414 parte 5 Laestrategiayestructuradelosnegociosinternacionales
CasO FInaL
Coca-Cola
Coca-Cola, el icnico fabricante de refrescos estadouniden-
se, ha sido desde hace mucho una de las empresas ms in-
ternacional. La compaa hizo su primer movimiento fuera
de Estados Unidos en 1902, cuando entr a Cuba. En 1929,
la Coca-Cola se comercializaba en 76 pases. Durante la
Segunda Guerra Mundial, la empresa suscribi un contrato
para abastecer de su producto a las tropas estadounidenses,
cualquiera que fuera la parte del mundo en que estuvieran.
Durante esta poca, la compaa construy 63 plantas em-
botelladoras en todo el orbe. Su empuje global continu des-
pus de la guerra, alimentado en parte por la creencia de que
el mercado estadounidense llegara finalmente a su madurez,
y por la percepcin de que haba enormes oportunidades de
crecimiento en el extranjero. Hoy en da, ms de 59 000 de
los 71 000 empleados de la compaa se ubican en 200 pases
fuera de Estados Unidos, y ms de 70% de su volumen de
produccin est en los mercados internacionales.
Hasta los ochenta, la estrategia de Coca-Cola fue de con-
siderable localizacin. Se otorgaba a las operaciones locales
un alto grado de independencia para manejar sus asuntos
como consideraran mejor. Este panorama cambi en las d-
cadas de 1980 y 1990, bajo el liderazgo de Roberto Goizueta,
un talentoso inmigrante cubano que se convirti en el direc-
tor general de Coca-Cola en 1981. Goizueta puso un reno-
vado inters en las principales marcas de la compaa, que se
expandieron con la introduccin de Diet Coke, Cherry Coke
y similares. Su razonamiento principal era que la principal
diferencia entre los mercados internacionales y el de Estados
Unidos era que en los primeros haba un nivel ms bajo de
penetracin: el consumo per cpita de cocas era de slo 10
a 15% del que se realizaba en Estados Unidos. Goizueta im-
puls a la Coca-Cola para convertirla en una compaa glo-
bal: centraliz muchas de sus actividades de administracin y
marketing en las oficinas corporativas de Atlanta, se enfoc
en las marcas principales y adquiri participacin en embo-
telladoras extranjeras para que la compaa pudiese ejercer
sobre ellas un control ms estratgico. Esta estrategia unitalla
se construy alrededor de la estandarizacin y la realizacin
de economas de escala, por ejemplo, utilizando en todo el
mundo el mismo mensaje publicitario.
La estrategia global de Goizueta fue adoptada por su suce-
sor, Douglas Ivester, pero a finales de los noventa, el impulso
hacia la estrategia unitalla pareca quedarse sin combustible,
a medida que competidores locales ms giles comercializa-
ban sus bebidas y frenaban el mecanismo de crecimiento de
la empresa. Cuando la compaa no pudo lograr sus objetivos
financieros por primera vez en una generacin, Ivester re-
nunci en 2000 y fue reemplazado por Douglas Daft, quien
instituy un cambio de 180 grados en la estrategia. Su vi-
sin era que la Coca-Cola necesitaba dar ms poder a los
administradores locales de los pases. Pens que la estrategia,
el desarrollo de producto y el marketing deban ser ajusta-
dos a la medida de las necesidades locales. Despidi a 6 000
empleados, muchos de los cuales trabajaban en Atlanta, y
concedi a los administradores de los pases mucha mayor
autonoma. An ms, en una accin impactante para una
compaa comercializadora, anunci que la empresa dejara
de hacer publicidad global, y devolvi a los administradores
de los pases el manejo de los presupuestos publicitarios y el
control sobre los contenidos creativos.
En parte, las acciones de Ivester estaban influenciadas
por la experiencia de la Coca-Cola en Japn, el segundo
mercado ms rentable de la compaa, donde el producto
ms vendido no es una bebida carbonatada, sino una antigua
bebida enlatada de caf fro, Georgia Coffee, que se vende
en mquinas expendedoras. La experiencia japonesa pareca
estar sealando que los productos deben ser adaptados a los
gustos y preferencias locales, y que Coca-Cola hara bien en
descentralizar ms autoridad en la toma de decisiones hacia
los administradores locales.
Sin embargo, el cambio hacia la localizacin no produjo
el crecimiento esperado, y en el 2002 el pndulo regresaba
ms hacia una coordinacin central, en la que Atlanta su-
pervisaba la comercializacin y el desarrollo de producto en
los distintos pases. Pero esta vez no se trataba de la filosofa
unitalla de la era de Goizueta. Bajo el liderazgo de Neville
Isdell, quien se convirti en el director general en marzo de
2004, Coca-Cola ahora revisa y conduce el marketing y el
desarrollo de producto locales, pero ha adoptado la creencia
de que la estrategia, la cual incluye los precios, las ofertas
de producto y el mensaje de marketing, deben cambiar de
un mercado a otro para ajustarse a las condiciones locales.
En otras palabras, el enfoque de Isdell representa un punto
medio entre la estrategia de Goizueta y la de Daft. An ms,
Isdell ha destacado la importancia de apalancar las buenas
ideas a travs de los pases. Un caso ilustrativo es el de Geor-
gia Coffee. Despus de contemplar el xito de esta bebida en
Japn, en octubre de 2007 Coca-Cola entr en una alianza
estratgica con Illycaffe, uno de los principales productores
italianos de esa bebida, para construir una franquicia global
para el caf fro enlatado o embotellado. De manera semejan-
te, en 2003 la subsidiaria de Cola-Cola en China desarroll
una bebida de naranja no carbonatada de bajo costo, que r-
pidamente se ha convertido en una de las ms vendidas en
esa nacin. Luego de apreciar el potencial de este producto,
Coca-Cola ha comenzado a introducirlo en otros pases asi-
 Laestrategiadelosnegociosinternacionales
ticos. Ha sido un gran xito en Tailandia, donde fue lanzada
en 2005, y parece estar ganando traccin en la India, donde
fue introducida en 2007.38
Preguntas para analizar el caso
1. Por qu Roberto Goizueta cambi de una estrategia que
haca hincapi en la localizacin hacia una que favore-
ca la estandarizacin global? Cules son los beneficios
de esta estrategia?
2. Cules fueron las limitaciones de la estrategia de
Goizueta que persuadieron a su sucesor, Daft, de cam-
referencias
1. The Empire Fights Back, en The Economist, 30 de septiembre
de 2008, pp. 12-16; S. Palmisano, The Globally Integrated
Enterprise, en Vital Speeches of the Day, octubre de 2007, pp.
449-453; y S. Hamm, IBM vs. Tata: Which is More Ameri-
can?, en BusinessWeek, 5 de octubre de 2008, p. 28.
2. En palabras ms formales, ROIC = Utilidad neta despus de
impuestos/capital, en donde el capital incluye la suma del pa-
trimonio neto y la deuda de la empresa. Esta forma de calcular
la rentabilidad se relaciona de manera estrecha con el rendi-
miento sobre activos. Para mayores detalles, vea el apndice de
este captulo.
3. T. Copeland, T. Koller y J. Murrin, Valuation: Measuring and
Managing the Value of Companies, Nueva York, John Wiley &
Sons, 2000.
4. El concepto del supervit de consumo es importante en la eco-
noma. Para una explicacin ms detallada, vea D. Besanko, D.
Dranove y M. Shanley, Economics of Strategy, Nueva York, John
Wiley & Sons, 1996.
5. Sin embargo, P 5 V slo en el caso especial en el que la com-
paa tenga un monopolio perfecto, y en el que pueda cobrarle
a cada cliente un precio nico que refleje el valor del producto
para ese consumidor (por ejemplo, donde sea posible una dis-
criminacin perfecta de precios). En forma ms general, ex-
cepto en el caso limitante de una discriminacin perfecta de
precio, hasta un monopolista ver que la mayora de los consu-
midores captura una parte del valor del producto en forma de
un supervit de consumo.
6. Este punto es fundamental en la obra de Michael Porter, Com-
petitive Advantage, Nueva York, Free Press, 1985. Vea tambin
el captulo 4 en P. Ghemawat, Commitment: The Dynamic of
Strategy, Nueva York, Free Press, 1991.
7. M. E. Porter, Competitive Strategy, Nueva York, Free Press,
1980.
8. M. E. Porter, What Is Strategy?, en Harvard Business Review,
artculo de edicin temtica, 1 de febrero de 2000.
9. Porter, Competitive Advantage.
10. La evidencia emprica parece indicar que, en promedio, la ex-
pansin internacional se vincula con la mayor rentabilidad de
la empresa. Para algunos ejemplos recientes, vea M. A. Hitt, R.
E. Hoskisson y H. Kim, International Diversification, Effects
Captulo 12 415
biarla? Qu intentaba lograr Daft? La estrategia de Daft
tampoco produjo los resultados deseados. Cul fue la
causa de su fracaso?
3. Cmo caracterizara usted la estrategia actual de Coca-
Cola? Qu trata de hacer la corporacin? Por qu es
distinta a las estrategias de Goizueta y de Daft? Cules
son los beneficios? Cules son los riesgos y costos poten-
ciales?
4. Qu le dice la evolucin de la estrategia de Coca-Cola
acerca de la convergencia de los gustos y preferencias del
consumidor en la actual economa global?
on Innovation and Firm Performance, en Academy of Mana-
gement Journal 40, nm. 4, 1997, pp. 767-798; y S. Tallman y
J. Li, Effects of International Diversity and Product Diversity
on the Performance of Multinational Firms, en Academy of
Management Journal 39, nm. 1, 1996, pp. 179-196.
11. G. Hamel y C. K. dieron a conocer este concepto en Competing
for the Future, Boston, Harvard Business School Press, 1994.
El concepto se fundamenta en la perspectiva de la empresa ba-
sada en los recursos; para un resumen, vea J. B. Barney, Firm
Resources and Sustained Competitive Advantage, en Journal
of Management 17, 1991, pp. 99-120; y K.R. Conner, A Histo-
rical Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools
of Thought within Industrial Organization Economics: Do We
Have a New Theory of the Firm?, en Journal of Management
17, 1991, pp. 121-154.
12. J. P. Womack, D. T. Jones y D. Roos, The Machine That Changed
the World, Nueva York, Rawson Associates, 1990.
13. M. E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, Nueva
York, Free Press, 1990.
14. El ejemplo se basa en C. S. Trager, Enter the Mini-Multina-
tional, en Northeast International Business, marzo de 1989, pp.
13-14.
15. Vea R. B. Reich, The Work of Nations, Nueva York, Alfred A.
Knopf, 1991; y P. J. Buckley y N. Hashai, A Global System
View of Firm Boundaries, en Journal of International Business
Studies, enero de 2004, pp. 33-50.
16. D. Barboza, An Unknown Giant Flexes Its Muscles, en The
New York Times, 4 de diciembre de 2004, pp. Bl, B3.
17. G. Hall y S. Howell, The Experience Curve from an
Economists Perspective, en Strategic Management Journal 6,
1985, pp. 197-212.
18. A. A. Alchain, Reliability of Progress Curves in Airframe
Production, en Econometrica 31, 1963, pp. 693-697.
19. Hall y Howell, The Experience Curve from an Economists
Perspective.
20. Para una discusin cabal sobre el origen de las economas de
escala, vea D. Besanko, D. Dranove y M. Shanley, Economics
of Strategy, Nueva York, John Wiley & Sons, 1996.
21. La Asociacin de Fabricantes Farmacuticos proporcion este
clculo.