TCU 2016 Referencial para Avaliação Da Governança Do Centro de Governo

Responsabilidade pelo Contedo
Secretaria de Controle Externo

da Administrao do Estado
(SecexAdministrao) MISSO
Repblica Federativa do Brasil
Controlar a Administrao Pblica para
Tribunal de Contas da Unio
Responsabilidade Editorial contribuir com seu aperfeioamento em
Ministros
Instituto Serzedello Corra benefcio da sociedade
Ubiratan Aguiar, Presidente
Centro de Documentao VISO MINISTROS
Benjamin Zymler, Vice-Presidente
Ncleo Criao e Editorao (NCE) - TCU Ser reconhecido como instituio Marcos Vinicios Vilaa
Aroldo Cedraz de Oliveira (presidente)
Valmir Campelo
de excelncia no controle e no Raimundo Carreiro
Walton (vice-presidente)
Alencar Rodrigues
Augusto Nardes
aperfeioamento da Administrao Pblica Walton Alencar Rodrigues
Aroldo Cedraz
Projeto Grfico, Diagramao e Capa Raimundo Carreiro
Benjamin Zymler
Ncleo Criao e Editorao (NCE) - TCU Jos Jorge
Augusto Nardes
Auditores
Jos Mcio Monteiro
TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO Ana Arraes
Augusto Sherman Cavalcanti
Marcos Bemquerer Costa
Secretaria de Controle Externo Bruno Dantas
Andr Lus de Carvalho
da Administrao do Estado Vital do Rgo
Weder de Oliveira
SAFS Quadra 4 Lote 1 Ministrio Pblico
Edifcio Anexo I Salas 105 e 115 Lucas Rocha Furtado, Procurador-Geral

70.042-900 Braslia - DF MINISTROS-SUBSTITUTOS
Paulo Soares Bugarin, Subprocurador-Geral
Maria Alzira Ferreira, Subprocuradora-Geral
Tel.: (61) 3316 7674 Marinus Eduardo de Vries Marsico, Procurador
Cristina Machado
Marcos da Costa
Bemquerer e Silva, Procuradora
Costa
secexadmin@tcu.gov.br Jlio Marcelo de Oliveira, Procurador
Andr Lus
Srgio de Carvalho
Ricardo Costa Carib, Procurador
Weder de Oliveira
Ouvidoria
Tel.: 0800 644 1500
ouvidoria@tcu.gov.br
Impresso pela Sesap/Segedam 2016 MINISTRIO PBLICO JUNTO AO TCU
Paulo Soares Bugarin (procurador-geral)
Referencial
Lucas Rocha Furtado (subprocurador-geral)
Cristina Machado da Costa e Silva (subprocurador-geral)
Marinus Eduardo De Vries Marsico (Procurador)
para Avaliao
Jlio Marcelo de Oliveira (Procurador)
Srgio Ricardo Costa Carib (Procurador)
www.tcu.gov.br
da Governana
do Centro de
Governo
Ministros

MINISTROS
Marcos Vinicios Vilaa
Valmir Campelo
Raimundo Carreiro
Walton Alencar(vice-presidente)
Rodrigues
Augusto Nardes
WaltonAroldo
Alencar Rodrigues
Cedraz
Raimundo Carreiro
Benjamin Zymler
Jos Jorge
Augusto Nardes
Auditores
Jos Mcio Monteiro
AugustoAna Arraes
Sherman Cavalcanti
Bruno Dantas
Vital de
Weder doOliveira
Rgo
Ministrio Pblico
Lucas Rocha Furtado, Procurador-Geral

MINISTROS-SUBSTITUTOS
Marinus Eduardo de Vries Marsico, Procurador
Cristina Machado da Costa e Silva,
Marcos Bemquerer Procuradora
Costa
Jlio Marcelo de Oliveira, Procurador
SrgioAndr
RicardoLus
Costade Carvalho
Carib, Procurador
Weder de Oliveira
MINISTRIO PBLICO JUNTO AO TCU

Referencial para
Avaliao da
Governana do Centro
de Governo
Copyright 2016, Tribunal de Contas de Unio
Impresso no Brasil / Printed in Brazil
<www.tcu.gov.br>
Permite-se a reproduo desta publicao,
em parte ou no todo, sem alterao do contedo,
desde que citada a fonte e sem fins comerciais.
Brasil. Tribunal de Contas da Unio.

Referencial para avaliao da governana do Centro de Go-
verno / Tribunal de Contas da Unio. Braslia : TCU, Secretaria de
Controle Externo da Administrao do Estado (SecexAdmin), 2016.
95 p.
1. Gesto pblica. 2. Polticas pblicas. 3. Controle externo.

4. Administrao pblica. I. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Ministro Ruben Rosa

Referencial
para Avaliao
da Governana
do Centro de
Governo
Braslia, 2016
APRESENTAO
O Centro de Governo (CG) de uma nao uma instituio ou grupo de

instituies que fornece apoio ao chefe do poder executivo. Enquanto os
ministrios de linha se preocupam com a atuao setorial do poder pblico, o
CG responsvel por olhar a totalidade da ao governamental e assegurar
coerncia e coeso s diversas iniciativas propostas pelo governo eleito.
Os problemas da sociedade moderna tm se mostrado complexos,

persistentes ao longo do tempo e extremamente desafiadores. Ministrios e
agncias atuando isoladamente no conseguem fornecer respostas altura
de grandes desafios como a competitividade econmica, a desigualdade
social, o desemprego de jovens e a segurana.
Em tempos de problemas transversais, as respostas tambm devem

ser dadas transversalmente. Assim, necessria uma abordagem
governamental como um todo (whole-of-government approach), que enfatize
uma estratgia comum em vez de permitir que cada ministrio implemente
sua agenda separadamente. H a necessidade de uma instncia superior
que observe a ao setorial estatal e verifique como ela se encaixa no
plano maior da administrao, e no s os aspectos relacionados a uma
poltica pblica especfica, mas como diversas delas ao longo do governo
contribuem para o alcance dos grandes objetivos nacionais. Uma vez
definidas as aes, metas e planos, o alto governo deve cuidar para que
sejam obtidos os resultados esperados. Por isso, tambm imprescindvel
acompanhar, monitorar e viabilizar todo esse processo para a realizao
das prioridades nacionais.
Ciente do papel fundamental que o CG exerce para a melhoria dos padres
de qualidade dos servios estatais, para a restaurao da confiana dos
cidados na administrao e para o desenvolvimento socioeconmico da
nao, o Tribunal de Contas da Unio (TCU), por intermdio da Secretaria
de Controle Externo da Administrao do Estado (SecexAdmin), elaborou o
Referencial para Avaliao da Governana do CG, resultando no Acrdo
2.970/2015-Plenrio.
Esse referencial parte das diversas iniciativas do TCU que objetivam

contribuir para o aperfeioamento da administrao pblica em benefcio
da sociedade. Foi construdo a partir da viso da literatura internacional
sobre o tema (levando em considerao a escassez da literatura nacional)
e com diversos painis de referncia que contaram com a presena e
opinies de especialistas internos e externos Corte de Contas (academia
e representantes dos rgos que exercem funo de CG).
Os debates de alto nvel acerca do CG brasileiro foram condensados

nesse documento, que o primeiro material sobre o assunto a ser
publicado no Brasil.
Com a edio do referencial, o TCU rompe barreiras, possibilitando

mostrar sociedade brasileira que est atualizado com o que vem
acontecendo no mundo.
Aroldo Cedraz de Oliveira

Presidente do Tribunal de Contas da Unio
LISTA DE SIGLAS
BID - Banco Interamericano de Desenvolvimento

BIRD - Banco Internacional para Reconstruo e Desenvolvimento (Banco Mundial)
CC - Casa Civil
CDES - Conselho de Desenvolvimento Econmico e Social
CG - Centro de Governo (ou Alto Governo)
EFS - Entidades Fiscalizadoras Superiores
IPEA - Instituto de Poltica Econmica Aplicada
MF - Ministrio da Fazenda
MP - Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
OCDE - Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico
ODM - Objetivos de Desenvolvimento do Milnio
SAE - Secretaria de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica
SAF - Subchefia de Assuntos Federativos da Presidncia da Repblica
SAG - Subchefia de Anlise e Acompanhamento de Polticas Pblicas da
Presidncia da Repblica
SAM - Subchefia de Monitoramento e Articulao da Presidncia da Repblica
SECOM - Secretaria de Comunicao Social da Presidncia da Repblica
SPI - Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos do Ministrio
do Planejamento, Oramento e Gesto
TCU - Tribunal de Contas da Unio
SUMRIO
1. INTRODUO 11
1.1 Contexto do referenciaL 11
1.2 Objetivo do Referencial12
1.3 Desenvolvimento do Referencial 16
1.4 Forma de utilizao do Referencial 19
2. REFERENCIAL CONCEITUAL 23
2.1 Governana sob a perspectiva Entes Federativos,
Esferas de Poder e Polticas Pblicas: abordagem do controle 23
2.2 Notas conceituais sobre Centro de Governo 26
2.3 Boa Governana de Centro de Governo:
Fortalecendo o Centro 28
3. MODELO DO TCU PARA AVALIAO
DA GOVERNANA DO CENTRO DE GOVERNO 31
3.1 Estratgia 33
3.1.1 Gerenciamento Estratgico 33
3.1.2 Preveno e Gesto de Riscos 37
3.2 Coordenao40
3.2.1 Articulao poltica e orientao 40
3.2.2 Coordenao do desenho e
implementao das polticas pblicas 43
3.3. Superviso 45
3.3.1 Monitoramento e avaliao 45
3.4 Transparncia51
3.4.1 Comunicao e accountability 51
4. REFERNCIAS BLIOGRFICAS 54
ANEXO I
rgos/entidades do Poder Executivo que atualmente
exercem funes de Centro de Governo 58
APNDICE I
Questes de auditoria modelo para avaliao
da governana do centro de governo 64
APNDICE II
Itens de controle para avaliao
da governana do centro de governo 72
NOTAS94
1. INTRODUO
1.1 CONTEXTO DO REFERENCIAL
O Tribunal de Contas da Unio tem buscado contribuir com o

aperfeioamento da administrao pblica em benefcio da sociedade.
Nesse contexto, firmou, para o perodo de 2013 a 2016, acordo de
cooperao com a Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento
Econmico (OCDE) com o objetivo de realizao de estudo internacional
para identificar e disseminar boas prticas de governana de polticas
pblicas intitulado Fortalecimento da Governana Pblica: Boas Prticas
e o Papel das Entidades Fiscalizadoras Superiores. O projeto foi dividido
em trs fases: Fase 1 Estrutura analtica sobre governana pblicas, boas
prticas e o papel das Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS); Fase 2
Pesquisa internacional de boas prticas da atuao das EFS; e Fase 3
Estudo de caso para o Brasil.
No produto da Fase 1: Quadro Analtico intitulado Parceiros para a Boa

Governana: Mapeando o Papel das Entidades Fiscalizadoras Superiores,
a OCDE identificou que h potencial para que as EFS contribuam para a
melhora da boa governana para o fornecimento de melhores polticas e
programas focando nas atividades governamentais-chave de oramento,
polticas regulatrias, centro de governo e controle interno.
No mbito do estudo internacional surgiu a necessidade de desenvolvimento

de trabalhos paralelos relacionados a cada uma das reas temticas.
Considerando os rgos centrais do governo brasileiro, identificou-se os
seguintes trabalhos referentes atividade de Centro de Governo1:
Referencial para Avaliao da Governana do Centro de Governo 11

a. Produo de conhecimento/Levantamento para identificar e
consolidar boas prticas nacionais e internacionais afetas ao Centro
de Governo, com base, dentre outros, no documento Governing to
Deliver: Reinventing the Center of Government in Latin America and
the Caribbean 2014;
b. Auditoria operacional para avaliar a maturidade do Centro de Governo,
com base na matriz proposta no documento supracitado;
c. Auditoria operacional para avaliar os instrumentos de coordenao e
coerncia adotados no Centro de Governo (Ministrio do Planejamento
ou Casa Civil) de modo a promover sinergias entre as polticas pblicas
para o alcance dos objetivos estratgicos e dos indicadores-chave
nacionais, estipulados pelo centro de governo, com base, dentre outros,
nos documentos INTOSAI GOV 9130 e 9110 e Internal Control and
Internal Audit: Ensuring Public Sector Integrity and Accountability e
no Referencial para Avaliao da Governana em Polticas Pblicas.
O presente referencial visa dar cumprimento ao disposto na alnea a supra,

sendo resultado de levantamento, autorizado por despacho do Ministro Relator
Raimundo Carreiro no mbito do processo administrativo TC 007.536/2015-1, para
identificar e consolidar boas prticas nacionais e internacionais relacionadas
ao Centro de Governo. Alm disso, servir como critrio para a realizao
das auditorias operacionais previstas nos rgos componentes do centro de
governo brasileiro e suas funes (alneas b e c, supra).
1.2 OBJETIVO DO REFERENCIAL
Os desafios do Estado passam pelas demandas sociais crescentes e a

limitao de recursos disponveis, e, no havendo mais possibilidade de
aumentar tributos, a soluo a eficincia. Para isso, imperativo garantir
respostas coerentes aos problemas que, de forma crescente, atravessam
barreiras funcionais e envolvem mltiplos atores. Ministrios individuais e
agncias isoladas, agindo por si ss, no conseguem resolver questes
como competitividade econmica, desigualdade social, desemprego de
jovens e segurana. Uma abordagem integrada do governo (whole-of-
government)2, que enfatiza uma estratgia comum, ao invs de permitir
que cada ministrio implemente sua agenda, se faz necessria.
12
Ao mesmo tempo, governos tm de gerenciar negociaes polticas
complexas para aprovao e implementao das polticas prioritrias,
enquanto comunicam resultados para os cidados num ciclo dinmico
de notcias. Resolver esses desafios requer o fortalecimento da
capacidade institucional do Estado para alcanar resultados e entregar
servios. Isso implica o aperfeioamento da conduo das habilidades do
governo, revigorando suas funes centrais, reforando e reinventando
o Centro de Governo estratgico. A esse respeito, existe interesse
crescente entre formuladores de polticas, profissionais e acadmicos
na organizao, funes e desempenho do centro de governo3.
Existem razes tericas slidas para crer que, fortalecendo-se as

funes de planejamento, coordenao e monitoramento dos centros
de governo, polticas com base em evidncias so adotadas, resultando
no aperfeioamento do desempenho e entrega de servios. No
entanto, testes empricos adicionais so necessrios4. Alguns estudos
tm mostrado que os centros de governo podem, de fato, focar a
ateno dos ministrios no alcance de resultados, mas so limitadas
as evidncias publicadas de que os resultados e impactos das polticas
sejam aperfeioados pelo trabalho do CG. Assim, existe espao
considervel para pesquisas nessa rea5.
O produto da Fase 1: Quadro Analtico do estudo internacional TCU-

OCDE Fortalecimento da Governana Pblica: Boas Prticas e o
papel das Entidades de Fiscalizao Superior examina quais so
os desafios para a consecuo da boa governana de Centro de
Governo. Uma das constataes foi de que as Entidades Fiscalizadoras
Superiores (EFS) podem apoiar um Estado mais estratgico e inovador
fornecendo informaes independentes sobre implementao,
coordenao, monitoramento e avaliao de polticas pblicas, bem
como informaes sobre os principais riscos envolvidos, os desafios na
execuo da poltica e o desempenho necessrio. Alm disso, cabe s
EFS avaliar o Centro de Governo para verificar se este pode assegurar
o alcance de objetivos estratgicos e responder de forma satisfatria
aos desafios que se apresentam. Para esse fim, as EFS podem induzir
a boa governana no Centro de Governo, dando suporte e induzindo o
fortalecimento desse ncleo.
As EFS poderiam oferecer ao Centro de Governo informaes e viso

de futuro no que se refere ao desempenho de outras funes-chave de
governo que os Centros estejam tentando vincular a uma implementao

coerente da estratgia do Executivo6. Particularmente nos casos em
que dispem de recursos limitados, os Centros de Governo poderiam
contar com a base de evidncias que as EFS podem fornecer como
insumos valiosos, particularmente em nvel de conjunto de governo
( whole-of-government ).
Entretanto, a OCDE identificou que as EFS no parecem dispor de uma

abordagem sistemtica para apoiar ou avaliar o Centro de Governo e
que o envolvimento at o momento parece estar limitado natureza ad
hoc. De acordo com o documento, existem diferentes opes a serem
consideradas pelas EFS no que se refere ao uso de seu trabalho de
assegurao e avaliao para fortalecer as quatro reas de atividade
do governo. Elas podem ser classificadas de trs formas: a) avaliao de
processos, sistemas e estruturas; b) avaliao de atores e instituies;
e c) avaliao de desempenho de polticas e programas de governo. A
Tabela 1 apresenta possveis formas de como o trabalho de auditoria
da EFS poderia apoiar Centros de Governos fortes na realizao de
suas tarefas, a fim de assegurar que objetivos estratgicos de polticas
sejam traduzidos em polticas que efetivamente beneficiem cidados.
Tabela 1. Potencial do trabalho das EFS para apoiar Centros de

Governo estrategicamente geis, em um Estado estratgico e aberto
Fiscalizadoras Superiores. Fase 1: Quadro Analtico. Sumrio Executivo. 2014. p. 19
Fonte: OCDE. Parceiros para Boa Governana: Mapeando o Papel das Entidades
Centros de
Desempenho de
Governo Processos, sistemas Atores ou
Polticas* e programas
estrategicamente e estruturas instituies
de governo
geis
Conduzindo
atividades de
varredura do
Tomada de
horizonte ou
deciso baseada
sintetizando
em qualidade
resultados
e evidncias;
transversais sobre
conscientizao
riscos e desafios
de desafios
de implementao,
e riscos
como insumo
para o processo
oramentrio.
14
Centros de
Desempenho de
Governo Processos, sistemas Atores ou
Polticas* e programas
estrategicamente e estruturas instituies
de governo
geis
Avaliando a clareza de
responsabilidades e diviso
de tarefas em instituies
do Centro de Governo; Avaliando rgos
responsveis pelo
planejamento Avaliando a
Planejamento estratgico (i.e. existncia de um
estratgico e Unidades de plano estratgico de
viso de futuro Estratgia ou governo amplo para
unidades de a gesto de pessoal.
entrega, quando
Avaliando a codificao existirem).
de processos que
regem as instituies do
Centro de Governo (na
legislao, por exemplo).
Avaliando
Fornecendo informaes as funes
Avaliando os
valiosas em nvel do desempenhadas
resultados das
conjunto do governo para pelo papel
principais iniciativas
as funes de superviso e do Centro em
lideradas pelo Centro,
coordenao do Centro, a relao aos outros
particularmente
fim de permitir a formulao rgos, a fim de
polticas ou
de polticas de qualidade, facilitar sinergias,
programas voltados
articulao, monitoramento coordenao
para misses;
Polticas efetivas e avaliao de polticas; e evitando
e coordenao sobreposies;
operacional,
monitoramento
e avaliao
Avaliando se os
Avaliando a existncia,
governos esto
em cada ministrio, de um
Avaliando o atingindo seus
programa de avaliao
papel do Centro objetivos, usando
fundamentado, a fim
na elaborao indicadores nacionais
de coletar informaes
de guias de de desempenho
transversais sobre a
boas prticas. bem desenvolvidos
efetividade do desempenho
no nvel de conjunto
do Centro de Governo.
de governo.
*Nota: Avaliao poltica da implementao de uma poltica que difere de - e no inclui

- definio de agenda ou processos decisrios relacionados com a priorizao ou justi-
ficativa da poltica.

Considerando, portanto, que o Tribunal de Contas da Unio tem papel
central no apoio boa governana do governo federal, a finalidade deste
referencial a orientao dos trabalhos da Corte de Contas em suas aes
de controle, com foco na governana de Centro de Governo, tendo o
presente referencial como um instrumento para induzir a boa governana
no Centro.
A partir deste referencial, podero ser realizadas auditorias operacionais

para avaliar a maturidade do Centro de Governo, com base na matriz
proposta. Ainda, podero ser realizadas auditorias operacionais para
avaliar os instrumentos de coordenao e coerncia adotados no Centro
de Governo, de modo a promover sinergias entre as polticas pblicas para
o alcance dos objetivos estratgicos e dos indicadores-chave nacionais,
estipulados pelo centro de governo, com base, ainda, nos documentos
INTOSAI GOV 9130 e 9110 e Internal Control and Internal Audit: Ensuring
Public Sector Integrity and Accountability e no Referencial para Avaliao
da Governana em Polticas Pblicas, dentre outros.
A partir de ento, espera-se que o TCU tenha condies efetivas de colaborar

para o debate de como aumentar a governana do centro de governo
com a maximizao da capacidade de alcance de resultados, refletindo na
melhoria da administrao pblica e na entrega de servios que atendam
s reais expectativas dos cidados, estando em consonncia, portanto, com
sua misso Tribunal de controlar a Administrao Pblica para contribuir com
seu aperfeioamento em benefcio da sociedade.
1.3 DESENVOLVIMENTO
DO REFERENCIAL
Tendo em vista que o trabalho busca facilitar a contribuio das EFS no

fortalecimento da boa governana do Centro de Governo e da slida
gesto pblica por meio de seu trabalho de auditoria e aconselhamento,
considerando que a gesto pblica sempre parte de uma agenda mais
ampla de governana pblica e que mudanas na gesto pblica precisam
ser interpretadas como parte de um conjunto mais amplo de problemas
e de respostas polticas, o estudo foca em funes desempenhadas
por rgos centrais de governo, considerando prticas, procedimentos
16
e ferramentas que afetam a capacidade governamental de formular e
implementar polticas pblicas.
Para a confeco do referencial, e de modo a atingir os objetivos do

presente trabalho, efetuou-se anlise da literatura nacional e internacional
sobre Centro de Governo, inclusive com estudos feitos por organismos
multilaterais. So exemplos do material consultado os estudos do Banco
Mundial (BIRD), do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), da
OCDE e da academia.
Em que pese a escassez de material disponvel para o estudo do Centro,

demonstrando que ainda h espao para pesquisas e estudos empricos
que tenham como objeto o CG, foi possvel situar a definio do Centro
de Governo e elencar as funes exercidas pelo Centro. Para esta etapa,
teve papel fundamental a pesquisa com 28 Centros de Governo de
pases diferentes, realizada pela OCDE em 2013. A pesquisa objetivou
identificar quais as principais funes exercidas pelos Centros, verificar
como funciona o processo de liderana, estrutura, pessoal e oramento
envolvido, bem como aspectos operacionais dos Centros de Governo
avaliados.
A partir das quinze funes estudadas no Survey realizado pela OCDE e

demais fontes, foram identificadas seis principais funes agregadoras, as
quais foram agrupadas em quatro mecanismos de governana, necessrios
para que as funes de governana de Centro de Governo sejam executadas
de forma satisfatria:
Mecanismos de Governana Funes de Centro de Governo
Gerenciamento Estratgico
Estratgia
Preveno e Gesto de Riscos
Articulao Poltica e Orientao
Coordenao Coordenao do Desenho e Implementao

de Polticas Pblicas
Superviso Monitoramento e Avaliao
Transparncia Comunicao e Accountability
O mecanismo de governana denominado Estratgia se refere ao papel

do Centro de Governo de estabelecer a perspectiva estratgica integrada
do governo, de modo a garantir coerncia e continuidade das aes dos

ministrios e rgos/entidades orientadas a resultados, e garantindo que
o processo de oramento seja feito em compasso com o planejamento
estratgico governamental amplo.
O mecanismo de governana intitulado Coordenao envolve o papel do

Centro de Governo de garantir a cooperao dos ministrios e rgos/
entidades em prol do desenvolvimento de polticas consistentes umas
com as outras, alinhadas s prioridades integradas do governo, eficientes,
oportunas e sustentveis em termos de oramento.
O mecanismo de governana Superviso envolve o papel do Centro

de Governo de garantir que as polticas priorizem os compromissos
contidos no plano de governo para garantir o bom desempenho e
assegurar a alta qualidade dos servios pblicos. Isso se obtm por meio
de monitoramento, medio de desempenho por meio de indicadores,
comunicao com partes interessadas e respostas acerca dos resultados
alcanados.
O mecanismo de governana Transparncia se relaciona ao papel

do Centro de Governo de promover a comunicao aberta, voluntria
e transparente das atividades e resultados dos rgos/entidades da
Administrao Pblica, o que pode ser til para encorajar a melhoria do
desempenho, bem como para garantir a responsabilizao e prestao de
contas.
As funes do Centro de Governo sero devidamente tratadas no item 3

deste referencial Modelo do TCU para Avaliao da Governana do Centro
de Governo.
Numa segunda etapa de elaborao do presente referencial, foram analisadas

as estruturas de diversos Centro de Governo, dentre os quais modelos do
Chile, Reino Unido, Estados Unidos, Portugal e Nova Zelndia, pases entre
os oito melhores colocados no ranking realizado pela OCDE em 2013, sobre
a organizao e funes do Centro de Governo. O objetivo foi identificar se
haveria uma estrutura minimamente padronizada nos Centros analisados,
resultando em um rol de boas prticas para cada uma das seis funes
de Centro de Governo inicialmente elencadas, suportadas pela teoria do
que compe um bom CG, e ainda se haveria procedimentos e ferramentas
utilizadas para melhorar a capacidade governamental de entrega. Registre-se
que as boas prticas apresentadas representam um referencial, no sendo,
portanto, exaustivas.
18
Com base nas boas prticas identificadas para cada uma das funes de
Centro de Governo e a partir do estudo dos modelos do BID, OCDE, BIRD,
academia e dos pases j mencionados, foram elaboradas questes-modelo
de auditoria para avaliao da governana do centro de governo (APNDICE
I) e documento contendo itens de controle para avaliao da governana
do Centro de Governo (APNDICE II Itens de Controle para Avaliao da
Governana do Centro de Governo) que serviro como subsdio para as
auditorias que oportunamente sero realizadas para avaliar o Centro de
Governo brasileiro.
Fase posterior possibilitou a anlise do presente referencial por especialistas.

Preliminarmente, participaram da anlise crtica do referencial servidores do
Tribunal de Contas da Unio com experincia profissional e/ou acadmica
no objeto do estudo deste referencial. Com a coleta das sugestes, o
referencial foi ajustado e submetido anlise externa de conhecedores do
tema e especialistas da academia, em Painel de Referncia realizado dia
11/8/2015. Posteriormente o presente trabalho foi submetido apreciao de
representantes dos rgos/entidades identificados como competentes para
exercer funes de Centro de Governo, em Painel de Referncia realizado
dia 25/8/2015.
1.4 FORMA DE UTILIZAO

DO REFERENCIAL
A aplicao do presente referencial deve levar em considerao a

particularidade do caso brasileiro. No Brasil, o Centro de Governo no
composto por um nico rgo nem por uma nica estrutura. Ao contrrio,
o Centro de Governo brasileiro composto por rgos da Presidncia da
Repblica, do Ministrio do Planejamento, do Ministrio da Fazenda, alm do
Conselho de Desenvolvimento Econmico e Social. Esse fato, por si s, revela a
caracterstica de multiplicidade de atores componentes do Centro de Governo.
Um aspecto interessante deste tipo de estrutura no-nica a necessidade
de haver coordenao no s do CG para os demais ministrios, mas entre o
prprio CG, j que necessria a articulao dos seus variados componentes
de forma a alcanar os objetivos propostos pelo Chefe do Executivo.

Conforme mencionado, proposta no presente Referencial a avaliao das
funes de Centro de Governo. Entretanto, com vistas a auxiliar os auditores
que realizaro esses trabalhos de avaliao, foram levantados os rgos/
entidades do Poder Executivo que atualmente exercem funes de Centro
de Governo. As informaes constam no Anexo I deste Referencial.
Outra caracterstica relevante do caso brasileiro que as competncias

e funes do Centro de Governo esto estabelecidas nos mais variados
normativos e so atribudas a cada rgo componente do Centro de Governo
de acordo com um determinado critrio. Esse fato contribui para que cada
rgo componente do CG brasileiro no execute todas as funes de Centro,
mas apenas parte dela. Para exemplificar, dado Secretaria de Planejamento
e Investimentos Estratgicos (SPI/MP) competncia para exercer parcela da
funo de planejamento, mas a este rgo no dada a funo de Centro de
Governo de promover a comunicao governamental. Ou seja, no cabe
SPI/MP supervisionar a estratgia de comunicao do Governo. Dessa forma,
o auditor deve ter em mente que deve aplicar este referencial exclusivamente
em relao funo do CG pela qual o rgo responsvel.
Uma outra peculiaridade relevante que, de nada adianta que um dos

rgos componentes do CG exera com primazia suas funes, se os
demais no o fazem. Com efeito, deve-se entender o Centro de Governo
numa abordagem ampla, que o enxergue como um todo, apesar do todo ser
formado pela soma das partes. Assim, apesar da aplicao do referencial
ser baseada nas competncias atribudas a cada um dos rgos, a melhora
do Centro de Governo s resultar em boa governana de Centro se o CG
como um todo, e no apenas parte dele, se fortalecer.
Embora as prticas atuais, em alguns casos, possam estar distantes de

modelos e boas prticas pautadas em perspectivas de governana do Centro
de Governo, espera-se que, com o tempo, a estrutura e o exerccio das funes
de Centro passem a, crescente e consistentemente, incorporar os elementos
de boa governana descritos no presente referencial. No entanto, ressalte-se
que a literatura internacional no conclui por uma estrutura ideal de CG,
nem este Referencial se prope a isto, mas apenas possvel levantar boas
prticas quando da conduo e exerccio de suas funes.
Do ponto de vista das aes de controle, importa mencionar que a avaliao

de governana no Centro de Governo se insere no contexto das Auditorias
Operacionais (ou Auditorias de Desempenho), requerendo que os auditores
20
designados para essa avaliao se pautem pelo Manual de Auditoria
Operacional.
Quanto a este quesito, deve-se destacar que, antes de se avaliar o sistema de

Centro de Governo, essencial que os rgos e as funes do Centro sejam
bem conhecidos dos avaliadores. Desse modo, as equipes de auditoria devem
estudar o rgo/funo objeto de anlise, identificar suas peculiaridades e
quais aspectos do Centro devem ser enfocados na anlise a ser realizada.
Ser possvel, dessa forma, estimar a importncia relativa que cada um

dos componentes de avaliao do presente referencial possui na poltica
governamental, tendo em vista o seu tempo de existncia, a experincia dos
gestores, entre outros aspectos.
A partir disso, podero ser priorizados e delimitados os componentes que

sero objeto de avaliao. Isso significa que raramente uma nica avaliao
de governana em determinado rgo componente do Centro ou funo
exercida ser capaz de utilizar todos os itens apresentados neste Referencial,
tendo em vista a amplitude de anlise de cada um desses componentes.
A avaliao da governana do Centro de Governo embasada no presente

Referencial fornecer elementos que possibilitaro fazer um diagnstico
do estgio de desenvolvimento em que se situa o sistema de governana.
Essa avaliao, ao perpassar os componentes do modelo, fornecer
uma fotografia do estado de governana em que se insere o Centro de
Governo brasileiro. Assim, um nico trabalho no necessita abarcar todos
os componentes apresentados nesse Referencial, nem todas as questes
de auditoria e possveis anlises sugeridas nos Apndices I e II. Caber aos
auditores responsveis pela auditoria, portanto, identificar quais componentes
sero avaliados no trabalho com base nos estudos preliminares do rgo ou
funo componente do Centro. O escopo dos trabalhos, conseguintemente,
j deve estar definido antes de se utilizar este Referencial, com a indicao de
quais aspectos sero priorizados.
No que se refere s expectativas relacionadas a essas avaliaes,

destaque-se que o presente Referencial no pretende solucionar, por si s,
os problemas de governana identificados, mas visa contribuir para que se
conheam os eventuais problemas de governana existentes no Centro,
indicando o que precisa ser melhorado, se for o caso.

O processo de tratamento, ou seja, a forma como essa governana ser
aperfeioada, nos casos concretos, atribuio dos gestores pblicos
responsveis pelas funes de Centro.
No se espera, ademais, que, por meio da aplicao deste Referencial, os

resultados obtidos pelo Centro sejam mensurados ou que se obtenha um
juzo de valor sobre o alcance dos objetivos estabelecidos pelo Chefe do
Executivo. Entretanto, este Referencial possui a capacidade de orientar a
identificao das estruturas de governana no exerccio de importantes
funes que do suporte e embasamento para que os resultados de uma
poltica pblica acompanhada pelo Centro sejam alcanados. Caso conclua-
se que essa estrutura de governana no se mostra adequada, possvel
que os resultados da poltica tambm estejam comprometidos, mas tal relao
deve ser analisada caso a caso.
No mbito do TCU, espera-se que o presente Referencial funcione como

embasamento para o planejamento das avaliaes da governana dos rgos
componentes do Centro de Governo. Isso significa que as orientaes e
propostas contidas nesse documento no substituem a fase de planejamento
da auditoria. Ela necessria e extremamente importante. A partir do
Referencial, as equipes de fiscalizao tero subsdios para formular suas
prprias questes de auditoria, as quais orientaro seus trabalhos.
O modelo apresentado na sesso 3. Modelo do TCU para avaliao de

governana de Centro de Governo, coerentemente, no exaustivo. Isso
significa que outras anlises e temas podem ser utilizadas na avaliao de
governana do CG.
As equipes avaliadoras podem adaptar, ao caso especfico do rgo ou funo

do CG em questo, as propostas de questes de auditoria e de anlises
existentes no Apndice deste Referencial, acrescentando e/ou suprimindo
questes de auditoria e possveis anlises.
22
2. REFERENCIAL CONCEITUAL
2.1 GOVERNANA SOB A PERSPECTIVA

ENTES FEDERATIVOS, ESFERAS
DE PODER E POLTICAS PBLICAS:
ABORDAGEM DO CONTROLE
Ao conceituar governana pblica, Peters (2013) aponta que no se deve perder

de vista o sentido de capacidade de direo da economia e da sociedade para
a consecuo do bem comum, para o qual desdobra uma concepo genrica
fundada em quatro pilares:
a. Definio de objetivos e metas coletivos;

b. Coerncias entre metas e polticas e coordenao entre os atores
envolvidos;
c. Capacidade para implementao dos objetivos e metas traados;
d. Avaliao das aes empreendidas e respectiva responsabilizao pelos
resultados alcanados.
A expresso governana pblica comporta uma multiplicidade de

significados, derivados dos diferentes enfoques de anlise possveis.
Considerando os diferentes enfoques de governana, o TCU, no exerccio
de 2013, elaborou o Referencial Bsico de Governana Aplicvel a rgos
e Entidades da Administrao Pblica Federal, sob a perspectiva de rgos
e entidades, contendo boas prticas aplicveis a rgos e entidades da
Administrao Pblica, com vistas a incentivar os agentes pblicos na adoo
de boas prticas de governana corporativa e se tornar guia para as aes do

TCU na melhoria da sua governana institucional. Conforme apontado nesse
documento, a governana no setor pblico pode ser analisada sob quatro
perspectivas de observao: (a) sociedade e Estado; (b) entes federativos,
esferas de poder e polticas pblicas; (c) rgos e entidades; e (d) atividades
intraorganizacionais.
Entre as quatro perspectivas de observao existe uma relao de

interdependncia e complementaridade. As estruturas de governana
estabelecidas sob a perspectiva de entes federativos, esferas de poder
e polticas pblicas, por exemplo, devem estar alinhadas e integradas s
existentes nas demais perspectivas.
Figura 2 - Relao entre as perspectivas de observao

da governana no setor pblico
Fonte: Referencial Bsico de Governana aplicvel a rgos

e entidades da administrao pblica, 2013, p. 21.
Sociedade
e Estado
Entes federativos,
esferas de poder
e polticas pblicas
rgo e
entidades
Atividades
intraorganizacionais
Ainda na busca do aprimoramento das aes de controle voltadas melhoria

do desempenho da Administrao Pblica, sob a perspectiva entes
federativos, esferas de poder e polticas pblicas, foi elaborado, por este
Tribunal, em 2014, Referencial para Avaliao de Governana em Polticas
Pblicas com o objetivo de orientar as unidades de controle externo do
TCU na conduo de trabalhos especificamente relacionados avaliao da
governana em polticas pblicas.
O presente Referencial para avaliao da Governana do Centro de Governo

tambm est contextualizado sob a perspectiva de observao entes
federativos, esferas de poder e polticas pblicas, na medida em que, de
acordo com definio adotada no Referencial Bsico de Governana Aplicvel
24
a rgos e Entidades da Administrao Pblica Federal, a perspectiva definida
como a habilidade e capacidade governamental para formular e implementar,
de forma efetiva, polticas pblicas mediante o estabelecimento de relaes e
parcerias coordenadas entre organizaes pblicas e/ou privadas7. Ainda de
acordo com o referencial, a governana sob essa perspectiva trata de questes
relacionadas: (a) coordenao de aes; (b) ao exerccio do controle em
situaes em que vrias organizaes esto envolvidas; (c) s estruturas de
autoridade; (d) diviso de poder e responsabilidade entre os diversos atores;
(e) alocao tempestiva e suficiente de recursos; enfim, e (f) governana
das aes, entendida como a capacidade de o governo coordenar a ao de
atores com vistas implementao de polticas pblicas8.
A insatisfao dos cidados com os servios pblicos notria e existem

obstculos que limitam a entrega efetiva e eficiente de programas-chave de
governo, resultando na diminuio da confiana no governo. Ainda, existem
lacunas entre as polticas desenhadas e sua efetiva implementao. Entregas
melhores aos cidados so o maior desafio enfrentado por governos hoje
em dia9. Essas constataes refletem a grande dificuldade de se assegurar
que as polticas pblicas brasileiras transformem a realidade em uma
situao mais desejvel.
Destaca-se aqui o papel crucial atribudo ao Estado como promotor de

desenvolvimento, transformao social e bem-estar10. Ao redor do mundo,
governos tm feito experincias inovadoras para garantir que suas polticas
sejam implementadas efetivamente, de forma a produzir os resultados
esperados, dentre as quais o fortalecimento do Centro de Governo estratgico
para ajudar a alcanar resultados por meio da conduo das aes de governo11.
O alcance de resultados efetivos para a populao por meio das polticas

pblicas no Brasil enfrenta diversas dificuldades que demandam atuao
coordenada e articulada entre rgos do governo federal. Com vistas a
maximizar os benefcios esperados pela sociedade, restaurar a confiana da
sociedade no governo e conduzir a uma boa governana para a superao
dos desafios, necessria uma abordagem integrada do governo (whole-
of-government approach). Os desafios do Brasil para alcanar elevados
nveis de desenvolvimento nacional e garantir crescimento econmico sem
se descuidar da qualidade de vida da populao, trazem a discusso acerca
da atuao dos rgos centrais de governo.
Considerando a abordagem holstica do Centro de Governo, os rgos que

o compem, de modo a melhorar o desempenho de toda a administrao

pblica, devem estabelecer uma estrutura que a) expresse os objetivos
a serem alcanados; b) comunique efetivamente a todos no governo e
no sistema de entregas mais amplo quais so esses objetivos; c) alinhe
o oramento para alcanar esses objetivos; d) monitore o progresso em
direo ao alcance dos objetivos; e e) intervenha para fazer ajustes ou
construir capacidades, quando os resultados esto atrasados12.
2.2 NOTAS CONCEITUAIS SOBRE

CENTRO DE GOVERNO
A literatura apresenta duas alternativas para definir Centro de Governo: uma

focada na localizao dentro da estrutura do Poder Executivo e outra focada
nas funes desempenhadas. A primeira apenas inclui rgos localizados no
Gabinete do Chefe do Poder Executivo ou que o servem exclusivamente. A
segunda argumenta que CG so instrumentos para melhorar o desempenho
de todo o governo pela garantia de coerncia interna, direo estratgica e
foco em resultados.
Com vistas a evitar o risco de omitir rgos que desempenham funes de

Centro de Governo, a abordagem adotada no presente referencial abrange a
definio por funo. Dessa forma, considera rgos do Centro de Governo
os que proveem apoio direto ao Chefe do Poder Executivo no gerenciamento
integrado do governo (whole-of-government), incluindo, portanto, os que
desempenham funes centrais e governamentais transversais, como
planejamento, oramento, coordenao, monitoramento e comunicao
das decises e resultados das prioridades do governo, mesmo que no
estejam dentro do Gabinete do Chefe do Executivo e no sirva a ele
exclusivamente13. O CG se encontra posicionado com grande conexo junto
ao Chefe do Executivo de modo a garantir aes coerentes do governo para
melhorar o desempenho, as entregas e os resultados14.
O produto Parceiros para a Boa Governana: Mapeando o Papel das

Entidades Fiscalizadoras Superiores Fase 1: Quadro Analtico, contido
no estudo internacional TCU-OCDE, define Centro de Governo, como a
estrutura administrativa de instituies centrais que servem ao Executivo,
representando o ncleo estratgico da administrao pblica federal para o
planejamento estratgico, a coordenao poltica e tcnica das aes de
26
governo, o monitoramento do desempenho e a comunicao de decises
e realizaes do governo15. Centro de Governo ou rgos Centrais de
Governo so denominaes dadas composio de atores estatais com
grande potencial de interferncia no ciclo de polticas pblicas que, no Brasil,
incluem instncias da Presidncia da Repblica, Ministrio da Fazenda e
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.
Diferentemente dos ministrios de linha, os rgos do Centro de Governo

no esto envolvidos diretamente com entregas de servios e no tratam
de uma poltica pblica em particular, cabendo a esses rgos centrais
prover uma perspectiva geral do governo, pensar estrategicamente o
pas, mobilizar os atores e recursos necessrios, viabilizar a transformao
almejada e coorden-los, de modo que os resultados alcanados se
reforcem mutuamente. O Centro de Governo tem responsabilidade por
coordenar e supervisionar o trabalho do governo, permitindo que os
objetivos estratgicos sejam alcanados e garantindo uma viso central de
operaes efetivas integradas do governo16.
De acordo com o estudo TCU-OCDE, a coerncia do conjunto do

governo conseguida por Centros de Governo estrategicamente geis,
que enxergam o conjunto, se relacionam e se comunicam com todas
as partes interessadas, sintetizando seus interesses, coordenando os
envolvidos e monitorando os resultados alcanados. Essa perspectiva
ampla permite ao Centro de Governo servir a todo o governo, tendo em
vista que a qualidade e impacto de todas as polticas chave podem ser
reforadas pela liderana e pelo papel facilitador do Centro17. Assim, ao
CG no incumbe apenas manter a coerncia entre as diversas aes do
governo, mas atuar como administrador da estratgia de longo prazo do
governo18.
O CG ajuda a formar uma viso nacional inclusiva e estratgica, a definir

objetivos prioritrios, a garantir consistncia entre polticas e programas
implementados para atingir os objetivos e monitorar o progresso de modo
que o governo possa continuamente melhorar seu desempenho19. O
Banco Interamericano de Desenvolvimento enumera cinco propsitos do
Centro de Governo: garantir a coerncia das aes de governo; melhorar
o desempenho de todo o governo; promover comunicao coerente das
aes de governo; conduzir a direo poltica do governo; e garantir um
comprometimento adequado com os cidados20. Todos os propsitos
colocam o Centro de Governo com papel principal de coordenao

geral do governo, com vistas a garantir sua coerncia e continuidade,
essenciais para a qualidade das polticas pblicas21.
2.3 BOA GOVERNANA DE

CENTRO DE GOVERNO:
FORTALECENDO O CENTRO
A atuao governamental tem se tornado cada vez mais complexa e

dinmica para fazer frente aos problemas, tambm complexos e dinmicos,
apresentados pela sociedade. A reconstruo da confiana nos rgos
governamentais, o combate pobreza e corrupo, a manuteno da
competitividade, o envelhecimento da populao e sua relao com a
previdncia, as mudanas climticas e o correto gerenciamento dos riscos
so apenas alguns dos desafios aos quais o governo necessita dar respostas
satisfatrias para a populao.
Nesse cenrio, no se admite mais que o governo trabalhe em silos, sendo

imprescindvel a garantia de coerncia do conjunto de governo e suas polticas
e programas, e de coordenao entre as partes interessadas envolvidas
nos processos de polticas pblicas. O aprofundamento da complexidade
dos problemas requer dos rgos governamentais uma viso mais ampla
do governo, com a combinao de todas as aes governamentais, para
que os problemas sejam combatidos com todo o aparato estatal (whole-
of-government approach) e no estatal, j que, cada vez mais, o governo
incorpora ao seu processo decisrio tambm as recomendaes do setor
privado. Embora se observe uma tendncia de especializao e setorizao
da atuao do Estado, os problemas enfrentados se tornam cada vez mais
transversais e multisetoriais, o que demanda a atuao de diferentes atores e
solues para enfrent-los.
No mbito dos pases da OCDE, a crise econmica tornou os cidados menos

confiantes a respeito da capacidade do governo para dirigir a economia e
para recuperar e proteger a sociedade de eventuais futuras crises financeiras,
econmicas e sociais.22 Para que essa confiana seja restaurada, ou mesmo
iniciada, fato que o governo precisa construir um Estado mais a servio das
28
pessoas e assegurar a sua capacidade de entrega (delivery capacity). Essa
capacidade expressa por meio da habilidade do governo em entregar aos
seus cidados servios de qualidade e polticas pblicas adequadas.
O Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), considera que

presidentes, primeiros-ministros, governadores e prefeitos tm sido
frequentemente incomodados pelo reconhecimento de atrasos e falhas
em converter as prioridades do governo em resultados demonstrveis que
levariam a melhoras tangveis para os cidados, em termos de qualidade de
vida23. Na viso do Banco, tornou-se claro que no suficiente ter apenas
ideias e desenhar polticas adequadas; a administrao pblica tambm
necessita da capacidade de realizar (get things done), e entregar. (idem).
Para responder a essas demandas, necessrio o fortalecimento do

Centro do Governo. Vale ressaltar que o fortalecimento aqui no se refere
necessariamente ao aumento do tamanho ou do nmero de funcionrios do
Centro de Governo, mas, sim, da sua habilidade para exercer algumas funes
essenciais de Centro, das quais so exemplos o gerenciamento estratgico,
a coordenao de polticas pblicas, o monitoramento e a melhoria do
desempenho governamental, a comunicao dos resultados e a promoo
da accountability24.
De fato, o fortalecimento do papel e do desempenho do governo

crucial para o desenvolvimento econmico sustentvel (OCDE, 2013) e
esse fortalecimento deve ser efetivado a partir do Centro, j que esta a
instituio que d suporte tomada de decises do Chefe do Executivo
e exerce um importante papel para assegurar a viso de um Estado mais
estratgico, traduzido em mais e melhores polticas coerentes com as
necessidades do pas. No entanto, o fortalecimento do Centro do Governo
deve ser associado boa governana, esta entendida como a maneira
pela qual o poder exercido na administrao dos recursos econmicos
e sociais de um pas, visando ao desenvolvimento (WORLD BANK, 1991).25
Segundo a definio proposta pela International Federation of Accountants

(IFAC, 2013), governana compreende a estrutura empreendida para garantir
que os resultados pretendidos pelas partes interessadas sejam definidos e
alcanados. Essa estrutura pode ser de diversas naturezas, como administrativa,
poltica, econmica, social, ambiental e legal, entre outras. Nesse contexto, o
fortalecimento do Centro de Governo direcionado para uma boa governana
estar diretamente associado habilidade do Centro para exercer suas
funes e para incrementar a capacidade de entrega do Estado. Um Centro

de Governo eficiente e eficaz direciona, monitora e avalia as aes do Estado.
Caso o Centro de Governo no cumpra adequadamente suas funes, as
adversidades resultantes podem levar incoerncia e/ou concorrncia entre
as polticas pblicas, falta de viso estratgica, ausncia ou m formulao
de objetivos e metas, inadequao do acompanhamento e monitoramento e
ausncia de embasamento tcnico na formulao dos planos.
Em que pese as diversas variaes existentes nas funes realizadas nos

Centros de Governo ao redor do mundo, a literatura tem apontado alguns
requisitos que possibilitam ao Centro ter uma atuao efetiva na conduo
governamental. O primeiro requisito o delineamento de suas funes,
o que ser visto a seguir no item 3 Modelo de TCU para avaliao de
Governana de Centro de Governo, em que so definidas as funes do CG
com base nos referenciais tericos estudados.
30
3. MODELO DO TCU
PARA AVALIAO DA
GOVERNANA DO CENTRO
DE GOVERNO
O apoio do TCU no reestabelecimento da confiana a partir da induo

do aperfeioamento da governana pblica, essencial para resgatar a
credibilidade pblica nos governos e assegurar que as entidades desse setor
alcancem os resultados pretendidos. Restaurar a confiana no sistema exigir
que os governos apresentem evidncias de boa governana para mostrar
que polticas e programas so formulados, implementados e avaliados com
o interesse pblico em mente. Exigir que os servios prometidos sejam
fornecidos e que os resultados pretendidos sejam alcanados. Dessa forma,
as funes do Centro possuem destacada importncia visto que perpassam
aspectos relevantes do Estado, como a capacidade de planejamento e viso
de longo prazo, eficincia na prestao de servios pblicos e capacidade
de resoluo dos desafios nacionais, tudo voltado para que o Estado possa
assegurar o desenvolvimento do pas.
De acordo com estudo TCU-OCDE, o Centro de Governo pode ser avaliado

pelo Tribunal de Contas da Unio com base na efetividade do exerccio das
suas funes centrais para a conduo de um governo mais coerente. O valor
agregado que o TCU pode trazer rever as responsabilidades dos rgos
componentes do CG para verificar se so claramente compreendidas, se
todas as funes chave esto cobertas sem nenhuma lacuna significativa
e se o processo que governa o funcionamento dos rgos do CG est de
alguma forma normatizado, seja por meio de legislao ou procedimento
governamental regulamentado.26

Como ponto de partida, a OCDE sugere que a EFS examine as funes
exercidas pelo Centro de Governo para avaliar sinergias e sobreposies
como forma de entender como o CG est funcionando em termos de
melhorar a agenda de polticas do governo.27
Para a construo do presente modelo de avaliao, a identificao das

cinco funes de Centro de Governo resultou da pesquisa em diversos
estudos e modelos de governana (OCDE, 2009; OCDE Survey 2013, TCU/
OCDE, 2014; BID, 2013; BID, 2014; Booz & Company, 2010; Gaetani, 2011).
Um Centro forte depende de viso de futuro, planejamento estratgico

tomada de deciso baseadas em evidncias e tambm da articulao de
polticas para a implementao e o monitoramento efetivos de programas
em todos os seus departamentos e agncias, a fim de evitar redundncias
entre funes ministeriais ou conflitos entre interesses setoriais. Precisa ter
habilidade de verificar o desempenho do governo em relao a critrios de
desempenho bem desenvolvidos, inclusive no nvel de conjunto de governo
(whole-of-government). Desta forma, um Centro forte facilita um cuidadoso
equilbrio de compensaes entre polticas e programas ideais, por um lado,
e limitaes polticas e prticas, por outro, incluindo a necessidade de se fazer
mais com menos. A figura a seguir demonstra a interligao dessas funes:
NECESSIDADE DAS PARTES INTERESSADAS
GOVERNANA DO CENTRO DE GOVERNO
COORDENAO ESTRATGIA SUPERVISO TRANSPARNCIA
Gerenciamento Articulao Monitoramento Comunicao e

estratgico poltica e e avaliao Accountability
orientao
Preveno Coordenao
e Gesto do desenho e
de Riscos implementao
das polticas
pblicas
32
3.1 ESTRATGIA
3.1.1 GERENCIAMENTO ESTRATGICO
De acordo com Guy Peters, o sucesso da governana requer a definio de

objetivos, uma vez que para governar necessrio conhecimento sobre o
trajeto para o destino que se pretende atingir, requerendo a integrao de
objetivos entre todos os nveis do sistema28.
Na viso da OCDE, com vistas a garantir um governo forte e desempenho

efetivo necessrio um Estado estratgico e com viso de futuro portador de
compromisso e capacidade para implementar polticas de maneira eficiente29.
Para garantir o alcance desse objetivo, o BID entende que imprescindvel
o fortalecimento do Centro de Governo, capaz de realizar o gerenciamento
estratgico de todo o governo com vistas a alcanar a coerncia da
administrao. Para tanto, o CG tem o papel de planejar estrategicamente os
programas, prover orientao estratgica, alinhar os programas de governo
com o oramento, adaptar os programas de acordo com as circunstncias e
realizar uma anlise prospectiva30.
A funo de planejamento do CG se refere viso macro do governo, em

que so definidas prioridades chave para garantir objetivos coerentes,
possveis e mensurveis, sendo importante enfatizar que o CG no planeja
todas as aes do governo, mas foca em alguns objetivos que constituem as
prioridades-chave do Chefe do Executivo e do governo, devendo, portanto,
ser seletivo31. Cabe ao Governo Central estruturar a agenda governamental
observando no apenas o planejamento estratgico, mas as informaes
do entorno social e poltico32. Mencione-se que o programa governamental
deve ser atualizado quando da mudana de contextos e crises no previstas,
de modo a garantir que novas prioridades estejam dentro da orientao
estratgica do governo33.

De acordo com Booz & Company (2010), no contexto de planejamento macro,
primeiramente, o Centro de Governo deve definir a viso de longo prazo
do pas, de modo a orientar a definio da agenda, estratgias e planos .
Ao definir e articular um objetivo comum, quando cabvel, as organizaes
federais devem envolver parceiros no governamentais, clientes chave e
outras partes interessadas (stakeholders). De acordo com o GAO, fazendo
isso, as organizaes federais podem buscar resolver os interesses e
expectativas reais das partes interessadas e receber apoio para alcanar os
objetivos da cooperao35.
A viso de longo prazo compartilhada por todo o governo efetiva apenas se

traduzida em polticas e programas construdas a partir de evidncias slidas
e desenhadas para maximizar o impacto36. Assim, em seguida, considerando
o papel do Centro de Governo em manter a congruncia entre os objetivos
perseguidos pelos diversos ministrios e o alinhamento desses objetivos
s prioridades do Chefe do Executivo, imprescindvel a definio de um
planejamento estratgico nacional que traduza as plataformas eleitorais em
programas de governo, definindo para cada rea o objetivo estratgico, as
linhas de ao e os indicadores de desempenho que mediro o progresso
e guiaro os planejamentos operacionais dos ministrios e demais rgos,
de acordo com as prioridades do Chefe do Poder Executivo37.
O planejamento estratgico ajuda a garantir o foco da administrao e a guiar

o processo de poltica38. O Centro de Governo exerce papel fundamental na
definio da viso estratgica e na garantia de que essa viso seja traduzida
em polticas melhores, mais coerentes e unificadas, ajudando a definir a
agenda e planos estratgicos e operacionais para o pas, sendo o ponto
de partida para as demais funes. , portanto, um fator de integrao na
medida em que sinaliza a misso, a viso de futuro expressa e comunicada e
os planos que se desdobram em programas, projetos e aes39. A funo de
apoio estratgico est relacionada a tornar o programa de governo passvel
de ser implementado40.
Mesmo quando os ministrios definem os objetivos, o CG essencial para

garantir que esses objetivos sejam suficientemente especficos e alcanveis.
Ainda, o papel do CG no planejamento estratgico inclui a garantia de
que: (i) as prioridades estratgicas sejam definidas a partir da avaliao da
situao econmica, poltica e social; (ii) as estratgias prioritrias sejam
harmonizadas com outros documentos estratgicos, como estratgias fiscais
e econmicas; (iii) o processo de preparao do oramento e planejamento
dos ministrios levem em conta as prioridades estratgicas; e (iv) o Chefe do
34
Executivo seja regularmente informado sobre acontecimentos que afetem
as prioridades estratgicas e o planejamento anual41.
Os planos de curto prazo, os chamados planos operacionais dos ministrios

e demais rgos com vistas a promover mudanas profundas em termos
de eficcia e efetividades das polticas pblicas, em seu conjunto, devem
estar alinhados com o planejamento superior e explicitar os interesses
dos cidados. Dessa forma, a busca pela eficincia das polticas deve se
fundamentar na expresso dos reais interesses dos cidados, na avaliao
dos custos para a sociedade ao se produzir determinado bem ou servio, na
qualidade com que se produz este bem ou servio, bem como na cobertura
com que chega populao42. Nesse caso, o CG deve trabalhar em conjunto
com os demais ministrios de linha durante todo o processo, envolvendo
atores relevantes de dentro e fora do governo, de modo a garantir que os
objetivos dos planos operacionais sejam coerentes e desafiadores43.
A seguir, retrata-se a estrutura de planejamento do longo para o curto prazo,

retirado da publicao Center of Governement: The Engine of Moderno
Public Institutions, Booz & Company, 2010:
Figura 1: Estrutura integrada do Planejamento de
longo prazo de curto prazo das Polticas
Fonte: Booz & Company, 2010

Viso
do Pas
Viso de Longo
Agenda Prazo Agendas
Agenda
Diretiva de polticas
Social
Agenda Agenda pblicas
Econmica Geopoltica 10-20 anos
Agenda Agenda
Agenda Fiscal,
de Recursos Permissiva
Agenda de Agenda Monetria e
Humanos de Comrcio
Infraestrutura de Servios
Estratgias de Desenvolvimento Setorial Viso de Mdio

Estratgias Prazo Planos
Estratgicos
Estratgias de Ministrios/Entidades Governamentais 5 anos
Viso de Curto
Planos operacionais dos Ministrios e Entidades Governamentais Planos Prazo Planos
Operacionais
1-2 anos
O planejamento pode garantir que as atividades integradas do governo

sejam consistentes com os objetivos nacionais e utilizem da melhor forma os

recursos. Nesse contexto, o CG exerce papel central no estabelecimento de
vnculo entre a alocao de recursos e o plano estratgico nacional, devendo
garantir que o oramento esteja sincronizado e alinhado com o plano anual,
este, por sua vez, alinhado com as prioridades governamentais, de modo a
se encontrar com os objetivos estratgicos previamente definidos44. Uma
ligao adequada entre objetivos estratgicos e recursos oramentrios
necessria para promover direcionamento para as atividades empreendidas
pelos demais rgos e garantir que as aes tenham continuidade.
A conexo entre plano e oramento pode ser feita por meio de uma
abordagem sequencial, que implica a separao dos processos de
planejamento estratgico e oramento. Primeiramente, o CG inicia o ciclo
de planejamento estabelecendo objetivos e prioridades, depois desenvolve
os planos e metas para cada departamento. A definio do oramento
ocorre no meio do ciclo de planejamento e o oramento do governo
segue uma abordagem top-down. De outra forma, por meio de uma
abordagem integrada, que segue a abordagem bottom-up, os processos
de planejamento e oramento ocorrem simultaneamente, o que demanda
grande capacidade e melhores mecanismos de coordenao, para garantir
sincronizao entre o planejamento estratgico e o oramento. A escolha
do modelo ser determinada pelo grau de coordenao entre o Centro de
Governo e o rgo de oramento, e independente da abordagem adotada.
O ponto chave que planejamento e oramento estejam alinhados45. Essa
conexo entre planejamento e oramento tambm crucial para garantir
que restries oramentrias sejam sempre consideradas quando do
planejamento das prioridades46.
Boas prticas:
E.1. Institucionalizao formal, por meio de norma legal (lei, decreto,

resoluo, outros), da viso de longo prazo (entre 10 e 20 anos) do pas
definida em conjunto com diversos rgos governamentais e outras partes
interessadas (Booz, 2010, p. 4; Colmbia CONPES apud BID, 2013, p. 15;
OCDE, CoG Survey, 2013, p. 14);
E.2. Estabelecimento de planejamentos estratgicos de mdio prazo (5 anos),

consistentes com a viso de longo prazo, aps processo consultivo com
partes interessadas, definindo, para cada rea o objetivo estratgico, as linhas
de ao e os indicadores de desempenho que mediro o progresso e guiaro
os planejamentos operacionais dos ministrios e demais rgos (Booz, 2010,
p. 4; GPRA apud BID, 2013a, p. 13-14; BID, 2013b, p. 30-31; OCDE, Survey, 2013);
36
E.3. Estabelecimento pelo Centro de Governo, em conjunto com ministrios
de linha, de planos operacionais de curto prazo (de 1 a 2 anos) consistentes
com o planejamento estratgico nacional de acordo com as prioridades
do Chefe do Executivo, envolvendo atores relevantes de dentro e fora do
governo (Booz, 2010, p. 4; GPRA apud BID, 2013a, p. 14; BID, 2013b, p. 30; e
BID, 2014, p. 35);
E.4. Estabelecimento de vnculo entre a alocao de recursos e o plano

estratgico nacional, garantindo que o oramento esteja sincronizado e
alinhado com o plano anual, este, por sua vez, alinhado com as prioridades
governamentais, de modo a se encontrar com os objetivos estratgicos
previamente definidos (Booz, 2010, p. 5-7; BID, 2014, p. 8).
3.1.2 PREVENO E GESTO DE RISCOS
Conforme a OCDE, o Centro de Governo deve garantir agilidade estratgica,

que se refere capacidade do Estado para identificar e enfrentar desafios e
riscos internos e externos, sendo assim47:
Para responder adequadamente e realizar objetivos econmicos, sociais e

ambientais, uma abordagem integrada de governo (whole-of-government
approach) necessria e deve ser sustentada por tomadas de deciso
baseadas em evidncias e em gerenciamento de riscos.
De modo a garantir melhores entregas, importante ter um mapeamento

claro do sistema de entrega das prioridades governamentais, de
modo a definir claramente os objetivos esperados, identificar papis
e responsabilidades e detectar riscos e vulnerabilidades que podem
afetar o alcance de resultados48.
Considerando que para responder adequadamente aos objetivos

econmicos, sociais e ambientais, necessria uma abordagem integrada
do governo apoiada por tomada de deciso baseada em evidncias, focando
claramente nos resultados, Centros de Governo fortes so recomendados
como instrumentos para orientar gestores para resultados e iniciativas
baseadas em evidncias.

Pesquisa feita pela OCDE em 2013 identifica um dos papis do CG na
conduo de tomada de deciso baseada em evidncias, inclusiva e
efetiva, mas, em geral, o governo no dispe de boas informaes e
evidncias para determinar quais servios e programas poderiam ser
integrados mais efetivamente e melhorar as entregas49. No caso do
Chile, funo do CG garantir coordenao dentro do governo, com
considerao especial ao processo de tomada de deciso. Essa funo
se relaciona ao momento antes e depois da tomada de deciso em
polticas pblicas especficas, seu desenho, e o modo como devem
ser sequenciadas e implementadas ao longo do tempo. Assim, a
disponibilidade de informao tempestiva e relevante crucial para uma
tomada de deciso informada50.
A tomada de deciso baseada em evidncias uma ferramenta chave

que os governantes e a administrao pblica usam para adquirir viso
estratgica por meio do exame e medio dos benefcios provveis,
dos custos e efeitos de suas decises, melhorando a formulao e
implementao de polticas pblicas. Realizar avaliaes em nvel
de todo o governo ajuda a garantir coerncia em todo o governo e
promover um bom entendimento para saber se os objetivos de todo
o governo esto sendo alcanados. Elucida a realidade dos custos
associados aos objetivos governamentais e fornecem ferramentas
ao governo para ajudar a priorizar objetivos. O CG pode promover
iniciativas baseadas em evidncias por meio do estmulo coleo e uso
de dados de monitoramento de desempenho. O uso de dados objetivos
de desempenho pode ajudar a agregar valor s evidncias em todas as
fases do ciclo de polticas.
A preveno e gesto de riscos se referem ao foco em esforos de prevenir

e identificar riscos e adotar aes para gerenciar os riscos identificados. A
avaliao de riscos se refere a identificao e avaliao da extenso de
riscos potenciais e estimar a probabilidade e consequncias de resultados
negativos. A gesto de riscos se refere ao desenho e implementao de
aes para solucionar riscos51.
O governo encara o risco de produzir polticas inconsistentes, especialmente

se os objetivos dos diferentes ministrios e rgos envolvidos em
determinada poltica sejam divergentes. Nesse caso, apenas o Centro pode
alinhar essas unidades para garantir que as aes sejam compatveis e
coerentes, que gerem sinergias que maximizam o impacto aos cidados52.
38
O CG exerce papel importante na gesto de riscos, na medida em que
riscos so transversais e ultrapassam os limites dos ministrios, requerendo
gerenciamento integrado de risco e uma perspectiva de todo o governo.
A capacidade do governo em gerenciar riscos crescentemente usada
como medida de seu desempenho total. Prever riscos futuros, monitorar
vulnerabilidades sistmicas e gerenciar crises so parte do gerenciamento
de riscos. A capacidade para gerenciamento de riscos necessria no
apenas durante crises, mas durante o processo normal de tomada de
deciso53.
Boas Prticas:
E.5. Promoo de tomadas de decises baseadas em evidncias, com

enfoque nos resultados e consulta a partes interessadas de dentro e fora
do governo, que examinam o problema que ser tratado, os benefcios
provveis, custos, efeitos das decises, que fornecem ferramentas para
ajudar a priorizar objetivos, e que identificam maneiras mais eficientes e
efetivas de trabalhar (OCDE, 2014, p. 127; NAO, 2014, p. 8; UK, 2013, p. 12;
BID, 2013b, p. 31);
E.6. Capacidade de identificar e gerenciar riscos que ultrapassam os limites

dos ministrios, numa perspectiva integrada de governo, no apenas durante
crises, mas durante o processo normal de tomada de deciso, mantendo
interao com grupos da sociedade civil para prevenir e gerenciar riscos
(ANAO, 2006, p. 7 e BID, 2013b, p. 8).

3.2 COORDENAO
3.2.1 ARTICULAO POLTICA E ORIENTAO
Aps a definio dos objetivos das polticas pblicas, de acordo com Guy
Peters, considerando que cada um dos mltiplos atores dentro do governo
tem os prprios objetivos, necessrio, para a governana efetiva, o
estabelecimento de prioridades, cooperao e coordenao de aes de
acordo com as prioridades definidas54. O foco nos resultados o primeiro
passo para determinar como todas as atividades que contribuem para o
resultado devem estar alinhadas a alcanar resultados55. Nesse contexto,
todos os atores envolvidos devem estar voltados para o objetivo comum de
entregar servios de excelncia e que respondam s reais expectativas dos
cidados.
De acordo com o BID, o Centro de Governo facilita a coordenao entre

as diversas partes interessadas para desenvolver polticas consistentes,
coerentes e integradas com a estratgia nacional. A coordenao poltica
se refere ao relacionamento do Centro de Governo com o Poder Legislativo,
aliados, ministrios de linha, sociedade civil organizada, setor privado, grupos
de interesse e opinio pblica56, considerando que apenas o CG tem uma
viso transversal das prioridades do governo e poder poltico de barganha
suficiente57. De acordo com o IPEA, no contexto atual, caracterizado pela
existncia e o funcionamento de instituies representativas, participativas
e de controles burocrticos, so necessrias tambm capacidades polticas
dos agentes do Estado para a produo de polticas pblicas58.
No nvel poltico, coordenar e assegurar coerncia poltica da gesto

provavelmente a funo mais essencial do CG. Assim, esta funo de CG
normalmente a mais mencionada, tendo sido definida como o corao
da misso do CG (Goetz and Margetts, 1999:436 apud BID, 2014, p. 6).
Na prtica, isso implica a capacidade de interpretar a opinio popular,
relacion-la aos ideais polticos do governo, criar consenso, gerenciar
o relacionamento entre os atores, poderes do governo e instituies
40
polticas (partidos, Congresso, mdia, entre outros), e, especialmente, definir
claramente o impacto, enquanto garante a coerncia e dedicao em direo
ao previamente estabelecido59. Conforme estudo do IPEA, ao analisar
casos que apresentaram alto nvel de execuo, percebeu-se a operao
de mecanismos ativos de coordenao seja no nvel intragovernamental,
intergovernamental, ou entre atores estatais e no estatais.60
De acordo com a OCDE, no contexto governamental, coordenao no

significa controle central, e no significa eliminar a autonomia dos ministros
no desenvolvimento de polticas, mas significa fazer com que diversos
sistemas institucionais e gerenciais que formulam polticas trabalhem
juntos . Diversos pases tm reconhecido a necessidade de identificar
oportunidades para melhor coordenao das atividades do governo. Nos
Estados Unidos, por exemplo, o GAO identifica anualmente programas
federais com duplicidade, sobreposio ou fragmentao e sugere aes
corretivas, alm de reporta-las ao Congresso62. Para a governana efetiva
preciso estabelecer prioridades, cooperao e coordenao de aes de
acordo com os objetivos estratgicos comuns previamente estabelecidos63.
Garantir a coordenao horizontal e vertical ajuda a evitar fragmentao,
redundncias ou ineficincia na formulao de polticas64.
Os arranjos de coordenao contribuem para o alcance de coeso social

por meio da integrao de interesses e crenas de diferentes atores
envolvidos no processo de formulao de polticas e implementao. Chefes
do Executivo precisam de informaes de mltiplas fontes para pesar seus
vieses e realizar suas prprias avaliaes e precisam supervisionar ou
conduzir os ministrios para uma direo unificada e coordenada, por meio
dos rgos do Centro de Governo, que so as ferramentas para alcanar
esses objetivos65. Experincia de Portugal mostra que os bons resultados
dependem cada vez mais do trabalho conjunto e que, havendo vontade
poltica, as pessoas passam a saber e gostar de trabalhar em rede e parceria,
dentro da Administrao Pblica, e com parceiros externos66.
Com vistas a superar diferenas significativas da misso, cultura e formas

estabelecidas de realizar seus trabalhos, as organizaes cooperativas
devem ter uma forma clara e convincente de trabalhar conjuntamente. Essa
forma de cooperao pode ser imposta externamente por uma legislao ou
outras diretrizes, ou pode partir da percepo das prprias organizaes dos
benefcios que podem ser obtidos pelo trabalho conjunto. Em ambos os casos,
o esforo cooperativo requer que os servidores das organizaes atuem alm
dos limites da organizao para definir e articular o resultado ou propsito

federal comum que est sendo perseguido, e que seja consistente com os
objetivos e misses de cada organizao envolvida67.
De acordo com experincia da Unio Europeia, os motivos principais para

se unir so: a) ter uma viso mais ampla, de modo que ministrios e demais
rgos/entidades contribuam melhor em programas transversais; b) reduzir
conflitos entre diferentes polticas e enfrentar problemas sociais pela
promoo de programas melhor interconectados e mutuamente favorveis;
c) criar servios contnuos; d) promover inovao por meio da reunio de
pessoas com diferentes conhecimentos, profisses e experincias; e e)
fazer melhor uso dos recursos e melhorar o custo-benefcio pela remoo
de sobreposies, percebendo economias de escala68.
De modo a garantir esse direcionamento, o Centro de Governo exerce papel

proeminente no processo legislativo, fornecendo conselhos sobre propostas
originrias de ministrios e outros rgos, buscando coerncia nas regulaes
pela definio de orientao unificada para guia-los. Nesse contexto, pode
ajudar a desenvolver solues, tendo em vista que responsvel por
compartilhar boas prticas por todo o governo com o objetivo de melhorar o
desempenho69. Ademais, tarefa do CG garantir que as normas emitidas pelos
ministrios sigam uma direo consistente (superviso regulatria), de modo a
garantir a coerncia das aes governamentais.
Boas Prticas
C.1. Liderana para promover coordenao efetiva e conduo da

cooperao por meio da adoo de um modelo claro de cooperao entre
os ministrios de linha promovendo cultura colaborativa e interagindo com
demais partes interessadas para garantir o desenvolvimento de polticas
coerentes e alinhadas com reais interesses dos cidados (OCDE, 2013, p.
57; NAO, 2014, p. 7-8; UK, 2013, p. 5; BID, 2013b, p. 33; GAO, 2005a, p. 11);
C.2. Existncia de estrutura e mecanismos para negociar com demais

partes interessadas (do Executivo, do Legislativo, partidos polticos, entes
federativos, setor privado, organismos no governamentais, sociedade civil)
de modo a prover apoio ao Chefe do Poder Executivo para executar os
programas de maneira coerente e unificada (BID, 2013b, p. 8 e 33; Booz,
2010, p. 8-9; OCDE, 2014, p. 132);
C.3. Articulao com Ministrios que elaboraro propostas de polticas

e com o Congresso Nacional para que as propostas legislativas sejam
42
consistentes com o planejamento estratgico nacional de modo a garantir
coerncia das aes governamentais e que haja prtica bem estabelecida
de consulta formal de partes interessadas para subsidiar a elaborao das
normas (BOOZ, 2010, p. 9; OCDE, 2009, p. 5).
3.2.2 COORDENAO DO DESENHO E

IMPLEMENTAO DAS POLTICAS PBLICAS
Conforme a doutrina de Peters (2013), garantir a coerncia dentro do governo

um grande desafio, na medida em que cada um dos mltiplos atores tem
seus prprios objetivos e metas e querem defender seu campo de atividade
contra outras organizaes com as quais competem por oramento70.
Entretanto, toda poltica est integrada dentro do conjunto de polticas
governamentais e constitui contribuio particular para a busca do bem-estar
coletivo. Ademais, muitos problemas que os governos vm enfrentado so
transversais e multidimensionais, requerendo o envolvimento de mltiplos
atores. Podem ser assuntos especficos em um determinado contexto,
como resposta a desastres naturais, reas de polticas que necessariamente
abrangem muitos atores (ex. integrao regional, reforma da administrao
pblica, regulao do servio social), ou funes estruturais do sistema
de governo (relao com governos subnacionais)71, envolvendo diversas
polticas com tendncia a se tornarem altamente interdependentes.
Tratando especificamente do caso brasileiro, conforme Nota Tcnica

Seaud 2/201372:
Parte significativa das polticas pblicas no Brasil so implementadas de forma

descentralizada, por meio de programas em que a responsabilidade pela
prestao do servio compartilhada com diferentes rgos em mltiplos nveis
governamentais e entidades no governamentais, sendo que no existe um
responsvel nico pelos resultados. Ademais, os objetivos a serem alcanados
e os meios para dar-lhes cumprimento nem sempre so claramente definidos,
tampouco suficientes, muito embora contemplados nos oramentos.
A coordenao , portanto, particularmente relevante para garantir a

consolidao dessas polticas de modo que as aes governamentais se
tornem mais coerentes e tenham melhores resultados73. Para tanto, o CG
deve garantir a consistncia do desenho das polticas pblicas, promover a

contestabilidade das polticas e a articulao em questes chave transversais,
coordenar a implementao dos programas, ter capacidade para monitorar
o desempenho e apoiar o Chefe do Executivo no monitoramento74.
Uma coordenao pobre pode enfraquecer a entrega dos programas

ou objetivos75. A existncia de um Centro de Governo forte essencial
para facilitar a coerncia das polticas e programas governamentais e a
coordenao produtiva entre partes interessadas envolvidas no processo
de poltica pblica. Centros de Governo diferem no que se refere ao grau
de coordenao que provm aos seus governos. A literatura sugere que
nveis mais altos de coordenao esto associados a polticas de melhor
qualidade, considerando que os melhores resultados so alcanados
quando vista como uma busca conjunta de solues timas por meio de
abertura, compartilhamento de informao, e cooperao76.
O desenvolvimento de um resultado comum, por ser de longo prazo,

requer recursos e compromissos contnuos77. Assim, de acordo com o
GAO, as organizaes colaboradoras devem identificar os recursos
humanos, de tecnologia da informao, fsicos e financeiros necessrios
para iniciar e manter o esforo cooperativo, na medida em que essas
organizaes possuem diferentes nveis de recursos e capacidades para
o esforo.
Por meio da avaliao das foras e limitaes, as organizaes podem

identificar oportunidades de atender s necessidades de recursos
pelo aumento de recursos uns dos outros e, consequentemente, obter
benefcios adicionais que no seriam possveis se estivessem trabalhando
separadamente78.
Boas Prticas
C.4. Existncia de estrutura e mecanismos definidos para produzir

coordenao de uma perspectiva integrada do governo, com a definio
de papis e responsabilidades, incluindo como o esforo cooperativo ser
liderado, detalhes da atividade que dever ser empreendida e identificao
dos recursos humanos, fsicos e financeiros e de tecnologia da informao
necessrios para iniciar e manter o esforo cooperativo, levando a polticas
consistentes umas com as outras, alinhadas s prioridades conjuntas do
governo, eficientes, oportunas e sustentveis em termos de oramento (BID,
2013b, p. 31 e OCDE, 2009, p. 4; GAO, 2005, p. 16-18; GAO, 2013, p. 7; ANAO,
2006, p. 14-15);
44
C.5. Respostas do governo a todos os problemas chave transversais so
tratados a partir de uma perspectiva integrada do governo, com a liderana
do CG articulando os ministrios e rgos relevantes, protocolos para troca
de informao e tomada de deciso, e combinando recursos para lidar com
a questo (BID, 2013b, p. 31).
3.3. SUPERVISO
3.3.1 MONITORAMENTO E AVALIAO
Segundo o BID (2013)79, por liderar a definio das estratgias para o governo
e a coordenao do desenho e da implementao das polticas pblicas,
o Centro de Governo d suporte ao Chefe do Executivo para prover a
coerncia para o programa governamental. A funo relacionada do CG de
monitorar esses compromissos governamentais contribui para assegurar a
alta qualidade dos servios pblicos e a prestao de contas aos cidados.
Ao monitorar e avaliar a ao estatal, o Centro de Governo capaz de
intervir nos problemas, retirar obstculos e extrair maiores benefcios das
experincias passadas80, de forma a viabilizar o bom desempenho. Alm
disso, o Centro de Governo pode chamar a ateno do Chefe do Executivo,
se o problema for grande o bastante ou se no estiver sendo resolvido. Um
Centro de Governo forte precisa ter a habilidade de verificar o desempenho
do governo em relao aos critrios de desempenho bem desenvolvidos no
nvel de conjunto de governo (whole-of-government).
Para governar, necessrio olhar tanto o aspecto administrativo (as instituies,

os servidores pblicos, as tecnologias de informao e comunicao, etc.)
como o aspecto poltico de uma nao. Segundo o Banco Mundial81, o Centro
de Governo tende a manter um p no mundo administrativo e outro no
mundo poltico, tornando-se uma ligao entre os dois aspectos de governo.
Com efeito, o Centro de Governo deve, simultaneamente, gerenciar desde
as instituies pblicas de execuo at os agentes eleitos para tomar

decises polticas. Nesse cenrio, o componente de atuao do Centro de
Governo denominado monitoramento e avaliao toca ambos os mundos.
De um lado, h o monitoramento e avaliao do aspecto administrativo: a

execuo das polticas pblicas, a aferio para medir se os recursos e as
atividades esto sendo implementados segundo o cronograma, se as metas
de resultados esto sendo alcanadas ou no e quais as razes do sucesso
ou no da poltica pblica. De outro, o exame em questo tange o mundo
poltico: deve haver uma avaliao da prpria ao poltica do Estado, com a
reviso das evidncias que fundamentaram a tomada de determinado rumo
estatal, se a poltica pblica eleita para combater determinado problema social
, de fato, a mais adequada, e que alternativas podem ser consideradas.
Dessa forma, o monitoramento da implementao das polticas e a avaliao

do desempenho governamental ajudam a trazer maior coerncia horizontal
para atingir os objetivos das polticas governamentais. Nesse sentido,
necessrio, no s a avaliao feita pelo prprio ministrio de linha, mas
tambm uma avaliao multiministerial baseada na coleta de informaes
intersetoriais, com capacidade de retroalimentar o processo decisrio, a
cargo do Centro de Governo.
Booz & Company assim sintetiza o processo de monitoramento e avaliao:
Ponto inicial
Prioridades e Resultados alinhados com as prioridades

estratgias revisadas nacionais atividades e recursos para entregar
Indicadores-chave de desempenho
Atualizao
das prioridades Definio das
ministeriais medidas e metas
dos ministrios
Gerenciamento do desempenho de
Modificao
resultados usados para melhor a tomada
dos oramentos Atualizao dos dados de desempenho
de deciso em: alocaes oramentrias
dos ministrios Monitoramento medidas de resultados e brechas
reviso de polticas e programas
do desempenho preparao e comunicao de relatrio
acompanhamento de aes e resultados
Relatrio e
comunicao
Avaliao do
de desempenho
desempenho
Anlise aprofundada de desempenho

Processo anual de relatrio de desempenho
avaliao de questes crtivas
diretrizes de reporte para rgos reporte
relatrio de eficincia
consolidado do desempenho governamental
46
Nessa viso82, para monitorar e avaliar, o Centro de Governo deve definir
indicadores-chave de desempenho alinhados com as prioridades nacionais e
comunicar os resultados do monitoramento/avaliao para os stakeholders
internos e externos, incluindo o Chefe do Executivo, ministros, legislativo,
sociedade, entre outros. De acordo com a OCDE83 (2014), em alguns pases
existe iniciativa para a utilizao de indicadores-chave de desempenho
para compreender melhor o quo bem o pas tem andado. Alm disso,
os indicadores-chave podem ser utilizados para verificar a efetividade do
governo em atingir os objetivos governamentais. Quando os programas se
mostrarem no efetivos, os governos podem corrigir os rumos ou mudar as
prioridades de forma a utilizar meios mais adequados. (OCDE, 2014).
QUADRO 0.1. Lies elencadas pelo BID para o sucesso do

Centro de Governo no monitoramento e avaliao (2013)
Buscar a liderana e o apoio pessoal do Chefe do Executivo - Apesar da restrio de

tempo do Chefe do Executivo, o apoio do lder da nao um fator crtico de sucesso.
Ao doar parte de seu tempo para periodicamente encontrar o responsvel pelo
monitoramento e avaliao das polticas pblicas, o Chefe do Executivo envia um sinal
claro de seu prprio comprometimento ao processo de monitoramento e avaliao;
Monitorar apenas prioridades estratgicas - Por certo que no h capacidade de

monitorar toda a atuao governamental. Dessa forma, o Centro de Governo deve
priorizar os rgos governamentais que, relativamente, possuem menor capacidade de
entrega dos servios aos cidados e os rgos que so centrais para o programa de
governo. Assim, o Centro de Governo deve estabelecer rotinas e procedimentos para,
assim que algum problema ocorrer, em poucas semanas a questo possa ser resolvida;
Mapear o sistema de entrega das prioridades governamentais - Esta etapa ajudar a

explorao dos dados reunidos durante o processo para que se possa claramente
definir os objetivos esperados, identificar papis e responsabilidades, e detectar
riscos e vulnerabilidades que possam afetar o atingimento de resultados;
Utilizar tecnologias - Rastrear o progresso do programa, fornecer alertas e corrigir

problemas, alm de entregar feedbacks de forma tempestiva (na forma de relatrios,
reunies com o Centro de Governo ou com o Chefe do Executivo, etc.);
Se envolver na remoo dos obstculos que esto causando resultados abaixo dos
padres esperados - Se os objetivos chave no esto sendo alcanados, toma lugar
uma condio crtica para que o Centro de Governo opere. O Centro de Governo
deve intervir, de forma a remover obstculos ao bom desempenho da Administrao.
A interveno do Centro de Governo pode ser mais combativa ou mais colaborativa.
Se a organizao governamental que no atingiu a meta temer ser exposta ou
repreendida, ela pode tentar distorcer o sistema reportando dados questionveis em
vez de trabalhar para consertar o problema. Nessa situao, o Centro de Governo
pode interferir de uma forma mais colaborativa, fornecendo sua experincia para
resolver o problema. Portanto, geralmente, a interveno colaborativa mais eficaz;

Promover iniciativas baseadas em evidncia para coleta e uso das
informaes de monitoramento e incremento de desempenho - O
Centro de Governo poder incorporar o valor da utilizao de evidncias
apropriadas e suficientes em todas as fases do ciclo de polticas;
Ajudar a desenvolver solues - O Centro pode compartilhar as boas prtica ao longo

de todo o governo com o objetivo de melhorar o desempenho. A modernizao
da administrao pblica e reformas tambm podem ser trabalhadas pelo Centro
de Governo, que pode incentivar inovaes e/ou desenvolver diretrizes para a
conduo da Administrao. Isso particularmente relevante em administraes
pblicas com baixo nvel de desenvolvimento institucional, nas quais s o Centro pode
impulsionar certas reformas, agindo como incubador para promover mudanas.
Um outro arranjo institucional vlido de ser mencionado so as unidades

de entrega, que so estruturas que podem auxiliar o Chefe do Executivo
a monitorar e avaliar uma determinada ao governamental. Geralmente
so pequenas, mas compostas por um quadro altamente especializado,
frequentemente uma combinao entre tcnicos do setor pblico e do setor
privado. Ressalte-se que as unidades de entrega so estruturas temporrias,
criadas especificamente para tratar problemas recorrentes e que se levantam
ao longo de todo o governo. Cabe a ela identificar e forjar solues para
a resoluo desses problemas e apresentar ao alto governo um plano de
ao para viabilizar as entregas do programa governamental em questo.
Os principais objetivos de uma unidade de entrega so :
Focalizar a presso poltica por resultados por meio da busca pelo

progresso em favor do Chefe de Governo;
Prover um mecanismo de monitoramento simples e direto das prioridades-

chave do governo;
Assinalar as prioridades-chave de entregas governamentais para dentro

ou fora do setor pblico;
Fornecer um sinal claro de que o governo est considerando que

ministros e altos funcionrios so responsveis pela entrega das
prioridades-chave do governo;
Dar suporte inovao, coordenao de ministrios, e fornecer um frum

de resoluo de problemas quando necessrio.
Assim, a unidade de entrega deve possuir uma abordagem integrada

do governo e suficiente autoridade, formal ou informal, para requisitar
48
funcionrios ao longo do governo, com o objetivo de remover obstculos,
melhorar a coordenao e obter informao tempestiva. Como tendem a
exercer um papel diferenciado no mbito da Administrao, as unidades de
entrega possuem o papel de resolver os problemas de forma pragmtica
e, para isso, necessitam ser pequenas, esguias e com pessoal altamente
qualificado.
Para que a unidade de entrega seja bem-sucedida em sua misso, o Banco

Mundial (BIRD) elenca alguns fatores crticos de sucesso:
(a) Nmero limitado, mas explcito, de prioridades governamentais que a

unidade ajudar a melhorar;
(b) Capacidade de coletar dados e de se reportar ao Chefe do Executivo

rapidamente, bem como manter um sistema de relatrios que no seja
oneroso demais;
(c) Monitoramento de desempenho sistemtico e regular para assegurar que

os ministros responsveis mantenham um foco contnuo no objetivo da ao;
(d) Capacidade para acrescentar algum valor aos ministrios, como remover
obstculos, ajudar a resolver os problemas de coordenao e oferecer
recomendaes para melhorar a performance.
Vale ressaltar que o Centro de Governo, ao criar unidades de entrega, deve

evitar que haja sobreposio de competncias. Para isso, necessrio
deixar claro que o foco da unidade de entrega deve ser o de remover os
pontos de estrangulamento especficos de determinada poltica pblica
para viabilizar a entrega de resultados, com os meios materiais disponveis.
No Brasil, ainda no foram identificadas unidades de entregas formais.
De acordo com o BID, o crescente interesse dos pases em desenvolvimento

na criao de unidades especiais de entrega pode ter relao com as
deficincias detectadas na implementao de polticas. Em pases em
desenvolvimento, a criao dessas unidades pode ser mais uma resposta
implementao inadequada (ou at mesmo falta de implementao) das
prioridades do governo .
Por sua natureza, criar uma unidade de entrega sugere que o sistema de
desempenho do governo atual no est entregando resultados de forma
rpida o suficiente ou, talvez, nas reas desejadas. Isto pode acontecer porque

os objetivos: (1) no esto sendo adequadamente monitorados; (2) no h
progresso no atingimento dos objetivos-chave; (3) existe algum imperativo
para realizar avanos em outras polticas e objetivos especficos. Este cenrio
pode ocorrer quando o atual sistema de planejamento, as polticas pblicas
existentes e os sistemas administrativos no esto produzindo resultados ou
no esto respondendo aos objetivos preestabelecidos.
Boas Prticas:
S.1. Monitoramento contnuo da implementao das polticas e avaliao

do desempenho governamental de modo a trazer uma maior coerncia
programtica para atingir os objetivos das polticas governamentais e o
alinhamento de esforos no sentido de priorizar os compromissos contidos
no plano de governo para garantir o bom desempenho e assegurar a alta
qualidade dos servios pblicos (BID, 2013b e BID, 2013c, p. 16 e p. 30;
WORLD BANK, 2001);
S.2. Avaliao da prpria ao poltica do Estado, com a reviso das

evidncias que fundamentaram a tomada de determinado rumo estatal, se
a poltica pblica eleita para combater determinado problema social , de
fato, a mais adequada, e que alternativas podem ser consideradas (WORLD
BANK, 2001);
S.3. Medio da performance usando indicadores de desempenho de

modo a alimentar o planejamento estratgico, a oramentao, a anlise
de polticas a avaliao dos programas e a correo de rumos ou mudana
de prioridades, bem como aumentar a capacidade do governo de prestar
contas e a viso geral do Legislativo e do pblico em geral acerca da
situao do pas (OCDE, 2014; BOOZ, 2010);
S.4. Estabelecimento de Unidade de Entrega com a funo de monitorar

a integridade e o foco na estratgia previamente estabelecida pelo governo
por meio do monitoramento dos compromissos no plano de governo (BID,
2013c, p. 18; BID, 2013a, p. 24).
50
3.4 TRANSPARNCIA
3.4.1 COMUNICAO E ACCOUNTABILITY
Quando governos definem objetivos estratgicos, coordenam o desenho e

a implementao das polticas para alcan-los, e monitoram o progresso
realizado, esto aptos a apresentar os resultados do seu trabalho aos
cidados . Outra funo relevante do Centro de Governo a de promover
a comunicao e a accountability governamentais. Com efeito, a era digital,
a conscincia do peso crescente das polticas pblicas, a complexidade
dos desafios e a crescente importncia da mdia fazem com que o governo
necessite responder rapidamente aos questionamentos de uma maneira
coordenada .
O IPEA enfatiza o papel do governo eletrnico com o objetivo de melhorar

os servios e a informao oferecida, simplificar processos de suporte
institucional e facilitar a criao de canais que permitam aumentar a
transparncia e a participao cidad, resultando na ampliao da eficincia
e eficcia na prestao de servios e sendo elemento de responsabilizao
e, portanto, democratizao do Estado . Com vistas a alcanar os objetivos
comuns em benefcio da sociedade, imprescindvel que governos e
sociedade se articulem, havendo espao para troca de informaes, soluo
de conflitos de interesse e sinergia de aes.
Dessa forma, o Centro de Governo deve coordenar a estratgia de

comunicao governamental e ter certeza de que os demais rgos
governamentais seguiro esta estratgia em comum. Alm disso, deve
coordenar e alinhar os contedos da divulgao de informaes do governo,
bem como preparar discursos e outras mensagens dos lderes do governo
com um time especializado, preferencialmente servidores de carreira, para
assegurar a efetividade da comunicao.
Enfatiza-se, ainda, a importncia de conexes mais amplas entre Estado e

sociedade civil como maneira de garantir o fluxo de informao necessrio

para guiar a alocao de recursos pblicos, considerando que o controle
real dos cidados pode ser muito eficaz em melhorar a qualidade da
administrao pblica e sua prestao de servios . A transparncia,
portanto, tambm um meio para impedir a captura da administrao pblica
por interesses particulares, alm de favorecer a prestao de contas, na
medida em que pode facilitar a justificao das decises e revelar falhas das
decises, propiciando o debate pblico em torno delas. Transparncia pode
ser tambm um instrumento da eficincia, dado que a exposio pblica
dos resultados pode servir de estmulo eficincia, atuando ainda contra a
corrupo .
Segundo Gaetani (2014), a comunicao estratgica envolve o aspecto do

Centro de ser porta-voz e uma funo permanente deste, que necessita
de liderana poltica e de uma institucionalidade adequada. O autor ressalta
que a comunicao no deve ter apenas critrios tcnicos, mas tambm
polticos, como o tempo certo de divulgar determinada informao. O
objetivo da comunicao deve ser a transmisso de informaes do que o
governo est fazendo e do que pretende fazer, pautada na avaliao dos
resultados das polticas pblicas, bem como de seu impacto social.
Dadas suas funes, o Centro de Governo pode fornecer uma viso geral e
coerente acerca do que o governo est fazendo e conseguindo atingir. Ao
coletar e transmitir informaes, o Centro pode viabilizar um aumento do
nvel de accountability (respostas aos resultados alcanados) e da confiana
do pblico em geral, bem como angariar o apoio necessrio para polticas
governamentais e at para realizar reformas impopulares. Uma forma disso
acontecer criando padres para os demais rgos e entidades a fim de
assegurar a transparncia, a promoo da accountability e os mecanismos
de participao por todo o governo.
Elemento importante para o exerccio dessa funo a permanente

comunicao com os cidados. Agindo assim, o Centro de Governo
deve estabelecer os canais de comunicao com o pblico e receber as
percepes dos cidados e de servidores acerca da situao do programa
governamental. Por certo que outros atores relevantes (setor privado,
sindicatos, universidades) tambm devem ser includos no processo
comunicativo.
Especialistas tem ressaltado, no entanto, que existe uma certa tenso no

Centro de Governo acerca da estratgia de comunicao, j que o Centro
pode ter incentivos para exagerar os resultados positivos da avaliao das
52
polticas pblicas e minimizar ou esconder os negativos. Haver, ento,
um conflito entre proteger a imagem do Chefe do Executivo e promover
a transparncia total. Cabe ao Centro determinar o ponto de equilbrio em
suas atividades, o que, nessa funo, representa seu maior desafio.
No entanto, h mais um desafio a ser considerado. Um foco excessivo

na relao com a mdia ou na reao do pblico em geral acerca das
informaes divulgadas pode prejudicar o exerccio das demais funes
do Centro. Dessa forma, segundo o BID (2013), o Centro deve evitar ficar
obcecado em responder os questionamentos da imprensa e, assim,
impedir que polticas pblicas inconsistentes sejam realizadas apenas para
responder aos noticirios.
Boas prticas:
T.1. Coordenao e alinhamento pelo Centro de Governo do contedo

e oportunidade das comunicaes governamentais de uma perspectiva
integrada do governo, cujo objetivo a transmisso de informaes do
que o governo est fazendo, dos resultados do trabalho e do que pretende
fazer, pautada na avaliao dos resultados das polticas pblicas, bem como
de seu impacto social (BID, 2013b, p. 34; BID, 2013, p. 26; Gaetani, 2014);
T.2. Apoio pelo Centro de Governo ao Chefe do Poder Executivo

na preparao de discursos e outras mensagens com uma equipe
especializadas nessas tarefas (BID, 2013b, p. 34);
T.3. Superviso da implementao da estratgia de comunicao,

com monitoramento do impacto das comunicaes governamentais para
melhorar sua efetividade (OCDE, 2014, p. 138 e BID, 2013b, p. 34);
T.4. Estabelecimento de canais de comunicao com o pblico de modo

a promover o recebimento por todo o governo das opinies e percepes
dos cidados, servidores, setor privado e funcionrios e outras partes
interessadas relevantes (BID, 2013b, p. 34);
T.5. Aps as aes do governo, deve haver meios para avaliar a atuao
integrada do governo e os resultados dessa atuao para a sociedade,
atribuindo responsabilidades e apresentando os resultados aos cidados
(PETERS, 2003, p. 3-4; NAO, 2014, p. 23).

4. REFERNCIAS BLIOGRFICAS
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ANEXO I
RGOS/ENTIDADES DO
PODER EXECUTIVO QUE
ATUALMENTE EXERCEM
FUNES DE CENTRO DE
GOVERNO
Centro de Governo no Brasil

Presidncia da Repblica
Fonte: Elaborao dos autores

Sec. de Sec. de Controladori
Sec. de Rel.
Casa Civil Secretaria-Geral Assuntos Comunicao a-Geral da
Institucionais
Estratgicos Social Unio (CGU)
Sec. Nac. de Subchefia de Subsec. Secr. de

Subchefia de Assuntos de Aes Subchefia
Articulao Executiva Transparncia e
Anlise e Federativos Estratgicas
Social Preveno da
Acomp. de Pol.
Corrupo
Gov. (SAG/CC)
(STPC)
Sec. Nac. de Subchefia de Subsec. de Sec. de
Relaes Pol. Assuntos Desenvolv. Comunic.
sociais Parlamentares Sustentvel Integrada
Subchefia de
Articulao e Ouvidoria-Geral
Monitoramento Comit de da Unio (OGU)
Articulao Sec. de
(SAM/CC) Sec. Executiva IPEA
Federativa (CAF) Imprensa
rgos de Assessoramento
Ministrios com funes de Centro de Governo
Imediato e direto
Ministrio do Planejamento,
Ministrio da Fazenda
Conselho de Des. Econ. e Social Oramento e Gesto
(SPE/MF)
(SPI/MP)
A questo central para o desenvolvimento a definio dos arranjos

institucionais que capacitam as sociedades a gerar novas habilidades,
conhecimentos e ideias e das redes necessrias para tanto e, nesse contexto,
58
instituies de governana desempenham papel essencial no fomento ao
desenvolvimento . Os administradores pblicos, cidados e outros atores
fazem parte de um sistema dinmico, aberto e interativo de governana,
implicando a redefinio e ampliao das formas de relacionamento da
Administrao Pblica com os demais atores, em que a autoridade do
Estado utilizada de diferentes formas para alcanar diferentes resultados
e em que conferida nfase participao da sociedade nos processos
decisrios . Ainda de acordo com o IPEA93:
Futuras reformas do setor pblico precisaro continuar incentivando o governo

para alm do seu papel tradicional de tomador de decises em nome dos
cidados e de prestador de servios para os cidados. Essas reformas exigiro
uma definio mais ampla de resultados pblicos que enfatize a importncia
das polticas pblicas e dos resultados cvicos; uma viso ampliada dos papis
do governo e dos cidados, que promova o uso da autoridade do governo
para liberar o poder coletivo dos cidados e da sociedade de forma a obter
resultados de alto valor pblico; uma compreenso mais dinmica de governana
e da administrao pblica que d suporte construo das capacidades
necessrias para se buscar os interesses coletivos e o bem pblico, em um
ambiente global cada vez mais imprevisvel.
crescente o interesse entre formuladores de poltica e acadmicos, em

particular na regio da Amrica Latina e Caribe, na organizao e funes
do Centro de Governo. O conceito se refere aos rgos que provm
apoio ao chefe do Executivo, geralmente para a coordenao poltica e
tcnica das aes de governo, planejamento estratgico, monitoramento
do desempenho e comunicao das decises e resultados do governo . A
importncia do Centro de Governo se deve identificao de que muitos
problemas enfrentados pelo governo so transversais, significando limites
cruzados e demanda de atores de mltiplos setores. Em adio, recentes
ondas de reformas governamentais descentralizaram a autoridade pela
tomada de deciso e implementao para agncias autnomas (como
proposto pela Nova Gesto Pblica) e para organismos no governamentais
(como proposto pela abordagem da Governana), o que gerou uma
diminuio da capacidade da liderana poltica para guiar os trabalhos do
governo. Portanto, uma coordenao central mais forte deve ser exigida
para promover a coerncia das aes governamentais .
A abordagem deste Referencial levar em conta a definio ampliada de

Centro de Governo, que inclui alm dos rgos localizados prximos ao
Chefe do Executivo (Casa Civil, Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica,
Secretaria de Relaes Institucionais, Secretaria de Assuntos Estratgicos
e Secretaria de Comunicao Social), rgos que desempenham funes

governamentais centrais e transversais (como a Secretaria de Planejamento
e Investimentos Estratgicos do Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto e a Secretaria de Poltica Econmica do Ministrio da Fazenda, alm
do Conselho de Desenvolvimento Econmico e Social), apesar de esses
exercerem outras funes no relacionadas a Centro de Governo. Isso visa
a garantir a incluso de rgos que efetivamente desempenham funes
de CG para gerenciar o governo, ressaltando sua importncia nas relaes
governo-cidado e na retomada de confiana por parte deste em relao
ao governo.
Dado o sistema poltico do pas, por certo que a organizao da Presidncia

da Repblica assume importncia fundamental. No entanto, apenas alguns
de seus rgos exercem funes de Centro de Governo. So eles: Casa
Civil, Secretaria-Geral da Presidncia, Secretaria de Relaes Institucionais,
Secretaria de Assuntos Estratgicos e Secretaria de Comunicao Social.
A Casa Civil da Presidncia da Repblica o rgo que assessora diretamente

o Presidente da Repblica especialmente nos assuntos relacionados com a
coordenao e na integrao das aes do Governo. Alm disso, exerce
papel relevante na avaliao e monitoramento da ao Governamental.
As subchefias de Anlise e Acompanhamento de Polticas Pblicas (SAG/
CC) e de Articulao e Monitoramento (SAM/CC) so as responsveis,
respectivamente, por exercer as atribuies da Casa Civil correspondentes
s funes do Centro de Governo.
Por sua vez, a Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica exerce importante

funo de CG ao ser responsvel pela promoo de anlises de polticas
pblicas e temas de interesse do Presidente da Repblica. Com efeito, cabe
Secretaria Nacional de Articulao Social coordenar as relaes polticas
do Governo com diferentes segmentos da sociedade civil bem como
definir e desenvolver metodologia para coleta de dados para acompanhar
as aes do Governo. A Secretaria Nacional de Relaes Poltico-Sociais
responsvel por promover dilogos com entidades da sociedade civil,
lideranas, entes federativos e poderes constitucionais, alm de estimular
iniciativas para que o Brasil alcance os Objetivos de Desenvolvimento do
Milnio (ODM). A Secretaria Executiva tem, entre outras atribuies, a de
supervisionar e coordenar as Secretarias Nacionais.
Ainda dentro da estrutura da Presidncia, a Secretaria de Relaes

Institucionais (SRI) exerce a coordenao poltica do Governo, sendo
responsvel pelo relacionamento do Governo com o Congresso Nacional,
60
os partidos polticos, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios. Dessa
forma, exerce relevante funo de Centro de Governo, na medida em que
exerce a negociao com outras partes interessadas para prover apoio
para o Chefe do Executivo bem como para aprovar novas leis que sejam de
interesse do Governo. A Subchefia de Assuntos Federativos (SAF) rgo
responsvel pela atuao do Governo Federal junto aos demais entes
federados de modo a assegurar a integrao das unidades federativas
nos planos e programas de iniciativa do Governo Federal e o Comit de
Articulao Federativa (CAF) foi criado para dialogar com os municpios
brasileiros, haja vista sua funo de promover a articulao na formulao
de estratgias e implementao de aes coordenadas e cooperativas
entre as esferas federal e municipal do governo. A Subchefia de Assuntos
Parlamentares, por sua vez, responsvel por assegurar a uniformidade da
ao governamental sobre matria legislativa.
J a Secretaria de Assuntos Estratgicos (SAE) se aproxima da funo do

Centro de Governo Gerenciamento Estratgico, j que responsvel pelo
planejamento nacional de longo prazo, pela articulao com a sociedade
para a formulao da estratgica nacional de desenvolvimento, bem como,
por meio de sua subsecretaria de Aes Estratgicas, pela elaborao de
aes e projetos estratgicos para o Pas. Alm de promover estudos de
desafios e projetos nacionais, deve coordenar a atividade de pesquisa e
anlise necessrias formulao de polticas de longo prazo. A Subsecretaria
de Aes Estratgicas tem o objetivo de elaborar propostas para subsidiar
o governo quanto formulao, aprimoramento, avaliao e implementao
de polticas pblicas que estimulem o desenvolvimento do pas e promovam
a reduo das desigualdades sociais e pobreza. A Subsecretaria de
Desenvolvimento Sustentvel formula, avalia e implementa propostas de
polticas pblicas levando em considerao aspectos econmicos, sociais e
ambientais de interesse estratgico nacional, com a finalidade de promover
o desenvolvimento sustentvel no Brasil.
Ainda, vinculado Secretaria de Assuntos Estratgicos, encontra-se o

Instituto de Poltica Econmica Aplicada (IPEA), que tem por misso Aprimorar
as polticas pblicas essenciais ao desenvolvimento brasileiro por meio da
produo e disseminao de conhecimentos e da assessoria ao Estado
nas suas decises estratgicas. O IPEA, por meio de pesquisa, fornece
suporte tcnico e institucional s aes governamentais para a formulao
e reformulao de polticas pblicas e programas de desenvolvimento
brasileiros e, assim, fonte de evidncias e estudos para o desenho das
polticas pblicas.

A Secretaria de Comunicao Social (SECOM) competente para formular
e implementar a poltica de comunicao e divulgao social do Governo,
para coordenar a comunicao interministerial bem como para assistir ao
Presidente da Repblica na comunicao com a sociedade, especialmente
na divulgao dos atos do Presidente da Repblica e de temas do interesse
deste. Por meio de sua Secretaria de Imprensa, a Secom divulga os pontos
de vista do Presidente da Repblica bem como promove o esclarecimento
das polticas e programas do governo para a sociedade, contribuindo para
sua compreenso e assimilao. J a Secretaria Executiva da Secom/PR,
orienta os rgos e entidades integrantes do sistema de comunicao do
governo federal para que promovam o direito do cidado informao
correta e completa, bem como realiza pesquisas de opinio pblica. Por
sua vez, a Secretaria de Comunicao Integrada coordena e realiza eventos
da Secom/PR e da Presidncia e aprova as campanhas publicitrias do
Governo Federal.
A promoo da accountability governamental tem por rgo fundamental no

governo brasileiro a Secretaria de Transparncia e Preveno da Corrupo
da Controladoria-geral da Unio (STPC-CGU), que atua na promoo da
transparncia, do acesso informao, do controle social, da conduta tica
e da integridade nas instituies pblicas e privadas. Importante rgo de
comunicao com o cidado, tambm no mbito da Controladoria-Geral da
Unio (CGU), a ouvidoria geral da Unio (OGU/CGU), que contribui com
a disseminao das formas de participao popular no acompanhamento
e fiscalizao da prestao dos servios pblicos. Alm disso, funo
da OGU receber as denncias e as manifestaes referentes a servios
pblicos prestados pelos rgos e entidades do Poder Executivo federal,
bem como propor e monitorar a adoo de medidas para a correo e a
preveno de falhas e omisses na prestao desses servios. Por fim, a
OGU tambm recebe e responde os pedidos de acesso informao.
Uma questo apresentada de diversas maneiras na literatura se o Ministrio

da Fazenda est includo no Centro de Governo. Apesar de usualmente ser
considerado um ministrio de linha, o Ministrio da Fazenda (MF) se encaixa
na definio funcional de CG, considerando que sua misso se relaciona
mais coordenao que a entrega de servios . O Ministrio da Fazenda
exerce papel fundamental no apoio administrativo vital ao CG . No caso do
Brasil, a Secretaria de Poltica Econmica do Ministrio da Fazenda (SPE)
exerce papel de rgo de CG, na medida em que responsvel tanto por
propor diretrizes de curto, mdio e longo prazos para a poltica fiscal, quanto
propor mudanas de alinhamento poltica macroeconmica. Alm disso, a
62
SPE responsvel por definir parmetros macroeconmicos utilizados para
a elaborao do Oramento Geral da Unio e por avaliar diversas polticas
pblicas como as relativas ao setor produtivo, ao sistema habitacional e
desenvolver atividades voltadas apurao do custo de oportunidade dos
recursos associados a diferentes alternativas de polticas pblicas.
Da mesma forma que o Ministrio da Fazenda exerce funo de Centro

de Governo, mesmo sendo Ministrio de Linha, o ministrio brasileiro do
Planejamento tambm exerce funes relevantes de Centro. Com efeito,
compete ao Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG)
participar na formulao do planejamento estratgico nacional bem como
na realizao de estudos para a reformulao de polticas. Por meio de
sua Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos (SPI/MPOG),
o MPOG coordena o planejamento das aes de governo e estabelece
diretrizes e normas, coordena, orienta as fases do Plano plurianual e a gesto
de risco dos respectivos programas. Alm disso, identifica os investimentos
estratgicos governamentais e realiza a articulao com os investimentos
dos demais entes federados e agentes privados.
O Conselho de Desenvolvimento Econmico e Social (CDES) tambm faz

parte do Centro de Governo brasileiro. Compete ao CDES assessorar o
Presidente da Repblica na formulao de polticas e diretrizes especficas,
bem como apreciar propostas de polticas pblicas, de reformas estruturais
e de desenvolvimento econmico e social. Ao colaborar com a formao
do juzo poltico do Governo como instituio representativa da sociedade,
seu desafio discutir polticas pblicas e propor medidas necessrias para
alavancar o crescimento do Pas.

APNDICE I
QUESTES DE AUDITORIA
MODELO PARA AVALIAO
DA GOVERNANA DO
CENTRO DE GOVERNO
A proposta de matriz de planejamento apresentada segue o modelo disposto

no Manual de Auditoria Operacional, p. 32, e deve ser compreendida como
uma orientao geral para os trabalhos que sero desenvolvidos; assim,
anlises e questes podem ser incorporadas s questes propostas,
enquanto outras podem no ser abordadas, a depender do objetivo avaliado.
As colunas referentes a informaes requeridas, fontes de informao,
mtodo de coleta de dados, mtodo de anlise de dados e limitaes
devem ser preenchidas pelos auditores participantes do trabalho. Elas no
foram preenchidas no presente Referencial propositalmente, com vistas a dar
maior liberdade de ao aos auditores, adequando-se s especificidades de
cada caso concreto.
64
COMPONENTE: ESTRATGIA
GERENCIAMENTO ESTRATGICO
Como so formalizadas e
Questo alinhadas as vises de longo,
mdio e curto prazo do pas?
Informao
Fontes de Informao
A serem preenchidos pela

Mtodo de coleta de dados
equipe de auditoria.
Mtodo de anlise de dados
Limitaes
Se h institucionalizao formal,
por meio de norma legal, da viso
de longo prazo do pas (entre 10 e
20 anos) definida em conjunto com
diversos rgos governamentais e
outras partes interessadas;
Se o Centro de Governo possui
competncia para realizar o
planejamento estratgico para todo
o governo;
Se h institucionalizao formal de
planos estratgicos de mdio prazo
(cinco anos) consistentes com a viso
de longo prazo;
Se o planejamento estratgico de
mdio prazo resultado da viso
estratgica de longo prazo traduzida
O que a anlise vai permitir dizer em objetivos e metas claramente
definidos;
Se h institucionalizao formal dos
planos operacionais de curto prazo
(entre 1 e 2 anos);
Se so estabelecidos planos
operacionais de curto prazo (entre
1 e 2 anos) consistentes com o
planejamento estratgico nacional de
acordo com as prioridades do Chefe
do Poder Executivo;
Se os documentos de planejamento
garantem coerncia da administrao;
Se h participao de outras partes
interessadas no processo de
definio da viso de longo prazo,
do planejamento estratgico e dos
planos operacionais.

Como se garante que o processo de
oramento seja feito em compasso
Questo
com o planejamento estratgico
governamental amplo?
Informao
Fontes de Informao

Limitaes
Se h medidas para garantir que o

processo de oramento seja feito
em compasso com o planejamento
estratgico governamental amplo;
O que a anlise vai permitir dizer
Se existe alinhamento dos
oramentos dos ministrios e demais
rgos com as prioridades do
governo.
COMPONENTE: ESTRATGIA
PREVENO E GESTO DE RISCOS
Como realizada a preveno e

Questo gesto de riscos em uma perspectiva
integrada do governo?
Informao
Fontes de Informao

Limitaes
Se h sistemas e controles
adequados ao seu propsito;
Se existe capacidade de identificar
e gerenciar riscos numa perspectiva
integrada de governo;
Se h interao contnua com grupos
da sociedade civil para prevenir e
gerenciar riscos.
66
COMPONENTE: COORDENAO
ARTICULAO POLTICA E ORIENTAO
Como liderada a coordenao

efetiva, estimulao e conduo da
Questo cooperao entre os ministrios de
linha, garantindo o alinhamento das
aes com o plano estratgico?
Informao
Fontes de Informao

Limitaes
Se h normatizao das
competncias do Centro de Governo
estabelecendo a responsabilidade
pela coordenao poltica;
Quais as medidas adotadas para a
promoo da cultura colaborativa
entre os ministrios;
Quais os mecanismos para garantir a
cooperao, a preveno e soluo
de conflitos;
Se existem estrutura e mecanismos
O que a anlise vai permitir dizer para negociar com as demais partes
interessadas e prever, prevenir e
solucionar conflitos;
Como realizada a interao com
as partes interessadas (ministrios e
rgos/entidades envolvidos; setor
privado, sociedade civil, Congresso
Nacional);
Como garantida que as propostas
legislativas sejam consistentes com o
planejamento estratgico nacional de
modo a garantir coerncia das aes
governamentais.

COMPONENTE: COORDENAO
COORDENAO DO DESENHO E IMPLEMENTAO DAS POLTICAS PBLICAS
Como exercido o papel de coordenao do

Questo
desenho e implementao das polticas pblicas?
Informao
Fontes de Informao
Mtodo de coleta de dados A serem preenchidos pela equipe de auditoria.
Limitaes
Se h rgo do Centro de Governo responsvel

por coordenar as polticas pblicas planejadas
para serem executadas ao longo do governo;
Se existem estruturas e mecanismos definidos
para produzir coordenao de polticas pblicas
sob uma perspectiva integrada do governo;
Como garantida a realizao de polticas
consistentes umas com as outras, alinhadas s
prioridades conjuntas do governo, eficientes,
oportunas e sustentveis em termos de
oramento;
Se as decises sobre polticas so tomadas
O que a anlise vai aps a considerao de diversas alternativas,
permitir dizer com enfoque nos resultados e consulta a partes
interessadas de dentro e fora do governo,
que examinam o problema que ser tratado,
os benefcios provveis, custos, efeitos das
decises, que fornecem ferramentas para ajudar
a priorizar objetivos, e que identificam maneiras
mais eficientes e efetivas de trabalhar;
Se so considerados, identificados, avaliados e
tratados os principais riscos de implementao
durante o desenho das polticas;
Se as respostas do governo a todos os
problemas chave transversais so tratados a
partir de uma perspectiva integrada do governo.
68
COMPONENTE: SUPERVISO
MONITORAMENTO E AVALIAO
Como exercido o papel de monitorar

a implementao de polticas
Questo pblicas e avaliar o desempenho
governamental, levando em conta a
coerncia nas aes de governo?
Informao
Fontes de Informao

Limitaes
Se h rgo do Centro de Governo

responsvel por monitorar as polticas
pblicas governamentais prioritrias;
Se o monitoramento feito de forma
a garantir coerncia entre as aes
do governo;
Se os esforos de monitoramento
O que a anlise vai permitir dizer priorizam os compromissos no plano
de governo;
Se o monitoramento baseado em
indicadores vlidos, suficientes e
confiveis;
Se a mensurao da performance
usada para retroalimentar as polticas
pblicas.

COMPONENTE: TRANSPARNCIA
COMUNICAO E ACCOUNTABILITY
Como alinhada e coordenada a estratgia

Questo
de comunicao governamental?
Informao
Fontes de Informao
Mtodo de coleta de dados A serem preenchidos pela equipe de auditoria.
Limitaes
Se h rgo do Centro de Governo

responsvel pela comunicao governamental;
Se a estratgia da comunicao governamental
est alinhada com a perspectiva do governo
como um todo;
Se o Centro de Governo estabelece padres
para ministrios e rgos/entidades acerca do
tipo de informao que deve ser disponibilizada
ao pblico;
Se a equipe responsvel pela comunicao do
Chefe do Executivo especializada;
Se as informaes so disseminadas de
maneira transparente, consistente e confivel;
O que a anlise vai Se a comunicao governamental facilita o
permitir dizer entendimento dos cidados a respeito dos
fatos comunicados;
Se as opinies dos cidados e demais partes
interessadas so levadas em considerao;
Se o Centro de Governo aberto para ouvir
sugestes do setor privado e da sociedade
civil;
Se nos processos de tomada de deciso
so levadas em considerao as opinies
de cidados e outras partes interessadas
relevantes;
Se o Centro de Governo constri consenso
acerca do formato padro de relatrio e
frequncia de comunicao.
70
COMUNICAO E ACCOUNTABILITY
Como realizado o fomento

transparncia e responsabilizao, de
Questo
modo a facilitar a avaliao do governo
pelos usurios dos servios pblicos?
Informao
Fontes de Informao

Limitaes
Se h meios para avaliar a atuao do

governo e o benefcio da atuao do
governo em prol da sociedade;
e os resultados alcanados
S
so apresentados de maneira
transparente e tempestiva aos
cidados;
e o Centro de Governo contribui
S
para melhorar a accountability do
governo como um todo.

APNDICE II
ITENS DE CONTROLE
PARA AVALIAO DA
GOVERNANA DO CENTRO
DE GOVERNO
Vinculado a cada boa prtica identificada est um conjunto de itens de

controle, como proposta para um nvel mais refinado de anlise, sendo
insumo para os auditores que utilizaro o referencial para definirem quais
procedimentos sero empregados na coleta de dados, lembrando que
as tcnicas mais utilizadas, conforme Manual de Auditoria Operacional (p.
64) so: questionrio, entrevista, observao direta e utilizao de dados
existentes.
Mecanismo: estratgia
Funo: gerenciamento estratgico
Prtica E.1. Institucionalizao formal, por meio de norma legal (lei, decreto,
resoluo, outros), da viso de longo prazo (entre 10 e 20 anos) do pas
definida em conjunto com diversos rgos governamentais e outras partes
interessadas (Booz, 2010, p. 4; Colmbia CONPES apud BID, 2013, p. 15;
OCDE, CoG Survey, 2013, p. 14).
72
E.1.1 Existncia de algum documento de planejamento
que contenha uma viso estratgica para mais OCDE 2013
de 10 anos, alm do PPA e dos Planos setoriais e COG Survey
regionais previstos na Constituio Federal.
Government
E.1.2 Formalizao da estratgia do governo mediante
Strategy Document
documento de referncia, claramente comunicado
(GSD), Finlndia
aos ministrios e sociedade, com o plano de
apud BID,
governo, seus objetivos, diretrizes e metas.
2013, p. 15.
E.1.3 Existncia de um planejamento governamental que

define as prioridades estratgicas, os objetivos, estratgias,
linhas de ao e indicadores de desempenho com uma BID, 2014, p. 35
ampla avaliao da situao do pas (econmica, poltica e
social), inclusive ouvindo pontos de vista divergentes.
IPS, 2011, p. 25.
OCDE_Framework; p. 130 e
OCDE, 2014, p. 129-130.
E.1.4 Realizao de trabalho com outros rgos/

entidades para definir indicadores-chave nacionais Booz, 2010, p. 10
alinhados com as prioridades nacionais.
E.1.5 Alinhamento das prioridades estratgicas com outros

OCDE_Framework,
documentos estratgicos (estratgica econmico-fiscal, outras
2014, p. 130.
polticas pblicas relevantes e reformas estratgicas).
E.1.6 Existncia de mecanismos de anlise prospectiva para

todas as principais reas das polticas com vistas a prever
novos desafios e crises, manter o foco estratgico com BID, 2013b, p. 31.
procedimentos operacionais definidos e a habilidade de
propor mudanas para preveni-los no nvel estratgico.
E.1.7 Existncia de mecanismos de anlise prospectiva para

todas as principais reas das polticas com vistas a prever
novos desafios e crises, manter o foco estratgico com BID, 2013b, p. 31.
procedimentos operacionais definidos e a habilidade de
propor mudanas para preveni-los no nvel operacional.
E.1.8 Garantia de memria global e anlise prospectiva,

NEVES, Arminda.
guardando os registros, assegurando o conhecimento inerente
CLAD, 2014, p. 53.
experincia passada e ajudando a preparar o futuro.
E.1.9 Realizao de ajustes ou atualizaes das prioridades por

BID, 2013b, p. 30
meio de procedimentos pr-estabelecidos que incorporam as
e BID, 2014, p. 35,
mudanas nos nveis estratgico e operacional, garantindo que
OCDE, 2014, p. 128.
continuem de acordo com a orientao estratgica do governo.
E.1.10 Existncia de participao de rgos/entidades da

administrao pblica no processo de definio da viso de Booz, 2010, p. 5.
longo prazo mediante consulta, workshops ou entrevistas.

E.1.11 Existncia de participao de membros da sociedade
civil no processo da definio da viso de longo prazo Booz, 2010, p. 5.
mediante consulta, workshops ou entrevistas.
E.1.12 Existncia de participao de representantes do

setor privado no processo da definio da viso de longo Booz, 2010, p. 5.
prazo mediante consulta, workshops ou entrevistas.
E.1.13 Estabelecimento de Unidade de Entrega para o

planejamento das aes governamentais (garantir o
planejamento estratgico correto dentro do governo, com BID, 2013c, p. 16.
a definio de indicadores, objetivos e fonte de informao
apropriada que permitir monitoramento permanente).
E.1.14 Estabelecimento de Unidade de Entrega com

a funo de garantir coerncia do gerenciamento BID, 2013c, p. 16.
programtico (comunicar a viso e misso do governo).
E.1.15 Definio de quantidade limitada de prioridades do

governo como um todo, com vistas a evitar que a grande IPS, 2011, p. 21.
quantidade de problemas ultrapasse a capacidade do governo.
E.1.16 Reviso regular de cada uma das prioridades, com adoo

BID, 2013b, p. 30
de aes apropriadas do Centro de Governo e Ministrios.
Prtica E.2. Estabelecimento de planejamentos estratgicos de mdio prazo

(5 anos), consistentes com a viso de longo prazo, aps processo consultivo
com partes interessadas, definindo, para cada rea o objetivo estratgico, as
linhas de ao e os indicadores de desempenho que mediro o progresso
e guiaro os planejamentos operacionais dos ministrios e demais rgos
(Booz, 2010, p. 4; GPRA apud BID, 2013a, p. 13-14; BID, 2013b, p. 30-31; OCDE,
Survey, 2013).
E.2.1 Existncia de planejamento estratgico, de mdio Booz, 2010, p. 4;

prazo, resultado da viso estratgica de longo prazo, GPRA apud BID,
se traduzindo em estratgias para diversos setores 2013a, p. 14; OCDE,
e estabelece prioridades para esses setores. Survey, 2013
Colmbia
E.2.2 Existncia de processo consultivo do plano de mdio
CONPES apud BID,
prazo com organizaes da sociedade civil, governos
2013a, p. 15 e World
regionais e Congresso para fornecerem subsdios,
Bank, 2010a apud
assegurando a contestabilidade das iniciativas.
BID, 2013, p. 16
E.2.3 Especificao e definio dos objetivos e metas das

NAO, 2013, p. 39
iniciativas gerais e para os rgos individualmente.
Chile, 2012, p. 9
E.2.4 Estabelecimento de objetivos suficientemente coerentes,

BID, 2014, p. 7-8
especficos e realistas, que garantem a clareza das metas.
74
E.2.5 Definio de metas claras e concretas, com prazo e
Chile, 2012,
responsveis previamente definidos para cada eixo prioritrio de
p. 10 e 16.
trabalho alinhadas com as aspiraes do programa de governo.
Chile, 2012, p. 17.
E.2.6 Estabelecimento de plano de desempenho

do Governo Federal em que:
a) So estabelecidas metas de desempenho do Governo
Federal para definir o nvel de desempenho a ser alcanado
durante o ano para cada uma das metas prioritrias;
b) So identificados rgos, programas, regulaes, polticas
e outras atividades que contribuam para cada uma das
metas de desempenho durante o ano fiscal corrente;
c) identificado responsvel por coordenar os esforos
GPRA, 2010, p. 3;
para alcanar cada meta de desempenho;
GPRA apud GAO,
d) So estabelecidos indicadores de desempenho do 2013, p. 28.
Governo Federal para serem usados para medir ou
avaliar: o progresso geral em direo a cada meta de
desempenho; e a contribuio individual de cada rgo,
programa, regulao, poltica e outras atividades;
e) So estabelecidos claramente marcos trimestrais;
f) So identificados desafios gerenciais de natureza
do governo como um todo ou transversal e descrever
planos para solucionar esses desafios, incluindo metas de
desempenho, indicadores de desempenho e marcos.
E.2.7 Planejamento voltado aos resultados que devem

ser alcanados com vistas a ajudar as organizaes a ANAO, 2006, p. 8-9
combater desafios, particularmente aqueles relacionados GAO, 2013, p. 20
fragmentao, sobreposio e duplicidade.
Prtica E.3. Estabelecimento pelo Centro de Governo, em conjunto

com ministrios de linha, de planos operacionais de curto prazo (de 1 a 2
anos) consistentes com o planejamento estratgico nacional de acordo com
as prioridades do Chefe do Executivo, envolvendo atores relevantes de
dentro e fora do governo (Booz, 2010, p. 4; GPRA apud BID, 2013a, p. 14; BID,
2013b, p. 30; e BID, 2014, p. 35).
Booz, 2010, p. 4;
E.3.1 Existncia de planos operacionais, de curto
GPRA apud BID,
prazo, resultado da viso estratgica de longo prazo
2013a, p. 14; e
e do planejamento estratgico de mdio prazo.
BID, 2014, p. 35
E.3.2 Ao em conjunto com outras organizaes

e stakeholders para traduzir a viso de longo prazo Booz, 2010, p. 6.
em planejamentos de menores horizontes.

E.3.3 Existncia de normativo editado com base no art.
174 da CF/88, estabelecendo as diretrizes e bases do Acrdo
planejamento e desenvolvimento nacional equilibrado 3.580/2014-TCU-
ou de outros normativos editados para disciplinar e Plenrio
orientar a elaborao dos planos operacionais.
E.3.4 Estabelecimento de padres e trabalho com

ministrios e demais rgos durante todo o processo de
BID, 2013b, p. 30
gerenciamento estratgico garantindo que os objetivos
e BID, 2014, p. 35
prioritrios do governo guiem a formulao dos planos
operacionais com objetivos desafiadores mas realistas.
E.3.5 Transformao das metas definidas para cada eixo

prioritrio de trabalho no plano estratgico em planos Chile, 2012, p. 18.
de ao especficos e em compromissos pblicos.
E.3.6 Integrao do programa do governo com

BID, 2013a, p. 16.
atividades dirias dos ministrios e demais rgos.
E.3.7 Detalhamento dos planos operacionais dos

programas e iniciativas de modo a especificar
Booz, 2010, p. 5.
aes, responsabilidades, prazo, recursos humanos,
oramento e indicadores chave nacionais.
E.3.8 Induo da disponibilizao de planos operacionais

dos rgos nos stios eletrnicos, contendo:
a) declarao compreensiva da misso abrangendo
as funes e operaes principais;
b) objetivos e metas gerais, incluindo objetivos orientados
a resultados das funes e operaes principais;
c) descrio de como os objetivos e metas contribuem
para os objetivos gerais prioritrios do Governo;
d) descrio de como os objetivos e metas
sero alcanados, incluindo:
d.1) descrio dos processos operacionais, habilidades e
tecnologia, recursos humanos, financeiros e de informao e
outros recursos requeridos para alcanar os objetivos e metas;
GPRA, 2010, p. 1-2
d.2) descrio de como o rgo est trabalhando com
outros rgos para alcanar seus objetivos e metas assim
como objetivos prioritrios do Governo Federal;
e) descrio de como objetivos e metas incorporam vises
e sugestes obtidas por meio de consultas ao CN;
f) descrio de como os objetivos previstos em um
plano anual de desempenho contribuem para os
objetivos e metas gerais do plano estratgico;
g) identificao dos fatores externos que podem afetar
significativamente o alcance dos objetivos e metas gerais;
h) descrio das avaliaes dos programas usadas para
estabelecer ou revisar objetivos e metas gerais, com
cronograma das futuras avaliaes que sero conduzidas.
76
E.3.9 Estabelecimento de que cada rgo deve estabelecer
plano de desempenho a ser publicado em seus stios
eletrnicos e comunicado ao Presidente da Repblica, os quais:
a) estabelecem metas de desempenho para
definir o nvel de desempenho a ser alcanado
durante o ano e para o ano subsequente;
b) expressem as metas de forma objetiva,
quantificvel e mensurvel;
c) descrio de como metas de desempenho contribuem para:
c.1) os objetivos e metas gerais estabelecidos
no plano estratgico;
c.2) qualquer uma das metas de
desempenho do Governo Federal;
d) identifiquem entre as metas de desempenho
aquelas designadas como metas prioritrias;
e) descrevam como as metas de desempenho
sero alcanadas, inclusive:
e.1) o processo operacional, treinamento, habilidades
e tecnologia, recursos humanos, financeiros e de
informao e outros recursos e estratgias requeridas
para alcanar as metas de desempenho;
e.2) marcos claramente definidos;
e.3) identificao dos rgos, programas, regulaes,
polticas e outras atividades que contribuem para cada
GPRA, 2010, p. 4
meta de desempenho, dentro ou fora do rgo;
e.4) descrio de como o rgo tem trabalhado com outros
rgos para alcanar suas metas de desempenho assim
como metas de desempenho do Governo Federal;
e.5) identificao dos responsveis pelo
alcance de cada meta de desempenho;
f) estabelecimento de um conjunto balanceado de
indicadores de desempenho para medir e avaliar o
progresso em direo a cada meta de desempenho;
g) provimento de base de comparao dos resultados
alcanados com as metas de desempenho estabelecidas;
h) descrio de como o rgo garantir a preciso e
segurana dos dados usados para medir o progresso
em direo s metas de desempenho;
i) descrio dos desafios encarados pelo rgo e identificar:
i.1) planos de ao para enfrentar os desafios;
i.2) metas de desempenho, indicadores de
desempenho e marcos para medir o progresso
em direo resoluo desses desafios;
i.3) o rgo responsvel por resolver esses desafios;
j) identificao de atividades de baixa prioridade baseada
na anlise da contribuio da misso e metas do
rgo e incluir justificativa baseada em evidncias para
designar uma atividade como de baixa prioridade.

Prtica E.4. Estabelecimento de vnculo entre a alocao de recursos e o
plano estratgico nacional, garantindo que o oramento esteja sincronizado
e alinhado com o plano anual, este, por sua vez, alinhado com as prioridades
governamentais, de modo a se encontrar com os objetivos estratgicos
previamente definidos (Booz, 2010, p. 5-7; BID, 2014, p. 8).
E.4.1 Alinhamento do oramento dos ministrios e rgos ao

BID, 2013b, p. 30 e
programa do governo por meio de uma abordagem anual
BID, 2014, p. 35
conjunta do CG e ministrios em relao formulao do
OCDE, 2014, p. 130
oramento, levando em conta as prioridades estratgicas.
E.4.2 Alinhamento dos oramentos dos ministrios e BID, 2013b, p. 30

demais rgos com as prioridades do governo. e BID, 2014, p. 35
E.4.3 Reviso do oramento governamental para

OCDE, Framework,
assegurar que o trabalho que os ministrios levaro a
p. 130
cabo no ano refletem as prioridades estratgicas.
E.4.4 Incluso no processo oramentrio da anlise

do valor monetrio de programas preexistentes BID, 2014, p. 35
em reas prioritrias em anos anteriores.
E.4.5 Estabelecimento de mecanismos de coordenao para

reduzir a assimetria de informaes entre as prioridades
BID, 2013c, p. 24
presidenciais e o processo de negociao do oramento
para que o oramento siga o plano e no o contrrio.
E.4.6 Foco mais estratgico e transversal nas decises

sobre polticas e oramento para alcanar objetivos GAO, 2005b.
que atravessam rgos ou limites dos programas.
E.4.7 Disseminao de boas prticas de oramento,

como fortalecimento de ligao entre desempenho
NAO, 2014, p. 34.
e despesa com vistas a ajudar ministrios e demais
rgos a aprender a partir de outras experincias.
E.4.8 Desenho dos mecanismos de financiamento de modo a

apoiar o trabalho integrado, tendo todos os atores envolvidos a NAO, 2013, p. 39
autoridade e flexibilidade necessrias sobre o uso dos recursos.
E.4.9 Melhoria, pelo Ministrio da Fazenda, dos incentivos

financeiros para trabalhos integrados por meio da
implementao de acordos de financiamento multianuais,
UK, 2013, p. 5
alinhando os perodos de financiamento para rgos
diferentes, e criando mecanismos para compartilhar
benefcios financeiros do trabalho coordenado.
E.4.10 Criao de incentivos pelo Ministrio da Fazenda para

que os rgos saibam da importncia da integrao, como,
por exemplo, requerendo que identifiquem oportunidades UK, 2013, p. 12
especficas e posteriormente considerando essas oportunidades
na tomada de deciso quanto alocao dos recursos.
78
Prtica E.5. Promoo de tomadas de decises baseadas em evidncias,
com enfoque nos resultados e consulta a partes interessadas de dentro e
fora do governo, que examinam o problema que ser tratado, os benefcios
provveis, custos, efeitos das decises, que fornecem ferramentas para
ajudar a priorizar objetivos, e que identificam maneiras mais eficientes e
efetivas de trabalhar (OCDE, 2014, p. 127; NAO, 2014, p. 8; UK, 2013, p. 12;
BID, 2013b, p. 31).
E.5.1 Realizao de tomadas de decises com base

em dados concretos e investimento de tempo Chile, 2012, p. 11.
para entender o que est acontecendo.
E.5.2 Existncia de anlises que refletem as diferentes

OCDE, Martin
opinies existentes e opes disponveis no processo de
Forst; p14
tomada de deciso de implementao de polticas pblicas.
E.5.3 Levantamento de evidncias para ajudar a

identificar oportunidades para melhor integrar servios NAO, 2013,
e programas, onde pode aumentar a integrao ou p. 20
avaliar o custo-benefcio do aumento da integrao.
E.5.4 Existncia de evidncias de que h espao

NAO, 2013,
para melhorar a eficincia e efetividade do governo
p. 36
pela integrao de outros servios e programas.
E.5.5 No processo de tomada de decises realizada anlise

OCDE, 2014, p. 127
de benefcios, custos e efeitos e so formulados indicadores.
E.5.6 Conexo entre a fase de planejamento e o processo de

BID, 2013a, p. 16-20
tomada de deciso de modo a garantir alinhamento entre as
e BID, 2014, p. 8
decises dirias e os objetivos de longo prazo, bem como o
OCDE, 2004, p. 13
alinhamento das decises com os recursos para implement-las.
E.5.7 Realizao de controle da qualidade das evidncias, OCDE, 2014,

objetividade e incluso das opes apresentadas. p. 128
E.5.8 Transparncia dos formuladores de

polticas e responsveis pelo uso da base de UKDPC, p. 8-9
evidncias quando do desenho da poltica.
E.5.9 Existncia de foco sistemtico na implementao

durante o estgio de desenho da poltica incluindo a
ANAO, 2006, p. 7
identificao de desafios de entrega, bem como a garantia
de que qualquer obstculo para a entrega entendido.
E.5.10 Decises governamentais so tomadas de

OCDE, Martin
maneira confivel e transparente, assegurando a
Forst; p.14
conformidade legal e o acesso equitativo.

E.5.11 Decises de alto nvel das polticas so tomadas aps a
considerao de diversas alternativas, com um processo que
BID, 2013b,
permite a consulta a partes interessadas de dentro e fora do
p. 31
governo, que fornecem aos tomadores de deciso conselhos
polticos e tcnicos de alto nvel antes da deciso final.
E.5.12 Abertura de oportunidade para contestao

PMSU, Reino Unido
das propostas de polticas dos ministrios e os
apud BID, 2013a,
desenhos dos programas a elas associados em termos
p. 15
de coerncia, riscos e resultados esperados.
E.5.13 Rastreamento de tendncias nas mdias

sociais e conhecimento sobre boas prticas, OCDE, 2014b, p. 13
integrando-as em todo o servio pblico.
E.5.14 Avaliao de riscos sobre decises alternativas

de entrega de servios e monitoramento do IPS, 2011, p. 29
desempenho da nova gama de arranjos.
E.5.15 Existncia de preocupao com o aspecto

OCDE, 2013
preventivo das polticas pblicas.
E.5.16 Utilizao de Sistemas de Tecnologia da Informao

para informar e melhorar o dilogo com cidados e demais
IPS, 2011, p. 24
partes interessadas de modo a melhorar a qualidade e
confiana quando do desenho das polticas pblicas.
E.5.17 Garantia de que a poltica seja desenhada

de acordo com o conhecimento e a experincia ANAO, 2006, p. 7
prtica daqueles que a implementaro.
Prtica E.6. Capacidade de identificar e gerenciar riscos que ultrapassam

os limites dos ministrios, numa perspectiva integrada de governo, no
apenas durante crises, mas durante o processo normal de tomada de
deciso, mantendo interao com grupos da sociedade civil para prevenir e
gerenciar riscos (ANAO, 2006, p. 7 e BID, 2013b, p. 8).
E.6.1 Recolhimento de informaes sobre riscos, conduo

de controle de qualidade e auxlio aos tomadores de ANAO, 2006, p. 7
deciso a responder efetivamente aos riscos o que e IPS, 2011, p. 25;
implica ponderar os custos econmicos potencialmente NAO, 2014, p. 38.
importantes e riscos polticos de ao e inao.
E.6.2 Considerao, identificao, avaliao e

ANAO, 2006, p. 8-9
tratamento dos principais riscos de implementao
GAO, 2013, p. 20
durante o desenho das polticas pblicas.
80
E.6.3 Garantia de maturidade na gesto de riscos
com antecipao e gerenciamento de riscos Survey OCDE 2013
que envolvem o governo como um todo.
E.6.4 Identificao e gerenciamento dos riscos

relacionados ao trabalho integrado, com responsabilidades
NAO, 2013, p. 39
pela mitigao dos riscos alocadas nos rgos
melhor posicionados para lidar com eles.
E.6.5 Adoo de uma estrutura compreensiva de

GAO, Meet
gerenciamento de riscos para ajudar a guiar os programas
Challenges, p. 68
federais e aplicar recursos eficientemente e efetivamente.
E.6.6 Monitoramento de riscos variveis de programas

GAO, Meet
federais de modo a utilizar as informaes para
Challenges, p. 68
rever os compromissos federais contnuos.
E.6.7 Existncia de processo de identificao de

desafios internos e externos para implementao OCDE_
de polticas pblicas balizado por evidncias e Framework; p. 125
cotejado com a viso estratgica do governo.
Mecanismo: coordenao
funo: coordenao poltica e orientao
Prtica C.1. Liderana para promover coordenao efetiva e conduo da

cooperao por meio da adoo de um modelo claro de cooperao entre
os ministrios de linha promovendo cultura colaborativa e interagindo com
demais partes interessadas para garantir o desenvolvimento de polticas
coerentes e alinhadas com reais interesses dos cidados (OCDE, 2013, p.
57; NAO, 2014, p. 7-8; UK, 2013, p. 5; BID, 2013b, p. 33; GAO, 2005a, p. 11).
C.1.1 Adoo de medidas para a promoo da cultura
colaborativa entre os ministrios de modo a melhorar
os resultados para os usurios de servios pblicos, UK, 2013, p. 5.
inclusive como as polticas sero desenvolvidas de modo
integrado comeando pelos resultados esperados.
C.1.2 Existncia de uma viso clara do que o trabalho

integrado pretende alcanar compartilhada por todos NAO, 2013, p. 39.
os patrocinadores/polticas/rgos envolvidos.
C.1.3 Estabelecimento de Unidade de Entrega com a funo

de ajudar a resolver falhas na coordenao interministerial
BID, 2013c, p. 18.
que limitam o progresso dos compromissos do governo,
ajudando a detectar as falhas e trabalhando para mitig-las.
C.1.4 Existncia de mecanismos de orientao

para que as orientaes individuais estejam BID, 2013a, p. 20.
relacionadas com as prioridades do governo.
C.1.5 Garantia de um esforo conjunto do setor pblico

GAO, 2005b.
para resolver desafios-chave e problemas nacionais.

Prtica C.2. Existncia de estrutura e mecanismos para negociar com demais
partes interessadas (do Executivo, do Legislativo, partidos polticos, entes
federativos, setor privado, organismos no governamentais, sociedade civil)
de modo a prover apoio ao Chefe do Poder Executivo para executar os
programas de maneira coerente e unificada (BID, 2013b, p. 8 e 33; Booz,
2010, p. 8-9; OCDE, 2014, p. 132).
C.2.1 Utilizao sistemtica dos mecanismos para prever,

prevenir e solucionar conflitos potenciais de maneira
coordenada e coerente em todos ou na maioria dos casos,
com a participao do CG, ministrios e rgos envolvidos, BID, 2013b,
havendo protocolos definidos para garantir a suficincia de p. 8 e 33.
informaes (de mltiplas fontes) para a tomada de decises,
para verificar se os compromissos esto sendo colocados em
prtica e para comunicar os compromissos efetivamente.
C.2.2 Manuteno de interao permanente com grupos

BID, 2013b, p. 8.
da sociedade civil importante para prever conflitos.
C.2.3 Caso certo conflito no possa ser prevenido, o Centro

de Governo deve trabalhar com os rgos relevantes para
garantir que a soluo do conflito seja consistente com BID, 2013b, p. 8.
a orientao geral do governo e o Centro de Governo
deve monitorar o esforo curso da ao adotada.
C.2.4 Estabelecimento de rede entre todas as

reas das polticas e governos subnacionais para BID, 2013b, p. 8.
receber alertas de problemas potenciais.
C.2.5 Promoo de apoio do(s) rgo(s) do Centro de Governo

responsvel(is) por negociar com outras partes interessadas (do
Executivo, Legislativo, partidos polticos, governos subnacionais, BID, 2013b, p. 33
setor privado) para que o Chefe do Executivo execute os
programas de governo de modo coerente e unificado.
C.2.6 Manuteno de interao permanente com

grupos da sociedade civil de modo a prever BID, 2013b, p. 8
conflitos e prevenir e gerenciar riscos.
C.2.7 Cultivao de rede colaborativa de parceria com o setor

Booz, 2010, p. 9
privado, organismos no governamentais e sociedade civil.
C.2.8 Estabelecimento de agendas e trabalho com Booz, 2010, p. 8 e

outros rgos/entidades governamentais. OCDE, 2014, p. 132
C.2.9 Existncia de interaes das burocracias do Executivo

com os agentes do sistema poltico-representativo ou
BRASIL. IPEA.
o funcionamento de instncias de participao social
2014, p. 376.
exercem papel importante na promoo de inovaes
ao longo da implementao de programas e projetos.
82
Prtica C.3. Articulao com Ministrios que elaboraro propostas de
polticas e com o Congresso Nacional para que as propostas legislativas
sejam consistentes com o planejamento estratgico nacional de modo a
garantir coerncia das aes governamentais e que haja prtica bem
estabelecida de consulta formal de partes interessadas para subsidiar a
elaborao das normas (BOOZ, 2010, p. 9; OCDE, 2009, p. 5).
C.3.1 No caso de necessidade de aprovao de

uma legislao, h preocupao em englobar as
Booz; p.10
comisses parlamentares, explicando a necessidade
de aprovao de determinado projeto de lei.
C.3.2 Garantia de que as propostas legislativas sejam

Booz, 2010, p. 9
consistentes com o planejamento estratgico nacional.
C.3.3 Estabelecimento de estratgia de melhor

regulao (elaborao de normas de melhor qualidade) OCDE, 2009, p.2
claramente comunicada s partes interessadas.
C.3.4 Existncia de prtica bem estabelecida de

dilogo e consulta formal de partes interessadas OCDE, 2009, p.5
especficas para subsidiar a elaborao de normas.
BRASIL. IPEA, 2014, p. 365.
C.3.5 Existncia de guia de procedimentos para

OCDE, 2009, p. 6
o desenvolvimento de nova legislao.
C.3.6 Existncia de sistema de avaliao do

impacto da nova regulao de modo a capturar as OCDE, 2009, p.11
consequncias (custos e benefcios) das regulaes.
C.3.7 Coordenao da apreciao das proposies

das polticas dos ministrios e garantia do BID, 2014, p. 39.
envolvimento apropriado dos cidados.
Mecanismo: coordenao
Funo: coordenao do desenho e implementao das polticas pblicas
Prtica C.4. Existncia de estrutura e mecanismos definidos para produzir

coordenao de uma perspectiva integrada do governo, com a definio de
papis e responsabilidades, incluindo como o esforo cooperativo ser liderado,
detalhes da atividade que dever ser empreendida e identificao dos recursos
humanos, fsicos e financeiros e de tecnologia da informao necessrios para
iniciar e manter o esforo cooperativo, levando a polticas consistentes umas
com as outras, alinhadas s prioridades conjuntas do governo, eficientes,
oportunas e sustentveis em termos de oramento (BID, 2013b, p. 31 e OCDE,
2009, p. 4; GAO, 2005, p. 16-18; GAO, 2013, p. 7; ANAO, 2006, p. 14-15).

C.4.1 Formalizao do comprometimento entre organizaes
por meio de um Memorando de Entendimentos (Memorandum
of Understanding MOU) ou um acordo, delineando objetivos,
papis, responsabilidades e informando obrigaes de
todos os envolvidos, detalhando a atividade que dever ser ANAO, 2006,
empreendida, incluindo as especificaes dos servios ou p. 14-15.
projetos; os recursos que sero aplicados pelas organizaes
e os respectivos oramentos; a abordagem para identificar
e dividir riscos e oportunidades envolvidos; formas de
reviso e avaliao; e formas de resoluo de conflitos.
C.4.2 Existncia de conselhos de governo responsveis pela

coordenao de polticas pblicas com funes de resolver
questes de governo que envolvem mltiplos rgos/
Booz, 2010, p. 8
entidades, alcanar um objetivo-chave governamental ou
empreender uma interveno de curto-prazo em determinada
questo que necessita de ao coordenada e imediata.
C.4.3 Desenvolvimento de estrutura para avaliar se a criao

Austrlia, Irlanda
de um novo conselho necessria ou se o trabalho pode
e Nova Zelndia
ser realizado por um conselho existente ou rgo/entidade
apud Booz,
governamental, com vistas a reter o controle sobre a quantidade
2010, p. 8)
de conselhos e evitar potenciais lacunas e sobreposies.
C.4.4 Existncia de critrios para o estabelecimento

BID, 2012, p. vi.
de conselhos interministeriais.
C.4.5 Identificao dos rgos-chave para o sucesso de

Booz, 2010,
cada poltica pblica de modo a assegurar a consistncia,
p. 10
coerncia e formulao nacional integrada da poltica pblica.
C.4.6 Influncia para encorajar Ministrios de linha a se

coordenarem uns com os outros, estimulando que ministros BID, 2013c,
consultem uns aos outros sobre propostas de leis e polticas, p. 52.
de modo que seus objetivos no sejam conflitantes.
C.4.7 Liderana, com capacidade tcnica e poltica, nos

esforos de integrao, na resoluo de qualquer falta UK, 2013, p. 9
de coerncia, no envio de sinais claros da importncia da BID, 2013b, p. 31
integrao e na resoluo de casos de duplicao ou conflito.
C.4.8 Identificao de oportunidades de integrao e

encorajamento sobre onde poder cortar custos, melhorar
servios, ou ambos, uma vez que problemas como a NAO, 2013, p. 21
entrega de servios fragmentados no pode ser enfrentada
por ministrios ou outros atores atuando sozinhos.
C.4.9 Promoo de esforos de sustentabilidade e

NAO, 2013, p. 28
comprometimento aps a implementao da integrao.
C.4.10 Compilao e publicao de lista abrangendo todos os

programas federais associada s informaes oramentrias,
GPRA apud GAO,
incluindo os propsitos de cada programa, com vistas a
2013, p. 21-22
identificar fragmentao, sobreposio e duplicidades e avaliar
a amplitude do comprometimento federal a determinada rea.
84
C.4.11 Existncia de mecanismos para identificar se a poltica
est alinhada com o programa de governo, o planejamento BID, 2013a, p. 20
estratgico e outros compromissos assumidos pelo governo.
C.4.12 Introduo de novidades ou mudanas durante a

implementao dos programas (adoo de novos objetivos,
instrumentos de execuo e monitoramento ou frutos da
negociao entre os atores envolvidos), as quais no estavam
BRASIL. IPEA,
previstas no desenho original da poltica (identificao
2014, p. 355.
da adaptabilidade das polticas e ocorrncias durante
o processo de implementao que tenham contribudo
para o aprimoramento da poltica, do seu desempenho
e da sua aceitabilidade junto aos atores envolvidos.
C.4.13 Recebimento pelo Chefe do Poder Executivo de

consultoria jurdica para avaliar a legalidade das propostas
de polticas dos ministrios e rgos e das implicaes BID, 2013b, p. 34
legais de suas aes e para recomendar a melhor
estratgia para garantir o programa governamental.
C.4.14 Avaliao jurdica de todas as iniciativas de polticas

prioritrias e as aes do Chefe do Executivo e aconselhamento
BID, 2013b, p. 34
ao Chefe do Executivo acerca das ferramentas mais apropriadas
(polticas e tcnicas) para aprovar o programa governamental
C.4.15 Existncia de protocolos estabelecidos

para garantir a consistncia entre as polticas de BID, 2013b, p. 31
diferentes ministrios e demais rgos.
C.4.16 Existncia de unidades dentro do Centro

de Governo voltadas a prover controle de
BID, 2013, p. 23
qualidade prvio de novas propostas de polticas
questionando como sero implementadas.
C.4.17 Realizao em conjunto do processo de

OCDE_Martin
planejamento de polticas pblicas a cargo do CG
Forst; p.14
com o processo de planejamento financeiro.
C.4.18 Realizao de avaliao da efetividade dos

OCDE, 2013, p. 59.
mecanismos de coordenao interministerial.
C.4.19 Existncia de guias de boas prticas

TCU
sobre formulao de polticas.
C.4.20 Existncia de banco de dados de boas

TCU
prticas na Administrao Pblica Federal.
C.4.21 Existncia de colaborao entre ministrios e

rgos envolvidos na execuo de programas em
BID, 2013b, p. 32
setores prioritrios, com o CG promovendo os incentivos
necessrios para buscar melhores resultados

C.4.22 Garantia de que os meios (recursos financeiros,
recursos humanos, organizao) para implementar a
poltica esto disponveis, com estabelecimento papis
BID, 2013a, p. 20
e responsabilidades para a implementao das polticas
pblicas e monitoramento do desempenho de cada
responsvel por meio de indicadores objetivos.
C.4.23 Definio clara de papis e responsabilidades

GAO, 2013, p.7;
para a coordenao e estabelecimento de processos de
NAO, 2013, p. 39;
coordenao que podem mitigar a existncia de fragmentao
BID, 2013c, p. 16
e sobreposio, bem como reduzir o risco de duplicidade.
Prtica C.5. Respostas do governo a todos os problemas chave transversais

so tratados a partir de uma perspectiva integrada do governo, com a
liderana do CG articulando os ministrios e rgos relevantes, protocolos
para troca de informao e tomada de deciso, e combinando recursos para
lidar com a questo (BID, 2013b, p. 31).
PMSU, Reino
C.5.1 Promoo da coerncia das aes governamentais
Unido apud BID,
com perspectiva transversal em assuntos estratgicos por
2013a, p. 15 e
meio do comprometimento com rgos envolvidos.
CLAD, 2014, p. 37.
C.5.2 Implementao de modo coordenado de programas

diferentes dentro da mesma rea de poltica, consistentemente
BID, 2013b, p, 32
com as caractersticas e oportunidade das intervenes, e
com esforos para produzir sinergias e maximizar impactos.
C.5.3 Estabelecimento claro dos papis e responsabilidades

pela implementao das polticas em que diversos UK, 2013, p. 6
rgos combinam recursos para entregar um servio.
C.5.4 Tratamento de problemas multidimensionais de maneira

consistente entre ministrios e rgos envolvidos, com
protocolos estabelecidos para a troca de informaes e BID, 2013b, p. 31
tomada de deciso e com a participao do CG para garantir
o alinhamento com a direo do governo como um todo.
MECANISMO: SUPERVISO
FUNO: MONITORAMENTO E AVALIAO
Prtica S.1. Monitoramento contnuo da implementao das polticas e

avaliao do desempenho governamental de modo a trazer uma maior
coerncia programtica para atingir os objetivos das polticas governamentais
e o alinhamento de esforos no sentido de priorizar os compromissos
contidos no plano de governo para garantir o bom desempenho e assegurar
a alta qualidade dos servios pblicos (BID, 2013b e BID, 2013c, p. 16 e p. 30;
WORLD BANK, 2001).
86
S.1.1 Definio das tarefas, compromissos e objetivos BID, 2013c, p. 16;
necessrios para a entrega da estratgia e seu monitoramento OCDE, 2014, p. 138;
ao longo do tempo, bem como dos benefcios esperados, e NAO, 2014, p. 39.
em coordenao com os rgos envolvidos. OCDE, 2013
S.1.2 Competncias explcitas para o monitoramento BID, 2013c, p. 16;

ativo da implementao dos programas e OCDE, 2014, p. 138;
polticas pblicas pelos ministrios. e NAO, 2014, p. 39
Survey OCDE, 2013 e NEVES, Arminda. CLAS, 2014, p. 60

OCDE, 2013
S.1.3 Monitoramento de como os ministrios e rgos

contribuem para o alcance dos objetivos e prioridades BID, 2013c, p. 16;
do governo como um todo, enviando relatrios OCDE, 2014, p. 138;
regulares ao Chefe do Executivo que o permitam e NO, 2014, p. 39.
monitorar o nvel de conformidade dos ministrios e BID, 2013b, p. 32
rgos com o alcance dos objetivos prioritrios.
S.1.4 Provimento de controle de qualidade posterior

buscando progresso, inclusive, quando necessrio, BID, 2013, p. 23
provendo assistncia para remover obstculos.
S.1.5 Identificao e assessoramento de rgos/

entidades cujo desempenho tem sido abaixo do
BID, 2013, p. 23
esperado, auxiliando-os a retirar obstculos antes
que os problemas se transformem em crises.
S.1.6 Fixao de metas claras e mtricas de Survey OCDE, 2013

acompanhamento e avaliao, com foco no apenas e NEVES, Arminda.
na execuo, mas tambm nos resultados. CLAS, 2014, p. 60
Survey OCDE, 2013

S.1.7 Adoo de medidas em caso de a poltica
e NEVES, Arminda.
pblica no estar atingindo o objetivo.
CLAS, 2014, p. 60
S.1.8 Padronizao do processo de monitoramento, OCDE, 2013

estabelecendo frequncia para realizao. BID, 2013c, p. 41
S.1.9 Monitoramento da implementao do plano de

OCDE, 2013
governo usando abordagem baseada em resultados
BID, 2013c, p. 41
dos objetivos estratgicos previamente delineados.
S.1.10 Cotejo entre os objetivos da ao governamental OCDE, 2013

e os resultados da poltica pblica. BID, 2013c, p. 41
OCDE, 2013
S.1.11 Acesso da populao ao monitoramento e avaliao.
BID, 2013c, p. 41

S.1.12 Avaliao do monitoramento das polticas pblicas feito
pelo rgo executor, identificando os processos operacionais OCDE Martin Forst;
chave do rgo executor, destravando os ns estruturais do p15 Booz, 2010,
rgo executor de forma a assegurar a entrega de resultados p. 21
e estabelecendo mecanismos de feedback entre o Centro BID, 2013
de Governo e o Ministrio que est sendo avaliado.
S.1.13 Utilizao de sistemas de monitoramento em

tempo real, cujas informaes so usadas regularmente BID, 2013b, p. 32
em reunies de feedback para avaliar o desempenho IPS, 2011, p. 24
e definir mudanas em setores prioritrios.
S.1.14 A metodologia do gerenciamento das entregas

orienta o programa de governo em direo ao alcance
de resultados para o benefcio do pblico que possam BID, 2013c, p. 42
ser objetivamente medidos, com prazos definidos e
pessoas responsveis, e que seja alcanvel.
S.1.15 Identificao se os servios governamentais prestados

esto indo ao encontro das necessidades dos seus cidados
BID, 2013b, p. 7
de forma apropriada, de modo a identificar se a poltica
existente est aderente s demandas dos cidados.
S.1.16 Existncia de monitoramento dos nveis de confiana OCDE_2013_

dos cidados em relao s instituies pblicas. Cog_Survey p. 17
S.1.17 Adoo de uma abordagem integrada do governo sobre

o desempenho da poltica e alcance de objetivos chave, OCDE, 2014, p. 138
conectando-os com o planejamento estratgico nacional.
S.1.18 Prestao de consultoria aos ministrios com

OCDE, 2014, p. 138
respeito a boas prticas de avaliao e monitoramento.
S.1.19 Monitoramento apenas das prioridades

estratgicas, priorizando os rgos governamentais
que, relativamente, possuem menor capacidade de
BID, 2013c, p. 38
entrega dos servios aos cidados e os rgos que so
centrais para o programa de governo e mapeando o
sistema de entrega das prioridades governamentais.
S.1.20 Monitoramento realizado sobre um nmero reduzido

de objetivos estratgicos e compromissos (impactos ou BID, 2013c, p. 38
resultados) de modo a focar nos realmente estratgicos.
S.1.21 Comunicao dos resultados do monitoramento/

avaliao para as partes interessadas internas e
BOOZ, 2010
externas, incluindo o Chefe do Poder Executivo,
ministros, Poder Legislativo, sociedade, entre outros.
Prtica S.2. Avaliao da prpria ao poltica do Estado, com a reviso das

evidncias que fundamentaram a tomada de determinado rumo estatal, se
a poltica pblica eleita para combater determinado problema social , de
88
fato, a mais adequada, e que alternativas podem ser consideradas (WORLD
BANK, 2001).
S.2.1 Existncia de mecanismos para avaliar se a poltica ou

BID, 2013a, p. 20
lei realmente necessria para atacar um problema real.
S.2.2 Existncia de mecanismos para avaliar se a poltica ou lei

BID, 2013a, p. 20
efetiva e economicamente eficiente (comparada a alternativas).
S.2.3 Existncia de mecanismos para avaliar se

BID, 2013a, p. 20
a poltica ou lei no cria novos problemas.
S.2.4 Existncia de mecanismos para avaliar lei no

BID, 2013a, p. 20
contradiz outras leis, ou cria confuso na execuo.
Prtica S.3. Medio da performance usando indicadores de desempenho

de modo a alimentar o planejamento estratgico, a oramentao, a anlise
de polticas a avaliao dos programas e a correo de rumos ou mudana
de prioridades, bem como aumentar a capacidade do governo de prestar
contas e a viso geral do Legislativo e do pblico em geral acerca da
situao do pas (OCDE, 2014; BOOZ, 2010).
S.3.1 Adoo de indicadores-chave nacionais frequentemente Booz, 2010, p. 10-12

avaliados e utilizados como critrio para a alocao de recursos. GAO, 2013, p. 25
S.3.2 O regular recolhimento e reviso de informaes de

desempenho colabora para determinar se os programas ou Booz, 2010, p. 10-12
iniciativas esto tendo progressos e para determinar as aes GAO, 2013, p. 25
que deveriam ser tomadas para melhorar os resultados.
S.3.3 Realizao de monitoramento dos

Booz, 2010, p. 12
Key Performance Indicators (KPI).
S.3.4 Monitoramento contnuo do progresso das

prioridades governamentais, medindo a evoluo dos
BID, 2013b, p. 32
indicadores, principalmente, de produtos, resultados e
eficincia que avaliam o desempenho com preciso.
S.3.5 Realizao de anlise dos resultados dos indicadores-

chave nacionais com vistas a melhorar a tomada de deciso Booz, 2010, p. 10
para a alocao de recursos e revises estratgicas.
S.3.6 Avaliao de desempenho colabora para o processo de

tomada de deciso sobre como combater a fragmentao, GAO, 2013, p. 22
sobreposio e duplicidade ou alcanar outros objetivos.
S.3.7 Divulgao do resultado das avaliaes dos KPI ao pblico. Booz, 2010, p. 12.

S.3.8 Existncia de um Sistema de Indicadores-Chave
Nacional (KNI Key National Indicator) que informa sobre
a posio e progresso da nao como um todo ambos GAO, meet
em bases absolutas e relativas comparados a outras chalenges, p. 2
naes como um guia para ajudar a estabelecer os
objetivos e prioridades dos rgos e programas.
S.3.9 Capacidade de medir os benefcios

OCDE, 2013
atuais das polticas pblicas.
Prtica S.4. Estabelecimento de Unidade de Entrega com a funo de

monitorar a integridade e o foco na estratgia previamente estabelecida
pelo governo por meio do monitoramento dos compromissos no plano de
governo (BID, 2013c, p. 18; BID, 2013a, p. 24).
S.4.1 Previso de criao de Unidades de Entrega em

resposta implementao inadequada, ou at mesmo BID, 2013a, p. 24
falta de implementao das prioridades do governo.
S.4.2 Existncia de critrios para o estabelecimento de sistema

permanente de avaliao e controle de resultados, denominado
Unidades de Entrega, que informe periodicamente Chile, 2012, p. 7
ao Presidente acerca dos avanos com a finalidade de
assegurar que as metas de governo sejam alcanadas.
S.4.3 Estabelecimento de Unidade de Entrega com

a funo de supervisionar a integridade e foco da
BID, 2013c, p. 18
estratgia por meio de monitoramento dos compromissos
estabelecidos dentro das prioridades do governo.
S.4.4 Estabelecimento de Unidade de Entrega com a

funo de apoiar ou ajudar a modificar a estratgia,
BID, 2013c, p. 18
ou as atividades envolvidas sempre que os resultados
obtidos so piores do que o esperado.
Mecanismo: transparncia
funo: comunicao e accountability
Prtica T.1. Coordenao e alinhamento pelo Centro de Governo do contedo

e oportunidade das comunicaes governamentais de uma perspectiva
integrada do governo, cujo objetivo a transmisso de informaes do
que o governo est fazendo, dos resultados do trabalho e do que pretende
fazer, pautada na avaliao dos resultados das polticas pblicas, bem como
de seu impacto social (BID, 2013b, p. 34; BID, 2013, p. 26; Gaetani, 2014).
T.1.1 Competncias expressas do CG para levar

a cabo a comunicao governamental, com Survey OCDE, 2013
responsabilidade por coordenar a comunicao dos e Booz, 2010, p. 24
demais componentes da estrutura governamental.
90
T.1.2 rgo responsvel pela comunicao
governamental formado por servidores de carreira Gaetani, 2010
com experincia no setor de comunicaes.
T.1.3 Existncia de planejamento estratgico da comunicao OCDE_2013_CoG_

governamental disponibilizado para o pblico que Survey; p. 13 e p.16
preveja comunicao aberta, compreensvel, acessvel e BID, 2012, p. 27 e
transparente das atividades e alcances da administrao. UKDPC, p. 8-9
T.1.4 Responsabilidade por fornecer e disponibilizar informaes,

por definir quais informaes sero disponibilizadas ao
pblico em geral, assegurando que o momento e o modo de
Booz, 2010, p. 25
disponibilizao facilitem a acessibilidade dos cidados, bem
BID, 2013b, p. 34
como por definir como se dar o acesso e quais informaes
so estratgicas para serem divulgadas, de forma que se evite
uma sobrecarga de informaes governamentais disseminadas.
T.1.5 Coordenao com ministrios e demais rgos de como a

informao ser apresentada, com estabelecimento de regras
BID, 2013a, p. 26
e padres para que as publicaes governamentais sejam
acessveis, garantindo um governo transparente e aberto.
T.1.6 Garantia de conformidade e acessibilidade

adequada s informaes, com mecanismos para BID, 2013b, p. 34
garantir a validade dos dados publicados.
T.1.7 Induo da desvinculao da comunicao

Gaetani, 2010
a indivduos e a vincula s instituies.
T.1.8 Garantia de que as informaes sejam

Booz, 2010, p. 24
disseminadas para a maior audincia possvel de
GAO, 2005b, p. 65
maneira transparente, consistente e confivel.
T.1.9 Comunicao com os mltiplos setores

Booz, 2010,
e organizaes envolvidas em uma poltica
p. 24-25
pblica liderada pelo governo federal.
T.1.10 Existncia de critrios para evitar ambiguidade

e obscuridade nas falas de autoridades e na Booz, 2010, p. 25
comunicao governamental integrada.
T.1.11 Adoo de aes para impulsionar a adoo

de Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC) Booz, 2010, p. 22
para melhorar a atuao governamental e melhorar a e IPS, 2011, p. 24
capacidade de entrega de resultados populao.
T.1.12 Adaptao do sistema de estatstica federal s

necessidades de informao da nao, sendo efetivo
GAO, 2005b, p. 65
em todos os nveis e setores da sociedade e indo de
encontro aos requerimentos de informaes.

Prtica T.2. Apoio pelo Centro de Governo ao Chefe do Poder Executivo
na preparao de discursos e outras mensagens com uma equipe
especializadas nessas tarefas (BID, 2013b, p. 34).
T.2.1 Seleo de servidores de carreira para desenvolver

Gaetani, 2010
as atribuies de comunicao no Centro de Governo.
T.2.2 Discursos voltados aos cidados

Chile, 2012, p. 33.
so orientados a resultados.
Prtica T.3. Superviso da implementao da estratgia de comunicao,

com monitoramento do impacto das comunicaes governamentais para
melhorar sua efetividade (OCDE, 2014, p. 138 e BID, 2013b, p. 34).
T.3.1 Existncia de superviso da comunicao

governamental e monitoramento do relacionamento
OCDE, 2014, p. 138
com outras partes interessadas (Poder Legislativo,
governos subnacionais, atores privados e o pblico).
T.3.2 Encaminhamento de relatrio a cada organizao

pblica informando os planos, prioridades e padres de Booz, 2010, p. 25
desempenho esperados para aquela organizao.
T.3.3 Existncia de mecanismos de controle estabelecidos

BID, 2013
para assegurar a validade da informao publicada.
Prtica T.4. Estabelecimento de canais de comunicao com o pblico

de modo a promover o recebimento por todo o governo das opinies e
percepes dos cidados, servidores, setor privado e funcionrios e outras
partes interessadas relevantes (BID, 2013b, p. 34).
T.4.1 Coleta de informaes dos cidados e da mdia

para alimentar o processo de deciso de polticas
Booz, 2010, p. 25
pblicas, permitindo que os formuladores de polticas
pblicas identifiquem as expectativas dos cidados.
T.4.2 Abertura para ouvir sugestes do setor privado e da

Booz, 2010, p. 5
sociedade civil, com instrumentos para a anlise das sugestes.
T.4.3 Garantia de que as organizaes pblicas escutem a

BID, 2013
opinio dos cidados, servidores pblicos e relevantes atores.
T.4.4 Existncia de meios para o fornecimento de oportunidades

BID, 2013
efetivas para o debate acerca das decises governamentais.
T.4.5 Responsabilidade pela construo de consenso acerca

do formato padro de relatrio e frequncia com a participao
BID, 2013c, p. 38
de outros poderes do governo, instituies, e sociedade
civil, de modo a incrementar a credibilidade externa.
92
Prtica T.5. Aps as aes do governo, deve haver meios para avaliar a
atuao integrada do governo e os resultados dessa atuao para a
sociedade, atribuindo responsabilidades e apresentando os resultados aos
cidados (PETERS, 2003, p. 3-4; NAO, 2014, p. 23).
T.5.1 Existncia de padres de formato e frequncia dos

relatrios de entrega estabelecidos com a participao de Chile, 2012, p. vii.
outros poderes do governo, instituies e sociedade civil.
T.5.2 Apresentao dos resultados alcanados de maneira

Chile, 2012,
transparente e tempestiva aos cidados por meio de stio na
p. 19 e 20.
web com informaes acerca do avano da agenda de governo.
T.5.3 Apresentao dos resultados alcanados

de maneira transparente e tempestiva aos Chile, 2012, p. 32
cidados por meio de relatrios peridicos.
T.5.4 Apresentao dos resultados alcanados de

maneira transparente e tempestiva aos cidados Chile, 2012, p. 32.
por meio de prestao de contas anuais.
T.5.5 Estabelecimento de meios de o governo

Chile, 2012, p. 33
receber feedbacks dos cidados.
T.5.6 Sinal claro promovido pelos mecanismos de accountability

de que o governo responsabiliza ministros e outras autoridades Chile, 2012, p. 34
pela entrega das prioridades estratgicas do governo.
T.5.7 Induo do compartilhamento ou integrao das

atividades dos rgos de novas formas, em assuntos
transversais, compartilhando accountability para GAO, 2005b
resultados transversais e avaliando as contribuies
individuais e organizacionais para esses resultados

NOTAS
20
1
Sugestes de trabalhos no mbito do Estu- BID, 2013b, p. 4.
do Internacional TCU-OCDE. Apresentao
21
Partners for Good Governance: Mapping the GAETANI, 2011, p. 3.
Role of Supreme Audit Institutions. 22
Partners for Good Governance Ma-
2
Whole-of-government ou holistic go- pping the Role of Supreme Audit Institu-
vernment se referem a abordagens que tions. Phase One: Analytical Framework.
enfatizam uma estratgia comum para Pg. 5
todo o governo, ao invs de permitir 23
BID, 2014.
que cada rgo implemente sua prpria
agenda (BID, 2013a, p. 15). 24
BID, 2014.
3
BID, 2014, p. xvii. 25
WORLD BANK. The International Bank
4 for Reconstruction and Development.
BID, 2013, p.57.
Managing development: the governan-
5
BID, 2013, p. 57. ce dimension, 1991.
Disponvel em: http://goo.gl/FXJk6R .
6
OCDE, 2014, p. 21. Acesso em 4 Mai. 2015.
26
7
TCU, 2013, p. 20. OCDE, 2014, p. 137.
27
8
Rhodes (1996) apud TCU, p. 20. OCDE, 2014, p. 137.
28
9
BID, 2014, p. XIII. PETERS, 2010, p. 7-8.
29
10
IPEA, 2011, p. 44. OCDE, 2014, p. 125.
30
11
BID, 2014, p. XIII. BID, 2013b, p. 30-31.
31
12
BID, 2013b, p. 4. BID, 2014, p. 7.
32
13
BID. 2013a, p. 4 e 2014, p. 4. GAETANI, 2010, p. 4.
33
14
BID, 2014, p. 6. BID, 2013b, p. 30.
34
15
OCDE, 2014. BOOZ, 2010, p. 4.
35
16
NAO, 2014, p. 4. GAO, 2005, p. 11-14.
36
17
BID, 2013b, p. 3. OCDE, 2014, p. 61.
37
18
OCDE, 2014b, p.5. BID, 2013a, p. 13 e 2013b, p. 30-31.
38
19
BOOZ, 2010, p. 24. BID, 2013a, p. 16.
94
39 63
MARTINS, 2007, p. 59-60. PETERS, 2010, p. 7-8.
40 64
BID, 2013c, p. 11. OCDE, 2014, p. 20.
41 65
OCDE, 2014, p. 130. BID, 2013a, p. 11.
42 66
IPEA, 2011, p. 50 e CARDOSO JUNIOR, NEVES, Arminda. CLAD, 2014. p. 59.
2001, p. 13, apud IPEA, 2011, p. 44.
67
GAO, 2005a, p. 11.
43
BID, 2013b, p. 30.
68
COCOPS, 2013, p. 8.
44
Booz, 2010, p. 5.
69
BID, 2013b, p. 8.
45
Booz, 2010, p. 6 e BID, 2014, p. 8.
70
PETERS, 2013, p. 30-31.
46
BID, 2014, p. 8.
71
BID, 2013a, p. 21.
47
OCDE, Sumrio Executivo, 2014, p. 9.
72
Revista TCU, p. 41.
48
BID, 2013b, p. 7.
73
BID, 2014.
49
UK, 2013, p. 12.
74
BID, 2013b, p. 31-32.
50
BID, 2013c, p. 16.
75
NAO, 2013, p. 20
51
OCDE Survey, 2013, p. 24.
76
OCDE, 2009, p. 2.
52
BID, 2013b, p. 4.
77
GAO, 2005a, p. 11-14.
53
ANAO, 2006, p. 7.
78
GAO, 2005a, p. 16-17.
54
PETERS, 2010, p. 7-8.
79
BID, 2013b.
55
GAO, 2013, p. 20.
80
NEVES, Arminda. CLAD, 2014, p. 51.
56
BID, 2013a, p. 10-11.
81
WORLD BANK. Center of Government,
57
BID, 2013b, p. 8. 2001.
Disponvel em: http://goo.gl/3bJ9aK
58
IPEA, 2014, p. 2. Acesso em 26 Mai. 2015.
59
BID, 2013c, p. 15. 82
Booz&co. Center of Government: The
60
engine of modern Public institutions.
BRASIl. IPEA. 2014, p. 372.
2010.
61
OCDE, 2003, p. 10-11. 83
Partners for Good Governance Mapping
62
NAO, 2013, p. 21 the Role of Supreme Audit Institutions. Phase
One: Analytical Framework. p. 133.

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