Enfoques de Planeacion PDF

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Con sque
de B
En la planeacin no se cuenta con ninguna

que domine de manera general, por el contrario
coexisten mltiples enfoques que alcanzan un
grado de influencia.
Esto se explica porque en principio no existe un
enfoque que resulte mejor o peor, sino ms bien
estrategias alternativas cuya bondad depende de
naturaleza del problema que se desee abordar.
Lo malo es que pocas veces se tiene claro cmo
la opcin ms apropiada.
Arturo Fuentes Zenn fuzenon@unam.mx
Es por ello que en este trabajo se tiene como
armar un sistema de metodologas de
en el que por un lado se identifican los problemas
en las organizaciones y por el otro se plantea el
procedimiento de solucin que mejor se ajusta a
ENFOQUES DE PLANEACIN
Un sistema de metodologas
Arturo Fuentes Zenn
octubre de 2001
Con todo mi cario:
Arturo Fuentes Zenn
Profesor de Carrera
Departamento de sistemas
Divisin de Estudios de Posgrado Anglica Elohn
Facultad de Ingeniera
Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Mxico, D.F., C.P. 04510 Ninfa
ISBN Ninfa Karen Arturo
1 Edicin: octubre de 20011

2 Impresin: septiembre de 2002 Santiago
Tiraje: 500 ejemplares

En general, se reconoce que las imgenes constituyen un
"Una imagen habla ms que 1000 palabras" excelente medio para la representacin de las ideas y la
comunicacin, dado que son fciles de entender y de
recordar en forma intuitiva y natural; no obstante, advertimos
que en la literatura de la planeacin, como en otros campos,
no se les presta la debida importancia, ya que se tiende a
LA PLANEACIN EN privilegiar a la explicacin escrita.
IMGENES
Esto se debe a la confluencia de diversos factores, que van
desde la simple fuerza de la costumbre, hasta, quiz, algn
criterio limitado acerca de la "calidad" o "propiedad" que
debe observar un "buen trabajo"; cualquiera que sea la
razn, el hecho es que se desperdicia un recurso de gran
ENFOQUES DE PLANEACIN:
valor.
un sistema de metodologas
As, entre otros aspectos, se ignora al lector que al examinar
una obra con frecuencia dirige primero su atencin a las
LAS ARMAS DEL
ESTRATEGA figuras que contiene, de la misma manera que se pasa por
alto que muchos autores deben buena parte de su xito a la
fuerza de algunas de las imgenes que han creado.
DISEO DE LA ESTRATEGIA A partir de este tipo de reflexiones es que se ha considerado
COMPETITIVA
de inters el desarrollar una forma de expresin en la que
las figuras ocupen un lugar preferente; trabajo que no es
fcil, pero que bien vale la pena si al final se cuenta con un
material que resulte gil y ameno, pero sobre todo que
favorezca la comprensin y que estimule la inventiva de
ESTRUCTURA DE LA MISIN Y quien lo consulte.
FORMAS DE LA VISIN
Con este espritu nace la Serie de la Planeacin en
Imgenes, que cuenta ya con cuatro ttulos, tres libros y un
documento que toca un tema especfico.
CAP. 1. INTRODUCCIN
1.1. PROBLEMTICA 11
1.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA 17
1.3. BASES PARA LA PROPUESTA 19
1.4. FORMULACIN DE LA PROPUESTA 21
1.5. PASOS POR SEGUIR 23
1.6. RESUMEN AL CAPTULO 25
CAP. 2. CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIN
2.1. IDEA GENERAL DE LA PLANEACIN 29
2.2. CONCEPTO BSICO DE LA PLANEACIN 31
2.3. EL SUJETO COMO DECISOR 33
2.4. PROCESOS GRUPALES 35
2.5. GRUPOS DE PODER 37
2.6. SECTORES SOCIALES 39
2.7. LAS CARACTERSTICAS DEL OBJETO Y LA PLANEACIN 41
2.8. LA COMPLEJIDAD Y LA PLANEACIN 43
2.9. LA RELACIN SUJETO-OBJETO Y LA PLANEACIN 45
CAP. 3. LA PLANEACIN COMPRENSIVA, VARIANTES Y
ENFOQUES ALTERNOS
3.1. INTRODUCCIN 51
3.2. EL FENMENO DE LAS NUEVAS VERDADES 53
3.3. LA PLANEACIN COMPRENSIVA 55
3.4. VARIANTES DE LA PLANEACIN COMPRENSIVA 57
3.5. CRTICAS A LA PLANEACIN COMPRENSIVA 59
3.6. ENFOQUES ALTERNOS A LA PLANEACIN COMPRENSIVA 63
CAP. 4. PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIN
4.1. FACTORES CLAVE PARA DEFINIR LOS PROBLEMAS TIPO 69
4.2. PROBLEMAS SEGN LA UNICIDAD O PLURALIDAD DEL SUJETO 71
4.3. PROBLEMAS SEGN EL GRADO DE COMPLEJIDAD DEL OBJETO 73
4.4. PROBLEMAS SEGN EL MODO DE PENSAR DEL SUJETO 75
4.5. CONCEPTO DE PROBLEMA Y PROBLEMAS TIPO 77
4.6. DEFINICIN DE LOS PROBLEMAS TIPO 79
CAP. 5. SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN
5.1. INTRODUCCIN 85
5.2. PROBLEMAS OPERACIONALES 87
5.2.1. PROCESOS DE MEJORA 89
5.2.2. MTODOS CAUSALES 93
5.2.3. MTODOS FUNCIONALES 97
5.3. PROBLEMAS DE COMPETENCIA 101
5.4. PROBLEMAS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 105
5.5. PROBLEMAS DE CAMBIO NORMATIVO 109
5.6. PROBLEMAS DE IDEACIN DE OPCIONES DE CAMBIO 113
5.7. PROBLEMAS DE EVALUACIN 117
5.8. PROBLEMAS DE ASIGNACIN Y REGULACIN 121
5.9. PROBLEMAS DE ALTA COMPLEJIDAD 125
5.9.1. INCREMENTALISMO DISJUNTO 127
5.9.2. ESQUEMAS DIRECTORES 129
5.9.3 INTERVENCIN PROBLEMSTICA 131
5.10. PROBLEMAS DE NEGOCIACIN Y CONFLICTO 133
5.11. RESUMEN AL CAPTULO Y VALORACIN FINAL
DE LOS RESULTADOS 135
BIBLIOGRAFA 136
Este captulo tiene como propsito establecer la razn,
importancia y procedimiento por seguir para la construccin
del sistema de metodologas de planeacin, objeto de este
trabajo, adems de aclarar en qu se funda y en qu consiste
esta idea.
1.1. PROBLEMTICA (1 PARTE) INTRODUCCIN 11
Una de las primeras dificultades que enfrenta la persona que tiene que ver
gica Logs Calid Logs
con la planeacin, consiste en dilucidar cul es el enfoque que ms le
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Plan Benc conviene, dado el gran nmero y la diversidad de propuestas que sobre la
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ourc materia existen.
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Com Oportu azas Tal situacin y la confusin que de ella se deriva es expuesta en formas como
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ia la siguiente:
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Cuad
de M r o Cada enfoque ha sido ensayado, probado y trabaja bien en algunas
s ando Etc.,
ncia Sistemas Suaves Etc. circunstancias. Pero, cmo se supone que un administrador conoce
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Con sque
de B cul es el ms apropiado en la situacin particular que l enfrenta?
(Flood y Jackson, 1991: 31)
El nmero y diversidad de enfoques a que se hace referencia, es el resultado
de un proceso que se da en el tiempo, pues los mismos van surgiendo en
respuesta a las necesidades ms significativas de cada momento.
Por ejemplo, al perodo de auge y estabilidad de los 50 se responde con la

planeacin de largo plazo; a la inquietud social de los 60 con distintas formas
qu opcin de planeacin participativa; a la irrupcin japonesa de los 80 con variadas
me conviene?
corrientes de calidad y productividad; etc.
Ahora bien, como la aparicin de una nueva necesidad no supone la

cancelacin de las necesidades anteriores, al final de cuentas las formas
primitivas de la planeacin cohabitan con las ms avanzadas, sin que
ninguna domine de manera universal.
Adems, dada la fuerza y frecuencia del cambio, la aparicin de los nuevos

enfoques llega a ser un hecho tan comn, que no acaba de instalarse una
propuesta cuando ya est entrando a escena otra a disputar su lugar.
Pascale (1990: 20) ilustra cmo se manifiesta este fenmeno en la

planeacin de negocios, donde las propuestas llegan hasta a amontonarse y
atropellarse, lo que en algn grado se puede hacer extensivo a lo que sucede
en la planeacin en general.
DECADENCIA, FLUJO E IMPACTO RESIDUAL DE LAS MODAS DE LA PLANEACIN EN IMGENES

NEGOCIOS. PASCALE (1990: 20) ENFOQUES DE PLANEACIN
PROBLEMTICA (2 PARTE) INTRODUCCIN 13
Dado que en la planeacin se cuenta con varios enfoques posibles, es de

Al gran nmero y inters revisar con qu apoyo cuenta el practicante para hacer una buena
diversidad de corrientes una tendencia al
se agrega: exclusivismo eleccin.
Al respecto, el panorama no es halagador, ya que domina una tendencia en

la que cada propuesta es vista como algo separado, al grado de que a veces
pareciera que no hay ms opcin o que es la nica alternativa inteligente.
...en el presente la literatura de la planeacin consiste bsicamente de

varias escuelas del pensamiento o enfoques de la mejor opcin.
(Bryson y Delbecq, 1979)
Cada enfoque es anunciado como la solucin definitiva y completa
que reemplaza a las dems. (Ansoff, Declerck y Hays, 1990: 51)
Viendo lo anterior en forma particular, hay un notorio divorcio entre
propuestas como el diseo idealizado de Ackoff, los sistemas suaves de
Checkland, la competitividad de Porter, el justo a tiempo o la reingeniera, por
poner slo algunos ejemplos.
Separacin que se refuerza porque con gran habilidad los distintos autores
hacen aparecer sus ideas como innegablemente ciertas, sumamente
elementos ambiciosas y de una importancia vital, casi de manera independiente de los
prcticos
problemas por atacar, lo que conduce a una sobrevaloracin de las mismas.
rollo, charlatanera,
adornos, soluciones
la sobrevaloracin mgicas,... A estas islas de sabidura cabe todava aadir que la literatura de
de las propuestas planeacin no est exenta de vicios como materiales de dudoso valor, un
exceso de explicaciones, adornos innecesarios, etc., lo que dificulta ver qu
qu opcin tomar? ?? es lo que en concreto se ofrece.
En resumen, al gran nmero y diversidad de enfoques se agrega una

tendencia al exclusivismo, la sobrevaloracin de las propuestas y un exceso
de rollo, siendo escasos los elementos que orientan al analista acerca del
campo de accin, lmites o ventajas de cada alternativa.
LA PLANEACIN EN IMGENES
PROBLEMTICA (3 PARTE) INTRODUCCIN 15
LAS CONSECUENCIAS
Ante la carencia de elementos de apoyo para definir qu enfoque conviene
aplicar en una situacin dada, el practicante se ve orillado a dejar todo a la
AL CARECER DE APOYO intuicin o, bien, a adoptar algn esquema o procedimiento cualquiera,
QU ENFOQUE VA A APLICAR: simplemente porque es el que mejor conoce, el que est de moda o el que
el que est de moda sugiere algn entendido.
lo que mejor conoce
lo que sugiere algn entendido
Sin que se ponga a consideracin qu tan bien se ajusta el enfoque
lo primero que se le ocurre seleccionado a las condiciones existentes y sin un contexto claro de qu
... ... ... resultados concretos se buscan.
Como consecuencia de la adopcin de un enfoque equivocado, es comn

encontrar fallas como las siguientes:
esfuerzos de planeacin que inician con gran entusiasmo,
UNA ELECCIN INADECUADA LLEVA A:
para luego extraviarse y diluirse por completo
Esfuerzos de planeacin que en el tiempo se levantamiento de volmenes excesivos de informacin
extravan y diluyen por completo
Manejo de volmenes excesivos de mala organizacin de actividades
informacin
Mala organizacin de actividades
graves dudas de qu sigue o para qu sirve lo que se hace
Numerosos proyectos inconclusos numerosos proyectos inconclusos
Soluciones defectuosas
Objetivos carentes de realismo objetivos carentes de relevancia o realismo
Planes que no pasan del papel
... ... ... soluciones defectuosas
planes que no pasan del papel
Esta falta de efectividad ha contribuido a que la planeacin tenga una vida
marginal en las organizaciones y a que con frecuencia quede reducida a
LO QUE CONTRIBUYE A QUE LA PLANEACIN
TENGA UNA VIDA MARGINAL EN LAS rutinas burocrticas.
ORGANIZACIONES.
De ah que el inters sobre este tema no slo sea terico, de hecho el mayor
atractivo y el compromiso inherente radica en la posibilidad de ofrecer un
instrumento que favorezca la prctica de la planeacin.
1.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA INTRODUCCIN 17
TEORAS GENERALES DE PLANEACIN

Frente a la variedad y diversidad de enfoques posibles se han generado tres
clases de respuesta:
IDEA TEORA GENERAL RESULTADOS
Su misma generalidad las vuelve Algunos autores han intentado dar forma a una teora general de
abstractas y lejanas de cualquier planeacin que permita englobar los enfoques particulares, como las teoras
necesidad prctica.
de sistemas, con el defecto de que su misma generalidad las vuelve
abstractas y lejanas de cualquier necesidad prctica.
enfoques particulares
Otros autores hacen referencia a una coleccin de enfoques de
planeacin en lugar de concentrarse en cualquier escuela particular, para lo
COLECCIONES DE ENFOQUES DE PLANEACIN cual incluyen una breve descripcin de los enfoques seleccionados, as como
una relacin de los pros y contras que identifican.
IDEA RESULTADOS
Se carece de un criterio slido
Lo malo de cualquier coleccin, es que no existe un criterio slido que
para definir cuntos y cules permita definir cuntos y cules enfoques se deben incluir, lo que igual lleva a
enfoques enfoques incluir. repeticiones que a dejar graves vacos.
seleccionados Lo que igual puede llevar
repeticiones que a dejar graves Existe una tercera forma de ataque que parte de un considerando un tanto
vacos. evidente: si la bondad de cada enfoque depende de la naturaleza del
problema que se aborda, entonces elaboremos una tipologa de problemas e
SISTEMAS DE ENFOQUES DE PLANEACIN
indaguemos qu alternativa es la ms apropiada para cada caso.
El resultado es un sistema de enfoques de planeacin, tal que ante un
IDEA problema dado se estudia su naturaleza para definir a qu clase pertenece y
luego se aplica el enfoque que para el efecto se recomienda.
A pesar de que esta idea parece prometedora y que est bien fundada, los
resultados estn lejos de llenar las expectativas creadas, pues son
imprecisos y tienen un sabor academicista. As, se habla de problemas
PROBLEMAS TIPO mecnico-plurales, informacionales, metaproblemas, etc., cuya relacin con
RESULTADOS
lo prctico es de lo ms borrosa.
Esto es producto de una contradiccin: mientras en los problemas tipo se
Dado que cada autor busca la mayor generalidad para su obra,
requiere de cierto detalle para evitar ambigedades o abstracciones, del otro
lado lo que cada autor procura es ganar la mayor generalidad para su obra, lo
que hace imposible construir una relacin clara problema-enfoque.
Por tanto, los sistemas de enfoques son de inters al ampliar y dar cierto
orden al panorama de opciones, pero su valor es escaso en un plano
no es posible construir una relacin clara problema-enfoque operativo.
1.3. BASES PARA LA PROPUESTA INTRODUCCIN 19
EN TRMINOS AMPLIOS LOS DISTINTOS ENFOQUES PARTEN DE UN MISMO TRONCO

Un anlisis de los distintos enfoques de planeacin revela que si bien no son
REPRESENTADO POR LA PLANEACIN COMPRENSIVA
homogneos, tampoco forman mundos aparte, pues al comparar unos con
otros se respira un aire de familia.
Esto se explica porque en trminos amplios sus fines coinciden, pero sobre
todo porque, en general, parten de un mismo tronco representado por la
planeacin comprensiva, en la que el cambio es visto como el fruto natural de
ANLISIS DE LA
SIT UACIN
un proceso para ganar conocimiento, que contempla las siguientes etapas:
el anlisis de la situacin para definir los problemas
FORMULACIN DE
por atender;
LOS OBJET IVOS
la formulacin de los objetivos del plan;
GENERACIN DE
la identificacin de las alternativas de cambio;
ALT ERNAT IVAS
el anlisis de las ventajas y desventajas de cada opcin

para definir la ms conveniente; y

EVALUACIN
el desarrollo de la alternativa preferida para su
implantacin.
PROGRAMACIN,
PRESUPUESTACIN
Y CONTROL Procedimiento que luego cada autor detalla o replantea en distintas formas:
Algunos autores hacen nfasis en el anlisis interno (diagnstico) para
corregir fallas o introducir mejoras; en tanto otros favorecen un anlisis
externo y a futuro para identificar las reas de oportunidad o amenazas
para la organizacin.
LUEGO CADA AUTOR ADECUA, EXTIENDE O Otros autores adoptan una postura idealista, por lo que toman como punto
REFORMULA de partida el diseo del futuro deseado de la organizacin (visin, misin
ESTE PROCEDIMIENTO BSICO PARA HACER
FRENTE A UNA DETERMINADA CLASE DE o diseo idealizado); mientras que otros concentran su atencin en la
PROBLEMAS integracin de los programas y presupuestos de accin.
En otros casos los giros y detalles son para incluir o cubrir aspectos como
la complejidad, la participacin, el riesgo, formas de control o el manejo
del conflicto.
Y as por el estilo, cada autor adecua, extiende o reformula las ideas bsicas
de la planeacin comprensiva, para hacer frente a una determinada clase de
problemas.
1.4. FORMULACIN DE LA PROPUESTA INTRODUCCIN 21
Al notar que las distintas escuelas de planeacin no plantean un cambio total

de procedimiento, sino que promueven ciertos ajustes y afinan algunos
DADO QUE LAS
DISTINTAS ESCUELAS
detalles sobre un mismo proceso bsico, lleva a pensar que en lugar de
NO PLANTEAN UN discutir cul enfoque es el ms apropiado para tratar con cierta clase de
CAMBIO TOTAL DE
en lugar de discutir cul PROCEDIMIENTO se puede pasar a definir problemas, se puede pasar a definir directamente qu variantes hay que
qu variantes hay que
es el enfoque ms introducir en el nivel metodolgico en cada caso.
introducir a nivel
apropiado
metodolgico .
Este simple cambio de ptica tiene una gran importancia, ya que permite
ofrecer al practicante una orientacin ms cercana a sus necesidades, al
establecer con mayor precisin los problemas tipo y para cada uno de ellos
para tratar con determinada
clase de problemas los cambios especficos que requiere la metodologa de solucin.
Precisin que no tiene sentido ni es posible alcanzar cuando se sugiere el

uso de uno u otro enfoque, pues lo que casi todo autor busca es cmo darle
PROPUESTA
la mayor generalidad a su obra.
Sobre esta base, la propuesta que aqu se hace queda en los siguientes
trminos:
1 2
El proceso de planeacin no est constituido por una serie de pasos
Definir los Establecer el procedimiento predeterminados, sino que es una herramienta que debe variar de acuerdo
problemas tipo que resulta ms apropiado
con la naturaleza del problema por atender, conforme a lo cual se elabora
para cada caso
una tipologa de los posibles problemas en las organizaciones y para cada
tipo se sugiere el procedimiento de solucin que resulta ms apropiado, lo
que da lugar a un sistema de metodologas de planeacin.
As, ante un problema dado, el practicante identifica a qu clase pertenece y
luego toma la metodologa que se recomienda.
Propuesta que est cerca del pronunciamiento de Taylor (1986) no existe un

sistema de planeacin sino muchos sistemas, ni un estilo de planeacin sino
muchos estilos, y un proceso de planeacin debe ser hecho por sastres a la
medida para cada firma particular en un especfico conjunto de
circunstancias.
SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN Con la diferencia de que aqu se apoya al sastre con los patrones bsicos
que requiere para tales hechuras.
1.5. PASOS POR SEGUIR INTRODUCCIN 23
CAP. 1. INTRODUCCIN La calidad del sistema de metodologas de planeacin que se propone

Planteamiento de la problemtica estructurar, est en funcin de la buena identificacin y caracterizacin que
Planteamiento de la propuesta se haga de los problemas tipo, as como por la propiedad y claridad de las
metodologas de planeacin que se indiquen.
Por lo cual, hay que tener cuidado de no caer en generalidades o

abstracciones alejadas del manejo emprico-intuitivo que domina en la
CAP. 2. CONCEPTO Y FACETAS DE LA CAP. 3. LA PLANEACIN COMPRENSIVA,
PLANEACIN VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS
planeacin, al mismo tiempo que hay que evitar entrar en detalles de inters
Qu es la planeacin En qu consisten los distintos enfoques aislado.
Qu factores componen y Qu los distingue
condicionan a esta actividad
Tarea que no es fcil, dada la diversidad de interpretaciones y el amplio
terreno que cubre la planeacin, as como por la multitud de enfoques
existentes.
Para explorar y aclarar este panorama, en el segundo captulo se estudia qu

CAP. 4. PROBLEMAS TIPO DE LA es la planeacin y qu factores componen y condicionan esta actividad, para
PLANEACIN
sobre esa base identificar las principales lneas de desarrollo de esta
disciplina; en tanto que en el tercer captulo se revisa en qu consisten y qu
distingue a los distintos enfoques.
Este examen de la planeacin y de los enfoques existentes, deja ver que no

todo es tan complicado como parece, adems de que permite sentar las
bases necesarias para estructurar el sistema de metodologas.
CAP. 5. SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN
A partir de lo anterior, en el cuarto captulo se definen los problemas tipo y en
el quinto captulo se presentan los mtodos de solucin que en cada caso se
recomiendan.
1.6. RESUMEN AL CAPTULO INTRODUCCIN 25
PROBLEMTICA Una de las primeras dificultades que se enfrentan en la planeacin, consiste

en definir cul es el enfoque que conviene aplicar, dado el gran nmero y la
Existe un gran a lo que se
nmero y agrega
variedad de opciones que existen.
variedad de una tendencia
enfoques al exclusivismo Eleccin que se dificulta ms porque a la multiplicidad de enfoques se agrega
una tendencia al exclusivismo, la sobrevaloracin de las propuestas y un
exceso de rollo, siendo escasos los elementos que orientan al analista.
la y un exceso
sobrevaloracin de rollo Frente a esta situacin se han generado distintas propuestas, entre las que
de tales
enfoques destaca la idea de crear un sistema de enfoques de planeacin, que parte de
lo siguiente: si la bondad de cada enfoque depende de la naturaleza del
lo que dificulta definir qu opcin conviene tomar problema que se aborda, entonces elaboremos una tipologa de problemas e
indaguemos qu alternativa es la ms apropiada para cada caso.
ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA El defecto de esta idea es que mientras para los problemas tipo se requiere
Frente a ello se ha generado distintas propuestas,
como la idea de armar un sistema de enfoques de planeacin de cierto detalle para evitar ambigedades o abstracciones, del otro lado lo
que cada autor procura es ganar la mayor generalidad para su obra, lo que
Problemas tipo
hace imposible construir una relacin clara problema-enfoque.
Con el defecto de que no es posible
construir una relacin clara Ahora bien, un anlisis de los distintos enfoques de planeacin revela que si
problema-enfoque, bien no son homogneos, tampoco forman mundos aparte, lo que se explica
dado que cada autor busca la mayor
generalidad para su obra. porque en general parten de un mismo proceso bsico dado por la planeacin
Enfoques posibles
comprensiva, sobre el que se realizan distintos ajustes de acuerdo con la
naturaleza de los problemas por atacar.
BASES DE LA PROPUESTA
Lo anterior lleva a pensar que en lugar de discutir cul enfoque es el ms
En trminos amplios los distintos enfoques apropiado para tratar con cierta clase de problemas, se puede pasar a definir
parten de un mismo procedimiento bsico dado directamente qu variantes hay que introducir en el nivel metodolgico para
por la planeacin comprensiva, que luego cada
autor adecua, extiende o reformula de acuerdo responder a cada caso.
a la naturaleza del problema por atacar.
Sobre esta base, lo que se propone es elaborar una tipologa de los posibles
problemas en las organizaciones y para cada tipo sugerir el procedimiento de
FORMULACIN DE LA PROPUESTA solucin que resulta ms apropiado, lo que da lugar a un sistema de
metodologas de planeacin.
Procedimientos
Problemas tipo
de solucin
Sobre esta base, lo que se propone es elaborar
De manera que ante un problema dado el practicante identifica a qu clase
una tipologa de los posibles problemas en las pertenece y luego toma la metodologa que para ese caso se recomienda.
organizaciones y para cada tipo sugerir el
procedimiento de solucin que resulta ms
apropiado, lo que da lugar a un sistema de
metodologas de planeacin.
Este captulo tiene como propsito identificar los principales
factores que componen y condicionan la planeacin,
para sobre esta base establecer las principales facetas
o lneas de desarrollo de esta disciplina.
2.1. IDEA GENERAL DE LA PLANEACIN CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIN 29
La planeacin cubre un terreno sumamente amplio, ya que se aplica por igual

a toda clase de objetos y funciones, bajo distintas circunstancias y con
distintos propsitos, lo que la vuelve una idea borrosa.
Uno de los reflejos de esta borrosidad es que el trmino planeacin no tiene

una definicin sino muchas, pues la mayora de los autores cuenta con una
Idea general propia, las cuales varan notablemente en cuanto a su nivel de abstraccin,
de la contenido y forma.
planeacin Esta falta de precisin tambin salta a la vista por la multiplicidad de temas
que toca la literatura, al grado de que no parece tener sentido cualquier
esfuerzo por describir sistemticamente la clase de temas considerados,
como tampoco es fcil marcar las fronteras de esta disciplina.
Sobre esta base no es extraa una sentencia como la siguiente:

No falta bibliografa sobre el tema,... Pero tengo la impresin...
derivada de la discusin con muchos ejecutivos, de que la mayora no
tiene una idea clara de lo que es la planeacin... Tambin existe
confusin sobre lo que un plan debe contener, cmo organizar su
preparacin y los beneficios que se pueden derivar de l. (Ackoff,
1970: 3)
Frente a esta situacin, lo ms simple sera no prestarle mayor atencin y
Simplemente dejar fluir libremente el pensamiento, con el grave riesgo de caer en
una idea planteamientos sin orden ni sentido, de ah el inters y carcter crucial de
borrosa este captulo.
LALA PLANEACIN
PLANEACIN ENEN IMGENES
IMGENES ENFOQUES DE PLANEACIN
2.2. CONCEPTO BSICO DE LA PLANEACIN CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIN 31
Para contar con un panorama amplio de la planeacin conviene llevar esta

idea a su nivel ms elemental, para de ah partir y mostrar las principales
CONCEPTO DE PLANEACIN lneas sobre las que se va extendiendo esta disciplina.
Tomando como referencia el mtodo fenomenolgico que Hessen (1925)
S Un busca
O
sobre un
aplica en la teora del conocimiento, la planeacin puede ser entendida como:
aquella actividad en la que un sujeto busca cmo actuar
sobre un objeto para cambiarlo de acuerdo con ciertos propsitos.
sujeto cmo actuar objeto Conforme a este planteamiento, el proceso de planeacin est condicionado
para cambiarlo de acuerdo por la naturaleza del sujeto (S), las caractersticas del objeto (O) y la
con ciertos propsitos. relacin sujeto-objeto (SO)
El primero de estos factores llama a considerar quin o quines
intervienen en la planeacin y cmo se comportan, tanto en su calidad
de agentes de cambio como de elementos que pueden inhibirlo.
El segundo factor obliga a precisar sobre qu se quiere actuar, qu
condicin guarda, qu se prev, qu posibilidades reales de cambio
existen, cules son sus consecuencias, etc., esto es, a conocer al
objeto y su dinmica.
Finalmente, el tercer factor tiene que ver con la manera en que el
sujeto concibe al objeto y al cambio, lo que en un alto grado depende
de la manera de pensar del sujeto.
Factores que al variar demandan un cambio cualitativo en el modo de

planear.
La naturaleza Las caractersticas
del sujeto del objeto Por ejemplo, en cuanto al sujeto, no es igual planear cuando se trata con un
La forma en que el individuo capaz de decidir y actuar por su cuenta, que cuando se trata con un
sujeto concibe al grupo de personas cuyos intereses estn en conflicto.
objeto y al cambio
En los siguientes apartados se exploran con mayor detalle estos tres factores,
con lo que se ilustran las principales lneas de desarrollo de esta disciplina.
FACTORES CONDICIONANTES DE LA PLANEACIN
2.3. EL SUJETO COMO DECISOR CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIN 33
En su forma ms convencional, la planeacin es vista como un proceso para

S O ganar conocimiento, cuyos resultados son puestos a consideracin de un
formas del
decisor que adoptar las medidas que juzgue pertinentes.
sujeto
De manera implcita se hace una idealizacin del decisor, a quien se supone
como un individuo capaz y bien informado, que entiende de la problemtica y
de los objetivos buscados, cuyas inquietudes y deseos son sntesis del bien
comn, y que, adems, puede llevar a la prctica las acciones que mejor le
EL SUJETO COMO DECISOR parezcan.
En concordancia con lo anterior, el que planea pasa a ser considerado como

un analista que opera en un nivel estrictamente tcnico, con la nica
DIRECTIVO PLANEADOR
responsabilidad de obtener y procesar la informacin requerida, modelar el
sistema, valorar las alternativas de cambio, etc., para que el decisor a la
manera de un dictador sabio y amistoso adopte las propuestas que estime
convenientes.
decisor analista
Postura que se identifica con la denominada corriente de los sistemas duros,
integrada por la investigacin de operaciones, el anlisis de sistemas y la
ingeniera de sistemas (ver Checkland, 1981), y, en general, con todas
APOYA LA T OMA DE DECISIONES aquellas formas de la planeacin en la que los distintos actores quedan en un
segundo plano detrs del anlisis o simplemente no aparecen.
Por supuesto que esta visin tecnicista y un tanto autoritaria est lejos de ser
representativa de muchas situaciones reales, pero se debe tener claro que es
el punto de partida regular de cmo se concibe la planeacin.
Se supone un individuo capaz, bien
informado, ... y que puede llevar a la
Se limita a obtener y procesar la En las pginas siguientes se describen otras formas del sujeto, que se
informacin necesaria para idear
prctica las medidas que mejor le
y disear el cambio
consideran representativas de otras situaciones y que dan lugar a diferentes
parezcan. ajustes en el modo de planear.
Estas otras formas del sujeto son: los procesos grupales, los grupos de poder
y los sectores sociales.
2.4. PROCESOS GRUPALES CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIN 35
En muchos casos ms que la figura de un decisor es necesario reconocer la

S O presencia de distintos individuos o grupos, que si bien comparten los mismos
formas del
principios y objetivos generales, difieren en un mayor o menor grado en
sujeto cuanto a la naturaleza de las dificultades por atacar, los objetivos especficos
por alcanzar o el mejor medio para actuar.
PLANEACIN Diferencias que se atribuyen a factores como la subjetividad, informacin
PARTICIPATIVA
parcial o intereses sesgados, que de no ser superadas o acotadas ponen en
duda tanto la calidad del plan como su viabilidad al ponerlo en prctica.
facilitador
DIRECTIVO PLANEADOR
del proceso En estas condiciones, lo que se propone es construir una solucin que sea
buena para todos a travs de su participacin en la formulacin del plan, lo
que permite el intercambio de puntos de vista y aprovechar el conocimiento e
INVOLUCRADOS permite la suma de ideas de quienes intervienen.
conocimientos e ideas
participantes
Se forma as una especie de macroexperto, a la vez que se extiende el brazo
rbitro
se extiende el brazo ejecutor al ejecutor gracias a que las propuestas son comprendidas por todos y al
del proceso
generar con la participacin un generar con la participacin un compromiso explcito o implcito.
compromiso
macroexperto
Por tanto, el proceso convencional de la planeacin se ve enriquecido con
una serie de tcnicas grupales y de consulta a expertos, en donde el papel
DESARROLLO del planeador pasa a ser el de un facilitador del proceso y el del directivo el
ORGANIZACIONAL que favorezca la
de un rbitro.
participacin
crear un clima y una Desarrollo organizacional
cultura apropiada Con frecuencia se antepone a la idea de la participacin la necesidad de
crear un clima y una cultura apropiada, que favorezca una mayor flexibilidad e
motivador
integracin entre las distintas reas y niveles.
Por ello, al mismo tiempo que se piensa en el ajuste de las operaciones y en

DIRECTIVO PLANEADOR
participantes promotor el rediseo de la estructura, tiene lugar una dinmica dirigida a lograr la
del cambio
motivacin, compromiso y cohesin que el cambio exige.
En este marco se han impulsado temas como el liderazgo, comunicacin,

INVOLUCRADOS
trabajo en equipo, creatividad, excelencia, valores, autogestin, etc.
apata, personalismos,
falta de comunicacin, etc.
El papel del planeador es el de una especie de motivador, y el del directivo, el
de un promotor de esta ingeniera socio-organizacional.
2.5. GRUPOS DE PODER CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIN 37
Con frecuencia resulta simplista la concepcin de la organizacin como un

S O ente en el que todos colaboran para alcanzar unos objetivos comunes, ya que
por distintos motivos (intereses particulares, brechas culturales, pugnas entre
formas del
sujeto partes, etc.) y en distintos grados, no son actores individuales los que
intervienen, sino que las relaciones y el comportamiento estn influidos por la
presencia de distintos grupos que tienen sus propios fines.
Lo que aparece as son estructuras multinucleadas, en las que es difcil

pensar que un grupo va a ceder posiciones slo por un supuesto bien comn.
GRUPOS DE PODER
En estos casos se requiere de un conocimiento del objeto y de las fuerzas
DIRECTIVO PLANEADOR que intervienen, en un proceso que no puede tener un carcter sistemtico,
participativo y explcito, como tampoco puede ser centralmente guiado, pues
intereses particulares, lo impiden la suspicacia y cautela que rodean estas situaciones.
estructuras valores divergentes,
mulinucleadas brechas culturales, As, el cambio se plantea en trminos de puntos fuertes o reas vulnerables,
pugnas entre partes, zonas de influencia, fuentes de poder, situaciones de coyuntura, etc., esto es,
... ...
ms en el terreno de una lgica de Maquiavelo que en una ingenua bsqueda
de consensos.
Una forma de salida puede estar basada en medidas de fuerza o dominacin,

donde aparecen la coercin, golpes sorpresivos, compra y otras formas del
manejo del poder, para con ello disolver o minimizar la oposicin. El peligro
se requiere de un es subvalorar las fuerzas contrarias o no prestarles la debida atencin con
conocimiento del objeto resultados contraproducentes.
y de las fuerzas que
intervienen Cuando las anteriores medidas no son viables o se consideran inapropiadas,
la salida que queda es la bsqueda de un orden negociado, en el que se da
una mezcla de anlisis y concertacin, con la suficiente flexibilidad para que
las salidas estn basadas en
medidas de fuerza en el tiempo las decisiones vayan siendo revisadas y ajustadas.
o en la bsqueda de un
orden negociado El planeador no puede quedar en un lugar intermedio, por lo que
generalmente se asocia con una de las partes, lo mismo que sucede con el
directivo que trata de mantener o fortalecer su hegemona.
2.6. SECTORES SOCIALES CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIN 39
Una forma del sujeto que va ms all de los actores individuales, los grupos o
S O las camarillas, es aquella que se relaciona con grandes grupos,

conglomerados, clases o sectores sociales, en los que la planeacin viene a
formas del formar parte de un proceso poltico.
sujeto
En este tipo de casos se considera que las dificultades que se presentan (o
los propsitos de cambio que se tienen) son derivaciones o estn conectadas
con un orden econmico, cultural, poltico y/o histrico, lo que da lugar a
distintas lneas de trabajo en la sociologa, como las siguientes:
SECTORES SOCIALES conglomerados
grandes clases Del lado econmico-materialista, la planeacin es vista como
grupos sectores manifestacin del poder y modo de dominacin de una clase hegemnica,
cuyos planteamientos van ms al nivel de la teora del estado que
aplicarse a proyectos especficos.
Un rea crtica argumenta que no es posible alcanzar una mejora real
cuando todo se limita a ajustes graduales, tal que la nica alternativa es la
transformacin de raz de la estructura y las relaciones existentes.
Otros trabajos siguen una lnea humanista, cuya temtica toca aspectos
como la libertad, desarrollo, valores, etc., lo que da como resultado una
visin futuroidealista de la sociedad, alejada del nivel tcnico-utilitario de
la planeacin.
Ideas, problemas y enfoques que en lo general estn fuera del realismo del
planeador, no por raros, sino porque sus planteamientos quedan en una
escala del tiempo y el espacio muy distante de lo que en la planeacin se
entiende por la solucin de problemas.
su tratamiento queda fuera del
nivel tcnico-utilitario en todo caso la planeacin As, este tema se toca ms que nada para poner de relieve uno de los lmites
que domina en la planeacin juega un papel subordinado o ms significativos de la planeacin, que bsicamente se dirige a mejorar la
complementario a estrategias de
cambio de mayor perspectiva
efectividad de las organizaciones.
En todo caso, la planeacin jugara en los problemas de ndole social un

papel subordinado o complementario a otras estrategias de cambio de mayor
perspectiva; sin perder de vista que la necesidad de tal perspectiva crece
conforme crece la envergadura de los problemas y de los proyectos.
2.7. LAS CARACTERSTICAS DEL OBJETO Y LA PLANEACIN CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIN 41
Una vez que se han descrito las formas en que puede ser visto el sujeto en la
S O planeacin, lo que se pone ahora a consideracin es cmo incide en esta
disciplina el hecho de que los objetos sean de una naturaleza distinta o
cmo incide en la planeacin el hecho
de que los objetos sean de una posean caractersticas diferentes, ya que es claro que la planeacin no puede
naturaleza distinta? ser la misma en todos los casos.
En primera instancia, lo que se ocurre es que el modo de planear est

condicionado por el campo de aplicacin al que se dirige, lo que dara lugar a
un nmero infinito de formas de planeacin: urbana, rural, educativa,
P. DEL T RANSPORT E financiera, corporativa, etc.
P. URBANA Sin embargo, lo que se encuentra es que en el nivel metodolgico son

P. FINANCIERA
mayores las coincidencias que las peculiaridades, esto es, que los
P. CORPORAT IVA
procedimientos de anlisis no varan sustancialmente segn el campo de
P. RURAL aplicacin al que estn dirigidos.
Por tanto, habra que pensar en otro criterio o caracterstica de los objetos,
En el nivel procedimental son
mayores las coincidencias que las cuyo cambio demande un replanteamiento en la manera de planear.
peculiaridades
Un examen de la literatura revela que existe un gran nmero de intentos por
clasificar a los objetos con estos fines (sistemas abiertos y cerrados, niveles
jerrquicos, sistemas naturales y diseados, medios turbulentos y estables,
Por tanto, hay que pensar en otro criterio o etc.), sin que ninguna propuesta haya ganado aceptacin general.
caracterstica de los objetos , cuyo cambio demande
un replanteamiento en la manera de planear No obstante, si se estudian con un mnimo de detenimiento estos trabajos, se
detecta que la generalidad de ellos coincide en el manejo de la idea de la
complejidad como un elemento central en sus planteamientos.
De acuerdo con la literatura conviene explorar la En atencin a este hecho, conviene explorar la posibilidad de emplear la
posibilidad de emplear a la COMPLEJIDAD como complejidad como un criterio de clasificacin, para lo cual es necesario que
un criterio de clasificacin de los objetos
se aclaren antes su o sus sentidos, adems de que hay que establecer cul
sera el beneficio de distinguir entre objetos simples y objetos complejos.
PERO QU ES LA COMPLEJIDAD?
2.8. LA COMPLEJIDAD Y LA PLANEACIN CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIN 43
En su origen, la palabra complejo se aplica a cualquier cosa formada por dos

S O o ms partes diferentes y distinguibles, con una relacin que le da unidad al
en qu consiste y cmo incide en la conjunto, como es el caso de un complejo industrial.
planeacin el hecho de que los objetos
sean ms o menos complejos? De ah, el uso del trmino se extiende para hacer referencia a aquellos
objetos que tienen un gran nmero de partes en estrecha interconexin; de
donde a su vez se aplica a toda aquella cosa que es difcil de comprender,
La idea de lo que es complejo tiene que es la nocin que comnmente se maneja.
una parte
objetiva y una subjetiva Estos apuntes ponen de relieve que la complejidad contiene una parte
objetiva y una subjetiva, de suerte que lo que es simple para una persona
para otra puede parecer complejo, al respecto Klir (1985) indica que:
...el grado de complejidad est asociado con el nmero de partes, as
como al grado de su interrelacin... adems la complejidad tiene una
connotacin subjetiva, puesto que est relacionada con la habilidad
para entender o enfrentar con la cosa bajo consideracin.
DEL LADO OBJETIVO DEL LADO SUBJETIVO:
experticia del sujeto
As, entre los aspectos por considerar para distinguir lo relativamente simple
nmero de partes y grado de
interrelacin cantidad y calidad de la de lo relativamente complejo, destacan los siguientes:
influencia del medio ambiente informacin con que se cuenta
estabilidad o no del cambio recursos y tiempo disponible Del lado objetivo: nmero de partes y grado de interrelacin
para el anlisis influencia del medio ambiente
estabilidad o no del cambio
Del lado subjetivo: experticia del sujeto
en su conjunto establecen la mayor o
menor dificultad para entender la cosa cantidad y calidad de la informacin con que
bajo consideracin se cuenta
recursos y tiempo disponible para el anlisis
En pocas palabras, la complejidad lleva a distinguir entre los objetos segn

sea posible o no alcanzar un conocimiento pleno de la situacin.
en el caso de que exista un nmero
si es posible lograr un conocimiento amplio de variables y mal entendidas los El considerar este hecho es importante, ya que existe una estrecha relacin
pleno se aplican mtodos especficos y mtodos son por necesidad de alta
bien programados entre el grado de complejidad percibida y los procedimientos de planeacin
generalidad
desarrollados:
... en el caso de que exista un nmero amplio de variables
interconexas y mal entendidas, los mtodos son por necesidad de alta
generalidad, reservando los mtodos especficos y programados para
los problemas ms fcilmente dimensionables y mejor entendidos.
(Gigch, 1991: 171-188)
2.9. LA RELACIN SUJETO-OBJETO Y LA PLANEACIN CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIN 45
Adems de los elementos de contexto dados por la naturaleza del sujeto y las
caractersticas del objeto, el modo de planear est condicionado por la
S O manera de pensar del sujeto, esto es, la forma en que el sujeto concibe al
cmo incide en modo de planear la
objeto y al cambio.
forma en que el sujeto concibe al
objeto y al cambio? La importancia de este factor llega a tal grado que con frecuencia constituye
el elemento clave en la eleccin del enfoque por seguir.
Esta relacin entre modos de pensar y modos de planear ha sido explorada

desde distintos puntos de vista, como son los mtodos de inquirir
(racionalismo, empirismo, criticismo...), estudios de la personalidad,
dada la dificultad para estructuras cerebrales, papel de los paradigmas, etc.
penetrar en lo que pasa por la
mente del sujeto La revisin de este tipo de trabajos lleva rpidamente a un par de
conclusiones: que el slo tratar de penetrar en lo que pasa por la mente del
sujeto lleva a terrenos en exceso complicados; y que si bien algunos
un atajo consiste en estudiar qu propsitos impulsan al sujeto a resultados son sugerentes y hasta inquietantes, al mismo tiempo quedan
intervenir en el objeto, en donde se identifican cuatro situaciones que
pueden ser vistas en el tiempo:
lejos de un nivel prctico.
Por tal motivo, es necesario buscar un atajo que permita, de manera ms

simple y directa, ver cmo influye la manera de pensar del sujeto en la
en planeacin.
u
po n pla
co z
futuro ma o un a mediano plazo Este atajo aparece al poner a consideracin qu propsitos impulsan al sujeto
inmediato yo a largo plazo
r a querer intervenir en el objeto, que para mayor claridad pueden ser vistos en
el tiempo:
En el futuro inmediato, corregir las fallas detectadas o mejorar la
operacin del sistema.
CORREGIR O
En un plazo un poco ms amplio, fortalecer la competitividad de la
FORT ALECER LA RESPONDER A LOS IDEAR Y DAR CONCRECIN
MEJORAR LA
COMPET IT IVIDAD RET OS PREVISIBLES A UN FUT URO DESEADO
organizacin.
OPERACIN
A mediano plazo, aprovechar las oportunidades y responder a los
retos que el tiempo trae consigo.
Para el largo plazo, idear el futuro deseado de la organizacin y
buscar cmo hacer de ello una realidad.
Modos de ver el cambio que fcilmente se relacionan con la generalidad de
los enfoques de la planeacin.
2.10. RESUMEN AL CAPTULO CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIN 47
La planeacin puede ser entendida

La intencin de este captulo ha sido presentar un panorama amplio de la
como aquella activ idad en la que
S O planeacin, para lo cual se parte de identificar qu factores componen y
un sujeto busca cmo actuar sobre un objeto condicionan esta actividad, para sobre esta base establecer las principales
para cambiarlo de acuerdo con lneas de desarrollo de esta disciplina.
De acuerdo con lo cual el proceso de ciertos propsitos
planeacin est condicionado por: Al llevar la idea de planeacin a su nivel ms elemental, sta puede ser
entendida como aquella actividad en la que un sujeto busca cmo actuar
La naturaleza del suj eto sobre un objeto para cambiarlo de acuerdo con ciertos propsitos.
PALES As, el proceso de planeacin est condicionado por la naturaleza del sujeto,
OS GRU
EL SUJETO COMO DECISO R PROCES
desarrollo las caractersticas del objeto y la forma en que el sujeto concibe al objeto y al
DIRECTIVO PLANEADOR
organizacional Las caractersticas
cambio; factores que al variar demandan un cambio cualitativo en el modo de
DIRECTIVO PLANEADOR del obj eto
planeacin planear.
participativa
decisor analista INVO LUCRADO S En cuanto al sujeto, se han identificado cuatro formas bsicas, para cada una
SECT O RES
de las cuales se indica cmo se incide en la planeacin:
G RUPO S DE PO DER SO CIALES
Un decisor nico.- la planeacin tiene un carcter eminentemente
tcnico
de ac uerdo a s u grado de
complejidad Procesos grupales.- la planeacin busca la participacin y el
consenso
Grupos de poder.- la planeacin es vista como una mezcla de
anlisis, negociacin y conflicto
Sectores sociales.- la planeacin es parte de un proceso poltico
En cuanto al objeto, se hace una distincin segn su grado de complejidad,
con las siguientes implicaciones:
Si el objeto es relativamente simple, permite aplicar mtodos bien
programados y construir soluciones detalladas.
Si el objeto es altamente complejo, slo es posible obtener un
conocimiento fragmentado o superficial, lo que lleva a aplicar mtodos de
mayor generalidad.
Finalmente, por la clase de propsitos que impulsan al sujeto a intervenir en
el objeto, se identifican cuatro posibilidades, cada una de las cuales
CORREGIR O MEJORAR
LA OPERACIN
FORTALECER LA
COMPETITIVIDAD
RESPONDER A LOS RETOS
PREVISIBLES
IDEAR Y DAR CONCRECIN
A UN FUTURO DESEADO conducen a modos de planear diferentes:
Corregir o mejorar la operacin del sistema
La clase de propsitos que impulsan al suj eto a buscar el Fortalecer la competitividad de la organizacin
cambio Aprovechar las oportunidades o responder a las amenazas futuras
Idear y dar concrecin al rumbo deseado para la organizacin
Una vez que se cuenta con un panorama
amplio de la planeacin y de los factores que componen y
condicionan esta actividad, toca en este captulo
establecer con mayor detalle en qu consiste la planeacin
misma, lo que lleva a hacer referencia a los distintos enfoques
que se manejan en la literatura,
toda vez que no se reconoce una escuela nica.
3.1. INTRODUCCIN LA PLANEACIN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS 51
En principio, parece que no tiene sentido querer hacer una presentacin de

los distintos enfoques de planeacin, ya que la lista correspondiente es
prcticamente infinita.
Parece que no tiene sentido querer
presentar los distintos enfoques de
planeacin, ya que la lista es
Sin embargo, una rpida revisin de tales enfoques revela que si bien no se
prcticamente infinita reducen a una misma cosa, tampoco forman mundos aparte, pues al
comparar unos con otros se respira un aire de familia.
Esto se explica porque en trminos amplios sus fines coinciden, pero sobre
todo porque en general parten de un mismo tronco representado por la
Pero, en general los distintos enfoques parten planeacin comprensiva, sobre cuyos lmites se construyen las otras
de un mismo tronco dado por la planeacin
comprensiva, propuestas.
sobre el que los distintos autores realizan una

Este hecho se advierte cuando los distintos autores toman como punto de
crtica para hacer notar sus deficiencias ante partida una crtica al modelo tradicional de la planeacin, para hacer notar
determinado tipo de problemas,
sus deficiencias ante determinado tipo de problemas o bajo ciertas
para luego dar forma a sus propuestas con los
circunstancias, para luego dar forma a sus propuestas con las que pretenden
ajustes o cambios con que pretenden subsanar subsanar las deficiencias a que hacen referencia.
tales deficiencias.
Conforme a lo anterior, en lugar de pasar revista individual a una extensa lista
de enfoques, el procedimiento que se sigue en este captulo consiste en lo
As, en lugar de pasar revista individual a una
siguiente:
extensa lista de enfoques, se propone lo siguiente: PARA SOBRE
EST A BASE OFRECER presentar los aspectos ms significativos de la planeacin
UN PANORAMA DE LAS
Presentar los aspectos ms VARIANT ES Y ENOQUES comprensiva;
ALT ERNOS A LA
significativos de la planeacin
comprensiva.
PLANEACIN reunir los principales cuestionamientos a este modelo;
COMPRENSIVA
Reunir los principales para de ah, identificar las enmiendas, aadidos y cambios que se
cuestionamientos a este modelo. proponen y que dan pie a los nuevos enfoques.
Identificar las enmiendas, La principal ventaja es que se reduce notablemente el esfuerzo requerido, ya
aadidos y cambios que se
proponen y que dan pie a los
que muchas de las crticas y las consecuentes propuestas guardan una gran
nuevos enfoques. semejanza.
A lo anterior se agrega un apartado que describe la manera en que se van

introduciendo en la literatura de la planeacin las nuevas teoras, lo que
ayuda a entender el porqu de la diversidad de enfoques y su manifiesto
divorcio.
3.2. EL FENMENO DE LAS NUEVAS VERDADES LA PLANEACIN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS 53
Uno de los aspectos que ms llaman la atencin de la planeacin, es ver

cmo en el tiempo van surgiendo nuevos enfoques en respuesta a las
necesidades especficas de cada momento.
En el tiempo van surgiendo nuevos enfoques en
respuesta a las necesidades especficas de cada Por ejemplo, al perodo de auge y estabilidad de los 50 se responde con la
momento.
planeacin de largo plazo; a la inquietud social de los 60 con distintas ideas
de planeacin participativa; a la inestabilidad derivada de las crisis de los 70
con el anlisis de riesgo e incertidumbre.
De manera natural, cada A la prdida de competitividad de los 80 con variadas corrientes de calidad y
novedad centra su atencin productividad; y a las tendencias de globalizacin de los 90 con el realce de
en la problemtica que le
dio origen Y descuida los temas que la logstica, la fabricacin compartida y la certificacin.
cubren los enfoques
convencionales De manera natural, cada novedad centra su atencin en los temas
relacionados con la problemtica que le dio origen, descuidando los temas
que para ese momento cubren los enfoques convencionales:
Este proceso da como resultado una Visto en forma retrospectiva... los enfoques no fueron ni mutuamente
visin parcial y un divorcio entre las excluyentes ni suficientemente amplios. Cada uno de ellos est
distintas escuelas
Que se refuerza porque las dirigido a una faceta particular de problemas; cada uno de ellos
nuevas verdades suelen complementaba al otro y su desarrollo sigui una secuencia histrica
venir acompaadas de
visiones grandiosas en las
lgica... En forma caracterstica, cada uno de los enfoques fue
que no se reconoce ningn anunciado como la solucin definitiva y completa que reemplazaba a
lmite. las dems. (Ansoff, Declerck y Hays, 1990: 51.)
Este proceso da como resultado una visin parcial y un divorcio entre las
Sin embargo, como la aparicin de un cambio en lo distintas escuelas, que se refuerza porque las nuevas verdades suelen venir
econmico o lo social no trae consigo la cancelacin
de las necesidades anteriores. acompaadas de visiones grandiosas en las que no se reconoce ningn
lmite, contando, desde luego, con el irrestricto apoyo del aparato comercial
que se arma alrededor de esta clase de negocios.
De manera que cada escuela termina por ser vista como buena en si
Al final de cuentas las formas "primitivas" de la misma, independiente del problema especfico que se aborde y de cualquier
planeacin cohabitan con las "ms avanzadas", sin otro enfoque. (Barrenechea, Trujillo y Chorny, 1990)
que ninguna escuela pueda dominar de manera
universal. Sin embargo, como la aparicin de un cambio en lo econmico o lo social no
trae consigo la cancelacin de las necesidades anteriores, al final de cuentas
las formas primitivas de la planeacin cohabitan con las ms avanzadas,
sin que ninguna escuela pueda dominar de manera universal.
3.3. LA PLANEACIN COMPRENSIVA LA PLANEACIN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS 55
En trminos generales en la planeacin domina un espritu en el que el

conocimiento de la situacin y el mejoramiento de la misma estn clara y
ESPRITU DE LA PLANEACIN
lgicamente relacionados, de tal suerte que la elaboracin de los planes es
En la planeacin se tiende a ver al cambio considerada como una actividad bsicamente de tipo intelectual.
como el fruto natural de un proceso para
ganar conocimiento En particular, en la planeacin comprensiva se concibe el cambio como el
fruto natural de un proceso para ganar conocimiento, en el que se
contemplan las siguientes etapas:
el anlisis de la situacin para definir los problemas por atender,
la formulacin de los objetivos del plan,
Conforme a lo anterior, el modelo la identificacin del conjunto de alternativas posibles,
clsico de la planeacin
comprensiva contempla las ANLISIS DE LA el anlisis de las ventajas y desventajas de cada opcin para
siguientes actividades: SIT UACI N
definir la ms conveniente, y
el desarrollo de la alternativa preferida para su implantacin y
F ORMULACIN DE
LO S O BJET IVO S posterior control.
Esta forma de planeacin es calificada como comprensiva, porque en este
G ENERACI N DE proceso se busca atender toda la problemtica, tener en cuenta los distintos
ALTERNAT IVAS
objetivos, plantear el nmero ms amplio de alternativas, predecir sus
diferentes consecuencias, etc., donde no hay espacio para vaguedades, pues
EVALUACI N todo debe quedar debidamente sustentado.
La planeacin comprensiva tambin es llamada sinptica o racional, el

PRO G RAMACI N,
PRESUPUESTACI N
primero de estos calificativos lo debe a su proceder lineal, paso a paso, hasta
Y CO NT RO L la estructuracin total del plan; en tanto que el segundo calificativo se le
atribuye al tomar como un hecho que no se puede ser racional acerca de un
problema sin comprenderlo a plenitud, sin conocer claramente qu se quiere
y sin hacer una valoracin sistemtica de los medios alternativos para
alcanzar lo que se desea.
Cabe sealar que ms que una escuela particular, la planeacin comprensiva

es representativa de una familia de enfoques, cada uno de los cuales
presenta algunas variantes con respecto al modelo clsico, pero conservando
en lo general el mismo espritu y las etapas bsicas de trabajo.
3.4. VARIANTES DE LA PLANEACIN COMPRENSIVA LA PLANEACIN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS 57
Entre las distintas variantes de la planeacin comprensiva es posible

Ms que una escuela la planeacin comprensiva distinguir siete clases de enfoques:
es representativa de una familia de enfoques
que comparten el mismo espritu y filosofa de trabajo. Clase correctiva. Hace nfasis en el anlisis interno (diagnstico), a
partir del cual se definen los ajustes que se deben aplicar para mejorar
la operacin.
Entre los miembros de esta familia es posible
identificar siete clases de enfoques: Clase de competencia. Cambia el nfasis al anlisis del entorno para
detectar las presiones que existen y los requerimientos del mercado,
para de ah buscar cmo mejorar la posicin de la organizacin.
Clase de anlisis de oportunidades y amenazas. El inters se
CLASE CO RRECTIVA CLASE DE ANLISIS DE
ANLISIS DE LA
SIT UACI N
O PO RTUNIDADES Y AMENAZAS concentra en definir los retos que en el tiempo cabe esperar, para as
CLASE DE CO MPET ENCIA definir las estrategias de respuesta que se deben preparar.
Clase normativa. La tarea fundamental consiste en el diseo del tipo
F ORMULACI N DE
LO S O BJETIVO S
CLASENO RMAT IVA de organizacin que se pretende alcanzar y en cmo lograrlo.
Clase de ideacin de opciones. Se pasa rpidamente a definir las
CLASE DE IDEACI N
propuestas de cambio, bajo el supuesto de que de alguna forma ya se
G ENERACI N DE
DE O PCIO NES ALTERNAT IVAS tiene un conocimiento de la situacin y los objetivos buscados.
Clase de anlisis de decisiones. Los trabajos se dirigen a valorar las
CLASE DE ANLISIS alternativas de cambio.
EVALUACI N DE DECISIO NES
Clase de asignacin y regulacin. La principal atencin se dedica a la
articulacin de los programas y presupuestos, para la puesta en
CLASE DE ASIG NACI N Y
PRO G RAMACI N,
PRESUPUESTACI N
marcha y control de los proyectos que contempla el plan.
REG ULACI N
Y CO NT RO L
Al confrontar estas siete clases de enfoques con las etapas de la planeacin
comprensiva, es fcil advertir que existe una fuerte correspondencia, lo que
permite afirmar que cada una de estas clases se distingue por considerar que
es crtico alguno de los subprocesos, sobre el que se concentra la mayor
atencin y a cuyo alrededor giran el resto de las recomendaciones.
Cada clase se distingue por considerar que es crtico alguno de los
subprocesos, sobre el que se concentra la mayor atencin y a cuyo alrededor Es importante subrayar que al identificar como miembros de una gran familia
giran el resto de las recomendaciones. a las distintas clases de enfoques a que se ha hecho referencia, no se debe
entender con ello que todo se reduce a una misma cosa, lo nico que se
manifiesta es que comparten un mismo espritu y una filosofa de trabajo,
fuera de lo cual en cada caso se responde a problemas de las organizaciones
de distinta naturaleza.
3.5. CRTICAS A LA PLANEACIN COMPRENSIVA (1 PARTE) LA PLANEACIN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS 59
Sin duda, buena parte de la influencia que ha ganado la planeacin

comprensiva la debe a su relativa simplicidad y la claridad de sus propsitos
La planeacin comprensiva es en cada fase; sin embargo, se indica que con frecuencia esta forma de
objeto de mltiples crticas, a la que
se califica como poco realista trabajo no cumple con las expectativas creadas, por lo que se tacha a esta
y poco productiva actividad de poco realista y poco productiva.
Para muchos, tales deficiencias se deben a un cambio de poca, tal que el

modelo comprensivo ya no encaja en los nuevos tiempos.
para muchos tales deficiencias

En particular, este modelo es visto como el producto de una poca que va del
se deben a un cambio de fin de la Segunda Guerra Mundial a mediados de los 60, en la que se da un
Otros autores indican que, poca, de manera que el viejo
independientemente del momento, modelo ya no encaja en los
fuerte crecimiento, en un ambiente estable y en la que los fines eran claros.
la planeacin comprensiva tiene nuevos tiempos
fallas en si misma En aos posteriores la situacin cambia notablemente, tal que hay una mayor
inquietud social; existe una creciente complejidad, competencia e
incertidumbre; se dan las crisis petroleras y financieras; etc., contexto en el
que aparece una amplia literatura crtica que demanda y propone diferentes
ajustes al modelo tradicional:
crticas que conviene
revisar ya que permiten Nuestras nociones esenciales de la planeacin han muerto. Estamos
obligados a reconsiderar qu requerimos y sobre esa base repensar la
planeacin desde el principio. (Friedmann, 1973: xiii)
Otros autores indican que, independientemente del momento, la planeacin
trazar los lmites de la
planeacin comprensiva
comprensiva contiene fallas en si misma, al manejar esquemas de trabajo
pero, sobre todo, ofrecer que en teora son comprensibles, pero que no son practicables.
un panorama de los
enfoques alternos Criticas que conviene revisar con mayor detalle, ya que por este medio es
posible trazar los lmites de la planeacin comprensiva, pero sobre todo
porque permiten ofrecer un panorama de los enfoques alternos, en tanto
estos enfoques tienen como finalidad subsanar las deficiencias a que hacen
ya que los mismos tienen como referencia.
finalidad subsanar las deficiencias a
que hacen referencia Con tal motivo se ha elaborado un compendio con los principales
cuestionamientos, que se centran en los siguientes puntos: el carcter
tecnicista de la planeacin, su supuesta comprensividad y la deficiente liga
formulacin-implantacin.
CRTICAS A LA PLANEACIN COMPRENSIVA (2 PARTE) LA PLANEACIN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS 61
En la planeacin comprensiva y sus variantes se tiende a ver el cambio como

el fruto natural de un proceso para ganar conocimiento, lo que lleva implcitos
los siguientes supuestos:
ESPRIT U DE LA PLANEACIN que la planeacin tiene un carcter eminentemente tcnico,
que el objeto es tcitamente cognoscible y
que no existen barreras significativas para la implantacin.
En la planeacin y sus variantes se Precisamente sobre estos supuestos es que se dirige la generalidad de la
tiende a ver al cambio como el fruto crtica, poniendo con ello en duda el grado de realismo de la planeacin.
natural de un proceso para ganar
conocimiento Al darle a la planeacin un CARCTER TECNICISTA (en tanto se limita al
anlisis de los datos, el ajuste de las operaciones o el rediseo de las
estructuras), implcitamente se adopta una visin unitaria de la sociedad, con
lo que lleva implcitos los
siguientes supuestos: consensos estables y despersonalizada, tal que cualquier postura personal o
de grupo queda subordinada a un superior inters comn.
As, se ignora cualquier forma de fragmentacin social, la intromisin de la
subjetividad, intereses, emociones, valores, etc., que sobra decir no siempre
pueden quedar excluidos.
que la planeacin
que es posible el que no existen En muchos problemas prcticos la planeacin debe ser hecha bajo
tiene un carcter
conocimiento barreras para la
bsicamente condiciones distantes de la SUPUESTA COMPRENSIVIDAD de la planeacin, ya
pleno del objeto implantacin
tcnico
que por distintas razones no siempre es posible alcanzar un conocimiento
pleno del objeto, hecho que se desconoce en los modelos convencionales
con frecuencia es por distintas razones con frecuencia la que sin ningn miramiento exigen barrer con todo.
inadecuada esta visin no siempre se puede implantacin resulta
unitaria y despersonalizada conocer a plenitud al objeto problemtica En cuanto a la LIGA FORMULACIN-IMPLANTACIN, se indica que los planes
pocas veces se aplican o se aplican parcial y equivocadamente, sin que baste
atribuir tales fallas a una mala comunicacin o a la irracionalidad de un
proceso poltico que hecha por la borda las valiosas propuestas. Un examen
ms amplio y justo revela fallas como las siguientes:
El anlisis comprensivo llega a ser tan complicado que pasa a ser un fin en
s mismo, lo que da lugar al sndrome de la parlisis por el anlisis.
Un enfoque rgido no estimula e incluso lleva a anular la inventiva y a
retardar la respuesta a problemas que requieren rpida atencin.
CRTICAS Una visin totalizadora implica la participacin de distintas reas, lo que
es negativo cuando las posibilidades de coordinacin son pobres
Dado el gran esfuerzo que exige la hechura de un plan total, parece
natural que se funden unidades de planeacin, con el defecto de que el
planeador queda aislado de la realidad, adems de que el personal
operativo desarrolla cierta resistencia hacia lo que considera como una
intromisin en su campo.
3.6. ENFOQUES ALTERNOS A LA PLANEACIN COMPRENSIVA LA PLANEACIN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS 63
Los enfoques alternos tienen como propsito hacer frente a aquellas

situaciones que quedan fuera del alcance de la planeacin comprensiva;
carcter tecnicista
CRT ICAS A LA dado su carcter tecnicista, las limitaciones para alcanzar un conocimiento
PLANEACIN falta de liga con la implantacin
COMPRENSIVA pleno o por su falta de liga con la implantacin; identificndose tres niveles de
supuesta comprensividad acuerdo con su grado de alejamiento del modelo bsico.
LOS ENFOQUES ALT ERNOS BUSCAN
CMO HACER FRENT E A AQUELLAS En un primer nivel quedan los enfoques en los que se indica que el modelo
SIT UACIONES QUE QUEDAN FUERA DEL
IDENT IFICNDOSE T RES NIVELES EN ALCANCE DE LA PLANEACIN comprensivo resulta insuficiente dadas las dificultades descritas, pero que se
FUNCIN DE SU MAYOR O MENOR COMPRENSIVA consideran superables con el aadido de algn artificio, as se proponen
ALEJ AMIENT O DEL MODELO BSICO
nuevos medios para:
lograr el entendimiento mtodos participativos, concepto de visin
1er nivel entre las partes.- del mundo, considerar stakeholders...,
ms que una indagar en el objeto.- modelos de simulacin, modelos
las dificultades planteadas se consideran superables
sustitucin se
con el aadido de algn medio para
maneja un conceptuales, tcnicas de consulta a expertos...,
lograr el entendimiento refinamiento o o
indagar en el objeto
entre las partes una reformulacin
del modelo
lograr un paso ms mtodos ms amigables, creacin de
lograr un paso ms franco a la ejecucin franco a la ejecucin.- grupos de cambio, actividades de
comprensivo
asistencia...
2o nivel Por tanto, ms que una sustitucin del modelo comprensivo lo que se maneja
se advierte que es un refinamiento o una reformulacin del mismo, tal que al final se tienen
se plantean esquemas de trabajo que son equiparables a los convencionales.
el conocimiento de la o la confluencia de formas
situacin puntos de vista simplificadas de
planeacin
En el segundo nivel se encuentran los enfoques en los que se advierte que el
slo puede ser parcial o slo puede darse
en trminos generales conocimiento de la situacin o la confluencia de puntos de vista slo pueden
ser parciales o slo pueden darse en trminos generales.
3er nivel Frente a ello, se desarrollan formas de planeacin simplificadas, esto es,
se busca el
esquemas que atacan las situaciones en forma parcial (ej. mtodos
cambio desde una incrementalistas) o esquemas generales que no tratan de cubrir todos los
se cuestionan abiertamente los mecanismos perspectiva
de la planeacin comprensiva y sus supuestos detalles (ej. planes directores).
distinta de la de la
planeacin
Finalmente, en el tercer nivel se encuentran aquellas propuestas en las que
los mecanismos de la planeacin comprensiva y sus supuestos son
abiertamente cuestionados, lo que lleva a la bsqueda del cambio desde una
perspectiva tajantemente distinta, aplicables en situaciones de conflicto,
proyectos de carcter macro, situaciones de urgencia, etc.
3.7. RESUMEN AL CAPTULO LA PLANEACIN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS 65
ESPRIT U DE LA PLANEACIN ANLISIS DE LA

SITUACIN
Este captulo tiene como propsito describir en qu consiste la planeacin o,
En particular, el modelo mejor dicho, en qu consisten los mltiples enfoques que aparecen en la
FORMULACIN DE
clsico de la planeacin LOS OBJETIVOS
literatura, dado que no se reconoce una escuela nica; tarea que se simplifica
comprensiva contempla las
siguientes etapas:
GENERACIN DE
ALTERNATIVAS al reconocer que los distintos enfoques representan derivaciones de un
EVALUACIN
modelo bsico dado por la planeacin comprensiva, sobre cuyos lmites se
En la planeacin se tiende a ver al construyen las otras propuestas.
cambio como el fruto natural de un PROG., PRES. Y
CONTROL
proceso para ganar conocimiento. En la planeacin comprensiva se ve al cambio como el fruto natural de un
proceso para ganar conocimiento, que incluye cinco etapas bsicas: anlisis
de la situacin, formulacin de objetivos, generacin de alternativas,
CLASE CORRECTIVA Ms que una escuela la planeacin
CLASE DE ANLISIS DE
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS comprensiva es representativa de una evaluacin y planeacin de la implantacin.
CLASE DE COMPETENCIA
familia de enfoques que comparten el
CLASE NORMATIVA mismo espritu y filosofa de trabajo. De este modelo bsico surgen siete variantes, que si bien comparten el
espritu y forma de trabajo de la planeacin comprensiva, se caracterizan por
CLASE DE IDEACIN
DE OPCIONES Entre los miembros de esta familia es considerar que es crtico alguno de los subprocesos, sobre el que se
posible identificar siete clases de enfoques.
CLASE DE ANLISIS
DE DECISIONES
concentra la atencin y a cuyo alrededor giran el resto de las tareas:
Cada clase se caracteriza por considerar
CLASE DE ASIGNACIN Y que es crtico alguno de los subprocesos, Clase correctiva.- con nfasis en el anlisis interno (diagnstico).
REGULACIN
sobre el que se concentra la mayor Clase de competencia.- con nfasis en el anlisis del entorno.
atencin
Clase de anlisis de oportunidades y amenazas.- concentra su atencin
en el anlisis de los retos que en el tiempo cabe esperar.
Los enfoques alternos buscan Clase normativa.- parte del diseo del futuro al que se aspira.
La planeacin comprensiva carcter tecnicista cmo hacer frente a aquellos
y sus variantes son objeto falta de liga con la implantacin problemas que quedan fuera Clase de ideacin de opciones.- donde se pasa rpidamente a definir las
de mltiples crticas: supuesta comprensividad del alcance de los modelos propuestas de cambio.
convencionales. Clase de asignacin y regulacin.- la principal atencin se dedica a la
1er nivel articulacin de los programas y presupuestos de accin.
ms que una
Identificndose
las dific ultades planteadas se c ons ideran s uperables sustitucin se maneja En cambio, en los enfoques alternos se parte de sealar la insuficiencia del
c on el aadido de algn medio para lograr el
entendimiento entre las partes , indagar en el objeto o
un refinamiento o una modelo comprensivo dado su tecnicismo, al ignorar la complejidad o por su
tres niveles en lograr un paso ms franc o a la ejec uc in. reformulacin del
modelo comprensivo deficiente liga con la implantacin; las propuestas que nacen de esta crtica
funcin de su
quedan en alguno de los siguientes niveles:
mayor o menor 2o nivel
Extensiones o reformulaciones.- aaden ciertos modelos o tcnicas para
alejamiento del s e advierte que el conocimiento de la s ituac in o la se plantean formas
c onfluencia de puntos de vis ta slo puede s er parcial o simplificadas de
superar las limitantes del modelo comprensivo, tal que al final se llega a
modelo bsico s lo puede dars e en trminos generales planeacin esquemas que son equiparables a los convencionales.
Formas laxas de planeacin.- parten de que el conocimiento de la
3er nivel
situacin o la confluencia de puntos de vista slo puede ser parcial o
se busca el cambio general, lo que lleva a formas de planeacin tambin parciales o
desde una generales.
s e cues tionan abiertamente los mecanis mos de la
planeac in comprens iva y s us s upues tos
perspectiva distinta
de la planeacin Otras formas del cambio.- que abiertamente cuestionan la validez del
convencional modelo comprensivo y cuyos planteamientos salen de los moldes
convencionales de la planeacin.
Para dar forma al sistema de metodologas de planeacin que
se sugiere, es necesario el establecimiento de los problemas
tipo sobre los que girar la propuesta, tarea que se propone
desarrollar en el presente captulo.
4.1. FACTORES CLAVE PARA DEFINIR LOS PROBLEMAS TIPO PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIN 69
Los problemas pueden ser clasificados desde muy distintos puntos de vista,
La definicin de los permitan distinguir entre
problemas tipo por un lado unos y otros problemas de manera que un como son su magnitud, el mbito en el que se presentan o la disciplina con la
debe estar basada cambio de problema que se relacionan; sin embargo, para los propsitos de este trabajo, estas y
en aquellas tipo plantee la
caractersticas que y, por s upuesto,
que tales caractersticas conveniencia de un otras formas de clasificacin carecen de inters, ya que no dicen nada
constituyan un criterio relevante cambio en cuanto al
desde el punto de vista de la
respecto al procedimiento que en cada caso conviene seguir.
procedimiento a
planeacin seguir.
Por tal motivo, la identificacin de los problemas tipo debe estar basada en
alguna caracterstica que los identifique y que a la vez constituya un criterio
Por f ortuna esta tarea y a esta av anzada
relevante desde el punto de vista de la planeacin.
En el captulo 2 se establece que los La naturaleza Las caractersticas Por fortuna esta tarea ya se encuentra avanzada, en el segundo captulo se
factores condicionantes de la planeacin del sujeto del objeto
estn dados por: establece que el proceso de planeacin est condicionado por los siguientes
S O factores:
La forma en que el la naturaleza del sujeto (formas unitarias o plurales),
sujeto concibe al
objeto y al cambio las caractersticas del objeto (grado de complejidad), y
Que en trminos generales coinciden con los elementos

la forma en que el sujeto concibe al objeto y al cambio (dado por la
que sirven de base para armar el mapa de variantes y clase de propsitos que impulsan al sujeto a buscar el cambio).
enfoques alternos a la planeacin comprensiva que se
tratan en el capitulo 3 La relevancia de los dos primeros factores se confirma en el tercer captulo,
ya que tienen una estrecha relacin con los elementos que sirven de base
refinamientos o
reformulaciones del modelo para armar el mapa de enfoques alternos a la planeacin comprensiva.
comprensivo
En cuanto a la forma en que el sujeto concibe al objeto y al cambio, los

formas simplificadas
de planeacin resultados del segundo captulo tambin se confirman (y amplan) al quedar
incluidos en las variantes de la planeacin comprensiva.
bsqueda del
cambio desde una
perspectiva distinta En estas condiciones, lo que corresponde ahora es reexaminar y
entremezclar estos factores, para as estructurar los problemas tipo.
Con el propsito de que esta propuesta pueda llegar a constituir una base
prctica, en la formulacin de los problemas tipo se debe cuidar de no caer
En este captulo se reexaminan y entremezclan estos factores
para as estructurar los problemas tipo en generalizaciones o abstracciones que tienen escasa conexin con el
mundo real, procurando estar lo ms cerca posible del manejo
emprico-intuitivo que domina en las organizaciones.
4.2. PROBLEMAS SEGN LA UNICIDAD O PLURALIDAD DEL SUJETO PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIN 71
ESPRIT U DE LA PLANEACIN La planeacin convencional parte del supuesto de que los criterios de
La planeacin convencional parte del
Por lo que el proceso de decisin son comunes para los participantes, por lo que el proceso de
solucin se limita a un solucin de problemas se limita a un trabajo tcnico para conocer el objeto y
supuesto de que los criterios de decisin
trabajo tcnico para
son comunes para los que intervienen as definir los cambios por realizar.
conocer al objeto
esta visin
se cuenta unitaria existe un Esta visin unitaria corresponde a las posiciones extremas de un consenso
con un corresponde consenso absoluto o de un autoritarismo pleno, pero entre esos extremos existen
decisor nico a los extremos absoluto
en los que distintos casos en los que se tiene que ganar el concurso y la aceptacin de
otros, o, bien, se debe buscar cmo vencer la posible oposicin, por lo que su
Pero entre esos extremos existe un continuo de Por lo que su tratamiento no puede ser reducido a un acto puramente cognitivo.
casos en los que se tiene que ganar el concurso y tratamiento no puede ser
aceptacin de otros o, bien, se debe buscar cmo reducido a un acto Por tal motivo, es necesario distinguir entre problemas unitarios y plurales,
vencer la posible oposicin puramente cognitivo dependiendo de si los criterios de decisin son o no coincidentes.
Ahora bien, entre los problemas plurales existe un par de excepciones cuyo
manejo es en esencia el mismo que se aplica para el caso unitario:
Lo que lleva a distinguir entre
problemas unitarios y problemas plurales Cerca del extremo consensual, estn los problemas en los que se estima
que es posible unificar criterios a travs de la participacin, por lo que
bsicamente se siguen los procesos convencionales de la planeacin,
enriquecidos con distintas tcnicas grupales.
Entre los problemas plurales
existe un par de excepciones En el otro extremo, se encuentran aquellos casos en los que si bien se
identifican distintos grupos con intereses o valores discordantes, la fuerza
cuyo manejo es muy cercano al de alguno de ellos es tal que mediante la aplicacin de alguna medida
aquellos casos en los que se
que se aplica para el caso aquellos casos en los que
reconocen distintos grupos, pero
unitario se estima que es posible
directiva alcanza a minimizar o disolver la posible oposicin, por lo que en
la fuerza de alguno es tal que la prctica se cae en la condicin de un decisor nico.
unificar criterios a travs
alcanza a minimizar o disolver la
de la participacin
posible oposicin Cuando las anteriores medidas no son viables o se juzgan inapropiadas, lo
Cuando estas medidas no son
que queda es la bsqueda de una salida basada en el manejo del poder o el
viables o son inapropiadas, lo
que queda es la bsqueda de tratar de llegar a un orden negociado, lo que lleva a la planeacin ms all de
una salida un simple proceso tcnico o una ingenua bsqueda de consensos.
o el tratar de Lo que en definitiva aleja
basada en el
llegar a un orden a la planeacin de los Acorde con lo anterior, lo que finalmente se propone es distinguir entre
manejo del poder
negociado procesos convencionales
problemas unitarios o de pluralidad reducible, y problemas de negociacin y
Por tanto, lo que se propone es distinguir entre conflicto; segn sea o no posible alcanzar unos criterios de decisin nicos o
problemas unitarios o de pluralidad reducible, comunes para los distintos participantes.
y problemas de negociacin y conflicto
En un lugar aparte se han dejado los problemas en cuyo centro aparecen
segn sea o no posible alcanzar unos criterios
de decisin nicos o comunes entre los grandes grupos, conglomerados, clases o sectores sociales, que se designan
participantes. genricamente como problemas sociales; recordando que su tratamiento
escapa del alcance de este trabajo.
4.3. PROBLEMAS SEGN EL GRADO DE COMPLEJIDAD DEL OBJETO PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIN 73
ESPRIT U DE LA PLANEACIN
La complejidad constituye el criterio bsico para hacer la clasificacin de los
En la planeacin convencional se tiende a ver objetos desde el punto de vista de la planeacin, ya que existe una relacin
el cambio como el fruto natural de un proceso
para ganar conocimiento directa entre el grado de complejidad percibida y el grado de generalidad de
los mtodos que conviene aplicar.
As, en primera instancia, se podra hablar de problemas simples y problemas

complejos, asociados al grado de complejidad percibida del objeto.
Pero por distintas razones no siempre es
posible alcanzar un conocimiento pleno
Pero esta forma de clasificacin es inadecuada, ya que entre lo simple y lo
complejo existe todo un continuo de problemas cuya ubicacin sera incierta,
adems de que carecera de sentido, pues prcticamente todos los enfoques
tienen como propsito hacer frente a problemas con cierto grado de
lo que lleva a distinguir entre
complejidad.
Por esta razn, resulta ms apropiado hacer la distincin entre problemas de

baja complejidad o complejidad manejable, y problemas de alta complejidad.
Problemas Problemas El calificativo de baja complejidad lo reciben aquellos problemas en los que
de baja complejidad de es posible analizar y comprender la situacin con el rigor requerido para
o complejidad manejable alta complejidad
construir soluciones finas y detalladas, con un procedimiento que se acerca al
ideal compromiso o al de alguna de sus variantes.
Del otro lado, se aplica el calificativo de problemas de alta complejidad en

aquellos casos en los que slo se puede adquirir un conocimiento
fragmentado o superficial de la situacin, ya sea por el nmero de variables
se estima que es posible comprender la
slo se puede adquirir un conocimiento involucradas, porque las condiciones cambian rpidamente, por carencias de
situacin con el rigor requerido para
fragmentado o superficial de la situacin,
construir soluciones finas y detalladas, informacin, presiones de tiempo u otro motivo cualquiera, lo que obliga a
lo que obliga a emplear formas de
con un procedimiento cercano al modelo
planeacin simplificadas emplear formas de planeacin simplificadas, esto es, de carcter parcial o
comprensivo
cuyos planteamientos son un tanto generales.
4.4. PROBLEMAS SEGN EL MODO DE PENSAR DEL SUJETO PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIN 75
Es fcil reconocer que el modo de pensar del sujeto tiene una gran influencia
el modo de planear est condicionado por en el modo de planear, al grado de que con frecuencia se considera como el
una combinacin de factor clave en la eleccin del enfoque a seguir.
Sobre el particular, cabe advertir que buena parte de la importancia que se le
atribuye al sujeto, se debe al predominio de mtodos generales que siguen
corregir alguna falla una misma rutina, en la que se debe replantear todo, desde el principio cada
decidir sobre un
proyecto vez.
aprovechar una
oportunidad De esta manera, se ignoran el estmulo y los propsitos que se tienen en
Las
necesidades mente cuando inicia esta actividad, con lo que se extiende un cheque en
de las que se enfrentar blanco para que el analista aplique el mtodo favorito sin prestar atencin a
el modo de pensar del sujeto, parte una crisis
las circunstancias que se viven.
que se refleja en la clase de
propsitos que lo impulsan a trazar los objetivos de
largo plazo etc.
Sin embargo, la planeacin tiene muchos puntos de partida posibles, como
buscar el cambio
puede ser una crisis, corregir alguna falla, trazar los objetivos de largo plazo,
aprovechar alguna oportunidad o simplemente la inquietud por examinar un
proyecto que parece prometedor, siendo claro que en cada caso debe variar
Lo que llev a a siete casos el procedimiento por seguir.
posibles, cada uno de los
cuales demanda un modo Relacionado con lo anterior, en el segundo captulo se indica que el modo de
distinto de planear planear est condicionado por la clase de propsitos que impulsan al sujeto a
buscar el cambio, lo que da lugar a cuatro posibles casos:
Corregir o mejorar la operacin del sistema,
fortalecer la competitividad de la organizacin,
establecer qu
corregir o mejorar opcin conviene identificar las aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas futuras, e
la operacin responder a los opciones de
tomar idear y dar concrecin al rumbo deseado para la organizacin.
retos futuros cambio
Resultados que se confirman y amplan en el tercer captulo al examinar las
variantes de la planeacin comprensiva, en donde se identifican siete clases
de enfoques de acuerdo con la problemtica a la que dirigen su principal
atencin, conforme a lo cual se agregan los tres siguientes casos:
organizar la definir qu opciones de cambio existen,
promover el ejecucin de un
fortalecer la
desarrollo de la plan o proyecto
establecer qu alternativa conviene tomar y
competitividad
organizacin organizar las actividades para la ejecucin del plan
Por tanto, el modo de planear est condicionado por una combinacin de la
clase de propsitos que impulsan al sujeto a buscar el cambio y las
necesidades concretas de las que se parte.
Estos resultados se presentan de una manera ms clara en la siguiente
pgina, con el apoyo de la nocin de problema.
4.5. CONCEPTO DE PROBLEMA Y PROBLEMAS TIPO PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIN 77
En forma general, un problema se concibe como una discrepancia entre lo

CONCEPTO BSICO que se tiene y lo que se desea, sobre lo que se puede agregar los medios de
DE PRO BLEMA
se tiene virtual certeza acerca que se dispone para pasar de uno a otro lado.
de qu se tiene, qu se quiere y
CMO
INTER-
un caso particular
es aquel en que
cmo alcanzarlo
PRO BLEMAS DE Entre estos problemas, un caso particular es aquel en el que existe virtual
ASIG NACI N Y
VENIR?
por lo que la planeacin se REG ULACI N
certeza acerca de la situacin, no hay equvocos en cuanto a los objetivos y
orienta a pulir los detalles
para la ejecucin se sabe de algn medio confiable para actuar, por lo que la planeacin se
QU QU
SE
TIENE?
SE
QUIERE?
orienta a pulir los detalles y fijar reglas de operacin precisas, lo que da lugar
de donde se pasa a a los problemas de asignacin y regulacin.
un paso atrs
Un paso atrs se encuentran los problemas de evaluacin, en los que se
PRO BLEMAS DE
EVALUACI N
cuenta con un conjunto de alternativas y se tiene como tarea bsica definir
se cuenta con varias
opciones y se debe
cul es la mejor opcin, para de ah seguir con la asignacin y regulacin.
definir cul es la mejor
todava antes
Todava antes estaran los problemas de ideacin de opciones, en los que
de donde se pasa a gracias a la experiencia que se tiene, que supone un conocimiento de las
la atencin reas en las que se requiere intervenir y de los fines que se buscan, se tiene
se dirige PRO BLEMAS DE
a cmo IDEACI N DE como propsito bsico identificar los posibles cursos de accin.
intervenir O PCIO NES
en ciertos casos la
Las organizaciones tambin enfrentan casos en los que la incertidumbre es
incertidumbre es mayor mayor, no se tiene claro qu cambiar, cmo o hacia dnde, por lo que de
gracias a la experiencia se supone
un conocimiento de la situacin y acuerdo con el tipo de cambio al que se aspira y las dificultades detectadas, la
los fines que se buscan
no se tiene claro
qu cambiar, planeacin tender a enfocarse en alguna de las siguientes partes:
cmo
o hacia dnde Anlisis interno. Cuando se presentan ciertas fallas o se buscan ciertas
PRO BLEMAS
interna
O PERACIO NAL ES mejoras en el sistema, por lo que se parte de un diagnstico para definir
los ajustes que se requieren (problemas operacionales).
mejorar la efectividad
externa
PRO BLEMAS DE
Anlisis externo. Se estudian los requerimientos del mercado y las
por lo que de acuerdo al tipo de
COMPET ENCIA condiciones del entorno, para sobre esa base establecer cmo mejorar la
cambio al que se aspira y las
dificultades que se detectan, la
posicin de la organizacin (problemas de competencia).
planeacin tender a enfocarse en
ver a la organizacin
PRO BLEMAS DE
O PO RTUNIDADES
Anlisis del futuro esperado. Se definen los retos que en el tiempo cabe
retos que
en el tiempo
se esperan Y AMENAZ AS esperar, para luego definir las estrategias de respuesta que se deben
preparar (problemas de oportunidades y amenazas).
futuro deseado PRO BLEMAS
DE CAMBIO Anlisis del futuro deseado. La principal tarea consiste en el diseo del
NORMAT IVO
tipo de organizacin o la clase de resultados a que se aspirara, para
luego buscar cmo lograrlo (problemas de cambio normativo).
Vistos de esta forma, los tres primeros problemas corresponden a casos en
los que ya se tiene un avance en su solucin, en tanto que los cuatro
siguientes corresponden a situaciones en que se parte de cero, adems de
que el estmulo y las metas de la planeacin son esencialmente diferentes.
4.6. DEFINICIN DE LOS PROBLEMAS TIPO PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIN 79
LOS FACTORES CLAVE PARA DEFINIR LOS PROBLEMAS TIPO ESTN DADOS POR: De acuerdo con lo que se ha descrito, los factores clave para definir los
problemas tipo estn dados por:
el carcter unitario el grado de el punto de
o plural complejidad partida de El carcter unitario o plural del sujeto. Lleva a distinguir entre problemas
del sujeto del objeto la planeacin unitarios o de pluralidad reducible, y problemas de negociacin y conflicto,
segn sea o no posible alcanzar unos criterios de decisin nicos o
segn sea o no posible segn sea o no posible con lo que se tienen en cuenta
alcanzar unos criterios de alcanzar un conocimiento las necesidades y propsitos comunes entre los participantes.
decisin nicos o comunes, lo pleno, lo que lleva a distinguir que se tienen en mente
que lleva a distinguir entre entre cuando inicia esta actividad El grado de complejidad del objeto. Lleva a distinguir entre problemas de
baja complejidad y problemas de alta complejidad, segn sea o no posible
Problemas
problemas unitarios o
de pluralidad reducible, de baja complejidad o lo que permite alcanzar un conocimiento pleno de la situacin.
y complejidad manejable identificar
problemas de
y 7 El punto de partida de la planeacin. Con el que se tiene en cuenta las
negociacin y conflicto Problemas posibles casos
de alta complejidad necesidades y los propsitos que se tienen en mente cuando inicia esta
actividad, lo que permite identificar siete posibles problemas:
LA COMBINACIN DE ESTOS FACTORES LLEVA A IDENTIFICAR LOS operacionales, competencia, oportunidades y amenazas, cambio
SIGUIENTES PROBLEMAS TIPO: normativo, ideacin de opciones, evaluacin, y asignacin y regulacin.
C A R C TE R U N I TA R I O O P L U R A L D E L S U J E T O La combinacin de estos resultados conduce a 28 clases de problemas
(2x2x7), cuyo manejo sera muy complicado, por lo que, como sugieren
los criterios o es posible los criterios no son Steiner y Miner (1977:312), sera mejor actuar con mayor modestia y no
son nicos alcanzar consensos nicos o comunes
querer alcanzar una teora total en forma inmediata, de manera que primero
Se e stim a que el obje to es Lo que vara son los
cognoscible y que los criterios p r op s it o s y PROBLEMAS DE NEGOCIACIN Y se trabaje sobre un dominio limitado que pueda ser explorado
d e d ec i si n so n n ic o s o nece sidades de las CONFLICTO
detalladamente, para luego extender la investigacin hacia otras reas.
GR A D O D E C OM P LE J I D A D D E L OB J E TO
comu nes, p or lo que se v e al cambio que se parte.

co mo e l f ruto na tura l d e un pr oces o
baja o manejable
para ganar conocimiento.

En el proceso de planeacin Por tanto, para el desarrollo del sistema de metodologas de planeacin
PROBLEMAS DE se requiere de un
IDEACIN DE OPCIONES PROBLEMAS DE
ASIGNACIN Y
conocimiento del objeto conviene tratar primero los problemas que se derivan de considerar el punto
y de las fuerzas que intervienen.
PROBLEMAS DE
REGULACIN
de partida, tomando adems los supuestos de que el objeto es tcitamente
EVALUACIN
Para el diseo de una estrategia de
cognoscible y que es posible alcanzar unos criterios de decisin nicos o
PROBLEMAS PROBLEMAS DE
respuesta basada en el manejo del
poder o para tratar de llegar a un orden
comunes entre los participantes.
OPERACIONALES CAMBIO NORMATIVO
negociado.
PROBLEMAS DE
PROBLEMAS DE
COMPETENCIA
OPORTUNIDADES As, se obtienen siete problemas tipo que corresponden a las variantes de la
Y AMENAZAS
planeacin comprensiva, en las que esta actividad se concibe como un
proceso lgico de adquisicin de conocimiento.
Posteriormente se tratan de manera general los problemas de alta
PROBLEMAS DE ALTA
complejidad y los problemas de negociacin y conflicto, en los que la
alta
COMPLEJIDAD
Dado el grado de complejidad, slo se puede adquirir un

conocimiento parcial o superficial de la situacin,
planeacin tiene cambios mayores.
lo que obliga a emplear formas de planeacin simplificadas A pesar de que este planteamiento parece un tanto simplista, en realidad
ofrece un marco de gran poder para ubicar y organizar las mltiples ideas y
consideraciones que se hacen en el campo regular de la planeacin.
4.7. RESUMEN AL CAPTULO PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIN 81
definir los para sobre esa base estructurar Este captulo tiene como propsito definir los problemas tipo en las
PROPSITO
problemas tipo el sistema de metodologas de organizaciones, para sobre esa base armar el sistema de metodologas de
DEL CAPTULO:
en las organizaciones planeacin.
planeacin que constituye el objetivo final de este trabajo.
aquellos factores cuyo cambio y que por tanto demandan Dado que no se trata de clasificar los problemas por el mero hecho de
para lo cual se
deben identificar
conduce a un cambio en la un ajuste en la forma clasificarlos, se requiere identificar aquellos factores cuyo cambio conduce a
naturaleza del problema de la planeacin
un cambio en la naturaleza del problema y que por tanto demandan un ajuste
en la forma de la planeacin.
con el apoyo de los captulos el proceso de planeacin
2 y 3 se establece que est condicionado por:
Por fortuna esta tarea ya se encuentra avanzada en los captulos 2 y 3, cuyo
examen permite identificar los siguientes factores clave:
La unicidad o pluralidad del sujeto
las caractersticas el punto de partida de
la naturaleza
del objeto la planeacin, de El grado de complejidad del objeto
del sujeto
(grado de complejidad) acuerdo con los El punto de partida de la planeacin, con lo que se tienen en cuenta las
necesidades y los propsitos que se tienen en mente cuando inicia esta
actividad.
formas o baja propsitos y necesidades

Al combinar estos factores se definen los siguientes problemas tipo:
alta
unitarias plurales o manejable de las que se parte. a) operacionales c) de oportunidades y amenazas
b) de competencia d) de cambio normativo
e) de ideacin de opciones g) de asignacin y regulacin
f) de evaluacin
LA PROBLEMAS DE
IDEACIN DE OPCIONES PROBLEMAS DE h) de alta complejidad i) de negociacin y conflicto
COMBINACIN ASIGNACIN Y
REGULACIN
DE EST OS PROBLEMAS DE
Para los siete primeros problemas se parte del supuesto de que el objeto es
EVALUACIN PROBLEMAS DE
FACT ORES
NEGOCIACIN Y
CONFLICTO
cognoscible y de que es posible alcanzar unos criterios nicos o comunes,
LLEVA A
PROBLEMAS
OPERACIONALES
PROBLEMAS DE
CAMBIO NORMATIVO
por lo que nicamente vara el punto de partida de la planeacin.
PROBLEMAS DE
IDENT IFICAR PROBLEMAS DE
COMPETENCIA
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
A su vez, los cuatro primeros problemas corresponden a situaciones en las
LOS que los requerimientos que se tienen y las metas de la planeacin son
SIGUIENT ES esencialmente diferentes, en tanto que los tres siguientes corresponden a
PROBLEMAS casos en los que ya se tiene un avance en su solucin.
T IPO:
PROBLEMAS DE ALTA COMPLEJIDAD Por otra parte, en los problemas de alta complejidad se considera que slo es
posible obtener un conocimiento parcial o superficial de la situacin; en tanto
que los problemas de negociacin y conflicto corresponden a aquellos casos
en los que no es posible lograr la confluencia de puntos de vista por los
medios convencionales en la planeacin.
Una vez que se han definido los problemas tipo en las
organizaciones, toca en este captulo establecer la metodologa
de solucin que corresponde en cada caso, dando as forma al
sistema de metodologas de planeacin que se haba
propuesto.
Planteamiento que queda cerca del pronunciamiento de Taylor(1986):
No existe un sistema de planeacin sino muchos sistemas, ni un estilo de
planeacin sino muchos estilos y un proceso de planeacin debe ser hecho
por sastres a la medida para cada firma particular en un especfico conjunto
de circunstancias.
Con la diferencia de que aqu se apoya al sastre con los patrones bsicos
que requiere para tales hechuras.
5.1. INTRODUCCIN SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 85
Como se ha comentado, el proceso de planeacin no est constituido por una

serie de pasos predeterminados, sino que es una herramienta que debe
variar de acuerdo con la clase de problema a que se dirige.
Por lo que se ha propuesto dar forma a un marco en el que por un lado se

PROBLEMAS DE
IDEACIN DE OPCIONES PROBLEMAS DE
definen los problemas tipo en las organizaciones y para cada caso se indica
ASIGNACIN Y
REGULACIN la metodologa de solucin que mejor se ajusta.
PROBLEMAS DE
EVALUACIN PROBLEMAS DE
NEGOCIACIN Y
CONFLICTO Con el propsito de que esta propuesta pueda llegar a constituir una base
PROBLEMAS
OPERACIONALES
PROBLEMAS DE
CAMBIO NORMATIVO prctica, al definir los problemas tipo se ha evitado caer en ambigedades o
PROBLEMAS DE
PROBLEMAS DE
COMPETENCIA
OPORTUNIDADES abstracciones que tienen escasa conexin con el mundo real.
Y AMENAZAS
De manera similar, del lado de la metodologa se busca poner las cosas en

trminos llanos, adems de que se exponen en forma general las etapas a
considerar, con nfasis en las partes clave.
PROBLEMAS DE ALTA COMPLEJIDAD
Esto hace que los resultados a que se llega sean un tanto esquemticos, lo
que a muchos les puede parecer insuficiente, pero este punto no debe ser
motivo de mayor preocupacin, pues nada impide que en otro momento este
En este captulo se establece el procedimiento de solucin
arreglo de metodologas se extienda y enriquezca para cubrir los detalles que
que mejor se ajusta a cada caso se juzguen pertinentes.
Ahora bien, sin negar este hecho, conviene destacar que se tiene la
conviccin de que el sistema de metodologas tiene en si mismo su propio
Se exponen en forma general valor y sentido, de acuerdo con lo siguiente:
las etapas a considerar con nfasis en las partes clave
en primera, porque en lugar de distraerse con detalles particulares, se va
ms directamente a identificar lo que es esencial en el problema y a
definir la manera de abordarlo; y
segunda, porque le facilita al analista estudiar el objeto desde distintas
perspectivas y promover mltiples lneas de accin, lo que no es posible
cuando se est abrumado con los detalles o se est atado a los dictados
de cualquier enfoque particular.
5.2. PROBLEMAS OPERACIONALES SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 87
Los problemas operacionales corresponden a aquella clase de situaciones en

ej.
menor tiempo
las que se busca corregir las fallas o mejorar el desempeo que se tiene en la
reducir costos
mejorar la calidad
organizacin, ya sea en un nivel general o en cualquiera de los procesos o
eliminar desperdicios
etc. lo que no implica la
partes.
tranformac in
se busc a corregir las y as
PROBLEMAS
fallas o mejorar el mover el indic ador
de la organizacin, Problemas que pueden ser presentados en muy distintas formas, como por
OPERACIONALES todo queda en
desempeo de inters ejemplo:
un ms o mejor
de lo mismo
mejorar la efectividad de un proceso,
elevar la seguridad,
la tarea bsica cons is te en
para definir qu
un alto nmero de piezas defectuosas,

indagar la razn de las fallas o
identific ar los puntos de mejora
ajustes se requieren una fuerte rotacin de personal,
la intencin de acortar los tiempos de entrega,
el inters por elevar la productividad,
la descompostura frecuente de equipos,
querer elevar la calidad, etc.
El proceso de solucin tiene como tarea fundamental indagar la razn de las
fallas detectadas o identificar los posibles puntos de mejora, para sobre esa
problemtica
problema analista base definir los ajustes que es necesario introducir.
Por tanto, se puede afirmar que en los problemas operacionales se tiene

como propsito mover un indicador de un estado actual hacia un estndar
que se considera aceptable o deseable, o simplemente llevarlo tan alto como
sea posible.
De manera que propiamente no aparece en el anlisis de estos problemas el

diseo de unos nuevos objetivos, como tampoco se plantea un cambio de
PROCESOS DE MEJORA MTODOS CAUSALES MTODOS FUNCIONALES rumbo, afrontar retos futuros, etc.
As que, sin negar su importancia y en ocasiones su carcter vital, todo queda

en un ms o un mejor de lo mismo.
Para tratar con esta clase de problemas se han desarrollado distintos

PRINCIPALES MTODOS DE ATAQUE
enfoques, que pueden integrarse en alguna de las tres siguientes lneas:
Procesos de mejora
Mtodos causales
Mtodos funcionales
5.2.1. PROCESOS DE MEJORA SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 89
Entre la gran cantidad de materiales y prcticas que ha trado la ola japonesa

de la calidad y la productividad, se encuentran distintos procedimientos
Se trata de aprovechar el
conocimiento, habilidades e ideas participativos que nacen en las fbricas y que luego se extienden a todos
del personal para mejorar su propia Lo que adems contribuye a lados.
rea de trabajo estimular la satisfaccin y
compromiso del personal Una parte significativa de los mismos queda englobada en lo que se designa
como los procesos de mejora, que tienen como eje el siguiente pensamiento:
nadie sabe ms sobre su trabajo que el que lo hace
y mientras se hace surgen distintas ideas de cmo mejorarlo.
Si a lo anterior se aade que la participacin es uno de los mejores medios
formula para estimular la satisfaccin y el compromiso de quienes intervienen, queda
claro que no se puede desaprovechar ese potencial.
personal propuesta de aprobacin
mejora Lo que se propone es invitar al personal para que en forma activa use sus
conocimientos y habilidades para mejorar su propia rea de trabajo, sin
importar cuan pequeos sean los cambios que se lleguen a plantear.
Al llevar esta prctica a lo largo y ancho de la organizacin y a travs del

tiempo, lo que se espera es lograr un efecto acumulado tan importante como
puesta en prctica
el que se pudiera alcanzar con proyectos mayores, con la diferencia de que
estos ltimos son aislados y por lo general requieren de un fuerte anlisis y
recursos cuantiosos.
Por tanto, el reto es darle vida a estos procesos de mejora, para lo cual es
necesario cuidar los siguientes puntos:
CREAR UNA
CULT URA DE
PROCESO
SIMPLE Y RESPUEST A Primero, es necesario crear una cultura de mejora que atraiga una
RPIDA
MEJORA CLARO genuina atencin de las personas, a la vez que lleve a reconocer que
aun los problemas pequeos son importantes y que siempre hay un
espacio para la mejora.
PUNTOS CLAVE PARA DARLE VIDA AL PROCESO Segundo, instaurar un procedimiento de anlisis amigable que
favorezca la participacin, con un lenguaje simple y pasos claros que
todos capten de inmediato.
Tercero, estructurar un sistema que rena y d respuesta rpida a las
propuestas de cambio, para su pronta puesta en marcha.
GUA PARA LOS PROCESOS DE MEJORA SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 91
Los procedimientos para los procesos de mejora que sugieren unos u otros
DETECCIN DE PROBLEMAS
autores tienen una gran variacin en cuanto a su contenido y forma, pero en
Observar rea de trabajo general cubren las etapas que se indican a continuacin:
Localizar problemas
DETECCIN DE PROBLEMAS
REA ___________________________ El punto de partida es observar diaria y detenidamente la propia rea de
F ECHA ___________________________
ETC. ___________________________ trabajo (al menos por 5 min.) y hacerse distintos cuestionamientos para
localizar problemas aun donde parezca que no los hay:
REGISTRO DE PROBLEMAS DESCRIPCIN
SIT UACIN ACTUAL qu fallas existen? no hay una mejor manera? cmo evitar cargar?
____________
Capturar por escrito _____________ cmo eliminar la espera? cmo aprovechar el espacio?...
_____________
REGISTRO DE PROBLEMAS
PROPUEST A Hay que capturar por escrito y en el momento justo los problemas, esto es,
____________
_____________
cualquier cosa que parezca frustrante, difcil, inconveniente, mejorable, etc.,
ELABORACIN DE PROPUESTAS
_____________ incluso cuando no venga a la mente ninguna solucin.
El registro se realiza en un formato sencillo, que aade a la descripcin por
Generacin de alternativas COST OS BENEF ICIOS
_____________ ____________ escrito un grfico que ilustra la situacin.
Estimacin de costos y _____________ _____________
beneficios _____________ _____________
ELABORACIN DE PROPUESTAS
PRESENT _____FECHA_____
APROB _____F ECHA_____
El paso que sigue es dar cauce a la imaginacin y preguntarse cmo
intervenir, qu pasara si se hiciera x cambio, etc., sin dudar en pedir ayuda
o comentarlo con otras personas.
APROBACIN Y PUESTA EN MARCHA La propuesta que surja se incluye en el formato anterior, anotando los costos
y beneficios esperados, para luego remitirla a un centro de sugerencias.
Valoracin de las propuestas CENTRO DE
SUGERENCIAS
Prueba y puesta en marcha APROBACIN Y PUESTA EN MARCHA
Las ideas que lleguen son valoradas, para que en caso de que se estimen de
inters hacer su prueba y llevarlas a la prctica tan pronto como sea posible,
con la participacin de quien o quienes formularon la propuesta.
SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO
Como nunca se sabe cmo van a funcionar realmente las cosas, hay que
Observar resultados
vigilar los resultados que se vayan dando y hacer los ajustes necesarios
Hacer ajustes necesarios
hasta cumplir con lo que se quiere.
Algunos autores que plantean un recorrido como el anterior son: Shigeo
Shingo (Produccin sin stocks, el sistema Shingo para la mejora continua), y
Tomo Sugiyama (El libro de las mejoras, creacin de un rea libre de
problemas), adems del popular mtodo de las 5 Ss.
5.2.2. MTODOS CAUSALES SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 93
FALLAS O PUNTOS DE MEJORA Los mtodos causales estn dirigidos a aquellos casos en los que se
QUE SE DETECTAN
detectan ciertas fallas o se buscan ciertas mejoras, donde tales fallas o
puntos de mejora se conciben como el efecto visible de alguna causa que es
CUL ES LA
CAUSA?
ANALIST A necesario precisar, para luego buscar cmo actuar sobre ella y as dar
solucin al problema planteado.
(EFECT OS VISIBLES O SNT OMAS) Para identificar cul es la causa que est detrs de los sntomas, es
conveniente emplear apoyos grficos como el diagrama de pescado, ya que
facilitan reunir la experiencia, la intuicin y los datos en forma sistemtica y
TCNICAS DE APOYO ordenada.
Otras representaciones de inters son las cadenas causa-efecto, en las que

cada causa se ve como el efecto de una causa anterior, lo que permite ir a la
C C raz de los problemas; as como los diagramas de relaciones, que son tiles
EFECTO
E
C
E
C
cuando detrs de las los sntomas se encuentra toda una red causal.
E C
C
EFECTO C E
Por otra parte, las alternativas de solucin pueden ser de dos tipos:
E C C
E C aquellas que slo tratan de aliviar los efectos (ej. un analgsico) y
C
C E/C E/C E/C E
aquellas que buscan atacar el problema desde las causas (ej. atacar
la infeccin).
Por lo general, las primeras tienen la ventaja de que son ms fciles de
ALTERNATIVAS DE SOLUCIN identificar y aplicar, adems de que los resultados son ms rpidos y visibles,
C aunque con frecuencia su valor es limitado, ya que como las causas no se
E
C alteran, los problemas pueden volver a presentarse e incluso agravarse.
E C
EFECTO C E
ATACAR LAS CAUSAS ALIVIAR LOS EFECTOS
C En cambio, las alternativas que van al origen del problema, si bien pueden
pueden ser ms difciles de por lo general son ms fciles de
E C C
E ser ms difciles de identificar y aplicar, y los resultados ser ms dilatados, las
identificar y aplicar identificar y aplicar
los resultados pueden ser ms
dilatados
los resultados son ms rpidos
C
mejoras que se obtienen se suponen ms efectivas y duraderas.
pero los problemas pueden volver a ROMPER CON LAS ESTRUCTURAS
pero las mejoras se suponen ms presentarse o agravarse CAUSALES EN ALGUNA DE SUS PARTES
duraderas y efectivas
En el caso de una cadena causa-efecto o de una red causal, las alternativas
posibles son todas aquellas que permiten romper con tales estructuras en
cualquiera de sus partes.
GUA PARA EL ANLISIS CAUSAL SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 95
Los procedimientos que manejan los distintos autores para el anlisis y

solucin de problemas causales, casi parecen una calca los unos de los
PLANTEAMIENTO DE LA otros, contemplando los siguientes pasos:
PROBLEMTICA
Inventario de problemas PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMTICA
Jerarquizacin y seleccin del El anlisis principia con un levantamiento de las dificultades que existen, ya
problema por atacar sea a travs de una lluvia de ideas o revisando los registros que se tengan,
para luego proceder a su jerarquizacin y seleccin del problema por atacar,
ya que se recomienda trabajar con un problema a la vez.
DIAGNSTICO La intencin es concentrar la atencin en los pocos problemas vitales que se
tengan y dejar un tanto de lado los muchos triviales que necesariamente
Posibles causas
existen.
Causas ms sospechosas
Obtencin y anlisis de la DIAGNSTICO
informacin Para cada problema se establece el conjunto de posibles causas,
Relaciones causa-efecto
apoyndose en representaciones como la del diagrama de pescado, cadenas
causa-efecto o diagrama de relaciones.
Una vez que se han identificado los culpables potenciales, en forma
PRESCRIPCIN secuencial y partiendo de los ms sospechosos, se procede a la obtencin y
anlisis de la informacin requerida para identificar las causas reales.
Generacin de alternativas Finalmente, se presenta el resultado del diagnstico, en el que se indica para
Evaluacin y seleccin cada efecto cules son las causas especficas que lo producen.
PRESCRIPCIN
El conjunto de alternativas de solucin est representado por todas aquellas
acciones que permitan anular las causas, atenuar los efectos o romper con
INSTRUMENTACIN Y CONTROL las estructuras causales en cualquiera de sus partes.
Cumplida esta tarea, se procede a evaluar la efectividad y factibilidad de las
Planeacin de la implantacin
distintas opciones, para as seleccionar la ms apropiada; siendo vlido
Ejecucin y control
pensar en una combinacin de las mismas, tal que por un lado se vaya sobre
los efectos para atender lo urgente y por el otro se vaya a la raz para dar una
solucin definitiva.
Por poner un ejemplo simple: por un lado bajar la fiebre y al mismo tiempo
atacar la infeccin.
INSTRUMENTACIN Y CONTROL
Con frecuencia es recomendable integrar un grupo responsable que se
encargue de afinar las propuestas, llevarlas a la prctica y vigilar los
resultados que se vayan obteniendo.
5.2.3. MTODOS FUNCIONALES SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 97
Los mtodos funcionales estn dirigidos a aquellos casos en los que para
eliminar las fallas o alcanzar las mejoras a las que se aspira, no basta con
SE DETECTAN FALLAS
GENERALIZADAS O intervenir sobre ninguna causa o factor particular, como sucede en cualquiera
TOTALES DEL SISTEMA de los siguientes casos:
situaciones en las que se detectan fallas generalizadas o fallas
totales del sistema;
dificultades relacionadas con la forma en que se organiza y
DIFICULTADES EN LA FORMA ejecuta un proceso o un conjunto de procesos
EN QUE SE ORGANIZA EL
PROCESO O CONJUNTO DE
situaciones en las que se aspira a mejoras globales
PROCESOS Esto se debe a que el comportamiento que se tiene no slo depende de las
caractersticas y el manejo de las partes, sino tambin de la forma en que
interactan y ajustan.
SITUACIONES EN LAS QUE Un punto clave para tratar con estos casos es crear un sistema de
SE ASPIRA A MEJORAS actividades, que es una representacin grfica del proceso en el que estn
GLOBALES
inmersos los problemas, ya que permite contar con una visin amplia de la
situacin y a la vez sirve como gua para indagar en el objeto en bsqueda de
qu est mal y cul es la razn.
Un smil para ilustrar el papel de estos sistemas es el esquema de los
circuitos de un aparato electrnico, cuyo seguimiento es de gran valor para
SI ST E M A D E AC T IVID AD E S
que el tcnico responsable identifique las fallas y haga los ajustes
es una representacin se considera el conjunto de actividades pertinentes, con la diferencia de que en muchos de los problemas
grfica del proceso de que de acuerdo con la lgica organizacionales no se cuenta con ningn esquema preelaborado.
inters se requieren para cumplir el fin previsto
Para la elaboracin de estos sistemas de actividades se proponen los
siguientes pasos:
permite una visin global y sirve a) de acuerdo con la problemtica que se percibe, se define cul o
como gua para indagar en el objeto
en bsqueda de qu est mal y cul
cules son los procesos o subprocesos involucrados;
es la razn b) para cada proceso se establece cual es su funcin o propsito, as
como el conjunto de actividades que de acuerdo con la lgica se
requieren para cumplir con tal fin;
c) estas actividades se conectan entre si y con su entorno para indicar
OPERACIN REAL
los principales flujos materiales, de informacin o de algn otro tipo;
d) a su vez, cada actividad puede ser dividida en subactividades, hasta
alcanzar el nivel de detalle requerido.
De esta manera pueden representarse procesos como la produccin de un
bien, el abasto de una urbe, la ejecucin de un proyecto, la operacin de una
terminal de carga y muchos ms.
GUA PARA EL ANLISIS FUNCIONAL SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 99
El anlisis funcional constituye el corazn de varias corrientes que han

alcanzado gran popularidad, como los sistemas suaves de Checkland, la
PLANTEAMIENTO DE LA reingeniera o la logstica, cuya forma de trabajo en general es la siguiente:
PROBLEMTICA
PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMTICA
Inventario de problemas
Presentacin grfica
El anlisis principia con una recopilacin de las dificultades percibidas, que se
sugiere presentar sobre un diagrama del proceso, un plano de las
instalaciones o algn medio similar, para favorecer un mejor entendimiento y
brindar un panorama amplio de la situacin.
DIAGNSTICO DIAGNSTICO
Dada la problemtica, se indica qu procesos o subprocesos estn
Identificacin del proceso o
subproceso de inters relacionados con ella.
Elaboracin del modelo Para cada proceso se elabora el sistema de actividades correspondiente,
conceptual
Deteccin de fallas (actividades esto es, el conjunto de actividades que en el terreno de la lgica se requieren
o conexiones inadecuadas, mala para cumplir con la finalidad prevista; primero en un nivel general (de 5 a 7
organizacin de actividades, etc.)
actividades bsicas), para luego dividir las actividades bsicas en
subactividades hasta donde se considere necesario.
Este sistema de actividades se emplea como gua para indagar en el objeto
PRESCRIPCIN en bsqueda de qu est mal, como son actividades que no se cumplen
satisfactoriamente (oportunidad, calidad, cantidad...), conexiones
Generacin de alternativas
(ajustes parciales, redise o inadecuadas, etapas sin sentido, mala organizacin de actividades, etc.
reconfiguracin del proceso)
PRESCRIPCIN
Evaluacin y seleccin
Una vez que se han definido las fallas locales o generales, se procede a
identificar las opciones de mejora, que pueden ir desde ligeros ajustes hasta
un rediseo completo del proceso; aun ms, el anlisis funcional es un
terreno frtil para que dadas las innovaciones tecnolgicas para el
INSTRUMENTACIN Y CONTROL procesamiento y comunicacin de datos, as como las nuevas filosofas de
trabajo (procesos concurrentes o en paralelo, personal multifuncional, clulas,
Planeacin de la implantacin
etc.), se d un giro total a la forma en que se concibe el proceso.
Ejecucin y control
Lo que sigue es hacer la evaluacin de las distintas alternativas, cuidando
qu tan bien se responde a la problemtica planteada y revisando la
factibilidad tcnica y operativa de las propuestas.
Una vez que se ha decidido sobre los cambios por realizar, es obligado
realizar un diseo detallado para cuidar los tiempos y forma de los cambios,
as como crear un grupo que brinde soporte tcnico, a la vez que vigilar la
implantacin y verificar los resultados.
5.3. PROBLEMAS DE COMPETENCIA SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 101
Mientras que en los problemas operacionales se tiene como propsito

Cmo responder o
PROBLEMAS DE
aprovechar
corregir o mejorar el desempeo que se tiene en la organizacin (lo que de
COMPETENCIA las condiciones externas manera natural lleva a revisar cmo se manejan las cosas en el interior de la
misma), en los problemas de competencia la principal atencin se vuelca
hacia el exterior, para examinar qu condiciones existen y as tratar de ganar
la posicin que ofrezca mayores ventajas.
En forma ms precisa, el diseo de la estrategia competitiva descansa en tres
partes: el anlisis del sector, el anlisis del mercado y el anlisis de las
capacidades internas.
ANLISIS DEL SECTOR ANLISIS DEL MERCADO En el anlisis del sector se identifican las principales fuerzas con las que
con qu fuerzas interacta? interacta la organizacin y que de alguna manera tienen un impacto sobre la
rivales necesidades y qu segmentos misma, para ms tarde buscar qu hacer para evitarlas, superarlas o lograr
preferencias? existen? una relacin ms apropiada.
prestadores de
servicios Entre las posibles fuerzas por considerar se encuentran las siguientes:
canales de proveedores, canales de comercializacin, prestadores de servicios, rivales,
proveedores comercializacin
organismos gubernamentales, sociedad cercana y otras.
organismos sociedad cercana Por ejemplo, un proveedor puede impactar a la organizacin al imponer
mercado meta? qu caractersticas
gubernamentales debe reunir el producto? sus condiciones de venta y precios o, bien, afectar las operaciones con
cmo mejorar la posicin entregas fuera de tiempo o por abajo de la calidad requerida.
frente a tales fuerzas? y o
r cto
du erca
d Las opciones seran buscar un nuevo proveedor, negociar con el mismo,
fue esp pro el m
rza ond
s d er u
n
e od buscar un sustituto o tal vez hacer una integracin hacia atrs.
n b nt
el a la r u cimie
en s lla En el anlisis del mercado se trata de conocer cules son las necesidades y
tor a rro cono
no s
de el r e
na
r preferencias de los compradores o beneficiarios, as como otras
ga
caractersticas de inters (ingreso, edad, nivel educativo, ubicacin etc.), para
con qu elementos se cuenta para sobre esa base definir a qu parte del mercado conviene dirigir la atencin
(mercado meta) y cules son los atributos que debe reunir el bien o servicio
ofrecido.
recursos y habilidades
debilidades crticas
distintivas. Estos trabajos se complementan con el anlisis interno de capacidades, en el
que se establece cules son los recursos y habilidades distintivas de la
organizacin, adems de sus debilidades criticas.
El propsito es definir con qu elementos se cuenta (o de qu se carece)
ANLISIS INTERNO DE
CAPACIDADES para responder a las fuerzas del entorno, adems de aclarar de qu se
dispone para desarrollar un buen producto y ganar el reconocimiento del
mercado.
GUA PARA EL ANLISIS DE PROBLEMAS DE COMPETENCIA SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 103
Los pasos por seguir para el anlisis de los problemas de competencia, son
ANLISIS DEL SECTOR ANLISIS DEL MERCADO
fcilmente relacionables con los estudios de oferta-demanda de la evaluacin
Fuerzas del entorno Panorama del mercado de proyectos y, desde luego, con el campo de la planeacin de negocios,
Poder e influencia de Segmentacin del
mercado mismos que se presentan a continuacin en forma enumerativa.
cada fuerza
En qu casos conviene Posible mercado meta ANLISIS DEL SECTOR
un cambio para mejorar Caractersticas generales Identificar qu fuerzas existen en el entorno (proveedores, rivales, sustitutos,
la posicin del producto
prestadores de servicios, canales de comercializacin, enemigos gratuitos,
etc.)
ANLISIS DE CAPACIDADES Definir cul es el poder e influencia que tienen sobre la organizacin y valorar
INTERNAS
en qu casos conviene un cambio para mejorar la posicin.
Capacidades distintivas
de la organizacin ANLISIS DEL MERCADO
Debilidades crticas Elaborar un panorama del mercado, que implica conocer quines compran,
qu compran, a quin, por qu medio, etc.; as como ciertas caractersticas
de inters de los compradores (edad, ingreso, estilo de vida, etc)
Trazar los principales segmentos del mercado y definir a qu parte de l
DISEO DE LA ESTRATEGIA conviene dirigir la atencin, en funcin de su atractivo, accesibilidad y
COMPETITIVA capacidad para servirlo.
Movimientos para mejorar Afinar los detalles sobre las necesidades y preferencias de los consumidores,
la posicin en el sector
para sobre esa base delinear las caractersticas que debe reunir el producto.
Mercado meta
Caractersticas del ANLISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS
producto Aclarar cules son las capacidades de la organizacin en funcin de sus
Plan de comercializacin recursos y habilidades distintivas, adems de las debilidades que representan
Cmo aprovechar y
reforzar las capacidades un obstculo.
internas DISEO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Establecer qu movimientos se sugieren para ganar una mejor posicin en el
sector (otros proveedores o canales, acuerdos, asociaciones, etc.)
INSTRUMENTACIN Y
Establecer con qu producto y en qu parte del mercado (mercado meta) se
CONTROL habr de competir, incluyendo el plan de comercializacin.
En cuanto a las capacidades internas, indicar cmo se sacar provecho de
Planeacin de la
implantacin ellas y cmo se reforzarn.
Ejecucin y control INSTRUMENTACIN Y CONTROL
Estructurar los programas de accin y asignar tiempos, responsables y
recursos.
Vigilar los avances y resultados que se vayan obteniendo, adems de cuidar
los cambios que pudieran presentarse.
5.4. PROBLEMAS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 105
ANLISIS EXTERNO En una poca de fuertes y frecuentes cambios, el xito o fracaso de las
tendencias organizaciones est condicionado en un alto grado por la habilidad que
es muestran para aprovechar las oportunidades o responder a las amenazas
ad eventos
nid que el tiempo trae consigo.
ortu
op
impac tos o c ondic iones quiebres
pos itivas o negativas que
La primera etapa de trabajo es el anlisis externo, en la que se indaga sobre
pueden traer los c ambios en el qu cambios cabe esperar, resultado de tendencias establecidas, quiebres de
ambiente
las mismas o por la ocurrencia de algn evento.
amenaz as
Entre estos cambios se deben incluir aquellos que ya se estn dando o que
se consideran inminentes y cuyos efectos estn por venir.
ANLISIS INTERNO El hablar de unos u otros cambios carece de utilidad si no se aclara qu
impacto positivo o negativo, o qu condiciones favorables o desfavorables se
abren para la organizacin, que representan las oportunidades o amenazas
qu favorec e aprovechar una oportunidad
oportunidades sobre las que se va a trabajar.
qu pe
rm ite resi
ad
stir una
amenaz
id
La etapa que sigue es un anlisis interno, en la que se examinan los

n
a
tu
or
amenazas
s
op
za
elementos con que cuenta la organizacin para responder a tales retos y que
un
fortale
za
r
ha
na
ec
me se designan como fortalezas y debilidades.

v
aa
ro
un
ap
te
ita
n
ea
lim
ra bl
Una manera gil y efectiva para identificar las fortalezas y debilidades

lne
qu
deb vu
il idad ce
es ha crticas, consiste en preguntar directamente lo siguiente:
qu
qu favorece el aprovechar cierta oportunidad (fortaleza) o qu lo

limitara (debilidad);
qu permite resistir alguna amenaza (fortaleza) o qu hace vulnerable
ESTRATEGIAS DE RESPUESTA
a la organizacin frente a la misma (debilidad).
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Al combinar estos resultados se estructura una matriz que habr de servir de
marco para idear las estrategias de respuesta, en las que se tiene como
estrategia
FORTALEZAS
ofensiv a
atrincheramiento propsito aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas, tomando
fortalecer fortalecer como apoyo los puntos fuertes y tratando de construir una posicin ms firme
DEBILIDADES o o
ignorar salir en las reas dbiles.
Sin embargo, cuando las debilidades son significativas y difciles de superar,

lo pertinente sera ignorar ciertas oportunidades o buscar cmo evitar las
amenazas en lugar de tratar de resistirlas.
GUA PARA EL ANLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 107
En forma resumida, el anlisis de oportunidades y amenazas tiene como

ANLISIS EXTERNO
tarea detectar qu cambios pueden surgir en el ambiente, para luego buscar
Ubicacin en el ambiente cmo responder a tales cambios; lo que constituye uno de los temas clsicos
general y operativo
Cambios previsibles de la planeacin estratgica y que es uno de los centros de atencin de
Oportunidades o amenazas que aquellos enfoques que parten del estudio del futuro.
se abren para la organizacin
Oportunidades y amenazas de ANLISIS EXTERNO
mayor relevancia La primera tarea consiste en ubicar la organizacin en su ambiente general y
ANLISIS INTERNO
operativo, para luego explorar cada parte y definir qu cambios se prevn, sin
olvidar los cambios que ya estn en curso.
Fortalezas y debilidades En cada caso se debe aclarar qu oportunidades o amenazas especficas se
de la organizacin
abriran para la organizacin, si un determinado cambio se llegara a
materializar.
De la lista de oportunidades y amenazas as obtenida, se eliminarn las de
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS menor relevancia, para concentrar la atencin en los principales retos.
Cmo aprovechar una ANLISIS INTERNO
oportunidad Cumplido el anlisis externo, lo que sigue es valorar los elementos con lo que
Cmo evitar una se cuenta para responder a los retos previstos, esto es, cules son las
amenaza
fortalezas y debilidades crticas de la organizacin.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Al conjuntar los resultados del anlisis externo (oportunidades y amenazas) e
EVALUACIN Y SELECCIN interno (fortalezas y debilidades), se da forma a un marco para idear las
estrategias de respuesta que se pudieran aplicar en cada caso.
Anlisis costo-beneficio
Anlisis de riesgo EVALUACIN Y SELECCIN
Una vez que se han definido las estrategias de respuesta, corresponde hacer
su evaluacin, que incluye el anlisis de costos, beneficios y factibilidad,
adems de un anlisis de riesgo, pues aqu no hay nada seguro.
INSTRUMENTACIN Y INSTRUMENTACIN Y CONTROL
CONTROL
Es claro que reconocer una oportunidad no significa aprovecharla, como
Planeacin de la tampoco el anticipar una amenaza el evitarla, en buena medida porque con
implantacin
frecuencia se descuida trabajar sobre el futuro de una manera ordenada, por
Ejecucin y control
lo que es necesario formular programas y presupuestos bien articulados y
con tiempos bien marcados.
5.5. PROBLEMAS DE CAMBIO NORMATIVO SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 109
Una postura muy atractiva en el campo de la planeacin es aquella en la que

el futuro se concibe no slo como resultado de las condiciones del presente y
tendencias del pasado, sino tambin como objeto de diseo y por tanto
elegible dentro de cierto rango, lo que se apoya en el siguiente razonamiento:
El trabajo fundamental si nuestras acciones tienen un efecto sobre el futuro, es posible
consiste en definir
planear no slo para adaptarnos mejor a las nuevas circunstancias, sino,
A QU SE ASPIRA
ante todo, con la intencin de lograr efectos deseados.
En lugar de examinar As, en lugar de indagar hacia dnde conducen las lneas que emergen del
QU SE ESPERA
pasado, el trabajo fundamental consiste en establecer qu consecuencias se
consideran valiosas, para con ello formar una imagen objetivo que ha de
servir como fuente de informacin e inspiracin para proyectar los cursos
alternativos de accin.
Esta orientacin le da a la solucin de problemas un carcter innovador y
altamente creativo, en la que ms que la tcnica y la exactitud domina un
espritu reflexivo, enrgico e imaginativo para definir hacia dnde cambiar y
FASES cmo lograrlo. Las ideas anteriores se estructuran en un procedimiento de
tres niveles:
Cul es el tipo de organizacin que
se tendra si se pudiera obtener todo Fase normativa. Tiene como propsito elaborar una descripcin del
lo que se quisiera estado deseado del sistema, el cual puede pensarse como una
representacin del sistema que se tendra si se pudiera obtener todo lo
que se quisiera.
Idear cmo pasar de lo que se tiene
Prescripcin. Consiste en idear los medios para pasar de lo que se tiene a
a lo que se desea lo que se desea o al menos acercase a ello tanto como sea posible.
Instrumentacin. Incluye los trabajos necesarios para llevar a la prctica
las acciones propuestas.
Procedimiento que en primera instancia no parece ofrecer mayor dificultad,
Llevar a la prctica las acciones pero que en realidad representa un severo reto, pues las personas y los
propuestas
grupos rara vez son capaces de expresar sus fines en forma clara y
ordenada, como lo prueba el que muchos intentos se reduzcan a
declaraciones generales, amables o fantasiosas, que no comprometen a
nada ni a nadie y que no son tiles para impulsar el cambio.
Entre las corrientes que comparten esta filosofa se encuentran la planeacin
prospectiva, el diseo idealizado de Ackoff y los populares trabajos de la
visin-misin de la planeacin estratgica.
GUA PARA LOS PROBLEMAS DE CAMBIO NORMATIVO SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 111
Dado el carcter creativo que supone el diseo del futuro al que se aspira, los
lineamientos que proponen los distintos autores tienen una gran variabilidad,
por lo que los pasos que aqu se exponen deben considerarse como una de
ANLISIS CRTICO
las posibles formas de trabajo.
Crtica severa del sistema ANLISIS CRTICO DEL SISTEMA
Definicin de temas clave Como punto de partida se sugiere realizar una crtica severa del sistema y de lo
que cabe esperar en el futuro si no se acta, ya que ello ayudar a romper con
convencionalismos y a identificar los temas clave, pues en cierto sentido los
fines son una expresin de lo que no se quiere o se carece.
FASE NORMATIVA FASE NORMATIVA
Formulacin de qu se quiere Para cada tema clave (ej. tecnologa, productos, estmulos, etc.) se expresa de
Estructuracin de la imagen manera libre lo que se quiere para un futuro indeterminado o de largo plazo.
objetivo
Una manera de ayudar a la imaginacin es lanzar preguntas como las
siguientes: qu har nica a la organizacin?, qu distinguir al producto?,
qu cambio se considera especialmente bueno?, qu nos gustara alcanzar
o crear?, etc.
FASE DE PRESCRIPCIN
El siguiente paso consiste en traducir las ideas generales y propsitos de
Anlisis de divergencias connotacin indefinida que se han expresado, en un conjunto de objetivos
Seleccin de reas en las que se concretos y bien organizados, para sobre esta base armar la imagen objetivo.
requiere actuar
Generacin de alternativas
Este trabajo es importante ya que la utilidad de los fines est condicionada por
Evaluacin y seleccin el grado de explicitez alcanzado, de manera que puedan ser empleados como
elementos de coordinacin, gua para la accin y criterio de decisin.
FASE DE PRESCRIPCIN
Al comparar la imagen objetivo con el sistema actual, se detectarn una serie
FASE DE INSTRUMENTACIN de discrepancias que representan las reas de oportunidad para el desarrollo
del sistema, debindose seleccionar las reas en las que se considera que es
Planeacin de la implantacin prioritario actuar.
Ejecucin y control
Sobre esta base, se procede a idear de manera abierta las opciones que
permitiran obtener lo que se quiere o al menos acercarse a ello tanto como sea
posible; hecho lo cual se procede a su evaluacin, considerando tanto el grado
de deseabilidad como la factibilidad tcnica y operativa.
FASE DE INSTRUMENTACIN
Finalmente se estructuran los programas de accin, poniendo especial
atencin en los obstculos o restricciones que hay que salvar para darles
viabilidad a las propuestas, para as pasar a la ejecucin y posterior control.
5.6. PROBLEMAS DE IDEACIN DE OPCIONES DE CAMBIO SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 113
Los problemas de ideacin de opciones de cambio corresponden a aquellas

L a e x p er i e nc i a s u p on e u n c on o c i m i e nt o de
situaciones en las que sin mayores rodeos se desea identificar qu proyectos y
qu propuestas concretas de cambio se pueden manejar, para en los mismos
las reas en las que se de los propsitos que trminos hacer una evaluacin gil y as pasar tan rpido como sea posible a
y
requiere intervenir se tienen tomar las acciones que se decidan.
Con este tipo de procedimiento no se niega la importancia de un diagnstico,

de la formulacin de un conjunto estructurado de objetivos u otra clase de
anlisis rigurosos, sino que se busca abrir un espacio a la experiencia y la
intuicin.
Experiencia que supone un conocimiento de las reas en las que se requiere

intervenir y de los objetivos que vale la pena considerar, misma que se puede
traducir en una serie de ideas especficas de cambio; adems de aprovechar la
perspicacia natural, luces sorpresivas y vivencias anteriores.
por lo que en ciertos casos se
prefiere dirigir la atencin a Entre las situaciones en que esta clase de planteamientos encuentran un
identificar qu proyectos y terreno propicio para su aplicacin, se pueden mencionar las siguientes:
propuestas concretas de cambio
se pueden manejar en casos de emergencia;
en situaciones de crisis, en las que un anlisis sistemtico
resultara muy complicado y dilatado;
cuando se generan compromisos polticos que requieren de
atencin inmediata;
en aquellos casos en los que las personas se muestran reacias
para hablar de problemas, por lo que es preferible dirigir la
atencin hacia las soluciones;
en organizaciones orientadas a la accin; o
cuando la experiencia negativa de ejercicios anteriores ha
predispuesto a la gente, generando actitudes de rechazo e
impaciencia ante la planeacin.
Situaciones muy reales y que no pueden ser ignoradas en favor de un
anlisis detallado y sistemtico, a veces tambin burocrtico, costoso y
tardado, que en no pocas ocasiones es el mejor medio para ahogar las
mejores intenciones e ideas de cambio.
GUA PARA LA IDEACIN DE OPCIONES DE CAMBIO SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 115
CONOCIMIENT O IMPLCIT O Sin que propiamente se pueda hablar de un cuerpo terico o de corrientes bien
Problemas y s us caus as establecidas, existen distintas formas de planeacin que tienen como propsito
Requerimientos del mercado producir rpidamente propuestas especficas de cambio.
Mejoras posibles
Objetivos Formas de planeacin que se estructuran como talleres (conferencias de
Oportunidades y amenazas
bsqueda), tcnicas grupales (TKJ) o por medio de alguna tcnica de
Grandes proyectos de
c ambio creatividad orientada a la solucin de problemas, en las que sin que constituya
Etc.
una regla pueden identificarse las siguientes fases:
FASE PREPARATORIA
El primer trabajo consiste en integrar un grupo de individuos que tengan algn
inters en la organizacin y que potencialmente puedan aportar alguna buena
FASE EXPLORATORIA
idea.
Grupo de trabajo
Siguiendo un procedimiento simple, se hace una exploracin general de la
Exploracin general de la
situacin situacin que se guarda, las dificultades existentes, los principales retos que se
advierten o los principales desarrollos por alcanzar, sin que se pretenda
necesariamente hacer un planteamiento completo.
FASE DE PRESCRIPCIN
FASE DE PRESCRIPCIN Al trabajo de exploracin le sigue directamente una etapa de propuestas, para
Preguntas para la identificacin
lo que se lanzan directamente preguntas como las siguientes:
de proyectos o propuestas de qu cambios concretos se deberan introducir?
cambio
Evaluacin y seleccin qu proyectos especficos se sugieren?
cmo mejorar la situacin?
A continuacin se procede a juzgar la bondad y viabilidad de cada iniciativa,
argumentando en favor o en contra, con votaciones, etc., de suerte que de no
FASE DE INSTRUMENTACIN haber dudas se tomen las decisiones correspondientes.
Planeacin de la implantacin FASE DE INSTRUMENTACIN
Ejecucin y control Una vez que se ha decidido sobre las alternativas que proceden, se establece
un conjunto de responsables, quienes se encargarn de afinar los detalles y
buscar la manera de ponerlas en prctica, adems de preparar los informes
que sobre los avances o sobre los resultados se les hayan requerido.
5.7. PROBLEMAS DE EVALUACIN SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 117
Los problemas de evaluacin corresponden a aquellos casos en los que de

un lado se cuenta con una cartera de proyectos o un conjunto de alternativas
y del otro, con una necesidad por satisfacer o un objetivo por alcanzar,
as
necesidad por tenindose como tarea definir cul es el mejor curso de accin.
iv
CUL ES LA satisfacer
at
rn
MEJOR OPCIN? u
Trabajo que descansa en dos partes principales:
te
al objetivo por alcanzar
en la primera se establece la estructura que servir de base para juzgar
las alternativas, dada por el conjunto de criterios por considerar para
definir la factibilidad y valorar la bondad de las distintas opciones;
en la segunda se estiman las consecuencias asociadas a cada alternativa
y se procede a su calificacin de acuerdo con los criterios establecidos en
la parte anterior.
ESTIMACIN DE LAS Los criterios de factibilidad contemplan la disponibilidad de recursos y cualquier
MARCO PARA LA EVALUACIN CONSECUENCIAS ASOCIADAS A
CADA ALTERNATIVA limitacin fsica, tcnica, operativa o legal que pudiera impedir llevar a la
prctica cualquiera de las propuestas, el producto son distintas restricciones
con qu criterios
se juzgarn las alternativas? por cumplir.
A1 A2 A3 An
La bondad de las alternativas est dada, sobre todo, por el grado con que se
FACTIBILIDAD R1 da cumplimiento a los propsitos planteados, a lo que se agregan unos u
restricciones o
requisitos por
R2 otros criterios complementarios que se consideren de inters, como por
Limitantes de
recursos, tcnicas, cumplir
operativas, legales, Rx ejemplo la oportunidad o rapidez, eficiencia, costo o aceptabilidad social.
etc.
cules califican? A los criterios que sirven para juzgar la bondad de las alternativas se les
taci os
n
de a s mnim
designa como atributos deseados.

cep
le
Para algunos atributos deseados es posible identificar un nivel mnimo de

nive
BONDAD
O1
Grado con que se atributos aceptacin, esto es, un requisito que de no satisfacerse conduce al rechazo
cumple con los
propsitos
deseados O2 de la alternativa respectiva, sin que importe qu tan buena sea en otros
Otros (oportunidad,
eficiencia, O3 aspectos, como sucede con un plazo mximo de ejecucin.
aceptabilidad, etc.)
OY
Estos requisitos pueden manejarse como restricciones adicionales.
cul gana?
Una vez que se han identificado las restricciones, requisitos y atributos
deseados, lo que procede es estimar las consecuencias asociadas a cada
alternativa, para eliminar las alternativas que no cumplan con alguna restriccin
o requisito y luego, entre las que quedan, estudiar cul es la propuesta que
mejor califica al considerar los atributos deseados.
GUA PARA LOS PROBLEMAS DE EVALUACIN SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 119
A continuacin se describen las etapas bsicas para los problemas de

evaluacin.
MARCO BSICO
MARCO BSICO
Qu se va a evaluar (alternativas) Con todo y que parece que est de ms, se sugiere que el proceso de
Con qu propsito (necesidades u evaluacin tome como punto de partida el establecer con claridad qu se va a
objetivos)
evaluar (el conjunto de alternativas) y con qu propsito (la necesidad por
satisfacer o los objetivos que se persiguen), pues si no se cuenta con una
respuesta satisfactoria no se debe de avanzar.
MARCO PARA LA EVALUACIN
MARCO PARA LA EVALUACIN El siguiente paso consiste en definir el conjunto de criterios con los que se
criterios de factibilidad (restricciones) juzgarn las alternativas, considerando tanto los aspectos que hablan de su
criterios de bondad (atributos deseados) factibilidad como de su bondad.
Definicin de requisitos (nivel mnimo de Los criterios de factibilidad marcan las restricciones a considerar derivadas de
aceptacin)
la disponibilidad de los recursos o cualquier otra limitante.
Por su parte, los criterios de bondad, que se designan como atributos
deseados, sirven para definir qu tan bien se cumple con los propsitos
planteados.
EVALUACIN Y SELECCIN
Despus se examinan los atributos deseados para establecer si existe un nivel
Estimacin de las consecuencias mnimo de aceptacin, lo que da lugar a un conjunto de requisitos por
asociadas a cada alternativa
Eliminacin de las alternativas que no satisfacer.
cumplen con alguna restriccin o
requisito De la misma manera, se examinan los distintos criterios para definir cules
Cul es la alternativa que mejor califica tienen el carcter de un atributo deseado.
de acuerdo con los atributos deseados
EVALUACIN Y SELECCIN
Una vez que se han identificado las restricciones y requisitos por satisfacer, as
como los atributos deseados, lo que procede es estimar las consecuencias
asociadas a cada alternativa.
De estas, se eliminan aquellas que no cumplen con alguna restriccin o
Planeacin de la implantacin requisito y luego, entre las que quedan, se estudia cul es la propuesta que
Ejecucin y control mejor califica al considerar los atributos deseados.
Para apoyar este trabajo se cuenta con el apoyo de un gran nmero de
tcnicas de anlisis, como los mtodos de ponderacin, electra, teora de la
utilidad, anlisis jerrquico de preferencias, etc., adems de una gran
cantidad de materiales para el anlisis econmico y financiero.
Una vez que se ha tomado una decisin, los pasos que siguen seran los
necesarios para la puesta en marcha y control del proyecto correspondiente.
5.8. PROBLEMAS DE ASIGNACIN Y REGULACIN SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 121
Entre los problemas que se presentan en la direccin de un sistema, una

clase particular es aquella en la que se conoce qu se desea y cmo
alcanzarlo, por lo que se justifica disear con detalle las soluciones y fijar
s e t r a t a d e t e nd e r u n pu e n t e e nt r e reglas de operacin precisas, para as tender un puente entre la opcin
elegida y su puesta en prctica.
la opcin y su puesta en
elegida prctica Este es el marco del que parte la planeacin en un buen nmero de casos,
donde el para qu no se discute o se discute en niveles jerrquicos distintos y
el cmo no representa una dificultad mayor (ampliacin de una planta,
desarrollo de un programa de salud, instalar un equipo, etc.)
El mrito central est dado por la capacidad para organizar y coordinar los
distintos trabajos, para hacer un uso eficiente de los recursos y obtener los
resultados en los plazos, la cantidad y la calidad deseada.
DESARROLLO DE LA
OPCIN ELEGIDA
Hasta el momento, lo que se designa como la solucin o el cmo y que
SEG aqu se refiere como el proyecto, est representado por un prospecto en el
UIM
IE N que se anuncian en trminos generales las medidas que se proponen, un
TO
YA
JUS estimado global de los recursos y el plazo de que se dispone, por lo que se
TES
deben desarrollar estos aspectos con mayor detalle.
c alendarizac in
El primer trabajo consiste en definir las tareas bsicas o paquetes de trabajo,

res pons ables
para lo que se descompone el proyecto en actividades y estas en
s ec uenc ias y
subactividades, hasta llegar a unidades de accin especficas.
c onexiones
actividades de A continuacin, se arma una red con estas tareas bsicas para estudiar su
apoyo
secuencia y las conexiones entre las mismas, con lo que se plasma cmo se
dar cumplimiento al proyecto en el tiempo; a lo que se agregan las
tareas bsicas o actividades de apoyo necesarias para darle funcionalidad y viabilidad al
paquetes de trabajo
proyecto (abastecimientos, permisos, capacitacin, contabilidad, etc.)
Sobre esta base, se estructura el plan de accin, que es un cuadro del

desarrollo del proyecto paso a paso, con una calendarizacin precisa y en la
que se consignan los requerimientos y responsables de cada parte.
Cumplida esta labor se pasa a la ejecucin, mismo momento en el que inicia

el control para detectar si existen desvos y en su caso estudiar cules son
las medidas de adaptacin que se deben aplicar.
GUA PARA PROBLEMAS DE ASIGNACIN Y REGULACIN SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 123
La gua que se presenta es la que corresponde al desarrollo de un proyecto o

al manejo de un conjunto especfico de medidas, que indudablemente tiene
MARCO BSICO grandes variaciones con respecto a lo que se requiere para estructurar y
coordinar la totalidad de los trabajos que se realizan en una organizacin, en
A qu se aspira
Por qu medio cuyo caso habra que buscar otro tipo de apoyo. Hecha esta aclaracin, los
pasos que se recomiendan son los siguientes:
MARCO BSICO
Antes que nada se debe dejar bien claro a qu se aspira (objetivos) y por qu
DESARROLLO DEL PROYECTO medio (opcin elegida), ya que si los objetivos son vagos o no se distingue un
Descomposicin del proyecto
medio apropiado, los trabajos de asignacin-regulacin se convierten en un
(tareas bsicas o paquetes de mero formulismo.
trabajo)
Secuencias y conexiones entre DESARROLLO DEL PROYECTO
tareas o paquetes Ya en un plano tcnico, el primer trabajo es descomponer el proyecto en
Actividades de apoyo actividades y estas en subactividades, hasta llegar al nivel de tareas bsicas
o paquetes de trabajo.
Estas tareas se organizan en una red, en la que se marca la secuencia y
conexiones que existen, con lo que se muestra cmo se desarrollar el
PLAN DE ACCIN
proyecto en el tiempo.
Asignacin de recursos
Sobre la red de tareas bsicas se anotan las actividades de apoyo requeridas
Asignacin de tiempos para su buen cumplimiento (aprovisionamiento, capacitacin, trmites
Responsables de la ejecucin legales, etc.)
PLAN DE ACCIN
Una vez que se han definido y organizado las tareas bsicas y de apoyo, se
estructura el plan de accin, en el que se indican para cada tarea los
responsables de la ejecucin, los tiempos propuestos y los recursos que
corresponden (financieros, materiales, humanos, etc.), adems de cualquier
Puesta en prctica otro apunte que se considere de inters para la implantacin.
Seguimiento y ajustes
Este plan de accin se pone a consideracin de las personas que
correspondan para su aprobacin.
La tarea que sigue es la puesta en marcha del plan de accin, hecho lo cual
se hace su seguimiento para detectar si existe algn desvo y, en su caso,
hacer los ajustes necesarios, que pueden ir desde ligeros cambios al plan de
accin, hasta un replanteamiento del problema o de la opcin elegida.
5.9. PROBLEMAS DE ALTA COMPLEJIDAD SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 125
En trminos generales en la planeacin domina un espritu conforme al cual

En la planeacin convencional se da como un el conocimiento de la situacin y el mejoramiento de la misma estn clara y
hecho el que se puede alcanzar un lgicamente relacionados, por lo que el proceso de solucin se ve
conocimiento pleno
bsicamente como un proceso de adquisicin de conocimiento.
En donde se da como un hecho el que siempre es posible analizar y

comprender la situacin con el rigor requerido, para paso a paso dar forma a
un programa de accin completo, detallado y debidamente sustentado.
nmero de partes y grado de

Pero, por distintas razones en experticia del sujeto Pero esta posicin tiene lmites, pues en diversos casos no es posible
cantidad y calidad de la
interrelacin distintos casos slo es posible informacin con que se cuenta alcanzar un conocimiento pleno de la situacin, ya sea por el alto nmero de
influencia del medio ambiente alcanzar un conocimiento recursos y tiempo disponible
estabilidad o no del cambio
fragmentado o superficial para el anlisis variables involucradas, porque las condiciones cambian rpidamente, por
carencias de informacin, por presiones de tiempo u otro motivo cualquiera.
En cuyo caso se cae en lo que se designa como problemas de alta complejidad

y que se caracterizan porque slo es posible alcanzar un conocimiento parcial o
Lo que da lugar a lo que se un tanto general de la situacin, lo que obliga a formas de planeacin
designa como problemas de
simplificadas.
alta complejidad
Los procedimientos que se han desarrollado corren a lo largo de tres
direcciones bsicas:
Lo que obliga a emplear formas
de planeacin simplificadas Incrementalismo disjunto
Esquemas directores
Intervencin problemstica
En las siguientes pginas se hace una breve caracterizacin de estas formas
de planeacin, as como de los pro y contra que se detectan, sin entrar por el
momento a describir el procedimiento especfico para su aplicacin.
INCREMENTALISMO ESQUEMAS INTERVENCIN

DISJUNTO DIRECTORES PROBLEMSTICA
5.9.1. INCREMENTALISMO DISJUNTO SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 127
El enfoque y los ideales del incrementalismo disjunto son completamente

distintos de los de la planeacin comprensiva, ya que en lugar de aspirar a la
transformacin total y coordinada del sistema, se propone una estrategia con
LA COMPLEJIDAD NO PERMIT E
CONT AR CON UN
base en cambios marginales y desarticulados.
CONOCIMIENT O COMPLET O Y
DET ALLADO Es incremental (o marginal) porque se plantea la conveniencia de reducir el
alcance de las propuestas a pequeos cambios, observar los resultados
obtenidos y luego sugerir nuevos cambios, sin preocuparse por obtener una
UN ENFOQUE POSIBLE ES
solucin definitiva desde un inicio.
Es disjunto porque el anlisis, la accin y el cambio pueden verificarse en

distintas reas y aplicarse en unos u otros problemas, sin que se requiera
establecer una coordinacin entre las distintas partes.
INCREMEN-
DISJUNTO
TALISMO Al dirigir la atencin hacia cambios marginales y separados, el trabajo de
anlisis y evaluacin se reduce notablemente; por ejemplo, en lugar de
preguntar hasta dnde es deseable la libertad o si es preferible la seguridad y
el orden, basta con estudiar qu tan ventajoso resulta un cambio particular a
la luz de una accin especfica, observar los resultados, y continuar o
retroceder segn se considere.
Es incremental porque se reduce el es disjunto porque cada rea o Ahora bien, esta estrategia debe de emplearse con ciertas reservas, ya que
alcance de las propuestas a grupo puede desarrollar las acciones estimula un espritu conservador y conformista, elude enfrentar cambios
pequeos cambios que mejor considere
radicales y soslaya la necesidad de tomar decisiones fundamentales.
Emery (1977), citado por Pava (1980), califica al incrementalismo disjunto

como un enfoque superficial, disociado y segmentante, que lleva a la gente a
trivialidades, trabajando slo en pequeos problemas vistos de antemano
como factibles y que puede hacer caer catstrofes.
5.9.2. ESQUEMAS DIRECTORES SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 129
Mientras que en el incrementalismo disjunto la atencin se concentra en

cambios marginales y aislados, en los esquemas directores se trabaja sobre
una imagen total del sistema, en la que se trazan las lneas generales para el
desarrollo futuro de la organizacin, con la intencin de que despus cada
LA COMPLEJIDAD NO PERMIT E
una de las reas de la organizacin formule los programas, proyectos y
CONT AR CON UN acciones de su competencia.
DET ALLADO
As, lo que se ofrece es un marco de referencia para inducir una serie de
acciones especficas y un medio para juzgar la bondad de las distintas
UN ENFOQUE POSIBLE ES
propuestas, con lo que se reducen notablemente los requerimientos de
informacin y anlisis, ya que en el esquema director no se contempla la
necesidad de disear o decidir sobre ninguna accin particular.
Para construir la imagen objetivo se emplea alguno de los siguientes

procedimientos:
ESQUEMAS
DIRECTORES
En su forma ms primitiva y de menor utilidad, la imagen del sistema se
limita a anunciar unos pocos valores generales expresados en trminos
satisfactorios para todos (excelencia, calidad, justicia,...) o a plantear en
forma ingenua cules son las prioridades de la organizacin, sin que se
profundice en la problemtica concreta de la organizacin o en los
requerimientos de cambio.
Una segunda forma de trabajo considera una valoracin y enjuiciamiento
Para que despus cada rea o
Se establecen las lneas generales
grupo defina los programas y
del sistema entero, para sobre esta base definir los objetivos, metas y
para el desarrollo de la institucin polticas generales, con lo que se reconstruye el ambiente de decisin,
proyectos de su competencia
para que cada rea identifique cul es su responsabilidad y la
contribucin que de ella se espera.
Finalmente, una tercera posicin consiste en elaborar un diseo
idealizado del sistema, que corresponde al sistema que se tendra si se
pudiera obtener todo lo que se quisiera, con lo que se define hacia dnde
debe dirigirse la atencin y esfuerzo de cada rea, tema que es
desarrollado con amplitud por Ackoff (1974).
El mayor peligro con los esquemas directores es que la imagen trazada
quede en un nivel vago, utpico o poltico, alejado de cualquier necesidad
real o de lo que es posible ejecutar, pues ello conduce a que cada quien
acte conforme a su entendimiento e intereses particulares
5.9.3. INTERVENCIN PROBLEMSTICA SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 131
Con frecuencia, una de las principales dificultades que se enfrentan en la

planeacin es que los esfuerzos se dispersan en distintos problemas y
LA COMPLEJIDAD NO PERMIT E objetivos por alcanzar, por lo que uno de los caminos que de manera natural
CONT AR CON UN
se antoja recorrer, consiste en descomponer el problema total en una serie de
DET ALLADO subproblemas que puedan ser ms fcilmente manejables.
Conforme a ello, se procede a definir los problemas clave o estratgicos de la

UN ENFOQUE POSIBLE ES organizacin, cada uno de los cuales es estudiado en forma separada,
siguiendo para el efecto el procedimiento, ritmo y tiempo que cada uno exige
en lo individual.
INTERVENCIN Las ventajas de este proceder son claras, al centrar la atencin en los
PROBLEMSTICA renglones ms significativos y en la produccin de resultados concretos,
adems de que se deja abierta la puerta a las iniciativas particulares, a la
innovacin y al oportunismo, que con frecuencia los procedimientos formales
ignoran e incluso obstruyen.
La desventaja o la limitante de este procedimiento, es que no siempre es

prudente separar problemas que estn interconectados y cuyas soluciones
dependen unas de otras, por lo que se requiere de un mecanismo de ajuste o
coordinacin que no se contempla, de la misma manera que se carece de un
marco para definir qu problemas vale la pena considerar y cules no.
Se identifican los problemas o reas Para despus elaborar un plan
clave especfico para cada caso Una estrategia de trabajo que sigue esta misma lnea y que Friedmann (1973)
designa como la planeacin innovativa, es aquella en la que ante una
necesidad o un propsito particular, se crea una entidad especfica para que
se encargue del mismo, unidad que est fuera de la estructura organizacional
establecida y cuya maduracin se va dando al mismo tiempo que se estudia y
ataca el problema.
5.10. PROBLEMAS DE NEGOCIACIN Y CONFLICTO SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 133
El conjunto de propuestas que se han estudiado parte del supuesto de que

Por lo que el proceso de los criterios de decisin son comunes, por lo que el proceso de solucin se
La planeacin convencional parte del solucin tiene un
supuesto de que los criterios de decisin limita a obtener los conocimientos necesarios para disear los cambios.
carcter tcnico que se
son nicos o comunes, o que esto es dirige a conocer al
relativamente fcil de alcanzar Esta posicin es apropiada cuando se trata con un grupo homogneo o un
objeto para definir los
cambios por realizar decisor nico, y que puede extenderse a aquellos casos en los que es posible
unificar criterios a travs de la participacin o, bien, cuando se cuenta con la
suficiente fuerza para vencer la posible oposicin.
pero en muchos casos se Pero en muchos problemas es necesario reconocer la presencia de distintos
reconocen distintos grupos con estruc turas grupos con intereses divergentes o valores contrastantes, en los que las
Lo que lleva a la
mulinuc leadas
planeacin ms all de salidas posibles estn basadas en el manejo del poder o en la bsqueda de
intereses divergentes
un proceso tcnico
o un orden negociado, lo que lleva a la planeacin ms all de un simple
valores contrastantes
proceso tcnico.
Para afrontar estos problemas se requiere de un conocimiento de la
se requiere de un y las fuerzas
conocimiento del objeto
que intervienen
naturaleza del objeto y de las fuerzas que intervienen, tal que el cambio se ve
no slo en trminos de lo que es posible hacer con el objeto, sino tambin en
funcin de puntos fuertes o reas vulnerables, zonas de influencia, fuentes de
As, la planeacin es una mezcla de anlisis,
poder, situaciones de coyuntura, etc.
negociacin y conflicto que exige un manejo en
dos planos
De manera que el proceso de planeacin se convierte en una mezcla de
anlisis, confrontacin y concertacin, lo que exige que al plano de la lgica
de la investigacin (representado por la metodologa) se le aada un nivel en
CO
el que tienen preponderancia las habilidades de comunicacin, el liderazgo,
L TI
PO los procesos grupales, el manejo poltico, el uso del poder, etc. Planos que
O
AN tienen la misma importancia y que son inseparables pues se condicionan
PL
mutuamente. (Emshoff, Mitroff y Kilmann, 1978)
c ondicionamiento
mutuo Pese a su importancia, no se profundiza en este campo, ya que el anlisis de
CO ese segundo plano demanda un estudio confeccionado sobre bases distintas
NI
T C ESTRATEGIAS DE a las que se siguen en este trabajo, que se limita al caso fcil en el que tales
O
AN ACCIN diferencias no son significativas o son reducibles por algn medio de carcter
PL
convencional dentro de la planeacin.
Conviene recordar que tambin se han dejado fuera los problemas en cuyo
centro aparecen grandes grupos, conglomerados, clases o sectores sociales,
que se designan genricamente como problemas sociales; dado que su
tratamiento escapa del alcance de este trabajo.
5.11. RESUMEN AL CAPTULO Y VALORACIN FINAL DE LOS RESULTADOS SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN 135
PROBLEMAS TIPO Se llega al final de este captulo y del trabajo con la identificacin de los
CARCTER UNITARIO O PLURAL DEL SUJETO
problemas tipo en las organizaciones y con el planteamiento del proceso de
los c riterios o es posible los c riterios no son
son nicos alc anzar cons ensos nicos o c omunes solucin que corresponde en cada caso, con lo que se da forma al sistema de
Se e stim a que e l obj eto es Lo que vara son los metodologas de planeacin que se propona desarrollar.
GRADO DE COMPLEJIDAD DEL OBJETO
baja o manejable
cognoscible y que los criterios p r o p s i t o s y PROBLEMAS DE NEGOCIACIN Y

d e d ec i si n s on n i co s o nece sidades de las CONFLICTO
comunes que se parte. Sin duda, ms que cualquier desarrollo particular, el resultado de mayor valor
En el proceso de planeacin
PROBLEMAS DE
IDEACIN DE OPCIONES PROBLEMAS DE se requiere de un lo constituye el amplio panorama que se ofrece de las situaciones que
ASIGNACIN Y conocimiento del objeto
REGULACIN y de las fuerzas que intervienen. regularmente se enfrentan en la planeacin y la manera de abordarlas, tal
PROBLEMAS DE
EVALUACIN Para el diseo de una estrategia de que ante un problema dado el practicante cuenta con los elementos para
respuesta basada en el manejo del
PROBLEMAS
OPERACIONALES
PROBLEMAS DE
CAMBIO NORMATIVO poder o para tratar de llegar a un orden identificar a qu clase pertenece y luego seguir un procedimiento de solucin
PROBLEMAS DE negociado.
PROBLEMAS DE
COMPETENCIA
OPORTUNIDADES acorde con su naturaleza.
Y AMENAZAS
alta
PROBLEMAS DE ALTA
COMPLEJIDAD Un hecho que se debe destacar es que, sin que se tuviera este propsito en
Dado el grado de complejidad, slo se puede adquirir un
conocimiento parcial o superficial de la situacin,
mente, el mismo panorama se convierte en un importante marco de apoyo
lo que oliga a emplear formas de planeacin simplificadas
para que de manera ms clara se haga la seleccin del enfoque o la clase de
enfoque que en ciertos casos conviene considerar.
Al relacionar este arreglo de problemas
con el proceso de solucin que se Lo que permite, e incluso favorece, que este arreglo de problemas y
recomienda para cada caso metodologas se complemente o se enriquezca en la medida o en la forma
Si bien s lo s e c onsideran en forma
general los problemas de alta que se considere pertinente, lo que le da un carcter abierto a la propuesta.
complejidad y de negoc iac in y
conflicto
Por otra parte, como en su momento se indica, entre los distintos problemas
tipo se dedica la mayor atencin a aquellos casos en los que el objeto es
las recomendaciones y cognoscible y la pluralidad no es significativa (o se puede construir un
permite ofrecer un este mismo panorama se comentarios que se
panorama amplio tal que convierte en presentan son de inters , consenso), considerando slo en forma general los casos en los que la
pues ponen de relieve
cundo o hasta dnde pluralidad o la complejidad son mayores.
confiar en los procesos
ante un problema el un marco de apoyo para que de convencionales Sobre este punto, cabe advertir que un tratamiento ms detallado de tales
practicante cuenta con los manera ms clara se haga la casos no puede verse como una simple extensin o refinamiento de la
elementos para identificar a seleccin del enfoque
qu clase pertenece y luego o la clase de enfoque propuesta, sino que obliga a una conceptualizacin y desarrollo particular,
tomar un procedimiento que en ciertos casos conviene especialmente para los problemas de negociacin y conflicto.
acorde con su naturaleza considerar
De cualquier forma, las recomendaciones y comentarios generales que se
lo que permite complementar presentan son de inters, pues ponen de relieve cundo o hasta dnde
y enriquecer estas propuestas confiar en los procesos convencionales de la planeacin, punto que pocas
veces es puesto a consideracin.
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