Modul Jilid 2

1
BAB 8
DESAIN ORGANISASI DALAM BISNIS INTERNASIONAL
TUJUAN PEMBELAJARAN
Mahasiswa mampu memahami dan menjelaskan:
Sifat desain (struktur) organisasi internasional
Dampak aktivitas internasional atas desain organisasi
Desain organisasi global
Isu-isu terkait dalam desain organisasi global
Budaya perusahaan dalam bisnis internasional
Mengelola perubahan dalam bisnis internasional
SIFAT DESAIN (STRUKTUR) ORGANISASI INTERNASIONAL

Menurut Wild (2001:368) desain organisasi sering disebut juga struktur organisasi adalah
pola menyeluruh komponen dan konfigurasi secara struktural yang digunakan untuk
mengelola organisasi secara menyeluruh. Desain organisasi adalah sarana dasar untuk
melaksanakan strategi dan melalui desain organisasi pekerjaan atau aktivitas organisasi
diwujudkan. Sebuah perusahaan tidak akan berfungsi dengan baik tanpa adanya
komponen-komponen yang ada didalamnya secara terstruktur dirancang dengan tepat.
Studi organisasi pertama kali dilakukan oleh Max Weber, seorang sosiolog Jerman, yang
digambarkannya sebagai desain birokrasi yang didasarkan atas aturan rasional, regulasi
dan prosedur operasi baku (standard operating procedure).
Riset tentang desain organisasi kemudian dilakukan oleh Joan Woodward, Tom Burns, GM
Stalker, Derek Pugh, dan David Hickson, menunjukkan bahwa para manajer dapat
mendesain struktur organisasi dalam banyak cara yang berbeda. Menurut riset mereka,
bahwa elemen-elemen penting yang mempengaruhi struktur suatu organisasi yang cocok
adalah ukuran perusahaan, penggunaan teknologi, dan lingkungan budaya di mana
perusahaan itu beroperasi. Sebagai contoh, perusahaan yang menjual produk konsumen
dengan merek dagang tertentu di berbagai pasar di dalam suatu negara tuan rumah (host
country), maka struktur organisasinya dapat disusun berdasarkan geografis wilayah
operasinya. Proctor & Gamble menggunakan pendekatan struktur organisasi secara
geografis selama bertahun-tahun. Namun menurut beberapa studi terakhir bahwa umumnya
perusahaan melakukan perubahan struktur organisasi setiap 5 tahun.
2
DAMPAK AWAL AKTIVITAS INTERNASIONAL ATAS DESAIN ORGANISASI

Perusahaan yang berkembang dari perusahaan domestik menjadi perusahaan internasional
dapat merubah desain organisasinya dari domestik menjadi perusahaan internasional. Hal
yang menjadi pertimbangan perubahan adalah adanya penjualan internasional dari
sebelumnya pada perusahaan domestik.
Pendekatan Corollary
Dalam desain ini perusahaan menggunakan desain organisasi domestik dengan menambah
satu unit organisasi untuk tingkat internasional yang digunakan untuk menangani aktivitas
ekspor. Sebagai contoh, Texas- Based Oil Internasional mempunyai satu unit yang
terspesialisasi tinggi dalam hal menganalisis dan memantau pengeboran minyak yang
bekerja sama dengan perusahaan Jepang di kawasan Asia Pasific.
Departemen Ekspor
Dalam hal in perusahaan domestik yang semula mempunyai unit ekspor, kemudian karena
kegiatan ekspor sangat penting, maka unit itu ditingkatkan menjadi departemen ekspor.
Departemen ekspor melakukan pekerjaan dan tanggung jawab operasi internasional,
pemasaran produk, proses pemesanan produk, kerjasama dengan distributor asing, dan
kesepakatan finansial bilamana diperlukan. Departemen ekspor ini bisa saja membawahi
beberapa unit, misalnya unit penjualan, unit pemasaran, unit distributor, SDM, keuangan,
dan fungsi-fungsi lainnya sesuai dengan keperluan operasi internasional.
Contoh desain organisasi perusahaan kecil yang memiliki departemen ekspor sbb:
PRESIDEN DAN
EKSEKUTIF OFFICER
DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR

PENJUALAN DAN MANUFAKTUR DAN OPERASI OPERASI EKSPOR
PEMASARAN
DIREKTUR DIREKTUR
KEUANGAN SDM DAN HUB. TENAGA KERJA
Gambar 8.1. Departemen Ekspor pada Perusahaan Kecil Manufaktur

Sumber: International Business. Managerial Perspectives. Wild, 2001:371
Divisi Internasional
3
Bilamana sebuah perusahaan mempunyai aktivitas operasi dan menjual produk di pasar
asing dengan menempatkan karyawannya pada cabang-cabang perusahaan di luar negeri,
maka desain departemen ekspor tidak pas lagi menangani banyak pekerjaan perusahaan di
luar negeri dan membutuhkan unit operasi yang lebih besar lagi dalam bentuk divisi
internasional. Divisi ekspor biasanya membawahi cabang-cabang perusahaan di luar
negeri yang menangani berbagai aktivitas produksi, distribusi, memasarkan, tanggung
jawab manajerial, koordinasi dengan banyak pihak, dan pengelolaan informasi yang lebih
banyak. Dengan mendesain divisi internasional perusahaan mempunyai unit organisasi
yang mempunyai spesialisasi dalam pengelolaan operasi bisnis internasional. Contoh,
perusahaan Banco Excel Economico SA, bank swasta di Amerika Latin mempunyai desain
organisasi divisi internasional, seperti contoh dalam Gambar 8.2. berikut.
PRESIDENT AND
CHIEF EXECUTIVE OFFICER
VICE PRESIDENT VICE PRESIDENT VICE PRESIDENT VICE PRESIDENT

CORPORATE FINANCE DIVISI RETAIL CORPORATE BANKING INTERNATIONAL
& NONFINANCIAL DIVISION DIVISION BANKING
INVESTMENT DIVISION
Gambar 8.2. Desain Divisi Internasional Perusahaan Banco Excel Economico S.A
DESAIN ORGANISASI GLOBAL

Desain organisasi perusahaan global dirancang untuk memenuhi tiga jenis pengetahuan
yang diperlukan untuk bersaing secara internasional di pasar global, yaitu:
Area knowledge (pengetahuan kawasan), manajer mesti memahami budaya,
komersial, sosial, dan kondisi ekonomi di setiap pasar asing yang dilayani
perusahaan.
Product knowledge (pengetahuan produk), manajer mesti mengerti faktor-faktor
tren teknologi, kebutuhan konsumen, kekuatan persaingan yang mempengaruhi
produk yang diproduksi perusahaan dan menjualnya.
4
Functional knowledge (pengetahuan fungsional), manajer mesti mempunyai akses

mitra kerja dengan basis keahlian dalam menjalankan fungsi bisnis seperti
produksi, pemasaran, keuangan, akuntansi, sumber daya manusia, dan teknologi
informasi.
Bentuk-bentuk desain organisasi yang paling umum perusahaan global (MNC) adalah
produk, area, fungsional, customer, dan matrix. Perusahaan MNC menggunakan salah satu
dari tiga filosopi pendekatan yang mengarahkan pendekatan mereka kepada fungsi tertentu
seperti desain organisasi dan pemasaran.
The ethnocentric approach digunakan oleh perusahaan MNC yang beroperasi
internasional dengan cara yang sama dengan kebiasaan yang mereka lakukan dalam
operasi pasar domestik mereka.
The polycentric approach digunakan oleh perusahaan MNC yang menerapkan operasi
mereka sesuai dengan kondisi kebiasaan pasar asing yang mereka layani.
The geocentric approach digunakan oleh perusahaan MNC yang menganalisis kebutuhan
pelanggan mereka di seluruh dunia dan menerima standar operasi untuk semua pasar yang
mereka layani.
Desain Produk Global

Kebanyakan bentuk desain organisasi perusahaan MNC adalah desain (struktur) produk
global (global product dessign). Dalam bentuk ini merancang tanggung jawab global untuk
produk tertentu atau kelompok produk tertentu ke dalam suatu divisi operasi produk
tertentu. Desain ini cocok bagi perusahaan MNC yang mempunyai beragam produk yang
berbeda atau bila lini produk-produk tersebut dijual dalam pasar-pasar asing yang berbeda.
Koordinasi antar lini produk tidak begitu penting.
Bila produk produk saling terkait, maka perusahaan mengambil bentuk M-form design
(desain bentuk M, dimana M adalah Multidivisional), tetapi bila produk tidak saling
terkait, maka desain disebut H-form design (desain bentuk H, dimana H adalah holding ).
Dalam suatu perusahaan holding berbagai aktivitas fungsi bisnis yang tidak terkait dalam
bisnis yang atonomi dan sedikit saling ketergantungan. Contoh, Perusahaan Unilever
menggunakan bentuk M (multidivisional) .
Perusahaan Shougang Corp salah satu BUMN terbesar Cina menggunakan bentuk H
(holding). Selama 20 tahun perusahaan Cina ini menggunakan strategi diversifikasi tidak
terkait, lihat Contoh desain produk global Shougang Corp.
5
CHIEF EXECUTIVE OFFICER
REAL ESTATE FINANCIAL STEEL PRODUCT NEW VENTURES

SERVICES
BANKING SEMI
CONDUCTORS
INSURANCE MINING
Gambar 8.3. Desain Produk Global Shaugang Corp.

Ada beberapa keuntungan desain (struktur) organisasi korporate global berdasarkan produk
adalah:
1. Bila suatu divisi memfokuskan satu produk atau kelompok produk, maka manager
divisi memperoleh keahlian dalam semua aspek mengenai produk tertentu atau
kelompok produk tertentu.
2. Desain produk global memungkinkan efisiensi dalam produksi karena manajer
bebas memproduksi produk di mana saja biaya manufaktur terendah.
3. Memungkinkan manajer mengkoordinasikan berbagai fasilitas produksi,
pengalihan output dari satu pabrik ke pabrik lainnya bila kondisi permintaan global
biaya berfluktuasi.
4. Karena mempunyai pengetahuan yang luas terhadap produk, maka mereka
mempunyai kemampuan lebih baik untuk menerapkan teknologi baru atas produk
atau produk-produk mereka secara cepat dan fleksibel terhadap perubahan
teknologi yang mempengaruhi pasar mereka.
5. Desain produk global memfasilitasi pemasaran produk global. Perusahaan
memperoleh fleksibilitas dalam pengintroduksi, mempromosikan, mendistribusikan
setiap poroduks atau kelompok produk. Para manajer produk dapat mengejar target
penjualan sesuai dengan rencana mereka.
6
6. Karena desain produk global mendorong para manajer berfikir global, desain
produk global juga memfasilitasi falsafah perusahaan secara geocentris. Hal ini
berguna sebagai mind-set agar perusahaan bekerja lebih baik dalam
mengembangkan kemampuan internasional secara internal.
Desain produk global juga mempunyai kelemahan-kelemahan:
1. Desain produk global mendorong adanya duplikasi yang mahal sebab setiap produk
membutuhkan kemampuan bidang fungsional sendiri-sendiri seperti fungsi
pemasaran, keuangan, dan manajemen informasi, dan kadang-kadang bahkan juga
duplikasi fasilitas produksi, distribusi, dan litbang.
2. Setiap manajer produk mesti mengembangkan sendiri pengetahuan mengenai
lingkungan budaya, legal, dan politik dalam berbagai pasar nasional dan regional
di mana perusahaan beroperasi.
3. Koordinasi dan korporat belajar lintas kelompok produk menjadi lebih sulit.
Seandainya koordinasi semacam itu adalah bagian penting dari strategi
internasional perusahaan, maka suatu desain organisasi global yang berbeda, seperti
desain area global, mungkin menjadi lebih cocok.
Desain Kawasan Global (global area design)

Desain (struktur) perusahaan kawasan global mengorganisasikan aktivitas perusahaan pada
kawasan atau regional tertentu di dunia. Desain ini khususnya berguna bagi perusahaan
yang menggunakan filosofi policentris atau filosofi multidomestik. Desain kawsasan
global ini paling banyak digunakan oleh perusahaan yang memiliki produk yang tidak
dapat ditransfer lintas kawasan. Misalnya perusahaan yang memproduksi majalah tertentu,
karena alasan perbedaan budaya dan bahasa tidak dapat diekspor ke negara tertentu.
Desain kawasan global berguna bagi perusahaan yang mempunyai strategi pemasaran
spesifik kawasan lokal tertentu, dibanding dengan perusahaan yang mempunyai strategi
pada pasar yang sangat dipengaruhi oleh efisiensi dan inovasi teknologi atau perusahaan
yang mempunyai kekuatan daya saing tergantung pada merek dagang produk. Perusahaan
memfokuskan desain ini untuk mengembangkan keahlian memenuhi kebutuhan konsumen
lokal tertentu dan secara cepat mengikuti perubahan kondisi pasar lokal yang dilayaninya.
Mereka juga dapat mengembangkan bauran produk dalam semua kawasan, namun
mempromosikan hanya yang cocok dengan pereferensi dan selera lokal.
Kelemahan desain kawasan global adalah:
7
1. Dengan memfokuskan pada kebutuhan lokal tertentu, perusahaan mengurbankan

efisiensi biaya yang dapat diperoleh melalui produksi secara global.
2. Difusi teknologi lambat sebab inovasi disatu divisi kawasan tidak dapat diadopsi
pada semua lainnya. Jadi desain ini tidak bisa cocok untuk lini produk yang
membutuhkan perubahan teknologi secara cepat.
3. Desain kawasan global menghasilkan duplikasi sumber daya karena setiap kawasan
mesti mempunyai sendiri fungsi spesialisnya, ahli produk, dan dalam banyak kasus
fasilitas produksi.
4. Koordinasi lintas kawasan mahal dan melemahkan perencanaan produk.
Desain (struktur) fungsional global ( global functional design)

Desain fungsional global mengharuskan suatu perusahaan untuk menciptakan departemen
aau divisi-divisi yang bertanggung jawab secara global untuk fungsi-fungsi
keorganisasian- keuangan, operasi, pemasaran, R&D, dan manajemen sumberdaya
manusia.
Desain ini digunakan oleh perusahaan MNC yang mempunyai lini produk yang mirip
sama atau lini produk relatif sedikit. Desain ini sering disebut U-form organisation, di
mana U artinya unity. Contoh British Airways, menggunakan struktur fungsional
global. Perusahaan ini pada intinya merupakan suatu perusahaan bisnis-tunggal- yaitu
menyediakan jasa angkutan udara, public affairs, rekayasa, keuangan perusahaan, SDM,
dan fungsi dasar lainnya. Lihat Gambar 8.4.
8
CHAIRMAN AND CEO
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

MARKETING PUBLIC ENGINEERING HEALTH GOVERNMENT SAFETY,AND
AND AFFAIRS SERVICES & INDUSTRY SECURITY,
OPERATION AFFAIRS
ENVIRONMENT
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

FLIGHT CREW CORPORATE CORPORATE LEGAL HUMAN
OPERATIONS STRATEGI FINANCE AFFAIRS RESOURCES
Gambar 8.4. Desain Fungsional Global British Airways.

Ada beberapa keuntungan struktur fungsional global sebagai berikut:

1. Perusahaan dengan mudah dapat mentransfer expertise (kepiawaian) dalam setiap
bidang fungsional.sebagai contoh, Exxon Mobil menggunakan desain fungsional
global, sehingga memungkinkan perusahan mentransfer karyawan yang trampil di
Teluk Meksico untuk di transfer ke operasi lepas pantai di Malaysia. Juga
teknologi testing yang digunakan di Lousiana USA dapat pula digunakan untuk
melakukan testing penyulingan minyak di Singapore dan Trecate, Italia.
2. Manajer dapat mempertahankan pengendalian operasi secara fungsional secara
tersentralisasi. Sebagai contoh pimpinan Exxon Mobil pada divisi penyulingan
(refinery) dapat secara cepat menyesuaikan aktivitas ptoduksi atau bauran produk
di berbagai penyulingan untuk menghadapi perubahan permintaan di seluruh
dunia, sehingga mencapai penggunaan secara efisien atas sumber daya perusahaan
yang mahal.
3. Desain fungsional global memfokuskan perhatian pada fungsi-fungsi kunci
perusahaan. Sebagai contoh, para manajer dengan mudah dapat mengisolir
9
permasalahan pemasaran dan membedakannya dari aktivitas aktivitas dalam

fungsi yang lain.
Di samping adanya keuntungan di atas, desain fungsional global tidak cocok untuk banyak
bisnis, karena mempunyai tiga kelemahan:
1. Desain fungsional global hanya cocok bila perusahaan mempunyai relatif sedikit
produk atau konsumen.
2. Koordinasi di antara divisi-divisi akan menjadi masalah utama. Sebagai contoh,
divisi produksi dan divisi pemasaran dapat menjadi begitu berbeda dari fungsi-
fungsi lainnya, di mana masing-masing kedua fungsi tersebut lebih cenderung
mengejar sasaran masing-masing divisi ketimbang sasaran perusahaan secara
menyeluruh.
3. Ada kemungkinan duplikasi sumberdaya di antara para manajer. Sebagai contoh,
manajer keuangan, pemasaran, dan operasi dapat mempekerjakan seorang expert
dalam regulasi Jepang, bilamana seorang expert tersebut dapat melayani keahlian
dalam ketiga fungsi tersebut secara efektif.
Desain Pelanggan Global (Global customer design)
Desain pelanggan global digunakan bila sebuah perusahaan melayani beragam pelanggan
atau kelompok pelanggan, setiap pelanggan mempunyai spesifik kebutuhan keahlian
khusus atau perhatian khusus. Contoh, Kodak menggunakan struktur pelanggan global,
lihat Gambar 8.5.
Kelompok bisnis komersial Kodak memfokuskan penjualan film berkualitas tinggi untuk
studio di Holywood, London, Munich, Hongkong, dan pusat-pusat untuk entertaiment,
sama halnya film dan pasokan untuk komunitas medikal dan pelanggan komersial lainnya.
Selain itu ada kelompok bisnis konsumen yang menjual kepada para fotografer profesional
dan amatir, dan ada kelompok bisnis baru yang mempunyai target penjualan kepada
konsumen di negara berkembang.
Perusahaan Bridgestone Jepang, sebuah perusahaan manufaktur pembuat ban terbesar
ketiga di dunia juga menggunakan struktur pelanggan global dalam menjual ban keseluruh
dunia dengan merek Bridgestone dan Firestone. Satu divisinya mempunyai kesepakatan
dengan manufaktur otomotif seperti Ford, Nissan, dan BMW yang membeli ban sebagai
kelengkapan kenderaan baru. Desain ini berguna bila target kelompok pelanggan beragam
sehingga membutuhkan pendekatan pemasaran yang berbeda pula. Sebagai contoh, cara
menjual empat ban kepada seseorang untuk mengganti ban lama tentu sangat berbeda
10
dengan menjual empat juta ban kepada sebuah perusahaan pembuat otomotif. Pendekatan
pelanggan global memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan spesifik setiap
segment pelanggan dan bagaimana perusahaan seharusnya menjual produk dan jasa
terbaik kepada segmen pelanggan yang beragam itu.
CHIEF EXECUTIVE
OFFICER
CORPORATE STAFF
PRESIDENT PRESIDENT PRESIDENT

COMMERCIAL NEW BUSINESS CONSUMER
BUSINESS GROUP GROUP BUSINESS GROUP
GENERAL MANAGER GENERAL MANAGER GENERAL MANAGER

JAPAN US/ CANADA LATIN AMERIKA
GENERAL MANAGER GENERAL MANAGER GENERAL MANAGER

CHINA ASIA PACIFIC REGION EUROPE, AFRICA, AND
MIDDLE EAST
Gambar 8.5. Desain Pelanggan Global Eastman Kodak.

Desain Matriks Global (Global Matrix Design)

Bentuk struktur perusahaan MNC yang paling komplek adalah desain matriks global.
Struktur ini adalah hasil suatu bentuk desain organisasi yang berlapis dari posisi puncak.
Akibatnya terbentuk dimensi matriks dan berskala menurun. Contoh struktur matriks
global lihat Gambar 8.6.
11
C.E.O
GLOBAL GLOBAL GLOBAL GLOBAL

MARKETING FINANCE OPERATION HUMAN
RESOURCES
GLOBAL
PRODUCT
MANAGER
A
GLOBAL
PRODUCT
MANAGER
B
GLOBAL
PRODUCT
MANAGER
C
GLOBAL
PRODUCT
MANAGER
D
Gambar 8.6. Desain Matriks Global

Dalam struktur tersebut terlihat adanya kombinasi dua struktur, di mana pada sisi puncak
melintas datar atau horizontal menggambarkan desain fungsional global dan pada sisi
menurun/vertikal menggambarkan adanya desain produk global. Dengan menggunakan
struktur matriks global, perusahaan dapat membentuk kelompok produk tertentu dari
departemen fungsional yang ada. Kelompok produk ini maka sebuah MNC dapat
merencanakan, mengembangkan, merancang, menghasilkan dan memasarkan produk baru
dengan menggunakan input yang memadai dari setiap bidang fungsional. Dengan demikian
perusahaan memanfaatkan dan menarik tenaga ahli dan karyawan yang terampil dari baik
dari bidang produk maupun dari bidang fungsional. Setelah tugas proyek pengembangan
produk selesai dilaksanakan,maka kelompok produk yang dikembangkan itu dapat
12
dibubarkan dan tim proyek bergerak untuk tugas proyek yang baru. Dalam struktur matrik,
kita dapat pula menggabungkan desain kawasan (area) global dengan desain fungsional
global.
Keuntungan desain matriks adalah membantu secara bersama-sama para tenaga ahli/
terampil dalam bidang fungsional, kawasan, dan produk untuk masuk dalam suatu tim
dalam pengembangan produk baru atau tugas proyek untuk merespon adanya tantangan
baru di pasar global. Sebagai contoh, Texas Instrument (TI) sering menggunakan desain
matriks untuk mengembangkan produks baru. Desain matriks dirancang untuk mendorong
fleksibilits dalam perusahaan. Desain ini memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan
secara bersama desain fungsional, kawasan, dan produk bilamana diperlukan secara
simultan untuk meminimumkan kelemahan seriap desain itu. Anggota tim pengembangan
oroduk dapat ditambah atau dikeluarkan/dikurangi dari tim dikala perusahaan melakukan
perubahan. Desain matriks global juga mendorong adanya koordinasi dan komunikasi di
antara para manajer dari divisi-divisi yang beragam.
Walaupun demikian, bentuk struktur matriks global mempunyai beberapa kelemahan:
1. Struktur ini tidak cocok untuk sebuah perusahaan yang produknya sedikit dan
beroperasi di pasar yang relatif stabil.
2. Struktur ini menempatkan tenaga kerja dalam posisi yang bertanggung jawab kepada
lebih dari satu orang manajer. Sebagai contoh, pada waktu tertentu seorang
karyawan menjadi anggota fungsional, area, atau produk atas dua atau tiga
kelompok pengembangan produk. Sebagai akibatnya, karyawan tersebut harus
memecah loyalitasnya karena adanya permintaan dan tekanan dari para manajer
atasan di mana dia harus melapor yaitu kepada manajer fungsional dan manajer
produk lini.
3. Struktur matriks global menciptakan paradox dalam kaitannya dengan kewenangan
(authority). Di satu sisi, tujuan desain adalah untuk menempatkan wewenang
membuat keputusan di tangan para manajer yang paling cepat menggunakan
wewenang itu. Di sisi lain, sebab hubungan pelaporan terlalu kompleks dan kabur,
maka untuk memperoleh persetujuan keputusan penting menjadi lebih lama.
4. Desain matriks global cenderung mempromosikan kompromi-kompromi atau
keputusan didasarkan atas hubungan politis dari para manajeryang terlibat.
13
Desain Global Hibrida (Hybrid Global Designs)

Setiap perusahaan MNC membuat struktur organisasi seperti yang dijelaskan di atas,
namun banyak perusahaan yang membuat struktur organisasi menurut versi mereka
masing-masing sesuai dengan tujuan perusahaannya, ukuran, strategi, teknologi,
lingkungan dan budaya perusahaannya. Sebuah perusahaan bisa saja mendesain dengan
pendekatan menyeluruh, namun lebih banyak fokus pada fungsional atau area ketimbang
kelompok produk. Perusahaan Nissan Motor Corporation menggunakan design hybrid
untuk struktur organisasinya di operasi Amerika Serikat, seperti pada gambar 8. Pada top
level ada beberapa manajer yang didekasikan untuk prodeuk (misalnya untuk vice
president dan general manager divisi) dan ada pula yang didedikasikan untuk fungsional,
misalnya vice president dan chief financial officer. Pada divisi pemasaran Nissan dipecah
atas produk. Perusahaan juga mempunyai general manajer divisi berdasarkan area operasi.
CHAIRMAN DAN CEO
V.P & GENERAL MANAGER V.P & GENERAL MANAGER MANAGER OFFICE V.P &
INFINITY DIVISION OPERATIONS SUPPORT OF CORPORATION GENERAL
COMMUNICATION COUNCEL
GENERAL MARKETING
MANAGER V.P. CORP STRATEGY V.P & CHIEF
RESOURCE DEVELOPMENT FINANCIAL OFFICER
MANAGER
ADVERTISING GENERAL PART SERVICE
GENERAL SALES GENERAL PART SUPPLY

MANAGER DISTRIBUTION
MANAGER VEHICLE LOGISTIC
Gambar 8.7. Nissan USAs Hybrid Desain

ISU-ISU TERKAIT DALAM DESAIN ORGANISASI GLOBAL

Sentralisasi dan desentralisasi
Bilamana mendesain organisasinya, sebuah MNC mesti membuat keputusan penting yang
menentukan tingkat otonomi, kekuatan, dan pengendalian yang ingin diberikan kepada
bawahannya.bila membuat keputusan desentralisasi, maka memberikan wewenang kepada
bawahan dalam hal membuat keputusan strategi, keuangan, produksi, dan pemasaran. Para
manajer memfokuskan kepada lebih banyak kebutuhan subsidiari daripada kebutuhan
14
perusahaan secara menyeluruh. Sebuah MNC dapat menghilangkan ketidak efisienan yang
mungkin timbul akibat sentralisasi pembuatan keputusan oleh kantor pusat. Keputusan
yang dibuat oleh staf perusahaan harus memperhatikan kebutuhan perusahaan secara
keseluruhan. Keputusan manajer cabang yang cepat dan efektif diperlukan untuk merespon
perubahan kondisi pasar lokal. Sebab sentralisasi dan desentralisasi menawarkan
keuntungan yang menarik bagi MNC, banyak perusahaan secara konstan memadukan
kedua cara tersebut dalam strategi perusahaan. Perusahaan Coca Cola misalnya, membuat
strategy Bringing the world into Focus, yaitu merubah pendekatan sentralisasi menjadi
desentralisasi.
Peran Dewan Direksi Subsidiari
Sebuah perusahaan MNC memberikan setiap subsidiarinya keleluasaan dalam menjalankan
operasi di negara subsidiari. Hal ini dilakukan untuk membatasi kewajiban subsidiari dan
memungkinkan subsidari memperoleh status sebagai warga negara lokal. Kebanyakan
negara mengharuskan perusahaan termasuk subsidiari yang dimiliki oleh perusahaan asing
MNC agar mempunyai dewan direksi. Dewan direksi dipilih oleh pemegang saham
(MNC) yang bertanggung jawab kepada pemegang saham bagi manajemen efektif
subsidiari ( dimiliki oleh MNC) dan menentukan aktivitas manajer level puncak (yang
disewa oleh MNC). Isu yang banyak adalah MNC memandang penciptaan dewan direksi
pada subsidiari sebagai rencana melatih dan karena itu memberikan wewenang nyata
yang sedikit atau sedikit memberdayakan dewan direksi dengan wewenang membuat
keputusan penting. Secara umum. Dewan direksi pada subsidiari sangat penting bila
subsidari mempunyai otonomi yang besar, struktur manajemen sesuai kondisi operasi
subsidiari, dan suatu identititas bisnis yang terpisah dari perusahaan induknya. Dewan
direksi yang aktif pada subsidiari khususnya pada organisasi dengan bentuk H-form, sebab
subsidiari-subsidiari yang dimiliki oleh perusahaan induk akan beroperasi secara
independen antara satu dengan lainnya. Contoh perusahaan Nestle subsidiari US,
Carnation, mempunyai dewan direktur yang aktif. Demikian pula Honda, Matsushita,
Hewlett-Packard memberikan lokal dewan direksi wewenang yang besar untuk membuat
keputusan dan merespon kondisi lokal.
Koordinasi dalam Organisasi Global
Penciptaan struktur yang efektif dalam perusahaan internasional harus dilengkapi dengan
kebutuhan koordinasi yang baik. Koordinasi adalah proses menghubungkan dan
memadukan fungsi-fungsi dan aktivitas dari berbagai kelompok, unit, dan divisi.
15
Kebutuhan koordinasi beragam sebagai fungsi saling ketergantungan diantara divisi dan
fungsi perusahaan. Dengan lain kata, semakin tinggi tingkat saling ketergantungan diantara
fungsi dan divisi, maka kebuh banyak koordinasi yang perlu dilakukan diantara divisi dan
fungsi tersebut. Ada tiga tingkat ketergantungan: (Wild, 2001:385)
1. Organisasi-organisasi yang mempunyai sedikit koordinasi, pooled interdependence,
yaitu setiap divisi atau fungsi aktivitas relatif sedikit ketergantungan (dependen)
antara satu dengan lainnya sebab masing-masing divisi mempunyai tugas sendiri-
sendiri, dan hasilnya digabungkan dengan divisi dan fungsi lainnya pada tingkat
korporat. Contoh pada struktur organisasi H-form (bentuk holding) dan berlaku
pada perusahaan MNC yang menggunakan desain produk global.
2. Perusahaan dengan kebutuhan koordinasi moderat yang ditandai dengan sequential
interdependence, yaitu setiap divisi atau aktivitas adalah dependen dengan sebagian
divisi atau aktivitas yang lain sebab arus kerja diantara divisi-divisi itu merupakan
satu cara (one-way) atau urutan aktivitas. Contoh pada struktur organisasi M-form
(bentuk multidivisi) yaitu perusahaan MNC yang menggunakan struktur kawasan
global atau desain pelanggan global.
3. Kebutuhan koordinasi tertinggi ditemui pada organisai yang reciprocal
interdependence, yaitu setiap divisi atau aktivitas adalah dependen dengan semua
divisi atau aktivitas lain sebab arus pekerjaan mundur dan maju di antara divisi
dalam fasion receiprocal (fasion timbal balik). Contoh dalam struktur U-form
(bentuk unitas) dan perusahaan yang menggunakan desain matriks dan fungsional.
Banyak perusahaan mengembangkan gugus tugas (task force) untuk melaksanakan
pekerjaan yang membutuhkan kolaborasi yang tinggi. Dalam hal ini unit atau divisi
menugaskan seorang yang cakap sebagai wakil dari divisinya untuk berpartisipasi dalam
gugus tugas. Penugasan bisa waktu penuh atau paruh waktu. Banyak perusahaan otomotif,
seperti Ford, Mazda menggunakan cara gugus tugas dalam rangka merancang kenderaan
baru.
Selain itu beberapa perusahaan multinasional menggunakan mekanisme koordinasi
informal. Jaringan kerja manajemen informal dapat dikembangkan secara efektif. Suatu
jaringan manajemen adalah sekelompok manajer dari berbagai penjuru dunia yang
dihubungkan satu dengan yang lain melalui suatu cara tertentu. Hubungan/kontak ini
dilakukan melalui program pelatihan bersama, jaringan internet, perjalanan bersama,
pertemuan berkala, pengalaman gugus tugas, dan lainnya. Suatu jaringan manajemen
16
informal sangat berguna untuk memotong jalur birokrasi dan mempercepat komunikasi dan
pembuatan keputusan.
BUDAYA PERUSAHAAN DALAM BISNIS INTERNASIONAL

Walaupun komponen dalam suatu organisasi telah dirancang terstruktur dalam suatu bagan
organisasi, ada elemen-elemen informal dari suatu organisasi yang bersifat subjektif dan
tidak berbentuk bagan. Organisasi informal ini dapat memainkan peranan penting
dalamkoordinasi, yang disebut budaya perusahaan (corporate culture). Menurut Wild
(2001,386) budaya perusahaan adalah seperangkat nilai yang dipahami, diikuti,
dilaksanakan oleh anggota organisasi itu, apa misi organisasi itu, apa fungsinya, dan apa
hal penting yang menjadi perhatian organisasi itu. Para manajer setuju bahwa mereka perlu
secara konsisten mengembangkan aspek budaya perusahaan itu untuk membantu perilaku
mereka dalam organisasi. Budaya perusahaan tidak hanya membantu para manajer
membuat kesan organisasi dan memfasilitasi pemahaman mereka terhadap pekerjaan
mereka dalam perusahaan, tetapi juga untuk memberikan kontribusi dalam menghadapi
persaingan bisnis.
Baik perusahaan domestik maupun internasional perlu mengembangkan budaya
perusahaan, setiap unit dalam perusahaan MNC secara alamiah mempunyai budayanya
sendiri. Unit budaya tersebut dapat merupakan bagian dari budaya nasional dimana unit itu
berfungsi. Namun MNC perlu menjadikan budaya korporat untuk meresapi seluruh
organisasi perusahaan.
Menciptakan budaya korporat dalam bisnis internasional

Untuk menciptakan budaya perusahaan bagi sebuah MNC biasanya mulai dengan
pernyataan visi dan misi perusahaan. Pernyataan Misi perusahaan mengungkapkan nilai
perusahaan, sasaran, dan dasar filosopi operasi perusahaan. Para manajer seluruh
perusahaan mesti menerima dan melaksanakan budaya perusahaan menjadi kenyataan.
Kontribusi untuk mengembangkan budaya perusahaan yang kuat dan diterima adalah logo
perusahaan, cerita kesuksesan para pendiri dan manajer perusahaan di masa lalu, dan
cerita-cerita keberhasilan dan kegagalan para manajer di masa lalu dan berbagi
pengalaman untuk melakukan pencapaian sasaran dimasa mendatang. Pendiri perusahaan
Sony, Akio Morita, adalah Chairman dan salah seorang pendiri perusahaan dan nilai dan
keyakinan pribadinya sampai sekarang meresapi seluruh perusahaan itu. Beliau
17
memberikan keberhasilan kepada perusahaan Sony diakui dan diterima oleh para manajer
dan karyawan disebabkan integritas, loyalitasnya kepada karyawan, dan kepiawaiannya
dalam memimpin perusahaan dimasa lalu, masih dirasakan oleh anggota perusahaan .
Banyak MNC percaya bahwa budaya perusahaan membantu dalam memperbaiki daya
saing perusahaan secara global. Misalnya, Helmut Maucher, ketika menjadi CEO Nestle,
di mana beliau memutuskan untuk mengurangi birokrasi dalam perusahaannya dengan
semboyan Lets have more pepper and less paper, maksudnya agar para manajer dan
karyawannya mengurangi pekerjaan kertas dan menggunakan waktu lebih banyak untuk
berkomunikasi, mendorong inovasi, dan menghasilkan gagasan baru yang baik. Semboyan
beliau menjadi bagian budaya perusahaan Nestle di seluruh dunia.
Tidak ada budaya perusahaan MNC yang terbaik di seluruh dunia. Sebagai contoh,
Perusahaan Honda dan BMW masing-masing mempunyai budaya perusahaan yang
membantu setiap orang memahami bagaimana perusahaan tersebut berfungsi. Pada
perusahaan Honda mempunyai budaya yang menekankan pada team kerja dan
kebersamaan. Semua karyawan Honda memahami bahwa mereka mempunyai tanggung
jawab untuk melakukan sesuatu yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas produk
perusahaan. Budaya MBW memusatkan pada teknologi dan kinerja. Para manajer dan
karyawan BMW memfokuskan upaya mereka untuk mengaplikasikan teknologi secara
efektif dan efisien.
Mengelola Budaya Korporat dalam bisnis Internasional

Mengelola budaya korporat memerlukan konsistensi dan komunikasi yang efektif. Para
manajer harus mengambil peluang untuk mengkomunikasikan budaya perusahaan kepada
karyawannya dalam pembuatan keputusan dan menjalankan aktivitas lainnya.
MENGELOLA PERUBAHAN DALAM BISNIS INTERNASIONAL

Salah satu persoalan dalam struktur organisasi internasional adalah perubahan manajemen.
Dalam hal ini perubahan organisasi adalah modifikasi penting struktur, atau karena
mengikuti strategi perusahaan, desain organisasi, teknologi, dan/atau karyawan.
Proses internasionalisasi desain perusahaan perlu dilakukan sebagai proses perubahan
organisasi. Sebab lingkungan internasional dimana perusahaan beroperasi berubah cepat,
maka para manajer harus melakukan pengelolaan perubahan dalam organisasi perusahaan
sehingga diharapkan dapat meningkatkan produktivitas dan profitabilitas perusahaan.
18
Pengelolaan perubahan adalah pekerjaan yang kompleks dan penting sehingga eksekutif
internasional mesti memahami alasan diperlukan perubahan organisasi, keragaman
perubahan yang harus mereka kendalikan, dan bagaimana mengimplementasikan
perubahan itu secara paling efektif.
Pertanyaan
1. Apakah desain organisasi?
2. Sebutkan beberapa dampak aktivitas internasional atas desain organisasi?
3. Apakah desain produk global? Apakah keunggulan dan kelemahannya?
4. Apakah desain kawasan global? Apakah keunggulan dan kelemahannya?
5. Apakah desain fungsional global? Apa keunggulan dan kelemahannya?
6. Apakah desain pelanggan global? Apa keunggulan dan kelemahannya?
7. Apakah desain matriks global? Apa keunggulan dan kelemahannya?
8. Apa saja tiga isu sehubungan dengan desain organisasi yang dihadapi oleh
perusahaan MNC?
9. Apakah budaya perusahaan? Mengapa budaya perusahaan penting dalam bisnis
internasional?
10. Apakah perubahan organisasi? Mengapa para manajer internasonal perlu
memahami perubahan organisasi itu?
TUGAS INDIVIDU
Carilah dari literatur atau internet contoh-contoh struktur organisasi perusahaan MNC.
Setiap mahasiswa membuat minimal tiga bentuk desain/struktur organisasi. Berikan
komentar anda terhadap masing-masing struktur organisasi perusahaan tersebut?
19
BAB 9
SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL DAN
HUBUNGAN TENAGA KERJA
TUJUAN PEMBELAJARAN
Mahasiswa dapat memahami dan menjelaskan:
Sifat Manajemen Sumber Daya Manusia
Kebutuhan staf manajerial internasional
Rekruitmen dan seleksi
Pelatihan dan pengembangan
Penilaian Kinerja dan Kompensasi
Retensi dan turnover
Isu-isu karyawan non manajerial
Hubungan tenaga kerja
SIFAT MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)

MSDM (Human Resource Management/HRM) adalah seperangkat aktivitas yang
diarahkan pada menarik, mengembangkan, dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif
diperlukan utuk mencapai tujuan perusahaan. MSDM termasuk rekruiting dan menseleksi
karyawan non manajer dan mamajer, memberikan pendidikan dan pelatihan, penilain
kinerja, dan memberikan kompensasi dan manfaat. Sumber daya manusia manajer, baik
pada perusahaan domestik maupun pada perusahaan internasional mesti mengembangkan
prosedur dan kebijakan lainnya untuk melaksanakan tugas-tugas mereka.
Namun, manajer sumber daya manusia internasional menghadapi tantangan yang lebih
besar dibanding para manajer di perusahaan domestik, hal ini disebabkan adanya
perbedaan budaya, tingkat pembangunan ekonomi, dan sistem hukum di antara negara-
negara di mana MNC beroperasi sehingga dapat memaksa perusahaan untuk mengikuti
program penerimaan karyawan, memberhentikan, melatih, dan pemberian kompensasi
yang berbasis negara ke negara. Permasalahan tenaga kerja mungkin timbul adanya
benturan di antara budaya dengan peraturan perundangan di negara tuan rumah.
Misalnya, larangan terhadap diskriminasi gender di Amerika Serikat karena adanya
undang-undang peluang ketenagakerjaan yang sama bertentangan dengan undang-undang
dan kebiasaan yang ada di Saudi Arabia tentang peranan wanita.
20
Konflik-konflik itu dapat menyebabkan kesulitan bagi perusahaan MNC Amerika Serikat
yang menginginkan agar eksekutif wanita menerima penugasan di luar negeri setara
dengan penugasan yang diberikan perusahaan kepada kolega peria mereka. Perusahaan
internasional juga mesti menentukan di mana berbagai karyawan harus datang dari
negara asal, negara tuan rumah, atau negara-negara ketiga. Bauran karyawan yang optimal
dapat berbeda menurut lokasi perusahaan beroperasi. MNC harus mempekerjakan lebih
banyak tenaga kerja lokal untuk bekerja di bagian produksi ketimbang tenaga asing.
Sebagai contoh, undang-undang keimigrasian membatasi jumah visa kerja bagi orang asing
atau aturan ketenagakerjaan suatu negara tuan rumah memandatkan agar mempekerjakan
warga negara lokal sebagai keharusan dalam bisnis di negara itu.
Bisnis internasional juga menghadapi persoalan yang komplek dalam pelatihan dan
pengembangan tenaga kerja. Sebagai contoh, manajer sumber daya manusia mesti
menyediakan pelatihan lintas- budaya untuk para eksekutif yang terpilih untuk penugasan
di negara asing. Sama halnya, dengan sistem pelatihan untuk tenaga kerja produksi di
negara tuan rumah harus disesuaikan dengan sistem pendidikan di sekolah lokal. Seagai
contoh, sebab tradisi ketenagakerjaan di Jepang adalah kesepakatan seumur hidup
(lifetime committment), maka Toyota, juga perusahaan Jepang lainnya mempekerjakan
tenaga kerja yang tepat untuk bekerja dalam jangka waktu lama di pabrik dan perkantoran
mereka.
Sebab kondisi kerja dan biaya hidup yang beragam antar negara, maka manajer SDM
sering mesti menyesuaikan sistem kompensasi dengan kebutuhan pasar tenaga kerja di
negara tuan rumah.
Signifikansi Strategik MSDM

Seperti dalam fungsi pemasaran, keuangan, operasi, dan akuntansi, manajer perusahaan
mesti merancang strategi MSDM yang dapat meningkatkan strategi bisnis dan korporat.
Nuansa budaya selalu inheren dalam bisnis internasional meningkatkan kompleksitas
pengembangan strategi sumber daya manusia yang efektif. Elemen dasar dalam proses
MSDM internasional, lihat Gambar 9.8.
21
Strategi MSDM
Penilaian kinerja
Kompensasi dan benefit
Hubungan pekerja
Kontribusi kepada
Efektivitas organisasi
Gambar 9.8. Proses MSDM Internasional

KEBUTUHAN STAF MANAJERIAL INTERNASIONAL

Isu-isu kebutuhan staf internasional yang dihadapi oleh manajer msdm internasional dibagi
atas dua kategori: pertama; recruiting, training, dan retaining tenaga kerja manajerial dan
eksekutif. Kedua, recruiting, training, dan retaining tenaga kerja non managerial, seperti
karyawan produksi dan staf kantor. Karyawan manajerial merupakan isu-isu yang strategik
dan pengembangannya paling penting. Untuk tenaga kerja non manajerial yang berbeda
budaya, politik, dan kondisi hukum antar negara juga menjadi isu-isu semakin signifikan.
Lingkup Internasionalisasi
Kita mulai dengan memfokuskan rekrutmen, pelatihan dan penempatan manajer. Ukuran
tugas tergantung lingkup keterlibatan perusahaan dalam bisnis internasional. Kebutuhan
perusahaan untuk memulai tahapan internasionalisasi, seperti ekspor tak langsung dan
sampai pada tahap investasi langsung di banyak negara di luar negeri. Untuk beroperasi
secara sukses, perusahaan global membutuhkan suatu team manajer yang secara kolektif
memiliki keahlian dalam pengetahuan berikut ini:
22
1. Produk line perusahaan. Manajer produk mesti peduli dan memperhatikan faktor-
faktor teknik terakhir, peluang penelitian dan pengembangan, dan strategi pesaing.
2. Ketrampilan fungsional dalam manajemen akuntansi, logistik, pemasaran,
manufaktur, dan lainnya yang diperlukan untuk meyakinkan kekuatan daya saing
global. Para spesialist fungsional berusaha untuk menangkap skala ekonomis global
dan sinergi antar fungsi-fungsi aktivitas keuangan, pemasaran, dan produksi
perusahaan.
3. Pasar negara secara individual di mana perusahaan melakukan bisnis: manajer
negara mesti memahami faktor-faktor seperti hukum lokal, budaya lokal, pesaing,
sistem jaringan distribusi lokal, meyakinkan perusahaan beroperasi mengikuti
peraturan perundang-undangan negara tuan rumah, dan berupaya untuk
memperluas pangsa pasar dan profitabilitas di negara tuan rumah.
4. Strategi global pasar: Eksekutif tingkat tinggi (pimpinan puncak) di kantor pusat
korporat mesti memformulasikan strategi global untuk perusahaannya dan
kemudian mengendalikan dan mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas produk
perusahaan, fungsional dan manajer negara (country manager) serta harus
meyakinkan bahwa strategi yang ditetapkan kantor pusat mampu dilaksanakan
secara sukses.
Pengendalian Sentralisasi versus Desentralisasi
MSDM internasional perlu pula menentukan apakah pembuatan keputusan perusahaan
dibuat secara sentralisasi pada kantor pusat atau didesentralisasikan kepada subsidiari
operasi di luar negeri. Perusahaan yang menggunakan pendekatan sentralisasi sering
menempatkan tenaga manajer di luar negeri dari kantor pusat, sedangkan yang
menggunakan pendekatan desentralisasi lebih cenderung menggunakan tenaga manajer
yang direkrut berasal dari negara tuan rumah. Perusahaan yang multidomestik lebih
cenderung menggunakan pendekatan desentralisasi, sedangkan multinasional lebih
condong menggunakan pendekatan sentralisasi. Berntuk struktur organisasi kawasan
global condong menggunakan pendekatan desentralisasi sedangkan struktur yang
berbentuk divisi internasional cenderung menggunakan pendekatan sentralisasi dari kantor
pusat.
Filosofi Staffing
Tingkat sentralisasi dan desentralisasi dalam perusahaan internasional juga dipengaruhi
oleh filosofi perusahaan sehubungan dengan manajer internasional dan manajer nasional.
23
Perusahaan dapat memilih dari tiga kelompok manajer: dari negara kantor pusat, negara
tuan rumah, dan manajer dari negara ketiga.
Parent country nationals (PCN) adalah penduduk yang berasal dari negara asal yang
bekerja di bisnis internasional. Penempatan manajer PNC dalam operasi subsidiari MNC di
luar negeri mempunyai keuntungan dan kerugian. Keuntungannya antara lain, karena
manajer PCN berasal dari kantor pusat dengan latar belakang pendidikan dan budaya yang
sama, maka komunikasi dan koordinasi dengan staf kantor pusat mudah dilakukan dan
lancar. Bila strategi global perusahaan menyangkut penerapan teknologi baru atau teknik
bisnis yang dikembangkan di pasar negara tuan rumah, maka manajer PNC sering mampu
menyesuaikan inovasi tersebut ke negara tuan rumah. Contoh, Toyota mengirimkan
manajer dari Jepang ke USA untuk memulai operasinya. Pada awal pembukaan pabrik di
USA, manajer Jepang ingin meyakinkan agar teknik manufaktur dan komitmen korporat
atas kualitas hasil produksi di pabrik di kentucky, USA dapat terjamin baik. Strategi
stafingl serupa juga dilakukan oleh perusahaan Mercedes Benz pada saat membuka pabrik
barunya di Alabama, USA. Namun demikian, penggunaan manajer PCN mempunyai
beberapa kelemahan. Umumnya PCN kurang mengetahui peraturan perundang-undangan
negara tuan rumah, budaya, kondisi ekonomi, struktur sosial, dan politik.walaupun
manajer PCN dapat dilatih untuk mengatasi kelemahan itu, pelatihan semacam itu mahal
dan menimbulkan biaya kesempatan bagi perusahaan, mengingat waktu dan tenaga para
manajer itu sangat penting dan mahal. Hal lain adalah biayanya mahal untuk merelokasi
manajer PCN dari kantor pusat. Disamping itu banyak pemerintah negara tuan rumah
membatasi jumlah pegawai asing yang dipekerjakan pada kantor cabang atau sunsidiari di
negara tuan rumah.
Host Country Nationals (HCNs)
HCN adalah penduduk negara tuan rumah. Mereka umumnya digunakan sebagai tenaga
staf, manajer lini, dan bahkan manajer tingkat menengah serta tenaga pada jabatan
profesional. Banyak MNC melakukan rekruitmen HCN, seperti IBM, Seagrams, dan
Nortel Networks menggunakan tenaga lokal (HCN) untuk menduduki posisi profesional
perusahaan. Penggunaan HCN memberikan keuntungan antara lain: pertama, HCN telah
memahami hukum lokal, budaya, dan kondisi ekonomi. Kedua, perusahaan terhindar dari
biaya yang mahal untuk memindahkan manajer dari kantor pusat ke subsidiari di negara
tuan rumah, misalnya biaya relokasi, biaya gaji tambahan di luar negeri, biaya hidup
keluarga dan biaya sekolah private untuk anak-anak mereka. Namun, ada pula kerugian
24
HCN, yaitu HCN tidak paham dengan budaya perusahaan, sehingga membatasi efektivitas
HCN.
Third-Country Nationals (TCNs) adalah mereka bukan penduduk negara tuan rumah dan
bukan pula penduduk negara asal perusahaan, tetapi TCN adalah penduduk negara ketiga
yang dipekerjakan oleh MNC untuk jabatan manajer dan/atau tenaga teknisi. TCN dan
PCN biasanya disebut dengan istilah expatriates, atau orang asing, bukan penduduk asli,
yang bekerja dan bertempat tinggal di negara asing. Perusahaan seperti Nestle dan Philips
NV banyak menggunakan tenaga TCN sebab perusahaan itu percaya bahwa staf TCN
mempunyai wawasan dan pengalaman yang luas mengenai operasi perusahaan di negara
tuan rumah di luar negeri. Bahkan banyak perusahaan yang menggunakan TCN sebagai
staf untuk membantu orientasi yang lebih banyak kepada dewan direksi perusahaan.
Paling banyak perusahaan MNC mengembangkan suatu strategi sistematis dalam memilih
HCNs, PCNs, dan TCNs untuk memegang beberapa posisi perusahaan. Beberapa
perusahaan menggunakan model ethnocentric staffing. Dalam strategi ini MNC
menggunakan PCN untuk staf tingkat tinggi pada posisi subsidiari di luar negeri. Hal ini
berdasarkan asumsi dari perspektif kantor pusat bahwa PCN memegang peranan lebih
penting dibanding tenaga lokal dalam operasi internasional, sehingga dipandang sebagai
orang yang mewakili kepentingan kantor pusat. Perusahaan internasional juga ada yang
menggunakan model polycentric staffing, yaitu menekankan pada penggunaan HCN
karena HCN lebih mengetahui kondisi pasar lokal. Akhirnya, model geocentric staffing,
menempatkan PCN, HCN, dan TCN setara dalam stafing karyawan mereka di luar negeri.
Perusahaan internasional yang menggunakan model ini ingin mempekerjakan orang-orang
terbaik dengan mengabaikan asal usul negara mereka.
REKRUITMEN DAN SELEKSI

Lingkup internasional perusahaan, tingkat sentralisasi, dan filosofi staffing membantu
menentukan kebutuhan tingkat ketrampilan dan kemampuan manajer internasional.
Gambar 8.9 ketrampilan dan kemampuan dibagi atas dua kategori umum: mereka yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dan mereka yang dibutuhkan untuk
bekerja di lokasi asing. Perusahaan pertama mesti menentukan ketrampilan dan
kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Sebagai contoh, sebuah
perusahaan yang mempunyai pabrik perakitan di pasar luar negeri, membutuhkan seorang
manajer pabrik yang memahami aspek teknikal apa yang diproduksi, apa proses
25
manufaktur yang harus dilakukan, dan lainnya. Manajer pemasaran mesti mempunyai
pengetahuan tentang media periklanan yang tersedia, saluran distribusi, kompetisi pasar,
dan karakteristik demografi konsumen.
Perusahaan kedua harus menentukan ketrampilan dan kemampuan seorang manajer untuk
mengerjakan pekerjaan dan fungsi tertentu secara efektif di lokasi luar negeri. Dalam hal
ini manajer harus mampu beradaptasi dengan perubahan budaya, kemampuan berbicara
bahasa lokal, kondisi kesehatan lokal, emosional, tingkat ketidak tergantungan dan
percaya diri, tingkat pendidikan dan pengalaman yang sesuai dan wajar. Karena itu,
seorang HCN (staf warga negara lokal) dapat memenuhi kebutuhan dan persyaratan
tersebut lebih mudah dibanding seorang PCN, (staf dari negara asal), atau TCN, (staf dari
negara ketiga).
Ketrampilan dan Kemampuan Ketrampilan dan kemampuan

Diperlukan untuk melakukan untuk bekerja di lokasi
Pekerjaan: negara asing/luar negeri:
Teknikal, Fungsional, Manajerial Mampu beradaptasui,
Skill spesifik lokasi, bahasa, dll,
Dan Karakreristik personal
Meningkatkan peluang
Keberhasilan dalam Melaksanakan
Tugas Internasional
Gambar 9.9. Kebutuhan Kterampilan dan kemampuan Manajer Internasional

Rekruitmen Manajer
Setelah menentukan ketrampilan dan kemampuan bisnis internasional yang harus dimiliki
oleh seorang manajer internasional, maka perusahaan perlu membuka peluang para
pelamar kerja yang kualified untuk melaksanakan pekerjaan itu dan melakukan rekrut dan
seleksi calon pelamar yang terbaik.
Rekruitmen Manajer Berpengalaman

Perusahaan internasional selalu melakukan rekruitmen manajer berpengalaman melalui
berbagai saluran. Sumber yang lazim digunakan adalah menggunakan karyawan yang
26
sudah ada dalam perusahaan itu sendiri yang sedang bekerja di negara asing atau sedang
bekerja di kantor pusat negara asal yang dipersiapkan untuk penugasan ke luar negeri.
Perusahaan Whirlpool mempekerjakan kembali karyawan engineering senior yang sudah
pensiun untuk membantu ekspansi perusahaan pabrik mesin cuci di Shanghai. Quaker Oats
mengirim tim pegawai yang sudah pensiun untuk memulai pabrik cereal di Sanghai.
Ada pula perusahaan internasional menggunakan cara headhunters, yaitu perusahaan yang
melakukan rekruit secara aktif mencari manajer yang kualified dan tenaga profesional
lainnya untuk ditempatkan dalam posisi tertentu pada organisasi lain. Dengan kata lain,
cara ini adalah merekruit manajer profesional yang sedang bekerja di suatu perusahaan
asing di luar negeri untuk pindah ke perusahaan yang mencari tenaga manajer tersebut.
Cara ini lazim dilakukan oleh perusahaan Jepang. Namun di Eropa rekruitmen cara ini
dianggap tidak etis.
Rekruitmen Manajer Muda
Adalah tidak lazim bagi perusahaan MNC untuk mempekerjakan tamatan universitas yang
baru tamat untuk penugasan di negara asing. Namun beberapa perusahaan mempekerjakan
tenaga muda yang bersedia di tempatkan di luar negeri di masa mendatang setelah
memberikan pengalaman kerja domestik terlebih dahulu. Biasanya dipilih tamatan
universitas yang mampu berbahasa asing, mempunyai pengalaman bepergian ke luar
negeri, dan mempunyai bidang pendidikan bisnis internasional atau bidang terkait. Coca
Cola, misalnya mempunyai strategi inovatif dalam merekruit dan mengembangkan para
manajer muda yang akan ditugaskan di luar negeri dimasa datang. Coca Cola mencari
mahasiswa asing yang sedang studi di USA dan yang akan kembali kenegara asalnya
setelah tamat. Perusahaan merekruit tamatan mahasiswa asing tersebut dan memberi
mereka program pelatihan selama setahun dan setelah kembali ke negaranya yang
bersangkutan telah menjadi karyawan Coca Cola yang mendapat penugasan perusahaan di
negara asalnya.
Seleksi Manajer
Setelah memperoleh pool calon manajer, maka manajer MSDM mesti menentukan orang-
orang dari pool calon manajer yang paling kualified untuk melakukan penugasan
internasional. Para kandidat yang mungkin paling layak harus memenuhi persyaratan
sebagai berikut:
1. Memiliki kompetensi manajerial (ketrampilan teknikal dan kepemimpinan,
menguasai pengetahuan tentang budaya perusahaan)
27
2. Pendidikan dan pelatihan yang memadai (pendidikan formal, pengetahuan tentang

pasar negara tuan rumah/negara asing, budaya dan bahasanya).
3. Kemampuan beradaptasi dengan situasi baru ( secara simultan mempunyai
kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan pekerjaan baru, lingkungan pekerjaan
baru, menyesuaikan diri dengan karyawan lokal, dan menyesuaikan dirinya dengan
budaya nasional setempat )
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

PELATIHAN adalah instruksi yang ditujukan pada peningkatan ketrampilan dan
kemampuan terkait pekerjaan khusus. Sebagai contoh, program pelatihan dirancang untuk
membantu karyawan berbicara bahasa asing, menggunakan peralatan baru, atau untuk
mengimplementasikan prosedur manufacturing baru. Pelatihan akulturasi khusus juga
penting untuk karyawan yang diberi penugasan internasional. Pengembangan
(development) adalah pendidikan umum terkait dengan persiapan manajer untuk
penugasan baru dan/atau posisi level yang lebih tinggi. Sebagai contoh, program
pengembangan dapat ditujukan untuk membantu para manajer memperbaiki kemampuan
mereka untuk membuat keputusan atau untuk memotivasi bawahan untuk bekerja lebih
giat.
Menilai kebutuhan Pelatihan
Sebelum sebuah perusahaan dapat melakukan program pelatihan dan pengembangan yang
bermanfaat, perusahaan mesti menilai kebutuhan pelatihan dan pengembangan yang nyata.
Penilaian menyangkut penentuan perbedaan di antara apa yang manajer dan karyawan
dapat lakukan dan apakah perusahaan merasakan manajer dan karyawan butuh untuk
dapat melakukan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang melakukan bisnis di Amerika
Latin menginginkan karyawannya mampu berbahasa Spanyol dengan lancar. Bila
sebagian besar karyawannya bisa berbahasa Spanyol, maka kebutuhan pelatihan bahasa
menjadi minimal, sebaliknya bila sedikit karyawan yang bisa berbahasa Spanyol, maka
pelatihan bahasa perlu secara ekstensif.
PENILAIAN KINERJA DAN KOMPENSASI

Bagian penting dalam MSDM internasional adalah melakukan penilaian kinerja dan
menentukan kompensasi. Sedangkan rekrutmen, seleksi pelatihan, dan pengembangan dan
fokus pada isu-isu sebelum penugasan. Penilaian kinerja dan kompensasi melibatkan isu-
28
isu yang sedang berlangsung yang terus memiliki pengaruh terhadap penugasan
internasional.
Menilai Kinerja dalam Bisnis Internasional
Penilaian kinerja adalah proses menilai bagaimana orang-orang melaksanakan pekerjaan
mereka secara efektif (dengan baik). Tujuan dari penilaian kinerja adalah untuk
memberikan umpan balik bagi para individu bagaimana mereka melakukan sesuatu
dengan baik; untuk memberikan suatu dasar untuk balas jasa bagi orang yang berkinerja
terbaik; mengidentifikasi bidang-bidang di mana pelatihan tambahan dan pengembangan
mungkin diperlukan; dan untuk mengidentifikasi letak permasalahan yang memerlukan
adanya perubahan dalam penugasan.
Penilaian kinerja dari manajer tertinggi dalam bisnis internasional harus didasarkan atas
pemahaman perusahaan yang jelas terhadap sasaran operasi bisnis luar negerinya.
Kesuksesan operasi cabang/subsidiari dalam pasar asing yang matang dan stabil akan
mempunyai perbedaan sasaran dibandingkan dengan subsidiari yang baru memulai
operasinya dalam pasar yang sedang bertumbuh atau pasar yang tidak stabil. Jadi sebuah
perusahaan menugaskan dua manajer baru untuk memimpin cabang yang berbeda harus
mengerti bahwa tiap cabang tidak harus menghasilkan pendapatan yang sama. Sama
halnya, manager cabang di luar negeri yang melayani pusat biaya harus dinilai dengan
standar biaya yang berbeda dari standar untuk para manajer pada pusat laba.
Dalam menilai kinerja aktual seorang manajer, perusahaan mesti mempertimbangkan
jumlah penjualan, margin laba, pertumbuhan pangsa pasar, atau pengukuran lainnya yang
penting untuk dipertimbangkan. Jika sebuah cabang sudah mempunyai permasalahan,
pelaksanaan penilaian yang mungkin paling tepat yaitu bagaimana seorang manajer yang
baik dapat membantu untuk menyelesaikan permasalahan tersebut. Sebagai contoh,
menurunkan tingkat kerugian net atau mengurangi penurunan pangsa pasar dapat
dipertimbangkan sebagai adanya kinerja manajer yang baik, paling tidak dalam jangka
pendek.
Kinerja yang diharapkan dan kinerja aktual harus dibandingkan, dan perbedaan yang ada
harus dinilai. Langkah ini membutuhkan komponen diagnostik yang kuat; Mengapa dan
bagaimana kinerja manajer dapat diterima atau ditolak? Apakah ada masalah kekurangan
kemampuan dari seorang manajer? Apakah ada permasalahan akibat suasana yang sulit
diduga? Apakah kantor pusat bertanggung jawab untuk menyelesaikan permasalahan yang
timbul akibat manajer tidak cukup menerima pelatihan?
29
Pada umumnya, manager internasional diharapkan dapat menyampaikan laporan kinerja

yang diserahkan secara reguler oleh kantor pusat. Sepanjang laporannya dapat diterima
berdasarkan standarnya, perusahaan mungkin mengadakan penilaian pelaksanaan secara
formal tiap tahunnya. Akan tetapi, jika standar laporan menyatakan ada masalah, maka
pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan lebih sering agar upaya-upaya yang
dilakukan manajer sesuai dengan rencana.
MENENTUKAN KOMPENSASI DALAM BISNIS INTERNASIONAL

Isu lainnya yang penting dalam bisnis internasional MSDM adalah memberikan
kompensasi. Sehubungan dengan hal ini, perusahaan harus memberikan paket kompensasi
untuk para manajer perusahaan dalam pasar tertentu. Paket ini termasuk gaji dan bukan
gaji dan ditentukan oleh kekuatan pasar tenaga kerja, seperti penawaran dan permintaan
keahlian manajerial, status jabatan, profesional berlisensi, standar hidup, peraturan
pemerintah, tarif pajak, dan faktor sejenis lainnya. Sebagai contoh, pengusaha di Jerman
lazim mengganti biaya kenderaan eksekutif mereka. Di Jepang para eksekutif perusahaan
mendapatkan mobil ditambah biaya-biaya kenderaan. Eksekutif Jepang juga menerima
tunjangan hiburan dan uang untuk hadiah bisnis. Sama halnya, perusahaan-perusahaan
Inggris biasanya menyediakan mobil perusahaan bagi para manajer perusahaan. Di
Amerika Serikat perusahaan memberikan asuransi manajer perawatan kesehatan karena
asuransi seperti ini bebas dari pajak penghasilan.
Kompensasi Manajer Asing. Satu perangkat kompensasi yang lebih kompleks berlaku
untuk manajer asing. Kebanyakan bisnis internasional merasa perlu untuk menyediakan
manajer dengan kompensasi yang beragam dalam penilaian mata uang, standar hidup,
norma gaya hidup, dan sebagainya. Bila para manajer mendapat penugasan jangka pendek
di luar negeri, maka gaji mereka di negara asalnya tidak berubah. Tentu saja, para manajer
akan mendapat biaya hidup jangka pendek, seperti untuk kamar hotel, makan, dan
transportasi. Jika tugas asing adalah tidak terbatas atau jangka panjang, kompensasi secara
rutin disesuaikan untuk memungkinkan para manajer untuk mempertahankan negara asal
mereka standar hidup. Penyesuaian ini sangat penting jika seorang manajer ditransfer dari
lokasi biaya rendah ke lokasi biaya tinggi atau dari negara dengan standar hidup yang
tinggi untuk satu dengan standar hidup yang lebih rendah. Tabel 9.1 meringkaskan
perbedaan biaya hidup untuk sejumlah pusat bisnis internasional.
30
Tabel 9.1. Biaya Hidup Pertahun di Beberapa Lokasi Terpilih di Dunia, tahun 2000
LOKASI BIAYA HIDUP PER TAHUN INDEKS
Seoul Korea US$ 155,485 272,3
Tokyo, Jepang US$ 155,296 271,9
Moskow, Rusia US$ 113,883 199,4
London, Inggeris US$ 97,262 170,3
Genewa, Swiss US $ 74,176 129,9
Mexico City, Mexico US$ 71,071 124,5
Los Angeles, California, USA US$ 63,291 111,9
Roma, Italia US$ 61,310 107,4
Sydney, Australia US$ 60,181 105,4
Atlanta, Georgia, USA US$ 57,107 100,0
Munich, Jerman US$ 55,516 97,2
Helsinki, Filandia US$ 55,334 96,9
Melbourne, Australia US$ 49,342 86,4
Montreal, Kanada US$ 48,780 85,4
Barcelona, Spanyol US$ 45,103 79,0
Sumber: International Business. Managerial Perspectives. Wild, 2001:p.591
Dari tabel di atas, untuk satu keluarga Amerika Serikat dengan dua anak mempunyai gaji
dasar US$75,000 pertahun. Biaya tahunan didasarkan pada keperluan perumahan,
transportasi, dan pembelian barang & jasa. Dari jumlah ini juga mencakup sejumlah dana
disisihkan untuk investasi dan tabungan. Pajak tidak termasuk karena pajak yang
sebenarnya akan sangat bervariasi tergantung pada teknik perencanaan pajak digunakan.
Biaya perumahan didasarkan atas rumah atau apartemen yang disewa dan termasuk utilitas
dan asuransi penyewa. Biaya transportasi termasuk kenderaan umum dan kepemilikan
kendaraan pribadi termasuk biaya operasionalnya.
Barang dan jasa meliputi jumlah yang dibayarkan (termasuk pajak penjualan) untuk
makanan di rumah, makan di luar rumah, tembakau dan alkohol, operasi rumah tangga,
pakaian, jasa domestik, perawatan medis, dan rekreasi.
Titik awal perbedaan kompensasi adalah biaya tunjangan hidup. Dana ini dimaksudkan
untuk mengimbangi perbedaan biaya hidup di negara asal dan negara tuan rumah. Diduga
seorang manajer yang menerima tugas di luar negeri/negara asing berhak atas standar
hidup yang sama dengan apa yang dinikmati oleh manajer di negara asalnya. Jika biaya
hidup di negara asing lebih tinggi dibandingkan di negara asalnya, maka gaji pokok yang
ada akan menyebabkan manajer mengalami standar hidup yang lebih rendah, dan
perusahaan akan membayar selisih kekurangan untuk mengimbangi perbedaan biaya
hidup. Tentu saja, jika biaya hidup di lokasi negara asing lebih rendah daripada di negara
asal, maka tidak ada tambahan biaya selisih itu diperlukan.
31
Kadang-kadang perusahaan memberikan insentif sebagai tambahan atas gaji pokok untuk
mendapatkan manajer yang menerima tugas di lokasi yang relatif tidak menarik. Mungkin
tidak sulit untuk menemukan orang yang bersedia ditempatkan di Inggris atau di Jepang,
namun mungkin sulit untuk menarik orang untuk ditempatkan di Kolombia, Somalia atau
Afghanistan. Apa yang disebut sebagai hardship premium (premi perjalanan sulit) atau
foreign-service premium (premi dinas luar negeri), adalah suplemen yang pada
dasarnya untuk membujuk individu untuk menerima tugas internasional.
Akhirnya, banyak bisnis internasional juga menemukan bahwa mereka harus menetapkan
sebuah sistem pemerataan pajak. Sebuah sistem pemerataan pajak adalah adalah alat untuk
memastikan bahwa pendapatan seorang ekspatriat itu apa yang dia terima setelah pajak
penghasilan di negara tuan rumah mirip dengan apa yang dia terima setelah pajak
penghasilan bila dia berada di negara asalnya. Setiap negara memiliki undang-undang
pajak yang unik yang berlaku untuk penghasilan warga sendiri dan untuk warga negara
asing.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan minyak menciptakan paket kompensasi bagi manajer
ekspatriat tersebut. Seorang eksekutif menerima kompensasi di kantor AS sebelum
dipromosikan ke luar negeri tugas internasional, dengan menghasilkan US$100,000
pertahun, dimana US$ 25,000 dibayar dalam bentuk pajak, US$ 10,000 disimpan, dan sisa
US$ 65.000 dikonsumsi. Anggap pula bahwa eksekutif saat ini menghabiskan US$ 2,000
per bulan untuk biaya perumahan (mortgage ditambah utilitas). Perusahaan akan
menyesuaikan total kompensasi eksekutif untuk menjadikannya sebagai sama mungkin
untuk yang saat ini diterima di Amerika Serikat. Berasumsi bahwa perumahan dan utilitas
dalam biaya negara tuan rumah sekitar 20 persen lebih mahal dibanding di Amerika
Serikat, dan biaya bahan habis pakai sekitar 10 persen lebih tinggi, maka perusahaan akan
membayar eksekutif tunjangan perumahan tambahan yang sama dengan apa eksekutif saat
ini membayar kali 20 persen, atau 20% x US$2,000 =US$ $400 per bulan. Demikian pula
pengeluaran konsumsi eksekutif akan meningkat sebesar 10 persen dibanding di USA.
Manfaat Paket untuk Manajer Asing
Bisnis internasional harus memberikan tidak hanya penyesuaian gaji, tetapi juga bentuk-
bentuk benefit khusus bagi manajer asing seperti asuransi kesehatan dan tunjangan liburan.
Benefit (manfaat) khusus termasuk perumahan, pendidikan, pengobatan, perjalanan ke
negara asal, dan keanggotaan klub. Manfaat khusus umum melibatkan perumahan. seperti
komponen lain dari biaya hidup, biaya perumahan bervariasi di berbagai daerah. Duplikasi
32
tingkat perumahan eksekutif yang dinikmati di negara asal mungkin mahal, sehingga
perumahan sering diperlakukan sebagai manfaat terpisah. Bila seorang manajer untuk
pergi pada tugas jangka panjang atau permanen, maka perusahaan dapat membeli rumah
bagi manajernya.
Jika manajer ekspatriat memiliki keluarga, maka perusahaan mungkin perlu untuk
memberikan bantuan pekerjaan untuk pasangan (suami/istrinya) di lokasi kerja di luar
negeri dan membantu biaya penutup pendidikan bagi anak-anak. Misalnya, persoalan
sekolah merupakan masalah penting bagi manajer ekspatriat Jepang, di mana anak-anak
manajer tidak dapat mengikuti proses ujian masuk sekolah nasional di negara tuan rumah.
Oleh karena itu, perusahaan membayar anak-anak manajer untuk ikut di sekolah swasta
yang membantu siswa dalam ujian nasional.
Tunjangan kesehatan mungkin juga perlu disesuaikan, misalnya, beberapa orang
menganggap fasilitas kesehatan Malaysia tidak memadai, sehingga manajer bertugas di
sana sering meminta majikan mereka untuk mengirim mereka berobat ke Singapura setiap
kali mereka membutuhkan perawatan medis. Kebanyakan bisnis internasional
menyediakan ekspatriat dengan tunjangan perjalanan untuk perjalanan ke negara asal
karena alasan pribadi, seperti untuk visist anggota keluarga lain atau untuk merayakan
liburan. Manajer dan keluarga mereka mungkin diperbolehkan pulang satu atau dua kali
per tahun dengan biaya perusahaan. Jika sebuah keluarga manajer tetap di rumah selama
tugas jangka pendek, manajer dapat diberikan kesempatan lebih sering melakukan
perjalanan pulang.
Dalam beberapa budaya memiliki klub tertentu atau berpartisipasi dalam kegiatan tertentu
adalah bagian penting dari dunia bisnis. Di jepang, misalnya, transaksi bisnis yang terjadi
selama putaran golf. Agar efektif di Jepang, seorang manajer asing mungkin harus
bergabung dengan klub golf. Namun keanggotaan di klub tersebut biayanya ribuan dolar,
dan satu putaran golf mungkin biaya 10 kali atau lebih mahal dari biaya di tempat lain.
Karena kegiatan tersebut merupakan hal yang normal dalam melakukan bisnis, maka
perusahaan sering memberikan manajer yang ditransfer ke Jepang menerima fasilitas
manfaat ini.
Ekuitas dalam Kompensasi
Sejauh ini diskusi kita manajer kompensasi ekspatriat belum membahas masalah ekuitas
antara kompensasi yang diberikan kepada manajer asing dan yang diberikan kepada
manajer HCNs dalam posisi yang sama. Seringkali paket kompensasi yang ditawarkan
33
manajer ekspatriat jauh lebih menguntungkan dari yang ditawarkan kepada manajer HCN
yang menduduki posisi kekuasaan dan tanggung jawab yang setara. Isu ekuitas menjadi
lebih rumit ketika berhadapan dengan TCNs. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan
internasional minyak AS mentransfer seorang eksekutif warga Venezuela ke lokasi operasi
di Peru. Haruskah eksekutif warga Venezuela itu dibayar sesuai dengan standar Peru,
Venezuela, atau standar AS?. Sayangnya tidak ada solusi sederhana untuk masalah ini, dan
perusahaan multinasional menggunakan berbagai pendekatan dengan itu. Hewlett Packard
membayar ekspatriat pada tugas jangka pendek sesuai dengan standar negara asal dan
mereka pada tugas jangka panjang menurut standar negara tuan rumah. Minnesota Mining
& Manufacturing (3M) membandingkan paket kompensasi yang ditawarkan di negara asal
dengan ekspatriat yang biasanya membayar HCNs dan kemudian memberikan paket
nominal ekspatriat lebih tinggi. Philips Petroleum mematok gaji pokok manajer TCN sama
dengan manajer dari lokal/negara tuan rumah, tetapi memberikan tambahan tunjangan
perumahan, tunjangan pendidikan, dan perjalanan berdasarkan standar biaya di negara tuan
rumah.
RETENSI DAN TURNOVER (BERHENTI KERJA)

Unsur penting lainnya dari MSDM internasional adalah memfokuskan pada retensi dan
omset. Retensi adalah sejauh mana perusahaan mampu mempertahankan karyawan yang
berkualitas. Perputaran, pada dasarnya sebaliknya, adalah tingkat di mana seorang
karyawan meninggalkan/berhentu dari perusahaan. Orang-orang yang memilih untuk
meninggalkan perusahaan dengan sejumlah alasan - misalnya, ketidakpuasan dengan gaji
mereka saat ini atau ada peluang promosi atau penerimaan tawaran kerja dan kompensasi
yang lebih baik di tempat lain. Retensi sering merupakan akibat dari transisi pekerjaan
seperti yang terkait dengan pengusiran dan pemulangan tenaga kerja asing. Seorang
pekerja menghadapi kondisi perubahan relokasi kerja dan juga kemungkinan perubahan
majikan. Retensi adalah masalah tertentu dalam bisnis internasional karena biaya tinggi
untuk mengembangkan keterampilan manajer bisnis internasional. Manajer dengan
reputasi yang baik dan memiliki keterampilan mempunyai permintaan tinggi. Seperti
disebutkan sebelumnya, beberapa bahkan perusahaan mengandalkan headhunter untuk
membantu mereka mencari calon manajer yang saat ini bekerja di perusahaan lain. Untuk
alasan kelangkaan manajer berpengalaman terampil menjaga manajer yang sukses harus
menjadi prioritas tinggi untuk setiap bisnis internasional. Salah satu cara untuk mengontrol
34
perputaran manajerial adalah untuk mengembangkan strategi yang dirancang untuk

mengurangi kegagalan ekspatriat repartriate. Ini mungkin termasuk menyediakan
konseling karir pengembangan atau pelatihan lintas budaya untuk mengurangi stres
relokasi.
Sebuah perusahaan mungkin juga harus memberikan bujukan khusus atau insentif untuk
manajer yang paling berharga internasional. Mereka dapat menerima gaji yang lebih tinggi
atau diberikan masyarakat setempat dalam memilih tugas-tugas mereka. Perusahaan juga
dapat membuat jaminan yang lebih kuat kepada mereka mengenai kerangka waktu tugas
mereka. Misalnya suatu perusahaan mungkin ingin menyewa TCN khusus yang terampil
untuk menjalankan operasinya di Italia. Karena biaya dan masalah lain yang terkait dengan
relokasi, individu dapat mempertimbangkan penugasan hanya jika perusahaan menjamin
tugas akan berlangsung selama waktu tertentu minimal, katakanlah, lima tahun.
Elemen penting dari manajemen retensi dalam wawancara keluar (exit interview).
Wawancara keluar adalah sebuah wawancara dengan seorang karyawan yang akan
meninggalkan perusahaan. Tujuannya adalah untuk mencari tahu alasan mengapa orang
itu memutuskan untuk berhenti/pergi dari perusahaan. Nilai informasi yang diperoleh dari
exit interview adalah tinggi, karena manajer dapat menggunakannya untuk mengurangi
kerugian akan karyawan di masa depan. Dengan demikian perusahaan harus memberikan
pertimbangan cermat untuk menggunakan wawancara tersebut sebagai bagian dari strategi
mereka untuk mengurangi karyawan berhenti
SUMBER DAYA MANUSIA MASALAH BAGI KARYAWAN NONMANAGERIAL

Berikut ini kita membicarakan tentang isu-isu sumber daya manusia untuk karyawan non
manajerial di negara tuan rumah. MSDM menetapkan standar tugas-tugas yang terkait
dengan rekruitmen karyawan non managerial, seleksi, pelatihan, kompensasi, dan
sebagainya sangat dipengaruhi oleh hukum setempat, budaya, dan kondisi ekonomi. Untuk
mencapai kesejahteraan di lingkungan negara tuan rumah, maka manajer SDM harus
menyesuaikan dengan aturan dan kebiasaan setempat, bukan aturan yang dilakukan di
negara asalnya. Singkatnya, "ketika di Roma, lakukan seperti orang Roma." Karena tenaga
kerja lokal/HCN banyak dipekerjakan oleh perusahaan multinasional untuk staf operasi,
maka rekruitmen tenaga lokal perlu dimasukkan dalam kebijakan dan prosedur dari
departemen SDM.
35
Rekrutmen dan Seleksi

Dalam operasi perusahaan internasional karyawan nonmanagerial, seperti pekerja produksi
(blue-collar) dan kerah putih (white-collar) pekerja kantor, biasanya mempekerjakan
HCNs. Dalam kebanyakan kasus ada alasan ekonomi untuk keputusan ini: HCNs biasanya
bersedia dibayar lebih murah daripada PCNs atau TCNs. HCNs juga digunakan karena
alasan hukum setempat dimana pemerintah tuan rumah selalu mempromosikan agar
perusahaan asing mempekerjakan penduduk setempat. Imigrasi dan ketentuan visa (izin
tinggal) biasanya membatasi pekerjaan untuk warga negara asing. Sebuah sedikit
pengecualian untuk aturan ini ada. Konstruksi perusahaan di negara kaya, seperti Arab
Saudi dan Kuwait sering menggunakan tenaga kerja asal Bangladesh atau Pakistan karena
tenaga kerja warga setempat tidak menyukai kondisi pekerjaan tertentu. Perusahaan
minyak dan perusahaan penerbangan sering menggunakan PCNs dan TCNs untuk
pekerjaan yang membutuhkan keterampilan tinggi, seperti pengawas pengeboran minyak
dan pilot pesawat.
Meskipun demikian, sebuah bisnis internasional harus mengembangkan dan melaksanakan
suatu rencana untuk merekrut dan memilih karyawan di pasar negara tuan rumah. Rencana
ini harus mencakup penilaian kebutuhan tenaga kerja perusahaan: sumber tenaga kerja,
keterampilan tenaga kerja, bakat, dan kebutuhan pelatihan, dan juga harus memperhatikan
keadaan khusus yang ada di pasar tenaga kerja lokal. Misalnya, bagaimana Toyota
melakukan rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja AS untuk bekerja pada fasilitas
produksi perusahaan Toyota di Amerika Serikat.
Bila perusahaan asing mempekerjakan PCNs, maka perusahaan harus mematuhi peraturan
negara di mana mereka berasal, hukum, dan norma yang berlaku di negara itu. Ketika
merekrut HCNs, perusahaan harus menyadari peraturan-peraturan, hukum, dan norma-
norma dalam negara tuan rumah itu. Sebagai contoh, di Amerika Serikat undang-undang
dan peraturan melarang perusahaan melakukan diskriminasi terhadap seseorang atas dasar
jenis kelamin, ras, usia, agama, dan karakteristik lainnya. Toyota harus memastikan bahwa
selama menseleksi karyawan AS, tidak melanggar hukum dan peraturan yang berlaku di
Amerika Serikat. Karena adanya restriksi pemerintah Amerika Serikat, maka proses seleksi
di Amerika Serikat menekankan keterkaitan kerja, seperti keterampilan, kemampuan, dan
pendidikan sebagai kriteria untuk mempekerjakan seorang tenaga kerja, sedangkan kriteria
yang tidak terkait dengan pekerjaan (job), seperti jenis kelamin atau usia tidak bisa
dijadikan dasar persyaratan kerja. Di beberapa negara karakteristik seperti jenis kelamin,
36
agama, dan warna kulit yang umum digunakan dalam membuat keputusan. Sebagai contoh,
perusahaan di Isreal dan Irlandia Utara sering melakukan diskriminasi atas dasar agama,
dan orang-orang di Saudi Arabia melakukan diskriminasi berdasarkan gender.

Manajer SDM internasional juga harus menyediakan pelatihan dan pengembangan bagi
tenaga kerja di negara tuan rumah untuk membantu mereka melakukan pekerjaan mereka
secara lebih efektif. Pelatihan adalah instruksi yang diarahkan untuk meningkatkan
ketrampilan terkait pekerjaan dan kemampuan. Sebagai contoh, pelatihan berbahasa asing,
menggunakan peralatan baru, atau mengimplementasikan prosedur manufaktur baru.
Kebutuhan pelatihan dan pengembangan tenaga kerja lokal tergantung pada beberapa
faktor. Salah satu yang penting adalah lokasi operasi asing. Dalam pasar di negara industri
maju biasanya menemukan bahwa pengetahuan inti pekerja yang handal mungkin hanya
sedikit memerlukan pelatihan spesifik perusahaan. Di negara yang relatif belum
berkembang, kebutuhan pelatihan jauh lebih besar. Misalnya, ketika Hilton mulai
mengoperasikan hotel di Eropa Timur, menemukan bahwa pelayan, pegawai hotel, dan
karyawan yang melayani pelanggan tidak memiliki keterampilan dasar yang diperlukan
untuk menyediakan layanan berkualitas tinggi bagi para tamu hotel. Para karyawan ini
begitu terbiasa bekerja di sektor ekonomi terencana, di mana sedikit atau tidak ada perlu
khawatir tentang kepuasan pelanggan. Karena itu mereka mengalami kesulitan untuk
mengubah perilaku di tempat kerja mereka. Hotel Hilton harus berinvestasi lebih banyak
dalam melatih karyawan baru di sana.
Pelatihan juga merupakan elemen penting dari sebuah bisnis internasional ingin
mengambil keuntungan penuh dari lokasi produksi di luar negeri. Dalam beberapa tahun
terakhir perusahaan multinasional telah menunjukkan kecenderungan untuk memindahkan
fasilitas produksi mereka ke negara-negara tertentu, seperti Honduras, Malaysia, dan
Indonesia, untuk memanfaatkan tenaga kerja murah. Namun seringkali produktivitas buruh
di negara-negara tersebut relatif rendah, sehingga perusahaan bersedia untuk berinvestasi
dalam pelatihan tenaga kerja. Di Malaysia, misalnya, hanya sepertiga dari orang dewasa
yang memiliki pendidikan lebih dari kelas enam: sehingga biaya pelatihan menjadi cukup
tinggi. Pemilik Quality Coils, Inc, sebuah perusahaan USA pembuat kumparan
elektromagnetik, menutup pabrik perusahaan di Connecticut dan membuka pabrik di
Cludad Juarez, Meksiko, karena tingkat upah per jam ada sepertiga tingkat upah di
37
Connecticut. Pemilik kemudian menemukan bahwa tingkat produktivitas di Cludad hanya

sepertiga dari produktivitas yang ada di Connecticut. Hal ini, dikombinasikan lagi dengan
absensi yang lebih tinggi dan biaya personal yang tinggi menjalankan fasilitas di Meksiko,
mendorong pemilik perusahaan untuk memindahkan operasi kembali ke Connecticut.
Jepang adalah pemimpin dunia dalam hal pelatihan dan pengembangan. Rata-rata
pekerjanya menerima pelatihan lebih tahunan secara teratur dibandingkan dengan pekerja
di negara lain. Pekerja di Jerman, Korea Selatan, Singapura dan Perancis juga biasanya
menerima lebih banyak pelatihan tahunan mereka dari negeri AS. Di sisi lain, perusahaan
di Hongkong yang terkenal untuk melakukan pekerjaan yang relatif miskin dari pelatihan
dan pengembangan. Perusahaan di Amerika Serikat telah mulai menyadari pentingnya
pelatihan dan pengembangan dan menutup kesenjangan.
Kompensasi dan Penilaian Kinerja

Peraktek-peraktek kompensasi dan penilaian Kinerja karyawan nonmanagerial juga
berbeda secara dramatis di antara negara, tergantung pada hukum setempat, adat istiadat,
dan budaya. Budaya individualistis seperti yang dari Amerika Serikat fokus pada penilaian
kinerja individu dan kemudian menyesuaikannya dengan kompensasi yang sesuai. Pada
budaya yang lebih berorientasi kelompok seperti Jepang penekanan pelatihan dan motivasi
pada kelompok dan kurang penekanan pada penilaian kinerja individu dan kompensasinya.
Manajer SDM pada bisnis di luar negeri harus mengembangkan dan menerapkan
kompensasi dan penilaian kinerja sesuai sifat pekerjaan yang dilakukan dan konteks
budaya. Sebagai contoh, meskipun Amerika Serikat pekerja sering menghargai umpan
balik dari sistem penilaian sehingga memungkinkan mereka untuk berbuat lebih baik di
masa depan, namun pekerja di Jerman tidak suka terhadap evaluasi umpan balik kinerja,
karena menurut anggapan mereka dengan menerima umpan balik itu mengharuskan
mereka untuk mengakui kegagalan dan kekurangan mereka.
Kompensasi juga mencerminkan praktik hukum setempat, budaya dan kondisi ekonomi.
Tingkat upah yang berlaku bervariasi antara negara. yang telah menyebabkan banyak
industri tenaga kerja intensif untuk bermigrasi ke negara-negara seperti Malaysia,
Indonesia dan Guatemala. Untuk menarik para pekerja, manajer SDM harus memastikan
perusahaan mereka skala upah konsisten dengan norma-norma lokal.
Paket kompensasi antail pembayaran insentif dan program manfaat selain upah. Peneliti
bisnis internasional telah menemukan bahwa campuran antara upah, tunjangan dan
38
pembayaran insentif bervariasi sebagai fungsi dari kebudayaan nasional. Sebagai contoh,
upah rata-rata menyumbang 85 persen dari total paket kompensasi bagi pekerja di 41
perusahaan manufaktur di negara-negara Asia. Namun, upah hanya sebesar 56 persen dari
total paket kompensasi bagi pekerja di industri-industri yang sama di lima negara "Latin
Eropa". Dengan menyesuaikan compisition dari paket kompensasi untuk memenuhi
norma-norma lokal, manajer SDM memastikan pekerja mereka (sebuah perusahaan)
mendapatkan nilai maksimal dari setiap dolar yang dihabiskan kompensasi. Hukum
setempat juga mempengaruhi kebijakan kompensasi sebuah perusahaan internasional.
Misalnya, hukum Meksiko mensyaratkan majikan untuk memberikan cuti hamil dibayar,
bonus Natal dari 15 hari bayar, dan setidaknya tiga bulan pesangon untuk pekerja yang
dipecat. "Membawa Dunia ke Focus" membahas bagaimana satu perusahaan mematikan
jarinya ketika mencoba mengekspor rencana kompensasi di luar negeri.
HUBUNGAN PEKERJA
Komponen terakhir dari MSDM Internasional adalah hubungan kerja. Karena kompleksitas
dan pentingnya, hubungan pekerja sering ditangani sebagai fungsi organisasi yang
tersendiri, terpisah dari Manajemen sumber daya manusia.
Perbandingan Hubungan Pekerja
Hubungan Tenaga Kerja (pekerja) di negara tuan rumah sering mencerminkan hukum,
budaya, srruktur sosial, dan kondisi ekonomi di negara itu. Sebagai contoh, keanggotaan
dalam serikat buruh AS telah terus menurun dalam beberapa tahun terakhir dan sekarang
merupakan kurang dari 15 persen dari total angkatan kerja negara itu. Hubungan pekerja di
Amerika Serikat yang sangat diatur oleh berbagai hukum, tindakan manajemen terhadap
tenaga kerja dan tindakan kerja terhadap manajemen perusahaan sangat dibatasi.
Selanjutnya, perjanjian kerja formal dinegosiasikan antara perusahaan dan serikat pekerja
merupakan kontrak yang mengikat para pihak dan berlaku di pengadilan hukum. Karena
regulasi berat, maka negosiasi dilakukan secara formal dan mengikuti mekanisme tertentu,
maka kedua pihak mengandalkan pada surat perjanjian yang diatur secara hukum.
Situasi yang berbeda terjadi di banyak negara lain. Di beberapa negara anggota serikat
pekerja sangat tinggi dan terus berkembang. Lebih dari setengah tenaga kerja di dunia di
luar Amerika Serikat milik serikat pekerja. Di Eropa serikat pekerja jauh lebih penting
daripada di Amerika Serikat. Serikat buruh di banyak negara Eropa terkait dengan partai
politik sehingga kekuatan mereka merupakan aliran fungsi dari partai mana yang
39
menguasai pemerintahan. Sebagian besar penghentian kerja sementara di Eropa sering

digunakan oleh serikat pekerja dalam upaya untuk memperoleh dukungan publik untuk
meloloskan permintaan mereka. Sebagai contoh, serikat pekerja transportasi di Paris
sering menyerukan penghentian kerja beberapa hari yang menyebabkan bus kota, kereta
bawah tanah, dan rel kereta api mogok kerja. Serikat pekerja berharap masyarakat merasa
tidak nyaman dan memaksa pejabat pemerintah terpilih untuk melakukan apa pun untuk
menyelesaikan pemogokan pada waktu itu dan juga masa depan. Perusahaan-perusahaan
asing yang mencoba melanggar aturan hubungan pekerja yang berlaku di negara tuan dapat
mengalami kesulitan. Sebagai contoh, perusahaan Toys 'R' AS yang enggan menerima
standar perjanjian collective bargaining yang digunakan oleh sebagian besar pengecer di
Swedia menyebabkan larangan operasi selama tiga bulan kepada perusahaan Toy R dan
pemimpin buruh mencap perusahaan sebagai anti-serikat pekerja di Swedia.
Collective Bargaining (Perundingan Kolektif)

Perundingan Kolektif adalah proses yang digunakan untuk membuat perjanjian antara
manajemen dan serikat buruh. Seperti sudah dijelaskan bahwa perundingan bersama,
antara serikat pekerja dan manajemen perusahaan, di Amerika Serikat adalah sangat
regulatif. Selain lewat hukum-hukum yang mengatur proses, pemerintah juga memainkan
aturan yang relatif pasif dalam membangun kesepakatan kerja. Serikat pekerja dan
manajemen perwakilan terikat dalam negosiasi kontrak. Bahwa kontrak mengatur
hubungan kolektif mereka bekerja sampai kontrak berakhir, selanjutnya kontrak yang baru
dinegosiasikan. Perundingan biasanya dilakukan atas dasar perusahaan dengan perusahaan
dan serikat pekerja dengan serikat pekerja. Sebagai contoh, Amerika Air Line harus tawar
menawar dengan serikat pilot penerbangan yang mewakili serikat buruh, serikat mekanik,
dalam seterusnya satu per satu. Selanjutnya, masing-masing serikat pekerja melakukan
negosiasi individual dengan maskapai penerbangan masing-masing karyawan yang
diwakilinya.
Di banyak negara lain pemerintah jauh lebih aktif dalam perundingan bersama. Di
beberapa negara Eropa perundingan bersama dilakukan oleh perwakilan dari beberapa
perusahaan dan serikat pekerja, bersama pejabat pemerintah. Hasilnya adalah perjanjian
payung yang berlaku untuk seluruh industri secara kolektif atau serikat pekerja terkait. Di
Jepang perundingan bersama juga biasanya melibatkan pejabat pemerintah tetapi dilakukan
secara perusahaan dengan perusahaan. Seorang pejabat pemerintah melayani lebih sebagai
40
pengamat, merekam apa yang terjadi dan menjawab setiap pertanyaan yang muncul selama
negosiasi.
Pengaruh Serikat Pekerja dan Codetermination

Serikat pekerja dapat diwujudkan dalam berbagai cara, termasuk keanggotaan, kegiatan
pemogokan, dan hubungan masyarakat. Di Eropa banyak pengaruh serikat buruh muncul
dari keyakinan kuat bahwa demokrasi industrial bahwa pekerja memiliki hak suara dalam
bagaimana bisnis dijalankan. Di beberapa negara, terutama Jerman, pengaruh serikat
pekerja jauh melebihi sekedar batas-batas tradisional dari hubungan pekerja-manajemen.
Pendekatan yang diambil di Jerman disebut codetermination (ketentuan bersama) dan
mengatur kerja sama antara manajemen dan tenaga kerja dalam menjalankan bisnis.
Codetermination adalah hasil dari Undang-undang (hukum) tahun 1947 Jerman yang
mengharuskan perusahaan dalam industri batubara dan baja untuk memungkinkan serikat
pekerja untuk memberikan masukan mengenai bagaimana perusahaan dijalankan. UU
tersebut telah beberapa kali mengalami perubahan, dan sekarang berlaku untuk semua
perusahaan Jerman dengan jumlah tenaga kerja 2.000 atau lebih karyawan. Undang-
undang mengharuskan semua perusahaan untuk membentuk dewan pengawas. Separuh
kursi di forum ini dipilih oleh pemilik perusahaan (seperti dewan direksi sebuah
perusahaan AS), sedangkan separuh lainnya ditunjuk atau dipilih oleh tenaga kerja. Dari
bagian kursi pekerja sepertiganya adalah pengurus serikat pekerja dan dua pertiga dipilih
oleh tenaga kerja. Satu kursi yang dipilih oleh setiap buruh harus ditempati oleh seorang
karyawan manajerial, sehingga manajemen pada dasarnya hanya mengontrol separuh
suara. Badan pengawas mengawasi dewan lainnya disebut dewan manajer. Dewan
manajer terdiri dari manajer puncak perusahaan yang benar-benar menjalankan bisnis
sehari-hari.
Model Jerman merupakan tingkat yang paling ekstrim dari demokrasi industri. Namun,
negara lain, termasuk Swedia, Belanda, Norwegia, Luxemburg, Denmark dan Perancis,
mengambil pendekatan serupa dalam beberapa bentuk perwakilan tenaga kerja dalam
menjalankan bisnis. Sebaliknya, Italia, Irlandia. Inggris, Spanyol, Yunani dan Portugal
memiliki partisipasi tenaga kerja sedikit atau tidak ada mandat. Namun, Uni Eropa telah
berusaha untuk membakukan praktek kerja peraturan tenaga kerja, dan paket manfaat di
seluruh negara-negara anggotanya. Impelementasinya dalam bentu social charter (akta
sosial) atau kebijakan sosial yang mengatur seperti cuti hamil, pelatihan kerja, dan
41
pensiun manfaat. Salah satu motivasi dari akte sosial tersebut adalah untuk mengurangi
potensi kehilangan pekerjaan dari negara-negara kaya, seperti Jerman atau Belgia, bagi
negara-negara dengan upah rendah dan kurang program manfaat, seperti Portugal, Yunani,
dan Spanyol. Reformasi serikat pekerja juga menyebar ke Pasifik Asia. Misalnya, pekerja
di Singapura baru-baru ini telah diberi suara jauh lebih kuat kepada serikat pekerja dalam
cara menjalankan bisnis. Meskipun pekerja Jepang tidak memiliki suara yang sangat kuat
dalam pengelolaan perusahaan mereka, namun mereka secara tradisional telah menikmati
kelimpahan kekuatan pribadi dan pengendalian atas bagaimana seharusnya mereka
melakukan pekerjaan mereka sendiri dalam perusahaan.
Pertanyaan
1. Apakah manajemen sumber daya manusia (MSDM)?
2. Dalam hal dimensi apa MSDM domestik berbeda dengan MSDM internasional?
3. Apa isu-isu dasar terkait rekruitmen dan seleksi manajer untuk penugasan di luar
negeri?
4. Bagaimana tingkat sentralisasi dan desentralisasi mempengaruhi staffing
internasional?
5. Apa isu-isu terkait masalah-masalah ekspatriate dan repatriat?
6. Bagaimana sebuah perusahaan menilai kebutuhan pelatihan ?
7. Mengapa menilai kinerja sangat penting bagi perusahaan internasional?
8. Apa isu-isu kompensasi dan benefit khusus dalam MSDM internasional?
9. Dalam hal apa MSDM untuk tenaga manajerial berbeda dengan tenaga kerja non
manajerial?
10. Apakah codetermination itu?
Bahan Diskusi
1. Apakah anda setuju atau tidak setuju dengan gagasan bahwa penugasan manajer
perusahaan MNC di luar negeri membutuhkan kompensasi khusus?
2. Menurut anda apa saja ketrampilan bisnis dan ketrampilan internasional yang
diperlukan bagi seseorang manajer yang mendapat penugasan internasional di luar
negeri?
42
BAB 10
MENGELOLA PERILAKU DAN HUBUNGAN ANTAR PERSONAL
TUJUAN PEMBELAJARAN
Mahasiswa memahami dan dapat menjelaskan:
Perilaku individu dalam bisnis internasional
Motivasi dalam Bisnis internasional
Leadership dalam Bisnis Internasional
Pembuatan keputusan dalam Bisnis Internasional
Kelompok dan Tim dalam Bisnis Internasional
PERILAKU INDIVIDU DALAM BISNIS INTERNASIONAL

Perilaku individu dalam organisasi sangat dipengaruhi oleh berbagai perbedaan individual
dimensi khusus atau karakteristik seseorang yang mempengaruhi orang itu. Banyak pola
perbedaan individu didasarkan atas kepribadian. Dimensi penting lainnya terkait dengan
perilaku individu yaitu sikap, persepsi, kreativitas dan stres.
Perbedaan kepribadian lintas budaya
Kepribadian adalah seperangkat atribut psyichologis yang membedakan seseorang dengan
orang lain. Ada perdebatan panjang di antara para psikolog mengenai pertanyaan: nature
versus nurture, yaitu sejauhmana atribut personaliti secara biologis dibentuk oleh
lingkungan sosial dan budaya dimana seseorang berada. Dalam kenyataannya baik faktor
biologis maupun faktor lingkungan memainkan peranan penting dalam menentukan
kepribadian. Oleh karena itu manajer internasional harus memahami keterbatasan tidak
mengeneralisasi perilaku orang berdasarkan latar belakang budaya dan mengenal
perbedaan individu yang juga ada dalam kelompok budaya. Budaya cenderung mendorong
perilaku tertentu.
The Big Five Personality Traits ( Lima Sifat Kepribadian)
Psikolog mempunyai beribu sifat dan dimensi yang membedakan satu orang dengan
orang lain. Peneliti mengidentifikasi lima sifat kepribadian dasar, seperti dalam Tabel 10.2.
43
Tabel 10.2. Lima Sifat Kepribadian

Tinggi Rendah
Baik dengan lingkungan, AGREEABLENESS Tidak suka bergaul, tidak
kooperatif, memahami Kemampuan bersama orang koperatif, tidak peduli
lain
Teratur, disiplin, CONSOLENTIOUSNESS Tidak teratur/rapi, tidak
sistematis Perilaku teratur dan presisi disiplin, dan tidak
bertanggung jawab
Pendiam, calm, percaya EMOTIONAL STABILITY Reaktif, tidak percaya diri,
diri Kemauan untuk menjaga dan tidak stabil
keseimbangan emosional
Bergaul, suka bicara, EXTROVERSION Kurang bergaul, diam, dan
assertive Tingkat kenyamanan seseorang introvet
dalam berhubungan
Suka merubah OPENESS Tidak menerima ide-ide dan
keyakinan, ide-ide, dan Kekakuan seseorang atas perubahan baru
sikap kepercayaan dan minat tertentu
Sumber : Sumber: International Business. Managerial Perspectives. Wild, 2001:p.397.
diterjemahkan oleh penulis.
Sifat Kepribadian Lain pada Pekerjaan

Disamping lima sifat besar ada beberapa sifat kepribadian lain yang mempengaruhi
perilaku organisasi.diantaranya yang penting adalah locus of pengendalian, self- effcacy,
authoritarianism, dan self esteem.
Locus of pengendalian adalah keluasan di mana orang percaya bahwa perilaku mereka
mempunyai pengaruh terhadap apa yang terjadi terhadap mereka. Beberapa orang percaya
bahwa bila mereka bekerja keras mereka akan sukses. Mereka juga percaya bahwa mereka
yang gagal karena mereka itu kurang mampu atau kurang motivasi. Orang-orang yang
mempertahankan individu-individu berada dalam kendali kehidupan mereka dikatakan
mempunyai internal locus of pengendalian. Orang-orang lain berfikir bahwa nasib,
peluang, kemujuran, dan perilaku orang lainnya menentukan apa yang terjadi terhadap
mereka. Sebagai contoh, karyawan yang gagal memperoleh promosi jabatan karena
mereka gagal secara politis dipromosikan atasannya atau karena nasib buruk atau karena
kekurangan ketrampilan atau mempunyai catatan kinerja jyang buruk. Orang-orang yang
berfikir bahwa ada kekuatan di luar kendali mereka yang menentukan apa yang terjadi
terhadap diri mereka disebut sebagai suatu external locus of pengendalian.
Self-efficacy adalah terkait dengan perbedaan karakteristik personalitas. Self-efficacy
menunjukkan kepercayaan orang-orang mengenai kemampuan mereka untuk
melaksanakan suatu tugas. Orang yang tinggi self-efficacy percaya bahwa mereka dapat
44
berbuat baik dalam suatu tugas tertentu, sementara orang dengan rendah self-eficacynya
cenderung meragukan kemampuan diri mereka melakukan pekerjaan. Penilaian diri sendiri
terhadap kemampuan menyumbang terhadap self-efficacy, begitu juga terhadap
kepribadian seseorang. Sebagian orang lebih mempunyai kepercayaan diri sendiri
dibanding orang lain. Dalam studi terakhir, self efficacy manajer senior diketahui secara
positip berhubungan dengan usaha patungan internasional. Dengan kata lain, manajer
usaha patungan yang mempunyai keyakinan akan kemampuan mereka untuk mencapai
tujuan dan sasaran bisnis adalah melebihi apa yang dilakukan oleh para manajer yang
mempunyai kepercayaan diri akan kemampuan yang lebih rendah.
Authoritasianism adalah keluasan di mana seseorang percaya bahwa power dan
perbedaan status selaras dengan tatanan sistem sosial seperti organisasi bisnis. Sebagai
contoh, seorang yang tinggi authotarian dapat menerima arahan atau perintah dari orang
lain yang mempunyai wewenang lebih sebab orang itu adalah the bossnya. Sebaliknya,
orang yang rendah authotarian lebih suka tidak setuju dengan bosnya dab bahkan menolak
perintah seandainya mereka merasa keberatan.
Self-esteem adalah keluasan di mana orang-orang percaya bahwa mereka berguna untuk
melayani orang lain. Orang orang dengan self esteem tinggi lebih suka mencari
pekerjaan dengan status tinggi, mereka lebih konfiden/ percaya diri dengan kemampuan
mereka untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi, dan mengharapkan kepuasan
intrinsik yang lebih besar atas penyelesaian tugas yang mereka lakukan. Sebaliknya, orang-
orang dengan self-esteem yang lebih rendah kemungkinan lebih suka dengan pekerjaan
dengan tingkat status lebih rendah, mereka kurang konfiden dengan kemampuan mereka,
dan fokus pada imbal jasa ekstrinsik. Dalam beberapa penelitian menunjukkan bahwa self
esteem adalah sifat kepribadian yang paling penting di negara- negara Eropa barat,
Amerika Utara, Amerika Selatan, dan Australia. Sedangkan self-esteem tidak ditemui
sebagai sifat kepribadian yang paling penting pada kebanyakan negara-negara di Asia.
Dalam masyarakat di mana self- estem muncul sebagai sifat kepribadian yang penting,
orang-orang dengan tingkat self- esteem tinggi mejadi lebih termotivasi dan berbuat
sesuatu dengan level yang lebih tinggi daripada orang-orang dengan tingkat self-esteem
lebih rendah.
Sikap Lintas Budaya
Attitudes (sikap) adalah kepercayaan dan perasaan yang kompleks mengenai gagasan,
situasi, atau dengan orang lain. Walaupun beberapa sikap berakar dan tanpa akhir, sikap
45
seseorang dapat dibentuk atau berubah cepat. Misalnya, sikap terhadap partai politik, atau
isu-isu sosial seperti pengendalian polusi, aborsi, perubahannya akan berkembang dari
waktu kewaktu. Sikap penting karena sikap memberikan cara kepada paling banyak orang
untuk menyatakan perasaan mereka. Pernyataan ketidak puasan karyawan karena mereka
dibayar murah merefleksikan perasaan mereka. Sama halnya bila para manajer
meluncurkan suatu kampanye periklanan, mereka akan mengekspresikan perasaan mereka
dalam upaya pemasaran perusahaan. Dalam era sekarang ini sikap terhadap keprivasian
tempat kerja menjadi semakin penting karena adanya peningkatan penggunaan e-mail,
internet, dan bentuk lain peralatan komunikasi elektronik.
Job satisfaction (kepuasan kerja)
Kepuasan kerja atau ketidakpuasan kerja adalah sikap yang merefleksikan keadaan
dimana orang-orang merasa menerima atau terpenuhi kebutuhan dan aspirasi mereka
dalam pekerjaan mereka. Menurut penelitian (Smith, Kendal, Hulin,1969 dikutip dalam
Wild,2001) bahwa faktor-faktor personal seperti kebutuhan dan aspirasi menentukan
kepuasan, kebersamaan kelompok, dan faktor-faktor keorganisasian seperti hubungan
dengan rekan sekerja, dan supervisor, dan kondisi kerja, kebijakan kerja (misalnya, standar
kerja baku), dan kompensasi.
Kepuasan kerja karyawan juga mempengaruhi absensi kerja, kontribusi terhadap kerja, dan
beta dalam organisasi. Sebaliknya, karyawan yang merasa tidak puas cenderung lebih
sering absen, stres, mengganggu teman sekerja, dan cenderung akan mencari pekerjaan di
tempat lain. Namun tingginya kepuasan kerja belum tentu mencerminkan tingginya tingkat
kinerja. Hasil riset juga menunjukkan bahwa ekspatriat yang merasa tidak puas dengan
pekerjaannya dan penugasan di negara asing cenderung lebih suka berhenti dibanding
manajer yang lain. Suatu survei yang mengukur kepuasan kerja diantara 8300 pekerja di
106 pabrik di Jepang dan Amerika Serikat, pekerja warga negara Jepang umumnya merasa
kurang puas dengan pekerjaan mereka di bandingkan dengan mitra kerja mereka warga
Amerika pada pabrik di Amerika Serikat.
Komitmen keorganisasian
Hal penting lain yang terkait dengan pekerjaan adalah komitmen keorganisasian, yang
merefleksikan identifikasi dan loyalitas tenaga kerja terhadap organisasi mereka. Satu studi
(Rahim, El Meer,1989, dikutip dalam Wild,2001) menunjukkan bahwa tenaga kerja orang
barat, asia, dan lokal yang bekerja di Saudi Arabia menunjukkan bahwa ekspatriat Asia
dilaporkan mempunyai komitmen keorganisasian yang lebih tinggi dibandingkan dengan
46
pekerja orang-orang barat dan orang lokal Saudi Arabia. Studi lain menunjukkan pekerja
bagian produksi Amerika Serikat lebih tinggi komitmen keorganisasiannya dibanding
pekerja produksi Jepang.
Stress Lintas Budaya
Stres adalah respons seseorang terhadap stimulus (rangsangan) yang kuat, stimulus disebut
stressor. Stres tidak selalu negatif, karena tingkat stres yang optimal dapat meningkatkan
motivasi dan kegairahan, namun stres yang terlalu tinggi akan menyebabkan konsekwensi
negatif. Tekanan berlebihan, berita buruk, tuntutan yang berlebihan menyebabkan stres.
Studi (Marchand, Kettinger, Rollins, 1993, dikutip dalam Wild,2001) menunjukkan bahwa
pekerja yang menerima uang bonus dan kemudian memutuskan untuk apa menggunakan
uang yang banyak itu juga membuat orang itu bisa stres. Pekerja dari Jepang, Brasil, Mesir,
Singapor, Afrika Selatan dan Nigeria dilaporkan mengalami stres lebih tinggi dibanding
pekerja negara lain dan mereka itu kesulitan mengatasi stres. Pekerja Jerman di luar negeri
ternyata lebih baik dalam mengatasi keseimbangan kesehatan diantara pekerjaan dan
aktivitas lainnya dibanding pekerja asal Inggeris.
MOTIVASI DALAM BISNIS INTERNASIONAL

Motivasi adalah seperangkat kekuatan yang menyebabkan orang-orang memilih perilaku
tertentu dari seperangkat perilaku yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku
individu di tempat kerja berbeda lintas budaya. Adanya perbedaan itu, maka seorang
manajer harus mengetahuinya agar dapat memotivasi pekerja untuk mencapai tujuan
perusahaan.
Kebutuhan dan Nilai-Nilai Lintas Budaya
Kebutuhan adalah apa yang harus dimiliki dan diinginkan seseorang. Nilai-Nilai adalah
apa yang diyakini orang bahwa hal itu penting. Tindam nengherankan banyak orang
memiliki banyak kebutuhan dan nilai. Kebutuhan primer adalah kebutuhan yang
diperlukan orang untuk bertahan hidup, seperti makanan, pakaian, dan tempat tinggal.
Kebutuhan sekunder di atas kebutuhan psikologis yang dipelajari dari lingkungan dan
budaya dimana seorang individu tinggal. Sebagai contoh, kebutuhan akan prestasi,
otonomi, kekuasaan, afiliasi, dan pemahaman. Kebutuhan sekunder sebagai manifestasi
dalam tatanan organisasi. Sebagai contoh, bila orang tidak puas dengan pekerjaan mereka,
maka imbal jasa harus secara konsisten disesuaikan dengan kebutuhan orang-orang itu.
Nilai-nilai dipengaruhi oleh keluarga seseorang, teman, pengalaman, dan budaya.
47
Proses Memotivasi Lintas Budaya

Ada tiga pendekatan dalam motivasi (Wild,2001,p404), yaitu: need-based models of
motivation adalah pendekatan yang mencoba mengidentifikasi kebutuhan khusus atau
seperangkat kebutuhan yang dapat menghasilkan perilaku termotivasi. Process-based
models of motivation lebih memfokuskan pada kesadaran proses berfikir yang berguna
bagi orang-orang untuk memilih satu perilaku diantara beberapa perilaku. The
reinforcement model mendasarkan bagaimana orang-orang menilai konsekwensi dari
perilaku yang mereka pilih dan bagaimana penilaian itu masuk kedalam perilaku tertentu.
Model ini terkait dengan peranan imbal kerja dan hukuman dalam upaya mempertahankan
pola perilaku yang diinginkan terjadi.
LEADERSHIP DALAM BISNIS INTERNASIONAL

Menurut Gary Yuld, 1989 dikutip dalam Wild, 2001) Leadership (kepemimpinan) adalah
penggunaan pengaruh tanpa paksa untuk membentuk sasaran kelompok atau organisasi,
untuk memotivasi perilaku terhadap pencapaian sasaran tersebut, dan membantu
menentukan budaya kelompok atau budaya keorganisasian. Ada perbedaan yang jelas
antara manajemen dan leadership, lihat Tabel 10.3.
Manajemen cenderung tergantung kepada kekuatan formal dan kewenangan dan fokus
pada urusan administrasi dan pembuatan keputusan. Sebaliknya, leadership tergantun lebih
banyak pada kekuatan pribadi dan lebih berfikus pada motivasi dan komunikasi.
Leadership banyak dipelajari dan diteliti oleh para pakar keorganisasian selama beberapa
dekade terakhir. Studi awal tentang leadership mencoba mengidentifikasi sifat fisik atau
perilaku universal yang paling membedakan antara pemimpin dan bukan pemimpin. Studi
lebih akhir menekankan pada keselarasan kepemimpinan dengan situasi. Walaupun studi
ini masih fokus pada sifat personal, paling banyak model leadership menyarakan bahwa
perilaku pemimpin yang cocok tergantung kepada faktor situasi di mana pemimpin itu
melakukan fungsinya.
Adanya perbedaan orientasi sasaran akan mempengaruhi perilaku pemimpin. Pada budaya
perilaku yang agresif mengejar sasaran cenderung mengutamakan nilai uang dan material
lainnya sebagai imbalan kerja. Bila kepemimpinan yang berorientasi kepada kinerja atau
tingkat partisipasi yang lebih tinggi yang diterima oleh para bawahannya, maka perilaku
mereka lebih diterima dalam menghasilkan imbalan kerja yang lebih tinggi.
48
Tabel 10.3. Perbedaan antara leadership dan manajemen

Aktivitas Manajemen Kepemimpinan
Penciptakan Perencanaan dan penganggaran. Menetapkan arahan. Mengembangkan
suatu agenda Menetapkan secara rinci langkah- visi untuk masa datang, sering dalam
langkah dan jadwal waktu untuk jangka waktu tertentu dan strategi
mencapai hasil yang dibutuhkan, untuk menghasilkan perubahan yang
mengalokasikan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai visi
diperlukan untuk membuat apa yang tersebut.
dibutuhkan terjadi.
Mengembangkan Mengorganisasi dan staffing, Membagi orang. Mengkomunikasikan
jaringan menetapkan struktur untuk pengarahan dengan kata dan perbuatan
kemanusiaan menyelesaikan rancana yang dibuat, kepada semua orang yang
untuk mencapai menempatkan orang pada struktur, bekerjasama mungkin dibutuhkan
agenda mendelegasikan wewenang dan untuk mempengaruhi penciptaan tim
melaksanakan rencana, memberikan dan koalisi yang memahami visi dan
kebijakan dan prosedur untuk strategi dan menerima validitas
membantu orang dan menciptakan mereka.
metode atau sistem untuk memantau
pelaksanaan pekerjaan.
Melaksanakan Pengendalian dan pemecahan Memotivasi dan memberi inspirasi,
rencana masalah. Memantau hasil versus mendorong semangat orang-orang
rencana secara rinci, mengidentifikasi untuk mengatasi hambatan birokrasi,
adanya penyimpangan, dan kemudian politik, dan keterbatasan sumber daya
merencanakan dan mengorganisasi untuk merubah dengan memuaskan
untuk memecahkan masalah-masalah kebutuhan orang walaupun sering
ini. gagal.
Hasil capaian Menghasilkan suatu tingkat hasil yang Menghasilkan perubahan, sering
diprediksikan dan diharapkan secara secara dramatis, dan mempunyai
konsisten sesuai dengan harapan potensi untuk menghasilkan
pemangku kepentingan (seperti perubahan penting, misalnya produk
pelanggan, pemegang saham, dan baru yang diinginkan konsumen,
lainnya) sesuai dengan anggaran pendekatan baru kepada serikat
yang telah disediakan. pekerja yang membantu perusahaan
bekerja lebih kompetitif.
Sumber: John P. Kotter, A Force for Change How Leadership Differs from Management, 1990.
Dikutip dari Wild, 2001. P. 408. diterjemahkan oleh penulis.
Faktor-faktor budaya adalah paling sulit dan kompleks untuk menilai dan memahami
kepemimpinan. Hal yang paling sulit adalah menentukan efektivitas pemimpin. Hal yang
paling penting adalah mencocokkan perilaku pemimpin dengan bawahan yang mereka
pimpin dan organisasi dimana mereka berfungsi memimpin. Suatu studi yang menganalisis
produktivitas di pabrik-pabrik di Amerika Serikat dan Meksiko yang dimiliki oleh MNC
yang sama. Perbedaan budaya jelas ada diantara kedua negara tersebut. Orang Mexiko
lebih menghargai kekuasan dibanding orang Amerika Serikat. Orang Amerika lebih
individualistik daripada orang Meksiko. Budaya orang Meksiko lebih menghargai
hubungan kekeluargaan dibanding budaya orang Amerika. Nilai-nilai budaya Meksiko
dapat diartikan paternalistic, gaya manajemen authotarian diperaktekkan oleh para
49
manajer pada fasilitas MNC Meksiko. Sedangkan pada perusahaan MNC dengan fasilitas
USA, kurang adanya gaya paternalitik dan gaya manajer lebih partisipatif dalam
memimpin karyawan. Walaupun ada perbedaan gaya pimpinan tersebut, MNC tersebut
memperoleh tingkat produktivitas yang tinggi dari kedua fasilitas perusahaan tersebut.
PEMBUATAN KEPUTUSAN DALAM BISNIS INTERNASIONAL

Pembuatan keputusan adalah proses pemilihan satu alternatif dari seperangkat alternatif
dalam upaya mencapai tujuan dari pembuatan keputusan.
Model-model Pembuatan Keputusan
Ada dua macam model yang berbeda bagaimana manajer melakukan pembuatan
keputusan, lihat Gambar 10.9
Model Normatif Model Desktiptif

Manajer harus Manajer benar-benar
1. Mengenal adanya masalah 1. Menggunakan informasi
2. Mengidentifikasi alternatif solusi tidak lengkap dan tidak sempurna
3. Evaluasi setiap alternatif secara rasional 2. Dibatasi oleh informasi
4. Memilih alternatif terbaik tidak sempurna
5. Implementasi alternatif terpilih 3. Cenderung menerima minimal
6. Follow-up dan evaluasi alternatif pertama
Berupaya keputusan terbaik yang sesuai Hasil keputuan mungkin tidak memenuhi
dengan kepentingan organisasi kepentingan terbaik organisasi
Gambar 10.9 Model-model Proses Pembuatan Keputusan

Sumber: International Business. Managerial Perspectives. Wild, 2001:p.411.
Pertama, the normative model of decision making (model pembuatan keputusan normatif)
menyatakan bahwa manajer berfikir secara logis dan rasionalitas dalam pembuatan
keputusan terbaik. Kedua, the descriptive model of decision making (model pembuatan
keputusan diskriptif) menyatakan bahwa proses perilaku membatasi kemampuan seorang
manajer untuk selalu berfikir logis dan rasionalitas.
Pada model normatif menyatakan bahwa pembuatan keputusan dimulai ketika manajer
mengetahui bahwa ada masalah yang terjadi dan keputusan harus dibuat. Sebagai contoh,
seorang manajer pabrik pupuk mengetahui bahwa tingkat karyawan minta berhenti
50
meningkat. Setelah menyadari ada masalah, maka manajer itu mesti mengidentifikasi
pilihan potensial untuk mengatasi masalah. Manajer pupuk itu kemudian menentukan apa
yang menjadi penyebab karyawan minta berhenti, kemungkinan disebabkan upah kerja
murah, kondisi lingkungan kerja buruk, pengawasn lemah, sehingga alternatif yang dapat
dipilih manajer itu adalah menaikkan upah, memperbaiki kondisi lingkungan kerja, dan
merubah penyelia kelompok.
Selanjutnya, dalam model normatif adalah mengevaluasi setiap alternatif yang terkait
dengan masalah asal. Manajer pabrik pupuk mengetahui bahwa upah kelompok sebanding
dengan upah pekerja di tempat lain, misalnya bagian gudang dan bagian bengkel.
Demikian pula manajer mengetahui bahwa kondisi lingkungan kerja telah diperbaiki,
sehingga lingkungan kerja bukan penyebab masalah. Selanjutnya, manajer juga
mengetahui bahwa penyelia baru yang diangkat untuk memimpin kelompok kerja di
pabrik. Dari informasi ang ada, maka manajer itu harus menentukan bahwa yang menjadi
masalah adalah penyelia yang baru diangkat untuk kelompok pabrik itu. Langkah
selanjutnya, manajer harus meneliti ulang cacatan penyelia itu, bila kurang trampil harus
dikirim ke pusat pelatihan penyelia. Untuk posisi penyelia pabrik iu bisa ditunjuk penyelia
lain.
Model Normatif Lintas Budaya

Model ini mengikuti langkah-langkah sebagai berikut:
Langkah 1. Mengenal masalah (problem)
Langkah 2. Mengidentifikasi alternatif
Langkah 3. Mengevaluasi alternatif
Langkah 4. Memilih alternatif terbaik
Langkah 5. Implementasi
Langkah 6. Follow-up dan Evaluasi
Model Deskriptif Lintas Budaya

Proses perilaku dalam rasionalitas dan kepuasan sering sulit dihubungkan dengan adanya
perbedaan budaya. Tampaknya keterikatan rasionalitas dan kepuasan mempunyai dampak
dalam keputusan bisnis yang dibuat dalam budaya yang berbeda dan karena itu perlu
dipahami oleh manajer, walaupun masih diperlukan riset yang lebih intensif untuk
menentukan seberapa besar pengaruh itu secara tepat.
51
Khususnya, semua manajer perlu memahami keterbatasan dalam mengaplikasi moda

pembuatan keputusan dalam kondisi budaya yang berbeda. Sebagai contoh, beberapa tahun
orang Jepang pemilik Hotel Dunes dan Casino yang beroperasi di Las Vegas U.S.A
mencoba mengimplementasikan peraktek manajemen gaya Jepang dalam operasi kasino
tersebut. Salah satu bentuk keputusan ala manajemen Jepang adalah dibuat secara
konsensus (kata sepakat). Tetapi kemudian pemilik Casino tersebut menyadari bahwa
peraktek konsensus dalam pembuatan keputusan tersebut tidak cocok dengan kondisi
setempat, karena terlalu lambat dalam membuat keputusan, di mana dalam persaingan
industri kasino sangat cepat dan intens, sehingga keputusan harus cepat.
KELOMPOK DAN TIM DALAM BISNIS INTERNASIONAL

Manajer bisnis internasional harus memahami proses perilaku yang dihubungkan dengan
kelompok atau tim kerja. Perusahaan baik domestik maupun global biasanya melakukan
pekerjaan secara bersama seperti tim, komite, atau kelompok operasi.
Sifat Grup Dynamics (dinamika kelompok)
Perusahaan menggunakan kelompok kerja bersama untuk melaksanakan pekerjaan yang
akan lebih baik bila dilaksanakan orang secara perseorangan. Penggunaan tim sekarang ini
sangat populer yang ditujukan untuk melaksanakan tugas tertentu. Suatu tim yang matang
mempunyai karakteristik sebagai berikut: (Wild,2001,p444)
1. Tim mengembangkan suatu peran secara terstruktur, setiap anggota tim memainkan
peran dalam tim, menerima bagian tugas, dan membuat kontribusi yang berguna.
2. Tim menetapkan norma-norma untuk setiap anggotanya. Norma-norma itu berupa
standar perilaku, seperti bagaimana seharusnya pakaian, bila dalam rapat tim atau
aktivitas akan dimulai, konsekwensi bila ada yang absen, bagaimana seharusnya
anggota tim menghasilkan sesuatu, dan seterusnya.
3. Tim adalah kohesif. Yaitu anggota tim mengidentifikasi bahwa dengan kerjasama
dalam tim, tim menjadi lebih kuat, dan setiap anggota saling menghormati, nilai-
nilai, dan pekerjaan satu dengan lainnya baik.
4. Beberapa tim mengidentifikasi adanya pimpinan informal diantara para anggota tim
yang diberi oleh tim status khusus dan yang bersangutan dapat memimpin dan
mengarahkan anggota tim untuk mencapai tujuan yang telah disepakati. Namun,
pimpinan tim bersifat informal sehingga tidak memperoleh wewenang formal.
52
Mengelola tim lintas budaya

Komposisi tim memainkan peran penting dalam dinamika yang muncul dari adanya
komposisi tim. Tim yang homogin biasanya lebih sedikit konflik, komunikasi lebih baik,
kekohesipan lebih tinggi, dan adanya kepemimpinan informal yang jelas. Sedangkan dalam
tim yang heterogen anggotanya sering terjadi konflik lebih sering, komunikasi tidak
lancar, kurang kreatif, norma-norma kurang seragam, dan kepemimpinan informal tidak
jelas.
Manajer mempunyai tugas membangun tim dalam budaya yang beragam perlu menilai
sifat dari tugas yang harus dilakukan dan sebanyak mungkin mencocokkan tim dengan tipe
tugas. Sebagai contoh, bila tugas relatif rutin dan langsung, tim homogin akan lebih efektif.
Keseragaman dalam pengetahuan, latar belakang, nilai-nilai, dan kepercayaan dapat
membuat pekerjaan berlangsung lebih lancar dan efisien. Bila tugas tidak rutin dan
kompleks, dan/atau tidak jelas, maka tim heterogen akan lebih efektif, sebab para anggota
tim mempunyai keragaman latar belakang, pengalaman, pengetahuan, dan nilai-nilai.
Faktor-faktor budaya lainnya yang dapat memainkan peranan penting dalam dinamika tim.
Dalam budaya individualistik mempunyai norma dan cohesiveness yang menjadi `sesuatu
yng berbeda dengan tim budaya yang kolektif secara alamiah. Dalam suatu budaya yang
menghormati kekuasaan, anggota tim harus dari tingkat yang sama dalam organisasi itu,
sebab anggota yang berada di tingkat bawah dapat diintimidasi oleh orang pada level
organisasi yang lebih tinggi. Dalam budaya toleransi kekuasaan variasi dalam tingkat
organisasi biasanya tidak menimbulkan masalah. Ketidak pastian larangan dan dinamika
tim juga dapat berinteraksi sebagai tungsi tugas. Bila tugas kabur/tidak jelas, tidak
terstruktur, maka tim yang menghindari ketidakpastian tidak dapat melaksanakan fungsi
tugas dengan baik. Ahirnya, tim dalam budaya perilaku yang agresif mengejar sasaran
dapat bekerjasama dengan lebih efektif bila sasaran yang mereka tuju mempunyai
implikasi finansial, sebaliknya tim dalam perilaku budaya yang pasif dapat lebih
termotivasi untuk bekerja terhadap pekerjaan yang menghasilkan tingkat hasil yang
berkualitas.
Mencocokkan perilaku bisnis dengan nilai-nilai budaya dari tenaga kerja adalah kunci
penting untum meningkatkan kinerja organisasi. Sebagai contoh, kekuatan daya saing pada
perusahaan Jepang lebih banyak dihasilkan dari norma-norma budaya yang menyatu
kedalam tempat kerja perusahaan. Budaya Jepang sangat menekankan pada keharmonisan
dan menghormati atasan/senior. Pimpinan/ atasan lebih bersifat banyak membimbing
53
daripada memerintah bawahan dan menciptakan keharmonisan kelompok dan lebih ampuh
dan dihargai daripada manajer yang menonjolkan kewenangannya.
Pertanyaan
1. Jelaskan apa maksud kepribadian dan bagaimana kepribadian itu mempengaruhi
perilaku seseorang?
2. Jelaskan dengan contoh perbedaan sikap lintas budaya ?
3. Bagaimana proses persepsi dan bagaimana persepsi itu berbeda lintas budaya?
4. Jelaskan bagaimana sikap dan persepsi dapat saling mempengaruhi?
5. Jelaskan stres dan bagaimana stres berneda lintas budaya?
6. Identifikasikan beberapa isu dasar bahwa manajer harus menghadapi upaya untuk
memotivasi karyawan lintas budaya?
7. Bagaimana kebutuhan dan nilai-nilai berbeda lintas budaya?
8. Jelaskan langkah-langkah dalam model normatif pembuatan keputusan dan
hubungannya dengan bisnis internasional?
9. Mengapa tim begitu penting?
10. Apakah dasar implikasi tim dalam bisnis internasional?
54
BAB 11
MANAJEMEN PEMASARAN INTERNASIONAL
TUJUAN PEMBELAJARAN
Manajemen pemasaran Internasional
Kebijakan Produk
Isu-isu dan keputusan Harga
Isu-isu dan Keputusan Promosi
Isu-isu dan Keputusan Distribusi
MANAJEMEN PEMASARAN INTERNASIONAL

Wild,2001:608 Pemasaran adalah proses perencanaan dan pelaksanaan konsepsi, pricing,
promosi, dan distribusi idea/gagasan, barang, dan jasa untuk menciptakanyang memuaskan
individu dan tujuan organisasi. Pemasaran internasional adalah perluasan aktivitas-
aktivitas pricing, promosi, dan distribusi idea/gagasan, barang, dan jasa untuk
menciptakanyang memuaskan individu dan tujuan organisasi lintas batas nasional.
Perusahaan mengembangkan pemasaran masuk dalam pasar baru di luar negeri yang
memiliki perbedaan budaya, politik, budaya, aturan hukum, dan juga kondisi ekonomi,
media periklanan, dan saluran tata niaga. Sebagai contoh, perusahaan internasional
biasanya mempromosikan produknya melalui televisi tentu media tersebut tidak cocok
untuk promosi di negara di mana penduduknya hanya sedikit yang mempunyai TV.
Demikian pula dalam aktivitas pemasaran, manajer pemasaran internasional menghadapi
dua tugas yang beda dengan pemasaran domestik, yaitu memperoleh sinergi di antara
berbagai pasar nasional dan mengkoordinasikan aktivitas sinergi di dalam pasar-pasar
asing tersebut.
Fungsi pemasaran merupakan fungsi terpisah yang diintegrasikan dengan fungsi-fungsi
lain dalam suatu perusahaan, seperti Gambar 11.10. Dalam hubungan ini fungsi pemasaran
menjadi sangat penting dalam bisnis internasional. Manajemen pemasaran internasional
mengarahkan agar upaya-upaya aktivitas pemasaran internasional selaras dengan strategi
perusahaan, bisnis strategi, dan fungsional strategi.
Pemasaran Internasional dan Strategi Bisnis
Tantangan utama seorang manajer pemasaran perusahaan adalah melaksanakan strategi
pemasaran Internasional yang mampu mendukung strategi perusahaan secara menyeluruh.
55
Strategi bisnis yang dapat ditempuh dalam tiga bentuk: differensiasi, kepemimpinan biaya
(cost leadership), dan fokus.
Strategi differensiasi (diffferentiation) mengharuskan manajer pemasaran mengembangkan
produk, harga, promosi, dan taktik distribusi yang membedakan produk dan jasa
perusahaan dibanding pesaing dimata konsumen. Differensiasi dapat berdasarkan persepsi
kualitas, model, kehandalan atau karakterteristik lain yang menonjol, sebagaimana yang
dilakukan manajer pemasaran dari produk jam rolex, mobil BMW, dan pena montblanc
yang telah sukses.
Alternatifnya, sebuah perusahaan mungkin mengadaptasi strategi bisnis internasional yang
menekankan semuanya pada Cost Leadership. Cost Leadership dapat dicapai melalui
penguasaan biaya produksi dan manufaktur, pengurangan biaya penjualan, penerimaan
margin keuntungan yang lebih rendah, penggunaan bahan dan komponen yang murah, dan
lain-lain cara.
Manajemen Akunting
Operasi
Pemasaran
Keuangan Manajemen
Sumber
Daya Manusia
Gambar 11.10. Pemasaran Internasional Sebagai Bidang Fungsi Terintegrasi

Perusahaan mungkin juga mengadaptasi strategi fokus. Dalam hal ini manajer pemasaran
akan berkonsentrasi pada upaya segmen konsumen pasar tertentu atau di daerah pasar
tertentu. Manajer pemasaran internasional akan membutuhkan konsentrasi untuk
mendapatkan pesan yang sesuai mengenai produk perusahaan atau jasa kepada target pasar
yang dipilih. Elemen penting keberhasilan suatu perusahaan adalah kongruensi dari upaya
internasional dengan strategi bisnis secara keseluruhan. Timex, Rolex, dan SMH serta
semua perusahaan jam memilih strategi yang berbeda-beda, namun semua sukses secara
internasional karena mereka cocok dengan strategi bisnis pemasaran internasional mereka.
56
Seperti Timex yang memilih Cost Leadership Strategy dan Rolex dengan diferensiasi
strategi.
Setelah mengadopsi strategi bisnis internasional secara keseluruhan, perusahaan harus
menilai untuk melakukan bisnis. Keputusan tentang apakah akan memasuki pasar asing
tertentu dan harus konsisten dengan strategi bisnis keseluruhan pada perusahaan, karena
keterbatasan anggaran dan sumber daya perusahaan internasional maka harus berhati-hati
menilai Negara mana yang sesuai dengan potensi mereka untuk suatu produk perusahaan.
Yang mempengaruhi hal ini mungkin factor-faktor seperti budaya, tingkat persaingan,
saluran distribusi, dan ketersediaan infrastruktur, hal ini tergantung pada sifat produk dan
situasi lain. Sebuah perusahaan dapat memilih untuk memasukkan secara bersamaan
semua pasar yang memenuhi criteria penerimaan tertentu.
The Marketing Mix (Bauran Pemasaran)

Setelah sebuah perusahaan internasional memutuskan untuk memasuki pasar asing
tertentu, keputusan pemasaran lebih lanjut harus dilakukan khususnya manajer pemasaran
harus menangani 4 isu:
1. Bagaimana mengembangkan produk perusahaan
2. Bagaimana menentukan harga produk
3. Bagaimana cara menjual produk
4. Bagaimana mendistribusikan produk ke pelanggan/konsumen.
Elemen ini secara kolektif dikenal dengan Marketing Mix (bauran pemasaran) dan biasa
disebut dengan 4 P : Product, Pricing, Promotion dan Place (distribution). Lihat Gambar
11.11
Pendekatan etnosentris relatif mudah untuk mengadopsi. Perusahaan hanya memasarkan
barang di pasar Internasional dengan menggunakan bauran pemasaran yang sama
menggunakan dalam negeri, sehingga menghindari adanya pengorbanan untuk
mengembangkan pemasaran baru, mereka mengadopsi pendekatan ini, percaya bahwa
bauran pemasaran yang bekerja di pasar domestik harus sama sukses di pasar luar negeri.
Pendekatan polisentris jauh lebih mahal, karena pasar internasional menyesuaikan bauran
pemasaran perusahaan di setiap pasar yang dimasuki perusahaan dalam rangka memenuhi
kebutuhan khusus pelanggan di setiap pasar. Biasanya perusahaan yang mengadopsi
pendekatan ini percaya bahwa pelanggan akan lebih bersedia untuk membeli dan lebih
bersedia untuk membayar harga yang lebih tinggi untuk produk yang tepat memenuhi
57
kebutuhan mereka. Seringkali perusahaan-perusahaan internasional yang menganggap

bisnis mereka sebagai multidomestik bisnis akan mengadopsi pendekatan ini.
Pendekatan geosentris untuk standarisasi bauran pemasaran, memungkinkan perusahaan
untuk menyediakan produk yang sama atau jasa yang sama di pasar yang berbeda dan
menggunakan dasarnya pendekatan pemasaran yang sama untuk menjual produk untuk
melayani pasar global.
Strategi Bisnis
Differensiasi Kepemimpinan Biaya Fokus
Bauran Pemasaran
Produk Harga Promosi Tempat

Pengembangan Fitur Pengembangan Kebijakan Alat untuk Membawa Produk
Wujud dan tak wujud untuk memperoleh meningkatkan kepada pelanggan
Untuk memenuhi pendapatan dan membentuk minat atas via transportasi
Kebutuhan konsumen daya saing produk/ jasa dan perdagangan
Faktor-Faktor Keputusan Penting
Standardisasi vs kustomisasi Target pelanggan industri atau konsumen

Kekuatan hukum Pengaruh budaya
Faktor ekonomi/ tingkat pendapatan Persaingan
Perubahan Nilai Tukar (kurs)
Gambar 11.11 Unsur-Unsur Bauran Pemasaran untuk Perusahaan Internasional

Standarisasi dibandingkan dengan Kustomisasi

Seorang pemasar di sebuah perusahaan biasanya memilih dari 3 pendekatan dasar dalam
memutuskan apakah menstandardisasi atau menyesuaikan (kustomisasi) bauran pemasaran
(marketing mix) perusahaan mereka :
1. Apakah perusahaan harus mennerima pendekatan ethnocentric, yaitu hanya
memasarkan baik secara internasional dengan cara yang sama yang dilakukan
di dalam negeri ?
58
2. Haruskah menerima pendekatan polisentris yaitu, menyesuaikan marketing mix

dengan kebutuhan khusus dari setiap pasar asing yang dilayani oleh
perusahaan?
3. Haruskah perusahaan mengadopsi pendekatan geocentris, yaitu, menganalisa
kebutuhan pelanggan di seluruh dunia dan kemudian mengadopsi suatu standar
bauran pemasaran untuk semua pasar yang dilayani perusahaan?
Pendekatan etnosentris relative mudah untuk diterapkan, perusahaan hanya memasarkan

barang di pasar internasional dengan menggunakan marketing mix yang sama yang
digunakan di dalam negeri, sehingga menghindari biaya dalam mengembangkan tekhnik
pemasaran baru untuk melayani pelanggan asing. Perusahaan internasional yang
mengadopsi pendekatan ini, mereka percaya bahwa bauran pemasaran mereka yang
bekerja di pasar domestik akan sama suksesnya di pasar luar negeri.
Pendekatan polycentric ini jauh lebih mahal karena pemasar internasional berusaha untuk
menyesuaikan marketing mix di setiap pasar yang dimasuki perusahaan dalam rangka
memenuhi kebutuhan istimewa di pasar asing yang mereka layani. Kustomisasi dapat
meningkatkan pendapatan perusahaan jika pemasarannya berhasil dalam hal ini,
perusahaan yang mengadopsi pendekatan ini percaya bahwa pelanggan akan lebih bersedia
untuk membeli dan lebih bersedia untuk mebayar harga yang lebih tinggi untuk produk
yang tepat memenuhi kebutuhan mereka dari sebuah produk yang tidak memenuhi. Sering
perusahaan-perusahaan internasional yang melihat diri mereka sebagai multidomestik yang
mengadopsi pendekatan ini. Pendekatan geosentris menstandarisasi marketing mix
perusahaan, sehingga memungkinkan perusahaan untuk menyediakan produk dan jasa
yang sama untuk pasar secara global.
Tingkat standarisasi atau kustomisasi perusahaan dalam mengadopsi pasar tergantung pada
banyak faktor, termasuk jenis produk, perbedaan budaya antara Negara asal dan Negara
tuan rumah, dan sistem hukum negara asal dengan negara-negara tuan rumah. Perusahaan
dapat mengadopsi satu pendekatan untuk satu elemen dari marketing mix dan satu lagi
untuk elemen kedua.
Sebuah perusahaan internasional juga harus mempertimbangkan struktur organisasi sendiri.
Standarisasi menyiratkan bahwa kekuasaan dan pengendalian harus terpusat sering di
kantor pusat perusahaan, sedangkan kustomisasi menyarankan kantor pusat yang harus
mendelegasikan kekuasaan dalam membuat keputusan kepada manajer lokal. Sering
59
perusahaan internasional mengatasi masalah organisasi dengan mengadopsi dalam dua

langkah proses yaitu:
1. Keputusan untuk membakukan beberapa elemen dari marketing mix, seperti
desain produk, nama merk, kemasan, dan penempatan produk dibuat
terpusat
2. Kemudian manajer local diminta untuk mengkritik program pemasaran
global dan untuk mengembangkan rencana untuk menerapkan elemen
disesuaikan dari marketing mix, seperti promosi dan distribusi.
KEBIJAKAN PRODUK
P pertama dari marketing mix internasional adalah produk. Disini, produk terdiri dari
dua faktor nyata bahwwa konsumen dapat melihat atau menyentuh (produk fisik dan
kemasannya) dan faktor berwujud lainnya seperti gambar, instalasi, garansi dan fasilitan
kredit.
Tabel 11.4 Keunggulan dan Kelemahan Standarisasi dan Kustomisasi Pemasaran

Internasional
Standarisasi Pasar Internasional

Keuntungan Kekurangan
1. Mengurangi biaya pemasaran 1. Mengabaikan kondisi yang berbeda dari
2. Memfasilitasi Kendali Terpusat penggunaan produk
Pemasaran 2. Mengabaikan perbedaan hukum lokal
3. Meningkatkan Efisiensi dalan R&D 3. Mengabaikan perbedaan pattens
4. Hasil dalam skala ekonomi dalam perilaku pembeli
produksi 4. Menghambat inisiatif pemasaran lokal
5. Mencerminkan Kecendrungan menuju 5. Mengabaikan perbedaan lain di pasar
pasar global tunggal individu
Pasar Internasional yang disesuaikan
Keuntungan Kekurangan
1. Mencerminkan kondisi yang berbeda 1. Meningkatkan biaya pemasaran
dari penggunaan produk 2. Menghambat pengendalian terpusat
2. Mengakui perbedaan hukum lokal pemasaran
3. Adanya pembedaan pola perilaku 3. Menciptakan inefisiensi dalam R & D
(behavior) pembeli 4. Mengurangi skala ekonomi dalam
4. Meningkatkan inisiatif pemasaran lokal produksi
5. Account untuk perbedaan lain di pasar 5. Mengabaikan tren menuju pasar global
individu tunggal
Produk Distandarisasi atau Produk Dikustomisasi?

60
Keputusan kebijakan produk yang utama dihadapi seorang pemasar internasional adalah
sejauh mana produk perusahaan mereka harus distandarisasi di seluruh pasar atau
dikustomisasi (disesuaikan dengan kebiasaan konsumen) dalam setiap pasar. Contoh :
Toyota seperti kebanyakan perusahaan internasional lainnya mengadopsi perpaduan antara
kustomisasi dan standarisasi.
Kekuatan Hukum
Hukum dan peraturan Negara tuan rumah dapat pula mempengaruhi kebijakan produk
yang dianut oleh perusahaan-perusahaan internasional. Misalnya, Negara-negara sering
memaksakan persyaratan pelebelan harga rinci dan standar kesehatan pada produk
konsumen dari perusahaan, baik asing dan domestik, harus mengikutinya dengan ketat,
perusahaan internasional harus menyesuaikan kemasan dan bahkan produk sendiri untuk
memenuhi peraturan perlindungan konsumen. Contoh Grup Modelo SA, Brawer of Corona
Beer.
Pengaruh Budaya
Perusahaan-perusahaan internasional biasanya harus menyesuaikan produk-produknya
untuk memenuhi kebutuhan budaya di pasar lokal. Satu bentuknya adalah adaptasi untuk
merubah kemasan labeling atas produk mengikuti bahasa negara tuan rumah. Namun
dalam beberapa kasus bahasa asing digunakan pada kemasan dan label untuk memberi
kesan konotasi kualitas atau fasion tertentu. Sebagai contoh, Procter & Gamble
menambahkan kata-kata bahasa Jerman pada Label diterjen yang dijual di Republik
Czech. Perusahaan Pepsi divisi Frito Lay telah memodifikasi produk makanan snack
untuk memenuhi kebutuhan konsumen asing, misalnya aroma paprika untuk orang
Polandia dan Hungaria, dan aroma udang untuk orang Korea. Budaya juga dapat
mempengaruhi kebijakan produk dalam cara lain. Sebagai contoh, pembuat otomotif asing
telah mempelajari bahwa konsumen Jepang sangat sadar terhadap kualitas. Banyak
konsumen orang Jepang memiliki automobil hanya untuk simbol status ketimbang sebagai
alat angkutan- orang Jepang rata-rata berkenderaan hanya 5,000 mil pertahun, kira-kira
sepertiga dari yang dilakukan oleh rata-rata orang Amerika. Orang-orng Jerman lebih sadar
akan lingkungan, karena itu perusahaan yang akan menjual produk di jerman harus
mendesain produknya agar mudah dilakukan daur ulang dan dibuang.
Faktor Ekonomi
61
Perusahaan internasional sering harus menyesuaikan produk mereka untuk memenuhi

kebutuhan budaya pasar local. Satu adaptasi khas adalah untuk mengubah lebel pada
kemasan produk kedalam bahasa utama Negara tuan rumah. Namun, dalam beberapa kasus
bahasa asing dapat digunakan untuk kualitas atau fashion. Contohnya setelah runtuhnya
komunisme, Procter & Gamble ditambahkan kata-kata Jerman untuk label deterjen dijual
di Republik Ceko. Riset pasar menunjukkan bahwa label pada kemasan produk yang
diberi bahasa Inggeris atau bahasa Jerman dipandang oleh Orang Ceko sebagai produk
yang berkualitas lebih tinggi dibanding produk yang diberi label dalam bahasa Ceko.
Tingkat pembangunan ekonomi suatu Negara banyak mempengaruhi atribut yang
diinginkan dari produk. Konsumen di Negara-negara kaya sering menyukai produk yang
mempunyai fitur penampilan yang mencolok, sedangkan konsumen di Negara-negara
berkembang lebih sensitif terhadap harga produk. Kadang-kadang perusahaan mungkin
harus menyesuaikan ukuran paket atau desain untuk memenuhi kondisi lokal. Contohnya
Perusahaan yang menjual pasta gigi atau shampoo di negara miskin membuat kemasan
barang dalam ukuran sekali pakai (saset) agar produk yang lebih terjangkau oleh daya
beli konsumen lokal. Kualitas infrastruktur suatu negara juga dapat mempengaruhi
kustomisasi, sehingga perusahaan produksi sepeda motor misalnya harus dapat
menyesuaikan sistem suspensi pada sepeda motor yang diproduksi untuk negara di mana
infrastrukrur jalannya buruk. Selain itu ketersediaan bengkel layanan purna jual dapat
mempengaruhi desain produk yang dijual.
Merk Dagang
Salah satu unsur penting dalam bisnis perusahaan internasional adalah menstandarisasi
nama merek dagang sebuah produk. Sebuah perusahaan yang melakukan hal ini dapat
mengurangi kemasan, desain, dan biaya iklan produksi. Juga dapat memperoleh limpahan
dari pesan iklan yang disampaikan pada satu pasar ke pasar lainnya. Contohnya Avon
masuk ke pasar Cina lebih mudah karena adanya fakta bahwa jutaan konsumen telah
melihat produk-produk Avon yang diiklankan di televisi Hongkong. Contoh lain adalah
Coca Cola rendah kalori Diet Coke untuk konsumen di Amerika Utara yangsadar berat
badan, tetapi Coca cola Light juga dipasarkan di pasar negara lain.
ISU-ISU HARGA DAN KEPUTUSAN HARGA
P yang kedua dari marketing Mix internasional adalah Price (harga). Mengembangkan
harga yang efektif dan kebijakan harga adalah penentu penting keberhasilan setiap
perusahaan, kebijakan harga secara langsung mempengaruhi ukuran pendapatan yang
62
diperoleh oleh perusahaan. Kebijakan juga berfungsi sebagai senjata strategis yang
memungkinkan perusahaan untuk membentuk lingkungan yang konserfatif untuk
melakukan bisnis.
Kebijakan Harga
Perusahaan internasional umumnya dapat melakukan salah satu dari tiga kebijakan harga:
1. Kebijakan Harga Standard
2. Dua-tingkat Harga
3. Harga Pasar
Perusahaan internasional yang mengikuti pendekatan geosentris untuk pemasaran

internasional akan mengadopsi kebijakan harga standar, di mana perusahaan menetapkan
harga yang sama untuk produk dan layanan di manapun produk itu dijual atau tanpa
membedakan kewarganegaraan dari pelanggan. Perusahaan yang menjual barang yang
mudah diperdagangkan dan diangkut sering menerapkan pendekatan harga ini.
Perusahaan internasional yang mengikuti pendekatan pemasaran ethnosentris akan
menggunakan kebijakan harga dua-tingkat, di mana perusahaan menetapkan satu harga
untuk semua penjualan pasar domestik dan harga yang kedua untuk semua penjualan untuk
pasar internasionalnya. Perusahaan yang mengadopsi kebijakan harga dua-tingkat
umumnya mengalokasikan penjualan domestik untuk biaya akuntansi semua dialokasikan
dengan penelitian dan pengembangan, overhead administratif, modal dan sebagainya.
Harga Pasar
Perusahaan internasional yang mengikuti pendekatan polisentris untuk pemasaran
internasioal akan menggunakan kebijakan harga pasar. Harga pasar adalah yang paling
kompleks dari tiga kebijakan harga dan yang paling sering diterapkan oleh perusahaan
MNC. Perusahaan yang menggunakan harga pasar menyesuaikan harga di suatu pasar ke
pasar yang lain untuk memaksimalkan keuntungan di masing-masing pasar.
Dalam ekonomi mikro, output profit maksimum (kuantitas yang harus diproduksi
perusahaan untuk memaksimunkan profit) terjadi interseksi curve marginal revenue (MR)
dan curve marginal cost (MC). Harga profit-maksimum diketahui dengan membaca lintas
dari poin curve permintaan di mana output profit-maksimum terjadi. Gambar 11.12.a.
menunjukkan bahwa :
Interseksi curve MR dan MC terjadi pada Q, yang mana adalah output profit-maximizing
(keluaran yang memaksimalkan keuntungan). Bila dibaca ke atas dari Q sampai mencapai
curve permintaan (D), kemudian pindah kekiri ke axis-Y, anda akan menemukan harga
63
profit-maximum (P), harga maximum pada kuantiti Q barang yang dapat dijual. Dengan
harga pasar perusahaan mengkalkulasi dan membebankan harga profit-maksimum di
setiap pasar yang dilayani perusahaan. Pada gambar 11.12.b. menunjukkan dua pasar
yang mana perusahaan mempunyai curve demand dan curve revenue yang identik, tetapi
menghadapi curve marginal cost yang berbeda. Perusahaan menghadapi marginal costs
yang lebih tinggi di negara 1 (MC1) dibanding negara 2 (MC2). Karena itu, harga profit-
maksimum di negara 1 (P1) lebih tinggi dibandingkan dengan harga profit-maksimum di
negara2 (P2).
a. Menemukan harga untuk memaksimalkan keuntungan
P MC
D
Harga yang baik
Memaksimalkan
keuntungan harga
Memaksimalkan
MR keuntungan harga
Q
b. Menemukan harga untuk memaksimalkan keuntungan dua pasar
P1 Mc1
P2 Mc2
D
MR
baik
Harga yang
Q1 Q2
Gambar 11.12. Menentukan Harga Pemaksimalan-Profit

Ada dua kondisi harus terpenuhi jika suatu perusahaan ingin berhasil menguasai harga
pasar:
64
1. Perusahaan harus menghadapi permintaan yang berbeda dan/atau kondisi biaya di

Negara-negara tempat perusahaan menjual produknya. Kondisi ini biasanya
dipengaruhi oleh tarif pajak, taraf standard hidup, tingkat persaingan, biaya
infrastruktur dan ketersediaannya dan sejumlah faktor lain yang berbeda-beda antar
Negara.
Perusahaan harus dapat mencegah terjadinya arbitrase. Kebijakan harga perusahaan akan
tidak berhasil bila pembeli dapat membeli produk perusahaan di negara dengan harga yang
relatif rendah dan kemudian menjualnya di Negara lain dengan relatif lebih harga tinggi.
Sebab tarif, biaya transportasi, dan biaya transaksi lainnya, arbitrase biasanya tidak
menjadi masalah antar negara bila variasi harga negara-ke-negara lain adalah kecil. Jika
variasi harga sangat besar antar negara, maka arbitrase dapat mengganggu strategi harga
pasar perusahaan.
Dengan asumsi kondisi ini terpenuhi, keuntungan dari pendekatan polisentris adalah nyata.
Perusahaan dapat menetapkan harga lebih tinggi apabila kondisi pasar akan mentolerir
harga tersebut dan perusahaan dapat pula menetapkan harga yang lebih rendah jika
diperlukan untuk tetap menjaga daya saing. Hal ini juga bisa secara langsung
mengalokasikan biaya lokal yang relevan terhadap penjualan lokal di setiap pasar asing,
sehingga memungkinkan para ahli strategi perusahaan dan para perencana untuk lebih baik
mengalokasikan sumber daya perusahaan lintas harga pasar. Untuk memperoleh manfaat
dari harga pasar, manajer lokal harus memantau dengan seksama penjualan dan kondisi
persaingan dalam pasar sehingga sesuai dan tepat waktu penyesuaian dapat
dilakukan. Juga, kantor pusat perusahaan harus bersedia untuk mendelegasikan wewenang
kepada manajer lokal untuk memungkinkan mereka menyesuaikan harga dalam pasar yang
mereka layani.
Suatu kebijakan harga pasar, dapat mengekspos perusahaan terhadap komplain
kemungkinan adanya dumping (menjual produk di pasar dalam negeri dengan harga yang
lebih mahal dibanding menjual di luar negeri), serta tiga risiko lainnya: (1) merusak merek
dagang perusahaan (2) pengembangan atas suatu pasar abu-abu untuk produk-produknya,
dan ( 3) kebencian konsumen terhadap perusahaan adanya diskriminasi harga.
Perusahaan perlu memastikan bahwa harga-harga yang dibebankan di satu pasar tidak
merusak citra merek dagangnya di pasar lain. Misalnya, Seagram mendorong manajer
merek Chivas Regal di Amerika Utara dan di Eropa ke pasar Chivas Regal sebagai wiski
scotch premium yang dijual dengan harga premium, tapi mengizinkan manajer merek di
65
Jepang untuk menjual Chivas Regal sebagai merek yang tidak bergengsi yang dijual di
bawah harga. Dalam pendekatan pemasaran di Jepang, Seagram akan menghadapi risiko
memburuknya citra merek premium Chivas Regal di Amerika Utara dan Eropa. Jadi setiap
perusahaan internasional yang menjual produk bermerek dagang dan mengadopsi
kebijakan harga pasar harus mengkaji harga yang dibebankan oleh manajer lokal untuk
memastikan bahwa integritas merek dagang dan citra pasar perusahaan dapat
dipertahankan dalam lintas semua pasar.
Sebuah perusahaan yang mengikuti kebijakan harga pasar juga menghadapi risiko
pengembangan pasar abu-abu untuk produk-produknya. Sebuah pasar abu-abu adalah
produk yang diimpor ke suatu negara sah secara hukum, tetapi di luar saluran distribusi
yang menjadi kewenangan produsen. Fenomena ini dikenal sebagai paralel impor.
ISU PROMOSI DAN KEPUTUSAN

Promosi, P ketiga dalam bauran pemasaran internasional, meliputi semua perusahaan
internasional untuk meningkatkan keinginan untuk produk-produknya antara pembeli.
Meskipun banyak kegiatan promosi secara khusus ditargetkan perusahaan sukses
mengenali mereka juga harus berkomunikasi dengan distributor mereka dan masyarakat
umum untuk memastikan sentimen positif terhadap perusahaan mereka sendiri dan produk
mereka. Promosi bergantung pada komunikasi dengan khalayak sasaran dalam tatanan
sosial untuk memastikan bahwa pesan perusahaan diterima dengan sebenarnya oleh calon
konsumen. Manajer pemasaran harus melakukan periklanan secara internasional, penjualan
pribadi, promosi penjualan, dan hubungan masyarakat untuk memotivasi pelanggan
potensial untuk membeli produk perusahaan mereka
Iklan
Untuk kebanyakan perusahaan internasional, dalam menjual produk dan jasa kepada
konsumen, menggunakan iklan. Unsur iklan merupakan media paling penting dalam
bauran promosi. Perusahaan yang ingin mengembangkan strategi iklan, harus
mempertimbangkan 3 (tiga) faktor :
1. Pesan yang ingin disampaikan
2. Media yang tersedia untuk menyampaikan pesan
3. Sejauh mana perusahaan ingin menglobalkan iklannya
Pada saat yang sama perusahaan harus memperhitungkan kendala budaya, bahasa dan
hukum yang relavan yang ditemukan di berbagai pasar nasional.
66
Pesan. Pesan iklan yang berdasarkan fakta atau tayangan pengiklanan ketika ingin
menyampaikan kepada pelanggan yang potensial. Sebuah perusahaan mobil mungkin ingin
menyampaikan pesan nilai (harga rendah), keadalan (kualitas) dan gaya (gambar dan
prestise). Pilihan pesan adalah reflesi penting dari cara perusahaan melihat produk dan jasa
yang ingin mereka perlihatkan kepada pelanggan.
Media. Media adalah saluran komunikasi yang digunakan oleh iklan untuk menyampaikan
pesan. Manajer pemasaran perusahaan internasional mesti memilih media yang cocok
untuk meyampaikan pesannya dari pasar ke pasar berdasarkan ketersediaan, hambatan
hukum, standar hidup, tingkat melek huruf, homogenitas budaya di pasar nasional dan
faktor lainnya. Di negara-negara dengan dua bahasa atau banyak bahasa, seperti Kanada,
Belgia, Switzerland, perusahaan internasional mesti menyesuaikan bauran medianya untuk
mencapai sasaran kelompok budaya dalam negara itu. Sebagai contoh, untuk audien orang
Swiss yang berkomunikasi dalam bahasa Perancis, perusahaan dapat menggunakan media
surat kabar Swiss yang berbahasa Perancis dan bagi orang Swiss yang berbicara bahasa
Jerman digunakan surat kabar yang berbahasa jerman.
Sebuah negara yang sedang berkembang perekonomiannya, perusahaan juga dapat
menggunakan media TV dibandingkan di negara belum berkembang di mana kemungkinan
kepemilikan televisi masih terbatas dan tingkat buta aksara masih tinggi. Hal ini kurang
menggunakan televisi, koran, dan majalah sebagai media iklan, tetapi perusahaan
meningkatkan pentingnya media iklan melalui radio. Beberapa perusahaan telah
mengembangkan solusi inovatif untuk berkomunikasi dengan konsumen
potensial. Misalnya Colgate-Palmolive ingin meningkatkan penjualan di India pedesaan.
Didaerah pedesaan itu hanya sepertiga penduduk yang memiliki TV dan separuh
penduduknya buta aksara. Perusahaan Colgate-Palmolive menggunakan mobil bervideo
untuk berkampanye keliling desa-desa terisolir dan ternyata sukses melipatgandakan
peningkatan penjualannya odol dan pasta gigi di sana.
Global versus Iklan Lokal
Sebuah Perusahaan juga harus memutuskan apakah iklan untuk produk atau layanan bisa
sama dimana-mana atau harus disesuaikan dengan masing-masing pasar lokal tempat
perusahaan melayani. Beberapa produk, seperti Coca-Cola minuman ringan, Bic Pena,
hamburger McDonald memiliki daya tarik hampir universal. Perusahaan seperti ini sering
mengiklankan produknya secara global, memanfaatkan kampanye iklan yang sama di
semua pasar yang mereka layani. Misalnya di akhir tahun 1990an Coca Cola
67
memperkenalkan serangkaian iklan yang ditayangkan secara global dengan slogan Selalu
Coca Cola,
Kadang-kadang perusahaan internasional harus memilih standar atau kampanye periklanan
khusus untuk menyampaikan pesan perusahaan dan melakukan adaptasi sesuai dengan
kebutuhan pasar lokal.
Penjualan Pribadi (Personal Selling)
Elemen kedua dari bauran promosi adalah penjualan pribadi- melakukan penjualan atas
dasar kontak pribadi. Pengggunaan perwakilan penjualan yang mendatangi pelanggan
potensial dan mencoba menjual produk atau jasa kepada pelanggan tersebut merupakan
pendekatan dalam penjualan pribadi. Karena adanya kontak langsung antara penjual dan
calon pembeli, maka perusahaan internasional sangat tergantung kepada tenaga penjual
pribadi warga lokal untuk bertindak sebagai representative penjualan perusahaan.
Perusahaan internasional yang baru memasuki pasar negara tertentu biasanya melakukan
kontrak dengan organisasi penjualan lokal untuk menangani penjualan perusahaan. Setelah
perusahaan tumbuh dan berkembang di pasar lokal, maka perusahaan dapat menetapkan
sendiri tim tenaga penjualnya. Misalnya, perusahaan Colgate-Palmolive sukses dalam
penggunaan efektif personal selling untuk pangsa pasar mereka di Eropa
tengah. Perusahaan Colgate-Palmolive juga membuka kantor perwakilan penjualan di
Warsawa setelah tirai besi jatuh dan menggunakannya staf penjualan yang terlatih. Para
staf terlatih profesional penjualan tersebut membuat produk Colgate-Palmolive menjadi
pemimpin pasar di Polandia.
Pentingnya personal selling sebagai elemen dari bauran promosi berbeda untuk produk
industri dan produk konsumen. Untuk produk industri (seperti produk permesinan yang
kompleks, peralatan elektronik, dan perangkat lunak komputer) pelanggan seringkali
membutuhkan informasi tentang informasi teknis dari karakter produk, persyaratan
penggunaan produk, pemeliharaan produk, dan ketersediaan dukungan purna jual. Staf
penjualan respresentatives yang terlatih sering lebih mampu menyampaikan informasi
tentang seluk-beluk produk, dari pada ilkan TV atau media cetak lainnya. Untuk pelanggan
produk konsumsi perusahaan menggunakan iklan, khususnya di media cetak dan siaran,
merupakan sarana yang lebih efisien untuk berkomunikasi dengan konsumen dibandingkan
adalah pribadi-selling.
Penjualan pribadi memiliki beberapa keuntungan bagi sebuah perusahaan internasional :
68
1. Perusahaan yang memperkerjakan tenaga perwakilan penjualan lokal dapat menjadi

lebih yakin, karena para representatif tenaga penjual lokal tersebut lebih memahami
budaya lokal, norma dan adat istiadat. Misalnya, menjual produk India di
negaranya akan menjadi informasi yang lebih baik tentang kondisi lokal dari pada
seseorang hendak mengirim dari Spanyol untuk dijual di India.
2. Penjualan pribadi mendorong kedekatan, kontak langsung dengan pelanggan.
Pelanggan melihat-lihat langsung dan datang untuk melakukan kontak pribadi
dengan perusahaan.
3. Penjualan pribadi memudahkan perusahaan untuk mendapatkan informasi pasar
yang berharga. Informasi yang diperoleh oleh staf representative penjualan local
merupakan sumber informasi yang bagus yang dapat digunakan untuk
mengembangkan produk dan/atau memperbaiki produk yang sudah beredar di
pasar lokal.
Di sisi lain, personal selling adalah strategi yang relatif biaya tinggi. Setiap hasil penjualan
yang diperoleh seorang tenaga penjual pribadi harus sesuai dengan kompensasi yang akan
diberikan kepada mereka, walaupun jumlah pelanggan baru hanya sedikit. Seorang
representative penjualan produk industri penjualan representative, mungkin perlu satu hari
penuh atau lebih untuk menjelaskan produk yang dijualnya kepada seorang pelanggan
potensial produk industri.
Promosi Penjualan
Promosi Penjualan terdiri dari upaya pemasaran khusus seperti kupon, dalam promosi
toko, percontohan, kampanye direct mail, gabungan iklan, dan acara pameran
dagang. Kegiatan promosi penjualan difokuskan kepada grosir dan pengecer yang
dirancang untuk meningkatkan jumlah dan komitmen kerjasama dari para pedagang
perantara tersebut dengan perusahaan. Banyak perusahaan internasional berpartisipasi
dalam acara pameran dagang internasional seperti Paris Air Show atau Tokyo Auto Mart
untuk menarik minat distributor potensial terhadap produk perusahaan.
Aktivitas promosi penjualan ditujukan kepada para konsumen dan/atau ditawarkan hanya
untuk waktu yang singkat sebelum diganti dengan upaya yang lebih permanen. Promosi
penjualan bersifat fleksibel dan cocok untuk digunakan sebagai promosi sesuai dengan
lingkungan lokal. Sebagai contoh, Philip Morris, British American Tobacco, dan
69
R.J.Reynolds bersaing di pasar Taiwan dengan memberikan rokok gratis, hal yang tidak
lazim dilakukan di pasar Amerika.
Hubungan Masyarakat
Humas terdiri dari upaya yang bertujuan untuk meningkatkan reputasi dan citra perusahaan
di masyarakat umum, bukan hanya menonjolkan kekhususan dan keuntungan dari produk
perusahaan tertentu. Konsenwensi humas yang efektif adalah membentuk kepercayaan
bahwa perusahaan adalah "warga korporasi, " yang baik yang memiliki reputasi baik, dan
bahwa perusahaan dapat dipercaya. Perusahaan internasional Savvy menyadari bahwa dana
yang mereka gunakan untuk hubungan publik adalah dana untuk memperoleh pengaruh
secara politis agar membuat perusahaan lebih mudah untuk mengkomunikasikan
kebutuhan perusahaan kepada masyarakat umum.
ISU-ISU DISTRIBUSI DAN KEPUTUSAN

P keempat dari bauran pemasaran internasional adalah Place (tempat) lebih sering
disebut sebagai distribusi. Distribusi adalah proses mendapatkan produk dan jasa dari
perusahaan ke tangan konsumen/pelanggan. Perusahaan internasional menghadapi dua isu
distribusi :
1. Secara fisik mentransportasikan barang dan dan jasa dari mana mereka diciptakan/
produksi ke berbagai pasar di mana barang dan jasa tersebut akan dijual.
2. Memilih sarana/moda yang digunakan untuk memperdagangkan barang-barangnya
di pasar-pasar yang ingin dilayani perusahaan.
Distribusi Internasional
Isu yang paling jelas dihadapi oleh seorang manajer distribusi sebuah perusahaan
internasional adalah memilih suatu moda atau beberapa moda transportasi untuk
mengirimkan barang perusahaan dari titik asal (pabrik) ke titik tujuan (pasar). Pilihan
tersebut akan terkait dengan trade-off antara waktu dan uang. Tabel 11.5. Menunjukkan
keuntungan dan kerugian moda transportasi untuk ekspor.
70
Tabel 11.5. Keuntungan dan Kerugian Moda Transportasi untuk Ekspor

Moda Transportasi Keuntungan Kerugian Contoh Produk
Kereta Api Aman Rute terbatas Mobil
Handal Lambat Gandum
Murah
Pesawat Terbang Aman Mahal Perhiasan
Diandalkan Terbatas akses Obat
Truk Serba guna Kecil Ukuran Barang consumer
Murah
Kapal Murah Lambat Mobil
Baik untuk Tidak langsung Mebel
Media elektronik produksi Tidak dapat digunakan Informasi
Cepat untuk banyak produk
Saluran Distribution
Manajer pemasaran sebuah perusahaan internasional juga harus menentukan saluran
distribusi untuk memperdagangkan produk perusahaan di setiap pasar nasional yang
mereka layani. Gambar 11.13 menunjukkan dasar pilihan saluran yang digunakan oleh
banyak perusahaan manufaktur internasional. Tercatat ada empat bagian saluran distribusi:
1. Produsen yang menciptakan produk atau jasa grosir
2. Pedagang besar yang membeli produk dan jasa dari produsen dan kemudian
menjual kembali ke pengecer.
3. Pengecer yang membeli dari pedagang besar (grosir) dan kemudian menjual kepada
pelanggan.
4. Pelanggan/konsumen aktual adalah mereka yang membeli produk atau jasa untuk
dikonsumsi akhir
Agen impor juga digunakan sebagai perantara, khususnya oleh perusahaan kecil. Salah
satu faktor penting yang digambarkan oleh angka 11.13 adalah saluran distribusi
panjang, jumlah tahap dalam saluran distribusi. Sebuah perusahaan yang menjual
langsung kepada pelanggan yang kemudian membayar bisnis secara langsung, melewati
pedagang besar dan pengecer dan karena itu memiliki saluran distribusi pendek atau
penjualan langsung.
71
Produsen Produsen Produsen
Agen Impor Agen Impor Agen Impor
Pelanggan Pengecer Pedagang besar
Pelanggan Pengecer
Pelanggan
Gambar 11.13. Pilihan Saluran Tata Niaga
Saluran distribusi yang sedikit lebih panjang melibatkan penjualan kepada pengecer dan
kemudian menjual produk tersebut ke pelanggan. Hal ini mudah dilakukan bila di pasar
banyak tersedia pengecer dengan lokasi terkonsentrasi. Bila pengecer relatif banyak, maka
produsen dapat menjual langsung ke setiap pengecer yang lebih mudah dibanding bila
jumlah pengecer relatif sedikit, menjual ke satu per satu pengecer me jadi lebih kompleks.
Saluran distribusi paling panjang adalah menggunakan pedagang besar. Pedagang besar
memisahkan bisnis yang membeli dari pabrikan/produsen dan kemudian menjual produk
kepada pengecer atau dalam beberapa kasus kepada pedagang besar lainnya. Sebagai
contoh, petani penghasil tidak mudah menjual produknya kepada rantai grosir besar
karena grosir merasa tidak efisien bila berbisnis dengan banyak petani produsen, oleh
karena itu petani menjual kepada pedagang besar, kemudian pedagang besar akan menjual
kepada toko grosir. Sebagai contoh P&G umumnya lebih banyak menjual kepada pedagang
besar daripada menjual kepada sejumlah pengecer kecil.
Pertanyaan
1. Apakah pemasaran internasional ?
2. Apakah bauran pemasaran?
3. Apakah faktor-faktor dasar yang menjadi pertimbangan dalam menggunakan
standardiasasi atau kustomisasi?
4. Mengapa merek dagang menjadi alat pemasaran dalam bisnis internasional?
5. Jelaskan tiga kebijakan dasar dalam penetapan harga?
72
6. Bagaimana faktor-faktor hukum, budaya, dan ekonomi mempengaruhi kebijakan

produk?
7. Apakah masalah yang dihadapi oleh perusahaan internasional dalam menggunakan
kebijakan harga pasar?
8. Jelaskan empat elemen dasar dalam bauran pemasaran internasional?
9. Jelaskan beberapa isu fundamental yang dihadapi dalam periklanan internasional?
10. Apakah saluran tata niaga? Jelaskan pilihan yang dapat dilakukan oleh perusahaan
dalam mengembangkan saluran tata niaga perusahaan?
Tugas Perorangan
Membangun Ketrampilan Pemasaran Global Melalui WEB:
Coba Anda kunjungi minimal 3 WEB perusahaan MNC.
1) Apa saja informasi yang anda peroleh dari situs MNC tersebut.
2) Secara rinci coba Anda jelaskan informasi yang terkait produk dan kebijakan
perusahaan, strategi harga, strategi promosi, dan strategi distribusi yang digunakan
masing-masing MNC?.
3) Dari ke tiga situs MNC tersebut, menurut Anda, perusahaan MNC apa yang paling baik
dan lengkap informasinya terkait pemasaran internasional perusahaan?.
73
BAB 12
MANAJEMEN OPERASI INTERNASIONAL
TUJUAN PEMBELAJARAN
Para Mahasiswa dapat memahami dan menjelaskan:
Sifat manajemen operasi internasional
Manajemen produksi
Operasi jasa internasional
SIFAT MANAJEMEN OPERASI INTERNASIONAL

Manajemen operasi adalah seperangkat aktivitas organisasi menggunakan untuk
mengubah berbagai jenis input (material, tenaga kerja, dan lainnya) menjadi barang jadi
dan jasa. Manajemen operasi internasional adalah aktivitas transformasi yang saling
terkait dalam perusahaan internasional.
Beberapa perusahaan, seperti Shell, Exxon Mobil, dan BP Amoco, yang bersangkutan
secara fisik mengubah sumber daya alam menjadi berbagai produk melalui proses
transformasi. Perusahaan MNC lainya, seperti Compaq, sony, dan Philips, membeli bagian
komponen dari pemasok dan kemudian merakit bagian komponen itu menjadi produk
elektronik. Bagian selanjutnya dari manajemen operasi internasional adalah kegiatan dan
proses terkait dengan pembelian dan pengadaan sumber daya yang diperlukan perusahaan
untuk memproduksi barang dan/atau jasa untuk dijual. Manajer operasi internasional juga
terkait dengan aktivitas logistik, manajemen bahan, upaya efisiensi faktor input, dalam
proses produksi, dan output perusahaan. Gambar 12.14. menggambarkan proses
manajemen operasi internasional. Dari gambar tersebut bahwa strategi perusahaan
merupakan dasar pengembangan bagi manajer produksi/operasi untuk melaksanakan
fungsi produksi. Dari konteks strategi dapat dikembangkan apakah perusahaan
menggunakan produksi standardisasi atau strategi kustomisasi. Selanjutnya dari
pendekatan produksi standardisasi atau kustomisasi perusahaan melakukan aktivitas yang
berkaitan dengan pengadaan atau pembelian sumberdaya yang diperlukan untuk
memghasilkan barang jadi. Keputusan lokasi juga mempunyai arti strategis yaitu dimana
perusahaan akan membangun fasilitas produksi dan fasilitas pendukung lainnya. Terakhir,
manajer operasi internasional akan memperhatikan persoalan logistik dan manajemen
material guna mengatur pergerakan material yang masuk dan dan keluar dari perusahaan
berjalan secara efektif dan efisien.
74
Konteks Strategik
Differensiasi
Kepemimpinan biaya
Fokus
Produksi
Standardisaasi vs kustomisasi
Pembelian sumber daya Keputusan lokasi Logistik dan

Isu-isu terkait negara Manajemen Material
Manajemen rantai pasokan isu-isu terkait produk - Arus material
Integrasi vertikal Kebijakan pemerintah - Opsi transportasi
Keputusan membuat atau membeli Isu-isu keorganisasian - Kemasan
Gambar 12.14. menggambarkan proses manajemen operasi internasional.

Konteks Strategik dari Manajemen Operasi Internasional

Peranan sentral dari manajemen operasi adalah menciptakan potensi untuk mencapai nilai
tertinggi dari perusahaan. Karena itu, manajemen operasi adalah aktivitas nilai tambah
yang ditujukan untuk menciptakan atau menambah nilai baru kepada input organisasi
dalam banyak cara yag secara langsung berdampak terhadap output yang dihasilkan.
Gambar 12.14 menunjukkan manajemen operasi mesti dikaitkan dengan strategi
bisnis perusahaan. Strategi Bisnis ditetapkan oleh manajer puncak di tingkat perusahaan
dan tingkat daerah yang akan mempengaruhi semua aspek dari perencanaan dan
pelaksanaan kegiatan Manajemen operasi, seperti strategi manajemen rantai pasokan,
keputusan lokasi, desain fasilitas, dan manajemen logistik. Pada perusahaan yang mengejar
strategi differensiasi, fungsi manajemen operasi mesti mampu menciptakan barang atau
jasa yang jelas berbeda dengan pesaing perusahaan. Bagi perusahaan mobil seperti Porche
yang ingin bersaing dari segi performa dan status, maka biaya kurang menjadi penting
dibanding kualitas dan desain produknya. Sebagai akibat, fasilitas produksi harus
diletakkan pada kawasan dimana tersedia tenaga kerja terampil, waalupun biaya tenaga
kerja tersebut relatif mahal. Misalnya Porche tidak pernah mempertimbangkan untuk
memidahkan lokasinya dari Sturgart ke lokasi lain yang lebih rendah biaya tenaga
kerjanya, karena tenaga kerja yang trampil sangat penting untuk menghasilkan mobil yang
berkualiats tinggi.
75
Berikutnya pada perusahaan yang mengikuti strategi kepemimpinan biaya (cost ledership),
fungsi manajemen operasi adalah harus mampu memangkas biaya dalam menghasilkan
barang atau jasa seminimal mungkin sehingga harga jual produk masih menghasilkan
tingkat keuntungan yang wajar. Dalam hal ini isu biaya produksi dan harga jual menjadi isu
sentral, sementara kualitas produk atau jasa kurang penting. Akibatnya perusahaan
berusaha untuk melokasikan fasilitas produksinya di kawasan biaya tenaga kerja serendah
mungkin. Contoh, Roly International Holding Hongkong setiap tahun menjual lebih dari
$200 juta produk dekorasi rumah dengan harga murah, seperti pohon natal, dan lainnya
pada pabriknya di Cina. Selanjutnya perusahaan ini juga mengirimkan produknya ke luar
negeri dengan menggunakan kapal kargo yang murah ongkosnya dan juga
mendistribusikan produknya melalui Wal-Mart dan Walgreens, karena swalayan tersebut
menjual produknya dengan diskon/potogan harga.
Faktor lain yang mempengaruhi pilihan perusahaan adalah apakah perusahaan
menggunakan proses produksi dan teknologi secara standar atau kustomisasi. Bila
perusahaan menggunakan proses produksi dan teknologi standardisasi di setiap pasar
dimana perusahaan melakukan bisnisnya, maka sistem operasinya bisa menjadi terpadu
secara global. Perusahaan juga dapat menghasilkan efisiensi operasi secara global. Sebagai
contoh, Toyota menggunakan strategi manajemen operasi terstandardisasi dalam membuat
mobil-mobil yang serupa dengan menggunakan proses manufaktur yang sama di seluruh
dunia. Jadi perusahaan ini dapat membagi teknologi diantara pabrik dan secara bebas
mengirimkan suku cadang diantara pabriknya di berbagai negara. Sebaliknya perusahaan
Nestle membuat produk beragam dalam hal isi, kemasan yang berbeda lintas pasar.
Sehingga walaupun ada beberapa bagian bisa berbagi dalam teknologi produksi, Nestle
cenderung mengoperasikan fasilitas produksinya sebagai unit produksi sendiri-sendiri.
Kompleksitas Manajemen Operasi Internasional

Manajemen operasi internasional dewasa ini menghadapi tugas yang lebih kompleks.
Kompleksitas itu muncul dari masalah produksi itu sendiri, yaitu dimana dan bagaimana
menghasilkan berbagai barang dan jasa. Manajer operasi khususnya mesti menentukan isu-
isu penting dan komplek dalam tiga bidang:
1. Sumber Daya: Manajer mesti memutuskan dimana dan bagaimana memperoleh
sumber daya yang diperlukan untuk mebuat produknya. Keputusan penting
berhubungan dengan manajemen Rantai Suplai dan Integrasi Vertikal.
76
2. Lokasi: manajer mesti memutuskan dimana membangun fasilitas administrasi

kantor penjualan, dan pabrik dan bagaimana mendesainnya, dan sebagainya.
3. Logistik: manajer mesti memutuskan moda (alat) angkutan/transportasi dan metode
untuk mengendalikan persediaan.
Meskipun ada beberapa kesamaan antara isu-isu dalam menciptakan barang dan jasa di
pasar domestik atau pasar internasional. Namun persoalan dalam operasi perusahaan
internasional lebih komplikated. Pabrik domestik hanya berhubungan dengan pemasok
lokal, aturan-aturan satu pemerintah, bersaing dengan perusahaan dalam pasar yang relatif
sama, mempunyai akses kepada jaringan transportasi yang terpadu, dan mengirimkan
produknya ke pasar tujuan relatif dekat. Sebaliknya, perusahaan pabrikan internasional,
berhubungan dengan pemasok dari berbagai negara, dan menghadapi aturan pemerintah
berbagai negara, kondisi pasar heterogen, jaringan fasilitas transportasi yang terpisah satu
dengan lainnya, dan mengirimkan produknya ke jarak yang relatif jauh. Manajer operasi
internasional mesti memilih negara-negara untuk menempatkan fasilitas produksi, dengan
memperhatikan dan mempertimbangkan banyak faktor, seperti biaya, tarif pajak,
ketersediaan sumberdaya, dan pertimbangan pemasaran. Perusahan juga harus
mempertimbangkan pergerakan nilai tukar potensial, dan faktor-faktor non ekonomis
seperti peraturan pemerintah setempat, resiko politik, dan sistem hukum negara tuan
rumah. Selanjutnya manajer perusahaan harus mempertimbangkan pula dampak lokasi
fasilitas terhadap kemampuan perusahaan merespon perubahan selera dan preferensi
konsumen.
MANAJEMEN PRODUKSI
Wild (2001, p 492) menyatakan bahwa Manajemen produksi adalah keputusan manajemen
operasi, proses, dan isu-isu yang terkait dengan pencitaan barang-barang yang berwujud
(nyata). Sedangkan manajemen operasi jasa adalah keputusan manajemen operasi, proses,
dan isu-isu yang terkait dengan pencitaan jasa (intangible services).
Manufacturing adalah menciptakan barang dengan mentransformasi bahan baku dan
komponen dengan mengkombinasikan dengan modal, tenaga kerja, dan teknologi. Sebagai
contoh, Sony memproduksi alat elektronik, BMW memproduksi mobil. Dalam
memproduksi mobil terdiri dari banyak komponen yang dirakit menjadi mobil.
Kebanyakan Pabrikan yang sukses menggunakan teknik tercanggih untuk menghasilkan
produk yang berkualitas tinggi secara efisien. Banyak teknik yang digunakan pabrikan,
77
namun disini kita hanya memfokuskan pada tiga dimensi penting dalam manajemen
produksi internasional, yaitu: manajemen rantai supplai/ pasokan, lokasi fasilitas
internasional, dan logistik internasional.
Manajemen Rantai Suplai dan Integrasi Vertikal

Manajemen rantai suplai adalah serangkaian proses dan langkah-langkah yang digunakan
oleh perusahaan untuk memperoleh berbagai sumber daya yang diperlukan untuk
membuat sendiri produknya (dalam hal ini ada istilah umum lain yaitu sourcing and
procurring). Manajemen rantai suplai jelas mempengaruhi biaya produk, kualitas produk,
dan permintaan internal akan dana. Sebab adanya dampak ini, maka paling banyak
perusahaan internasional menggunakan pendekatan manajemen rantai supplai sebagai isu
strategik yang harus direncanakan dan dilaksanakan oleh manajemen puncak (James
Brain,et.al.2000). Langkah pertama untuk mengembangkan manajemen rantai suplai
adalah menentukan tingkat integrasi vertikal. Integrasi vertikal adalah seberapa besar
kemampuan perusahaan mampu menyediakan sendiri sumberdayanya atau
memperolehnya dari sumber lain. Secara ekstrim, perusahaan-perusahaan yang melakukan
integrasi vertikal relatif tinggi adalah terikat dengan setiap langkah proses manajemen
operasi seperti produk dikembangkan, dirubah bentuk, dikemas dan dijual kepada
konsumen. Beberapa unit dalam perusahaan itu dapat dilihat sebagai pemasok kepada unit
lain dalam perusahaan itu sendiri yang dapat pula dipandang sebagai pelanggan dari unit
yang memasok.
Pada contoh ekstrim lain, perusahaan yang mempunyai integrasi vertikal sedikit
melibatkan hanya satu- satu step atau beberapa step dalam rantai produksi. Perusahaan-
perusahaan itu dapat membeli input dan komponen yang mereka butuhkan dari pemasok
lain, melakukan satu operasi atau transformasi, dan kemudian menjual output mereka ke
perusahaan lain atau ke pelanggan perusahaan.
BP Amoco adalah contoh yang bagus dari integrasi vertikal internasional bisnis. Satu unit
dalam perusahaan ini melakukan kegiatan eksplorasi di seluruh dunia dalam produksi gas
alam dan minyak mentah. Setelah minyak mentah ditemukan, maka unit lain bertanggung
jawab untuk melakukan ekstraksi. Minyak mentah selanjutnya dikirim melalui jaringan
pipa milik perusahaan dan diangkut dengan tanker milik perusahaan ke pabrik-pabrik
penyulingan milik perusahaan. Kilang-kilang minyak ini merubah minyak mentah menjadi
gasoline, petroleum, dan bahan bakar lainnya berbasis petroleum. Selanjutnya BBM itu
78
dikirimkan dengan mobil tangki milik perusahaan ke stasiun- stasiun BBM milik
perusahaan untuk dijual kepada konsumen pemakai. Jadi BP Amoco memiliki bisnis
eksplorasi dan ekstraksi memasoknya ke bisnis jaringan pipa, yang memasoknya ke bisnis
kilang minyak, dan kemudian memasok BBM ke bisnis pengecer. Walaupun, kadang-
kadang perusahaan menggunakan pemasok pihak ketiga dan kadang-kadang menjualnya
ke perusahaan lain, pada pokoknya perusahaan berupaya mempertahankan mata rantai
operasi terpadu secara vertikal mulai dari proses produksi sampai ke penjualan akhir
produk kepada pelanggan individual.
Bentuk Integrasi vertikal dalam perusahaan lainnya adalah hasil dari serangkaian
keputusan manajemen rantai supplai yang dilakukan oleh manajer produksi. Dalam
memutuskan bagaimana memperoleh komponen yang diperlukan untuk menghasilkan
produk perusahaan, manajer produksi mempunyai dua pilihan: perusahaan dapat membuat
input sendiri atau perusahaan dapat membelinya dari pemasok luar perusahaan. Pilihan ini
disebut dengan make-or-buy decision (keputusan membuat atau membeli).
Opsi untuk membuat atau membeli tersedia bagi perusahaan internasional, seperti lihat
pada Gambar 12.15.
Keputusan Manajer Produksi
Membuat atau Membeli
Sendiri Dalam Kemitraan Hubungan Pemasok Hubungan Pemasok

Jangka Pendek Jangka Panjang
Dikendalikan Tidak dikendalikan
Gambar 12.15.Dasar Opsi Membuat Atau Membeli

Secara khusus, keputusan membuat atau membeli akan menyangkut keputusan lain pula.
Sebagai contoh, keputusan membeli akan menyangkut hubungan dengan pemasok apakah
untuk jangka pendek atau jangka panjang. Keputusan membuat dibanding membeli terbuka
opsi membuat sendiri atau membuat dalam suatu kemitraan dengan pihak lain.bila
kemitraan yang dipilih, keputusan lain yang muncul adalah apakah perusahaan akan
mengendalikan kemitraan atau tidak. Keputusan membuat atau membeli dapat dipengaruhi
79
oleh ukuran perusahaan, lingkup operasi, dan keahlian teknologi dan sifat dari produk yang
dibuat. Sebagai contoh, perusahaan besar lebih mampu memperoleh benefit dari skala
ekonomi dalam input produksi, industri automotif seperti GM dan Fiat lebih suka membuat
sendiri suku cadang dan komponen-komponennya dibanding perusahaan mobil yang lebih
kecil seperti Saab atau BMW yang lebih suka membeli suku cadangnya dari pihak
pemasok luar perusahaan.
Investasi dalam Fasilitas, Teknologi, dan Orang

Membeli dari perusahaan investasi dengan tingkat investasi lebih rendah. Dengan tidak
membangun suatu pabrik baru atau mempelajari teknologi baru, sebuah perusahaan dapat
membebaskan untuk menggunakan produktif baru. Sebagai contoh, Benneton utamanya
menggunakan lisensi untuk semua produk retailnya, sehingga memungkinkan perusahaan
melakukan yang terbaik, yaitu manufakturing. Comtoh lain, produksi Honda di pabriknya
di OHIO, USA bertumbuh, maka perusahaan itu membutuhkan kaca untuk mobil
produksinya. Honda meyakinkan perusahaan pemaosk lokal Donnelly Corp., untuk
membangun pabrik baru untuk merakit kaca yang diperlukan oleh mobil-mobil yang
diproduksi oleh pabrik Honda. Dengan cara ini Honda memperoleh pemasok yang
dependen dan tetap tanpa harus melakukan investasi sendiri dengan uang perusahaannya
untuk membangun pabrik kaca mobil. Tentu saja dengan membeli daripada membuat
sendiri kaca tersebut, Honda memberikan sebagian labanya kepada pabrik kaca Donnelly
Corp. Membeli dari perusahaan lain juga mengurangi biaya pelatihan tenaga kerja
perusahaan dan keahlian yang diperlukan. Dengan melakukan kontrak dengan Donnelly
Corp, Honda terhindar dari pengembangan keahlian dalam hal desain, produksi, dan
pemasaran kaca mobil. Sebuah perusahaan yang membeli ketimbang membuat mempunyai
fleksibilitas dalam merubah pemasoknya. Hal ini akan membantu dalam kasus-kasus
dimana teknologi berubah sangat cepat atau akibat adanya fluktuasi inflasi dan nilai tukar.
Pabrikan komputer umumnya lebih memilih membeli unit-unit disk drives, CD-Rom, atau
microprocessor dari pemasok luar. Dengan berbuat demikian perusahaan komputer
terhindar dari biaya penelitian dan pengembangan untuk menjadi yang terdepan dalam
teknologi produksi komponen komputer tersebut.
80
Keputusan Lokasi
Perusahaan internasional yang memilih untuk membuat ketimbang membeli input yang
diperlukannya menghadapi keputusan lain: di mana seharusnya lokasi fasilitas produksi
perusahaan?. Dalam memcapai keputusan lokasi, perusahaan mesti mempertimbangan isu-
isu terkait negara, isu-isu terkait produk, kebijakan pemerintah, dan isu-isu
keorganisasian.
Isu-isu terkait Negara

Beberapa fitur negara dapat mempengaruhi keputusan dimana menempatkan lokasi
fasilitas internasional. Pimpinan diantara sumberdaya yang tersedia dan biaya,
infrastruktur, dan efek pemasaran asal negara. Ketersediaan sumberdaya dan biaya
merupakan determinan utama untuk suatu negara tertentu yang cocok untuk fasilitas lokasi.
Seperti disarankan dalam teori perdagangan klasik dan teori Heckscher-Ohlin, dimana
negara-negara yang menikmati faktor-faktor endowment biaya rendah sebagai faktor
produksi akan menarik perusahaan yang membutuhkan faktor produksi tersebut. Sebagai
contoh, China tertarik memproduksi boneka, pakaian dan tekstil karena adanya biaya
tenaga kerja yang murah. BP Amoco mempunyai sedikit pilihan memilih lokasi, karena
perusahaan tersebut tergantung pada situasi pengeboran dimana diperkirakan ada cadangan
minyak mentah. Infrastruktur juga mempengaruhi lokasi fasilitas produksi. Umumnya
fasilitas produksi membutuhkan dukungan infrastruktur minimal. Membangun suatu
fasilitas membutuhkan peralatan berat dan bahan-bahan konstruksi termasuk diperlukan
para pemasok material dan kontraktor konstruksi.
Isu-isu terkait Produk

Karanteristik terkait produk juga mempengaruhi keputusan lokasi. Diantara hal-hal yang
penting dalam hal ini adalah ratio nilai terhadap berat produk, teknologi produksi
diperlukan, dan pentingnya umpan balik dari pelanggan. Rasio nilai terhadap berat produk
mempengaruhi biaya transportasi atas harga produk yang dijual. Barang-barang dengan
rasio nilai rendah terhadap beratnya, seperti besi, semen, batubara, gula, dan barang-
barang agriculture cenderung diproduksi dalam lokasi ganda untuk meminimalkan biaya
transportasi. Sebaliknya barang-barang dengan rasio nilai tinggi terhadap berat, seperti
chip komputer, permata, dapat diproduksi di satu lokasi tanpa kehilangan daya saing.
81
Kebijakan Pemerintah
Kebijakan pemerintah dapat pula memainkan peran dalam keputusan lokasi. Yang
terpenting adalah stabilitas proses politik, kebijakan perdagangan nasional, insentif
pembangunan ekonomi dan adanya zona perdagangan luar negeri.
Isu-isu Keorganisasian
Suatu strategi bisnis perusahaan internasional dan sttuktur organisasinya dapat pula
mempengaruhi keputusan lokasi, kebijakan manajemen persediaan, dan berbagai
pertimbangan lainnya. Strategi bisni perusahaan dapat mempengaruhi keputusan lokasi
dalam beberapa hal. Perusahaan yang menerapkan strategi kepemimpinan biaya harus
mencari lokasi dengan biaya rendah, sebaliknya perusahaan yang berfokus pada kualitas
produk harus mencari lokasi di daerah-daerah yang memiliki tenaga kerja terampil dan
bakat manajemen. Sebuah perusahaan dapat memilih untuk berkonsentrasi produksinya
secara geografis yang lebih menguntungkan untuk memenuhi tujuan organisasi.
Logistik dan Material Manajemen Internasional ;

Tanpa mengabaikan lokasi panrik perusahaan Internasional, manajemen operasi mesti
memperhatikan isu-isu logistik internasional. Internasional logistik manajemen aliran
material, suku cadang, pasokan , dan sumber daya lainnya dari pemasok ke perusahaan;
aliran bahan, suku cadang, persediaan, dan sumber daya lain di dalam dan antara unit dari
perusahaan itu sendiri; dan aliran produk jadi, jasa, barang dari perusahaan kepada
pelanggan. Kedua perangkat aktivitas utama biasanya disebut manajemen material, dan
ketiga sering disebut dengan distribusi fisik.
OPERASI JASA INTERNASIONAL

Bisnis jasa Internasional Bisnis adalah perusahaan yang mengubah sumber daya menjadi
output tidak berwujud yang menciptakan kegunaan (utilitas) bagi pelanggannya. Sebagai
contoh, perusahaan penerbangan British Airways melayani jasa penerbangan dari London
ke New Delhi. Perusahaan Garuda Indonesia melayani penerbangan dari Indonesia ke Arab
Saudi.
Karakteristik Jasa Internasional
Jasa mempunyai karanteristik unik yang menciptakan tantangan khusus bagi perusahaan
yang menjual jasa dalam pasar internasional. Secara khusus, jasa bersifat tidak berwujud,
82
tidak dapat disimpan, membutuhkan partisipasi pelanggan, dan dapat dikaitkan dengan
pembelian produk lainnya.
Jasa adalah tak wujud. Konsumen yang mendatangi sebuah toko dan membeli sebuah TV
yang merupakan produk wujud, barang tersebut dapat dipegang, disimpan, digunakan,
dapat rusak dan atau dikembalikan ke toko penjual.
Peranan Pemerintah dalam Perdagangan Jasa Internasional

Salah satu dimensi penting dalam jasa internasional adalah peranan pemerintah. Banyak
pemerintah berusaha melindungi tenaga profesional lokal dan meyakinkan bahwa standar
dan kredential domestik dengan kemampuan orang asing untuk melakukan aktivitas
profesional tertentu seperti hukum, akunting, dan kedoteran. Regulasi pemerintah sering
menentukan yang mana perusahaan dibolehkan untuk memasuki pasar jasa dan harga yang
mereka tentukan. Sebagai contoh, di Amerika bank-bank asing dan perusahaan asuransi
sangat diatur perundang-undangan secara ketat dan mesti mengikuti sejumlah aturan
badan-badan pemerintah negara bagian dan pemerintah federal. Di banyak negara
perusahaan jasa telekomunikasi, transportasi, da utilitas membutuhkan izin pemerintah
untuk melayani setiap pasar tertentu. Sebagai contoh, rute penerbangan anara Amerika dan
Francis diatur dalam kesepakatan hubungan bilateral diantara kedua negara tersebut. Air
France dapat terbang dari Paris ke Dallas dan dari Paris ke NewYork, tetapi tidak diizinkan
mengisi penumpang di New York untuk menerbangkannya ke Dallas. Demikian pula
penerbangan Amerika diberi izin untuk terbang pada rute-rute kota-kota tertentu di antara
Amerika dengan Paris.
Mengelola Operasi Jasa

Secara aktual operasi jasa internasional menyangkut sejumlah isu, termasuk perencanaan
kapasitas, perencanaan lokasi, desain fasilitas dan tata letak, dan penjadwalan operasi.
Ingat bahwa perencanaan kapasitas adalah menentukan bagaimana banyak pelanggan
perusahaan mampu dilayani pada satu waktu tertentu. Sebab pelanggan terlibat erat
dengan pembelian jasa, maka perencanaan kapasitas mempengaruhi kualitas layanan
yang diberikan oleh perusahaan kepada pelanggannya. Sebagai contoh, restoran pertama
McDonald di Rusia dibuat dengan kapasitas melebihi restoran lain yang didirikan
MccDonald dalam upaya untuk mengantisipasi tingkat volume penjualan yang meningkat.
Di samping ukuran tempat lebih besar, waktu tunggu pada restoran di Moscow lebih lama
83
dibandingkan di Amerika. Hal ini disebabkan orang Moskow lebih suka berlama antrian,
dibanding orang Amerika dan Perancis. Fasilitas layanan internasional mesti dirancang
sedemikian rupa sehingga tata letaknya tepat. Kadang-kadang perusahaan jasa yang
beroperasi internasional menampakan identitas warisan negara asalnya yang dengan
budaya lokal. Akhirnya, jasa internasional mesti membuat skedul operasinya sedemikian
rupa untuk memenuhi kepuasan pelanggannya. Sebagai contoh, penumpang alat angkutan
dari Amerika ke Eropa umumnya berangkat di larut malam hari, karena penumpang
tersebut bekerja disiang hari sebelum berangkat, sehingga begitu tiba di tempat tujuan
pada pagi hari keesokan harinya. Sebaliknya pesawat yang berangkat dari Eropa umumnya
di pagi hari dan tiba di USA pada sore menjelang malam. Jadwal itu disusun berdasarkan
faktor-faktor preferensi konsumen, waktu setempat, jet lag, utilitas pesawat dan kebutuhan
pemeliharaan pesawat.
Pertanyaan
1. Apa yang dimaksud dengan manajemen operasi internasional?
2. Mengapa manajemen operasi yang efektif penting bagi suatu perusahaan
internasional?
3. Bagaimana strategi operasi suatu korporat mempengaruhi manajemen operasinya?
4. Jelaskan perbedaan antara manajemen produksi dan operasi jasa?
5. Jelaskan apa yang dimaksud dengan manajemen rantai pasokan (supply-chain
management)?. Apakah integrasi vertikal itu?
6. Faktor-faktor apakah yang perlu diperhatikan pimpinan perusahaan dalam hal
keputusan membuat atau membeli?
7. Faktor-faktor apa saja yang perlu dipertimbangkan dalam memilih lokasi fasilitas
produksi perusahaan?
8. Apa saja perbedaan antara manajemen material dan distribusi fisik?
9. Apa saja faktor-faktor dasar yang mesti diperhatikan dalam manajemen operasi
jasa?
10. Apa saja langkah-langkah seorang manajer dalam memilih ukuran sebuah pabrik
baru?
84
BAB 13
MANAJEMEN KEUANGAN INTERNASIONAL
Tujuan pembelajaran:
Mahasiswa dapat memahami:
Isu-isu keuangan dalam perdagangan internasional
Mengelola ririko valuta asing
Manajemen modal kerja
Pengangaran modal internasional
Sumber-sumber modal investasi internasional
Isu-Isu Keuangan dalam Perdagangan Internasional

Kita mulai dengan memperhatikan masalah-masalah yang terkait dengan pembiayaan
perdagangan internasional. Dalam setiap transaksi bisnis pembeli dan penjual harus
bernegosiasi untuk mencapai kesepakatan mengenai isu-isu utama seperti tingkat harga,
jumlah, dan tanggal pengiriman. Namun, ketika transaksi melibatkan pembeli dan penjual
dari kedua negara ada beberapa isu lainnya yang muncul:
1. Mata uang mana yang akan digunakan untuk transaksi
2. Kapan dan bagaimana memeriksa kredit
3. Apa bentuk pembayaran yang digunakan
4. Bagaimana cara mengatur pembiayaan
Pilihan Mata Uang

Salah satu masalah yang unik dalam bisnis internasional adalah memilih mata uang untuk
digunakan dalam transaksi. Eksportir dan importir biasanya lebih suka menggunakan mata
uang negaranya sehingga mereka mengetahui persis berapa jumlah uang yang akan mereka
terima dari importir. Demikian pula importir lebih suka membayar dalam mata yang
mereka agar tahu persis berapa jumlah uang yang akan mereka bayar kepada eksportir.
Kadang-kadang eksportir dan importir dapat memilih untuk menggunakan mata uang
ketiga. Sebagai contoh, jika kedua belah pihak berada di negara-negara dengan mata uang
lokal relatif lemah atau tidak stabil, mereka mungkin lebih memilih untuk berurusan
dengan mata uang yang lebih stabil seperti yen Jepang atau US Dollar. Diperkirakan lebih
dari 70 persen ekspor negara-negara berkembang dan 85 persen dari ekspor negara
Amerika Latin menggunakan dolar AS dalam transaksi dagang internasional. Dalam
85
industri minyak transaksi menggunakan US dolar. Diantara negara-negara eksportir utama

lazim menggunakan mata uang domestik mereka untuk menyelesaikan transaksi
komersial.
Pemeriksaan Kredit
Satu masalah isu penting keuangan dalam perdagangan internasional menyangkut
reliabilitas dan kepercayaan pembeli. Jika suatu importir itu adalah perusahaan dengan
keuangan yang sehat dan dapat diandalkan dan eksportir tertentu telah memiliki hubungan
bisnis sebelumnya memuaskan dengan importir tersebut. Eksportir dapat memilih untuk
menyederhanakan proses pembayaran dengan memperluas kredit kepada importir. Namun,
jika importir secara finansial terganggu atau dikenal sebagai perusahaan dengan risiko
kredit yang tinggi, maka eksportir dapat meminta cara pembayaran dalam bentuk tertentu
yang mengurangi risikonya.
Dalam transaksi komersial adalah bijaksana untuk memeriksa peringkat kredit pelanggan.
Untuk sebagian besar transaksi bisnis domestik perusahaan memiliki mekanisme sederhana
dan murah untuk melakukan hal ini. Di Amerika utara, Sebagai contoh, perusahaan dapat
meminta referensi kredit atau kontak kepada sumber informasi kredit seperti Dun &
Bradstreet. Sumber serupa tersedia juga di negara lain, walaupun, banyak eksportir pemula
mengabaikan peranan sumber informasi peringkat kredit tersebut. Untungnya, seorang
bankir eksportir di negara tuan rumah sering dapat memperoleh informasi kredit mengenai
pelanggan asing (calon importir di luar negeri) melalui operasi perbankan asing atau
melalui bank korespondensi di negara pelanggan/importir. Lembaga pemerintah nasional
yang paling bertanggung jawab atas promosi ekspor juga menawarkan layanan kredit
checking. Sebagai contoh, Administrasi Perdagangan Internasional, sebagai cabang dari
Departemen Perdagangan USA, memberikan informasi keuangan tentang perusahaan asing
kepada eksportir tetapi eksportir harus membayar uang jasa informasi tersebut. Banyak
layanan jasa laporan kredit secara komersial yang tersedia bagi eksportir. Pejabat Negara
AS dan Jasa Komersial asing USA juga tersedia untuk membantu eksportir baru dalam
layanan kebutuhan informasi tentang importir di luar negeri.
Perusahaan yang mengabaikan proses pemeriksaan kredit dapat mengalami masalah
pembayaran serius. Misalnya, sebuah perusahaan produsen kecil di AS mengekspor senilai
$127,000 produk kipas ke pelanggan barunya di Afrika. Namun, perusahaan tidak
menghubungi salah satu sumber informasi referensi kredit pelanggan tersebut. Frustrasi
86
akibat gagal menerima pembayaran, maka produsen menggunakan jasa tagihan kredit
tersebut ke lembaga kolektor, namun lembaga kolektor menemukan bahwa importir
pelanggan tersebut telah lenyap dan referensi kreditnya tidak ada.
Secara implisit dalam diskusi ini adalah pelajaran penting bagi para eksportir untuk
banyak belajar dari perusahaan yang telah sukses melakukaqn bisnis internasional. Sebab,
ada kesenjangan fisik dan budaya antara eksportir dan importir dalam hal menemukan
mitra, pelanggan, dan distributor untuk membangun jangka panjang, kepercayaan
hubungan yang merupakan sesuatu yang mahal dalam bisnis internasional.
Metode Pembayaran
Pihak-pihak yang bertransaksi Internasional biasanya melakukan negosiasi tentang metode
pembayaran berdasarkan penilaian kelayakan kredit eksportir importir dan norma-norma
industri mereka. Banyak bentuk pembayaran telah berevolusi selama berabad-abad,
termasuk pembayaran di muka (payment in advance), buka rekening (open account),
koleksi dokumenter (documentary collection), surat kredit (Letters of Credit), kartu kredit,
dan perdagangan imbal (countertrade). Seperti dalam kebanyakan aspek keuangan, setiap
bentuk pembayaran memiliki tingkat risiko tingkat risiko dan biaya yang berbeda.
Pembayaran di muka
Dari perspektif eksportir metode ini paling aman pembayaran dalam perdagangan
internasional adalah pembayaran di muka: eksportir menerima uang dari importir sebelum
pengiriman barang. Dengan menggunakan metode ini, eksportir mengurangi risiko dan
menerima pembayaran dengan cepat, yang mungkin penting jika saldo modal kerja
eksporti rendah. Eksportir yang lebih memilih pembayaran di muka dapat dilakukan
importir melalui transfer via bank, yang memungkinkan dana segera digunakan.
Pembayaran dengan cek biasa dapat berlangsung empat sampai enam minggu karena
melalui clearing sistem perbankan dari dua negara yang terlibat, tergantung pada ukuran
dan kecanggihan sistem perbankan di dua negata.
Dari perspektif importir pembayaran di muka sangat tidak diinginkan. Importir harus
menyerah uang sebelum barang diterima dan menanggung risiko bila eksportir gagal
melakukan pengriman barang sesuai dengan kontrak penjualan. Bagi eksportir yang
bersikeras ingin pembayaran di muka rentan terhadap kehilangan penjualannya kepada
importir tertentu, bila ada eksportir pesaing yang bersedia menawarkan persyaratan
87
pembayaran lebih menarik. Meskipun demikian, pembayaran di muka mungkin bentuk

yang diinginkan jika importir memiliki risiko kredit yang buruk.
Rekening Terbuka (Open Account)

Dari perspektif importir bentuk pembayaran paling aman adalah rekening terbuka, dimana
barang-barang dikapalkan oleh eksportir dan diterima oleh importir sebelum pembayaran.
Eksportir kemudian menagih importir atas barang sesuai dengan penetapan jumlah, bentuk,
dan waktu pembayaran ditetapkan. Open account juga dapat digunakan sebagai alat
pemasaran karena eksportir menawarkan kepada pembeli potensial adanya syarat
keringanan pembayaran jangka pendek. Penggunaan open account memungkinkan
importir untuk menghindari biaya yang dikenakan oleh bank untuk sarana alternatif
pembayaran seperti surat utang (L/C) atau koleksi dokumenter. Open account memiliki
keuntungan lebih lanjut dari dokumen membutuhkan kurang dari bentuk-bentuk
pembayaran lainnya.
Dari perspektif eksportir open account mungkin tidak diinginkan karena beberapa alasan:
Pertama, eksportir harus bergantung terutama pada reputasi importir untuk membayar
segera. Kedua, karena transaksi tidak melibatkan lembaga perantara keuangan seperti
bank, maka eksportir tidak dapat memanfaatkan keahlian perantara jika ada sengketa yang
muncul dengan importir. Ketiga, eksportir mungkin harus membayar mahal biaya
dokumentasi atas ekspor: bila importir menolak untuk membayarnya; kurang lengkapnya
dokumentasi ekspor dapat menyebabkan eksportir dituntut oleh pengadilan negara
pengimpor. Akhirnya, eksportir harus mempunyai modal kerja untuk membiayai rekening
piutang importir. Pinjaman modal kerja dijamin dengan piutang asing sering mahal karena
mungkin sulit bagi pemberi pinjaman berorientasi domestik untuk mengevaluasi
keberisikoan portofolio piutang perusahaan asing. Pinjaman tersebut bukan tidak mungkin,
karena banyak perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam aktivitas pinjaman khusus
internasional yang disebut anjak piutang (factoring), di mana factoring bersedia membeli
rekening piutang asing dengan sistem diskon dari nilai nominal tagihan. Ukuran fee atas
biaya yang dibebankan oleh perusahaan anjak piutang adalah dalam bentuk diskon
terhadap nilai nominal piutang yang mencerminkan oleh nilai waktu terhadap uang dan
penilaian faktor keberisikoan portofolio perusahaan.
Akibatnya, open account adalah yang terbaik cocok untuk berurusan dengan kemapanan
pelanggan jangka panjang atau perusahaan besar dengan peringkat kredit sempurna dan
88
reputasi untuk pembayaran tepat waktu atas hutang mereka. Misalnya, distributor AS film
video yang berurusan dengan Video blockbuster di Amerika Serikat secara open account
mungkin menawarkan pengaturan yang sama untuk Citivision PLC, Blockbuster anak
perusahaan di Inggris, terutama jika blockbuster berjanji untuk menghormati kewajiban
Citivisions perdagangan. Demikian pula, anak perusahaan asing yang dimiliki oleh sebuah
perusahaan induk yang sama sering berurusan dengan satu sama lain secara rekening
terbuka karena risiko kegagalan dalam keadaan seperti itu minimal. Sekitar 40 persen dari
perdagangan internasional USA melibatkan transaksi open account antara anak perusahaan
dari perusahaan induk.
Pembayaran di muka dan open account berbagi kesamaan dasar. Keduanya mengalihkan
beban aliran kas dan risiko risiko kepada salah satu pihak dalam transaksi: untuk pembeli
dalam hal pembayaran di muka dan kepada penjual dalam hal open account.
Koleksi Dokumenter
Untuk menyiasati masalah arus kas dan risiko yang disebabkan oleh keharusan
pembayaran dimuka dan open account, maka dalam bisnis internasional dan bank-bank
telah mengembangkan metode lain untuk membiayai transaksi. Salah satunya adalah
koleksi dokumenter (documentary collection), di mana bank umum berfungsi sebagai agen
untuk memfasilitasi proses pembayaran. Untuk memulai metode pembayaran, eksportir
menarik sebuah dokumen yang disebut draft (sering disebut bill of exchange di luar
Amerika Serikat), di mana pembayaran dituntut dari pembeli pada waktu tertentu. Setelah
eksportir mengirimkan barangnya, maka ia menyerahkan draft kepada bankir lokal dan
dokumen pengiriman yang disyaratkan, seperti daftar pengepakan dan bill of lading). Bill
of lading mempunyai dalam documentary collection, pertama sebagak kontrak transportasi
antara eksportir dengan kapal (pembawa barang) dan sebagai judul barang yang
bersangkutan. Bertindak berdasarkan perintah eksportir, bank eksportir kemudian akan
melakukan kontak dengan bank koresponden di negara importir (atau salah satu cabangnya
di sana, jika ada). Bank itu diberi wewenang untuk menyerahkan bill of lading, termasuk
daftar judul barang, bila importir mematuhi isi ketentuan-ketentuan dalam draft eksportir,
seperti terlihat dalam Gambar berikut.
89
1. Eksportir mengirimkan barang

Eksportir --------------------------------------------- importir
Judul tdak dikirim sampai langkah 6
5.pembayaran
2. Eksportir menyerahkan
Draft (Bill of Exchange), 6. bank importir 4. Bank importir
Daftar Pengepakan, dan 8. Pembayaran menyerahkan bill memberitahu
Bill of lading of lading, mengirim importir bahwa
kan judul barang ke dokumen telah
diterima
7. Pembayaran
Bank Eksportir Bank Importir
3.Bank Eksportir mengirimkan

Dokumen kepada bank importir
Gambar 13.16. Penggunaan Sight Draft

Sumber: International Business. Managerial Perspectives. Wild, 2001.
S
Ada dua bentuk utama dari draft:
1. Sight draft memerlukan pembayaran sebelum pengalihan hak atas barang dari
eksportir ke importir. Ketika bank di negara importir menerima bill of lading dan
sight draft dari bank eksportir, maka bank importir akan memberitahu importir
yang kemudian akan membayar wesel tersebut. Pada pembayaran itu bank
memberikan bill of lading kepada importir, yang kemudian dapat dilakukan untuk
mengambil barang.
2. Time draft memperluas kredit kepada importir dengan meminta pembayaran pada
waktu tertentu, seperti 30 atau 60 hari, setelah importir menerima barang. (suatu
bentuk varian dari time draft adalah date draft, dimana wesel ini menentukan
tanggal tertentu di mana pembayaran akan dilakukan.)
Untuk mendapatkan judul barang pada saat time draft digunakan, importir harus menulis
"diterima" pada draft tersebut, sehingga menimbulkan kewajiban hukum bagi importir
untuk membayar draft tersebut pada saat jatuh tempo. Suatu penerimaan time draft disebut
penerimaan perdagangan (trade acceptance), dimana dalam undang-undang dari sebagian
besar negara adalah instrumen utang memiliki kekuatan hukum dan instrumen hutang yang
90
bisa dinegosiasikan. Untuk biaya fee bank importir dapat pula menerima time draft, yang
menambah kewajiban importir. Dalam kasus ini time draft berupah menjadi bankers
aceptance (penerimaan bankir)
Eksportir dapat memiki salah satu penerimaan perdagangan (trade acceptance) atau
penerimaan bankir (bankers acceptance) sampai datang jatuh tempo. Namun, bank dan
pemberi pinjaman komersial lain sering bersedia untuk membeli akseptasi dengan harga
diskon, sehingga memungkinkan eksportir untuk menerima uang tunai segera. Beberapa
akseptasi dijual tanpa alternatif, yang berarti pembeli bersedia menerima kerugian jika
importir tidak membayar. Lainnya dijual dengan alternative, yang berarti eksportir harus
membayar kembali dalam kasus belum dilunasinya oleh importir. Eksportir berencana
untuk menjual time draft mereka harus menyeimbangkan harga yang akan mereka atas
draft terhadap biaya perbankan tambahan yang harus mereka bayar (dalam kasus bankir
akseptasi) dan tingkat risiko yang akan mereka tanggung (dalam kasus penerimaan yang
dijual dengan recourse/alternatif). Karena risiko mereka yang lebih besar, akseptasi dijual
tanpa alternatif pada harga diskon yang lebih besar dari nilai nominal dari penerimaan
dijual dengan alternatif. Demikian pula, karena bankers acceptance dijamin oleh bank
maupun oleh importir, maka kurang berisiko dan biasanya didiskontokan kurang dari trade
acceptance.
Untuk pembayaran eksportir melakui koleksi dokumenter ada beberapa keunggulan
dibandingkan penggunaan open account. Pertama, biaya bank untuk koleksi dokumenter
yang cukup wajar karena bank bertindak sebagai agen bukan sebagai pengambil risiko
(kecuali dalam kasus bankers acceptance). Kedua, trade acceptance (penerimaan
perdagangan) atau penerimaan bankir adalah instrumen utang dilaksanakan berdasarkan
hukum negara, dengan demikian memperkuat posisi hukum eksportir jika terjadi default
dimana importir gagal untuk membayar. Ketiga, menggunakan bank menyederhanakan
proses penagihan bagi eksportir dan keahlian bank dapat mempengaruhi pembayaran
internasional bagi eksportir yang kurang memiliki pengetahuan yang rendah dalam
perdagangan internasional. Selanjutnya, karena agen penagihan adalah bank lokal, dan
importir tidak ingin reputasi bisnisnya rusak dengan bank lokal, maka importir cenderung
akan segera membayar dibanding suatu faktur yang dikirim melalui rekening terbuka.
Terakhir, karena adanya kekuatan hukum atas acceptance dalam pengadilan hukum,
mengatur pembiayaan piutang rekening asing akan lebih mudah dan lebih murah bila
koleksi dokumenter digunakan dibanding penggunan open account.
91
Dengan koleksi dokumenter eksportir masih akan menghadapi beberapa risiko. Misalkan
adanya perubahan kondisi bisnis lokal atau importir menemukan sumber pasokan yang
lebih murah. Dalam hal ini importir hanya dapat menolak pengiriman dan menurunkan
penerimaan draft, mungkin di bawah dalih palsu bahwa kiriman terlambat atau barang
tidak benar dikemas. Kesalahan importir pada tempat kontrak penjualan menempatkan
eksportir dalam posisi yang tidak enak karena barang yang menumpuk di dermaga
pemuatan asing (dan biaya penyimpanan di dermaga yang disebut demurrage) tanpa
pembayaran dari importir. Atau, importir mungkin default pada time draft ketika jatuh
tempo. Eksportir mungkin memiliki solusi hukum dalam kasus lain, tapi penyelesaian
kasus perdagangan internasional mahal, menyita waktu, tenaga, dan uang.
Letters of Credit (Surat Utang)

Untuk menghindari kesulitan, eksportir sering meminta pembayaran menggunakan L/C
(surat utang), dokumen ini diterbitkan oleh bank dan berisi janji untuk membayar eksportir
atas bukti menerima bahwa eksportir telah memenuhi semua persyaratan yang ditentukan
dalam dokumen ekspor. Karena adanya jaminan bank, maka eksportir menanggung risiko
yang lebih kecil dengan menggunakan surat kredit dibandingkan dengan mengandalkan
koleksi dokumenter. Namun, bankir hati-hati dalam mengeluarkan surat kredit kecuali
mereka sepenuhnya persaya bahwa importir mampu untuk membayar kembali ke pada
bank. Jadi dengan menggunakan surat utang memiliki keuntungan tambahan bagi eksportir
atas pengetahuan pihak bank bahwa importir dapat dipercaya, persyaratan layanan negara
rumah dalam hal kepabean, dan larangan pemerintah negara importir yang dikenakan atas
pergerakan mata uang.
Biasanya, importir memohon kepada bank lokal di negaranya - dalam banyak kasus,
antara importir dan bank telah memiliki hubungan yang cukup lama dan berkelanjutan -
untuk menerbitkan L/C. Bank kemudian menilai kelayakan kredit importir, memeriksa
transaksi yang diusulkan, menentukan apakah bank memerlukan jaminan, dan dengan
asumsi semuanya berjalan sesuai aturan, mka bank akan menerbitkan L/C tersebut. Bank
biasanya mengenakan biaya kepada importir berupa komisi kecil untuk jasa layanan ini.
Dalam L/C dirinci persyaratan kredit di mana bank importir akan membayar kepada
eksportir untuk barang yang diimpor. Persyaratan yang ditetapkan oleh bank penerbit
mencerminkan praktik bisnis yang sehat normal. Sebagian besar surat-surat utang
mensyaratkan eksportir untuk memasok dokumen, faktur sesuai kepabean, faktor pemuatan
92
kapal, daftar pengepakan, dan bukti asuransi. Tergantung pada produk yang terlibat,
importir bank dapat meminta dokumen tambahan sebelum pendanaan L/C, sebagai berikut:
1. Izin ekspor yang dikeluarkan oleh sebuah lembaga dari negara asal eksportir. Izin
ekspor khusus juga diperlukan untuk barang sensitif secara politis, seperti bahan
bakar nuklir, atau untuk barang-barang teknologi tinggi yang mungkin memiliki
kegunaan militer.
2. Sertifikat asal produk mengkonfirmasi bahwa barang yang dikirim diproduksi di
negara pengekspor. Sertifikat asal produk diperlukan oleh negara pengimpor
sehingga dapat menilai tarif dan menetapkan kuota.
3. Sertifikat inspeksi diperlukan untuk memberikan jaminan produk yang telah
diperiksa dan mereka sesuai dengan standar mutu produk yang relevan. Misalnya,
bahan makanan impor harus memenuhi standar yang ketat tentang residu pestisida,
kebersihan, sanitasi, dan penyimpanan.
Setelah menerbitkan L/C, bank importir mengirimkannya dan dokumen yang menyertainya
kepada bank eksportir, yang memberikan konsultasi kepada eksportir istilah instrumen,
sehingga menciptakan sebuah surat kredit yang disarankan (advised letter of credit).
Eksportir dapat juga meminta bank untuk menambah jaminan pembayaran atas L/C,
sehingga menciptakan surat dikonfirmasi kredit (confirmed letter of credit). Jenis
instrumen ini sangat sesuai jika eksportir peduli kemungkinan adanya risiko politik. Jika
pemerintah negara importir memaksakan pengendalian mata uang atau blokir pembayaran
oleh bank importir, eksportir dapat meminta bank konfirmasi untuk pembayaran.
Bentuk lain L/C adalah surat utang yang tidak dapat dibatalkan (irrevocable letter of
credit), yang tidak dapat diubah tanpa persetujuan tertulis dari kedua pihak, importir dan
eksportir. Sebuah bank dapat pula menerbitkan revocable L/C (surat kredit yang dapat
dibatalkan), bilamana dalam waktu tertentu bank mempunyai alasa tertentu. Sebuah
irrevocable L/C yang tidak dapat dibatalkan menawarkan perlindungan kepada eksportir
melebihi dari revocable L/C. Namun, mengubah instrumennya dapat menjadi rumit,
mahal, dan menyita waktu.
Bank yang menerbitkan, memberikan saran, dan/atau mengkonfirmasi L/C membebankan
biaya atas jasa layanan yang mereka berikan. Oleh karena itu, perusahaan internasional
harus menentukan mana dari layanan tersebut yang benar-benar mereka perlukan untuk
menghindari membayar biaya yang tidak perlu.
93
Bila barang dijual dengan L/C, maka pembayaran tidak tergantung pada pemenuhan
syarat-syarat dalam kontrak penjualan antara pembeli dan penjual. Sebaliknya, bank
penerbit surat kredit akan melakukan pembayaran hanya bila persyaratan dalam surat L/C
telah dipenuhi. Jadi eksportir harus hati-hati menganalisis persyaratan L/C sebelum
menyetujuinya, untuk memastikan bahwa persyaratan L/C yang kompatibel dengan
kontrak penjualan.
Cukup mengherankan, fitur dari L/C bahwa L/C dapat dibayar bila persyaratan telah
terpenuhi, bukan ketika kontrak penjualan terpenuhi - yang membuat L/C itu berguna
dalam perdagangan internasional. Setelah eksportir tersebut memenuhi persyaratan L/C,
maka bank importir wajib membayar kepada eksportir, bahkan seandainya importir
menolak pengiriman atau gagal untuk membayar barang. Kesulitan tersebut menjadi
masalah bank importir, bukan eksportir. Namun, kemungkinan kesulitan seperti yang
timbul dapat dikurangi bila reputasi bisnis importir baik atau ada jalur kredit dengan bank.
Gambar berikut menunjukkan bagaimana L/C digunakan dalam transaksi internasional.
1. Kontrak penjualan penyatakan pembayaran

Eksportir menggunakan L/C ------------------------------- Importir
------------------------- 8. Eksportir pengirimkan barang
4. Bank eksportir 6. Eksportir mengirim 9. Jumlah yg harus 2 importir meminta L/C

Menyetujui L/C dokumen ke banknya kpd bank dapat melebihi kpd bank lokal
11. Eksportir 8. Bank mengirim

Menerima dokumen kpd
Pembayaran importir
10 Bank importir
Mengirimkan dana
Terhutang kpd importir
7.Dokumen dikirimkan untuk diperiksa

3. Bank importir menginformasikan
Kepada bank eksportir bila L/C telah diterbitkan
BANK EKSPORTIR BANK IMPORTIR
Gambar 13.17. Penggunaan L/C

Source:Dynamics of Trade Finance, Chase Mathattan Bank
Walaupun demikian bank penerbit L/C tidak akan membayar kepada eksportir sampai
persyaratan dalam L/C dipenuhi, eksportir sering menjual L/C sebelum tanggal
pembayaran kepada banknya atau pemberi pinjaman komersial lainnya dengan cara diskon
dari nilai nominal L/C. Diskon akan mencerminkan nilai waktu dari uang, resiko pembeli
bila bank penerbit gagal memenuhi transaksi, dan biaya administrasi pembeli. Karena
dikonfirmasi dan L/C tidak dapat dibatalkan, maka L/C semacam mempunyai harga jual
94
yang lebih tinggi (atau diskon lebih rendah dari nilai nominal) daripada L/C kredit yang
tidak memiliki fitur ini. Jadi seorang eksportir yang berencana untuk menjual L/C sebelum
pengiriman, ia harus memilih antara ketidaknyamanan atau membayar biaya fee yang
lebih tinggi kepada bank guna mengurangi jenis-jenis risiko terhadap harga yang lebih
tinggi yang akan diterimanya dari pembeli sekunder atas L/C tersebut.
Kartu Kredit
Untuk transaksi internasional dalam jumlah kecil, terutama yang antara pedagang
internasional dan pelanggan ritel asing, kartu kredit seperti American Express, Visa, dan
MasterCard dapat digunakan. Sebuah perusahaan dapat memanfaatkan jaringan penjualan
kartu kredit didirikan untuk memfasilitasi transaksi internasional, tunduk pada keterbatasan
normal pada kartu kredit. Perusahaan kartu kredit mengumpulkan biaya transaksi (biasanya
2 sampai 4 persen) dari pedagang dan sebagai imbalan biaya pengumpulan dana dari
pelanggan dan setiap resiko tidak membayar (default). Perusahaan-perusahaan biasanya
membebankan 1 sampai 3 persen biaya tambahan untuk mata uang konversi. Namun,
mereka menawarkan kepada eksportir dan importir tanpa bantuan bank dalam urusan
dengan urusan administrasi dan persyaratan dokumentasi dalam perdagangan internasional.
Countertrade (Imbal dagang)

Suatu metode tambahan yang digunakan untuk pembayaran dalam transaksi internasional
adalah countertrade. Countertrade terjadi ketika perusahaan menerima sesuatu selain uang
sebagai pembayaran atas barang atau jasa. Bentuk countertrade termasuk barter, imbal
dagang counter (countertrade), pembelian kembali (buy-back), dan offset pembelian.
Bentuk paling sederhana dari countertrade adalah barter, di mana masing-masing pihak
secara bersamaan menukar suatu produk dengan produk yang lain. Sebagai contoh, pada
akhir 1990-an Trading Corporation Negara India sepakat untuk bertukar gandum dan biji-
bijian lain untuk Turkmenistan sebagai imbalan atas kapas. Demikian pula, Azerbaijan
setuju mengimpor 100.000 ton di Rumania. Pembayaran Azerbaijan dalam bentuk minyak
mentah.
Sebuah countertrade bentuk yang lebih canggih adalah imbal beli, dimana satu perusahaan
menjual produknya ke perusahaan lain dan dikompensasi untuk membeli produk
perusahaan lain itu di waktu mendatang. Imbal beli adalah yang paling umum untuk dari
imbal dagang. Hal ini kadang-kadang disebut paralel barter karena terputus waktu
95
pelaksanaan kontrak oleh pihak-pihak yang berpartisipasi. Dengan cara ini salah satu
bagian dari transaksi dapat pergi kepala bahkan jika kedua membutuhkan lebih banyak
waktu. Boeing, misalnya, telah digunakan pembelian counter untuk menjual pesawat ke
Arab Saudi dengan imbalan minyak, dan ke India dengan imbalan kopi, beras, minyak
jarak, dan barang lainnya.
Varian lain dari countertrade melibatkan pembelian kembali, atau pengaturan kompensasi
dimana satu perusahaan menjual barang modal ke perusahaan kedua dan dikompensasi
dalam bentuk output yang dihasilkan sebagai akibat dari penggunaannya. Sebagai contoh,
Japans Fukusuke Corporation menjual 10 mesin rajut dan bahan baku Chinatex, produsen
pakaian berbasis di Shanghai, dengan imbalan 1 juta pasang pakaian yang akan diproduksi
pada mesin rajut. Demikian pula, Vine Internationale Latvia setuju untuk membeli
peralatan untuk memproduksi konsentrat jus apel dari Pedagang Kaki Lima Swiss dan
membayar untuk peralatan dengan output dari mesin. Karena menghubungkan pembayaran
dengan output dari barang yang dibeli, untuk membeli kembali sangat berguna ketika
pembeli barang perlu memastikan eksportir akan memberikan yang diperlukan layanan
purna jual seperti perbaikan peralatan atau instruksi tentang bagaimana menggunakan
peralatan.
Tipe lain penting dari countertrade melibatkan pembelian offset, dimana bagian dari
barang yang diekspor, diproduksi di negara pengimpor. Pengaturan Offset sangat penting
dalam penjualan untuk pemerintah asing peralatan militer mahal seperti jet tempur atau
tank. General Dynamics, misalnya, dijual beberapa ratus F-16 jet militer Belgia, Denmark,
Norwegia, dan Belanda dengan menyetujui untuk memungkinkan negara-negara untuk
meringankan biaya jet melalui perjanjian produksi bersama. Sebagai bagian dari
kesepakatan itu, negara-negara diizinkan untuk memproduksi 40 persen dari nilai pesawat
yang mereka beli dari General Dynamics. Perusahaan itu dipermanis kesepakatan dengan
otorisasi Negara Eropa untuk melakukan produksi pendamping sebesar 10 persen dari
semua F-16 dijual kepada militer AS dan 15 persen dari setiap F-16 dijual ke negara lain.
Menyeimbangkan penjualan ekspor dan kewajiban pembelian counter pada kesepakatan
dengan dasar kesepakatan sering rumit. Untuk memfasilitasi countertrade, perusahaan
mungkin setuju untuk membangun rumah kliring rekening, di mana perusahaan
pengekspor menimbulkan suatu kewajiban pembelian imbal. Kadang-kadang perusahaan
memasuki persetuujan perdagangan luar negeri untuk memperluas penjualan internasional,
tanpa memiliki pengalaman didalamnya atau keinginan untuk terlibat dalam perdagangan
96
luar negeri. Dalam kasus ini, persetujuan perdagangan luar negeri sering mengizinkan
penggunaan aturan pertukaran dimana obligasi perdagangan luar negeri ditransfer dari
satu perusahaan ke perusahaan yang lain. Bermacam perusahaan konsultasi, banyak
berpusat di London (dikarenakan akses ke pasar utama) atau Vienna (dikarenakan akses ke
bekas negara-negara komunis), yang tersedia untuk menyediakan keuangan, pemasaran,
dan pelayanan hukum yang dibutuhkan oleh bisnis internasional untuk mengikat dalam
aturan pertukaran. Soga Sosha di Jepang (perusahaan perdagangan besar di Jepang) secara
istimewa sangat berkemampuan dalam penggunaan aturan pertukaran dan clearinghouse
karena luasnya operasi mereka yang mendunia. Soga Sosha mungkin membantu dalam
penjualan truk Mitsubishi di Ghana, menerima pembayaran di coklat, yang kemudian dapat
dijual di jaringan keiretsu (konglomerat) pengolah makanan kembali ke Jepang atau ke
pembuat permen mandiri dimanapun yang ada di dunia.
Beberapa perusahaan mngkhususkan diri dalam mengeksploitasi kesempatan-kesempatan
dalam countertrade melalui pembangunan yang rumit perdagangan pasar yang terdiri dari
banyak bagian sebagai bagian dari bisnis perusahaan normal. Pertimbangan untuk
contohnya, March Rich & Co., yang melakukan lebih dari $3 milyar dalam bisnis tahunan
di bekas Uni Soviet. Tidak lama setelah Uni Soviet bangkrut di awal 1990an, perusahaan
mengatur perssetujuan yang rumit antara beberapa negara-negara miskin kas yang dimulai
dengan membeli 70.000 ton gula mentah Brazil di pasar terbuka. Perusahaan kemudian
menyewa perusahaan Ukraina untuk menyuling gula dan membayar penyulingan gula
dengan sebagian gula. Selanjutnya perusahaan menukar sisa dari gula yang telah disuling
ke penyulingan minyak di Siberia, yang membutuhkan gula untuk pekerja mereka, sebagai
pengganti dari bensin. Perusahaan kemudian menukar 130.000 bensin ke Mongolia dengan
pertukaran 35.000 ton tembaga murni. Tembaga murni dikirimkan ke penyulingan tembaga
di Kazakhstan, dengan pembayaran yang sesuai. Tembaga yang telah disuling kemudian
dijual di pasar dunia. Intinya, March Rich setelah berbisnis beberapa bulan mampu untuk
menghasilkan labanya dalam countertrade ini dalam bentuk mata uang keras (paling
banyak digunakan dalam transaksi internasional).
Istilah pembiayaan sering penting dalam penjualan internasional. Dalam sebagian
pengaturan pembiayaan standar industri ada, dan sebuah perusahaan internasional harus
siap untuk menawarkan istilah-istilah untuk pelanggan asing. Tergantung pada praktik
industri produk mungkin untuk menawarkan pembeli 30 sampai 180 hari untuk membayar
setelah menerima faktur. Untuk penjualan produk yang kompleks seperti pesawat
97
komersial, yang akan disampaikan beberapa tahun di masa depan, syarat pembayaran
mungkin jauh lebih rumit. Mereka mungkin termasuk uang muka, pembayaran denda
untuk pembatalan atau pengiriman terlambat. Inflasi klausa, dan suku bunga konsesi untuk
pendanaan jangka panjang di luar negari, pasar modal sering tidak berkembang dengan
baik, dan pemberi pinjaman lokal dapat mengenakan tingkat bunga yang sangat tinggi,
terutama untuk peminjam lebih kecil. Jadi eksportir dengan akses ke modal biaya rendah
dapat mendapatkan keuntungan kompetitif dengan menawarkan pembiayaan kepada
konsumen asing yang tidak memiliki akses terhadap pembiayaan lebih murah. Tentu saja,
dengan bertindak sebagai pemberi pinjaman, eksportir meningkatkan risiko tidak dibayar
untuk barang tersebut. Sebelum memutuskan untuk memperpanjang kredit, eksportir harus
memeriksa trade off antara manfaat dari peningkatan penjualan dan risiko yang lebih tinggi
dari biasanya.
Sebagaimana dicatat sebelumnya, bank dan pemberi pinjaman komersial lain sering
bersedia untuk membiayai piutang eksportir dengan membeli surat draft kredit atau waktu
atau rekening anjak terbuka dengan diskon dari nilai nominal. Banyak negara maju
melengkapi layanan ini pemberi pinjaman komersial dengan program pembiayaan
pemerintah didukung untuk mempromosikan ekspor. Misalnya dalam ekspor impor, Bank
of Amerika Serikat (Bank Exim) menawarkan jaminan modal kerja program pinjaman
untuk mendorong ekspor AS. Usaha kecil misalnya Ormat Inc produsen Nevada kecil
peralatan pembangkit listrik panas bumi mengalahkan pesaing Jepang dan Italia untuk
kontrak $ 33,5 juta dengan perusahaan Daya Nasional Philippenes, berkat pembiayaan
Exim.
MENGELOLA RISIKO VALUTA ASING

Eksposur Transaksi
Perusahaan menghadapi paparan transaksi ketika keuntungan finansial dan biaya transaksi
internasional dapat dipengaruhi oleh pergerakan nilai tukar terjadi setelah perusahaan
secara hukum berkewajiban untuk menyelesaikan transaksi. Banyak transaksi bisnis yang
khas internasional dalam mata uang asing dapat menyebabkan eksposur transaksi,
termasuk yang berikut: 1) Pembelian barang atau jasa, 2) Penjualan barang atau jasa, 3)
Perpanjangan kredit dalam valuta asing, dan 4) Pinjaman uang dalam valuta asing
Perusahaan dapat mengabaikan eksposur transaksi dan sengaja menanggung risiko valuta
asing dengan memilih untuk membeli valuta asing yang diperlukan pada tanggal jatuh
98
tempoh. Ini disebut go naked .Perusahaan dapat melakukan kontrak forward atau
memperoleh kontrak opsi mata uang asing.
Memperoleh aset offsetting. Pilihan lain adalah menetralisir kewajibannya yang akan jatuh
tempoh dengan mengakuisisi aset offsetting setara dalam mata uang asing. Misalnya, suku
bunga pada bulan April pada sertifikat enam bulan deposito (CD) di bank dengan bunga 4
persen selama enam bulan.
Table 13.6. Strategi untuk Mengelola Eksposur Transaksi
Go naked Tidak ada pengeluaran Potensi kerugian modal jika
modal; potensi keuntungan mata uang lokal jatuh nilai
modal jika mata uang lokal
meningkat nilai
Buy forward currency Penghapusan eksposur Biaya untuk kesempatan
transaksi; fleksibilitas dalam bank banyak untuk capital
ukuran dan waktu kontrak gain jika rumah mata uang
Penghapusan eksposur Biaya broker kecil; tidak
Buy currency future transaksi; kemudahan dan fleksibel ukuran dan waktu
inexpensiveness relatif kesempatan kontrak biaya
Kontrak berjangka untuk capital gain itu mata
uang lokal meningkat nilai
Buy currency option Penghapusan jika eksposur Premi dibayar di depan untuk
transaksi, potensi pilihan, karena sifatnya jika
Keuntungan modal jika mata "kepala saya menang, ekor
uang lokal menguat Nilainya. tidak kehilangan"; namun
tidak fleksibel dalam ukuran
(contract size) dan waktu
pilihan (sudah tertentu bulan
deliverynya).
Acquire offsetting asset Penghapusan eksposur Upaya atau biaya mengatur
transaksi. Pengerjaan transaksi offsetting; Peluang
sebagian dilakukan mitra hilang untuk mendapatkan
bisnis. uang muka.
Sumber: International Business. Managerial Perspectives. Wild, 2001

Table di atas merangkum manfaat dan biaya dari teknik yang berbeda tersedia untuk
mengelola risiko transaksi. Sayangnya, di pasar negara berkembang banyak teknik-teknik
99
ini tidak tersedia atau sangat mahal untuk memanfaatkannya. Akibatnya, banyak
perusahaan yang beroperasi di negara seperti choose to go naked. Sebuah survei terbaru
yang dilakukan oleh Goldman Sachs perusahaan Indonesia yang besar dengan utang luar
negeri yang besar menunjukkan bahwa setengah dari mereka melakukan go naked (yaitu
tidak melakukan lindung nilai atas utang mereka) dan sebagian sisanya telah melakukan
lindung nilai hanya sebagian kecil dari utang luar negeri mereka, Tidak diragukan lagi
biaya lindung nilai memainkan peran penting dalam perilaku mereka. Pertimbangkan hal
salah satu perusahaan Indonesia yang melakukan lindung nilai, Indo-Rama Synthetics.
Pada tahun 1997, tepat sebelum krisis mata uang Asia melanda, itu meminjam USD $
175.000.000 dari konsorsium pemberi pinjaman sindikasi, dengan jangka waktu lima
tahun, untuk membiayai perluasan operasi itu. Indo-Rama membayar premi sebesar sekitar
10 persen dari nilai pinjaman untuk mengunci nilai tukar rupiah 2.650 per dolar untuk
pembayaran beban. Kalau dipikir-pikir ini ternyata menjadi langkah yang sangat beruntung
karena dalam waktu satu tahun nilai tukar rupiah jatuh di nilai dengan lebih dari 80 persen
depresiasi terhadap dolar. Banyak dari rekan senegaranya Indo-Rama, seperti Astra
International tidak begitu berpandangan jauh atau mungkin tidak mau pada saat membayar
premi 10 persen untuk mengunci kontrak forward atas pembayaran utang mereka. Ada
sedikit keraguan bahwa krisis mata uang Asia 1997-98 diperparah oleh kegagalan
perusahaan Asia untuk mengelola risiko transaksi mereka secara efektif.
Eksosur Translasi
Sebagai bagian dari pelaporan operasi itu hasil kepada pemegang saham itu, perusahaan
harus mengintegrasikan laporan keuangan anak perusahaan itu ke dalam satu set
konsolidasi Neraca dan Rugi Laba keuangan perusahaan. Masalah bisa timbul, namun,
ketika laporan keuangan anak perusahaan asing dalam mata uang asing berbeda dengan
mata uang perusahaan induknya. Oleh karena itu perlu dilakukan translasi (terjemahan)
dari nilai-nilai dalam laporan keuangan subsidiari ke laporan konsolidasi perusahaan
induk. Dalam hal ini ada pengaruh dari fluktuasi nilai tukar yang mengubah nilai
subdiaries sub asing yang diukur dalam mata uang dari perusahaan induknya. Jika kurs
tetap, maka eksposur translasi tidak akan ada. Eksposur translasi terjadi karena adanya
kebutuhan untuk mengkonsolidasikan laporan keuangan dari berbagai mata uang ke dalam
satu mata uang bersama, sering disebut (eksposur akuntansi).
100
Misalkan GM mentransfer $ 15 juta pada Barclays bank untuk membuka rekening bagi
anak perusahaan distribusi baru Inggris. General Motors Impor & Distribusi Company Ltd.
Mengeluarkan dana itu agar anak perusahaan dapat mulai beroperasi. Lebih lanjut
mengasumsikan bahwa nilai tukar pada hari transfer adalah 1 = $ 1,50. Jadi satu-satunya
aset anak perusahaan adalah rekening bank berisi 10 juta poundsterling. Namun, ketika
akuntan GM mempersiapkan laporan perusahaan keuangan, maka investasi di anak
perusahaan Inggris hanya bernilai $14.500.000 (x 10 juta $ 1,45), karena poundsterling
menguat menjadi $1.45/1, dengan demikian GM akan menderita kerugian
translasi/terjemahan dari $ 500.000 ($ 15.000.000 - 14.500.000 $).
Manajer keuangan dapat mengurangi eksposur translasi perusahaan mereka melalui
penggunaan lindung nilai. Sebuah lindung nilai neraca dibuat ketika sebuah perusahaan
internasional cocok aset itu dalam mata uang tertentu dengan kewajiban itu dalam mata
bahwa mata uang yang sama. Misalnya, Georgia Aflac Inc perusahaan asing penyedia
terbesar asuransi jiwa di Jepang. Untuk perlindungan itu perusahaan melakukan investasi
$1.7 M Jepang guna mengatasi kemungkinan adanya eksposur translasi. Anak perusahaan
asuransi Jepang memiliki $1.4 milyar dalam mata uang dolar AS, mengurangi eksposur
neto anak perusahaan terhadap perubahan dalam yen. Procter & Gamble dan Owens-
Corning mengikuti strategi yang sama untuk mengurangi eksposur translasi
mereka. Adanya kontroversi di antara para ahli keuangan mengenai apakah perlu atau
tidak perusahaan harus melindungi diri dari eksposure translasi. Beberapa ahli percaya
manajer perlu mengurangi eksposure translasi, karena dapat menghasilkan kerugian uang
bagi perusahaan. Sebagian lain berpendapat bahwa eksposure translasi hanya kerugian
atas translasi di atas kertas atau kerugian secara akuntansi, bukan kerugian nyata
operasional subsidiari perusahaan. General Motors, misalnya, menyatakan bahwa
eksposure translasi atas laporan keuangan tidak boleh diabaikan. Misalnya, perusahaan
terpaksa mengambil langkah write-off atas nilai anak perusahaan di luar negeri, karena
dapat memicu klausul standar dalam kontrak pinjaman mereka jika utang terhadap ekuitas
rasio naik terlalu tinggi. Contoh lain dampak operasi Aflac di Jepang itu relatif besar
pengaruhnya terhadap perusahaan induk, sehingga mereka merasa harus mengelola risiko
translasi.
Eksposur Ekonomi
101
Jenis ketigai eksposur valuta asing adalah eksposure ekonomi, dampak pada nilai operasi
perusahaan dari perubahan nilai tukar yang tak terduga. Dari perspektif strategis ancaman
eksposure ekonomi layak menjadi perhatian dari pejabat tertinggi perusahaan karena
kebijakan itu mempengaruhi hampir setiap daerah operasi, termasuk produksi global,
pemasaran dan perencanaan keuangan. Fluktuasi nilai tukar yang tidak dapat diantisipasi
dapat mempengaruhi tingkat penjualan secara keseluruhan perusahaan dan profitabilitas.
Pada awal tahun 2000, misalnya, nilai yen menguat di pasar mata uang dunia. Perusahaan
Jepang dihadapkan pilihan menaikkan harga mata uang yen dalam pasar ekspor atau
mereka akan melihat pangsa pasar mereka menurun, biaya pelanggan asing meningkat, dan
keuntungan mereka menurun.
Investasi jangka panjang dalam aset tetap, dan sangat rentan terhadap eksposure ekonomi,
sebagai contoh perusahaan Honda menghadapi masalah ini awal 2000; dimana yen
menguat relatif terhadap AS dolar, dan poundsterling Inggris meningkat relatif terhadap
euro. Setiap kenaikan satu yen akan menyebabkan kenaikan biaya dalam dolar. Banyak
produksi Honda di Eropa dipusatkan di Inggris, sehingga sulit untuk menjual mobil secara
menguntungkan ke 12 zona negara. Honda mengumumkan akan mengurangi sumber
komponen dari perusahaan Britihs dan meningkatkan sourcing dari zona-perusahaan untuk
mendapatkan keuntungan dari nilai tertekan euro. Honda juga meluncurkan program $ 500
juta untuk selaku fleksibilitas manufacturing, meningkatkan kemampuan perusahaan untuk
memproduksi model kendaraan yang berbeda. Fleksibilitas tersebut memungkinkan Honda
untuk mengalihkan produksi model dari satu pabrik ke pabrik lain dalam menanggapi
perubahan permintaan akibat pergerakan nilai tukar. Perusahaan Sony juga telah mencoba
untuk mengatasi eksposure ekonomi atas pergerakan nilai tukar dengan melakukan
lokalisasi manufaktur itu, penelitian dan pengembangan, dan bagian pengadaan untuk
lebih cocok sesuai aliran pendapatan dan biaya pada negara operasi mereka.
Contoh-contoh ini menunjukkan, bahwa penting untuk mengelola eksposur ekonomi
dengan menganalisis perubahan yang mungkin terjadi dalam nilai tukar. Berbagai pakar
nilai tukar ikut membantu usaha internasional dalam tugas ini. Ini mulai dari konsultan
swasta untuk staf bank internasional dan lembaga internasional seperti Bank Dunia dan
Dana Moneter Internasional. Teori paritas daya beli, misalnya, berisi pedoman mengenai
tren jangka panjang nilai tukar antar negara. Dalam jangka pendek nilai tukar forward
menjadi prediktor bias kurs spot masa depan. Karena pentingnya arbitrase bunga dalam
membangun tingkat kesetimbangan uang, ahli juga memperkirakan kebijakan moneter
102
negara untuk memprediksi nilai mata uang masa depan. Neraca pembayaran juga berguna
karena memberikan wawasan ke dalam apakah industri suatu negara yang tetap kompetitif
di pasar dunia. Prospek inflasi juga dinilai secara hati-hati karena inflasi dapat
mempengaruhi prospek ekspor suatu negara, permintaan impor dan suku bunga di masa
depan.
PENGELOLAAN MODAL KERJA

Mengelola eksposur valuta asing terkait dengan tugas lain bahwa manajer keuangan bisnis
internasional melakukan-pengelolaan modal kerja, atau uang tunai, dan saldo kas. Tugas
ini lebih rumit untuk perusahaan multinasional dibandingkan perusahaan domestik murni.
Petugas keuangan Suatu MNC harus mempertimbangkan modal kerja perusahaan posisi
untuk masing-masing anak perusahaan asing itu dan di setiap mata uang dimana anak
perusahaan melakukan bisnis, serta untuk perusahaan secara keseluruhan. KLM, misalnya,
biasanya menggunakan 80 mata uang dalam operasi mereka dan itu manajer keuangan
harus memantau fluktuasi dari masing-masing mata uang. Dalam proses ini mereka harus
menyeimbangkan tiga sasaran keuangan perusahaan:
1. Meminimalkan saldo modal kerja
2. Meminimalkan biaya konversi mata uang
3. Meminimalkan resiko mata uang asing
Meminimalkan Saldo Modal Kerja

Petugas keuangan berusaha untuk meminimalkan saldo kerja perusahaan modal. Kedua
perusahaan domestik dan internasional harus memegang modal kerja untuk dua alasan
untuk memudahkan hari-hari transaksi dan untuk menutupi tegas terhadap tuntutan tak
terduga untuk kas. (Perhatikan bahwa kas jangka mengacu sini untuk kas aktual,
memeriksa saldo rekening, dan surat berharga dan sangat likuid yang biasanya membawa
hasil yang rendah.) Jelas, perusahaan tidak ingin kehabisan uang tunai di tangan.
Kegagalan untuk memiliki kas yang cukup untuk membayar pekerja atau pemasok dapat
memimpin, minimal, untuk pinjaman darurat mahal atau, dalam kasus terburuk, dengan
kerugian memalukan reputasi yang dapat menyebabkan pemasok dan kreditur untuk
memotong garis masa depan kredit. Namun tingkat pengembalian modal kerja sangat
rendah, dan petugas keuangan lebih memilih untuk menangkap tingkat pengembalian yang
lebih tinggi, jika mungkin, dengan berinvestasi dana surplus dalam beberapa bentuk selain
103
uang tunai. Jadi mereka perlu menyeimbangkan kebutuhan perusahaan untuk kas terhadap
biaya oportunitas memegang aset keuangan perusahaan sedemikian rendah-menghasilkan
bentuk.
Salah satu teknik perusahaan multinasional dapat menggunakan untuk meminimalkan
seluruh perusahaan mereka kepemilikan kas adalah manajemen kas terpusat. Sebuah
manajemen kas terpusat, biasanya anggota staf perusahaan treasury MNC,
mengkoordinasikan arus seluruh dunia MNC tunai. Setiap anak perusahaan MNC yang
mengirimkan ke manajer keuangan terpusat laporan kas harian dan analisis saldo
diharapkan anak perusahaan kas dan kebutuhan dalam jangka pendek, yang dapat berkisar
dari satu minggu untuk satu bulan tergantung pada kebutuhan operasi perusahaan induk.
Laporan-laporan ini kemudian dirakit oleh staf pengelola kas terpusat, yang menggunakan
mereka untuk mengurangi saldo pencegahan yang diselenggarakan oleh korporasi secara
keseluruhan dan untuk merencanakan investasi jangka pendek dan strategi pinjaman untuk
MNC. Daripada masing-masing anak perusahaan induk pencegahan, "berjaga-jaga" saldo
kas, staf mungkin mengarahkan anak perusahaan masing-masing untuk mengirimkan uang
tunai lebih dari kebutuhan operasional ke rekening bank sentral perusahaan. Para manajer
keuangan terpusat akan menarik dana tersebut, menyalurkan mereka untuk anak kapan dan
jika emergences timbul. Kebutuhan yang tak terduga untuk kas tambahan dengan satu anak
perusahaan akan sering diimbangi oleh kelebihan tak terduga kas yang dihasilkan oleh
kedua. Dengan demikian manajer keuangan pusat mampu mengurangi saldo kas
pencegahan diselenggarakan oleh perusahaan secara keseluruhan dan dengan demikian
mengurangi jumlah aset perusahaan diikat sedemikian bentuk berkadar rendah.
Selanjutnya, dengan keahlian staf manajer keuangan terpusat bisa digunakan untuk
mencari peluang investasi terbaik jangka pendek tersedia untuk kepemilikan kelebihan kas
perusahaan dan untuk memantau perubahan yang diharapkan dalam nilai mata uang asing.
Hal ini lebih efisien dan efektif untuk berkonsentrasi mengumpulkan informasi keuangan
dan pengambilan keputusan dalam satu unit perusahaan, daripada memaksa setiap anak
untuk mengembangkan keahlian tersebut di negara tuan rumah operasinya.
Meminimalkan Biaya Konversi Mata Uang

Bisnis internasional menghadapi komplikasi lain. Anak perusahaan asing mereka terus-
menerus dapat membeli dan menjual suku cadang dan barang jadi di antara mereka sendiri.
Misalnya, Samsung, chaebol terbesar Korea, memiliki pabrik perakitan besar serta bagian
104
milik perusahaan pemasok dan perusahaan distributor di seluruh dunia. Pengalihan konstan
suku cadang dan barang jadi antara anak perusahaan Samsung menghasilkan badai faktur
dan kebutuhan konstan untuk mentransfer dana antara rekening bank anak perusahaan.
Biaya bank kumulatif untuk mentransfer dana dan mengubah mata uang yang terlibat bisa
tinggi. Untuk transaksi besar yang melibatkan dua mata uang utama, biaya konversi mata
uang dan biaya mungkin rata-rata 0,3 persen dari nilai transaksi. Untuk lebih kecil
berukuran transaksi atau untuk transaksi dalam mata uang kecil dengan pasar yang sempit,
biaya dan pengeluaran dengan mudah dapat tiga atau empat kali lebih tinggi.
Mari kita mempertimbangkan operasi Samsung dalam hanya tiga negara: Meksiko, Inggris,
dan Korea Selatan. Perdagangan kotor di antara anak perusahaan di tiga negara adalah $ 21
juta (= $1 +3 +4 +5 +6 +2). Jika biaya konversi mata uang sebesar 0,5 persen dari nilai
transaksi, Samsung akan membayar 0,5 kali persen $21 juta, atau $105.000, untuk
mengubah mata uang yang diperlukan untuk menyelesaikan transaksi antara anak
perusahaan.
Biaya ini dapat dipotong lebih besar jika anak perusahaan terlibat dalam jaring bilateral, di
mana terjadi arus kas bersih dalam transaksi mereka. Pertimbangkan anak perusahaan
Samsung Meksiko dan Inggris. Daripada memiliki anak perusahaan Meksiko
mengkonversi $ 1.000.000 senilai peso ke pound dan anak perusahaan Inggris
mengkonversi $ 3.000.000 senilai pound ke dalam peso, lebih masuk akal bagi mereka
untuk melakukan transaksi aliran kas bersih diantara anak perusahaan itu. Dalam hal ini
anak perusahaan Inggris hanya perlu membayar anak perusahaan Meksiko $ 2 juta peso,
membuat mereka bahkan. Dengan cara serupa anak perusahaan Korea Selatan dapat
membayar anak perusahaan Inggris $ 2.000.000 senilai pound ($ 6 juta - $ 4.000.000 = $ 2
juta) dan anak perusahaan Meksiko dapat membayar anak perusahaan korea $ 3.000.000
senilai won korea ($ 5 juta - $ 2 juta = $ 3 juta). Dengan terlibat dalam bilateral netting,
Samsung mengurangi biaya konversi mata uang itu menjadi $ 35.000 (x 0,5 persen $ 7
juta). Biaya konversi dapat dikurangi jika Samsung terlibat dalam jaring multilateral, yang
dilakukan antara tiga atau lebih unit bisnis.
Meminimalkan Risiko Uang Asing

Manajer keuangan juga perlu menyesuaikan campuran mata uang dalam modal kerja
perusahaan untuk meminimalkan resiko mata uang asing. Seringkali perusahaan
menggunakan timbal dan tertinggal dari strategi untuk mencoba untuk meningkatkan
105
kepemilikan bersihnya dari mata uang yang diperkirakan akan meningkat dalam nilai dan
untuk mengurangi kepemilikan bersihnya dari mata uang yang diperkirakan akan jatuh
nilainya. Misalnya, jika baht diharapkan penurunan nilai, manajer keuangan akan mencoba
untuk meminimalkan baht dalam mata uang MNC sebagai aset likuid, mungkin dengan
menuntut pembayaran lebih cepat (atau terkemuka) pada baht dalam mata uang piutang
atau dengan mengurangi baht mata uang Bank menyeimbangkan. Para petugas juga akan
mencoba untuk meningkatkan mata uang baht perusahaan kewajiban jangka pendek,
mungkin dengan memperlambat (atau lagging) Pembayaran dalam mata uang baht pada
hutang atau dengan meningkatkan pinjaman jangka pendek dari bank-bank. Sebaliknya,
jika Peso Meksiko diperkirakan akan naik nilainya, petugas keuangan akan mencoba untuk
memaksimalkan kepemilikan bersih perusahaan dari peso melalui teknik terbalik.
Avon mengadopsi taktik ini sebagai krisis mata uang Asia memburuk pada akhir 1997. Hal
membeli sebagian besar bahan baku yang dibutuhkan oleh pabrik-pabrik di Asia secara
lokal; kebutuhan modal kerja pabrik-pabrik yang disediakan oleh bank lokal dengan
pinjaman dibayar kembali dalam mata uang lokal. Avon sehingga meningkatkan kewajiban
dalam mata uang lemah seperti rupiah Indonesia, ringgit Malaysia, dan peso filipina. Anak
perusahaan Asia diminta untuk memulangkan pendapatan mereka ke kantor pusat secara
mingguan dan bukan atas dasar bulanan mereka telah digunakan sebelumnya. Dengan cara
ini Avon diminimalkan kepemilikan mata uang ini rentan resiko nilai tukarnya.
Singkatnya, manajer keuangan sebuah MNC menghadapi tugas yang kompleks. Mereka
harus memastikan setiap anak perusahaan mempertahankan saldo kas yang cukup untuk
memenuhi diharapkan biasa hari-hari arus kas keluar, serta tingkat yang sesuai saldo
pencegahan untuk merespon dengan cepat untuk tiba-tiba, kenaikan tak terduga arus kas
keluar. Mereka juga harus menyeimbangkan permintaan masing-masing anak perusahaan
yang tak terduga untuk keperluan kas, menjaga biaya kesempatan karena memegang aset
keuangan perusahaan. Manajer keuangan harus mengendalikan modal kerja terkait dengan
biaya konversi mata uang dan valuta asing risiko. Biasanya, tugas tersebut dilakukan oleh
satu unit perusahaan, seperti dapartemen keuangan perusahaan induk. Sebagai contoh, Tate
& Lyle, Food Processor besar Inggris, telah mengikuti pendekatan ini. Keuangan
(treasury) terpusat menyediakan dan mengatur manajemen kas, perbankan, konversi mata
uang, manajemen risiko untuk semua anak perusahaan. Treasury terpusat menangani lebih
dari $6 miliar dari kas intracorporate mengalir setahun.
INTERNASIONAL MODAL PENGANGGARAN
106
Manajer keuangan juga mengimplimentasikan penganggaran modal subsidiari.

Perusahaan memiliki dana terbatas untuk berinvestasi dan sering harus memilih salah satu
proyek dari banyak proyek yang menguntungkan. Manajer keuangan harus membentuk
mekanisme untuk mengembangkan, penyaringan, dan memilih proyek di mana perusahaan
akan melakukan investasi baru yang signifikan. Banyak pendekatan untuk mengevaluasi
kelayakan proyek investasi, tetapi metode yang paling umum digunakan termasuk nilai
sekarang bersih (Net Present Value), tingkat imbal hasil internal (Internal Rate of Return),
rasio benefit/cost, dan membayar kembali periode (Payback Period or Pay-Out Time).
Net Present Value (Nilai Sekarang Bersih)

Pendekatan nilai sekarang bersih didasarkan pada teori keuangan bahwa satu dolar saat ini
lebih bernilai dari satu dolar di masa depan. Menghitung nilai sekarang bersih suatu
proyek, staf keuangan perusahaan memperkirakan arus kas proyek dalam setiap periode
tertentu di masa mendatang dan kemudian mendiskon arus kas tersebut ke masa sekarang.
Untuk proyek dengan arus kas besar pada awal tahun akan negatif karena aliran kas keluar
untuk investasi awal dan bersiaplah untuk mengalami negarif dalam operasi pada tahun
pertama atau dua. Dalam beberapa tahun kemudian, tentu saja, perusahaan mengharapkan
arus kas menjadi positif. Pejabat keuangan harus menentukan tingkat suku bunga, yang
disebut tingkat diskon (discount rate/ discount factor), yang digunakan untuk perhitungan
aliran kas didiskonto (discounted cash flows analysis). Penentuan diskon rate berdasarkan
biaya modal, biasanya biaya modal rata-rata tertimbang (weighted average cost of capital).
Sebagai contoh, jika biaya perusahaan modal adalah 10 persen, maka pejabat keuangan
akan menggunakan tingkat bunga tahunan sebesar 10 persen khususnya untuk mendiskon
arus kas yang dihasilkan oleh proyek untuk menghitung nilai sekarang. Perusahaan akan
melaksanakan proyek yang menghasilkan nilai sekarang bersih positif (NPV positip).
Pendekatan NPV ini dapat digunakan untuk menilai kelayakan proyek domestik dan
internasional. Namun, faktor tambahan yang harus dipertimbangkan ketika menentukan
apakah untuk melakukan proyek Internasiaonal adalah risiko proyek. Oleh karena itu
dalam penilaian kelayakan finansial proyek harus mempertimbangkana premi risiko
penyesuaian, pemilihan mata uang, keabsahan asumsi-asumsi yang digunakan dalam
menilai prospek proyek.
Risiko Penyesuaian. Karena proyek asing/internasional berisiko daripada proyek
perusahaan domestik, maka harus menyesuaikan tingkat diskonto dengan menaikkan
107
persentasenya keatas atau melakukan skenario pesimis sekiranya aliran kas yang
diharapkan mengalir ke bawah/ lebih rendah untuk memperhitungkan tingkat risiko yang
lebih tinggi. Penyesuaian risiko harus mencerminkan tingkat keberisikoan beroperasi di
negara yang bersangkutan. Misalnya, penyesuaian risiko diperlukan untuk Jerman lebih
rendah, karena stabilitas politiknya, sistem pengadilan baik, dan infrastruktur sangat luar
biasa. Sebaliknya, konflik agama di Nigeria dan perang saudara di Afghanistan
memerlukan penyesuaian risiko lebih tinggi untuk investasi di negara tersebut.
Pilihan mata uang. Penentuan mata uang yang proyek harus dievaluasi tergantung pada
sifat dari investasi. Jika proyek merupakan bagian integral dari usaha anak perusahaan di
luar negeri, penggunaan mata uang asing adalah tepat. Sebagai contoh, Jerman anak
perusahaan GM Adam Opel AG menginvestasikan jutaan DM (deutsche mark) untuk
membangun pabrik baru di Eisenach, Jerman, pada awal 1990-an. Membangun pabrik
adalah inti dalam rencana bisnis secara keseluruhan Opel dengan menggunakan mata uang
DM. Untuk proyek investasi asing yang merupakan bagian terpadu dari strategi pengadaan
aset perusahaan global, maka dana investasi wajar bila menggunakan mata uang negara
induk perusahaan. Misalnya, Houston berbasis Komputer Compaq mengalokasikan dana
investasi baik untuk pabrik di AS maupun pabrik-pabrik di luar negeri yang merupakan
bagian dari keseluruhan strategi efisiensi biaya produksi perusahaan. Jika Compac
mengeluarkan dana 10.000.000 untuk memperluas fasilitas produksi Skotlandia, maka
NPV (net present value) harus dihitung dalam dolar AS, bukan pound. Untuk melakukan
ini, harus memperkirakan pendapatan dan biaya untuk proyek tersebut dan kemudian
mengkonversikannya ke dalam dolar. Juga harus memperhitungkan perubahan yang
diperkirakan akan terjadi dalam nilai tukar (kurs) antara dolar dan pound selama umur
proyek.
Perspektif Investasi: Apakah suatu proyek investasi dilihat dari perspektif perusahaan
induk atau anak perusahaan? Faktor lainnya adalah menentukan apakah arus kas yang
berkontribusi terhadap nilai sekarang bersih dari investasi modal harus dievaluasi dari
perspektif perusahaan induk atau yang dari perspektif subsidiari. Dalam prakteknya,
beberapa bisnis Internasional menganalisis arus kas dari proyek dari perspektif subsidiari,
sedangkan lainnya fokus pada dampak proyek terhadap perusahaan induk, namun ada pula
yang memandangnya dari keduanya.
Arus kas bagi perusahaan induk dapat berbeda dari aliran proyek karena dengan beberapa
alasan. Perusahaan multinasional sering mengenakan biaya atas pendapatan dari unit
108
operasi (subsidiari) mereka, karena subsidiari menggunakan merek dagang perusahaan atau
untuk menutupi sebagian overhead perusahaan induk. Biaya-biaya yang dibebankan
perusahaan induk dapat mengurangi kas yang dihasilkan oleh proyek subsidiari di luar
negeri. Misalnya, ketika akuntan perusahaan induk yang sedang menghitung keuntungan
satu anak perusahaannya, mereka secara rutin membebankan 5% dari pendapatan subsidari
sebagai biaya administrasi umum perusahaan. Teknik ini mungkin merupakan mekanisme
alasan untuk mengalokasikan biaya perusahaan umum di semua operasi perusahaan. Biaya
5 persen tidak akan terlalu membebani arus kas yang dihasilkan oleh anak perusahaan.
Demikian pula, biaya yang dibebankan kepada anak perusahaan atas penggunaan merek
dagang perusahaan, nama merek, dan paten harus dipertimbangkan dalam perhitungan nilai
sekarang bersih, karena perusahaan induk membebankan adanya biaya tambahan tersebut
terlepas dari fungsi anak perusahaan yang mengoperasikan proyek.
Pejabat keuangan perusahaan harus mempertimbangkan pembatasan transfer dana oleh
negara tuan rumah (host government) yang diberlakukan kepada subsidiari yang akan
mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk memulangkan keuntungan ke perusahaan
induk. Sebuah proyek yang diajukan oleh anak perusahaan asing dapat menjadi sangat
menguntungkan, tetapi jika keuntungan tidak pernah dapat dipulangkan perusahaan induk,
maka proyek tidak mungkin diinginkan dari perspektif orang tua dan pemegang saham.
Pentingnya pengendalian mata uang dalam menentukan daya tarik suatu proyek, contoh
proyek pasar minuman ringan PepsiCo di Ukrainia. Setiap pembatasan pemerintah Ukraina
saat ini atas repatriasi keuntungan anak perusahaan ke induk perusahaan telah menjadi
perhatian bagi PepsiCo dan pemegang saham perusahaan dalam meningkatkan investasi di
negara itu dalam jangka pendek dan menengah.
Internal Rate of Return/IRR (Tingat Imbal Hasil Internal)

Pendekatan kedua yang umum digunakan untuk mengevaluasi proyek-proyek investasi
adalah untuk menghitung Internal Rate of Return (tingkat imbal hasil internal). Dengan
pendekatan ini petugas keuangan pertama memperkirakan arus kas yang dihasilkan oleh
setiap proyek yang dipertimbangkan dalam setiap periode waktu, seperti dalam analisis
nilai sekarang bersih. Tingkat pengembalian internal yang membuat nilai sekarang bersih
dari proyek hanya sama dengan nol. Untuk menentukan kelayakan, analis proyek invfestasi
membandingkan tingkat pengembalian internal (IRR) proyek pengembalian dengan biaya
modal investasi proyek. Bila IRR lebih tinggi dari biaya modal, maka investasi dikatakan
109
layak. Dalam perhitungan biaya modal, analisis keuangan juga harus memperhitungkan
tingkat risiko proyek, dengan cara menaikkan discount rate yang digunakan untuk
mendiskonto nilai sekarang (PV) suatu proyek.
Periode Pembayaran Kembali (the Payback period)

Pendekatan ketiga untuk menilai dan memilih proyek adalah untuk menghitung masa
jumlah waktu (tahun) pengembalian investasi proyek. Masa pengembalian ini dihitung
berdasarkan arus kas netto yang dihasilan proyek dibandingkan dengan investasi awal
proyek. Vancouver Placer Dome, Inc, menggunakan pendekatan periode pengembalian
untuk mengevaluasi investasi pertambangan, seperti investasi sebesar $500-juta diusulkan
dalam sebuah tambang tembaga Chili sebagai bagian dari usaha patungan dengan
Finlandia Outokumpu OY. Setelah menentukan periode pembayaran kembali proyek ini
akan kurang dari lima tahun, manajemen Placer memutuskan untuk melanjutkan
kesepakatan.
Payback period atau payout time adalah teknik penilaian kelayakan investasi yang
sederhana. Semua yang dibutuhkan adalah aritmatika sederhana untuk menghitung waktu
pengembalian. Pendekatan ini sering mengabaikan the time value of money. Sebuah
proyek adakalanya mendapatkan keuntungan awal besar tapi keuntungan yang kemudian
berkurang terus dari waktu ke waktu atau ada pula proyek yang menderita kerugian pada
awal start-up, tetapi kemudian membuat keuntungan besar terus menerus setelah masa
start-up tersebut
Karena kesederhanaannya, banyak perusahaan menggunakan teknik payback period untuk
screening cepat atas kelayakan suatu proyek dan kemudian ikuti dengan metode analisis
kelayakan lainnya yang lebih canggih untuk menentukan kelayakan suatu proyek
investsasi.
Sebuah perusahaan dapat memilih kriteria pengembalian yang berbeda untuk proyek-
proyek Internasional daripada yang domestik. Di sini juga penyesuaian harus dilakukan
untuk menghilangkan biaya perusahaan intra yang tidak memiliki efek nyata pada arus kas
perusahaan.
Sumber Modal Investasi Internasional

110
Kantor penggunaan modal penganggaran teknik untuk mengalokasikan sumber daya

keuangan mereka terhadap orang-proyek domestik dan internasional yang menjanjikan
tingkat tertinggi kembali. Setelah teridentifikasi peluang yang menguntungkan tersebut,
perusahaan harus mengamankan modal yang cukup untuk mendanai mereka, baik dari
sumber internal atau eksternal. Dengan demikian, Internasional bisnis berupaya untuk
meminimalkan biaya operasinya di seluruh dunia selain modal, tetapi juga meminimalkan
risiko valuta asing, risiko politik, resiko negara, risiko ekonomi, dan beban pajak global.
Sumber Modal Investasi Internal

Salah satu sumber modal investasi untuk bisnis Internasional adalah arus kas yang
dihasilkan secara internal (misalnya, keuntungan dari operasi dan beban non kas seperti
penyusutan dan amortisasi) oleh perusahaan induk dan berbagai anak perusahaan
(subsidiari). Jumlah dari sumber seperti ini penting: pada tahun 1999 anak perusahaan
asing dari perusahaan-perusahaan AS milik memperoleh $118.800.000.000, dan US anak
perusahaan milik asing mendapatkan $56.100.000.000 ($56,1 milyar). Kas internal
mengalir sehingga merupakan sumber penting modal untuk mendanai proyek investasi
anak perusahaan.
Sesuai dengan kendala hukum, perusahaan induk dapat menggunakan arus kas yang
dihasilkan oleh anak perusahaan untuk mendanai proyek investasi dari setiap anggota
keluarga perusahaan. Perusahaan induk dapat mengakses arus kas langsung melalui
pembayaran dividen anak perusahaan kepada induk. Perusahaan induk kemudian dapat
menyalurkan dana tersebut kepada anak perusahaan lain baik melalui pinjaman atau
investasi tambahan kepemilikan di anak perusahaan itu. Cara lain adalah anak perusahaan
dapat meminjamkan ditemukan secara langsung kepada anak perusahaan kedua.
Dua kendala hukum dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan induk untuk
mengalihkan dana di antara anak perusahaan mereka. Pertama, jika anak perusahaan
tersebut tidak sepenuhnya dimiliki oleh perusahaan induk, maka perusahaan induk harus
menghormati hak-hak pemegang saham lain anak perusahaan. Setiap transfer perusahaan
intra mendirikan harus dilakukan secara adil. Hal ini memastikan perusahaan induk tidak
menyedot keuntungan anak perusahaan, sehingga merugikan kepentingan pemegang
saham lain. Jika anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya, transfer dana tidak masalah.
Kedua, beberapa negara memberlakukan pembatasan repatriasi keuntungan, sehingga
menghalangi transfer intra perusahaan dana. Namun, perusahaan induk mungkin
111
menemukan bahwa meskipun tidak dapat mengalihkan dana dalam bentuk dividen kepada
dirinya sendiri, ia dapat mengalihkan dana dalam bentuk pinjaman kepada anak perusahaan
lainnya. Perusahaan induk mungkin dapat meminta pembayaran kembali dana dari anak
perusahaan dengan cara membebankan biaya lisensi untuk penggunaan nama merek orang
tua, merek dagang, hak cipta, atau paten atau dengan mengenakan biaya untuk layanan
perusahaan atau administrasi umum. Pembayaran tersebut bukan royalti dan biaya lisensi,
sebagai contoh, sebuah anak perusahaan USA yang beroperasi di luar negeri membayar ke
perusahaan induknya sebesar $13.300.000.000 sebagai dana pengembalian investasi yang
diberikan perusahaan induk.
Sebuah perusahaan induk juga dapat menggeser dana pergeseran antara unit yang
beroperasi dengan menyesuaikan harga transfer yang dibayarkan untuk barang dan jasa
dalam transaksi intracorparate antara anak perusahaan dan cabang/subsidiari lain dari
group bisnis/keluarga perusahaan. Misalkan B anak perusahaan beroperasi di negara yang
membatasi repatriasi keuntungan, di mana anak perusahaan A tidak. Dengan menaikkan
harga yang dibebankan oleh Anak perusahaan untuk barang yang dibeli oleh anak
perusahaan B, MNC dapat mentransfer dana dari subsidari B ke subsidari A. Perusahaan
harus sadar bahwa tranfer-kebijakan harga yang paling tidak kontroversial ketika
digunakan antara dua anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki. Jika tidak, orang tua
dapat menempatkan dirinya dalam posisi baik menipu investor luar (di B anak perusahaan)
atau memperkaya mereka (dalam kasus anak perusahaan A) dengan mengorbankan para
pemegang saham sendiri.
Meskipun seperti transfer dana antar perusahaan secara teoritis dapat mengambil manfaat
seluruh perusahaan, mereka dapat menciptakan masalah serius pada anak perusahaan dan
tingkat manajerial. Dari perspektif perusahaan induk pergerakan arus kas dari anak
perusahaan ke perusahaan induk bermanfaat. Namun, dapat menimbulkan masalah
operasional dan biaya yang meningkat untuk anak perusahaan. Dapat menimbulkan
masalah operasional dan biaya yang meningkat untuk anak perusahaan. Perusahaan induk
menganggap kebijakan untuk menyedot modal kerja dari anak perusahaan dan mengurangi
profitabilitas yang dilaporkan karena adanya menggembungkan biaya royalti, biaya
administrasi, atau harga transfer. Namun pendekatan tersebut dapat menyesatkan kinerja
keuangan anak perusahaan di pasar. Jika perusahaan induk mementingkan kinerja
manajerial tanpa membuat kebijakan dengan cara manipulasi keuangan, maka moral kerja
112
manajer anak perusahaan mungkin akan menurun dan hal ini dapat merugikan perusahaan
induk.
Sumber Modal Investasi Eksternal

Dalam rangka memperoleh/meningkatkan pendanaan eksternal untuk proyek-proyek
investasi mereka, para pebisnis internasional dapat memilih dari sumber dana hutang,
misalnya obligasi, dan alternatif dana dari ekuitas, melalui emisi saham. Dalam
pelaksanaan emisi saham terdapat para bankir Investasi, seperti Goldman Sachs, dan
perusahaan sekuritas, seperti Merrill Lynch.
Para bankir investasi dan perusahaan sekuritas dapat membantu perusahaan mendapatkan
modal dari sumber eksternal. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan ingin meningkatkan
ekuitas, maka perusahaan sekuritas dapat membantu menjual saham perusahaan kepada
para investor di negara asal, di negara tuan rumah, atau di negara lain. Untuk
memfasilitasi peningkatan ekuitas internasional, banyak perusahaan multinasional
melakukan listing emisi saham biasa mereka pada pasar saham di berbagai negara.
Misalnya, saham KLM tercatat di New York, Asterdam, Brussels, dan bursa saham
Frankfurt. Saham Sony tercatat di New York, Pasifik, Chicago, Toronto, London, Paris,
Frankfurt, Dusseldorf, Brussel, Antwerpen, Wina, dan bursa saham Swiss, serta di lima
bursa saham Jepang. Melalui listing di luar negeri perusahaan Internasional meyakinkan
para investor asing dengan melakukan perdagangan saham mereka.
Perusahaan Internasional juga memiliki banyak kesempatan untuk meminjam dana
internasional baik jangka pendek ataupun jangka panjang. Mereka mungkin meminjam
dengan persyaratan kredit terbaik di pasar negaranya sendiri, di pasar negara tuan rumah,
atau di pasar lain. Sebagai contoh, perhatikan New Jersey Baltek Corporation, setiap tahun
meminjam $30.000.000 dari Bank Ekuador untuk membiayai ekspansinya ke sektor
budidaya udang di Teluk Guayaquil. Perusahaan itu menjadi mitra bisnis bank-bank di luar
US, seperti meraih keuntungan berupa ikan besar di kolam kecil. Perusahaan multinasional
dapat mengandalkan pinjaman pendek dan jangka menengah sindikasi di mana konsorsium
Bank Internasional dan manajer dana pensiun yang bergabung bersama untuk memberikan
pinjaman. Seringkali pinjaman sindikasi menggunakan mata uang Euro. Perusahaan
multinasional juga merasa aman dengan pinjaman jangka panjang dalam bentuk obligasi
negara asal, obligasi asing, dan obligasi Euro.
113
Sekuritas dan bankir investasi terus mengembangkan teknik pembiayaan inovatif untuk
mengurangi biaya pinjaman bagi klien mereka MNC atau untuk memanfaatkan celah
dalam peraturan keuangan nasional. Sebagai contoh, MNC dapat mengeluarkan dual-mata
uang dalam emisi obligasi, dimana dengan meminjam uang dan membayar bunga dalam
satu mata uang tetapi melunasi pokok dalam mata uang kedua. Atau, obligasi dapat
diperdagangkan dalam beberapa mata uang atau dapat ditukar dengan emas. Beberapa
perusahaan menjadi sangat kreatif. Misalnya, di awal 1990-an Perusahaan Disney
mengeluarkan $400 juta pada obligasi Euro yang memiliki tingkat yang berbeda: tingkat
bunga mereka tergantung pada keberhasilan dari 13 film Disney. Investor dijamin dengan
imbal hasil sebesar 13,5 persen, sedangkan obligasi berkualitas sebanding hanya
menghasilkan hanya 7 hingga 8 persen. Investor tertarik obligasi ini, karena Muppet
Christmas Carol dan Disney film akan menjadi hit box office.
Sebuah aspek penting dari pasar modal Internasional adalah pasar swap, dimana dua
perusahaan dapat bertukar kewajiban membayar pajak. Swap dilakukan untuk mengubah
biaya dan sifat kewajiban bunga perusahaan atau mengubah mata uang tertentu yang
digunakan dalam utang. Misalnya, perusahaan A memiliki kewajiban suku bunga tetap
tetapi lebih menyukai floating rate (suku bunga mengambang), sedangkan perusahaan B
memiliki floating-rate kewajiban dan menginginkan satu dengan suku bunga tetap. Kedua
perusahaan dapat swap kewajibannya. Seperti dicatat oleh John Grout, seorang petugas
keuangan di Cadbury Schweppes. "Keuntungan-pasar swap adalah bahwa hal itu
memungkinkan Anda untuk menyesuaikan profil eksposur tanpa harus membatalkan
transaksinya. Seringkali sebuah bank internasional akan memfasilitasi swap tersebut
dengan bertindak sebagai broker atau dengan melakukan setengah dari swap untuk akun
sendiri.
Perusahaan multinasional juga sering terlibat dalam swap mata uang untuk menggeser
minat mereka dan kewajiban pembayaran dari mata uang kurang disukai ke mata uang
yang lebih disukai. Sebuah MNC dapat mempertimbangkan kewajiban bersih dalam satu
mata uang terlalu besar atau mungkin mengharapkan fluktuasi nilai tukar merugikan
pinjaman biaya pembayaran kembali. Swap dapat diatur antara dua perusahaan yang
memiliki perbedaan preferensi mata uang. Bank-bank internasional peran kunci di pasar
swap. Karena mereka biasanya dapat mengakomodasi mata uang apapun MNC kebutuhan
swap. Sebagian besar bank internasional melakukan swap mata uang dengan klien secara
berkelanjutan.
114
Menurut Wikipedia (6 Desember 2013), swap adalah derivatif di mana para pihak
mempertukarkan cash flows dari instrumen finansial satu pihak kepada instrumen
keuangan pihak lain. Misalkan dalam swap itu melibatkan dua obligasi, dengan
keuntungan bunga secara periodik (kupon obligasi) dari masing-masing obligasi itu. Swap
diperkenalkan pertama kali ketika IBM dan Bank Dunia membuat kesepakatan swap pada
tahun 1981. Berdasarkan data Bank for International Settlement (BIS) sekarang swap
merupakan kontrak keuangan paling banyak diperdagangkan di dunia, dimana swap suku
bunga dan valuta yang beredar lebih dari $348 triliun dalam tahun 2010. Jenis-jenis swap
adalah interest rate swaps, currency swaps, commodity swaps, dan credit default swaps.
Pertanyaan
1. Apa masalah-masalah khusus yang muncul dalam pembiayaan dan kesepakatan
pembayaran dalam itransaksi komersial internasional?
2. Apa saja metode metode utama pembayaran yang digunakan dalam transaksi
internasional?
3. Sebutkan perbedaan-perbedaan dalam bentuk letters of credit?
4. Apa perbedaan antara time draft dengan sight draft? Apa pula perbedaan antara
trade acceptance dengan bankers acceptance?
5. Sebutkan perbedaan berbagai jenis imbal dagang (countertrade)?
6. Apa saja teknik-teknik yang dapat digunakan untuk mengurangi risiko transaksi
(transaction exposure)?
7. Apa yang dimaksud dengan eksposure translasi? Apakah efek suatu neraca
melindungi nilai atas eksposure translasi?
8. Jelaskan NPV, IRR, dan Payback period dalam menilai kelayakan proyek investasi
internasional?
9. Jelaskan sumber-sumber pembiayaan proyek investasi internasional?
10. Jelaskan apa yang Anda ketahui dengan Swap dalam keuangan internasional?
115
BAB 14
PENGENDALIAN BISNIS INTERNASIONAL
TUJUAN PEMBELAJARAN
Tingkat Pengendalian dalam Internasional bisnis
- Pengendalian strategi
- Pengendalian organisasi
- Pengendalian operasi
Mengelola fungsi pengendalian dalam bisnis internasional
Pengendalian produktivitas bisnis internasional
Pengendalian kualitas bisnis internasional
Pengendalian informasi dalam Bisnis Internasional
TINGKAT PENGENDALIAN DALAM INTERNASIONAL BISNIS

Dalam rangka mensukseskan dua perusahaan yang bergabung (aliansi) seperti yang
dilakukan oleh Daimler-Benz (Jerman) dengan Chrysler (USA) menjadi satu dan untuk
memanfaatkan potensi sinergi dari penggabungan ini, maka para manajer harus secara
efektif terlibat dalam salah satu fungsi penting dalam manajemen yaitu mengendalikan
(mengontrol). Pengendalian adalah proses memantau dan mengatur kegiatan dalam
perusahaan sehingga beberapa ukuran target kinerja dapat dicapai atau dipertahankan.
Proses pengontrolan dimulai dengan pembentukan tujuan atau target kinerja lainnya
(sebagai contoh: target penjualan atau pembatasan biaya). Manajer kemudian memantau
kemajuan dari tujuan dan target melalui rapat dan menerapkan beberapa langkah untuk
menjaga aktifitas perusahaan tetap pada jalurnya atau sesuai dengan tujuan yang telah
ditetapkan semula.
Aktivitas pengendalian juga dapat berfokus pada kinerja keuangan langsung, seperti
margin laba yang harus dicapai oleh seorang manajer, unit bisnis, atau anak perusahaan
asing. Selain itu, pengendalian juga dapat berfokus pada beberapa aspek kinerja lainnya
seperti memotong upah tenaga kerja, meningkatkan kualitas atau mengurangi persediaan
yang tidak terpakai.
Pada perusahaan internasional terdapat tiga tingkatan pengendalian yang dapat digunakan,
yaitu pengendalian strategi, pengendalian organisasi, dan pengendalian operasional.
116
Juga penting secara kolektif sebagai suatu kerangka kerja bagi manajer untuk digunakan
dalam mendekati pengawasan internasional dari perspektif yang komprehensif dan terpadu.
Pengendalian Strategi
Pengendalian dimaksudkan untuk memantau bagaimana strategi bisnis internasional
dirumuskan dan bagaimana hasil yang didapatkan dari penerapan strategi tersebut
Pengendalian Strategi
Bagaimana bisnis internasional dirumuskan dan
mencapai tujuan strateginya
Pengendalian Organisasi
Bagaimana bisnis internasional desain organisasi secara
keseluruhan dalam respon terhadap perubahan
lingkungan atau strategi
Tanggung Jawab Pengendalian

Pusat Kendali Organisasi Umum
Pengendalian Proses
Perencanaan
PengendalianOperasional
Bagaimana bisnis internasional berfokus sistem operasi
dalam organisasi, maupun di dalam anak perusahaan
individu dan unit operasi, administrasi dan distribusi, dll
Gambar 14.18. Pengendalian Strategi Bisnis Internasional

Pengendalian strategi juga memainkan peran utama bagi perusahaan dalam pengambilan
keputusan untuk memasuki pasar asing dan ekspansi. Umumnya pengendalian strategi
berorioentasi manfaat jangka panjang Aspek yang paling penting dari pengendalian
strategis adalah pengendalian sumber daya finansial perusahaan.
Uang adalah kekuatan pendorong dari setiap organisasi, uang baik dalam bentuk laba atau
arus kas untuk memastikan bahwa biaya operasi dapat ditutup. Apalagi, jika perusahaan
memiliki pendapatan surplus, manajer harus memastikan bahwa dana tersebut
diinvestasikan dengan bijaksana untuk memaksimalkan hasil mereka untuk perusahaan dan
para pemegang saham. Setiap anak perusahaan asing dari sebuah perusahaan internasional
perlu mempertahankan sejumlah mata uang lokal untuk operasi domestik anak perusahaan.
Masing-masing juga membutuhkan akses ke mata uang Negara asal perusahaan induk
untuk menyetorkan pembayaran dividen, mengganti induk perusahaan untuk penggunaan
117
intelectual property, dan membayar untuk transaksi antar perusahaan lainnya. Perusahaan
induk yang melakukan desentralisasi atau otonomi perlu mempertahankan pengendalian
keuangan yang memadai pada anak perusahaannya atau apabila anak perusahaan
menghadapi krisis keuangan.
Manajer di perusahaan-perusahaan internasional harus memiliki akses ke informasi yang
mereka butuhkan untuk terlibat dalam pengendalian strategis.Informasi jaringan dan sistem
harus dirancang untuk memberikan informasi sebanyak yang relevan, saat ini, dan seakurat
mungkin untuk manajer sehingga mereka dapat membuat keputusan. Jenis lain dari
pengendalian strategis yang semakin penting untuk perusahaan internasional adalah
pengendalian untuk usaha patungan dana aliansi strategis lainnya, khususnya usaha
bersama, sistem pengendalian strategis juga harus menjelaskan kinerja aliansi tersebut.
Menurut definisi perusahaan patungan atau aliansi strategi lainnya dioperasikan sebagai
perusahaan yang relative otonom. Oleh karena itu mitra sebagian besar setuju untuk
mengembangkan sistem pengendalian yang independen untuk setiap aliansi di mana
mereka berpartisipasi.Pengendalian financial terdiri dari aliansi kemudian menjadi bahan
dalam sistem pengendalian secara keseluruhan strategi bagi setiap perusahaan mitra,yaitu,
aliansi mempertahan kan sistem sendiri pengendalian independen, tetapi hasilnya
dikomunikasikan tidak hanya untuk para manajer dari aliansi tetapi juga untuk setiap mitra.
Pengendalian Organisasi
Pengendalian ini berfokus pada desain organisasi itu sendiri. Terdapat banyak bentuk
berbeda dari desain organisasi yang dapat dipakai organisasi internasional. Namun,
memilih dan menerapkan desain tertentu tidak mengakhiri proses desain organisasi.
Sebagai contoh, seiring dengan berubahnya lingkungan atau strategi perusahan,manager
mungkin perlu mengubah desain perusahaan untuk lebih memungkinkan perusahaan untuk
berfungsi dalam keadaan baru. Membuka lini produk baru, memasuki pasar baru, atau
membuka pabrik baru. Hal hal tersebut dapat menentukan perlunya perubahan dalam
desain.
Perusahaan Internasional umumnya menggunakan satu atau lebih dari tiga sistem
pengendalian organisasi. Ketiga sistem tersebut adalah tanggung jawab pusat kendali,
pengendalian organisasi umum,dan pengendalian proses perencanaan. Dua tipe pertama
didasari oleh kedudukan kekuasaan di mana kekuasaan untuk membuat berbagai keputusan
berada dalam organisasi. Sedangkan tipe ketiga berdasarkan pada proses perencanaan.
118
Tanggung Jawab Pusat Kendali

Merupakan jenis yang paling umum dari sistem pengendalian (pengendalian) organisasi
yang terdesentralisasi satu. Langkah awal dalam sistem ini, perusahaan mengidentifikasi
tanggung jawab organisasi, unit bisnis strategi yang sering didefinisikan sebagai tanggung
jawab pusat, seperti wilayah geografis atau kelompok produk. Setelah itu, perusahaan
mengevaluasi setiap unit untuk melihat seberapa efektif terpenuhi tujuan
strategisnya.Sistem pengendalian yang unik ini dikembangkan untuk setiap pusat
pengendalian. Sistem-sistem ini dirancang untuk memenuhi kebutuhan lokal akuntasi dan
pelaporan, lingkungan lokal yang kompetitif dan keadaan setempat lainnya.
Pengendalian Organisasi Generik

Perusahaan mungkin lebih menyukai menggunakan sistem pengendalian organisasi generik
lintas keseluruhan organisasi perusahaan, yaitu pengendalian sistem yang digunakan
adalah sama untuk masing- masing unit atau operasi dan kedudukan pada kekuasaan pada
umumnya berada di kantor pusat perusahaan. Pengendalian organisasi generik (umum)
paling sering digunakan oleh perusahaan perusahaan yang menjalankan strategi yang
sama di setiap pasar di mana mereka bersaing. Karena tidak ada variasi strategi antara
pasar, tanggung jawab pusat kendali tidak sesuai untuk diterapkan. Perusahaan dapat
menerapkan pembuatan keputusan pusat yang sama dan pengendalian standar di setiap unit
atau operasi. Perusahaan internasional yang menggunankan strategi yang sama di setiap
pasar relative stabil dan operasinya dapat diprediksi.
Pengendalian Proses Perencanaan

Bentuk ketiga Pengendalian organisasi dilaksanakan dalam kombinasi dengan pusat
tanggung jawab atau pengendalian organisasi umum. Sistem ini berfokus pada strategi
proses perencanaan itu sendiri, bukan pada hasilnya. Pendekatan pengendalian proses
perencanaan ini didasarkan pada asumsi bahwa jika perusahaan mengendalikan
strateginya, hasil yang diinginkan lebih besar kemungkinannya tercapai. Ada hubungan
yang jelas dan penting antara pengendalian strategi dan pengendalian organisasi pada
sebuah perusahaan internasional.
Ketika perusahaan mengadopsi bentuk terpusat dari desain organisasi, pengendalian
strategi difasilitasi sebagai sebuah perluasan logis dan saling melengkapi desain tersebut,
ketika perusahaan menggunankan desain desentralisasi,pengendalian strategi secara logis
119
tidak terhubung dengan desain tersebut. Desain desentralisasi memberikan afiliasi asing
otonomi lebih dan kebebasan, sementara disisi lain perusahaan kesulitan mempertahankan
pengendalian yang memadai.
Tantangan yang harus dihadapi oleh manager di bagian induk perusahaan adalah
mendorong otonomi dan kebebasan yang menyertai desain desentralisasi sekaligus
mempertahankan keefektifitasan pengendalian induk perusahaan bagi anak perusahaan.
Pengendalian bagi perusahaan internasional berskala besar harus ditujukan pada berbagai
tingkatan.Pada tingkat tertinggi bentuk dari desain organisasi harus dikelola untuk seluruh
perusahaan.Bagi perusahaan berskala kecil, bentuk organisasi bisnis yang tepat harus
dipertahankan untuk setiap anak perusahaan atau unit operasi.Perusahaan juga harus
memastikan bahwa desain yang digunakan cocok dengan satu sama lain.
Pengendalian operasional
Tingkat ketiga dalam pegendalian sebuah perusahaan internasional adalah pengendalian
operasinya. Berfokus secara khusus pada proses operasi dan sistem dalam kedua
perusahaan anak cabang dan unit operasi, sehingga perusahaan memerlukan sistem operasi
pengendalian dalam setiap Negara atau pasar di mana perusahaan beroperasi. Perusahaan
mungkin juga perlu sebuah sistem operasi pengendalian untuk setiap fasilitas
manufaktur,pusat distribusi, pusat pusat pemerintahan dan sebagainya. Pengendalian
strategi sering melibatkan jangka waktu beberapa tahun, sedangkan pengendalian
organisasi mungkin berhubungan dengan periode satu tahun atau beberapa
bulan.Pengendalian operasional relative berjangka waktu pendek. Sistem pengendalian
operasi cenderung lebih spesifik dan terfokus dari sistem pengendalian strategi dan
organisasi.
MENGELOLA FUNGSI PENGENDALIAN DALAM BISNIS INTERNASIONAL

Untuk mengelola pengendalian yang efektif, manajer di beberapa perusahaan perlu
mengerti bagaimana untuk membangun sistim pengendalian, teknik pokok dalam
pengendalian, mengapa beberapa orang menolak/ menentang pengendalian, dan apa yang
dapat dilakukan manajer untuk mengatasi perlawanan/keenganan tersebut.
Membangun Sistim Pengendalian Internasional
Dalam gambar bagan 14.19, sistim pengendalian bisnis intenasional terdiri dari 4 langkah
dasar sbb:
1. Menetapkan pengawasan standar kinerja.
120
2. Mengukur kinerja yang aktual

3. Membandingkan kinerja aktual terhadap standar
4. Menanggapi penyimpangan yang terjadi
Mengatur Standar Pengawasan Kinerja

Menetapkahan tingkat kinerja yangmana manajer memiliki tanggung jawab
Mengukur Kinerja Aktual

Mengembangkan komponen kinerja
menjadi terpengendalian
Membandingkan Kinerja terhadap Standar

Membandingkan kinerja yang terukur( dari
langkah 2) terhadap standar pengawasan yang
sebenarnya (dari langkah 1)
Menanggapi Penyimpangan
Menanggapi hasil dari perbandingan standar
pengawasan untuk kinerja yang aktual
Standar Mengevaluasi Mempertah

Perubahan penyimpangan ankan
status quo
Gambar 14.19. Sistim pengendalian bisnis intenasional

Menetapkan Standar Pengendalian Kinerja
Langkah pertama dalam menciptakan standar pengawasan internasional adalah
menentukan standar pengawasan yang relevan. Dalam konteks ini standar pengawasan
yang dimaksud adalah suatu target atau tingkat komponen kinerja yang ingin dicapai oleh
perusahaan untuk dikendalikan. Standar pengendalian perlu dibuat secara objektif dan
konsisten dengan sasaran perusahaan. Misalnya, sebuah Perusahaan yang akan membuka
fasilitas pabrik untuk pertama kalinya di Thaiand, maka Perusahaan harus menetapkan 4
(empat) standar pengendaian pabrik sebagai berikut:
1.Produktivitas dan kualitas di pabrik baru akan melebihi dari tingkat dalam pabrik
perusahaan yang telah ada.
2.Setelah jangka waktu tertentu, 90% dari semua posisi manajemen dalam pabrik
perusahaan akan diisi oleh manajer setempat (lokal).
3.Pabrik akan memperoleh sekurang-kurangnya dari 80% dari sumber daya yang
diperlukan dari dari pemasok setempat.
4.Pabrik akan memproduksi dan menjual 100.000 unit per bulan .
121
Standar pengendalian ini akan membantu menyediakan jalan bagi para manajer untuk
terlibat dalam pembukaan dan mengoperasikan pabrik baru. Manajer dapat disiapkan
untuk melihat penjualan, produk, dan kualitas sebagai hal-hal penting dan manajer
perusahaan dapat mempersiapkan untuk mempekerjakan tenaga manajer lokal dan
membeli kebutuhan perusahaan di pasar lokal (Thailand).
Mengukur Kinerja Aktual

Langkah kedua dalam menciptakan standar pengendalian internasional adalah
mengembangkan komponen kinerja yang menjadi unsur pengendalian. Beberapa bagian
dari komponen kinerja mudah dan langsung terukur, contohnya adalah hasil kinerja,
produktivitas pekerja, kualitas produksi dan sebagainya. Untuk perusahaan yang
memperkenalkan produk baru di pasar asing, kinerja tersebut dapat menjadi dasar dari
angka penjualan. Bagi pabrik baru Di Thailand menggunakan contoh sebelumnya yaitu
kinerja akan dinilai dalam hal penjualan, produktivitas, kualitas, sewa, dan praktek dalam
pembelian.
Membandingkan Kinerja terhadap Standar

Langkah ketiga dalam menciptakan standar pengendalian internasional adalah
membandingkan ukuran kinerja (terdapat di langkah 1) terhadap standar pengendalian
yang sebenarnya. Standar pengendalian harus objektif agar pengukuran kinerja dapat
dilakukan dengan mudah untuk menilai perbandingan antara realisasi atau aktual dengan
standar/target yang ditetapkan dalam perencanaan.
Menanggapi Penyimpangan
Langkah keempat dan terakhir dalam menciptakan standar pengendalian internasional
adalah menanggapi dan menganalisis penyimpangan (deviasi) yang diperoleh dari langkah
ketiga yaitu membandingkan antara target dengan aktual. Salah satu dari ketiga outcome
yang berbeda diperoleh dengan membandingkan suatu standar pengendalian dengan
kinerja aktual: standar pengendalian telah dicapai, belum tercapai, atau melebihi dari
standar yang ditetapkan. Sebagai contoh, jika suatu standar yang dimiliki adalah target
penjualan 100.000 unit, di mana penjualan yang dapat dicapai sebenarnya adalah 99.980
unit, maka berarti telah melampaui standar. Sedangkan bila penjualan yang hanya 62.300
122
unit, maka berarti belum mencapai. Bila penjualan sebesar 140.329 unit jelas telah
melewati dari standar.
Tergantung dari keadaan, para manajer mempunyai banyak pilihan cara untuk menanggapi
hasil tersebut. Jika standar tidak melampaui dan manajer percaya bahwa itu disebabkan
oleh kurangnya kinerja yang bertanggung jawab dari karyawan, maka manajer yang
memiliki kekuasaan yang lebih tinggi dapat meningkatkan kinerja dengan memberikan
insentif yang lebh tinggi atau mendisplinkan karyawan atau bahkan memberhentikan
karyawan yang tidak berprestasi.
Kadang-kadang standar tidak cocok untuk alasan yang tak terduga, seperti persaingan
kompetisi, demo buruh, kekurangan bahan mentah, atau gejolak politik. Di sisi lain standar
pengendalian yang sebenarnya mungkin telah ditetapkan terlalu tinggi untuk dilaksanakan
sehingga dalam kasus itu mungkin perlu menyesuaikan standar lebih rendah atau membuat
tambahan tunjangan/insentif. Metode umumnya dalam analisis deviasi adalah
menggunakan metode 5W+1H (what, why, who, where, when, and How). Hasil analisis ini
akan menjadi feedback (umpan balik) untuk perencanaan di masa mendatang.
TEKNIK POKOK PENGENDALIAN

Karena kedua kompleksitas yaitu lingkungan internasional dan perusahaan internasional
sendiri peruahaan mengendalikan bermacam-macam teknik yang berbeda. Kita tidak dapat
menjelaskan semua, tetapi hanya dapat menjelaskan sedikit yang penting Venturing
Abroad yang merupakan teknik pengendalian dan permasalahan yang saling berkaitan
satu sama lain.
Sistim Akuntansi
Akuntansi adalah sistim yang meliputi mengumpulkan, menganalisis, dan
menginformasikan data tentang sumber keuangan perusahaan. Prosedur akuntansi telah
diatur dan harus mengikuti metode yang ditetapkan oleh pemerintah setempat. Karena
peraturan tersebut, investor, pegawai pemerintah dan organisasi pemegang saham lainnya
dalam sebuah Negara dapat dengan baik membandingkan kinerja keuangan dari organisasi
yang berbeda. Memiliki pemahaman umum tentang informasi yang dimaksudkan dan
ketepatan yang sebenarnya dan maksud dari informasi tersebut.
Perusahaan internasional menghadapi lebih banyak kesulitan dalam menerapkan prosedur
akuntansi mereka dibandingkan perusahaan domestik. Bisnis internasional harus
123
mengembangkan sistim akuntansi untuk mengontrol dqan memonitor kinerja perusahaan

secara keseluruhan dan tiap divisi, unit operasi/cabang perusahaan. Sistim ini
memungkinkan manajer untuk mengikuti perkembangan kinerja keuangan di setiap bagian
perusahaan.
Masalah bisa timbul bila standar/ prosedur akuntansi dari suatu negara di mana perusahaan
subsidiari beroperasi tidak sama sistem akuntansinya, seperti yang sering terjadi. Masing-
masing cabang harus menjaga catatan pembukuannya sesuai dengan prosedur dan
mendominasi pembukuan dengan mata uang dalam negeri negara tuan rumah untuk
memenuhi peraturan pemerintah dan memenuhi kebutuhan manajer setempat.
Prosedur
Perusahaan juga menggunakan berbagai prosedur untuk mempertahankan pengendalian
yang efektif, kebijakan, standar operasi prosedur,aturan dan regulasi yang membantu
manajer melaksanakan fungsi pengendalian . Sebagaai contoh,bagian dari kesepakatan
politik manufaktur perusahaan dengan tuan rumah ,perusahaan mungkin menetapkan 75%
dari bahan baku harus dibeli dari pemasok lokal. Kebijakan memandu manajer pabrik
dalam membuat keputusan pembelian dan alokasi. Perusahaan juga dapat memiliki aturan
bahwa setiap karyawan yang dipindahkan ke luar negeri dapat mencapai kemampuan dasar
dalam berbahasa di negara itu dengan waktu 6 bulan. Aturan perusahaan subsidari ini
berguna sebagai ukuran yang terus menerus dan mudah direferensikan dari apa yang
diharapkan .
Rasio Kinerja
Perusahaan juga menggunakan berbagai kinerja untuk memelihara pengendalian. Rasio
kinerja adalah angka indeks dari kinerja perusahaan yang ingin untuk dipertahankan.
Umumnya rasio kinerja digunakan oleh banyak perusahaan dalam perputaran persediaan.
Memiliki persediaan yang berlebihan adalah disfungsional, karena persediaan sumber daya
yang digunakan untuk tujuan yang beragam: produksi, penjualan, dan modal kerja.
Berdasarkan keadaan perusahaan, dibuat kebijakan persediaan, misalnya diputuskan untuk
persediaan rata-rata 30 hari. Artinya, perusahaan ingin mempertahankan perputaran
persediaan 12 x selama 1 tahun dan kinerja perusahaan untuk manajemen persediaan 12 .
Aspek Pengendalian Perilaku Internasional
124
Terlepas dari seberapa baik dirumuskan dan menerapkan sistem pengendalian, manajer
harus memahami bahwa perilaku manusia menjadi peran penting dalam seberapa baik
kerja pengendalian. Pemahaman penting bagi seorang manajer bahwa ada beberapa
hambatan dalam pengendalian terkait dengan kemampuan SDM dalam pengendalian dan
faktor budaya. Juga penting adalah mengakui hambatan yang dapat diminimalkan.
Meskipun kemungkinan perlawanan terhadap pengendalian mungkin ada dalam
kebanyakan budaya, besarannya akan bervariasi di seluruh budaya.
Perlawanan Terhadap Pengendalian.

Orang-orang di perusahaan Internasional mungkin menolak pengendalian untuk berbagai
alasan. Salah satu alasan potensial adalah pengendalian yang berlebihan, dimana
perusahaan mencoba untuk melakukan pengendalian lebih besar atas individu dari yang
mereka anggap sesuai. Menurut definisi pengendalian mengatur dan membatasi perilaku;
kebanyakan orang menerima ini dalam apa yang mereka anggap menjadi batas wajar
(dengan batas yang sebagian ditentukan oleh konteks budaya).
Mengatasi resistensi untuk mengontrol.
Meskipun tidak ada metode yang menjamin untuk menghilangkan resistensi terhadap
pengendalian, ada beberapa upaya yang dapat membantu meminimalkan resistensi. Metode
yang tepat, serta kemungkinanya efektivitas akan bervariasi oleh budaya. Bagi banyak
budaya-khususnya kekuatan-kekuatan yang toleran adalah metode penting partisipasi
mempromosikan. Melibatkan karyawan yang akan terpengaruh oleh pengendalian dalam
perencanaan dan pelaksanaan akan memungkinkan mereka untuk lebih memahami sistem
pengendalian. Akibatnya, para karyawan mungkin kurang rentan terhadap ketahanan itu.
PENGENDALIAN PRODUKTIVITAS DALAM BISNIS INTERNASIONAL

Salah satu pertimbangan utama dalam banyaknya sistem pengendalian produktivitas
perusahaan Internasional. Produktivitas berbeda dari pengendalian. namun dua ini juga
berkaitan erat bahwa tujuan akhir dari sistem pengendalian yang paling dalam adalah untuk
memastikan tingkat produktivitas yang tinggi. Pemahaman tentang produktivitas
memungkinkan pemahaman yang lebih baik dari semua sarana pelatihan itu. Jadi dalam
bagian ini kita mendefinisikan produktivitas, produktivitas memeriksa nilai output relatif
terhadap nilai input yang digunakan untuk menciptakan output. Produktivitas secara
125
keseluruhan (disebut juga produktivitas faktor total) ditentukan dengan membagi total
output dengan total input.
Produktivitas di seluruh dunia

Meskipun menghitung produktivitas relatif mudah, mencari data untuk digunakan dalam
perhitungan adalah sama sekali masalah lain. Beberapa perusahaan membocorkan statistik
produktivitas mereka, dan negara sering melaporkan data mereka dalam hal berbeda
sehingga sulit membandingkannya.
Mengelola produktivitas
Terlepas dari mana perusahaan beroperasi, salah satu tujuan fundamental harus terus
memantau dan mengontrol produktivitasnya. ada beberapa strategi umum perusahaan dapat
mengejar dalam upayanya untuk mempertahankan dan/ atau meningkatkan produktivitas.
tiga pendekatan secara khusus seringkali membantu perusahaan menjadi lebih produtif: 1)
menghabiskan lebih banyak penelitian dan pengembangan (R&D), 2) meningkatkan
operasional, dan 3) peningkatan keterlibatan karyawan.
Menghabiskan lebih banyak pada R&D

Titik awal dalam meningkatkan produktivitas adalah melakukan lebih banyak research &
development R&D perusahaan dalam mengidentifikasi produk baru, pengguna baru untuk
produk yang ada. Dan metode baru untuk membuat produk. Setiap produk baru diharapkan
mampu memberikan kontribusi langsung ke produktivitas laba yang lebih tinggi.
Meningkatkan Operasi
Satu cara penting untuk meningkatkan produktivitas adalah meningkatkan operasi. Di
sinilah pengendalian datang: sebuah perusahaan yang ingin meningkatkan produktivitas
perlu memeriksa bagaimana melakukan sesuatu dan kemudian mencari cara untuk
melakukannya lebih efisien.
Mengganti peralatan ketinggalan zaman, mengotomatisasi pelatihan pekerja yang dipilih
untuk menjadi lebih efisien, dan menyederhanakan proses manufaktur semua cara untuk
meningkatkan operasi dan meningkatkan produktivitas.
126
Meningkatkan keterlibatan karyawan

Akhirnya, produktivitas dapat ditingkatkan dengan meningkatkan keterlibatan karyawan.
Khususnya dalam budaya kekuasaan-toleran adalah bahwa jika manajer memberikan
karyawan lebih leluasa menentukan bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka, para
karyawan akan menjadi lebih termotivasi untuk bekerja dan lebih berkomitmen terhadap
tujuan perusahaan. Selanjutnya, karena mereka adalah orang-orang benar-benar melakukan
pekerjaan, karyawan mungkin memiliki wawasan lebih dari orang lain bagaimana untuk
melakukan pekerjaan. Meningkatkan keterlibatan umumnya dioperasionalkan melalui
swakelola dan otonomi yang lebih besar kepada bawahan untuk melakukan tugasnya.
PENGENDALIAN KUALITAS DALAM BISNIS INTERNASIONAL

Mengontrol juga membantu perusahaan mempertahankan dan meningkatkan kualitas
produk dan/ atau jasa. Memang, kualitas telah menjadi suatu isu kompetitif yang signifikan
di industri paling bahwa, strategi pengendalian selalu memiliki kualitas sebagai fokus
utama. Masyarakat Amerika untuk pengendalian kualitas telah mendefinisikan kualitas
sebagai totalitas fitur dan karakteristik produk atau jasa yang beruang pada kemampuannya
untuk memuaskan kebutuhan yang dinyatakan atau tersirat. Organisasi internasional untuk
standarisasi (ISO) telah bekerja untuk mengembangkan dan memperbaiki dan set
internasional panduan kualitas. Pedoman ini, yang disebut secara kolektif ISO 9000,
memberikan dasar untuk sertifikasi kualitas yang menjadi semakin penting dalam bisnis
internasional. Memang, perusahaan besar di lebih dari 50 negara, termasuk Amerika
Amerika Lain dan semua anggota Unir Eropah telah sepakat untuk mengadopsi
persyaratan ISO 9000 guidelines.
Kualitas sangat penting untuk beberapa alasan. Pertama, banyak perusahaan saat ini
berhasil karena bekerja atas dasar kualitas. Perusahaan yang produknya atau jasa memiliki
reputasi buruk untuk kualitas tidak mungkin untuk berhasil. Kedua, kualitas ini penting
karena secara langsung terkait dengan produktivitas. kualitas yang lebih tinggi
pengendalian itu sendiri. Akhirnya kualitas yang lebih tinggi membantu perusahaan
mengembangkan dan mempertahankan loyalitas pelanggan. Pelanggan yang membeli
produk dan layanan yang memenuhi harapan kualitas lebih cenderung membeli lagi dari
perusahaan yang sama.
Kualitas terdiri dari 8 dimensi:
127
1. Kinerja terdiri dari karakteristik produk operasi utama, seperti kemampuan

sebuah mobil untuk mengangkut driver-nya
2. Fitur termasuk karakteristik tambahan, seperti power window pada mobil
3. Keandalan mengacu pada keandalan produk, seperti kemungkinan mobil akan
bergerak melaju.
4. Kesesuaian adalah seberapa baik produk memenuhi standar normal.
5. Daya tahan mengacu pada rentang hidup produk diharapkan
6. Servis mengacu pada seberapa mudah dan cepat produk dapat diperbaiki
7. Estetika mengacu pada bagaimana produk terlihat, terasa, rasa, dan / atau bau
8. Persepsi kualitas adalah tingkat kualitas seperti yang terlihat oleh pelanggan.
Kualitas yang dirasakan dapat dilihat dalam hal harga dan harapan.
Kualitas di Seluruh Dunia
Seperti produktivitas, pengukuran kualitas mungkin tampaknya menjadi tugas yang
mudah, tetapi mendapatkan yang valid dan akurat, serta dapat diandalkan pengukuran
kualitas tidaklah mudah.
Manajerial Persepsi Mutu Internasional

Sebuah penelitian belasan persepsi kualitas internasional besar dilakukan oleh Ernst.
Kualitas menurut tim studi Foundation OFE pada 500 perusahaan di perbankan, otomotif,
komputer, dan kesehatan di Kanada, Jerman, Jepang, dan Amerika Serikat. Dua temuan ini
khusus dari studi tersebut yang patut diperhatikan. Pertama, perusahaan-perusahaan Jepang
menunjukkan bahwa manajemen perusahaan mereka tidak menggunakan tim kerja untuk
berpikir banyak, tapi secara keseluruhan karyawan mereka dilibatkan agar berpartisipasi
dalam pengambilan membuat keputusan. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan Jepang
telah melakukan pekerjaan yang lebih baik dari pilihan melembagakan seluruh organisasi
mereka, sedangkan perusahaan di negara lain menggunakan dimensi struktural seperti tim
kerja untuk menerima partisipasi. Perusahaan Jepang menggunakan cara proses lebih
mudah dan sederhana dalam melakukan sesuatu dan siklus pengurangan waktu, metode
just in time. Kedua, praktek penyederhaan kerja dan pengurangan waktu adalah bagian
upaya untuk meningkatkan operasi perusahaan. Perusahaan Jerman menggunakan praktek
tersebut jauh lebih kecil dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan Amerika dan
Kanada .
128
Konsumen dan Persepsi Kualitas Internasional

Studi kualitas konsumen dilakukan oleh organisasi Gallup and American Society terhadap
survei kualitas pengendalian. Penelitian ini menggunakan metode wawancara dengan
1.088 konsumen Amerika Serikat, 1.446 konsumen Jepang, 1.000 konsumen Jerman.
Setiap konsumen ditanya berbagai macam pertanyaan tentang produk dari masing-masing
ketiga negara tersebut.
Penemuan mereka adalah bahwa konsumen domestik di setiap negara umumnya
merasakan kualitas produk dari negara mereka sendiri lebih unggul daripada kualitas
produk dari dua negara lainnya. Sesungguhnya, "TV dan VCR" dan komputer pribadi
hanya beberapa kategori di mana konsumen produk dipilih untuk negara lain (Jepang)
sebagai kualitas yang lebih tinggi dari yang dibuat di dalam negeri. Di luar temuan dasar
penelitian juga mengungkapkan pola ketertarikan lainnya. Konsumen dari Jepang dan
Jerman umumnya percaya pekerja Amerika Serikat berkomitmen terhadap kualitas. Untuk
hasil survei lain adalah bahwa perusahaan-perusahaan Amerika Serikat memiliki reputasi
yang lebih baik di luar negeri terhadap barang dan jasa untuk software daripada barang
yang keras (hardware). Mereka dilihat sebagai konsumen gaya pemimpin dunia di Jepang
dan Jerman sepakat bahwa produk yang dibuat atau diperkenalkan oleh perusahaan-
perusahaan Amerika Serikat cenderung lebih menarik daripada yang dibuat di negara
mereka sendiri.
Manajemen Mutu Menyeluruh

Perusahaan di seluruh dunia yang lebih menekankan pada peningkatan kualitas produk
dan jasa. Banyak yang menyebut kualitas manajemen mereka ke manajemen mutu.
Manajemen mutu adalah upaya terpadu untuk mengembangkan dan terus meningkatkan
kualitas produk / jasa dari sebuah organisasi.
Komponen Manajemen Mutu Menyeluruh
Program manajemen mutu menyeluruh bervariasi oleh perusahaan dan harus disesuaikan
dengan keadaan . Manajemen mutu menyeluruh harus dimulai dengan strategi perjanjian
untuk kualitas.Ini berarti inisiatif kualitas harus mulai dari perusahaan, dan manajer harus
bersedia untuk berkomitmen sumber daya untuk mencapai perbaikan yang berkelanjutan.
Perusahaan yang hanya berbasa-basi terhadap kualitas dan mencoba untuk menipu
karyawan dan pelanggan untuk percaya mereka peduli tentang produk tertentu untuk gagal.
Dengan strategi komitmen yang kuat sebagai program dasar manajemen mutu menyeluruh
129
mengandalkan empat komponen internasional untuk menerapkan keterlibatan perbaikan

kualitas.Pegawai selalu dikutip sebagai persyaratan penting dalam kualitas perbaikan
Semua karyawan harus berpartisipasi dalam membantu untuk mencapai kualitas
perusahaan secara objektif. Perusahaan sering terkait dapat meningkatkan kualitas produk
mereka dengan mengharuskan kualitas tinggi dan bahan dari input mereka pemasok hanya
dari pemasok yang komitmennya terhadap kualitas cocok perusahaan juga harus bersedia
untuk berinvestasi dalam teknologi baru untuk menjadi lebih efektif dan untuk mencapai
kualitas yang lebih tinggi proses produksi.Akhirnya, perusahaan harus bersedia untuk
mengadopsi metode baru dan ditingkatkan lebih baik untuk menyelesaikan pekerjaan yang
dilakukan.
Peningkatan Kualitas Alat
Perusahaan yang menggunakan manajemen mutu menyeluruh memiliki berbagai macam
alat dan teknik untuk meningkatkan kualitas, termasuk proses pengendalian secara
statistikal. Statistikal adalah dasar matematika yang didasarkan untuk memantau dan
mengontrol kualitas. Tujuan dasar ini untuk menentukan tingkat kualitas, menentukan
rentang yang dapat diterima dari deviasi, dan kemudian memastikan kualitas produk adalah
mencapai target. Bagi Source Perrier SA menggunakan proses pengendalian secara
statistical untuk memantau operasi sangat efektif. Para manajer telah menentukan botol
besar air Perrier harus berisi 23 cairan. Tentu saja kurang memperhatikan tentang
bagaimana para manajer untuk berhati-hati, beberapa botol tepat berisi 23 cairan dapat
lebih sedikit dan kurang. Bagaimanapun, jika botol terlalu banyak diisi dengan banyak
atau terlalu sedikit, penyesuaian harus dibuat. Penerimaan untuk situasi ini mungkin
merupakan konten yang sebenarnya atau antara 22,8 dan 23,2 dengan target 99,9 persen
dari semua botol memiliki isi dalam jangkauan ini.
Strategi komitmen terhadap kualitas
Manajer puncak harus bersedia untuk

berkomitmen terhadap sumber daya yang
dibutuhkan untuk mencapai peningkatan
secara terus menerus
Keterlibatan Bahan kualitas tinggi Up to date terhadap Metode yang efektif

karyawan teknologi
Gambar 14.20. Strategi Komitmen Kualitas

130
Mengontrol Informasi Dalam Bisnis Internasional

Aspek penting dari pengendalian dalam internasional adalah melibatkan informasi.
Informasi adalah data yang telah diolah dalam bentuk yang sangat bernilai untuk membuat
keputusan dan melakukan tugas-tugas terkait.
Peran Informasi
Informasi ini sangat penting.Para manajer menggunakannya dalam setiap tahap karena itu
perlu informasi yang akurat dalam proses keputusan. Hasil keakuratan dan informasi waktu
adalah bagian informasi utama penting untuk perusahaan internasional. Para manajer
menggunakan informasi untuk memahami lingkungan pelanggan perusahaan mereka,
pesaing, pemasok dan kebijakan pemerintah yang mempengaruhi dan keputusan
pembiayaan dan elemen lain dari lingkungannya.
Membawa dunia menjadi terfokus". menyoroti beberapa permasalahan bahasa dan budaya
masih harus menggunakan internet sebagai sumber dan sebuah iklan media dari negara-
negara. Manajer juga menggunakan informasi untuk memutuskan bagaimana menanggapi
lingkungan. Rapat pertemuan, laporan, data ringkasan panggilan, dan pesan surat
elektronik sebagai manajer menetapkan tujuan strategis dan membuat rencana strategis.
Informasi sangat penting untuk mengimplementasikan rencana strategis. Sebagai contoh,
manajer puncak mengkomunikasikan tujuan dan sasaran perusahaan kepada para manajer
operasi di luar negeri. Informasi perusahaan mereka diperlukan terus-menerus sebagai
manajer untuk membuat keputusan sehari-hari dan umpan balik kepada orang lain dalam
perusahaan tentang konsekuensi dari keputusan. Informasi mereka adalah bagian penting
dari proses mengontrol dirinya sebagai manajer dan menilai bagaimana memenuhi tujuan
dan rencana pelaksanaan.
Mempunyai akses informasi yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja yang
sedang berlangsung dan prestasi yang sebenarnya merupakan bagian penting dari
kemampuan manajer untuk berfungsi secara efektif. Pentingnya peranan manajemen
informasi tergantung pada jenis strategi dan desain organisasi yang digunakan perusahaan.
Jika perusahaan menggunakan diversifikasi terkait, sangat penting bahwa berbagai bagian
perusahaan dapat berkomunikasi dengan bagian lain sehingga perusahaan dapat paling
efektif memanfaatkan sinergi potensi dari strategi ini. Jika perusahaan sangat terpusat,
sistem informasi sangat penting untuk manajer puncak sehingga dapat mempertahankan
pengendalian mereka dari menggunakan desain ini.
131
Di sisi lain, jika perusahaan menggunakan diversifikasi yang tidak berhubungan, maka
sistem informasi akan menjadi berbeda. Komunikasi antara berbagai bisnis di dalam
perusahaan akan menjadi kurang penting. Akhirnya, jika perusahaan tersebut
menggunakan desain bentuk organisasi terpusat, maka manajer puncak mengharapkan
adanya informasi berupa pelaporan rutin oleh para manajer dari berbagai divisi dan unit.
Mengelola Informasi
Sifat bisnis internasional maupun internasional menambah kompleksitas yang cukup besar
untuk peranan informasi dalam perusahaan. Pada perusahaan dalam negeri hampir pasti
bahwa informasi dalam bahasa yang umum, dalam konteks hukum yang sama (standar
akuntansi yang sama, persyaratan pelaporan resmi, dan seterusnya akan berlaku), dan
disimpan, dimanipulasi, dapat diakses melalui perangkat lunak komputer umum dan
konfigurasi hardware. Sedangkan pada perusahaan internasional informasi mungkin
diakses dalam bahasa yang berbeda dan penggunaan serta kontek yang berbeda pula.
Perusahaan semakin bekerja untuk mengembangkan informasi yang terintegrasi lebih
efektif mengelola sistem informasi. Sebuah sistem informasi dibuat oleh perusahaan untuk
mengumpulkan, merakit, dan menyediakan data dalam bentuk dengan sistem informasi
yang terkomputerisasi bagi para manajer. Sebagian besar sistem informasi
terkomputerisasi, dalam pengarsipan, dan sistem penyimpanan arsip dapat mengelola
informasi di perusahaan kecil. Perusahaan besar hari ini hampir selalu mengelola sistem
untuk mengatur informasi mereka.
Untuk perusahaan internasional sejauh ini mungkin ingin menggunakan informasi untuk
menghubungkan operasi mereka, sehingga manajer mereka dalam setiap bagian dunia
dapat berkomunikasi dengan rekan-rekan dari salah satu perusahaan dari usaha ini. Namun
bersama dengan keterbatasan perangkat lunak komputer, membuat sulit bagi perusahaan
untuk membuat sistem yang dapat memenuhi semua kebutuhan subsidiari-subsidiari pada
perusahaan global. Sebagian besar perusahaan mengembangkan sistem informasi operasi
sesuai dengan kebutuhan fungsional atau divisional perusahaan.
Txas Instrument sejauh ini merupakan road map menuju global yang sebenarnya. Satu
dari cabang perusahaan, Tiris (Texas Instruments Register Identification Systems), yang
berkantor pusat di Inggris, dan unit pengembangan produk berada di Jerman dan Belanda,
dan pembuatannya berada di Jepang dan Malaysia. Para manajer dan insinyur di setiap
fasilitas satu sama lain melalui sistem informasi berbasis komputer terpadu
132
memungkinkan mereka menjalankan fungsinya lintas subsidiari dan orang. Sebagai

contoh, seorang manajer di Inggris menerima pesanan dari pelanggan baru dengan
mengirimkan permintaan elektronik ke seorang desainer untuk membuat modifikasi kecil
sesuai spesifikasi pelanggan dan modifikasi dibuat, spesifikasi desain dan informasi
pesanan secara elektronik ke Jepang di mana produk itu akan diproduksi. Para manajer di
Inggris menerima verifikasi bahwa bagian-bagian telah dibuat dan dapat menghubungi
pelanggan dengan informasi tersebut. Setiap saat seluruh manajer dan desainer elektronik
dapat saling memonitor apa yang sedang dilakukan, di mana, kapan, dan apa informasi
yang mereka bisa berbagi selanjutnya. Hal ini membantu Texas Instrument internasional
untuk mengurangi biaya dan juga memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan yang
berbeda di berbagai negara.
Pertanyaan
1. Jelaskan tiga tingkatan pengendalian bisnis internasional?
2. Mengapa pengendalian finansial penting sekali dalam bisnis internasional?
3. Jelaskan tiga tipe pengendalian keorganisasian?
4. Jelaskan beda pengendalian pusat tanggung jawab dengan pengendalian strategik
secara umum?
5. Bagaimana perusahaan mengelola informasi sebagai bagian dari pengendalian?
6. Sebutkan empat langkah dalam penetapkan sistem pengendalian internasional?
7. Mengapa penting bagi perusahaan untuk mengendalikan mutu dan produktivitas?
8. Apa yang dimaksud dengan kualitas? Mengapa hal itu penting bagi bisnis
internasional?
133
CONTOH PERTANYAAN UNTUK KUIS DAN UJIANSEMESTER

1. Sebutkan beberapa dampak aktivitas internasional atas desain organisasi?
2. Apakah desain produk global? Apakah keunggulan dan kelemahannya?
3. Apakah desain kawasan global? Apakah keunggulan dan kelemahannya?
4. Apakah desain fungsional global? Apa keunggulan dan kelemahannya?
5. Apakah desain pelanggan global? Apa keunggulan dan kelemahannya?
6. Apa saja tiga isu sehubungan dengan desain organisasi yang dihadapi oleh
perusahaan MNC?
7. Apakah budaya perusahaan? Mengapa budaya perusahaan penting dalam bisnis
internasional?
8. Dalam hal dimensi apa MSDM domestik berbeda dengan MSDM internasional?
9. Apa isu-isu dasar terkait rekruitmen dan seleksi manajer untuk penugasan di luar
negeri?
10. Bagaimana tingkat sentralisasi dan desentralisasi mempengaruhi staffing
internasional?
11. Jelaskan dengan contoh perbedaan sikap lintas budaya ?
12. Bagaimana proses persepsi dan bagaimana persepsi itu berbeda lintas budaya?
13. Jelaskan stres dan bagaimana stres berbeda lintas budaya?
14. Identifikasikan beberapa isu dasar bahwa manajer harus menghadapi upaya untuk
memotivasi karyawan lintas budaya?
15. Bagaimana kebutuhan dan nilai-nilai berbeda lintas budaya?
16. Jelaskan langkah-langkah dalam model normatif pembuatan keputusan dan
hubungannya dengan bisnis internasional?
17. Apakah dasar implikasi tim dalam bisnis internasional?
18. Apakah pemasaran internasional ?
19. Mengapa merek dagang menjadi alat pemasaran dalam bisnis internasional?
20. Apakah masalah yang dihadapi oleh perusahaan internasional dalam menggunakan
kebijakan harga pasar?
11. Apa yang dimaksud dengan manajemen operasi internasional?
12. Mengapa manajemen operasi yang efektif penting bagi suatu perusahaan
internasional?
13. Bagaimana strategi operasi suatu korporat mempengaruhi manajemen operasinya?
14. Jelaskan perbedaan antara manajemen produksi dan operasi jasa?
134
15. Jelaskan apa yang dimaksud dengan manajemen rantai pasokan (supply-chain
management)?. Apakah integrasi vertikal itu?
16. Faktor-faktor apakah yang perlu diperhatikan pimpinan perusahaan dalam hal
keputusan membuat atau membeli?
17. Faktor-faktor apa saja yang perlu dipertimbangkan dalam memilih lokasi fasilitas
produksi perusahaan?
18. Apa saja perbedaan antara manajemen material dan distribusi fisik?
19. Apa saja faktor-faktor dasar yang mesti diperhatikan dalam manajemen operasi
jasa?
20. Apa saja langkah-langkah seorang manajer dalam memilih ukuran sebuah pabrik
baru?
21. Apa saja metode metode utama pembayaran yang digunakan dalam transaksi
internasional?
22. Sebutkan perbedaan-perbedaan dalam bentuk letters of credit?
23. Apa perbedaan antara time draft dengan sight draft? Apa pula perbedaan antara
trade acceptance dengan bankers acceptance?
24. Jelaskan tiga tingkatan pengendalian bisnis internasional?
25. Mengapa pengendalian finansial penting sekali dalam bisnis internasional?
26. Mengapa penting bagi perusahaan untuk mengendalikan mutu dan produktivitas?
27. Apa yang dimaksud dengan kualitas? Mengapa hal itu penting bagi bisnis
internasional?
28. Jelaskan eksposure transaksi, eksposure translasi, dan eksposure ekonomi ?
29. Jelaskan beda pengendalian pusat tanggung jawab dengan pengendalian strategik
secara umum?
30. Sebutkan empat langkah dalam penetapkan sistem pengendalian internasional?
Contoh Tugas Perorangan

Membangun Ketrampilan Pemasaran Global Melalui WEB:
Coba Anda kunjungi minimal 3 WEB perusahaan MNC. 1) Apa saja informasi yang anda
peroleh dari situs MNC tersebut. 2) Secara rinci coba Anda jelaskan informasi yang terkait
produk dan kebijakan perusahaan, strategi harga, strategi promosi, dan strategi distribusi
yang digunakan masing-masing MNC?. 3) Dari ke tiga situs MNC tersebut, menurut Anda,
135
perusahaan MNC apa yang paling baik dan lengkap informasinya terkait pemasaran
internasional perusahaan?.
Contoh Tugas Kelompok

1. Apakah anda setuju atau tidak setuju dengan gagasan bahwa penugasan manajer
perusahaan MNC di luar negeri membutuhkan kompensasi khusus?
2. Menurut anda apa saja ketrampilan bisnis dan ketrampilan internasional yang
diperlukan bagi seseorang manajer yang mendapat penugasan internasional di luar
negeri?
136
DAFTAR REFERENSI
Ball, Donald A dan Mc Culloch, Wndel H, 2000. Bisnis Internasional. (terjemahan Syahrial
Noor) Edisi 7, Salemba 4 Jakarta: MC Graw Hill, Book Co.
Griffin, Ricky W, & Pustay, Michael W.2005. International Business. A Managerial

Perspective. 3rd edition, USA: Prentice Hall Inc.
Handout, Artikel, dan Journal dalam Bisnis Internasional akses via Internet
Hill, Charles, W.L. 1998. International Business: Competing in Global

Marketplace. Postcript 1997. USA: Irwin MC Graw Hill Inc.
Madura, Jeff. 2007. International Financial Management. Thomson, 7th edition, USA
Umar Hamdan, 2012. Modul Ajar. Manajemen Keuangan. Fakultas Ekonomi Unsri.
Umar Hamdan, 2012. Modul Ajar. Penganggaran Perusahaan. Fakultas Ekonomi Unsri.
Wild, John J., Wild Kenneth L. Han Jerry C.Y, 2001. Internasional Business An
Integrated approach, 7 th edition, New York: Prentice Hall Inc.
137
LAMPIRAN
UNIVERSITAS SRIWIJAYA
FAKULTAS EKONOMI
(MANAJEMEN)
SILABUS SEMESTER GANJIL 2013/2014

NAMA MATA KULIAH : OPERASI BISNIS INTERNASIONAL
KODE MATA KULIAH : EKM 39211
STATUS MATA KULIAH : PILIHAN
BOBOT : 3 SKS
PRASYARAT : EKO 11211 /PENGANTAR BISNIS
JENJANG STUDI : S1 - REGULER
FAKULTAS / JURUSAN : EKONOMI/ MANAJEMEN
DOSEN KOORDINATOR : DRS.H. UMAR HAMDAN AJ, M.B.A
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
PERTEMUAN KE : 1 (SATU)
POKOK BAHASAN : PERSPEKTIF GLOBAL & BISNIS
INTERNASIONAL
MATERI PEMBELAJARAN
Pengertian operasi bisnis internasional
Alasan perusahaan go internasional , global
Pasar-pasar global dan pusat-pusat bisnis
Lingkungan nasional dan pengaruhnya terhadap bisnis internasional.
-------------------------------------------------------------------------------------------------
PERTEMUAN KE : 2 (DUA)
POKOK BAHASAN : LINGKUNGAN BISNIS INTERNASIONAL
MATERI PEMBELAJARAN
Pengertian bank dunia dan bank pembangunan multilateral
Pengertian Sistem Moneter Internasional
Pengertian Nilai tukar
Pasar keuangan internasional
-------------------------------------------------------------------------------------------------
PERTEMUAN KE : 3 (TIGA)
POKOK BAHASAN : TEORI PERDAGANGAN INTERNASIONAL
DAN INVESTASI
MATERI PEMBELAJARAN
1. Teori Perdagangan Klasik berbasis Negara
2. Teori Perdagangan modern berbasis perusahaan
3. Teori Keunggulan Daya Saing Nasional oleh Porter
1. Sekilas Investasi Internasional
1. Teori Investasi Internasional
2. Faktor-faktor yang mempengaruhi DFI
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
PERTEMUAN KE : 4 (EMPAT)
138
POKOK BAHASAN : PERUMUSAN KEBIJAKAN PERDAGANGAN

NASIONAL
MATERI PEMBELAJARAN
Alasan pemerintah menginvervensi perdagangan: culture motive, motivasi politik,
motivasi ekonomi.
Hambatan perdgangan internasional
Promosi perdagangan internasional
Pengendalian peraktek perdagangan tidak wajar
Perdagangan bebas dan US
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
PERTEMUAN KE : 5 (LIMA)
POKOK BAHASAN : MANAJEMEN STRATEGIK INTERNASIONAL
MATERI PEMBELAJARAN
TANTANGAN MANAJEMEN STRATEGIK INTERNASIONAL
INTERNATIONAL STRATEGIC MANAGEMENT
ALTERNATIF STRATEGIK
KOMPONEN STRATEGIK INTERNASIONAL
MENGEMBANGKAN STRATEGIK INTERNASIONAL
SCANNING LINGKUNGAN DAN ANALYSIS SWOT
TINGKATAN STRATEGI INTERNASIONAL
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
PERTEMUAN KE : 6 (ENAM)
POKOK BAHASAN : ANALISIS PELUANG BISNIS
INTERNASIONAL
MATERI PEMBELAJARAN
PEMILIHAN PASAR POTENSIAL DAN SITE
KESULITAN MELAKUKAN RISET INTERNASIONAL
Ketersediaan Data
Komparabilitas Data
Masalah budaya
SUMBER DATA SEKUNDER INTERNASIONAL
Organisasi Internasional
Badan Pemerintah
Industri dan Asosiasi Perdagangan
Organisasi Jasa Penyedia Data dan Informasi
Internet dan Dunia maya (Web-site)
METODE MELAKSANAKAN RISET DATA PRIMER INTERNASIONAL
Pameran Dagang dan Misi Dagang
Wawancara dan Focus Group
Survei
Environmental Scanning (skening lingkungan)
MENGEVALUASI PROYEK INVESTASI
Mengestimasi Aliran Kas Masa datang
Present Value ( Nilai Sekarang)
Net Present Value
Return on Investment
Home-Country Consideration (Pertimbangan Negara-Asal)
Host-country Consideration (Pertimbangan negara tuan rumah)
Komponen dalam Capital Budgeting (Penganggaran Modal) perusahaan MNC.
CONTOH PENGANGGARAN MODAL KASUS TONG HOE CORPORATION
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
139
PERTEMUAN KE : 7 (TUJUH)
POKOK BAHASAN : METODE MEMILIH DAN MENGELOLA
MASUK PASAR ASING
MATERI PEMBELAJARAN
EKSPOR IMPOR DAN IMBAL DAGANG
EKSPOR
Mengembangkan Strategi Ekspor: Model 4 Langkah
TINGKAT KETERLIBATAN EKSPOR
Ekspor Langsung
Sales Representatives
Distributor
Ekspor Tidak Langsung
MENGHINDARI KESALAHAN EKSPOR DAN IMPOR
IMBAL DAGANG (COUNTERTRADE)
PEMBIAYAAN EKSPOR/ IMPOR
Documentary Collection
Letter of Credit (L/C)
MODA MASUK PASAR INTERNASIONAL DENGAN KONTRAK
Lisensi
WARALABA
KONTRAK MANAJEMEN
TURNKEY PROJECT (PROYEK PUTAR KUNCI)
MODA MASUK INVESTASI
USAHA PATUNGAN
Konfigurasi Joint Venture
STRATEGI ALIANSI
MEMILIH MITRA UNTUK BEKERJASAMA
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
PERTEMUAN KE : 8 DELAPAN)
POKOK BAHASAN: DESAIN ORGANISASI DALAM BISNIS INTERNASIONAL
TUJUAN PEMBELAJARAN
MATERI PEMBELAJARAN:
Sifat desain (struktur) organisasi internasional
Dampak aktivitas internasional atas desain organisasi
Desain organisasi global
Isu-isu terkait dalam desain organisasi global
Budaya perusahaan dalam bisnis internasional
Mengelola perubahan dalam bisnis internasional
PERTEMUAN KE: 9 (SEMBILAN)

POKOK BAHASAN: SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL DAN
HUBUNGAN TENAGA KERJA
MATERI PEMBELAJARAN
Sifat Manajemen Sumber Daya Manusia
Kebutuhan staf manajerial internasional
Penilaian Kinerja dan Kompensasi
Retensi dan turnover
Isu-isu karyawan non manajerial
Hubungan tenaga kerja
140
------------------------------------------------------------------------------------------------------
PERTEMUAN KE: 10 (SEPULUH)
POKOK BAHASAN: MENGELOLA PERILAKU DAN HUBUNGAN ANTAR
PERSONAL
Perilaku individu dalam bisnis internasional
Motivasi dalam Bisnis internasional
Leadership dalam Bisnis Internasional
Pembuatan keputusan dalam Bisnis Internasional
Kelompok dan Tim dalam Bisnis Internasional
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
PERTEMUAN KE 11 (SEBELAS)
POKOK BAHASAN: MANAJEMEN PEMASARAN INTERNASIONAL
MATERI PEMBELAJARAN
Manajemen pemasaran Internasional
Kebijakan Produk
Iu-isu dan keputusan Harga
Isu-isu dan Keputusan Promosi
Isu-isu dan Keputusan Distribusi
------------------------------------------------------------------------------------------------------
PERTEMUAN KE: 12 (DUABELAS)
POKOK BAHASAN:. MANAJEMEN OPERASI INTERNASIONAL
MATERI PEMBELAJARAN
Sifat manajemen operasi internasional
Manajemen produksi
Operasi jasa internasional
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
PERTEMUAN KE: 13 (TIGA BELAS)
POKOK BAHASAN: MANAJEMEN KEUANGAN INTERNASIONAL
Isu-isu keuangan dalam perdagangan internasional
Mengelola risiko valuta asing
Manajemen modal kerja
Penggaran modal internasional
Sumber-sumber modal investasi internasional
------------------------------------------------------------------------------------------------------
PERTEMUAN KE: 14 (EMPAT BELAS)
POKOK BAHASAN:. PENGENDALIAN BISNIS INTERNASIONAL
Tingkat Pengendalian dalam Internasional bisnis
- Pengendalian strategi
- Pengendalian organisasi
- Pengendalian operasi
Mengelola fungsi pengendalian dalam bisnis internasional
Pengendalian produktivitas bisnis internasional
Pengendalian kualitas bisnis internasional
Pengendalian informasi dalam Bisnis Internasional
================================================================
METODE PEMBELAJARAN
Ceramah, Latihan Soal, Tanya jawab/ Diskusi, pembahasan kasus mini dan Kuis
141
UJIAN:
UJIAN TENGAH SEMESTER DAN UJIAN AKHIR SEMESTER
MEDIA
Handout; Notebook LCD, papan tulis; Spidol
BUKU REFERENSI
A. UTAMA
Griffin, Ricky W, & Pustay, Michael W.2005. International Business. A Managerial
Perspective. 3rd edition, USA: Prentice Hall Inc.
Ball, Donald A dan Mc Culloch, Wndel H, 2000. Bisnis Internasional. (terjemahan Syahrial
Edisi 7, Salemba 4 Jakarta: MC Graw Hill, Book Co.
B. PENDUKUNG
Wild John J., Wild Kenneth L. Han Jerry C.Y, 2001. Internasional Business
An Integrated approach, 7 th edition, New York: Prentice Hall Inc.
Hill, Charles, W.L. 1998. International Business: Competing in Global
Marketplace. Postcript 1997. USA: Irwin MC Graw Hill Inc.
Madura, Jeff. International Financial Management. Thomson, 7th edition, USA
Handout, Artikel, dan Journal dalam Bisnis Internasional akses via Internet
Umar Hamdan, 2012. Modul Operasi Bisnis Internasional. FE Unsri
Inderalaya, Agustus 2013

Dosen Koordinator
Drs. H.Umar Hamdan A.J, M.B.A

NIP. 195007091985031001

Modul Jilid 2

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Modul Jilid 2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

SIFAT DESAIN (STRUKTUR) ORGANISASI INTERNASIONAL

DAMPAK AWAL AKTIVITAS INTERNASIONAL ATAS DESAIN ORGANISASI

DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR

Gambar 8.1. Departemen Ekspor pada Perusahaan Kecil Manufaktur

VICE PRESIDENT VICE PRESIDENT VICE PRESIDENT VICE PRESIDENT

DESAIN ORGANISASI GLOBAL

Functional knowledge (pengetahuan fungsional), manajer mesti mempunyai akses

Desain Produk Global

CHIEF EXECUTIVE OFFICER

REAL ESTATE FINANCIAL STEEL PRODUCT NEW VENTURES

Gambar 8.3. Desain Produk Global Shaugang Corp.

Desain Kawasan Global (global area design)

1. Dengan memfokuskan pada kebutuhan lokal tertentu, perusahaan mengurbankan

Desain (struktur) fungsional global ( global functional design)

CHAIRMAN AND CEO

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

Gambar 8.4. Desain Fungsional Global British Airways.

Ada beberapa keuntungan struktur fungsional global sebagai berikut:

permasalahan pemasaran dan membedakannya dari aktivitas aktivitas dalam

PRESIDENT PRESIDENT PRESIDENT

GENERAL MANAGER GENERAL MANAGER GENERAL MANAGER

GENERAL MANAGER GENERAL MANAGER GENERAL MANAGER

Gambar 8.5. Desain Pelanggan Global Eastman Kodak.

Desain Matriks Global (Global Matrix Design)

GLOBAL GLOBAL GLOBAL GLOBAL

Gambar 8.6. Desain Matriks Global

Desain Global Hibrida (Hybrid Global Designs)

CHAIRMAN DAN CEO

GENERAL SALES GENERAL PART SUPPLY

MANAGER VEHICLE LOGISTIC

Gambar 8.7. Nissan USAs Hybrid Desain

ISU-ISU TERKAIT DALAM DESAIN ORGANISASI GLOBAL

BUDAYA PERUSAHAAN DALAM BISNIS INTERNASIONAL

Menciptakan budaya korporat dalam bisnis internasional

Mengelola Budaya Korporat dalam bisnis Internasional

MENGELOLA PERUBAHAN DALAM BISNIS INTERNASIONAL

SIFAT MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)

Signifikansi Strategik MSDM

Rekruitmen dan seleksi

Pelatihan dan pengembangan

Kompensasi dan benefit

Gambar 9.8. Proses MSDM Internasional

KEBUTUHAN STAF MANAJERIAL INTERNASIONAL

REKRUITMEN DAN SELEKSI

Ketrampilan dan Kemampuan Ketrampilan dan kemampuan

Gambar 9.9. Kebutuhan Kterampilan dan kemampuan Manajer Internasional

Rekruitmen Manajer Berpengalaman

2. Pendidikan dan pelatihan yang memadai (pendidikan formal, pengetahuan tentang

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

PENILAIAN KINERJA DAN KOMPENSASI

Pada umumnya, manager internasional diharapkan dapat menyampaikan laporan kinerja

MENENTUKAN KOMPENSASI DALAM BISNIS INTERNASIONAL

RETENSI DAN TURNOVER (BERHENTI KERJA)

perputaran manajerial adalah untuk mengembangkan strategi yang dirancang untuk

SUMBER DAYA MANUSIA MASALAH BAGI KARYAWAN NONMANAGERIAL

Rekrutmen dan Seleksi

Pelatihan dan pengembangan

Connecticut. Pemilik kemudian menemukan bahwa tingkat produktivitas di Cludad hanya

Kompensasi dan Penilaian Kinerja

menguasai pemerintahan. Sebagian besar penghentian kerja sementara di Eropa sering

Collective Bargaining (Perundingan Kolektif)