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INDICE
INTRODUCCIN...........................................................................................................13
OBJETIVOS...................................................................................................................15
RESUMEN EJECUTIVO..19
CAPTULO 0: METODOLOGA
1.1 ACTIVIDAD.33
2.5 CONCLUSIONES.101
3.1 INTRODUCCIN.105
3.5 PRECIO.123
a) Actual poltica de precio
b) Actual Fijacin del precio
3.7 DISTRIBUCIN........137
3.8 PERSONAS...141
3.10 PROCESO...153
4.1 INTRODUCCIN..173
4.6 CONCLUSIONES..201
5.1 INTRODUCCIN..207
6.1 INTRODUCCIN.293
CAPTULO 9: CONCLUSIONES
9.1 CONCLUSIONES.......383
ANEJOS
Resumen
Un gran porcentaje de las empresas del pas pertenecen al grupo de las PYMES (Pequeas y
medianas empresas), originadas en base a una tradicin familiar a lo largo de los aos.
Estas empresas se encuentran inmersas en un mercado con una nueva cultura empresarial y con
modelos de gestin optimizados que antes nunca se haban utilizado.
Nuevas formas de distribucin, de anlisis de mercado, de gestin de recursos, etc, han aparecido
en los ltimos aos. Tambin se ha producido cambios en el entorno de gran afeccin, como la
internacionalizacin, que han provocado un gran un aumento de la competencia.
La misin del presente plan de marketing es, principalmente, hacer reflexionar a una empresa de
carcter regional, del sector de la seguridad privada, en cmo su actual estructura ofrece
potenciales no aprovechados, y como a travs de una profunda reflexin sobre mercado, el
entorno, la competencia, y sus circunstancias internas, se pueden obtener grandes oportunidades
de crecimiento.
El proceso de elaboracin del proyecto se inicia mediante una profunda revisin y evaluacin de la
estructura organizativa de la empresa, as como de la plataforma de marketing que en la actualidad
desarrolla la empresa.
El proceso de anlisis sigue con un estudio detallado del sector, fuerzas competitivas, mercado y
competencia; todo ello avalado por elaboracin de encuestas e investigacin directa por Pseudo-
compra.
Summary
A great percentage of the companies of the country belong to a group known as PYMES (Small and
medium companies) created according to a family tradition along the years.
These companies are nowadays immersed in a market with a new business culture and with new
optimized management models which had never been used before.
New ways of distribution, of market analysis, of resource management etc, have appeared in the
last few years. Changes in the affecting environment have also been produced, like internalization,
which has caused a remarkable rise in the competence.
The aim of this marketing plan is mainly to make a regional company (belonging to the private
security sector) reflect upon how its present structure offers non-potentials and how through a deep
thought about the market, the environment, the competence and its inner circumstances, a great
amount of growing opportunities can be obtained.
The elaboration process of the plan begins with a deep revision and evaluation of the organizational
structure of the company and its sector as well as the marketing platform which is today developed
by the company.
Afterwards, the environment has been analysed as well as all those factors which, being further
from the company and its sector, affect directly to its development and its own market.
The process of the analysis goes on with a detailed study of the sector competitive strengths,
market and competence; being the whole thing backed up by surveys and direct investigation
through unreal purchasing.
The whole analysis carried out leads out towards the development of a strategic marketing
direction, which not only makes profit of the opportunities and company strengths and its
environment but also minimizes the threatening and weaknesses uncovered.
The strategic approach will result in a series of strategies and specific actions to be instituted by the
company, based on the Marketing Operation tools (product, prize, promotion, distribution, physical
evidence, people and process), which will lead us to the securing of the previously fixed objectives.
PLAN DE MARKETING EMPRESA DE SISTEMAS DE SEGURIDAD
INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL
INTRODUCCIN
Un gran porcentaje de las empresas del pas pertenecen al grupo de las PYMES
(Pequeas y medianas empresas), la mayora originadas en base a una tradicin familiar a
lo largo de los aos. Decsit, empresa cuya actividad se centra en la instalacin de
sistemas de seguridad privada, deteccin de incendios, y control de accesos, pertenece a
este grupo de empresas de carcter familiar.
Mi relacin con la empresa es muy estrecha, ya que uno de los socios fundadores es mi
padre, y mi hermano forma parte activa en su gestin como director encargado de toda la
gestin tcnica y comercial. Por ello, y sin formar parte directamente de ella, he podido ser
testigo de su evolucin, de sus cambios estructurales, incorporaciones de nuevos
productos, entrada de nuevos socios, situaciones econmicas complicadas, intenciones de
compra por parte de multinacionales, etc.
De todas las asignaturas cursadas, quizs aquellas relacionadas con el Marketing han sido
las mas reveladoras para mi, ya que considero al Marketing como la parte de la
gestin empresarial mas relacionada con la esencia pura del empresario, que no es
mas que crear y ofrecer productos a los consumidores, con el fin cubrir sus necesidades y
obtener beneficios a cambio de ello.
consideradas como parte del marketing han sido realizadas con poco estudio y
premeditacin.
Con la ejecucin del presente proyecto espero no solo culminar mis estudios y
cubrir un expediente acadmico, sino realizar un documento que, si bien pueda o no
llegar a implantarse, por lo menos abra nuevos horizontes a la gerencia de Decsit;
horizontes enfocados hacia el planteamiento de la actual gestin de la empresa y su
direccin estratgica de mercado.
OBJETIVOS
Estos cambios no solo han obligado a las pequeas y medianas empresas a actualizar su
modelo de negocio, si no a percibir la necesidad de cambio. Hoy en da, es impensable
pensar que una empresa podr sobrevivir a los prximos 10 aos, tal y como lo ha
hecho en los ltimos 10.
Es por ello por lo que un plan de marketing, basado en un profundo anlisis de la situacin
actual de la empresa y su entorno, podr redireccionar la empresa a su fundamento
primero que nos es mas que obtener la mxima rentabilidad de sus inversiones y de su
estructura.
De nada servir tener claro que queremos ofrecer productos caros y de calidad para un
segmento determinado, si nuestra imagen empeora en los sectores con ms potencial, si
no somos capaces de llegar a ese segmento de mercado con eficiencia, o si aparecen
nuevos productos en el mercado que no hemos incorporado a nuestra cartera con rapidez.
Incluso en caso extremo; podemos pensar que ofrecemos un producto de calidad superior,
y que en realidad no lo sea, o no sea percibido as por nuestros clientes.
El fin ltimo de este plan ser por tanto encaminar a DECSIT S.A a optimizar, potenciar y
rentabilizar al mximo sus capacidades actuales mediante una adecuada estrategia de
mercado, para posicionarla adecuadamente en un sector
RESUMEN EJECUTIVO:
El presente proyecto tiene como principal objetivo establecer una estrategia de mercado,
para la empresa de sistemas de seguridad Decsit, as como la definicin de las
herramientas necesarias para llevarlas acabo. Mediante el planteamiento estratgico
adecuado seremos capaces de situar a la empresa en una posicin competitiva ptima,
acorde con sus posibilidades y que proporcionar mayor sostenibilidad al negocio de cara
al futuro.
Para tal fin se ha procedido a realizar un exhaustivo anlisis del entorno, el sector, la
competencia y el mercado, detectando las oportunidades y amenazas que nos brindan;
as como un estudio de la estructura interna de la empresa, con el fin de detectar sus
fortalezas y debilidades, para as potenciarlas y eliminarlas respectivamente.
Se trata pues de un sector muy maduro, con un gran potencial de crecimiento, en el que el
grado de profesionalizacin y aplicacin de tecnologas especficas no incita la entrada de
nuevos competidores. Todo ello se traduce en una competencia moderada que
deberemos aprovechar para potenciar y posicionar adecuadamente nuestro negocio.
grandes resultados en este segmento. Sin embargo el producto ofrecido para esta
demanda no abastece las necesidades de clientes mas exigentes en cuanto la calidad de
producto y del servicio asociado.
La gran experiencia en el sector, una plantilla muy bien cualificada, una cartera de clientes
que avala el trabajo de la empresa, as como una estructura interna perfectamente
adaptable a cambios organizativos, posicionan a la empresa en una situacin
privilegiada a la hora de atacar segmentos con unos niveles de exigencia elevados
en cuanto a calidad de servicio y producto.
As pues, la empresa deber enfocar todos sus esfuerzos a ofrecer un producto y servicio
de alta calidad, tecnologa elevada, y ptimo en todas las operaciones que lo conforman,
con el fin de satisfacer las necesidades del pblico objetivo definido como Premium o de
alta exigencia.
Para ello deberemos establecer nuevas reformas en los procesos, como la mejora del
sistema informtico de gestin, la organizacin del departamento de produccin o la
mejora del proceso administrativo; todo ello destinado a mejorar nuevos ratios indicadores
de la calidad de nuestro producto y su servicio.
Pero no solo un aumento de la calidad ser suficiente para posicionar nuestra empresa en
el lugar que deseamos. Deberemos ofrecer un producto diferenciado a travs de
elementos que proporcionen un valor aadido. Las nuevas herramientas entorno a las
tecnologas de la comunicacin, accesibles a los clientes, amplan las posibilidades de
nuestro servicio pudiendo introducir importantes novedades. El modernizar nuestro
producto hacia las nuevas rutinas de gestin, como el empleo de herramientas on-line,
ser bsico para alinear nuestro producto con nuestro pblico objetivo.
Una vez ubicada y dirigida la empresa hacia el diseo de un producto de calidad, precio y
valor, acorde con las necesidades de nuestro pblico objetivo, deberemos ser capaces de
transmitir a la demanda nuestro principales valores: Alta seguridad, diseo a medida,
alta tecnologa, atencin personalizada, experiencia y valor aadido.
Para ello deberemos emprender una estrategia de promocin dirigida a transmitir nuestra
identidad corporativa, con el fin de que la demanda nos asocie con nuestros valores
mencionados, y a comunicar nuestra diferenciacin esencial: La Calidad y atencin
personalizada.
Periodo de implantacin
rea geogrfica
Metodologa
0.- METODOLOGA
Periodo de implantacin
rea geogrfica
Metodologa
El presente plan se realiza para su inicio de implantacin en Enero del 2010, abarcando en su
totalidad 1 ao de duracin.
Al final de este periodo se debern realizar posteriores revisiones que actualicen el plan segn la
evolucin del entorno, el sector, mercado y los resultados obtenidos como consecuencia del
presente plan.
ANLISIS INTERNO
ANALISIS MARKETING
ANLISIS
ECONMICO Y REALIZADO HASTA
ORGANIZATIVO
FINANCIERO LA FECHA
ADMINISTRACIN/ VENTAS
CONTABILIDAD
COMPRAS PRODUCCIN
En base a los resultados obtenidos se realizar un anlisis DAFO de cada rea especfica,
evaluando de manera general la situacin organizacional de la empresa.
Anlisis econmico: Se evaluaran las cuentas de explotacin y balances del ltimo trienio,
as como los ratios ms significativos. Se evaluar la salud financiera de la empresa.
Producto: Definicin exhaustiva del producto: Anlisis de la cartera de productos; Fase del
ciclo de vida, Ncleo, calidad, marca, Servicio Post-venta, imagen de la empresa.
Evaluacin de cada producto, imagen percibida de marca, calidad, etc a travs de
cuestionarios y entrevistas a clientes y no clientes.
2.- Seguidamente se realizar un anlisis externo que incluir factores del microentorno general
como propios del sector, a travs de un profundo anlisis de mercado, competencia, etc.
ANLISIS
EXTERNO
FACTORES
CULTURALES
Anlisis del microentorno: Se analizarn datos especficos del sector. Facturacin por
segmentos de demanda, evolucin de la facturacin por actividades, n de empresas por
actividades, regulacin especfica.
3.- Se fijarn los objetivos cualitativos y cuantitativos que queremos alcanzar y a los que
necesitamos desplazarnos, dentro del periodo elegido.
FIJACIN DE
OBJETIVOS
OBJETIVOS OBJETIVOS
CUALITATIVOS CUANTITATIVOS
IMPLANTACIN
ESTRATGICA
ANALISIS DAFO
5.- Implantacin de las estrategias: Se estudiaran las acciones comerciales en base a las
herramientas del MK establecidas anteriormente y sus estrategias. Se detallarn las acciones para
cada estrategia, as como se situarn temporalmente.
Se fijarn objetivos parciales y temporales con el fin de detectar posibles desviaciones, con el fin
de corregirlos.
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1.-PRESENTACIN DE LA EMPRESA
Actividad
Estructura Organizativa
Estructura econmica y financiera
Barreras perimetrales
Cable microfonito
Detectores por presin
Detectores ssmicos
Detectores de doble tecnologa
Central receptora de alarmas operada las 24 horas del da, los 365 das al ao. En la CRA
se decepcionan, verifican, y se gestionan las seales procedentes de los sistemas de
seguridad de los clientes. Dependiendo de cada caso se comunican a las fuerzas de
seguridad del estado para su presencia fsica en las instalaciones del cliente.
Desde la central receptora tambin se operan los avisos de los clientes que tengan
contratado el servicio de teleasistencia domiciliaria.
Servicio de Teleasistencia:
3 4
a) Infraestructuras:
Vehculos de direccin: 3 Vehculos empleados por la direccin, tipo turismo clase alta
b) Recursos Humanos:
La direccin esta formada por los 3 socios fundadores, repartindose las funciones de
Compras, organizacin y presupuestos, y comercial y Central receptora de Alarmas.
En la actualidad, si bien cada socio dedica mas exclusividad a las funciones particulares
arriba mencionadas, existen en general responsabilidades poco demarcadas y funciones
poco objetivas y programadas.
o Facturacin.
o compras,
o Balances y anlisis financiero.
Ingeniera: Formada por un Ingeniero Jefe y un Ingeniero Tcnico Industrial. Sueldo fijo sin
incentivos.
Equipo comercial: Formada por 3 comerciales. (Estudios de grado medio) Sueldo fijo mas
comisin por venta. No existen objetivos.
Gestin administrativa: Formada por cuatro administrativos. Sueldo fijo sin incentivos.
Formacin de grado medio.
Central receptora de alarmas (CRA): 9 operarios a turno cerrado de 8 horas. Sueldo fijo
sin incentivos. Formacin de grado medio.
Mutua de Asesoras
Riesgos Laboral y
Laborales Fiscal
5 6
Cabe sealar que en el momento de la realizacin del presente proyecto no se disponan los datos
del ejercicio del ao 2009, por lo que no han podido incluirse en este apartado ni en los siguientes.
Debido al mismo motivo, los balances presentados se han realizado segn el antiguo plan
general contable.
5 7 373
ACTIVO PASIVO
5 7 373 8
ACTIVO PASIVO
Inmovilizado:
- El inmovilizado material esta formado principalmente por las Naves industriales en propiedad
de la sede social de Zaragoza y Logroo.
- Las aplicaciones informticas incluyen el sistema de gestin AS-400, as como distintos
programas y licencias para desarrollar la actividad.
- Las instalaciones tcnicas y de utillaje estn compuestas por el mobiliario correspondiente,
as como las instalaciones especficas para el desarrollo de la actividad.
Activo Circulante:
- Las existencias comerciales estn formadas por todo el volumen de material en almacn
destinado a nuevas instalaciones y mantenimientos de carcter ordinario.
- En la cuenta de clientes, de alrededor de un milln de euros, se incluyen todos los pagares
emitidos. Decsit negocia cobros a 30 das.
- Buena estado de la tesorera y su evolucin en un periodo de dos aos.
Fondos propios:
- El capital social asciende nicamente a 60.000 Euros, a los que hay que aadir 12.000 Euros
de en la cuenta de reserva legal (obligada para las empresas del sector).
- Los fondos propios conforman ms de la mitad del pasivo total de la empresa en el 2008.
- Las financiaciones de crditos bancarios suponen menos del 10% del pasivo total.
Fondo de Maniobra.
GASTOS
SERVICIOS EXTERIORES 319.187,70 309.985,89 358.442,07
TRIBUTOS 7.352,42 4.909,81 8.702,18
NOMINAS Y S.S 1.326.391,43 1.442.202,13 1.427.146,21
INTERESES 11.302,38 11.581,47 12.048,38
GASTOS EXTRAORDINARIOS 0,00 18.173,82 0,00
AMORTIZACION 54.229,02 51.467,79 45.405,30
VARIACION EXISTENCIAS -78.152,48 -62.209,62 73.244,60
DOTACION INSOLVENCIAS 12.321,03 10.154,46 39.938,55
VENTAS
VENTAS INSTALACIONES 2.650.692,12 2.227.543,47 2.352.575,45
VENTAS AVISOS 622.524,48 748.849,76 883.809,32
VENTAS REVISIONES 290.515,18 329.062,34 430.147,48
VENTAS C.R.A 530.476,15 560.587,21 601.325,46
GASTOS
SERVICIOS EXTERIORES 216.908,78 212.252,61 273.121,41
TRIBUTOS 5.200,76 3.365,55 7.560,99
NOMINAS Y S.S 856.869,54 961.545,22 989.908,38
INTERESES 7.751,63 7.715,12 8.136,77
GASTOS EXTRAORDINARIOS 0,00 18.173,82 0,00
AMORTIZACION 43.237,44 40.446,47 34.107,23
VARIACION EXISTENCIAS -83.960,15 -68.002,06 76.954,22
DOTACION INSOLVENCIAS 10.051,28 6.308,35 37.263,24
VENTAS
VENTAS INSTALACIONES 2.536.960,00 2.030.316,30 2.218.674,00
VENTAS AVISOS 533.829,07 685.251,30 777.427,87
VENTAS REVISIONES 244.130,39 277.978,36 370.365,33
VENTAS C.R.A 0,00 0,00 0,00
GASTOS
SERVICIOS EXTERIORES 29.503,70 33.496,30 33.648,57
TRIBUTOS 1.669,95 1.240,74 888,08
NOMINAS Y S.S 128.213,28 141.829,75 140.580,24
INTERESES 3.550,75 3.866,45 3.911,61
GASTOS EXTRAORDINARIOS 0,00 0,00 0,00
AMORTIZACION 7.344,98 7.325,08 7.325,08
VARIACION EXISTENCIAS 5.807,67 5.792,44 -3.709,62
DOTACION INSOLVENCIAS 337,93 973,34 181,89
VENTAS
VENTAS INSTALACIONES 113.731,98 197.227,17 137.863,00
VENTAS AVISOS 88.695,41 63.598,46 106.381,45
VENTAS REVISIONES 46.384,79 51.083,98 55.819,48
VENTAS C.R.A 0,00 0,00 0,00
GASTOS
SERVICIOS EXTERIORES 72.775,22 64.236,98 51.672,09
TRIBUTOS 481,71 303,52 253,11
NOMINAS Y S.S 341.308,61 338.827,16 296.657,59
INTERESES 0,00 0,00 0,00
GASTOS EXTRAORDINARIOS 0,00 0,00 0,00
AMORTIZACION 3.646,60 3.696,24 3.972,99
VARIACION EXISTENCIAS 0,00 0,00 0,00
DOTACION INSOLVENCIAS 1.931,82 2.872,77 2.493,42
VENTAS
VENTAS INSTALACIONES 0,00 0,00 0,00
VENTAS AVISOS 0,00 0,00 0,00
VENTAS REVISIONES 0,00 0,00 0,00
VENTAS C.R.A 530.476,15 560.587,21 413.499,98
Indica el porcentaje de activo que est financiado con recursos propios, un buen punto de
referencia sera superior al 50%, lo que nos indicara que la empresa pertenece ms a sus
dueos que a sus acreedores.
2006 2008
Recursos
Autonoma 782.018,13 1.163.822,01
propios 41,59% 56,79%
financiera
Activo total 1.880.301,12 2.048.985,21
Analiza la garanta frente a terceros formada por todos los bienes reales de la empresa.
Mide la garanta que ofrece la empresa a sus acreedores. R<1 indica una situacin de
quiebra, un valor ideal estara en torno a 2 (superior podra presentar excesivos activos
circulantes con los que no se obtendra ninguna rentabilidad)
La unidad es el lmite inferior en una empresa en su actividad normal, ya que si fuese mas
bajo, expresara que se ha consumido el capital propio y la sociedad estara en situacin de
insolvencia legal o quiebra. De ah que a este Ratio se le conozca como la distancia a la
quiebra.
En el numerador el activo real esta compuesto por todos los bienes reales de la empresa,
por lo que se debe de excluir el activo ficticio.
Para el denominador, el Pasivo Exigible esta formado por todos los recursos ajenos de la
empresa, por lo que ser: TOTAL PASIVO - FONDOS PROPIOS.
2006 2008
Activo
1.512.275,0 1.741.384,39
Circulante
Liquidez 1,70 2,42
Pasivo
885.799,22 717.305,65
Circulante
- Ser necesario estudiar mas afondo, antes de tomar cualquier decisin al respecto, si existen
circunstancias puntuales con acreedores, etc que pudieran elevar este ratio por encima de lo
aconsejable; en cualquier caso, en cuanto a liquidez, no cabe duda de que es un buen ratio y
la salud es buena.
RATIO DE TESORERA:
Se considera que, para que la empresa no tenga problemas de tesorera, este ratio debera
tener un valor cercano a 1.
Si su valor es muy inferior o superior, son vlidos los mismos argumentos que hemos
expuesto en el ratio anterior (el de solvencia).
Teniendo en cuenta que el activo circulante esta formado por las existencias, el realizable y
el disponible, las empresas que cumplan estos valores debern mantener unas existencias
iguales a su pasivo circulante.
2006 2008
Realizable +
1.265.348,70 1.505.492,57
Disponible
Tesorera 1,42 2,09
Pasivo
885.799,22 717.305,65
Circulante
- Al igual que el ratio de Liquidez, la tesorera proporciona unos ndices elevados. Este hecho
otorga una gran solvencia a la empresa, pero como anteriormente se ha sealado, existe una
gran cantidad de circulante del cual no se obtiene ninguna rentabilidad.
El valor de este ratio depende de la poltica financiera ms o menos agresiva que est
dispuesta a seguir la empresa, de las caractersticas propias o especficas del sector donde
acte la empresa, de la coyuntura econmica nacional y internacional, de cmo est el
precio del dinero, si est caro o barato, de la fase del ciclo econmico en que se encuentre
la empresa; estabilidad, prosperidad o depresin.
En principio una de las reglas de oro de la financiacin dice que la financiacin ajena debe
ser igual que la financiacin propia, por tanto que L2 = 0,5 no obstante en pocas de
prosperidad y especialmente si el dinero est barato, la mayora de empresas suelen estar
bastante ms endeudadas. En consecuencia podemos considerar como normales ratios
que se siten entre el 0,3 y el 0,7.
Si es superior a 0,7 significa que el volumen de deudas es excesivo y por tanto que la
empresa est perdiendo autonoma financiera frente a terceros o dicho de otra forma que la
empresa se est descapitalizando.
Si es inferior a 0,3 es posible que la empresa tenga exceso de capitales propios y eso
provoque que disminuya la rentabilidad de los accionistas.
2006 2008
Cantidad de Fondos Ajenos 1.098.282,99 885.163,20
0,58 0,43
Deudas Total Pasivo 1.880.301,12 2.048.985,21
- Al igual que el ratio de Liquidez, la tesorera proporciona unos ndices elevados. Este hecho
otorga una gran solvencia a la empresa, pero como anteriormente se ha sealado, existe una
gran cantidad de circulante del cual no se obtiene ninguna rentabilidad.
Se calculan relacionando un elemento o masa patrimonial con las ventas anuales. Los
ratios de rotacin de los elementos del circulante se suelen utilizar para el anlisis a corto
plazo, y los ratios sobre la totalidad del activo se utilizan para el anlisis a largo plazo.
Se pueden calcular en nmero de vueltas (o veces que la masa o elemento patrimonial
rotar a lo largo del ejercicio econmico) o en nmero de das que por trmino medio ese
elemento o masa patrimonial permanece en el activo de la empresa.
La rotacin del activo total mide el nmero de veces que se recupera el activo va ventas. Si
el margen con que trabaja la empresa es positivo, cuanto mayor sea la medida de este
ratio, mayor ser la rentabilidad de los activos involucrados en su consecucin.
2006 2008
Ventas
Rotacin del 4.107.406,30 4.303.550,95
Anuales 2,18 2,10
Activo Total
Activo Total 1.880.301,12 2.048.985,21
- La evolucin indica que no se ha incrementado dicho ratio, lo que indica que bien hemos
llegado al lmite de nuestra capacidad o que la gestin de los activos no est
optimizada. Para aumentar la rotacin deberamos reducir la cantidad de los activos para un
volumen de ventas semejante, o bien aumentar el volumen de ventas optimizando el activo
existente.
Indica el nmero de das que por trmino medio pasan desde que la empresa vende sus
productos hasta que los cobra.
2006 2008
Cli+Efe Cob+
Periodo de 998.364,46 88,71 935.777,89 79,36
Desc
Cobro das das
Total Ventas 4.107.406,30 4.303.550,95
Indica el nmero de das que por trmino medio pasan desde que la empresa compra a sus
proveedores hasta que realiza el pago.
2006 2008
Proveed+Efect
Periodo de 549.543,56 108,75 349.224,55 83,68
a pagar
Pago das das
Total Compras 1.844.382,51 1.523.151,33
Indica el rendimiento medio que obtiene una empresa como consecuencia de sus
inversiones en activos, mejor cuanto mayor sea su valor. Un valor inferior al tipo de inters
del mercado de capitales sin riesgo indica que no es un negocio rentable. Dicha
rentabilidad podr calcularse incluyendo en el resultado del ejercicio los impuestos (RNE+
coste financiero), resultando la rentabilidad econmica neta, o bien descontndolos (BAIT),
lo que se traducir en rentabilidad econmica bruta
2006 2008
Rentabilidad BAIT 621.694,67 827.520,71
econmica 33% 40%
bruta Activo Total 1.880.301,12 2.048.985
2006 2008
Rentabilidad RNE (+gast
415.198,96 551.646,42
econmica finaciero) 22% 26,92%
neta Activo Total 1.880.301,12 2.048.985
Para calcular correctamente la rentabilidad financiera de una empresa, los fondos propios
medios que utilizamos en el denominador del ratio anterior, no deberan incluir el resultado
del ejercicio. Por lo tanto, si el resultado del ejercicio est incluido dentro de los fondos
propios medios y es fcilmente identificable, entonces deberamos restarlo de dichos
fondos.
2006 2008
RNE 403.396,58 539.598,04
Rentabilidad Fondos 106,69% 91,9%
Financiera Propios 378.095,7 586.955,51
Result ejer
APALANCAMIENTO FINANCIERO
El apalancamiento nos sirve para determinar si las deudas que tenemos mejoran o
empeoran la rentabilidad financiera de la empresa. El apalancamiento financiero relaciona
la rentabilidad de los fondos propios con la rentabilidad de los fondos totales.
As, podemos observar que la rentabilidad financiera se obtiene del producto de 4 ratios.
Rentabilidad Financiera = Rotacin x Margen x Apalancamiento x Efecto Fiscal
El ratio del efecto fiscal significa el efecto o la repercusin que el impuesto tiene sobre los
beneficios.
Es evidente que cuanto mayor sean estos ratios, mayor ser la rentabilidad. As pues, nos
interesa que el ratio de apalancamiento sea lo ms grande posible.
Si el ratio de apalancamiento financiero supera la unidad, significa que las deudas actuales
contribuyen a mejorar la rentabilidad de los fondos propios. En este caso, ser conveniente
por lo menos mantener el endeudamiento.
Si, por el contrario, el ratio de apalancamiento financiero es inferior a la unidad, las deudas
que tiene la empresa estn empeorando la rentabilidad de los fondos propios. En este caso,
sera conveniente reducir el endeudamiento.
2006 2008
Activo 1.880.301,12 2.048.985,21
Fondos
368.025,62 307.600,82
Apalancamiento Propios 5,01 6,56
BAT 610.392,30 815.427,33
BAIT 621.694,67 827.520,71
El Apalancamiento en los dos periodos supera la unidad, lo que indica un buen grado de
rentabilidad de las deudas existentes, no siendo aconsejable en la actualidad la reduccin
de la deuda.
Anlisis Organizacional
2- ANLISIS INTERNO
Anlisis Organizacional
Anlisis econmico del ltimo trienio
Anlisis de los productos-mercados y evolucin en el ltimo trienio. Divisin por
unidades de negocio.
Cuadro de Mando actual.
3 4
2.1.1.- DIRECCIN:
Formada por los 3 socios de la empresa. Todos disponen de formacin tcnica o ingeniera de
grado superior o tcnica. Distribuyen sus funciones en compras; presupuestos y organizacin; y
comercial y central receptora de alarmas.
En la actualidad, si bien cada socio dedica mas exclusividad a las funciones particulares arriba
mencionadas, existen en general responsabilidades poco demarcadas y funciones poco objetivas y
programadas.
- Liderazgo:
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en
el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
La dinmica del da a da, y la falta de delegacin en muchas de las tareas cotidianas que la
direccin contina desempeando directamente, evitan que se haga un correcto
planteamiento de direccin organizacional.
El equipo directivo abarca 2 generaciones, con maneras de pensar y actuar muy distintas, y
que difcilmente se vern modificadas sin un planteamiento previo.
Las acciones que la direccin realiza con el objetivo de fomentar el trabajo, la cohesin, la
consecucin de objetivos, etc, son espordicas y poco meditadas. Ser conveniente
replantearse cierto tipo de actitudes que puedan desmotivar al personal, ejercer la autocrtica
y ser conscientes de las limitaciones de cada directivo.
Intentamos siempre dar alguna propina a los operadores de CRA y a los tcnicos
El stress del trabajo diario nos juega a veces malas pasadas en cuanto a trato al
personal
El mayor valor que actualmente dispone la empresa es su equipo, su gente; dicha premisa
debe estar presente diariamente en la direccin, y en consecuencia abordar polticas de
incentivos y motivacin que provoquen la cohesin de todo el personal generando un equipo
de alto rendimiento.
Este liderazgo ser vital a la hora de abordar una nueva estrategia de mercado, ya que
motivar cambios organizacionales, funcionales, y de asignacin de tareas, que debern
gestionarse cuidadosamente dentro de todas las reas implicadas
La misma capacidad de liderazgo ser vital para llevar a cabo un nuevo planteamiento de la
empresa, que site al cliente en el centro de toda la gestin. La direccin deber ser capaz
de transmitir a todo el equipo el valor y la misin de la empresa, situando el cliente
como origen de nuestro proyecto, y a cada persona del equipo como elemento
fundamental en la consecucin de los objetivos.
Del actual equipo directivo, dos de ellos, y especialmente uno, son los ms indicados para
ejercer labores directas de liderazgo y gestin de equipos de alto rendimiento. Uno de los
socios tiene una edad avanzada y presenta una actitud poco motivadora; por lo tanto
deberan serle asignadas gestiones que impliquen un menor trato con el personal y con poca
gente a su cargo.
Los otros dos socios, por juventud, motivacin, ambicin y capacidad de cambio son mucho
mas adecuados para gestionar adecuadamente equipos de trabajo y transmitir a la totalidad
de la empresa los valores de la misma.
La direccin adolece de una excesiva falta de delegacin en varios entornos, lo que provoca
un gran volumen de trabajo a desempear en tareas de ndole cotidiana, que imposibilita que
se centre en la actividad global de la empresa, su expansin y su mejora continua.
Tenemos funciones y responsabilidades asignadas, pero lo cierto es que todos por igual
nos involucramos en todos los asunto
Por que le has dicho a Pedro que fuera hoy a ver a ese cliente, si le dije yo ayer que no
fuera!
La absorcin del trabajo diario, motivada principalmente por la falta de delegacin y correcta
asignacin de responsabilidades, repercuten en la imposibilidad de plantearse de manera
seria un modelo estratgico a seguir.
Para que estamos aqu?, Qu significa ser empresario?, Quiero expandirme?, Quiero
consolidarme?, Quiero seducir nuevos mercados? Quiero buscar nuevas oportunidades de
negocio? A dnde quiero llegar? Como lo conseguir? Cual es el camino?, etc. Estas
preguntas son las que la direccin debe plantearse y reflexionar para dar las oportunas
respuestas y acciones coordinadas.
DEBILIDADES ANEMAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
ASPECTOS A MEJORAR
Delegar responsabilidades y
autoridad, y respetarlas
o Facturacin.
o Compras
o Balances y anlisis financiero.
o Gestin de revisiones programadas
o Ordenes de servicio
o Labores administrativas varias
Como en todas las reas, es indispensable disponer de un responsable que domine toda el rea
contable-financiera, y no tanto a nivel fiscal, si no mas bien conocer la realidad exacta del negocio,
disponiendo del mximo de informacin para poder ejercer un total control de la actividad de forma
gil y sencilla.
- Proceso contable:
Como en todas las reas, es indispensable disponer de un responsable que domine toda el
rea contable-financiera, y no tanto a nivel fiscal, si no mas bien conocer la realidad exacta
del negocio, disponiendo del mximo de informacin para poder ejercer un total control de la
actividad de forma gil y sencilla.
Gran parte del esfuerzo realizado se basa en cubrir el expediente para la confeccin de libros
oficiales, en lugar de utilizarlo en obtener una informacin para ejercer un mayor control sobre
la sociedad, reflejando en cada momento la situacin financiera y patrimonial.
A pesar de que DECSIT est certificada en ISO 9000, los procesos y gestiones se realizan
de manera poco estudiada. Ello conlleva retrasos y a priorizar las tareas por urgencia en
lugar de realizar una adecuada planificacin. El hecho de que el trabajo siempre salga
adelante, no quiere decir que la gestin sea ptima.
Los circuitos documentales deben ser claros y simples y en gran parte integrados dentro del
sistema informtico, en beneficio de un mejor perfeccionamiento en el tratamiento y
posicionamiento de la informacin.
Actualmente se dispone del sistema de gestin personalizado AS400 (IBM). Este sistema
engloba toda la contabilidad de la empresa as como la gestin de los dems departamentos
de la empresa. El citado sistema permite planificar con relativa eficiencia revisiones
peridicas y mantenimientos, no obstante existen puntos negros dentro de su programacin
que en mas de una ocasin han perjudicado a los clientes.
Se entiende que, con independencia de las labores ordinarias de rutina en los procesos
administrativos: facturacin, contabilizacin, archivo, etc., la misin del todo el
departamento administrativo en su conjunto es la de asistir con la informacin elaborada tanto
a la direccin como al resto de reas.
- Formacin:
No existe ningn tipo de programa de formacin. Sera conveniente programar una o dos
actividades anuales destinadas a la formacin en nuevos sistemas de gestin administrativa y
contable, con el fin de descubrir nuevas oportunidades de optimizacin de los procesos
internos.
- Orientacin al cliente:
Este departamento esta estrechamente unido con el cliente; es el responsable de realizar los
avisos para realizar mantenimientos y revisiones peridicas, de reclamacin de facturas, de
gestin de reclamaciones, etc. Por ello deberemos tenerlo muy en cuenta a la hora de
incorporarlo dentro del proceso de marketing.
DEBILIDADES ANEMAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
ASPECTOS A MEJORAR
Adecuar y pulir la contabilidad y los
procesos administrativos de control
a nuestras necesidades, y no a las
de hacienda.
2.1.3.- LOGSTICA:
El trabajar por urgencias duplica la salida de vehculos, que podran rentabilizarse planificando
actividades a desarrollar con la misma salida.
La gran experiencia del equipo humano, y la confianza que la direccin deposita en el, posibilita la
gestin de las tareas, aunque su rentabilidad y productividad se vea reducida.
Una planificacin bien estudiada, y coordinada con todos los departamentos implicados,
aumentara la productividad general y aumentara la calidad del producto/servicio al evitar
errores motivados por el exceso de trabajo no planificado.
Estos errores pueden daar la imagen de la empresa, uno de los mayores valores intangibles que
actualmente dispone la empresa.
El hecho de que, sin una planificacin estudiada, salga el trabajo adelante, pone de manifiesto la
gran capacidad y potencial de la empresa en todos sus mbitos.
DEBILIDADES ANEMAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
ASPECTOS A MEJORAR
En este rea las debilidades ms comunes son en cuanto a control de los movimientos,
careciendo de los suficientes elementales controles a nivel de entradas y salidas de
materiales. A menudo se desconocen las rotaciones de cada material, deterioros de los mismos y
por ello de la necesidad sistemtica de reposiciones.
Pero lo mas grave es que no se conozca el valor real de stock existente (mercancas, materia
prima, trabajos en curso y producto terminado), que generalmente tiene un valor considerable.
Seguro que es eficiente y rentable llevar un buen control asignando un responsable para esta
labor.
En toda la empresa se debera implantar un sistema que permitiera un inventario peridico que
facilitara al departamento de compras la ptima reposicin o nueva adquisicin de materiales
segn necesidades de cada proyecto y, sobre todo, saber el resultado real del negocio.
Tampoco existe una verdadera poltica de compras, nicamente existe un simple abastecimiento
con negociacin. Llevando una estrategia adecuada podran mejorarse los resultados de las
compras. Se debe ver al proveedor como un colaborador y no solo como enemigo con el que se
deben luchar los precios.
DEBILIDADES ANEMAZAS
- No disponemos de un inventario
correcto. Aproximado en almacn y
por olfato en obra en curso.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
ASPECTOS A MEJORAR
Racionalizar el almacn.
Generar responsabilidad y
disciplina.
2.1.5.- PRODUCCIN:
El rea de ingeniera esta formada por un Ingeniero Jefe y un Ingeniero Tcnico Industrial. Sus
funciones son las siguientes:
La Central receptora de Alarmas consta de 9 operarios a turno cerrado de 8 horas. Sueldo fijo sin
incentivos. Formacin de grado medio. Sus funciones son las siguientes:
- Costes:
No existe un suficiente conocimiento de los costes reales por producto, trabajo a cliente
acumulados, de una forma automtica. Ser imprescindible conocer los costes desglosados
para conocer donde somos mas fuertes y ms dbiles, y as consecuentemente negociar y
actuar adecuadamente.
No existe una valoracin automtica por falta de metodologa. Hay muchos trabajos
que se presupuestan por X y las horas invertidas y material son sensiblemente mas,
o menos, o no se contemplan todos los costes que genera. Es necesario llevar un
control exhaustivo y por proyecto, diferenciando las diferentes actividades y clientes
- Planificacin / Capacidad:
El rea de instalaciones es, dentro del rea de produccin, la que mas adolece de una falta
de planificacin y control.
Decsit subcontrata a empresas instaladoras autorizadas trabajos con poco valor aadido para
descargar al personal propio y dotarla de mayor capacidad. Sin embargo el hecho de tener
que acudir a la subcontratacin no implica que exista un exceso de carga o falta de
capacidad en el personal propio.
- Funciones y procedimientos:
Todo el personal de produccin esta altamente especializado en sus funciones, y con una
gran capacidad de trabajo.
Dentro del rea de instalaciones, no existe un verdadero encargado que organice. Sus
funciones se centran mas en la gestin del material y avisos, mas que en la eficiencia de la
organizacin del equipo de instaladores.
Prcticamente todos los instaladores van por libre, no existiendo un adecuado mando
dentro del departamento. Existe cierto acomodamiento y relax generalizado, probablemente
debido a falta de incentivos, y el exceso de confianza. No existe un control fsico de las obras
ni de los instaladores que la ejecutan, lo que puede desembocar en problemas de calidad,
costes y descontento del cliente.
Dentro del rea de ingeniera, la nica unidad de mando que existe es uno de los directores.
Las funciones estn bien definidas pero debera de optimizarse los conocimientos del
personal. El mando sobre el departamento de ingeniera esta excesivamente difuminado
entre los 3 directores, existiendo en varias ocasiones confusiones en cuanto a prioridad de
tareas, etc.
- Recursos Humanos
La alta especializacin de las tareas a desempear por el equipo tcnico, y la dificultad para
encontrar profesionales formados y con experiencia, debera motivar la incorporacin de
personal con aptitudes concretas con el fin de formarlo y consolidarlo dentro de la
empresa. Esto ser indispensable para que uno de lo mayores valores intangibles de la
empresa, su personal cualificado, se vea reducido con los aos.
Los incentivos deben estar programados, y deben surgir del alcance de un objetivo
especfico, conocido por parte del trabajador.
- Orientacin al cliente
En lneas generales existe una orientacin al cliente bastante fijada en todo el personal de la
empresa, pero se debe ir mas all que la resolucin de una reclamacin o un problema. El
personal debe ser pro-activo hacia el cliente; reclamarle sugerencias en cuanto a la
instalacin, amabilidad, disposicin, explicaciones tcnicas voluntarias, etc. Todo ello no
har mas que mejorar la calidad de nuestro producto de una manera global.
Ser por tanto necesario que dicho enfoque al cliente se trasmita a los trabajadores de
manera continuada.
DEBILIDADES ANEMAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
ASPECTOS A MEJORAR
Programar adecuadamente la
produccin. Reducir interrupciones
y precipitacin.
Controlar y mejorar la
productividad.
Mejorar la coordinacin y
delegacin. Asignar
adecuadamente responsabilidades
y tareas.
El departamento comercial est formado por 3 comerciales. (Estudios de grado medio), con sueldo
fijo mas comisin por venta, No existiendo incentivos por cumplimiento por objetivos. Las
funciones esenciales del departamento comercial son las siguientes.
A menudo este es uno de los departamentos que mayor debilidad presentan las pequeas y
medianas empresas, bien por que este cubierta su necesidad de venta o por que no exista una
verdadera accin comercial.
En las PYMES generalmente hay mas relaciones pblicas, anotadores de pedidos o atencin al
cliente que comerciales reales. No vendemos, nos dejamos comprar.
- Direccin comercial:
Las funciones de direccin comercial estn asumidas por uno de los 3 socios de la empresa.
En la actualidad la direccin se centra exclusivamente en supervisar las ofertas de cierta
singularidad comercial, redireccionar a los comerciales segn el tipo de venta potencial
que una peticin de oferta pueda generar, y reclutar personal de ventas.
Si bien, podemos destacar el gran conocimiento del producto y de su evolucin por parte de
la direccin, lo que contribuye a una gran veracidad e intuicin a la hora de seleccionar
clientes potenciales, nuevos productos a aadir a la cartera, etc.
No existe por tanto una verdadera direccin comercial; este hecho esta propiciado por el
hecho de la falta de delegacin y claridad de funciones dentro de la direccin, analizada en el
punto anterior.
Los comerciales van por libre, acudiendo nicamente a los avisos de clientes que se ponen
en contacto con la empresa, y captacin de clientes potenciales por medios personalistas
fuera de todo procedimiento.
Ni que decir que las funciones de marketing no son asumidas realmente por ningn miembro
de la direccin ni departamento. Las acciones de mk son aisladas, y se realizan sin
estudio previo y con ningn objetivo claro que justifique su realizacin.
Cualquier departamento comercial debe partir de un estudio previo del mercado, del sector y
de la propia empresa, elaborar unas previsiones de venta, con continua colaboracin con el
departamento de marketing, para seguidamente marcar unos objetivos realizables en cuanto
al nivel de ventas a alcanzar.
Las ventas se revisan dentro del cuadro de mando mensual que utiliza la empresa, y si todo
va mas o menos que el ao anterior, y los balances van cuadrando y se van obteniendo
beneficios acordes con los anteriores periodos, entonces todo es correcto.
No existe ninguna previsin, ni fijacin de objetivos, pero es que a no ser que se vaya a peor,
parece que tampoco exista especial inters por aumentar las ventas en las distintas lneas de
negocio.
Es difcil que se ejerza una correcta accin comercial si la direccin parte de una premisa
como la que hemos expuesto arriba. Pero las consecuencias de esta dejadez, mientras las
cosas van tirando, pueden ser letales para los resultados de la empresa, su evolucin y
subsistencia.
- Seguimiento comercial:
Mediante una revisin mensual, en la que se valora y se analiza el cuadro de mando actual,
se realiza un breve seguimiento de las ventas realizadas por los comerciales y las comisiones
que les generan.
Si bien es cierto que si que se presta atencin al tipo de cliente que se ha hecho y si puede
generar algn tipo de beneficio adicional, pero sin mas consecuencia que la mera accin
informativa.
- Recursos Humanos:
El equipo comercial esta formados por profesionales con los adecuados conocimientos
tcnicos que posibilitan una venta eficaz y asesoramiento profesional y fiable al cliente. A su
vez, los tres comerciales tienen una gran experiencia en ventas siendo grandes
profesionales comerciales.
La poltica de incentivos se centra el la retribucin de una comisin por cada venta realizada,
de tal manera que se fomenta la consecucin de ventas, pero un cierto grado de conformismo
pueden mermar los objetivos que se persiguen mediante la retribucin por comisin.
La motivacin por tanto puede verse mermada al no tener unos objetivos cuantitativos ni
cualitativos a conseguir, mas all de la pura retribucin econmica. Una comisin promueve
que alguien venda mas para ganar mas, pero no supone la fijacin de ninguna meta
que deba alcanzarse, por lo que el conformismo y la desmotivacin afloraran en el futuro con
seguridad, solo es cuestin de tiempo.
- Herramientas comerciales:
Un sencillo proveedor de listados de empresas distribuidas por sectores, y con sus datos de
contacto, seran de gran ayuda al equipo comercial para planear nuevas rutas o detectar
potenciales clientes. Este tipo de tareas son individuales, y no son ni proporcionadas ni
sugeridas por la empresa.
Cada comercial debe sacarse de la maga sus herramientas para detectar clientes
potenciales.
Lo cierto es que la mayora de las acciones comerciales son generadas por los propios
clientes, que previamente se han puesto en contacto con la empresa. No somos preactivos.
Nos dejamos comprar, pero no vendemos.
Tampoco existe una tarifa, los presupuestos son individualizados, y pocas veces un
comercial ofrece precios cerrados de una instalacin. Esto es necesario e inevitable en
instalaciones singulares que requieran un estudio previo y meditado, pero en instalaciones
genricas, el no disponer de una tarifa puede resultar una gran barrera para la realizacin de
la venta.
Los clientes de tipo singular, que generan grandes beneficios, son tratados directamente por
la direccin, fidelizando a travs de relaciones pseudo-personales (invitaciones, descuentos,
tratamiento preferente, etc). Este tipo de acciones estn poco cuantificadas y no son
controladas, en trminos de coste, de una manera concreta por cliente, si no mas bien de una
manera global y general para el ejercicio.
Hay que sealar que por lo general, cuando se genera una venta, el comercial realiza el
pedido al departamento administrativo, que a su vez generar el pedido de material y la orden
de trabajo.
El hecho de no plantear una fecha de necesidad de instalacin por parte del comercial,
provoca que no existan inputs adecuados en el proceso de planificacin de la produccin, lo
que genera en muchas ocasiones retrasos y aumento de la gestin de urgencias.
DEBILIDADES ANEMAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Aumento de la motivacin.
33 6
Por ejemplo, un margen de maniobra elevado y una buena liquidez nos pondrn en una
situacin ventajosa a la hora de atacar mercados en los que el coste del producto es
elevado y obligue a soportar inversiones iniciales elevadas, que desequilibren los pagos y
los cobros.
Si bien, hemos de decir que un plan de marketing siempre ser til y ventajoso, siendo uno
de los mayores aliados en la futura evolucin de los resultados de la empresa. Por ello,
exista una evolucin negativa o positiva del nivel de ventas, de rentabilidades, etc, un plan
de marketing podr formar parte de una estrategia de mantenimiento o crecimiento, siendo
en todos los casos indispensable.
As pues, en adelante analizaremos los ratios y datos obtenidos que puedan determinar la
conveniencia o no de nuevos proyectos de inversin destinados al afianzamiento o
expansin de la empresa.
A) SOLVENCIA
2006 2008
Analiza la garanta frente a terceros formada por todos los bienes reales de la empresa.
Mide la garanta que ofrece la empresa a sus acreedores. R<1 indica una situacin de
quiebra, un valor ideal estara en torno a 2 (superior podra presentar excesivos activos
circulantes con los que no se obtendra ninguna rentabilidad.
2006 2008
Ratio de tesorera
Se considera que, para que la empresa no tenga problemas de tesorera, este ratio debera
tener un valor cercano a 1.
Si su valor es muy inferior o superior, son vlidos los mismos argumentos que hemos
expuesto en el ratio anterior (el de solvencia).
2006 2008
Realizable +
1.265.348,70 1.505.492,57
Disponible
Tesorera 1,42 2,09
Pasivo
885.799,22 717.305,65
Circulante
La excesiva tesorera acumulada, junto con una solvencia estable y una buena
liquidez, hace que se obtenga muy poca rentabilidad sobre el activo
circulante.
Una inversin bien estudiada, que ofrezca una buena rentabilidad, y con una
financiacin adecuada proporcionara una rentabilizacin mayor del activo
circulante.
B) ENDEUDAMIENTO:
El valor de este ratio depende de la poltica financiera ms o menos agresiva que est
dispuesta a seguir la empresa, de las caractersticas propias o especficas del sector donde
acte la empresa, de la coyuntura econmica nacional y internacional, de cmo est el
precio del dinero, si est caro o barato, de la fase del ciclo econmico en que se encuentre
la empresa; estabilidad, prosperidad o depresin.
En principio una de las reglas de oro de la financiacin dice que la financiacin ajena debe
ser igual que la financiacin propia, por tanto que L2 = 0,5 no obstante en pocas de
prosperidad y especialmente si el dinero est barato, la mayora de empresas suelen estar
bastante ms endeudadas. En consecuencia podemos considerar como normales ratios
que se siten entre el 0,3 y el 0,7.
Si es superior a 0,7 significa que el volumen de deudas es excesivo y por tanto que la
empresa est perdiendo autonoma financiera frente a terceros o dicho de otra forma que la
empresa se est descapitalizando.
Si es inferior a 0,3 es posible que la empresa tenga exceso de capitales propios y eso
provoque que disminuya la rentabilidad de los accionistas.
2006 2008
C) RENTABILIDAD
Indica el rendimiento medio que obtiene una empresa como consecuencia de sus
inversiones en activos, mejor cuanto mayor sea su valor. Un valor inferior al tipo de inters
del mercado de capitales sin riesgo indica que no es un negocio rentable. Dicha
rentabilidad podr calcularse incluyendo en el resultado del ejercicio los impuestos (RNE+
coste financiero), resultando la rentabilidad econmica neta, o bien descontndolos (BAIT),
lo que se traducir en rentabilidad econmica bruta
2006 2008
2006 2008
RNE (+gast
Rentabilidad 415.198,96 551.646,42
financiero) 22% 26,92%
econmica neta
Activo Total 1.880.301,12 2.048.985
2006 2008
Apalancamiento financiero
El apalancamiento nos sirve para determinar si las deudas que tenemos mejoran o
empeoran la rentabilidad financiera de la empresa.
2006 2008
35
Actualmente DECSIT descompone el nivel de ventas en cuatro grandes grupos que abarcan la
totalidad de lneas de producto:
- Venta Avisos: Corresponde al nivel de ventas sobre avisos de clientes ante incidencias de
funcionamiento de sus sistemas. Dichos avisos concluyen en una reparacin o asistencia
tcnica. De nuevo, aqu se incluyen los avisos correspondientes a toda la cartera de
productos de la empresa.
- Ventas C.R.A: Incluyen todas las cuotas de conexin que se realizan a la central receptora
de alarmas, bien sean de sistemas contra incendio, intrusin, circuito cerrado de televisin o
Teleasistencia.
Una de las particularidades de esta divisin, es que solo la Venta de Instalaciones supone ventas
de nuevos clientes o presupuestos aceptados, derivados de una accin comercial directa. La venta
de revisiones, avisos y CRA, estn originadas en su mayora por tareas de mantenimiento y
cuotas de conexin originadas por ventas de instalaciones en el pasado.
Con lo anterior, se deduce que una evolucin satisfactoria en le venta de Instalaciones, junto con
un bajo ndice de bajas en conexiones y mantenimientos, asegurar la evolucin positiva de la
venta de Avisos, revisiones y conexiones a C.R.A, en los periodos posteriores.
Una vez definidas las unidades de negocio en que actualmente la empresa divide su actividad y
que forman la base del anlisis de ventas actual que hace la empresa, pasaremos a detallar su
evolucin y grado de concentracin.
Evolucin de ventas:
4.500.000,00
4.000.000,00
3.500.000,00
3.000.000,00
INSTALACIONES
2.500.000,00 AVISOS
REVISIONES
2.000.000,00 C.R.A
TOTAL VENTAS
1.500.000,00
1.000.000,00
500.000,00
0,00
1 2 3
12,96% 14,50%
7,10%
8,51%
15,21% 57,62%
64,74% 19,37%
Venta Instalaciones
14,09%
Venta CRA
Venta Revisiones
55,12%
20,71%
Solo con la venta de avisos, mantenimiento y CRA (fondo de comercio) se cubre el 98%
de los gastos de estructura de la empresa.
Esta evolucin favorable en la venta de avisos, revisiones y CRA es debido a que dichas ventas
son fruto de instalaciones existentes, y por tanto, a no ser que exista un volumen de bajas
significativo, debera mostrar siempre una tendencia creciente moderada. El nivel de ventas en
revisiones, avisos y conexiones CRA, depender pues del nivel de bajas en contratos de
mantenimiento y de las ventas de instalaciones de periodos anteriores.
En todos los casos, para poder evaluar de manera significativa la evolucin de las ventas ser
necesario realizar un anlisis mas profundo. Puede que la mayora de las ventas en avisos, etc,
pertenezcan a muy pocos clientes en si, con lo que la perdida de un cliente supondra una bajada
drstica de las ventas.
Lo mismo ocurrir con la venta de instalaciones; podra ocurrir que la mayora de instalaciones
vendidas pertenezcan a muy pocos clientes, o clientes actuales a los que se les vende una nueva
instalacin. La perdida de un cliente supondra una evolucin muy negativa en la venta de
instalaciones. Sin embargo un alto volumen de ventas, repartido en un gran nmero de clientes,
supondra una menor dependencia de los clientes actuales.
DECSIT, en este sentido ofrece un fondo de comercio de elevado riesgo, ya que de mas de 3.000
Euros de facturacin anual solo hay 100 clientes, solo 10 clientes representan el 50% del
total de las ventas y solo 4 suponen el 32% de la facturacin. Este dato supone que si un de
estos clientes prescinde de los servicios de la empresa, por cualquier motivo que fuere, podra
suponer una merma en la cifra de ventas de un 10%.
Este riesgo se acenta observando que de los 10 clientes que presentan el 50% de la facturacin,
ninguno se ha incluido a la cartera de la empresa en los ltimos 10 aos. Es decir, se esta
viviendo con clientes adquiridos hace mas de 10 aos.
Fijar objetivos
Para aportar mayor significado a los datos de evolucin de ventas es indispensable analizarlos
teniendo en cuenta el aporte que cada lnea de negocio o producto, realiza al nivel de ventas
general.
1%
31%
INST. ROBO Y ATRACO
INST. CCTV
INST. FUEGO
51%
17%
770.000,00
760.000,00
750.000,00
740.000,00
730.000,00
720.000,00
INST. ROBO Y ATRACO
710.000,00
700.000,00
690.000,00 INST. CCTV
680.000,00
400.000,00
670.000,00
660.000,00
395.000,00
1 2 3
390.000,00
380.000,00
375.000,00
370.000,00
1 2 3
INST. FUEGO
1.600.000,00
1.400.000,00
1.200.000,00
1.000.000,00
600.000,00
INST. TELEFO Y CONTR ACCESOS
400.000,00
35.000,00
200.000,00
30.000,00
0,00
1 2 3
25.000,00
20.000,00
INST. TELEFO Y
CONTR ACCESOS
15.000,00
10.000,00
5.000,00
0,00
1 2 3
3.000.000,00
2.500.000,00
INST. TELEFO Y CONTR
2.000.000,00 ACCESOS
INST. FUEGO
EUROS
1.500.000,00
INST. CCTV
500.000,00
0,00
1 2 3
PERIODO
Las ventas de nuevas instalaciones, en todas las lneas de producto han presentado
una evolucin muy irregular en el ltimo trienio.
Las instalaciones de Fuego suponen el 52% del total de las ventas, el 31% las
instalaciones de Robo y Atraco, el 16% las instalaciones de CCTV, y el 1% el de
telefona y control de accesos.
Las ventas de Revisiones, mantenimientos y CRA la conforman las ventas realizas con motivo de
revisiones reglamentarias y obligadas por la administracin, reparaciones en instalaciones
existentes, y cuotas de conexin de instalaciones conectadas a la CRA. As pues el aporte de cada
lnea de producto al total de ventas en revisiones, mantenimientos y CRA, se realiza de la
siguiente forma:
700.000,00
600.000,00
MANT Y REV FUEGO
500.000,00
MANT Y REV ROBO
400.000,00
MANT Y REV CCTV
300.000,00
AVISOS Y REVI TLEF Y
ACCESOS
200.000,00
CONEXIN CRA
100.000,00
0,00
1 2 3
25,00%
MANT Y REV FUEGO
35,00%
MANT Y REV ROBO
La venta de revisiones y mantenimiento ha sido muy regular en todos los periodos con
ndices de crecimiento moderados.
Las conexiones CRA aportan el 35% de la facturacin dentro de las ventas originadas
por el fondo de comercio.
De los anteriores datos cabe destacar el gran aporte que las conexiones a la central receptora al
volumen de ventas y de su estable evolucin.
En cuanto el aporte al volumen de ventas, se debe principalmente a que todas las ventas de
nuevas instalaciones llevan asociadas una conexin a la central receptora de alarmas (todas de
tipo intrusin, y parciales en instalaciones de fuego y CCTV).
Recalcar que todas las instalaciones de Robo tienen asociadas una conexin a la CRA, mientras
que no todas las instalaciones de CCTV y Fuego deben de llevar asociada una conexin. Por ello
el aporte de la venta de nuevas instalaciones de robo a la evolucin de las ventas de CRA ser
mucho mayor que el de ventas de nuevas instalaciones de CCTV y Fuego.
Las instalaciones de robo son las que mayor aporte realizan a las ventas de
conexin CRA.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado Tableau de bord en Francia,
que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como tablero de mandos, o cuadro de
instrumentos.
La gestin de las empresas requiere un sistema de indicadores que nos faciliten la toma de
decisiones y el control. Se requiere un sistema completo de anlisis financiero.
Existe infinidad de posibles indicadores que podemos utilizar. Algunos ratios o indicadores son de
uso muy general. Los ms habituales son, por ejemplo, los indicadores de ventas, margen, rotacin
del inventario y rentabilidad, etc, pero cada empresa deber incorporar aquellos que consider mas
convenientes dada su naturaleza
Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que sean imprescindible, de
una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
El objetivo es obtener de forma peridica, la mas elemental informacin de anlisis que permita de
manera fcil y sencilla a la gerencia conocer la marcha y evolucin de la sociedad, la evolucin de
la explotacin, resultado econmico, rentabilidad por actividad realizada, etc. En resumen, un
elemental cuadro de mando que sintetice los hechos de la empresa, su situacin patrimonial y
financiera.
El Cuadro de Mando Integral es un mtodo para medir las actividades de una compaa en
trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las
prestaciones del negocio.
BALANCE DE SITUACIN:
CUENTA DE EXPLOTACIN:
Muestra las cuentas de explotacin de forma general, para el negocio de Zaragoza, para el negocio
de Delegacin La Rioja, y para la Central receptora de Alarmas. Solo mostramos a modo de
ejemplo la cuenta de explotacin general.
Se muestran la totalidad de las ventas realizadas por cada uno de los comerciales existentes, sus
comisiones, y el % de beneficio por comercial descontando la nmina, seguros sociales y
comisiones.
SITUACIN DE LA TESORERA:
En este apartado se muestra el reparto de los fondos en las entidades bancarias, como los efectos
en cartera, pagos y domiciliaciones.
PERSONAL EMPRESA:
Se sealan todos los impagados, indicando importe y das pendientes de cobro desde entrega.
ANLISIS DE VENTAS
Fijar Objetivos.
Producto
Precio
Distribucin
Comunicacin
Personas
Evidencia Fsica
Procesos
Producto
Precio
Distribucin
Comunicacin
Personas
Evidencia Fsica
Procesos
En el presente apartado se expondr y analizar todas las acciones de marketing realizadas por la
empresa en el ltimo trienio; su planteamiento estratgico en el ltimo trienio, as como todas las
herramientas enfocadas al marketing operativo.
Dado que partimos de que DECSIT no dispone de ningn planteamiento estratgico definido a
priori, lo conveniente en el anlisis del Marketing actual, ser el exponer las herramientas de MK
utilizadas, y ver donde se alinean. Es decir, ver que camino se ha seguido, para descubrir
cual es el destino que a priori queremos conseguir.
As pues, comenzaremos por analizar el MK Operativo realizado en el ltimo trienio. Cabe exponer
que todas las referencias, acciones y herramientas descritas a continuacin, son las que en la
actualidad realiza Decsit. No es un anlisis de lo debera ser si no de lo que en la actualidad
es. Para ello se ha recurrido a entrevistas personales con la direccin de la empresa, as como a la
investigacin mediante cuestionarios a clientes actuales.
53 9
Mientras que el marketing estratgico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la compaa, el
marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas del marketing
mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al
marketing operativo o tctico planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing.
La misin del marketing operativo es disear y ejecutar el plan de marketing-mix adecuado a los
objetivos de resultantes del marketing estratgico. Se trata de un plan de accin orientado a
conquistar los mercados seleccionados.
Producto,
Precio
Distribucin
Promocin
El mix comercial original (4P's) fue desarrollado para la comercializacin de productos. Sin
embargo con el desarrollo del marketing para otras reas (especialmente por la importancia del
sector servicios), este mix original ha sido cuestionado, y al mix original se le han agregado 3 Ps
nuevas:
Personal
Evidencia Fsica
Procesos.
55
En trminos generales, la segmentacin permite comprender mejor las necesidades y los deseos
de los consumidores para adecuar el producto y las acciones de marketing en el mercado escogido
de manera que las garantas de xito sean mximas.
Por tanto podemos decir que en la actualidad Decsit ejerce una estrategia Indiferenciada, ya
que pretende atacar a todos los segmentos con un nico producto, y los instrumentos de marketing
utilizados son los mismos para todos ellos. An as existen algunos matices de una relativa
diferenciacin en cuanto producto.
Pero estos pequeos matices solo se realizan a nivel de producto, y solo en pequeos detalles;
para el resto de instrumentos de marketing no se realiza ningn tipo de diferenciacin; no existe
una estrategia de comunicacin segmentada, ni de distribucin, ni sobre el precio.
Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra como, por ejemplo,
una cmara de vdeo, no slo pide informacin sobre las caractersticas tcnicas y el precio, sino
que adems solicita una informacin comparativa con otra serie de marcas, as como las ventajas y
beneficios que le pueden reportar, tanto para realizar una filmacin como para su traslado fsico, y
se informar seguramente sobre si en ese momento existe alguna oferta o descuento en el precio.
Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarn una idea comparativa acerca del producto
que le ofrecen y del demandado por l que no se refiere exclusivamente al tamao, datos tcnicos
y precio, sino a un conjunto ms amplio de caractersticas que llamaremos atributos del producto.
Atendiendo a este ejemplo, extrapolable a cualquier otro bien o servicio, podemos decir que:
Por tanto, en marketing un producto no existe hasta que no responda a una necesidad,
a un deseo. La tendencia actual es que la idea de servicio acompae cada vez ms al
producto, como medio de conseguir una mejor penetracin en el mercado y ser altamente
competitivo.
Qu necesidad quiere satisfacer Decsit con sus lneas de productos? ( Respuestas dadas por la
direccin de Decsit)
Necesidades a satisfacer:
Necesidades a satisfacer:
Toma de datos: Toma de datos fsicos de la finca, local o industria objeto de proteccin
(accesos, ventanas, fincas lindantes, caractersticas contractivas)
Entrevista con el cliente: Necesidades de proteccin: media disuasoria, alta, o muy
alta.
Diseo inicial y presupuesto de la instalacin: Diseo por parte del departamento de
ingeniera del sistema de seguridad ptimo adecuando las tecnologas existentes a las
necesidades especficas del cliente.
Calidad: Valoracin de los elementos que componen el ncleo, en razn de unos estndares que
deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos con la competencia.
La calidad de los materiales que integran el sistema ser crucial de cara a la prestacin del
servicio de conexin a la Central receptora de alarmas (CRA). Una mala calidad en los
materiales instalados incrementar el nmero de fallos y de falsas alarmas, lo que originar
descontento del cliente con el servicio ofrecido y en consecuencia una baja en la conexin a
la Central receptora de Alarmas.
Decsit, tambin tiene como uno de sus objetivos principales el incremento de sus conexiones
a CRA, pero no a costa de mermar la calidad de sus instalaciones.
La oferta se presenta muy poco documentada, con un presupuesto poco detallado y poco
comprensible para el cliente; no se indican las ventajas sobre otro tipo de productos o
tecnologas, ni sobre diferencias sobre la competencia.
En caso de que la oferta sea aceptada, y una vez realizada la instalacin no se aporta
ninguna documentacin adjunta a la instalacin en el que se detalle de forma fcil y
accesible el funcionamiento de la misma, con telfonos de atencin, normas para su buen
funcionamiento y mantenimiento, etc.
Precio:
Hasta el momento hemos hecho una descripcin del producto de Decsit, basada nicamente en la
observacin y en la opinin personal de sus directivos.
Podremos pensar que estamos dando un buen servicio, pero nunca estaremos totalmente seguros
de ello si no se lo preguntamos al cliente.
De esta manera hemos realizado un cuestionario cuyo objetivo principal es la valoracin de todos
los aspectos relativos a la calidad y ncleo del producto antes citados. As, pasaremos de
saber que producto creemos que tenemos, a saber realmente que producto tenemos.
! " # #
Atencin comercial: Muy bien valorada en general. El 60% de los encuestados calificaron
de muy buena la atencin comercial recibida. Como nota negativa debemos decir que el
60% de los clientes consideraron que se tardo mucho tiempo desde que solicitaron el
presupuesto hasta que el comercial se puso en contacto con ellos y realizo la visita.
Elaboracin del presupuesto: El tiempo de realizacin del presupuesto tiene una media oscila
desde 2 das hasta 5 das, de manera general. El 40% de los clientes consideran que la
oferta fue confusa y poco clara y con una mala presentacin. Tambin un 40%
consideraron que la oferta solo informaba parcialmente de los servicios que comprenda.
Diseo del sistema acorde con las necesidades del usuario: En general los clientes
consideran que el sistema de seguridad instalado se adapta a sus necesidades de
proteccin, pero una parte de ellos considera que podra mejorarse en algn aspecto. El
comercial expone con claridad las diversas alternativas tecnolgicas existentes a la mayora
de los clientes.
Limpieza y orden durante la instalacin del sistema: El 80% de los clientes consideran que la
instalacin del sistema se hizo con orden y limpieza pero que podra mejorarse.
Materiales Homologados y de calidad: A todos los clientes entrevistados les pareci de buena
calidad los materiales instalados.
Durabilidad: Que el sistema mantenga sus cualidades durante un tiempo mnimo: Muy bien
valorados. A muy pocos clientes se les ha deteriorado o averiado el sistema en un plazo
medio o corto de tiempo.
Eficiencia en la gestin de avisos e incidencias: Muy bien valorados en este aspecto, todos
los clientes estn muy satisfechos con la gestin que se realiza ante avisos o incidencias
desde la central receptora.
Amabilidad en la atencin telefnica de CRA: Bien valorada. El 80% de los clientes que la
disposicin de los operadores de CRA ha sido muy adecuado, no existiendo ningn cliente
descontento en este aspecto.
Mantenimiento peridico adecuado y estricto: Todos los clientes han recibido puntualmente
el mantenimiento que tenan contratado, siendo las tareas realizadas siempre
presencialmente y muy bien valoradas por el cliente.
# ! # #
$ %
La estrategia de diferenciacin sobre el producto trata de resaltar las caractersticas del producto,
sustanciales o accesorias, que pueden contribuir a que sea percibido como un nico mercado, o
con valores aadidos a los de la competencia.
Decsit intenta destacar por sus profesionales y por su gran conocimiento de las ltimas tcnicas
en seguridad privada, as como en la gran calidad de los materiales instalados y la eficiencia de la
gestin de avisos desde CRA
Respecto al servicio es donde mayor diferenciacin puede existir, pero tampoco se realizan
esfuerzos por desarrollar o vender nuevas facetas del servicio que pudieran otorgar cierta
diferenciacin de la competencia y un mayor valor aadido. (aviso por sms de incidencias, informe
de accesos por correo electrnico, video vigilancia remota, etc).
En cuanto al personal, en los ltimos aos se ha llevado a cabo una poltica de externalizacin de
trabajos de instalacin, en los que no se ha tenido en cuenta ni valorado objetivamente la calidad
de los contratistas.
Si que se esta muy concienciado con la eficiencia y amabilidad necesaria en los operadores de la
Central receptora de Alarmas. De ellos depende exclusivamente la percepcin de cliente sobre la
empresa y su gestin, una vez se ha instalado el sistema.
# &
Cada vez los productos se parecen ms entre s y es ms difcil para los consumidores distinguir
sus atributos. La marca es, adems del principal identificador del producto, un aval que lo
garantiza situndolo en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relacin
emocional con los consumidores. Podramos decir que la marca se forma por la unin de dos
factores: Identidad corporativa e imagen corporativa.
Somos una empresa mediana y trabajamos a nivel regional; nuestros valores son la
profesionalidad, calidad y trato personalizado con el cliente; cuidadosos con la atencin
al cliente
Primera reflexin a analizar mas adelante: En caso de que consigamos transmitir estos
valores, realmente nos diferencian de la competencia?
En cuanto a la parte legible, la marca dispone de los atributos esenciales para considerase como
adecuada: Es corta, sencilla y fcil de vocalizar y de leer. Tampoco denota ningn tipo de sentido
peyorativo, y es agradable en cuanto al sonido.
Es claramente diferenciada del resto de la competencia (Seguritas Direct, Prosegur, Chubb, ADT,
etc.
Ello no supone ningn inconveniente en cuanto a lneas de negocio, ya que estas estn muy
relacionadas y por lo tanto no son incompatibles en cuanto identificacin.
para cada uno de ellos, deberemos estudiar la conveniencia de desarrollar marcas alternativas
para cada uno de los segmentos.
El precio es una variable del marketing que viene a sintetizar, en gran nmero de casos, la poltica
comercial de la empresa. Por un lado, tenemos las necesidades del mercado, fijadas en un
producto, con unos atributos determinados; por otro, tenemos el proceso de produccin, con los
consiguientes costes y objetivos de rentabilidad fijados. Por eso deber ser la empresa la
encargada, en principio, de fijar el precio que considere ms adecuado.
Podemos definir el precio como la estimacin cuantitativa que se efecta sobre un producto y
que, traducido a unidades monetarias, expresa la aceptacin o no del consumidor hacia el conjunto
de atributos de dicho producto, atendiendo a la capacidad para satisfacer necesidades.
Una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes circunstancias del momento, sin
considerar nicamente el sistema de clculo utilizado. La poltica de precios de la empresa debe
considerar:
- Objetivos de la empresa.
- Costes.
- Elasticidad de la demanda.
- Valor del producto ante los clientes.
- La competencia.
'
Por este motivo, la actual poltica de precios deja de tener una base fundamental y que
debera haberse sustentado en la fijacin de unos objetivos claros: Incrementar la
participacin en el mercado, maximizar el beneficio por unidad, etc.
Los proveedores y la competencia son uno de los mayores condicionantes de la actual
poltica de precios. Debemos tener en cuenta que Decsit compra productos a sus proveedores
para posteriormente instalarlos y dar un servicio, por lo que el coste del producto estar formado
bsicamente por el coste del material y el coste de la mano de obra. Este coste as mismo influir
directamente sobre la calidad del sistema y de su servicio.
Los costes suponen la determinacin de unos lmites inferiores por debajo de los cuales no se
debe descender. A no ser que, perjudicando esta rentabilidad instantnea, la empresa desee que
el precio juegue un papel estratgico, para conseguir una mayor penetracin en el mercado, o bien
para establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevo segmento.
En este sentido la poltica de precios de Decsit se basa en establecer precios similares a los de la
competencia en cuanto instalacin y mantenimiento, intentando ajustar los costes mediante un
aumento de la eficiencia en la gestin de la mano de obra a travs de subcontrataciones en las
tareas de menor valor aadido.
diferenciacin sea percibido por la demanda como tal, se intenta alinear la poltica de
producto de alta calidad, con la una poltica de precios mas elevados que el resto de la
competencia.
!( )
Dentro del sector de la seguridad privada la fijacin de precios se realiza de manera general en
funcin de la competencia: Las empresas determinan su precio, no por sus costes o demanda,
sino en relacin al precio medio de las empresas competidoras. La decisin puede estar entre
situarse en el precio medio o bien mantener determinadas diferencias al alza o a la baja.
Estas actitudes responden a acuerdos implcitos entre los competidores y se producen debido al
carcter oligopolstico del mercado, es decir, con pocos productores. Estos acuerdos evitan las
posibles consecuencias de una guerra de precios entre las empresas que contribuira a una
disminucin de los beneficios de todas ellas y a desplazar la competencia hacia otras variables,
como son calidad del producto, comunicacin, servicio tcnico y logstica.
El sector elude la utilizacin de los precios como instrumento para ampliar su cuota de
mercado, por una serie de razones, entre las que destacan: el ser acciones inmediatamente
detectadas por la competencia, con lo que la respuesta es inmediata; y el que en los casos de
descenso generalizado de los precios se restablecen el equilibrio con un menor beneficio
para todos los competidores, debido principalmente a la gran inelasticidad de la demanda
en el mercado industrial y singular.
Costes variable de mano de obra: Fijado por el coste de oficial instalador mas
desplazamiento. El coste de un instalador incluyendo los seguros sociales, etc
asciende a una media de 15,25 Euros/ hora
Coste comisin de Venta por comercial: Se establece una comisin general del
3,5% de la venta del sistema. SI la venta supera los 6.000 Euros esta comisin se
reduce segn aumenta el importe.
As pues el precio global de instalacin, viene fijado por el precio de mano de obra que la
empresa fija, el precio de desplazamiento segn kilometraje y el precio de material sobre el
que se hace un recargo de beneficio industrial, mediante el cual se repercuten los gastos de
estructura fijos.
- Conexin CRA:
As pues el coste de la instalacin estar formado por un coste fijo de 308.000 Euros
anuales, que se repercute al precio del producto en funcin del n de conexiones que se
poseen. Este coste se caracteriza por tanto por una gran economa de escala. En la
actualidad se disponen de 3.289 conexiones, lo que hace un coste unitario de 93,64 Euros
al ao o 7,80 Euros / mes.
Beneficio = B
Ingresos totales = It
Precio unitario = p
Unidades vendidas = q
Costes totales = Ct
Teniendo presente que en el punto muerto el beneficio es nulo, es decir, los ingresos totales son
iguales a los costes totales.
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En este sentido el clculo del punto muerto es excesivamente complicado, ya que los
costes variables son totalmente dependientes del tipo de venta realizada, y del material
que la componga.
Teniendo en cuenta la actual poltica de fijacin del precio en funcin de la competencia, los
esfuerzos de la empresa se centran totalmente en la disminucin de los costes mediante
diversas herramientas:
El coste del material es uno de los mas relevantes en la fijacin del precio final del producto,
por lo que es vital su eleccin adecuada segn los criterios de calidad del producto que queremos
ofrecer y segn su precio.
Actualmente la empresa adecua sus materiales segn las necesidades de cada cliente, pero por lo
general, y en alineacin con la imagen de profesionalidad y calidad que quiere dar, utiliza
materiales y equipos de buena calidad, lo cual repercute enormemente en el precio final del
producto.
As, para un mismo cliente, con las mismas necesidades, Decsit ofrece un producto de mayor
calidad que la competencia; sus materiales son de mas alta calidad, y el diseo de la instalacin
contempla elementos complementarios que dotan de mejores cualidades a la instalacin (mas
detectores, elementos que eviten sabotajes, etc), y todo ello repercute en el precio final del
sistema y de su instalacin.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, podemos decir que Decsit utiliza en la actualidad 3
estrategias claras en cuanto al precio se refiere:
- Estrategia psicolgica de precios altos: La empresa que desea dar prestigio a sus
productos deber fijar precios altos. Esta estrategia ser efectiva siempre que el
consumidor tenga una percepcin de superioridad de los productos. Acorde con la
imagen de profesionalidad y con la estrategia de precios primados.
5 6
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A travs de la comunicacin integral las empresas van a acercar al mercado la imagen que quieren
que se tenga de ellas, lo que les va a permitir posicionarse de forma cada vez ms competitiva.
Una estrategia de comunicacin la podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientas
que nos ofrece el marketing, pero en las que siempre existe un elemento comn: el mensaje que
queremos transmitir al mercado y que es el que nos a va posicionar y nos va a diferenciar de la
competencia.
Por tanto, la eleccin de un buen mensaje es fundamental para que la estrategia de comunicacin
sea efectiva.
Qu mensaje quiere transmitir en la actualidad Decsit?
Teniendo en cuanto todo lo expuesto hasta ahora sobre la empresa, su producto y su precio, y el
planteamiento de sus directivos, el mensaje que pretende dar la empresa es el siguiente:
Elijan a Decsit para instalar su sistema de seguridad por los siguientes motivos:
- Por ser una empresa con gran experiencia en el sector de la seguridad privada
- Por contar con un equipo de profesionales con un alto grado de cualificacin
- Por disponer de un servicio de atencin y gestin de alarmas altamente eficaz.
- Por utilizar siempre materiales y sistemas de la mas alta calidad.
- Por tener una gran relacin con las fuerzas de seguridad del estado
- Por ser conocedores de los nuevos modos de delincuencia y sus modos de
operacin, al estar en continua comunicacin con las fuerzas de seguridad del
estado.
Elijan a una empresa de gran reputacin, como Decsit, por los siguientes motivos:
- Por que invertir en seguridad es rentable cuando el sistema de seguridad es de
calidad y diseado por profesionales.
- Por que las soluciones en seguridad solo pueden ofrecerlas por profesionales
con gran conocimiento de la criminalidad y la delincuencia y sus modos de
operacin
- Por que un sistema de seguridad que no tiene una calidad contrastada no es un
sistema de seguridad.
Elegir el mensaje no siempre es fcil, mxime si tenemos en cuenta el proceso que sigue la
comunicacin, ya que entre lo que deseamos decir y lo que finalmente se percibe, se sigue un
proceso un tanto complejo que obliga a que sea realizado por profesionales.
Quizs sea en el momento de elaborar este proyecto el nico momento en el que la empresa se ha
preguntado que mensaje quiere transmitir y que medios est utilizando para ello, por lo que no es
extrao que todas las acciones de comunicacin realizadas hasta la fecha hayan sido espordicas,
sin un planteamiento previo, y sin un objetivo claro y preestablecido.
Partiendo de este hecho, de la poca premeditacin, falta de fijacin de objetivos, y ningn
planteamiento previo sobre el mensaje que se desea transmitir, vamos a describir aquellas
acciones de comunicacin y promocin elaboradas por Decsit en los ltimos aos.
* %
La publicidad es una transmisin de informacin a travs de medios de comunicacin de masas
(TV, radio, prensa) a travs de anuncios pagados por el emisor.
En los ltimos aos, Decsit no ha realizado ningn tipo de campaa publicitaria a nivel local ni
regional.
Excepcionalmente se han realizado dos o tres anuncios en prensa local, caracterizados por la
poca claridad del mensaje. En ellos solo se inclua el nombre de la empresa y su logotipo, y los
servicios que se ofrecan. No se inclua ningn mensaje ni frase que se alinear con la identidad de
la empresa, y tampoco se establecan mensajes diferenciadores con el resto de la competencia
No se han realizado ningn tipo de spot en TV local ni radio, y tampoco se han realizado campaas
publicitarias mediante vallas, etc.
! . /
Es una forma de comunicacin oral donde se transmite una informacin de manera directa y
personal a los clientes. Es la informacin que dan los vendedores o comerciales a sus clientes.
Se caracteriza por ser personal. Relaciona el vendedor con su pblico y el pblico con el vendedor
a tiempo real. Se genera un feed-back inmediato. Esto proporciona una gran flexibilidad ya que el
vendedor puede adaptar la presentacin segn cul sea la reaccin del destinatario. Es el nico
instrumento que permite cerrar la venta despus de la presentacin.
Es el instrumento que tiene un coste por contacto ms elevado, pero permite seleccionar el
mercado.
Tiene un alcance ms limitado que los otros instrumentos. Esto hace que la penetracin en los
mercados sea ms lenta (no es un medio de comunicacin de masas).
En la actualidad la Fuerza de ventas de Decsit esta formada por un equipo de 3 comerciales.
Cualquier equipo comercial, dirigido por la direccin de ventas, debe elaborar una previsin de
ventas, en continua colaboracin con el departamento de marketing, y fijar unos objetivos
realizables en cuanto a nivel de ventas a alcanzar, nivel de ventas por segmento, n de nuevos
clientes, etc.
El equipo de ventas esta formado nica y exclusivamente por personal propio de la empresa, no
existiendo ningn equipo externo formado por autnomos.
Para formar el quipo de ventas no se ha hecho ningn tipo de previsin sobre la demanda ni
tamao del mercado. Difcilmente se puede justificar el porque de un volumen de equipo de
ventas si no se han establecido unos objetivos a conseguir. Si no sabemos que queremos
tampoco podemos optimizar las herramientas a utilizar para conseguirlo.
La unidad de mando se centra en uno de los socios, encargado de todas las gestiones de tipo
comercial.
El equipo comercial dota de gran estabilidad, siendo empleados con gran antigedad dentro de la
empresa.
RRHH:
Los comerciales disponen de un fuerte carcter tcnico, acorde con las necesidades de sus
funciones, que integran el diseo preliminar del sistema de seguridad y sus componentes. 2 de
ellos son ingenieros tcnicos industriales.
La formacin es escasa y nunca se realiza ningn tipo de accin formativa en cuanto a tcnicas
de ventas o funciones comerciales. Tampoco se realiza ninguna formacin de ndole tcnica, mas
all de la mera transmisin de informacin de la direccin sobre nuevos materiales o productos
ofrecidos por proveedores.
La remuneracin de los comerciales est formada por una parte fija mas una variable. La parte
variables se compone de comisiones directas sobre las ventas realizadas en cada mensualidad.
Este variable por comisin es la nica herramienta de incentivos que proporciona la empresa
sobre el nivel de ventas a realizar.
Una poltica de comisiones como la actual promueve que los comerciales vendan mas para ganar
mas, pero no supone la consecucin de una meta que deba alcanzarse, por lo que la remotivacin
y el conformismo podrn aflorar en el futuro.
Seguimiento y control:
El control es la herramienta que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a
nivel cualitativo como cuantitativo. La planificacin comercial, que es una de las funciones ms
importantes de la empresa engloba el proceso de supervisin a travs de la fijacin de objetivos,
planificarlos y establecer herramientas de control'
Ya hemos comentado varias veces la falta de fijacin de objetivos de la empresa y de ventas; dicha
carencia har muy poco viable la implantacin de ninguna herramienta de control, ya que no
dispondremos de objetivos a los que poder ampararnos para realizar comparaciones y anlisis
evolutivos de las ventas.
- Las ventas de cada uno de los comerciales en cada periodo y las acumuladas
- Cobros pendientes
Tampoco se tiene ningn seguimiento de visitas ni frecuencias de los comerciales a los clientes o
potenciales clientes.
Herramientas comerciales:
La mayora de las acciones comerciales son generadas por los propios clientes, que previamente
se han puesto en contacto con la empresa. No se es pro-activo, nos dejamos comprar.
* & /
La promocin de ventas es el conjunto de actividades que quieren estimular la demanda a corto
plazo (vales de descuento o cupones, regalos, premios, mayor cantidad de producto por el mismo
precio).
Decsit nunca ha realizado ningn tipo de promocin ni oferta en sus productos.
Esta actitud esta justificada ya que la empresa no persigue un aumento de las ventas de
manera puntual, y su estrategia parece estar encaminada a la sostenibilidad de sus clientes y su
calidad como tales, mas que un aumento de volumen de la venta en instalaciones de poca
envergadura. A dems una promocin de ventas podra oponerse a la imagen de profesionalidad y
alta gama de sus productos.
Una de los motivos por los que podra hacerse una poltica de promocin podra ser el de querer
estimular el uso del producto, pero dado el carcter de Pyme de la empresa es lgico que se deje
para la competencia este tipo de accin.
Si bien, si que se realizan cierto tipo de acciones promocionales con profesionales de sectores
perifricos que en ocasiones funcionan como prescripotores, como a empresas de instalaciones
elctricas, Ingenieras, constructoras, a las que se incentiva de diversas maneras para que
prescriban la compra de productos de la empresa.
0%
Conjunto de actividades que ayudan a difundir una imagen positiva de la empresa y de los
productos delante de los diferentes agentes de la sociedad (patrocinio o mecenazgo, recibir
estudiantes en la empresa).
Las acciones de relaciones pblicas pueden clasificarse de la siguiente manera:
De difusin de la informacin:
- Noticias, conferencias y acontecimientos especiales.
- Material escrito (catlogos, folletos, memoria anual)
- Visitas de alumnos de una escuela a la empresa
De patrocinio:
- Financiacin de espacios y programas de los medios de publicidad
- Subvencin de actividades deportivas
De Mecenazgo:
- Donaciones y subvenciones a instituciones educativas, culturales, benficas y
sociales
- Organizacin de actos culturales, artsticos y sociales
- Fundaciones educativas y culturales
- Becas y ayudas
- Premios culturales y artsticos
De creacin, mejora y mantenimiento de la imagen:
- Identidad corporativa: logotipo, colores, normalizacin de impresos, fachada del
edificio de la empresa.
- Mejorar la calidad en el servicio.
Las principales vas de comunicacin mediante las cuales Decsit tramite su imagen visual
son:
! - 1 $
Hablamos de Marketing directo cuando el marketing propone una relacin directa entre el vendedor
y el consumidor sin la presencia de intermediarios (televenta, telemarketing).
Poco utilizado por el sector, principalmente por que no dispone de canales de distribucin largos, y
el precio no suele incrementarse en la distribucin, por lo que una venta directa a travs de TV,
corro postal, etc no ofrecera grandes beneficios al cliente.
Acorde con la profesionalidad y personalizacin del producto, tampoco se ve necesario este tipo de
marketing, ya que no aportara beneficios y si un deterioro de la imagen de la empresa.
+
A los cambios que se vienen produciendo en el mercado de la comunicacin se ha unido con
mucha fuerza Internet, que ha hecho realidad conceptos como interactividad, personalizacin,
globalizacin, sociedad de la informacin, gestin del conocimiento... y, sobre todo, ha creado un
entorno de oportunidades para las empresas y los profesionales.
Hoy Internet es el medio ms utilizado para recopilar informacin sobre empresas o marcas, por lo
que disponer de una presencia en Internet adecuada, acorde con el mensaje que quiere transmitir
la empresa, ser crucial para el posicionamiento de esta.
De entre todas las reas de actividad que engloba el e-marketing, como posicionamiento en
buscadores, medicin y anlisis de trfico a un website, campaas de e-mail marketing &
newsletters., publicidad pago por click en buscadores, Desarrollo y diseo de sitios web, Comercio
electrnico, Marketing viral y buzz marketing, etc, Decsit no ha utilizado ninguna de ellas.
El Web-site:
Los objetivos de la presencia en Internet de una empresa son varias: Dar a conocer la empresa,
posicionar la empresa, conocer mejor a los clientes, fidelizar clientes, investigar mercados, etc.
La pgina Web de Decsit es prcticamente testimonial y su nica funcin es el de disponer
de una presentacin de la empresa en Internet.
La pagina Web este estructurada en una pgina de inicio en la que se presentan los links a cada
una de las reas de negocio: Intrusin, Fuego, CCTV, y Control de accesos.
Cada una de estos links direcciona a una nueva pgina en la que se describen estas actividades.
Se detallan las direcciones de las dos delegaciones existentes, y se incluye una direccin de correo
electrnico para solicitar informacin.
Tampoco dispone de ningn tipo de formulario que redireccione al cliente con la empresa de
manera directa, y la nica manera de ponerse en contacto con ella es la de escribir un correo
electrnico, desde el gestor de correo propio del cliente,
5:
Canal de distribucin, lo podramos definir como reas econmicas totalmente activas, a travs
de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final. Aqu el
elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca
sobre su traslado fsico. Por tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado
de manos, hecho muy importante y que puede pasar desapercibido.
El canal de distribucin representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del
mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Segn sean las etapas de propiedad que recorre el
producto o servicio hasta el cliente, as ser la denominacin del canal. La estructuracin de los
diferentes canales ser la siguiente:
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%( #
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%( ) %%%%( #
Canal indirecto. Un canal de distribucin suele ser indirecto, porque existen intermediarios
entre el proveedor y el usuario o consumidor final. El tamao de los canales de distribucin
se mide por el nmero de intermediarios que forman el camino que recorre el producto.
Dentro de los canales indirectos se puede distinguir entre canal corto y canal largo.
o Un canal corto slo tiene dos escalones, es decir, un nico intermediario entre
fabricante y usuario final. Este canal es habitual en la comercializacin de
automviles, electrodomsticos, ropa de diseo... en que los minoristas o detallistas
tienen la exclusiva de venta para una zona o se comprometen a un mnimo de
compras. Otro ejemplo tpico sera la compra a travs de un hipermercado.
o En un canal largo intervienen muchos intermediarios (mayoristas, distribuidores,
almacenistas, revendedores, minoristas, agentes comerciales, etc.). Este canal es
Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal ms adecuado para
comercializar sus productos, tendr en cuenta una serie de preguntas que sern las que indiquen
el sistema ms adecuado, en razn a su operatividad y rentabilidad:
Si bien, parte del servicio de Decsit y del sector en general, dispone de una faceta mas enfocada a
un Bien de consumo, que es el sistema de seguridad en si mismo, es decir los elementos que se
instalan en el domicilio del cliente o en la nave o planta industrial.
Parte del servicio ofrecido dispone de un bien tangible, que es el sistema en si mismo. Este
pequeo detalle puede abrir nuevas formas de distribucin que parte de la competencia, como
veremos mas adelante, si las ha aprovechado.
Este tipo de distribucin tiene sus peculiaridades ya que no posee muchas de las caractersticas
que definen un canal de distribucin, como la intrasferencia de la propiedad del producto, que en
todo momento es de la empresa que realiza el servicio.
Decsit, acorde con su estrategia, cada vez ms evidente, de ofrecer un producto de alta calidad, no
ha optado por crear ningn producto estandarizado y que pueda integrarse en un canal de
distribucin.
Una distribucin-promocin de este tipo sera de gran utilidad a la empresa de cara a llegar
a puntos geogrficos poco atendidos. Mediante alianzas comerciales con tiendas de
electrodomsticos, instaladores, etc, se podra alcanzar una mayor penetracin en el mercado con
un absoluto control del servicio y del producto, ya que en todo momento ste sera ofrecido por la
empresa fabricante y no por el minorista, cuya nica competencia sera la venta.
58
Como vimos en la introduccin de este captulo, la mezcla de marketing para la toma de decisiones
en una empresa, hace referencia a cuatro variables controlables: producto, plaza, precio y
promocin. Esta mezcla es la ms utilizada en el marketing privado o de bienes, sin embargo,
existen razones por las cuales se requiere una adaptacin para los servicios.
La mezcla original del marketing ( McCarthy- 1960) se prepar para las industrias manufactureras,
por lo tanto, los elementos de la mezcla no se presentan especficamente para organizaciones de
servicios, ni se acomodan necesariamente a estas organizaciones, donde la caracterstica de
intangibilidad del servicio, tecnologa utilizada y tipo de cliente principal pueden ser fundamentales.
Se ha demostrado empricamente que la mezcla del marketing actual (Producto, precio, Promocin
y Distribucin) puede no tener campo suficiente para las necesidades del sector servicios debido a
las caractersticas propias de los mismos, ya que no considera una serie de elementos esenciales
para la generacin y entrega del servicio.
En base a lo anterior, surge la idea de una mezcla revisada o modificada que est especialmente
adaptada para el marketing de los servicios ( Booms & Bitner- 1981), y combina siete elementos:
producto/servicio, precio, distribucin, promocin, personal, presencia fsica y proceso
(personnel, physical evidence y process).
En este apartado trataremos pues las 3 herramientas del marketing adicionales dirigidas
especialmente hacia el marketing de los servicios; Personal, Evidencia Fsica, y Proceso.
La gente que realiza una funcin operativa o de produccin en organizaciones de servicios, pueden
ser tambin parte del servicio y contribuir a l como el ms directo personal de ventas. Una
caracterstica de las empresas de servicios es que el personal operativo puede desempear el
doble papel de realizar un servicio o vender un servicio. La forma en que se comportan quienes
realizan o entregan un servicio en una organizacin puede ser tan definitiva para la venta del
servicio como una venta convencional.
Por eso es definitivo que el personal del servicio realice su trabajo efectiva y eficientemente por
constituir, ellos, un importante elemento de marketing de la empresa; igualmente, que las medidas
de efectividad y eficiencia de una organizacin incluyan un elemento fuerte de orientacin al cliente
entre su personal.
La importancia de este personal en las empresas de servicios, por lo tanto, es relevante en el
diseo de las estrategias de marketing.
La forma como se presta un servicio puede influir en la naturaleza de las relaciones que
existen entre el personal de una organizacin de servicios y sus clientes, lo que finalmente
influir en la imagen de una empresa. Estas relaciones no se deben dejar al azar y son una
responsabilidad del marketing as como tambin una responsabilidad operativa.
En consecuencia los seres humanos pueden desempear un papel exclusivo en el marketing y la
produccin de servicios. Esto tiene consecuencias importantes para la funcin de marketing, pues
es evidente que las personas constituyen un elemento importante de cualquier estrategia de
marketing de servicios y son un elemento en cualquier mezcla del marketing.
Lo que distingue a las empresas de servicios de las compaas de bienes industriales es que el
consumidor puede llegar a ponerse en contacto con personas cuya funcin primordial es realizar
un servicio y no mercadear un servicio.
El personal de servicio incluye a aquellos miembros de la organizacin que estn en contacto con
el cliente (personal de contacto) y a aquellos miembros que no estn en contacto con los clientes.
Parte de este personal ser visible para el cliente durante la compra y consumo de un servicio.
Otros no lo son.
El contacto del cliente es la presencia fsica de este en el sistema de servicio y la creacin del
servicio es el proceso del trabajo implcito en la prestacin del servicio.
Este contacto puede ser alto o bajo, y depender del porcentaje del tiempo total que el cliente
est en el sistema en comparacin con el tiempo relativo que se gasta para atenderlo.
En este contexto, debido a que la realizacin humana puede influir tanto en la realizacin del
servicio, en las empresas de alto contacto la calidad del servicio puede ser inseparablemente del
personal del servicio.
Una cultura del servicio es un contexto social basado en la calidad del servicio
que funciona para influir sobre el comportamiento laboral y las relaciones de
trabajo de las personas de modo tal que confluyen hacia el valor comn de un
servicio excelente.
( D.S. Davisn, How to succeed in a service industryTurn the organization chart upside down,
Management Review, april 1978)
Calidad Funcional:
La calidad funcional se refiere a "como" se trasladan los elementos tcnicos del
servicio. Dos componentes importantes de la forma como se suministran los elementos
tcnicos de un servicio son el proceso y la gente que participa en la operacin del
sistema.
La calidad funcional consta de varios elementos: actitudes de los empleados; las relaciones
entre ellos; la importancia de los empleados que tienen contacto con los clientes; la
apariencia del personal de servicios; la accesibilidad general de los servicios para los
clientes; la propensin general del personal hacia el servicio.
Hay varias formas para que una empresa de servicios pueda mantener y mejorar la calidad
del personal y su rendimiento. A continuacin expondremos algunas de estas y comprobaremos
si Decsit ha puesto en marcha alguna de estas herramientas para mejorar la calidad funcional de
su servicio.
En cuanto al personal dedicado a tareas de instalacin, que sin duda tienen un alto grado
de contacto con el cliente, la empresa ha denotado cierto tipo de tolerancia con las
aptitudes de trato con el cliente para los empleados encargados de estas tareas. Hasta
el momento se ha valorado mucho el conocimiento y experiencia tcnica, pero no se
ha prestado gran importancia a las connotaciones de contacto fisco con el cliente.
En este sentido Decsit parece actuar de forma adecuada. Los instaladores disponen de
uniforme homogneo y siempre lo utilizan, aunque existe bastante condescendencia en
este sentido, y muchos de ellos no lo llevan adecuadamente y su aspecto es poco
cuidado en general.
Los operadores de CRA, sin bien no tienen un contacto visual con el cliente, si forman
parte de uno de los servicios mas destacados de la empresa, y que suele visitarse en visitas
de clientes, proveedores, etc a la empresa. Por ello disponen de un uniforme adecuado
al puesto y estandarizado. Se utiliza de manera general y con rigurosidad.
En cuanto al equipo de ingeniera, que si suele estar en contacto con clientes, sobre todo
con los de ndole singular, el vestuario y apariencia es formal pero no estandarizado
mediante uniforme, excepto en algunos casos particulares en los que algunos ingenieros
no se integran en cuanto a vestuario con la imagen de calidad y profesionalidad que quiere
dar la empresa.
Tradicionalmente las operaciones del servicio requieren mucha gente. Pero las
operaciones que requieren gente pueden no ser necesarias para el suministro de un
servicio eficiente. El principio ms importante tiene que ser satisfacer las necesidades de
los clientes. Los clientes pueden tener ciertas ideas acerca de la realizacin del servicio y
pueden identificar cierto personal del servicio como clave para este. Sin embargo, puede
haber algunos servicios en los cuales el personal del servicio sea una parte menor de
la oferta.
sea compatible con la imagen que se necesita. La clave para la formacin de la imagen
sern las actitudes y comportamiento del personal de servicio.
La supervisin del personal de servicio es una manera de garantizar que se fijen y se
cumplan los niveles establecidos por la direccin. Es una revisin sin prejuicios, crtica
y sistemtica de los hbitos del personal de servicio. Bsicamente la auditora aspira a
hacer un inventario del servicio total de la organizacin con la meta de apoyar las prcticas
efectivas de marketing y corregir el comportamiento defectuoso
Las empresas de servicios pueden utilizar una serie de mtodos para supervisar el
rendimiento. Las prcticas varan de acuerdo con la clase de organizacin y el nmero de
personas involucradas. Algunas de las prcticas son:
Sistemas relacionados con ventas (incremento de ventas, participacin en el
mercado, rentabilidad, compra repetida).
Sistemas de quejas.
Sistemas de sugerencias.
Visitas de auditora.
Encuestas sobre satisfaccin de los clientes.
Las instalaciones raramente son supervisadas por tcnicos de rango superior, y por
tanto nunca se es consciente del grado de satisfaccin del cliente, ni de la calidad objetiva
de la instalacin.
Para finalizar exponemos los resultados mas relacionados con el concepto de relacin personal de
la encuesta de satisfaccin del cliente, mostrada en el apartado dedicado al producto,
Eficiencia en la gestin de avisos e incidencias: Muy bien valorados en este aspecto. Todos
los clientes estn muy satisfechos con la gestin que se realiza ante avisos o incidencias
desde la central receptora.
Amabilidad en la atencin telefnica de CRA: Bien valorada. El 80% de los clientes que la
disposicin de los operadores de CRA ha sido muy adecuado, no existiendo ningn cliente
descontento en este aspecto.
Atencin comercial: Muy bien valorada en general. El 60% de los encuestados calificaron
de muy buena la atencin comercial recibida. Como nota negativa debemos decir que el
60% de los clientes consideraron que se tardo mucho tiempo desde que solicitaron el
presupuesto hasta que el comercial se puso en contacto con ellos y realizo la visita.
Limpieza y orden durante la instalacin del sistema: El 80% de los clientes consideran que la
instalacin del sistema se hizo con orden y limpieza pero que podra mejorarse.
Estos resultados, en general bastante positivos, indican la gran involucracin de los empleados de
Descsit en cuanto a la importancia de satisfaccin y atencin al cliente.
Pero estos resultados no son mas que una pequea parte de la interaccin del personal con el
cliente, no siendo representativo de una buena gestin de las personas hacia el marketing. Ser
necesaria la implantacin la implantacin de varios mecanismos que mejoren dicha faceta del
servicio y su calidad final.
5;
La evidencia fsica puede ayudar a crear el "ambiente" y la "atmsfera" en que se compra o realiza
un servicio y puede ayudar a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes.
Los clientes se forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a travs de
evidencias fsicas como edificios, accesorios, disposicin, color y bienes asociados con el servicio
como maletas, etiquetas, folletos, rtulos, etc.
En el marketing de servicios se debe realizar una distincin entre dos clases de evidencia
fsica: la evidencia perifrica y la evidencia esencial.
La evidencia perifrica se posee realmente como parte de la compra de un servicio. Sin embargo,
tiene poco o ningn valor independiente del servicio mismo. Simplemente confirma el servicio, no
es un sustituto de l. Ej: chequeras de los bancos, entrada para el cine, etc.
La evidencia perifrica "aumenta" el valor de la evidencia esencial slo cuando el cliente le d valor
a estos smbolos del servicio
Estas representaciones del servicio tienen que disearse y prepararse con las necesidades
del cliente en mente. Con frecuencia son utilizados un conjunto importante de elementos
complementarios para el servicio fundamental que buscan los clientes.
A la larga, la evidencia perifrica y la evidencia fsica, en combinacin con otros elementos que
conforman la imagen, influyen en la opinin que tenga el cliente sobre el servicio. Cuando un
consumidor intenta juzgar un servicio, especialmente antes de utilizarlo o comprarlo, ese servicio
se conoce por las pistas tangibles, la evidencia tangible que lo rodea.
La evidencia fsica y la evidencia esencial junto con el personal, los programas de promocin, de
publicidad y relaciones pblicas, son algunas de las principales formas como una empresa de
servicios puede formalmente crear y mantener su imagen. Las imgenes son difciles de definir,
medir y controlar por el hecho de que la imagen es una estructura subjetiva y personal. Sin
embargo la gente se forma imgenes de los productos de servicio y de las empresas de
servicios con base en una serie de evidencias. Por lo tanto, el manejo de esas evidencias es
conveniente para asegurar que la imagen transmitida est conforme con la imagen deseada.
Los elementos tangibles e intangibles se pueden utilizar para aumentar la oferta esencial del
producto.
El manejo de la evidencia fsica debe ser pues una estrategia importante para una
organizacin de marketing de servicios debido a la intangibilidad de un servicio. Es decir,
que no se pueden tocar, ni definir, ni captar mentalmente. Estas caractersticas acarrean
problemas y retos para las empresas de servicios, quienes deben buscar formas de hacer ms
palpable y ms fcil de captar mentalmente el servicio.
En este sentido, Decsit incluye dentro de su servicio un producto tangible, que es el sistema
electrnico instalado en la propiedad del cliente. Por ello, dentro de la relacin inicial entre empresa
y cliente la evidencia perifrica se centra en el sistema en si mismo, que es la parte tangible del
servicio que queda en propiedad del cliente.
Pero una vez instalado el sistema, el cliente paga una cuota de conexin, un servicio
continuo de gestin de su sistema de seguridad que es totalmente intangible. Para evidenciar
esta relacin Decsit no ha incorporado al servicio ningn tipo de objeto que aportando cierto tipo
de valor al cliente y que conforme un smbolo del servicio.
El cliente paga el servicio, pero no se le ofrece ningn objeto tangible que le evidencie el servicio, y
que le de algn tipo de valor aadido.
En cuanto a la evidencia esencial, el diseo y creacin de un "ambiente" debe ser una accin
deliberada para la mayor parte de las empresas de servicios. El "ambiente" se refiere al "contexto,
fsico y no fsico, en que se realiza un servicio y en que interactan la empresa y el cliente. Por lo
tanto incluye cualquier cosa que influya en la realizacin y comunicacin del servicio" .
La imagen que pueda formar una empresa de servicios se ve influida por una diversidad de
factores. Todos los elementos de la mezcla de marketing, los servicios propiamente tales, las
campaas publicitarias y promocionales, el precio y las actividades de relaciones pblicas,
contribuyen a las percepciones de los clientes, as como tambin la evidencia fsica.
De este modo, existen una serie de atributos importantes que determinaran la eleccin de una
empresa en particular respecto de la formacin de la imagen proyectada:
Las instalaciones interiores de Decsit son muy adecuadas, modernas y con gran amplitud.
Denotan una sensacin de orden, profesionalidad y capacidad. Decsit moderniz sus
instalaciones hace 10 aos realizando una gran inversin.
La sensacin que se transmite al entrar en Decsit es de mucha seguridad: Puertas de
acceso restringidas, materiales muy robustos como el acero, y gran protagonismo de la
cmara blindada en la que se ubica la central receptora de alarmas, denotan una sensacin
de compromiso con el servicio y con la seguridad de su producto.
La central receptora de alarmas esta diseada para transmitir una sensacin de
vanguardia, alta tecnologa y eficiencia. Los operadores se sitan frente a un gran panel
donde se ubican todos los elementos de control y monitoraje. Grandes cristales hacen
participe al visitante del trabajo que dentro se desempea.
5
En las empresas de servicios la cooperacin entre marketing y operaciones es vital. Esto se debe a
que un componente importante de cualquier producto de servicio, desde el punto de vista
del cliente, es cmo funciona el proceso de prestacin de un servicio.
Los clientes de las empresas de servicios obtienen beneficios y satisfacciones de los propios
servicios y de la forma como se prestan esos servicios. La forma en que operan dichos servicios es
por tanto algo muy relevante.
Los sistemas de servicios que operan eficiente y efectivamente, pueden dar a la gerencia de
marketing un considerable apalancamiento y ventaja promocional. Es claro que la operacin
uniforme de un servicio ofrece ventajas competitivas, especialmente cuando la
diferenciacin entre productos puede ser mnima, como es el caso del sector de la
seguridad privada.
Asegurar que los sistemas de servicios funcionen eficiente y efectivamente, tradicionalmente es
una tarea del gerente de operaciones. En sistemas de servicios las consecuencias para el
rendimiento operativo del marketing son tan importantes que las dos funciones tienen que
cooperar. En servicios, el marketing tiene que participar en los aspectos operativos del
rendimiento tanto como los gerentes de operaciones; es decir, con el "como" y con el "proceso de
la prestacin de un servicio.
Qu tan bien funcione el sistema general, sus procedimientos y polticas, la participacin
del cliente en el proceso, el grado de estandarizacin del sistema; todas estas son
preocupaciones tanto de marketing como de operaciones.
Algunas de las dificultades de la gerencia de operaciones en los servicios consiste en:
Establecer objetivos en los sistemas de servicios: En algunos sistemas de servicios no
se pueden utilizar medidas convencionales como utilidades y retorno sobre la inversin, se
ocupan mtodos alternos. Normalmente los objetivos para este tipo de servicios tendrn
que incorporar medidas del nivel y calidad del servicio que en algunas partes se
suministran, y stas plantean dificultades.
Utilizacin de la capacidad: La intangibilidad de los servicios significa que hay limitaciones
para la creacin de inventarios, aunque naturalmente la gente y sus habilidades se pueden
inventariar por acumulacin de trabajo, y las instalaciones se pueden inventariar para
ofrecer capacidad extra en caso necesario.
Generalmente en los servicios lo que no se usa o est inactivo se pierde y no se puede
emplear para llenar ninguna sobrecarga que pueda haber en el futuro. Una decisin
fundamental en la administracin de un servicio es qu nivel de capacidad se suministrar.
Demasiada hace la operacin antieconmica; muy poca puede causar dificultades en la
prestacin del servicio y malestar en el cliente debido a la ineficiencia y prdida de
negocios.
Participacin de la gente en el proceso del servicio: Como se dijo anteriormente, los
clientes con frecuencia juzgan la calidad de un servicio y quedan satisfechos con l a travs
de la calidad de la relacin que disfrutan con los empleados del servicio. Evidentemente los
modales de los empleados, la calidad de su capacitacin y su conocimiento de los servicios
disponibles son influencias importantes sobre dichas satisfacciones. Pero a la larga los
empleados operan sistemas. Los empleados pueden hacer todo lo que les sea posible para
ayudar a los clientes, pero no pueden compensar totalmente sistemas malos, ineficientes e
injustos.
Existe una buena cantidad de influencia e interdependencia entre funciones que pueden conducir a
problemas de conflictos cuando los gerentes tratan de equilibrar las necesidades de operaciones y
marketing o de operaciones y personal. Se han identificado cuatro fuentes generales de
conflicto nter funcional entre marketing y operaciones cuando una empresa de servicios
est introduciendo alguna innovacin:
Diferentes motivaciones para el cambio. Las diferentes funciones pueden tener diferentes
motivos para el cambio, pudiendo ser por un desarrollo tcnico, por un aumento en la
participacin de mercado, etc.
Ingresos versus orientacin del costo. Los gerentes de operaciones tienden a preocuparse
por la eficiencia y reduccin de los costos, los gerentes de marketing por oportunidades
para aumentar ventas e ingresos.
Diferentes horizontes de tiempo. El marketing puede adoptar una orientacin a corto plazo
que se concentre en intereses actuales y operaciones; una orientacin a largo plazo para
traer nueva tecnologa y nuevos procedimientos operativos.
Ajuste percibido del nuevo servicio con operaciones existentes. Un nuevo servicio
introducido por marketing puede ser incompatible y no ajustarse a los sistemas operativos
existentes.
Control de calidad.
Otra dificultad es el control de calidad. Muchos principios de control de calidad aplicables a
manufactura, se pueden aplicar tambin a los servicios. Algunos de estos incluyen:
El control de calidad incluye a todo el mundo en una operacin de servicio en tareas
visibles y no visibles.
programacin del trabajo y atencin a la organizacin del trabajo son todos los principios que se
pueden utilizar con ambos fines. La tecnologa en particular tiene sus usos, pero tambin sus
limitaciones, puesto que generalmente es menos flexible que la gente.
El concepto de sistemas de servicios:
El concepto de sistemas se usa ampliamente en la gerencia de operaciones para moldear la
naturaleza fundamental del proceso de conversin en manufactura (es decir, existe una secuencia
lgica de materias primas que pasan a travs de un proceso de conversin en el cual se aplican
tecnologas, se agrega valor y se producen los bienes terminados). Sin embargo, la aplicacin de
este modelo es ms difcil en algunos sistemas de servicios debido a que las distinciones entre
materias primas, conversiones y resultados son menos claras.
Esto debido a la naturaleza transaccional en que muchos servicios pasan por alto ciertos pasos o
los repiten. Parte del problema consiste en que puede no ser tan fcil cerrar el ncleo tcnico en un
sistema de servicio como en un sistema de manufactura, porque las tareas que deben emprender y
el flujo de trabajo pueden ser ms inciertos.
Aunque algunos sistemas de servicios pueden tratar de desarrollar menos sistemas abiertos
mediante la cuidadosa seleccin de clientes, socializacin y rutinizacin del proceso de produccin,
existe el peligro de que la satisfaccin del cliente pueda decaer a medida que el proceso del
servicio pase hacia un sistema de operacin ms cerrado.
Existen algunos servicios estndares donde este problema no puede ocurrir. Pero evidentemente
con algunos servicios personales y solicitados existen peligros de adoptar rpidamente las
herramientas y tcnicas de la gerencia de operaciones sin tener en cuenta su impacto sobre el
cliente.
Decsit subcontrata a empresas instaladoras trabajos con poco valor aadido para descargar
al personal propio y dotarla de mayor capacidad. Sin embargo el hecho de tener que acudir a
la subcontratacin no implica que exista un exceso de carga o falta de capacidad en el
personal propio.
Dentro del rea de instalaciones, no existe un verdadero encargado que organice. Sus
funciones se centran mas en la gestin del material y avisos, mas que en la eficiencia de la
organizacin del equipo de instaladores.
En trminos generales, el problema de Decsit parte de una clara orientacin a la reduccin de los
costes y un claro cmulo de deficiencias en la gestin del servicio, bien por falta de inversin en la
actualizacin de sus sistemas de gestin, como por una dejadez generalizada en los controles de
calidad, sobre todo en la rama de instalaciones.
5 4
La matriz RMG es una herramienta de anlisis en marketing, que ha sido desarrollada con xito
por la empresa consultora que le da nombre. La creacin de la matriz RMG (Rafael Muiz
Gonzlez) no ha sido casual sino que ha sido el fruto de ms de 16 aos de investigacin y
experiencia en marketing.
A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que
pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, as como la aceptacin o
rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado.
Primera y nica realizada por una empresa espaola, ya que las existentes nos han venido
principalmente de EE UU [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...].
Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la
empresa frente al mercado.
Eminentemente prctica.
Ser preciso que el equipo directivo y la alta direccin estn dispuestos a aceptar la posible
crtica de los resultados obtenidos.
A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 15 por 100
sobre los objetivos marcados.
b) Atencin al cliente
Todas las empresas reciben un nmero de reclamaciones anuales que debern ser
atendidas como si se tratase de nuestro nico cliente. Conocer el porcentaje de
reclamaciones realizadas, as como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital para
la compaa que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no
atendido ser un prescriptor negativo.
El mercado ha entrado en una dinmica donde el cliente, como eje central de toda
estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello cualquier
desviacin que se produzca en este sentido redundar negativamente en la imagen de la
empresa.
Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deber ser reconocida por todos los
grupos sociales, es decir tanto por el mercado como por sus clientes internos o
trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicacin tanto interna como
externa, independientemente de considerar que ha llegado el momento de darse a conocer
al mercado.
Por ello, y en un momento dado, la compaa cree que ha llegado la hora de ampliar
mercados y dirigirse al consumidor, tiene las mismas oportunidades, y por tanto las mismas
dificultades, para darse a conocer que la empresa pequea. Esto ser debido a que es una
desconocida para el mercado, pues no ha sabido comunicar su liderazgo durante aos y,
por lo tanto, no se le reconoce su garanta de fabricante de calidad que ha acumulado. En
un plan de marketing, tan importante es la cobertura de objetivos cuantitativos como
cualitativos.
d) Infraestructura inadecuada
Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparicin de un nuevo
producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda
superior, tanto a nivel de produccin como de mantenimiento y atencin. Aunque es difcil
que ocurra el milagro de superar las expectativas, ninguna compaa puede permitirse el
lujo de ser incapaz de dar respuesta a stas. El outsourcing aporta soluciones vlidas a
esta limitacin.
Muchas empresas no podran contestarnos sobre quin es su cliente real, cules son sus
necesidades y sus tendencias, o en qu porcentaje dividen sus targets. Este tipo de
compaas suele estar centrado en los procesos de produccin de espaldas al mercado,
que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quin es nuestro
cliente, qu quiere y, sobre todo, qu desear maana es imprescindible para no perder
nuestro posicionamiento en el sector.
Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa
poltica, sufrir un fuerte rechazo de mercado, una vez que stos inicien su camino hacia la
normalidad, principalmente ante la aparicin de nuevos competidores.
g) Capacidad de cambio
Este fenmeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en
compaas importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovacin, y crece la burocracia
interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si adems esta
empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todava mayor, pues habr que dar cuenta de
sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se ver plasmado en su
cotizacin.
h) Fidelidad de la clientela
A travs de esta variable se evaluar el grado de aceptacin o rechazo que puede existir
por parte del cliente frente a una situacin, ya sea sta coyuntural o definitiva.
i) Menosprecio de la competencia
Ninguna empresa debe ser considerada pequea, como para no tenerla en cuenta.
Grandes compaas multinacionales se han llevado grandes sustos con pequeos
competidores que poco a poco han ido hacindose con su cuota de mercado.
Durante los ltimos tres aos, varias empresas pequeas dentro del sector de nuevas
tecnologas han dado ejemplo de ello con unos departamentos de I+D+i muy desarrollados,
una gestin profesionalizada de su fuerza de ventas y un excelente servicio de atencin al
cliente.
j) Nivel de posicionamiento
La evolucin del mercado ha dado lugar a una etapa donde lo esencial no es serlo, sino
parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo
que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa
y de nuestra marca. Por ello, debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone
a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que ste nos
perciba de manera positiva y as, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma
ms competitiva.
Los resultados obtenidos para Decsit, sern nicamente orientativos, ya que dicho
cuestionario tiene carcter general y profundiza poco en aspectos particulares de la
empresa, los cuales posibilitaran un resultado mucho ms objetivo.
www.rmg.es
1.- Consideras que tu empresa es innovadora?
b.- Creemos que tenemos una muy buena y profesional red de ventas,
aunque obviamente todo, en esta vida, es mejorable.
c.- Tenemos problemas porque, aunque la empresa tiene una red de ventas
suficiente para su cartera de productos, existe una fuerte rotacin de
vendedores, dada la inestabilidad de la economa y la fuerte cada actual de la
productividad.
0 1 2 3 4 5
12.- Indicar del 0 al 5 el grado de profesionalidad que considera
tiene su departamento de marketing o la persona que est al frente,
siendo 0 nulo y 5 muy alto.
0 1 2 3 4 5
www.rmg.es
La puntuacin total que ha obtenido en su eje vertical le sita en una zona denominada pared
(entre 1 y 2 puntos)
Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por su posicin negativa, es decir, arrastran
el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna accin para
mejorarla, aunque puedan estar obteniendo beneficios econmicos.
Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derribar para tener un
posicionamiento positivo. La actuacin de las empresas que estn ubicadas en esta zona de la
pirmide debe ir encaminada a la reestructuracin de sus sistemas de marketing.
5 3
Con lo presentado hasta el momento respecto a las 7 herramientas del marketing, que en la
actualidad esta utilizando Decsit, podemos observar que el planteamiento estratgico primario
que la direccin parece haberse planteado se basa en una estrategia diferenciadora a travs
de la calidad del servicio.
Esto es lo que parece intuirse a travs de la forma en que la direccin enfoca su producto, su
comunicacin, su distribucin, etc, pero con una serie de deficiencias e incongruencias respecto
a las herramientas del marketing utilizadas con el planteamiento estratgico que a priori
parece haberse planteado
Todo ello originado por una falta de concienciacin hacia el marketing y por una direccin y
gerencia que se ocupa mas de gestiones operacionales y resolucin de problemas que de
establecer unas directrices y planteamientos estratgicos que adapten su negocio a las nuevas
circunstancias del mercado y del resto del entorno.
PRODUCTO
Buena calidad del producto en sus atributos generales y bien valorado por parte del
cliente.
Marca nica para toda la lnea de productos. Adecuada en forma pero con poco
mensaje explicito
PRECIO
PROMOCIN Y COMUNICACIN
Fuerza de ventas muy experimentada pero poco pro-activa y con remuneracin poco
motivadora.
DISTRIBUCIN
PERSONAS
Capacitacin del personal adecuada a los puestos, pero existe poca rigurosidad en
la definicin de las aptitudes necesarias en los puestos.
Buena apariencia fsica con uniformes adecuados en todos los mbitos. Existen
excepciones en casos concretos.
EVIDENCIA FSICA
Mnimas herramientas que hagan mas tangible el servicio y aporten cierto tipo de
valor y beneficio al cliente (Libros de mantenimiento, manual de instrucciones y
normas de uso, etc)
PROCESO
Definicin clara de los procesos, pero poco supervisados y con falta de mando.
<
Factores Demogrficos
Factores Socio-culturales
Factores econmicos
Factores Demogrficos
Factores Socio-culturales
Factores econmicos
Conclusiones sobre el Macroentorno
Microentorno
El microentorno est formado por aquellos elementos del entorno que estn ms prximos
y directamente implicados con la relacin de intercambio:
La propia empresa
Los suministradores
Los intermediarios
Los competidores
Las instituciones comerciales
Los clientes
Macroentorno
Entorno demogrfico
Entorno econmico
Entorno socio-cultural
Entorno poltico-legal
Entorno tecnolgico
Entorno del medio ambiente
ANLISIS
EXTERNO
FACTORES
CULTURALES
Anlisis del microentorno: Se analizarn datos especficos del sector. Facturacin por
segmentos de demanda, evolucin de la facturacin por actividades, n de empresas por
actividades, regulacin especfica.
Para ello nos hemos basado en los principios del Anlisis PEST: El anlisis PEST identifica los
factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este anlisis se realiza antes de
llevar a cabo el anlisis DAFO.
Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta monetaria,
Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y
distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo.
El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de
un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un negocio. Es una
herramienta de medicin de negocios. PEST est compuesto por las iniciales de factores Polticos,
Econmicos, Sociales y Tecnolgicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra
un negocio o unidad.
El PEST funciona como un marco para analizar una situacin, y como el anlisis DOFA, es de
utilidad para revisar la estrategia, posicin, direccin de la empresa, propuesta de marketing o idea.
De entre los mltiples aspectos que podramos tratar en cada una de las dimensiones del
macroentorno (Demogrfica, Econmicas, socio-culturales, poltico-legales, tecnolgicos,
medioambientales, etc), expondremos aquellas que puedan afectar de forma considerable a la
evolucin del sector, del producto y de la propia empresa.
Familias de un solo miembro: Las unidades familiares de un solo miembro acusan el mayor
ndice de sensacin de desproteccin, inseguridad y miedo. Por ello ser un factor
indicativo de un posible aumento potencial de la demanda.
Uno de los factores mas significativos que determinan la evolucin econmica del pas es su nivel
de crecimiento demogrfico. Un crecimiento demogrfico positivo dentro del rea geogrfica de
actuacin de la empresa posibilitar el aumento de la demanda potencial.
Evidentemente se trata de un dato que para dotarlo de un total significado habr que contrastarlo
con ndices econmicos, etc. Dicho contraste lo dejaremos para mas adelante, una vez hallamos
expuesto otros parmetros socio-culturales que contrastan con los demogrficos.
Castilla y Len -2,23 -2,92 -2,57 -3,25 -3,02 -3,41 -3,36 -3,17 -3,17
Castilla - La Mancha 2,12 1,40 1,63 0,52 0,58 0,12 -0,26 -0,26 -0,02
Catalua 3,95 3,35 3,49 2,62 2,87 1,90 1,66 1,37 1,26
Comunitat Valenciana 3,31 3,01 3,02 2,27 2,37 1,66 1,46 1,22 1,04
Extremadura 0,54 -0,72 -0,22 -1,10 -0,49 -1,19 -0,73 -0,41 -0,22
Galicia -2,33 -3,08 -2,94 -3,05 -2,92 -3,47 -3,35 -3,32 -3,51
Madrid (Comunidad de) 5,93 5,47 5,35 4,85 4,99 4,54 4,34 3,96 3,59
Murcia (Regin de) 6,27 6,13 6,21 5,61 5,52 5,39 4,97 4,94 4,31
Navarra (Comunidad Foral
2,81 2,38 2,70 1,63 2,24 1,64 1,45 1,62 0,60
de)
Pas Vasco 1,03 0,63 0,72 0,13 0,43 -0,02 -0,24 -0,21 -0,45
Rioja (La) 1,91 1,38 1,37 0,59 0,94 0,50 -0,21 -0,42 -0,73
Ceuta 14,39 8,34 7,86 7,96 7,98 7,28 7,19 7,33 7,65
Melilla 14,16 9,93 9,97 8,96 8,06 9,78 9,06 11,08 10,36
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica
Aragn es la tercera comunidad autnoma con menor saldo vegetativo, por encima
nicamente de Galicia y Castilla Len.
Unidades: Personas
Total
2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002
Nacional 46.157.822 45.200.737 44.708.964 44.108.530 43.197.684 42.717.064 41.837.894
Andaluca 8.202.220 8.059.461 7.975.672 7.849.799 7.687.518 7.606.848 7.478.432
Aragn 1.326.918 1.296.655 1.277.471 1.269.027 1.249.584 1.230.090 1.217.514
Castilla y
2.557.330 2.528.417 2.523.020 2.510.849 2.493.918 2.487.646 2.480.369
Len
Castilla - La
2.043.100 1.977.304 1.932.261 1.894.667 1.848.881 1.815.781 1.782.038
Mancha
Catalua 7.364.078 7.210.508 7.134.697 6.995.206 6.813.319 6.704.146 6.506.440
Comunitat
5.029.601 4.885.029 4.806.908 4.692.449 4.543.304 4.470.885 4.326.708
Valenciana
Madrid
(Comunidad 6.271.638 6.081.689 6.008.183 5.964.143 5.804.829 5.718.942 5.527.152
de)
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica
Unidades: Adimensional
Aragn es la comunidad, de entre las que aument su poblacin, la que en menor medida lo
hizo, con una variacin del 1,30%, muy por debajo de la media nacional de 5,08%
La provincia de Zaragoza obtuvo una variacin del 2,93%, mientras que Teruel y Hueca
obtuvieron una variacin negativa de -5,44% y -0,63% respectivamente.
Las comunidades de mayor variacin positiva son Madrid (9,62%) , Comunidad Valenciana
(7,92%) y Andaluca (6,01%).
Durante mucho tiempo las viviendas unifamiliares han sido predominantes en Espaa tanto en el
hbitat rural como en las ciudades. El Siglo comienza con una elevada proporcin de las viviendas
unifamiliares sobre el total, despus se reduce de manera brusca sobre 1970. A partir de esa fecha
comienza a incrementarse la construccin de viviendas unifamiliares por diversos motivos. Se
combinan una serie plural de causas, en la que debemos incidir en la creacin de nuevas formas
de urbanismo.
La vivienda unifamiliar trata de imponerse como un concepto que significa una forma de vivir
superior.
La casi totalidad de las ciudades Espaolas y de los municipios con cierto volumen demogrfico se
estn desarrollando con diferente intensidad numerosas reas de poblacin, ubicadas de manera
mayoritaria en sus proximidades y cercanas , en todas la cuales las viviendas unifamiliares
alcanzan una significacin destacada.
Atendiendo a datos que mas adelante expondremos, las viviendas unifamiliares y su asociacin a
espacios urbanos abiertos y de poca densidad, son las ms proclives a ser victimas de delitos de
intrusin y robo, que las viviendas constituidas en edificios y en ncleos de gran densidad
poblaciones.
Analizando los datos de tipos de viviendas construidas en Espaa, observamos que, as como la
construccin de edificios de viviendas se ha incrementado de manera notable y desorbitada en los
ltimos aos, la construccin de viviendas de tipo unifamiliar ha presentado un crecimiento
mucho mas moderado.
NMERO DE
VIVIENDAS 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
OBRA NUEVA 337.728 429.821 515.493 535.668 502.583 524.181 636.332 687.051 729.652 865.561
En edificios de
viviendas:
unifamiliar 104.094 136.282 158.487 165.400 144.937 145.368 183.411 186.728 193.468 165.988
En edificios de
viviendas: en
bloque 231.524 291.165 354.324 365.833 354.260 375.292 448.260 498.250 534.859 699.162
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica
En prximos apartados analizaremos la cada del sector de la construccin, y por tanto del de
viviendas de todo tipo, pero con los datos expuestos hasta ahora se puede afirmar que las
viviendas de tipo unifamiliar seguirn formando uno de los mayores segmentos de demanda
en el mercado, debido principalmente a los modelos sociales y de urbanizacin, as como a
los nuevos modelos de vida, factores cuya evolucin es lenta y a largo plazo; por lo que no
se prevn grandes cambios a corto plazo.
Por que el hecho de que una familia o ncleo familiar este formada por uno o por 2 miembros,
personas ancianas, mujeres solas, etc, puede afectar a la demanda de sistemas de seguridad en
domicilios? La respuesta se centra en la percepcin psicolgica del peligro y la inseguridad.
Una persona que viva sola inevitablemente se sentir ms vulnerable ante posibles
intrusiones; dicha sensacin se ver ms acentuada si a esta caracterstica le unimos edades
avanzadas, disminuciones fsicas, etc.
Los hogares espaoles cada vez estn compuestos por menos miembros. El tamao medio del
hogar espaol segn datos censales, ha pasado de ser de 3,2 personas en 1991 a 2,9 personas
en 2001.
Otra situacin que afecta de manera potencial la demanda de sistemas de seguridad responde
tambin a causas psicolgicas de percepcin del peligro. Al incremento de la percepcin de
inseguridad ante el hecho de vivir solo, se le une la necesidad de proteccin paternal que el
progenitor siente por sus hijos.
Si una persona se siente potencialmente mas inseguro por el hecho de vivir solo, la preocupacin
por cubrir esa inseguridad se ver mas pronunciada si esa persona dispone de un hijo a su
cargo.
Cambio de hbitos de vivienda: Cada tipo de vivienda esta asociada a un nivel de riesgo de
intrusin y/o atraco. Un aumento de viviendas de estilo unifamiliar con mayor accesibilidad a
intrusos y con menos barreras de disuasin (vecinos, zonas comunes, etc), provocar un
aumento de la demanda potencial.
Una vivienda con barreras disuasorias importantes (Zonas comunes de paso, proximidad de
vecinos, accesos limitados a la viviendas), supondr menor potencial de necesidad de
sistemas de seguridad.
Mejora del bienestar y calidad de vida: La mejora del bienestar econmico potenciar la
generacin de necesidades de productos que mejoren la calidad de vida general y/o la
calidad y seguridad de las industrias y comercios. El bienestar econmico aumentar la
demanda potencial de productos destinados a incrementar la seguridad y reducir el riesgo.
Una dispersin elevada implica que la poblacin se descentraliza, es decir, que los ncleos
poblacionales son ms nmeros y existe una densidad de habitantes por metro cuadrado baja.
Este dato implica una tendencia a la vivienda en zonas rurales, periferias, municipios
residenciales cercanos a las grandes ciudades, etc.
La residencia en zonas rurales, de tipo unifamiliar, suelen ser mas proclives a los delitos de
robo e intrusin, debido principalmente a la falta de disuasin hacia los criminales: Calles poco
transitadas, alto ndice viviendas deshabitadas en horarios laborales, tiempo elevado de acudo de
las fuerzas de seguridad, viviendas mas accesibles, etc.
Censo
1842 1857 1860 1877 1887 1897 1900 1910
1920 1930 1940 1950 1960 1970 1981 1991 2001
[1] [2] [2] [2] [2] [2] [2] [2]
Poblacin
de Hecho .. 329 342 285 283 239 273 296 291 261 325 386 481 730 1136 1369 ..
Poblacin
de
Derecho 203 .. .. 282 262 242 275 298 295 271 322 386 491 744 1148 1353 1922
Hogares 43 68 79 78 70 67 67 68 64 67 80 118 131 178 298 387 620
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica
Los hogares en 2001, han aumentado en la ltima dcada en 600 unidades, frente a los 200 de la
dcada de los 80.
B) ndice de criminalidad:
Evidentemente uno de los factores sociales que mas influirn en el desarrollo del sector y la
demanda de sus productos ser el ndice de delincuencia actual y su previsin. Un aumento en los
delitos de intrusin, robo, atraco, etc provocaran la alarma social suficiente como para que la
instalacin de un sistema de seguridad adecuado se site en una de las principales necesidades
de la sociedad.
Si bien, en determinados sectores crticos, como la banca o empresas con exigencias singulares
en cuanto a seguridad, no se vern afectados por estos ndices, ya que una de sus necesidades
primarias ser la seguridad de sus activos, y no se vern influenciados por los ndices de
criminalidad a la hora de valorar esta necesidad.
De esta manera los segmentos que mas influenciados se encontraran por el ndice de criminalidad
actual y sus previsiones, sern aquellos de menor capacidad o limitados recursos, como comercios
y PYMES y los domicilios.
Segn el Balance de Criminalidad jun 2009, realizado por el Ministerio del Interior el ndice
de criminalidad ha disminuido en un 1,3% respecto al aos anterior. Veamos algunos datos
del citado informe:
Como hemos comentado, los prrafos arriba presentados pertenecen a una nota de prensa emitida
por el Ministerio del Interior, el Gobierno Central. Debido al posible carcter poltico de estos
datos, deberemos contrastarlos con otras fuentes.
Atendiendo a su tipologa, los que tuvieron mayor incidencia fueron los delitos contra la
seguridad vial (44,1% del total), los delitos de lesiones (13,4%), los robos (9,5%), los
atentados contra la autoridad (4,6%) y los quebrantamientos de condena (4,1%).
Estos datos, si bien solo ofrecen datos de delitos condenados, ya ofrecen una visin menos
optimista sobre el ndice de criminalidad actual.
Debemos tener presente que la necesidad no lo crean los datos por si mismos, si no la
percepcin social de los mismos a travs de los medios de comunicacin. Veamos algunos
ejemplos.
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Veamos ahora una serie datos ofrecidos por el CIS (centros de investigaciones sociolgicas)
obtenidos en encuestas realizadas a lo largo del 2007, 2008 y 2009.
PREGUNTA 5a
Principal problema que existe actualmente en Espaa.
PREGUNTA 6a
Y cul es el problema que a Ud., personalmente, le afecta ms?
PREGUNTA 5
Cul es, a su juicio, el principal problema que existe actualmente en Espaa? Y el segundo? Y
el tercero? (MULTIRRESPUESTA).
Teniendo en cuenta la actual tesitura econmica del pas (ndices de paro histricos, crisis
econmica, etc), an debemos de dotar de mayor relevancia a este dato. Si la situacin econmica
del pas fuera mas positiva, la delincuencia se situara en ndices mucho mayores de
preocupacin ciudadana.
Por otro lado numerosos informes, adecuadamente contrastados, afirman que ndices de paro
elevados y situaciones econmicas delicadas provocan un aumento de la delincuencia en trminos
generales.
La coyuntura econmica y laboral del pas, no harn mas que propiciar el aumento de la
delincuencia y la sensacin de inseguridad.
Cabe aadir que la direccin de DECSIT tiene una estrecha relacin con las fuerzas de
seguridad del Estado, debido a las obligaciones contradas como empresa de seguridad
homologada por el ministerio del Interior.
Como datos ilustrativos presentamos a continuacin una nota de prensa del INE, as como un
artculo periodstico.
Espaa podra alcanzar en 2008 el nivel de vida de Alemania gracias, entre otras cosas, a la mejora en el porcentaje de
universitarios, e incrementar en 2020 un 50% la productividad hasta superar ampliamente ese ao la renta per cpita
alemana, segn un informe de Deutche Bank citado por 'Die Welt'
En la siguiente tabla, obtenida de la base de datos del INE, se puede observar la evolucin positiva
del renta per capita bruta de Espaa, pasando de 15.930 dlares en 1995 a 30.820 dlares en
2008.
Condiciones de vida
Renta Nacional Bruta per cpita en paridades de poder adquisitivo por pas y periodo.
Unidades: dlares internacionales corrientes
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Espaa 15930 16580 17540 18710 19640 21120 22240 23700 24480 25610 26810 28750 30820
Fuente: INE
Con continuo aumento de la calidad de vida se prev una mayor asimilacin de la demanda de
sistemas de seguridad privada en los domicilios particulares. La necesidad existe, y el aumento
continuo de la renta de los hogares y la calidad de vida en general situar el producto como un
elemento en continua incorporacin a la rutina de los hogares.
D) Asimilacin tecnolgica:
Los sistemas de seguridad privada estn en continuo desarrollo tecnolgico y la evolucin de las
TIC ha supuesto un gran aliciente para el desarrollo de nuevas tecnologas de seguridad privada:
Transmisiones va GSM, visin remota mediante cmaras IP, control remoto del sistema mediante
tecnologa GSM, integracin de domtica dentro de los sistemas, aviso de incidencias mediante
correo electrnico, etc.
Todo este desarrollo ser asimilado por el mercado siempre y cuando este se encuentre en
disposicin de hacerlo, es decir, que disponga de la infraestructura y medios generales en su
domicilio que faciliten la implantacin del sistema ( lnea de telfono, Telfono mvil, ADSL, etc),
y/o que se disponga de una familiarizacin suficiente con este tipo de dispositivos.
Los sistemas de seguridad ofrecen multitud de soluciones, que utilizan desde tecnologas simples y
de fcil asimilacin, hasta tecnologa avanzada que requiere un conocimiento elevado por parte del
mercado.
Veamos a continuacin una serie de datos que nos darn una idea clara del el grado de
asimilacin tecnolgica de la sociedad espaola actual (Fuente: INE)
Total
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Viviendas
82,4 85,3 88,1 90,9 92,1 93,5
En las anteriores tablas podemos observar como la poblacin se encuentra en una continua
asimilacin de las nuevas tecnologas. El 54% de los hogares espaoles dispone de conexin a
Internet por banda ancha, frente al 15% del 2004.
En este apartado no podemos ofrecer una respuesta concreta a esta pregunta, ya que por lo
general sern una serie de factores econmicos en su conjunto los que determinaran la marcha de
la economa nacional, y por tanto la evolucin del sector.
Debemos decir que el sector de la seguridad ofrece mejores ndices de crecimiento en periodos de
crecimiento econmico. Tengamos en cuenta que existen sectores en los que un crecimiento
econmico positivo puede ser una desventaja (Marcas blancas, turismo de bajo coste, productos
sustitutivos de menor coste).
Una poca de crecimiento, con una gran disponibilidad de financiacin, una tasa de creacin de
empresa elevada, aumento del consumo, etc. propiciaran la buena marcha del sector en general.
Debemos tener en cuenta que, en segmentos de mercado particulares y comerciales, los sistemas
de seguridad no cubren una necesidad totalmente arraigada, por lo que un periodo econmico
negativo disminuira la demanda de este tipo de productos al ser necesaria una
reasignacin de los recursos econmicos particulares.
A pesar del cambio de tono de la poltica monetaria y de las medidas expansivas adoptadas, la
economa espaola ha mostrado una continuada prdida de impulso, que se acentu en la
segunda mitad del ao 2008, cuando se registraron descensos del PIB en dos trimestres
consecutivos, por primera vez desde 1993, que le llev a cerrar el ejercicio con un descenso del
0,7% en trminos de la tasa interanual.
Esta pauta recesiva se ha hecho ms visible en el primer trimestre de 2009, con un retroceso del
producto del 3% en tasa interanual. La informacin disponible para el ao 2010 parece
apuntar, como est ocurriendo a nivel mundial, una menor intensidad de las tendencias
contractivas.
A) IPC:
La tasa interanual del ndice de Precios de Consumo (IPC) general en el mes de octubre es del
0,7%, tres dcimas por encima de la registrada en el mes de septiembre.
El ndice de Precios de Consumo Armonizado (IPCA) sita su tasa anual en el 0,6%, con lo
que aumenta cuatro dcimas respecto al mes anterior.
El crecimiento nter trimestral se sita en el 0,3%, ocho dcimas menos negativo que el del
trimestre pasado.
El empleo de la economa decrece a un ritmo del 7,2%, lo que supone una reduccin neta de 1,36
millones de puestos de trabajo a tiempo completo en un ao.
Demanda Nacional:
hogares como la formacin bruta de capital fijo moderan, aunque con distinta intensidad,
sus ritmos negativos de crecimiento en este perodo.
El gasto en consumo final de los hogares reduce nueve dcimas su crecimiento negativo,
pasando del 6,0% al 5,1%, como consecuencia de la mejor evolucin mostrada por sus
indicadores de seguimiento. As, aunque la mayor parte de ellos continua presentando tasas
negativas, stas son cada vez de menor entidad (ndice de ventas del comercio al por menor,
ventas de automviles, ndice de produccin industrial e importaciones de bienes de consumo,
etc.), evolucin que viene acompaada por una percepcin de la economa menos negativa por
parte de las familias.
La mejora estimada en el gasto en consumo de los hogares es compartida por todos sus
componentes, tanto de bienes como de servicios, destacando por su intensidad la
correspondiente a los bienes duraderos (vehculos, electrodomsticos, etc.)
Oferta Nacional:
Desde la ptica de la oferta, todas las ramas de actividad, a nivel agregado, registran
comportamientos similares o ms favorables que en el trimestre anterior.
El valor aadido bruto de la construccin decrece a un ritmo del 6,6%, tasa idntica a la del
trimestre precedente, acorde con la evolucin de la produccin y de los consumos intermedios de
la actividad. Los factores principales que determinan este resultado son los mismos que ya se
comentaron en la demanda, es decir, la mayor contraccin en el nivel de produccin de la obra en
viviendas y la estabilizacin, en tasa positiva, de las otras construcciones.
En consonancia con la tnica habitual de comportamiento pro cclico de la oferta de crdito, los
intermediarios han ido endureciendo los criterios de concesin de prstamos ante el
deterioro de las perspectivas macroeconmicas en general y las de determinados en
particular.
D) Tasa de desempleo
El desempleo desciende en 14.100 personas el tercer trimestre del 2009. El nmero total de
parados se sita en 4.123.300, con un aumento de 1.524.600 en los ltimos 12 meses.
La tasa de paro aumenta una centsima en el tercer trimestre del ao y se sita en el 17,93%
de la poblacin activa.
Comunidad Foral de Navarra (10,39%), Cantabria (11,20%) y Pas Vasco (11,55%) son las
comunidades autnomas que tienen las tasas de paro ms bajas en el tercer trimestre de 2009.
Las ms elevadas se dan en Canarias (25,99%), Andaluca (25,64%), Comunitat Valenciana
(21,96%) y Regin de Murcia (20,97%).
La elevada tasa de paro registrada evoluciona en una clara restriccin en la economa de los
hogares, lo que obliga a una reasignacin de los recursos. Ello provocar un aumento en el
ndice de bajas en los contratos de conexin con centrales receptoras de alarmas, as como una
desaceleracin del aumento de la demanda registrada en los ltimos aos, en la venta de nuevas
instalaciones.
FACTORES DEMOGRFICOS
SITUACION
ACCIONES
FACTORES SOCIO-CULTURALES
SITUACION
ACCIONES
FACTORES ECONMICOS
SITUACION
ACCIONES
<
Fuerzas competitivas
Investigacin de mercado
Anlisis de la competencia
En el presente mdulo realizaremos un estudio de todos los factores externos a la empresa que
estn ms prximos y directamente implicados con el sector de la seguridad privada.
Los suministradores
Los intermediarios
Los competidores
Las instituciones comerciales
Los clientes
El anlisis del sector ser fundamental para establecer una estrategia de marketing. Antes de
iniciar cualquier planteamiento estratgico ser necesario conocer exhaustivamente el mercado,
sus segmentos, nuestros competidores y sus productos, etc. Solo con un amplio conocimiento
del entorno ms prximo, seremos capaces de situarnos en una posicin adecuada dentro
del mismo, que nos permita obtener la mxima rentabilidad de nuestras inversiones.
As pues, inicialmente haremos una descripcin general del sector, en el que presentaremos datos
de facturacin total y por segmentos, nmero de empresas que lo conforman, etc.
Seguidamente pasaremos a realizar un estudio detallado del sector, incluyendo un estudio del
mercado, de la competencia y de las fuerzas competitivas actuales. Para ello, y dado que no se
disponen de medios econmicos para la compra de estudios de mercado especficos a
consultoras especializadas, nos basaremos en los resultados obtenidos a travs de
encuestas con clientes y no clientes, investigacin por Pseudo-compra, as como de la
propia experiencia de la direccin de Decsit.
ANLISIS
EXTERNO
FACTORES
CULTURALES
Anlisis del microentorno: Se analizarn datos especficos del sector. Facturacin por
segmentos de demanda, evolucin de la facturacin por actividades, n de empresas por
actividades, regulacin especfica.
3 6
A) FACTURACION
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
1 2 3 4 5 6
El crecimiento se mantiene en la lnea con los registrados en los ltimos aos, lo que demuestra
que la seguridad privada es una actividad slida y en crecimiento continuado y constante
sin apenas altibajos.
Este crecimiento, muy similar al de otros aos precedentes, demuestra la consolidacin de una
actividad que, en nuestro pas, tiene poco mas de 30 aos de existencia.
Este crecimiento del 6,93% general del sector se aproxima mucho al crecimiento del apartado de
vigilancia, aunque su aumento sigue siendo inferior al de sistemas de alarmas domiciliarias.
Presentamos a continuacin los datos obtenidos sobre el reparto de facturacin por segmento de
demanda en el ao 2007.
La procedencia del negocio se divide entre el sector pblico y el sector privado, con una proporcin
del 29% y 71% respectivamente, lo que pone de manifiesto que la mayor contratacin proviene de
particulares y empresas privadas.
Dentro del sector pblico, la Administracin del Estado, con un 6,22% aporta el porcentaje de
facturacin ms elevado, seguido de las administraciones autonmicas con un 6,16% y las locales.
Industria y Energa aport el 12,51%, las entidades financieras el 16%, comercio el 15,28%;
Servicios el 13,06 y los inmuebles residenciales el 1,62%.
Cabe sealar, que en dichos ndices de facturacin se incorporan tanto la facturacin de sistemas
de Seguridad como de transporte de fondos y vigilantes de seguridad, siendo est actividad del
sector la que mas facturacin aporta al total.
SALUD 2,03%
SERVICIOS 13,06%
RESIDENCIAL 1,62%
OTROS 5,80%
Sobre los anteriores datos debemos tener en cuenta una serie de factores; ms de la mitad de la
facturacin en los segmentote de Infraestructura del transporte, administracin estatal y entidades
financieras se deben a la prestacin de servicios de vigilancia y transporte de fondos. Por el
contrario casi la totalidad de la facturacin en Comercio, Servicios, y Residencial proviene de la
instalacin de sistemas de Alarma y conexin a CRA.
1200
1000
800
600
400
200
0
G RA
IA
IA
EX M A
TA N
D
AR CIA
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A
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C
ST
CA
B) EMPRESAS:
Como reflejan los datos del Instituto Nacional de Estadstica (Directorio central de empresas), la
seguridad es un sector con un volumen elevado de compaas con pocos trabajadores, ya que no
llegan a la veintena las empresas con mas de 1000 trabajadores, y hay mas de un millar de ellas
con menos de 50 trabajadores.
De 10 a 20 868
de 20 a 30 145
de 50 a 100 77
de 100 a 200 63
de 200 a 500 39
de 500 a 1.000 7
de 1.000 a 5.000 15
ms de 5.000 14
Por actividades, en primer lugar destacan las empresas dedicadas a la instalacin y mantenimiento
de sistemas electrnicos de alarma, seguida de las de vigilancia y centrales de alarma.
Depsito de Fondos 8
Transporte de Fondos 11
Depsito de Explosivos 15
Transporte de Explosivos 49
Proteccin de personas 61
Asesoramiento y Planificacin 108
Centrales de Alarma 184
Vigilancia y proteccin 375
Instalacin y mantenimiento 931
Proteccin de personas 61
Transporte de Explosivos 49
Depsito de Explosivos 15
Trasnporte de Fondos 11
Depsito de Fondos 8
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
El mayor nmero de empresas registradas en las distintas comunidades autnomas, a finales del
2007, se centraba en la comunidad de Madrid, con 275 empresas, seguida de Andaluca con 177;
Catalua con 167, y la Comunidad Valenciana, con 145. Las que menos tiene son Ceuta y Melilla ,
con 1 y 3 empresas respectivamente.
Vamos a obtener un ratio a partir de la divisin del total de facturacin de cada comunidad, con el
n de empresas registradas.
Podemos observar que el Pas Vasco encabeza la lista de Volumen de facturacin unitario por
empresa, con 6,37 millones de Euros, seguido de Asturias con 4,89, Ceuta y Melilla con 4,67;
Madrid, 3,67 millones; y Aragn, en 5 posicin, con una facturacin de 3,58 millones.
Este dato, dentro de sus limitaciones tericas ( no toda la facturacin dentro de una
comunidad proviene de empresas de esa comunidad), nos dar una visin del volumen de
competencia en cada regin. As pues, el total de la demanda en una comunidad se repartir por
el n de empresas que operan en la misma.
De esta manera, Pas Vasco, Asturias, Ceuta y Melilla, Madrid y Aragn sern las
comunidades con menores competidores para el total de su demanda.
C) CONCLSUIONES
El sector de la seguridad privada se caracteriza por su madurez, siendo un sector con una
evolucin muy constante y con crecimientos poco acentuados pero continuos. La rama del
los sistemas de seguridad es el rea de actividad que mas crecimiento ha demostrado a lo largo
del tiempo.
Existe una gran concentracin del negocio, la mitad de la facturacin total del sector la origina solo
5 empresas, lo que provoca que sean estas pocas las que marquen las pautas del mismo
Con los datos expuestos podramos afirmar que se tarta de un sector rentable y con una demanda
creciente que suaviza la agresividad de la competencia, pero deberemos estudiar otros
factores a continuacin que confirmen la rentabilidad y atractivo del sector en general.
5 4
Como todo sector econmico, el de la seguridad privada puede ser analizado empleando
herramientas de la administracin de empresas. Uno de los modelos ms tiles es el de anlisis
estructural de sectores econmicos de Michael Porter, profesor de economa de la Universidad de
Harvard. Emplearemos este modelo para tratar de comprender las fuerzas que inciden sobre el
sector y actan sobre cada empresa de seguridad.
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos
de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, segn el mismo, la rivalidad con los
competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta
fuerza: la rivalidad entre los competidores.
El modelo de anlisis estructural de sectores econmicos del Prof. Porter tambin es conocido
como modelo de rivalidad ampliada. De acuerdo con este modelo, la intensidad de la competencia
en un sector econmico depende de cinco fuerzas importantes:
La intensidad de estas cinco fuerzas determina el atractivo del sector para los competidores
actuales y para los potenciales ingresantes, la capacidad de obtener ganancias en l, la inversin
requerida para competir, los costos que se tendrn y los precios que se podrn cobrar.
Tambin determinar, en gran medida, la configuracin futura del sector.
Toda nueva empresa que desee instalarse en este sector y toda empresa existente que
desee obtener una posicin competitiva para explotar el mercado, deber superar barreras
de ingreso y de permanencia respectivamente, que son factores que dificultan o desalientan la
entrada de nuevos competidores.
" # $ % &
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por
la especificidad de los productos que proveen, por el impacto de estos producto en el costo de la
industria, etc.
Cuando dependemos de un solo proveedor este puede aprovechar esta situacin para imponer
sus condiciones (precio de compra, tamao del pedido, forma de pago, calidad del producto, etc.),
generando altos costos para nuestro producto y por consiguiente la perdida de ventas.
Volumen comprador.
Diferenciacin del producto entre proveedores
Integracin hacia delante.
Relacin de tamao proveedor y empresa
Existencia de sustitutivos.
Traslado hacia atrs del precio
Volumen de compra:
Dentro del sector de la seguridad privada, actualmente los dos subsectores principales en la
demanda son el de la Vigilancia y el de la seguridad electrnica o sistemas de alarma. El de
vigilancia esencialmente consiste en la provisin de guardias de seguridad y su esquema de
supervisin. El de sistemas electrnicos se basa en la instalacin y monitoreo de elementos de
seguridad electrnica tales como cmaras, sensores, etctera.
Ambos servicios pueden ser proporcionados por las mismas empresas y la tendencia general
marcha hacia la complementacin de lo fsico y lo electrnico, con un crecimiento sustancial de
esta ltima parte del negocio. Aunque hoy en da un gran nmero de empresa, generalmente de
pequeo y mediano volumen como DECSIT, se especializan en una de las lneas de negocio.
Una parte de las provisiones, que podramos considerar mercanca indiferenciada tal como los
sensores mas simples en parte se fabrica localmente y en parte se compra directamente a
proveedores del exterior de la regin.
Estas empresas proveedoras cuentan con una fuerte diferenciacin de marca y producto y
son fijadoras de precio a nivel mundial, de modo que cuentan con alto poder negociador y
en este caso las empresas de seguridad funcionan como caractersticas y precio -
aceptantes.
Histricamente esta no ha sido una amenaza para el sector, ya que sus proveedores en general no
buscan instalar sus propias empresas de seguridad.
Nuevamente aqu las situaciones entre la Vigilancia y los Sistemas electrnicos son diferentes. En
la Vigilancia - que compra ropa, vehculos, etc., existe poca diferenciacin entre los proveedores, y
sta diferencia - por ejemplo en la calidad de los cinturones que usan los vigilantes - es poco
importante para la calidad del producto.
En los componentes relacionados con los sistemas electrnicos, en cambio, la situacin puede ser
diferente segn el segmento que se considere. Aqu la bsqueda de diferenciacin es una
estrategia de uso frecuente y creciente por parte de los grandes proveedores internacionales, que
invierten cifras enormes en investigacin, desarrollo y estrategias intensivas en marketing en sus
casas matrices.
Esta diferenciacin, tanto tecnolgica como simblica, permite a los proveedores cobrar altos
precios y funciona para ellos como una barrera de proteccin frente a la sustitucin.
Productos sustitutivos:
En ambos casos, vigilancia y sistemas electrnicos, gran parte de los insumos no tienen sustitucin
posible. Cuando una empresa de seguridad debe incorporar un automvil, podr elegir entre
marcas de pero en general no puede emplear otra cosa que un automvil.
El caso es diferente en el rea tecnolgica, en la que en ocasiones para la misma funcin - por
ejemplo la de comunicaciones - pueden emplearse tecnologas alternativas que funcionan como
sustitutos recprocos.
Muchos proveedores de tecnologa - como por ejemplo Motorola o Sony - realizan fuertes
inversiones y presentan continuas innovaciones de producto y/o proceso. Esto les garantiza altas
rentas mientras dura la situacin monoplica derivada del adelanto tecnolgico.
Es frecuente el caso de materiales importados que en nuestro pas tienen valores mayores a los
precios de catlogo en sus pases de origen. Esto se acenta por la imperfecta informacin con
que cuentan muchos competidores, particularmente las empresas de seguridad pequeas y
medianas como DECSIT.
Todas las compras que se realizan son importantes para el sector; aqu no se efectan compras
improductivas. Pero como casi todos los insumos pueden ser obtenidos de mltiples fuentes, esto
relativiza el poder negociador de los proveedores.
Esto depende del caso considerado, incluso pensando en un mismo tipo de transaccin. Muchos
proveedores - ropa, etc. - son empresas pequeas con las que al menos las grandes empresas de
seguridad pueden negociar condiciones favorables de calidad, precio, condiciones de entrega, etc.
Otros proveedores son empresas multinacionales, de mucho mayor tamao que las organizaciones
competidoras, la mayora de las cuales son Pymes de origen familiar.
Cuando una pequea empresa de seguridad negocia, por ejemplo, con grandes proveedores
mundiales de electrnica, lo hace desde una posicin de precio - aceptante dada la diferencia
de escala entre ambos.
Los grandes proveedores mencionados arriba, suelen estar en condiciones de aumentar sus
precios sin que las empresas de seguridad tengan mucho espacio para trasladar el aumento a sus
clientes. Pocos aumentos en los costes de equipamiento, sueldos y otros insumos pueden ser
trasladados a sus precios por los competidores.
En sntesis, los proveedores de insumos para la seguridad privada, entonces, tambin compiten
con las organizaciones del sector por la renta que stas producen. Algunos proveedores, que
proporcionan productos poco diferenciados o que pueden conseguirse de muchas fuentes
alternativas, tienen poco poder negociador sobre las empresas de seguridad.
Otros, en cambio, estn en condiciones de cobrar altos precios por sus insumos. Como los
competidores tienen dificultades en trasladar esos precios a sus clientes, dada la fuerte rivalidad
por precio que se da en este momento en el sector de la seguridad privada, esta segunda clase de
proveedores se apropia de parte del valor producido en el sector.
De una manera mas concreta, en la rama de los sistemas electrnicos de alarma, los
proveedores disponen de mayor poder negociador, sin llegar ser especialmente relevante.
" # $ %
En algunos segmentos existen pequeos clientes individuales que carecen por completo de poder
negociador, por ejemplo los de monitoreo de alarmas en domicilios particulares.
Pero los mayores clientes institucionales tales como por ejemplo las grandes empresas
automotrices, de servicios por ejemplo los bancos y los grandes clientes pblicos tienen gran
poder negociador frente a la mayora de las empresas de prestacin de servicios de Seguridad:
pueden negociar descuentos de precios, mayores plazos de pago, mejoras en la calidad de
servicio, servicios adicionales no habituales y muchas otras ventajas.
Los factores que determinan el poder de negociacin de los clientes dentro del sector de seguridad
privada son los siguientes:
Concentracin de Compradores:
Los compradores ganan poder negociador cuando estn concentrados o compran en grandes
volmenes.
Este es el caso de los mayores grupos empresarios, las cadenas, los bancos con cientos de
sucursales, las principales empresas de prestacin de servicios pblicos, etc.
- Clientes singulares con gran nivel de compra ( Banca, administraciones, empresas con
gran n de sucursales, etc), cuyo volumen de compra les dota de gran poder en la
negociacin.
Cuando el servicio que prestan las empresas competidoras no est suficientemente diferenciado,
se comporta como una "commodity" y se compra por precio. Esto ocurre con muchos de los
servicios del sector particularmente en Seguridad Fsica, varios segmentos de Seguridad
Electrnica, transporte bsico de caudales, consultora, investigaciones y entrenamiento de baja
complejidad, etctera.
Las organizaciones que han logrado alguna clase de diferenciacin pueden cobrar aranceles
superiores, aunque en los ltimos tres aos el margen diferencial de precio se ha reducido
drsticamente.
Las organizaciones que han logrado alguna clase de diferenciacin pueden cobrar aranceles
superiores, aunque en los ltimos tres aos el margen diferencial de precio se ha reducido
drsticamente.
Por lo anterior podemos concluir que la diferenciacin del producto, dentro del sector de la
empresa privada, se basa actualmente en los ndices de calidad, experiencia e imagen
La existencia de un gran volumen de oferta, con empresas con factores diferenciadores muy
aproximados, dota de gran poder negociador al cliente.
Cuando cambiar de proveedor no tiene un coste importante para el cliente, ste gana poder
negociador.
Existen clientes con la posibilidad cierta de integrarse hacia atrs para brindarse su propio
servicio de Seguridad.
Este es el caso de cualquier gran cliente institucional que decida contratar su propio personal de
Seguridad. Ha habido numerosos casos en este sentido, de grandes clientes institucionales que
deciden organizar su propia seguridad luego de sufrir experiencias desafortunadas con compaas
de Seguridad contratadas.
En los segmentos ms indiferenciados de la oferta, tales como los servicios bsicos de guardias de
Seguridad o de Seguridad Electrnica, que el cliente se integre hacia atrs y produzca sus propios
servicios de Seguridad no resiente la calidad de estos servicios. De hecho, en algunos casos estos
servicios propios son de muy alta calidad, equiparables a los mejores del mercado.
Pero en Seguridad, al igual que en cualquier otro sector econmico, no existe la magia.
Los clientes que ganan mucho dinero tienden a preocuparse menos por sus costos de Seguridad.
En cambio cuando los clientes tienen baja ganancia, tratan de minimizar todos sus costos. Esto
ocurre con muchos clientes institucionales que estn en dura competencia en sus propios
mercados, y buscan negociar fuertes descuentos en los precios de todos sus proveedores, sobre
todo en los ms fcilmente presionables, que son los que venden commodities.
El tema es que en Seguridad, a diferencia de lo que ocurre en otros sectores econmicos, las
empresas del sector no pueden trasladar a sus proveedores (que en SF son casi por completo
mano de obra) los descuentos que hacen a sus clientes. Si un cliente paga aranceles inferiores a
los de prctica en el sector, la empresa de Seguridad no puede negociar bajas de salario con sus
empleados, porque ya paga el mnimo que marca la ley.
En esta situacin o bien la empresa de seguridad adopta conductas fraudulentas o delictivas para
proteger su margen de ganancias, o resigna ganancia neta. De este modo el cliente se beneficia
con parte de la renta producida por el sector de la Seguridad, por su mayor poder negociador.
Los clientes, entonces, compiten por la rentabilidad generada por los servicios de Seguridad.
Existen segmentos del sector en el que los clientes carecen de poder negociador. En estos
segmentos, la baja de precios es motorizada por otra fuerza, la de la aguda rivalidad entre
numerosas empresas competidoras. Este es el caso de los sistemas electrnicos en el sector
residencial.
En otros segmentos los grandes clientes tienen fuerte poder negociador, y en ocasiones imponen
condiciones que dejan a los competidores en la disyuntiva de trabajar con ganancias mnimas o
directamente por debajo de su punto de equilibrio o no trabajar. Muchos de estos clientes
institucionales tambin tienen la capacidad real de integrarse hacia atrs.
Por lo tanto, esta fuerza puede ser positiva, neutra o negativa para el sector, dependiendo el
segmento que se considere, y otras variables como la realidad local, con fuertes diferencias
regionales.
Llamamos sustituto a todo producto o servicio que puede desempear la misma funcin que un
determinado servicio de Seguridad, o que satisface la misma necesidad. La sustitucin puede ser
total o parcial.
Tipos de sustitutos:
Puede haber sustitucin tecnolgica por ejemplo reemplazar guardias de seguridad por sistemas
electrnicos-, comercial como en el caso de la integracin de un cliente hacia atrs- o de otros
tipos. Generalmente la sustitucin presenta una mezcla de tecnologa y comercializacin.
Para muchos servicios de Seguridad no existe sustitucin posible. Por ejemplo aumenta el empleo
de diversas formas del dinero electrnico, pero sigue existiendo la necesidad de transporte fsico
de valores. Los billetes fsicos no pueden enviarse por mdem. O si se requiere realizar una
investigacin compleja, el empleo de medios electrnicos no reemplaza al investigador entrenado
al momento de interpretar los hallazgos.
Desde un punto de vista estructural, cada prestacin de Seguridad que se realiza empleando
un sustituto es una prestacin menos que realiza una empresa del sector. Los sustitutos,
entonces, compiten con las empresas de Seguridad disminuyendo su rentabilidad esperada.
Margen de ganancia:
En muchos casos sus proveedores obtienen buenos retornos sobre la inversin realizada.
Esto ocurre, por ejemplo, con los proveedores de varios servicios de seguridad electrnica
que sustituyen total o parcialmente a prestaciones de Seguridad Fsica.
Abaratamiento de sustitutos:
Aunque ya hoy los particulares tienen acceso a instrumental hogareo sencillo de seguridad
y en el futuro prximo se introducir equipamiento mucho ms sofisticado accesible al
pblico, esta no es una real amenaza para el sector. Esto es debido a que la regulacin
especfica del sector restringe el uso de sistemas de seguridad no instalados por empresas
homologadas o registradas, pudiendo derivar en sanciones administrativas.
Estn floreciendo las actividades sustitutivas inducidas por los propios competidores para
bajar sus costos. Ante la posibilidad de la prdida de clientes por temas de precios, las
propias empresas de Seguridad sustituyen sus servicios por otros con diferentes
componentes fsicos y electrnicos que les permitan retener a ese cliente.
Con esto potencialmente pueden lograrse varios beneficios; mejora la efectividad del uso de
los recursos de la organizacin, puede crearse una barrera ms eficaz contra los
competidores, y disminuyen los costos del cliente.
En muchos otros segmentos del sector no existe sustitucin posible para los servicios
brindados. Tomadas en su conjunto, las tendencias de sustitucin no son una amenaza
fuerte para las compaas de seguridad, y esta fuerza es positiva para el sector en su
conjunto.
Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para
organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy
pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que
definen sta fuerza son:
Hasta hace poco tiempo, la mayor parte de los servicios prestados por las empresas de
Seguridad eran bastante indiferenciados: no se encontraban diferencias perceptibles entre
servicios iguales prestados por distintas organizaciones de seguridad privada.
En los niveles gerenciales el entrenamiento de calidad superior, que brinda reales ventajas
competitivas, hasta ahora slo se obtena fuera del pas.
Como cada vez con mayor frecuencia algunas empresas buscan desarrollar equipos de
trabajo de calidad y basan en ello sus estrategias de diferenciacin, esto ha generado una
demanda de entrenamiento en management especfico del sector, que est siendo muy
parcialmente cubierto por las instituciones profesionales del sector, junto con algunas
iniciativas de profesionales independientes.
Identidad de marca.
En otros casos la identidad de marca surge inicialmente del prestigio tcnico del profesional,
reforzado por sus valores personales reconocidos en el sector.
Curva de aprendizaje:
Como todo sector econmico, el de la seguridad privada presenta barreras estructurales, que
dificultan la instalacin de nuevas empresas de Seguridad. Llamamos barreras "hard" a las
relacionadas con bienes tangibles o dinero. Algunas de estas barreras son:
Requisitos de capital:
Desde hace unos pocos aos las barreras de capital se han ido elevando, en especial
debido a la evolucin tecnolgica, al ritmo de obsolescencia del equipamiento, y a la
sofisticacin de las necesidades de la demanda.
Sin embargo, la tecnologa especifica que antes era exclusiva de sistemas de seguridad, se
ha ido incorporando a otros sectores como la domtica, tele asistencia, gestin de accesos,
etc. Este hecho ha facilitado la entrada de nuevos competidores dentro del sector ya que el
conocimiento de la tecnologa empleada ha dejado de ser especfico del sector, y por tanto
la curva de aprendizaje ha dejado de ser un impedimento para nuevos competidores.
Influencia gubernamental
Actualmente la Seguridad Pblica contina siendo sostenida por el Estado, aunque con
fuerte tendencia a lograr que empresas y particulares abonen de modos directos e
indirectos porcentajes crecientes de las prestaciones de seguridad que reciben, no solo de
la privada sino tambin de la pblica.
Economas de escala
Hasta hace pocos aos, el gran componente de servicio personal de las tareas en este
sector haca difcil generar economas de escala significativas. En los ltimos aos el
avance tecnolgico ha alcanzado a prcticamente todas las especialidades de la prestacin
de servicios de seguridad, con lo que la escala se est volviendo una barrera creciente al
ingreso de nuevos competidores.
La escala mnima eficiente para competir est fuertemente condicionada por las inversiones
necesarias en infraestructura y equipamiento. Inversiones cada vez mayores requieren
mayor caudal de clientes y mayores plazos de prepago, en un crculo que se realimenta
favoreciendo la creciente concentracin del sector.
Este factor no suele incidir en la toma de decisin de ingreso al sector, ya que en general
todos los competidores acceden libremente a todos los insumos disponibles. De todos
modos, la escala de compra de insumos y la posibilidad de abastecimiento directo en el
exterior del pas afectan la posicin de costo en el abastecimiento, y se estn convirtiendo
en barreras de acceso o de costo para organizaciones pequeas y medianas.
Los factores mencionados, junto con las barreras soft, llevan a concluir que las barreras
de ingreso al sector de la seguridad privada, que histricamente fueron muy bajas, estn
aumentando rpidamente, convirtindose en una barrera de proteccin para las
organizaciones del sector.
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
Cuando la rivalidad entre competidores es fuerte, nuestro cliente puede estar enfrentado a guerras
de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos,
generando ventas a prdida.
Como hemos visto en el primer apartado del capitulo, el sector de la seguridad, y mas
concretamente en la rama de los sistemas de alarma, presenta una demanda en continuo
crecimiento y con gran estabilidad. Este aumento de la demanda hace que la agresividad entre
los competidores no sea especialmente fuerte en este sector.
Por lo anterior podemos afirmar que la agresividad de los competidores no especialmente elevada
en este sector; la demanda crece y las ventas crecen sin necesidad de quitar clientes a los
competidores.
Pero previsiblemente, y en los prximos aos en los que la coyuntura econmica es muy
desfavorable, la agresividad va aumentar considerablemente. Las multinacionales y grandes
empresas van a aprovechar sus circunstancias y poder de negociacin para evitar un descenso
pronunciado de las ventas, a costa de agudizar la competencia.
La empresa debe investigar los mercados y obtener informacin. Esta informacin deber
analizarla y convertirla en un conocimiento. Esto ayudar a la empresa a tomar decisiones y, de
esta manera, se podr llegar a disminuir el riesgo de incertidumbre.
Este tipo de anlisis de mercado tienen un coste relativamente elevado; pero la informacin que
suministra puede ser muy reveladora, aportando datos que pueden darnos una orientacin muy
significativa de la evolucin del mercado, y en consecuencia orientar nuestras estrategias.
Dada la falta de financiacin para realizar este proyecto no se ha podido optar por la compra de
este estudio u otro de similares caractersticas.
Pero cualquier empresa tiene a su disposicin una serie de fuentes de informacin, que a menudo
se desconocen, y que con un tratamiento adecuado, pueden proporcionar mucha informacin y
muy valiosa.
En empresas pequeas y medianas, como DECSIT, donde no se pueden realizar grandes estudios
de mercado se pueden utilizar otras vas para obtener informacin muy valiosa sobre el mercado
actual.
Por lo anterior, y aunque la informacin que vamos analizar, mercado y demanda, sean
elementos externos de la empresa, nos basaremos en gran parte, en informacin
procedente de la propia empresa y de sus clientes.
Las direcciones de anlisis del mercado que hemos establecido son las siguientes:
Constituye aquella parte del comportamiento humano relacionado con la adquisicin y uso de bienes
y servicios.
C) Anlisis de productos
Producto esperado
Producto aumentado
Producto potencial
Canales de distribucin
Coste de la distribucin
Localizacin de los puntos de venta
Formas de retribucin e incentivos de los vendedores
Una investigacin adecuada y veraz sobre los trminos arriba descritos, nos aportar datos
indispensables para poder analizar adecuadamente la demanda y la competencia, as como para
encontrar una posicin competitiva adecuada y optimizar los recursos para llevarla a cabo.
") # $ %
En trminos generales, la segmentacin permite comprender mejor las necesidades y los deseos
de los consumidores para adecuar el producto y las acciones de marketing en el mercado escogido
de manera que las garantas de xito sean mximas.
Criterios de segmentacin:
Es importante segmentar el tipo de demanda existente segn el sector global al que pertenece. No
ser lo mismo vender seguridad a un banco, que a una industria que a un pequeo comercio. Y
dependiendo del posicionamiento que tengamos dentro del sector y del que deseamos ocupar es
posible que no podamos atender con eficacia a todos ellos:
Actualmente existen 5 grandes segmentos comerciales dentro del mercado de los sistemas de
seguridad:
Mercado Industrial
Mercado Comercial y de servicios.
Mercado Residencial
Mercado de Banca y Entidades financieras
Mercado de Administracin pblica.
Segn el informe sobre el sector de la seguridad emitido por Aproser en el 2008, los datos de
facturacin del sector de la seguridad, en cuanto a la actividad de sistemas electrnicos de alarma,
se reaparten de la siguiente manera:
:
B) Segn el rea Geogrfica:
Mercado Regional
Mercado Nacional
Mercado Internacional
Hemos considerado hacer una tercera segmentacin del mercado segn el grado de exigencia de
calidad del producto y de lo crtica que esta sea para un determinado tipo de demanda. Es decir,
en un banco el disponer de un buen sistema de seguridad es un factor determinante y de vital
importancia para el negocio, a la vez que un comercio dedicado a la venta de joyas de alta gama.
Sin embargo un comercio dedicado a la venta de pan puede no se un factor crtico el disponer el
disponer de un sistema de seguridad de gran calidad y eficiencia.
") # * ( &
Una vez delimitado, tal y como detalla el apartado anterior, el mbito de mercado donde se puede
concentrar una iniciativa empresarial se deber conocer cual es la demanda prevista en ese
mercado.
Para estimar la demanda real partiremos de datos histricos existentes. A veces es difcil
conseguir la informacin para mbitos limitados geogrficamente, por lo que ser necesario ajustar
en funcin de datos demogrficos y de datos de comportamiento disponibles para niveles
nacionales o regionales. No obstante disponemos de datos concretos por comunidad a travs del
informe del sector emitido por APROSSER
Datos de Origen:
Porcentaje de clientes para cada unos de los segmentos seleccionados ( Datos obtenidos
de ventas del ltimo ao).
Volumen de facturacin relativo por comunidad autnoma.
SEGMENTO
RESIDENCIAL 17,00% 608
INDUSTRIAL 19,56% 700
COMERCIO 25,30% 905
BANCA Y ENDTIDADES
FIANACIERAS 23,49% 841
ADMINISTRACIN PBLICA 14,65% 524
N
Facturacin empresas
ANDALUCIA 524 177
ARAGON 93 26
ASTURIAS 88 18
BALEARES 68 35
CANARIAS 149 80
CANTABRIA 43 14
CASTILLA LA MANCHA 81 41
CASTILLA Y LEON 134 69
CATALUA 514 167
CEUTA Y MELILLA 14 3
EXTREMADURA 37 21
GALICIA 137 68
MADRID 1010 275
MURCIA 72 57
NAVARRA 55 17
Datos de Origen:
El ndice General de Produccin Industrial (IPI) ha experimentado una variacin del 16,7% en
julio de 2009 respecto al mismo mes del ao anterior. Descontando los efectos de calendario,
la variacin interanual del IPI registra una disminucin del 17,4%
Dadas las ltimas cifras del PIB, de los ndices de produccin industrial y otros factores
econmicos estudiados en anteriores captulos, no se prev un cambio drstico en la evolucin
econmica de Espaa en el prximo ao, si bien se espera cierta desaceleracin de la cada
econmica, por lo anterior se estima un ndice de variacin respecto a la evolucin de los
sectores tal y como sigue:
La formula empleada para calcular la previsin parte de los datos de facturacin del 2008 (ltimos
datos disponibles), se extrapolan a datos del 2009 mediante los ndices econmicos escogidos
para cada sector, y se extrapola a los resultados del 2010 segn un ndice de correccin basado en
las previsiones econmicas para el prximo ao.
As, el sector residencial, con una facturacin de demanda de alarmas en 2008 de 16 millones de
Euros, se prev que haya ofrecido un descenso del 21,5%, lo que ofrece una previsin de
facturacin en el 2009 de 12,5 millones de Euros. Aplicando la previsin de que la desaceleracin
del segmento se reducir a la mitad respecto al ao anterior (-10,25% respecto al ao anterior) se
calcula una previsin de facturacin para el ao 2010 de 11,25 millones de Euros
Para realizar las proyecciones financieras y comerciales es necesario realizar una estimacin de la
demanda prevista del mercado objetivo. La estimacin de la demanda futura estar muy
condicionada tanto por el grado de madurez del mercado como de la propia iniciativa de negocio
en s. As, mercados muy maduros y estables en el tiempo deberan experimentar un
comportamiento de demanda con crecimientos poco acentuados y extrapolables a partir de datos
histricos. Sin embargo, mercados poco maduros deberan proyectar crecimientos notables en los
aos iniciales.
Debido a la gran madurez del mercado de la seguridad privada, y a la evolucin estable del
entorno podemos afirmar que la demanda prevista del mercado coincidir con la previsin
de la demanda real estimada.
") # + &
En este apartado, y debido principalmente a la falta de financiacin para poder encargar un estudio
de mercado a una empresa especializada, nos basaremos en los resultados de los cuestionarios
elaborados directamente, y cuya metodologa est recogida en el apartado de anejos.
Entender el comportamiento de compra del pblico objetivo es una tarea bsica para los
responsables del marketing. Por sus propias caractersticas, diferenciaremos el mercado llamado
de consumidores, que engloba el mercado del sector residencial y de pequeo comercio, del
mercado llamado industrial, que englobar el resto de sectores.
El comportamiento del consumidor se refiere al conjunto de actividades que ste lleva a cabo,
desde que aparece la necesidad hasta el momento en que realiza la compra y utiliza el producto.
Para establecer una estrategia adecuada de marketing ser indispensable conocer como acta el
consumidor, que determina su eleccin entre un producto y otro, como se pone en contacto con la
empresa, etc.
Solo sabiendo como acta el consumidor seremos capaces de llegar a el de la manera adecuada
con el producto adecuado.
As pues vamos a plantear una serie de objetivos cualitativos que nos interesa conocer de nuestros
propios clientes y del mercado en general, a partir de los cuales hemos elaborado las encuestas,
para posteriormente exponer sus resultados y obtener las conclusiones.
Objetivos primarios:
Objetivos especficos
Resultados
Sector Residencial:
- El 75% de las familias que disponen de un sistema de seguridad lo hicieron por miedo y
sensacin de inseguridad, el 25% restante haban sufrido algn tipo de robo.
- El 62,5% de las familias indagaron entre mas empresas alternativas a la hora de pedir
ofertas.
- Solo el 18% de las familias conocen el tipo de tecnologa existente para proteger su
domicilio.
- El 56% pidi nicamente una oferta, el 33% dos ofertas, y 18% mas de dos.
- A la hora de tomar la decisin sobre la oferta, el 25% contest que influy la atencin
comercial. El 35% contest que la fama de la empresa fue un factor decisorio para
contratar sus servicios. El 65% se basaron en el precio a la hora de escoger la oferta.
- De entre las familias que no disponen de alarma, el 67,7% no tienen previsto instalar un
sistema de seguridad en su domicilio; de los cuales el 33% es motivado por el gasto,
mientras que el 67% creen que no lo necesitan.
Sector Comercial:
- El 76% decidi instalar un sistema de seguridad por iniciativa propia, mientras que el
23% lo hicieron motivado por la visita de un comercial.
- El 47% pidieron 2 ofertas distintas, mientras que el 53% solo pidieron una nica oferta.
- El 67% pidi oferta a la empresa que consideraron con mas fama, el 37% a la que les
dio mayor sensacin de profesionalidad.
- El 100% consider el precio como uno de los factores decisivos sobre la compra, al 76%
le influyo considerablemente la atencin comercial prestada en la oferta, y el 23%
consider la fama de la empresa como uno de los factores clave para escoger la
empresa.
- Del 25% que no tiene previsto hacerlo, el 50% dicen hacerlo por pereza, el 25% por el
gasto, y el 25% restante por que creen que no lo necesitan
Sector Industrial:
- El 86% de las industrias contrat un sistema de seguridad para evitar y minimizar riegos
en sus instalaciones, el 14% por que ya haban sufrido algn robo con anterioridad.
- El 86% se inform sobre las empresas existentes no acudiendo solo a las que ya
conoca.
- El 72% de las industrias se dejaron aconsejar por otros gremios con los que trabajan
(Ingenieras, Instalaciones Elctricas, Voz y datos, etc).
- El 90% pidi 2 ofertas, mientras que solo el 10% pidi una nica oferta.
Conclusiones:
SECTOR RESIDENCIAL
o Ms de la mitad pidieron una nica oferta, sin comparar alternativas, lo que denota
la gran importancia en ser el primero en llegar de manera directa o indirecta
al consumidor.
SECTOR COMERCIAL
o La mitad de la demanda pidi ms de una oferta, la otra mitad pidi una nica
oferta. Gran importancia en ser el primeo en llegar al consumidor.
SECTOR INDUSTRIAL
" ))# +
El posicionamiento es una batalla mental: se relaciona con lo que piensan los potenciales clientes.
Se basa en establecer cierta diferencia respecto a los competidores, que debe ser estudiada
con cuidado; si la diferencia es demasiado pequea, los clientes nos vern como iguales a nuestra
competencia. Si la diferencia es demasiado grande o demasiado cara, limitar el potencial de
ventas.
Por esto cada vez es ms importante mantener la capacidad de innovacin, considerando que
innovacin es toda nueva diferenciacin valiosa para los clientes. En la seguridad privada el
margen para introducir innovaciones de productos y procesos es enorme... pero pocas empresas
estn emprendiendo este lucrativo camino.
El Producto Esperado representa las expectativas mnimas del Cliente, como por ejemplo que el
radio-CD tenga cierto precio y calidad. Aqu, si queremos vender una radio-CD a ese Cliente,
deberemos satisfacer ese aspecto de sus necesidades. Este producto es el genrico mas lo que
espera el Cliente.
Esta categorizacin es importante porque cada uno de estos productos es ms caro que el
anterior. Cuando slo vendemos un producto o servicio genrico, competimos con muchsimos
rivales y slo podemos competir ofreciendo el precio ms bajo. A medida que agregamos
caractersticas, va aumentando el precio que podemos cobrar
En general los clientes deciden una compra empleando una mezcla de dos criterios:
a) Criterios de uso: Tienen que ver con el producto esperado de Levitt. Es lo que el Cliente espera
del producto en calidad y prestaciones como usuario. En un restaurante, por ejemplo, son criterios
de uso el precio, el sabor de la comida o el tamao de las porciones. En una empresa de seguridad
el criterio de uso se relaciona con el aspecto y entrenamiento de los vigilantes, el tiempo que
tardan en resolver problemas operativos, el modo en que contestan las llamadas por telfono, el
funcionamiento adecuado del sistema electrnico, etc.
A continuacin hemos establecido unos patrones de calidad estndares para valorar y definir el
producto esperado, el aumentado y el potencial segn Levitt, mediante la elaboracin de
encuestas.
Objetivos de la encuesta:
- Comprobar y asegurar que el producto esperado por el cliente coincide con las bases
Standard de calidad ofrecidas por el sector.
- Averiguar que factores determinan la calidad aumentada del producto, y por cuales el
cliente estara dispuesto a pagar un sobreprecio.
- Averiguar que factores determinan una calidad potencial del producto, y por cuales el
cliente estara dispuesto a pagar un sobreprecio.
Resultados:
SECTOR RESIDENCIAL
Muy Poco Nada
PRODUCTO ESPERADO Importante Importante Importante Importante
Fiable ante falsas alarmas 70% 30% 0% 0%
Fiable ante el sabotaje 60% 40% 0% 0%
Utilizacin sencilla para el usuario 60% 40% 0% 0%
Gestin de avisos rpida y eficiente 30% 70% 0% 0%
Poco mantenimiento 50% 50% 0% 0%
Durabilidad prolongada 70% 30% 0% 0%
Fcil utilizacin 50% 50% 0% 0%
Muy Poco Nada
PRODUCTO AUMENTADO importante Importante Importante Importante
Diseo personalizado del sistema proporcionando
total proteccin 10% 30% 60% 0%
Mnimas alteraciones (obras) durante la instalacin
de sistema 50% 40% 10% 0%
Materiales de alta calidad 10% 20% 70% 0%
Compaa de prestigio 10% 20% 70% 0%
Cuota de conexin reducida 30% 60% 10% 0%
Cuota de mantenimiento reducida 30% 60% 10% 0%
SECTOR COMERCIAL
Muy Poco Nada
PRODUCTO ESPERADO Importante Importante Importante Importante
Fiable ante falsas alarmas 100% 0% 0% 0%
Fiable ante el sabotaje 100% 0% 0% 0%
Utilizacin sencilla para el usuario 80% 20% 0% 0%
Gestin de avisos rpida y eficiente 80% 20% 0% 0%
Poco mantenimiento 50% 50% 0% 0%
Durabilidad prolongada 70% 30% 0% 0%
Fcil utilizacin 70% 30% 0% 0%
SECTOR INDUSTRIAL
Muy Poco Nada
PRODUCTO ESPERADO Importante Importante Importante Importante
Fiable ante falsas alarmas 100% 0% 0% 0%
Fiable ante el sabotaje 100% 0% 0% 0%
Utilizacin sencilla para el usuario 40% 50% 10% 0%
Gestin de avisos rpida y eficiente 100% 0% 0% 0%
Poco mantenimiento 30% 60% 10% 0%
Durabilidad prolongada 100% 0% 0% 0%
Fcil utilizacin 40% 50% 10% 0%
Muy Poco Nada
PRODUCTO AUMENTADO importante Importante Importante Importante
Diseo personalizado del sistema proporcionando
total proteccin 80% 20% 0% 0%
Mnimas alteraciones (obras) durante la instalacin
de sistema 0% 10% 90% 0%
Materiales de alta calidad 10% 70% 20% 0%
Compaa de prestigio 20% 80% 0% 0%
Cuota de conexin reducida 0% 50% 50% 0%
Cuota de mantenimiento reducida 0% 50% 50% 0%
Muy Poco Nada
PRODUCTO POTENCIAL interesante Interesante Interesante interesante
Video-visualizacin remota desde Central para
evitar avisos innecesarios 60% 20% 20% 0%
Video-Visualizacin remota por el cliente en
cualquier momento 50% 30% 20% 0%
Mantenimiento preventivo 20% 60% 20% 0%
Informe de accesos al inmueble bajo peticin 70% 20% 10% 0%
Custodia de llaves 10% 20% 70% 0%
Los atributos del producto esperado son valorados por los clientes de todos los sectores de forma
muy importante e importante. Ninguno de ellos valor estos atributos como poco importantes o
nada importantes. Estos resultados ratifican los estndares de utilizacin y de calidad del
producto establecidos a la hora de definir el producto esperado.
En el sector residencial se valora poco la personalizacin del producto, sin embargo en el sector
comercial un 50% pagaran un sobreprecio por disponer de un sistema adaptado totalmente a sus
necesidades. En el sector industrial, el 80% de los encuestados pagaran un sobreprecio por
un producto optimizado a sus necesidades.
Las alteraciones a la hora de instalar el sistema de seguridad (obras) son un factor que
preocupa mucho sector residencial. El sector comercial, si bien denota menos preocupacin por
este aspecto, lo tiene presente de manera relevante. Para el sector industrial no supone un valor
aadido el hecho minimizar las obras durante la instalacin.
La calidad de los materiales es un atributo muy valorado en el sector industrial, si bien esta
importancia disminuye en el sector comercial, siendo aun relevante, y se considera de mnima
importancia dentro del sector residencial.
El hecho de que la compaa que instale y gestione el sistema de seguridad tenga cierto prestigio
en el sector esta muy bien considerado dentro de los sectores comerciales e Industriales. En el
segmento residencial no es un factor determinante, ni por el que el cliente pagara un sobreprecio.
Todos los segmentos, con menor incidencia del Industrial, consideran un bajo precio de la cuota
de mantenimiento y conexin a CRA un factor muy determinante a la hora de escoger el
producto y pagar un sobreprecio.
La garanta del los materiales como en la instalacin es uno de lo atributos por los que todos
los segmentos estaran dispuestos a pagar un sobreprecio.
Factores asociados a las TIC, como la video vigilancia remota, bien por el propio cliente como por
la CRA, son valoradas muy positivamente dentro del sector industrial y comercial. En el sector
residencial no supone un valor aadido muy determinante a la hora de escoger el sistema de
seguridad.
Conclusiones:
Podemos observar que cada segmento tiene unas preferencias bien distintas sobre el producto, y
la valoracin de sus atributos es muy dispar entre ellos.
Por lo anterior ser esencial a la hora de elaborar nuestra estrategia de mercado el conocer que
segmento queremos atacar y con que producto. Debemos tener en cuenta que el atacar a
distintos segmento con una misma estrategia nos llevar a no ser realmente competitivo en
ninguno de ellos.
Si queremos ofrecer servicios Premium, quizs los clientes Premium no vean con bueno ojos que
estemos instalado alarmas de baja calidad en domicilios particulares; y quizs la imagen de alta
gama y calidad que es beneficiosa para clientes singulares sea un factor disuasor para que el
mercado residencial masivo acuda a nosotros.
SECTOR RESIDENCIAL
o Informarse sobre nuevos materiales y sistemas que sin alterar el coste ofrezcan
mayor nmero de atributos, de cara a no repercutir un sobre coste al cliente por un
valor aadido.
SECTOR COMERCIAL
o Este segmento denota ms receptividad a pagar aun sobreprecio por una serie de
atributos que le aporten un valor aadido.
SECTOR INDUSTRIAL
o Proponer soluciones o servicios aadidos, con sobre coste o no, como la video
vigilancia remota, la custodia de llaves, etc., ya que son muy bien aceptados por el
cliente industrial.
" )" # + (
De todos es sabido que la comunicacin es una herramienta estratgica dentro de toda empresa
que quiera estar bien posicionada en el mercado. Esto no quiere decir que la comunicacin sea la
clave del xito, pero s que forma parte de l y, desde luego, sin comunicacin hoy en da estamos
ms fcilmente abocados al fracaso.
El posicionamiento de una empresa requiere un anlisis previo del mercado para conocer qu es lo
que demandan los consumidores, luego lanzaremos el producto o servicio que mejor satisfaga las
necesidades a travs de los canales de distribucin ms rentables y por ltimo tendremos que
comercializarlo. Pero hasta ah no deja de ser lo que hacen la totalidad de las empresas presentes
en el mercado.
Resulta obvia, por tanto, la importancia de una buena estrategia de comunicacin. Una estrategia
que podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientas que nos ofrece el marketing,
pero en las que siempre existe un elemento comn: el mensaje que queremos transmitir al
mercado y que es el que nos a va posicionar y nos va a diferenciar de la competencia.
Por tanto, la eleccin de un buen mensaje es fundamental para que la estrategia de comunicacin
sea efectiva. Pero elegir el mensaje no siempre es fcil, mxime si tenemos en cuenta el proceso
que sigue la comunicacin, ya que entre lo que deseamos decir y lo que finalmente se percibe,
se sigue un proceso un tanto complejo que obliga a que sea realizado por profesionales.
Pero principalmente pone de manifiesto la importancia del mensaje a transmitir, el cual tiene que
llegar al consumidor sin desvirtuar la realidad de la empresa, o como hemos dicho anteriormente,
sin desvirtuar la imagen que queremos que el mercado tenga de nuestra empresa.
Se pueden distinguir varios instrumentos que puede utilizar la empresa cuando toma decisiones
sobre comunicacin, entre los cuales vamos a destacar los siguientes:
Si bien hemos credo muy oportuno, dado el carcter de PYME de DECSIT y los pocos medios
para realizar este proyecto, el realizar un breve estudio sobre los principales comportamientos del
cliente a la hora de comunicarse con la empresa. Si bien dicho estudio queda muy lejos de ser
exhaustivo y totalmente veraz por muchas circunstancias, este puede ofrecernos direcciones
aproximadas a tener en cuenta a la hora de establecer nuestras prximas herramientas de
comunicacin.
Objetivos primarios:
Conocer cuales son los canales de comunicacin preferentes para cada uno de los segmentos de
mercado.
Objetivos especficos
Resultados.
- El 42% de los encuestados conoce al menos una empresa de seguridad; el 32% son capaces
de identificar a 2 empresas, y el 28% a mas de dos.
- El 100% de los encuestados conoce las empresas de seguridad debido a las campanas y
pegatinas exteriores en los comercios. El 56% tambin sugiere los coches comerciales de las
empresas como motivo de su conocimiento. El 36% por anuncios y propaganda en Internet y
solo el 8% por publicidad en televisin.
Sector Residencial
Sector Comercial
- El 76% de los clientes del sector comercial contactaron con una empresa de seguridad
por iniciativa propia, no siendo necesaria ninguna visita comercial.
- Internet y el consejo de conocidos son los medios mas utilizados para localizar
empresas de seguridad.
Sector Industrial
Conclusiones
" ),# + %
Los canales de distribucin son los que definen y marcan las diferentes etapas que la propiedad
de un producto atraviesa desde el fabricante al consumidor final. Por ello los cambios que se estn
produciendo en el sector indican la evolucin que est experimentando el marketing, ya que junto a
la logstica sern los que marquen el xito de toda empresa.
Canal de distribucin, lo podramos definir como reas econmicas totalmente activas, a travs
de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final. Aqu el
elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca
sobre su traslado fsico. Por tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya
cambiado de manos, hecho muy importante y que puede pasar desapercibido.
El canal de distribucin representa un sistema que implica a todos los componentes del mismo:
fabricante, intermediario y consumidor. Segn sean las etapas de propiedad que recorre el
producto o servicio hasta el cliente, as ser la denominacin del canal. La estructuracin de los
diferentes canales ser la siguiente:
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%( #
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%( ) %%%%( #
Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal ms adecuado para
comercializar sus productos, tendr en cuenta una serie de preguntas que sern las que indiquen
el sistema ms adecuado, en razn a su operatividad y rentabilidad:
Dentro del sector de la seguridad privada, y mas concretamente en el mercado de los sistemas
electrnicos de seguridad o alarmas, la distribucin nunca ha marcado un papel relevante por
diversos motivos, siendo la nica y existente la del canal directo de La empresa de servicios al
Consumidor. Hoy en da, y motivado principalmente por motivos promocionales, se estn
incluyendo intermediarios desarrollando canales de distribucin cortos.
Debemos tener en cuenta que estamos hablando de la distribucin del servicio de instalacin de
sistema de seguridad y no de la fabricacin de sus componentes, cuya logstica de distribucin
sera bien distinta.
Los motivos por los que se utiliza el canal de distribucin directo desde el Fabricante al
consumidor son los siguientes:
- La misma empresa de seguridad forma parte del canal de distribucin global del material
de seguridad primario, actuando como detallista, por lo que el camino hacia el cliente se
reduce restringiendo la posibilidad de intermediarios.
La aparicin en los ltimos aos de canales de distribucin cortos, se ha visto motivada por
factores exclusivamente promocionales y de comunicacin:
El detallista solo realiza o inicia la venta, para posteriormente delegar todas las funciones en la
empresa matriz. El detallista ofrece los servicios del fabricante a sus clientes, otorgando toda la
responsabilidad a la empresa que realiza el servicio, y cobrando una comisin por venta.
El detallista nicamente deber respetar las bases del contrato, en el cual se estipula la
comisin por venta y otros factores, como ventas mnimas por aos, etc, as como una serie
de compromisos contractuales.
Este tipo de distribucin debe de estar muy bien alineada con la estrategia de mercado de la
empresa, ya que las necesidades y comportamiento del mercado masivo residencial, y el
personalizado Industrial y comercial, son muy distintos.
El incluir una estrategia de distribucin como la anteriormente presentada, con la misma marca,
puede posicionar muy bien nuestro producto en el segmento residencial, pero perder valor en el
industrial y comercial, al ser percibida la marca como marca domstica por todo el mercado.
Por ello es por lo que solo las grandes empresas multinacionales, con suficientes recursos
econmicos, cuya estrategia de producto abarca todos los segmentos de mercado, utilizan un
canal de distribucin corto para el segmento bsico.
" )-# +
En este apartado, y a modo de conclusin, realizaremos un anlisis DAFO del sector, citando las
Debilidades y Amenazas que pueden poner en riesgo la buena evolucin del mismo, as como las
ventajas y oportunidades que pueden potenciarlo y hacer crecer su rentabilidad.
DEBILIDADES AMENAZAS
- Intrusismo de instaladores no
autorizados.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
En el presente mdulo realizaremos describiremos a los competidores, quienes son, donde estn,
que tamao tienen y cual es la participacin en el mercado o volumen total de ventas. Evaluaremos
las fortalezas y debilidades de la competencia y de sus productos o servicios.
Debe analizarse esa competencia a la luz de aspectos como volmenes, calidad y comportamiento
de esos productos o servicios, precios, garantas, entre otros. Igualmente importante es la
evaluacin de las capacidades tcnicas, financieras, de distribucin y tendencias en la participacin
de ellas en el mercado total.
Conocer las estrategias de diferenciacin, las barreras de proteccin y las estrategias de mercado
de la competencia son elementos que permitirn definir nuestras propias estrategias de
competitividad y mercado para posicionarnos estratgicamente en el mercado. Igualmente definir
nuestras ventajas competitivas, nuestra propia barrera de proteccin y detectar las debilidades de
La competencia:
Son todas aquellas empresas que elaboran y venden sistemas de seguridad electrnicos, y que
tienen a misma clientela de su mercado meta.
Es necesario investigar la competencia y analizarla, y para ello debemos recabar informacin sobre
muestra representativa de ella.
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Por actividades, en primer lugar destacan las empresas dedicadas a la instalacin y mantenimiento
de sistemas electrnicos de alarma, seguida de las de vigilancia y centrales de alarma.
Depsito de Fondos 8
Transporte de Fondos 11
Depsito de Explosivos 15
Transporte de Explosivos 49
Proteccin de personas 61
Asesoramiento y Planificacin 108
Centrales de Alarma 184
Vigilancia y proteccin 375
Instalacin y mantenimiento 931
DECSIT, S.A.
TCNICOS DE ALARMAS, S.A. (TECASA)
TEIDE TECNICAS ELECTRONICAS DE DETECCION, S.L
ARAGONESA DE SEGURIDAD Y VIGILANCIA, S.C.L
COMPAA DE VIGILANCIA ARAGONESA, S.L. (COVIAR)
C.V. ASER, S.L
GARDA SERVICIOS DE SEGURIDAD, S.A
SEIVIRIBER, S.A.
VECTRA ARAGN, S.A.
GRUPO DOMTICA SISTEMAS DE SEGURIDAD, S.L.
ALARMAS Y TECNICAS DE SEGURIDAD, S.L.
JAR PROTECION CONTRA INCENDIOS Y SISTEMAS DE SEGURIDAD, S.L.
EBROSEGUR SYSTEM, S.L.
PRAMAR SISTEMAS DE SEGURIDAD, S.L.
COMSEGUR SEGURIDAD INTEGRAL, S.A.
EQUIPOS DE SEGURIDAD ESCUCHA RPIDA, S.L.
PROYECTOS, ESTUDIOS Y PRESUPUESTOS, S.L.
TECNOLOGA DE SEGURIDAD Y VIGILANCIA, S.L.
Empresas Multinacionales:
Para elegir una muestra representativa de todas ellas hemos establecido los siguientes criterios:
As pues los competidores elegidos para analizar la competencia son los siguientes:
Empresa Sueca fundada en 1934. En 1989 se vende la empresa a sus actuales propietarios
originando una expansin por Noruega, Portugal y Hungra.
La expansin contina a lo largo de los aos 90 hacia Reino Unido, Francia y Alemania. En 1991
comienza a cotizar en bolsa.
En 1999 y 2000 Securitas adquiere las empresas americanas Pinkerton y Burns, y la Espaola
Ausysegur convirtindose en lder mundial en sistemas de seguridad y vigilancia.
En 2004 Securitas Seguridad Espaa adquiere la empresa TCV Seguridad y refuerza su presencia
en Castilla-La Mancha
Durante el 2006 Las empresas del antiguo Grupo Securitas comienzan a cotizar de forma
independiente en la bolsa de Estocolmo y se realiza la separacin definitiva de las compaas
Securitas Sistemas y Securitas Direct. El nuevo Grupo Securitas est especializado nicamente
en servicios de seguridad a travs de personas, es decir, servicios de vigilancia.
En 2007 Securitas Seguridad Espaa refuerza sus divisiones Securitas Combi y Securitas Mobile y
afianza la especializacin por segmentos de clientes.
PROSEGUR
Empresa Espaola fundada en 1976, nace con el objetivo de cubrir la demanda creciente de
vigilancia presencial, en grandes superficies, las centrales elctricas y las instalaciones
industriales entre otros.
A mediados de los ochenta Prosegur se convierte en la nica empresa espaola de seguridad que
cotiza en Bolsa. Se inicia la expansin por Latinoamrica.
A los servicios de vigilancia, transporte de fondos y alarmas, se suma una nueva rea de negocio
con la creacin de la empresa de trabajo temporal, Umano.
En su XXV aniversario, inicia una estrategia de expansin. Prosegur entra en nuevos mercados de
Latinoamrica: Argentina, Chile y Per, y de forma destacada en Brasil. Aqu, en Europa, de la
mano de Cinieri, se convierte en la tercera empresa de seguridad de Francia.
La Compaa alcanza un acuerdo para la compra de las empresas de seguridad Escol en Portugal
y Fireless en Argentina, especializadas en sistemas de proteccin contra incendios. Estas
adquisiciones se enmarcan dentro de la estrategia del Grupo Prosegur de impulsar
decididamente su rea de sistemas de seguridad, Prosegur Tecnologa. Tras la incorporacin
de Nords en Espaa en el 2005, compaa especializada en sistemas de seguridad y proteccin
contra incendios, Prosegur contina desarrollando dicha estrategia en los principales mercados.
CHUBB PARSI
Chubb Parsi forma parte de UTC Fire & Security , divisin de United Technologies Corporation
(UTC). UTC, es una corporacin global de tecnologa con una larga historia en la innovacin en el
espacio areo, la aviacin, el diseo de helicpteros, el control del clima, el diseo de elevadores y
clulas de combustible del hidrgeno.
En 1999 Chubb Iberia, divisin Espaola, adquiere la empresa Aragonesa SAFETY, la cual
dispona de una gran penetracin a nivel local en el sector del comercio y residencial.
Desde 1874 con la aparicin del telgrafo, ADT comenz como la District Telegraph Company,
distribuyendo mensajes recibidos a travs de carteros mediante lo cual afili a 57 distritos de los
Estados Unidos.
ADT se convierte en una subsidiaria de la Western Union. Se separan los servicios de seales y
mensajera.
Hawley Group Ltd. compra a ADT y le cambia el nombre a ADT Security System Inc. En 1997
ADT es adquirida por Tyco Fire & Security
ADT Espaa, con sede central en Madrid, dispone de 19 delegaciones por toda la geografa
espaola.
EULEN SEGURIDAD
El Grupo EULEN, lder en la prestacin de servicios generales a empresas en nuestro pas, fue
creado en 1962 y en la actualidad est presente en 12 pases, con una plantilla total de ms de
81.000 personas y unas ventas anuales que superaron los 1.300 millones de euros en 2008.
El Grupo de Sociedades tiene su origen en la pequea empresa que, con el nombre de Central de
Limpieza El Sol, cre en Bilbao, en 1.962, D. David lvarez Dez, actual Presidente Fundador.
En el ao 1.974, se produce la primera expansin cualitativa del negocio de los servicios que tena
en mente D. David lvarez. En dicho ao se crea Prosesa -actual EULEN Seguridad- que inicia las
actividades de seguridad privada, aprovechando la normativa legal que estableca la obligatoriedad
de tales servicios para los bancos, cajas de ahorro y dems entidades de crdito. EULEN
Seguridad es hoy la empresa espaola ms antigua del sector.
"" # . $ $
En anteriores apartados hemos visto como cada segmento de mercado tiene unas necesidades
muy distintas sobre el producto y sobre el valor que este le aporta, tambin su comportamiento de
compra es muy dispar, y la comunicacin y promocin ser efectiva de manera muy distinta en
cada uno de ellos.
Si la empresa pretende atacar a todos los segmentos con un nico producto la empresa
establecer una estrategia de tipo indiferenciada. Presenta la ventaja de ahorro de costes y el
inconveniente de que, con una segmentacin de estas caractersticas, es muy difcil satisfacer las
necesidades de todos los consumidores.
Si se ofrecen productos adaptados a cada uno de los segmentos con el objetivo de aumentar la
demanda del mercado, hablaremos de una estrategia segmentada. Los costes de esta estrategia
son bastante altos pero se satisfacen mejor las necesidades de los diferentes segmentos y se llega
a ellos con mayor facilidad.
Si la empresa no cubre todo el mercado, y slo lo hace con alguno o algunos de los segmentos
secundarios o marginales en el que tiene ventajas competitivas que los hacen defendibles,
estaremos hablando de una estrategia concentrada, habitual en las PYMES. Tiene el riesgo de
depender de pequeos segmentos que pueden reducir su importancia y poner a la empresa en una
situacin difcil.
ESTRATEGIA DE
EMPRESA CARACTESTICAS
SEGMENTACION
Ataca a todos los segmentos con herramientas de marketing
bien diferenciadas.
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Tal y como expusimos en el capitulo dedicado al marketing actual de Decsit, debemos partir de la
idea de que el producto ofrecido es un servicio y como tal esta formado por una serie de
caractersticas fsicas y no fsicas.
Calidad: Valoracin de los elementos que componen el ncleo, en razn de unos estndares
que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos con la competencia.
La calidad de los materiales que integran el sistema ser crucial de cara a la prestacin del
servicio de conexin a la Central receptora de alarmas (CRA). Una mala calidad en los
materiales instalados incrementar el nmero de fallos y de falsas alarmas, lo que originar
descontento del cliente con el servicio ofrecido y en consecuencia una baja en la conexin a
la Central receptora de Alarmas.
Las caractersticas de los productos han sido obtenidas de diversas fuentes. Por ejemplo,
Seguritas ofrece un catalogo descriptivo desde su Web para sistemas destinados al hogar y
pequeo negocio; sin embargo para investigar el resto de competidores hemos tenido que recurrir
a la investigacin directa por Pseudo-compra, ya que no publican ni promocionan sus productos
ni instalaciones de manera concreta, o a informacin que dispone Decsit proporcionada por
clientes que alguna vez trabajaron con los competidores, o la misma experiencia en el sector.
Tambin incluiremos algunos datos obtenidos por investigacin directa por pseudo-compra,
aunque esta se limitar la puesta en contacto con la empresa y la visita comercial.
As pues, pasemos a valorar cada uno de los procesos y atributos del producto, para cada uno de
los competidores seleccionados, en vista a la informacin recopilada en los medios de
comunicacin en los que estn presentes las empresas, y por la valoracin propia de la direccin
de Decsit.
SECUENCIA VALORACIN
Atencin comercial En el sector domiciliario y pequeo negocio la atencin es
correcta pero poco profesional, acorde con la calidad del
producto ofrecido. Suelen ser equipos subcontratados en
campaas promocionales, etc y la formacin de los comerciales
es muy rpida limitada.
SECUENCIA VALORACIN
Atencin comercial En el sector domiciliario la atencin es correcta y profesional,
acorde con la calidad del producto ofrecido. No trabajan con
contratistas ni equipos comerciales formados para campaas
promocionales. Tardaron en ponerse en contacto con nosotros 3
das laborales.
SECUENCIA VALORACIN
Atencin comercial En todos los mbitos la atencin comercial la realizan
profesionales propios de la empresa. La vista tard en realizarse
4 das laborales desde que nos pusimos en contacto con la
empresa.
Elaboracin del presupuesto Buena presentacin del presupuesto, pero se basa en un mero
desglose material y componentes que no se entienden. Falta
claridad.
Instalacin La instalacin se realiza por personal propio. Si la instalacin es
singular se subcontratan los trabajos mas genricos
Puesta en Servicio Realizada siempre por personal propio.
Calidad general del producto Adecuada para el sector residencial y pequeo negocio. Con
instalado poca reputacin dentro del sector industrial.
Servicio Postventa Adecuado. Son pocos los clientes que vienen a Decsit
provenientes de Chubb.
SECUENCIA VALORACIN
Atencin comercial En el sector industrial la atencin es profesional y acorde con las
exigencias del sector. La respuesta es muy lenta. Esperamos 5
das y tuvimos que realizar una segunda llamada para concertar
finalmente la entrevista con el comercial.
Toma de datos Se nos intent colocar continuamente el pack hogar de ADT.
Por lo que la toma de datos fue meramente un instrumento
comercial.
Entrevista con el cliente Fue adecuada, pero se no se dieron alternativas de ningn tipo
al producto estndar ofrecido por ADT.
Diseo inicial y presupuesto de la No se hizo ningn tipo de diseo. La oferta fue directa y ni
instalacin siquiera se nos dio presupuesto por escrito.
SECUENCIA VALORACIN
Atencin comercial En el sector residencial la atencin comercial es lenta y con
poco inters. Recordemos que Eulen no tiene ni quiere
potenciar el mercado residencial.
Elaboracin del presupuesto Buena presentacin del presupuesto, pero con contenido poco
especfico.
Instalacin La instalacin se suele realizar con personal propio y
subcontratado, dependiendo de la singularidad de la instalacin.
Puesta en Servicio Realizada siempre por personal propio.
Calidad general del producto Buenas. Trabajan para un segmento de mercado en el que el
instalado precio ya no es el nico factor determinante de la compra.
Servicio Postventa Adecuado y con mucho personal. Disponen de lneas de
negocio destinadas al mantenimiento de instalaciones en
Con lo expuesto hasta ahora podemos hacernos una idea de las caractersticas generales de cada
uno de los productos de nuestros competidores; pero debemos tener clara que las fuentes de
esta informacin han sido las propias empresas, a travs de la informacin disponible en sus
pginas Web, la experiencia y conocimiento de los competidores por parte de la direccin de
Decsit, y una investigacin parcial por pseudo-compra, ya que esta solo se realizo en la
primeras etapas de contacto y visita comercial.
Evaluar la calidad del servicio ofrecido por la competencia en todos los procesos que lo
componen., as como el grado de satisfaccin general de sus clientes, tanto en el sector residencial
como en el industrial.
Resultados:
Conclusiones:
Atencin Comercial:
Chubb y ADT, sin bien no obtienen un nmero significante de resultados negativos se sitan por
debajo del resto de competidores.
A un nmero significativo de clientes de Prosegur, Chubb, y ADT les pareci demasiado los das
que esperaron a la visita del comercial desde que se pusieron en contacto con la empresa
Securitas, ADT y Prosegur ofrecen los mejores plazos en presentacin del presupuesto, no siendo
los del resto superior a los 10 das laborales.
Los presupuestos mejor valorados en cuanto a claridad son los de Securitas y Chubb y ADT.
Dcesit es la nica empresa que obtuvo mala calificacin en este aspecto.
En cuanto a veracidad en la oferta ninguna empresa obtuvo calificaciones negativas, pero las mejor
posicionadas fueron por este orden, ADT, Prosegur, Decsit, Chubb y Securitas.
Prcticamente la mitad de los clientes de todos los competidores opinan que sus sistema de
seguridad podra mejorarse. La otra mitad opinan que su sistema es adecuado al grado de
proteccin que desean.
Securitas y ADT son las mejor valoradas en cuanto a limpieza y mnimas alteraciones a la hora de
realizar la instalacin, debido principalmente a que ofrecen productos que no precisan cableado.
Decsit, Chubb y ADT fueron los que ofrecieron el plazo mas largo de instalacin, comunicndolo al
cliente en la oferta.
Solo ADT, Decsit y Chubb accedieron a agilizar el plazo de ejecucin por la urgente necesidad del
cliente.
Prosegur, Chubb y Decsit son los mejor valorados en cuanto a la calidad constructiva de los
materiales. Por le contrario a la mitad de los clientes de Securitas y ADT la calidad de los
materiales instalados no les parece adecuada.
Las instalaciones que menos falsas alarmas suelen producir son las de Decsit, Prosegur y Chubb.
Los clientes de Securitas y ADT reconocen tener un nmero elevado de falsas alarmas o con cierta
periodicidad.
Decsit, Prosegur y Chubb son los que menos fallos de comunicacin sufren.
Durabilidad: Que el sistema mantenga sus cualidades durante un tiempo mnimo:
La durabilidad es bien valorada en todos los competidores excepto para ADT, en el que el 20% de
los clientes reconocen que su sistema se avera a menudo.
Las empresas en las que mas desviaciones econmicas se producen respecto a los presupuestos
son Decsit y Chubb. El resto si reconocen que existen, estas son justificadas.
Securitas no ha presentado ningn caso en el que el cliente sufriera una desviacin del
presupuesto, coincidiendo totalmente el precio final con el presupuestado.
ADT y Chubb reparten el mantenimiento remoto como presencial segn criterios propios, mientras
que Decsit lo realiza exclusivamente presencial.
Las empresas mejor valoradas por los clientes son, en este orden, Decsit, Chubb, Prosegur,
Securitas y ADT.
Conclusiones:
En general todas las empresas ofrecen productos similares, de mejor o peor calidad, ms o menos
adaptadas al cliente, pero todas ellas cubren las expectativas de los clientes. Todo ello es lgico al
tratarse de un producto y servicio muy indiferenciado.
Por ello la excelente gestin de la calidad de todo el proceso de elaboracin del servicio,
desde la vista comercial hasta la puesta en servicio de la instalacin, as como el servicio
postventa, ser crucial para diferenciarnos de la competencia, en cuanto al producto se refiere.
Todas las empresas han demostrado no disponer de una calidad total en su servicio; unas ofrecen
una adecuada atencin comercial pero su producto da falsas alarmas con frecuencia; y otras que
instalan materiales de calidad con pocas averas ofrecen presupuestos que se desvan con
frecuencia. Lo que no quiere decir que no sea premeditado, ya que depender de la estrategia
global de cada empresa.
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Tal y como hemos comentado anteriormente existe, poca diferenciacin en cuanto al producto, ya
que todas las empresas pueden instalar cualquier sistema de seguridad, de la tecnologa que sea,
siempre y cuando disponga de un proveedor que se los suministre.
As pues, una de las posibles estrategias de diferenciacin que las empresas de seguridad pueden
llevar a cavo, son estrategias diferenciadoras en cuanto al precio.
Por lo general el sector, como la mayora de los sectores de servicios de carcter industrial, se
caracteriza por establecer de manera general estrategias de carcter diferencial, es decir, se
aplica un precio diferente en funcin del tipo de venta que se realice, aplicando distintos
criterios.
Todos los competidores, dentro de la venta al segmento industrial, utilizarn una estrategia de
precios variables, en las que estos dependern de una negociacin entre las dos partes. Estas
negociaciones llevarn a adoptar polticas de precios como descuentos por cantidad, por pronto
pago, aplazamientos, etc.
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A travs de la comunicacin integral las empresas van a acercar al mercado la imagen que quieren
que se tenga de ellas, lo que les va a permitir posicionarse de forma cada vez ms competitiva.
Resulta obvia, por tanto, la importancia de una buena estrategia de comunicacin. Una estrategia
que podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientas que nos ofrece el marketing,
pero en las que siempre existe un elemento comn: el mensaje que queremos transmitir al
mercado y que es el que nos a va posicionar y nos va a diferenciar de la competencia.
Por tanto, la eleccin de un buen mensaje es fundamental para que la estrategia de comunicacin
sea efectiva. Pero elegir el mensaje no siempre es fcil, mxime si tenemos en cuenta el proceso
que sigue la comunicacin, ya que entre lo que deseamos decir y lo que finalmente se percibe,
se sigue un proceso un tanto complejo que obliga a que sea realizado por profesionales.
En general todos los competidores, dentro del sector de la seguridad, desean transmitir el mismo
mensaje con pequeos matices, y esto no es ms que el de profesionalidad y Tecnologa.
Mencionara a Securitas y Prosegur cuyas acciones de comunicacin estn destinadas a
estimular la demanda, por lo que el mensaje es el de la accesibilidad y bajo costo.
Se pueden distinguir varios instrumentos que utilizan las empresas cuando toma decisiones sobre
comunicacin, entre los cuales vamos a destacar los siguientes:
Fuerza de ventas: Es una forma de comunicacin oral donde se transmite una informacin
de manera directa y personal a los clientes. Es la informacin que dan los vendedores o
comerciales a sus clientes. La comunicacin puede ser cara a cara o por telfono.
Marketing directo: Cuando el marketing propone una relacin directa entre el vendedor y
el consumidor sin la presencia de intermediarios (televenta, telemarketing). Poco utilizado
por el sector, principalmente a que no es un distribuidor que disponga de un canal de
distribucin largo y pueda verse favorecido por una venta directa a travs de TV, corro
postal, etc.
Internet
PUBLICIDAD
EMPRESA ACCIONES
FUERZA DE VENTAS
EMPRESA ACCIONES
La fuerza de ventas dedicada a los sectores mas singulares est formada por
personal propio adecuadamente formado y con experiencia en el sector.
Las acciones comerciales del equipo de ventas estn destinadas a sectores que
les proporcionen ventas mas singulares, aunque se trate de sectores masivos
(Constructoras, promotoras, Comunidades de vecinos, etc)
PROMOCION DE VENTAS
EMPRESA ACCIONES
RELACIONES PBLICAS
EMPRESA ACCIONES
MARKETING DIRECTO
EMPRESA ACCIONES
INTERNET
EMPRESA ACCIONES
Sus paginas Web permiten ponerse en contacto directo con la empresa, bien
rellenando un formulario o bien va telefnica.
www.securitas.es
www.securitasdirect.es
www.prosegur.es
www.alarmahogarprosegur.com
www.proseguractiva.com
nica plataforma Web para todos los segmentos de mercado y mas dirigida al
mercado singular e industrial.
www.chubbiberia.com
Poseen una nica plataforma pero bien direccionada a travs de los enlaces
directos a travs de buscadores.
www.adt-seguridad.com
DECSIT S.A. No existe ningn tipo de informacin concreta de los servicios ofrecidos a distintos
segmentos de mercado. No cumple con las necesidades de comunicacin de
los segmentos de mercado a los que est dirigida, si bien el masivo
domiciliario y de pequeo negocio est totalmente relegado.
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Tal y como hemos dicho en el anlisis del sector, las empresas de seguridad utilizan canales de
distribucin directo o cortos. La venta es realizada al cliente directamente al cliente, sin
intermediarios, en la mayora de los casos.
A modo de ejemplo, Securitas ha establecido una alianza comercial con Endesa Energa.
Endesa Energa, la rama comercial y de servicios del grupo Endesa, vende a sus clientes alarmas
de Securitas. Endesa realiza la venta y la factura, para posteriormente transmitirle el pedido a
Securitas para que proceda a la instalacin del sistema.
Introduccin
Anlisis DAFO
Fijacin de Objetivos
Seleccin de Estrategias
Introduccin
Anlisis DAFO
Fijacin de Objetivos
Seleccin de Estrategias
Hasta el momento, y a lo largo de todo el proyecto hemos realizado una descripcin y anlisis de
todos los factores internos y externos que afectan de manera directa e indirecta al mercado, el
sector, y a la propia empresa.
Hemos detectado las necesidades de los actuales y futuros clientes, y los hemos identificado
segn sus gustos y preferencias de producto. Hemos analizado la estructura del sector y de los
competidores existentes, y hemos hecho una estimacin de la demanda potencial en los prximos
periodos.
Todas las circunstancias del entorno y las de la propia empresa nos situaran en un plano
competitivo que debemos saber aprovechar no solo para sobrevivir, si no para posicionarnos en un
lugar destacado en el futuro.
Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este
cambiante y complejo entorno. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica,
que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los
potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible
beneficiosa.
Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema
formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de
la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la competencia.
El planteamiento del marketing estratgico parte del profundo anlisis del mercado, de su entorno,
de la competencia y de la situacin actual de la empresa, que es todo lo desarrollado hasta ahora
en el proyecto.
As pues, comenzaremos realizando un anlisis DAFO que concluir todo el anlisis realizado
hasta ahora. Mediante este anlisis conoceremos la situacin real en que se encuentra la empresa,
as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado y el resto del entorno de la empresa.
Una vez enmarcada la empresa dentro del sector y la competencia, fijaremos unos objetivos
cualitativos y cuantitativos, hacia los que nos encaminaremos mediante la implantacin
estratgica.
FIJACIN DE
OBJETIVOS
OBJETIVOS OBJETIVOS
CUALITATIVOS CUANTITATIVOS
Por ltimo desarrollaremos unas herramientas de control y seguimiento del plan, el cual ser
necesario revisar y modificar en caso de detectar desviaciones en la consecucin de los objetivos
inicialmente fijados.
IMPLANTACIN
ESTRATGICA
ANALISIS DAFO
Sealar, como ya lo hicimos en los primeros captulos del presente proyecto, que el presente plan
tiene por propsito establecer unas directrices especficas en cuanto a estrategia, pero sin
profundizar en la implantacin total del plan a nivel operativo. Es decir, con el presente proyecto se
quiere aclarar y a allanar el camino para que la empresa tenga una orientacin clara de hacia
donde dirigirse y como dirigirse. Haremos mas una labor de direccin estratgica enfocada
hacia el marketing, que una labor de operatividad total de esta.
El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que se encuentra la
empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.
Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen la
capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza
para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones
alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para
explotar oportunidades.
Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de
una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los
recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su
rentabilidad.
Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o
aumentar la cifra de sus negocios.
Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero posible, debern estar
horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos, en caso de producirse, o
potenciarlas, convirtindolas en oportunidades y fortalezas.
Inicialmente partiremos de todos los factores externos a la empresa y que han sido analizados
en los captulos 4 y 5, referentes al macroentorno general y al microentorno especfico del
sector, su mercado, y sus competidores.
- Proveedores con poder fijador sobre el precio final del producto. Amenaza
- Evolucin de las TIC dentro del sector muy favorables y que posibilitan futuras
vas de desarrollo y diferenciacin de productos. Oportunidad
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
A) Introduccin:
Los objetivos son los elementos que van a dirigir el resto de actividades, procesos y acciones que
vayamos a emprender. Por lo tanto una incorrecta fijacin va a lastrar el resto de estrategias que
empleemos.
Los objetivos constituyen un punto central en la elaboracin del plan de marketing, ya que
todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue
conduce al logro de ellos.
Los objetivos en principio determinan numricamente dnde queremos llegar y de qu forma; stos
adems deben ser acordes al plan estratgico general, un objetivo representa tambin la solucin
deseada de un problema de mercado o la explotacin de una oportunidad.
Una gran parte de los fracasos de las estrategias se debe principalmente a una incorrecta fijacin
de objetivos.
Nos encontramos con que los objetivos muchas veces se convierten en lugares comunes, en
premisas que podran firmar cualquiera de las organizaciones de los mltiples sectores que existen
en la actualidad. Por ejemplo, Captar nuevos clientes o Retener a nuestros clientes, no son
unos objetivos vlidos, no son especficos, no son medibles; son una buena intencin, pero no son
objetivos a perseguir.
Otro error muy comn es confundir el objetivo con la estrategia. As nos encontramos con objetivos
como Buscar nuevas formas de innovacin o Ser ms cercanos con los clientes. Esto no son
objetivos, esto es el cmo lo vamos a hacer, es la estrategia, pero no el qu queremos conseguir.
As, por ejemplo en el Ser ms cercanos con el cliente nuestro objetivo podra ser por Aumentar
nuestra retencin de clientes al 10 % de los mismos en el ao 2009 y la estrategia es Ser ms
cercanos con el cliente en todos nuestros puntos de contacto.
Viables. Es decir, que se puedan alcanzar y que estn formulados desde una ptica
prctica y realista.
Concretos y precisos. Totalmente coherentes con las directrices de la compaa.
En el tiempo. Ajustados a un plan de trabajo.
Consensuados. Englobados a la poltica general de la empresa, han de ser aceptados y
compartidos por el resto de los departamentos.
Flexibles. Totalmente adaptados a la necesidad del momento.
Motivadores. Al igual que sucede con los equipos de venta, stos deben constituirse con un
reto alcanzable.
No todos los profesionales del marketing aceptan el trmino de objetivo cualitativo, pero mientras
los objetivos cuantitativos se marcan para dar resultados en el corto plazo, son los cualitativos los
que nos hacen consolidarnos en el tiempo y obtener mejores resultados en el medio y largo plazo.
En este aparatado, y una vez presentadas las caractersticas y premisas bsicas para la fijacin de
objetivos, iniciaremos la implantacin de estos para el caso particular de Decsit.
Nosotros, como autores del plan de marketing, y conocedores de la situacin actual de la empresa
y el entorno que le rodea, hemos establecido unos objetivos que en un primer plano se encaminen
hacia un aumento de las ventas respecto a la previsin actual, pero dirigindolos hacia la
sostenibilidad del negocio y a medidas que favorezcan a la empresa a mas largo plazo que
un mero aumento de las ventas en un periodo determinado.
Objetivos Cuantitativos:
- Aumentar el nivel de ventas un 10% sobre el 2009, supone una disminucin respecto a
las ventas del 2008 de un 10%.
- Es viable, ya que se han tenido en cuenta las previsiones de PIB y la de los motores del
sector y otros factores del entorno expuestos con anterioridad. Son realizables por la
actual estructura pues no ha visto mermada su capacidad respecto a la del 2008.
- Es lo suficientemente flexible como para adaptarse a los futuros cambios del entorno.
- Es lo suficientemente flexible como para adaptarse a los futuros cambios del entorno.
- Es lo suficientemente flexible como para adaptarse a los futuros cambios del entorno.
Objetivos Cualitativos:
Aumentar la calidad del servicio en todos sus mbitos como parte de cadena de
valor a desarrollar.
6
Las estrategias son los caminos de accin de que debe disponer la empresa para alcanzar los
objetivos previstos; al elaborar un plan de marketing stas debern quedar bien definidas de cara a
posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor
rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compaa.
El diseo de las estrategias deberemos formularlo sobre la base del anlisis que hemos realizado
de los puntos fuertes y dbiles, oportunidades y amenazas que existen en el mercado, as como de
los factores internos y externos que intervienen.
Uno de los aspectos mas relevantes, detectados en el anlisis interno realizado hasta el momento,
es el nivel de calidad y profesionalidad de Decsit. Recordemos que una de las fortalezas que
dispone la empresa, y que la sita en un lugar destacado frente a la competencia, es la gran
profesionalidad de la plantilla y su gran veterana y experiencia en el sector.
Otro elemento a destacar es la cartera de clientes, formada en su mayora por clientes con
grandes exigencias en cuanto a seguridad, como joyeras, instituciones pblicas, fuerzas de
seguridad del estado, banca y entidades financieras, museos, etc.
Tambin hemos de citar la gran representatividad que ofrecen algunos de sus actuales
clientes: Entidades financieras de carcter regional y nacional, Multinacionales Industriales de
gran reconocimiento, etc.
Si a todo ello le unimos una valoracin global muy positiva en cuanto a calidad del producto,
debemos observar que estos factores nos sitan en una posicin aventajada dentro del mercado
de los clientes singulares con necesidades muy exigentes en cuanto a seguridad.
Por suponer un punto de partida enormemente favorable, debemos situar nuestro pblico
objetivo principal dentro del segmento Premium, es decir, aquellos clientes, que siendo
pequeos o grandes dispongan de unas altas exigencias en cuanto a la calidad de su
sistema de seguridad y su servicio asociado.
Hasta ahora parece estar claro que la empresa partir de una buena posicin competitiva dentro de
este segmento de mercado, pero debemos estudiar otros posibles pblicos objetivo y valorar
la capacidad de la empresa a la hora de atacarlos y si ello puede suponer un inconveniente
respecto a nuestro pblico objetivo primario.
En cuanto al segmento de mercado de tipo residencial, hemos visto que se trata de una
demanda muy sensible al precio, y por lo general se trata de una demanda cuyas necesidades
de seguridad no se alinean con un producto Premium o de alta calidad.
Aunque la empresa estuviera dispuesta a atacar este tipo de segmento mediante estrategias de mk
especficas debemos tener en cuenta que una estrategia de promocin dirigida a un cliente
cuyo mayor factor diferencial es el precio, puede repercutir gravemente en la imagen que la
empresa busca para atacar a su mercado tipo Premium. Este inconveniente podra resolverse
creando una 2 marca distinta, que aprovechara sinergias del mensaje de su marca filial en cuanto
a calidad e imagen, pero que se desvinculara de los procesos de la marca matriz con el objeto de
reducir costes y ser competitivo.
Si a estos fundamentos le unimos la escasa capacidad de Decsit para competir en precio dentro
del mercado masivo del sector residencial, podemos excluir con total seguridad al segmento
residencial masivo del pblico objetivo de Decsit.
Eliminando este segmento masivo del pblico objetivo de Decsit minimizamos una serie de
Amenazas y debilidades expuestas en el DAFO:
Pero el segmento del mercado residencial contemplar una parte, no masiva, cuyas
necesidades se alineen dentro del producto que a priori va a ofrecer Decsit. Zonas
residenciales de alto nivel, clientes muy sensibilizados con la proteccin de sus bienes, etc podrn
ser considerados con una demanda menos sensible al precio y con unas necesidades mas
exigentes.
Por lo tanto no deberemos eliminar del target seleccionado toda la demanda del segmento
residencia, sino aquella parte del segmento que sea sensible al precio y cuyas exigencias de
calidad sean mnimas.
&
SEGMENTO
RESIDENCIAL
&
&
SEGEMENTO
COMERCIAL
&
Despus, y despus de haber evaluado los diferentes segmentos de mercado con la realidad
expuesta en el anlisis DAFO, estableceremos la estrategia ms acorde con la situacin actual de
la empresa.
Existen numerosos autores expertos en marketing que han establecido varias clasificaciones de
estrategias basadas en diferentes posibilidades de actuacin de la empresa hacia el mercado.
(Richard L.Hausen, William Staton, Michael Etzel, etc).
Nosotros hemos elegido la clasificacin realizada por William Stanton en su libro Fundamentos del
Marketing, que establece la existencia de 3 estrategias bien diferenciadas:
La idea general que disponemos establece la necesidad de implantar una estrategia formada por
una mezcla de una estrategia de concentracin y otra de segmentos mltiples.
El motivo es el siguiente:
Por atacar un nico segmento de producto-mercado Premium, podramos decir que la estrategia a
desarrollar se basa en una estrategia concentrada, por atacar a un solo mercado con
caractersticas homogneas con un producto nico.
Sin embargo dentro de este nico segmento existen 3 divisiones ( Residencial, Comercial e
Industrial) cuyos comportamientos de compra y reacciones ante una misma accin pueden ser muy
distintas, y que igualmente deben ser atacados por la empresa
Producto
Precio
Promocin
Distribucin
Evidencia Fsica
Personas
Proceso
Producto
Precio
Promocin
Distribucin
Evidencia Fsica
Personas
Proceso
:
En este apartado desarrollaremos de manera concreta la estrategia sobre producto a implantar,
como consecuencia de todo el anlisis realizado hasta ahora, y cuyo objetivo es la consecucin de
los objetivos establecidos, conjunto con el resto de estrategias que veremos mas adelante.
Una vez definido nuestro pblico objetivo, o target, acorde a una serie de factores que nos sitan
en una posicin ventajosa, deberemos establecer que caractersticas debe tener nuestro
producto para aadirle un valor aadido al cliente y diferenciarnos de la competencia.
Necesidad a satisfacer: Necesidad de proteger de manera eficiente y sin riesgos, los inmuebles
residenciales, industriales o comerciales y los bienes que en ellos almacena el cliente.
Como ya hemos definido en varios apartados del proyecto, el producto genrico de un sistema de
seguridad se define como sigue:
Toma de datos: Toma de datos fsicos de la finca, local o industria objeto de proteccin
(accesos, ventanas, fincas lindantes, caractersticas contractivas)
Entrevista con el cliente: Necesidades de proteccin: media disuasoria, alta, o muy
alta.
Diseo inicial y presupuesto de la instalacin: Diseo por parte del departamento de
ingeniera del sistema de seguridad ptimo adecuando las tecnologas existentes a las
necesidades especficas del cliente.
Elaboracin del presupuesto: Valoracin de materiales y equipos elegidos, as como la
parte proporcional de materiales accesorios, instalacin y puesta en servicio.
Instalacin: Instalacin del sistema diseado por tcnicos cualificados. No se incluyen ni
se ofrecen gremios adicionales en caso de necesitarse.
Puesta en servicio: Programacin, pruebas y puesta en marcha del equipo.
La propia madurez del producto tambin acredita la eleccin de una estrategia centrada en el
propio producto y aumentar y mejorara sus cualidades.
- Fortalezas que nos sitan en una posicin privilegiada en cuanto valoracin global del
producto.
Tambin ser necesario para aadir valor aadido ofrecer nuevos servicios que nos
diferencien de la competencia.
Una vez establecida la direccin de la estrategia de producto vamos a proponer las acciones
especficas para aumentar la calidad del producto as como la de aadir servicios aadidos.
A la hora de hablar sobre el producto debemos tener en cuenta que este tiene un fuerte carcter
de servicio, por lo que muchas de sus cualidades, de hecho las ms importantes, se contemplaran
a la hora de abordar las estrategias de Personas, Evidencia Fsica y Procesos.
Una vez establecido cual ser nuestro factor clave diferencial vamos a enumerar los factores en los
cuales incidir para potenciar la calidad de nuestro producto y una serie de acciones que
contribuyan a tal fin.
Toma de Datos:
Debe ser estricta y detallada, prestando especial inters a aquellos puntos de la finca que
supongan huecos de seguridad.
Hacer un diseo acorde con las necesidades especficas del cliente en cuanto a grado de
seguridad deseado e inversin a realizar.
Incluir en la hoja las restricciones inherentes del caso en particular: Imposibilidad de imantar
un sistema cableado, no existencia de lnea telefnica, inhibidores de frecuencia cercanos,
etc.
Esta hoja deber ser uniforme junto con el resto del presupuesto.
La hoja de evaluacin deber servir al comercial tanto para evaluar de manera estricta las
necesidades del cliente como para ser la base del diseo del sistema.
Un diseo del sistema adecuado determinar la fiabilidad del sistema en cuanto a falsas
alarmas y sabotajes.
Informar del plazo orientativo de ejecucin, as como del plazo de inicio de los trabajos.
Materiales:
Optimizar la calidad de los materiales a las necesidades especficas del cliente. Elaborar un
listado de materiales ordenado segn su calidad, precio, y compatibilidad, de fcil
comprensin para el comercial.
En este sentido la empresa trabaja con fabricantes de calidad contrastada, por lo que no
supone ninguna alteracin en cuanto a eleccin de proveedores o fabricantes.
Instalacin:
Mantenimiento:
Este libro tendr como objetivo tangibilizar el servicio (lo veremos mas a fondo en el
apartado de evidencia fsica) de mantenimiento, informar al cliente sobre unas directrices
bsicas de uso de su sistema de seguridad, aconsejar al cliente sobre buenos hbitos en
cuestin de seguridad. Deber tener una buena presencia acorde con la imagen de la
empresa.
La calidad de la gestin de la CRA es muy bien valorada por los actuales clientes, y sus
procedimientos de operacin estn muy bien definidos.
No se considera por tanto ningn tipo de accin complementaria para incrementar la calidad
del servicio, por ser adecuada la existente.
Debido al elevado carcter de servicio que tiene nuestro producto muchos de los elementos que
nombremos a continuacin podran incluirse dentro de la estrategia de evidencia fsica, ya que en
su mayora tangibilizan el servicio y a su vez dan un valor aadido al cliente. No obstante hemos
considerado oportuno incluirlos tambin en este apartado.
Dichos elementos de valor aadido se han elegido teniendo en cuenta las actuales posibilidades
de la empresa en cuanto a capacidad y gestin, y a la mnima repercusin en el coste global y por
tanto en el precio del producto.
Este tipo de servicios desarrollados por la competencia, tienen la ventaja para la empresa de que
al depositar la responsabilidad en el cliente en la gestin de la alarma, se obtiene una
descarga de trabajo enorme para la gestin de CRA, y por lo tanto un ahorro de costes.
Pero esta poltica de producto va en contra de la profesionalizacin del servicio, ya que dejar
en manos del cliente una desactivacin, activacin, etc de un sistema de seguridad incrementa en
gran medida las posibilidades de falsas alarmas, errores en la conexin, sabotajes, etc.
Lo que la competencia ofrece como un valor aadido (que el cliente pueda gestionar mediante
Internet o telfono su sistema de alarma de manera remota) no lo es para Decsit, si no todo lo
contrario. El Valor aadido es la seguridad, y un sistema de seguridad solo es seguro cuando la
responsabilidad de su gestin est en manos de profesionales. El Valor aadido de Decsit es dar
cobertura completa en la gestin de la alarma pero a travs de la CRA, y no dejarla en manos del
cliente. El cliente solicita y nosotros lo hacemos.
As pues, acorde con est poltica, hemos diseado una serie de servicios aadidos que deben
formar parte del carcter diferenciador del producto, y que por norma general deben ser incluidos y
no opcionales con sobrecoste,
Cada vez que un usuario controlado active o desactive la alarma con su clave personal,
quedar reflejado en el sistema de gestin de CRA para que el cliente pueda controlar
los horarios del Servicio de limpieza, hijos, empleados, etc.
- Otros:
C) La Marca:
La identidad corporativa se sita en el plano del emisor y queda recogida en un manual tras
un proceso meditado de anlisis, desarrollo y estudio del conjunto de valores y creencias que
conforman la personalidad de la empresa, y cuya labor ser mas propia de la direccin estratgica
global de la empresa que nicamente del marketing. Todo ello plasmado en un logo-smbolo, es
decir, en una tipografa determinada (logotipo) y en la imagen o recursos grficos que la
acompaan (anagrama).
- Experiencia - Innovacin
- Calidad - Cercana
Acciones a implantar:
Identidad de marca:
:3
A la hora de elaborar la estrategia de precio debemos tener en cuenta, por un lado, las
necesidades del mercado, fijadas en un producto, con unos atributos determinados; por otro,
tenemos el proceso de produccin, con los consiguientes costes y objetivos de rentabilidad fijados.
Una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes circunstancias del momento, sin
considerar nicamente el sistema de clculo utilizado. La poltica de precios de la empresa debe
considerar:
- Objetivos de la empresa.
- Costes.
- Elasticidad de la demanda.
- Valor del producto ante los clientes.
- La competencia.
- # / &
Normalmente, la fijacin de los precios est en interaccin con otros elementos, tales como
objetivos de distribucin, de publicidad, financieros, etc. Por lo tanto, a la hora de fijar la poltica de
precios de la empresa y del producto en concreto, deberemos basarnos en cuales son los objetivos
que perseguimos.
Los objetivos esenciales de la empresa es una mejora cualitativa en cuanto a imagen y reputacin
en el sector, potenciar la percepcin de profesionalidad, amortiguar el deterioro de las ventas
provocado por la actual situacin econmica, y sostenibilizar la cartera de clientes de la empresa.
Para ello hemos desarrollado una estrategia de producto basada en el propio producto, a travs de
un aumento de la calidad y del valor aadido, que va dirigida al segmento de mercado tipo
Premium y de alta exigencia.
Los objetivos pues, en cuanto a producto se refiere, son el conseguir que sea percibido como un
producto de alta calidad, adaptado al cliente y ofrecido por una de las mejores empresas de
seguridad.
Debemos pensar que se trata de un producto en una fase de madurez prolongada, con el que no
deseamos aumentar rpidamente la tasa penetracin actual en mercado, si no aumentar la
calidad de los clientes, sobre todo en el sector industrial y comercial.
El cambio estratgico en cuanto a producto no ha sido radical, ya que Descit siempre a atacado
este segmento, por lo que la fijacin del precio no deber tener en cuenta una necesidad
general de la empresa de establecer relaciones con un nuevo segmento, ya que ya dispone
de una buena tasa de penetracin.
No obstante, y para conseguir los objetivos de diversificacin de los clientes y aumentar la calidad
de los mismo, debemos ser conscientes de que deberemos realizar una poltica de precios
variables para cada caso concreto y supeditados a negociacin.
- #
Los costes suponen la determinacin de unos lmites inferiores por debajo de los cuales no se
debe descender. A no ser que, perjudicando esta rentabilidad instantnea, la empresa desee que
el precio juegue un papel estratgico, para conseguir una mayor penetracin en el mercado, o bien
para establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevo segmento, no siendo este el caso.
Costes variable de mano de obra: Fijado por el coste de oficial instalador mas
desplazamiento. El coste de un instalador incluyendo los seguros sociales, etc
asciende a una media de 15,25 Euros/ Hora
Coste comisin de Venta por comercial: Se establece una comisin general del
3,5% de la venta del sistema. SI la venta supera los 6.000 Euros esta comisin se
reduce segn el importe asciende.
As pues el precio global de instalacin, bien fijado por el precio de mano de obra que la
empresa fija, el precio de desplazamiento segn kilometraje y el precio de material sobre el
que se hace un recargo de beneficio industrial, mediante el cual se repercuten los gastos de
estructura fijos.
- Conexin CRA:
As pues el coste de la instalacin estar formado por un coste fijo de 308.000 Euros
anuales, que se repercute al precio del producto en funcin del n de conexiones que se
poseen. Este coste se caracteriza por tanto por una gran economa de escala. En la
actualidad se disponen de 3.289 conexiones, lo que hace un coste unitario de 93,64 Euros
al ao o 7,80 Euros / mes.
Este gasto debe repercutirse directamente a la cuenta de CRA por ser un servicio
aadido de la conexin.
Libro de mantenimiento:
La implantacin de los nuevos servicios de valor aadido, repercuten nicamente 11,50 Euros en la
instalacin y 1,05 Euros en la cuota de conexin a CRA.
El resto de acciones sobre el producto destinadas a aumentar la calidad del servicio constan de
acciones formativas y de mejora de los procesos que debern ser soportados por los gastos
generales de estructura, y repercutidos en los costes de produccin segn la direccin de la
empresa considere oportuno.
El punto muerto es, pues, aquella cantidad de ingresos que genera un margen de
contribucin (porcentaje sobre ventas) igual a la cuanta de costes fijos. Por encima de
dicha cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez absorbidos los costes fijos,
proporcionan beneficios y por debajo de la misma proporcionan prdidas.
Los nuevos costes fijos en la CRA debidos a los nuevos servicios aadidos, suponen
un porcentaje mnimo sobre el total repercutido en el unitario, por lo que no afecta de
cara a plantearse una modificacin de precios por este motivo.
Pero para los objetivos de venta fijados, muy similares a los del 2008, el repercutido de
estos costes sita an los costes fijos muy por debajo de la facturacin en ventas realizada.
Hagamos notar que, an disponiendo de unos costes fijos mas elevados, la fijacin de
objetivos de ventas es superior que a la previsin realiza sin la implantacin de las
estrategias que nos ocupan. Todo ello lo expondremos mas detenidamente en captulos
posteriores.
- )&
Para establecer una poltica de precios es preciso un buen conocimiento de los comportamientos
de compra de los clientes y del valor que para ellos representa el producto vendido, as como la
imagen que se tenga de ellos. Esta percepcin depende, como hemos dicho anteriormente, de
factores objetivos y subjetivos y permite la prctica de precios diferenciados, atendiendo al valor
atribuido al producto por los diferentes segmentos del mercado.
- "
Dentro del sector de la seguridad privada la fijacin de precios se realiza de manera general en
funcin de la competencia: Las empresas determinen su precio, no por sus costes o demanda,
sino en relacin al precio medio de las empresas competidoras. La decisin puede estar entre
situarse en el precio medio o bien mantener determinadas diferencias al alza o a la baja.
Estas actitudes responden a acuerdos implcitos entre los competidores y se producen debido al
carcter oligopolstico del mercado, es decir, con pocos productores. Estos acuerdos evitan las
posibles consecuencias de una guerra de precios entre las empresas que contribuira a una
disminucin de los beneficios de todas ellas y a desplazar la competencia hacia otras variables,
como son calidad del producto, comunicacin, servicio tcnico y logstica.
Tal y como hemos comentado anteriormente, el sector elude la utilizacin de los precios como
instrumento para ampliar su cuota de mercado, por una serie de razones, entre las que
destacan: el ser acciones inmediatamente detectadas por la competencia, con lo que la respuesta
es inmediata; y el que en los casos de descenso generalizado de los precios se restablecen el
equilibrio con un menor beneficio para todos los competidores, debido principalmente a la
gran inelasticidad de la demanda en el mercado industrial y singular.
Resumimos pues los factores que nos afectan en la fijacin de la estrategia del precio:
Teniendo en cuenta todo lo anterior, podemos decir que las polticas que en la actualidad
dispone Decsit sobre fijacin del precio son acordes con la estrategia general de producto y
pblico objetivo:
- Estrategia psicolgica de precios altos: La empresa que desea dar prestigio a sus
productos deber fijar precios altos. Esta estrategia ser efectiva siempre que el
consumidor tenga una percepcin de superioridad de los productos. Acorde con la
imagen de profesionalidad y con la estrategia de precios primados.
Estrategias de Precio:
Acciones a implantar:
:5
A) El mensaje
Una estrategia de comunicacin la podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientas
que nos ofrece el marketing, pero en las que siempre existe un elemento comn: el mensaje que
queremos transmitir al mercado y que es el que nos a va posicionar y nos va a diferenciar de la
competencia.
Por tanto, la eleccin de un buen mensaje es fundamental para que la estrategia de comunicacin
sea efectiva. Pero elegir el mensaje no siempre es fcil, mxime si tenemos en cuenta el proceso
que sigue la comunicacin, ya que entre lo que deseamos decir y lo que finalmente se percibe,
se sigue un proceso un tanto complejo que obliga a que sea realizado por profesionales.
No obstante las premisas bsicas de la comunicacin y el objetivo del mensaje lo tiene que
establecer la propia empresa.
Segn las estrategias de producto y precio vistas hasta el momento, as como el pblico objetivo y
la estrategia general de la empresa, debemos fijar inicialmente los valores que deseamos transmitir
y que debe corresponder con la identidad corporativa.
Los valores que queremos transmitir, quedando alineados con la nueva estrategia de la empresa, y
que servirn de base a todas las acciones de comunicacin son las siguientes:
B) Mix de promocin
As pues, y en partiendo del mensaje ltimo que la empresa desea transmitir, expuesto arriba,
disearemos la estrategia de comunicacin a travs de las siguientes reas de actividad:
- Publicidad
- Fuerza de ventas
- Promocin de ventas
- Relaciones pblicas.
- Internet.
Los recursos que dispone la empresa: Dependiendo del presupuesto destinado a la promocin
la empresa podr llevar a cabo ms o menos acciones. Debemos partir de la idea del carcter de
Pyme de Decsit, y que los recursos de promocin debern estar perfectamente optimizados a los
objetivos de la empresa.
Las caractersticas del producto a vender: Decsit dispone de un producto, que aunque este
dirigido al mercado Premium, dispone de una cobertura muy extensa en cuanto segmento de
mercado ( Residencial, Industrial y Comercial). Debido a esta diversidad ser necesario realizar
acciones destinadas a todos los segmentos, aunque bien encaminadas hacia los segmentos
elitistas, sobre todo en los sectores residencial y comercial. Por ello deberemos dotar de especial
importancia a la Fuerza de ventas, sobre todo para el mercado industrial. El carcter de producto
duradero tambin fortalecer la dotacin a la Fuerza de ventas.
La etapa del proceso de compra: En las primeras etapas del proceso de decisin de compra, en
donde al cliente se le evidencia la necesidad, es muy importante la publicidad; en el momento de la
transaccin o negociacin de la venta es muy importante la fuerza de ventas.
La etapa del ciclo de vida del producto: El producto se encuentra en una etapa de madurez, por
lo que la publicidad adquirir una menor importancia que si el producto estuviera en un ciclo de
vida mas tempranos (introduccin / Crecimiento). Por esta misma madurez del producto ser de
mayor importancia la fuerza de ventas as como las acciones dedicadas a transmitir los caracteres
diferenciadores de nuestro producto.
- #
La publicidad es la comunicacin de masas pagada, cuya finalidad ltima es la difusin de
informaciones, el desarrollo de actitudes y el impulso a acciones ventajosas para la empresa
que las realiza, todo ello englobado dentro de una estrategia de comunicacin integral.
Su carcter masivo. Puede hacer llegar el mensaje que queremos transmitir a la mayora
del pblico objetivo al que va dirigido.
Su rapidez. Sus acciones tienen resultados inmediatos en el tiempo.
Su economicidad. Aunque inicialmente la publicidad puede parecer costosa, lo cierto es que
el costo por impacto til es pequeo.
Su eficacia. Sus acciones obtienen una respuesta inmediata sea cual sea el objetivo
propuesto: incremento de las ventas, reconocimiento de marca o notoriedad de la empresa.
Por ello la campaa ser asesorada por una empresa externa, a la cual le facilitaremos el plan
de marketing para que elabore una campaa de publicidad acorde a las estrategias seleccionadas,
los objetivos fijados, y ajustado al presupuesto deseado.
No obstante existen tareas que deber realizar directamente Decsit, y en base a los cuales har el
trabajo restante la agencia de publicidad.
Fijacin de Objetivos:
Para elaborar una campaa de publicidad ptima deberemos inicialmente fijar los objetivos
perseguidos por la compaa. Slo as podremos establecer una campaa basada en las
necesidades que se deseamos que queden cubiertas. As pues los objetivos de la campaa
publicitaria estarn alineados con los objetivos generales de plan de marketing, y sern los
siguientes:
En lneas generales, podemos establecer cuatro tipos de publicidad segn los objetivos que nos
hayamos marcado:
Publicidad informativa. Como su nombre indica, su misin es informar. Por un lado dando
a conocer al mercado los nuevos productos o servicios, y por otro recomendando el uso de
los ya existentes.
Publicidad persuasiva. Su finalidad es crear una demanda selectiva. Se trata de decantar
a los usuarios por nuestra marca a travs de las caractersticas y el valor aadido que
ofrecen nuestros productos o servicios.
Publicidad de recordatorio. Su objetivo es claro: recordar a los consumidores la existencia
del producto, sus cualidades, e indicarles cmo puede satisfacer sus necesidades. En este
caso hablamos ya de un producto totalmente consolidado en el mercado.
Publicidad de refuerzo. La satisfaccin total del cliente se ve completada no con la
adquisicin del producto, sino cuando descubre que su eleccin ha sido la acertada porque
satisface plenamente sus necesidades. El objetivo por tanto de este tipo de publicidad es
incidir sobre la buena eleccin de los clientes y reafirmarles as en lo acertada que ha sido
su decisin.
Teniendo en cuenta los objetivos anteriores, nuestra campaa de publicidad estar dirigida hacia la
persuasin de una demanda selectiva, a travs de la cual se comunicar la diferenciacin de los
valores del producto de la empresa en cuanto su calidad y valor aadido.
Tambin se alinean con nuestros objetivos una publicidad de refuerzo destinada a fidelizar a
nuestros clientes. Debido al presupuesto ajustado la campaa deber ser nica pero deber
responder a todos los objetivos anteriormente expuestos.
No hemos considerado oportuno realizar un Briefing, ya que este est compuesto por todo el
anlisis y elaboracin de estrategias hechas en el presente plan, por lo que reiteraramos
excesivamente lo expuesto hasta el momento.
El mensaje debe dejar muy claro cules son los beneficios del producto o servicio, as como las
razones que lo justifican y su evidencia.
Esta parte la realizar excluidamente la agencia de publicidad elegida, la cual elaborar los
prototipos de la publicidad segn el medio seleccionado.
% &
Estableceremos a travs de qu soportes vamos a llegar al pblico objetivo de la forma ms
rentable y ms eficaz para la compaa. Para ello, analizaremos los medios en los que se
encuentra nuestro target.
En nuestro caso, y dado que nuestro pblico objetivo se centra en el mercado de alta calidad, y por
cobertura de segmentos el industrial mayoritariamente, comercial y residencial, se elegirn
medios selectos y exclusivos del mercado residencial y comercial por ser los de carcter
ms masivo.
- # ' &
Objetivos del equipo de Ventas:
Cualquier equipo comercial, dirigido por la direccin de ventas, debe elaborar una previsin de
ventas, en continua colaboracin con el departamento de marketing, y fijar unos objetivos
realizables en cuanto a nivel de ventas a alcanzar, nivel de ventas por segmento, n de nuevos
clientes, etc.
Los objetivos a imponer al equipo de ventas deben alinearse por completo con los objetivos del
plan de marketing en general. De esta manera los objetivos a realizar por el equipo sern los
siguientes:
Los objetivos estn por debajo de los niveles del 2009, por lo que nos se considera necesario un
aumento excesivo capacidad de la fuerza de Ventas, tendiendo en cuenta que hasta ahora se
trabajaba sobre aviso, es decir, nos dejbamos comprar.
Se respetarn las actuales carteras de clientes, ya que reasignar comerciales puede generar
diversos problemas de clima laboral, as como problemas de relacin con los clientes. (recordamos
que la remuneracin es por comisin),
Tampoco consideramos oportuno organizar el equipo comercial por segmento de demanda, ya que
el volumen de venta dista mucho de un segmento a otro.
As pues establecemos una organizacin geogrfica para todos los nuevos clientes,
asignando una zona a cada comercial existente, y destinando la figura del comercial Jnior al
segmento residencial exclusivamente y abarcando toda la zona geogrfica de actuacin.
RRHH:
Los comerciales disponen de un fuerte carcter tcnico, acorde con las necesidades de sus
funciones, que integran el diseo preliminar del sistema de seguridad y sus componentes. 2 de
ellos son ingenieros tcnicos industriales, por lo que no se considera ninguna accin formativa
a nivel tcnico.
Se realizarn 2 acciones formativas al ao, de 8 horas cada una, impartidas por Escuela de
Marketing ESIC en Zaragoza, en tcnicas de venta y organizacin comercial. El objetivo ser dotar
de nuevos recursos al equipo comercial en gestin de carteras, etc.
La remuneracin de los comerciales est formada por una parte fija mas una variable. La parte
variables se compone de comisiones directas sobre las ventas realizadas en cada mensualidad.
Este variable por comisin es la nica herramienta de incentivos que proporciona la empresa
sobre el nivel de ventas a realizar.
Para favorecer la consecucin de los objetivos y la motivacin del equipo comercial se establece la
retribucin por consecucin de objetivos.
Se reducir la actual comisin por venta del los comerciales del 3,5% al 2,75%, y se
implantara el incentivo por consecucin de objetivos al 0,75% de la totalidad de las ventas
del ao.
De esta manera promoveremos la consecucin de una meta que deba alcanzarse, aumentando la
motivacin y facilitando la consecucin de objetivos.
Seguimiento y control:
El control es la herramienta que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a
nivel cualitativo como cuantitativo. La planificacin comercial, que es una de las funciones ms
importantes de la empresa engloba el proceso de supervisin a travs de la fijacin de objetivos,
planificarlos y establecer herramientas de control'
Estos datos se evaluaran de manera mensual de manera independiente por el Director Comercial,
y por la direccin general en cada uno de los trimestres.
Mediante esta herramienta se pretende establecer un control estricto a los comerciales con el fin de
optimizar sus tiempos y el potencial de xito de las visitas realizada.
Herramientas comerciales:
Con el fin de dinamizar la actividad de los comerciales, y evitar que solo realicemos visitas
originadas por la llamada de un posible cliente pidiendo una oferta, dotaremos al equipo comercial
de la suscripcin a la pgina de informes comerciales www.e-informa.es.
Se les dotar de un presupuesto trimestral de 500 Euros en servicios de esta empresa dedicada a
la provisin de informes comerciales de todo tipo de empresas nacionales.
- # % &
Si que establecemos otro tipo de accin promocional: Establecer relaciones comerciales con
prescriptores, es decir, estimular a aquellos profesionales que estn relacionados con el sector y
que puedan motivar a la demanda a consumir los servicios y productos de la empresa.
Para potenciar las relaciones con posibles prescriptores, se recomiendan pequeas acciones
comerciales y obsequios corporativos, as como algn tipo de descuento o beneficio segn el n de
instalaciones que haya potenciado el prescriptor.
- )# 0
Conjunto de actividades que ayudan a difundir una imagen positiva de la empresa y de los
productos delante de los diferentes agentes de la sociedad (patrocinio o mecenazgo, recibir
estudiantes en la empresa).
Las acciones de relaciones pblicas pueden clasificarse de la siguiente manera:
De difusin de la informacin:
- Noticias, conferencias y acontecimientos especiales.
- Material escrito (catlogos, folletos, memoria anual)
- Visitas de alumnos de una escuela a la empresa
De patrocinio:
- Financiacin de espacios y programas de los medios de publicidad
- Subvencin de actividades deportivas
De Mecenazgo:
- " 1 $
Hablamos de Marketing directo cuando el marketing propone una relacin directa entre el vendedor
y el consumidor sin la presencia de intermediarios (televenta, telemarketing).
Poco utilizado por el sector, principalmente por que no dispone de canales de distribucin largos, y
el precio no suele incrementarse en la distribucin, por lo que una venta directa a travs de TV,
corro postal, etc no ofrecera grandes beneficios al cliente.
Acorde con la profesionalidad y personalizacin del producto, tampoco se ve necesario este tipo de
marketing, ya que no aportara beneficios y si un deterioro de la imagen de la empresa.
- ,
A los cambios que se vienen produciendo en el mercado de la comunicacin se ha unido con
mucha fuerza Internet, que ha hecho realidad conceptos como interactividad, personalizacin,
globalizacin, sociedad de la informacin, gestin del conocimiento... y, sobre todo, ha creado un
entorno de oportunidades para las empresas y los profesionales.
Tal y como vimos en el estudio de mercado, Internet es hoy en da el medio elegido por el
75% de los clientes, de segmentos residenciales y pequeo negocio, para contactar con una
empresa de seguridad.
Hoy Internet es el medio ms utilizado para recopilar informacin sobre empresas o marcas, por lo
que disponer de una presencia en Internet adecuada, acorde con el mensaje que quiere transmitir
la empresa, ser crucial para el posicionamiento de esta.
El xito del e-marketing comienza con un proceso continuo de conversin de clientes potenciales
en clientes leales, fidelizados y satisfechos que utilizan Internet como canal de comunicacin,
ventas y/o distribucin.
24 x 7 x 365.
Etctera.
Uno de los objetivos principales de la pgina Web es ser la imagen de la empresa en uno de los
medios de informacin ms utilizados, debiendo transmitir los valores y mensaje de forma
adecuada. La nueva pgina Web deber disearse segn las siguientes premisas primarias:
Este tipo de productos de gestin de pgina Web son suministrados por la propia empresa que
hace el diseo y programacin de la pgina.
Publicidad en Internet:
Inversin que el anunciante decide realizar en uno o varios medios on-line a travs de las distintas
formas publicitarias que stos le ofrecen destinada bsicamente a conseguir un objetivo claro para
la compaa. Para ello la deberemos basarnos en las ideas previas plasmadas en el briefing para
conocer lo que se quiere transmitir.
Banners: Son grficos publicitarios, muchas veces con animacin, que sirven como enlace a
pginas Web. Han sido el medio por el que muchas empresas intentaron rentabilizar la Web, pero
el tiempo ha demostrado que es muy difcil subsistir en la red nicamente con ingresos
publicitarios.
Pop-up: Un pop-up es una pequea ventana que aparece sbitamente al frente de la interfaz
grfica del internauta. Adems hay muchos internautas que los consideran intrusivos y poco
respetuosos. Las ltimas versiones de Internet Explorer y Firefox los bloquean por defecto.
Layer: Es un elemento que aparece en movimiento por toda la pgina. Un buen diseo hace que
capte la atencin del internauta y que su notoriedad se traduzca en grandes ratios de clickthrough.
Es un formato ideal para generar branding y conseguir clicks. Las creatividades en Flash unidas al
gran tamao del anuncio los hacen parecidos a los anuncios de televisin. Altas posibilidades de
segmentacin.
Interstitial: Publicidad a pantalla completa en cualquier formato. Aparece cuando se hace click,
aprovechando el tiempo de carga. Se muestra como una pgina intermedia entre la pgina actual y
la solicitada. Es el formato que ms se acercaba al spot de televisin.
Posicionamiento en buscadores
Uno de nuestros objetivos en cuanto a comunicacin es estar bien posicionadas en la red, lo que
equivale a estar entre los 30 primeros resultados que ofrecen los diferentes buscadores, ya
que constituyen el medio habitual de entrada de los nuevos usuarios a una Web.
La importancia de estar entre los 30 primeros se debe a que se han realizado estudios que ponen
de manifiesto que los usuarios no suelen ir ms all de la tercera pgina de resultados y stos
suelen venir ordenados de 10 en 10. Para conseguirlo hemos de optimizar nuestra pgina
Web, lo que consiste en adaptarla para que los buscadores la entiendan mejor y la valoren
ms. Si lo conseguimos, es la manera ms econmica de posicionarse en Internet.
Lo primero que hemos de hacer es elegir las palabras que consideramos clave para nuestra
actividad. En este sentido no es slo importante nuestra opinin, debemos contrastarla con las que
los internautas utilizan cuando buscan informacin en Internet sobre nuestros productos o
servicios.
Google, as como otros portales de bsqueda, ofrecen un servicio total para el posicionamiento de
Internet, mediante grficos y resultados segn tags, sectores, regiones, etc, lo que facilita
enormemente la eleccin de las palabras clave.
La manera en que est construida una pgina Web puede repercutir sobre la capacidad de
los robots de los buscadores para leerla e indexar sus contenidos y afectar nuestro
posicionamiento en Internet.
Una vez optimizada nuestra Web, hay que darse de alta en los buscadores y directorios para que
nos puedan localizar entre los miles de millones de pginas en Internet, esto se puede realizar de
forma gratuita o a travs de pago.
El sistema de pago por click permite que una pgina Web se site en los primeros puestos
de los buscadores, pagando por los clicks o visitas que la Web recibe. Estos modelos
publicitarios estn basados en que el anunciante paga por cada visita real que reciba a travs del
buscador. Los anunciantes pujan por obtener las primeras posiciones en las palabras clave de su
inters, aquellos que a travs del sistema de pujas consiguen pagar ms por el enlace patrocinado
son los que se sitan en la primera posicin del buscador.
Los enlaces patrocinados se definen como anuncios destacados que muestran los principales
buscadores de Internet al principio de los resultados cuando los usuarios realizan una bsqueda.
stos surgieron debido a la demanda y competencia de las empresas para figurar en las primeras
posiciones de los buscadores. Debido a esto nacieron diferentes redes publicitarias como Google,
Miva, Yahoo Search Marketing, etc. que se dedican a explotar los enlaces patrocinados de cada
uno de los buscadores a los que pertenecen.
El pago por click constituye la mejor herramienta para rentabilizar la publicidad en la red, ya que se
trata de un instrumento al alcance de todas las empresas, con una alta calidad de impacto en
los inter-nautas, de coste reducido y basado en resultados.
Objetivo de la promocin:
Acciones a implantar:
Publicidad:
Fuerza de Ventas:
Promocin de ventas:
Relaciones Pblicas:
Internet:
Tal como ya hemos explicado en anteriores captulos, a travs del canal de colocaremos los
productos o servicios de la empresa en manos del consumidor final. Aqu el elemento clave radica
en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca sobre su traslado fsico.
Por tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy
importante y que puede pasar desapercibido.
El canal de distribucin representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del
mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Segn sean las etapas de propiedad que recorre el
producto o servicio hasta el cliente, as ser la denominacin del canal. La estructuracin de los
diferentes canales ser la siguiente:
Canal indirecto. Un canal de distribucin suele ser indirecto, porque existen intermediarios
entre el proveedor y el usuario o consumidor final. El tamao de los canales de distribucin
se mide por el nmero de intermediarios que forman el camino que recorre el producto.
Dentro de los canales indirectos se puede distinguir entre canal corto y canal largo.
o Un canal corto slo tiene dos escalones, es decir, un nico intermediario entre
fabricante y usuario final. Este canal es habitual en la comercializacin de
automviles, electrodomsticos, ropa de diseo... en que los minoristas o detallistas
tienen la exclusiva de venta para una zona o se comprometen a un mnimo de
compras. Otro ejemplo tpico sera la compra a travs de un hipermercado.
o En un canal largo intervienen muchos intermediarios (mayoristas, distribuidores,
almacenistas, revendedores, minoristas, agentes comerciales, etc.). Este canal es
tpico de casi todos los productos de consumo, especialmente productos de
conveniencia o de compra frecuente, como los supermercados, las tiendas
tradicionales, los mercados o galeras de alimentacin...
Por este motivo, Decsit debe disponer de un total control sobre el precio, por lo que
deberemos evitar la distribucin larga, optando nicamente a canales de distribucin
muy cortos.
Este criterio esta mas enfocado al mercado de bienes, ya que el hecho de vender a un
distribuidor dota de muchos beneficios al fabricante, quien de lo contrario debera
soportar unos stocks elevadsimos.
El producto ofrecido por Decsit, con un fuerte de carcter de servicio, no requiere una
gran capacidad de financiacin en este sentido, ya que el servicio se da y se factura, no
siendo necesario ningn tipo de stocks de materiales a elevada escala.
Ser por tanto indispensable conocer el tipo de necesidades especficas del cliente y su
comportamiento de manera directa, y por tanto sin intermediarios.
Estos motivos indican claramente la conveniencia de optar por un canal de distribucin de tipo
directo, en el que la empresa sea la que venda y suministre el producto y servicio al cliente.
Este tipo de distribucin tiene sus peculiaridades ya que no posee muchas de las caractersticas
que definen un canal de distribucin, como la intrasferencia de la propiedad del producto, que en
todo momento es de la empresa que realiza el servicio.
Este tipo de, llammosla, distribucin promocional, obliga a estandarizar totalmente el producto y el
precio, y a delegar toda la responsabilidad de la venta en el minorista, en contra totalmente de la
poltica de producto de la empresa.
As pues, fijaremos en todo momento un canal de distribucin directo, que quedar perfectamente
alineado con el resto de estrategias de producto, precio y promocin, as como con la direccin
estratgica global de la empresa.
Justificacin de la estrategia:
Como ya hemos indicado en otros captulos de plan, la mezcla de marketing para la toma de
decisiones en una empresa, hace referencia a cuatro variables controlables: producto, plaza, precio
y promocin. Esta mezcla es la ms utilizada en el marketing privado o de bienes, sin embargo,
existen razones por las cuales se requiere una adaptacin para los servicios.
La mezcla original del marketing ( McCarthy- 1960) se prepar para las industrias manufactureras,
por lo tanto, los elementos de la mezcla no se presentan especficamente para organizaciones de
servicios, ni se acomodan necesariamente a estas organizaciones, donde la caracterstica de
intangibilidad del servicio, tecnologa utilizada y tipo de cliente principal pueden ser fundamentales.
Se ha demostrado empricamente que la mezcla del marketing actual (Producto, precio, Promocin
y Distribucin) puede tener un campo insuficiente para las necesidades del sector servicios debido
a las caractersticas propias de los mismos, ya que no considera una serie de elementos
esenciales para la generacin y entrega del servicio.
En base a lo anterior, surge la idea de una mezcla revisada o modificada que est especialmente
adaptada para el marketing de los servicios ( Booms & Bitner- 1981), y combina siete elementos:
producto/servicio, precio, distribucin, promocin, personal, presencia fsica y proceso
(personnel, physical evidence y process).
La gente que realiza una funcin operativa o de produccin en organizaciones de servicios, pueden
ser tambin parte del servicio y contribuir a l como el ms directo personal de ventas. Una
caracterstica de las empresas de servicios es que el personal operativo puede desempear el
doble papel de realizar un servicio o vender un servicio. La forma en que se comportan quienes
realizan o entregan un servicio en una organizacin puede ser tan definitiva para la venta del
servicio como una venta convencional.
Por eso es definitivo que el personal del servicio realice su trabajo efectiva y eficientemente por
constituir, ellos, un importante elemento de marketing de la empresa; igualmente, que las medidas
de efectividad y eficiencia de una organizacin incluyan un elemento fuerte de orientacin al cliente
entre su personal.
La importancia de este personal en las empresas de servicios, por lo tanto, es relevante en el
diseo de las estrategias de marketing.
La forma como se presta un servicio puede influir en la naturaleza de las relaciones que
existen entre el personal de una organizacin de servicios y sus clientes, lo que finalmente
influir en la imagen de una empresa. Estas relaciones no se deben dejar al azar y son una
responsabilidad del marketing as como tambin una responsabilidad operativa.
En consecuencia los seres humanos pueden desempear un papel exclusivo en el marketing y la
produccin de servicios. Esto tiene consecuencias importantes para la funcin de marketing, pues
es evidente que las personas constituyen un elemento importante de cualquier estrategia de
marketing de servicios y son un elemento en cualquier mezcla del marketing.
Lo que distingue a las empresas de servicios de las compaas de bienes industriales es que el
consumidor puede llegar a ponerse en contacto con personas cuya funcin primordial es realizar
un servicio y no mercadear un servicio.
El personal de servicio incluye a aquellos miembros de la organizacin que estn en contacto con
el cliente (personal de contacto) y a aquellos miembros que no estn en contacto con los clientes.
Parte de este personal ser visible para el cliente durante la compra y consumo de un servicio.
Otros no lo son.
El contacto del cliente es la presencia fsica de este en el sistema de servicio y la creacin del
servicio es el proceso del trabajo implcito en la prestacin del servicio.
Este contacto puede ser alto o bajo, y depender del porcentaje del tiempo total que el cliente
est en el sistema en comparacin con el tiempo relativo que se gasta para atenderlo.
En este contexto, debido a que la realizacin humana puede influir tanto en la realizacin del
servicio, en las empresas de alto contacto la calidad del servicio puede ser inseparablemente del
personal del servicio.
Una cultura del servicio es un contexto social basado en la calidad del servicio
que funciona para influir sobre el comportamiento laboral y las relaciones de
trabajo de las personas de modo tal que confluyen hacia el valor comn de un
servicio excelente.
( D.S. Davisn, How to succeed in a service industryTurn the organization chart upside down,
Management Review, april 1978)
En este sentido Decsit debe ser muy cuidadoso, ya que la mayor parte de la calidad
de su servicio depender de las personas que en fin ltimo lo otorgan: Comerciales,
Ingenieros que disean el sistema en el domicilio del propio cliente, los instaladores,
y los operadores de CRA,
En cuanto al personal dedicado a tareas de instalacin, que sin duda tienen un alto grado
de contacto con el cliente, la empresa ha denotado cierto tipo de tolerancia con las
aptitudes de trato con el cliente para los empleados encargados de estas tareas. Hasta
el momento se ha valorado mucho el conocimiento y experiencia tcnica, pero no se
ha prestado gran importancia a las connotaciones de contacto fisco con el cliente.
- Cortesa y amabilidad
- Buena disposicin a todas las sugerencias del cliente.
- Ser pro-activo en el trato.
- Nociones bsicas de atencin al cliente.
- Aspectos de la calidad del servicio cuya responsabilidad rece en la persona que
otorga el servicio (limpieza, orden, apariencia fsica, etc)
Debemos tener en cuenta que nuestro pblico objetivo es un cliente con altas exigencias, y
cualquier indicio de un servicio inadecuado puede ser fatal para la continuidad del mismo.
Por ello deberemos formar y recordadar a todos nuestro empleados, con especial
importancia a los operadores de CRA e instaladores, las direcciones de
comportamiento con los clientes y de cualquier gestin en la que el cliente este
involucrado de manera activa.
Para tal fin, y dentro de la accin formativa plantada anteriormente, se deber transmitir al
empleado cual el es modus operandi de cada proceso, y cuales son las lneas bsicas de
actuacin, en contenido y forma, de todas aquellas gestiones o trabajos en los que se tenga
una interaccin directa con el cliente.
En cuanto al equipo de ingeniera, que si suele estar en contacto con clientes, sobre todo
con los de ndole singular, el vestuario y apariencia es formal pero no estandarizado
mediante uniforme, excepto en algunos casos particulares en los que algunos ingenieros
no se integran en cuanto a vestuario con la imagen de calidad y profesionalidad que quiere
dar la empresa.
Se deber por tanto establecer una rigurosa disciplina en este aspecto, no
permitiendo que ningn miembro del equipo que este en contacto con el cliente
pueda denotar una presencia descuidada y poco acorde con la exclusividad y calidad
que desea transmitir la empresa.
Tradicionalmente las operaciones del servicio requieren mucha gente. Pero las
operaciones que requieren gente pueden no ser necesarias para el suministro de un
servicio eficiente. El principio ms importante tiene que ser satisfacer las necesidades de
los clientes. Los clientes pueden tener ciertas ideas acerca de la realizacin del servicio y
pueden identificar cierto personal del servicio como clave para este. Sin embargo, puede
haber algunos servicios en los cuales el personal del servicio sea una parte menor de
la oferta.
De esta manera evitaremos parcialmente que sea el cliente quien llame directamente
a la empresa, y por tanto reduciremos cualquier tipo de riesgo en este sentido, como
que no se coja el telfono por un motivo u otro, que las persona que atienda el telfono hay
tenido un mal da y no trate con amabilidad al cliente, etc.
sea compatible con la imagen que se necesita. La clave para la formacin de la imagen
sern las actitudes y comportamiento del personal de servicio.
Por ello deberemos implantar algn sistema supervisin del personal de servicio con
el fin de asegurar que se fijen y se cumplan los niveles establecidos por la direccin.
Se trata de realizar una revisin sin prejuicios, crtica y sistemtica de los hbitos del
personal de servicio.
Existen varios sistemas mediante los cuales la empresa pueda supervisar el rendimiento.
Para establecer el mtodo mas adecuado deberemos tener en cuenta el carcter de Pyme
de Decsit y la dimensin de la plantilla:
As pues, consideramos oportuno fijar los siguientes sistemas de supervisin, cuyos
resultados debern de reflejarse dentro del cuadro de mando actual:
Encuestas sobre satisfaccin de los clientes: Una vez se hay finalizado una
instalacin se realizar una llamada telefnica a cada cliente interesndonos por
su satisfaccin general en el servicio y se le dar la oportunidad de expresar
cualquier tipo de sugerencia sobre el mismo.
Con carcter anual se realizarn encuestas de satisfaccin a al menos el 30% de
los clientes actuales, de tal manera que cada 3 aos, todos los clientes hallan
recibido una llamada de atencin suplementaria, mediante la cual expresaremos
al cliente nuestro inters por su satisfaccin, y a su vez nos servir de mtodo de
supervisin de posibles deficiencias en el servicio.
Supervisin presencial: Se designar una persona, de rango medio, con una
imagen adecuada y carcter crtico y riguroso, a la cual se le asignaran funciones de
supervisin de calidad de los trabajos. Esta persona deber presentarse de manera
selectiva en varias instalaciones en curso, realizando una evaluacin de los trabajos
y corrigiendo in situ aquellos aspectos que deban corregirse.
organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivacin del
equipo. Automotivacin necesaria y que contribuir a una mejora continua de todo el
proceso, y especialmente aquella parte en el que las personas estn estrechamente ligadas
con el trato de clientes.
La motivacin del equipo no solo aportar mejoras en cuanto a la actitud de estos frente los
clientes, etc, si no que contribuir a obtener un equipo pro-activo, dinamizador del trabajo y
orientado hacia la consecucin de los objetivos de la empresa, como los suyos propios.
La motivacin del personal, estar condicionada por una serie de factores, factores en los
que deberemos actuar para obtener los resultados deseados.
Acciones:
- Comportamiento uniforme:
- Apariencia uniforme:
- Supervisin:
Tal y como ya expusimos en el anlisis del marketing actual, la evidencia fsica puede ayudar a
crear el "ambiente" y la "atmsfera" en que se compra o realiza un servicio y puede ayudar a darle
forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes.
Los clientes se forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a travs de
evidencias fsicas como edificios, accesorios, disposicin, color y bienes asociados con el servicio
como maletas, etiquetas, folletos, rtulos, etc.
En el marketing de servicios se debe realizar una distincin entre dos clases de evidencia
fsica: la evidencia perifrica y la evidencia esencial.
La evidencia perifrica se posee realmente como parte de la compra de un servicio. Sin embargo,
tiene poco o ningn valor independiente del servicio mismo. Simplemente confirma el servicio, no
es un sustituto de l. Ej: chequeras de los bancos, entrada para el cine, etc.
La evidencia perifrica "aumenta" el valor de la evidencia esencial slo cuando el cliente le d valor
a estos smbolos del servicio
A la larga, la evidencia perifrica y la evidencia fsica, en combinacin con otros elementos que
conforman la imagen, influyen en la opinin que tenga el cliente sobre el servicio. Cuando un
consumidor intenta juzgar un servicio, especialmente antes de utilizarlo o comprarlo, ese servicio
se conoce por las pistas tangibles, la evidencia tangible que lo rodea.
La evidencia fsica y la evidencia esencial junto con el personal, los programas de promocin, de
publicidad y relaciones pblicas, son algunas de las principales formas como una empresa de
servicios puede formalmente crear y mantener su imagen.
la gente se forma imgenes de los productos de servicio y de las empresas de servicios con
base en una serie de evidencias. Por lo tanto, el manejo de esas evidencias es conveniente
para asegurar que la imagen transmitida est conforme con la imagen deseada.
Los elementos tangibles e intangibles se pueden utilizar para aumentar la oferta esencial del
producto.
El manejo de la evidencia fsica debe ser pues una estrategia importante para una
organizacin de marketing de servicios debido a la intangibilidad de un servicio. Es decir,
que no se pueden tocar, ni definir, ni captar mentalmente.
Con las bases anteriores, vamos pues a disear una serie de acciones que ayudarn a tangibilizar
el servicio y a crear la sensacin ptima al cliente e identificacin con la empresa.
En cuanto a la evidencia esencial, el diseo y creacin de un "ambiente" debe ser una accin
deliberada para Decsit. El "ambiente" se refiere al "contexto, fsico y no fsico, en que se realiza un
servicio y en que interactan la empresa y el cliente. Por lo tanto incluye cualquier cosa que influya
en la realizacin y comunicacin del servicio" .
La imagen que pueda formar una empresa de servicios se ve influida por una diversidad de
factores. Todos los elementos de la mezcla de marketing, los servicios propiamente tales, las
campaas publicitarias y promocionales, el precio y las actividades de relaciones pblicas,
contribuyen a las percepciones de los clientes, as como tambin la evidencia fsica.
De este modo, existen una serie de atributos importantes que determinaran la eleccin de una
empresa en particular respecto de la formacin de la imagen proyectada:
Atributos Fsicos:
Algunos aspectos de la arquitectura y diseo de una empresa de servicios tienen influencia
en la formacin de la imagen, y su presencia o ausencia tambin afectar en la percepcin
de otros atributos.
El aspecto fsico exterior de una empresa de servicios puede influir en la imagen. La
estructura fsica de un edificio, incluyendo su tamao, su forma, el tipo de materiales usados
en la construccin, y su atractivo comparativo en relacin con edificios vecinos son factores
que conforman las percepciones de los clientes. El aspecto externo puede transmitir
entonces impresiones de solidez, permanencia, conservatismo o progreso entre otras.
En este sentido Decsit dispone de instalaciones exteriores con poca distincin y
personalidad. La sede social se ubica en una nave agrupada con otras de las mismas
caractersticas lo que no establece ningn tipo de diferenciacin. A dems los distintivos
exteriores son muy escasos y los que hay no denotan ningn tipo de mensaje ni sensacin,
mas all de la mera funcin identificatoria.
Debemos considerar que muy raramente el cliente se persona en la empresa, por lo que en
este sentido no deberamos implantar mayores correcciones en la empresa.
El hecho de que no vayamos a invertir en un edificio de ndole singular, en una cntrica
zona, no debe significar que nuestras instalaciones no deban alinearse con el mensaje que
quiere transmitir la empresa.
Las Instalaciones exteriores de Decsit son bastante impersonales, y poco
diferenciadas. El hecho de que la nave se encuentre dentro de una agrupacin de naves
nido limita las posibilidades de diferenciacin. No obstante podemos realizar una renovacin
esttica a travs de materiales slidos y contundentes, pero a la vez poco llamativos
(marquesinas d acero, rtulo austero pero perceptible, pintado de colores sobrios, etc), que
transmitan la seriedad y profesionalidad deseada.
Por lo tanto se recomienda una renovacin efectiva, y dentro de las posibilidades del
propio edificio, de los elementos arquitectnicos exteriores, con el fin de potenciar el
mensaje de profesionalidad y seguridad que desea la empresa.
- Cambio de letrero o cartel identificatorio acorde a la nueva imagen de la
empresa.
- Instalacin de marquesina de material rgido y oscuro, alrededor de la fachada
de la nave con el fin de delimitar el recinto.
- Pintado general en colores acordes al resto de elementos arquitectnicos.
Atmsfera:
La atmsfera de una empresa de servicios tambin influye en la imagen de esta. El trmino
"factores atmosfricos" se ha utilizado para definir el diseo consciente de espacio que
influye en los compradores. Naturalmente la atmsfera tambin tiene una influencia
importante sobre los empleados y otras personas que se ponen en contacto con la
organizacin. "Las condiciones de trabajo" en este sentido influyen en la forma como el
personal de servicio puede tratar a los clientes.
Muchas empresas de servicios cada vez reconocen ms la importancia de la atmsfera
debido a que esta puede afectar en la percepcin de los clientes; puede conocerse la
empresa por la atmsfera, puede considerarse como clida o efusiva, puede lograrse
acogimiento, etc. Todo por la atmsfera lograda.
En este sentido, Decsit dispone de unas instalaciones interiores muy adecuadas, con
mobiliario moderno, salas de reuniones y despachos perfectamente acondicionados,
acorde con la imagen de profesionalidad que debe transmitir la empresa.
La central receptora de alarmas es la parte mas significativa de las instalaciones y se le ha
sacado mucho partido a su apariencia, dotndola de mobiliario muy profesional y con una
gran cristalera que deja a la vista del cliente toda la tecnologa empleada en la gestin
de su sistema de seguridad.
Por ello no consideramos realizar ningn tipo de accin correctora en este aspecto.
Necesidades:
- Tangibilizar el servicio.
Acciones:
::
En las empresas de servicios la cooperacin entre marketing y operaciones es vital. Esto se debe a
que un componente importante de cualquier producto de servicio, desde el punto de vista
del cliente, es cmo funciona el proceso de prestacin de un servicio.
Los sistemas de servicios que operan eficiente y efectivamente, pueden dar a la gerencia de
marketing un considerable apalancamiento y ventaja promocional. Es claro que la operacin
uniforme de un servicio ofrece ventajas competitivas, especialmente cuando la
diferenciacin entre productos puede ser mnima, como es el caso del sector de la
seguridad privada.
Asegurar que los sistemas de servicios funcionen eficiente y efectivamente, tradicionalmente es
una tarea del gerente de operaciones. En sistemas de servicios las consecuencias para el
rendimiento operativo del marketing son tan importantes que las dos funciones tienen que
cooperar. En servicios, el marketing tiene que participar en los aspectos operativos del
rendimiento tanto como los gerentes de operaciones; es decir, con el "como" y con el "proceso de
la prestacin de un servicio.
Pero la calidad, en este apartado va mas all que la de unas meras acciones puntuales, o una
medicin de los ndices de calidad, que si bien son absolutamente necesarios, no lo son suficientes
si no integramos a todo el proceso hacia la calidad total.
Con ello quiero decir que Decsit debe orientar toda su gestin hacia el cliente, y por su estrategia,
hacia la mejora continua de todos sus proceso y calidad, que de manera directa o indirecta se
traduciran en un mejor servicio al cliente.
Estas mediciones son las que debern realizar el proceso de produccin, si bien no quiere decir
que sean los nicos. El proceso de produccin ser responsable de muchas de las reclamaciones
y sugerencias de los clientes, por lo que ser necesario evaluarlas, resolverlas y evitar que se
produzcan.
Por lo tanto en el citado cuadro de mando deber integrarse una medicin y descripcin exhaustiva
de todas las reclamaciones del periodo, como se han resuelto y el plazo de resolucin. Dichas
reclamaciones se evaluarn mediante las siguientes mediciones.
Necesidades:
Acciones:
> 6
A travs de este control pretendemos detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las
consecuencias que stos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras
con la mxima rapidez.
Los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en perodos
relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata.
Los mtodos a utilizar se harn una vez seleccionadas e identificadas las reas de resultados clave
(ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribucin proporcionan al rendimiento de la
gestin comercial. A continuacin expondremos el tipo de informacin que necesitar el director
comercial de Decsit para evaluar las posibles desviaciones:
Resultados de ventas:
Para avaluar el buen rendimiento del plan de Marketing, y observar el crecimiento de nuestro
pblico objetivo, ser necesario realizar una segmentacin de las ventas segn el tipo de
cliente (Industrial , Comercial o Residencial). Una distribucin 50-30-20, respectivamente
para cada segmento, ser un buen indicador de la cobertura de nuestro pblico objetivo segn
la direccin estratgica de la empresa.
Es decir, una segmentacin de los resultados nos indicar si las herramientas seleccionadas
contribuyen al pblico determinado como objetivo en el plan: Industrial en primer termino,
Comercial en segundo y residencial como ltimo segmento segn su importancia
Los resultados de ventas mostrarn la evolucin hacia la consecucin de uno de los objetivos
planteados en el siguiente plan: Aumentar el volumen de ventas un 10% respecto a los
resultados del ao 2009.
Ventas Totales
Ventas Incendio
Ventas Robo
Industrial
Comercial
Residencial
Ventas CCTV
Ventas Mantenimiento
Robo
Incendios
CCTV
Ventas Revisiones
Robo
Incendios
CCTV
Ventas CRA
Robo
Incendios
CCTV
Para el correcto seguimiento de este parmetro se incluir dentro del cuadro de mando el
parmetro Ventas en Euros / n de Ud Vendidas, exclusivamente para el producto de
sistemas de Seguridad ( Instalacin y Conexin a CRA).
Dentro de los objetivos del plan de marketing se establece la consecucin de un saldo positivo
o igual a 0, en el nmero de conexiones de CRA.
Dicho parmetro ya se evala en el actual cuadro de mando, por lo que no ser una nueva
incorporacin. Si bien, ser necesario segmentar dichas conexiones tanto en lnea de producto,
como en segmento de cliente, de cara a comprobar la evolucin de las ventas hacia nuestra
demanda establecida como objetivo.
N ALTAS CRA
TOTALES
INCENDIO
CCTV
ROBO
Industrial
Comercial
Residencial
N BAJAS CRA
TOTALES
INCENDIO
CCTV
ROBO
Industrial
Comercial
Residencial
SALDO CONEXIONES CRA
TOTALES
INCENDIO
CCTV
ROBO
Industrial
Comercial
Residencial
- N de clientes potenciales visitados sin existir aviso previo por parte del
cliente.
- N de visitas a prescriptores
- N de visitas a la Web
- Posicionamiento en buscadores con el presupuesto aceptado.
- N de avisos a comercial desde la plataforma Web de la empresa.
Segn los resultados obtenidos en la revisin mensual del cuadro de mando, deberemos analizar
estos datos y detectar las desviaciones existentes respecto a la consecucin de los objetivos, para
realizar el feed back correspondiente con el nimo de investigar las causas que las han podido
producir y nos puedan servir para experiencias posteriores.
Las acciones correctoras pueden ser muy diversas, dependiendo de los resultados que
obtengamos. Estas podrn estar enfocadas a pequeos cambios, como una re-organizacin
geogrfica del equipo de ventas, un aumento del posicionamiento en Internet, etc; o bien podrn
suponer un giro total a nuestra estrategia de producto/mercado, a travs de modificaciones en el
precio, ofrecer servicios de valor aadido adicionales, etc.
Todo depender de la visin global de los resultados; una disminucin total de las ventas puede no
necesariamente ser un mal dato, si las ventas en nuestro pblico objetivo si que han aumentado.
En cuanto al periodo de revisin se aconseja la revisin mensual por parte del director de
marketing, con el fin de optimizar la organizacin del equipo de ventas segn los resultados, y de
ser ms rpido a la hora de corregir posibles desviaciones.
Con carcter trimestral los resultados debern ser revisados por la totalidad de la direccin.
83
El presente presupuesto contempla los costes totales de implantacin del plan y su mantenimiento
para un ao.
No se incluyen los costes repercutidos de carga de trabajo para la direccin comercial, ni para el
resto de los proceso, por considerar que existe en la actualidad suficiente capacidad en cuanto a
recursos humanos para la correcta consecucin del plan.
Importe
CAPTULO 1: PRODUCTO Ud Unitario Precio
Importe
CAPTULO 3: PUBLICIDAD Ud Unitario Precio
Importe
CPITULO 4: RECURSOS HUMANOS- FUERZA DE VENTAS Ud Unitario Precio
Importe
CATULO 5: RELACCIONES PBLICAS Ud Unitario Precio
La gran salud financiera de la empresa, con una tesorera elevada, un gran fondo de maniobra
y un endeudamiento muy bajo, la sitan en una situacin privilegiada a la hora de abarcar
un proyecto de direccionamiento estratgico de mercado como el que hemos presentado.
A ello debemos sumarle la madurez del sector, y una rivalidad entre los competidores muy
moderada.
Si bien, las grandes multinacionales del sector han llevado al mercado masivo, un producto
hasta el momento destinado a una demanda de exigencias muy especficas. Los nuevos
productos basados en el bajo coste ofrecen la posibilidad de disponer de un sistema de
seguridad por precios muy reducidos, y con las mnimas obras en las instalaciones de los
clientes.
Pero, tal y como hemos visto, la demanda de seguridad privada abarca una enorme variedad y
grados de exigencia, en los que muchos de ellos la competencia reduce sus ventajas en
cuanto a reduccin de costes, potencial de comunicacin, y diferenciacin de producto.
Es aqu donde la empresa puede ser capaz de posicionarse con cierta facilidad. Posee un
equipo altamente cualificado, una experiencia en el sector de mas de 30 aos y clientes de
gran importancia que avalan su servicio.
As pues la empresa debe dirigirse hacia la venta de seguridad total y personalizada, con el
rango de consultora, y exclusivamente dedicada a aquellos segmentos de mercado que
tengan una gran exigencia en cuanto a niveles de seguridad y proteccin.
Es aqu, en el ataque a este pblico objetivo, donde la empresa ser capaz de reducir todas
sus debilidades, superar las amenazas del entorno, potenciar todas sus fortalezas y
aprovechar al mximo las oportunidades de mercado.
Para ello la empresa debe plantearse muy seriamente si lo que esta haciendo en la actualidad,
si los pasos que estn dando, estn dirigidos hacia su mercado meta, y si lo que hacen
realmente es valorado por sus clientes.
Decsit debe asimilar el nuevo planteamiento estratgico, y considerar que si no logra alinear
su organizacin y su producto con su pblico objetivo, puede llegar a tener serios
problemas en los aos venideros.
En el presente plan de Marketing hemos dado unas claras directrices de cmo enfocar e
implantar las armas del marketing para dirigir la empresa hacia su objetivo y posicionamiento
estratgico.
Para ello Decsit deber estructurar su gestin hacia el cliente y hacia la calidad total.
Deberemos plantear nuevas formas de gestin operacional, as como una continua innovacin
tanto en los procesos como en el propio producto.
Para que la empresa obtenga un posicionamiento adecuado dentro del sector debe implantar
una serie de maniobras promocionales bien dirigidas, y enfocadas a comunicar el valor y
misin de la empresa. Deberemos ser capaces de transmitir a nuestro pblico objetivo
nuestros principales valores: Seguridad Total, Calidad, Expertos en seguridad, Servicio
personalizado, Innovacin tecnolgica, etc. Para ello hemos propuesto una identidad
corporativa acorde con nuestra estrategia de mercado y target seleccionado, as como una
serie de acciones de renovacin de imagen, publicitarias, de relaciones pblicas, etc, que
ayudarn a posicionarnos en el mercado.
La fuerza de ventas, de gran importancia dentro del segmento industrial, deber no solo ser
reforzada, si no invitada a explorar nuevos caminos comerciales, enfocados al estimulo de
prescriptores, y hacia la venta pro-activa. Para ello hemos seleccionado distintos cambios en el
departamento comercial, como nuevas formas de retribucin, fijacin de objetivos, etc.
- ARIELY, DAN Las trampas el deseo. Controlar los impulsos irracionales que nos
llevan a al error Editorial Ariel (2008)
- CANO PLA, LUIS MARA El poder del ingenio. Estrategias creativas de xito en
marketing y publicidad Editorial: centro de Estudios financieros (2008).
Fundamentos de Marketing:
Seguridad Privada:
Cuestionarios
Hagamos primero una reflexin sobre el verdadero fin del presente proyecto, necesaria para
justificar la metodologa de la elaboracin de la investigacin.
El presente proyecto pretende ser una reflexin sobre el estado actual de Decsit, tanto a nivel
organizativo como de producto, para llegar a un planteamiento estratgico de su plataforma de
marketing, a travs de un anlisis del sector, el entorno global y la competencia.
Un plan de marketing abarca un abanico muy amplio de anlisis, basados unos en la estricta
recopilacin de informacin interna de la empresa, y otros en investigacin estricta de los
mercados a los que compete, clientes, no clientes, etc.
La investigacin de mercados es una rama con gran especializacin dentro del marketing, ya que
contempla numerosos factores estadsticos, de mtodo, de evaluacin de resultados, etc.
Tambin indicar que el acceso a los clientes, sus datos, y su tiempo, ha sido bastante limitado por
motivos internos de la propia empresa, como por las propias limitaciones de recursos para realizar
este proyecto.
As pues, queremos resaltar que la metodologa puede no haber sido la idnea para una
investigacin de mercado exhaustiva, pero las limitaciones antes mencionadas nos han obligado a
hacer restricciones muy severas en cuanto a la eleccin de tipo de entrevista, n de entrevistados,
y filtrado por caractersticas de los entrevistados (Edad, Sexo, Profesin).
El tipo de estudio realizado para los anlisis realizados se engloba dentro de los Estudios
descriptivos Transversales. Descriptivo por que se trata de una descripcin sobre el tema que se
pretende analizar. El objetivo no es explicar por qu sucede un hecho sino describir qu pasa.
Transversal por que pretende ser una fotografa actual del fenmeno a analizar y no una evolucin.
Las investigaciones longitudinales, las cuales muestran una evolucin, en contraposicin con el
nico estado temporal que representan los transversales, habran aportado una mayor informacin
pero las exigencias de entrevistados y recopilacin de informacin antigua han restringido su uso
para este proyecto.
Tratamiento y anlisis de los datos: Una vez elaborados los cuestionarios, se han agrupado por
tipo de entrevistado para no ser redundante. Posteriormente se han trasladado los resultados a
Excel para obtener resultados y medias. ( en el CD anexo a memoria se incluyen las citadas tablas
Excel)
Fuentes primarias: Las fuentes han sido muy restringidas, de modo que se ha tenido que recurrir
a fuentes muy poco ortodoxas: Clientes con confianza, accesibles y con predisposicin para
realizar las entrevistas, no-clientes conocidos y con suficiente confianza para realizar las
entrevistas, etc.
Dentro de los distintos tipos de mtodos existentes para la obtencin de la informacin se han
elegido un mtodo cuantitativo instantneo representado por una encuesta. Este tipo de mtodo
da una informacin fcil de cuantificar.
Cuestionario: Documento que recoge una serie de preguntas formuladas con claridad, de
fcil comprensin, sin implicaciones de respuestas y puestas en un orden lgico.
Una vez estructurado y diseado el cuestionario, ste debe ser probado en una sub-muestra
pequea para poder observar los defectos y dificultades de este cuestionario, es decir, en qu
medida ha funcionado y los posibles problemas que pueden surgir (las variables que determinan
esto son las respuestas en blanco, no sabe no contesta, etc.)
En nuestro caso no hemos procedido ha realizar ninguna prueba debido a las restricciones
mencionadas con anterioridad.
Los cuestionarios se han rellenado a travs de entrevistas estructuradas y personales, las cuales
se desarrollan de acuerdo con el cuestionario elaborado. Es una encuesta estandarizada.
2. Se ha procurado que las preguntas sean lo ms cortas posibles y calaras: de esta manera
evitaremos que el entrevistado se pierda en la lectura o en la pregunta oral.
4. Se ha planteado una redaccin de las preguntas simple, que invite al encuestado a contestar.
5. Hemos evitado cualquier tipo de pregunta doble. Por ejemplo: no hacer preguntas de este tipo:
Qu piensa del envase y de la calidad?
6. Se han introducido preguntas redundantes, con igual respuesta pero cuestionada de distinto
modo, para comprobar la veracidad de las respuestas del entrevistado.
7. Las preguntas se han planteado en un orden lgico: las preguntas ms sencillas se han
incorporado al principio, dejando las ms complicadas para el final. Las preguntas se han agrupado
por temas.
8. Se han establecido de forma general preguntas cerradas, que son aquellas donde el
entrevistado se limita a responder una o varias alternativas expuestas.
5 ? 6
Objetivos primarios:
Objetivos especficos
N de Encuestados:
Encuesta:
SECTOR RESIDENCIAL:
MOTIVACIN DE COMPRA
1 Tiene Ud. Algn sistema de seguridad instalado en su domicilio?
SI
NO
Si la respuesta anterior es No:
2a Se ha planteado alguna vez la instalacin de un sistema de seguridad en su domicilio?
SI
NO
3a Ha sufrido alguna vez algn robo o intrusin en su domicilio?
SI
NO
4a Tiene previsto instalar algn sistema de seguridad a corto medio plazo?
SI
NO
Si la respuesta anterior es No:
5a Por qu?
Por el gasto
Por pereza
No me lo haba planteado
Creo que no lo necesito
Si la respuesta a la pregunta n 1 se SI:
2b Qu le llevo a contratar servicios de seguridad electrnica?
RECEPCIN DE INFORMACION
4b
Conoca alguna empresa de seguridad antes de plantearse la instalacin de un sistema?
Si
No
5b
Investigo sobre mas empresas de seguridad o acudi a las que ya conoca?
Solo acud a las que conoca y me sonaban
No, antes me informe sobre las alternativas existentes
6b Quien le aconsejo a la hora de contratar su sistema de seguridad?
Un familiar o amigo
Nadie, directamente contacte con una empresa especializada
Un conocido que entiende de temas tecnolgicos
7b
En el momento de plantearse la instalacin del sistema era Ud. conocedor de la tecnologa existente
para proteger su negocio/ domicilio?
SI
NO
8b Le aconsej alguien sobre la empresa a la que pedira presupuestos?
No, Nadie
Si, amigos o familiares
Si, amigos entendidos en tecnologa
DECISIN DE COMPRA
9b Una vez decidido a instalar el sistema, pidi ofertas a varias empresas o solo a una?
Solo una
Dos
Mas de dos
10b Qu motivo la eleccin de las empresas a las que pidi oferta?
La fama de la empresa
El consejo de un conocido
Su apariencia de profesionalidad y consistencia en el negocio
11b Qu le llevo a decidirse por una de las que consulto?
La atencin comercial
La fama de la empresa
El precio
La claridad en la oferta
La rapidez en la entrega
El consejo de un conocido
12b
Antes de decidirse por una u otra oferta, se inform sobre las empresas de manera ms exhaustiva?
Si
No
SECTOR COMERCIAL
MOTIVACION DE COMPRA
1 Tiene Ud. Algn sistema de seguridad instalado en su negocio ?
SI
NO
Si la respuesta anterior es No:
2a Se ha planteado alguna vez la instalacin de un sistema de seguridad en su negocio?
SI
NO
3a Ha sufrido alguna vez algn robo, intrusin o atraco en su negocio?
SI
NO
4a Tiene previsto instalar algn sistema de seguridad a corto medio plazo?
SI
NO
Si la respuesta anterior es No:
5a Por qu?
Por el gasto
Por pereza
No me lo haba planteado
Creo que no lo necesito
Si la respuesta a la pregunta n 1 se SI:
2b Qu le llevo a contratar servicios de seguridad electrnica?
RECOPILACION DE INFORMACION
4b
Conoca alguna empresa de seguridad antes de plantearse la instalacin de alguna?
Si
No
5b
Investigo sobre mas empresas de seguridad o acudi a las que ya conoca?
Solo acuda a las que conoca y me sonaban
No, antes me informe sobre las alternativas existentes
6b Quien le aconsejo a la hora de contratar su sistema de seguridad?
Un familiar o amigo
Nadie, directamente contacte con una empresa especializada
Un conocido que entiende de temas tecnolgicos
7b
En el momento de plantearse la instalacin del sistema era Ud. conocedor de la tecnologa existente
para proteger su negocio?
SI
NO
8b
La empresa de seguridad con la que contacto le explico todas las alternativas tecnolgicas en cuanto
a seguridad?
SI
NO
9b Le aconsej alguien sobre la empresa a la que pedira presupuestos?
No, Nadie
Si, otros empresarios
Si, amigos entendidos en tecnologa
DECISIN DE INFORMACIN
10b Una vez decidido a instalar el sistema, pidi ofertas a varias empresas o solo a una?
Solo una
Dos
Mas de dos
11b Qu motivo la eleccin de las empresas a las que pidi oferta?
La fama de la empresa
El consejo de un conocido
Su apariencia de profesionalidad y consistencia en el negocio
12b Qu le llevo a decidirse por una de las que consulto?
La atencin comercial
La fama de la empresa
El precio
La claridad en la oferta
La rapidez en la entrega
El consejo de un conocido
13b
Antes de decidirse por una u otra oferta, se inform sobre las empresas de manera ms exhaustiva?
Si
No
SECTOR INDUSTRIAL
MOTIVACION DE COMPRA
1
Sus instalaciones estn protegidas contra robos e intrusiones mediante algn sistema de seguridad?
SI
NO
Si la respuesta anterior es No:
2a Se ha planteado alguna vez la instalacin de un sistema de seguridad en sus instalaciones?
SI
NO
4a Tiene previsto instalar algn sistema de seguridad a corto medio plazo?
SI
NO
Si la respuesta anterior es No:
5a Por qu?
Por el gasto
Por pereza
No me lo haba planteado
Creo que no lo necesito
Si la respuesta a la pregunta n 1 se SI:
2b Qu le llevo a contratar servicios de seguridad electrnica?
RECEPCIN DE INFORMACIN
4b
Conoca alguna empresa de seguridad antes de plantearse la instalacin de alguna?
Si
No
5b
Investigo sobre ms empresas de seguridad o acudi a las que ya conoca?
Acudimos a las que conocamos y nos sonaban
No, hicimos un sondeo con varias empresas del sector
6b Quien le aconsejo a la hora de contratar su sistema de seguridad?
Un familiar o amigo
Nadie, directamente contacte con una empresa especializada
Otos contratistas (electricistas, ingenieras, etc)
7b
En el momento de plantearse la instalacin del sistema eran Ud. conocedores de la tecnologa
existente para proteger sus instalaciones?
SI
No
No, pero nos pusimos al da para la ocasin
8b
La empresa de seguridad con la que contacto le explico todas las alternativas tecnolgicas en cuanto
a seguridad?
SI
NO
9b Le aconsej alguien sobre la empresa a la que pedira presupuestos?
No, Nadie
Si, otros empresarios
Si, otros gremios contratistas (Elctricistas, ingenieras, etc)
PROCESO DE COMPRA
10b Una vez decidido a instalar el sistema cuantas ofertas pidieron?
Solo una
Dos
Mas de dos
11b Qu motivo la eleccin de las empresas a las que pidieron oferta?
La fama de la empresa
La sensacin de profesionalidad y reputacin
El consejo de otros
12b Qu le llevo a decidirse por una de las que consulto?
La atencin comercial
La fama de la empresa
El precio y/o las formas de pago
La claridad en la oferta
La rapidez en la entrega
La profesionalidad a la hora de disear la oferta
13b
Antes de decidirse por una u otra oferta, se inform sobre las empresas de manera ms exhaustiva?
Si
No
14b
Antes de pedir ofertas, tenan una idea fija sobre la inversin mxima en el sistema de seguridad?
Si, nos propusimos una partida especfica
Si, pero podamos ajustarla una vez conociramos la soluciones de diseo del sistema
15b
Una vez recibieron las ofertas rechazaron directamente alguna por su elevado precio?
Si
No
16b
Pidieron explicaciones de las ofertas a todos las empresas o desecharon directamente a algunas?
No, Negociamos y nos informamos de todas las ofertas
Si, desechamos a algunas directamente
Si la respuesta anterior es si
17b Por que?
Elevado precio
Poca claridad en la oferta
mala sensacin en general en la presentacin de la oferta
Objetivos:
- Comprobar y asegurar que el producto esperado por el cliente coincide con las bases
Standard de calidad ofrecidas por el sector.
- Averiguar que factores determinan la calidad aumentada del producto, y por cuales el
cliente estara dispuesto a pagar un sobreprecio.
- Averiguar que factores determinan una calidad potencial del producto, y por cuales el
cliente estara dispuesto a pagar un sobreprecio.
N de Encuestados:
Encuesta:
SECTOR RESIDENCIAL:
PRODUCTO ESPERADO
1 Tiene Ud. Algn sistema de seguridad instalado en su domicilio ?
SI
NO
Si la respuesta anterior es No:
2a Tiene previsto instalar algn sistema de seguridad a corto medio plazo?
SI
NO
Si la respuesta anterior es Si:
2b
Valore entre muy importante, importante, poco importante y nada importante los
siguientes aspectos que Ud espera de su prximo sistema de seguridad.
Fiable ante falsas alarmas
Fiable ante el sabotaje
Utilizacin sencilla para el usuario
Gestin de avisos rpida y eficiente
Poco mantenimiento
Durabilidad prolongada
Fcil utilizacin
Si la respuesta anterior es No:
PRODUCTO AUMENTADO
3b
Valore entre muy importante , importante, poco importante y nada importante los
siguientes aspectos que Ud espera de su prximo sistema de seguridad, y por los que
pagara un sobreprecio.
Diseo personalizado del sistema proporcionando total proteccin
Mnimas alteraciones (obras) durante la instalacin de sistema
Materiales de alta calidad
Compaa de prestigio
Cuota de conexin reducida
6b
Valore entre muy importante , importante, poco importante y nada importante los
siguientes aspectos que Ud espera de su prximo sistema de seguridad, y por los que
pagara un sobreprecio.
Diseo personalizado del sistema proporcionando total proteccin
Mnimas alteraciones (obras) durante la instalacin de sistema
Materiales de alta calidad
Compaa de prestigio
Cuota de conexin reducida
Cuota de mantenimiento reducida
7b
Valore entre muy interesante , interesante, poco interesante y nada interesante los
siguientes aspectos que Ud por los que pagara un sobreprecio de su prximo sistema de
seguridad.
Video-visualizacin remota desde Central para evitar avisos innecesarios
Video-Visualizacin remota por el cliente en cualquier momento
Mantenimiento preventivo
Informe de accesos al inmueble bajo peticin
Custodia de llaves
Amabilidad en la atencin telefnica
Rpida instalacin una vez realizado el pedido
Garanta del sistema y su instalacin
SECTOR COMERCIAL:
PRODUCTO ESPERADO
1 Tiene Ud. Algn sistema de seguridad instalado en su domicilio ?
SI
NO
Si la respuesta anterior es No:
SI
NO
Si la respuesta anterior es Si:
2b
Valore entre muy importante , importante, poco importante y nada importante los
siguientes aspectos que Ud espera de su prximo sistema de seguridad.
Fiable ante falsas alarmas
Fiable ante el sabotaje
Utilizacin sencilla para el usuario
Gestin de avisos rpida y eficiente
Poco mantenimiento
Durabilidad prolongada
Fcil utilizacin
PRODUCTO AUMENTADO
3b
Valore entre muy importante , importante, poco importante y nada importante los
siguientes aspectos que Ud espera de su prximo sistema de seguridad, y por los que
pagara un sobreprecio.
Diseo personalizado del sistema proporcionando total proteccin
Mnimas alteraciones (obras) durante la instalacin de sistema
Materiales de alta calidad
Compaa de prestigio
Cuota de conexin reducida
Cuota de mantenimiento reducida
PRODUCTO POTENCIAL
4b
Valore entre muy interesante , interesante, poco interesante y nada interesante los
siguientes aspectos que Ud por los que pagara un sobreprecio de su prximo sistema de
seguridad.
Video-visualizacin remota desde Central para evitar avisos innecesarios
Video-Visualizacin remota por el cliente en cualquier momento
Mantenimiento preventivo
Informe de accesos al inmueble bajo peticin
Custodia de llaves
Amabilidad en la atencin telefnica
Rpida instalacin una vez realizado el pedido
Garanta del sistema y su instalacin
6b
Valore entre muy importante , importante, poco importante y nada importante los
siguientes aspectos que Ud espera de su prximo sistema de seguridad, y por los que
pagara un sobreprecio.
Diseo personalizado del sistema proporcionando total proteccin
Mnimas alteraciones (obras) durante la instalacin de sistema
Materiales de alta calidad
Compaa de prestigio
7b
Valore entre muy interesante , interesante, poco interesante y nada interesante los
siguientes aspectos que Ud por los que pagara un sobreprecio de su prximo sistema de
seguridad.
Video-visualizacin remota desde Central para evitar avisos innecesarios
Video-Visualizacin remota por el cliente en cualquier momento
Mantenimiento preventivo
Informe de accesos al inmueble bajo peticin
Custodia de llaves
Amabilidad en la atencin telefnica
Rpida instalacin una vez realizado el pedido
Garanta del sistema y su instalacin
SECTOR INDUSTRIAL:
PRODUCTO ESPERADO
1 Tiene Ud. Algn sistema de seguridad instalado en su domicilio ?
SI
NO
Si la respuesta anterior es No:
2a Tiene previsto instalar algn sistema de seguridad a corto medio plazo?
SI
NO
Si la respuesta anterior es Si:
2b
Valore entre muy importante, importante, poco importante y nada importante los
siguientes aspectos que Ud espera de su prximo sistema de seguridad.
Fiable ante falsas alarmas
Fiable ante el sabotaje
Utilizacin sencilla para el usuario
Gestin de avisos rpida y eficiente
Poco mantenimiento
Durabilidad prolongada
Fcil utilizacin
Si la respuesta anterior es No:
PRODUCTO AUMENTADO
3b
Valore entre muy importante, importante, poco importante y nada importante los
siguientes aspectos que Ud espera de su prximo sistema de seguridad, y por los que
pagara un sobreprecio.
Diseo personalizado del sistema proporcionando total proteccin
Mnimas alteraciones (obras) durante la instalacin de sistema
Materiales de alta calidad
Compaa de prestigio
Cuota de conexin reducida
Cuota de mantenimiento reducida
PRODUCTO POTENCIAL
4b
Valore entre muy interesante, interesante, poco interesante y nada interesante los
siguientes aspectos que Ud por los que pagara un sobreprecio de su prximo sistema de
seguridad.
Video-visualizacin remota desde Central para evitar avisos innecesarios
Video-Visualizacin remota por el cliente en cualquier momento
Mantenimiento preventivo
6b
Valore entre muy importante , importante, poco importante y nada importante los
siguientes aspectos que Ud espera de su prximo sistema de seguridad, y por los que
pagara un sobreprecio.
Diseo personalizado del sistema proporcionando total proteccin
Mnimas alteraciones (obras) durante la instalacin de sistema
Materiales de alta calidad
Compaa de prestigio
Cuota de conexin reducida
Cuota de mantenimiento reducida
7b
Valore entre muy interesante , interesante, poco interesante y nada interesante los
siguientes aspectos que Ud por los que pagara un sobreprecio de su prximo sistema de
seguridad.
Video-visualizacin remota desde Central para evitar avisos innecesarios
Video-Visualizacin remota por el cliente en cualquier momento
Mantenimiento preventivo
Informe de accesos al inmueble bajo peticin
Custodia de llaves
Amabilidad en la atencin telefnica
Rpida instalacin una vez realizado el pedido
Garanta del sistema y su instalacin
Objetivos primarios:
Conocer cuales son los canales de comunicacin preferentes para cada uno de los segmentos de
mercado.
Objetivos especficos
N de Encuestados:
Encuesta:
COMUNICACIN
SECTOR RESIDENCIAL
SI
NO
Si la respuesta anterior es Si:
2
Fue la visita espontnea de un comercial o publicidad de una empresa de seguridad, la que
hizo plantearse la necesidad de instalar un sistema de seguridad?
SI
NO
2a
Fue una llamada, anuncio o carta dirigida a Ud. el que motivo la instalacin de su
sistema?
Si, una carta personal sugiriendo la visita comercial
Si, una llamada solicitando la visita comercial
No, fue por iniciativa propia
2b
Paginas Amarillas
Internet
Conocidos
Comercios especializados
SECTOR COMERCIAL
1 Tiene Ud. Algn sistema de seguridad instalado en su negocio ?
SI
NO
Si la respuesta anterior es Si:
2
Fue la visita espontnea de un comercial o publicidad de una empresa de seguridad, la que
hizo plantearse la necesidad de instalar un sistema de seguridad?
SI
NO
2a
Fue una llamada, anuncio o carta dirigida a Ud. el que motivo la instalacin de su
sistema?
Si, una carta personal sugiriendo la visita comercial
Si, una llamada solicitando la visita comercial
No, fue por iniciativa propia
2b
SECTOR INDUSTRIAL
1 Tiene Ud. Algn sistema de seguridad instalado en su planta o local ?
SI
NO
Si la respuesta anterior es Si:
2
Fue la visita espontnea de un comercial o publicidad de una empresa de seguridad, la que
hizo plantearse la necesidad de instalar un sistema de seguridad?
SI
NO
2a
Fue una llamada, anuncio o carta dirigida a Ud. el que motivo la instalacin de su
sistema?
Si, una carta personal sugiriendo la visita comercial
Si, una llamada solicitando la visita comercial
No, fue por iniciativa propia
2b
Una
Dos
Mas de Dos
Por qu las conoce?
Anuncios en TV
Anuncios en Internet
Vallas publicitarias
Campanas de comercios en las calles
Patrocinio
Vehculos comerciales
4 Cite dos empresas de seguridad que conozca
SECURITAS
PROSEGUR
ADT
EULEN
DECSIT
CHUBB
Objetivos primarios:
Conocer cual es la valoracin global del producto de la competencia por sus clientes.
Conocer cuales es la valoracin especfica de los elementos mas significativos de la valoracin del
producto de la competencia.
N de Encuestados:
Encuesta:
Atencin Comercial
1a Cmo valora la profesionalidad y conocimiento del producto del comercial que le atendi ?
Poca
Adecuada
Muy buena
2a Cmo fue el trato y la disposicin del comercial que le atendi ?
Malo
Buenos
Muy Bueno
3a Desde que solicito el presupuesto hasta que le visit el comercial, cuanto tiempo transcurri?
Muy poco
Poco
Mucho
Demasiado
Elaboracin del presupuesto
1b Desde que realiz la visita hasta que se le dio el presupuesto cuanto tiempo transcurri ?
Si, totalmente
Si, parcialmente
No, era confusa e incompleta
4b
La oferta informaba claramente de todos los gastos, de mantenimiento, conexin, y otras posibles
clusulas o condicionantes?
Si, totalmente
Si, parcialmente
Muy buena
Adecuada
Mala
Diseo del sistema acorde con las necesidades del usuario.
1c Considera que su sistema es adecuado para el grado de proteccin que ud. desea?
Si
Podra mejorarse
No
2c
Le informaron de las alternativas tecnolgicas y sensores que podran suponer una mejor
proteccin?
Si
No
3c
Desde que le instalaron su sistema de seguridad se siente seguro y protegido ud y su
local/domicilio?
Si, Totalmente
Parcialmente
No
Limpieza y orden a la hora de realizar la instalacin
1d La instalacin de su sistema se realizo de manera adecuada, con limpieza y cuidado?
Si, totalmente
Si, pero se pudo mejorar
No
Puntualidad y plazo de instalacin
1e Cunto tiempo transcurri desde que acepto la oferta hasta que iniciaron la instalacin?
2-4 das
4-8 das
Mas de 8 das
2e Se le informo del plazo de instalacin en la oferta y se cumpli tal plazo?
Si
No
3e Si le urga la instalacin de su sistema redujeron los plazos de instalacin?
Si
No
Calidad de los materiales
1f Le parece adecuada la calidad de los materiales utilizados?
Si
No
Fiabilidad: No existencia de falsas alarmas
1g Sufre de manera habitual avisos de CRA debido a falsas alarmas
Si, a menudo
Si, a veces
Raras veces
Nunca
Fiabilidad: Inexistencia de fallos de comunicacin con la CRA.
1h Tiene fallos de comunicacin con la CRA?
Nunca
Alguna vez
Muchas veces
1i
El sistema se ha deteriorado con rapidez o han sido necesarias reparaciones antes de lo previsto?
No, nunca
Si, pero puntualmente
Muchas veces
Desviaciones econmicas respecto al presupuesto aceptado
1j Hubo alguna desviacin econmica respecto al presupuesto inicial?
Si, bastantes
Si, pero justificada
No, coincidi totalmente
Eficiencia en la gestin de avisos e incidencias
1k
Cundo ha tenido algn aviso desde CRA, bien por intrusin, falsa alarma o error en el armado del
sistema, le ha parecido eficiente y rpida la gestin de la incidencia?
Si, rpida y eficiente
No
Amabilidad en la atencin telefnica de CRA
1m
Cuando ha tenido que ponerse en contacto con la CRA, por cualquier motivo, la atencin recibida y
disposicin ha sido
Muy adecuada
Adecuada
Mala
Muy mala
Mantenimiento peridico adecuado y estricto
1n Las tareas de mantenimiento han sido realizas segn su contrato
Si
No
2n
Las tareas de mantenimiento se han realizado presencialmente o mediante pruebas remotas desde
CRA?
Presencialmente
Desde CRA
3n
Valore de forma general, la puntualidad, profesionalidad y rigurosidad de las revisiones de
mantenimiento?
Muy buenas
Buenas
No muy buenas
Malas
Otros
1o
Valore de manera global el grado de satisfaccin de su sistema de seguridad y conexin a CRA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Para complementar la informacin utilizada para la elaboracin del presente plan, incluimos una
serie de documentos obtenidos de diversas fuentes externas: Entre ellos podemos destacar
dosieres de empresas privadas de seguridad, notas de prensa de Instituto Nacional de Estadstica,
folletos editados por asociaciones, estudios y encuestas editados por empresas privadas, etc..