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GESTION ESTRATEGICA
DOCENTE
LIC. ADM. JULIO CESAR CAPILLO TORRES
TEMA
NEGOCIACION PROACTIVA- DECISIONES ESTRATEGICAS
CICLO
X
INTEGRANTES
TARAPOTO PER
2017
DEDICATORIA
A nuestros padres, por estar con nosotros, por ensearnos a crecer y a que si caemos
debemos levantarnos, por apoyarnos y guiarnos, por ser las bases que nos ayudaron
a llegar hasta aqu.
Asimismo, el presente trabajo es dedicado al profesor Lic. Adm. Julio Cesar Capillo
Torres, que nos brinda sus enseanzas y apoyo en el curso correspondiente, que nos
servir para afianzar nuestros conocimientos bsicos y desarrollarnos en el amplio
mercado competitivo.
AGRADECIMIENTO
Este trabajo no slo es fruto del esfuerzo personal del grupo, sino que necesita de la
ayuda de muchas personas, tanto en lo profesional como en lo personal. Con estas
lneas quisiramos mostrar nuestro agradecimiento a todas ellas.
A nuestros padres, por su apoyo incondicional durante todos los aos. Gracias, con
vuestro cario todo ha sido mucho ms fcil.
Al docente Lic. Adm. Julio Cesar Capillo Torres por la paciencia que viene teniendo
con nosotros, y por todas las enseanzas brindadas.
INDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
1.1. INTRODUCCIN
Las decisiones son como un laberinto, y solo la decisin correcta nos sacada de l. La
toma de decisiones estratgicas, o la planificacin estratgica, describe el proceso de
creacin de la misin de la empresa y los objetivos y decide sobre los cursos de accin
que una empresa debe seguir para alcanzar dichos objetivos, considerando la
disponibilidad de recursos.
Al igual que un piloto de avin, donde se deben tomar decisiones crticas en el menor
tiempo posible, as son los negocios en la actualidad, adems el pasar de la vida de
una persona, nos enfrentamos a la eleccin de decisiones que son muy complejas
como sencillas, como gerentes nos enfrentamos a un plan operativo anual, un plan de
marketing, como afrontar una crisis de marca o determinar el costo oportunidad de
una cartera de inversin.
Para la toma de decisiones siempre se tendr que llevar a cabo un anlisis, tanto
estructurado como no estructurado, dependiendo de la magnitud y del impacto que
tendr la decisin a tomar por parte de los directivos de una organizacin. Rodriguez
Ponce & Pedrajas Rejas (2009).
1.2. LA INFORMACION
Todo rbol consta de nudos y ramas. Los nudos, tambin llamados vrtices, representan
situaciones en las cuales debe tomarse una u otra decisin (nudos decisionales), o el
decisor se enfrenta a distintos estados de la naturaleza o sucesos aleatorios (nudos
aleatorios). Las ramas, tambin denominadas aristas, que parten de los nudos
decisionales representan alternativas de decisin; las que parten de nudos aleatorios
representan posibles estados de la naturaleza, o sea sucesos que pueden pasar y entre
los que no es posible elegir. Cuando se conocen las probabilidades de los diversos
estados, stas se reflejan sobre las ramas que les representan. Al final de cada camino
(sucesin de aristas) se expresa el resultado que correspondera a esa sucesin de
decisiones y sucesos. Por convenio, los nudos decisionales se representan con
cuadrados, en tanto que a los aleatorios se les representa con crculos. El primer nudo es
siempre decisional, y representa la primera decisin que ha de tomarse.
Tal vez un ejemplo sencillo ayude a comprender todos estos conceptos necesarios por
otra parte para la construccin de un rbol de decisin:
Doa Mara del Carmen, propietaria de la bombonera la invasin hace sus pedidos a la
empresa amanolar, distribuidora de los caramelos, bombones y dems golosinas
comercializados por ella, al principio de cada mes.
Dichos pedidos vienen siendo de un tamao reducido, no obstante, y ante la prxima
apertura de un colegio muy cercano a su establecimiento se est planteando la posibilidad
de hacer un pedido de mayor tamao.
Ella estima que la probabilidad de que el nmero de nios que entren en su
establecimiento al mes sea mayor o igual a 1001 es del 65%, entre 501 y 1000 es del 10%
y que sea igual o inferior a 500 es del 25%.
Si Doa Mara del Carmen decide realizar un pedido grande los resultados que obtendra
seran: si el nmero de nios es mayor o igual a 1001 ganara 1000 unidades monetarias,
entre 501 y 1000 ganara 500 u.m. y si fuera igual o inferior a 500 perdera 100 u.m.
Si realiza un pedido de tamao mediano ganara 100 u.m. si el nmero de nios que van
a su establecimiento es mayor o igual 1001, 700 u.m. si oscila entre 501 y 1000, perdiendo
10 u.m. caso de ser igual o inferior a 500. Finalmente si hiciera un pedido pequeo perdera
500 u.m. si el nmero de nios es mayor o igual a 1001, ganara 100 u.m. si vara entre
501 y 1000, ganando 500 u.m. si es igual o inferior a 500.
Para una mejor interpretacin del rbol de decisin anterior hemos de tener presente las
aclaraciones siguientes: PG : Pedido grande, PM : Pedido mediano, PP: Pedido pequeo.
A la vista del anterior rbol de decisin la secuencia de decisiones ptima que debe
adoptar Doa Mara del Carmen sera hacer el pedido grande, sus beneficios estarn en
funcin de lo que la naturaleza le depare, es decir, del nmero de nios que una vez
abierto el nuevo colegio acuda a su establecimiento. Para llegar a la solucin anterior
hemos aplicado el mtodo de avance hacia atrs o roll- back.
Para el correcto xito de las decisiones estratgicas se debe tener en cuenta los
diferentes actores (Stakeholders) que se ven afectados, al no tomar en consideracin
la distribucin del poder al interior de la organizacin. Investigaciones relacionadas
con la estrategia y la teora organizacional han mostrado un inters particular sobre
cmo las estructuras de poder al interior de la organizacin impactan los procesos de
formulacin e implementacin estratgica (Salancik y Pfeffer, 1974; McNeil, 1978;
Pfeffer, 1992). Esto muestra una variable, que aunque no se percibe de manera
directa es indispensable tenerla en cuenta para cualquier decisin.
Para analizar el poder de los grupos en las decisiones es importante entrar a definir
que son grupos; se puede definir a un grupo como dos o ms personas que
interactan para alcanzar ciertas metas o satisfacer ciertas necesidades. Un equipo
es un grupo cuyos miembros interactan intensamente para alcanzar una meta u
objetivo especfico (Jones y George, 2010, 529).
De acuerdo a su posicin estructural son estos grupos los que imponen su estrategia,
solamente tiene en cuenta sus propios objetivos, para Salancik y Pfeffer (1977), las
decisiones tomadas y los objetivos definidos para la organizacin probablemente
reflejarn los objetivos de aquellos que prevalecen en la lucha poltica, es decir,
aquellos con poder en la organizacin.
Al estar sesgados los objetivos por una sola visin, hay desconocimiento de muchos
factores, en palabras de Provan (1989) argumenta que el enfoque racional desconoce
la valoracin subjetiva del entorno organizacional realizada por la colacin dominante
al momento de formular la estrategia, y no toma en cuenta la distribucin del poder al
interior de la organizacin y, por ende, la manera en que este poder afectar la toma
de decisiones. Este desconocimiento se ve reflejado en la lucha de poderes, que de
una u otra manera llevan al xito o al fracaso en la estrategia de la organizacin.
2.1. INTRODUCCIN
La negociacin se basa en la idea de que aunque las partes implicadas difieran en sus
intereses, comparten un inters comn por encontrar una solucin negociada.
Segn Walton, suele usarse cuando los objetivos o intereses de las personas en conflicto
son mutuamente excluyentes, por lo que no se pueden hallar soluciones en las que todos
ganen, sino que hay que negociar; es decir, ceder por ambas partes, para llegar a algn
tipo de acuerdo.
Este acercamiento suele requerir que cada uno ceda un poco para llegar a un acuerdo.
Por ejemplo: ceder cada uno en una cuestin, ceder cada da uno, o ceder a cambio de
que el otro haga algo. Hay que intentar que cada uno ceda en aquello que sea de poco
valor para l y de mucho valor para el otro.
2.2. DEFINICION
Es una actividad en la que, al menos dos partes, tratan de alcanzar un acuerdo para
satisfacer al mximo los intereses de cada una. La negociacin puede surgir sobre
cualquier mbito de la empresa, destacando aquella con clientes y proveedores
(negociacin externa) y los empleados o sus representantes (interna).
Tambin viene a ser un medio de resolucin de conflictos cuando las partes desean
mantener o continuar la relacin de intercambio. La negociacin existe porque existe un
conflicto, de forma que las partes pretenden resolverlo de forma que la solucin negociada
sea satisfactoria para ambos.
Si un trato est ms de un lado que del otro no funcionar a la larga. Un trato justo debe
hacer que ambas partes sientan algo de dolor. Se recomienda los siguientes consejos:
c) Haz tu tarea. Si quieres negociar desde un puesto de poder, debes conocer las
fortalezas y debilidades de la otra persona.
d) Ten una gran actitud. Cules son tus metas a largo plazo? Qu ests tratando de
ganar? Puede ser fcil perder de vista el panorama general. Al principio de cualquier
negociacin, yo me aseguro de decirle a la otra persona lo emocionado que estoy de
trabajar con l o ella y que pienso que nuestra sociedad es muy buena para ambos.
Eso me ayuda a establecer el tono adecuado.
e) Comienza con una hoja de condiciones. Esta debe tener cuatro o cinco cosas
importantes. Si no pueden estar de acuerdo en estos aspectos bsicos de su relacin,
para qu iniciar con una negociacin?. Una vez que lleguen a un acuerdo sobre estas
condiciones, puedes comenzar a hablar sobre el contrato.
f) Los contratos pueden cambiar. Si ellos lo escriben, puede ser a su favor. Eso est
bien. Gastan dinero haciendo eso. Pero ahora vas a tener que hacer algunos cambios.
Recuerda, los contratos pueden ser feos. Mucho de lo que dicen son cosas que
podran salir mal. No te asustes. Es un documento en progreso. El primer borrador
debe ser negociado y cambiado.
g) Siempre ten en mente algunas cosas a las que puedes renunciar. La negociacin
es sobre dar y recibir. No querrs perder cosas que realmente te importen.
h) Habla fuerte. Cuando leo algo que me resulta muy estpido, se lo leo a la persona por
telfono. Luego nos remos. Rpidamente reconoce que es ms para su beneficio
cuando sale de mi boca.
Como indican Fisher y Ury (en Getting to Yes1) la finalidad de una negociacin es alcanzar
acuerdos inteligentes, de modo que stos satisfagan las necesidades de las partes y
mejoren, o al menos no perjudiquen las relaciones entre negociadores. Como sealan los
autores, diversas consideraciones deben tenerse en cuenta antes de negociar:
- Personas: separar personas de problemas. Se debe ser tolerante con las
personas y duro con el problema.
- Intereses: hay que centrarse en los intereses, no en las posiciones (tomadas).
- Opciones: generar varias posibilidades antes de decidir cul llevar a cabo.
- Criterios: que el resultado se base en algn objetivo estndar. Deben existir
objetivos mximos, aceptables e inaceptables (punto de ruptura de la negociacin).
Debe considerarse que las negociaciones no siempre son de suma cero (lo que yo gano t
lo pierdes) sino que ambas partes pueden ganar. Como indica Nash (teora de juegos), la
cooperacin suele ser mejor que la competicin. Como seala Puchol (en el Libro de la
Negociacin), en la negociacin no debe mentirse, porque si se comprueba se pierde la
credibilidad para siempre. Pero no hace falta decir una verdad que me perjudica. Se puede
usar la reticencia, la reserva mental, las afirmaciones vagas e indefinidas.
a) Recoger informacin:
Sobre los oponentes:
Resultados anteriores
Estrategias que usaron
Duracin de la negociacin anterior
Qu negociadores son y roles de cada uno
Puntos fuertes y dbiles de su equipo, etc. En este mbito conviene
conocer si los negociadores cuentan con el apoyo de los trabajadores.
Sobre la negociacin:
Objetivos: mximos, medios, mnimos y punto de ruptura
Consecuencias del acuerdo y del no-acuerdo
Caractersticas de nuestro equipo negociador y roles de cada uno
Puntos fuertes y dbiles de nuestro equipo
Agenda de negociacin: temas a tratar, orden en el tiempo, priorizacin,
etc.
Presentacin de temas (power-point, etc.)
c) Fijar la agenda:
Temas a tratar y orden de los mismos.
Calendario (das de negociacin) y horario, con pausas-caf, almuerzos,
pausa de reflexin, etc.
d) Fijar el lugar de negociacin.
Puede preferirse negociar en casa, donde se crea una familiaridad con el entorno
o en casa ajena, si no queremos ensear nuestra empresa, o si vemos importante
levantarnos de la negociacin (no puedes echarlos de casa), etc. En negociacin
colectiva (a nivel de empresa) este aspecto no resulta relevante.
- Estrategia: debe escogerse una estrategia, que puede ser defensiva (se reacciona a
las propuestas de la otra parte), ofensiva (lideramos), de supervivencia (cuando se
est en clara inferioridad y se intenta llegar a un acuerdo aceptable), ventajistas (se
usan determinadas tcnicas en beneficio propio). En esta ltima destacan las
siguientes: jugar con el tiempo, ser impreciso con el precio (salario), manipular el
espacio de negociacin 3 (fro, calor, interrupciones, etc.), hombre sonda, incluso
trampas en el redactado final (desaconsejable).
- En la negociacin hay que saber escuchar a los dems. Debe tenerse en cuenta que
si se amenaza, sta ha de ser creble, visible e irreversible. Si somos amenazados
podemos: responder con otra, no tomarla en serio (para desactivarla), intentar evitar
que las partes negociadoras sigan por ese camino.
Una vez concluida la negociacin hay que examinar tanto el documento resultante
como el propio proceso, para aprender y mejorar en el futuro. Respecto al documento
final hay que examinarlo con detalle, especialmente si lo redacta la otra parte.
Un conflicto o una negociacin pueden finalizar de muy diversa forma:
a) en una victoria para una de las partes;
b) en un punto muerto;
c) en un acuerdo integrativo, o
d) en un acuerdo de compromiso donde cada una de las partes cedan un poco en
sus intereses y demandas iniciales (De Dreu, Harinck y Van Vianen, 1999).
Las soluciones integrativas son las ms deseadas por los negociadores porque son
ms estables y duraderas en el tiempo y permiten que las partes en conflicto estn
ms satisfechas. Dichas soluciones surgen cuando la negociacin se desarrolla en un
contexto de carcter integrador. Mary Follet (1940) comentaba el caso de dos
hermanas que discutan por unas pocas naranjas que haban sido recogidas de un
rbol. El acuerdo de compromiso, que significaba el reparto equitativo de las naranjas
no dejaba satisfecha a ninguna de las dos hermanas, ya que ambas necesitaban la
totalidad de las naranjas para satisfacer sus intereses; aun as optaron por el reparto.
Una de las hermanas prepar, con la cscara de la naranja, un delicioso dulce,
mientras que la otra exprimi las naranjas para hacer un exquisito zumo. Ambas tiraron
los restos que le sobraron, ya que a una de ellas no le gustaba el zumo, mientras que
la otra no saba preparar ese tipo de postres, por lo que las cscaras le eran totalmente
inservibles. Si las dos hermanas hubieran puesto en comn el uso que le iban a dar a
las naranjas, la solucin integradora hubiese sido posible.
En definitiva, una buena solucin permite satisfacer los intereses subyacentes de las
partes en conflicto. No obstante, en la mayor parte de las circunstancias no est tan
claro que la optimizacin de los recursos disponibles permita conjugar los intereses de
ambas partes, como suceda en el ejemplo de la naranja. En estos casos los
investigadores asumen que la calidad en la resolucin de un determinado conflicto
depende de la equidad en la distribucin de los resultados. La distribucin equitativa
de los resultados produce una gran satisfaccin entre los negociadores, mucho mayor
que si los resultados son muy desfavorables para ellos, o, paradjicamente, muy
favorables (De Dreu, Lualhati. Y McCusker, 1994). No obstante, cuando queremos
conocer si un determinado resultado es equitativo, comenzamos a tener problemas:
a) primero, porque la equidad no siempre es sinnimo de integracin, y
b) segundo porque las experiencias subjetivas que los negociadores tienen de lo que
es o no equitativo son ms importantes que la distribucin objetiva de los
resultados;
c) y tercero porque los negociadores tambin valoran en gran medida si el proceso
ha sido o no ha sido justo.
Por este motivo los investigadores suelen distinguir entre resultados objetivos,
cuantificables y tangibles y resultados subjetivos de la negociacin, fruto de la
percepcin y la valoracin de los negociadores, a los primeros Thompson (1990) los
denomina Resultados Econmicos y a los segundos Resultados Psicosociales.
Las investigaciones sobre eficacia negociadora han adoptado esta doble perspectiva
a la hora de determinar los criterios que definen una negociacin efectiva. Este tema
se trata en profundidad en el apartado "Efectividad Negociadora".
Mientras que en pases latinos los sindicatos acostumbran a ser de clase, con fuerte
ideologizacin y politizacin, en entornos anglosajones son profesionales. En el primer
caso, adems, los acuerdos cubren a todos los empleados, mientras que en el
segundo slo a los afiliados. En Espaa, a pesar de los acuerdos que se hayan
alcanzado, los trabajadores deben refrendar los acuerdos en asamblea (es, adems,
un mtodo ms de presin sindical). Asimismo, en Espaa se tiende a negociaciones
largas, que a veces concluyen a altas horas de la madrugada tras muchos das de
negociacin.
Clientes:
Segn Porter Al realizar el anlisis del poder de negociacin del cliente, podemos decir
que si el poder de negociacin del cliente es bajo la industria ms atractiva y aumenta
el potencial de ganancias para el proveedor, y si el poder de negociacin de del cliente
es alto la industria es menos atractiva y disminuye el potencial de ganancias para el
vendedor. El poder de compra es uno de los factores a tener en cuenta al analizar el
entorno estructural de una industria utilizando el marco terico de las 5 fuerzas de
Porter. El poder de los clientes de las cinco fuerzas de Porter es muy respetado hasta
el da de hoy.
Segn Sun Tszu en El Arte de la guerra, estas son las Etapas del proceso negociador
y tcnicas para cada una de ellas:
c) Primeros contactos: en esta etapa se incluye desde la primera llamada hasta los
primeros temas que tratamos en la reunin de negociacin. En el momento de la
convocatoria a la otra parte se debe dejar claro cul es el fin de la reunin, de qu
se va a tratar, pero no ser excesivamente explcito y no desvelar nunca nuestras
intenciones.
Se debe cuidar la forma de comunicarnos (telfono, mail, etc), la persona que lo
har y el tratamiento a dar, as como posteriormente el lugar en el que se producir
la reunin, el material a llevar y las disposiciones en las salas de reuniones.
Una vez que ya estamos reunidos, la negociacin se comienza hablando de temas
que le interesan a la otra parte pero que no estn relacionados directamente con
el asunto a negociar. Es la forma de romper el hielo. Se puede realizar alguna
pregunta inicial acerca de su edificio, el camino hasta llegar a l, las oficinas, etc.
e) Localizar el gap: una vez que ya estamos en el terreno donde vamos a negociar,
hemos de localizar o confirmar el gap de la otra parte. Esta fase es fundamental
pues nos confirmar qu poder tenemos sobre la otra parte y cmo debemos
enfocar la presentacin del producto o servicio. Para ello se pueden emplear la
tcnica del abanico, que consiste en desplegar una batera de preguntas
relacionadas con un tema que van delimitando el lugar del gap de la otra parte.
f) Detectar seales que invitan a negociar: una vez hemos repreguntado y
localizado el gap, es probable que la otra parte muestre seales como por ejemplo
lanzarse a hacernos preguntas sobre el tema localizado, dar ms informacin de
lo normal, comenzar a hablar de forma continua, moverse fsicamente y mostrar
cierta ansiedad. Esto indica que es el momento de negociar.
i) Ofrecer soluciones: mostrarse como una opcin para solucionar ese gap.
Emplear conectores. Esto supone preguntar sobre ese gap y luego ofrecer
respuestas con nuestra oferta.
j) Escuchar y tratar objeciones: la siguiente parte es que la otra parte nos mostrar
objeciones porque siempre existe un miedo al compromiso. Hemos de distinguir
las verdaderas (puede que no tenga posibilidad de decisin, que no haya fondos,
que no pueda romper compromisos adquiridos) o falsas (no le ha logrado interesar
y nos da evasivas). Ante las verdaderas hay que llegar al fondo de ellas y ofrecer
facilidades sin llegar a la lnea roja; ante las falsas hay que buscar otro gap que
sea ms necesario y volverlo a intentar aunque si vemos que persiste, no hay
negociacin posible y es mejor romperla. Hay tcnicas para tratar objeciones como
repreguntar para ir al fondo de la cuestin y salvar la situacin; obviar la objecin
y trasladarla al final de la negociacin para ir descubriendo nuevas vas que
permitan vencerla, etc. No hacer concesiones en estas etapas es fundamental.
Proveedores:
a) Procura tener varios proveedores. Eso te dar la oportunidad de una mayor gama
de precios, servicios y en especial, valor agregado a lo que ests requiriendo.
c) Las reuniones con los proveedores, son importantes, pues afianzan la relacin
entre nuestra empresa y ellos. Recuerda que un proveedor no es una solucin a
un nico problema. Puede ser una solucin a problemas que an no detectamos o
que an no pensamos en solucionar.
d) Nunca se deben mostrar las cotizaciones, ni menos los precios de los otros
proveedores.
Para negociar con los proveedores y como en toda buena negociacin, lo principal es
tener claro qu se quiere, cul es tu objetivo de negociacin. Entonces, puedes
planterselo al proveedor sin dudas ni medias tintas, porque si el proveedor no nos ve
seguros de nosotros mismos ni que tenemos las cosas claras no habr negociacin
posible.
Una vez acabadas las negociaciones con los proveedores es aconsejable seguir
manteniendo una relacin, les podemos indicar que nos vayan actualizando sus
precios y enviando sus ofertas. Es importante hacerles sentir que son necesarios pero
no imprescindibles.
III. CONCLUSIONES
- https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2013/09/02/requisitos-decisiones-
calidad-contexto-organizacional/http://www.eco.ub.es/~escard/RRHH10.pdf
- http://revistasinvestigacion.unmsm.edu.pe/index.php/quipu/article/view/5257https://w
ww2.ulpgc.es/hege/almacen/download/38/38191/tema_1_estretegias_de_gestion__l
a_negociacion.pdf
- https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/04/decisiones-estrategicas-en-
retail/http://www.tusalario.org/peru/portada/ley-laboral/convenios-colectivos-base-de-
datos/negociaci-n-colectiva-entre-la-empresa-petr-leos-del-per---petroper-s-a-y-el-
sindicato-de-trabajadores-administrativos-de-petroper-s-a-2015
- https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2015/05/06/liderazgo-y-negociaciones-
el-buen-negociador-nace-o-se-
hace/https://fbusiness.wordpress.com/2009/07/06/tecnicas-de-negociacion-las-
claves-para-una-negociacion-de-exito/
- http://www.regent.edu/acad/global/publications/real/vol1no3/5-celis.pdf
- https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/16502/TomaDecisiones.pdf
- http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
V. ANEXOS: