UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

UNI RUACS.

REINGENIERA

Casos Prcticos grupos de trabajo establecidos

Caso No:1
Ejemplo: Ford Motor

Por: MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY, Traductor: Jorge Crdenas Nannetti (1984)
En este ejemplo de reingeniera observamos cambios en una categora distinta de procesos. Ya definimos
un proceso como un conjunto de actividades encaminadas a entregar algo de valor a un cliente, y
mencionamos el despacho de pedidos y el otorgamiento de crdito como ejemplos. Sin embargo, el cliente
de un proceso no es necesariamente un cliente de la compaa. El cliente puede estar dentro de la compaa,
como es el caso, por ejemplo, en el proceso de adquisicin o compra de materiales, que suministra
materiales a las operaciones manufactureras de una empresa. Tambin a estos procesos se puede aplicar
la reingeniera, como lo descubri Ford Motor Company.

A principios de los aos 80 Ford, como muchas otras corporaciones, estaba buscando maneras de reducir
los costos indirectos y administrativos. Uno de los puntos donde crea poder lograr tal reduccin era en su
departamento de cuentas por pagar, entidad que pagaba las cuentas que remitan los proveedores de Ford.
Por ese entonces, el departamento de cuentas por pagar en Norte Amrica ocupaba a ms de 500 personas.
Los ejecutivos de Ford crean que utilizando computadores para automatizar algunas funciones podan
alcanzar una reduccin del 20% del personal, dejando as el nmero total de empleados en 400. Segn
nuestra definicin, esta mejora incremental obtenida automatizando el proceso manual existente, no es
reingeniera del negocio. Sin embargo, los ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un 20% - hasta
que visitaron a Mazda.

Ford haba adquirido recientemente un 25% de la propiedad de la compaa japonesa, sin duda ms
pequea. Los ejecutivos de Ford observaron que Mazda atenda a sus cuentas por pagar con solo cinco
empleados. El contraste entre 500 de Ford y 5 de Mazda era demasiado para que se pudiera atribuir
solamente a la diferencia de tamao de Mazda, o a sus canciones o a sus ejercicios calistnicos matinales.
Era claro que automatizar para lograr una reduccin del 20% del personal no colocara a Ford a la par con
Mazda en materia de costos, as que los ejecutivos se vieron obligados a volver a estudiar todo el proceso
en que tomaba parte el departamento de cuentas por pagar.

Esta decisin marc un desplazamiento crtico en la perspectiva de Ford porque las compaas solo pueden
redisear procesos de negocios, no entidades administrativas que se han constituido para llevarlos a cabo.
Cuentas por pagar no se puede redisear porque no es un proceso; es un departamento, un artefacto
organizacional de un determinado diseo procedimental. El departamento de cuentas por pagar consiste en
un grupo de empleados que estn en una oficina pasndose papeles los unos a los otros. Ellos no se pueden
redisear, pero lo que ellos hacen, s. La forma en que se organicen despus para realizar el nuevo proceso
de trabajo vendr luego como consecuencia de los requisitos del mismo proceso rediseado.

Debemos insistir en la importancia crucial de esta distincin. La reingeniera tiene que concentrarse en un
proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales. Definir el
esfuerzo de reingeniera en funcin de una unidad organizacional es condenarlo al fracaso. Una vez que se
redisee un real proceso de trabajo, la forma de la estructura organizacional necesaria para ejecutar el
trabajo se har evidente. Probablemente no se parecer mucho a la vieja organizacin: algunos
departamentos u otras unidades hasta podrn desaparecer, como ocurri en Ford.

ASIGNATURA:ORGANIZACIN II
MSC.TATIANA VALDIVIA 1
 El proceso que al fin redise Ford no fue cuentas por pagar sino abastecimiento. Ese proceso toma
como insumo una orden de compra, por ejemplo, de una planta que necesita partes, y le proporciona a esa
planta (que es el cliente del proceso) bienes comprados y pagados. El proceso de abastecimiento incluye la
funcin de cuentas por pagar, pero tambin comprende compras y recibos

ntiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional. Empezaba en el departamento de compras, que le
viaba al proveedor una orden de compra, con copia para cuentas por pagar. Cuando el vendedor enviaba la mercanca y
a llegaba a Ford, un empleado del muelle de recibo llenaba un formulario en que se describan los bienes y lo remita a
entas por pagar. Al mismo tiempo, el vendedor enviaba su factura a cuentas por pagar.

As pues, cuentas por pagar tena entonces en su poder tres documentos relativos a estos bienes: la orden
de compra, el documento de recibo y la factura. Si los tres coincidan, un empleado expeda una orden de
pago. La mayor parte del tiempo eso era lo que ocurra, pero de vez en cuando, intervena Vilfredo Pareto.

Pareto, economista italiano de principios del siglo XX, formul lo que nosotros llamamos la regla 80-20,
conocida tcnicamente como la ley de mala distribucin. sta dice que el 80% del esfuerzo hecho en un
proceso es causado por solo el 20% del insumo. En el caso de las cuentas por pagar de Ford, los empleados
gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando las situaciones poco frecuentes en que los documentos
orden de compra, documento de recibo y factura no coincidan. A veces para la resolucin se requeran
semanas y una enorme cantidad de trabajo para rastrear y aclarar las discrepancias. El nuevo proceso de
pagar cuentas de Ford es radicalmente distinto. Los empleados de cuentas por pagar ya no cotejan la orden
de compra con la factura y el documento de recibo, principalmente porque el nuevo proceso elimin la
factura. Los resultados han sido espectaculares. En vez de 500 personas, Ford tiene ahora apenas 125 para
atender al pago a los proveedores.

El nuevo proceso es ms o menos as: un comprador del departamento de compras le enva una orden a un
proveedor, y, al mismo tiempo, le da entrada a esa orden en un banco de datos que est en lnea. Los
proveedores, lo mismo que antes, despachan la mercanca al muelle de recibo, y cundo sta llega, un
empleado comprueba en una terminal de computador si el despacho que se acaba de recibir corresponde a
una orden de compra pendiente en el banco de datos. Solo hay dos posibilidades: o corresponde o no. En
el primer caso, el empleado acepta el despacho y oprime un botn del teclado de su terminal, que le dice al
banco de datos que los bienes llegaron. El recibo de los bienes queda, pues, registrado en el banco de
datos, y el computador automticamente gira un cheque y, a su debido tiempo, se lo remite al proveedor. Si,
por el contrario, los bienes no corresponden a una orden de compra pendiente en el banco de datos, el
empleado del muelle de recibo lo rechaza y se devuelve al proveedor.

El concepto bsico del cambio en Ford es sencillo. La autorizacin de pago que antes la daba cuentas por
pagar, ahora la da el muelle de recibo. El viejo proceso fomentaba complejidades increbles: averiguaciones,
archivo de asuntos pendientes, archivo - memorndum lo suficiente para mantener ms o menos ocupados
a 500 empleados. El nuevo proceso es algo muy distinto. En efecto, casi se ha eliminado la necesidad de
un departamento de cuentas por pagar. En algunas partes de Ford, tales como la divisin de motores, el
personal de cuentas por pagar es hoy apenas el 5% de lo que era anteriormente. Solo queda un puado de
personas para atender a las situaciones excepcionales.

El proceso de reingeniera de Ford acaba con reglas muy rgidas que se haban observado siempre. Todo
negocio tiene tales reglas hondamente incrustadas en sus operaciones, sea que se proclamen
explcitamente o no.

Por ejemplo, la primera regla del departamento de cuentas por pagar de la Ford era: pagamos cuando
recibimos la factura. Aunque rara vez se planteaba en estos trminos, lo cierto es que ella era la base del
antiguo proceso. Cuando los administradores de Ford reinventaron este proceso, se preguntaron si
realmente queran seguir observando esa regla. La respuesta fue que no. La manera de acabar con ella fue

ASIGNATURA:ORGANIZACIN II
MSC.TATIANA VALDIVIA 2
 eliminar las facturas. En lugar de pagamos cuando recibimos la factura la nueva regla es pagamos cuando
recibimos los bienes. El cambio de esa sola palabra estableci la base de un cambio importantsimo en el
negocio. Otros cambios de una sola palabra en las viejas reglas han producido efectos parecidos.

Por ejemplo, en una de sus plantas de camiones, en lugar de pagamos cuando recibimos los bienes, Ford
ha puesto en prctica una regla ms nueva an: pagamos cuando usamos los bienes. En efecto, la
compaa le dijo a uno de sus proveedores de frenos: nos gustan sus frenos y los seguiremos instalando
en nuestros camiones. Pero mientras los instalamos, los frenos siguen siendo suyos, no nuestros. Solo se
vuelven nuestros cuando los usamos, y entonces es cuando les pagaremos. Cada vez que salga de la lnea
un camin provisto de un juego de sus frenos, les mandaremos un cheque. Este cambio ha simplificado
ms an las compras de Ford y sus procedimientos de recibo. (Tambin ha resultado remunerativo en otras
formas, desde reducir los niveles de existencias hasta mejorar el flujo de caja).

El nuevo proceso de adquisicin de frenos rompe otra regla, la cual requera que la compaa mantuviera
mltiples fuentes de abastecimiento. Por lo menos con respecto a frenos para camin, la nueva regla es:
Tendremos una sola fuente de abastecimiento y trabajaremos muy ntimamente con ese proveedor.

Podra preguntarse por qu el proveedor de frenos acept ese cambio, si ahora en la prctica est
financiando el inventario de frenos de Ford. Qu gana el proveedor con este nuevo arreglo?

En primer lugar, obtiene hora todo el negocio de frenos de Ford, en lugar de solo una parte de l. En segundo
lugar, como el proveedor conocer ahora la programacin computarizada de manufactura de Ford, no tiene
que depender de las predicciones poco confiables acerca de las necesidades de frenos de Ford que
previamente obtena de su propia fuerza proveedora. El proveedor de frenos puede programar mucho mejor
su propia produccin y reducir el tamao de su propio inventario.

La reingeniera de aprovisionamiento en Ford ilustra otra caracterstica de un verdadero esfuerzo de

reingeniera: los cambios en esa empresa habran sido imposibles sin la moderna tecnologa de la
informacin, lo cual es cierto tambin en cuanto al esfuerzo de reingeniera en IBM Credit. Los nuevos
procesos en ambas compaas no son simplemente los viejos procesos con algunas modificaciones. Son
procesos totalmente nuevos que no podran existir sin la tecnologa informtica contempornea.

Por ejemplo, en el proceso rediseado de aprovisionamiento en Ford, el empleado del muelle no podra
autorizar el pago al proveedor al recibo de los bienes si no tuviera a su disposicin en lnea el banco de
datos de rdenes de compra. En efecto, sin dicho banco de datos, el empleado estara tan a oscuras como
antes respecto a qu bienes haba pedido Ford. Su nica opcin al llegar los bienes habra sido, lo mismo
que antes, suponer que haban sido pedidos, aceptarlos y dejarle a cuentas por pagar la tarea de conciliar
el documento de recibo, la orden de compra y la factura. En teora, compras poda haber mandado fotocopias
de todos sus pedidos a todos los muelles de recibo de la compaa, y los empleados de recepcin podan
haber comprobado la llegada de los bienes cotejndolos con ellas, pero, por obvias razones, semejante
sistema de papeleo sera impracticable. La tecnologa le permiti a Ford crear un modo de operacin
radicalmente nuevo. Similarmente, en IBM Credit la tecnologa les permite a los generalistas tener acceso a
informacin que anteriormente solo estaba disponible para los especialistas.

Decimos que en la reingeniera la informtica acta como capacitador esencial. Sin ella, el proceso no se
podra redisear.

Trabajo en grupo.
1. Como se aplic la reingeniera en caso de Ford.
2. Cul fue el problema que se detect en primera instancia.
3. Elabore un diagrama de flujo de la empresa antes de la reingeniera y despus de la reingeniera.
4. Que principios de reingeniera fueron aplicados en la empresa de Ford.

ASIGNATURA:ORGANIZACIN II
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 5. Como se resolvi esta situacin, realice la reingeniera utilizando las 5 etapas
Preparacin, Identificacin, Visin, Solucin: Diseo tcnico, Solucin: Diseo social, Transformacin.

Caso No: 2 Sopa de Letras.

I-En la sopa de letras encuentre y resalte las con el contexto Organizacional

empresarial.
palabras relacionadas

DELIMITACION

Caso No: 3 Caso DELL.

II-Caso prctico Analice y conteste.

El ejemplo de esta compaa fabricante de ordenadores sea uno de los ms estudiados y empleados en las principales
escuelas de Marketing, en lo que a aplicacin del cambio y de la Reingeniera de Procesos se refiere. Veamos las
razones.

En su momento, esta compaa tuvo que plantearse si lo que estaba haciendo era realmente lo que deba hacer. Un
anlisis de los competidores (IBM, Toshiba, Compaqo HP) delataba que la cuota de mercado de estos creca en
detrimento de la de Dell a fnales de los aos ochenta. La solucin pasaba por emprender la BPR.

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Dell orient todos sus esfuerzos de Reingeniera hacia una de las claves principales de la misma: la aportacin de servicio
y productos de mayor calidad a sus clientes. En la relacin directa con sus consumidores, Dell logr desarrollar una
estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta personalizada a sus necesidades.

Esta estrategia de venta directa se redefine cada da, por pases, por segmentos de mercado, por tipo de productoLos
clientes pueden conseguir exactamente lo que quieren, definir las caractersticas de sus ordenadores y servidores,
pagando solamente por lo que necesitan. Empleando la infotecnologa, Dell ha hecho de Internet un punto de venta
bsico en su nuevo sistema de negocio. La BPR dio como resultado la redireccin de los productos destinados
tradicionalmente a otros canales de distribucin hacia el comercio electrnico.

Para ello se cuida con mucho detalle la presentacin, la navegacin y la estructura de su Web, de forma que Internet se
ha convertido en el sistema por excelencia de venta de Dell, a la vez que constituye el mecanismo principal de soporte
al cliente para resolver sus problemas. Desde su sitio Web, el cliente puede encontrar lo que quiere rpidamente. Al
disponer de una navegacin fcil y simple, puede analizar va Internet las configuraciones de los equipos, resolver on
line la mayor parte de los problemas que le puedan surgir, interactuar con tcnicos de Dell, o con otros clientes, bajar
archivos y actualizar el software, consultar artculos u otros documentos, etc.

Dentro de la poltica de BPR de Dell, y recordando que en Reingeniera de Procesos el cambio debe ser continuo, en el
ao 1996 se decidi preguntar directamente a los consumidores qu era lo que ms necesitaban. A esta pregunta, la
respuesta fue: apoyo tcnico, simple y rpido. Dell se puso manos a la obra, construy este servicio de apoyo a travs
de Internet, y hoy en da constituye una de las claves de su rpido crecimiento. La innovacin a travs de Internet, fue
por tanto la principal herramienta tecnolgica empleada para llevar a cabo la BPR. Se experimenta con nuevas formas
de llegar al cliente para darle lo que exactamente quiere, aportando rapidez, oferta personalizada y comodidad. El servicio
no acaba una vez vendido el producto. El soporte de las relaciones de Dell con el cliente es lo primero, de all la
importancia que brinda en cada momento un sistema de contacto permanente con el consumidor como es el de la Web
corporativa.

En lo que respecta a otros objetivos de la Reingeniera de Procesos, como puede ser la reduccin de costes, Dell ha
eliminado intermediarios y revendedores de sus productos, lo que permite reducir agresivamente los costes, generar
unos mrgenes ms atractivos y, por tanto, ofrecer unos precios ms seductores que los de la competencia.

Otro de los resultados de la aplicacin de la BPR fue la integracin en su propia empresa de los clientes y los proveedores,
lo que permite una gestin gil y flexible de sus cadenas de suministros, con lo que logra entregar sus productos a
medida, de forma fiable y en muy poco tiempo.

A travs de una integracin total de los sistemas informticos conecta las necesidades de los clientes con los proveedores
de los componentes, el ensamblado del producto, los mecanismos de entrega rpida, el seguimiento de su pedido y los
servicios de apoyo. Todo ello, entrelazado para alcanzar los niveles ms altos de rentabilidad y satisfaccin al cliente.

Tambin es destacable la eliminacin de stocks, como consecuencia de la BPR. Al haber integrado sus sistemas con los
de los proveedores, el cliente est haciendo directamente los pedidos de sus componentes a los proveedores, con lo que
se elimina el costo econmico de disponer de importantes stocks, as como el riesgo de obsolescencia en un sector tan
dinmico como el de la venta de material informtico.

ASIGNATURA:ORGANIZACIN II
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Esto permite a Dell modificar su inventario cada diez das de media. De esta forma, cuando Intel saca un nuevo
procesador Pentium, Dell no necesita eliminar modelos antiguos.

Actividades a Realizar.
1. Como se aplic la reingeniera en caso de Dell.
2. Cul fue el problema que se detect, que inconvenientes se presentaron.
3. Elabore un diagrama de flujo de la empresa antes de la reingeniera y despus de la reingeniera.
4. Que principios de reingeniera fueron aplicados.

CONSTITUIR
CONTROL
DEFINIR
DELIMITAR
ELABORAR
EN
PAGINA PROCESOS

ASIGNATURA:ORGANIZACIN II
MSC.TATIANA VALDIVIA 6