Gestin de Recursos Humnos Producto Acadmico N1

Producto Acadmico N1

INSTRUCCIONES:

1. Trabajo individual
2. El alumno har un informe sobre ambas partes que forma el PA1. Cada parte tiene una puntuacin
de 10 puntos, en base a las 5 preguntas que se proponen por tema.
3. Qu reduce el puntaje?
No tener las definiciones claras.
No citar en caso de colocar informacin de internet o de bibliografa (Si se encuentra
trabajo con ms del 50% copiado de internet se tiene nota cero)
Errores de ortografa
Mala presentacin (Diferentes tipos de letras)
4. Presentacin
Archivo Word mximo 6 pginas incluido caratula y anexos.

PARTE I: COMO ROMPER LOS PARADIGMAS LABORALES?

Experto propone identificar las aptitudes, recursos, fortalezas personales para ser ms competitivo.

Escrito por: Miguel ngel Prez, presidente de la Asociacin Colombiana de Empresas de Servicios
Temporales (Acoset).

Unos de los problemas ms acuciantes en la actualidad es el de responder al interrogante, qu debo o

puedo hacer ante la situacin de desempleo que se presenta en el pas.

La primera iniciativa es la de buscar un empleo, y la ms elemental, ya que no requiere mayor elaboracin

y trabajo, consiste en presentar una hoja de vida y tratar de hacer las gestiones necesarias para que a
travs de amistades o conocidos se logre una vinculacin.

Pero esta situacin, que en otras pocas responda a una realidad del mercado del trabajo y se poda en
un alto porcentaje lograr la vinculacin esperada, hoy en es totalmente diferente y las oportunidades de
conseguir un puesto se van tornando cada da ms remota, y difcil.

De ah que las circunstancias han venido reorientando la consecucin de un puesto de trabajo a analizar
otras situaciones y circunstancias orientadas a que cada uno debe ser el artfice de su propio puesto de
trabajo.

Cambio de paradigmas laborales

En este orden de ideas, y ante la situacin de desempleo que vivimos, es conveniente que la persona que
busca un trabajo, se desprenda de la concepcin de que un tercero va a tener la solucin a su problema,
me caer un trabajo por ah, alguien me recomendara u otros paradigmas que nos sujeta al conformismo

Es importante reorientarse a entender que el artfice de su propio futuro no es otra persona diferente a s
misma que es quien debe enfrentar la situacin con unas herramientas bsicas, que son sus:

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- Condiciones naturales.
- Competencias que posee o est potencializando

De ah, que en la situacin actual del mundo contemporneo, quien aspire a unas condiciones econmicas
mejores de las que dispone, debe en primer lugar hacer un anlisis introspectivo de cules son sus
condiciones, y aptitudes para explotarlas adecuadamente, y convertirse en un ser competitivo en un
entorno.

Cmo afrontar las nuevas realidades

De modo que el primer paso, es ser consiente de qu dispone por la naturaleza para enfrentar los retos
de la vida.

Siendo consiente de esta realidad, se deben buscar los apoyos que sean necesarios a travs de
mecanismos como las Pymes o crditos que se estn facilitando cada vez a los emprendedores, o apoyos
de personas allegadas, que pueden en un momento dado respaldar econmicamente iniciativas viables
para que personas emprendedoras y conscientes de su propia capacidad y aptitudes, puedan iniciar
proyectos industriales, comerciales, agrcolas o de diferente ndole, con posibilidades de xito.

Lo importante en una situacin critica como la que estamos viviendo no es tanto lo que tericamente se
pueda llegar a hacer, sino lo que realmente se est en condiciones de realizar y llevar adelante con
aptitudes, condiciones y conocimientos personales.

Cuando se descubre esta realidad estaremos en condiciones de preguntarnos, qu puedo hacer por mi
pas, y no lo contrario, qu puede hacer el pas por m.

Compromiso nacional
El reto que nos espera en una nacin, es precisamente ese, el de la creatividad de sus ciudadanos para
salir adelante, y no el de esperar pasivamente que pueden hacer las autoridades.

Como deca hace una dcada, palabra ms palabras menos, el expresidente de los Estados Unidos, Jhon
F. Kennedy, ?no debemos preguntarnos qu puede hacer el pas por nosotros sino por el contrario, qu
debemos hacer nosotros para sacar adelante nuestro pas?

Escrito por: Miguel ngel Prez, presidente de la Asociacin Colombiana de Empresas de Servicios
Temporales (Acoset).

Resuelve

Para trabajar la actividad, te recomendamos: Tener presente las clases sobre: Paradigmas de la Gestin
de Personal y Gestin Moderna por competencias.

1. Trabaja la lista de 10 paradigmas: analiza y discute los errores relacionados a ello.

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a) Permanencia en una misma Organizacin

b) Ascenso Paulatino
c) Verticalidad
d) Seguridad en el Empleo

Durante aos, muchas personas han vendido sus sueos, su libertad y

su tiempo a cambio de la seguridad que les proporcionada un empleo
estable. No estoy ni a favor ni en contra de tener un empleo; lo que
digo es que vender tu tiempo a cambio de seguridad es una manera de
hacer las cosas que funcion en el siglo XX y que ya no funciona en el
Siglo XXI lo cual lleva, por fin, a muchas personas a hacerse una
pregunta muy interesante: Qu quiero hacer con mi vida? [ahora que
ningn empleo me da seguridad].

e) Trabajando ganas Experiencia , hasta hoy en dia se escucha este paradigma , pero en
realidad
f)

2. Realiza una lista de 5 paradigmas con respecto a tu carrera y cules son los errores.
3. Realiza un cuadro con las competencia genricas que posees, competencias tcnicas y
competencia transversales.
4. Menciona y describe 2 zonas de confort y que como plantearas los cambios.
5. Conclusin del tema.
PARTE II: LECTURA: ACERCA DEL SISTEMA INTEGRAL DE GESTIN DEL CAPITAL HUMANO

Autor: Javier Carbajal

Si hemos de exceder siempre o casi siempre las expectativas del cliente todo empieza por montar la
base a partir de la cual esa empresa sea posible: un sistema integral de gestin del capital humano,
articulado con la estrategia de la compaa. Este articulo explora generalidades de este sistema.

Podemos pertenecer a un rubro con proyecciones maravillosas de crecimiento; contar con una
organizacin saneada luego de mil y una reestructuraciones y reduccin de personal; poseer grandes
capitales o nombres impresionantes fruto de alguna fusin o estrategia de mercadeo; tener incluso la
ltima tecnologa; sin embargo, estos elementos (y en general nada, absolutamente nada) garantizan
ni mayor productividad, ni superior efectividad, menos la supervivencia y el xito sostenido en el tiempo.

De igual manera, podemos ser parte de un contexto econmico con ndices negativos; poseer una
organizacin con muchas deficiencias para el ojo experto o poco uso de sistemas informticos de ltima
generacin, y con todo, ser una organizacin rentable y atractiva al inversionista que la califica, luego
de algunas mejoras, como una de gran potencial. Est claro, nada, en absoluto, reemplaza al

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compromiso y al trabajo duro, y en ltima instancia, al hombre mismo, donde hay hombre hay todo.

Resumiendo, deducimos dos verdades aplicables a toda firma de cualquier sector: Nada garantiza el
xito y nada sustituye al trabajo duro y bien hecho. Eso s, el trabajo duro y perseverante casi siempre
conduce al xito.
La clave del xito se encuentra en por lo menos satisfacer las necesidades del cliente (interno y
externo), aunque muchas veces ya no basta con darle al cliente lo que necesita (ojo, no lo que uno
cree que necesita), sino se requiere exceder sus expectativas (complacerle).

El reto es entonces concebir e implementar una estrategia aparente. Puesto que es el talento humano
adecuadamente desarrollado y motivado el que generar las respuestas y soluciones adecuadas, es
crtico explorar y explotar el potencial del capital humano de los miembros de la organizacin, como
elemento fundamental y definitorio del xito de cualquier plan de negocios. No importa cunto se invierta
en el personal sino lo que hace y los resultados que entrega.

Los estudios indican (y una simple inspeccin de la realidad lo confirma) que administrar el personal
usando prcticas de alto desempeo y compromiso produce grandes beneficios econmicos. Entonces,
si hemos de exceder siempre o casi siempre las expectativas del cliente todo empieza por montar la
base a partir de la cual esa empresa sea posible: Un sistema integral de gestin del capital humano
articulado con la estrategia de la compaa. Este sistema que da vida a la estructura de la firma y de
all a los otros sistemas organizacionales, inyecta al personal "conocimiento", "habilidad" y "deseo".

El sistema integral de gestin del capital humano es, en general, un conjunto de elementos
coherentemente interrelacionados, que usualmente se les agrupa en subsistemas, a saber:
administracin salarial, reclutamiento y seleccin, capacitacin, cargos, y evaluacin del desempeo.

Los principios guas en el desarrollo de este sistema son generalmente tres: (1) Ha de construir
confianza; (2) Ha de apoyar el cambio como sinnimo de innovacin; y, (3) Ha de ser monitoreable. En
seguida, brevemente los comento:

1. Ha de construir confianza. El sistema debe disearse de manera tal que acorde con la naturaleza
humana promocione el ambiente de confianza, dndole desde el saque confianza al empleado. Los
procesos han de incentivar que se escuche al colaborador y se le haga sentir importante.
Robert Knwoling, CEO y presidente de CovadCommunications, firma proveedora de conexiones de
Internet de alta velocidad en Norteamrica, comenta, por ejemplo: Construimos confianza y
desarrollamos otros lderes conversando honestamente. Cada dos meses nuestro equipo dirigencial se
toma uno o dos das para examinar nuestra estrategia, nuestra efectividad como equipo y nuestro propio
crecimiento como lderes. Estas son sesiones difciles. Intentamos ser muy honestos el uno con el otro.
No hay nada que me guste en estas sesiones. Recibo feed-back acerca de cmo lo vengo haciendo
como lder qu funciona, qu no funciona-. Esto abre lneas de comunicacin y repele agendas
polticas. Esto es posible, en una palabra, si el sistema lo estimula.

2. Ha de apoyar el cambio. El sistema ha de promocionar un ambiente de cambio como sinnimo de

innovacin, haciendo del escptico un creyente. Los procesos quiz inviten con frecuencia a
reconfigurar fsicamente el ambiente de trabajo, reestructurar y asignar al personal diferentes roles y
responsabilidades, etc. Se recordar entonces que el cambio, incluso de la visin y valores, como
sinnimo de innovacin, es una constante en la organizacin.

3. Ha de ser monitoreable. Debe entonces proveer procesos para determinar y hacer seguimiento a los
ndices crticos. No slo los ndices financieros y de satisfaccin del cliente externo cuentan sino
tambin los de factores humanos, que son de igual o mayor importancia. Se deben identificar entonces
los ndices crticos del factor humano peculiares al giro del negocio y darles el adecuado peso, atencin
y seguimiento, no permitiendo que se olviden y devalen a costa de los ndices financieros,
principalmente. Sugiero, por ejemplo, trazarse como objetivo mnimo brindar 40 horas de entrenamiento

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anual por empleado, y/o, medir el cumplimiento del cdigo de tica, que el mundo empresarial ha visto
rodar por los suelos en los ltimos aos. El desempeo del gerente de turno o equipo, segn sea el
caso, se medir, en consecuencia, por el nivel de cumplimiento de sta, entre otras metas ms.

La lgica indica que muchas compaas de Fortune han explorado y explotado el tema, y, continan
hacindolo, pero es muy probable que no veamos o escuchemos mucho o nada de ello porque son
experiencias que les representan ventajas competitivas, as, por lo pronto hay que trabajar con lo mejor
que tenemos a la mano. Usemos el ensayo y el error. Sugiero, para empezar, buscar evidencia de
cuanto se ha construido confianza, y cuanto sta dista de la propuesta o la buscada en nuestros
documentos. Conversemos con los miembros de la organizacin, observemos el graffiti en los baos,
etc.

Ahora, no basta con jactarse de poseer el sistema del cual hablamos, debe ser creble y til. Hacerlo
verosmil y vlido es usarlo con inteligencia y sabidura, aprendiendo y pensando a la vez, y ajustarlo,
innovarlo o crear uno nuevo que lo remplace de ser necesario. Sin credibilidad (y utilidad) slo existe
escepticismo, generalmente mutismo y mucho cinismo. Entonces, no solamente interesa lo que se diga
o escriba, sino tambin lo que se haga. Les corresponde as a los directores de la organizacin no slo
convertirse en si mismos y por si mismos en el cambio que la firma desea experimentar sino tambin
hacer creble (y til) en general todos los sistemas organizacionales, y en particular, el sistema de
gestin del capital humano. Convertirse en si mismos y por si mismos en el paradigma del cambio
anhelado es transformarse en individuos que generan confianza y la mantienen en el tiempo, y que
hacen suyo lo verdaderamente importante: La visin (u objetivos del departamento), la universidad del
trabajo, el criterio de indivisibilidad del hombre y el cambio per se. Hacer verosmil (y vlido) un sistema
organizacional, insisto, es usarlo o no deliberadamente. Sin confianza firma-colaborador hay muy poco
o nada de la firma ideal, la jardinera, que aspiramos construir.

En conclusin, no existe ninguna garanta de xito o rentabilidad empresarial, ni siquiera aquella

organizacin que naci haciendo las cosas correctas tiene garantas de sobrevivir; pero, justamente es
este hecho le da a esta profesin emocin. Joseph Campbell, escritor, editor y profesor, conocido por
sus estudios sobre los mitos, 1904-1987, lo expres: Nada es excitante si se sabe de antemano cual
ser el resultado.

Consultor en Administracin de Proyectos y Operaciones

javiercarbajal@yahoo.com

Lectura y anlisis:

1.- Cual es la importancia de la Gestin del Capital Humano en una organizacin?

2.- Cul es la clave del xito que esperan los clientes?
3.- Cules son los principios guas para una buena organizacin?
4.- Cmo crees que est organizado internamente el departamento de Gestin Humana?
5.- Conclusiones y recomendaciones.

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