Maximice su retorno

sobre las personas

por Laurie Bassi y Daniel McMurrer
Nuevas herramientas pueden indicarle qu inversiones
en sus empleados estn impulsando hoy el desempeo
de su empresa y cules debera enfatizar para avanzar
hacia sus metas estratgicas.

Maximice su retorno
sobre las personas
por Laurie Bassi y Daniel McMurrer

L
os ejecutivos son aficionados a
la mxima: Los empleados son
nuestro activo ms importante.
Sin embargo, ms all de la retrica, de-
masiados ejecutivos todava consideran
y gestionan a sus empleados como si
fueran costos. Eso es peligroso porque,
para muchas empresas, las personas
son la nica fuente de ventaja competi-
tiva en el largo plazo. Las empresas que
no invierten en sus empleados ponen
en riesgo su propio xito e incluso su
supervivencia. Esta prctica ha perdu-
rado en parte por falta de alternativas.
Hasta hace poco, simplemente no exis-
tan mtodos robustos para medir la
contribucin en los resultados finales
de las inversiones en gestin del capital
humano (HCM, por human capital ma-
nagement), en aspectos tales como de-
sarrollo de liderazgo, diseo de cargos
y difusin del conocimiento. Esto ha
cambiado. En la ltima dcada, hemos
trabajado con colegas de todo el mundo
en el desarrollo de un sistema para eva-
luar la HCM, predecir el desempeo
organizacional y guiar las inversiones
de las organizaciones en las personas.
Utilizar el marco que describimos
aqu tiene el beneficio prctico ms
evidente e inmediato de mejorar el des-
empeo organizacional. Sin embargo,
en un sentido ms amplio a medida
que los vnculos entre las personas y el
desempeo se ponen de manifiesto las
organizaciones comenzarn tambin a
apreciar el valor a largo plazo de las
inversiones en capital humano, y la
insensatez de empantanarse en metas
estrechas de corto plazo.
Medir la gestin
Cuando investigamos los impulsores de
HCM clave para el desempeo organi-
zacional, descubrimos que la mayora
de los indicadores tradicionales de re-
cursos humanos tales como la tasa de

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M a x i m i ce s u re t o r n o s o b re l a s p e r s o n a s
rotacin de empleados, el tiempo pro-
medio para llenar vacantes y las horas
totales de capacitacin entregada no
predicen el desempeo organizacional
(una excepcin importante es el gasto
en capacitacin por empleado, como
describimos en nuestro artculo de An-
ticipaciones Cul es su retorno sobre
las personas?, HBR Marzo 2004).
Tras seleccionar las mejores prcticas
de HCM que haban sido previamente
identificadas como determinantes del
desempeo organizacional en la lite-
ratura de investigacin sobre desarro-
llo organizacional, recursos humanos
y economa, desarrollamos encuestas
a empleados y ejecutivos para medir
su uso en las organizaciones. Colectiva-
mente, las preguntas de las encuestas
nos ayudaron a evaluar la actividad
global de HCM en decenas de organi-
zaciones desde firmas de servicios a
compaas manufactureras y escuelas
y a identificar qu parmetros estaban
ms fuertemente asociados con varios
aspectos del desempeo organizacio-
nal.
Esta investigacin emprica revel
un conjunto esencial de impulsores de
HCM que predicen el desempeo en
una amplia gama de organizaciones
y operaciones. Estos impulsores caen
dentro de cinco grandes categoras:
prcticas de liderazgo, compromiso de
los empleados, accesibilidad del cono-
cimiento, optimizacin de la fuerza
de trabajo y capacidad de aprendizaje
organizacional. En cada una de estas
cinco categoras, las prcticas de HCM
se subdividen en al menos cuatro gru-
pos. Las prcticas de liderazgo, por
ejemplo, incluyen aquellas relaciona-
das con comunicacin de los ejecuti-
vos, inclusin, habilidades de supervi-
sin, habilidades ejecutivas, desarrollo
de liderazgo y sistemas de planificacin
de la sucesin (para ms sobre las cate-
goras y prcticas de HCM, vea la tabla
Los impulsores del capital humano).
Mediante el uso de encuestas riguro-
samente diseadas para calificar a la or-
Laurie Bassi (lbassi@mcbassi.com) es CEO y cofundadora de McBassi & Company, una firma de
investigacin en Golden, Colorado, y fue profesora de economa en Georgetown University.Da-
niel McMurrer (dmcmurrer@mcbassi.com) es el vicepresidente de investigacin de McBassi.
4 harvard business review
ganizacin segn el rango de prcticas
de HCM en las cinco grandes catego-
ras, es posible realizar un benchmark
de las capacidades organizacionales de
HCM, identificar las fortalezas y debi-
lidades de HCM y vincular los avances
o retrocesos en prcticas especficas de
HCM con las mejoras o deficiencias en
el desempeo organizacional.
Este proceso requiere determinar un
ndice de madurez de 1 a 5 para cada
prctica. Un ndice de 1 en habilidades
ejecutivas, por ejemplo, indica un mal
desempeo (baja madurez); un ndice
de 5 indica un slido desempeo (alta
madurez). (Para ms sobre el sistema
de puntuacin de HCM, vea el recua-
dro Su nivel de madurez en HCM).
As, con mltiples encuestas a lo largo
del tiempo, la evolucin de los ndices
de madurez puede revelar progresos o
regresiones en cada una de las prcticas
de HCM y ayudar a la empresa a deci-
dir dnde concentrar los esfuerzos de
mejoramiento que tendrn un impacto
directo en el desempeo.
Hemos usado esta herramienta para
analizar y mejorar el desempeo de
42 organizaciones en los ltimos cinco
aos. Nuestro trabajo muestra que, si
bien las organizaciones deberan gene-
ralmente procurar una HCM superior
en toda la organizacin, las prcticas
que tienen el mayor efecto pueden va-
riar dentro y entre las organizaciones,
y cambiar con el tiempo.
Al igual que las tcnicas Seis Sigma,
que reducen los defectos al gestionar
las variaciones en los procesos de fabri-
cacin, nuestra metodologa de HCM
puede utilizarse para identificar y ges-
tionar variaciones en los procesos de
gestin del capital humano que afectan
negativamente el desempeo organi-
zacional. Es hora de que los departa-
mentos de recursos humanos vayan
ms all de su foco habitual en las acti-
vidades y la eficiencia de los procesos,
tales como la cantidad de cursos de ca-
pacitacin ofrecidos o el tiempo que
se tarda en llenar una vacante. Con las
herramientas de medicin de HCM, los
departamentos de recursos humanos
pueden empezar a evaluar cun bien se
gestiona y desarrolla a las personas en
la organizacin. En ese rol, pueden asu-
mir una responsabilidad estratgica,
actuando como agencias de coaching,
mentoring y monitoreo para asegurar
que la gestin superior del capital hu-
mano se convierta en una parte central
de la cultura de la organizacin.
La prueba est en el desempeo
El poder de las mejoras en HCM para
impulsar el desempeo puede apre-
ciarse en una variada gama de organi-
zaciones. Considere los casos siguien-
tes, que involucran a un importante
fabricante, a un sistema escolar pblico
y a un grupo de firmas de servicios fi-
nancieros. En cada caso, los ndices de
madurez en HCM estn directamente
relacionados con un rango de resulta-
dos de desempeo.
Mejorando las ventas y la segu-
ridad en American Standard. En los
ltimos cuatro aos hemos trabajado
con American Standard un fabricante
global de sistemas de aire acondicio-
nado, productos para bao y cocina y
sistemas de control de vehculos para
rastrear y mejorar su desempeo en
HCM en todas sus unidades de nego-
cios. Nuestro anlisis nos ha permitido
precisar las prcticas de HCM que pre-
dicen con mayor consistencia la pro-
ductividad de ventas y la seguridad en
las fbricas.
En el recuadro Mejores ndices de
HCM en American Standard, el
primer grfico muestra una compara-
cin entre la tasa de crecimiento anual
compuesta a tres aos de los ingresos
para el 50% de las oficinas de ventas
en la principal unidad de negocios que
ostentaron los mayores avances en sus
ndices de madurez, y la tasa de creci-
miento de los ingresos para el 50% de
las oficinas que evidenciaron los me-
nores avances. En cuatro de las cinco
categoras, la tasa de crecimiento para
las oficinas con puntuaciones ms altas
oscil entre 60% y 130% por sobre la
tasa de crecimiento de las oficinas con
 Maximice su retorno sobre las p ersonas

Los impulsores del capital humano

Las fortalezas y debilidades de las organizaciones en su gestin del capital humano (HCM, por sus siglas en ingls) pue-
den ser evaluadas monitoreando el desempeo de 23 prcticas de HCM que caen dentro de cinco categoras amplias
de impulsores de HCM. En general, los avances y retrocesos en el desempeo organizacional pueden vincularse direc-
tamente a los avances y retrocesos en las prcticas de HCM.

Impulsores Prcticas Compromiso de Accesibilidad Optimizacin Capacidad

de HCM de liderazgo los empleados del conocimiento de la fuerza de aprendizaje
de trabajo

Prcticas Comunicacin Diseo de cargos Disponibilidad Procesos Innovacin

de HCM La comunicacin El trabajo est La informacin re- Los procesos de Las nuevas ideas
de los ejecutivos es bien organizado lacionada con car- trabajo estn bien son bienvenidas.
abierta y eficaz. y aprovecha las gos y capacitacin definidos y la capa-
habilidades de los est fcilmente citacin es eficaz.
empleados. disponible.

Inclusin Compromiso Colaboracin Condiciones Capacitacin

Los ejecutivos Los puestos de El trabajo en Las condiciones de La capacitacin es
colaboran con trabajo son seguros, equipo es fomen- trabajo contribuyen prctica y est en
los empleados y los empleados son tado y facilitado. al alto desempeo. lnea con las metas
solicitan aportes. reconocidos y el de la organizacin.
ascenso es posible.

Habilidades Tiempo Intercambio de Responsabilizacin Desarrollo

de supervisin La carga de trabajo informacin El alto desempeo Los empleados
Los ejecutivos permite a los Las mejores prc- se espera y es re- tienen planes
medios eliminan empleados cumplir ticas son comparti- compensado. formales de
barreras, entregan bien sus funciones das y mejoradas. desarrollo de
feedback e inspiran y mantener un carrera.
confianza. buen equilibrio vida/
trabajo.
Habilidades Sistemas Sistemas Contratacin Valor y apoyo
ejecutivas El compromiso Sistemas de reco- Las contrataciones Los lderes
Los altos ejecutivos de los empleados pilacin hacen que se deciden sobre demuestran que
eliminan barreras, es evaluado la informacin est la base de habili- el aprendizaje es
entregan feedback continuamente. fcilmente dispo- dades; los nuevos valorado.
e inspiran con- nible. empleados reciben
fianza. una orientacin
exhaustiva.

Sistemas Sistemas Sistemas

Los sistemas de Los sistemas de Un sistema
transicin y de de- gestin del desem- de gestin del
sarrollo de liderazgo peo de los emplea- aprendizaje
son eficaces. dos son eficaces. automatiza aspectos
de la capacitacin.

menores avances (o retrocesos) de ma-
durez en HCM.
Un anlisis posterior identific va-
rios factores especficos de HCM para
los cuales los altos ndices de madurez
estaban ms estrechamente asociados
con un alto desempeo en ventas, in-
cluyendo las habilidades ejecutivas y
de supervisin (ambas en la categora
de prcticas de liderazgo), el intercam-
bio de informacin (en la categora
de accesibilidad del conocimiento) e
innovacin (en la categora de capa-
cidad de aprendizaje). Es significativo
que en la categora de compromiso de
los empleados, los ndices de madurez
ms altos estaban asociados a tasas ms
bajas de crecimiento de ventas. Este
resultado contraintuitivo resalta cun
idiosincrsica puede ser la relacin
entre las prcticas de HCM y el des-
empeo organizacional; no existe un
enfoque nico de HCM que se ajuste
a todos los casos. En el caso de Ameri-
can Standard, parece claro que un foco
excesivo en el compromiso de los em-
pleados a expensas de las otras cuatro
categoras habra sido un error.
Equipados con este anlisis y con me-
diciones especficas de las fortalezas y
debilidades de HCM en ms de 300 ofi-
cinas, el equipo de recursos humanos de
American Standard desarroll planes de

5
M a x i m i ce s u re t o r n o s o b re l a s p e r s o n a s
accin priorizados para cerrar las bre-
chas de madurez en HCM ms crticas
en cada lugar, lo que se tradujo en un
aumento general de las tasas de creci-
miento de ventas.
Un estudio similar en las fbricas de
American Standard revel una fuerte
relacin entre las prcticas de HCM y
las tasas de accidentes. Un ao despus
de nuestro anlisis inicial, compara-
mos las tasas medias de accidentes en
las fbricas con ndices de madurez en
HCM dentro del 50% superior de cada
una de las cinco grandes categoras,
con las de las fbricas cuyos ndices
se situaban en el 50% inferior (vea el
grfico inferior en el recuadro Los
mejores ndices de HCM en American
Standard). Como muestra el gr-
fico, las tasas medias de accidentes en
las fbricas con altos ndices de madu-
rez en HCM fueron entre 10% y 30%
ms bajas que las tasas en las fbricas
con ndices bajos. As, los altos ndices
de madurez en HCM en las fbricas,
indicativos de prcticas de gestin del
capital humano superiores al prome-
dio, predijeron bajas tasas de acciden-
tes al ao siguiente.
Un anlisis de cules prcticas de
HCM estaban ms estrechamente aso-
ciadas con bajas tasas de accidentes
descubri que las fbricas ms segu-
ras sobresalan en tres reas: habilida-
des de supervisin (en la categora de
prcticas de liderazgo), intercambio de
informacin (en la categora de acce-
sibilidad del conocimiento) y apoyar
el desarrollo de habilidades de los em-
pleados (en la categora de capacidad
de aprendizaje).
Con esta informacin, el equipo
de seguridad de American Standard
prioriz sus esfuerzos, abordando los
problemas especficos de HCM que es-
taban creando los mayores riesgos de
seguridad en las fbricas con ndices
ms bajos de HCM. En particular, el
equipo proporcion capacitacin adi-
cional dirigida a miles de trabajadores
sobre temas de seguridad, se concentr
en mejorar los procesos generales de
seguridad de la organizacin y realiz
ms de una decena de talleres globales
que enfatizaron la importancia del li-
6 harvard business review
derazgo en todos los niveles para redu-
cir accidentes.
Aumentando las calificaciones en
las escuelas de Carolina del Sur. El
distrito escolar de Beaufort County en
Carolina del Sur (BCSD, por sus siglas
en ingls) es el mayor empleador de
su condado, dando trabajo a ms de
1.500 docentes y otros 1.200 emplea-
dos administrativos que atienden a una
poblacin econmica y racialmente di-
versa de 19.000 estudiantes. Ubicado
en uno de los condados ms ricos del
estado (aunque con focos de extrema
pobreza), al distrito no le han faltado
los fondos. Sin embargo, durante aos,
las puntuaciones promedio de BCSD
en las pruebas estatales de logros de
aprendizaje han sido inferiores a los
promedios de otros distritos escolares
similares en el estado.
Para molestia de muchos padres,
profesores y autoridades del distrito
escolar, el desempeo mediocre de los
alumnos con frecuencia se atribuy a
los alumnos mismos: muchos de ellos
provienen de familias con bajos ingre-
sos, y el distrito educa a un gran nmero
de jvenes de origen latino y afroame-
ricano. Como resultado, algunos educa-
dores sugirieron en entrevistas que las
escuelas del condado estaban haciendo
lo mejor que podan, dada la poblacin
a la que atendan.
Dejar atrs las excusas y mejorar el
desempeo de los estudiantes se con-
virti en una prioridad para los lderes
de BCSD. Con ese fin, hemos trabajado
con el distrito durante los ltimos cua-
tro aos para ayudar a sus escuelas a
identificar y gestionar las prcticas de
HCM que produjeron el mayor im-
pacto en los logros de los alumnos.
Nuestra auditora inicial en 2002 re-
vel enormes disparidades en la escala
de madurez de HCM entre las escuelas,
aunque combinadas obtenan un de-
cepcionante ndice de madurez prome-
dio de 2. En algunos indicadores, tales
como liderazgo de equipo y capacidad
de liderazgo, muchas escuelas obtuvie-
ron un ndice de 1, reflejando prcti-
cas de HCM totalmente inadecuadas.
Para las autoridades del distrito fue
difcil reconocer estos resultados y fue
Su nivel de madurez
en HCM
Nivel 1
La organizacin hace poco o nada
por abordar el rea o factor identifi-
cado de HCM.
Nivel 2
La organizacin hace intentos super-
ficiales y no sistemticos de abordar
al menos algn componente del rea
o factor identificado de HCM.
Nivel 3
La organizacin demuestra una capa-
cidad suficiente, o bsica, que forma
una buena plataforma para mejoras en
el rea o factor identificado de HCM.
Nivel 4
La organizacin est comenzando a
extender sistemticamente su capa-
cidad en el rea o factor identificado
de HCM.
Nivel 5
La organizacin demuestra consis-
tentemente una capacidad superior
para optimizar su gestin del capital
humano en el rea o factor identifi-
cado de HCM.
todava ms difcil aceptarlos para los
lderes de las escuelas. Pero no podan
ignorar las correlaciones que descubri-
mos entre los ndices de madurez en
HCM y las puntuaciones de escuelas
individuales en la Prueba de Desafo de
Aprendizaje Palmetto (PACT, por sus
siglas en ingls) obligatoria en Carolina
del Sur.
Puesto en trminos simples, los es-
tudiantes que asistan a escuelas con
altos ndices de madurez de HCM en
reas clave (tales como cultura de
aprendizaje de los empleados y di-
seo de cargos) tenan, en promedio,
un desempeo superior en las pruebas
estatales de aprendizaje que sus pares
en otras escuelas, incluso despus de
 Maximice su retorno sobre las p ersonas

ajustar por condicin socioeconmica.

Es ms, un alto ndice de madurez en Mejores ndices de HCM
enseanza por estndares un con- en American Standard
junto de preguntas que creamos es-
pecialmente para BCSD con el obje- Impulsan el crecimiento de los ingresos por ventas
tivo de responder a su inters inicial En cuatro de las cinco categoras de impulsores de la gestin del capital humano (HCM),
en ese tema tuvo una correlacin las oficinas de ventas de American Standard cuyos aumentos en los ndices de HCM
ms baja con el logro de los alumnos fueron superiores a la mediana tuvieron mayores tasas de crecimiento de los ingresos
que ndices altos en cualquiera de las que las oficinas con ndices por debajo de la mediana.
cinco categoras estndar de gestin
del capital humano. Las escuelas con Porcentaje de cambio del ingreso por ventas
2003-2005*
los mayores aumentos en sus ndices
120
de madurez en HCM han experimen-
tado, en promedio, las mayores alzas OFICINAS CON
100
en los logros de aprendizaje de sus AUMENTOS
alumnos. El grfico ndices ms altos SUPERIORES
80 A LA MEDIANA
de HCM mejoran el desempeo de los EN LOS NDICES
estudiantes en las pruebas muestra la DE MADUREZ
60
relacin entre los ndices de madurez EN HCM
en HCM de esas escuelas y el aumento OFICINAS CON
40
en los niveles de logro de los alumnos AUMENTOS
en matemticas. INFERIORES A LA
20 MEDIANA EN LOS
Nuestros resultados revelaron que el NDICES DE MADUREZ
nfasis tradicional del distrito escolar EN HCM
0
en ensear de acuerdo con los estn- Prcticas Compromiso de Accesibilidad Optimizacin Capacidad
dares del estado tena menos que ver de liderazgo los empleados del conocimiento de la fuerza de aprendizaje
con el desempeo de los estudiantes de trabajo
Impulsores de HCM
que la cultura de trabajo y aprendizaje
de los profesores en general, con la ha- *Tasa media de crecimiento anual compuesto a tres aos (%) en ingresos del
bilidad de las escuelas para reforzar y segmento, por oficina de ventas, entre enero de 2003 y diciembre de 2005.

retener el talento y con otros factores

relacionados con procesos de capital Reducen los accidentes en las fbricas
humano. Este hallazgo desafi los su- Las fbricas de American Standard con ndices de HCM por sobre la mediana en cada
puestos de la mayora sobre la forma una de las cinco categoras de impulsores de HCM presentaron en una evaluacin inicial
de mejorar los niveles de logro, el im- menores tasas de accidentes al ao siguiente que las fbricas con ndices por debajo de
pacto de la condicin socioeconmica la mediana (la tasa de accidentes refleja el nmero de incidentes de seguridad registra-
de los alumnos y el papel del liderazgo bles por cada 100 empleados en un perodo dado).
en crear entornos exitosos de trabajo y
aprendizaje. Tasa media de accidentes
2.5
A partir de este anlisis, BCSD ha
reestructurado su enfoque de desarro-
llo profesional de los profesores, ha- 2.0
cindolo ms centralizado (en contra-
posicin con un enfoque localizado) e FBRICAS CON
1.5 NDICES DE MADUREZ
introduciendo una mayor consistencia
EN HCM SUPERIORES
en el uso por parte de los profesores A LA MEDIANA
de mtodos docentes ya probados. Ade- 1.0

ms, el distrito ha ampliado su foco

de desarrollo de liderazgo, reestruc- FBRICAS CON
0.5
turando su departamento de recursos NDICES DE MADUREZ
EN HCM INFERIORES
humanos e incorporando los resultados A LA MEDIANA
0.0
de la evaluacin anual de HCM en cada
Prcticas Compromiso de Accesibilidad Optimizacin Capacidad
escuela en las evaluaciones de desem- de liderazgo los empleados del conocimiento de la fuerza de aprendizaje
peo bianuales de sus respectivas au- de trabajo
toridades. Impulsores de HCM

7
M a x i m i ce s u re t o r n o s o b re l a s p e r s o n a s

La encuesta de HCM

Evale a su organizacin en cada afirmacin, usando una escala de 1 a 5 (1, muy en desacuerdo;
2, en desacuerdo; 3, neutral; 4, de acuerdo; 5, muy de acuerdo). Indique su mejor estimacin para
cualquier punto en el que no est seguro, y procure marcar la casilla No est seguro/No sabe
cuando corresponda. Luego, siga las instrucciones al final de la encuesta para estimar la eficacia
en HCM de su organizacin.
Calificacin No est seguro /
(1 a 5) No sabe

Prcticas de liderazgo
Comunicacin. Los altos ejecutivos y gerentes son abiertos y honestos en sus comunicaciones; tienen un
proceso eficaz para comunicar noticias, estrategias y metas a los empleados; y se aseguran de que los
empleados sepan lo que se espera de ellos.
Inclusin. Los altos ejecutivos y gerentes buscan y recogen las sugerencias de sus empleados, trabajan en
sociedad con ellos y los tratan con respeto.
Habilidades de supervisin. Los gerentes y ejecutivos medios demuestran los valores organizacionales,
eliminan barreras innecesarias para la realizacin del trabajo, ofrecen un feedback constructivo, proporcionan
evaluaciones de desempeo a los empleados e inspiran confianza.
Habilidades ejecutivas. Los altos ejecutivos demuestran los valores organizacionales, eliminan barreras
innecesarias para la realizacin del trabajo, ofrecen un feedback constructivo e inspiran confianza.

Sistemas. Existen sistemas y procesos altamente eficaces para identificar y desarrollar a la siguiente
generacin de lderes y asegurar as transiciones fluidas de liderazgo.

Sume los puntos de esta seccin y luego multiplique por 0,8 para el Subtotal

Compromiso de los empleados

Diseo de cargos. El trabajo est organizado eficazmente, hace un buen uso de los talentos y habilidades de
los empleados, y es interesante y significativo. Los empleados tienen la responsabilidad apropiada para determi-
nar cun bien hacen su trabajo, y el diseo creativo de cargos ayuda a que los puestos se ajusten a las necesi-
dades de los empleados.
Compromiso con los empleados. Los empleados estn seguros en sus trabajos, son reconocidos por sus lo-
gros y disponen de oportunidades para ascender.
Tiempo. La carga de trabajo permite que los empleados cumplan bien sus funciones, tomen decisiones bien
pensadas y logren un adecuado equilibrio entre trabajo y hogar.

Sistemas. Los sistemas ayudan a retener a los empleados de buen desempeo mediante la evaluacin conti-
nua de tendencias en el compromiso de los empleados y la entrega de informacin que puede ser usada para
determinar los impulsores clave de la productividad y la satisfaccin del cliente.

Sume los puntos de esta seccin para el Subtotal

Accesibilidad del conocimiento

Disponibilidad. Las personas cuentan con los manuales, herramientas e informacin necesarios para hacer su
trabajo, y existen procedimientos que permiten a los empleados acceder a capacitacin cuando la necesitan.
Colaboracin y trabajo en equipo. El trabajo en equipo es fomentado y facilitado; hay lugares para que las perso-
nas se renan informalmente; y se reserva tiempo para que las personas compartan y aprendan unas de otras.
Intercambio de informacin. Las mejores prcticas y los consejos son compartidos, mejorados y difundidos
entre los departamentos.
Sistemas. Existen sistemas eficaces para recopilar y almacenar la informacin y para ponerla a disposicin de
todos los empleados.

Sume los puntos de esta seccin para el Subtotal

8 harvard business review

 Maximice s u retorno so bre l as p erson as

Calificacin No est seguro /

(1 a 5) No sabe

Optimizacin de la fuerza de trabajo

Procesos. Los procesos para realizar el trabajo estn bien definidos y se mejoran continuamente, y los emplea-
dos estn bien entrenados en cmo usarlos.
Condiciones. Los empleados tienen acceso a los materiales y tecnologas que necesitan, y las condiciones de
trabajo contribuyen a un buen desempeo.
Responsabilizacin. Los empleados son responsables de realizar un trabajo de alta calidad; los ascensos se
basan en las capacidades; quienes se desempean mal son despedidos, y los empleados confan en sus com-
paeros para hacer su trabajo.
Decisiones de contratacin. La seleccin se basa en requisitos de habilidades; los nuevos empleados reciben
una adecuada orientacin, induccin y descripcin de las habilidades requeridas; y los empleados aportan opi-
niones y sugerencias en las decisiones de contratacin.
Sistemas. Sistemas y procesos altamente eficaces se utilizan para gestionar el desempeo y los talentos de
los empleados, observar la competencia general de la fuerza de trabajo, ayudar a los empleados a alcanzar su
pleno potencial en sus puestos actuales, identificar oportunidades de desarrollo para quienes experimentan difi-
cultades de desempeo y preparar a los empleados motivados para progresar en sus carreras.

Sume los puntos de esta seccin y luego multiplique por 0,8 paraSubtotal
el

Capacidad de aprendizaje
Innovacin. Las nuevas ideas son bienvenidas; se estimula a los empleados a encontrar nuevas y mejores
maneras de hacer su trabajo; y se busca el aporte de los empleados en la resolucin de problemas.
Capacitacin. La capacitacin es prctica, est en lnea con las metas de la organizacin y se entrega a los
empleados mediante tecnologas relacionadas con el trabajo.
Desarrollo. Los empleados tienen planes formales de desarrollo y usan esos planes para alcanzar sus metas
profesionales.
Valor y apoyo. El comportamiento de la alta direccin demuestra sistemticamente que el aprendizaje es
valorado, y los ejecutivos consistentemente hacen del aprendizaje una prioridad.
Sistemas. Un sistema de gestin del aprendizaje automatiza la administracin de todos los aspectos e instan-
cias de capacitacin y aprendizaje, proporciona informes a la direccin e incluye funciones tales como gestin
de contenidos y gestin de habilidades o competencias.

Sume los puntos de esta seccin y luego multiplique por 0,8 paraSubtotal
el

TOTAL (Suma de los subtotales de las cinco secciones)

Puntuacin
Tome la suma de los cinco subtotales de las secciones listadas Cuente cuntas veces marc la casilla No est seguro/No sabe,y consulte la tabla
ms arriba (observe que las secciones con cinco categoras son a continuacin.
multiplicadas por 0,8 a fin de que tengan la misma ponderacin
que las secciones con cuatro categoras), y luego remtase a la Cantidad de veces que contest Su sistema de medicin
tabla ms abajo para su interpretacin. La interpretacin ser No est seguro/No sabe de HCM es:
precisa slo si sus respuestas son honestas y si otras personas
0a1 Bueno. Usted posee un sistema de
en la organizacin estaran de acuerdo con su evaluacin.
medicin que puede utilizar para optimizar
la gestin del capital humano y el
Puntuacin total Su HCM es: desempeo organizacional.

90 a 100 Superior 2a3 Suficiente. Es probable que existan

algunos vacos cruciales en su sistema
80 a 89 Suficiente
de medicin.
70 a 79 Marginal
4 o ms Deficiente. Usted no cuenta con la infor-
69 o menos Deficiente macin bsica que necesita para mejorar
sus resultados de negocios mediante una
gestin eficaz del capital humano.

9
M a x i m i ce s u re t o r n o s o b re l a s p e r s o n a s

Aumentando los retornos en ser-

vicios financieros. El caso final, en ser-
vicios financieros, ilustra el poder de la
HCM para impulsar el desempeo de
las acciones.
A finales de 2004, reunimos datos
sobre madurez de HCM en 11 firmas
de servicios financieros cotizadas en
bolsa. Un ao despus, observamos
el desempeo de las acciones de cada
una de esas firmas. Como demuestra
el grfico ndices ms altos de HCM
predicen los retornos de las acciones
para las firmas financieras, la mitad
de las firmas representadas por los
cinco puntos azules agrupados en el
ndices ms altos de HCM mejoran el desempeo
de los estudiantes en las pruebas
En el distrito escolar de Beaufort County (BCSD) en Carolina del Sur, cuanto ms alto es
el ndice de gestin del capital humano (HCM) de una escuela determinada, mayores
son los progresos de los alumnos en una prueba estandarizada de matemticas. (Cada
punto del grfico representa el ndice general de madurez en HCM de una escuela
individual en una escala de 100 puntos y el cambio durante el ao acadmico de la pun-
tuacin media en matemticas1, en relacin con el ndice de madurez promedio y con el
cambio de las puntuaciones en matemticas en todas las escuelas del distrito).
6
5
4
2

centro del grfico tuvieron ndices Cambio promedio

de la puntuacin 0
promedio en prcticas de HCM y una media en matemticas
posterior apreciacin de sus acciones. en relacin con la
-2
Como grupo, las tres firmas con ndi- media de BCSD
ces de madurez en HCM por debajo -4
del promedio (los puntos rojos) tuvie-
ron una apreciacin posterior de sus -6
acciones significativamente menor -20 -10 0 10 20

que las tres firmas con ndices de ma- ndice general de madurez en
durez en HCM por sobre el promedio HCM en relacin con la media
de BCSD
(los puntos verdes).
1. La puntuacin en matemticas fue evaluada segn las
Aunque se trata de una muestra pe- mediciones de progreso acadmico (MAP, por sus siglas en
quea, y aunque la relacin entre HCM ingls) de Northwest Evaluation Associations en 2005 y 2006.
y la apreciacin de las acciones es im-
precisa, el caso se alinea con nuestros Exhibit 5
ndices ms altos de HCM predicen los retornos de las
hallazgos ms generales que vinculan
la HCM con el desempeo durante lar- acciones para las firmas financieras
gos perodos y en muchos tipos distin-
Las firmas de servicios financieros con ndices ms altos de gestin del capital hu-
tos de organizaciones.
mano (HCM) en una evaluacin inicial tendieron a obtener retornos ms altos en el
mercado burstil al cabo de un ao que las firmas con ndices ms bajos de HCM.
(Cada punto del grfico representa una firma. Los ndices de madurez de HCM en una
Evalese usted mismo
escala de 100 puntos y los retornos de las acciones para cada una son calculados en
As como las tcnicas Seis Sigma invo- relacin con el promedio para las 11 firmas).
lucran un refinamiento continuo de
los procesos con base en el feedback, 30
el enfoque de evaluacin de HCM se
aplica de manera iterativa: una eva- 20
luacin inicial indica los cambios en
10
HCM que deberan afectar positiva- Retorno total de las
mente el desempeo; el desempeo acciones (%) al ao
siguiente, en relacin 0
responde a los cambios; las prcticas
con otras instituciones
de HCM son reevaluadas, lo que lleva financieras -10
a nuevas rondas de cambios sugeri-
dos; y as sucesivamente. Observe que, -20

a medida que las organizaciones y sus

-30
entornos evolucionan, los factores
clave de HCM que impulsan el des- -20 -10 0 10 20
empeo pueden cambiar. Por ello, es ndice de madurez de HCM en relacin
importante medir y ajustar las prc- con otras instituciones financieras

10 harvard business review

Exhibit 6
 Maximice su retorno sobre las p ersonas

ticas de HCM regularmente y corre- en las diferentes funciones, unidades de los empleados, que puede resultar
lacionarlas con los resultados organi- de negocios, regiones y categoras de crucial en una firma, podra ser menos
zacionales. cargos, y tambin para documentar las relevante en otra. Sin embargo, los
Dos tipos de datos son necesarios fortalezas y debilidades organizaciona- ejecutivos pueden aplicar una versin
para realizar este anlisis: indicadores les en HCM. abreviada de nuestra encuesta para
reunidos mediante encuestas a em- Etapa 2. Las variaciones en madu- evaluar rpidamente la madurez en
pleados y ejecutivos que puedan uti- rez de HCM son vinculadas a las varia- HCM de sus organizaciones y detec-
lizarse para cuantificar el desempeo ciones en resultados organizacionales tar reas dbiles. Vuelva a la pgina
en HCM e indicadores del desempeo clave, sean stos financieros o no finan- 92 para conocer los ndices de su em-
organizacional. Normalmente, estos cieros. Esta etapa identifica qu facto- presa.
ltimos abarcan los resultados de ne- res de HCM son ms cruciales para el
gocios clave de las distintas unidades desempeo organizacional (para ms Pues bien, dnde se halla su organi-
sean financieros (como productivi- sobre este proceso, vea el recuadro zacin? Obtuvo un ndice en el rango
dad de ventas, mrgenes de utilidad Vincular los ndices de HCM con los entre 90 y 100? Contest en menos de
o ingresos por empleado) o no finan- resultados). dos puntos No est seguro/No sabe?
cieros (como seguridad, satisfaccin Etapa 3. Los hallazgos de las prime- Est empleando consistentemente el
y lealtad del cliente o retencin de ras dos etapas luego son utilizados para proceso de tres etapas delineado aqu
empleados) y suelen ser seguidos identificar los factores de HCM que para enfocar sus actividades de desa-
por la oficina del director de finanzas impulsan significativamente el desem- rrollo de HCM? Si usted puede respon-
o del director de operaciones. Como peo organizacional, as como aque- der con un honesto s a las ltimas
parte de las encuestas a empleados, llos que tambin representan reas de tres preguntas, y otras personas en su
tambin podran reunirse indicadores debilidad relativa. Los resultados de organizacin estaran de acuerdo, su
sobre compromiso de los empleados este anlisis pondrn de manifiesto las empresa est bien posicionada para
(tales como la disposicin a contribuir reas donde la organizacin debera competir utilizando su ventaja en capi-
discrecionalmente o a recomendar la concentrar sus esfuerzos de desarrollo tal humano. Pero si su respuesta en una
empresa a sus amigos como un buen de HCM. o ms de esas preguntas es no, enton-
lugar para trabajar). Desgraciadamente, no existe una ces su organizacin casi con seguridad
La recoleccin y anlisis de datos de receta nica que pueda sustituir un est en riesgo de no maximizar su re-
HCM se desarrolla en tres etapas: anlisis riguroso de la HCM en su pro- torno sobre las personas y de sucumbir
Etapa 1. Los empleados y ejecuti- pia organizacin. Como demostr el ante las fuerzas que causan la miopa y
vos son encuestados para cuantificar caso de American Standard, una for- un foco excesivo en metas estrechas de
las variaciones en madurez de HCM taleza en HCM como el compromiso corto plazo. sta no es una estrategia
sustentable.
La globalizacin ha dejado slo un
camino verdadero hacia la rentabili-
Vincular los ndices de HCM con los resultados dad para las empresas que operan en
pases desarrollados con altos salarios:
Identificar qu prcticas de HCM son ms importantes para el desempeo
basar su estrategia competitiva en una
organizacional requiere vincular estadsticamente las variaciones en los ndices
excepcional gestin del capital hu-
de madurez a lo largo del tiempo o entre unidades, con las variaciones en los
mano. Cualquier beneficio que, hist-
resultados clave (tales como compromiso de los empleados o desempeo
ricamente, haya sido asociado con una
financiero). Existen varias tcnicas estadsticas diferentes para hacer esto, que
tecnologa superior y con el acceso al
van desde lo simple (buscar diferencias estadsticamente significativas entre
capital (tanto financiero como fsico) es
dos unidades) a lo complejo (anlisis de regresiones mltiples no lineales). En
general, cuanto mayor es el nmero de unidades de anlisis (ya sean unidades
ahora demasiado efmero para entre-
de negocios o empleados individuales) que se utilizan para el anlisis estads- gar una ventaja sustentable. A medida
tico, ms confiables sern los resultados. que esas antiguas fuentes de ventaja se
Una vez que usted ha identificado las prcticas que estn ms estrecha- vuelven menos relevantes, la gestin
mente asociadas con el desempeo, es importante incluir indicadores de esas del capital humano por instinto e in-
prcticas en los procesos actuales de recopilacin y monitoreo de datos en tuicin no slo se vuelve insuficiente,
su organizacin, y no perder tiempo esperando que est disponible la infor- sino imprudente. Las empresas ms
macin sobre resultados futuros de negocios. Utilice los datos disponibles de competitivas sern aquellas que gestio-
resultados recientes o actuales, y refine su anlisis posteriormente. Es mejor nen a sus empleados como los activos
usar informacin oportuna y aproximadamente correcta que esperar por medi- que son.
ciones precisas hasta que ya es demasiado tarde para que sean tiles.
Reimpresin R0703H-E

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