DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL:

Todas las organizaciones necesitan conocer su situacin. Las organizaciones son racionalmente
planificadas, pero desde el momento de su fundacin son objeto de reformas conscientes y
deliberadamente programadas. En la medida en que se componen por individuos, su
comportamiento no es del todo predecible ni planificable. Las relaciones entre individuos generan
procesos psico sociales que contribuyen a modificar el futuro de las organizaciones. El anlisis
organizacional deber indicar cul es la situacin de la organizacin, cmo se relacionan los individuos
y los grupos, y qu potencialidades pueden ser explotadas, as como cules son las dificultades que
enfrenta el sistema organizacional.
La organizacin se encuentra inserta en un medio en que hay otras organizaciones, en que ocurren
procesos que obligan a adaptarse, en que se toman decisiones que pueden afectarla, etc. Este
entorno est en cambio constante y la organizacin debe estar adaptndose constantemente a este
entorno. En este caso, la innovacin es la capacidad de que dispone un sistema organizacional para
reaccionar al cambio inevitable, para dirigirlo y orientar sus procesos en el sentido deseado.

El diagnstico organizacional no slo resulta necesario sino que imprescindible, como una forma de
conocer las diferentes fuerzas y procesos a que est sometida la organizacin y de ser capaz de
utilizarlos en provecho de los fines que la organizacin haya definido para s. El diagnstico
organizacional es un estudio de doble contingencia: por un lado se estudian modos de relaciones y
por otro se plantea la pregunta por otras posibilidades.

Pero el diagnstico organizacional no es sencillo. En central preguntarse acerca de qu buscar, qu

describir y cmo analizar. Para que sea til, la evaluacin organizacional debe ofrecer una descripcin
relativamente simple de realidades organizacional complejas (Laweler, Nadler y Camman). Los
evaluadores deben resaltar algunos aspectos del funcionamiento organizacional y suprimir otros;
deben enfatizar cierta informacin y olvidar otra. La capacidad que tenga el evaluador para realizar
esto, manteniendo al mismo tiempo una representacin fiel del funcionamiento organizacional, es el
determinante principal de la calidad de los resultados de la evaluacin.

Para qu realizar un diagnstico?

Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnsticos por:

- Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones".
- Se requiere ir ms all de los sntomas: poder atacar las causas de los problemas y focalizar acciones
en los factores cruciales.
- Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global

Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organizacin pueden tener

distintos orgenes:

1. El proceso natural de crecimiento de la organizacin que hace difcil

continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados
para una organizacin ms pequea, referida a otro mercado, con otra
competencia y responsabilidades.
2. El proceso natural de deterioro de la organizacin, es posible que la
organizacin vea envejecer a sus personas, equipos, edificios. Adems
su producto puede quedar obsoleto.
3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y calidad. Puede que los costos
hayan alcanzado lmites inaceptables o que la competencia haya llevado los precios de los productos
alternativos a niveles que hacen imposible continuar con la misma produccin. El diagnstico debiera
buscar vas de superacin de los problemas que puede haber y reconocer eventuales potencialidades
de desarrollo utilizados en beneficio de la productividad.
4. La organizacin ha sido sometida a cambios de importancia (innovacin, cambio de viejas
estructuras, demandas laborales, adecuacin a nuevas tecnologas). Aqu el diagnstico sera una
forma de conocer el impacto de estos cambios en los distintos sectores o prevenir posibles
transformaciones debidas de estos cambios.
5. El aumento de la complejidad del entorno de la organizacin ya sea poltico, econmico y social
(por ejemplo, aumento de competencia o comercio internacional, generalizacin de demandas
laborales, etc.) demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia
organizacin.
6. La organizacin requiere conocer su propia cultura para implementar esquemas organizacionales
de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan que la organizacin mantenga su
identidad vigente.
7. La organizacin desea mejorar su clima, aumentar la motivacin de sus miembros, hacer ms
agradable el trabajo en ella. Para esto se hace necesario conocer las aspiraciones y problemas que los
trabajadores tienen, buscar formas de superacin de dificultades y generar un clima
laboral ms grato.
8. La organizacin ha sido fundida con otra o comprada por otra que desea
implementar una gestin distinta a la tradicional. El diagnstico se refiere a ver la disponibilidad de
recursos de la organizacin y viabilidad de posibles cambios.

En todos los casos es necesario examinar la situacin, detectar verdaderas causas de problemas,
evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar soluciones adecuadas. En cada caso, y
segn quien lo aplique, el mtodo a usar ser diferente. Tambin variar la profundidad del
anlisis, dependiente del objeto de anlisis. Pero en todos los casos se trata de realizar un anlisis
sistemtico e integral de los problemas, sus causas y posibles soluciones (Luchessa y Podest, 1973).
En otras palabras, aunque se subdivida la organizacin para analizarla, el anlisis debe referirse
finalmente a la globalidad del sistema, o sino, el diagnstico puede no ser preciso, estar sesgado o ser
superficial.

Perspectivas del diagnstico organizacional

1. Perspectiva societal:
Interesa evaluar las funciones y procesos organizacionales desde el sistema mayor que engloba a la
organizacin. Interesa medir los efectos provocadas por la accin organizacional en los distintos
subsistemas de la sociedad. Los cambios que la sociedad desea implementar y la eficiencia que las
organizaciones demuestran en esta implementacin son los temas de esta perspectiva de anlisis. Es
una importante visin ya que las organizaciones no pueden ser entendidas fuera de contexto.

2. Ejecutivos:
Son quienes gestionan una organizacin y son responsables de su gestin ante socios, propietarios,
Estado, etc. Los directores estn interesados en conocer cun bien identifican y resuelvan los
problemas sus organizaciones, cun adecuadamente ofrecen sus servicios y productos y hacen buen
uso de los recursos disponibles. La organizacin es evaluada desde la cpula directiva y se intenta
probar su adecuacin como mecanismo de resolucin de problemas.

3. Subsistemas dentro de la organizacin:

Se trata de descubrir las formas en que se relacionan los diferentes departamentos y subdivisiones de
la organizacin entre s y con la organizacin global. Interesa entender la eficiencia tanto de cada uno
de los departamentos como la eficiencia global de la organizacin y cmo cada departamento
contribuye a ella.

4. Grupos informales:
Est interesada en detectar estos grupos y conocer sus dinmicas, tendiendo a comprender si con
stas se facilita o dificulta la eficiencia organizacional.

5. Individual:
Referida a las personas que trabajan en una organizacin o las que se relacionan con ella como
clientes o proveedores. Todos ellos tienen demandas y expectativas respecto a la organizacin, su
funcionamiento y reglas. Se analiza el grado en que la organizacin tiene un impacto positivo en el
bienestar de las personas, tanto dentro como fuera de sus fronteras.

Todas estas perspectivas son complementarias y se superponen muchas veces. Cualquier anlisis de
las partes de la organizacin debe considerar las vinculaciones entre las partes y el sistema total.
Diagnstico y eficiencia organizacional En la bsqueda de eficiencia organizacional se hace necesario
contar con tres tipos de herramientas:

1. Herramientas conceptuales: se requiere contar con conceptos y teoras que permitan entender
cmo funcionan las organizaciones, cmo se da el comportamiento dentro de ellas y qu diferencia a
las organizaciones eficientes con las ineficientes.
2. Tcnicas y procesos de medicin: se necesita un instrumental de medicin que ayude a la
recoleccin de datos acerca del funcionamiento organizacional. Es difcil evaluar la efectividad de una
organizacin sin disponer de datos acerca de las pautas actuales de funcionamiento de la
organizacin, su desempeo, tareas e impacto sobre sus miembros.
3. Tecnologas de cambio: teniendo los conceptos y tcnicas de medicin,
es posible aplicar mtodos y procesos especficos para cambiar pautas
de comportamiento mejorando as la eficiencia.

Las tres herramientas no slo contribuyen por s mismas, sino que ayudan el desarrollo de las otras.
Las herramientas conceptuales permiten recolectar informacin y elaborar tcnicas de recoleccin.
Las tcnicas de medicin, con los datos conseguidos, permiten modificar la teora y plantear el
cambio. Las tecnologas de cambio dependen fuertemente de las otras dos y requieren por lo tanto
de conceptos ms adecuados y medidas ms precisas.

El diagnstico organizacional es un proceso de evaluacin focalizado en un conjunto de variables que

tienen relevancia central para la comprensin, prediccin y control del comportamiento
organizacional. Esta evaluacin se refiere a la organizacin como un todo y ha de considerar el rango
completo de variables que comprende el comportamiento organizacional. El diagnstico
debe ser hecho por la propia organizacin, sta deber asumirlo y aceptarlo como propio. Slo as
podr tener efectos prcticos.

Esquemticamente, los objetivos de la fase de diagnstico son:

1. Obtener informacin vlida que muestre:

- Debilidades y fortalezas de la organizacin.
- Relevancia de estas fortalezas y debilidades (jerarquas).
- Factores condicionantes (causas v/s sntomas), es decir, qu est produciendo problemas.
- Efectos de estos problemas.
- Tendencias generales que se dan en la organizacin.

En otras palabras, es necesario tener un estado general de la salud organizacional.

2. Provocar autoconciencia organizacional, expectativas y motivaciones de

cambio y compromiso con el proceso. Hay que formar una relacin entre los
miembros de la organizacin y el equipo administrador del cambio.

Las etapas del proceso de diagnstico son, a grandes rasgos, las siguientes:

1. Determinacin de la informacin que se busca obtener (definicin de

variables a considerar).
2. Determinacin de fuentes de informacin que se emplearn: qu
informacin se recopilar y de qu fuentes se extraer (muestra de
informantes estratgicos, documentos, etc.).
3. Seleccin de tcnicas para la generalizacin de la informacin (cmo
se recoger la informacin):
o Entrevistas en profundidad
o Cuestionarios
o Uso de documentos
o Grupos focales y otras modalidades de sondeo grupal
o Observacin directa
4. Preparacin del clima para la recoleccin de informacin.
5. Implementacin del proceso y generacin de datos.
6. Anlisis de informacin.
7. Diseo de procesos de retroalimentacin: (a quin, cmo, conexin con
acciones de mejoramiento).

En sntesis, la lgica del proceso de diagnstico es la siguiente:

1. Tener en primer lugar una visin pre diagnstica (orientacin

inicial).
2. Hiptesis pre diagnsticas (factores relevantes, relaciones posibles).
3. Tener ciertas variables a diagnosticar (precisin problemas, bsqueda
de factores causales, etc.).
4. Precisar el contenido de las variables.

Investigacin de la accin

Los lderes dentro de las organizaciones tambin pueden adoptar un modo de diagnstico
organizacional, que en trminos simples, se trata de una forma de hacerse parte de los problemas de
la organizacin, especficamente, en la relacin con los empleados. Aqu, los lderes actan como
agentes de cambio. Este concepto es una dimensin de la funcin directiva fundamental para el
desarrollo continuo del personal y la organizacin; y requiere entrenamiento en competencias
respectivas.

La investigacin de la accin se refiere a un proceso de cambio basado en una recopilacin

sistemtica de datos y luego la seleccin de una accin de cambio con base en lo que indican los
datos analizados. Consiste en cinco pasos:

1. Diagnstico: el agente de cambio rene informacin acerca de los problemas, preocupaciones y

cambios necesarios de los miembros de la organizacin. Se formulan preguntas, entrevistas a
empleados, se revisan los registros y se escuchan las preocupaciones de los empleados.
2. Anlisis: se analiza la informacin recopilada durante la etapa de diagnstico y se sintetiza la
informacin relevante en preocupaciones principales, reas de problemas y acciones posibles.
3. Retroalimentacin: se implican a las personas objeto del cambio, a las personas envueltas en
programas de trabajo que deban comprometerse en la solucin de problemas. Se comparte con los
empleados lo encontrado en los dos primeros pasos.
4. Accin: el agente de cambio y los empleados desarrollan acciones especficas necesarias para
corregir los problemas identificados.
5. Evaluacin: se evala la eficiencia de los planes de accin

Modelos de diagnstico organizacional

Para finalizar se mostrarn algunos modelos de diagnstico, los cuales sirven para ordenar la forma
en que se llevar a cabo el diagnstico. La eleccin del modelo depender de la informacin que se
tenga, el tiempo y recursos para llevar a cabo el diagnstico, grado de familiarizacin con el
modelo, etc.

1. Modelo de las 7 S:
Nace por la inquietud de las empresas occidentales de adoptar el excelente desempeo de las
empresas japonesas. Su foco est en analizar y mejorar la efectividad en las organizaciones. El modelo
supone que esta efectividad depende de siete dimensiones:
1. Estructura
2. Estrategia
3. Sistemas (programas y procesos)
4. Habilidades y facultades
5. El personal
6. El estilo
7. Los objetivos superiores de la organizacin.

El modelo postula que los cambios en la eficiencia organizacional son consecuencia de mltiples
factores y no slo de las dimensiones duras (estrategia, estructura y sistemas). El modelo se relaciona
a una red de relaciones entre las dimensiones, lo que permite no darle predominancia a
priori a alguno de ellos en el minuto de mejorar la eficacia organizacional, sino que de analizar las
interrelaciones para as comenzar a intervenir.

8. Modelo de seis casillas de Weisbord:

Este modelo es desarrollado por Marvin Weisbord; consta de la relacin existente entre seis
subsistemas que son: objetivos, estructura organizacional, relaciones humanas, recompensas,
liderazgo y mecanismos de ayuda. Pretende facilitar el diagnstico de problemas provocados por la
influencia del medio ambiente externo. Los participantes emplean este modelo como un mapa
cognoscitivo, examinando en forma sistemtica los procesos y las actividades de cada subsistema,
buscando seales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de ellos.
Se le da importancia a los aspectos formales e informales de cada subsistema.

9. Modelo de desempeo organizacional de David Hanna

El modelo de Hanna describe un marco de referencia en el cual se encuentran cinco dimensiones que
ejercen un impacto sobre el desempeo de la organizacin: situacin comercial, estrategia de
negocio, resultados de la empresa, cultura y un foco centrado en las interrelaciones entre la
estructura, gente, recompensas, informacin, tareas y toma de decisiones. El primer foco de
diagnstico sera la relacin entre la situacin comercial y los resultados de la empresa. La primera se
refiere a las necesidades que se deben satisfacer y las presiones que deben manejarse:
1. Requisitos sobre cifras duras
2. Exigencias de la compaa
3. Expectativas sociales, polticas y legales
4. Presiones competitivas
5. Expectativas de los empleados en trminos de oportunidades de
desarrollo.
La segunda se refiere a lo que la organizacin ofrece ahora:
1. Cifras firmes
2. Grados en que se cumplen las exigencias de la compaa
3. Conducta social, poltica y legal
4. Posicin en relacin con la competencia
5. Grado en que se cumplen las expectativas de los empleados.

El segundo foco de diagnstico sera analizar las estrategias de negocio, la razn de ser de la
organizacin:
1. Su propsito-misin-visin
2. Estrategia competitiva
3. Sus objetivos y metas
4. Sus valores fundamentales.

Por ltimo, el tercer foco relacionara el prisma de interrelaciones con la cultura. La cultura sera la
manera en que la organizacin realmente funciona e incluye:
1. Actitud hacia la estrategia y los objetivos.
2. Distribucin real del poder y recompensas
3. Trabajo que la gente hace en realidad o no lo hace
4. Otras normas que explican cmo se hacen las cosas o por qu no se hacen.
En la cultura est como se perciben la estructura, tareas, informacin y gente.

5. Modelo Diagnstico de Tichy

El modelo de Tichy genera una matriz mediante la cual se estudia la organizacin. Segn este modelo,
a la organizacin hay que verla en estas tres dimensiones:
1. Sistema tcnico, ligado a lo racional
2. Sistema poltico
3. Sistema cultural, ligado a lo simblico y lo valrico.

El centro es que la organizacin est muy ligada a intereses y eso genera conflicto de intereses. Para
ver intentos de defender ciertos intereses, de darle ms intereses al otro, etc. hay que analizar las
tres miradas contrapuestas.