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Administrador de Empresas
Magister en Administracin de Empresas
GERENCIA ESTRATEGICA
Un escenario de Competitividad
empresarial
ing-agm.blogspot.com610
2014
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN 10
OBJETIVOS 13
RECOMENDACIONES PARA EL DESARROLLO DEL PRESENTE MDULO
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METODOLOGA 15
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BIBLIOGRAFA 168
ANEXOS 170
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LISTA DE GRFICAS
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LISTA DE TABLAS
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LISTA DE IMGENES
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LISTA DE ANEXOS
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INTRODUCCIN
Es la estrategia la que fija la pauta para la ptima combinacin de los recursos. Es ella la
que se encarga de sincronizar adecuadamente las distintas etapas del progreso operativo,
de tal manera que las destrezas y habilidades de quienes participan en la organizacin
sean utilizas en un orden lgico y efectivo permitiendo el logro ptimo del propsito
corporativo, dentro del marco de valores gerenciales y del carcter propio de cada
organizacin.
Se centra en ampliar el acceso a la educacin, liberando a los estudiantes de las limitaciones de tiempo y
espacio, y ofrece oportunidades flexibles de aprendizaje y formacin. (p.20);
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Desde esta perspectiva, se hace necesario que los diferentes actores sociales (docentes-
estudiantes-administrativos-otros) que intervienen en el proceso educativo comprendan
los fundamentos que sustentan la educacin a distancia para as poder plasmarlo en el
diseo curricular, tanto de planes de estudio como en diseo de cursos.
De otra parte, para la mayor comprensin de los temas a tratar, se hace necesaria la
interaccin de una forma grupal a travs de las cipas, sin descuidar el trabajo individual,
ello permitir el buen desarrollo de las distintas actividades. Tambin se recomienda el
uso de las diferentes herramientas que brindan las Nuevas Tecnologas de la Informacin
y la Comunicacin, el hacer uso de ellas le permitir al estudiante fortalecer y construir sus
propios conocimientos.
De acuerdo con los criterios orientadores de la metodologa y del Programa, este mdulo
de Gerencia Estratgica, busca convertirse en la herramienta fundamental y bsica
mediante la cual el estudiante de esta modalidad adquiere de manera autnoma los
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Por esta razn, se presenta este mdulo a los estudiantes y tutores para que de una
manera coordinada, armnica y creativa lo utilicen en su interaccin acadmica hacia el
logro de los objetivos de formacin del Programa, y para que de forma constructiva realicen
sus aportes para el mejoramiento del mismo.
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OBJETIVOS
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De la misma manera, ofrece una serie de conceptos, los cuales se deben tratar de ampliar
y profundizar a travs de la lectura y consulta de otras fuentes para con ello aplicar a
cada una de sus actividades cotidianas. Para conseguir los objetivos propuestos se hace
necesario:
Leer y comprender los objetivos de cada unidad, para definir desde un principio las metas
de aprendizaje.
Estudiar, analizar y comprender los contenidos de cada unidad para que se desarrollen
los talleres, actividades y evaluaciones que se sugiere realizar de manera terica y
prctica.
Planear y organizar el trabajo para que las asesoras y tutoras programadas sean muy
efectivas y provechosas.
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METODOLOGIA
As, las actividades bsicas de aprendizaje para asumir los objetivos establecidos sern
bsicamente: - Clase presencial - Ejercicios expuestos para resolver en clase y en el
campus virtual. - Tutorizacin al alumnado mediante correo, campus y presencialmente. -
Trabajo autnomo del estudiante para conseguir fijar los conceptos tericos vistos en las
clases y poderlos aplicar satisfactoriamente a los ejercicios propuestos.
Como recursos docentes para las clases, el profesorado utilizar, en funcin del tema que
se exponga, dossiers de diapositivas, enunciados de ejercicios, etc.
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UNIDAD UNO
GENERALIDADES DE LA GERENCIA ESTRATEGICA
1.1 OBJETIVOS
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El pensamiento estratgico constituye la parte no analtica del trabajo del estratega, esa
esfera sofisticada y compleja del conocimiento que implica imaginacin, discernimiento,
intuicin, iniciativa, fuerza mental e impulso para emprender (Chiavenato I. ,
Comportamiento Organizacional, 2009)). Se trata de algo que no se transfiere a otros y
que hasta se puede explicar, pero no siempre se puede ensear con precisin y detalle
dada su fuerte caracterstica de abstraccin, intangibilidad, aleatoriedad, ambigedad, sea
en el espacio, sea en el tiempo. En el fondo, el pensamiento estratgico puede ser definido,
por un lado, como la forma en que se visualiza el mundo exterior, principalmente en
situaciones desafiantes e inciertas, y por el otro, como la forma de aplicar un conjunto de
tcnicas para definir y resolver problemas. Se presente de diversas formas en distintas
situaciones, y algunos niveles de pensamiento estratgico resultan ms eficaces en
diferentes ambientes y culturas. El pensamiento estratgico permite identificar y localizar
oportunidades para obtener una ventaja competitiva, as como amenazas y riesgos que
se deben evitar.
El propsito del pensamiento estratgico no est solo elaborar planes, si no cambiar los
modelos mentales de quienes toman decisiones. Segn, el proceso de la planeacin
estratgica facilita el ejercicio del pensamiento estratgico y tambin tiene la facultad de
armonizar la visin del mundo de sus participantes.
Hasta el siglo XIX, la aplicacin del pensamiento estratgico era bastante limitada. Con la
excepcin de los sectores de commodities, donde ya se actuaba en trminos de comercio
internacional, las empresas no tenan incentivo alguno para crecer y contaban con el
mnimo posible capital fijo. A mediados del siglo XVIII ya haba introducido la expresin
la mano libre del mercado, refirindose a determinado orden que resultaba de la
interaccin de los individuos en una economa de mercado, a pesar de que no existiera
una entidad que coordinara el inters comunal , como si hubiese una mano invisibles
que los orientase (Smith, 1776).
Sin embargo entre los finales de siglo XIX y las primeras dcadas del siglo XX, surge (en
Estados Unidos y despus en Europa) un nuevo tipo de empresa, integrada de forma
vertical y compuesta por muchas divisiones, la cual desarrollo tcnicas para coordinar
todas las funciones, a partir de una nueva estructura jerrquica e invirti enormemente en
los procesos de fabricacin y marketing. Con el tiempo el entorno competitivo donde
prevaleca la metfora de la mano invisible abri en camino para el concepto la mano
invisible de los profesionales acuados por el historiador Alfred D. Chandler Jr
(Chiavenato I. , Comportamiento Organizacional, 2009) (p.15)
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Esa percepcin fue la base para que se desarrollara el pensamiento estratgico de que, al
usar conscientemente una planeacin formal, una organizacin ejercera cierto grado de
control positivo sobre las fuerzas del mercado.
Durante la segunda guerra mundial, el pensamiento estratgico fue una exigencia para
enfrentar acciones blicas arriesgadas e imprevistas. El problema de la asignacin de los
recursos limitados en una economa de guerra incentivo el desarrollo de innovaciones en la
ciencia de la administracin, (), El concepto de curva de aprendizaje, surgi de forma
explcita en medio de los preparativos para la guerra mundial, se convirti en una herramienta
importante para la planeacin estratgica (Chiavenato I. , Comportamiento
Organizacional, 2009) (p.21)
La competencia distinta fue otro concepto tomado del sector militar y llevado a los
negocios. Despus de la segunda guerra mundial, las tres fuerzas militares de Estados
Unidos debatan acerca de cul sera la mejor estructura organizacional para asegurar la
competitividad en las fuerzas naval, area, y armada. (Selznick, 1957)) Reconoci
Que la marina los valores era quien detentaba los valores institucionales y que, por lo mismo se
destacaba en sus servicios. Se vea a los marinos como una fuerza capacitada en trminos tecnolgicos,
mientras que los soldados del ejrcito eran considerados como mano de obra (p. 49-50).
En aquellos aos la estrategia organizacional se relacionaba con los principios de adaptacin, lo cual
presupona una adaptacin al ambiente a efecto de adquirir una posicin dominante y de defensa. En
realidad el enfoque que consideraba el entorno externo como factor primario para indicar las estrategias
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que las organizaciones deberan elaborar para prosperar marc con fuerza el pensamiento estratgico
durante ms de 20 aos, hasta el inicio de la poca de 1990, se conoci como modelo o enfoque de la
organizacin sectorial (p.16).
A finales de la poca de 1960, el tema de las competencias distintivas volvi a sonar en las escuelas de
negocios de los Estados Unidos, (). Donde se discuta la manera en que los puntos fuertes de una
organizacin podran aprovechar las oportunidades de mercado, teniendo en cuenta sus puntos dbiles
y las amenazas y riesgos del entorno (p.16).
As mismo en las dcadas de 1960 y 1970, surgi otro foco de atencin del pensamiento
estratgico que consisti en reconocer cules aspectos organizacionales eran duraderos
y persistentes en un tiempo prolongado, y cules eran sujetos a adaptaciones y cambios
en razn de la presin de las fuerzas de la competencia. Para la misma poca Levitt (1960)
Criticaba a las organizaciones que concentraban sus esfuerzos en el producto,
desconociendo algo tan relevante como el mercado y sus clientes.
Que Levitt orillaba a las organizaciones a sumir riesgos innecesarios al invertir en nuevos productos
que no reflejaran sus competencias distintivas (). Una nueva organizacin tendra que preguntarse
si el nuevo producto ya existe, pues muchas veces la organizacin errneamente trata de alinearse a
las preferencias del consumidor(p.109).
El concepto de ventaja estratgica que explicaba la necesidad de aprovechar el momento adecuado para
entrar o salir del negocio, lo que llevo al concepto de estrategia de obsolescencia planeada, o el proceso
de hacer que el producto resulte obsoleto o no se funcional despus de cierto tiempo, [].
A principios de los ochenta a medida que los trabajos sobre el perfil de la competencia
fueron adoptando un carcter sistmico, se inici la bsqueda de aquellos elementos que
podran ser al mismo tiempo concretos y duraderos y que conocemos como ventaja
competitiva.
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En esa poca aparecieron los trabajos fundamentales sobre estrategia de Michael Porter,
probablemente el acadmico ms influyente en la materia de finales del siglo XX, que
ofrece una sntesis completa de este planteamiento, comienza por definir los contornos de
las fuerzas de la competencia en un sector de actividades, de modo que identifiquen cules
son sus determinantes del xito (Porter, Competitive Strategy: Thecniques for analyzing
Industries and Companies, 1980) (pg. 397) Michael Porter introdujo importantes
conceptos, como el modelo de las cinco fuerzas de la competencia y de la forma en que
una organizacin puede administrar esas fuerzas para obtener una ventaja competitiva
sostenible, las cuales estn compuestas por:
Entrantes
potenciales al
mercado
Poder de
Poder de
negociacin de los
negociacin de los
compradores
proveedores
(clientes)
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Permite organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la
toma de decisiones efectivas en las circunstancias de incertidumbre cuya caracterstica
primordial es el cambio que incluye a cualquier organizacin operante en un mercado
global y con grandes retos. La aplicacin de la Gerencia Estratgica permite el monitoreo
continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven
las organizaciones, adecundose, previendo los cambios y buscando un crecimiento
sustentado. Adems la Gerencia Estratgica proporciona el marco terico para la accin
que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados permitiendo que se
analicen las situaciones en un lenguaje comn y decidan sobre las acciones que se deben
emprender en un periodo razonable, permitiendo adems que las empresas realicen su
gestin de forma proactiva y no reactiva (Zapata, 2008)(p 83).
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El proceso de la gerencia estratgica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para
la toma de decisiones en una organizacin. La gerencia estratgica no es una ciencia pura, que lleve a
un enfoque concreto (). Se trata ms bien de un intento por organizar informacin cualitativa y
cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de
incertidumbre (David F. .., 1988) (p. 3-4).
La explotacin de una ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia, efmera o durable, pero
siempre otorga al estratega la ocasin de aprovechar la oportunidad y crear recursos adicionales en
favor de la empresa abriendo una brecha entre sta y sus competidores (Daz, Planeacin
Estratgica: Gua Didctica y Mdulo, 2007)
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Para Daz una ventaja competitiva puede ser de dos ndoles: estructural o funcional. La
ventaja estructural proviene del tamao de la empresa, de su estructura financiera, de su
organizacin e inclusive de las condiciones ambientales, sociales, polticas o econmicas
en las que ella opera.
As, una empresa puede tener una ventaja competitiva porque opera en un pas con baja
inflacin, en un mercado protegido o bien con costos de los factores de produccin ms
bajos que los de sus competidores. Por ejemplo, la localizacin geogrfica de una
cementera cerca de una zona de consumo dar una ventaja estructural importante sobre
la competencia. Una ventaja estructural es un dato de la empresa, mientras que una
ventaja funcional debe adquirirse. Ejemplo: imagen de marca, avance tecnolgico, eficacia
del sistema de distribucin, etc.
El problema del dirigente estratega consiste no solo en forjar una ventaja competitiva, sino
saber aplicarla en el lugar estratgico y el momento propicio, teniendo en cuenta el estado
de la competencia y del mercado. Cada eslabn de la cadena permite la creacin de una
ventaja competitiva, pero todas stas no pesarn lo mismo en el balance final, aquel de la
decisin le compra por parte del cliente.
Todo producto da lugar a una cadena econmica. Adems, en un sector industrial, todo
producto pertenece a una cadena tecnolgica, es decir, que es un elemento dentro de un
conjunto de productos derivados de una misma familia tecnolgica.
Como Ejemplo, la industria japonesa (un referente ineludible para cualquier economa)
logro diversificar su produccin no por haber seguido los esquemas tradicionales de la
integracin horizontal y vertical, sino remontando sistemticamente por la cadena
tecnolgica de la electrnica. Usaron una lgica tecnolgica que produjo efectos de
sinergia entre diferentes producciones.
El ejemplo japons muestra que la bsqueda de una ventaja competitiva no debe limitarse
a la cadena econmica sino que, en sectores industriales, hay que pensar en trminos de
estrategia de cadena tecnolgica, es decir, en funcin de un aprendizaje tecnolgico que
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tiene que ser fructfero a corto plazo (nuevos productos, nuevos procesos) y a largo plazo
(creacin de nuevas industrias por la convergencia tecnolgica). Otra leccin que se puede
sacar del ejemplo japons, es la de que una estrategia de cadena econmica puede ser
propia de la empresa, mientras que una estrategia de cadena tecnolgica exige una
concertacin entre la empresa, el gobierno e instituciones de apoyo (asociaciones
profesionales, universidades, centros de investigacin, etc.).
(Porter, Competitive Strategy: Thecniques for analyzing Industries and Companies, 1980)
revela que algunos pases, al parecer, cuentan con una cantidad desproporcionada de
empresas exitosas en industrias concretas. Algunos ejemplos seran Estados Unidos, en
entretenimiento; Italia en loseta de cermica; Suecia, en caminos; Japn, en negocios
bancarios; Suiza, en dulces, y Alemania, en autos. Porter atribuye estas diferencias a
cuatro elementos decisivos: (1) existencia de fuerzas en ciertos campos tcnicos
estrechos; (2) gran demanda en el pas de origen; (3) industrias relacionadas y de apoyo
en el pas de origen, y (4) rivales nacionales fuertes. La rivalidad local, por ejemplo, suele
estimular el crecimiento de distribuidores y proveedores locales. Las organizaciones deben
tratar de seguir estrategias que, de hecho, puedan permitir que la empresa capitalice las
fuerzas relativas de distintos pases.
El crecimiento de los empresarios de este sector, y su solidez tcnica y financiera, muestran claramente
no solo que el negocio est creciendo sino que su futuro a corto, mediano y, sobre todo, largo plazo es
excelente. Es claro que el momento que vive el pas es muy bueno y que esta oportunidad, si no la
malogra una nueva crisis mundial, ser el punto de despegue de los procesos logsticos del pas
(Roderos , 2015)
FRED DAVID: Plantea que las estrategias son los medios para lograr los objetivos.
Diferentes estrategias empresariales incluyen la expansin geogrfica, diversificacin,
adquisicin de competidores, obtencin de control sobre los proveedores o distribuidores,
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desarrollo de productos, entre muchas otras cosas que afecten directa o indirectamente a
la organizacin.
Todo lo que vale la pena hacer, no es fcil; la aplicacin de La gerencia estratgica no es fcil
porque requiere de una exhaustiva investigacin, anlisis, compromiso, disciplina, voluntad de
cambio.
PETER DRUCKER: Considera que la informacin es la base primordial para formular una
estrategia por eso la define como un intento por organizar informacin cualitativa y
cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias
de incertidumbre, puesto que las estrategias deben basarse ms en criterios y anlisis
objetivos que en las experiencias o la intuicin que en no todas las organizaciones ni a
todos los gerentes les funciona.
ALFRED CHANDLER JR: En su libro Strategy and Structure, publicado en 1962, que
comenta la historia de las empresas industriales en los Estados Unidos, observando sus
estrategias y sus estructuras, obteniendo su clebre conclusin structure follows strategy
(la estructura sigue a la estrategia), define estrategia como la determinacin de metas y
objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin de los cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas.
Est claro en esta definicin de Chandler que no hay diferencia entre el proceso de
formulacin de estrategias y el concepto en s. De todas formas, ste no era un problema
importante para l, ya que su inters estaba puesto en el estudio de la relacin entre la
forma o el camino que las empresas seguan en su crecimiento (sus estrategias) y el diseo
de la organizacin (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.
IGOR ANSOFF (1965): Ansoff vea a la estrategia como el lazo comn entre las
actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado tal que definan la
esencial naturaleza de los negocios en que est la organizacin y los negocios que la
organizacin planea para el futuro. Ansoff identifica cuatro componentes de la estrategia:
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Estrategia
Puede apreciarse que Ansoff presenta un mbito por el cual la empresa puede desarrollar
su estrategia, todos los productos, y todos los mercados existentes. En este sentido las
empresas pueden contar con una herramienta para explotar las mejores posibilidades para
impulsar su crecimiento.
Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es la
combinacin de los fines por los cuales se est esforzando la compaa y los medios que
est utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las polticas
para acertar en la seleccin de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.
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Se genera una comprensin y conciencia colectiva de los empleados frente a los objetivos
Organizacionales.
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Definen como estrategas aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa
(miembros de la Junta Directiva, el Presidente o Gerente y los Vicepresidentes) a quienes corresponde
la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin (p. 19).
Sin embargo, este concepto, dentro de una visin estratgica, es bastante limitado. Por
ello, dentro de este texto se entendern como estrategas a todas las personas o
funcionarios de una organizacin que tienen capacidad para tomar decisiones
relacionadas con el desempeo presente o futuro de la organizacin.
Tal es el caso de gerentes de rea, directores y jefes de departamento, quienes cada vez
tienen ms participacin en las decisiones a largo plazo de la compaa; ellos, por tanto,
son parte integral de los estrategas de una empresa.
En tiempos de turbulencia como los que enfrentan las compaas, en un mercado cada
vez ms globalizado, la calidad de su talento humano y su participacin en los procesos
decisorios consolidar definitivamente sus ventajas competitivas.
Por esto, el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formacin general por encima
del promedio; una gran capacidad analtica, debe ser un excelente comunicador, con dotes
para el liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con constancia
en el logro de los objetivos de la empresa.
Adems debe tener buenas relaciones interpersonales para que pueda integrar a las
personas con las cuales trabaja alrededor de las metas propuestas. Debe ser respetuoso
del ser humano, con capacidad de aceptacin de los dems y respeto por sus logros. Debe
igualmente conocer muy bien su trabajo para lograr ser respetado por lo que hace y no
slo por el cargo que ocupa. Crear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas
hacia el futuro.
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Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la
vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin
y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa
y el soporte de la cultura organizacional.
Los principios de una corporacin no son parte de la visin, como tampoco de la misin.
En cambio, son el soporte de la visin y de la misin. En otras palabras, cuando definimos
la visin y la misin de la empresa, stas deben enmarcarse dentro de los principios de la
compaa y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los
principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el
direccionamiento estratgico de la empresa.
1.5.4 La Visin.
Cuando Toyota escogi ser la empresa de automviles ms grande del mundo; cuando la
empresa de telfonos francesa decidi ser la mejor de Europa, sin serlo en el momento de
su definicin; y Peldar trabaj para convertirse en una Compaa Clase Mundial estaban
estableciendo su visin.
La visin seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas el
presente con el futuro.
La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de las estrategias, a la vez que
le proporciona un propsito a la organizacin. Esta visin debe reflejarse en la misin, los
objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa en
proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema
de ndices de gestin bien definido. Por ello, el ejercicio de definir la visin es una tarea
gerencial de mucha importancia, de all que sea parte fundamental del proceso estratgico
de una empresa.
1.5.5 La Misin.
Cada organizacin es nica porque sus principios, sus valores, su visin, la filosofa de sus
dueos, los colaboradores y los grupos con los que interactan en el mercado son para
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La misin, por tanto, debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los
colaboradores. Los comportamientos de la organizacin deben ser consecuentes con esta
misin, as como la conducta de todos los miembros de la organizacin. La misin no
puede convertirse en pura palabrera o en formulaciones que aparecen en las oficinas de
la compaa. La misin de una empresa debe inducir comportamientos, crear
compromisos. La vida de la organizacin tiene que ser consecuente con sus principios y
valores, su visin y su misin.
Capacidad Directiva: todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con el
proceso administrativo, entendido como fortalezas o debilidades en: planeacin, direccin,
toma de decisiones, coordinacin, comunicaciones, control.
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Capacidad Competitiva: todos los aspectos relacionados con el rea comercial, tales
como calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos, participacin en el
mercado, canales de distribucin, cubrimiento, investigacin y desarrollo, precios,
publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente, etc.
Capacidad Financiera: esta incluye todos los aspectos relacionados con las fortalezas
o debilidades financieras de la compaa tales como: deuda o capital, disponibilidad de
lnea de crdito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez,
rotacin de cartera, rotacin de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la
demanda y otros ndices financieros que se consideren importantes para la organizacin y
rea de anlisis.
Factores Polticos/ legal: aquellos que se refieren al uso o migracin del poder; datos
de Gobierno a nivel internacional, nacional, departamental o local,(acuerdos
internacionales, normas, leyes, implementos); de los rganos de representacin (Senado,
Cmara, Asamblea, Consejos estatales); otros agentes del gobierno que puedan afectar a
la empresa o unidad estratgica de negocio. En otras palabras es la arena en la cual cada
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organizacin y grupo de inters compiten por los servicios y recursos y el cuerpo de las
leyes y reglamentos que dirigen estas interacciones.
Factores Sociales y Culturales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso
sus valores (Educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc), actitudes
sociales.
Para ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno con el fin de
identificar all oportunidades y amenazas, as como sobre las condiciones, fortalezas y
debilidades internas de la organizacin. El anlisis de oportunidades y amenazas ha de
conducir al anlisis dofa, el cual permitir a la organizacin definir estrategias para
aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y
prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas. Este anlisis es el gran aporte del dofa.
En la realizacin de la dofa son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello, en
su identificacin y estudio es indispensable priorizar cada uno de los indicadores o
variables definindolos en trminos de su importancia y del impacto en el xito o fracaso
de una organizacin.
El anlisis estratgico debe hacerse alrededor de factores claves (Key factors) con el fin
de poder localizar el anlisis y no entorpecerlo con demasiado nmero de variables. Las
metodologas para realizar el diagnstico estratgico son muy amplias y variadas
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Para ello, partiendo del dofa y del anlisis de vulnerabilidad efectuado en el diagnstico, la
compaa deber definir los vectores de su comportamiento futuro en el mercado (anlisis
vectorial de crecimiento); analizar el comportamiento de su portafolio de productos, definir
los objetivos globales de la compaa y determinar las estrategias globales y los proyectos
estratgicos que le permitirn lograr eficiente y eficazmente su misin.
Adems, se deber monitorear y auditar la ejecucin del plan como parte importante del
proceso de planeacin estratgica.
El desempeo de la organizacin debe ser monitoreado y auditado. Para ello, con base
en los objetivos, en los planes de accin y en el presupuesto estratgico, se definirn unos
ndices que permitirn medir el desempeo de la organizacin.
A pesar del concepto claves antes mencionados es importante identificar la ptica de otros
pensadores del modelo; a continuacin se relacionan trminos claves que tambin son
imprescindibles para el contexto de la Gerencia Estratgica, segn Fred R. David en su libro
La Gerencia Estratgica:
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Fortalezas (Internas)
Se refiere a actividades internas de un organizacin que se llevan a acabo especialmente bien, La funciones de
gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con
el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas de especial importancia (David, 1988, p. 8).
Las empresas exitosas siguen estrategias que les ayudan a beneficiarse de sus fortalezas internas; La empresas tanto sin
nimo de lucro como las comerciales, buscan al momento sacar provecho de sus fortalezas internas, estableciendo un
enfoque de gerencia estratgica para la toma de decisiones.
Debilidades (Internas)
Debilidades internas es un trmino que se refiere a actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin. Una firma debe tratar de seguir
estrategias que efectivamente mejoren las reas con debilidades internas.
Oportunidades (Externas)
Se refiere esta expresin a las tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, entre otras, as
como hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. En todos los frentes de
nuestra sociedad ocurren ahora cambios masivos. La revolucin de los computadores, la biotecnologa, los cambios
en la poblacin, los cambiantes valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnologa espacial, la fibra ptica, la
nanotecnologa entre otros, as como la mayor competencia de empresas extranjeras son algunos de los cambios ms
importantes.
Dichos tipos de cambios crean un tipo diferente de consumidor y, como consecuencia, necesidad de diferentes tipos
de productos, servicios y estrategias; adems de las tendencias ambientales, las oportunidades externas incluyen
hechos que suceden una vez, tales como la aprobacin de una ley, la decisin sobre un nuevo producto realizada por
un competidor o algn adelanto cientfico. Un dogma de la gerencia estratgica es: Las empresas deben formular
estrategias para aprovechar las oportunidades externas.
Amenazas (Externas)
Las amenazas externas, es totalmente opuesto a lo anterior. Consisten ellas en tendencias econmicas, sociales,
polticas, tecnolgicas y competitivas entre otras; as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin
competitiva presente o futura de una organizacin. Se debe presentar un enfoque sistmico para identificar y evaluar
amenazas y oportunidades ambientalmente potenciales. Las organizaciones exitosas crean estrategias que sirven para
contrarrestar el impacto de las amenazas.
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1.5.12 Objetivos.
Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo (ms de un ao) que una
organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica.
Los objetivos son de vital importancia en el xito de las organizaciones, pues suministran
direccin, ayuda en evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, permiten coordinacin
y son esenciales para las actividades de control, motivacin, organizacin y planificacin
efectivas.
Los objetivos deben reunir las siguientes caractersticas: Ser medibles, razonables, claros,
coherentes y estimulantes. En un conglomerado diversificado, los objetivos deben fijarse
tanto para la empresa en general como para cada divisin.
1.5.13 Metas.
Las metas (de un ao o menos) son puntos de referencia o aspiraciones que las
organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo
ms largo. Ellas deben ser medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y
prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales, y funcionales en una
organizacin grande. Las metas deben formularse en trminos de logro de gerencia,
mercadeo, finanzas, produccin e investigacin y desarrollo.
1.5.14 Polticas.
Se puede definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las
pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya
definidas. Hay dos caractersticas distintivas de las polticas:
1.5.15 Estrategia: Las estrategias son los medios por los cules se lograran los objetivos.
Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansin geogrfica, diversificacin,
adquisicin de competidores, obtencin de control sobre proveedores o distribuidores,
desarrollo de productos, penetracin en el mercado, reduccin, desposeimiento,
liquidacin, entre otras.
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Taller 1
http://www.google.com. Fes.dreamstime.com
Caso 1.
Lea el texto el perrito y con base en l, responda las preguntas que al final del texto
encontrar.
El Perrito
En eso, ve a lo lejos que viene una pantera enorme a toda carrera, al ver que la pantera
se lo va a devorar, piensa rpido que hacer.
Como sers de ingenua, esos huesos ya estaban all, adems es un simple perro.
El perrito alcanza a darse cuenta de la actuacin del mono. Despus que el mono le cont
a la pantera la historia de lo que vio, esta ltima muy disgustada le dice al mono: sbete
a mi espalda, ahora vamos donde ese perro a ver quin se come a quien.
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Sale corriendo como el viento a buscar el perrito, el perrito ve a lo lejos que vena la pantera
nuevamente muy disgustada y esta vez con el mono encima. Y ahora qu hago?, dice
todo asustado el perrito.
Entonces, el perrito en vez de salir corriendo, se queda sentado dndoles la espalda como
si no los hubiera visto y en cuanto la pantera est a punto de atacarlo de nuevo el perrito
dice: Este mono hijo de chita.!, hace como media hora que lo mande a traerme otra
pantera para comer y todava no aparece!.
Fuente: Annimo
Procura ser imaginativo como el PERRITO, evita ser ingenuo como la PANTERA, pero nunca seas
chismoso como el MONO
Actividad 1.
1. Cree usted que en el mundo de hoy, las organizaciones deben comportarse como
el perrito, por qu?
2. Qu tipo de organizaciones considera usted aplican esta filosofa? cite ejemplos
3. considera que existen organizaciones panteras, caractercelas?, describa algunos
ejemplos.
4. Existe relacin entre el papel del mono y la fuerza de la competencia? Justifique
su respuesta.
5. Con cul de los personajes no se identifica usted? Justifique su respuesta.
CASO 2.
Decisiones Administrativas en Avianca:
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cual a su vez hizo posible la proteccin de las deudas laborales, el pago a proveedores y
liquidar las deudas con entidades Estatales como la DIAN, el Seguro Social y la Aerocivil.
En esta imagen entrelaza los colores patrios con el emblemtico Cndor que siempre la
haba caracterizado logrando ganar la recordacin que haba perdido, pero sin duda no
bastaba con los smbolos para ser competitivos y lograr posicionarse, para ello como su
nombre lo dice Aerovas del Continente Americano buscaba ir ms all del territorio
nacional expandindose en Sur Amrica y alcanzar las principales capitales de Europa.
Esto fue apenas el inicio de todo un proceso y conjunto de estrategias que de manera
sincronizada y con paciencia fueron llevando a Avianca a su reposicionamiento, logrando
alta productividad y reconocimiento que directamente apuntaban a su liquidez. En febrero
de 2006, Avianca decidi recomprar algunas notas y derechos fiduciarios emitidos por la
Aerolnea con vencimiento en el 2011, que en ese entonces se encontraban en poder de
sus acreedores en el exterior y Colombia, respectivamente. De esta manera anticip el
pago a los acreedores que aceptaron participar en dicho proceso. Esto ayud a la
compaa a ir restablecindose econmicamente, pero no era suficiente para poder lograr
la competitividad y participacin que deseaba en el mercado, ya que si una de las metas
era incursionar en el mercado suramericano deba comenzar a incluir ms tecnologa en
sus procesos para lograr ser ms gil y eficiente. As, en marzo de 2006 decidi adquirir
el servicio de ETS (Electronic TicketServer) del sistema de distribucin Amadeus Lder
mundial en soluciones tecnolgicas y de distribucin para el sector de viajes y turismo,
permitiendo la venta de tiquetes electrnicos a travs de la web, agencias de viajes y otras
aerolneas, al mismo tiempo que ahorrar tiempos y costos en la emisin y distribucin de
tiquetes. ETS fue una iniciativa que ayudara a reducir los costos y aumentar las ventas
mientras se enfocaban en trabajar en el mejoramiento del servicio al cliente, el cual era el
objetivo primordial de la compaa para poder capturar clientes y mantenerlos fieles. Pero
realmente este fue el inicio para que Avianca comenzara a incursionar en la tecnologa e
ir evidenciando los avances y beneficios progresivamente, posteriormente incursion en el
sistema de cdigo de barras bidimensional en los pasabordos, lo cual brind mayor
seguridad y agilidad en los procesos de chequeo, abordaje y conexiones, as mismo como
posibilit diferentes opciones para chequeo a travs de la web, mdulos de auto chequeo
instalados en los aeropuertos. Los beneficios finales se reflejaron tanto para el cliente
como para la aerolnea ya que disminuy tiempos de chequeo y abordaje.
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Taller 2
Naveg hasta Canarias y luego hacia el Oeste, alcanzando la isla de Guanahan (San
Salvador, en las Bahamas) el 12 de octubre de 1492.
En el segundo viaje (1493-1496) estuvo en Cuba, Jamaica y Puerto Rico y fund la ciudad
de la Isabela. Sin embargo tuvo que regresar a Espaa para hacer frente a las acusaciones
surgidas en su contra y al descontento generalizado por su forma de gobernar La
Espaola. En el tercer viaje (1498-1500) descubri Trinidad y toc tierra firme en la
desembocadura del Orinoco. Pero la sublevacin de los colonos de La Espaola forz su
destitucin como gobernador y fue enviado a Espaa como prisionero. Coln regreso
encadenado, junto a sus hermanos Bartolom y Diego, por orden del nuevo gobernador
de las Indias, Francisco de Bobadilla.
En 1502 inicia su cuarto y ltimo viaje del Nuevo Mundo intentando buscar, sin xito, el
paso definitivo al rico Oriente. En este viaje tena prohibido acercarse a la espaola.
Recorri la costa de Centroamrica de Honduras, Nicaragua, Costa Rica y Panam. En
1504 ya muy enfermo regresa a Castilla y reclama, sin lograrlo, la reposicin de sus
privilegios perdidos.
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Actividad 1.
Actividad 2.
Plantee las estrategias que usted cree que se podran aplicar para que la escuela de
Administracin de Cristbal Coln, funcione de manera eficaz, eficiente.
Observaciones:
Para la presentacin de esta actividad 1 del caso 3, debe tener en cuenta las siguientes
indicaciones:
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LECTURAS COMPLEMENTARIAS
www.alfa1.org
Despus de realizar las lecturas haga un listado de preguntas y dudas las cuales debe
consultar al tutor.
https://revistaing.uniandes.edu.co/pdf/38-13.pdf
http://www.federaciondecafeteros.org/particulares/es/quienes_somos/gestion_estrategica/
Steve Jobs
http://www.laflecha.net/perfiles/tecnologia/steva_jobs
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http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/planeacin-estrategica-1085454
http://www.mex.ops.org/contenido/eventos/reunion/documentos/planeamiento%20estrate
gico.pdf
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BIBLIOGRAFA
Chiavenato,I.Sapiro,A,(2010).Planeacin Estratgica.Mexico:McGrawHill
Libert, B. y. (2008). We are smarter tham me. Philadelphia: Wharton Scholl Publishing.
Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for analyzing Industries and Competitors.
Nueva York: The Free Press.
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UNIDAD DOS:
AXIOLOGA Y FILOSOFA EMPRESARIAL
2.1 OBJETIVOS
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As como cada persona tiene una cultura las organizaciones se caracterizan, trabajar en
ella, participar en sus actividades y desarrollar una carrera implica asimilar su cultura
organizacional o su filosofa corporativa. La forma en que interactan las personas, las
actitudes predominantes, los supuestos subyacentes, las aspiraciones y los asuntos
relevantes de las interacciones humanas, forman parte de la cultura organizacional.
La cultura corporativa es, por tanto, una de las mayores fortalezas de una organizacin si
coincide con sus estrategias. Pero si esto no ocurre, ser una de sus principales
debilidades.
Por lo general, uno de los mayores errores gerenciales est en separar la cultura
organizacional de las estrategias corporativas. Es importante que, cuando stas se definan
incluyan programas y acciones que coincidan o, si se quiere, modifiquen los elementos
culturales que impidan o faciliten la puesta en marcha de las estrategias.
La cultura organizacional est formada por las normas informales y no escritas que orientan el
comportamiento cotidiano de los miembros de una organizacin y dirigen sus acciones a la realizacin
de los objetivos de esta, en su cumplimiento participan todos los miembros (Chiavenato I. ,
Administracao nos Novos Tempos, 1999), p. 172)
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Para (Jacques, 1951)es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas.
Es compartida por todos los miembros de la organizacin, y los nuevos integrantes deben
aprenderla y aceptarla.
La cultura organizacional refleja la forma en que cada organizacin aprende a lidiar con su
entorno. Es una compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos, historias,
mitos, metforas, y otras ideas que, en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar
una organizacin.
Para (Luthans, 2002)): La cultura tiene seis caractersticas principales. (p. 58):
Cada una de estas caractersticas se presenta en distintas medidas y puede dar lugar a
controversias. La comprensin de las caractersticas culturales de cada organizacin se
facilita si entendemos que todas pueden ubicarse en algn punto de una escala que va
desde el estilo tradicional y autocrtico, hasta el estilo participativo y democrtico.
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Los fundadores
Ejemplos clsicos de esta situacin, donde los fundadores influyen en la cultura de sus
empresas, son Carvajal, Bavaria, Coltejer y Fabricato.
El estilo de direccin
Uno de los factores crticos de la puesta en marcha de una estrategia gerencial es el estilo
de direccin, especialmente en los niveles muy altos. El estilo de la alta gerencia fija el
tono de las interacciones entre los miembros de la organizacin, influye el sistema de
comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema social.
Las organizaciones deben hacer explcitos los principios y valores que inspiran su vida
organizacional. Deben divulgarlos y ser consecuentes con ellos. As se crea cultura,
viviendo los valores en cada decisin, en cada operacin organizacional. No puede haber
culturas neutras, es decir, sin valores.
Las compaas tienen que establecer el marco axiolgico que defina el comportamiento
de los individuos en la institucin.
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Los programas de induccin deben ser rediseados para incluir la axiologa corporativa
relacionada en el entendimiento y la incorporacin de los valores de la organizacin y su
aplicacin en la vida diaria de la empresa. Estos deben ser el inicio de los programas de
Mercadeo Corporativo Interno, el cul debe incluir igualmente programas de re induccin.
Autonoma individual
No es lo mismo una organizacin donde los individuos aplican sus iniciativas y gozan de
autocontrol a otra donde no existe libertad para desarrollar sus propias ideas y ejecutar las
iniciativas.
Esto no significa que una u otra de estas situaciones sea la mejor. No. Lo importante es
identificar y definir hasta donde las caractersticas descritas facilitan o dificultan el logro de
los objetivos de una organizacin. No es cierto que una organizacin centralizada y rgida
sea ms adecuada que una descentralizada y autnoma, o viceversa.
Estructura
La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas que requieren abundantes
normas y procedimientos, las cules necesitan supervisin directa y un permanente
control sobre el comportamiento de los miembros de la organizacin.
Por su parte las estructuras planas, los procesos son ms giles y flexibles, facilitan la
comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin, requieren menos reglas y
procedimientos. Adems, fomentan la interaccin entre los miembros y estn ms cerca
del cliente.
Cada una de ellas genera comportamientos diferentes y, por tanto, un contexto cultural
distinto.
El sistema de apoyo
La manera como una organizacin incentiva, evala, reconoce y sanciona a sus miembros
crea cultura. Los sistemas de evaluacin de oficio y desempeo, las formas de
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El estmulo al riesgo
Hay organizaciones que limitan y generan es sus ejecutivos el temor frente al riesgo. Otras
estimulan la agresividad empresarial, la innovacin y el riesgo calculado. Una y otra actitud
crea contextos culturales bien diferentes que requieren un determinado tipo de liderazgo.
As mismo, originan conductas diversas e influyen en el sistema de toma de decisiones.
El direccionamiento estratgico
Hay organizaciones operativas corto plazo. Otras con visin empresarial de mediano plazo
y muchas con una perspectiva de largo plazo. Esta visin corporativa tambin influye como
elemento en la configuracin de la cultura organizacional.
El talento humano
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Los valores de las personas se manifiestan en aquello a lo que le prestan atencin; por
ejemplo, el valor operativo de William Marriot, consiste en ofrecer un servicio de alta calidad
en los hoteles Marriot, se reflejaba en la gran atencin que l le daba a esa tarea. Es bien
sabido que Marriot lea toda comunicacin que conllevara a una queja del cliente, y
dedicaba mucho tiempo energa y talento a asegurar que se cumplieran sus altos
estndares de calidad. La calidad fue su primera prioridad y, segn su criterio, el factor
ms crtico para el xito. A ningn otro aspecto de su negocio dedic tanto tiempo y energa
como a asegurar la calidad, caso similar sera el de Walt Disney, Carvajal, Cisneros o el
de importantes empresas latinoamericanas que han definido con claridad sus principios y
valores.
En cada una de las compaas que Peters y Waterman observaron, los directivos
encontraron la forma de centrarse en esas creencias y conseguir que los dems, a todos
los niveles de la organizacin hasta la posicin ms baja, las compartieran.
Para que sean efectivos, los valores y las creencias tienen que ser parte integral de la
cultura de una organizacin. Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven
contagiosos; afectan los hbitos de pensamiento de la gente, su forma de relacionarse
unos con otros, la tecnologa que emplean y las polticas, las reglas, los procedimientos y
las descripciones de los trabajos a los que se dedican.
Son varias las razones por las cules los valores y la cultura son fundamentales para la
estrategia:
En primer lugar, los valores por los que se gua la empresa deben ser apropiados para la
poca, el lugar y las condiciones en que opera. No es cuestin de que sean buenos o
malos (los valores son simplemente eso, valores), se trata ms bien que sean apropiados.
En segundo lugar, los valores efectivos y operativos deben ser incorporados a la cultura
de la empresa. Quiz la funcin ms importante del liderazgo empresarial sea la de
transmitir estos principios y valores a toda la organizacin. Ellos deben convertirse en el
marco de referencia del actuar corporativo.
Chiavenato afirma:
Los valores son las prioridades de las organizaciones, (). Estos son las creencias y actitudes bsicas
que ayudan a determinar el comportamiento individual y guan el rumbo de la organizacin. Varan
entre personas y organizaciones, las cules pueden adoptar diferentes criterios para determinar si un
comportamiento es correcto en la situacin. Los valores son los elementos que constituyen la integridad
y la responsabilidad, y definen a las personas y las organizaciones (Chiavenato & Sapiro, 2010)
(p. 132-133).
Esta continuidad slo se podr lograr si todo el equipo administrativo subraya los valores
y los objetivos, que son elementos esenciales para el xito de la organizacin a largo plazo.
El liderazgo se debe concentrar en el corazn y la mente de las personas que trabajan en
la organizacin. La idea no es alinear slo a un conjunto de personas con los ejecutivos
de la organizacin, sino tambin a proveedores, intermediarios, prestadores de servicios y
otros asociados del negocio.
Para (Cloke & Goldesmit, 2002): Hay tres niveles de valores (p. 111).
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3. En el tercer nivel existe una intensa basada en los valores, los cules se transforman
en aspectos inseparables de la organizacin.
Para los mismos autores los valores se comunican en todos los niveles de la interaccin
humana: el interpersonal, el organizacional, el cultural, psicolgico, el sociolgico, el
poltico y el econmico. Las organizaciones transmiten valores por medio de.
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Cuando los valores no son claros pueden crear conflictos, dilemas o contradicciones. Un
ejemplo es cuando el espritu de equipo y el individualismo se complementan. Cul es
ms importante para la organizacin? Todos los valores implican elecciones y cada una
contiene un elemento subjetivo. Un valor es algo que se desea o necesita. Est
determinado por su importancia para satisfacer ciertas necesidades en un momento dado.
Adems, un valor es el significado o sentido atribuido a cosas que pueden parecer
comunes y corrientes. Por tanto, los valores organizacionales pueden ser abiertos o
cerrados, positivos o negativos, relativos o absolutos, condicionales o incondicionales,
individuales o sociales, impuestos o aceptados voluntariamente.
La elaboracin de una matriz axiolgica corporativa puede ayudar y servir de gua para la formulacin
de esta escala de valores. Para elaborar una matriz axiolgica cada compaa en un ejercicio estratgico
de la alta gerencia debe definir (Gmez, 2000, pg. 89)
Un grupo de inters o grupos de referencia son aquellas personas instituciones con las
cuales interacta la organizacin en la operacionalizacin y logro de sus objetivos. Son
grupos de referencia: el Estado, la sociedad, colaboradores, los proveedores, los clientes,
etc. Con ellos la organizacin interacta y por ende sus comportamientos y calidad de esta
interaccin de estar regida por un principio corporativo. Por ejemplo:
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sta como se dijo ser la base de la Cultura Corporativa y por ello deben ser divulgados y
conocidos por toda la organizacin.
Las actividades diarias de Peldar se inspiran en el respeto por las personas, sus valores y
creencias, respeto por los derechos y claridad en el cumplimiento y exigencia de las
responsabilidades mutuas.
La Calidad
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La Productividad
La Competitividad
Peldar tiene que mantener su liderazgo en el mercado. Para ello, har de la calidad de sus
productos y de la excelencia en el servicio, su compromiso y reto permanente.
2.4.4.2 Principios Bsicos Alcatel de Colombia S.A. Dentro de este contexto la actividad
de Alcatel de Colombia S.A. se soportar en los siguientes valores y objetivos:
Alcatel se entiende a s misma como una comunidad de personas unidas por objetivos
comunes lo cual impone responsabilidades y derechos recprocos. Esta comunidad se
cimienta en la mutua confianza y el respeto de los principios y valores de los empleados,
pero tambin en las exigencias y el cumplimiento de responsabilidades que imponen el ser
miembro de la organizacin.
Por ello, todos los colaboradores deben recibir de sus jefes orientacin, apoyo en el
desarrollo profesional, participacin en las decisiones, trato adecuado y reconocimiento
por su trabajo, entre otros. Por otra parte, los colaboradores debern comprometerse en
el logro de resultados de la compaa, asumiendo las responsabilidades que les competen
para alcanzar las metas corporativas.
El Recurso Humano
Los retos que debe afrontar Alcatel de Colombia S.A., imponen exigencias elevadas en
cuanto a la capacidad, voluntad, aprendizaje, aporte y rendimiento de sus colaboradores.
Debido a esto, se fomentar el desarrollo de las capacidades y talentos de los individuos
para que encuentren su realizacin personal en los retos que ofrece la empresa.
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Necesidades de Beneficios
Slo una empresa sana puede ofrecer seguridad laboral, desarrollo humano, inversiones,
investigacin y contribucin al mejoramiento de las condiciones sociales.
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Compromiso Total
Alcanzar los objetivos futuros de Alcatel, ser el resultado del compromiso total de los
miembros de la organizacin. Por ello, los diferentes niveles de la organizacin asumirn
sus propias responsabilidades, pero las integrarn alrededor de los objetivos comunes. El
liderazgo en el logro de estas metas ser el factor que unir a todos alrededor de las
estrategias corporativas.
2. El papel de la
5. Los tipos de actividades organizacin en la
en los que la organizacin sociedad
debe concentrar sus
esfuerzos en el futuro.
4. El valor que la
3. La naturaleza del
organizacin crea para sus
negocio de la organizacin
grupos de inters
Es la clientela y solo la clientela quien decide lo que es una empresa; solamente su voluntad de pagar
por un bien o servicio convierte los recursos econmicos en riqueza y las cosas en mercancas. El
pensamiento de la empresa no es de gran importancia, en especial para su futuro xito. En cambio, lo
que el cliente piensa que est adquiriendo es decisivo, pues determina el destino y la naturaleza de la
firma, su prosperidad y fracaso; lo que el cliente adquiere y considera como valor nunca es un producto.
Es siempre utilidad; o sea, lo que un producto o servicio hacen por l. El cliente es la base de una
empresa y lo que la mantiene viva (Druker P. , 1974)(p. 61).
(Levit, Matketing Myopia, 1960) en su obra clsica titulada Miopa de Mercado hace nfasis
en que: las empresas e industrias sobreviven o perecen con base en su habilidad para
definirse en trminos de necesidades para el cliente (p. 24-47).
Una buena misin empresarial debe reflejar las expectativas de la clientela. En vez de
desarrollar un producto y despus tratar de hallarle un mercado. La filosofa operativa de
las empresas debera constituir primero en la identificacin de las necesidades de la
clientela y posteriormente en suministrarle un producto o servicio que satisfaga dichas
necesidades.
Por ello en la misin de AT&T se enfoca hacia las comunicaciones y no hacia telfonos; la
de Exxon hacia energa; en vez de gas y petrleo; la de estudios Universal con relacin a
entretenimiento y no hacia el cine. Un autor annimo escribi lo siguiente, lo cual es vlida
con respecto al desarrollo de una misin empresarial:
No me ofrezca cosas
No me ofrezca ropa. Ofrzcame apariencia atractiva
No me ofrezca zapatos, sino comodidad para mis pies y el placer de caminar
No me ofrezca una casa. Ofrzcame seguridad, comodidad y un lugar limpio
No me ofrezca libros, sino horas de placer y el provecho del conocimiento
No me ofrezcis discos, Ofrecedme tranquilidad y el placer de la msica
No me ofrezcas herramientas, sino la utilidad y el placer de fabricar cosas bellas
No me ofrezcis muebles, sino la comodidad y tranquilidad de un lugar acogedor
No me ofrezcis cosas, sino ideas, emociones, ambientes, sentimientos y beneficios.
Por favor, no me ofrezcan cosas.
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Concretamente, una misin debe tener diez partes caractersticas, las cules se enumeran a
continuacin junto con los interrogantes que debera ser capaz de responder (David F. .., 1988),
p. 83):
9. Efectividad reconciliadora: Pone la firma atencin a los deseos de las personas claves
relacionadas con la firma?
(Chiavenato & Sapiro, 2010) Afirman: Que establecer una misin y formular su declaracin
formal tiene muchas consecuencias importantes. (p.75):
1. Ayuda a concentrar el esfuerzo de las personas en una sola direccin, porque presenta los
principales compromisos de la organizacin de forma explcita.
4. Establece una actitud de responsabilidad en la ejecucin del plan estratgico porque defina
las categoras de las tareas que se cumplirn.
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Acueducto de Bogot, su misin es: Somos una empresa pblica, responsable con la
gestin integral del agua y el saneamiento bsico como elementos comunes de vida y
derechos humanos fundamentales, generadora de bienestar, que contribuye a la
sostenibilidad ambiental del territorio. (Acueducto, agua y alcantarillado de Bogot, 2015)
visin significa literalmente una imagen. La visin de los negocios, la visin organizacional o
incluso la visin del futuro se entiende como el sueo de la organizacin acaricia. Es la imagen de
cmo se ver en el futuro. Es la explicacin de porqu todos se levantan, todos los das, y dedican la
mayor parte de su existencia al xito de la organizacin en la que trabajan, invierten o donde hacen
negocios (p. 77).
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2. Equilibrio de los grupos de inters: La visin de los negocios debe favorecer a todos
los grupos de inters. El enfoque de ser lder en el sector es atinado para los
ejecutivos y empleados, pero no interesa los clientes, a menos de que ese liderazgo
les ofrezca mejor tecnologa o economas de escala
La elaboracin de la visin de los negocios es un proceso cargado de emocin debido a que se trata
de reconocer la razn de ser de la organizacin. Cuando la visin envuelve a todos, constituye el factor
que aglutina sus esfuerzos porque imprime congruencia y convergencia a sus esfuerzos (Chiavenato
& Sapiro 2011, p. 78).
El desafo de la formulacin de la visin de los negocios es que no se limita a un simple ejercicio para
rastrear y elegir las oportunidades estratgicas del futuro. El proceso exige un claro autoconocimiento
(quienes somos, que valoramos, que anhelamos). Esto supone la accin de un liderazgo abierto,
decidido y capaz de estimular que esos sentimientos surjan en todas las personas de la organizacin
(Kotter, 1997)( p. 81)
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La visin de los negocios, aun cuando solo sea una imagen tiene una fuerza sociolgica
muy real e influye en las opciones y las reacciones actuales de todos los grupos de inters.
Ofrece un sentido compartido del futuro deseado. Sin embargo, comprometerse en un
nuevo curso no es tarea fcil para las personas. Toda transformacin comienza por la
comprensin de las dimensiones del cambio. Muchas personas no entienden cul es el
papel en la transformacin y temen que el efecto del cambio provocado por la nueva visin
del negocio las pueda perjudicar o, cuando menos, favorecer a otros grupos diferentes.
Para Chiavenato: En esas condiciones, los requisitos para involucrar a las personas para
que se comprometan a alcanzar la visin de los negocios que se ha propuesto son (p. 79):
entonces, cuanto ms inteligible y concisa sea la visin de los negocios, tanto mejor
ser comprendida y esta comprensin ser el primer paso para conseguir la
adhesin de los implicados.
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Indicaciones Generales.
Lea detenidamente los casos que a continuacin se presentan y reflexione a partir de las
preguntas que se realizan para cada caso. Las actividades se deben desarrollar y una vez
en el aula de clase se socializar en el aula de clase, se utilizar como tcnica la mesa
redonda, para lo cual se requiera que usted haya ledo y desarrollado las actividades
propuestas.
.
CASO 1.
La zorra y el len.
Un da, los habitante del bosque se reunieron en un consejo, para tomar una decisin muy
importante: deban elegir a sus representantes y defensores, quienes se encargaran en
delante de solucionar cualquier problema que se presentase all.
Y empezaran las discusiones: Unos quera elegir al gato, porque con su paso silencioso y
sigiloso, podran acercarse sin ser percibido. Otros preferan al ratn, pues podra meterse
por todas las hendijas y prevenir las jugadas de cualquier enemigo. Haba quienes optaban
por el elefante, porque con su tamao se impondra a los dems.
Se equivocan! -dijo una mona-. Yo opino que debemos elegir a quien sea ms astuto y
fuerte. Todos estuvieron de acuerdo; pero cuando se trat de decidir quin era el que
reuna estas dos caractersticas, se arm otra vez el zaperoco y en esto se disolvi la
asamblea.
Durante la noche, la zorra fue a ver el len y la plante: Mire amigo, es bien sabido que
soy yo la ms astuta de los animales y que ninguno le iguala en fuerza a usted. Qu le
parece si trabajamos juntos
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No haba transcurrido mucho tiempo cuando la zorra agarr a la gallina como presa.
Pero, que pasa deca infeliz la gallina-, si la elegimos para defendernos, como es que
nos paga as?
Precisamente contesto la zorra-, ya que ahora tengo tantas ocupaciones no tengo tiempo
para ir de caza y necesito alimentarme bien. Debes ser valiente y sacrificarte por el
bienestar del pueblo, como lo hago yo.
La pobre gallina intento pedirle ayuda al len, pero ste se encontraba ocupado
comindose al gato.
Me parece que nuestros representantes estn abusando del poder que les hemos
otorgado y ahora son precisamente ellos quienes nos maltratan se atrevi a decir el
conejo-.
Pero esta sentencia termino premonitoria, pues al da siguiente nuestros dos amigos
desaparecieron misteriosamente.
Pronto el terror se extendi por toda la selva. Hasta la crtica o queja ms insignificante era
detectada por la zorra y castigada por el len. De modo que, uno tras otro, los animales se
vieron obligados a irse del bosque y pedir asilo en los alrededores mientras el chulo, desde
lo alto silbaba este estribillo: Si, entre desdichas mil no deseas vivir, a violentos y astutos
cudate de elegir.
Actividad 1.
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CASO 2
Lea el siguiente texto Compaa de Galletas Noel, y con base en l, responda las
preguntas que al final del texto encontrar.
Algo tienen los paisas, el nombre que reciben en Colombia los habitantes de Antioquia y
la regin del Viejo Caldas, es su infatigable capacidad de trabajo y su gran empeo por
hacer bien las cosas desde el comienzo. Un tpico ejemplo de este ya famoso empuje
paisa, es la Compaa de Galletas Noel, que como su nombre lo indica, es el procesador
nmero uno de galletas en Colombia.
All nos encontramos con un grupo de jvenes y dinmicos ejecutivos que tienen a su
cargo el manejo de esta importante empresa bajo la direccin de su presidente Alberto
Hoyos Lopera, quienes sin olvidar los ms de 90 aos de historia, estn inyectando a la
compaa nuevas ideas y tecnologa, que los prepara para consolidarse como una de las
empresas ms dinmicas del siglo XXI.
Dos cosas nos llamaron poderosamente la atencin: La consistente y cuidadosa labor que
se realiza con los colaboradores integrando acciones de desarrollo humano con la
proyeccin laboral, logrando un clima organizacional retador, participativo y clido y los
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Pero antes de entrar a detallar lo que la empresa est haciendo ahora y sus planes futuros,
los invito a echar vistazo a su pasado, en donde descansa parte de su prspero presente.
Obviamente, la principal materia prima es el trigo. El trigo blando que se utiliza para
elaborar la totalidad de las galletas, lo suministra Molinos Santa Marta y el proceso se inicia
con la llegada de las grandes bolsas de harina. La harina es enviada a la planta mediante
transporte neumtico, llegando a la seccin de mezcla, donde se alimenta cada una de las
mezcladoras acorde la formulacin del producto. Las otras materias primas importantes y
que forman parte de las diferentes formulaciones, son la grasa vegetal, azcar, sal,
levaduras, esencias y colorantes, estos dos ltimos productos, son certificados para la
elaboracin de alimentos, asegura el Ingeniero Snchez.
Las materias primas se almacenan en las bodegas con una separacin muy importante,
contina el Ingeniero lvaro Snchez, tenemos mucho cuidado de separar las materias
que son alergenos, para no poner en riesgo a los consumidores. Pudimos comprobar que
en la planta de proceso hay una demarcacin para separar los productos. Mediante una
franja de color naranja separan completamente la bodega de almacenamiento para evitar
una contaminacin cruzada, a un lado estn los productos regulares y al otro los
alergenos.
La pasta para galleta dulce, como no requiere de fermentacin, una vez lista la mezcla se
forma la galleta y pasa al horno. La pasta para las galletas cracker s requiere de un
proceso de fermentacin que se toma algunas horas. Antes de hacer la laminacin de las
galletas, la masa pasa por un detector de metales, despus por un pre laminador vertical
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que condiciona la masa para posteriormente formar las capas, por lo general llevan ocho
capas, este es un paso del proceso fundamental en estas galletas. Una vez lograda la
lmina deseada, llega a la seccin de corte y formacin de la galleta, pasa por el sector
donde se le agrega la sal y de ah ingresa al horno. Estos son grandes hornos, de
aproximadamente 85 a 90 metros, donde se va dorando lentamente el producto.
Primero la Gente
Por encima del inters de conocer a fondo a Noel, en cuanto a las nuevas tecnologas
empleadas y por todo lo que redunda en la mejora de la produccin, y despus de recorrer
las instalaciones de la planta, tena una gran curiosidad. Le pregunt al Presidente, Qu
mueve a al personal a trabajar tan motivado y tan lleno de alegra? Esto se debe a una
serie de elementos importantes, dice Alberto Hoyos. En primer lugar, las compaas del
grupo, desde la cabeza, me refiero al Dr. Carlos Enrique Piedrahita, tienen en mente que
primero es la gente, esto se convierte en un mandato y cada una de las compaas le pone
su matiz y le pone su caracterstica especial. En Noel tenemos lo que llamamos Ser Noel
de Corazn. Inmediatamente surge la pregunta, Qu es Ser Noel de Corazn? Ser
Noel de Corazn es algo que no se puede expresar con palabras slo se puede sentir!
Sin embargo, tratar de expresarlo desde lo racional: para cada uno de nosotros es algo
superior, es trabajar en esta compaa y sentirse como parte de una familia, donde
estamos comprometidos con nuestros valores, con el cdigo de buen gobierno, es hacer
crecer juntos a nuestra empresa, es valorar las ideas, el talento, la pasinadems, es
ser voluntario, apoyar con disposicin a la comunidad con nuestros
conocimientos, recursos y donando nuestras galletas.
Donar sus galletas? S, as como lo oyen. A cada trabajador le venden cinco libras
de galletas a un precio muy cmodo durante tres semanas del mes. Como trabajadores
donan la cantidad que galletas que voluntariamente deseen para los damnificados del
invierno o para otras causas o necesidades que se presenten en el pas. Llegan a colectar
grandes cantidades de galletas, gracias a la generosidad de los colaboradores.
Ser Noel de Corazn, es un elemento vital de su filosofa, que viven con pasin y alegra,
es la dinmica de la cultura en la cual los colaboradores viven la experiencia de ser parte
de una compaa que s los valora. Alberto Hoyos nos explica un poco ms: es una
estrategia de comunicacin interna a travs de la cual generamos un vnculo afectivo y
emocional de los colaborados por la compaa, logrando identidad, pertenencia y orgullo
por la marca. Esto los ha llevado a actividades como Noelzate, la que se lleva a cabo
todos los primeros viernes de cada mes. Es una actividad muy bonita, porque hacemos el
lanzamiento de nuevos productos, o reforzamos el cdigo de buen gobierno y nuestros
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El esfuerzo del equipo directivo y de todos los lderes, es desarrollar el potencial de cada
una de las personas, para que d lo mejor de s en su puesto de trabajo, en su rol y en su
responsabilidad. Eso conlleva a un nivel de exigencia muy alto porque requiere que ese
lder observe, entienda y acompae a cada uno de esos colaboradores a que logre su
mximo potencial. En la medida que se va logrando la energa y la motivacin aumenta y
se convierte en una inspiracin permanente.
Las mquinas pueden ser las mismas que las de otras empresas, el proceso puede ser
similar, pero la importancia que le dan a su gente, es lo que hace de Compaa de Galletas
Noel S.A. una empresa muy especial con todo el empuje paisa.
Actividad 1.
1. A partir de la lectura anterior: caso Galletas Noel, plantee cmo se podra construir
cultura corporativa?
2. Exponga tres razones por las cuales la cultura organizacional puede conllevar al
xito empresarial
3. Identifique las fuerzas culturales que se generan en la organizacin, y por qu
4. Qu fuerzas adicionales .se pueden identificar en caso 2
5. Establezca la relacin entre : cultura, principios y valores en el caso de anlisis
Actividad 2.
Caso 3.
LECCIONES DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL: taca no existe, slo el viaje a taca
Cuntame, Musa, la historia del hombre de muchos senderos, que anduvo errante muy
muchos despus de Troya sagrada asolar; que vio muchas ciudades de hombres y conoci
su talante, y dolores sufri sin cuento en el mar tratando de asegurar la vida y el retorno
de sus compaeros. Mas no consigui salvarlos, con mucho quererlo, pues de su propia
insensatez sucumbieron vctimas, locas! De Hiperin Helios las vacas comieron, y en tal
punto acab para ellos el da del retorno.
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La Odisea es un poema pico griego compuesto por 24 cantos, tribuido al poeta griego
Homero. Se cree que fue escrito hacia el siglo VIII a. C., en los asentamientos que Grecia
tena en la costa oeste del Asia Menor (actualmente Turqua Asitica). Narra la vuelta a
casa del hroe griego Odiseo (Ulises en Latn) tras la guerra de Troya.
Segn la leyenda Ulises, rey astuto de la isla de taca, fue el que sugiri a los griegos la
idea de esconder los soldados en un gran caballo hueco. Gracias a esta idea, los griegos
destruyeron Troya. Sin embargo, en vez de regresar directamente a su isla despus de la
cada de la Ciudad, como hicieron los dems reyes, Ulises puso rumbo al norte, siendo
sorprendidos por una tormenta que les mando a l y a sus hombres Poseidn como
castigo por lo que le hicieron a Casandra en el templo de Artemisa y condenados a no
regresar. Tras muchas vicisitudes y perdiendo a todos de sus compaeros, finalmente
Ulises pudo regresar a taca.
La irona de la Odisea es que Ulises pudo haber regresado a taca de los campos troyanos
en un da, pero tard 20 aos, castigado debido a su ambicin y arrogancia. Al final, como
purgado de sus pecados, atraves su longitud como la sustancia seminal de su propia
reencarnacin, arribando a taca como un hombre regenerado. La visin de un hogar, as
como su audacia, astucia, disciplina y perseverancia permitieron al hroe retornar a casa
reconstituida, a travs de un largo camino, lleno de sacrificios y pruebas de voluntad.
Actividad 1.
Una vez todos los grupos hayan socializado sus conclusiones, sacar una
conclusin general.
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LECTURAS COMPLEMENTARIAS
www.alfa1.org
La Gerencia Estratgica. 6 ed. F. R. David, Legis, 1988, Captulo II: La Misin Empresarial
(pg. 78-92)
Las siguientes referencias tambin las puede leer para ampliar sus conocimientos;
as mismo se sugiere leer acceder a las pginas Web, en los que encontrar
ejemplos, teoras, etc.
Conceptos de Administracin Estratgica. 9 ed. F.R. David, 2003, Captulo II: La Misin de
la Empresa (pg. 54-69)
CASO PARMALAT
http://interamerican-usa.com/articulos/Gob-Corp-Adm/Art-Parmalat.htm.
Coca-Cola
http://www.femsa.com/es/
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PEMEX
http://www.pemex.com/files/content/conducta2009.pdf
http://www.proetica.info/
Podr consultar: que es un cdigo de tica, como hacerlo, historia de xito, tica y
valores empresariales, artculos, publicaciones y testimonios relacionados con la
axiologa empresarial.
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BIBLIOGRAFA
Baird, P. B. (1983). Communication for Bussines and the Profressions. Dobuque, Iowa: C. Brow
Co.
Druker, P. (1974). Management: Task , Responsabilities, and practiques . New York: Harper &
Row.
Goldsmith, K. C. (2002). The End of Management and the Rise of Organizational Democracy.
San Francisco: Jossey-Bass.
Pearce, J. (1982). The Company Misiion As a Strategic Toll. Spring: Sloan Management Review.
Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
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UNIDAD TRES
LAS ESTRATEGIAS EN ACCION
3.1 OBJETIVOS
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4. Cree usted que existe una relacin directa entre los objetivos y las estrategias?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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No obstante mi resistencia en aceptar que los actos violentos de unos guerreros hayan
dado origen a uno de los elementos fundamentales en la gestin de una empresa, no poda
en ese momento proponer una discusin acadmica sobre el tema. Hoy s.
Aunque Grecia nace entre los siglos XII a XI a.c. es decir en la poca conocida como de
las tinieblas a la polis; Como resultado de la unin de los pueblos jonios, dorios y eolios.
Solo hasta el siglo pre alejandrino, alrededor del ao 400 a.c. con la guerra del Peloponeso
es cuando comienza a desarrollar su capacidad militar, que luego con el paso de los aos
demostr que el uso de las estrategias superaba el uso de la fuerza bruta. Esto me lleva a
pensar que tal vez los griegos, quienes por esa poca de la historia eran ms acadmicos
que guerreros, pudieron encontrar el origen de sus estrategias militares en acciones de
pueblos pasados, como los hebreos por ejemplo.
Estrategia surgi que los mismos estn directamente relacionados con el arte en la
conduccin de los ejrcitos. En sus orgenes, el ejrcito era una de las organizaciones
sociales ms importantes, y de su conduccin surgi la experiencia sobre la importancia
de tomar decisiones destinadas a obtener ventajas sobre el circunstancial enemigo.
Posteriormente dicha acepcin ha sufrido las modificaciones propias del cambio de los
tiempos.
de los propios intereses, para ir derivando actualmente a una acepcin donde se incorpora
la colaboracin con el competidor para el logro de fines comunes, as como el
reconocimiento de la limitacin de la racionalidad humana. Estos hechos le dan un matiz
singularmente diferente a la concepcin inicial del trmino.
La palabra viene del griego estrategos que significa el arte o ciencia de ser general.
Mintzberg y Quinan, definen estrategia como el patrn o plan que integran las principales
metas y polticas de una organizacin, y a la vez, establecen la secuencia coherente de
las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y
asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de
una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los
posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los competidores. Tambin
son cursos alternos de accin que resuelven problemas de cmo lograr la ms eficiente
adaptacin de medios al fin.
De igual manera es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la direccin a largo
plazo de una entidad estableciendo objetivos especficos en el desempeo, tomando en
cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de accin
seleccionados; esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo,
o el ms alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tcticas y procedimientos
empleados para el logro de un objetivo especfico o determinado, se planifica a largo plazo
ms de 5 aos.
La estrategia se puede tomar como un patrn el cual se forma por un conjunto de acciones
encaminadas hacia un fin en comn. Podemos denominar como una pauta de accin en
donde participara como una maniobra para que el competidor decaiga
"Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y
recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han
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concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada"
(Koontz, 1991)
Su propsito y alcance se ajusta a concretar una visin clara del futuro, a procurar que la
disparidad entre recursos y metas sea un desafo y no una limitacin, y a facilitar ser el
ganador en el mercado
La esencia de las estrategias es la construccin de una posicin que sea tan slida y
flexible que la organizacin pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del
comportamiento tanto de las fuerzas internas como externas.
Para esto existen estrategias que por una parte nos ayudan a la defensa de la posicin
actual de la organizacin y otras que apoyan en el ataque, adems de otras que sirven
para ambas, es decir, ataque y defensa.
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Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son vitales para el xito por
muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a los grupos de inters a entender
su papel en el futuro de una empresa; adems proporcionan una base para que los
gerentes, cuyos valores y actitudes difieren, concuerden en la toma de decisiones. Una
empresa reduce al mnimo los conflictos potenciales durante la implantacin cuando
alcanza un consenso en los objetivos durante las actividades de formulacin de la
estrategia. Los objetivos establecen las prioridades de la empresa; estimulan el
desempeo y los logros, sirven como normas para evaluar a los individuos, grupos,
departamentos, divisiones y empresas completas; proporcionan la base para el diseo de
trabajos y las actividades de organizacin que se llevarn a cabo en una empresa; y,
adems, ofrecen direccin y permiten la sinergia en la empresa.
Para Fred David; Sin los objetivos a largo plazo, una empresa se desviara hacia algn
lugar desconocido. Es difcil imaginar a una empresa o individuo exitoso sin objetivos
definidos, ya que el xito ocurre en raras ocasiones por accidente; ms bien, es el resultado
del trabajo intenso dirigido hacia el logro de ciertos objetivos.
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Los objetivos indican lo que se quiere y debe hacer y las estrategias sealan cmo se debe hacer. Los
objetivos establecen el rumbo, tal como una brjula orienta al pescador. Las estrategias definan como
desplegar, reasignar, ajustar y reconciliar de forma de forma sistemtica los recursos disponibles de la
organizacin y cmo utilizar las competencias para aprovechar las oportunidades que surgen en el
entorno y para neutralizar las posibles amenazas (p. 208).
2. Liderazgo de
producto:
Son estrategias elaboradas para
la innovacin, que ofrecen
productos innovadores y con Empata con el cliente:
elevado desempeo de los
1. Excelencia servicios, como las estrategias Son estrategias desarrolladas
operacional: ejecutadas por Intel, lder de para la flexibilidad porque
productos en el rea de ofrecen a clientes especficos lo
A ella se asocian las estrategias que quieren. Los requisitos
procesadores de computadora,
desarrolladas para alcanzar la esenciales son: personalizacin,
o por Nike, en la moda
eficiencia y la regularidad, las excelencia en la tipificacin de
deportiva. Un ejemplo es el
cuales llevan a un organizacin los clientes para satisfacer
negocio de impresoras de
a alcanzar la magnificencia en distintas necesidades y
Hewlett-Packard Company
los procesos administrativos y competencia para sustentar
(HP), compaa que alcanz el
operacionales esenciales. relaciones de largo plazo con
dominio del mercado por
medio de innovaciones los mismos.
tecnolgicas importantes,
variaciones rpidas de sus
productos, precios bajos y
voluntad para atacar a los
competidores
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Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tiene preferencias o necesidades
distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse, en el mismo segmento del mercado
(David F. R., 2003, pg. 176).
3.4.1.4 La Cadena de Valor: Segn Porter, el negocio de una empresa se describe mejor
como una cadena de valor, en la que los ingresos totales de todas las actividades que se
llevan a cabo para desarrollar y comercializar un producto o servicio generan valor. Todas
las empresas de una industria especfica tienen una cadena de valor similar, que incluye
actividades como la obtencin de materias primas, el diseo de productos, la construccin
de instalaciones de manufactura, el establecimiento de acuerdos de cooperacin y la
provisin del servicio al cliente. Una empresa ser rentable siempre y cuando los ingresos
totales excedan los costos totales incurridos en la creacin y la entrega del producto y
servicio. Las empresas deben tratar de entender no solo las operaciones de su propia
cadena de valor, sino tambin las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y
distribuidores.
Un medio eficaz para implantar la estrategia de integracin hacia delante es la franquicia. Alrededor
de dos mil empresas en 50 industrias distintas en Estados Unidos utilizan la franquicia para distribuir
sus productos y servicios. Las empresas se expanden con rapidez por medio de la franquicia porque los
costos y las oportunidades se diluyen entre muchos individuos (David F. R., 2003)(p.162).
Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin hacia adelante podra ser
una estrategia muy eficaz (F. R, 1985)(p.14-22)
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Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una
consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda
de sus productos por medio de la integracin hacia adelante.
Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de
utilidad; esta situacin sugiere que una compaa podra distribuir en forma rentable
sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia
adelante.
Fuente. F, R 1985
3.4.2.2 Integracin hacia Atrs: Tanto los fabricantes como los vendedores a minoristas
adquieren los materiales necesarios de los proveedores. La integracin hacia atrs es una
estrategia que busca la obtencin de la propiedad o el aumento del control sobre los
proveedores de una empresa. Esta estrategia es apropiada cuando los proveedores
actuales de una empresa son poco confiables, demasiado costosos o no satisfacen las
necesidades de la empresa.
La competencia global estimula a las empresas a reducir su nmero de proveedores y a exigir mayores
niveles de servicio y calidad de aquellos que conserve. Aunque las empresas estadounidenses usan por
tradicin muchos proveedores para garantizar provisiones ininterrumpidas y precios bajos, ahora
siguen el ejemplo de las empresas japoneses que tiene muchos menos proveedores y, por otro lado, sus
relaciones son ms estrechas y duraderas con los que conservan (David F. R., 2003) (p.163).
Siete indicadores que aconsejan cuando la integracin hacia atrs podra ser una
estrategia eficaz en particular:
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Cuando la organizacin tiene los recuraos humanos y de capital que necesita para
administrar el negocio nuevo de suministrar sus propias materias primas.
Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un
factor porque la organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el
precio consecuente de su producto por medio de la integracin hacia atrs.
La tendencia hacia la integracin horizontal parece reflejar las dudas de los estrategas
sobre su capacidad para operar muchas empresas no relacionadas. Las fusiones entre
competidores directos tienen ms probabilidades de crear eficiencias que las funciones
entre empresas no relacionadas, tanto porque existe un mayor potencial de eliminar la
duplicacin de instalaciones como porque la gerencia de la empresa compradora entiende
mejor el negocio de la empresa adquirida (Kenocth, 1984) (p. 45).
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Cinco indicadores establecen cuando la integracin horizontal podra ser una estrategia
muy eficaz (F. R, 1985):
Fuente. F, R 1985
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Seis indicadores que sealan cuando el desarrollo del mercado podra ser una estrategia
muy eficaz.
Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn saturados.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital que necesita
para administrar las operaciones expandidas.
Cinco indicadores establecen cuando el desarrollo de productos sera una estrategia muy
buena a seguir:
Sin embargo, existen algunas empresas hoy da que se sienten orgullosas de ser
conglomeradas, desde empresas pequeas, hasta grandes emporios.
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Seis indicadores establecen cuando la diversificacin concntrica podra ser una estrategia
muy eficaz:
Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas
de los productos presentes.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy
competitivos.
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de venta a minoristas tiene como objetivo mejorar el ambiente para los pacientes y sus
visitantes.
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La venta de terrenos
y edificios para La automatizacin
reunir el efectivo de los procesos
necesario
La disminucin del
La reduccin de las
nmero de
lneas de produccin
empleados
El cierre de
La institucin de
empresas
sistemas de control
marginales y de
de costos.
fbricas obsoletas
Cinco indicadores establecen cuando recorte de gastos es una estrategia muy eficaz a
seguir (David F. .., 1988):
Cuando, con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia claramente
distintiva, pero no ha podido alcanzar sus objetivos y metas en forma consistente.
Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria
determinada.
Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, animo
decado de los empleados y presin de los accionistas para mejorar los resultados.
Cuando, con el tiempo, la organizacin no ha podido capitalizar las oportunidades
externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y
superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de
la organizacin han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por
personas ms competentes).
Cuando la organizacin ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una
reorganizacin interna importante.
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La enajenacin se ha vuelto una estrategia muy popular, ya que las empresas intentan
concentrarse en sus fortalezas principales, disminuyendo su nivel de diversificacin.
Seis indicadores muestran cuando la enajenacin podra ser una estrategia muy eficaz a
seguir (p 87):
Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos de los que puede
proporcionarle la compaa.
3.4.5.3 Liquidacin: La venta en parte de todos los activos de una empresa por su valor
tangible se denomina liquidacin. La liquidacin es un reconocimiento de derrota y, por lo
tanto, es una estrategia difcil de seguir emocionalmente; sin embargo es mejor cesar las
operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.
Miles de empresas pequeas en Estados Unidos cierran ao sin ser noticia. Es difcil iniciar
y operar con xito una empresa pequea. En China y Rusia, miles de empresas del
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Tres indicadores establecen cuando la liquidacin podra ser una estrategia muy eficaz a
seguir:
Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo
los activos de la organizacin.
Una alianza estratgica es una estrategia popular que ocurre cuando dos o ms empresas integran una
asociacin o consorcio temporal con el propsito de aprovechar alguna oportunidad. Con frecuencia
las dos o ms empresas participantes forman una empresa independiente y comparten la propiedad del
capital de la nueva empresa. Otros tipos de acuerdos de cooperacin incluyen las sociedades de
investigacin y desarrollo, los acuerdos de distribucin cruzada, los contratos de concesiones cruzadas,
los acuerdos de manufactura cruzada y los consorcios de ofertas conjuntas ( (David F. R.,
2003)(p.177).
Las alianzas estratgicas y los acuerdos de cooperacin se utilizan cada vez ms porque
permiten a las empresas mejorar las comunicaciones y el establecimiento de redes,
globalizar las operaciones y reducir al mnimo los riesgos. Kathryn Rudie Harrigan,
profesora de direccin estratgica de Columbia University, resume la tendencia hacia el
aumento de las empresas conjuntas de la siguiente manera:
En el ambiente de negocios de hoy en da, que cuenta con escasos recursos, tasas rpidas del cambio
tecnolgico y requerimientos de capital elevado, la pregunta importante ya no es: Debemos
establecer una alianza estratgica? Ahora se trata de: Qu alianzas estratgicas y acuerdos de
cooperacin son los ms adecuados para nuestras necesidades y expectativas?, seguida por de qu
manera dirigimos estas empresas con mayor eficacia? (Harrigon, 1986)(p10)
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En un mercado global unido a travs del internet, las alianzas estratgicas y las
asociaciones proporcionan una manera ms eficaz de aumentar el crecimiento corporativo
que las fusiones y adquisiciones. Las asociaciones estratgicas adquieren muchas formas
entre las que se encuentran el abastecimiento externo, la participacin de informacin, la
mercadotecnia, as como el desarrollo y la investigacin elaboradas de manera conjunta
(Schifrin, 2000)(p.26).
Aunque las empresas conjuntas y las asociaciones tienen preferencia sobre las fusiones
como medios para lograr estrategias, es cierto que no todas son exitosas. La buena noticia
es que las alianzas estratgicas y las asociaciones son menos riesgosas para las
empresas que las fusiones, pero la mala noticia es que muchas alianzas fracasan. Forbes
informo que alrededor del 30% de todas las alianzas estratgicas y las asociaciones son
fracasos rotundos, mientras que otro 17% tiene un xito limitado y despus de desintegra
debido a problemas (Huheesing, 2001)(p.32).
Seis indicadores establecen cuando la alianza estratgica podra ser una estrategia muy
eficaz a seguir (Rattner, 1999)(p120):
Cuando dos o ms pequeas empresas tienen problemas para competir con una
empresa grande.
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La adquisicin y la fusin son dos formas comnmente para seguir estrategias. Una adquisicin ocurre
cuando una empresa grande compra (adquiere) una empresa ms pequea o viceversa. Una fusin se
presenta cuando dos empresas del mismo tamao se unen para formar otra empresa. Cuando una
adquisicin o fusin no es desead por ambas partes, se denomina toma de control o toma de control
hostil (David F. R., 2003), p.180).
Existen fuerzas incontrolables y poderosas que impulsan a los que una vez fueron rivales
feroces a fusionarse en todo el mundo. Algunas de estas fuerzas son: eliminacin de
regulaciones, cambio tecnolgico, exceso de capacidad, incapacidad para aumentar las
utilidades a travs del incremento de precios, mercado de valores y necesidad de obtener
economas de escala.
Entre las fusiones, adquisiciones y tomas de control de los ltimos aos, han predominado
las combinaciones de empresas de la misma industria. Una consolidacin del mercado
general ocurre en muchas industrias, sobre todo en la banca, los seguros, la defensa y el
cuidado de la salud, pero tambin en los productos farmacuticos, los alimentos, las lneas
areas, la contabilidad, la publicidad, las computadoras, las ventas al detalle, los servicios
financieros y la biotecnologa.
Existen muchos motivos para llevar a cabo una fusin o adquisicin, entre los que estn:
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Una readquisicin por efecto de apalancamiento (LBO leverage boyout) ocurre cuando los
accionistas de una corporacin son adquiridos (de aqu el trmino readquisicin) por la
gerencia de la empresa y otros inversionistas privados, usando fondos solicitados en
prstamo (de aqu el trmino apalancamiento) (David R. , 1999). Adems de tratar de evitar
una toma de control hostil, entre otras razones, para iniciar una LBO estn las decisiones
de la gerencia de alto nivel sobre divisiones especficas que no encajan en una estrategia
corporativa general, que deben venderse para obtener efectivo o la recepcin de un precio
de oferta atractiva. Un a LBO vuelve privada a una corporacin.
a. Cmo se identifican y analizan las caractersticas del sector de actuacin de la organizacin y sus
tendencias.
d. Destacar la manera como en que las competencias esenciales y los activos intangibles de la
organizacin son considerados en este anlisis.
f. Destacar la manera como la organizacin considera los riesgos empresariales de ese proceso e
inserta el desarrollo sustentable en su estrategia.
g. Cmo es evaluado y definido el modelo de negocio competitivo en relacin con las estrategias
determinadas y las perspectivas de los mercados y del sector de actuacin de la organizacin.
i. Cmo las diversas reas de la organizacin y las partes interesadas, en caso pertinente, se
involucran en los procesos de diseo de las estrategias.
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El Wal-Mart de Sam
En el ao de 1962 Sam Walton inaugur Wal-Mart; pocos imaginaban (tal vez slo Sam
Walton) que se convertira en la empresa ms grande del mundo.
Walton siempre combin su inclinacin por los descuentos- siempre insisti en que el
mximo en que podra ponerse el precio de venta de un artculo era 30% por encima del
costo directo de la compra- con un bajo costo administrativo, hasta el punto de que sus
primeros almacenes estaban construidos en antiguas embotelladoras de Coca-Cola o en
bodegas de venta de ganado. Cada que malgastamos un dlar, sale directamente del
bolsillo de nuestros clientes; cada vez que les ahorramos un dlar, nos ubicamos un paso
delante de la competencia, que es donde siempre queremos estar, deca Walton
Durante los inicios de la compaa, Walton admiti que era un poco tacao con sus
empleados. En 1970 cre una frmula de distribucin de utilidades entre el personal, pero
solo a nivel de alta gerencia. Un ao despus, presionado por su esposa, y con ocasin
de la formacin de sindicatos de empleados en dos almacenes de Missouri, cambi la
decisin (considerada por l como la ms desafortunada eleccin de negocios que alguna
vez haba tomado) y ampli la cobertura a la totalidad d los empleados. Buscando
enmendar su error, tomo prestada una idea tomada de su primer y nico empleado, J.C.
Penny, y le empez a dar estatus de asociados a sus empleados. La verdad es que una
vez que empezamos a experimentar con la idea de tratar a nuestros empleados como
verdaderos socios, nos tardamos mucho en darnos cuenta del enorme potencial que
tendran para mejorar nuestra empresa; y no les tom mucho tiempo descubrir que
mientras mejor le iba a la empresa, mejor le iba a ellos, deca Walton.
Siempre estbamos haciendo locuras para atraer la atencin de la gente y ellos se iban
entusiasmando tanto que hasta nos llegaban con ideas de su propia creacin, cosas
divertidas para los clientes y tambin para los empleados dijo Walton-, Si ests
comprometido con Wal-Mart y sus valores, la cultura empresarial te motiva a que disees
formas de romper con la rigidez y la monotona.
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Taller
http://www.google.com. Fes.dreamstime.com
Objetivo: Reconocer casos en los cuales el trabajo en equipo se consolide como una de
las mejores estrategias para el desempeo organizacional
CASO 1
Lea el siguiente texto Mirad Los Gansos, y con base en l, responda las preguntas que
al final del texto encontrar.
El prximo otoo cuando veas los gansos dirigirse hacia el sur para el invierno, fjate que
vuelan formando una V. Es bien Interesante que sepas lo que la ciencia ha descubierto
acerca de por qu algunas aves vuelan de esta forma. Se ha comprobado que cuando
cada pjaro bate sus alas produce un movimiento en el aire que ayuda al pjaro que va
detrs de l. Volando en V la bandada completa aumenta por lo menos en un 71% su
poder, ms all de lo que lograra cada pjaro si volara solo.
Est demostrado que las personas que se unen y comparten una direccin comn con
sentido de comunidad, llega ms rpido y fcil a donde desean porque se apoyan y se
fortalecen mutuamente.
Cada vez que un ganso se sale de la formacin siente inmediatamente la resistencia del
aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rpidamente regresa a la formacin
para beneficiarse del poder de los compaeros que van delante y ayudar a los que van
detrs.
Si nosotros acturamos con la inteligencia de los gansos, haramos todo lo posible por
superar las diferencias, compartir una misma direccin y servir con lo mejor de nosotros
mismos.
Cuando el lder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrs y otro ganso
toma el lugar: siempre obtenemos mejores resultados si tomamos turnos haciendo los
trabajos ms difciles, en lugar de permitir que el peso lo lleven unos pocos o uno solo.
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Los bilogos han observado que los gansos que van detrs producen un sonido propio de
ellos para alentar a los que van adelante a mantener la velocidad: una palabra de aliento
produce grandes beneficios. El estmulo motiva y reconforta.
Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, otros dos gansos
se salen de la formacin y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan acompandolo
hasta que este nuevamente en condiciones de valor o hasta que muera y slo entonces,
los dos acompaantes vuelven a su bandada o se unen a otro grupo.
Los seres humanos estamos hechos para que las otras especies aprendan de nosotros.
Pero en ste como en otros casos, debemos aprender de una de ellas: los gansos
salvajes; entonces seramos solidarios con quien nos necesita y nos mantendramos uno
al lado del otro, no para hacemos dao, sino para acompaamos y ayudamos.
Maritza Crespo
Fuente: http://elsofa-delgerente.blogspot.com/2008/03/mirad-los-gansos.html
(consulta el da 28 de mayo de 2015).
1. Cree usted que los objetivos, son medios que se pueden identificar y visionar
nicamente en las organizaciones?
2. Qu actividades de la naturaleza y sus criaturas cree usted, se pueden tomar de
modelo para el fundamento del pensamiento estratgico?
3. Identifique y defina que actitudes estratgicas percibi usted de los gansos.
4. Existe alguna relacin entre la vida de los gansos y los tipos de estrategias vistos?
5. Mencione y justifique que medios utilizan los gansos para el logro de sus estrategias
de vida y subsistencia?
Actividad 2.
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CASO 2
Lea el siguiente texto La Larga Marcha de Caterpillar para entrar en China , de. Y
con base en l, responda las preguntas que al final del texto encontrar.
Desde que abri sus puertas a la inversin extranjera hace 25 aos, China ha trado una
enorme cantidad de inversin extranjera directa, hasta hoy por un promedio superior a los
50 mil millones de dlares al ao; no obstante, el gobierno Chino no ha querido permitir
que las compaas extranjeras adquieran empresas locales, es especial en sectores que
considera vitales; por ejemplo, el intento de Carlyle Group una empresa estadounidense
de capital privado, por comprar una participacin mayoritaria del grupo Xugong de
maquinaria para la construccin (La compaa China ms importante del sector, con
ventas por seis mil millones de dlares) fue impedido por el gobierno Chino, pues China
quiere construir sus propios lderes nacionales en estas industrias.
Desde que fue por primera vez en 1983 para negociar un contrato de transferencia de
tecnologa, Jim Owens, CEO de Caterpillar, ha visitado China en numerosas ocasiones:
empez vendiendo diseo de maquinaria a varios fabricantes Chinos, lo que no solo la
permiti tener un bastin en China a finales del decenio de 1980, si no que lo mereci la
gratitud de un pas que emprenda uno de los mayores auges de construccin en la historia.
En la cspide de la crisis del SARS, en 2003, Owens envi a un delegado a China para
demostrar la solidaridad de Caterpillar, y en 2005 la compaa recibi autorizacin para
adquirir un inters minoritario en SEM, pero justo despus de los juegos olmpicos de
Beijing de 2008, Caterpillar gan el mayor premio de todos: la posesin total de SEM.
Hoy la compaa posee 16 plantas fabriles en China, con ventas por dos mil millones de
dlares, y tiene planes para invertir 100 millones de dlares ms en SEM para triplicar su
produccin: dada la infraestructura que China necesitar en los aos prximos, Caterpillar
considera que registrar un crecimiento de dos dgitos en un mismo periodo. La eleccin
para otras empresas extranjeras que buscan adquirir algunas compaas en China: Los
bolsillos repletos de dinero y los cheques en blanco no comprarn mucho.
Fuente. (G & Dess, 2011)
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111
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LECTURAS COMPLEMENTARIAS
www.alfa1.org
La Gerencia Estratgica. 6 ed. F. R. David, Legis, 1988, Captulo IV: La Evaluacin de las
Estrategias. (pg. 300-319).
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mcdonaldsjuan2.htm
112
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http://www.cofico-
concanaco.com/coficosite/proyectos/2007/consultoria/competitividad/presentaciones2.ht
ml
Estrategia de integracin
http://www. mitecnologico.com/Main/EstrategiaDeIntegracion
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/analestrarrhh.htm
Estrategias financieras
http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria/principales-estrategias-financieras-de-las-
empresas.htm
http://www.nestle.com/Resourse.axd?Id=782DEE63-8E86-46BF-903D-F6D889F90A61
Estrategias de produccin
http://www.empresas.us/directorio/asesoramiento/que-es-la-estrategia-de-produccion
113
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BIBLIOGRAFA
Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Thecniques for analyzing Industries and Companies.
New York: Free Press.
114
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UNIDAD CUATRO
MARCO ANALITICO DE LA FORMULACIN E
IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA (Herramientas
Matriciales)
4.1 OBJETIVOS
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Los estrategas nunca toman en consideracin todas las alternativas posibles que podran
beneficiar a la empresa, porque existe un nmero infinito de acciones posibles y de manera
de implementar dichas acciones; por lo tanto, es necesario crear una serie fcil de manejar
las alternativas de estrategias ms atractivas y determinar las ventajas, las desventajas,
las correlaciones, los costos y los beneficios de las estrategias.
117
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Los estrategas mismos, no las herramientas analticas, son siempre los responsables y
quienes dan cuenta de las decisiones estratgicas. Lenz destac que cambiar de un
proceso de planeacin orientado hacia las palabras a uno orientado hacia los nmeros da
lugar a un falso sentido de certidumbre, reduce el dilogo, el debate y los argumentos
como medios para explorar la comprensin, evaluar los supuestos y fomentar el
aprendizaje en la empresa (Lenz, 1987)(p.37); por lo tanto, los estrategas deben estar al
tanto de esta posibilidad y utilizar herramientas analticas para facilitar, ms que reducir, la
comunicacin. Sin una informacin y un anlisis objetivo, los prejuicios personales, la
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poltica, las emociones, las personalidades y el error de balo (la tendencia a dar demasiada
importancia a un solo factor) pueden ejercer, por desgracia un papel dominante en el
proceso de formulacin de la estrategia.
Se constituye de los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI
y una MPEC. La informacin que deriva de estas tres matrices proporciona la
informacin inicial bsica para las matrices de las etapas de ajuste y decisin que se
describirn ms adelante (David F. R., 2003)(p. 199).
tagticaweb.com
Resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo. Esta herramienta suministra una base para analizar las relaciones internas
entre las reas funcionales de la empresa, y las examina con mayor profundidad pues forma parte
esencial de marco analtico de la formulacin de estrategias (p. 33).
119
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2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada
factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor
para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar que un factor clave
es una fortaleza o debilidad interna, los factores considerados como aquellos que
producen los mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los
valores ms altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado
total de la empresa.
Sin importar cuntos factores estn incluidos en una matriz EFI, el puntaje del valor varia
de 1.0 a 4.0 siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5
caracterizan a las empresas que son dbiles internamente, mientras que los puntajes muy
por arriba de 2.5 indican una posicin interna slida. Al igual que la matriz EFE, una matriz
EFI debe incluir de diez a veinte factores claves. El nmero de factores no produce ningn
efecto en total de los puntajes de valor porque los valores suman siempre 1.0.
Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, dicho factor
debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y asignar un valor y una clasificacin a dos
modalidades; por ejemplo, el logotipo de Playboy beneficia y perjudica a Playboy
Enterprises, ya que este logotipo atrae a los clientes de la revista pero mantiene al canal
de cable fuera de muchos mercados.
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La tabla muestra un ejemplo de matriz EFI para Mandalay Bay. Observe que las principales
fortalezas de la empresa son su tamao, tasas de ocupacin, la propiedad y planeacin a
largo plazo segn indica la clasificacin de cuatro. Las principales debilidades son las
ubicaciones y la empresa conjunta reciente. El puntaje de valor total de 2.75 indica que la
empresa como corporacin de juego de azar, en sus fortalezas internas generales est por
arriba del promedio.
Para David (1988) el paso final en la realizacin de una auditora externa consiste en
construir una matriz (EFE). Cuando ya se hayan seleccionado las variables ambientales
decisivas (paso1) se hayan ubicado las fuentes importantes de informacin (paso 2), se
hayan realizado las predicciones ambientales determinante (paso 3) y se halla desarrollado
la matriz del perfil competitivo (paso 4), el anlisis de evaluacin de factor externo permitir
a los estrategas resumir y evaluar toda esta informacin. En el desarrollo de la matriz (EFE)
habr que utilizar de nuevo juicios de tipo subjetivo; por ello, esta herramienta de
formulacin de estrategia no debe usarse en forma indiscriminada.
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Desde esta ptica (Zapata, 2008)afirma: Que las empresas que no identifiquen, controlen,
pronostiquen y evalen las variables ambientales es posible que no lleguen a anticiparse
a las amenazas y oportunidades existentes. Ello podra conducir a que sigan estrategias
inefectivas (p. 36).
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2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada
factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor
para que sea exitoso en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben los
valores ms altos que las amenazas, pero estas pueden recibir tambin valores
altos si son demasiado adversas o severas. los valores adecuados de determinan
comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el
factor y logrando un consenso de grupo. La sumatoria de todos los valores debe ser
igual a 1.0.
3. Asigne una clasificacin de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta
eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, para
indicar si dicho factor externo representa una amenaza mayor (clasificacin de
uno), una amenaza menor (clasificacin de dos), una oportunidad menor
(clasificacin de tres), o una oportunidad mayor (clasificacin de cuatro). las
clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto,
las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos
se basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las
oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado
total de la empresa.
Sin importar el nmero de oportunidades y amenazas claves incluidas en una matriz EFE,
el valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es
de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total
de 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y
amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa
aprovechan es forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mnimo los efectos
adversos potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las
estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas
externas.
123
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Amenazas
1. Legislacin en contra de la industria del tabaco. .10 2 .20
2. Lmite de produccin en el tabaco aumenta la .05 3 .15
competencia por la produccin.
3. El mercado del tabaco sin humo se concentra en la regin .05 2 .10
del suroeste de Estados Unidos.
4. La mala publicidad en los medios de comunicacin .10 2 .20
patrocinada por la FDA.
5. La administracin Clinton .20 1 .20
.
Total 1.00 2.10
Fuente: (David, 2003, p. 111)
La tabla muestra un ejemplo de una matriz EFE para UST, Inc. Empresa productora de
tabaco sin humo, Skoal and Copenhage; observe que la administracin Clinton fue
considerada como el factor ms importante que afecta a esta industria, segn indica el
valor de 0.20. UST no segua estrategias que aprovecharan con eficacia esta oportunidad
segn indica la clasificacin de 1.0. El puntaje de valor total de 2.10 indica que UST se
encuentra por debajo del promedio en sus esfuerzos por aplicar estrategias que
aprovechen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Es importante observar
que una comprensin minuciosa de los factores usados en la matriz EFE es ms
importante que la clasificacin y valores asignados.
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de una empresa,
as como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin con la posicin estratgica de una
empresa en estudio (David F. R., 2003), (p. 112). Los valores y los puntajes de valor total
tanto en le MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante los
factores importantes para el xito de una MPC incluyen aspectos tanto internos como
externos. La clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde
cuatro corresponde a la fortaleza principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad
menor y uno a la debilidad principal. Existen algunas diferencias importantes entre la matriz
EFE y la matriz MPC. Antes que nada, los factores importantes para el xito en una MPC
son ms amplios, pues no incluyen datos especficos ni basados en hechos e incluso se
pueden centrar en aspectos internos. Los factores importantes para el xito de la MPC
tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como en una matriz EFE. En una MPC
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las clasificaciones y los puntajes del valor total de las empresas rivales se comparan con
los de la empresa en estudio. Este anlisis comparativo proporciona informacin
estratgica interna importante.
Para (Daz, Planeacin Estratgica: Gua Didctica y Mdulo, 2007)) La matriz de perfil
competitivo es la identificacin y evaluacin de los objetivos, estrategias, debilidades y
fortalezas de nuestros competidores con frecuencia se consideran la porcin ms
importante del proceso de formulacin de estrategias (p. 70). La matriz de perfil
competitivo es, por tanto, una herramienta importante de entrada que resume
informacin decisiva sobre los competidores. Para el desarrollo de una matriz de perfil
competitivo los estrategas deben usar, en lo posible, informacin objetiva en la escogencia
de factores claves, decisiones sobre ponderaciones apropiadas y asignacin de
clasificaciones. Una matriz de perfil competitivo responde a los siguientes interrogantes:
2. Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en la industria?
4. Hasta qu punto es cada competidor fuerte o dbil en cada factor decisivo de xito
(1 debilidad importante; 2 = debilidad menor; 3 = fortaleza menor; 4 = fortaleza
importante)?
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4.4.2.3.1 Pasos para desarrollar la Matriz de Perfil Competitivo: Los pasos para construir
una matriz de este tipo son los siguientes (Daz, Planeacin Estratgica: Gua Didctica y
Mdulo, 2007), p. 70):
2. El segundo paso consiste en asignar ponderacin a cada factor determinante de xito con
el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el xito de la industria; Se
pueden determinar ponderaciones apropiadas mediante la comparacin de competidores
exitosos con fracasados. La ponderacin asignada a cada factor debe variar de 0,0 (sin
importancia) a 1,0 (muy importante). Las ponderaciones asignadas se aplican a todos los
competidores; la columna de ponderaciones debe sumar 1,0.
3. En el tercer paso, se debe asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de esa firma
en cada factor clave de xito, en donde: 1 = debilidad grave; 2 = debilidad menor; 3 =
fortaleza menor; y 4 =fortaleza importante. En lo posible las clasificaciones deben basarse
en informacin objetiva.
4. Como cuarto paso, la ponderacin asignada a cada factor clave de xito debe multiplicarse
por la clasificacin correspondiente a cada competidor para determinar un resultado
ponderado para cada empresa. El resultado ponderado indica la fuerza o debilidad relativa
de cada competidor en cada factor determinante de xito.
5. Sumar los resultados ponderados para cada competidor. Dicho total ponderado revela la
fortaleza total de la empresa en comparacin con la de sus competidores. El total
ponderado ms alto indicar el competidor ms amenazante, mientras que el menor
revelar quizs el ms dbil. Los totales ponderados pueden variar de 1,0 (el ms bajo) a
4,0 (el ms alto).
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La tabla anterior ofrece una matriz de perfil competitivo. En este ejemplo, la publicidad y la
expansin global son factores ms importantes para el xito, como indica el valor de 0.20.
La calidad de los productos de Avon y LOreal es superior, segn indica la clasificacin de
4; la posicin financiera de LOreal es buena, como muestra la clasificacin de 3; Procter
& Gamble es la empresa ms dbil de todas, segn indica el puntaje del valor total de 2.80.
Adems de los factores importantes para el xito que muestra la lista del ejemplo de la
MPC este anlisis incluye a menudo otros factores como la amplitud de la lnea de
productos, la eficacia de la distribucin de ventas, las ventas de marcas o patentes
registradas, la ubicacin de instalaciones, la capacidad y eficacia de produccin, la
experiencia, las relaciones sindicales, los adelantos tecnolgicos y habilidad en el
comercio electrnico.
Un consejo para la interpretacin es que slo para una empresa recibe una clasificacin
de 3.2 y otra de 2.8 en una MPC, no significa que la primera empresa es 20% mejor que
la segunda.
Las cifras revelan fortalezas de las empresas, pero su precisin implcita es una ilusin.
Las cifras no son mgicas y el objetivo no es obtener una solo cifra, sino ms bien asimilar
y evaluar la informacin de manera significativa con la finalidad de apoyar la toma de
decisiones.
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Toda organizacin, ya sea de tipo militar, de servicio, gubernamental, orientada hacia productos, o
aun deportiva debe crear y poner en prctica buenas estrategias si quiere triunfar. Una ofensiva acertada
sin una buena defensa o viceversa, con frecuencia es sinnimo de derrota (p. 192).
Se pueden usar las fortalezas internas para aprovecharse de las oportunidades externas
y para anular las amenazas externas. Por el contrario, una empresa podra ejecutar
estrategias defensivas encaminadas a contrarrestar debilidades y eludir amenazas
externas.
Las amenazas externas sumadas a las debilidades internas pueden resultar desastrosas
para las organizaciones. Se pueden disminuir las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. La comparacin entre factores internos y externos claves es ms
un arte que una ciencia! El anlisis y la seleccin estratgicos implican juicios subjetivos
con base en una informacin objetiva.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de una empresa
y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, corporacin, empresa, divisin,
unidad estratgica de negocios y comunicacin. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado
del anlisis FODA, podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de
comunicacin. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
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Para (Zapata, 2008)La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en
ingls) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase
de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrnimo de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen
marco de referencia para revisar la estrategia, posicin y direccin de una empresa,
propuesta de negocios, o idea (p. 39).
Las estrategias FO: Utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas. A todos los gerentes les gustara que sus empresas tuvieran la
oportunidad de utilizar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y
acontecimientos externos. Las empresas por lo general siguen estrategias DO, FA o DA
para colocarse en una situacin en la que tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO.
Cuando una empresa debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en
fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
Las estrategias DO: Tiene como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar
las oportunidades externas, existe en ocasiones oportunidades externas claves, pero en
una empresa posee debilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades;
por ejemplo, podran existir una demanda elevada de aparatos electrnicos que controlan
la cantidad y la velocidad de la inyeccin de combustible en los motores de automviles
(oportunidad), pero ciertos fabricantes de partes automotrices podran carecer de la
tecnologa necesaria para producir dichos aparatos ( debilidad). Una estrategia DO posible
podra ser la adquisicin de esta tecnologa por medio del establecimiento de una alianza
estratgica con una empresa competente en esta rea. Una estrategia DO alternativa sera
contratar y capacitar personal con habilidades tcnicas requeridas.
Las estrategias FA: Usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto
de las amenazas externas. Esto no significa que una empresa slida deba enfrentar
siempre las amenazas del ambiente externo. Las empresas rivales que copian ideas,
innovaciones y productos de patente son una amenaza seria en muchas industrias.
Las estrategias DA: Son tcticas defensivas que tienen como propsito reducir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas. Una empresa que se enfrenta con
muchas amenazas y debilidades internas podra estar en una posicin precaria. De hecho,
una empresa en esta situacin tendr que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducir
sus gastos, declararse en banca rota o elegir la liquidacin.
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1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Dejar siempre en blanco 5. lista de fortalezas 5. lista de debilidades
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9. 9.
10. 10.
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
5. lista de oportunidades 5 Utilizar las fortalezas para 5. Superar las debilidades para
6. 6. aprovechar las oportunidades 6. al aprovechar las oportunidades
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. Utilizar las fortalezas para 4. Reducir al mnimo las
5. lista de amenazas 5. evitar las amenazas 5. debilidades y evitar las
6. 6. 6. amenazas
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.
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4.4.3.1.2 Pasos para desarrollar la Matriz FODA: Una matriz FODA est compuesta de
nueve cuadrantes; existen cuatro cuadrantes con factores claves, cuatro cuadrantes de
estrategias que permanecen siempre en blanco (el cuadrante superior izquierdo). Estos
cuatro cuadrantes de estrategias, denominados FO, DO, FA y DA, se desarrollan despus
de que estos se completan como factores claves, llamados F, D, O, y A. La construccin
de una matriz FODA consiste en ocho pasos (David F. R., 2003), p. 202):
5. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las oportunidades externas
y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente
6. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las oportunidades externas
y registre las estrategias DO resultantes en el cuadrante correspondiente
7. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas externas y
registre las estrategias FA resultantes en el cuadrante correspondiente
8. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las amenazas externas y
registre las estrategias DA resultantes en el cuadrante correspondiente
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1.Los viajes areos han disminuido (11 de 1. Aumentar la capacidad de los barcos para 1. Comenzar a dar servicios a Japn y las
septiembre) obtener viajeros de la industria de las lneas islas del Pacfico (D3, O2, O3, O4).
2.El mercado asitico no es atendido areas (F6, O1, O3).
3.Adquisicin probable de Princess Lines 2. Utilizar el pronstico del tiempo para
4.Nuevos sistemas de pronsticos del tiempo 2. Mostrar el clima de los lugares de advertir a los clientes de tormentas
estn disponibles descanso en vacaciones en su sitio Web (F9, potenciales durante sus vacaciones (D1,
5.Incremento de la demanda de paquetes de O4). O4).
vacaciones todo pago
6.El ingreso disponible de las familias ha 3.Ofrecer cruceros trasatlnticos (F6, O4)
aumentado
7.Las tasas de matrimonios aumentaron ms 4.Adquirir P & O Princess (F1, O3)
lunas de miel
1.Disminucin de los viajes desde el 11 de 1. Disminuir los precios de los cruceros 1. Disminuir los precios de los cruceros
septiembre durante la temporada de huracanes (D1, A6). durante la temporada de huracanes (D1,A6)
2.Terrorismo 2. Investigar la posibilidad de ingresar a
3.Competencia dentro de la industria 2. Investigar la posibilidad de ingresar a otros otros mercados extranjeros (D2, D3, A8, A9)
4.Competencias con otros tipos de mercados extranjeros (D2, D3, A8, A9).
vacaciones
5.Resecin econmica
6.Posibilidad de desastres naturales
7.Incremento de los precios del combustible
8.Cambio de las regulaciones
gubernamentales
Segn el tipo de empresa, diversas variables podran integrar cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEEA. Los factores que se utilizaron previamente para elaborar
las matrices EFI y EFE de la empresa deben considerarse al construir una matriz PEEA. Otras variables
que se incluyen de manera comn; por ejemplo, el rendimiento sobre la inversin, la liquidez de
apalancamiento, el capital de trabajo y el flujo de capital se consideran a menudo como factores
determinantes de la fortaleza financiera de una empresa (David F. R., 2003)(p. 204).
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Del mismo modo que la matriz FODA, la matriz PEEA debe adaptarse a la empresa
especfica en su estudio y fundamentarse en informacin objetiva tanto como sea posible.
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4.4.3.2.2 Pasos para desarrollar la Matriz PEEA. Los pasos necesarios para desarrollar
una matriz PEEA son los siguientes (David F. R., 2003)p. 204):
1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza de la industria.
5. Sumar los resultados sobre el eje X (horizontal) y marcar el punto resultante sobre X.
Sumar los dos resultados en el eje Y (vertical) y marcar el punto resultante sobre Y.
Marcar la interseccin del nuevo punto XY.
6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA pasando por el nuevo
punto de interseccin. Dicho vector muestra el tipo de estrategias (agresivas,
competitivas, defensivas o conservadoras) ms apropiadas para la empresa.
Algunas ilustraciones y ejemplos de factores que deberan incluirse los ejes de la matriz
PEEA (se aclara que los factores y el anlisis realizado deben ser ajustados de acuerdo
con la situacin de cada organizacin (David F. .., 1988)(p. 198).
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4.4.3.2.3 Ejemplos de Perfiles de Estrategia que surgen del Anlisis de la Matriz (PEEA).
El vector direccional relacionado con cada perfil sugiere el tipo de estrategias a seguir:
Intensivas, conservadora, defensiva o competitiva (David F. R., 2003), p. 205).
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4.4.3.3 La Matriz del Grupo Consultor de Boston (BCG). Las divisiones autnomas (o
centros de utilidades) de una organizacin comprenden lo que se denomina portafolio
empresarial. Cuando las divisiones de una firma compiten en diferentes industrias, con
frecuencia se debe desarrollar una estrategia separada para cada negocio. La matriz del
grupo consultor de Boston y la interna-externa, que aparecen a continuacin, tienen como
objetivo mejorar los esfuerzos de una empresa multidivisional para formular estrategias
(Daz, Planeacin Estratgica: Gua Didctica y Mdulo, 2007), (p. 78). La matriz del grupo
consultor de Boston muestra en forma grfica las diferencias entre divisiones, en trminos
de porcentaje, de participacin en el mercado y de tasa de crecimiento industrial de cada
divisin, y es una importante herramienta de comparacin en la etapa 2 del marco analtico
de formulacin de estrategia.
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En la figura siguiente aparece una muestra de la matriz BCG. Cada crculo representa una
divisin separada; el tamao del crculo corresponde a la proporcin de ingresos
empresariales generados por dicha unidad empresarial.
Cada porcin del pastel indica la proporcin de utilidades empresariales generada por esa
divisin. Las divisiones localizadas en el cuadrante 1 de la matriz BCG se denominan
interrogantes; las situaciones en el cuadrante II se llaman estrellas, las ubicadas en
el cuadrante III llevan como nombre vacas lecheras y las que estn en el cuadrante IV
se les designan huesos. La matriz GCB permite a la alta gerencia analizar, mediante
una representacin esquemtica, las relaciones entre todas sus divisiones. Este anlisis
comparativo, junto con las matrices DOFA y PEEA, proporciona una base para identificar
estrategias alternativas (David F. R., 2003))
139
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Interrogantes. Las divisiones del cuadrante 1 en la matriz GCB tienen una baja
participacin relativa en el mercado y sin embargo compiten en industrias de alto
crecimiento. Usualmente, las necesidades de efectivo de estas firmas son cuantiosas y su
generacin de caja es baja. Las divisiones del cuadrante 1deberan ser fortalecidas
mediante una mayor asignacin de recursos de firma o, si no, deberan ser eliminadas. Por
estas razones, a estos negocios se los llama interrogantes, pues la organizacin debe
decidir entre seguir una estrategia intensiva (penetracin de mercado, desarrollo de
mercado o desarrollo de producto) o eliminar la divisin.
Estrellas. Los negocios del cuadrante II representan las mejores oportunidades a largo
plazo de la organizacin en cuanto a crecimiento y utilidades. Las divisiones que tienen
una alta participacin relativa en el mercado, as como una alta tasa de desarrollo
industrial, deberan recibir inversiones sustanciales con el objeto de mantener o fortalecer
su posicin dominante. Con frecuencia los negocios del cuadrante II son llamados
Estrellas. La integracin hacia adelante, hacia atrs, horizontal, la penetracin en el
mercado, el desarrollo de mercado y de producto son todas herramientas apropiadas para
estas divisiones.
Vacas lecheras. Las divisiones situadas en el cuadrante III poseen una proporcin
relativamente alta del mercado, pero compiten en una industria debajo crecimiento; se las
llama vacas lecheras. Muchas de las actuales vacas lecheras fueron anteriormente
estrellas. Debido a su posicin dominante y a su mnima necesidad de recursos
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adicionales, estos negocios generan ms efectivo que el necesario; por eso, con
frecuencia, se les ordea. Las divisiones de vacas lecheras deberan ser administradas
en forma tal que mantengan la fortaleza de su posicin por el mayor tiempo posible.
Para (Zapata, 2008)Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-
participacin, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera
no equilibrada tendra demasiados perros o interrogantes y/o pocas estrellas y vacas (p.
46).
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En el anterior ejemplo de la matriz BCG que ilustra una empresa integrada por cinco
divisiones con ventas anuales que varan de 5 mil a 60 mil dlares. La divisin 1 posee el
mayor volumen de ventas, as que el crculo se representa a esa divisin es el ms grande
de la matriz. El crculo correspondiente a la divisin 5 es el ms pequeo porque su
volumen de ventas (5 mil dlares) es el menor de todas las divisiones. Las rebanadas de
la grfica de pastel dentro de los crculos revelan el porcentaje de las utilidades
corporativas que aporta cada divisin. Como se observa la divisin 1 contribuye con el
porcentaje de utilidades ms alto, esto es 39%. Obsrvese en el diagrama que la divisin
1 es considerada una estrella, la divisin 2 es un interrogante, la divisin 3 es tambin un
interrogante, la divisin 4 es una divisin de vaca generadora de efectivo y la divisin 5 es
un perro.
4.4.3.4 La Matriz Interna y Externa (IE). La matriz interna y externa (IE) ubica las diversas
divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes. La matriz IE es similar a
la matriz BCG, ya que ambas herramientas registran las divisiones de una empresa en un
diagrama esquemtico; ste es el motivo por el que ambas se conocen como matrices de
cartera (David F. R., 2003), p. 211). Adems el tamao de cada crculo representa el
porcentaje de la contribucin en ventas de cada divisin y las rebanadas de la grfica de
pastel revelan el porcentaje de la contribucin de las utilidades de cada divisin, tanto en
la matriz BCG como en la IE.
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No obstante, existen algunas diferencias importantes entre la matriz BCG y la matriz IE.
En primer lugar, los ejes son diferentes; adems la matriz IE requiere mayor informacin
sobre las divisiones que la matriz BGC. Ms an, las implicaciones estratgicas de cada
matriz son distintas. Por estos motivos, los estrategas de empresas con divisiones
mltiples elaboran con frecuencia tanto la matriz BCG como la IE en la formulacin de
alternativas de estrategias. Una prctica comn consiste en desarrollar una matriz BCG y
una matriz IE para el momento presente y despus elaborar matrices de proyeccin que
reflejen las expectativas futuras.
La matriz lE se basa en dos dimensiones claves: (1) los resultados totales ponderados de
factor interno en el eje x; y (2) los resultados totales ponderados de factor externo en el eje
y. Recurdese que cada divisin de una empresa debe construir una matriz de evaluacin
de factor interno y otra de factor externo para cada divisin de la organizacin. Los
resultados totales ponderados que surgen de las divisiones permiten la construccin de
una matriz internaexterna a nivel empresarial. Sobre el eje x de la matriz lE, un resultado
total ponderado de 1,0 a 1,99 representa una posicin interna dbil de 2,0 a 2,99 se lo
considera promedio y de 3,0 a 4,0 se lo considera fuerte. En forma similar, en el eje y, un
resultado total ponderado de evaluacin de factor externo de 1,0 a 1,99 es considerado
bajo; uno de 2,0 a 2,99 mediano y entre 3,0 y 4,0, alto.
143
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El ejemplo muestra una matriz IE terminada, que representa a una empresa compuesta
por cuatro divisiones. Segn indica la posicin de los crculos, las estrategias crecer y
construir son adecuadas para las divisiones 1, 2, y 3; la divisin 4 es candidata para
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La matriz de la gran estrategia se ha vuelto una herramienta popular para la formulacin de estrategias
empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes
estratgicos de la matriz de gran estrategia, as como tambin las divisiones de una firma. Tal como se
ilustra en la figura, la matriz de gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: posicin
competitiva y crecimiento del mercado (Daz, Planeacin Estratgica: Gua Didctica y
Mdulo, 2007), p. 84).
Las estrategias adecuadas para una organizacin aparecen en orden de atractivo en cada
cuadrante de la matriz
No es prudente para una firma del cuadrante 1 variar en forma notable sus ventajas
competitivas ya establecidas. Cuando una organizacin del cuadrante 1 posee recursos
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Las empresas del cuadrante 1 pueden darse el lujo de aprovechar las oportunidades
externas en muchos campos, pues pueden asumir riesgos de manera agresiva cuando lo
consideran necesario.
Como las empresas del cuadrante II se encuentran en una industria poseedora de rpido
desarrollo de mercado, la primera opcin a considerar es una estrategia intensiva (opuesta
a la diversificacin o integracin). No obstante, si la empresa carece de ventaja competitiva
o de capacidad especial, es preferible optar por la integracin horizontal. Como ltimo
recurso, se puede considerar la liquidacin o la venta.
Las organizaciones del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y
poseen una posicin competitiva dbil. Estas empresas deben efectuar rpidamente
algunos cambios drsticos para evitar mayores prdidas y su posible extincin. Primero,
se debe llevar a cabo una extensa reduccin de costos y de activos. Una estrategia
alternativa consiste en sacar recursos del negocio actual para dedicarlos a reas
diferentes. En caso de que todo lo dems fallare, las opciones finales para las empresas
del cuadrante III son la venta o la liquidacin.
Finalmente, las empresas del cuadrante IV poseen una fuerte posicin competitiva pero
estn en una industria de crecimiento lento. Estas empresas poseen la fortaleza suficiente
para lanzarse a programas diversificados en reas de crecimiento ms prometedoras. Las
empresas de este cuadrante tienen por lo general altos niveles de flujo de efectivo y
capacidades limitadas de crecimiento interno y con frecuencia pueden tener xito
siguiendo estrategias concntricas, horizontales o de diversificacin de conglomerado.
Otra opcin factible para una empresa del cuadrante IV es la formacin de asociaciones.
Cualquier organizacin podr usar en forma til la matriz de gran estrategia. Los autores
originales de esta tcnica comparativa no presentaron una gama de valores numricos
146
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para los ejes x y y. Se puede entender, entonces, que no haya un conjunto ptimo de
valores numricos para la matriz de gran estrategia. Se requiere buen juicio subjetivo para
su desarrollo y los valores numricos adecuados pueden variar de acuerdo con el tipo del
tamao de la organizacin. Sin embargo, a continuacin se da un proceso razonable para
determinar valores numricos en la matriz de gran estrategia:
4.4.4 Etapa de Decisin. El anlisis y la intuicin proporcionan una base pata tomar
decisiones respecto a la formulacin de la estrategia. Las tcnicas
de ajuste analizadas anteriormente presentan alternativas de
estrategias posibles. Los gerentes y empleados que participan en la
actividad de anlisis y seleccin de la estrategia habrn propuesto
muchas de estas estrategias; las estrategias adicionales que surgen
de los anlisis de ajuste se analizan y agregan a la lista de opciones
alternativas posibles. Los participantes calificaran estas estrategias
en una escala del uno al cuatro, de tal manera que obtuvieran una
lista ordenada de las mejores estrategias ( (David F. R., 2003)
psicologiayautoayuda.com
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en los factores de xito crtico, tanto internos como externos, identificados con anterioridad.
Del mismo modo que otras herramientas analticas para la formulacin de la estrategia, la
MPEC requiere de un criterio intuitivo acertado.
Como se ilustra en el formato de la MPEC, obsrvese que los factores externos e internos
claves (de la etapa 1) integran la columna izquierda de una MPEC y las alternativas de
estrategias posibles (de la etapa 2) forman la lnea superior. De modo especfico, la
columna izquierda de una MPEC consiste en informacin obtenida en forma directa de la
matriz EFE y la matriz EFI. En una columna adyacente a los factores de xito crticos, se
registran los valores respectivos que recibi cada factor en la matriz EFE y EFI.
4.4.4.1.2 Pasos para Desarrollar La Matriz MPEC: Los pasos necesarios para desarrollar
una matriz MPEC son los siguientes (Daz, Planeacin Estratgica: Gua Didctica y
Mdulo, 2007), (p. 89):
148
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Paso uno. Hacer una lista de las debilidades y fortalezas internas claves y de las amenazas
y oportunidades externas en la columna izquierda de la matriz MPEC. Esta informacin se
debe tomar directamente de las matrices de evaluacin de factor interno y externo. Deben
incluirse un mnimo de cinco factores internos y cinco externos en la matriz MPEC. Cada
factor debe expresarse en trminos especficos.
Paso dos. Asignar clasificaciones a cada factor interno y externo clave. Estas clasificaciones
son idnticas a las de las matrices de evaluacin de factor interno y externo. Se presentan en
una columna al lado derecho de las de declaraciones de factor interno y externos claves, tal
como se ve en el cuadro siguiente.
Paso tres. Analizar las matrices de etapa 2 (ajuste) e identificar estrategias alternativas que
la organizacin proyecte llevar a cabo. Registrar estas estrategias en la fila superior de la
matriz MPEC. Agrupar las estrategias en (conjuntos, si se considera adecuado).
Paso cuatro. Determinar los puntajes de atraccin. Se los define como valores aunque
indican la atraccin relativa de cada estrategia en un conjunto dado de alternativas. Estos
puntajes se fijan mediante el anlisis de cada factor interno o externo, uno a la vez y
formulando la pregunta: tiene este factor clave efecto sobre la seleccin de las estrategias
que se evalan? Si la respuesta es afirmativa entonces la estrategia se debera evaluar en
relacin con ese factor clave.
Paso cinco. Calcular los puntajes totales de atraccin. Los puntajes totales de atraccin se
definen como el producto de multiplicar las clasificaciones (paso dos) por los puntajes de
atraccin (paso cuatro) en cada fila. Los puntajes totales indican la atraccin relativa de cada
estrategia alternativa, teniendo en cuenta solamente el impacto del factor interno o externo
adyacente. Entre mayor sea el puntaje total de atraccin, igualmente ser la estrategia una
alternativa estratgica (tomando en cuenta solamente el respectivo factor interno o externo).
Paso seis. Calcular la suma total de puntajes de atraccin. Es la sumatoria de todos los
puntajes totales de atraccin. En una columna de estrategia de la matriz MPEC, estos
puntajes muestran la estrategia ms atractiva en cada conjunto de alternativas. Entre ms
alto sea el puntaje, ms atractivas sern las estrategias, teniendo en cuenta todos los factores
internos y externos pertinentes que podran afectar las decisiones estratgicas. La magnitud
de la diferencia entre la sumatoria de los puntajes totales de atraccin en un conjunto dado
de alternativas indica la conveniencia relativa de una estrategia sobre otra.
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4.4.4.1.3 Una Matriz MPEC para Campbell Soup Company: En la figura se muestra una
MPEC para una empresa de alimentos, este ejemplo ilustra todos los componentes de la
MPEC: factores claves, estrategias alternativas, clasificaciones, puntajes de atraccin,
puntajes totales de atraccin y suma total de puntaje de atraccin. Los tres nuevos
trminos recin introducidos, (1) puntajes de atraccin, (2) puntajes totales de atraccin y
(3) suma total de puntaje de atraccin, se definen y explican a medida que se discuten los
seis pasos requeridos para desarrollar una matriz MPEC.
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es.123rf.com
La ejecucin incluye acciones tales como cambios en los territorios de ventas, adicin de
nuevos departamentos, cierre de instalaciones, contratacin de nuevos empleados,
cambios en la estrategia de precios de la organizacin, desarrollo de nuevas prestaciones
del personal, fijacin de procedimientos de control de costos, cambio en las estrategias
publicitarias, construccin de nuevas instalaciones, adiestramiento de nuevos empleados
y transferencia de gerentes entre divisiones.
Antes de analizar los conceptos y tcnicas funcionales que pueden facilitar el proceso de
ejecucin, presentamos algunas pautas generales que comn mente mejoran los
esfuerzos de ejecucin de estrategia.
151
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Fuente:Pardo 2005
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Se debera preparar estados financieros pro forma con base en departamentos, divisiones
y empresa. Los estados financieros proyectados suministran la base para los controles y
presupuestos financieros necesarios para asegurar el uso efectivo de los recursos en el
proceso de ejecucin.
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No existe una estructura ptima para un tipo dado de organizacin. Lo que resulta
adecuado para una firma es posible que no lo sea para otra, aunque las empresas exitosas
en una industria dada tienen la tendencia a organizarse en forma similar. Ejemplo de lo
anterior es que las empresas de artculos de consumo tienden a seguir la forma de
organizacin de estructura divisional por producto. Las empresas pequeas tienen la
propensin a ser funcionalmente estructuradas (centralizadas). Las firmas de tamao
mediano se inclinan por ser divisionalmente estructuradas (descentralizadas), mientras
que las grandes generalmente optan por estructuras matriciales o tipo UEE (unidad de
estrategia empresarial). Entre ms crecen las empresas, ms complejas se vuelven, como
consecuencia de la concatenacin de las diversas estrategias bsicas
Las tcnicas y conceptos contenidos en las reas mencionadas cubren todos los
departamentos de la organizacin, valindose de herramientas que pueden facilitar el
proceso de estrategias y forman la base para (Zapata, 2008), p. 50):
El Programa de Accin: Muestra que debe hacerse, quin debe hacerlo, y como han de
coordinarse las decisiones y los actos para alcanzar los objetivos y estrategias de la
compaa.
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Las metas son fundamentales para la ejecucin acertada de estrategias debido a que
forman la base para la asignacin de recursos; confrontan el mecanismo primordial para
la evaluacin de gerentes, constituyen un instrumento importante para controlar el avance
hacia el logro de los objetivos y fijan prioridades administrativas divisionales y de
departamentos. Es necesario tener en cuenta que las metas deben ser coherentes a travs
de los niveles jerrquicos, formando una red de metas de apoyo.
Las polticas fijan lmites, fronteras y restricciones a las acciones administrativas que se
formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas, clarifican lo que se
puede o no se puede hacer para lograr el alcance de las metas y objetivos de la
organizacin. Permiten saber a los gerentes y empleados de la empresa lo que se espera
de ellos, aumentado la posibilidad de que las estrategias se ejecuten de manera exitosa.
Clases de Polticas:
Este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas. Todas
las empresas disponen por lo menos de cuatro tipos de recursos que pueden utilizar para
el logro de las metas deseadas:
155
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156
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Incluso las estrategias mejor formuladas y bien implementadas se quedan obsoletas cuando
cambia el entorno interno y externo de la empresa. Por consiguiente, es esencial revisar,
evaluar y controlar en forma sistemtica las actividades de la administracin estratgica, para
asegurarse de que estn funcionando y para hacer cambios oportunos (p. 110).
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toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes.
Las acciones correctivas pueden incluir replanteamientos de las estrategias, objetivos,
metas y polticas o de la misin de la organizacin. Podra significar cambios de
importancia en la produccin y el personal.
Dentro del proceso de evaluacin de estrategias es adecuado comenzar con una revisin
de los fundamentos de la estrategia actual de una organizacin, pues los factores internos
y externos sufren cambios. Se puede desarrollar una matriz de revisada de factor externo
y compararla con una ya existente. En caso de que las dos sean similares, se puede llegar
a la conclusin de que no se necesitan medidas correctivas. Se trata de una conclusin
tentativa, pues tambin hay que analizar la posicin estratgica interna de la empresa y su
avance hacia el logro de sus metas y objetivos proyectados, antes de alcanzar una decisin
definitiva con respecto a la necesidad de medidas correctivas (Zapata, 2008)).
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Los imprevistos pueden llevar a la obsolescencia las estrategias de una empresa, a pesar
de la cuidadosa formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias. Con el objeto de
reducir al mnimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones deberan
desarrollar planes contingentes como parte del proceso de evaluacin de estrategias.
Estos planes se definen como planes alternativos que pueden ponerse en ejecucin en
caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se espera . Solo se deben desarrollar
para reas de alta prioridad, no para todas las contingencias posibles (Zapata, 2008)).
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Ejemplo de estrategia
Salmo 129: Desde lo hondo a ti grito, Seor; Seor, escucha mi voz; estn tus odos
atentos a la voz de mi splica. Si llevas cuenta de los delitos, Seor, Quin podr resistir?
Pero de ti procede el perdn, y as infundes respeto.
Qu implica el salmo 129? El salmo 129 es uno de los siete salmos penitenciales. Su
intencin est en la misericordia de Dios y su prontitud al perdn, pues si no olvida los
pecados y los guarda cuidadosamente en su memoria, reteniendo la culpabilidad de los
hombres, Quin podr subsistir o mantenerse inclume ante su tribunal?
El conocimiento del negocio es un marco de referencia dentro del cual el estratega ejerce
su juicio profesional. Comprender el negocio y usar esta informacin apropiadamente
ayuda entre otras cosas para evaluar riesgos e identificar problemas, planear y desarrollar
el crecimiento de la organizacin, evaluar la evidencia de la informacin de mercado y
proporcionar mejor servicio al cliente.
En conclusin, se debe estar informado al mximo sobre temas relacionados con el negocio
o se expone al riesgo de perder grandes oportunidades. El punto de partida de toda mejora
competitiva es la plena conviccin de la necesidad de hacerla.
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Indicaciones. Lea detenidamente los casos que a continuacin se presentan y con base en
ellos desarrolle las actividades que se proponen
Caso 1
SOFASA S.A.
En enero de 1969 el Gobierno Nacional seleccion a la Regie National Des Usines Renault
de Francia como la ganadora de la licitacin internacional tendiente al establecimiento de
une Compaa Ensambladora de automviles en Colombia. El 2 de julio se constituyeron
oficialmente tres sociedades con participacin accionaria del gobierno Colombiano a travs
del Instituto de Fomento Industrial (I.F.I.) y del fabricante Francs.
En enero de 1994, el Grupo Empresarial Bavaria adquiri el 51% del total de las acciones
de Sofasa S.A, hecho que marca el inicio de una nueva etapa de su historia, orientada al
liderazgo del mercado nacional y a la expansin de las operaciones comerciales en el
exterior.
Con base en esta situacin la Compaa Sofasa S.A., presenta la siguiente informacin
para el ao 2008.
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En lo referente al recurso humano, sofasa s.a. cuenta actualmente con 1.500 empleados
directos en la planta de produccin en la ciudad de Medelln, los cules disfrutan de
excelentes condiciones y garantas laborales dentro del cual se tienen educacin,
vivienda, auxilio de transporte, financiacin de vehculos entre otros, as como la existencia
de un sindicato; Existe los procesos de polivalencia para la optimizacin y
aprovechamiento del recurso humano, y un alto riesgo de accidentes dentro de los cules
se han presentado personas mutiladas, quemadas e intoxicadas en la planta pese a los
sistemas de seguridad vigentes.
Desde el punto de vista financiero la empresa ha tenido una tasa interna de retorno de la
inversin la cual supera el 18%, presenta altos niveles de liquides, excelente capital de
trabajo nacional y extranjero, as como un constante flujo de caja. De todos modos Sofasa
s.a. es considerada la mejor planta ensambladora del pas, en comparacin con empresas
como la Chevrolet y la Mazda, ya que de esta forma la diversidad de modelos, su
capacidad de produccin, su nivel tecnolgico y la unin de dos grandes empresas del
mundo como lo son la Renault y la Toyota le dan dicha calificacin. (Sofasa, 2008).
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Dicha informacin tiene como fin obtener, procesar y analizar informacin pertinente
interna y externa de la empresa, con miras a evaluar la situacin presente, su nivel de
competitividad, y de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la empresa haca el
futuro.
CASO 2.
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Desde el punto de vista Financiero la licorera, presenta una alta tasa de retorno de la
inversin la cual est del orden del 38,7%, debido al incremento de las ventas se presenta
un alto flujo de caja y recprocamente los niveles de liquidez han sido los esperados.
Revisando los aspectos competitivos se ha reflejado una alta participacin en el mercado,
se han mantenido los niveles de calidad de los productos y por consiguiente la lealtad de
los consumidores.
Analizando el ambiente en el cual gira la organizacin, se han tenido en cuenta los avances
tecnolgicos en la produccin de licores, existe una alta presin competitiva en cuanto a
los precios y productos de contrabando, pero ante todo existen buenas barreras para la
entrada de nuevos productos debido a que somos la nica empresa en la regin;
164
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Dicha informacin tiene como fin obtener, procesar y analizar informacin pertinente
interna y externa de la empresa de licores del Caquet, con miras a evaluar la situacin
presente, su nivel de competitividad, y de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de
la empresa haca el futuro.
Actividad 2.
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LECTURAS COMPLEMENTARIAS
www.alfa1.org
Conceptos de Administracin Estratgica. 9 ed. F.R. David, Pearson, 2003, Captulo 6:
Anlisis y Seleccin de Estrategias. (pg. 194-215).
Las siguientes lecturas se sugieren para que con ellas profundicen los
conocimientos adquiridos durante el desarrollo del mdulo , de la misma manera se
incluyen pginas web en los que se presentan casos y ejemplos.
Gerencia Estratgica. 7 ed. H. Serna Gmez, 3R Editores, 2000, Captulo XI: Formulacin
Estratgica. (pg. 237-246).
http://colantapoli.over-blog.es/article-31927994.html
http://www.inghenia.com/gadgets/swot/swot.php
http://planeacionestrategica.blogspot.es/
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BIBLIOGRAFA
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Anexos
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