-lo, por ter uma importncia
significativa naquilo que est to prximo de ns, hoje em dia, o futuro.
Outros significados, como por exemplo, projeto novo do mercado e
projeto novo da empresa, tambm so explicados e diferenciados. A diferena
entre eles respectivamente, que: um o produto no existe ainda no mercado
e no outro o produto novo somente na empresa, mas j existe no mercado.
No final das contas o que entendemos ao ler esse tpico, que escolher
o tipo de projeto certo pode significar ter eficincia nas atividades realizadas e
obter um padro adequado de inovao dos produtos da empresa. Mas no s
uma escolha certa, como tambm um monitoramento contnuo e capacitado,
que fornece equipe de gerenciamento uma compreenso clara da sade do
projeto. Pois aes preventivas ou corretivas, definindo a necessidade de
replanejamento, acompanhando os planos de ao e identificando as reas
que exigem maior ateno, so essenciais para um resultado positivo no final
do PDP.

5. Definio e Escopo do PDP

Durante a estruturao de um produto, alguns aspectos importantes

precisam ser observados: O primeiro seria o PROCESSO. Nesse aspecto
devem ser elencadas todas as etapas para o desenvolvimento do produto, de
uma forma lgica e sempre com objetivos. necessrio atentar para cada um
dos detalhes e para as necessidades do cliente final.
Por exemplo: Uma boleira ao produzir um bolo precisa respeitar cada
uma das etapas a fim de que o resultado final seja satisfatrio para o cliente.
Ela precisa definir junto ao cliente no momento do oramento, quais sero os
aspectos ou caractersticas que o bolo dever possuir.
O segundo e no menos importante a informao. Nesse processo so
enumeradas todas as informaes necessrias envolvendo todo o material que
ser utilizado de forma direta ou indireta na criao desse novo produto.
Continuando no exemplo do bolo, antes de iniciar seu processo de fabricao,
ser necessrio analisar as especificaes exigidas pelo cliente, tais como,
analisar a viabilidade do projeto desejado e a elaborao de um checklist, para
constatao de que no esteja faltando nenhum material essencial para a
execuo do produto. Caso fique constatada a falta de algum item, buscar junto
a fornecedores a reposio da matria prima faltante.
Atualmente, grandes empresas tm deixado de lado a viso
conservadora do PDP e tem buscado a integrao de todos os seus setores.
Inclusive a da sua cadeia de suprimentos. Dessa forma so capazes de
analisar a real necessidade do mercado, facilitando assim o planejamento e
competitividade. Isso significa que a troca de informaes se tornou uma
ferramenta poderosa e indispensvel para obter-se um bom resultado.
 Essa troca de informaes pode reduzir custo e tempo. Usando essa
metodologia possvel identificar falhas na elaborao do produto, evitando
desgastes desnecessrios principalmente com o consumidor final.
Na nova viso do PDP necessria a integrao de todas as reas
envolvidas para analisar cada um dos pontos importantes, desde o
planejamento at a execuo, sobre como e de quais formas sero feitos.
Resumindo, envolve tanto a gesto de estratgia quanto a operacional,
fornecendo e dando informaes.
Dos processos e funes do PDP podemos dividir em dois grupos. Em
um grupo vamos ter os processos e funes que manipulam e processam as
informaes pertinentes ao PDP. No outro, teramos o suporte tcnico, ou seja,
o que suporta todo o processo. Mas nesse modelo de PDP, esses dois grupos
no atuam de forma isolada, pelo contrario, esto a todo tempo trocando
informaes de cada etapa desse processo.
O planejamento estratgico no pertence a um setor especifico dentro
de uma empresa, porm ele quem fornecer informaes ao PDP. Mas vale
lembrar que esse suporte no ser apenas na fase inicial da elaborao de um
produto e sim em todo o processo at a sua extino. Alem do que, precisa
estar entrosado com novas tecnologias e informaes.
O monitoramento requer contato direto com os consumidores e algumas
empresas, com a inteno de munir o setor de PDP com informaes
atualizadas de como o produto est sendo recebido, comparando ele com as
novas tendncias e aberto a sugestes. Continuando com o exemplo de uma
boleira, ao finalizar cada bolo ou doce importante que ela busque um
feedback de seus clientes, com a finalidade de melhorar o processo ou at
mesmo o produto final. Saber quais so as novas exigncias e tendncias do
mercado essencial.
Outro ponto muito importante a preparao da equipe de vendas para
cada novo produto desenvolvido. Essa preparao deve contar com a
participao da equipe de desenvolvimento para que estes possam repassar
aos vendedores todas as particularidades e funcionalidades do novo produto, a
fim de que cada vendedor seja capaz de transmitir ao cliente todas as
informaes necessrias sobre o produto oferecido. Dependendo da
complexidade desse novo produto, interessante tambm que a equipe de
desenvolvimento possa atuar no atendimento ao cliente, garantindo que os
produtos possam ser usados da maneira correta e com toda a sua
potencialidade.
A integrao com a cadeia de suprimentos crucial para o sucesso.
Essa relao precisa estar bem alinhada para garantir a produo. Sem contar
que o envolvimento do fornecedor no processo do PDP de grande ajuda e
contribuio. No caso da boleira essa troca de informaes importante
principalmente se houver necessidade de substituio momentnea ou
permanente de uma matria-prima, o que ir acarretar em novos testes e
adaptaes.
O PDP precisa levar em considerao as opinies do setor de produo
pois, so eles os responsveis pela elaborao dos prottipos, produo piloto
e pela passagem da fase do piloto para produo em escala comercial. No
esquecendo, do setor de logstica de distribuio, pois sero eles os
responsveis pelo transporte, armazenagem e manuseio dos novos produtos.

6. A importncia da gesto do PDP

Discorre sobre a necessidade de realizar um gerenciamento do

desenvolvimento do produto adequado dentro das organizaes considerando
diverso fatores tais como, a manuteno da competitividade, a busca pela
inovao, a identificao da demanda e do pblico alvo, a busca por manter os
custos operacionais viveis, a necessidade de atuar nos momentos certos com
a finalidade de aproveitar as janelas operacionais. Existem empresas que
fracassaram no mapeamento destas questes ou na execuo das questes
mapeadas pois no atentaram para a qualidade do produto ou para a agilidade
na reposio do produto nos mercados/lojas/centros de vendas, na
necessidade de antecipar-se a concorrncia e na facilidade de produzir ou
montar o produto.
Quando a organizao investe e apoio um projeto de desenvolvimento
do produto, ela reduz o tempo de lanamento do produto e minimiza os
problemas de projeto, uma vez que eles podem ser identificados e corrigidos
antes de sua manufatura e consequentemente seu lanamento no mercado. As
mudanas realizadas ao longo do produto sendo manufaturado, incrementa os
custos, uma vez que dever haver uma parada da produo e ento a
necessidade de reprogramar a produo.
O fator de antecipao a concorrncia extremamente relevante uma
vez que o produto pode ser tornar um padro de referncia no mercado, pelo
simples fato de ser o pioneiro
Indicadores so alimentados com a finalidade de avaliar o desempenho
do processo de desenvolvimento do produto tais como qualidade, custos,
produtividade e tempo total de desenvolvimento. Estes indicadores iro
fornecer uma viso de rentabilidade da empresa, crescimento, fortalecimento
da imagem e participao no mercado.
O PDP apresenta grande complexidade pois depende do contexto de
diversos fatores externos: cadeia de suprimentos, alterao da natureza
econmica e tecnolgica, requisitos legais e requisitos contratuais dos clientes.
Na grande maioria das empresas h um sucesso pontual e eventual com
alguns produtos, pois so poucas as empresas que apresentam um processo
de desenvolvimento eficiente, planejado e articulado com as estratgias
competitivas da empresa, apresentando estratgia, estrutura organizacional,
sistematizao das atividades, habilidades tcnicas, abordagens para
resoluo de problemas, mecanismos de aprendizagem e tipo de cultura
dominante alinhados com o processo de desenvolvimento do produto.
No h um PDP consistente se a organizao no cria uma estrutura
capaz de reduzir problemas tpicos tais como a falta de envolvimento da alta
administrao, e a falta de alinhamento entre o plano de negcios e os
projetos.
7. Abordagens para gesto do PDP

A evoluo do modelo de Processo de Desenvolvimento de Produto foi

influenciada e ocorreu paralelamente evoluo do modelo de gesto em geral
das empresas. A evoluo da gesto dos sistemas de produo industrial se
deu aps a primeira guerra mundial, quando a produo artesanal evoluiu para
um sistema de produo em massa, baseado nas tcnicas de Henry Ford, que
poderia reduzir custos e aumentar a consistncia e confiabilidade dos
processos.
Os princpios da administrao cientfica de Ford, baseados na diviso
de tarefas e na estruturao funcional das empresas influenciou o surgimento
do que hoje se chama Engenharia Tradicional ou Desenvolvimento de Produto
Sequencial. Na poca, essa funo de desenvolvimento de produto se
estruturava com base em reas funcionais altamente especializadas,
compostas por tcnicos capacitados para aquela rea especfica.
Com isso, o desenvolvimento do produto ocorria a partir da passagem
sequencial por cada uma das reas numa ordem lgica, que se limitava a
realizar seu trabalho, sem ter viso do que era realizado nas demais reas.
No havia, portanto, interao entre essas reas, que acabavam criando seus
prprios padres e culturas. Entendia-se que se cada rea realizasse o seu
trabalho da melhor forma, baseado nos seus conhecimentos, se teria o melhor
resultado global tambm.
Nessa viso tradicional de desenvolvimento de produto, a rea de P&D e
de Desenvolvimento de Produto tende a ser mais isolada das demais reas da
empresa, seguindo a lgica de que cada rea se limita a trabalhar dentro dos
seus limites, o que acaba gerando barreiras organizacionais e de comunicao
dentro da empresa. Considerando que cada rea recebe e gera insumos de
outras reas da empresa, importante entender que a comunicao e
conhecimento do que as outras reas fazem e de sua forma de trabalho pode
ajudar a identificar melhorias no processo como um todo. Uma rea recebedora
de um insumo, por exemplo, poderia repassar para a rea anterior questes a
serem incrementadas no material recebido, que poderiam facilitar o seu
trabalho. Essa viso, no entanto, no existia nessa poca.
Adicionalmente, nesse modelo as informaes fluem de maneira linear,
no havendo interao entre reas que no sejam diretamente relacionadas.
Tambm no existe interao inicial com os fornecedores, que s so
envolvidos nas fases finais do desenvolvimento. O projeto era ento
desenvolvido basicamente por profissionais da mesma empresa, mesmo
quando envolvia peas que seriam produzidas por fornecedores externos.
No se percebia que, assim como o contato com as outras reas, o
contato com os fornecedores tambm pode trazer informaes que auxiliem no
desenvolvimento do produto.
Notamos que esse modelo formou profissionais altamente
especializados e que, por estarem restritos sua rea s cresciam
verticalmente, sem haver mobilidade para demais reas, o que dificultava a
disseminao do conhecimento na empresa como um todo. Nesse modelo, no
era possvel, por exemplo que a rea recebedora de determinado insumo
propusesse melhorias ou pontuasse dificuldades de seu processo para sua
rea fornecedora.
A dificuldade de comunicao gerada por esse modelo afetava a
coordenao do projeto, dado que embates entre as reas funcionais que s
reconheciam seus padres e mtodos, eram comuns, o que dificultava a
resoluo de problemas. Para tentar resolver essa questo, comeou a surgir o
papel do gerente de projeto, que deveria se preocupar com o projeto como um
todo. Os gerentes funcionais, no entanto, eram mais empoderados e
continuavam a tomar decises que priorizavam a sua rea, mas que no
necessariamente eram melhores para a empresa e projeto como um todo. Com
uma viso limitada, eles no conseguiam enxergar essas questes.
Adicionalmente, os empregados tambm no conseguiam ter a
dimenso dos resultados de seus trabalhos e para que fins seriam utilizados.
No eram capazes de entender tambm o porqu de determinados prazos.
Essa falta de entendimento certamente tambm comprometia algumas
decises que tinham que ser tomadas no mbito de cada rea, mas que
poderiam influenciar o desenvolvimento de trabalho de reas seguintes.
Todas as questes abordadas no eram to prejudiciais no incio da
produo em massa, pois a concorrncia era menor e os produtos tinham um
ciclo de vida maior. No entanto, a medida que a competitividade aumentou,
essas questes ficaram mais crticas e alguns aperfeioamentos precisaram
ser feitos, de forma a melhorar sua eficincia, sem perder a viso de
desenvolvimento de produto sequencial.
No entanto, ao final dos anos 80, as exigncias relativas a custo, prazo,
diversidade de produtos e questes socioambientais aumentou e mudanas
mais significativas no Processo de Desenvolvimento de Produtos se fez
necessria, o que culminou, em um curto espao de tempo, no surgimento da
Engenharia Simultnea.
A Engenharia Simultnea revolucionou a rea principalmente no que diz
respeito a estrutura organizacional, pois criou times multifuncionais e deu fora
ao gerente de projeto, que passou a ter mais fora que os gerentes funcionais.
A inteno era conceder poder a quem tivesse uma viso geral do projeto e
pudesse buscar a otimizao dele como um todo e no timos locais. Isso seria
obtido a partir do envolvimento de clientes e fornecedores no processo, para
que contribussem com uma viso externa. Adicionalmente, introduziu-se o
conceito de atividades simultneas, em contraposio a lgica sequencial que
existia anteriormente. A integrao das reas, aliada a realizao das
atividades simultaneamente buscava reduzir o tempo de desenvolvimento e
custo e aumentar a qualidade do produto desenvolvido.
Apesar dos grandes saltos de desempenho obtidos com a Engenharia
Simultnea, ela ainda apresentava algumas restries, pois continuava a
considerar reas funcionais isoladamente, que eram integradas atravs dos
trabalhos dos times e gerente de projeto. Buscando incrementar esse modelo,
comeou a ganhar espao em meados dos anos 90 a abordagem de processo
de negcio.
Essa nova abordagem buscou evidenciar a integrao existente entre as
diversas atividades e reas e a aproximar reas que antes eram consideradas
distantes. Contribuiu tambm ao mostrar a importncia do alinhamento entre as
atividades do Processo de Desenvolvimento de Produto e do Planejamento
Estratgico da Empresa.
A partir da juno da integrao entre as atividades e do alinhamento do
PDP com o Planejamento Estratgico da Empresa, foi construda a proposta da
Estrutura Estratgica para o Desenvolvimento de Produto. O desenvolvimento
do produto comeou a ser estudado como um processo e buscava, a partir do
alinhamento estratgico, levar ao mercado apenas os produtos com maior
probabilidade de sucesso.
Com uma viso mais integrada, passou a ser possvel desenvolver
produtos que compartilhavam componentes chaves, mas que podiam ser
diferenciados de alguma forma, com o intuito de atender diferentes tipos de
cliente. No entanto, dada a possibilidade de garantir esse atendimento a partir
de componentes comuns, era possvel manter um custo de manufatura e
desenvolvimento aceitvel. Isso foi um desenvolvimento que buscou se
adequar s novas exigncias da sociedade, que queria atendimento as suas
necessidades de forma customizada em alguns casos e de forma cada vez
mais rpida.
Essa abordagem, em conjunto com outras surgidas na mesma poca,
que tambm buscaram incorporar a viso de processo, caracterizou a era
conhecida como Desenvolvimento Integrado do Produto, que representou uma
evoluo com relao a era abordada anteriormente, conhecida como
Desenvolvimento Sequencial.
Como j dito anteriormente, o Desenvolvimento Integrado de Produto
caracterizado por enxergar o desenvolvimento de produto como um processo e
entender que ele deve estar inserido e alinhado estratgia da empresa. Esse
alinhamento, sem dvida, auxilia no atendimento das expectativas do mercado.
Para atendimento as expectativas do mercado e customizao de alguns
interesses, o Desenvolvimento Integrado de Produto busca tambm criar
projetos modularizados que possam ser combinados ou incrementados, de
forma a atender diferentes segmentos.
 Nesse contexto, a integrao entre as reas muito importante por
garantir maior capacidade de comunicao, com troca de grande quantidade
de informaes, facilitando trabalhos em grupos e o entendimento da sua
participao no processo como um todo. Alm disso, essa integrao cria
profissionais mais generalistas, que podem se movimentar tanto vertical quanto
horizontalmente na empresa. Esse rodzio de profissionais pode trazer grandes
benefcios, se pensarmos que um profissional que se movimenta para uma
rea que era sua fornecedora anteriormente tem uma boa viso do que a rea
seguinte precisa e pode propor melhorias no processo. Mais do que isso,
tambm estimulada a capacidade de trabalhar em grupo e em diferentes
atividades.
Alm disso, ao contrrio do Desenvolvimento Sequencial, os
fornecedores passaram a ser envolvidos desde o incio, o que permite a troca
de informaes que podem auxiliar o desenvolvimento do produto,
principalmente de peas que sero adquiridas externamente. Mais do que isso,
esse contato tambm possibilita a construo de alianas estratgicas, que
podem trazer ganhos para o projeto.
Passou a existir tambm um maior controle do que feito e os projetos
passaram a constantemente revisados e avaliados, tanto com relao a custos
quanto com relao ao alinhamento estratgico. Todas essas questes
contriburam para um aumento significativo na produtividade, na qualidade dos
produtos e na rapidez de resposta s exigncias dos consumidores.
Apesar de todos esses avanos, alguns passos ainda precisam ser
dados. Grande parte dessas questes foram desenvolvidas na teoria, mas
ainda no conseguiram ser completamente implementadas na prtica. Alguns
modelos de desenvolvimento de produtos mais recentes tm buscado
gerenciar as mudanas propostas de forma a viabilizar que sejam de fato
implantadas.
importante destacar que, aliada a essa questo, tem-se o fato de que
est cada vez mais comum que as empresas estejam envolvidas com mais de
um projeto e que podem estar sendo desenvolvidos e manufaturados em
unidades diferentes. Nesse contexto, deve-se garantir no apenas o bom
desempenho de cada um dos projetos, mas sim o desempenho timo do
conjunto de todos esses projetos. Para isso, os desafios de integrao,
comunicao e compatibilidade de decises so crescentes, principalmente se
considerarmos que os projetos de desenvolvimento de produtos em um mundo
cada vez mais globalizado tendem a ser cada vez maiores, mais complexos e
com maior nmero de pessoas envolvidas em diferentes lugares.
Quanto as novas abordagens para o PDP citam-se as abordagens com
propostas de mudanas significativas em comparao com a Era do
Desenvolvimento Integrado de Produtos. Novas, ainda carecem de pesquisas
que permitam distingui-las dos conceitos da era do Desenvolvimento Integrado
de Produtos. Destacam-se no momento as novas fronteiras de estudo do PDP
ainda no consolidadas quanto s abordagens das eras anteriores.
Dessa forma, recente e carecendo de aprofundamento para sua maior
compreenso, ainda so denotadas como abordagens recentes ou novas
abordagens para o PDP. Algo que se espera uma maturidade de conhecimento
maior para as suas definies.
J o desenvolvimento de Lean uma abordagem muito citada pela
literatura, no parecendo se distinguir tanto do Desenvolvimento Integrado de
Produtos. Uma de suas contribuies est em uma proposta mais orgnica do
processo que se tem origem pela simplificao e eliminao de formalizaes
burocrticos que no agregam valor, pesando considerar mais a contribuio
das equipes e na realizao dos testes.
Este processo se caracteriza por um ponto chave para as empresas.
Acreditamos que sim necessrio trabalhar a valorizao dos grupos tal como
a experimentao pratica, quase que de forma acadmica, promovendo uma
cultura de compartilhamento de ideias, disseminao do conhecimento,
promoo do desempenho coletivo das equipes por meio de uma gesto mais
prxima e colaborativa. Estes ganhos permitem uma maior unio dos
colaboradores e um processo com maiores oportunidades de sucesso, uma
vez que se trata de um grupo cada vez mais forte e colaborativo para o
sucesso comum do negcio, trabalhando validaes da qualidade de forma
simplificada e eficiente.
 A gesto neste modelo deve ser flexvel e sensvel s caractersticas e
oportunidades do grupo, podendo trazer de forma inovadora a promoo de
uma equipe vitoriosa. Imaginamos que tal sistema deveria ser mais comuns
nas empresas.
A abordagem do Design for Six Sigma (DFSS), um modelo derivado de
conceitos da manufatura sendo similar aos conceitos da Era do
Desenvolvimento Integrado de Produtos A diferena fundamental o foco na
integrao de necessidades dos clientes, requisitos de produto, especificaes
e tolerncias por meio do uso de otimizao, por meio de ferramentas
estatsticas e de simulao.
uma regra mais metdica com maior demonstrao de controles,
detalhamento, demonstraes de margens e limites, fragmentao dos
processos, visando a promoo da qualidade de forma matematicamente mais
precisa.
Sendo um processo que carece de um mix de combinaes sistemticas
tambm necessita de uma maior aplicao de recursos financeiros.
Os modelos de maturidade tratam-se de modelos para sistematizao
do desenvolvimento que, alm das atividades e fases, divididas em reas de
conhecimento, fornece nveis de maturidade em termos de prticas e
indicadores capazes de medir estes nveis. Em seus princpios nem todas as
empresas precisam estar no nvel mais alto de excelncia, inclusive porque,
permanecer em um nvel maior significa onerar os produtos com custos para
melhoria e sistematizao do processo que podem no se reverter em
benefcios.
Este tambm um conceito muito importante pois trabalha com a
dedicao de grupos fracionados com objetivos diretos em seus setores de
desenvolvimento por projetos. Similar s clulas de especializao, ajudam
assim a promover a qualidade dos produtos e processos.
A abordagem do gerenciamento do ciclo de vida dos produtos tem por
objetivo atuar sobre o controle e integrao dos projetos com foco nas bases
do ciclo de vida dos produtos. Assim trabalha-se com a integrao por meio de
sistemas de ERP para combinar a informao dos times e processos de reflexo
de cada produto fornecendo aliana com outros conjuntos do negcio.
Este relacionamento permite ganhos no controle e gesto no
simplesmente de estoques e controles de entradas e sadas, mas no
comportamento e projeo de perfis, favorecendo aos critrios de anlise e
visualizao de oportunidades futuras. Um recurso, sem dvidas muito
importante para qualquer negcio.
As caractersticas das novas abordagens para o desenvolvimento de
produtos de forma enxuta se relaciona ao simplificar a formalizao por meio
de uma disciplina mais avanada de trabalho em equipe e utilizao de
ferramentas computacionais sofisticadas alm da nfase na aprendizagem e
busca de solues inovadoras, com aes tais como o aumento do
investimento de tempo em atividades de avaliao e proposio de novas
solues, o uso intenso de tcnicas estatsticas, instrumentao e modelos
computacionais, de maneira sistemtica no processo de desenvolvimento de
produto, tanto para entender os parmetros fsicos envolvidos na funo
executada como para otimizar o desempenho do produto. O foco na gesto do
conhecimento e adoo do conceito de nveis de maturidade para garantir xito
na implantao das abordagens como para garantir sua melhoria contnua,
alm da introduo do conceito de gerenciamento do ciclo de vida de produtos,
ampliando o escopo do processo, e fortalecendo a integrao interprojetos.
Mas qual seria a abordagem mais adequada para a empresa? Para esta
resposta, deve-se analisar diversos pontos do negcio como o seu ambiente,
proposta, cultura, dentre outros pontos que permitiro reconhecer qual a
estratgia se assemelha com maior eficcia ao segmento. Em segundo ponto
verificar o modelo de gesto e a possibilidade de adaptao de modo geral de
sua equipe e a adaptabilidade da mesma s mudanas. No adianta
simplesmente escolher um modelo sem antes ser assertivo com o perfil que
pode ser portado pela empresa.
A abordagem para organizao do PDP (por exemplo: funcional,
integrado, desenvolvimento integrado de multi-projetos, etc) mais adequada
empresa ir depender desta anlise.
 Deve-se verificar se o perfil da empresa esttico ou dinmico
compreendendo o perfil de atuao das inovaes neste modelo ou o mesmo
poder se tornar agressivo para um padro esttico, como insuficiente para um
modelo dinmico. As prprias caractersticas dos produtos, como a interface da
empresa com os clientes fundamental para esta escolha.
Apesar de uma aparente vantagem superior, por exemplo, do
desenvolvimento integrado em relao ao desenvolvimento funcional, pode-se
dizer que no existe uma nica melhor abordagem para todas as empresas e
independente do contexto. O que funciona bem para uma determinada
empresa e produto, no necessariamente funcionar bem em outra. As
estratgias que beneficiam em um modelo podem no atender ou ainda ser
indiferente para uma proposta especfica. Assim, o lder deve estar consciente
de suas escolhas e do impacto que cada mudana ter nos processos da
empresa, dependendo assim das caractersticas competitivas, estruturais e
culturais, por exemplo.
No possvel pensar o PDP e sua gesto como um processo isolado
da empresa. As atividades nele realizadas dependem de diversas reas e
processos da empresa e so influenciadas por escolhas estratgicas da
empresa e pelo ambiente competitivo.
Logicamente, podemos perceber a importncia do relacionamento da
anlise empresarial com as caractersticas que definem o negcio, pois so
cruciais para s decises que estabelecero as estratgias do modelo de
gesto do negcio. E tais aspectos vo muito alm das definies fsicas,
estruturais, do nvel de capital, ou demais recursos. necessrio ainda
reconhecer potenciais, aspectos culturais, histricos, performance de
relacionamentos das equipes, dentre outros pontos que muitas vezes so
ignorados por modelos rgidos de gesto. A atuao destes profissionais
nestes processos de identificao e anlise um ponto crtico para a definio
de sucesso ou at mesmo o fracasso de uma organizao. Tal ponto torna o
conhecimento do assunto fundamental para o desenvolvimento da boa gesto
e para a projeo do empreendimento.
8. Arranjos Organizacionais para o PDP

Discorre sobre os Arranjos Organizacionais para o PDP. Este item relata

a necessidade do produto resultante do processo seja de fato o que foi
planejado. Para tanto, necessrio que a organizao defina o processo
produtivo, as equipes, enfim, sua estrutura organizacional. O alinhamento de
funes, que so em geral o Marketing, a Engenharia e a Manufatura; e
projetos se faz necessrio.
H 2 formas clssicas de organizao do PRP: a estrutura funcional,
qual liga indivduos que executam funes semelhantes, e a estrutura
autnoma (por projeto), a qual liga indivduos que trabalham em um mesmo
projeto. Indivduos de uma estrutura por projeto reportam ao gerente do projeto
ento ao responsvel da rea de sua origem, bem como em geral,
compartilham o mesmo espao fsico. O grande desafio desta estrutura
compartilhar lies aprendidas entre as equipes de cada projeto.
Com a evoluo dos tipos estruturais a partir do contexto das
organizaes, diante dos avanos tecnolgicos, e necessidades de promover
maior integrao, surgiu um novo modelo estrutural matricial, sendo uma
estrutura hbrida, apresentando aspectos da estrutura funcional e por projeto.
Portanto, para estes casos, o indivduo normalmente tem dois superiores
hierrquicos, um da organizao funcional e outro referente ao projeto.
Porm, na prtica, como geraria conflitos quanto a necessidade de
reporta a 2 superiores, as empresas optam por seguir 1 dos 2 tipos de
variaes da estrutura matricial:
Estrutura de Projeto Peso-pesado: H uma gerente chamado Gerente
Peso-pesado que possui autonomia e autoridade em termos de oramento,
avaliao do desempenho dos membros de seu time, sendo ele a pessoa que
toma a maioria das decises. Alm dele h um gerente funcional que apresenta
pouca autonomia.
Estrutura de Projeto Peso-leve: O gerente do projeto no possui
autoridade nem controle sobre os indivduos, sobre o oramento do projeto,
que normalmente compartilhado e controlados pelos gerentes funcionais. O
gerente do projeto um gerente operacional

9. Fatores gerenciais que afetam o desempenho do PDP

Os principais fatores que afetam o desempenho so a integrao do

PDP com as estratgias de mercado, de produto e de desenvolvimento
tecnolgico, o planejamento integrado do conjunto de projetos, o
desenvolvimento do projeto em times, o papel dos lderes e gerentes do
projeto, o envolvimento da cadeia de fornecedores e de clientes, a integrao
das reas funcionais da empresa e a estruturao das etapas e atividades do
processo.
Aprofundando em cada um destes fatores, compreendemos que em
relao integrao do PDP com as estratgias de mercado, de produto e de
desenvolvimento tecnolgico, orienta-se pela viso das estratgias de
mercado, de produto e desenvolvimento tecnolgico, contando que as
estratgias devem estar alinhadas com as estratgias, assegurando a
realizao de um fluxo de projetos adequados, visibilidade das contribuies
para a competitividade e apoio da alta administrao.
O planejamento integrado do conjunto de projetos define que o conjunto
de produtos da empresa so relacionados e interdependentes, pertencendo a
uma mesma famlia ou derivados de uma mesma linha de produtos ou projetos.
Devemos gerenciar essa articulao, com uma viso sistmica do conjunto de
projetos, buscando-se a otimizao do desempenho deste conjunto.
O desenvolvimento do projeto em times trata da estrutura de
composio das equipes integradas em uma mesma viso em favor do projeto,
sendo responsveis diretos pelo projeto, transformando as informaes sobre o
mercado e tecnologias em informaes para a realizao de todas as fazes do
ciclo de vida do produto. Neste modelo a referncia de uma liderana de alto
desempenho amplamente favorvel para potencializar as resultantes de
sucesso do time, sendo ao nosso ver um dos modelos mais fortes para as
maiorias das empresas.
Smith e Reinertsen apresentam uma lista de critrios que pode ser til
como guia na constituio de um time de desenvolvimento. Considera-se que
quanto maior o nmero de critrios da lista um time satisfizer, mais
rapidamente ele deve desenvolver os produtos. Os critrios so:
Os membros so voluntrios para compor o time;
Os membros trabalham no time desde a concepo at a
produo;
Os membros dedicam-se em tempo integral ao time;
Os membros reportam-se diretamente ao lder do time;
As funes-chave, que incluem marketing, engenharia e
produo, esto contidas no time;
Os membros esto localizados fisicamente prximos, facilitando a
comunicao e dilogo.
Compreende-se ainda a dificuldade de atender a todos os critrios, ou
mesmo outros que possam ser includos, porm, almejar a habilitao dos
mesmos fundamental para este modelo, cabendo ainda a necessidade de se
aplicar sobre a viso de dimensionamento dos times, o modelo de liderana
adequado (liderana de alta performance) e os modelos de como recompensar
as suas equipes.
Fundamental ainda compreender para esta parte das recompensas que
existem variaes importantssimas na viso de modelos de equipes e
recompensas. Isso implica na aplicao cultural, social, financeira, dentre
outras que batem diretamente na importncia da compreenso sobre os
estudos de gesto de conflitos, pessoas e equipes, o que muitas vezes
ignorado ou compreendido como autoajuda. Por exemplo, muitas pessoas
preferem a recompensa do reconhecimento, acima da valorizao financeira,
logo se compreende que tais pontos alm de potencializar a motivao dos
grupos, tem relao direta com a performance do negcio, uma vez que
equipes motivadas se aplicam mais e trazem assim maiores resultados.
 Tal abordagem justifica ainda o compromisso do papel dos lderes e
gerentes do projeto sobre a ligao, controle, direcionamento e motivao de
tais equipes.
O envolvimento da cadeia de fornecedores e de clientes outro ponto
de mxima para o estudo do PDP pois so agentes diretos no sistema, alm de
termmetros do mercado. O desempenho positivo com estes agentes permite a
realizao antecipada dos projetos e aumenta a produtividade do
desenvolvimento, por meio da diminuio da complexidade do projeto e da
antecipao da soluo de problemas no projeto por parte da equipe de
desenvolvimento dos fornecedores. J com relao aos clientes, considera-se
que o seu envolvimento melhora principalmente a adequao do conceito do
produto s necessidades dos usurios, ou seja, a qualidade do produto
desenvolvido.
As integraes das reas funcionais da empresa colaboram com a
preveno e a resoluo antecipada de problemas por meio da colaborao e
da troca de informaes em todas as fases do desenvolvimento, e ainda facilita
a abordagem das questes do projeto relativas a interfaces entre os
departamentos da empresa.
A integrao entre as reas funcionais da empresa e o PDP, uma maior
aproximao entre a pesquisa e desenvolvimento e as Engenharias de Produto
e de Processo, tem como consequncia uma mais rpida introduo de
inovaes tecnolgicas nos novos produtos, resultando em maior confiabilidade
do produto final e melhor manufaturabilidade. A integrao do PDP com as
reas de Marketing e Produo contribui para reduzir o tempo de
desenvolvimento pela proximidade maior com a manufatura e pela orientao
decisiva e maior sensibilidade das atividades de desenvolvimento s
necessidades do mercado.
A estruturao das etapas e atividades do processo serve como um
referencial comum na empresa, um guia que auxilia no gerenciamento do
processo, por facilitar o entendimento e a comunicao entre os integrantes do
desenvolvimento (internos e externos a empresa), e por facilitar a implantao
e integrao de mtodos, tcnicas e sistemas de apoio ao PDP.
 Em relao a esse fator, a superposio das diferentes atividades
funcionais e das fases do desenvolvimento especialmente importante por
facilitar a comunicao e a troca de informaes, o mais cedo possvel, entre
as reas envolvidas no PDP ao longo do ciclo de vida do produto. Isso permite,
por exemplo, a resoluo antecipada de problemas e reduo do tempo de
desenvolvimento.
Este fator considerado como o principal pelo autor, e possibilita a
compreenso de sua importncia, atuando como a arquitetura de
direcionamento do PDP. Permite a viso do modelo e suas anlises de
acompanhamento, crucial para no trabalhar s cegas sem a orientao
adequada. Na viso de equipe, permite o direcionamento singular do grupo
para os mesmos objetivos, concentrando foras para a conduo da gesto.

10. Modelo de referncia essencial para o PDP

A escolha do modelo fundamental para a realizao de um processo

eficaz e eficiente dos processos de qualquer negcio afetando diretamente o
seu desempenho. Definem ainda a capacidade de gesto e relao do
empreendimento com novas informaes conhecimentos e tecnologias. Por
geral entende-se o modelo que engloba a gesto estratgica, a gesto
operacional do desenvolvimento e os ciclos de resoluo de problemas, de
melhoria e de aprendizagem, considerando-se todo o ciclo de vida do produto.
Da realizao de um PPD, espera-se resultados favorveis a instituio
em termos de projetos e produtos, adequados ao negcio e competitivos,
estando integrado com as estratgias da empresa.
A formalizao do modelo de gesto e de estruturao do
desenvolvimento de produto possibilita que todos os envolvidos (alta
administrao, pessoal das reas funcionais da empresa e os parceiros)
tenham uma viso comum deste processo. Tal ponto fundamental para a boa
concretizao do modelo de gesto estratgica vlido e de resultados,
carecendo de pesquisas dedicadas das informaes da empresa e do
acompanhamento a par das lideranas dos projetos.
Tendo em vista a importncia do processo de desenvolvimento de
produtos, e de se obter bons resultados dele a partir de sua gesto,
fundamental que se adote um modelo de referncia, mais adequado s
necessidades da empresa, que oriente a estruturao e gesto deste processo.
Assim compreendemos a importncia da atuao dos profissionais de
gesto sobre os pontos de deciso dos empreendimentos. fator crtico
conhecer o negcio, seus produtos, equipes, culturas, capacidades, recursos,
dentre outros pontos chaves que permitam a anlise fina, promovendo a
oportunidade de engajamento das equipes a favor do sucesso da empresa ou
produto como um todo.
Tais ganhos justificam a importncia do material e a necessidade de seu
domnio para a previso das oportunidades e mitigao dos riscos, tcnicas
favorveis boa gesto e ao sucesso do PDP.