Caso 1 - Volkswagen Dos EUA Gerenciando Prioridades de TI

609-P02
REV: 14 DE JUNHO DE 2007
ROBERT D. AUSTIN
Volkswagen dos EUA:

gerenciando prioridades de TI
O Dr. Uwe Matulovic, diretor de tecnologia (chief information officer - CIO) da Volkswagen dos
EUA (Volkswagen of America - VWoA), colocou o telefone no gancho e se recostou na poltrona
enquanto a conversa que acabara de ter com um de seus colegas da Equipe de Liderana Executiva
(ELE) ecoava em sua cabea. O telefonema, segundo Matulovic, se assemelhava a outros trs dos
quais participara naquela semana, cada um deles com um integrante diferente da ELE. Os resultados
de um novo processo de priorizao uma lista de projetos de TI que seriam financiados em 2004
se haviam revelado apenas alguns dias antes. Mas uma grande tempestade j estava em formao.
Os telefonemas dos outros executivos tinham temas em comum. Todos expressaram a

preocupao de que as grandes prioridades de suas reas no haviam sido contempladas. Alguns
repetiram a opinio que alguns de seus funcionrios manifestaram durante o processo de priorizao
sobre supostos equvocos de categorizao que penalizavam suas unidades de negcios. E todos os
telefonemas terminaram com um pedido informal de insero de um ou dois projetos no
contemplados nos planos de trabalho do departamento de TI. No precisamos reabrir o processo,
disse o autor do ltimo telefonema, mas talvez possamos usar a capacidade ociosa para executar
este projeto em 2004 j fizemos isso antes e significaria muito para a nossa rea e para os planos de
crescimento da empresa.
As dez unidades de negcios que compunham a VWoA haviam proposto mais de 40 projetos,
com custos que totalizavam US$ 210 milhes. Um oramento de apenas US$ 60 milhes (com teto
estabelecido pela VWAG, a empresa controladora da VWoA) tornou inevitvel certo grau de
desapontamento. Mas a intensidade da reao contra o novo processo era surpreendente. A ELE
endossava a idia de aperfeioar a maneira antiga pela qual essas decises eram tomadas, atravs de
debates desestruturados com os patrocinadores executivos. O novo processo, conforme acordado,
evidenciaria os trade-offs e conectaria os projetos e os processos de negcios centrais afetados por eles
aos objetivos corporativos da VWoA. Um processo racional e ordenado substituiria o que no passado
era aleatrio.
Mas agora muitos questionavam se esse novo processo era adequado para a VWoA. Algumas
unidades de negcios nunca haviam obtido financiamento para seus projetos. Sussurros pelos
corredores da empresa diziam que o processo era terico demais e que os projetos de infra-
estrutura de TI recebiam tratamento diferenciado, sem ter que passar pelo mesmo processo, o que
muitos consideravam injusto.
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Caso LACC # 609-P02 a verso traduzida para Portugus do caso # 606-003 da HBS. Os casos da HBS so desenvolvidos somente como base
para discusso em aula. Alguns detalhes foram disfarados. Os casos no tm o intuito de funcionar como endosso, fonte de dados primrios ou
exemplos de gerenciamento eficaz ou ineficaz.
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609-P02 Volkswagen dos EUA: gerenciando prioridades de TI
Enquanto Matulovic espiava o cu encoberto pela janela, ponderava se deveria pedir excees ao
processo. Se um projeto fosse pequeno e estivesse logo abaixo da linha de corte de projetos
financiados, talvez o departamento de TI devesse encontrar uma maneira de realiz-lo. Ou talvez ele
devesse ser firme e defender o novo processo. Matulovic no trabalhava para os outros integrantes da
ELE, mas devia trabalhar com eles. Sua deciso certamente afetaria as relaes de trabalho; por isso,
ele precisava analisar com cuidado as suas opes.
AntecedentesVolkswagen dos EUA

Foi Ferdinand Porsche quem projetou os primeiros automveis da Volkswagen na dcada de 1930
na Alemanha. Os veculos originais, que tinham como meta o mercado de massa (Volkswagen
significa, literalmente, carro do povo), deveriam transportar uma famlia de cinco pessoas em
velocidade de estrada, usar uma quantidade modesta de combustvel e permanecer dentro das
possibilidades financeiras da maioria da populao. No final da dcada de 1940, o produto mais
representativo da marca era o Fusca, que, com seu estilo arredondado e um confivel motor
refrigerado a ar, tornou-se popular no mundo todo. Por aproximadamente 20 anos, as vendas do
Fusca foram astronmicas, impulsionando as vendas mundiais da empresa a ultrapassar um milho
de unidades vendidas em 1955, e alcanando o auge em 1969. Apesar de a popularidade do Fusca
declinar na dcada de 1970 e sua importao aos EUA ser interrompida no final daquela dcada, a
produo de Fuscas na Amrica Latina continuou durante os anos 1990. O Fusca ainda o carro mais
vendido da histria.1
Aps o auge do final da dcada de 1960, o padro de vendas na subsidiria americana da

Volkswagen se firmou num ciclo de altos e baixos que ficou conhecido, devido ao seu aspecto
acidentado, como o Grfico Himalaia (ver Figura 1). As vendas caram drasticamente at o
lanamento do Golf em 1977; ento, se recuperaram por um breve momento, at carem
vertiginosamente de novo. Dessa vez, a introduo do Jetta no mercado provocou uma recuperao
momentnea, seguida de uma queda de vrios anos at chegar ao menor nvel no incio da dcada de
1990, informalmente conhecida na empresa como o Vale do Desespero.
Alguns acreditavam que os gerentes de nvel mdio da VWoA tinham se entregado a um hbito
nada saudvel de esperar que a prxima rodada de modelos os salvasse das dificuldades do
momento. Os executivos queriam quebrar o padro cclico das vendas. Com esforos coordenados
para desenvolver tendncias mais pr-ativas e uma srie de introdues mais rpidas (Novo Golf,
Novo Jetta, Novo Passat, New Beetle), as vendas aumentaram animadoramente no sculo XXI. O
novo posicionamento das marcas e as propagandas eficazes ajudaram a colocar a empresa em
concorrncia com outras marcas mais sofisticadas.
No incio da dcada de 2000, executivos seniores da VWAG ao redor do mundo comearam a

ampliar seu conceito a respeito do tradicional portflio de veculos do Grupo VW. Assim que
assumiu o cargo de presidente do Grupo VW em 2001, o Dr. Bernd Pischetsrieder iniciou uma
estratgia de diversificar a oferta de produtos das empresas do grupo. Percebeu que, mundialmente,
as marcas do Grupo VW estavam super-representadas em segmentos de carros pequenos e preos
baixos, mas que a maior parte do crescimento da indstria nos cinco anos anteriores havia ocorrido
em segmentos emergentes e de veculos de porte mdio como, por exemplo, utilitrios esportivos e
veculos para fins especficos. A nova estratgia de diversificao criaria um portflio que se
1 Outros modelos venderam um nmero maior de unidades. No entanto, apesar de comercializados com o mesmo nome, esses
modelos no eram o mesmo automvel em todos os pases e no mantinham tanta consistncia em suas caractersticas
fundamentais de design quanto o clssico Fusca.
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Volkswagen dos EUA: gerenciando prioridades de TI 609-P02
adequaria demanda global de veculos e no se concentraria somente em segmentos para os quais o

Grupo VW havia tradicionalmente produzido.
Ao mesmo tempo, Pischetsrieder iniciou uma consolidao das marcas automotivas do Grupo
VW em dois grupos, cada um deles com um posicionamento de marca distinto. Nesses grupos, uma
marca dominante representava o carro-chefe, e outras duas marcas de menor destaque faziam parceria
com a marca dominante. Por exemplo, no Grupo de Marcas VW, a marca VW funcionava como a
dominante e fazia parceria com a Bentley e a Skoda. Essas marcas deveriam ser posicionadas como
clssicas. O outro grupo era o Grupo de Marcas Audi, que era composto pela Audi, a SEAT e a
Lamborghini. Esse grupo era posicionado como esportivo. O objetivo da consolidao de marcas
em grupos era forar um alinhamento entre as marcas para ajudar a determinar os requisitos para
modelos futuros em novos segmentos. O resultado dessas mudanas foi um grande nmero de
propostas de novos modelos a serem desenvolvidos e lanados nos dois grupos de marcas durante o
perodo de 2004 a 2008.
O CEO da VWoA, Gerd Klauss, sabia que as implicaes da estratgia de diversificao de

produtos que estava sendo desenvolvida na Alemanha teriam um impacto dramtico nas operaes
de importao dos EUA e do Canad. Se todos os modelos propostos em 2002 fossem realmente
aprovados e produzidos, a VWoA passaria a importar mais de 22 modelos at o ano de 2008, em
comparao com os nove modelos importados em 2002 (ver Figura 2). Esse tipo de crescimento da
oferta de produtos era algo indito na histria da VWoA. Para se preparar para esse crescimento na
oferta de produtos, acompanhado por um aumento no volume de vendas e servios, Klauss instituiu
um programa de preparao organizacional chamado Prxima Rodada de Crescimento (PRC) e
tornou-o o principal foco da sua liderana (ver Figura 3). As metas da PRC eram definir o objetivo, a
funo e as mudanas organizacionais necessrias para que a VWoA acomodasse e possibilitasse a
nova estratgia global de diversificao de produtos. Klauss sabia intuitivamente que algumas das
atividades com as quais a empresa estava envolvida deviam terminar, algumas atividades novas
deviam ser iniciadas e outras atividades existentes deviam ser aperfeioadas. A verdadeira questo
era: que atividades pertenciam a que categoria?
A VWoA se organizou ao redor de processos centrais: vendas e marketing, logstica de

distribuio de veculos e servios ps-venda (ver Figura 4). Essas funes teriam que ser slidas para
acomodar o crescimento da variedade de produtos das marcas VW e Audi. Os planos tambm
almejavam dar um impulso contnuo ao reposicionamento da Audi como uma marca de primeira
linha. De importncia central no programa PRC era um conjunto de metas gerais do negcio,
numerados em ordem de prioridade, como Fidelizao do cliente marca (nmero um) e Agregar
valor ao veculo (nmero dois). (Uma lista desses objetivos e seu ranking se exibe na Figura 5.)2
Em 2003, as vendas haviam se estabilizado um pouco mais, mas num nvel alto (apesar de ainda
no atingir os nveis do final da dcada de 1960). O reposicionamento das marcas gerou margens
maiores. O Touareg, a aposta da empresa no segmento lucrativo dos SUVs, recebera muitas crticas
favorveis e estava pronto para alcanar sucesso no mercado. Novas verses do Passat e de outros
modelos estavam planejadas para lanamento em curto prazo. De uma maneira geral, as perspectivas
da VWoA pareciam favorveis, apesar do excesso de capacidade da indstria automobilstica ao
redor do mundo, de taxas de cmbio desfavorveis e de altos preos do petrleo.
2 Este ranking de objetivos foi elaborado em 2002 por um grupo de executivos de alto escalo da VWoA.
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Tecnologia da Informao na VWoA (19922002)

De 1992 a 2002, os executivos da VWoA se concentraram em redefinir as marcas VW e Audi no
mercado norte-americano. Atividades de venda e marketing tinham prioridades de financiamento. A
tecnologia da informao era considerada uma fonte de despesas indiretas a ser mantida em nvel de
subsistncia para que todos os fundos disponveis pudessem ser usados no mercado.
Em 1992, para reduzir custos de TI no curto prazo, a VWoA assinou um acordo de dez anos com a
Perot Systems, um provedor de servios de TI. A Perot assumiu a responsabilidade pela manuteno,
reparao e operao do ambiente de produo de TI. Depois de assinar esse contrato de
terceirizao, a VWoA reduziu drasticamente seu pessoal interno de TI para menos de dez
funcionrios e, assim, eliminou muito do conhecimento de TI existente dentro da empresa. Nos anos
seguintes, ficou claro que a VWoA havia feito cortes profundos demais. No havia conhecimento
suficiente de TI dentro da empresa, nem mesmo para administrar o contrato de terceirizao. Nos
sete anos seguintes, a VWoA aumentou progressivamente seu departamento interno de TI, chegando
a 28 funcionrios.
Em 1999, uma nova empresa do Grupo Volkswagen AG (VWAG) foi criada nos Estados Unidos, a
gedasUSA Inc. A gedasUSA era a subsidiria americana da gedasAG, responsvel pela consolidao
das operaes de TI dentro do grupo global de empresas Volkswagen. Apesar da gedas ser uma
subsidiria integral da VWAG, ela recebeu ordem de cobrar taxas externas de mercado para fornecer
servios a outras subsidirias da VW. A gedasUSA assumiu a responsabilidade de administrar o
contrato de terceirizao com a Perot Systems e assumiria as operaes de TI quando do fim do
contrato em 2002. Tambm realizaria projetos de desenvolvimento para a VWoA, atravs de um
processo de contratao formal. Para agilizar o incio das atividades da gedasUSA, todos os 28
funcionrios do departamento interno de TI da VWoA foram transferidos para a nova empresa. Com
essa transferncia da capacidade de TI, a VWoA ficou, mais uma vez, sem conhecimento real de TI.
Apesar de o conhecimento ter permanecido dentro do Grupo VW, o relacionamento com iseno de
interesses entre a gedasUSA e a VWoA deu a impresso de que a VWoA o perdera.
Durante o mesmo perodo, outras entidades organizacionais tambm estavam surgindo dentro da
VWoA e influenciando o ambiente de TI. O final da dcada de 1990 foi um perodo de crescimento
exponencial do uso da internet para apoio a vendas automotivas e atividades de marketing. Em 1999,
a VWoA formou equipes de e-business para criar ativos de marketing digital e interagir com
clientes de novas maneiras. As equipes de e-business foram alocadas em todas as organizaes das
marcas VW e Audi, assim como em unidades de negcios de peas, ps-vendas e distribuio de
veculos. Essas unidades desenvolveram relaes com seus prprios provedores de desenvolvimento
e manuteno de aplicativos de rede.
Entre 1999 e 2002, a gedasUSA, a Perot Systems e as equipes de e-business da VWoA trabalharam
juntas para reconstruir o ambiente de TI de modo que ele pudesse suportar o ento rpido
crescimento das marcas VW e Audi. Entretanto, ficava cada vez mais claro que a funo de TI no
estava tendo o desempenho timo esperado na VWoA. A responsabilidade pelo gerenciamento de TI
era compartilhada pelos vrios fornecedores, sem que nenhuma entidade organizacional tivesse
controle sobre o processo como um todo. Alm disso, as unidades da VWoA estavam cada vez mais
preocupadas com o aumento das despesas de TI e com os projetos de TI, que pareciam ter sido
assolados pelos cronogramas e custos superiores aos previstos.
Em 2002, a ELE da VWoA, junto com a organizao global de TI, concluiu que era necessria uma
nova unidade de negcios dentro da VWoA, uma unidade que pudesse tornar-se o nico local de
governana de todos os assuntos de TI. A nova organizao consolidaria os elementos tcnicos das
equipes de e-business e atuaria como o ponto de contato da gedasUSA, que, por sua vez, seria a
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principal parceira de TI da VWoA. O novo departamento interno de TI seria a terceira tentativa da

VWoA de criar tal funo na ltima dcada. Era fundamental que se chegasse a uma soluo
organizacional estvel dessa vez. Para alcanar o objetivo, Matulovic foi transferido da matriz da
VWAG em Wolfsburg, na Alemanha, aos Estados Unidos, para projetar, estabelecer e, ento, liderar a
nova organizao.
Matulovic no tinha formao ou experincia em tecnologia da informao. Na VWAG havia sido

o lder no desenvolvimento de processos. Antes disso, tinha gerenciado o setor de pintura da maior
fbrica da VWAG em Wolfsburg. Para ele, os maiores problemas da VWoA no estavam relacionados
com tecnologia, mas com a ambiguidade que envolvia a governana e o desenvolvimento de
processos. Assim que chegou, Matulovic decidiu criar um novo departamento interno de TI,
nomeado por ele Processos, Tecnologia e Organizao de Negcios (PTON).
O novo departamento PTON, composto por 23 pessoas, assumiu o papel de apagar o fogo, j que
lidava com um portflio de projetos desafiadores. Matulovic adotou vrias medidas imediatas para
apagar as chamas. Dentre as mais significativas, a designao de um recm-criado Escritrio de
Gesto de Programas (EGP) para assumir o gerenciamento de todos os projetos de TI e a exigncia de
que todos os projetos tivessem um gerente qualificado e seguissem os padres de gesto de projetos.
O foco do EGP era exigir mais planejamento anterior fase de execuo de projetos e exigir relatrios
semanais da situao e revises mensais do oramento para todos os projetos. Essas mudanas foram
implementadas durante o ano de 2002, e projetos realizados dentro do cronograma e oramento
planejado comearam a virar regra. Matulovic, satisfeito com o fato de a VWoA ter adquirido
capacidade de executar projetos corretamente, voltou sua ateno para uma questo diferente:
estamos desenvolvendo os projetos certos?
A escolha dos projetos certos a financiar

Para implementar o programa PRC, integrantes do PTON e grupos de estratgia corporativa da
VWoA, em parceria com consultores de estratgia da gedasUSA, criaram uma nova arquitetura de
negcio para o alto escalo (AN, ver Figura 6). Tal arquitetura delineava claramente os recursos-
chave da empresa de maneira organizada para responder a perguntas bsicas: por qu, como, quem,
o qu, onde e quando. A arquitetura ajudou os estrategistas a entender a relao entre esses diversos
elementos. Ao desenvolver a arquitetura de negcio, a VWoA construiu o processo (blueprint) do
negcio. A arquitetura de negcio inclua:
Uma viso hierrquica e priorizada de todas as principais metas (56) da empresa

Um modelo funcional de mbito empresarial que mostrasse todas as atividades principais da
corporao
Um amplo inventrio de informaes da empresa
Um modelo organizacional com mapeamento das funes
Um inventrio dos sistemas e seus estados atuais mapeados pelas principais funes da
empresa
O resultado da arquitetura de negcio foi chamado de blueprint e esperava-se que tivesse um

papel importante na formalizao dos processos de governana e priorizao, pois fornecia meios de
categorizar a atividade organizacional (incluindo os projetos de TI) e relacion-los de maneira lgica
estratgia da empresa e sua capacidade de executar estratgias.
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Vrias entidades organizacionais participariam da criao e gesto de um novo processo de

gerenciamento de prioridades na VWoA. A ELE, claro, tinha a responsabilidade principal pela
execuo do programa PRC, do qual os processos de governana de TI faziam parte. Um comit de
orientao de TI (COTI), composto por representantes seniores de negcios e de TI, iria orientar e
aprovar os processos de seleo e priorizao de projetos de TI. A subseo do EGP no PTON, que
havia se esforado tanto para domar as dificuldades de projetos que estavam fora do controle,
administraria o processo de proposta e aprovao de projetos de TI. O EGP trabalhou com a equipe
que havia desenvolvido a arquitetura de negcio para chegar a um processo detalhado relativo
movimentao dos projetos na seleo e priorizao. Alm disso, o Conselho de Negcios Digitais
(CND), composto por representantes das equipes de e-business de cada unidade, faria o trabalho
pesadocategorizao de projetos, avaliao de seus impactos nos negcios, considerao de seus
alinhamentos aos objetivos e tomada de decises de trade-offs necessrio para alcanar uma lista
final de projetos para os quais se recomendaria financiamento. Esperava-se que o projeto completo
fosse realizado em trs fases, com durao total de trs meses, de julho a setembro.
Primeira fase Chamada de projetos, divulgao de processos e identificao de dependncias

Para iniciar o processo, o EGP divulgou uma chamada formal de projetos com prazos de entrega
para as propostas. Em julho, antes dos pedidos das unidades de negcios terem que ser apresentados
ao EGP, a equipe de estratgia corporativa e os consultores de estratgia da gedas organizaram um
workshop com os integrantes do CND. O workshop informou aos integrantes do CND que, naquele
ano, eles estariam bem mais envolvidos com o financiamento de projetos e expostos a muito mais
informaes sobre as iniciativas propostas em toda a empresa. Todas as iniciativas de negcios e
tecnolgicas seriam mapeadas com base na arquitetura do negcio para explicitar 1) a funo
empresarial que seria afetada e 2) o objetivo principal que a iniciativa impulsionaria. Na reunio,
representantes de cada uma das unidades apresentaram de modo informal suas propostas de
iniciativas e indicaram como os projetos modificariam funcionalmente os negcios. Os participantes
da reunio colocaram suas iniciativas em um enorme mural funcional (ver Figura 7). Conforme a
discusso progredia, os representantes das unidades comearam a perceber que muitos estavam
planejando investir em iniciativas semelhantes. Projetos semelhantes foram ento agrupados em
projetos empresariais comuns. Os projetos empresariais foram retirados das listas de unidades de
negcios individuais e adicionados a um portflio empresarial.
Ao discutir as iniciativas individuais, o CND tambm identificou dependncias entre os projetos.

Tornou-se claro que muitos projetos afetariam outros. Alm disso, alguns projetos no poderiam ser
iniciados at que outros fossem finalizados. Essa constatao fez com que representantes de unidades
retirassem suas iniciativas da lista de propostas para 2004 e as inclussem nas listas de 2005 ou 2006.
O resultado dessa fase de atividades do CND foi que uma lista de iniciativas propostas de US$ 210
milhes foi simplificada para uma lista de US$ 170 milhes que seria formalizada na segunda fase.
Segunda fase Pedidos formais de projetos a unidades de negcios

Durante a breve segunda fase, cada unidade de negcios arquitetou propostas de projeto
formalmente, usando um modelo pr-definido. As propostas detalhavam informaes a respeito de
cada projeto, incluindo:
Nome
Mudanas que causaria no ambiente atual
Um modelo financeiro
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A funo empresarial que seria aperfeioada/afetada (conforme determinado na primeira

fase)
O objetivo empresarial que o projeto impulsionaria
Alm disso, as propostas caracterizavam projetos em termos de 1) tipo de investimento que

representavam e 2) tipo de aplicativo tecnolgico que estaria envolvido.
Identificaram-se trs tipos diferentes de investimento:
Permanecer em funcionamento (PEF) Aes exigidas por razes legais, para manter o negcio
em funcionamento, ou abertamente ordenadas pela organizao controladora. Exemplos desses
investimentos incluam esforos (legais) pela privacidade do cliente ou recuperao de desastres
(continuidade dos negcios).
Retorno sobre o investimento (ROI) Aes que previssem reduo de custos, aumento de
produtividade e/ou resultados geradores de receita. Era preciso que superassem o investimento com
folga, incluindo os investimentos iniciais de instalao, manuteno contnua e operao. Por
exemplo, voc poderia instalar um novo sistema porque seus custos de manuteno anual seriam
50% mais baixos do que os do sistema em uso.
Investimento de opo (IO) Semelhante ao ROI, mas com menos certeza com relao reduo
de custos e/ou resultados geradores de receita. Eram aes arriscadas, realizadas prevendo a
descoberta de uma nova idia ou execuo que levasse a uma vantagem competitiva. Frequentemente
eram prottipos que, se bem-sucedidos, evoluiriam a implementaes maiores que pudessem ser
justificadas pelos critrios do ROI.
Identificaram-se trs tipos de aplicativo tecnolgico:
Plataforma Bsica de TI Servios e ferramentas de infra-estrutura ou utilidades comuns e

aplicativos desenvolvidos externamente utilizados por toda a empresa (data warehouses, comunicaes
via internet, ferramentas de produtividade).
Aplicativos empresariais Sistemas especficos da empresa que forneciam alta funcionalidade a

toda a empresa ou que produziam informaes utilizadas por toda a empresa.
Solues pontuais customizadas Sistemas e solues teis em aplicativos-alvo, mas no

reconhecidos como teis em toda a empresa.
O tipo de investimento e de aplicativo influenciaria a maneira pela qual determinados

investimentos em anlise seriam tratados nos processos de seleo e priorizao.
Uma vez preparadas as propostas para cada um dos projetos, os lderes de cada unidade os
organizaram em um ranking de prioridades. Os gerentes das unidades presumiram que, assim como
no passado, conseguiriam, no mnimo, aprovao para seus projetos de maior prioridade.
Algumas unidades de negcios estavam em situao desconfortvel devido associao de

projetos aos objetivos empresariais. Os lderes de todas as unidades de negcios eram integrantes da
ELE e, assim, percebiam que ao ligar projetos aos objetivos da PRC, eles eram implicitamente
colocados em um ranking de importncia para a VWoA. Ao associar um projeto a um objetivo
empresarial, sabiam que estavam fortalecendo ou enfraquecendo o cunho empresarial do projeto.
Havia a tentao de pensar em maneiras de associar projetos considerados importantes a um objetivo
relevante para a empresa com o objetivo de melhorar suas chances de financiamento.
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As iniciativas que haviam sido agrupadas na primeira fase como aquelas de sinergia significativa
foram novamente consideradas projetos empresariais em potencial. Elas permaneceram nos
portflios individuais das unidades com uma observao especial que ordenava sua remoo do
portflio da unidade caso o projeto empresarial fosse aprovado. Assim, outra maneira de conseguir a
aprovao de um projeto era conseguir sua incluso em um projeto empresarial que tivesse uma boa
chance de aprovao.
Terceira fase Transformao de pedidos das unidades de negcios em portflios de metas

empresariais
Em setembro, aps a entrega de todos os pedidos oficiais, o CND se reuniu num encontro de dois
dias fora da empresa para converter os portflios de projetos focados nas unidades de negcios em
portflios focados na empresa como um todo. Antes do encontro, a estratgia corporativa e as
equipes do EGP usaram as dependncias e agrupamentos de projetos da primeira fase para criar
cronogramas de alto nvel para todos os projetos. Dado o fato de que diversos projetos dependiam da
finalizao (ou incio) de outros, muitos dos projetos propostos para 2004 obviamente no poderiam
ser iniciados at 2005 ou mais. Alm disso, algumas propostas de projetos das unidades eram
combinadas oficialmente para formar propostas de projetos empresariais.
Como a lista completa de projetos mudou em razo das dependncias e da criao de projetos
empresariais, os representantes do CND reorganizaram os projetos que ainda estavam nas suas listas
para 2004. Agora, alguns dos projetos mais importantes de uma unidade de negcios eram
oficialmente inviveis at 2005 ou mais tarde; outros seriam considerados projetos empresariais.
Ento, os representantes das unidades de negcios precisavam re-priorizar suas propostas para 2004.
O grupo concordou que cada unidade deveria identificar os trs projetos mais importantes que ainda
figuravam na lista de 2004. Num alvoroo de consultas telefnicas em tempo real com os gerentes das
unidades que no integravam o CND, cada unidade chegou, no final do primeiro dia, a uma lista
final de seus trs primeiros colocados.
Os integrantes do CND se reencontraram no segundo dia para descobrir que seu trabalho estava
longe de terminar. Durante a noite, as equipes de estratgia corporativa e do EGP haviam reagrupado
as trs escolhas de cada unidade de negcios em cinco portflios de metas, cada um deles
correspondente a uma das grandes metas empresariais do programa PRC (ver Figura 8). Os
integrantes do CND se familiarizaram rapidamente com essa nova representao do portflio
empresarial e silenciosamente tomaram nota de como as propostas de suas unidades se relacionavam
com os objetivos da VWoA.
O segundo dia de tomadas de decises comeou com uma discusso sobre a exatido das
associaes projeto-meta propostas por cada unidade em seu documento de proposta. Vrios projetos
que haviam sido associados aos objetivos mais crticos da PRC foram reclassificados, o que
representou um golpe s suas perspectivas de conseguirem financiamento. A discusso esquentou.
Finalmente, a equipe entrou em acordo e os portflios de objetivos finais foram determinados.
Quase no fim do dia, o grupo comeou a especular a respeito do valor total do oramento para
projetos de TI. Do total disponvel de aproximadamente US$ 60 milhes, US$ 16 milhes foram
separados para financiar as iniciativas permanecer em funcionamento (PEF), a maioria, projetos de
infra-estrutura a critrio do diretor de tecnologia Matulovic; outros US$ 30 milhes financiariam
projetos empresariais, sobrando US$ 14 milhes para os projetos de maior prioridade das unidades.
Esses clculos aproximados evidenciavam que as demandas de fundos para todos os trs projetos
prioritrios estouravam o oramento. No estava claro como poderiam acabar com a lacuna entre a
demanda de investimentos e o oramento. Pensavam o que podiam sugerir a Matulovic e ao COTI:
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Deveriam descartar completamente o portflio pior colocado no ranking? (Se fizessem isso,
vrias unidades de negcios no conseguiriam financiamento para nenhum projeto de TI em
2004.)
Deveriam aplicar uma porcentagem igual de fundos em cada portflio de metas?
Deveriam fragmentar cada portflio e financiar mais projetos associados s metas mais crticas
e menos projetos associados s metas menos importantes?
Deveriam recomendar a reavaliao da importncia das prioridades das unidades com relao
s prioridades empresariais da PRC (talvez realocando fundos empresariais para projetos das
unidades)?
Os integrantes do CND admitiram que nunca tinham tido tantas informaes para tomar essa
deciso. Mas a complexidade dos trade-offs conseqentes tambm era maior. Sem dvida, esse
processo resultava num conceito de priorizao diferente da simples apresentao independente das
trs principais iniciativas de cada unidade (para um resumo do processo completo, ver Figura 9).
Pelas perspectivas da nova arquitetura de negcio e do novo processo, parecia que muitos
projetos favorecidos pelas unidades de negcio no tinham valor empresarial alto o suficiente para
passar pela linha de corte do financiamento. Esse problema parecia deixar duas opes aos executivos
das unidades: 1) poderiam admitir que os projetos de outras reas deveriam ser mais importantes
para atingimento das metas empresariais, que os projetos pelos quais lutavam, aps anlise mais
profunda, no eram to importantes quanto os outros; ou 2) poderiam questionar o mrito da nova
metodologia de seleo e priorizao de projetos. Como Matulovic j havia descoberto nos ltimos
dias, nem todos estavam escolhendo a primeira opo.
A lista final de projetos

Seguindo o ranking de objetivos da PRC, o CND recomendou que fossem financiados os projetos
de unidades na ordem de portflios de metas (financiar todos os projetos do portflio melhor
colocado no ranking, depois passar para o portflio segundo colocado etc.). A recomendao foi
aprovada pelo COTI.
O projeto da Cadeia de Suprimentos no financiado

Uma implicao da deciso final de priorizao foi que um projeto crucial para os objetivos de
gerenciamento da cadeia de suprimentos global recebeu apenas financiamento parcial. A
implementao de SAP plurianual encontrava-se pela metade e precisava de financiamento completo
da VWoA para ser mantida. Mas esse era um projeto grande; seu custo total teria, sozinho,
consumido uma poro significativa do oramento de TI para 2004.
Uma comparao superficial do projeto com o processo de priorizao revelou imediatamente por
que o projeto no havia conseguido financiamento. Muito de seu valor seria reconhecido em nvel
organizacional global, no no nvel da importadora VWoA. Nos Estados Unidos, o valor do projeto
focalizava em benefcios de desempenho do depsito que no se relacionavam diretamente, ou de
forma mais bem colocadas no ranking da PRC. O executivo da rea de suprimentos entendeu, com
base na metodologia, por que o projeto no havia sido financiado. Apesar de prometer reduo de
custos, seu grande impacto seria a integrao global, o que, s vezes, era difcil de vender localmente.
to October 2014.
Na linguagem interna da VWoA, o projeto tinha muita coisa atrs da cortina. Ainda assim, sem
fundos suficientes para esse projeto, a implementao levaria um ano a mais. A reao inicial do
pessoal da rea Suprimentos da Alemanha foi: Como assim no recebeu financiamento? Esse projeto
precisa ser financiado. A VWoA tinha que dar mais um passo estratgico importante, mas no havia
dinheiro suficiente na subsidiria para isso.
Para Matulovic, parecia que o projeto no havia recebido o tratamento adequado do novo
processo. Mas ele tinha poucas opes. Poderia tentar transferir fundos de outros projetos que
haviam recebido financiamento; com muito trabalho, talvez conseguisse o suficiente para executar
mais uma parte do projeto de fluxo de fornecimento. Poderia deixar que a rea de Suprimentos
decidisse o que fazer com relao ao projeto. Poderia ajud-los a argumentar para conseguir
financiamento de fontes alternativas. Poderia at mesmo usar esse projeto para conseguir uma brecha
no novo processo de priorizao e reabri-lo. Matulovic sabia que a perda de financiamento
representaria um enorme contratempo para as iniciativas de globalizao iniciadas na Alemanha.
A deciso de Matulovic
A estratgia corporativa era clara. A dificuldade era de implementao da estratgia. A maioria
concordaria que a estratgia deveria comandar as operaes de TI, mas a arquitetura de TI legada e
restries financeiras impuseram limites sobre o que poderia ser feito para aplicar a estratgia.
Decises a respeito das instalaes de TI tomadas na dcada de 1990, quando a empresa operava no
modo sobrevivncia, criaram a necessidade de grandes investimentos em TI no incio da dcada de
2000. Mas a maioria dos integrantes da ELE ou no estavam presentes nos meados da dcada de 1990
ou haviam esquecido as decises de adiar os investimentos em TI para acomodar os incentivos ao
mercado. Matulovic sabia que isso fazia com que alguns de seus colegas vissem TI como um item
caro que normalmente no atendia a suas expectativas. Ele depreendeu das recentes conversas
telefnicas que alguns tambm acreditavam que esse novo processo era uma tentativa do
departamento de TI de comandar a estratgia de negcios. Era uma situao difcil, conforme
observou Matulovic:
Definir prioridades uma das funes mais difceis dos gerentes. Voc tenta envolver a
todos no processo e torn-lo transparente, para que todos sejam responsveis pelos resultados.
Mas sempre h espao para crticas posteriores ao processo ou s decises tomadas no
processo. As pessoas tm a tendncia de esquecer por que decises foram tomadas, ou que
todos concordaram com a deciso no momento em que ela foi tomada. O que elas vem
meu projeto no foi financiado e isso est me impedindo de realizar o meu trabalho. TI
parece um obstculo. Se h alguma coisa que eu gostaria de mudar a idia de que TI um
obstculo.
10
to October 2014.
Figura 1 O Grfico Himalaia
Fonte: Documentos da empresa.
11
to October 2014.
Figura 2 Introdues potenciais de novos modelos, 20032007
12
to October 2014.
Figura 3 reas das Metas Corporativas da Prxima Rodada de Crescimento
13
to October 2014.
Figura 4 Processos centrais e principais funes organizacionais da VWoA
14
to October 2014.
Figura 5 Ranking das metas corporativas da VWoA elaborada pelos executivos
15
to October 2014.
Figura 6 Relao entre estratgia, arquitetura de negcio e desempenho
16
to October 2014.
Figura 7 Grupos para categorizao da funcionalidade do projeto
Grupos de iniciativas baseados em funcionalidade
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to October 2014.
Figura 8 Transformao de listas de projetos em portflios de objetivos
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to October 2014.
Figura 8 (continuao)
19
to October 2014.
Figura 8 (continuao)
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to October 2014.
Figura 9 Resumo do Processo Geral de Priorizao de Projetos
21
to October 2014.

Caso 1 - Volkswagen Dos EUA Gerenciando Prioridades de TI

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609-P02

REV: 14 DE JUNHO DE 2007

Volkswagen dos EUA:

Os telefonemas dos outros executivos tinham temas em comum. Todos expressaram a

AntecedentesVolkswagen dos EUA

Aps o auge do final da dcada de 1960, o padro de vendas na subsidiria americana da

No incio da dcada de 2000, executivos seniores da VWAG ao redor do mundo comearam a

adequaria demanda global de veculos e no se concentraria somente em segmentos para os quais o

O CEO da VWoA, Gerd Klauss, sabia que as implicaes da estratgia de diversificao de

A VWoA se organizou ao redor de processos centrais: vendas e marketing, logstica de

Tecnologia da Informao na VWoA (19922002)

principal parceira de TI da VWoA. O novo departamento interno de TI seria a terceira tentativa da

Matulovic no tinha formao ou experincia em tecnologia da informao. Na VWAG havia sido

A escolha dos projetos certos a financiar

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O resultado da arquitetura de negcio foi chamado de blueprint e esperava-se que tivesse um

Vrias entidades organizacionais participariam da criao e gesto de um novo processo de

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Segunda fase Pedidos formais de projetos a unidades de negcios

A funo empresarial que seria aperfeioada/afetada (conforme determinado na primeira

Alm disso, as propostas caracterizavam projetos em termos de 1) tipo de investimento que

Identificaram-se trs tipos diferentes de investimento:

Identificaram-se trs tipos de aplicativo tecnolgico:

Plataforma Bsica de TI Servios e ferramentas de infra-estrutura ou utilidades comuns e

Aplicativos empresariais Sistemas especficos da empresa que forneciam alta funcionalidade a

Solues pontuais customizadas Sistemas e solues teis em aplicativos-alvo, mas no

O tipo de investimento e de aplicativo influenciaria a maneira pela qual determinados

Algumas unidades de negcios estavam em situao desconfortvel devido associao de

Terceira fase Transformao de pedidos das unidades de negcios em portflios de metas

Deveriam aplicar uma porcentagem igual de fundos em cada portflio de metas?

A lista final de projetos

O projeto da Cadeia de Suprimentos no financiado

Figura 1 O Grfico Himalaia

Fonte: Documentos da empresa.

Figura 2 Introdues potenciais de novos modelos, 20032007

Fonte: Documentos da empresa.

Figura 3 reas das Metas Corporativas da Prxima Rodada de Crescimento

Fonte: Documentos da empresa.

Figura 4 Processos centrais e principais funes organizacionais da VWoA

Fonte: Documentos da empresa.

Figura 5 Ranking das metas corporativas da VWoA elaborada pelos executivos

Fonte: Documentos da empresa.

Figura 6 Relao entre estratgia, arquitetura de negcio e desempenho

Fonte: Documentos da empresa.

Figura 7 Grupos para categorizao da funcionalidade do projeto

Grupos de iniciativas baseados em funcionalidade

Fonte: Documentos da empresa.

Figura 8 Transformao de listas de projetos em portflios de objetivos

Fonte: Documentos da empresa.

Figura 9 Resumo do Processo Geral de Priorizao de Projetos

Fonte: Documentos da empresa.

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