MBA

Escuela de Postgrado
FACULTAD DE ECONOMA Y EMPRESA

CASO NINTENDO
DIRECCIN ESTRATGICA II

Juan Belkerbach
Andrea Daz
Matas Valds

Agosto 2017
1. Definir el mercado de referencia de Nintendo y en qu fase se encuentra.

SEGMENTOS QU A QUIN SATISFACER? CMO

SATISFACER? SATISFACER?

Casual Necesidad de Personas que tienen un inters Videoconsolas de

Gamers entretencin u casual en los videojuegos, no sobremesa:
ocio por un estn interesados en finalizar - NES
momento los juegos, no suelen emplear - Wii
especfico y/o ser mucho tiempo en los mismos y - Wii U
aceptado por sus juegan por intervalos
pares (inclusive irregulares Apps y juegos
juegan por moda) mviles:
- Smartphones
- Tablets

Mid-Core Necesidad de Personas que juegan de Videoconsolas

Gamers entretencin u manera habitual y saben de porttiles:
ocio por un juegos, no obstante, no buscan - Nintendo 3DS
tiempo ms obtener todo en un juego o - New Nintendo
prolongado sobresalir entre otros 3DS
jugadores como los mejores. - Nintendo 2DS
Dedican varias horas a la
semana a jugar, disfrutan
jugando en lnea con sus
amigos, y aprecian los buenos
retos, pero cuando un juego es
demasiado complicado,
simplemente, lo hacen a un
lado

Hardcore Necesidad de Son personas que invierten Videoconsolas

gamers entretencin u gran cantidad de tiempo y hbridas:
ocio por un dinero jugando, buscan - Nintendo Switch
tiempo bien mejorar constantemente sus
extenso. En habilidades, obtener mejores
algunas puntuaciones, terminar los
ocasiones, ms juegos en la dificultad ms
que una alta, entre otras. Son
necesidad es un jugadores que valoran mucho
estilo de vida las grficas de los juegos.

2 | Pgina
 En cuanto a la fase del Ciclo de Vida Producto-Mercado, podemos sealar que ste se
encuentra en una fase de Madurez debido a:

Estructura oligopolstica del mercado (Nintendo, Sony, Microsoft).

Menor crecimiento de las ventas.
Tecnologa extendida.
Mercados hipersegmentados.

2. Determinar el modelo M.I.N. para los segmentos de clientes de la marca.

MODELO M.I.N.

SEGMENTOS NECESIDAD MOTIVACIN IDEAL

Casual Necesidad social Aceptado por sus Sentir que los

Gamers (afiliacin) seres queridos: dems le valoran, la
familia y amigos necesidad de
pertenecer a grupos
sociales y tener un
sentido de conexin
y pertenencia con
los dems

Moderate Necesidad de estima Ser respetado y Ser reconocido por

Gamers (reconocimiento) estimado sus pares,
alcanzando una
reputacin positiva.

Hardcore Necesidad de Jugar para Lograr ser el mejor

gamers autorrealizacin desarrollar el jugador cuando
talento, lograr el juega y/o compite,
mximo potencial y para ser admirado
obtener logros por los dems
personales

3 | Pgina
3. Qu cambios endgenos generaron un punto de inflexin de Nintendo hace una dcada
(Generacin Ocano Azul) y determinar las claves del xito del mismo.

Entre los aos 2000-2005 Sony y Microsoft dominaban el mercado con su Playstation y
Xbox, respectivamente; adems la aparicin de Playstation 3 y Xbox360 termin por darle
un duro golpe a Nintendo, que estaba quedando atrs con la aparicin de los juegos de
nueva generacin, donde destacaban las excelentes grficas, calidad de sonido,
animaciones y tramas cada vez ms complejas; as todo este ocano rojo competa por
las mejores calidades tecnolgicas. Nintendo se encontraba en un perodo de crisis, fue as
como tom la decisin de lanzar una nueva consola que, a diferencia de su competencia,
no soportaba discos de alto almacenamiento, no tena HD, menor poder grfico; pero sin
duda, traa un concepto innovador, la Wii.

Para salir de la etapa de crisis en que se encontraba, Nintendo tuvo que ejecutar una nueva
estrategia, es decir, tuvo que realizar cambios endgenos; hizo un perfil con las
caractersticas de los productos de la competencia y decidi dejar de seguir los cambios
exgenos en los que estaban inmersos sus competidores (buscando las mejores graficas,
mejor calidad de imagen, etc), se atrevi, elimin estas variables y dijo que para su nueva
estrategia esto no le aportara valor; una jugada jams pensada por sus competidores, al
eliminar estas variables que buscaban productos de alta resolucin, logra ahorrar costos de
manera significativa y se enfoc en buscar una caracterstica no existente, as cre
controles inalmbricos con sentido de movimiento; la premisa se basaba en jugar de una
forma no tradicional y que inclua a toda la familia, es decir, apunt a incluir nuevos
segmentos (personas de tercera edad, mujeres adultas, nios menores, colegios y familias),
as sale del ocano rojo en el que estaba inmerso en crisis para generar un nuevo
mercado, en el que claramente no tenan competencia, ya que Microsoft ni Sony lo tenan
en carpeta.

Con la Wii, Nintendo cre un ocano azul, donde no competa por la calidad de sus
grficos, sino que por lo novedoso de su forma de jugar, mediante controles que

4 | Pgina
 detectaban el movimiento de los usuarios y adems apunt a un nuevos segmentos de
mercados. As se transform en uno de los dispositivos de entretenimiento ms rentables,
aunque parezca increble, es el videojuego ms vendido de la historia.

Sin embargo, uno de los problemas de los ocanos azules es que no pasa mucho tiempo en
el que la competencia copia la idea, sobre todo si son grandes competidores como pas
con Microsoft que irrumpe con su Kinect y luego Sony lo hace con su PlayStation Move, por
lo que, se debe estar continuamente innovando, realizando estos cambios endgenos, en
el momento preciso, es decir, al final de la fase de madurez.

Nintendo siempre ha sido pionero en la industria, pareciera que no deja de buscar nuevos
horizontes, constantemente a lo largo de su historia ha creado ocanos azules, prueba de
ello su ms actual xito con Pokemon Go, actualmente estn apostando por Nintendo
Switch. Solo el tiempo dir si Nintendo crear un nuevo ocano azul y se vuelva a levantar
en la industria.

4. Describir los drivers de marca y sus competidores y una propuesta de estrategia de cada
uno de ellos.

Notoriedad:
Nintendo en el pasado (hace ms de una dcada) gan notoriedad con consolas
tradicionales, as como aparatos porttiles pero los resultados actuales no son muy
positivos para Nintendo, pues Sony y Microsoft se quedan con el mayor porcentaje en
cuota de participacin de mercado.
La propuesta sera entonces plantear una estrategia publicitaria antigua, identificando
como lo hizo con Pokemon Go, un deseo oculto de muchos fans y transformar esto a un
mundo digital, trascendiera al mundo offline y llegar a audiencias masivas en todo el
planeta; pero modificaremos la estrategia de que sean los usuarios los que propaguen el
conocimiento y uso del producto, sino que creemos que una vez identificada la necesidad
debe lanzar una potente campaa publicitaria, que debe ser dirigida a pblicos objetivos,

5 | Pgina
por ejemplo, apuntar a un segmento de mujeres y formar comunidades virtuales y de esa
forma ir ganando una cuota de notoriedad importante.

Brand Equity
Desde el lanzamiento de Pokmon Go, la empresa logr alzar el valor de sus acciones hasta
en un 160%, con el lanzamiento de Nintendo Switch, ha subido tanto el valor de las
acciones de Nintendo que superan a Sony y los analistas esperan que continen
aumentando, sin embargo, como sabemos que los cambios e innovaciones hoy se mueven
muy rpidos, la estrategia sera una renovacin y modernizacin en el concepto
Nintendo, pues creemos que su imagen como marca est un poco obsoleta.

Accesibilidad:
Nintendo adopta una estrategia de inicialmente crear escasez, hace un concepto de
exclusividad al producto, al lanzarlo nicamente de forma oficial en unos pocos pases,
por supuesto que la compaa es plenamente consciente de la facilidad con la que se se
puede por ejemplo descargar la aplicacin de Pokemon Go desde otros sitios no
autorizados, y podra haber eliminado esas descargas, pero incentivar el uso por parte de
los early adopters a nivel mundial es parte de su estrategia de comunicacin y la supuesta
limitacin, su gancho.
La propuesta es usar la misma estrategia que usaron con Pokemon GO y aplicarla con el
resto de las consolas que que lancen al mercado, es decir crear una exclusividad delas
consolas, para algunos pases y luego de expandirlas a nivel mundial.

Conexin Emocional:
Con respecto a este punto, Nintendo tiene un gran potencial a desarrollar; pues Mario
Bross, Pokemon, son personajes que causan una gran sensibilidad, por sobre todo que
est en la mente de millones de personas, creemos que la propuesta asertiva es utilizar a
Mario Bross en un concepto ms contemporneo y captar al pblico que sin dudas le trae
recuerdos de infancia emotivos este personaje.

6 | Pgina
 Diferenciacin Relevante:
Este es un punto que Nintendo ha manejado de forma bien acabada, pues la
diferenciacin de algunos de sus productos y sus apuestas arriesgada e innovadoras le han
permitido diferenciarse indiscutidamente frente a sus rivales y que sin duda es importante
mantenerla, la propuesta es crear no solo beneficios para sus fans seguidores gamers,
como lo han hecho hasta ahora ; sino que entregar experiencias tambin a los nuevos
mercados que quieran llegar.

5. Analizar la matriz Productos/Segmentos y su inters estratgico.

Para definir el inters estratgico de la empresa Nintendo, es necesario realizar la Matriz

de rentabilidad de los segmentos antes mencionados con los productos ms
representativos lanzados a la fecha.

Se puede rescatar de la Matriz de rentabilidad que para los productos denominados

Videoconsolas de sobremesa se debe apuntar al segmento de Casual Gamers,
potenciando la estrategia del segmento familiar. En el caso de las consolas porttiles, se

7 | Pgina
 podra considerar mejorar la potencia de estas, para as poder aumentar la cuota de
participacin en el segmento hardcore y moderate gamers. Para las videoconsolas hbridas,
estas presentan rentabilidades positivas en todos sus segmentos, ya que estas se
presentan por un lado un dispositivo con potencia y calidad grfica (que es lo que
caracteriza a las consolas de sobremesa) y por otro lado, un elemento de entretencin que
se pueda ocupar en cualquier lado y en cualquier comento (como es el caso de las consolas
porttiles). Estas cualidades son las que permiten que este tipo de productos, como es el
caso de Nintendo Switch, tengan una muy buena aceptacin por cualquier de los
segmentos que apuntan la compaa, vindose esto reflejado en las ventas que este
dispositivo ha tenido hasta la fecha, 20.000.000 de consolas vendidas en menos de 1 ao
de su lanzamiento. En el caso de las aplicaciones mviles, estas presentan mayor
rentabilidad en sectores Casual y Moderate, por lo que se recomienda aumentar la
participacin en estos segmentos realizando lanzamiento de una mayor cantidad de
aplicaciones para aumentar el inters ya creado con Pokemon Go. Considerando las
estrategias antes mencionadas, podemos indicar que, segn la matriz de rentabilidad, si la
compaa enfoca los productos existentes en los segmentos seleccionados, puede
aumentar su rentabilidad de 11 puntos (visto en anlisis producto segmento por separado)
a 17 puntos realizando una buena seleccin de estrategia de enfoque de
producto/segmento.

6. Analizando la situacin de Nintendo en su mercado de referencia, definir los objetivos

estratgicos que se puede marcar la compaa para los prximos aos.

En su mercado de referencia, Nintendo ha tenido ltimamente una gran participacin de

mercado, teniendo una gran cantidad de aciertos de productos, como fue el caso de
Nintendo Wii en su momento, sumando el gran xito de Nintendo Switch que posee en la
actualidad. Esto se ha debido al entendimiento que la compaa ha tenido de su pblico
objetivo (segmento) en cuanto a sus necesidades, desarrollando productos innovadores en
base a estas. Lo que se recomienda a Nintendo es seguir innovando en sus productos
siguiendo la misma metodologa: identificar en sus clientes estas necesidades,
reconociendo adems la raz de esta, para crear productos que respondan y que a la vez

8 | Pgina
crean nuevas necesidades, esto fue lo que pas con Nintendo Wii, donde la compaa
pudo identificar la necesidad de entretencin reconociendo la raz de esta entretencin
en familia.

Como objetivos estratgicos, creemos que la compaa debera cambiar su enfoque de

producto para poder llegar a ser Pioneros en productos de Realidad Virtual Sensorial, esto
debido a que hoy en da, se espera que la tecnologa pueda acercar las brechas de distancia
presentes entre las personas y poder generar nuevas experiencias trayendo a la realidad
toda magia presente en el mundo virtual.

Imaginamos que el futuro de la compaa podra plantearse como la respuesta a algo que
se est desarrollando en la actualidad, la Realidad Virtual. Cada vez ms, la tecnologa est
apuntando a cambiar la experiencia de la relacin entre lo real y lo virtual, acercando al
cliente la experiencia vivida en los juegos. Creemos que lo que viene, debe tambin acercar
de mejor manera la comunicacin entre las personas que juegan online, entregando una
experiencia ms real y mucho mejor conectada que lo que se vive en la actualidad, esto
podra permitir que 2 jugadores que se encuentran en extremos del planeta, sientan que se
encuentran en 1 sola habitacin (Realidad Virtual).

Como producto proponemos crear un dispositivo pulsera, el cual al prenderlo, sea capaz de
proyectar imgenes virtuales en el espacio real, esto permitir que la dinmica producida
en los juegos se pueda proyectar en la realidad. Esta pulsera estar conectada va online
con otros jugadores, los cuales tambin sern proyectados por medio del dispositivo. Esto
permitir aumentar la conectividad entre los usuarios, mejorando la experiencia de
conexin entre ellos. La Pulsera VR, tambin podr, a travs de la estimulacin de los
terminales nerviosos, que la sensacin de jugar sea mucho ms real, logrando sentir lo que
est sucediendo en los juegos, aproximando el mundo virtual de los juegos a todos los
gamers.

9 | Pgina
Se espera que este objetivo estratgico sea implementado en un corto plazo para lograr
una efectiva innovacin en la industria, pudiendo posicionar a la marca Nintendo, como la
marca pionera en la implementacin real de este tipo de tecnologa.

10 | Pgina