Dissertação - Gestão Compras No Setor Publico

Mario Augusto Nishiyama
GESTO DE COMPRAS NO SETOR PBLICO: Uma proposta

multicritrio para Avaliao de Desempenho
Dissertao submetida ao Programa de

Ps-graduao em Administrao da
Universidade Federal de Santa
Catarina para a obteno do Grau de
Mestre em Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Marcus Vinicius
Andrade de Lima.
Florianpolis
2016
Ficha de identificao da obra elaborada pelo autor
atravs do Programa de Gerao Automtica da Biblioteca Universitria
da UFSC.
Mario Augusto Nishiyama
GESTO DE COMPRAS NO SETOR PBLICO: Uma proposta

multicritrio para Avaliao de Desempenho
Local,___ de__________ de 2016.
________________________
Prof. Marcus Vinicius Andrade de Lima, Dr.
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
________________________
Prof. Marcus Vinicius Andrade de Lima, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Prof. Rogrio Joo Lunkes, Dr.
________________________
Prof. Sandra Rolim Ensslin, Dr.
________________________
Prof. Sergio Murilo Petri, Dr.
Este trabalho dedicado aos meus
queridos pais e a Deus.
AGRADECIMENTOS
minha me, Luiza, que sempre me apoiou e me incentivou a

seguir os meus sonhos e, por sempre orar por mim em todos os
momentos da minha vida.
Ao meu pai, Mario, que sempre me apoiou e que com seu suor e
trabalho duro me ajudou a alcanar meus sonhos.
Ao meu professor orientador Marcus Vincius de Andrade Lima,

por ter sempre me ajudado e orientado nesta pesquisa e por ter me
acolhido como orientando.
Ao professor Leonardo Ensslin, pela orientao e

comprometimento memorveis.
Aos meus colegas Michelle Gabriel e Leonardo Corra Chaves,

pela inestimvel contribuio no desenvolvimento desta pesquisa.
Aos meus colegas e professores do Programa de Ps-graduao

em Administrao da UFSC, pelo companheirismo e dedicao com que
trabalhamos juntos durante o programa de mestrado.
Aos professores membros da banca, por terem aceitado participar

da avaliao deste trabalho e pelas contribuies e sugestes que
permitiram o seu aprimoramento.
Aos meus amigos, por compreenderem a minha ausncia e

recluso durante a elaborao deste trabalho.
E por ltimo, mas no menos importante, agradeo a Deus pela

sua luz que me ilumina e que me guia mesmo quando eu caminho pelos
vales mais sombrios da vida.
RESUMO
A sociedade tem exigido cada vez mais do governo servios pblicos de

melhor qualidade e eficincia. A atual administrao pblica tem o
desafio de fazer frente a estas exigncias, para tanto, tem utilizado cada
vez mais prticas e metodologias utilizadas no setor privado. Neste
contexto, a avaliao de desempenho emerge como uma importante
ferramenta de gesto capaz de auxiliar na melhoria do servio pblico.
O presente trabalho tem como objetivo geral construir um modelo de
avaliao de desempenho do processo de compras e suprimentos de uma
organizao pblica, integrando indicadores de desempenho por meio da
Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso Construtivista MCDA-
C. O modelo construdo resultou na identificao de 50 critrios de
avaliao para gesto do objeto de estudo. Alm disso, a aplicao do
resultado desta pesquisa permitiu avaliar, em uma escala de 0 a 100, o
objeto de estudo alcanou um valor de 21 na avaliao global. Esta
avaliao permitiu mensurar a situao atual do processo de compras e
suprimentos e, com isto, permitiu a elaborao de recomendaes de
melhoria. Ressalta-se que este trabalho fundamenta-se na construo de
uma ferramenta de avaliao de desempenho sob a tica construtivista e
que se baseia, principalmente, nas vises, crenas, contextos e opinies
dos atores envolvidos e no em especialistas ou alternativas dadas pela
prpria literatura cientfica.
Palavras-chave: MCDA-C; Multicritrio; Construtivista; Avaliao de

Desempenho; Indicadores de desempenho; Processo de Compras;
Organizaes pblicas.
ABSTRACT
The society has been requiring increasingly better quality and efficiency
in the public service. The governments have been challenged to cope
with these demands. Therefore, they have increased use of the the
practices and methodologies commonly utilized in the private sector. In
this context, the performance evaluation emerges as an important
management tool that can assist in improving the public service. This
study has the general objective to build a performance evaluation model
about a public organization purchasing process. To reach this objective,
this research utilizes the methodology Multicriteria Decision Aid
Constructivist - MCDA-C. The model resulted in identification of 50
evaluation criteria. Furthermore, the application of this study allowed us
to evaluate, on a scale of 0 to 100, that the object of our research
reached a value of 21 in the overall evaluation. This assessment allowed
measuring the purchasing process current situation. Thus, it allowed the
development of recommendations for its improvement. It is noteworthy
that this work is based on the construction of a performance assessment
tool under the constructivist perspective and it is based mainly on the
stakeholders views, beliefs, backgrounds and opinions and it is not
based not on experts' views or others alternatives given by the scientific
literature.
Keywords: MCDA-C; Multi-criteria; Constructivist; Performance

evaluation; Performance indicators; Purchasing process; Public
organizations; Procurement.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Agrupamento de conceitos por Pontos de Vista Fundamentais ....... 102

Figura 2: Mapa Cognitivo com alinhamento de conceitos .............................. 103
Figura 3: Mapa Cognitivo com a identificao de cluster e subcluster ........... 104
Figura 4: Estrutura Hierrquica de Valor do PVF Planejamento de Compras
com seus respectivos desdobramentos em Pontos de Vistas Elementares (PVE)
e Subpontos de Vista Elementares (SubPVE) ................................................. 105
Figura 5: Estrutura Hierrquica de Valor com Descritores e seu nveis de
referncias para o PVF Planejamento de Compras ...................................... 106
Figura 6: Definio dos nveis de atratividade do descritor do subPVE
Durao do Contrato ....................................................................................... 108
Figura 7: Funo de Valor definido para o descritor do subPVE Durao do
Contrato .......................................................................................................... 111
Figura 8: PVE Confiabilidade dos Fornecedores do PVF Seleo de
Fornecedores e respectivos subPVEs .............................................................. 112
Figura 9: Identificao de alternativas para determinao das taxas de
compensao ................................................................................................... 113
Figura 10: Modelo de avaliao global - PVF - Planejamento de Compras .. 115
Figura 11: Modelo de Avaliao Global com Status quo PVF Planejamento
de Compras ..................................................................................................... 117
Figura 12: Perfil do desempenho atual dos PVEs analisados ......................... 121
Figura 13: Perfil de desempenho dos subPVEs selecionados do PVE -
Legalidade ...................................................................................................... 122
Figura 14: Perfil de desempenho dos subPVEs selecionados do PVE Prazo do
Processo .......................................................................................................... 124
Figura 15: Eixos da pesquisa e palavras-chaves ............................................. 149
Figura 16: Quantidade de artigos resultantes da pesquisa nas bases de dados 151
Figura 17: Peridicos do Portflio Bibliogrfico ............................................ 155
Figura 18: Principais peridicos das referncias do Portflio Bibliogrfico ... 155
Figura 19: Nmero de citaes dos artigos do PB .......................................... 156
Figura 20: Rede de autores do Portflio Bibliogrfico ................................... 158
Figura 21: Autores do Portflio Bibliogrfico ................................................ 158
Figura 22: Autores das referncias do Portflio Bibliogrfico ....................... 159
Figura 23: Palavras-chaves do Portflio Bibliogrfico ................................... 160
Figura 24: Mapa Cognitivo PVF Planejamento de Compras .................... 180
Figura 25: Mapa Cognitivo PVF Qualidade dos Suprimentos .................. 181
Figura 26: Mapa Cognitivo PVF - Processo Licitatrio .............................. 182
Figura 27: Mapa Cognitivo PVF Seleo de Fornecedores ...................... 183
Figura 28: Mapa Cognitivo PVF Informatizao e Controle .................... 184
Figura 29: Mapa Cognitivo com Clusters e Subclusters PVF Planejamento
de Compras ..................................................................................................... 185
Figura 30: Mapa Cognitivo com Clusters e Subclusters PVF Qualidade dos
Suprimentos .................................................................................................... 186
Figura 31: Mapa Cognitivo com Clusters e Subclusters PVF Processo
Licitatrio ........................................................................................................ 187
Figura 32: Mapa Cognitivo com Clusters e Subclusters PVF Seleo de
Fornecedores ................................................................................................... 188
Figura 33: Mapa Cognitivo com Clusters e Subclusters PVF Informatizao
e Controle ........................................................................................................ 189
Figura 34: Estrutura Hierrquica de Valor com descritores PVF Qualidade
dos Suprimentos .............................................................................................. 190
Figura 35: Estrutura Hierrquica de Valor com descritores PVF Processo
Licitatrio ........................................................................................................ 191
Figura 36: Estrutura Hierrquica de Valor com descritores PVF Seleo de
Fornecedores ................................................................................................... 192
Figura 37: Estrutura Hierrquica de Valor com descritores PVF
Informatizao e Controle ............................................................................... 193
Figura 38: Estrutura Hierrquica de Valor com taxas de compensao e status
quo PVF Planejamento de Compras .......................................................... 275
quo PVF Qualidade dos Suprimentos ........................................................ 276
quo PVF Processo Licitatrio .................................................................... 277
quo PVF Seleo de Fornecedores ............................................................ 278
quo PVF Informatizao e Controle .......................................................... 279
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Primeiros 10 EPAs definidos .......................................................... 100

Quadro 2: Primeiros 10 conceitos definidos a partir dos EPAs ....................... 101
Quadro 3: Descritor do subPVE Durao do Contrato ................................. 107
Quadro 4: Clculo da equao do modelo para o PVF - Planejamento de
compras ........................................................................................................... 118
Quadro 5: Clculo da equao do modelo para o PVF Processo Licitatrio 125
Quadro 6: Clculo da equao do modelo para o PVF Processo Licitatrio
com dados das recomendaes ........................................................................ 126
Quadro 7: Artigos do Portflio Bibliogrfico .................................................. 153
Quadro 8: Descritor Oscilao de Consumo com funo de valor .................. 194
Quadro 9: Descritor Diversidade de Produtos com funo de valor ................ 195
Quadro 10: Descritor Cronograma de Pesquisa com funo de valor ............. 196
Quadro 11: Descritor Tendncias de Pesquisa com funo de valor ............... 197
Quadro 12: Descritor Prazo de Entrega com funo de valor .......................... 198
Quadro 13: Descritor Durao do Contrato com funo de valor.................... 199
Quadro 14: Descritor Compra Direta com funo de valor ............................. 200
Quadro 15: Descritor Condies de Armazenamento com funo de valor .... 201
Quadro 16: Descritor Estoque Mnimo com funo de valor .......................... 202
Quadro 17: Descritor Atestados de Capacidade Tcnica com funo de valor203
Quadro 18: Descritor Certificados Tcnicos com funo de valor .................. 204
Quadro 19: Descritor Marcas Referncia com funo de valor ....................... 205
Quadro 20: Descritor Redao de Especificao com funo de valor ........... 206
Quadro 21: Descritor Variedade de Especificaes de produtos com funo de
valor ................................................................................................................. 207
Quadro 22: Descritor Teste de Contaminao da Amostra com funo de valor
......................................................................................................................... 208
Quadro 23: Descritor Teste de Contaminao do produto comprado com funo
de valor ............................................................................................................ 209
Quadro 24: Descritor Teste de Contedo da Amostra com funo de valor .... 210
Quadro 25: Descritor Teste de Contedo dos produtos comprados com funo
de valor ............................................................................................................ 211
Quadro 26: Descritor Teste de Integridade da amostra com funo de valor .. 212
Quadro 27: Descritor Teste de Integridade dos produtos comprados com funo
de valor ............................................................................................................ 213
Quadro 28: Descritor Direcionamento com funo de valor ........................... 214
Quadro 29: Descritor Competitividade com funo de valor .......................... 215
Quadro 30: Descritor Clusulas de Obrigao do Fornecedor com funo de
valor ................................................................................................................. 216
Quadro 31: Descritor Margem de Segurana nos Contratos com funo de valor
......................................................................................................................... 217
Quadro 32: Descritor Instruo do processo administrativo com funo de valor
......................................................................................................................... 218
Quadro 33: Descritor Cotao de preo com funo de valor ......................... 219
Quadro 34: Descritor Tramitao de Processo Administrativo com funo de
valor ................................................................................................................ 220
Quadro 35: Descritor Cumprimento dos prazos com funo de valor ............ 221
Quadro 36: Descritor Acompanhamento de Prazos com funo de valor ....... 222
Quadro 37: Descritor Previsibilidade do processo com funo de valor ........ 223
Quadro 38: Descritor Elevao de Escala com funo de valor ..................... 224
Quadro 39: Descritor Ampla Divulgao com funo de valor ...................... 225
Quadro 40: Descritor Requisitos tcnicos com funo de valor ..................... 226
Quadro 41: Descritor Presena de Empresas Qualificadas com funo de valor
........................................................................................................................ 227
Quadro 42: Descritor Reposio de Estoque com funo de valor ................. 228
Quadro 43: Descritor Facilidade de Logstica com funo de valor ............... 229
Quadro 44: Descritor Alternativas Emergenciais com funo de valor .......... 230
Quadro 45: Descritor Execuo do Contrato com funo de valor ................. 231
Quadro 46: Descritor Idoneidade com funo de valor .................................. 232
Quadro 47: Descritor Confiabilidade de no Contaminao com funo de valor
........................................................................................................................ 233
Quadro 48: Descritor Confiabilidade de Composio com funo de valor ... 234
Quadro 49: Descritor Histrico de desempenho com funo de valor ............ 235
Quadro 50: Descritor Simplificao do Sistema com funo de valor ........... 236
Quadro 51: Descritor Interface Amigvel com funo de valor ..................... 237
Quadro 52: Descritor Digitalizao de Documentos com funo de valor ..... 238
Quadro 53: Descritor Comunicao com Equipe com funo de valor .......... 239
Quadro 54: Descritor Ferramenta de Workflow com funo de valor ............ 240
Quadro 55: Descritor Indicadores de Gesto do Contrato com funo de valor
........................................................................................................................ 241
Quadro 56: Descritor Indicadores de Consumo com funo de valor ............. 242
Quadro 57: Descritor Relatrios Gerenciais com funo de valor .................. 243
Quadro 58: Taxa de compensao entre descritores do PVE Quantidade ...... 244
Quadro 59: Taxa de compensao entre descritores do PVE Tendncias Futuras
........................................................................................................................ 245
Quadro 60: Taxa de compensao entre descritores do PVE Cronograma ..... 246
Quadro 61: Taxa de compensao entre descritores do PVE Estoque ............ 247
Quadro 62: Taxa de compensao entre descritores do subPVE Certificados
Tcnicos .......................................................................................................... 248
Quadro 63: Taxa de compensao entre descritores do subPVE Detalhamento
da Especificao ............................................................................................. 249
Quadro 64: Taxa de compensao entre descritores do subPVE Teste de
Contaminao ................................................................................................. 250
Contedo......................................................................................................... 251
Quadro 66: Taxa de compensao entre descritores do subPVE Aspectos Fsicos
........................................................................................................................ 252
Quadro 67: Taxa de compensao entre descritores do PVE Especificao ... 253
Quadro 68: Taxa de compensao entre descritores do PVE Testes ............... 254
Quadro 69: Taxa de compensao entre descritores do subPVE Cumprimento da
lei 8.666/93 ...................................................................................................... 255
Quadro 70: Taxa de compensao entre descritores do PVE Legalidade ........ 256
Quadro 71: Taxa de compensao entre descritores do PVE Formalidade ..... 257
Quadro 72: Taxa de compensao entre descritores do PVE Prazo do Processo
......................................................................................................................... 258
Quadro 73: Taxa de compensao entre descritores do subPVE Incentivo
Participao ..................................................................................................... 259
Quadro 74: Taxa de compensao entre descritores do subPVE Solicitaes
Emergenciais ................................................................................................... 260
Quadro 75: Taxa de compensao entre descritores do subPVE Confiabilidade
......................................................................................................................... 261
Quadro 76: Taxa de compensao entre descritores do PVE Fornecedores
Qualificados..................................................................................................... 262
Quadro 77: Taxa de compensao entre descritores do PVE Flexibilidade de
Fornecimento ................................................................................................... 263
Quadro 78: Taxa de compensao entre descritores do PVE Confiabilidade dos
Fornecedores ................................................................................................... 264
Quadro 79: Taxa de compensao entre descritores do subPVE
Acompanhamento das Etapas .......................................................................... 265
Quadro 80: Taxa de compensao entre descritores do subPVE Indicadores de
Desempenho .................................................................................................... 266
Quadro 81: Taxa de compensao entre descritores do PVE Reduo do Tempo
de Operao ..................................................................................................... 267
Quadro 82: Taxa de compensao entre descritores do PVE Informatizao.. 268
Quadro 83: Taxa de compensao entre PVEs do PVF Planejamento de
Compras .......................................................................................................... 269
Quadro 84: Taxa de compensao entre PVEs do PVF Qualidade dos
Suprimentos ..................................................................................................... 270
Quadro 85: Taxa de compensao entre PVEs do PVF Processo Licitatrio .. 271
Quadro 86: Taxa de compensao entre PVEs do PVF Seleo de Fornecedores
......................................................................................................................... 272
Quadro 87: Taxa de compensao entre PVEs do PVF Informatizao e
controle ............................................................................................................ 273
controle ............................................................................................................ 274
Quadro 89: Clculo da equao global com status quo PVF Planejamento de
Compras .......................................................................................................... 280
Quadro 90: Clculo da equao global com status quo PVF Qualidade dos
Suprimentos ..................................................................................................... 281
Quadro 91: Clculo da equao global com status quo PVF Processo
Licitatrio ........................................................................................................ 282
Quadro 92: Clculo da equao global com status quo PVF Seleo de
Fornecedores ................................................................................................... 283
Quadro 93: Clculo da equao global com status quo PVF Informatizao e
Controle .......................................................................................................... 284
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Anlise Sistmica do PB ................................................................. 166

Tabela 2: Elementos Primrios De Avaliao ................................................ 167
Tabela 3: Conceitos elaborados na fase de Estruturao a partir do EPAs ..... 170
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CAPES - Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel

Superior
MACBETH Measuring Attractiveness by a Cathegorical Based
Evaluation Technique
MCDA Multicriteria Decision Aid
MCDA-C - Multicriteria Decision Aid Construtivist
MCDM Multicriteria Decision making
MPOG - Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
PV Pontos de Vista
PVE Pontos de Vista Elementares
PVF Pontos de Vista Fundamentais
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina
SUMRIO
1 INTRODUO ...................................................................................... 25
1.1 PROBLEMATIZAO .............................................................................. 31
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................. 33
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................... 33
1.2.2 Objetivos Especficos .......................................................................... 33
1.3 JUSTIFICATIVA ....................................................................................... 34
1.4 DELIMITAO DA PESQUISA.................................................................. 37
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................... 38
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................... 39
2.1 AVALIAO DE DESEMPENHO E MEDIDAS DE DESEMPENHO ............... 39
2.2 METODOLOGIAS MULTICRITRIO DE APOIO DECISO ....................... 57
2.3 PROCESSO DE COMPRAS GOVERNAMENTAIS ....................................... 67
3 METODOLOGIA ................................................................................... 89
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA ............................................................... 89
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .................................................... 90
4 ESTUDO DE CASO ................................................................................ 95
4.1 CONTEXTUALIZAO ............................................................................. 95
4.1.1 A Universidade Federal de Santa Catarina ......................................... 95
4.1.2 O Biotrio Central ............................................................................... 96
4.2 FASE DE ESTRUTURAO ....................................................................... 98
4.2.1 Contextualizao dos atores .............................................................. 98
4.2.2 Elaborao da Estrutura Hierrquica de Valor................................. 100
4.3 FASE DE AVALIAO ............................................................................ 107
4.3.1 Transformao em Escalas cardinais ............................................... 107
4.3.2 Taxas de Compensao .................................................................... 111
4.3.3 Avaliao Global .............................................................................. 115
4.4 FASE DE RECOMENDAES ................................................................. 119
4.4.1 Anlise de sensibilidade ................................................................... 119
4.4.2 Elaborao das recomendaes ....................................................... 119
5 CONCLUSES ..................................................................................... 127
REFERNCIAS........................................................................................ 135
APNDICE A - PESQUISA BIBLIOMTRICA E ANLISE SISTMICA .......... 148
APNDICE B - ELEMENTOS PRIMRIOS DE AVALIAO ......................... 167
APNCICE C - CONCEITOS ELABORADOS NA FASE DE ESTRUTURAO .. 170
APNDICE D MAPAS COGNITIVOS ...................................................... 180
APNCICE E IDENTIFICAO DE CLUSTERS E SUBCLUSTERS ................ 185
APNDICE F ESTRUTURA HIERRQUICA DE VALOR............................. 190
APNDICE G DESCRITORES COM FUNO DE VALOR ......................... 194
APNDICE H TAXAS DE COMPENSAO ............................................. 244
APNDICE I TAXAS DE COMPENSAO ENTRE PONTOS DE VISTA ...... 269
APNDICE J ESTRUTURA HIERRQUICA DE VALOR COM TAXAS DE
COMPENSAO E STATUS QUO ............................................................ 275
APNDICE K CLCULO DA EQUAO GLOBAL DO MODELO................ 280
APNDICE L ESTRUTURA HIERRQUICA DE VALOR COMPLETA .......... 285
25
1 INTRODUO
A partir da dcada de 1980, a funo de compras passou a ser

vista como uma funo essencial e estratgica para as organizaes.
Anteriormente, a funo de compras era vista como uma atividade
passiva dentro da organizao, portanto, relacionada a uma atividade
secundria. J a partir da dcada de 1990, a funo de compras passou a
ser relacionada com o planejamento estratgico das organizaes, bem
como, transformou-se em um processo estratgico, tornando-se vital
dentro das mesmas. Por conseguinte, o papel estratgico da atividade de
compras alterou o seu status dentro da organizao e passou a ser
vinculada a trs funes principais: (1) participao em um plano formal
de longo prazo de uma organizao; (2) responsvel pela aquisio de
bens e servios conforme um plano de aquisio de longo prazo
alinhado com os objetivos estratgicos da organizao; e (3) reviso
peridica e sistemtica do plano de compras de longo prazo para se
ajustar s mudanas organizacionais e estratgicas (CARR,
SMELTZER; 1999).
Embora o termo compras ou suprimentos esteja caindo em
desuso e sendo substituda por expresses como administrao de
suprimentos ou pelo termo em ingls procurement, a atividade de
compras ou suprimentos pode ser conceituada como uma funo
administrativa, dentro da organizao, responsvel pela coordenao de
um sistema de informaes, controle e execuo capaz de realizar a
aquisio e contratao de materiais e servios, garantindo assim um
fluxo contnuo de insumos necessrios para a realizao da misso de
uma organizao (COSTA; 2000).
A funo de compras ou suprimentos est presente em todas as
organizaes. Em maior ou menor grau, todas as organizaes so
dependentes de insumos necessrios para exercer as suas atividades
regulares. Tal funo est presente tanto em uma organizao privada
como pblica. Por ter impacto direto nas atividades de uma organizao
qualquer falha ou ineficincia no suprimento pode ocasionar efeitos
negativos diretos nos servios prestados ou na linha de produo. Por
exemplo, em uma empresa manufatureira, a aquisio de um insumo de
baixa qualidade sujeito falhas pode ocasionar a reduo da qualidade no
produto final fabricado, ou mesmo, obrigar a empresa a realizar o recall
de produtos, como comum na indstria automobilstica.
J no setor pblico, a atividade de compras tambm esta
relacionada com a capacidade de prover suprimentos que permitam a
execuo de atividades e servios com qualidade e eficincia. E ainda, a
26
funo de compras tambm apresenta o mesmo carter essencial e

estratgico, inclusive, sendo uma rea ainda mais sensvel, pois qualquer
falha ou ineficincia apresentada na capacidade de prover insumos tem
consequncias diretas nos servios que atendem toda a sociedade.
Portanto, oferecer um servio pblico de qualidade e eficiente exige
capacidade de gesto das atividades compras e suprimentos.
Nesse sentido, importante ressaltar que nos ltimos anos, as
administraes pblicas em todo mundo tem realizado mudanas nas
formas de gesto e nas polticas pblicas adotadas (SECCHI, 2009).
Estas reformas tem possibilitado ao setor pblico a adoo de novas
formas de gesto e inovaes tcnicas e tecnolgicas no gerenciamento
dos servios pblicos. E, a gesto do processo de compras no passou
despercebida dentro deste novo contexto de mudanas de gesto e de
introduo de novas polticas pblicas de gerenciamento dos servios
pblicos ocorrida nos ltimos anos. Entender este contexto
fundamental para compreender que o presente trabalho est envolvido
com as mudanas na gesto pblica e que, consequentemente, a gesto
de compras pblicas est inserida neste quadro de transformaes.
Assim, para entender melhor as transformaes a que tem
passado a administrao pblica, preciso entender o contexto destas
transformaes. Elas surgem dentro do difuso contexto da Nova
Administrao Pblica ou New public management. O termo Nova
Administrao Pblica pode ser considerado um conjunto de tcnicas e
doutrinas que esto presente na cincia da administrao desde o final
dos anos de 1970, porm, no se referem a um movimento nico e
coerente e nem mesmos as inmeras doutrinas que so professadas
podem ser consideradas como inovadoras (SEABRA, 2001).
Segundo De Paula (2005), o debate a respeito da reforma da
administrao pblica surge nos Estados Unidos e no Reino Unido. Foi
fortemente influenciado pelo gerencialismo que, por sua vez, um
iderio que floresceu durantes os governos de Margareth Thatcher e de
Ronald Reagan nas dcadas de 1980 e 1990. Em ambos os pases, o
movimento gerencialista no setor pblico foi baseado na cultura do
empreendedorismo, que orienta as atividades das organizaes pblicas
para garantir o controle, eficincia e competitividade mxima.
A partir da, a cultura do gerencialismo e o modelo de reforma
do Estado se espalhou pela Europa e Amrica Latina, inclusive no Brasil
(DE PAULA, 2005). De acordo com Seabra (2001, p. 24-25), o
gerencialismo pode ser considerado como a introduo de tcnicas e
prticas gerenciais para atingir objetivos preestabelecidos com mais
eficincia, economia e eficcia. Em outras palavras, para Seabra (2001
27
apud Polliti; 1993, p. 25), gerencialismo claramente uma atividade

intimamente relacionada com o direcionamento do fluxo de recursos de
forma a atingir objetivos definidos.
Em outras palavras, o modelo burocrtico inspirado no modelo
weberiano tornou-se alvo de crticas. Este modelo foi considerado
inadequado para o atual contexto social, pois dentro das suas
deficincias estavam a presumida ineficincia, morosidade, estilo
autorreferencial, e o descolamento das necessidades dos cidados
(SECCHI, 2009).
Segundo Bresser Pereira (1998), a crise do modelo burocrtico
da administrao pblica brasileira comeou no regime militar, pois no
teve xito em suprimir as prticas patrimonialista e clientelista da
administrao. Alm disso, ao invs de consolidar a burocracia
profissional no pas, por meio da redefinio de carreiras pblicas e a
definio de um processo sistemtica de concursos pblicos para a alta
administrao, o regime militar preferiu o recrutamento via empresas
estatais. Este recrutamento mais fcil de altos administradores pelas
empresas estatais inviabilizou a implantao de uma burocracia civil
forte. E, a partir da promulgao da Constituio de 1988, a crise da
burocracia estatal brasileira agrava-se, pois a administrao pblica
brasileira passa a sofrer com o enrijecimento burocrtico extremo. A
Constituio de 1988 permitiu a sobrevivncia do patrimonialismo e o
concomitante enrijecimento burocrtico, sem oferecer, em contrapartida,
uma gesto eficiente e alta qualidade na administrao pblica
brasileira.
Diante deste cenrio, surge a necessidade de reforma com forte
influncia da nova administrao pblica (New Public Management) ou
administrao pblica gerencial. Segundo Secchi (2009), estes novos
modelos de gesto pblica so modelos normativos ps-burocrticos
voltados para estruturao e gesto da administrao pblica baseado
nos valores da eficincia, eficcia e competitividade.
Para Hood (1995), as doutrinas de administrao pblica que
adotaram a nova administrao pblica (New Public Management)
descrevem diferentes fases no desenvolvimento deste modelo de gesto
pblica. Para este trabalho, importante entender que este novo modelo
de gesto pressupe, principalmente, os seguintes aspectos: (i)
descentralizao das organizaes pblicas em rgos com maior
autonomia administrativa. Com isto, os servios pblicos so
transformados em produtos com gesto descentralizada e grande
delegao de poder de deciso para os diferentes rgos; (ii) maior uso
de prticas gerenciais advindas do setor privado; (iii) parcimnia ou
28
maior disciplina no uso de recursos pblicos. Adoo de uma atitude

mais ativa na busca de alternativas que apresentem menor custo de
manuteno aos servios pblicos; (iv) mudana para uma hands-on-
management, ou seja, uma gesto na qual os gestores pblicos estejam
mais visveis ao controle pblico ao invs de uma gesto hands-off, na
qual os gestores permanecem distantes em nome da impessoalidade; e
(vi) definio de medidas ou padres de desempenho que permitam a
avaliao e comparao de desempenho dos servios pblicos, bem
como, a comparao de desempenho entre as instituies pblicas.
Conforme Bresser Pereira (1998, p. 10), esta reforma deve ser
entendida como uma mudana de postura do Estado diante do interesse
coletivo:
[...] a administrao pblica gerencial est

baseada em uma concepo de Estado e de
sociedade democrtica e plural, enquanto que a
administrao pblica burocrtica tem um vezo
centralizador e autoritrio [...] a administrao
pblica gerencial pensa na sociedade como um
campo de conflito, cooperao e incerteza, na qual
cidados defendem seus interesses e afirmam suas
posies ideolgicas, que afinal se expressam na
administrao pblica. Nestes termos, o problema
no o de alcanar a racionalidade perfeita, mas
de definir instituies e prticas administrativas
suficientemente abertas e transparentes de forma a
garantir que o interesse coletivo na produo de
bens pblicos ou quasi-publicos pelo Estado
seja razoavelmente atendido [...]
Nessa perspectiva, este trabalho influenciado por este iderio

gerencialista, pois se entende que h a necessidade de ampliar o
intercmbio e a aplicao de metodologias e prticas de gesto
implantadas com sucesso no setor privado. Alm disso, leva-se em
considerao que o papel do gestor pblico no apenas a sua atuao
centrada no cumprimento de regras burocrticas, mas principalmente
uma gesto voltada para a eficincia e racionalizao do servio pblico.
E ainda, este trabalho tambm influenciado pela perspectiva da Nova
Administrao Pblica na medida em que considera a definio de
medidas ou padres de desempenho que permitam a avaliao de
desempenho dos servios pblicos como elemento chave para melhoria
da gesto pblica. Este ltimo aspecto relevante, pois este trabalho
29
procura, em sntese, construir um modelo de avaliao de desempenho

que permita a gesto do processo de compras de uma organizao
pblica.
Nesse sentido, quando avaliamos o setor privado, observamos
que a competio entre as empresas obriga que estas desenvolvam
inovaes tecnolgicas na forma de novos produtos ou novos processos,
em uma velocidade cada vez maior, com objetivo de no s garantir a
competitividade, mas tambm, permitir a sua sobrevivncia em um
ambiente turbulento e competitivo. Por outro lado, para o setor pblico,
o desafio esta centrado na transformao das estruturas burocrticas e
hierarquizado em organizaes flexveis e empreendedoras. Este
processo de transformao organizacional esta voltado para a adoo de
padres de gesto elaborados para o ambiente das empresas privadas.
Assim, as tentativas de inovao na gesto pblica objetivam aumentar a
sua eficincia e garantir a qualidade na prestao dos servios pblicos.
Para tanto, necessrio o rompimento do modelo burocrtico tradicional
e a introduo de uma nova cultura de gesto (GUIMARES, 2000).
E mais, para corroborar com a perspectiva que este trabalho
adota, verificamos que a administrao pblica influenciada pelo iderio
gerencialista implica em reformas providas pelas administraes
pblicas com inspirao nas organizaes do setor privado e utilizando
as ferramentas de benchmarking para extrair experincias de sucesso do
setor privado e que possam ser implantadas no setor pblico (SECCHI,
2009).
No setor privado, devido competitiva do mercado global, as
empresas esto enfrentando desafios para ter sucesso. Como resultado
destes desafios, as empresas tornaram-se mais rpidas em responder s
demandas do mercado e de seus clientes por meio de produtos e servios
que foram resultados de processos mais flexveis, melhor organizao
da cadeia de suprimentos e reduo de custos. Alm disso, estes desafios
obrigaram que as empresas desenvolvessem solues gerenciais que
permitissem conhecer e gerenciar informaes de seus negcios em
tempo real e com elevada preciso (NUDURUPATI et al, 2011).
Os gestores de empresas necessitam de informaes gerenciais
que lhes permitam informar a real situao da produo, qualidade,
clientes, dentre outras informaes, com isso, eles podem agir
proativamente para controlar e gerenciar diversos processos e, assim,
atingir seus objetivos preestabelecidos (NUDURUPATI et al, 2011).
Diante disto, as ferramentas de avaliao de desempenho so
amplamente utilizadas pelas organizaes privadas como instrumentos
30
que suportam uma ampla gama de prticas de gesto voltadas para

medio de desempenho, benchmarking e implantao de melhorias.
Do ponto de vista da sociedade, as ferramentas de avaliao de
desempenho permitem que todos os nveis organizacionais reflitam as
demandas da sociedade por meio de medidas de desempenho. Alm
disso, as ferramentas de avaliao de desempenhos tambm permitem o
suporte s atividades de gesto de oramento, formulao e alocao de
recursos, avaliao de execuo de contratos e melhoria nos servios
pblicos (BEHN, 2003).
O processo de compras pblicas insere-se dentro deste cenrio,
pois, conforme visto anteriormente, tal processo tem impacto direto na
qualidade e eficincia do servio pblico, bem como, visto como uma
atividade estratgica dentro de qualquer organizao. Diante da
importncia do tema para a sociedade, a comunidade cientfica tem
sofrido crescente presso da sociedade pela melhoraria da qualidade dos
servios pblicos por meio da avaliao de desempenho de fornecedores
e maior racionalizao dos processos de compras (ANCARANI, 2009).
E ainda, a comunidade cientfica tem pesquisado a introduo de novas
tecnologias dentro do processo de compras no setor pblico de modo a
reduzir custos de transaes e melhorar as decises de compras
(PANAYIOTOU, GAYIALIS, TATSIOPOULOS; 2004). Percebe-se a
preocupao em melhorar a gesto do processo de compras pblicas e,
por conseguinte, trazer benefcios para sociedade.
a partir deste contexto que este trabalho formulado, tendo
como alicerce o princpio de que as prticas de gesto do setor privado
podem ser utilizadas no setor pblico, portanto, experincias de sucesso
do setor privado podem ser replicadas na administrao pblica. E mais,
como visto anteriormente, as ferramentas de avaliao de desempenho
tornaram-se instrumentos chaves para ampliar a eficincia e a
racionalizao dos servios pblicos. Ento, a gesto do processo de
compras insere-se neste contexto de racionalizao e ampliao da
eficincia do servio pblico por ser um processo estratgico e que
qualquer melhoria advinda da aplicao de novas prticas de gesto
pode representar uma melhoria significativa no desempenho geral da
administrao pblica.
Desta forma, surge a necessidade do desenvolvimento de
ferramentas gerencias, tais como, as ferramentas de avaliao de
desempenho, com o objetivo de auxiliar os gestores a atingir os
objetivos da organizao. Uma vez nas mos dos gestores pblicos, as
ferramentas de avaliao de desempenho podem contribuir para que as
decises gerenciais maximizem os benefcios para toda a sociedade.
31
Assim, o presente trabalho foi concebido dentro deste novo

contexto da administrao pblica que visa melhorar a qualidade e
eficincia dos servios pblicos por meio da adoo de prticas
gerenciais difundidas no setor privado, tais quais as ferramentas de
avaliao de desempenho. Desse modo, utiliza-se o processo de compras
pblicas como objeto de pesquisa procurando analis-lo e, a partir da,
construir uma ferramenta de avaliao de desempenho que leve em
considerao as percepes e objetivos dos gestores diretamente
envolvidos no processo de compras de uma organizao.
1.1 PROBLEMATIZAO
A necessidade de modernizao da administrao pblica nos

obriga a discutir novas metodologias e desenvolver novas prticas de
gesto pblica, tais quais as ferramentas de avaliao de desempenho.
Conforme visto anteriormente, as ferramentas de avaliao de
desempenho so fruto de um processo de racionalizao e aumento da
eficincia que tem obrigado as organizaes, principalmente as
privadas, a desenvolverem modelos de gesto capazes de avaliar o
desempenho de seus processos organizacionais e de permitirem uma
melhor gesto dos mesmos. O desenvolvimento de tais ferramentas de
avaliao de desempenho foi oriundo do aumento da concorrncia entre
as empresas, inclusive um aumento em escala global, na qual a empresas
passaram a concorrer no plano internacional. Este cenrio obrigou que
as empresas desenvolvessem ferramentas que permitissem uma melhor
gesto a partir da anlise de informaes relevantes que apoiassem as
suas decises.
No contexto da administrao pblica, a presso da sociedade
por maior qualidade e eficincia do servio pblico, obrigou as
organizaes pblicas adoo de novas metodologias e prticas de
gesto que pudessem dar vazo s demandas da sociedade. A partir de
um novo iderio que permitiu a introduo de prticas de gesto de
organizaes privadas dentro do setor pblico, as ferramentas de
avaliao de desempenho foram introduzidas na gesto pblica como
recurso para modernizar a gesto e permitir a transparncia e eficincia
demandas pela sociedade atual.
No contexto apresentado, este trabalho utiliza-se do tema de
compras pblicas para adentrar no campo de avaliao de desempenho
organizacional e utilizar prticas, metodologias e modelos de gesto que
possam trazer impacto positivo para a gesto dos servios pblicos. Em
outras palavras, por meio da pesquisa do processo de compras e
32
suprimentos de uma organizao pblica e a partir da importncia do

papel desempenhado pelas ferramentas de avaliao de desempenho
dentro da gesto das organizaes, este trabalho procura contribuir para
a melhoria da administrao pblica.
Assim, para iniciarmos a pesquisa, definiram-se trs eixos
temticos: processo de compras ou suprimentos, avaliao de
desempenho e as organizaes pblicas. Em seguida, foi empreendida
uma anlise da literatura cientfica de modo clarificar uma possvel
lacuna terica deixada pela comunidade cientfica.
A partir do trabalho de anlise bibliomtrica e sistmica
apresentado com maiores detalhes no Apndice A deste trabalho, foi
possvel inferirmos as seguintes concluses principais:
Pela anlise bibliomtrica, foi possvel verificar a inexistncia
de peridicos especializados no estudo de temas de avaliao de
desempenho associados ao tema de compras e suprimentos no setor
pblico.
Pela anlise dos autores, verificamos que os estudos
relacionados ao tema de avaliao do processo de compras no setor
pblico esto pulverizados entre diversos autores. E ainda, no h um
ncleo central de autores que sejam referncia para outros autores.
Nenhum estudo realizado pelos artigos selecionados no
Portflio Bibliogrfico realiza algum estudo sob a perspectiva
Construtivista, ou seja, em geral, esto voltados para uma perspectiva
Normativista ou Descritivista.
Os estudos relacionados avaliao de desempenho do
processo de compras no setor pblico no esto voltados para a soluo
de problemas especficos. Desta forma, procuram estabelecer solues
genricas para os casos apresentados. Em outras palavras, a partir de
problemas especficos encontrados nos ambientes estudados, os
pesquisadores procuram propor solues genricas ou sem levar em
considerao as especificidades e contingncias dos problemas
estudados.
Os estudos analisados procuraram propor solues genricas
para os problemas estudados, consequentemente, as solues no
contemplaram as necessidades, objetivos e valores dos
gestores/decisores.
Os estudos de caso analisados sobre avaliao de desempenho
do processo de compras no setor pblico no desenvolveram propostas
de ferramentas que pudessem auxiliar os gestores pblicos nos
processos de gesto global e tomada de deciso.
33
Em resumo, pela anlise da literatura cientfica, foi possvel

verificar a ausncia de estudos de caso que relatassem problemas reais
de gesto do processo de compras no setor pblico e que levassem em
considerao as especificidades e contingncias de cada ambiente,
contexto, valores, crenas e objetivos dos gestores pblicos.
Diante disto, esta pesquisa foi definida com o tema de Gesto
do processo de compras do setor pblico sob a perspectiva da avaliao
de desempenho e tendo como premissa o uso das delimitaes
estabelecidas pelo gestor pblico. Assim, a seguinte pergunta de
pesquisa emerge em resposta s anlises realizadas: Como construir
uma proposta de ferramenta de gesto a partir das delimitaes do
gestor pblico e que lhe permita avaliar o desempenho do processo
de compras de uma organizao pblica?.
1.2 OBJETIVOS
Nesta seo, so apresentados os objetivos que guiaram esta

pesquisa. Para tanto, esta seo esta dividida em duas partes: (i) objetivo
geral; e (ii) objetivos especficos.
1.2.1 Objetivo Geral
O presente estudo tem por objetivo geral: construir uma

proposta de avaliao de desempenho utilizando uma abordagem
multicritrio de apoio deciso para gerir as atividades de compras e
suprimentos no Biotrio Central da Universidade Federal de Santa
Catarina.
1.2.2 Objetivos Especficos
Para atingir o objetivo geral, foram definidos os seguintes

objetivos especficos:
(i) Construir um melhor entendimento acerca do problema
gerencial, permitindo a identificao, compreenso e mensurao de
fatores que influenciam o desempenho do processo de compras da
organizao estudada.
(ii) Estruturar as informaes obtidas durante a pesquisa,
evidenciando os critrios de avaliao de desempenho para o processo
de compras.
(iii) Definir indicadores de desempenho, proceder a sua
avaliao e propor recomendaes.
34
(iv) Estabelecer um cotejamento entre a literatura cientfica

e os resultados obtidos no estudo de caso.
1.3 JUSTIFICATIVA
Este pesquisa se justifica pela relevncia do tema de gesto

pblica no atual contexto social e econmico. Na medida em que a
sociedade tem pressionado os governos por servios pblicos de maior
qualidade, bem como, a soluo de uma maior amplitude de demandas
sociais, a pesquisa sobre o desenvolvimento de ferramentas de gesto
que permita aos gestores pblicos gerenciar a atividade pblica de modo
mais eficaz e eficiente representa uma contribuio importante para a
sociedade.
Alm disso, no que diz respeito ao processo de compras
governamentais a importncia em pesquisar e propor solues que
possibilitem uma melhor gesto deste processo se justifica pela
importncia que esta atividade tem para o setor pblico e,
consequentemente, para a sociedade. Conforme dados do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG), entre janeiro e dezembro
de 2013, as compras governamentais estiveram presentes na
administrao pblica, pois:
[...] movimentaram R$ 68,4 bilhes na aquisio

de bens e servios por meio de 223,2 mil
processos, levando-se em considerao todas as
modalidades de contratao. O resultado aponta
uma queda nas contrataes pblicas em 2013 em
relao a 2012, de 3,7% e 5,8 %, respectivamente,
no nmero de processos e valor das compras. A
dispensa/inexigibilidade de licitao respondeu
por 82% dos processos de compras (183,5 mil),
movimentando R$ 21,2 bilhes (31%) em
aquisies. Por outro lado, foram realizadas 39,6
mil licitaes (18%), que empregaram R$ 47,3
bilhes (69%) para realizao das referidas
compras [...] (MINISTRIO DO
PLANEJAMENTO ORAMENTO E GESTO,
[2014])
Diante destes valores, observa-se a importncia do tema de

compras governamentais e a necessidade de pesquisas que contribuam
com tema, tendo em vista que somente na esfera federal o total de
35
compras e contratao de servios realizada em 2013 foi de R$ 68,4

bilhes, conforme dados do MPOG.
Alm disso, esta pesquisa se justifica pela contribuio
emprica e acadmica, sendo que as respectivas contribuies sero mais
bem apresentadas nos tpicos seguintes.
1.3.1 Emprico
Esta pesquisa se justifica pela possibilidade de expandir o

espectro da avaliao de desempenho para um caso real de gesto
pblica, especificamente, no processo de gesto de compras e
suprimentos. Neste aspecto, a contribuio da pesquisa esta em
demonstrar as possibilidades de aplicao de uma metodologia
multicritrio de apoio deciso para auxiliar em um processo de
compras.
Conforme se observou na anlise da literatura cientfica, h uma
lacuna nas pesquisas cientficas quanto ao estudo de caso de emprego de
ferramentas multicritrios de avaliao de desempenho no setor pblico.
Alm disso, pela anlise da literatura, foi possvel verificar que os casos
estudos pela comunidade cientfica no abordavam uma perspectiva
construtivista.
Nesse sentido, a pesquisa se concentrou na observao e coleta
de dados de um caso especfico e anlise da possibilidade de aplicao
de uma ferramenta de avalio de desempenho.
1.3.2 Acadmico
A justificativa para esta pesquisa esta calcada na contribuio

cientfica que poder proporcionar. Nesse sentido, com o objetivo de
satisfazer a condio de tema indito, foram realizadas anlises em
documentos cientficos que continham os trs eixos que norteiam esta
pesquisa: (i) Avaliao de desempenho; (ii) gesto do setor pblico; e
(iii) atividade de compras.
Desta forma, por meio de um processo estruturado (ProKnow-
C), foi realizada uma ampla anlise bibliomtrica da literatura cientfica
internacional. A partir da, objetivou-se evidenciar a lacuna terica
existente sobre os temas pesquisados, bem como, identificar as
oportunidades existentes que este trabalho poderia contribuir de forma
indita.
No que se refere ao trabalho de identificao das oportunidades
de pesquisa, procurou-se identificar na literatura cientfica os seguintes
36
aspectos: (i) avaliao de desempenho no setor pblico; (ii) avaliam o

desempenho de atividades de compras no setor pblico; (iii) se baseiam
em mltiplos critrios de avaliao; (iv) se so utilizados para gerar
informaes gerenciais; (v) se possuem critrios pr-estabelecidos de
avaliao ou no; e (vi) possuem processo estruturado de identificao,
integrao e mensurao de critrios de desempenho.
Desta forma, na anlise realizada, foi possvel identificar que o
ineditismo desta pesquisa est na ilustrao da construo de uma
ferramenta de gesto do processo de compras para uma organizao
pblica a partir de uma perspectiva construtivista, ou seja, a partir de
uma abordagem que leva em considerao as contingncias da
organizao e as opinies, crenas, valores dos gestores envolvidos no
processo. Por isto, esta ferramenta seria alicerada por um processo
estruturado de anlise dos critrios de avaliao de desempenho que
leva em considerao, principalmente, a viso do decisor ou gestor
pblico. Pois, verificou-se a ausncia na literatura cientfica a adoo de
uma abordagem construtivista no desenvolvimento de instrumento de
gesto baseado na avaliao de desempenho.
Portanto, objetiva-se com a construo deste instrumento: (i) a
evidenciao dos critrios mais importantes para a gesto do processo
de compras segundo o gestor pblico (decisor); (ii) mensurao de
escalas cardinais para cada um dos critrios definidos; (iii) integrao
dos critrios; (iv) estruturao das informaes em um modelo de
avaliao de desempenho; e (v) propor sugestes de melhoria.
Diante disto, acreditamos que as pesquisas no campo devem
partir para novas abordagens e utilizar novas metodologias de modo a
ampliar a compreenso do assunto. Para tanto, utilizamos a abordagem
construtivista e a metodologia Multicriteria Decision Aid (MCDA).
Apesar das limitaes desta metodologia e as consequentes implicaes
para esta pesquisa, importante mencionar que este pesquisador
assumiu os riscos inerentes, pois, considera que as metodologias
multicritrios (em especial, a metodologia MCDA-C) j esto maduras o
suficiente para serem ferramentas eficientes de captura e anlise dos
meandros dos processos organizacionais.
Isto posto, esta pesquisa parte do pressuposto de que no h
indicadores de desempenho pr-determinados ou sistemas de medida de
performance j convencionados como os mais eficientes, na verdade,
partimos da premissa de que a complexidade do ambiente tal que nos
obriga a adotarmos uma nica perspectiva para conseguirmos avaliar o
desempenho da organizao, no caso estudado, a perspectiva do
gestor/decisor. Em outras palavras, no limite, significa dizer que as
37
especificidades de cada organizao impedem uma viso ampla do

desempenho das organizaes pblicas e, diante disto, somente quando
se adota a viso do gestor/decisor que torna possvel compreender a
organizao e, a partir da, gerenciar o desempenho desta.
Assim, na opinio deste autor, a maior contribuio desta
pesquisa esta em evidenciar esta singularidade do ambiente
organizacional, levando ao limite a premissa de que cada organizao
nica e que cada gestor nico e que, portanto, a avaliao de
desempenho varia tanto de organizao para organizao, como de
gestor para gestor.
1.4 DELIMITAO DA PESQUISA
De acordo com Lakatos e Markoni (2006, p. 162), delimitar a

pesquisa significa estabelecer limites para a investigao. Por isto, o
trabalho de pesquisa pode ser limitado por trs fatores principais: (i)
quanto ao assunto; (ii) quanto extenso; e (iii) quanto a uma srie de
outros fatores intrnsecos pesquisa, tais como limitao do uso de
meios eletrnicos, limitaes econmicas e exiguidade dos prazos e etc.
Desta forma, o tema central desta pesquisa, processo de
compras ou suprimentos, provido de diversas peculiaridades o que
torna fundamental a sua delimitao. Nesta pesquisa, tal tema
analisado sob a tica da avaliao de desempenho e utiliza o contexto de
uma organizao pblica especfica. Diante disto, a abordagem adotada
apresentar um processo estruturado para a gesto do processo de
compras e suprimentos em um contexto singular em uma organizao
pblica, que a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
Vale ressaltar que a escolha da Universidade Federal de Santa
Catarina j implica em um contexto singular e especfico de uma
organizao pblica dada a multiplicidade de insumos, materiais e
servios que precisam ser adquiridos ou contratados para fazer frente s
demandas desta organizao.
Alm disso, para evitar expectativas alm daquelas que
constituem os objetivos deste trabalho, importante explicitar as
limitaes desta pesquisa:
A pesquisa est limitada em relao ao nmero de abordagens
do campo da avaliao de desempenho organizacional. Esta pesquisa
reconhece que h inmeras abordagens que tratam o assunto da
avaliao de desempenho nas organizaes, contudo, limitamos a
escolha das abordagens baseado no critrio de familiaridade com a
abordagem utilizada;
38
As diferentes dimenses analisadas neste trabalho (critrios,

aspectos, metodologia, entre outros) foram obtidas a partir da literatura
pesquisada no assunto;
A pesquisa est limitada pelo prprio uso de uma organizao
pblica como objeto de pesquisa, j consciente de todas as suas
peculiaridades e suas especificidades. Vale ressaltar que a prpria
metodologia de pesquisa utilizada (MCDA-C) j contempla como
premissa o seu uso em contextos singulares e especficos.
Limita-se esta pesquisa em relao ao fato do pesquisador atuar
como facilitar em conjunto com o tomador de deciso do processo
pesquisado (podendo ser o responsvel pelas decises ou o gestor
pblico), o que pode resultar em um direcionamento da construo do
modelo de avaliao de desempenho para uma viso mais prxima do
pesquisador do que do tomador de deciso.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho organizado em seis captulos. Sendo que este

captulo o primeiro e tem carter introdutrio. Tem como objetivo a
contextualizao do problema e detalhar os temas que guiaram esta
pesquisa. Na sequncia, apresenta-se a fundamentao terica; no
terceiro captulo detalhada a classificao da pesquisa, bem como, os
procedimentos metodolgicos empregados nesta pesquisa. J no quarto
captulo apresentado o estudo de caso; no quinto captulo, so
apresentadas as concluses e as consideraes finais. Finalmente, so
listadas as referncias bibliogrficas, anexos e apndices.
39
2 FUNDAMENTAO TERICA
Neste captulo evidencia-se a sntese da fundamentao terica

deste trabalho, onde se destacam os seguintes tpicos: Avaliao de
desempenho, Metodologias de apoio deciso e, finalmente, processo
de compras governamentais.
2.1 AVALIAO DE DESEMPENHO E MEDIDAS DE

DESEMPENHO
A medio de desempenho de qualquer atividade de uma

organizao para posterior gerenciamento uma prtica consolidada na
administrao. Para Neely (1999), j longamente reconhecido que as
medidas de desempenho so parte integrante do ciclo de planejamento e
controle, sendo que estas prticas de planejamento e controle de
recursos so utilizadas desde a fundao da primeira organizao
moderna.
De acordo com Lebas e Euske (2002, p. 130, traduo nossa),
desempenho ou performance pode ser definido como:
[...] um conjunto de parmetros ou indicadores que so complementares, e por

vezes contraditrias, e que descrevem o processo atravs do qual so obtidos os
vrios tipos de progressos e resultados.
Por conseguinte, ainda segundo Lebas e Euske (2002, p. 131,

traduo nossa), a atividade de avaliao de desempenho pode ser
entendida como:
[...] identificao de um modelo causal que

descreve como as aes de hoje podem influenciar
os resultados no futuro. O desempenho no um
evento nico. O desempenho dinmico. A
medida de desempenho uma instncia no
processo de criao contnua de desempenho. A
medida de desempenho um dos principais
indicadores de desempenho apenas se a
organizao adquiriu o conhecimento e o domnio
de suas relaes causais e pode reproduzir este
resultado ou desempenho no futuro. Sugere-se que
o termo "performance" seja reservado para a soma
de todos os processos que levam a uma sequncia
ou potencial futuro de desempenho e resultados.
40
Nesse sentido, a avaliao de medidas de desempenho uma

atividade administrativa que serve ao propsito de monitorar o
desempenho organizacional, identificando reas que necessitam da
ateno e melhorias, alm disso, serve para identificar oportunidades de
ampliar a motivao dos membros da organizao, melhorar a
comunicao interna e fortalecer o acompanhamento e prestao de
contas (WAGGONER et al., 1999). Neely et al. (1995) define a
avaliao de desempenho como um conjunto de medidas de
desempenho utilizadas para quantificar a eficincia e efetividade das
aes administrativas.
No por acaso que diversas organizaes privadas ou pblicas
utilizam a avaliao de desempenho como prtica corrente de gesto. H
um amplo leque de motivos que levam as organizaes a adotar medidas
de avaliao de desempenho. Internamente, o planejamento estratgico,
a estrutura organizacional, a cultura e poltica organizacional, a
dimenso e resistncia mudana, dentre outros fatores, tem um papel
fundamental para explicar como e quando os gestores utilizam medidas
de desempenho (RAHBEK GJERDRUM PEDERSEN, SUDZINA,
2012; WAGGONER et al., 1999).
A avaliao de medidas de desempenho tornou-se crtico para a
gesto efetiva e eficiente de qualquer negcio ou organizao. A
avaliao de desempenho facilita o efetivo controle e correo ao
reportar o nvel de desempenho corrente e comparando com o nvel de
desempenho desejado. E ainda, as mtricas de desempenho permitem
que a organizao transmita seus objetivos estratgicos a todos os
membros de uma forma clara e concreta (MELNYK et al., 2014).
Para Halachmi (2005), a premissa bsica que orienta o conceito
de avaliao de desempenho : um timo desempenho, seja de um
indivduo ou uma organizao, improvvel que ocorra por acaso. Dito
de outra forma, a melhoria de desempenho de um indivduo ou uma
organizao no ocorre sem ferramentas ou instrumentos que possam
auxili-los.
Ainda segundo Halachmi (2005, p. 503, traduo nossa), a
avaliao de desempenho um meio de se obter um melhor
desempenho. Ainda segundo este autor, a avaliao de desempenho
pode ser entendida nas seguintes premissas encadeadas logicamente:
Se voc no consegue medir, ento no

consegue entender;
41
Se voc no consegue entender, ento no

consegue controlar;
Se voc no consegue controlar, ento no
consegue melhorar;
Se voc deseja medir, ento mea;
Se voc no medir os resultados, ento no
possvel distinguir entre sucesso e fracasso;
Se voc no consegue diferenciar o sucesso,
ento no possvel premiar.
Se no possvel premiar o sucesso, ento
provavelmente fracassar no reconhecimento.
Se no possvel reconhecer o sucesso, ento
no possvel sustentar o sucesso;
Se no consegue reconhecer o sucesso ou o
fracasso, ento no consegue aprender;
Se no consegue aprender com os fracassos,
ento poder repetir os erros e desperdiar
recursos.
Deste modo, observa-se a lgica que guia a definio de

mtricas de desempenho. O cerne da premissa relacionado avaliao
de desempenho esta em medir o desempenho da organizao para que
esta possa corrigir seus erros, melhorar as suas atividades e, com isso,
ser uma organizao competente para atingir seus objetivos estratgicos,
sejam eles voltados para o lucro como uma empresa privada ou o bem
da sociedade tal qual uma instituio pblica. Esta implcita nas
premissas da avaliao de desempenho que se no h condies de se
medir o desempenho de uma organizao, no ser possvel melhor-la.
Neste sentido, a avaliao de desempenho significa basicamente
a seleo e uso de indicadores organizacionais de performance que
permitam avaliar quo bem uma organizao esta desempenhando as
suas atividades com o objetivo de identificar oportunidades de melhoria.
Em outras palavras, significa a atividade de comparar os resultados
obtidos contra as expectativas com o objetivo implcito de aprender para
depois melhorar (RAHBEK GJERDRUM PEDERSEN, SUDZINA,
2012). Diante disto, a avaliao de desempenho tornou-se um pr-
requisito indispensvel ao gerenciamento. E, dentro da avaliao de
desempenho, a definio de mtricas de desempenho formou uma base
slida para a gesto das organizaes. Lembrando uma antiga citao de
Lord Kelvin: Se no pode medi-lo, ento no pode melhor-lo
(PAVLOV, BOURNE; 2011).
42
A avaliao de desempenho evoluiu a partir da competitividade

no mercado global. Nos anos de 1940 e 1950, diversos setores
industriais no mundo foram tomados de assalto por um grande nmero
de empresas japonesas que traziam consigo uma srie de preocupaes
relativas qualidade, tais como, dimenso dos lotes, nmero de defeitos,
desperdcio em estoques. As empresas japonesas traduziram suas
solues em um conjunto de ferramentas, tcnicas, procedimentos,
comumente conhecidas como Total Quality Control (TQC), Just in Time
(JIT) e Kaizen. Por outro lado, as empresas ocidentais operavam
baseados na demanda dos consumidores por variedade e tipos. As
indstrias ocidentais mantinham produtos e peas em estoque com o
objetivo de responder s mudanas de demanda do consumidor. At os
anos de 1970, as indstrias ocidentais baseavam a sua gesto na sua
capacidade de manufatura, servio e vendas. Desta forma, havia muita
nfase da gesto em indicadores financeiros para controlar as atividades
de vendas, produo, custos e retorno sobre investimentos. Os controles
e sistemas de gerenciamentos eram desenhados a partir destas medidas
de desempenho (NUDURUPATI et al., 2011).
Os modelos tradicionais de avaliao de desempenho baseados
em indicadores contbeis eram eficientes para um cenrio de produtos
padronizados e produo em massa. Contudo, a partir dos anos de 1970,
com a ecloso da crise mundial do petrleo e a transformaes
econmicas decorrentes desta crise, evidenciaram-se a necessidade de
mudanas nos paradigmas de gesto. A partir dos anos de 1980, o
Ocidente reconheceu que o sucesso econmico japons estava calcado
na eficincia operacional e efetividade. As tcnicas e prticas japonesas
de gesto comearam a ganhar novos adeptos por todo mundo. Com
isto, novas dimenses foram adicionadas aos modelos de avaliao de
desempenho, tais como, qualidade, tempo de resposta e flexibilidade.
Desde ento, a literatura cientfica e as organizaes reconheceram a
necessidade de modificar os tradicionais sistemas de avaliao de
desempenho baseados em medidas contbeis por novos mtodos e
prticas que englobassem novas filosofias e dimenses de desempenho
(NUDURUPATI et al., 2011).
Por outro lado, estas transformaes no passaram
despercebidas no campo acadmico, o estudo da avaliao de
desempenho tambm evoluiu consideravelmente. Este campo de estudo
atraiu ateno da comunidade cientfica, conforme relato de Neely
(2007, p. 3, traduo nossa):
43
A avalio de desempenho est na agenda. A ISI

Web of Knowledge lista 6.365 publicaes
cientficas sobre avaliao de desempenho para o
perodo 2001-2005. Isto equivalente a um novo
artigo cientfico aparecendo sobre o assunto cada
sete horas de cada dia de trabalho. Adicione a isso
o praticante e da literatura popular, e fcil ver
por que uma pesquisa no Google revela agora
mais de 50 milhes de sites dedicados medio
de desempenho. Em dezembro de 2005, Amazon
listado mais de 3.700 livros sobre mensurao de
desempenho, enquanto que as ltimas estimativas
sugerem que existem perto de 100 fornecedores
de software que vendem pacotes de desempenho
de relatrios. Adicione a receita dos fornecedores
de software, as taxas cobradas pelos
organizadores da conferncia, editores, empresas
e consultores de pesquisa de mercado, e ficar
claro porque a avaliao de desempenho
organizacional uma indstria multimilionria.
As razes acima descritas por si s j mostram a importncia

que o campo da Avaliao de Desempenho alcanou tanto para as
organizaes como tambm para a comunidade cientfica. Alm disso,
as definies anteriores j justificariam a adoo de uma prtica ou um
sistema de avaliao de desempenho dentro de uma organizao. Mas,
importante se questionar o que faz a avaliao de desempenho um tema
ainda relevante para o campo da Administrao? Ou seja, ainda h o que
ser estudado e pesquisado neste campo? Ser que este campo de
pesquisa j no foi extensivamente estudado? Ou ainda, ser que a
Avaliao de Desempenho no perdeu importncia para as
organizaes? De acordo com a comunidade cientfica, a resposta para
estas perguntas seria No. Uma explicao simples est na
complexidade e mudanas nas quais o mundo tem passado e que,
consequentemente, afetam as organizaes. A literatura cientfica
enfatiza que o ambiente das organizaes est em constante
transformao e estas mudanas obrigam uma constante reviso das
prticas de avaliao de desempenho. Nesta lista de fatores que alteram
o ambiente organizacional podemos citar: o fenmeno da globalizao,
aumento da complexidade dos modelos de negcio, novas formas de
vantagens competitivas e introduo de novas tecnologias (RAHBEK
44
GJERDRUM PEDERSEN, SUDZINA, 2012; WAGGONER et al.,

1999; KENNERLY, NEELY, 2002).
De acordo com Neely (1999), impossvel responder com
preciso os motivos que levam as empresas a buscarem novas formas de
avaliao de desempenho, contudo, as evidncias sugerem sete motivos:
(i) mudana na natureza do trabalho; (ii) aumento da competio; (iii)
novas melhorias implantadas; (iv) prmios nacionais e internacionais;
(v) transformao nas funes organizacionais; (vi) mudanas na
demanda externa; e (vii) poder da tecnologia da informao. Em outras
palavras, as motivaes podem ser diversas, mas a Avaliao de
desempenho ainda continua sendo uma importante ferramenta de gesto
para as organizaes.
E ainda, outro fator que incentiva os estudos no campo est no
fato de que os atuais mtodos de avaliao de desempenho esto
passando pelo escrutnio das organizaes e da comunidade cientfica.
As mudanas que influenciam as organizaes levantam crticas em
relao aos tradicionais mtodos de controle e gesto. Pois, estes
mtodos, geralmente, esto calcados em pressupostos financeiros e
contbeis. Por este motivo so incapazes de avaliar a performance
organizacional ou simplesmente ignoram importantes indicadores de
desempenho no-contbeis tais como, reputao, marca, conhecimento,
relacionamento com clientes e outras organizaes, dentre outros. Alm
disso, so demasiadamente focados em desempenho passado ou
apresentam indicadores ultrapassados ou so demasiadamente voltados
para as operaes internas das organizaes. Frente a estas crticas, os
novos mtodos de avaliao de desempenho tem se moldado para incluir
indicadores que vo alm do desempenho financeiro, tais como
satisfao do consumidor, qualidade do produto, relacionamento com a
comunidade e gesto ambiente (BOURNE, NEELY, 2002;
WAGGONER et al., 1999; RAHBEK GJERDRUM PEDERSEN,
SUDZINA, 2012).
Nesse sentido, o objetivo dos novos mtodos ou sistemas de
avaliao de desempenho est voltado para obter um melhor equilbrio
entre medidas de desempenho financeiras e no-financeiras, medidas de
curto prazo versus longo prazo, medidas desempenho passado versus
projees futuras e indicadores de ambiente interno e externo
(BOURNE, NEELY, PLATTS, et al., 2002; NEELY, 2005;
WAGGONER et al., 1999; RAHBEK GJERDRUM PEDERSEN,
SUDZINA, 2012). Ao desenvolver um conjunto balanceado de medidas
de desempenho, as organizaes sero capazes de navegar em novos
ambientes, melhorar seus processos de tomada de deciso e reforar a
45
implementao de estratgias. (RAHBEK GJERDRUM PEDERSEN,

SUDZINA, 2012).
Entretanto, ao mesmo tempo em que a literatura cientfica
expande o seu entendimento sobre o campo da avaliao de
desempenho, ainda pairam dvidas quando prpria efetividade da
avaliao de desempenho como ferramenta de gesto. H pesquisas que
indicam que o uso de sistemas de avaliao de desempenho geram
resultados mistos, ou seja, organizaes que adotam sistemas de
avaliao de desempenho podem gerar tanto resultados positivos como
negativos (PAVLOV, BOURNE, 2011; ITTNER, LARCKER,
RANDALL, 2003). Para alguns pesquisadores, h at mesmo uma falta
de consenso quando a efetividade dos atuais mtodos e sistemas de
avaliao de desempenho (FRANCO-SANTOS et al., 2012). Portanto,
dentro deste campo de pesquisa ainda h um amplo espao a ser
ocupado com novas propostas de avaliao de desempenho
organizacional que permitam trazer novas respostas para as lacunas
deixadas pelas atuais prticas e mtodos de avaliao de desempenho.
Ademais, as pesquisas no campo devem permitir diferentes
abordagens e mtodos de pesquisa. Pois, para Franco-Santos et al.
(2012), dentro das pesquisas sobre avaliao de desempenho, os
pesquisadores j utilizaram uma variada gama de mtodos de pesquisa,
tais como, estudo de caso, pesquisa (survey research), pesquisa quase-
experimentais e pesquisas experimentais. Entretanto, no h ainda
estudos que, de fato, evidenciem os diversos efeitos dos sistemas ou
mtodos de avaliao de desempenho nas organizaes.
Nesse sentido, Franco-Santos, Lucianetti e Bourne (2012, p. 99,
traduo nossa) tecem as seguintes ponderaes:
As evidncias sugerem que sistemas modernos de

avaliao de desempenho em alguns casos podem
ser prticas que consomem tempo e que podem
levar ao aumento de custo e trabalho, e podem
geram tenses internas. Sistemas de avaliao de
desempenho podem tambm trazer julgamentos
enviesados e percepes injustas e subjetividade
quando so utilizados como ferramentas de
avaliao de performance e definio de
recompensas [...]
De fato, os modelos tericos de avaliao de desempenho

lanam a hiptese de que o elo entre objetivos estratgicos, avaliao de
desempenho e premiao por resultado pode fomentar melhorias de
46
desempenho na organizao. Contudo, evidncias sugerem que esta

hiptese no se sustenta plenamente. Uma das possveis razes que os
obstculos implantao de um sistema de avaliao de desempenho
nas organizaes podem influenciar negativamente a sua eficincia.
Alm disso, outra hiptese que no encontra sustentao a de que
organizaes que fazem uso de um sistema de avaliao de desempenho
tem melhor performance em ambientes altamente competitivos. Desta
forma, evidncias sugerem que no h associao significativa entre um
melhor uso dos sistemas de avaliao de desempenho e o desempenho
de uma organizao (LEE, YANG; 2011).
De acordo com Ittner, Larcker e Randall (2003), h poucas
evidncias que sugerem que prticas de avaliao de desempenho esto
associadas com melhores desempenhos em indicadores contbeis, tais
como, retorno sobre ativos (ROA) e crescimento de vendas. Uma
explicao para este contraste est no fato de que sistemas de avaliao
de desempenho esto voltados para capturar desempenhos futuros,
enquanto que as medidas de desempenho contbeis, tradicionalmente,
objetivam capturar as performances passadas.
Podemos observar que ainda h, no campo da Avaliao de
desempenho, espao para trabalhos como esta pesquisa. Verifica-se que
os atuais mtodos de avaliao de desempenho no so plenamente
eficazes ou que no so capazes de captar plenamente a performance
das organizaes e, como isso, elevar o nvel de desempenho destas.
Seja pelo uso de indicadores financeiro-contbeis ou pela falta de outros
indicadores de desempenho que retratem, de fato, a realidade de uma
organizao, o que fica claro que abordagens alternativas so bem
vindas para ampliar a efetividade desta ferramenta de gesto. Por isto,
novas abordagens, dentre elas abordagens multicritrio e construtivistas,
por exemplo, podem demonstrar o seu potencial para contribuir com
este campo de estudo.
E ainda, um uso mecnico de medidas de desempenho sem uma
clara conexo com a estratgia da organizao pode levar at mesmo a
uma piora no desempenho. Em outras palavras, um excessivo foco em
medidas de desempenho ao invs de gerenciamento das mesmas pode
impedir a concretizao dos objetivos organizacionais ou at mesmo ser
contraproducente para as atividades da organizao (BRAAM,
NIJSSEN; 2004).
Ademais, at mesmo o uso de ferramentas de avaliao de
desempenho para apoiar a execuo da estratgia das organizaes
questionvel, tendo em vista que evidncias sugerem que estratgia e
medidas de desempenho evoluem naturalmente dentro de uma
47
organizao. Porm, casos as medidas de desempenho permaneam

inalteradas, tal evoluo pode levar a divergncias entre os mecanismos
de avaliao de desempenho e os objetivos estratgicos das
organizaes. H o potencial de conflito entre antigas medidas de
desempenho e novas estratgias formuladas (BOURNE et al., 2002).
Finalmente, nem sempre a adoo de medidas de desempenho
resulta em melhoria para a organizao na viso do gestor envolvido,
pois, segundo Meyer (2002, p. 114, traduo):
O que surpreendente, porm, que muitos

gestores descobriram que at mesmo as novas
medidas [de desempenho] no suportam
adequadamente os objetivos da alta gesto. A
proporo de gestores afirmando que seus
sistemas de avaliao de desempenho apoiam os
objetivos da organizao "menos do que
adequadamente" ou "mal" aumentou de forma
desigual nesse perodo, passando de 35 por cento
em 1992 para 43 por cento em 1993, 38 por cento
em 1995 e 43 por cento em 1996. Essas mudanas
so pequenas e no refletem, necessariamente,
uma tendncia. No entanto, eles sugerem que,
enquanto as pessoas esto mudando seus sistemas
de avaliao de desempenho rapidamente, eles
no experimentam essas mudanas como
melhorias.
Diante dos resultados apontados pela literatura cientfica,

observa-se a importncia em estabelecer o gestor envolvido como
elemento central da construo de um modelo de avaliao de
desempenho. Alm do desalinhamento dos indicadores de desempenho
em relao aos objetivos estratgicos de uma organizao, h ainda o
no reconhecimento por parte dos gestores a respeito da real efetividade
de um sistema de avaliao de desempenho. O gestor tem o papel
central de no s de ser capaz de estabelecer o alinhamento do sistema
de avaliao de desempenho com os objetivos da organizao, como
tambm deve participar do processo de planejamento e definio deste
sistema, uma vez que ele que ser o usurio e a melhoria esperada de
desempenho de uma organizao ocorrer mediante o uso que o gestor
dar para esta ferramenta. Esta pesquisa segue por este caminho ao
valorizar a importncia do gestor dentro do processo de construo de
uma ferramenta de avaliao de desempenho.
48
Ademais, para o prosseguimento neste trabalho, fizemos uso

das organizaes do setor pblico como universo a ser pesquisado. Por
isto, ser necessrio fazermos um adendo quanto aos sistemas e mtodos
de avaliao de desempenho no setor pblico. Para ser mais preciso,
dois dos alicerces que sustentam esta pesquisa so a Avaliao de
desempenho e as organizaes do setor pblico. Diante disto, na
sequncia, faremos uma breve introduo a respeito da importncia da
avaliao de desempenho para as organizaes do setor pblico.
Ainda que pairem dvidas, o uso de ferramentas de avaliao de
desempenho na gesto das organizaes se expandiu tambm para o
setor pblico. Quando avaliamos o setor privado, observamos que a
competio entre as empresas obriga que estas desenvolvam inovaes
tecnolgicas na forma de novos produtos ou novos processos, em uma
velocidade cada vez maior, com objetivo de no s garantir a
competitividade, mas tambm, permitir a sua sobrevivncia em um
ambiente turbulento e competitivo (GUIMARES, 2000).
J para o setor pblico, o desafio esta centrado na
transformao das estruturas burocrticas e hierarquizado em
organizaes flexveis e empreendedoras. Este processo de
transformao organizacional esta voltado para a adoo de padres de
gesto elaborados para o ambiente das empresas privadas. Assim, as
tentativas de inovao na gesto pblica objetivam aumentar a sua
eficincia e garantir a qualidade na prestao dos servios pblicos. Para
tanto, necessrio o rompimento do modelo burocrtico tradicional e a
introduo de uma nova cultura de gesto (GUIMARES, 2000).
Nesse sentido, a adoo de um modelo de gesto mais eficiente
significa que o gestor pblico deva ser fortemente avaliado por fatores e
eventos que estejam efetivamente sob seu controle, no se admitindo
imputaes ou transferncias de uma rea para outra (CATELLI,
SANTOS, 2004). Por conseguinte, segundo Catelli e Santos (2004, p.
435), a gesto pblica depende de:
(a) gestores competentes e bem-

intencionados;
(b) um modelo de gesto que aproveite todo o
potencial dos gestores;
(c) um sistema de gesto que otimize os
esforos do governo e da sociedade em seus
diferentes nveis, grupos e segmentos;
(d) um sistema de informaes e de
comunicaes que possibilite o entendimento
entre governo e sociedade e a avaliao de
49
resultados, proporcionando a tomada de decises

transparentes;
(e) um sistema de controles internos que
assegure a legitimidade de todas as aes dos
gestores, sem prejuzo de sua eficcia.
neste contexto que se insere a avaliao de desempenho. O

gestor pblico pode fazer uso da avaliao de desempenho como
ferramenta de gesto. Para Thoening (2000), os dirigentes pblicos tem
comportamento semelhante aos seus pares das grandes corporaes
privadas. Por isto, as boas prticas de gesto sugerem que a avaliao
pblica deveria ser uma ferramenta cada vez mais utilizada.
Uma vez que a avaliao de desempenho estivesse implantada
em todos os nveis hierrquicos do sistema pblico, seria possvel que
cada nvel produzisse informaes necessrias para auxiliar na tomada
de decises quotidianas e na conduo de uma auto-avaliao rotineira
que, por conseguinte, teria um impacto na qualidade do trabalho
quotidiano (THOENING, 2000).
Ademais, no somente para os gestores pblicos que as
ferramentas de avaliao de desempenho so teis. Para a populao em
geral, a avaliao de desempenho pode ser uma til ferramenta de
controle externo da administrao pblica. Para Ammons (1995), a
chave para um significativo avano em avaliao de desempenho
governamental o desafio de atender aos interesses da sociedade. Neste
caso, o desafio no esta apenas na elaborao de medidas de avaliao
de desempenho que interessam a sociedade, mas tambm, o
desenvolvimento de medidas de avaliao que despertem o interesse da
populao.
Nesse sentido, os sistemas de avaliao de desempenho
tornaram-se pea central para as organizaes pblicas para solucionar
os problemas de transparncia e prestao de contas sociedade. Nessa
viso, a avaliao de desempenho funciona como uma ferramenta que
pode ser utilizada para encorajar as instituies pblicas a terem um
melhor desempenho por meio da definio de objetivos e indicadores de
performance (GOH, 2012).
Ammons (1995) enfatiza que a evoluo da avaliao de
desempenho no setor pblico tem se voltado para o desenvolvimento de
parmetros de desempenho com as mesmas funes que lucro e prejuzo
tm para a iniciativa privada. Contudo, a ausncia de um barmetro de
mercado para medir a qualidade dos servios pblicos, significa que o
setor pblico no possui um medidor de progresso ou indicador de
50
desempenho adequado que permita avaliar a realizao de metas,

definio de padres e comparao entre instituies pblicas.
Alm disso, importante acrescentar que, segundo Ammons
(2008), a avaliao de desempenho tem sido promovida como um
mtodo de alcanar maior prestao de contas do setor pblico. Segundo
o autor, inquestionvel a utilidade da avaliao de desempenho no
setor pblico, contudo, tal utilidade varia em amplitude de atuao
dependendo do gestor pblico. Em outras palavras, a avaliao de
desempenho um meio para se alcanar uma gesto pblica eficiente,
porm, ser sempre dependente da atuao do gestor pblico para que os
mecanismos de avaliao de desempenho tenham uma maior amplitude
de atuao.
Ainda segundo Ammons e Rivenbark (2008), uma maior
amplitude de atuao da avaliao de desempenho significa que as
medidas de desempenho se estendam alm das medies bsicas de
desempenho e oramento. De fato, a avaliao deve se estender para
dimenses de eficincia do servio, qualidade e efetividade.
Portanto, dentro do atual contexto da Administrao Pblica,
observa-se que a gesto pblica procura implantar prticas de
gerenciamento oriundas do setor privado com o objetivo de aumentar a
sua eficincia e qualidade na prestao dos servios pblicos para a
sociedade.
Neste sentido, emergem as ferramentas de gesto relacionadas
com a avaliao de desempenho. Com tais ferramentas em mos, os
gestores pblicos podem focar na anlise de suas atividades procurando
melhorar a eficincia dos servios, melhorar a qualidade, reduzir os
custos e promover uma ampla e contnua avaliao das reformas
pretendidas no setor pblico.
Outro aspecto que deve ser abordado est na diferenciao entre
sistemas de informaes gerenciais e um sistema ou ferramenta de
avaliao de desempenho. Segundo Nudurupati et al. (2011), os
sistemas de informaes gerenciais ou Management Information System
(MIS) so sistemas desenvolvidos para planejar, desenvolver, gerenciar
e utilizar tecnologia da informao como ferramenta para auxiliar no
desempenho de atividades relacionadas gesto. Assim, em um
contexto mutvel, voltil e turbulento, os sistemas de informaes
gerenciais tm se tornado um fator crtico de sucesso para muitas
organizaes. Diferentes produtos foram desenvolvidos para explorar as
potencialidades dos sistemas de gesto em automatizar, capturar dados,
processar e comunicar informaes gerenciais.
51
Alm disso, para a funo de avaliao de desempenho, os

sistemas de informaes gerenciais devem ser capazes de coletar,
analisar e estocar dados, e mais, devem proporcionar um aumento da
eficincia operacional. Contudo, diversas empresas tm falhado em
gerenciar o mais crtico elemento dos sistemas de informaes
gerenciais, que como as organizaes podem utilizar tais sistemas para
avaliar o desempenho e gerenciar suas atividades (NUDURUPATI et
al., 2011).
O fato de uma organizao possuir um sistema de informaes
gerenciais no significa que este esteja voltado para a avaliao de
desempenho. Segundo Nudurupati et al. (2011), algumas pesquisas tem
se voltado para a combinao de teorias entre avaliao de desempenho
e sistemas de informaes gerenciais. Adicionalmente, paralelamente
pesquisa de aspectos objetivos em sistemas de informaes gerenciais,
tais como, base de dados, instalao de servidores e automao de coleta
de dados, a pesquisa em avaliao de desempenho insere aspectos
subjetivos, tais como, a prtica e gesto da avaliao de desempenho e o
comportamento das organizaes diante de instrumentos de avaliao de
desempenho e outros.
Diante disto, observa-se que a pesquisa em avaliao de
desempenho no deve se confundir com a pesquisa em sistemas de
informaes. Ou seja, trilha um caminho diferente das pesquisas em
sistemas de informaes, portanto, importante no confundi-las.
Ademais, a pesquisa em avaliao de desempenho fundamental que
contenha aspectos subjetivos, em especial, deve focar no
comportamento das organizaes, o uso da avaliao de desempenho
pelos gestores, a prtica de avaliao de desempenho no dia a dia das
organizaes, dentre outros aspectos. Alm disso, quando se faz
referncia um sistema de avaliao de desempenho, pelo menos nesta
pesquisa, estamos nos referindo a um conjunto de teorias, mtodos e
tcnicas de medio e avaliao de desempenho de uma organizao e
no nos referimos a sistemas de informao, que envolveria
pesquisarmos sobre equipamentos, base de dados, programao de
software e outras tecnologias da informao.
Uma vez feita esta distino, podemos adentrar o que
acreditamos ser o componente central da pesquisa em avaliao de
desempenho, que so as medidas de desempenho. Conforme
anteriormente, h diversas pesquisas na literatura cientfica ressaltando
os diferentes componentes da avaliao de desempenho e os fatores que
afetam a efetividade da avaliao de desempenho. Este trabalho foi
elaborado na premissa de que um dos componentes mais importantes de
52
qualquer mtodo ou sistema de avaliao de desempenho so as

medidas de desempenho. Para ser mais preciso, as medidas de
desempenho so o componente-chave que guia todo um processo de
elaborao, desenho e implantao de um sistema de avaliao de
desempenho.
De acordo com Bititci et al. (2012), as medidas de desempenho
evoluram em resposta s tendncias globais. No incio dos anos de
1900, devido evoluo do processo de industrializao, o propsito
das medidas de desempenho era gerenciar a produtividade. Com o
surgimento de organizaes com forte verticalizao e diversificadas, o
as medidas de desempenho passaram como medidas de controle de
oramento e ao mesmo tempo mantendo o foco no gerenciamento da
produtividade. Com o acirramento da competio global e o aumento na
sofisticao dos mercados mundiais, houve novamente uma nova
readequao nas medidas de desempenho, a partir deste momento, estas
passaram a refletir no s produtividade e aspectos oramentrios, mas
tambm uma gesto integrada de desempenho. E com isto, os diferentes
mtodos de medida de desempenho passaram a ter mltiplos propsitos
para gerenciar uma organizao.
Para Ho et al. (2000), as medidas de desempenho so
indicadores de desempenho que podem ser utilizados para realizar
comparaes entre organizaes ou dentro de uma mesma organizao.
As medidas de performance permitem construir uma plataforma comum
para comparaes, a partir disso, medidas de melhoria podem ser
empregadas. Alm disso, o desenvolvimento de medidas de desempenho
o primeiro passo para se iniciar um processo de benchmarking. Ou
seja, os indicadores de desempenho permitem estabelecer o
benchmarking necessrio para guiar o gerenciamento e gerar uma
melhor tomada de deciso.
J para Deru e Torcellini (2005), medidas de desempenho que
sejam relevantes, comparveis e autnticas facilitam a compreenso dos
fatores que influenciam a performance. Alm disso, auxiliam os
gestores no gerenciamento, na tomada de decises e no
acompanhamento de desempenho da organizao. Segundo Atkin e
Brooks (2000), para que ocorra a avaliao de desempenho,
importante que sejam identificados os fatores cruciais para o sucesso de
uma organizao, a partir da, so definidos os esforos necessrios para
atingir os objetivos organizacionais e so estabelecidos os indicadores-
chaves para que seja feito um acompanhamento da evoluo do
desempenho da organizao.
53
De acordo com Spendolini (1992), as medidas de desempenho

podem definir os nveis de desempenho de um modo claro e
quantificvel. J segundo Yuan et al. (2009), possvel categorizar os
principais indicadores-chave em cinco categorias principais:
caractersticas fsicas do projeto, financeiro, inovao, stakeholders e
processos. E mais, argumenta ainda que avaliao de desempenho
realmente ocorre quando os principais indicadores-chave so
identificados, avaliados e monitorados.
J para Varcoe (1996), o entendimento dos objetivos
organizacionais vital para que as medidas de desempenho se
relacionem com os objetivos da organizao. Tais objetivos poderiam
ser transformados em medidas de desempenho que podem ser valiosos
para avaliar a capacidade da organizao em atingir seus objetivos.
Conforme visto anteriormente, as diferentes medidas de
desempenho evoluram juntamente com a evoluo das organizaes e
tendncias globais. Alm disso, tornaram-se instrumentos importantes
na gesto, tomada de deciso e acompanhamento de resultados. Por isto,
necessrio indagarmos, para que um sistema de avaliao de
desempenho seja efetivo, que tipo de medida de desempenho deve ser
adotado? Segundo Behn (2003), no h uma resposta bvia. As medidas
de desempenho podem ser apropriadas para um propsito e serem
completamente inteis para outros propsitos. Isto significa que
nenhuma medida ou uma coleo de medidas de desempenho so
apropriadas para todas as circunstncias.
Alm disso, Behn (2003) enfatiza que a busca por um grupo de
medidas de desempenho que satisfaa todas as necessidades deve ser
abandonada. De fato, a melhor alternativa seria adotar uma estratgia
que permita prover o usurio com todas as informaes de desempenho
que forem importantes para este usurio especfico. Em sntese, usurios
distintos requerem medidas de desempenho distintas, pois seus objetivos
so distintos.
Alm disso, para Lavy, Garcia e Dixit (2010), h uma longa
lista de indicadores de desempenho indicados na literatura cientfica.
Algumas destas mtricas podem ser utilizadas para medir e quantificar,
enquanto outras so expressas em uma forma mais qualitativa. Em geral,
os indicadores podem ser divididos em quatro categorias: fsicos,
funcionais, financeiros e psicolgicos. Contudo, na literatura cientfica
h inmeras categorizaes de indicadores. Ademais,
independentemente da forma como um indicador ser categorizado, a
grande quantidade de propostas de indicadores apontados pela literatura
cientfica levanta questo sobre as razes para a existncia de tantos
54
indicadores propostos. Um exame criterioso da literatura cientfica

indica que diferentes fatores, tais como, complexidade do que est sendo
medido, elevada variao do resultado, escassez de recursos para
medio, dentre outros, tendem a afetar a forma como os diferentes
indicadores so utilizados e, consequentemente, influenciam na
elaborao de inmeros indicadores de desempenho.
Ainda de acordo com Lavy, Garcia e Dixit (2010), a
complexidade da informao tende a influenciar o nmero e o tipo de
indicadores de desempenho. Informaes como data, custo, tempo e
fatores psicolgicos quando medidos individualmente, resultam em uma
gama maior de indicadores. A literatura cientfica relata que as medidas
de desempenho variam conforme os objetos pesquisados e a nfase
dada, desta forma, os resultados variam e, consequentemente, resulta na
elaborao de diferentes tipos de indicadores de performance. Alm
disso, dados qualitativos so mais difceis de calibrar, diante disto, h
uma tendncia a convert-los em dados quantificveis que, por sua vez,
cria novas complexidades e novos indicadores. Estes so alguns dos
fatores que podem ser listados para evidenciar as razes para a elevada
quantidade de indicadores de desempenho. Para os autores, as pesquisa
na rea indicam que h fatores no explicados no desenvolvimento de
indicadores-chave de desempenho, isto porque h a necessidade de se
evoluir nas pesquisas para o melhoramento destas mtricas de
desempenho.
Diante disto, verifica-se que h uma ampla gama de medidas de
desempenho que podem ser selecionadas ou criadas, conforme a
definio de seus objetivos pela literatura cientfica. Porm,
independentemente da categoria, tipo, objetivo, segundo Mikusov e
Janeckov (2010), para que tais indicadores tenha valor e sejam teis,
necessrio que na sua elaborao e seleo se respeite as seguintes
caractersticas: (i) replicabilidade do seu uso; (ii) anlise do objeto a ser
medido; (iii) campo ou tema a ser medido; (iv) nvel de gerenciamento;
(v) indicadores de performance passada e futura; e (vi) outros fatores
secundrios.
No que diz respeito replicabilidade de uso, preciso
diferenciar dois tipos de indicadores: contnuo ou discreto. Indicadores
contnuos so utilizados para medir por meio de escalas divisveis ou
contnuas. Geralmente, so utilizados para medir quantidades contnuas,
tais como, peso, tempo e valores financeiros. Alm disso, podem ser
repetidamente utilizadas em uma periodicidade pr-determinada. J os
indicadores discretos so utilizados para descrever uma situao (por
exemplo, educao primria, secundria, graduao, ps-graduao e
55
etc.) ou utilizar escalas artificialmente elaboradas (excelente, muito

bom, bom, regular, ruim e pssimo). As vantagens dos indicadores
discretos esto no fato de que algumas situaes, eventos ou fatos
somente podem ser descritas discretamente ou verbalmente. Alm disso,
qualidades intangveis podem ser transformadas em indicadores de
medidas discretas. Dentes as desvantagens dos indicadores discretos
podemos citar a necessidade de uma elevada quantidade amostral para
obter uma informao com maior verossimilhana. Por causa disto,
obter dados discretos pode ser mais oneroso do que os dados contnuos.
Apesar das desvantagens, devido s novas tendncias e circunstncias
das organizaes, no possvel prescindir dos indicadores discretos em
qualquer modelo ou ferramenta de avaliao de desempenho
(MIKUSOV, JANECKOV; 2010).
Quanto anlise do objeto a ser medido, pode variar entre
indicadores hard ou soft. Os indicadores hard so aqueles que podem
ser convertidos em termos monetrios. J os indicadores soft no podem
ser convertidos ou ser expressos em valores monetrios. Em relao ao
campo a ser medido, tais indicadores podem ser divididos em quatro
grupos principais: eficincia, eficcia, resultado e processo. No primeiro
grupo, os indicadores de eficincia como o prprio nome j diz medem a
eficincia de uma organizao, estes podem ser desmembrados em uma
srie de outros indicadores que analisam a eficincia de uma
organizao. Os indicadores de eficcia medem o grau de atingimento
dos objetivos ou metas pretendidos. A organizao estabelece as metas e
os indicadores de eficcia realizam a medio deste atingimento de
meta. J os indicadores de resultado descrevem o resultado final de um
processo, em outras palavras, tais indicadores medem o que foi
produzido, consumido ou gasto em um processo organizacional ou a
organizao como um todo. Quanto aos indicadores de processo, estes
so indicadores que advm de dentro dos processos que determinam o
resultado desejado. Em geral, os indicadores de processo so invisveis
queles que so externos ao ambiente organizacional, portanto, so mais
acessveis aos gestores e membros da organizao (MIKUSOV,
JANECKOV; 2010).
Quanto ao nvel de gerenciamento, os indicadores podem ser
divididos em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. O primeiro,
geralmente, so indicadores hard e refletem a performance da
organizao como um todo. Os indicadores tticos so formados por
indicadores hard e soft. Alm disso, refletem o plano intermedirio das
organizaes ou processo organizacional. J os indicadores
operacionais, em geral, apresentam um equilbrio entre indicadores hard
56
e soft. Ambos so combinados para garantir a comparao de

desempenho entre tais indicadores. Quanto aos indicadores de
performance passada e futura, estes podem refletir tanto um
desempenho passado, ou seja, apenas relatam um evento ou desempenho
histrico. Por outro lado, os indicadores de desempenho futuro so
aqueles desenhados para prever ou antecipar o desempenho futuro de
uma organizao ou processo produtivo. Por fim, h os fatores
secundrios, mas no menos importantes, na elaborao e seleo dos
indicadores, dentre as caractersticas que podemos relatar esto o fato de
poderem ser financeiros e no-financeiros. Indicadores financeiros
derivam diretamente dos livros e teorias de contabilidade. So muito
utilizados para refletir a situao contbil e financeira de uma
organizao. J os indicadores no-financeiros, so mais complexos,
pois, procuram medir caractersticas que no esto presentes em nenhum
balano patrimonial e, geralmente, so subjetivos na sua forma de
obteno, medio e anlise (MIKUSOV, JANECKOV; 2010).
Deste modo, Mikusov e Janeckov (2010, p. 973, traduo
nossa) resumem as caractersticas que os indicadores de desempenho
devem ser da seguinte forma:
[...] eles [indicadores de desempenho] esto em

harmonia com as prioridades estratgicas da
empresa e prioridades dos clientes; eles so
devidamente escolhidos para a operao da
empresa, bem como para o trabalho dos
indivduos; so fceis de desenvolver e ajustar;
eles podem ser rapidamente implementados; eles
so facilmente compreensveis; eles impulsionam
para realizao de melhorias; eles no so uma
coisa inviolvel; eles no so deixados para existir
para sempre.
Finalmente, sem fugir do objetivo de definir uma proposta de

avaliao de desempenho, este trabalho tem como ponto central a
definio de indicadores de desempenho que de fato reflitam ou estejam
alinhados com os objetivos dos gestores da organizao. Observamos
que na literatura cientfica h diferentes e inmeras propostas de
indicadores ou medidas de desempenho, mas que nenhuma delas garante
o alinhamento ou a efetividade diante dos objetivos organizacionais.
Acreditamos que o alinhamento dos indicadores de desempenho e os
objetivos organizacionais seja um dos fatores chave de sucesso para
qualquer metodologia ou sistema de avaliao de desempenho, como as
57
medidas de desempenho formam a base de sustentao de um sistema de

avaliao de desempenho, partimos da premissa de que neste
fundamento que se obtm a real efetividade de qualquer sistema de
avaliao de desempenho.
Deste modo, entendemos que no basta apenas realizar a
seleo de indicadores apontados pela literatura cientfica e aplic-los a
um ambiente organizacional especfico. A literatura cientfica prdiga
em estabelecer indicadores financeiros, no-financeiros, operacionais,
estratgicos, tticos, dentre outros. Entretanto, no levam em
considerao as especificidades e contingncias que atuam em cada uma
das organizaes, que, por sua vez, possuem objetivos organizacionais
particulares e nicos. Diante disto, o conjunto de indicadores que uma
organizao deve ter em seu sistema de avaliao de desempenho deve
ser nico tambm. Ou seja, as medidas de desempenho selecionadas
devem compor um quadro que permita avaliar o desempenho
organizacional dentro das especificidades e contingncias de cada
organizao.
Por isto, como veremos adiante, uma das propostas deste
trabalho construir uma ferramenta de avaliao de desempenho que
permita a elaborao de indicadores especficos para o ambiente
organizacional estudado.
2.2 METODOLOGIAS MULTICRITRIO DE APOIO DECISO
J conhecido hoje que os processos de tomada de deciso

estenderam-se para alm do modelo clssico que visa selecionar uma
simples alternativa a partir de um conjunto definido de possveis
alternativas. Na verdade, o que ocorre nos processos de deciso que h
mltiplos conflitos e fatores que se opem simultaneamente impedido
que no processo de deciso seja escolhida a alternativa tima, ao invs
disso, geralmente, a escolha recai sobre a alternativa mais satisfatria.
Ou seja, aquela que procura balancear os mltiplos fatores de modo a
alcanar a soluo mais satisfatria para o contexto apresentado
(GUITOUNI, MARTEL; 1998). Para Petri (2005), a partir da dcada de
1970, o contexto organizacional passou a sofrer intensas modificaes,
por isto, as abordagens tradicionais j no mais atendiam as
necessidades das organizaes, pois, surgia a necessidade premente de
incorporar mltiplas variveis simultaneamente nos seus processos
decisrios.
58
Diante disto, o processo de tomada de decises dentro de uma

organizao passa ter a forma de uma tomada de deciso multicritrio,
isto , a partir do momento que mltiplos fatores atuam em uma
organizao, j no mais possvel basear a escolha da uma soluo por
meio de uma viso nica de limitada e restrita a algumas alternativas, tal
cenrio obriga que as decises sejam tomadas levando-se em
considerao todos os fatores ou critrios que influenciam uma deciso
e interagem para definir o desempenho de uma organizao. Por isto, a
tomada de deciso passa a ser multicritrio, por levar em considerao
os diferentes critrios que influenciam de uma organizao.
Este contexto faz surgir as metodologias multicritrio de apoio
a deciso ou Multicriteria Decision Aid (MCDA). Para Roy (2005), as
tomadas de decises nas organizaes passaram a ser multicritrios,
pois, mesmo quando se trata de um nico decisor, raro que este tenha
em mente apenas um nico critrio para avaliar um problema. E, quando
se realiza um processo de tomada de deciso com mltiplos atores,
ainda mais raro que cada um destes atores aceite um nico critrio de
tomada de deciso.
Alm disso, quando se adota uma abordagem monocritrio em
um contexto de tomada de deciso, pode resultar em trs fragilidades: (i)
negligenciar certos aspectos da realidade; (ii) facilitar o estabelecimento
de equivalncias de alternativas, enquanto, a natureza ficcional desta
equivalncia desprezada; e (iii) tende a apresentar as caractersticas de
um sistema particular de valores como um objetivo. Em contrapartida,
uma abordagem multicritrio permite evitar tais fragilidades, pois: (i)
amplia o espectro de pontos de vistas a serem incorporados ao processo
de deciso; (ii) cria um conjunto de critrios que preservam o seu
significado original; e (iii) facilita o debate e a avaliao do papel que
cada critrio tem no processo de deciso (ROY, 2005).
Mas, antes de profundarmos nas diferenas entre abordagens
monocritrio e multicritrio, necessrio um adendo para permitir uma
indagao: afinal, o que seria um critrio? Para Bouyssou (1990),
critrios seria um instrumento que permite a comparao de alternativas
de acordo com um eixo de preferncias ou pontos de vistas. De outra
forma, critrio seria uma funo real sobre um conjunto de alternativas,
de tal forma que possvel comparar duas alternativas A e B de acordo
com um ponto de vista particular.
Uma vez definido o que um critrio, podemos entender a
definio de Bouyssou (1990, p. 1, traduo nossa) sobre como as
abordagens monocritrio e multicritrio se diferenciariam:
59
Em uma abordagem monocritrio, o analista

constri um critrio nico que captura todos os
aspectos relevantes do problema. As comparaes
que so deduzidas a partir de quais critrios
devem ser interpretadas como "preferncias
globais", ou seja, as preferncias que tomam todos
os pontos de vista relevantes em considerao. Em
uma abordagem multicritrio, o analista procura
construir vrios critrios usando vrios pontos de
vista. Estes pontos de vista representam os
diferentes eixos ao longo dos quais os diversos
atores do processo de deciso justificam,
transformam e defendem suas preferncias. As
comparaes deduzidas a partir de cada um desses
critrios devem, portanto, ser interpretada como
preferncias parciais, ou seja, as preferncias
restritas aos aspectos tidos em conta no ponto de
vista subjacente definio do critrio.
Dentro das abordagens multicritrio, existem diferentes

propostas metodolgicas, sendo estas, principalmente: (i) Multicritrio
de tomada de deciso (MCDM); (ii) Multicritrio de Apoio a Deciso
(MCDA); (iii) Multi-attribute Utility theory (MAUT); (iv) Subordinao
ou Outranking; e (v) Programao Linear Multi-objetos (MOLP)
(PETRI, 2005).
Em resumo, a metodologia MCDM leva em considerao as
preferncias do decisor implicitamente, enquanto analisam as diferentes
alternativas explicitamente em busca de uma soluo tima. J a
metodologia MCDA promove ao decisor meios para auxili-los na
compreenso do problema e na resoluo do mesmo, na qual so
representados por diferentes tipos de critrios. Na metodologia MAUT,
analisa como uma dada ao pode afetar a utilidade dos decisores e
relaciona o aspecto que esta sendo analisado juntamente com um
determinado critrio. Quanto metodologia de Outranking, esta
considera os limiares de preferncia dos critrios por meio de faixas.
Considera-se que o decisor no tem condies de determinar um valor
que diferencie dois critrios A e B, por isto, a comparao feita por
faixas. Por fim, temos a metodologia MOLP que procura otimizar as
preferncias de mais de uma Funo Objeto simultaneamente (PETRI,
2005).
Neste trabalho, levaremos em considerao a metodologia
MCDA por acreditarmos que seja a metodologia que est mais acessvel
60
em termos de aplicabilidade. E ainda, a que est mais prxima do

objetivo deste trabalho de elaborar uma ferramenta de gesto que
considere o ponto de vista e a subjetividade do decisor/gestor.
Ademais, justificamos a escolha da metodologia MCDA para
este trabalho, pois esta metodologia, em geral, pode ser entendida como
um processo no-linear recursivo divido em quatro etapas: (i)
estruturao do problema a ser solucionado; (ii) articulao e
modelagem de preferncias; (iii) agregao das preferncias das
alternativas; e (iv) elaborao de recomendaes (GUITOUNI,
MARTEL; 1998). Assim, a diferenciao das etapas e a sua etapa de
estruturao do problema, bem como, a etapa de elaborao de
recomendaes formam uma agenda de trabalho que melhor se adequam
a esta pesquisa.
Isto posto, importante detalharmos brevemente as principais
perspectivas que guiam a forma como os problemas so abordados. Para
tanto, Roy (1993) descreve trs diferentes perspectivas que auxiliam na
formulao de propostas de soluo de problemas gerenciais. So elas:
(i) descritivista; (ii) prescritivista e (iii) construtivista.
Em resumo, na perspectiva descritivista, a busca por uma
soluo aos problemas gerenciais consiste em descrever com maior
preciso possvel a realidade existente, a partir da, simplific-la para
identificar a melhor deciso a ser tomada. Por outro lado, na perspectiva
prescritivista, a busca por uma soluo consiste em explorar o problema
de modo a identificar certos conceitos, princpios ou regras. Ento,
constri-se um modelo de representao com procedimentos a serem
seguidos que geraro os resultados esperados. J no construtivismo, o
objetivo no descobrir a verdade existente e externa aos atores
envolvidos, mas definir um conjunto de fatores chaves que permitiro
aos atores do processo a progredir em acordo com seus objetivos de
sistemas de valores (ROY; 1993).
Nota-se que, na perspectiva construtivista, no h definio da
melhor alternativa ou a melhor soluo para um problema gerencial, o
que se faz definir um conjunto de fatores chaves tais como conceitos,
modelos e procedimentos que auxiliaro os gestores nas suas atividades
e escolhas. Esta informao importante, pois diante da complexidade
das organizaes, bem como, a dinmica do contexto social, estes so
fatores que impedem que sejam definidas solues padres para todos
os problemas organizacionais. Portanto, a adoo de uma perspectiva
construtivista para a avaliao de desempenho mostra-se a mais
adequada para enfrentar a complexidade do contexto social em que as
organizaes pblicas esto inseridas.
61
Para Roy (2005), a metodologia de apoia a deciso baseada no

uso apropriado de conceitos, modelos e procedimentos pode ter uma
funo importante e benfica em ajudar gestores a tomar as melhores
decises, mesmo em um ambiente cercado de incertezas, riscos e
ambiguidades. E, para que este objetivo seja alcanado, h trs
caminhos que a metodologia multicritrios de apoio deciso pode
trilhar: (i) o caminho do realismo que leva busca de uma descrio da
realidade; (ii) o caminho axiomtico que frequentemente associado
com a busca de normas para a prescrio; e (iii) o caminho do
construtivismo, que esta voltada para a busca de uma hiptese de
trabalho para realizar recomendaes (ROY, 2005).
Diante disto, Roy (2005, p. 18, traduo nossa) enftico em
dizer que para o apoio a deciso, o caminho do construtivismo o que
tem maior potencial para contribuir com o apoio a deciso:
[...] considero que o caminho do realismo s pode

desempenhar um papel na produo de certas
descries de sistemas socioeconmicos,
financeiros ou psicolgicos, fsicos, institucionais
que formam o contexto da tomada de deciso. Na
medida em que tais descries so produzidas por
outras disciplinas de apoio deciso, a rigor, a
contribuio para o apoio deciso se trata,
essencialmente, em minha opinio, a partir do
caminho construtivista tomada em conjunto com
(observar certas precaues) o caminho
axiomtica
A importncia da viso construtivista para as

metodologias de apoio deciso se justifica, pois, segundo Lima (2003),
a viso construtivista tem na sua essncia o aprendizado advindo da
participao dos atores envolvidos no contexto decisrio como elemento
central do prprio processo de anlise da tomada de deciso. Isto
significa que no caminho construtivista de apoio tomada de deciso,
percepes, valores, aes, contexto e fatos relacionados com os
indivduos envolvidos so colocados em discusso e analisados em toda
a etapa do processo decisrio.
Assim, dentro da abordagem construtivista, a tomada de deciso
proporcionaria mudanas organizacionais a partir da participao efetiva
dos atores ao longo do processo decisrio. Segundo Lima (2003, p.134):
62
[...] a maneira com que cada ator contribui para o

processo de anlise e construo do sistema , a
cada momento, mais enriquecedora, na qual a
aprendizagem torna-se o caminho para a
identificao correta do problema - ou
oportunidade de mudana - e para as
transformaes requeridas na situao [...]
Nesse sentido, a abordagem construtivista apresenta quatro

caractersticas principais: (i) requer a participao dos envolvidos no
processo; (ii) auxiliar na organizao do pensamento; (iii) facilita a
disseminao de conhecimento; e (iv) potencial para gerar mudanas
(LIMA, 2013).
Em breves palavras, em relao participao dos envolvidos
no processo, a abordagem construtivista requer que os indivduos
afetados pelo processo decisrio participem diretamente do processo de
anlise e compreenso dos problemas envolvidos na tomada de deciso.
J em relao ao auxlio na organizao do pensamento, a abordagem
construtivista permite que os indivduos envolvidos contribuam com as
suas ideias, opinies, percepes, valores e crenas de forma
organizada, sendo que a cada etapa do processo decisrio estas
contribuies so organizadas e estruturadas. Quanto facilidade de
disseminar conhecimento, isto implica que o processo de tomada de
deciso deve gerar conhecimento para os envolvidos, no somente um
processo unilateral de prescrio de alternativas para soluo de um
determinado problema. A abordagem construtivista requer que o
conhecimento do problema e as recomendaes sejam compreendidos
pelos participantes do processo decisrio (LIMA, 2003).
Por ltimo e no menos importante, temos o potencial para
gerar mudanas, isto significa que para que de fato ocorram mudanas
organizacionais necessrio que haja uma mudana de comportamento
e atitudes dos envolvidos da organizao. Segundo Lima (2003, p. 135),
tal mudana ocorre por meio do aprendizado permitido pela abordagem
construtivista:
O processo de aprendizado, que os indivduos e o

grupo incorporam ao longo da aplicao da
abordagem, deixa como resultado indivduos mais
preparados para contriburem em anlises futuras
bem como para o dia-a-dia da organizao. O
conhecimento obtido no processo faz com que os
indivduos atuem na efetivao de mudanas e
63
percebam com maior sensibilidade os seus efeitos

tanto em nvel estrutural como nas pessoas
envolvidas no ambiente organizacional. Este
processo uma agregao de experincias que
precisa ser identificado em anlises subsequentes
de maneira a produzir conhecimento e
compromisso com as atividades do sistema
organizado, constituindo-se numa grande fora
competitiva para a organizao.
Este trabalho baseou-se na viso construtivista por entender que

esta tem o potencial de elucidar as lacunas de conhecimento do campo
da avaliao de desempenho, ou seja, tem o potencial de abrir a caixa
preta da avaliao de desempenho ao explicitarmos e permitirmos que
os participantes, especialmente, o decisor/gestor participe do processo
de criao de um sistema de avaliao de desempenho que leve em
considerao as suas opinies, vises, valores, crenas e objetivos
individuais.
Alm disso, justifica-se a adoo da viso construtivista para a
avaliao de desempenho porque entendemos que somente a construo
de uma ferramenta de avaliao de desempenho baseado em critrios
especficos com medidas de desempenho que reflitam todas as
especificidades de uma dada realidade organizacional no seria
suficiente. Em verdade, se desconsiderarmos a viso dos participantes e,
principalmente do decisor/gestor, este trabalho no seria diferente de
outros trabalhos cientficos que geram modelos e sistema de avaliao
de desempenho genrico, portanto, aplicveis a qualquer ambiente ou
organizao.
A diferena mais marcante de uma abordagem construtivista
para a criao de um sistema de avaliao de desempenho para uma
organizao que, ao se considerar a participao dos envolvidos como
pea fundamental na sua construo, criamos um sistema nico,
somente aplicvel para aquela realidade e, mais importante, somente
aplicvel para aquele decisor/gestor. Isto , ao final deste trabalho,
teremos criado uma ferramenta de avaliao de desempenho nico e
com aplicao restrita, porm, acreditamos ser este o caminho para, de
fato, esclarecer a lacuna existente entre a adoo de um sistema
avaliao de desempenho e o desempenho organizacional propriamente
dito.
Alm da perspectiva construtivista adotada neste trabalho, h
uma vertente das abordagens multicritrios que utiliza o mtodo
64
MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based

Evaluation Technique) para determinar a partir somente de julgamentos
qualitativos as diferenas de valores que um indivduo ou grupo atribui
relativa atratividade das opes (BANA E COSTA, CORTE,
VANSNICK; 2005).
Segundo Bana e Costa, Corte e Vansnick (2005), supondo que
exista um conjunto finito de elementos que um individuo ou grupo
deseja comparar em termos de atratividade ou preferncia. Neste
conjunto, so estabelecidos valores que definem a atratividades de cada
um destes elementos. Entretanto, os valores que so definidos para cada
um dos elementos so apenas representaes ordinais, ou seja, no so
de fato escalas quantitativas. Portanto, tais as escalas de valores ordinais
so apenas representaes quantitativas de preferncias que refletem o
grau de atratividade ou preferncias que as diferentes alternativas
possuem. Construir uma escala interna de valores para tais
representaes quantitativas exigiria a definio das preferncias entre
cada um das alternativas, bem como, a definio do grau de atratividade
que cada uma possui em relao outra. Por isto, construir uma escala
interna de valores torna-se um trabalho difcil.
Desta forma, ainda segundo Bana e Costa, Corte e Vansnick
(2005), a abordagem MACBETH surge para preencher esta necessidade
de estabelecer escalas quantitativas de valores a partir de julgamentos
qualitativos das preferncias das alternativas. Em outras palavras, a
abordagem multicritrio MACBETH procura preencher uma lacuna
existente na necessidade de estabelecer uma escala interna de valores a
partir de uma escala ordinal que reflete as preferncias de um indivduo
ou grupo em relao a um conjunto de alternativas disponveis.
Ao se utilizar o MACBETH, a etapa inicial consiste em avaliar
as preferncias de um indivduo ou grupo em relao a um par de
alternativas. Este julgamento feito por meio do julgamento da sua
atratividade relativa, portanto, um julgamento qualitativo e ordinal.
Em seguida, caso o par de alternativas no sejam igualmente atrativas,
ou seja, no sejam julgadas como tendo o mesmo grau de atratividade,
atribui-se um julgamento qualitativo que expressa a diferena de
atratividade entre as alternativas dos pares. No MACBETH, para
facilitar a etapa de julgamento das alternativas, h seis possibilidades
semnticas disponveis: muito fraco, fraco, moderado, forte, muito forte
e extremo (BANA E COSTA , CORTE, VANSNICK; 2005).
Para facilitar o processo de julgamento semntico necessrio
para a abordagem MACBETH, em 1994, foi desenvolvida a primeira
verso do software que contribuir para expandir a sua aplicao (BANA
65
E COSTA, CORTE, VANSNICK; 2005). O software MACBETH

simplifica o modo de realizar as comparaes de preferncia entre as
alternativas disponveis, uma vez que o software apresenta uma matriz
de alternativas na qual o usurio realiza o julgamento semntico com as
seis possibilidades (muito fraco, fraco, moderado, forte, muito forte e
extremo). Assim, cada alternativa avaliada nesta matriz segundo a
preferncia do usurio. A partir da, o software realiza os clculos para
estabelecer uma escala interna de valores que permite estabelecer um
intervalo quantitativo entre as alternativas avaliadas, bem como,
estabelecer um limite mximo e mnimo. Nesse sentido, fica clara a
utilidade desta abordagem, pois, permite que o julgamento semntico
mesmo que limitado a seis possibilidades seja transformado em uma
escala interna de valores capaz de expressar em valores quantitativos a
diferena de preferncia entre cada uma das alternativas analisadas. Em
outras palavras, a abordagem MACBETH permite a transformaes de
variveis com representao ordinal, ou seja, que apenas exprimem
informaes qualitativas, em variveis numricas capazes de representar
uma escala de valores.
Desta forma, percebe-se a importncia da abordagem
MACBETH para avaliar as preferncias qualitativas de um indivduo ou
de um grupo. Pois, muitas vezes, os indivduos envolvidos em situaes
de tomada de deciso e que necessitam da anlise de diferentes
alternativas no possuem uma estimativa clara ou quantitativa das
alternativas, ou seja, no possvel quantificar as alternativas
disponveis para que assim seja ordenado e estabelecido uma escala de
valores entre tais alternativas. Assim, a abordagem MACBETH se
prope a estabelecer uma metodologia capaz de realizar converso de
variveis qualitativas em variveis quantitativas e, por conseguinte,
estabelecer uma escala de valores nas quais as alternativas so dispostas
e sendo possvel estabelecer uma medida quantitativa para cada uma
delas.
A partir do que foi exposto sobre a abordagem MACBETH,
entende-se a sua importncia para o desenvolvimento dos modelos de
avaliao de desempenho. Como visto anteriormente, os modelos de
avaliao de desempenho que utilizam uma perspectiva multicritrios
so mais robustos em elencar o maior nmero de fatores que
influenciam o desempenho de uma organizao ou um processo
produtivo e, portanto, so aptos a auxiliar os gestores em um processo
de tomada de deciso. Entretanto, nem todas as variveis que so
avaliadas em um processo decisrio so de natureza quantitativa, de
fato, se verificarmos todos os fatores, aspectos e variveis que impactam
66
a gesto de uma organizao, bem provvel que encontremos

inmeros fatores, aspectos e variveis qualitativos, ou seja, que no
podem ser simplesmente expressos em valores de uma escala. Em um
modelo de avaliao de desempenho que utilize apenas critrios
quantitativos, provvel que este exclua informaes valiosas, mas que
no se encaixam neste modelo pela sua natureza qualitativa.
Diante disto, temos a seguinte questo: na construo de um
modelo de avaliao de desempenho que seja capaz de compreender
todos os critrios de avaliao de um processo de gesto de uma
organizao, como podemos integrar as variveis quantitativas com as
variveis qualitativas? a partir desta questo que entendemos a
importncia da abordagem MACBETH para este trabalho. Tal
abordagem necessria para realizar a devida transformao de
variveis qualitativas em uma escala de valores que seja capaz de
quantificar as propostas e melhorias de gesto. Como visto
anteriormente, a abordagem MACBETH permite que a viso, opinio,
crena e avaliaes pessoais dos envolvidos no processo decisrio sejam
utilizadas para construo do modelo de avaliao de desempenho.
Como a abordagem realiza o julgamento semntico de alternativas
baseado nas opes: muito fraco, fraco, moderado, forte, muito forte e
extremo; fica evidente que a abordagem privilegia o uso de informaes
qualitativas e, mais que isto, coloca em primeiro plano os julgamentos
pessoais, opinies e crenas dos envolvidos.
Vale ressaltar que este trabalho prope o uso de uma
perspectiva construtivista para a construo do modelo de avaliao de
desempenho, desta forma, obrigatoriamente, necessrio levar em
considerao todas as crenas, opinies, percepes e objetivos pessoais
dos envolvidos no processo decisrio, ou seja, do gestor pblico. Assim,
entende-se o porqu da escolha da abordagem MACBETH para este
trabalho, pois, uma vez que a percepo do gestor pblico subjetiva e
somente pode ser expresso qualitativamente, o julgamento qualitativo a
qual o MACBETH capaz de realizar encaixa-se perfeitamente para
cumprir a funo de transformar toda a percepo do gestor pblico em
valores quantitativos capazes de mensurar o desempenho de uma
organizao sob a tica deste gestor. Da em diante, possvel integrar
todas as informaes em uma estrutura multicritrio, a partir da,
construir um modelo de avaliao de desempenho multicritrio.
No prosseguimento deste trabalho, ser mais bem detalhado
como ser realizado a coleta das percepes, crenas, opinies e
interesses pessoais e como ser realizada a tarefa de transformar estas
informaes em uma escala interna de valores que, posteriormente,
67
sero integrados em um modelo multicritrio de gesto. Alm disso, na

sequncia deste trabalho, ser possvel exemplificar como o software
MACBETH operacionaliza e facilita a transformaes dos julgamentos
semnticos em uma escala interna de valores.
2.3 PROCESSO DE COMPRAS GOVERNAMENTAIS
O processo de compras pblicas diferencia-se de um processo

de compras realizado em uma empresa privada. Inicialmente, devemos
entender que, no Brasil, o processo de compras de organizaes pblicas
regulamentado pela Lei 8.666/1993, desta forma, o arcabouo jurdico
formado por esta lei e pela sua jurisprudncia moldou o processo de
compras em todas as organizaes pblicas brasileiras. Por conseguinte,
moldou tambm a forma de gesto do processo.
Segundo Costa (2000), possvel sintetizar as diferenas entre
os processos de compras em organizaes privadas e pblicas em dez
itens principais, so eles: (i) seleo de fornecedores; (ii) avaliao de
fornecedores; (iii) custo do pedido; (iv) tamanho do lote de compra; (v)
tempo de reposio; (vi) preo e concorrncia; (vii) especificao do
produto; (viii) inspeo de qualidade; (ix) contratos; e (x) controle de
funo.
Inicialmente, quanto seleo de fornecedores, dentro de uma
organizao privada, o processo de seleo de fornecedores se resume
aos estgios de pesquisa bsica ou levantamento de informaes
preliminares, em seguinte, h o estgio de averiguao e estudo dos
potenciais fornecedores, na sequncia, h o estgio de negociao e
seleo dos fornecedores e, finalmente, o estgio de experincia e
avaliao final do fornecedor. J no setor pblico, o processo de
compras denominado processo licitatrio ou licitao. Em linhas
gerais, a licitao inicia-se com a definio do objeto de licitao, ou
seja, o que ser contratado ou comprado. Em seguida, h necessidade de
se realizar uma pesquisa de preo no mercado, nesta etapa, define-se o
preo esperado para o servio ou produto a ser comprado. Uma vez
definido o preo esperado ou provvel, possvel realizar a alocao de
oramento ou realizar a dotao oramentria, que a reserva de um
valor do oramento para permitir a aquisio. A partir da, ocorre a
elaborao do edital de licitao que o documento que o objeto de
compra e as regras do processo de licitao e, depois, h a publicao
do edital. Respeitado o prazo definido por lei para apresentao das
propostas, ocorre a fase de habilitao do potencial fornecedor,
julgamento da proposta e escolha da melhor proposta. Depois, a
68
licitao adjudicada e homologada para em seguida ser elaborado o

contrato de fornecimento entre a organizao pblica e o fornecedor
selecionado. Uma vez assinado o contrato, ocorre a entrega do produto
ou fornecimento do servio (COSTA, 2000).
importante ressaltar que o processo de licitao descrito
acima apenas ilustra, grosso modo, um processo de compra em uma
organizao pblica. Salienta-se que a prpria lei prev diferentes tipos
e modalidades de licitao, o que na prtica acaba por alterar ou
eliminar algumas etapas do processo descrito anteriormente.
Quando analisamos a diferena da etapa de seleo de
fornecedores, verificamos que no setor privado h a preocupao em
avaliar previamente o fornecedor por meio de um levantamento prvio
de informaes a respeito dos potenciais fornecedores. Leva-se em
considerao que os fornecedores apresentam desempenho e
comportamentos distintos entre si, bem como, os produtos e servios
ofertados so distintos, a ponto de impedir uma comparao direta.
J no setor pblico, a seleo de fornecedores se d a posteriori,
quando o fornecedor j enviou sua proposta e avaliado na fase de
habilitao. Percebe-se que a legislao adota a premissa de que o
mercado possui ampla capacidade de fornecer os materiais e servios
necessrios para a organizao pblica. Alm disso, aparentemente, a
licitao adota o princpio de que todos os fornecedores so
homogneos, ou seja, apresentam o mesmo desempenho e fornecem
produtos similares. Portanto, para melhor atender o servio pblico, o
gestor pblico deve enfatizar a publicidade da licitao de modo a atrair
a maior quantidade possvel de fornecedores.
Alm disso, no setor pblico, a seleo de fornecedores se d
unicamente por preo, no se faz uma anlise da qualidade e nem
mesmo da confiabilidade do fornecedor. H a falta de uma anlise
histrica do desempenho do fornecedor, em sntese, a anlise do
fornecedor se resume execuo ou inexecuo do contrato firmado
entre o fornecedor e o rgo pblico. No existe uma diferenciao
entre uma execuo de baixa qualidade e/ou sofrvel e uma execuo
satisfatria, para a legislao, em ambos os casos o contrato foi
executado e o fornecedor cumpriu as exigncias da lei. Apenas no caso
da inexecuo do contrato, o fornecedor ser desqualificado pelo rgo
pblico, sendo que aquele poder sempre recorrer de qualquer deciso
punitiva, tanto na esfera administrativa como judiciria. Diante desta
circunstncia, o gestor pblico no consegue organizar um histrico de
desempenho de fornecedores para ser utilizado em contrataes futuras.
No setor privado, o fornecedor monitorado constantemente, sendo
69
possvel estabelecer um ranking dos melhores fornecedores, caso algum

apresente problema, este substitudo prontamente (COSTA, 2000).
Quanto ao custo do pedido, observa-se que no setor pblico o
custo para se efetivar uma compra so mais altos que no setor privado.
Isto explicado pelo fato de que a necessidade de se cumprir os
requisitos da lei fora as organizaes pblicas a terem um aparato
funcional muito maior para gerenciar e processar as solicitaes de
compras do que uma empresa privada. Na prtica, a execuo de
processo de compras no setor pblico mais demorada, devido s
inmeras etapas do processo, bem como, exige uma equipe maior capaz
de lidar com a maior carga de trabalho e requer conhecimentos
especializados em legislao, e ainda, obriga o dispndio de despesas
adicionais que no existem no setor privado, tal como a necessidade de
publicar o edital de licitao em jornais de grande circulao.
Consequentemente, como o custo do pedido mais elevado no setor
pblico, isto obriga que o lote econmico seja maior, ou seja, obriga que
a quantidade mnima solicitada pelo rgo pblico seja maior para diluir
o maior custo por pedido. Observa-se que propostas de gesto de
materiais e estoque, por exemplo, just-in-time, so inviveis no setor
pblico, pois, preconizam estoques mnimos, lote econmico reduzido e
maior quantidade de pedidos aos fornecedores. Ademais, outro fator que
obriga um maior lote encomendado o prazo para se efetivar um
processo de licitao. Devido aos aspectos legais definidos, inclusive,
com a definio de prazos mnimos entre cada um das etapas do
processo de licitao e, principalmente, devido possibilidade de
impetrar recursos administrativos e judiciais contra qualquer deciso do
rgo licitante, no possvel estimar com preciso o tempo de uma
licitao. Quando se observa as fases da licitao (requisio do objeto,
pesquisa de mercado, previso oramentrias, elaborao e divulgao
do edital, habilitao, julgamento das propostas, adjudicao,
homologao e assinatura do contrato) pode-se estimar que uma
licitao no se efetiva com menos de 90 dias (COSTA, 2000).
Outra caracterstica marcante do processo de licitao que este
foi idealizado para atuar um contexto de mercado perfeito. Neste tipo de
mercado os produtos so homogneos, h uma grande quantidade de
fornecedores e nenhum dos fornecedores capaz de alterar
unilateralmente as condies do mercado, alm disso, no mercado
perfeito no h assimetrias de informao e h ampla mobilidade de
recursos. No entanto, o mercado brasileiro no caracterizado pela
ampla concorrncia e nem mesmo pela similaridade dos produtos,
mais comum encontrarmos fornecedores com diferentes produtos e que
70
exatamente reforam as diferenas em relao aos seus concorrentes.

Ademais, comum encontrarmos no mercado brasileiro um cenrio de
concorrncia monopolstica, mesmo para produtos e servios de uso
comum, o que contraria a premissa bsica da Lei 8.666/93 (COSTA,
2000).
Outro problema decorrente desta premissa que a rgo
pblico licitante vinculado ao edital de especificao do objeto. Como
o edital de licitao o documento que especifica o objeto, ou seja,
define as caractersticas do produto ou servio a ser adquirida ou
contratada, tal especificao no pode ser to especfica a ponto de
direcionar para um fornecedor especfico e com isto prejudicar a
concorrncia da licitao. Aparentemente, ampliar a concorrncia
fundamental para o sucesso do processo licitatrio, contudo, ao se
definir medidas ou caractersticas especficas de um produto ou servio,
o resultado pode prejudicar a presuno de isonomia de tratamento entre
fornecedores, portanto, pode ser entendida como direcionamento do
certame licitatrio. Em outras palavras, a especificao do objeto
licitado deve descrever a mdia ofertada pelo mercado, ou seja, um
produto ou servio mdio ofertado, caso seja definido padres
especfico de qualidade e desempenho, a especificao do objeto poder
ser considerada lesiva competio entre os fornecedores por
estabelecer padres ou especificidades que apenas determinados
fornecedores esto aptos a atender. Nesse sentido, a especificao do
objeto limita as exigncias que um rgo pblico pode solicitar.
Diferentemente do setor pblico na qual possvel solicitar ou exigir
elevados padres de qualidade e desempenho, mesmo que isto restrinja a
competio a poucos fornecedores ou at mesmo reduza a apenas um
fornecedor habilitado (COSTA, 2000).
Outra questo relevante dentro do setor pblico est na
diferena dos contratos entre os fornecedores. No setor privado, impera
a questo do relacionamento no longo prazo entre contratante e
fornecedor, de fato, h uma relao que no se encerra na concluso de
um contrato de fornecimento, ela se perpetua indefinidamente enquanto
o fornecedor for capaz de atender plenamente as exigncias do
comprador. J no setor pblico, h uma relao de curta durao e
centrada na execuo do contrato, no h garantia do fornecedor de que
este vencer outros certames licitatrios e continuar sendo o fornecedor
do rgo pblico, por isto, h instabilidade ao sistema de fornecimento.
Alm disso, resulta na necessidade de se estabelecer mecanismos de
inspeo de qualidade para cada fornecimento. Como comparao, no
setor privado, foca-se na eliminao da necessidade de inspeo para
71
cada entrega ou fornecimento. Em geral, o setor privado inspira-se nos

mecanismos just-in-time que retiram a necessidade de inspeo de
qualidade para cada fornecimento, na verdade, a inspeo de qualidade
deslocada para as fases iniciais da produo dentro do prprio
fornecedor (COSTA, 2000).
Finalmente, outra diferena visvel entre o processo de compras
no setor pblico em comparao ao privado, que neste o processo
usualmente centrado no fornecedor e o nvel de formalidades menor.
J no setor pblico, controle de compras centrado em cada contrato de
fornecimento e, alm disso, cada etapa do certame licitatrio passvel
de auditoria externa. Portanto, h maiores exigncia quando aos
formalismos e rigores burocrticos. Porm, como o controle realizado
por contrato torna-se mais oneroso atividade de controle e gesto do
processo de compras e suprimentos em uma organizao pblica.
No que diz respeito s compras no setor pblico, importante
destacar os princpios gerais que regem tal atividade. No o escopo
deste trabalho detalhar todas as nuances e especificidades da lei
8.666/93 que rege o processo de compras pblicas, nem mesmo outras
normas, leis e instrues normativas. Contudo, entende-se que o gestor
pblico tem a sua atuao cerceada pelo arcabouo jurdico formado
pelas leis que regem a atividade. Portanto, no h como exercer a
atividade de gesto do processo de compras sem compreender as
nuances jurdicas que influenciam o processo. Por conseguinte, como
este trabalho objetiva elaborar uma proposta para avaliao de
desempenho do processo de compras, importante ilustrar as principais
regras jurdicas e princpios constitucionais que influenciam tal
processo, mesmo no seja possvel detalhar com clareza os seus efeitos
dentro de uma proposta de avaliao de desempenho do processo de
compras.
Em outras palavras, autor deste trabalho entende que mesmo
que as regras legais e princpios constitucionais no sejam claramente
explicitados em um modelo de avaliao de desempenho do processo de
compras e suprimentos de uma organizao pblica, tais regras e
princpios ento embutidas em cada percepo e tomada de deciso do
gestor pblico, bem como, influenciam o processo de compras ainda que
indiretamente. Portanto, apesar de j termos detalhados nos pargrafos
anteriores alguns aspectos do processo de compras no setor pblico, faz-
se necessrio adentrar com maior profundidade o arcabouo jurdico que
envolve o processo de compras no setor pblico e permeia toda a gesto
e tomada de deciso de um administrador pblico.
72
Diante disto, para Meirelles (2010), as compras governamentais

ocorrem unicamente por meio de licitao. Para este autor, a licitao
pode ser definida como:
[...] procedimento administrativo mediante a qual

a Administrao Pblica seleciona a proposta
mais vantajosa para o contrato de interesse. Tem
como pressuposto a competio. Por isso visa
propiciar iguais oportunidades aos que desejam
contratar com o Poder Pblico, dentro dos padres
previamente estabelecidos pela Administrao, e
atua como fator de eficincia e moralidade nos
negcios administrativos. um meio tcnico-legal
de verificao das melhores condies para
execuo de obras e servios, compra de materiais
e alienao de bens pblicos [...] (MEIRELLES,
2010, p. 28)
Nesse sentido, segundo Justen Filho (2010), a lei 8.666/93 foi

resultado de uma evoluo histrica que consagrou regras e princpios
derivados de leis anteriores. Em resumo, a lei veicula normas gerais e
normas no gerais (especiais) sobre licitaes e contratos
administrativos. Sendo a licitao o procedimento formal na qual o
rgo ou instituio pblica realiza a contratao de servios e aquisio
de produtos.
Alm disso, o processo de aplicao concreta da Lei foi
produzindo uma depurao legislativa. Assim, a interpretao da lei e
sua aplicao vm produzindo uma superao da tradio formalista
classicamente relacionada disciplina da licitao e permitindo
mudanas na sua interpretao, especialmente pela atuao
jurisprudencial e a postura dos Tribunais de Contas (JUSTEN FILHO,
2010).
Neste sentido, o gestor pblico atua conforme as diferentes
interpretaes jurisprudenciais, em outras palavras, a aplicao da lei
pelo gestor pblico esta sujeito a alteraes ao longo do tempo em
funo das mudanas de intepretaes permitidas pela jurisprudncia e
pela atuao de rgos fiscalizadores, tais como os Tribunais de Contas.
Entretanto, h situaes na qual a lei permanece estritamente imutvel e
permitindo pouca ou nenhuma flexibilidade ao gestor pblico. Por
exemplo, o art. 3, inciso I, pargrafo 1 da lei 8.666/93, que estabelece
que seja vedado ao agente pblico:
73
[...] admitir, prever, incluir ou tolerar, nos atos de

convocao, clusulas ou condies que
comprometam, restrinjam ou frustrem o seu
carter competitivo, inclusive nos casos de
sociedades cooperativas, e estabeleam
preferncias ou distines em razo da
naturalidade, da sede ou domiclio dos licitantes
ou de qualquer outra circunstncia impertinente
ou irrelevante para o especfico objeto do contrato
[...] (BRASIL, 1993)
E ainda, para reforar as condies de igualdade entre os

participantes, na mesma lei e no mesmo artigo, no inciso II, pargrafo
2, estabelece que seja vedado:
[...] estabelecer tratamento diferenciado de

natureza comercial, legal, trabalhista,
previdenciria ou qualquer outra, entre empresas
brasileiras e estrangeiras, inclusive no que se
refere moeda, modalidade e local de
pagamentos, mesmo quando envolvidos
financiamentos de agncias internacionais [...]
(BRASIL, 1993)
Este artigo exemplifica como a lei interfere na atuao do gestor

pblico na sua atuao na atividade de compras. Percebe-se pela anlise
do artigo que a lei retira do gestor pblico a flexibilidade de atuao ou
a possibilidade de conduo livre do processo de compra. Neste caso, a
lei ser determinante na atuao do gestor, impossibilitando a este
qualquer forma de atuao que no a definida em lei.
Alm disso, para que se possa entender o contexto do processo
de compras pblicas e, acima de tudo, compreender o contexto de
atuao do administrador pblico, necessria uma explanao dos
princpios que regem a Administrao Pblica no Brasil.
A Administrao Pblica deve, na execuo de todas as suas
atividades, seguir os preceitos, regras, normas e procedimentos que so
estabelecidos pela Constituio Federal. No que diz respeito aos
princpios da gesto pblica, estes so estabelecidos no art. 32 da Carta
Magna:
[...] A administrao pblica direta e indireta de

qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos
74
princpios de legalidade, impessoalidade,

moralidade, publicidade e eficincia [...]
(BRASIL, 1988)
E mais, para Justen Filho (2010, p. 13 a 14), a atividade de

compras no setor pblico envolve diferentes normas de diversas
naturezas, dentre elas, Direito Administrativo, Direito Civil, Direito
Comercial, Direito Penal, Direito Processual, Direito Financeiro, dentre
outras. Todavia, segundo este autor:
[...] O ncleo primordial da disciplina encontra-se

na Constituio Federal, que consagra os
princpios e normas fundamentais acerca da
organizao do Estado e do desenvolvimento da
atividade da Administrao. Em virtude do
princpio da constitucionalidade (hierarquia das
leis), a disciplina das licitaes e contratos
administrativos deve ser procurada primeiramente
na Constituio [...]
Nota-se a importncia do entendimento da Constituio para

entendimento do arcabouo legal que esta envolvida a atividade de
compras pblicas. Neste sentido, o princpio da legalidade, como define
Di Pietro (2009), nasceu com o prprio Estado de Direito e constitui-se
uma das principais garantias ao direito individual. Pois, a lei define
obrigaes da administrao pblica e ao mesmo tempo define os
limites da atuao administrativa para benefcio da coletividade.
Nas palavras de Di Pietro (2009, p. 358), [...] aqui que
melhor se enquadra aquela ideia de que, na relao administrativa, a
vontade da Administrao Pblica a que decorre da lei [...]. Em
outras palavras, a Administrao Pblica no pode criar direitos e
obrigaes, bem como, conceder benefcios ou executar punies aos
administrados sem que tais direitos, obrigaes, benefcio e punies
estejam devidamente definidos na lei. Assim, para qualquer ao que o
gestor pblico deseje realizar, tal ao deve ser respaldada por uma lei.
E mais, quanto ao princpio da impessoalidade, conforme
definido por Di Pietro (2009), este estaria relacionado finalidade
pblica que norteia a administrao pblica. Nas palavras de Pietro
(2009, p. 358): [...] a Administrao no pode atuar com vistas a
prejudicar ou beneficiar pessoas determinadas, uma vez que sempre o
interesse pblico que deve nortear o seu comportamento [...].
75
Quando lembramos que a compras pblicas envolvem a

concorrncia entre os participantes ou licitantes, a observncia deste
princpio fundamental para que o processo ocorra sem qualquer
privilgio ou benefcio injustificado para um determinado participante.
Ou seja, no deve haver qualquer benefcio injustificado para qualquer
empresa que fornea servio ou produtos para a entidade pblica.
E ainda, quanto ao princpio da publicidade, a Constituio
Federal determina que haja uma ampla divulgao dos atos praticados
pela Administrao Pblica, isto significa dizer que para qualquer
atividade que o gestor pblico execute, este tem o dever de informar
pelos meios de comunicao e para a sociedade o contedo desta
atividade.
O princpio da publicidade importante na gesto pblica, pois
permite que a populao fiscalize as atividades da administrao
pblica, conforme Di Pietro (2009, p.359):
[...] O que importante assinalar que o

dispositivo assegura o direito informao no s
para assuntos de interesse particular, mas tambm
de interesse coletivo ou geral, com o que se
amplia a possibilidade de controle popular da
Administrao Pblica [...]
Alm disso, no que diz respeito moralidade administrativa,

segundo Di Pietro (2009), este princpio est ligado ideia de desvio de
poder, pois se entende que na imoralidade e no desvio de poder a
Administrao Pblica est se utilizando meios lcitos para atingir
finalidades irregulares, assim, a imoralidade estaria na inteno do
gestor pblico.
Alm disso, acrescenta a autora:
[...] sempre que em matria administrativa se

verificar o comportamento da Administrao ou
do administrado que com ela se relaciona
juridicamente, embora em consonncia com a lei,
ofende a moral, os bons costumes, as regras de
boa administrao, os princpios de justia e de
equidade, a ideia comum de honestidade, estar
havendo ofensa ao princpio da moralidade
administrativa [...] (DI PIETRO, 2009, p.816)
76
Quanto ao princpio da eficincia, este foi inserido na

Constituio Federal por meio da Emenda Constitucional n 19, de 04 de
Julho de 1998. Para Meirelles (2003, apud Di Pietro, 2009, p. 82), a
eficincia definida como:
[...] o que se impe a todo agente pblico de

realizar suas atribuies com presteza, perfeio e
rendimento funcional. o mais moderno princpio
da funo administrativa, que j no se contenta
em ser desempenhada apenas com legalidade,
exigindo resultados positivos para o servio
pblico e satisfatrio atendimento das
necessidades da comunidade e de seus membros
[...]
importante considerar que este princpio pode ser apresentado

sob dois aspectos: primeiro, considerando o modo de atuao do agente
pblico, na qual se espera que execute as suas atribuies com o melhor
desempenho possvel; em segundo, considerando o modo de organizar,
estruturar, disciplinar a Administrao Pblica, com o objetivo de
alcanar os melhores resultados na prestao do servio pblico (Di
Pietro, 2009).
Adicionalmente, segundo Di Pietro (2009, p. 211), em alguns
casos, o poder da administrao discricionrio, porque [...] a adoo
de uma ou outra soluo feita segundo critrios de oportunidade,
convenincia, justia, equidade, prprios da autoridade, porque no
definidos pelo legislador [...].
Todavia, segundo a professora Di Pietro (2009), a ao
administrativa, embora discricionrio, no totalmente livre, ou seja,
embora a discricionariedade implique liberdade de atuao, tal liberdade
limitada pela lei, e caso a Administrao Pblica ultrapasse estes
limites, ser uma ao contrria lei.
Alm disso, importante destacar que para Di Pietro (2009, p.
211):
[...] Sob o ponto de vista prtico, a

discricionariedade justifica-se, que para evitar o
automatismo que ocorreria fatalmente se os
agentes administrativos no tivessem seno que
aplicar rigorosamente as normas preestabelecidas,
quer para suprir a impossibilidade em que se
encontra o legislador de prever todas as situaes
77
possveis que o administrador ter de enfrentar,

isto sem falar que a discricionariedade
indispensvel para permitir o poder de iniciativa
da Administrao, necessrio para atender s
infinitas, complexas e sempre crescentes
necessidades coletivas. A dinmica do interesse
pblico exige flexibilidade de atuao, com a qual
pode revelar-se incompatvel o moroso
procedimento de elaborao das leis [...]
Com isto, ao analisarmos a Lei 8.666/93 e os princpios

constitucionais, pode-se verificar que dentro do contexto legal que o
gestor pblico se insere, a lei confere pouca flexibilidade a atuao do
gestor. Este contexto o coloca em uma situao desafiadora, pois,
conforme visto anteriormente, a atual perspectiva da Administrao
Pblica Gerencial exige do gestor uma atuao mais participativa e
proativa na soluo de problemas e na execuo de suas atividades.
Vale ressaltar que a obedincia a Lei 8.666/93 no implica na
falta de preocupao com qualidade de compras ou eficincia no
processo. Entretanto, diante do contexto dinmico das necessidades da
sociedade e ambiente de reformas no setor pblico em busca de maior
eficincia, nota-se um confronto entre a atuao do administrador
pblico na gesto do processo de compras pblicas e a observncia da
lei. Neste sentido, verifica-se que o contexto legal obriga que o gestor
pblico tenha no s uma menor amplitude de atuao, bem como, tenha
restries quanto possibilidade de uso de ferramentas de gesto que
esto disponveis no setor privado. Portanto, dentro do escopo deste
trabalho, no seria possvel construir um modelo de avaliao de
desempenho que pudesse auxiliar o gestor pblico durante um processo
de tomada de deciso sem considerar o arcabouo jurdico a qual tal
gestor est inserido, mesmo que tal arcabouo no seja plenamente
visvel no modelo de avaliao de desempenho.
Aps termos ilustrado as delimitaes que o sistema de leis e
jurisprudncia exercem nos processos de compras nas organizaes
pblicas e, por conseguinte, os seus reflexos na atuao do gestor
pblico, em seguida, devemos ilustrar tambm outras experincias e
estudos executados pela comunidade cientfica para desenvolver
mtodos ou modelos de avaliao de desempenho do processo de
compras e suprimentos das organizaes pblicas. Com isto, objetiva-se
utilizar estes trabalhos anteriores como um guia para se estabelecer
relaes tericas e prticas entre o que j foi realizado pela comunidade
78
cientfica e o que esta pesquisa se prope, em outras palavras, no se

espera replicar tais experincias anteriores, mas sim utiliz-las como
suporte na construo do modelo de avaliao de desempenho que esta
pesquisa se prope a fazer.
Assim, um aspecto crucial apontado por Ancarani (2009) o
trip formado pela relao entre fornecedor-usurios-autoridade
governamental. Apesar de aparentemente ser bvia a relao existente
entre as partes, a pesquisa refora a tese de que a qualidade do servio
pblico est intrinsecamente relacionada com o desempenho dos
fornecedores, portanto, atribui maior importncia qualificao dos
fornecedores. Como consequncia, h a necessidade de se desenvolver
ferramentas que potencializem a avaliao dos fornecedores com o
objetivo de selecionar aqueles que melhor podem atender o pblico.
Diante disto, para Ancarani (2009), um modelo de avaliao de
desempenho do servio pblico no pode deixar de contemplar
indicadores de performance que estejam relacionados com os seguintes
stakeholders:
Fornecedores: pblico, privado ou organizaes
pblico-privadas que so responsveis pelo servio ou
pelo fornecimento de insumos;
Pblico/usurios: os usurios diretos do servio
pblico, ou seja, a populao em geral;
Autoridades locais: agentes pblicos focados na
avaliao dos fornecedores e que garantem o respeito
aos contratos firmados entre os fornecedores e os
rgos pblicos.
Organizaes pblicas: atuam diretamente na gesto do
processo de compras, mas h tambm organizaes
pblicas responsveis pela fiscalizao, auditoria e
monitoramento dos contratos estabelecidos entre
fornecedores e outros rgos pblicos.
Usurios indiretos: no so diretamente envolvidos
com o servio pblico em si, contudo, esto
relacionados ao processo de compras como grupos de
presso, opinio pblica e comunidade em geral.
Ainda segundo Ancarani (2009), necessrio considerar ainda a
interao sobre o processo de compras e avaliao de fornecedores de
outros trs stakeholders, que atuam indiretamente:
79
Ambiente poltico-institucional: responsvel pelas

polticas elaboradas e implantadas nos planos locais,
estaduais e nacionais;
Ambiente socioeconmico: aquele que prov os
recursos financeiros para a manuteno das atividades
das organizaes pblicas e, consequentemente, tem
impacto no processo de compras pblicas;
Meio ambiente: refere-se ao ambiente natural na qual a
atividade est inserida, pode significar os recursos
naturais que so utilizados ou que esto envolvidos na
atividade pblica.
Diante desta multiplicidade de interesses e grupos envolvidos,
observa-se a complexidade em se construir um modelo de avaliao de
desempenho para a atividade de compras governamentais. Como frisou
Callender (2001), os conceitos sobre gesto da cadeia de suprimentos e,
consequentemente, o processo de compras das organizaes pblicas
passou a ser frequentemente citados nos exemplos em que as relaes
interorganizacionais, ou seja, as relaes que ocorrem entre a
organizao e o seu meio, tornaram-se to complexas que ultrapassaram
a capacidades dos gestores pblicos em se adaptar e responder s
mudanas. Por isto, melhorar a gesto da cadeia de suprimentos do setor
pblico envolve o reconhecimento de que novos desafios surgiram nos
ltimos anos. O ambiente interorganizacional tornou-se desafiador
devido ao aparecimento de novas questes ideolgicas, operacionais e
organizacionais que permeiam todo o ambiente na qual a organizao
pblica est envolvida, isto torna ainda mais complexa os processos de
tomada de decises dos gestores pblicos. Tal fato exige um completo
realinhamento dos objetivos e metas das organizaes pblicas para que
contemplem estes sofisticados e complexos cenrios que influenciam a
avaliao de desempenho dos processos de compras e suprimentos.
Se por um lado a literatura cientfica refora a importncia de se
levar em considerao o ambiente externo de uma organizao pblica
para um melhor desempenho do seu processo de compras e suprimentos,
por outro lado, a literatura cientfica aborda a questo da capacidade das
organizaes pblicas de gerenciarem os contratos de compras. Para
Berrios (2006), os governos fracassaram em estabelecer novos padres
de qualidade para os servios pblicos. Uma das razes para tal fracasso
a constatao da incapacidade dos rgos pblicos de realizar a devida
superviso da execuo dos contratos estabelecidos entre fornecedor e a
organizao pblica. Uma superviso inadequada significa uma
80
inadequada efetividade em monitorar o desempenho de um fornecedor.

Adicionalmente, a possibilidade de renovao de contrato sem o devido
monitoramento do fornecedor ao longo da sua vigncia, reduz os
incentivos para uma melhoria consistente de desempenho. O que se
observa que os governos tem sido ineficientes em estabelecer uma
poltica de controle, monitoramento e fiscalizao de contratos capaz de
elevar a qualidade e os padres de eficincia dos fornecedores. Como
resultado disso, os contratos firmados entre os fornecedores premiam a
ineficincia e no so completamente isentos de tratamento preferencial,
bem como, podem estar relacionado a casos de corrupo no servio
pblico.
Ainda relacionado capacidade de gerenciamento e
monitoramento dos contratos por parte da organizao pblica, segundo
Brown e Potoski (2003) h quatro fatores principais que podem
impactar a gesto dos contratos de fornecimento em uma organizao
pblica: (i) experincias prvias com gesto de contratos; (ii) custos de
transao; (iii) estrutura governamental e organizacional; e (iv) fatores
do ambiente externo organizao.
Quanto s experincias prvias com gesto de contratos,
governos que no experimentaram maiores problemas de gesto com
contratos de fornecimento tendem a investir menos dos processos e
prticas de controle e gerenciamento de contratos de fornecimento.
Portanto, o histrico anterior definir quo importante ser o
gerenciamento de contratos para um rgo pblico, caso este tenha uma
histrico de problemas de fornecimento, a tendncia que haja
investimentos da ampliao e manuteno da capacidade de
monitoramento e gerenciamento dos contratos de fornecimento. J em
relao ao custo de transao, alguns produtos ou servios apresentam
maiores custos de transao, o que obriga a organizao pblica a
ampliar e/ou melhorar a sua capacidade de monitoramento dos
contratos. Outra questo relacionada capacidade de gerenciamento dos
contratos est na caracterstica dos governos. Em linhas gerais, a gesto
dos contratos de suprimentos e servios est relacionada com a forma
dos governos em todos os nveis (federal, estadual e municipal) est
organizada, por exemplo, se h a tendncia de algum governo ampliar a
terceirizao e a concesso de servio para empresas privadas, h uma
maior tendncia ao maior investimento no controle e fiscalizao de
contratos. Por outro lado, governos que tem formas mais tradicionais de
realizar os servios, ou seja, realizam internamento ou com recursos
prprios, em geral, tem a tendncia a investirem menos na capacidade
81
de gerenciamento, superviso e controle de contratos (BROWN,

POTOSKI; 2003).
Ainda de acordo com Brown e Potoski (2003), fatores externos
organizao tambm so fundamentais para determinar a capacidade
da entidade pblica em gerenciar os contratos com fornecedores. Fatores
externos como oposio poltica so elementos que obrigam os gestores
pblicos a investirem na gesto e fiscalizao de contratos, pois,
qualquer falha na execuo do contrato ou qualquer irregularidade pode
alimentar a ao de seus opositores polticos. Outro fator externo pode
ser a densidade local ou proximidade com outras organizaes pblicas,
tal proximidade facilita as relaes interorganizacionais, portanto,
facilita a cooperao e a troca de informaes entre organizaes de
modo a facilitar a gesto de contratos e a fiscalizao de fornecedores.
Ademais, quando objetivamos definir a avaliao de
desempenho de um processo de compras e suprimentos de uma
organizao pblica, a literatura cientfica tambm ressalta a
importncia de dois elementos constituintes deste processo: o primeiro
a quantidade de fornecedores licitantes ou concorrentes de um contrato
de fornecimento, e o outro a importncia que as ferramentas de e-
procurement ou sistemas eletrnicos de suprimentos assumiram dentro
deste processo de compras.
Primeiramente, a licitaes ou concorrncia por contratos de
fornecimento com organizaes pblicas so em grande parte guiadas
pelo critrio de melhor preo, ou seja, vence o concorrente que realizar a
oferta com o menor preo. Tal modelo concorrencial permite que os
custos sejam reduzidos bem como facilita a seleo do vencedor tendo
em vista que o principal critrio o preo. De acordo com Costantino et
al. (2012), dentro da Teoria do Custo de Transao, para a atividade de
compras e suprimento, os principais custos envolvidos so:
Custo de seleo de fornecedores que oferecem o
melhor mix entre preo e qualidade;
Custo de elaborao do contrato e aprovao;
Custo de execuo do contrato;
Custo de recursos humanos envolvido com seleo e
gerenciamento;
Custo de controle de contratos;
Custo de coordenao e comunicao dentro da
organizao;
Custos atribudos s fases anteriores do processo de
compras;
82
Custos incorridos entre a emisso do pedido e a entrega

do produto e;
Custos referentes instalao, uso, manuteno e
estoque.
Nesse sentido, Costantino et al. (2012) avaliam que uma
proposta que inclua uma fase de pr-qualificao dos fornecedores
anterior ao incio do processo de compras tem potencial para equilibrar a
reduo dos referidos custos e a manuteno de um nmero mnimo de
competidores que mantenham a competio em um patamar que no
prejudicar a competio e, portanto, no prejudicar o preo final do
processo de compras. Desta forma, na construo de qualquer modelo
de avaliao de desempenho, tanto as necessidades de controle de custos
como a necessidade de manter um patamar mnimo de competio entre
fornecedores devero ser observadas.
Por outro lado, a literatura cientfica prolifica em apontar a
importncia das ferramentas de e-procurement ou prego eletrnico na
modernizao e melhoria da eficincia dos processos de compras no
setor pblico. Segundo Concha et al. (2012), os sistemas eletrnicos de
compras e suprimentos tornaram-se pea central e essencial para os
governos que desejam ampliar a transparncia de suas atividades e,
tambm, melhorar a eficincia na relao com seus fornecedores. J
segundo Croom e Brandon-Jones (2007), h trs motivos principais que
justificam o uso de um sistema eletrnico para promover mudanas
positivas aos processos de compras governamentais, so eles: (i)
reduo dos custos totais de aquisies; (ii) proporciona mudanas nas
caractersticas organizacionais; e (iii) facilita mudanas nas estruturas de
governana.
Quanto possibilidade de reduzir os custos totais de aquisies,
os sistemas eletrnicos de suprimentos reduzem os custos de
processamento da atividade de compras nas organizaes, dentre as
razes est no fato de reduzir a transmisso de erros, reduo da
necessidade de retrabalho das atividades executadas, alm de reduzir os
custos de pesquisa de preos e controle de estoque. Alm disso, devido
transparncia atribuda aos sistemas eletrnicos de compras, as
organizaes pblicas tem conseguido estabelecer novos padres de
negociao e exigncia entre os fornecedores, o que permite reduzir os
custos e melhora a qualidade do que adquirido. J em relao s
mudanas das caractersticas organizacionais, com a adoo de meios
eletrnicos para viabilizar o processo de compras, os participantes do
processo ao perceberem a melhoria apresentada pelo sistema passam a
83
apoi-lo e facilitam a adoo desta ferramenta como um todo pela

organizao, alm disso, viabiliza a criao de unidades especializadas
de treinamento, encoraja usurios a contribuir na melhoria do processo,
facilita o acesso a diferentes usurios ao processo de compras e amplia o
status da funo de compras dentro de uma organizao. Finalmente,
quanto s mudanas nas estruturas de governana, a adoo de sistemas
eletrnicos de suprimentos amplia a transparncia do processo de
compras e suprimentos, melhora a comunicao entre fornecedores e
rgo pblico, facilita a agregao e organizao das demandas na
organizao e melhora a troca de conhecimento entre os fornecedores
(CROOM, BRANDON-JONES; 2007).
Contudo, para que estas ferramentas eletrnicas apresentem
estes resultados positivos para as organizaes pblicas so necessrios
dois pr-requisitos: adequada especificao dos sistemas e
gerenciamento do processo de implantao do sistema. Em primeiro
lugar, os sistemas devem ser especificados para permitir a integrao
com outros sistemas da organizao. Como o processo de compras no
um processo isolado, em geral, est associado s atividades financeiras,
controle oramentrio e pagamentos, no h como efetivar um sistema
de compras sem que esteja devidamente integrado a todos os outros
sistemas. Por este motivo, um sistema de compras deve ser especificado
em um nvel de detalhes capaz de estabelecer uma integrao e
intercomunicao entre estes diversos sistemas informatizados. J o
gerenciamento da implantao refere-se ao processo inicial de
implantao desta ferramenta informatizada dentro da organizao,
portanto, relaciona-se com a maneira com que os usurios foram
treinados e se adaptaram a esta nova ferramenta. A literatura cientfica
aponta que a melhor proposta a implantao da ferramenta por meio
de pequenos grupos de usurios e fornecedores e a partir da ampliar
estes grupos at alcanar toda a organizao e outros fornecedores
(CROOM, BRANDON-JONES; 2007).
Uma vez definidos a importncia dos sistemas eletrnicos de
suprimentos e os pr-requisitos para seu sucesso dentro de uma
organizao pblica, o prximo passo identificar quais so os
elementos que a literatura cientfica analisa de modo a avaliar o
desempenho de um processo de compras e suprimentos de uma
organizao pblica. Vale ressaltar que a identificao destes elementos
tambm importante para este trabalho, pois pode contribuir na fase de
consolidao de dados e na definio de indicadores de desempenho
para o modelo que desejamos construir.
84
De acordo com Concha et al. (2012), os sistemas eletrnicos de

suprimentos ou e-procurement devem ser avaliados sob aspectos: (i)
funcionalidades bsicas; (ii) acesso e segurana da informao; (iii) grau
de automatizao do processo; (iv) compra eletrnica; e (v) valor
agregado das funcionalidades. Alm destes cinco aspectos mais
tcnicos, h outros dois elementos voltados para aspectos jurdicos e
institucionais, sendo eles: adequao s normas e regulamentos e
aspectos institucionais envolvidos.
Deste modo, quanto s funcionalidades bsicas dos sistemas
eletrnicos de suprimentos, estas implicam na simplificao das
funcionalidades tanto para usurios internos como tambm para os
fornecedores. Portanto, deve ser avaliado quo til a ferramenta
eletrnica em relao ao processo de compras da organizao. J em
relao segurana, com o amadurecimento da tecnologia destes
sistemas eletrnicos que permitiu certo patamar de segurana nas
transaes comerciais em geral, um elemento a ser avaliado o nvel de
segurana que uma determinada plataforma eletrnica possui para
assegurar as transaes financeiras e comerciais, especialmente, quando
todas as transaes so comerciais e virtuais. Alm disso, o
amadurecimento da tecnologia permitiu tambm um amplo acesso e
divulgao das informaes que antes no seriam amplamente
publicadas, por isto, outro elemento importante a ser avaliado a
facilidade de acesso aos dados e a transparncia do processo. O terceiro
elemento o grau de automatizao do processo de compras, as
plataformas eletrnicas de suprimentos permitiram s organizaes
pblicas a substituio de etapas do processo de compras por atividades
automticas que dependem apenas de autenticaes eletrnicas, em
suma, avaliar este elemento significa avaliar qual foi a reduo do uso
de papel e da necessidade da presena fsica dos participantes durante o
processo de suprimentos (CONCHA et al.; 2012).
Ainda segundo Concha et al. (2012), o quarto elemento a ser
avaliado a facilidade para realizao da compra eletrnica, neste caso,
a ferramenta medida pela facilidade com que compras simples e
repetitivas so automatizadas e quo geis elas se tornam aps a adoo
de tais ferramentas. O quinto aspecto a ser avaliado o valor agregados
das funcionalidades dos sistemas eletrnicos para os participantes do
processo e para a organizao como um todo, trata-se de um elemento
de difcil avaliao tendo em vista o amplo leque de percepes e
envolvidos no processo de compras, entretanto, alguns aspectos podem
ser considerados, por exemplo, os sistemas eletrnicos podem facilitar
os trabalhos de auditoria e contabilidade, bem como, podem facilitar a
85
comunicao entre a rea de compras e os fornecedores. J em relao

aos elementos institucionais e jurdicos que podem ser avaliados, tais
sistemas podem ser avaliados em relao ao seu grau de adequao s
normas e legislaes existentes no ambiente da organizao. Alm
disso, a avaliao dos elementos institucionais significa a avaliao de
caractersticas institucionais que podem afetar o desempenho dos
sistemas eletrnicos de suprimentos, por exemplo, capacidade da
organizao em adquirir novos equipamentos e software, ou ainda, qual
a poltica e estratgia para os outros sistemas eletrnicos e plataformas
de gesto que a organizao possui, dentre outros fatores.
No trabalho de Concha et al. (2012), verificamos que so
diferentes elementos que influenciam o desempenho de um sistema
eletrnico de suprimento ou e-procurement. No Brasil, tem-se utilizado
as ferramentas de prego eletrnico, que na prtica tambm so sistemas
eletrnicos de suprimentos, deste modo, espera-se que o trabalho
desenvolvido por Concha et al. (2012) tambm possa auxiliar esta
pesquisa na definio de elementos para avaliao de desempenho de
um processo de compras e suprimentos de uma organizao pblica.
Nesse sentido, tambm verificamos que outros trabalhos tambm podem
ser teis. De acordo com Panayiotou et al. (2004), existem diferentes
modelos de gesto do processo de compras e suprimentos, a maior parte
desenvolvida para as empresas privadas, porm, ao longo dos anos, estes
foram sendo implantados em diferentes organizaes pblicas. Apesar
do amadurecimento destes modelos, ainda possvel apontar reas
problemticas. Segundo as anlises qualitativas realizadas, as principais
fragilidades ainda relacionadas aos processos de compras e suprimentos
nas organizaes pblicas so: pesada carga de trabalho nos diferentes
setores das organizaes pblicas; atrasos nos processos atribudos aos
erros nos documentos de especificao elaborados pelos rgos
pblicos; demora na anlise tcnica das propostas; processo de compras
ainda segmentado entre diferentes setores e departamentos dentro da
organizao pblica; nmero ainda excessivo de etapas de controle e
checagem; excessivo nmero de variaes e excees regra para
processos regulares; necessidade de mltiplas cpias de documentos;
elevado nmero de documentos e transaes; necessidade de preencher
muitos documentos (formulrios) ao longo do processo; dificuldade
de acessar histricos devido ao elevado nmero de documentos;
deficincia na padronizao de documentos; mesma exigncia de
informaes para etapas diferentes; e elevado nmero de etapas
executadas manualmente (PANAYIOTOU, GAYIALIS,
TATSIOPOULOS; 2004).
86
Ainda de acordo com Panayiotou, Gayialis e Tatsiopoulos

(2004), quando os processos de compras so analisados
quantitativamente, possvel apontar as seguintes fragilidades: os
prazos para execuo dos processos de compras so longos, o tempo
mdio de seis a sete meses, podendo levar at mesmo mais de dois
anos. E ainda, h processos intermedirios que atuam como gargalos,
por exemplo, 40% do tempo do processo gasto com a avaliao
tcnica das propostas. Alm disso, foram identificados mais de 160
atividades em nvel secundrio e outras 480 atividades em nvel tercirio
devidos aos trmites burocrticos. Este elevado nmero de atividades
intermedirias e subprocessos so causados pelos trmites burocrticos
que agregam pouco valor ao processo de compras. Observa-se um
elevado nmero de atividades que no agregam valor ao processo,
apenas existem pelos requisitos burocrticos. E ainda, na pesquisa
realizada, foram identificados 98 diferentes tipos de documentos
exigidos durante todo o processo de compras. Muitos destes documentos
eram similares e poderiam ser suprimidos do processo causo fossem
padronizados. Finalmente, ainda em relao s trocas de documentos
entre fornecedores e rgo pblicos, verificou-se que, em mdia, so
utilizados cerca de 100 documentos internamente e externamente em
cada processo. E, so gerados cerca de 46 mil documentos entre os
envolvidos nos processos de compras em um prazo de um ano.
A pesquisa de Panayiotou, Gayialis e Tatsiopoulos (2004)
evidenciou um caso do processo de compras e suprimentos do Governo
da Grcia, porm, as evidncias encontradas podem ser teis para
avaliar o processo de compras em uma organizao pblica no Brasil.
Portanto, este levantamento de fragilidades ser til no momento em que
forem mapeados o processo de compras na organizao estudada neste
trabalho.
Por ltimo, mas no menos importante, devemos reportar a
experincia semelhante de se desenvolver um modelo de avaliao do
processo de compras em uma organizao pblica. A literatura cientfica
tambm j produziu pesquisas propondo modelos de avaliao de
desempenho para o processo de compras, uma que podemos citar a
proposta de um modelo utilizando a abordagem DEA (Data
Envelopment Analysis). Em linhas gerais, a abordagem DEA uma
abordagem multicritrio que utiliza programao linear para determinar
a eficincia de um conjunto de unidades de tomada de deciso (Decision
Making Units) (FALAGARIO et al.,2012). Vale ressaltar que neste
trabalho utilizaremos uma abordagem multicritrio, porm, como
veremos em seguida, utilizaremos uma abordagem MCDA-C.
87
O que podemos aprender com os trabalhos j existentes na

literatura cientfica a necessidade de avaliao dos critrios
selecionados e o porqu da seleo de tais critrios. Posteriormente, tal
pesquisa ser til para nos apoiar na seleo dos critrios para o modelo
que propomos construir. Deste modo, a pesquisa de Falagario et al.
(2012) prope o uso de cinco variveis quantitativas: preo, tempo de
execuo do servio ou contrato; tempo mdio de manuteno aps a
entrega; planos de melhoria ; e varivel Cross-efficency (varivel
definida pela abordagem DEA). De acordo com a pesquisa possvel
estabelecer um ranking do melhores fornecedores, em outras palavras, o
modelo permite uma hierarquizao dos fornecedores que melhor
equacionam as cinco variveis medidas no modelo. O que importante
ressaltar nesta pesquisa que foram utilizadas apenas variveis
quantitativas, portanto, foi suprimida qualquer informao subjetiva que
possa influenciar o processo. A explicao dada pelos autores que o
uso de variveis quantitativas amplia a percepo de transparncia, o
que uma importante qualidade para o servio pblico. No caso do
trabalho que propomos, utilizaremos informaes inteiramente
qualitativas, e mais, realizaremos um julgamento subjetivo das variveis
para determinarmos uma escala de valor. O trabalho de Falagario et al.
(2012) nos serve como alerta em relao s variveis que precisam ser
medidas e que possivelmente podem constar em nosso prprio modelo
de avaliao de desempenho.
Com isto, encerramos a parte relacionada apresentao do
referencial terico. Esta ltima parte foi focada na apresentao do
processo de compras no setor pblico no Brasil em comparao ao setor
privado. Na sequncia foram apresentados, brevemente, aspectos
jurdicos e legais que permeiam o processo de compras, mas que muitas
vezes no so explcitos na atividade de gesto e, possivelmente, no
estaro evidenciados no modelo de avaliao de desempenho. E, por
fim, foram apresentados os trabalhos da literatura cientfica selecionada
para dar suporte a este trabalho, verificamos que h diferentes fatores,
elementos e aspectos que interagem e impactam a gesto do processo de
compras no setor pblico, assim, no decorrer deste trabalho, as
experincias e pesquisas anteriores sero teis para nos dar suporte para
as atividades deste trabalho.
88
89
3 METODOLOGIA
Neste captulo, sero apresentada a metodologia da pesquisa,

para tanto, esta seo esta dividida em duas partes: (i) classificao da
pesquisa; e (ii) procedimentos metodolgicos.
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA
Conforme Saunder et al. (2011) comparam, o desenho de uma

pesquisa pode ser comparado a um projeto de arquitetura. Desde que o
projeto seja bem elaborado, a construo tender a ser bem feita, o
mesmo pode ser atribudo pesquisa cientfica. Desde que o desenho da
pesquisa seja bem elaborado, a pesquisa tambm tender a ser bem
elaborada. Trata-se de uma analogia simples para demonstrar a
importncia da definio do enquadramento metodolgico de uma
pesquisa.
Alm disso, para Lakatos e Markoni (2006), os mtodos e
tcnicas a serem utilizadas em uma pesquisa cientfica podem ser
definidos j nas etapas iniciais da pesquisa, ou seja, no momento da
definio do problema a ser estudado. Diante disto, a seleo de tais
mtodos e tcnicas depender de fatores relacionados com a pesquisa,
ou seja, a natureza do fenmeno, o objeto de pesquisa, os recursos
empregados, dentro outros elementos que possam surgir no campo da
investigao.
Vale ressaltar que, segundo Lakatos e Markoni (2006),
raramente ou nunca se utiliza uma nica tcnica ou mtodo. Utilizam-se
todos os mtodos e tcnicas necessrias ou apropriadas para estudo do
caso. Em geral, h uma combinao de dois ou mais mtodos.
Assim, quanto filosofia da pesquisa, esta pesquisa pode ser
enquadrada como Construtivista, pois o objetivo desta pesquisa consiste
em entender e reconstruir o conhecimento que o gestor pblico ou
decisor possuem sobre o caso pesquisado. Dentro da concepo
filosfica do Construtivismo, as construes sociais podem ser mais
bem evidenciadas e refinadas pela interao entre o investigador e o
pesquisado (GUBA, LINCOLN; 1994).
Quanto abordagem, a pesquisa pautada pela lgica indutiva,
pois procura observar os fatos e fenmenos, analisando-os com a
finalidade de descobrir as causas de sua manifestao. Alm disso,
procura aproximar os fatos e fenmenos com o objetivo de descobrir a
relao entre eles. Depois, feito a generalizao das relaes
90
encontradas por meio de um modelo de gesto (LAKATOS,

MARKONI; 2006).
Quanto estratgia de pesquisa, esta pesquisa utilizar duas
estratgias: pesquisa bibliogrfica e estudo de caso. A primeira ser
utilizada para realizar um levantamento bibliogrfico procurando
identificar o estado da arte no tema pesquisado. J o estudo de caso ser
utilizado para evidenciar uma situao real, procurando investigar um
fenmeno ou processo de gesto em profundidade e em um contexto
real da administrao pblica (YIN, 2010).
Quanto escolha dos mtodos, esta pesquisa classifica-se como
mtodo misto (mixed), ou seja, adota tanto a abordagem qualitativa e
quantitativa. qualitativa na fase de estruturao do problema e na fase
de recomendaes para melhoria no desempenho. E, quantitativa
devido s operaes matemticas necessrias para montagem do modelo
(SAUNDERS, LEWIS, TORNHILL; 2007; CHAVES, ENSSLIN,
ENSSLIN, et al., 2013).
E ainda, quanto coleta de dados, esta se caracteriza como
primria, pois os dados foram extrados diretamente do contexto da
pesquisa, por meio de entrevistas com o decisor, bem como, foi
realizado levantamento de dados bibliogrficos (LAKATOS,
MARKONI; 2006).
Em relao aos resultados desta pesquisa, trata-se de uma
pesquisa aplicada, voltada para a soluo de problemas especficos por
meio de uma aplicao prtica (LAKATOS; MARCONI, 2006;
CHAVES et al., 2013).
Finalmente, o instrumento de interveno desta pesquisa ser a
metodologia Multicritrio de Apoio Deciso Construtivista (MCDA-
C), que j foi empregada nos trabalhos de Azevedo et al. (2011),
Marafon et al. (2013), Valmorbida et al. (2012) e Bortoluzzi et al.
(2010).
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Nesta seo, sero apresentados os procedimentos

metodolgicos que guiaram este trabalho. Para tanto, ser dividida em
duas partes: (i) apresentao da metodologia empregada para realizar a
pesquisa bibliomtrica; e (ii) apresentao da metodologia multicritrio
de apoio deciso.
3.2.1 Metodologia empregada na pesquisa bibliomtrica

91
O instrumento de interveno utilizado para guiar o processo de

mapeamento e seleo dos artigos relevantes na pesquisa para fazerem
parte do Portflio Bibliogrfico, bem como, instruir a etapa de anlise
bibliomtrica de tais artigos o Knowledge Development Process
Construtivist (ProKnowC) (vide MARAFON et al, 2012; ENSSLIN et
al, 2013; CHAVES, ENSSLIN, ENSSLIN, 2012; BORTOLUZZI et al,
2011).
Tal processo tem a estrutura alicerada em etapas sequenciais e
com atividades especficas que o pesquisador deve atuar de modo a
expandir o entendimento sobre um determinado tema. Em outras
palavras, trata-se de um processo com uma abordagem que auxilia na
construo do conhecimento necessrio ao pesquisador para que este
possa prosseguir em suas investigaes cientficas e que, futuramente,
possa trazer contribuies para a comunidade cientfica (MARAFON, et
al, 2012; FREITAS et al, 2012; AFONSO, et al, 2011; ENSSLIN,
ENSSLIN, PINTO, 2013).
O ProKnowC foi concebido no Laboratrio de Metodologias
Multicritrio em Apoio Deciso (LabMCDA), vinculado ao
Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade
Federal de Santa Catarina. Na dcada de 2000, os pesquisadores do
LabMCDA avaliaram que existia uma lacuna entre os artigos que
realizavam uma reviso do estado da arte sobre um tema pesquisado, o
seu alinhamento e relevncia do contedo relacionado ao propsito da
pesquisa, bem como, a exaustividade da busca de informaes sobre o
tema. Diante disto, constatou-se a ausncia de um processo estruturado
para seleo e anlise da literatura cientfica (ENSSLIN, ENSSLIN,
PINTO, 2013). Nesse sentido, criou-se o ProKnow-C. A partir de 2007,
as primeiras verses deste processo foram desenvolvidas. Em 2010
ocorreu a primeira publicao em um peridico internacional
(ENSSLIN, ENSSLIN, PINTO, 2013).
O ProKnowC composto de quatro etapas: (i) seleo de um
portflio bibliogrfico de artigos alinhados ao tema da pesquisa; (ii)
anlise bibliomtrica deste portflio; (iii) anlise sistmica dos artigos; e
(iv) definio da pergunta de pesquisa e o objetivo da pesquisa
(ENSSLIN, ENSSLIN; PINTO, 2013; CHAVES et al, 2012;
MARAFON et al, 2012; FREITAS et al, 2012; AFONSO et al, 2011).
A seleo do Portflio Bibliogrfico consiste primeiramente na
definio dos eixos de pesquisa. Para cada eixo, atribui-se um conjunto
de palavras-chave que o representa. Em seguida realiza uma combinao
dessas palavras-chave e delimitam-se as bases em que sero realizadas
as buscas que, em sua totalidade, iro compor o Banco Bruto de Artigos.
92
Posteriormente o Banco Bruto de Artigos submetido a uma srie de

filtros: Excluso de artigos repetidos, filtro de artigos com o ttulo
alinhado, excluso de artigos com poucas citaes com mais de dois
anos, filtro de artigos com o resumo alinhado e, por fim, filtro de artigos
quanto o contedo alinhado integralmente. Para testar a exaustividade
do Portflio Bibliogrfico realiza-se o teste de representatividade, que
consiste em uma busca nas referncias por artigos com alto nmero de
citaes e alinhamento integral de contedo.
Em seguida, aps a definio do Portflio Bibliogrfico, a
prxima etapa a Anlise Bibliomtrica. Em tal etapa, o portflio
analisado sob os seguintes aspectos: (i) grau de relevncia dos
peridicos dos artigos e de suas referncias; (ii) grau de reconhecimento
cientfico dos artigos e de suas referncias; (iii) grau de relevncia dos
autores que compem o portflio bibliogrfico e das referncias; (iv)
palavras-chaves mais utilizadas.
Finalmente, aps a Anlise Bibliomtrica, o processo do
ProKnowC prossegue para a etapa de Anlise Sistmica. Nesta etapa
feita a anlise do contedo dos artigos que compem o Portflio
Bibliogrfico.
3.2.2 Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso Construtivista

(MCDA-C)
Quanto pesquisa a respeito da atividade de compras e

suprimentos no setor pblico, verificamos que se trata de uma atividade
que demanda gesto contnua e eficiente de modo a obter maior
qualidade na prestao de servios pblicos. Para tanto, verifica-se que
necessrio um processo de avaliao de desempenho para realizar o
gerenciamento de informaes e apoiar as decises dentro do contexto
organizacional pblico.
No atual contexto de maior demanda por eficincia no setor
pblico, h uma necessidade de avaliar os critrios de desempenho de
forma estruturada e ampla, com isto, objetiva-se realizar a avaliao de
desempenho global do processo e, com isso, desenvolver uma
ferramenta de gesto que auxiliar o gestor pblico em suas atividades.
Diante das abordagens de avaliao de desempenho verificadas
na literatura cientfica, conforme visto anteriormente, verificamos a
ausncia de uma ferramenta que auxilie o gestor pblico e que seja
capaz de: (i) identificar critrios em contextos nicos; (ii) construir
escalas ordinais e cardinais; (iii) integrar os critrios identificados e
93
mensurados; e (iv) promover a gesto da atividade de compras em uma

instituio pblica.
Por isto, justifica-se o uso da metodologia Multicritrio de
Apoio Deciso Construtivista (MCDA-C) como instrumento para
alcanar os objetivos pretendidos nesta pesquisa. Vale lembrar que a
metodologia MCDA-C utiliza-se da abordagem multicritrio, porm,
diferencia-se do outras metodologias multicritrios, pois, reconhece os
limites do conhecimento do gestor (decisor) e, assim, procura auxili-lo
na gerao de conhecimento e incorpora os valores, crenas e
conhecimentos do gestor no processo de elaborao da ferramenta de
gesto.
Alm disso, a metodologia Multicritrio de Apoio Deciso
Construtivista (MCDA-C) segue a mesma abordagem das escolas
tradicionais de MCDA. Entretanto, a MCDA-C surge em um contexto
onde as abordagens normativistas e descrivistas, em determinados
contextos, no produziam os resultados desejados (CHAVES et al.,
2013). Por isto, a metodologia MCDA-C adota uma abordagem
construtivista.
Em resumo, na Teoria da Deciso encontram-se trs vises do
conhecimento: (i) a viso descritivista, que a observao do contexto
como este se apresenta e sem emitir qualquer julgamento sobre o que
descrito; (ii) a viso normativa ou normativista na qual esta associada
viso do mundo atravs de processos idealizados, ou seja, esta associada
ao uso de frmulas matemticas que sero utilizadas pelo decisor; e (iii)
a viso construtivista que consistem em construir modelos por meio do
processo decisrio, para tanto, utiliza-se dos objetivos e valores do
decisor (ENSSLIN et al., 2013).
Diante disto, a diferena entre a MCDA-C e as outras
metodologias MCDA tradicionais reside, principalmente, no fato de que
as metodologias tradicionais restringem o apoio deciso a duas etapas:
(i) formulao e; (ii) avaliao com o objetivo de selecionar qual dentre
as alternativas definidas a melhor. Trata-se, portanto, de uma lgica de
pesquisa racionalista dedutiva. J para a MCDA-C, seguindo a viso
construtivista, muitos pesquisadores perceberam a dificuldade de
operacionalizar a etapa de estruturao quando se reconhecia os limites
da objetividade. Diante disto, muitos pesquisadores foram estimulados a
contemplar e priorizar a etapa de estruturao e, assim, passaram a
designar a metodologia como MCDA-C para enfatizar esta diferena
lgica de pesquisa (BORTOLUZZI et al, 2010).
Alm disso, as principais vantagens de se utilizar a metodologia
MCDA-C so: (i) possibilidade de se utilizar informaes qualitativas e
94
quantitativas; (ii) uso dos objetivos e valores do decisor; (iii) permite ao

decisor refletir sobre seus objetivos, prioridade e preferncias; (iv)
possibilidade de desenvolver um conjunto de condies e meios que
permite ao decisor avaliar as alternativas mais adequadas (ENSSLIN et
al., 2013).
Neste contexto, por estar alinhado com as convices e
conceitos do MCDA-C, este trabalho foi construdo utilizando a
metodologia Multicritrio de Apoio Deciso Construtivista (MCDA-
C), que se divide em trs fases principais: (i) fase de estruturao; (ii)
fase de avaliao; e, (iii) fase de elaborao de recomendaes
(ZAMCOP et al., 2010).
A primeira fase consiste na estruturao dos aspectos
relacionados com o processo decisrio. Nesta fase, sero construdos os
mapas cognitivos individuais do decisor. E ainda, feita a anlise destes
mapas com o objetivo de identificar as caractersticas estruturais e de
contedo, a partir da, determinada uma famlia de pontos de vista
fundamentais (PVFs) (ZAMCOP et al., 2010).
A segunda fase consiste no modelo de avaliao de desempenho
em si. Nesta fase, inicialmente, determinam-se as escalas ordinais para a
construo da funo de valor para os nveis dos descritores. Depois,
realizado o trabalho de converso das escalas ordinais em cardinais. O
processo de converso das escalas cardinais foi realizado com o uso do
software Macbeth-scores. Em resumo, para esta converso so definidos
nveis de referncia (Bom e Neutro) para cada um dos descritores
identificados. Depois, faz-se a avaliao da diferena de atratividade
entre os nveis determinados anteriormente. Para tanto, realizada uma
comparao par-a-par de cada um dos nveis utilizando o software. Uma
vez identificada a diferena de atratividade, ocorre a etapa de
identificao das taxas de compensao, na qual consiste na construo
de uma matriz de alternativas para julgamento de valor. Depois,
procede-se a construo da equao de valor (BORTOLUZZI et al.,
2010).
Finalmente, na terceira fase, realiza-se teste para avaliar a
robustez das alternativas em relao s taxas de compensao e
desempenho de alternativas. Posteriormente, elaboram-se propostas de
melhoria, definindo e priorizando as propostas que possuem maior
potencial de melhoria de desempenho (CHAVES et al., 2013).
95
4 ESTUDO DE CASO
Segundo Yin (2010), o estudo de caso uma investigao

emprica que tem como objetivo a investigao de um fenmeno
contemporneo com a devida profundidade e em seu contexto real e
atual. Alm disso, o mtodo de estudo de caso particularmente til
para situaes nas quais os limites entre o fenmeno estudado e o seu
contexto no esto claramente delimitados.
Nesse sentido, esta pesquisa utilizou a Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC), mais precisamente, o Biotrio Central desta
organizao no estudo de caso. Portanto, utilizou-se o contexto
organizacional da UFSC e o processo de compras do Biotrio Central
inserido dentro desta organizao para a construo de um modelo
multicritrio de avaliao de desempenho.
Neste captulo sero apresentados os resultados relativos s
fases e etapas de construo do modelo de avaliao do desempenho.
Assim, este captulo est estruturado em quatro fases principais: (i)
contextualizao; (ii) estruturao; (iii) avaliao; e (iv) recomendaes.
4.1 CONTEXTUALIZAO
Com o objetivo de descrever o ambiente na qual o estudo de caso est

inserido, procura-se explicitar as principais caractersticas que compem
o contexto do problema pesquisado. Sendo assim, neste captulo so
apresentadas as caractersticas da organizao pblica estudada, ou seja,
a Universidade Federal de Santa Catarina e, tambm, o setor de Biotrio
Central.
4.1.1 A Universidade Federal de Santa Catarina
A Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) uma

autarquia do Governo Federal voltada para o ensino, pesquisa e extenso
em nvel universitrio. Portanto, integra o conjunto de organizaes
pblicas que compem a estrutura de instituies federais de ensino
superior, que esto vinculados ao Ministrio da Educao.
Em linhas gerais, em 2014, a UFSC contava com mais de 46
mil alunos dos nveis de educao bsica e superior (graduao e ps-
graduao). Alm disso, apresentava mais de trs mil servidores tcnico-
administrativos e mais de 2.100 docentes (UNIVERSIDADE
FEDERAL DE SANTA CATARINA, 2014)
96
Atualmente, a UFSC apresenta cerca de 100 cursos de

graduao e mais de 100 cursos de ps-graduao (mestrado e
doutorado). Em termos de aporte de recursos, os cursos de ps-
graduao recebem anualmente cerca de R$20 milhes oriundos de
outros rgos governamentais, tais como a CAPES (UNIVERSIDADE
FEDERAL DE SANTA CATARINA, [2012]).
Outro dado relevante refere-se a montante de recursos na qual a
instituio possui para os dispndios e investimentos anuais, assim, em
2011, o oramento total foi de mais de R$ 1,1 bilhes. Sendo que tais
valores referem-se no s s despesas correntes, mas tambm na
aquisio de equipamentos e na realizao de obras de melhorias e
expanso (UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA,
[2012]).
Outro dado relevante para se compreender o contexto
organizacional do estudo de caso referem-se s informaes a respeito
das pesquisas realizadas na instituio. Assim, em 2014, a instituio foi
responsvel pela publicao de mais de 9.900 artigos cientficos e mais
de 5.800 documentos tcnicos. Alm disso, neste mesmo ano, a
instituio abrigou mais de 560 grupos de pesquisas em diferentes reas
de atuao (UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA,
2014).
Diante dos dados apresentados, podemos inferir que a UFSC
representa mais um ente que compe a estrutura burocrtica e
organizacional do Governo Federal Brasileiro. Entretanto, as suas
dimenses a colocam em evidncia diante do impacto de suas atividades
no total de alunos e docentes envolvidos e, principalmente, nas
pesquisas realizadas em suas dependncias.
4.1.2 O Biotrio Central
O Biotrio Central da UFSC um rgo da instituio que tem

o objetivo de fornecer reagentes biolgicos que sero utilizadas nas
atividades de ensino, pesquisa e extenso (UNIVERSIDADE
FEDERAL DE SANTA CATARINA, [2015]). Entendem-se reagentes
biolgicos todos os seres orgnicos e vivos que auxiliam nas pesquisas e
nas atividades de ensino. Em outras palavras, o biotrio fornece animais
de laboratrio para a universidade.
Nesse sentido, o uso de animais em pesquisas cientficas
cresceu no incio do sculo XX, como resultado, diferentes espcies
animais foram estudadas. A partir da, os roedores de menor porte
passaram a ter papel de destaque nas pesquisas cientficas que
97
utilizavam animais de laboratrio. Tal preferncia explicada pelas

caractersticas favorveis destes animais tais como: pequeno porte,
facilidade de manuseio, ciclo reprodutivo curto, elevada prolificidade,
capacidade de adaptao a diferentes ambientes e docilidade
(UNIVERSIDADE DE SO PAULO, [2015]).
O conhecido rato de laboratrio, que tem o nome cientfico de
Rattus norvegicus, originrio da sia Central e acompanhou a
expanso da atividade humana em todos os continentes. Sendo que,
atualmente, encontrado em praticamente todas as localidades prximas
ao homem. Diante disto, acredita-se que j a partir do sculo XIX os
ratos j tenham sido utilizados para as primeiras pesquisas para fins
cientficos (UNIVERSIDADE DE SO PAULO, [2015]).
Contudo, foi a partir dos trabalhos de Henry H. Donaldson que
a uso destes pequenos roedores foi difundido nas pesquisas cientficas.
Foi por meio do trabalho de padronizao das colnias de ratos que foi
possvel a criao de linhagens consanguneas e no consanguneas, que
so utilizadas at hoje. Atualmente, outras espcies so utilizadas, sendo
que o camundongo tornou-se a espcie mais utilizada atualmente nas
pesquisas com experimentao animal, pois apresenta as mesmas
caractersticas favorveis dos ratos. Os camundongos, nome cientfico
Mus domesticus, muito antes de serem utilizados em pesquisas
cientficas, j eram utilizados como animais de estimao por
apresentarem diferentes variedades de fentipos. Tal caracterstica atraiu
a ateno de bilogos que passaram a utiliz-los para estudos em
gentica (UNIVERSIDADE DE SO PAULO, [2015]).).
Os animais de laboratrio tornaram-se insumos importantes no
auxlio s pesquisas cientficas, no Biotrio Central da UFSC so
criados oito tipos principais de animais de laboratrio: rato Wistar,
camundongo Swiss, Cobaia origem inglesa (Cavia porcellus), ces da
raa Beagle, ovelhas da raa Santa Ins, coelhos da raa Nova Zelndia,
pombos domsticos, rs da raa Touro Gigante e frangos tipo rsticos
(UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA, [2015]). Tais
animais so reproduzidos e criados nas dependncias do Biotrio
Central. importante lembrar que como so animais destinados
pesquisa, estes so isolados do contato aberto ou de agentes externos
com o objetivo de evitar contaminaes de diferentes tipos, tanto
qumicos quanto biolgicos (vrus, bactrias e etc).
Diante dos cuidados necessrios para a manuteno e o
isolamento dos animais de modo a preserv-los livre de contaminaes,
os insumos e materiais utilizados pelo Biotrio so de elevada qualidade
e so sensveis a qualquer variao de condies e contaminaes. Por
98
isto, a atividade de compras e suprimentos para este setor

inevitavelmente sensvel ao fornecimento regular de insumos, em
especial, raes e medicamentos, bem como, sensvel s
contaminaes e composio adequada destes insumos.
Assim, diante das exigncias necessrias para manuteno das
operaes do Biotrio Central e tambm da delicada relao existente
entre os insumos consumidos e os riscos de contaminaes, o processo
de compras e suprimentos uma pea chave para a atividade do
biotrio. Alm disso, ressalta-se que a exigncias e qualificaes
especiais dos suprimentos adquiridos tornam a atividade ainda mais
complexa e exigente em termos de capacidade de gesto.
Nesse sentido, o processo de compras e suprimentos do Biotrio
Central da UFSC torna-se um ilustrativo estudo de caso para o
desenvolvimento de um modelo de avaliao de desempenho capaz de
auxiliar o gestor em suas atividades de gesto. Alm disso, representa
um estudo de caso capaz de abarcar a especificidades e complexidades
dos processos de compras em organizaes pblicas dentro da esfera do
Governo Federal.
4.2 FASE DE ESTRUTURAO
Nesta fase realizada a atividade de identificao, organizao

e mensurao ordinal dos elementos considerados como relevantes ou
essenciais na gesto do processo de compras para o decisor. Assim, esta
fase est dividida em trs etapas: (i) contextualizao dos atores; (ii)
elaborao da rvore de pontos de vista; e (iii) Construo dos
descritores.
4.2.1 Contextualizao dos atores
O desenvolvimento da pesquisa foi estimulado pela necessidade

apresentada pela diretora do Biotrio Central da Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC) em avaliar, monitorar e melhorar a gesto do
processo de compras e suprimentos do departamento.
Em linhas gerais, o biotrio o local onde so reproduzidos,
criados e mantidos animais que posteriormente sero utilizados como
cobaia em experimentos cientficos. No caso do Biotrio Central da
UFSC, este responsvel por fornecer todos os animais necessrios para
suportar todos os experimentos cientficos da instituio.
99
Por causa da sua importncia no suporte pesquisa da UFSC e

necessidade de criar e manter animais em perfeito estado para serem
utilizados nos laboratrios, a atividade de compras e suprimentos
fundamental para garantir todos os insumos e equipamentos necessrios
para a operao do biotrio.
Nesta primeira etapa de construo do modelo, define-se o
processo decisrio, bem como, os atores envolvidos, as aes a serem
avaliadas e as diversas possibilidades de avaliao das aes propostas
(ZAMCOP et al., 2010).
Assim, na identificao dos atores envolvidos no processo
decisrio, foi definido que a diretora do Biotrio Central teria o papel de
decisor. Alm disso, os autores deste trabalho configuraram como
facilitadores, atuaram no apoio ao processo de tomada de deciso
atravs do modelo construdo. J em relao aos intervenientes, foram
definidos os fornecedores ou licitantes do processo de compras e
suprimentos. E, por ltimo, os usurios dos animais criados e mantido
no biotrio e a sociedade em geral foram definidos como agidos. Assim,
os atores envolvidos no processo de compras e suprimento do Biotrio
Central da UFSC podem ser sumarizados da seguinte forma:
Decisor: Diretor do Biotrio Central da UFSC;

Facilitador: autor;
Agidos: estudantes; pesquisadores; docentes; equipe tcnica
(veterinrios, bilogos e etc.); equipe administrativa; equipe de
limpeza e manuteno; Fornecedores; e Departamento de
Compras.
A situao problemtica considerada pelo decisor1 est

fundamentada na necessidade de melhorar a gesto de compras e
suprimentos. Como a atividade principal do biotrio a criao e
manuteno de animais que sero posteriormente utilizados em
experimentos cientficos, portanto, qualquer desabastecimento ou
contaminao dos insumos necessrios para suportar a operao pode
colocar em risco os animais e, por conseguinte, colocar em risco a
pesquisa que seria desenvolvida. Disto, surge a necessidade de se avaliar
1
importante ressaltar que tanto para a fase de Estruturao como para as fases
subsequentes deste trabalho, as informaes que subsidiaram esta pesquisa
foram coletadas junto ao decisor/gestor por meio de entrevistas que ocorreram
entre Maro a Junho de 2013. Ao longo do desenvolvimento desta pesquisa,
foram realizadas cerca de oito reunies.
100
a processo de compras e suprimentos para continuamente melhorar o

desempenho da cadeia de suprimentos.
4.2.2 Elaborao da Estrutura Hierrquica de Valor
Nesta etapa, o primeiro passo definir um rtulo que

descrevesse o problema para o decisor. Sendo assim, o rtulo do
problema definido foi: desenvolver um modelo para avaliar o
desempenho do processo de compras e suprimentos. A partir da, o
passo seguinte foi a definio dos Elementos Primrios de Avaliao
(EPA).
Os EPAs podem ser definidos como as primeiras preocupaes
do decisor em relao ao problema definido (ZAMCOP et al., 2010).
Cada EPA uma fonte de informao potencial a ser explorada e
coletada por meio de entrevistas com o decisor. (CHAVES et al., 2013).
Neste trabalho, foram identificados 84 EPAs. Assim, os 10 primeiros
EPAs que emergiram nas entrevistas so mostrados no Quadro 1.
Quadro 1: Primeiros 10 EPAs definidos
EPA Descrio
1 Certificao de qualidade gentica
2 Relatrio Gerenciais
3 Quantidade de animais oscila ao longo do ano
4 Planejamento dos insumos consumidos
5 Previso para concluso do processo licitatrio
6 Variedade de alimentos
7 Quantidade Consumida
8 Integridade do produto
9 Anlise de contaminao dos produtos
10 Produo sob encomenda
Fonte: Dados da pesquisa
Em seguida, parte-se para a descrio dos conceitos. Cada EPA

definido pode dar origem a um ou mais conceitos. Cada conceito
expressa a direo de preferncia associada a cada um dos EPAs. Assim,
cada conceito construdo de modo a ter dois polos. O primeiro polo
representa a ao que visa atingir os objetivos perseguidos, por outro
lado, o segundo polo representa as consequncias caso o primeiro no
seja cumprido (ZAMCOP et al., 2010; CHAVES et al., 2013).
Em outras palavras, cada conceito formado por um plo que
representa o desempenho pretendido, seguido de outro plo oposto que
101
serve de referncia para uma situao na qual no se deseja. Na

construo dos conceitos, os dois plos so separados pelo smbolo
reticncias (...) que tem como significado a expresso ao invs de ou
Quadro 2: Primeiros 10 conceitos definidos a partir dos EPAs
Conceito Polo 1 Ao invs de Polo 2

Realizar a certificao da qualidade Realizar a compra de produtos com
1 ...
gentica dos itens comprados contaminao gentica.
Ter um funcionrio deslocado para
2 Ter relatrios gerenciais automatizados ...
realizar a atividade manualmente.
Garantir que a quantidade de animais Errar na projeo de consumo ao longo
3 ...
no oscile ao longo do ano do ano.
Realizar o planejamento dos insumos Adquirir uma quantidade errada de
4 ...
consumidos insumos necessrios.
Ter a previsibilidade de todo o processo Dificultar a previsibilidade dos prazos
5 ...
licitatrio/compras para compras.
Ter especificaes que contemplem a Realizar a compra incorreta por erro na
6 ...
variedade de tipos de alimentos especificao.
Ter definida quantidade de insumos No ter informaes que possibilitem o
7 ...
consumidos planejamento de compras
Receber produtos que devem ser
8 Garantir a integridade do produto ...
devolvidos
Garantir o recebimento de produtos Realizar a devoluo dos produtos
9 ...
no contaminados. contaminados
errar o momento de solicitao de
10 Contemplar produtos sob encomenda ...
fabricao e causar desabastecimento.

ao contrrio de (ENSSLIN, MONTIBELLER, NORONHA; 2001).
Por exemplo, o conceito nmero 1, Realizar a certificao de qualidade
gentica dos itens comprados...realizar a compra de produtos com
contaminao gentica, pode ser lido como: Realizar a certificao de
qualidade gentica dos itens comprados ao invs de realizar a compra de
produtos com contaminao gentica. Assim, os primeiros 10 conceitos
so ilustrados no Quadro 2.
Aps a construo de cada um dos conceitos, o prximo passo
a aprofundamento do conhecimento do problema juntamente com o
decisor por meio da organizao dos conceitos em torno dos Pontos de
Vistas Fundamentais (PVF). Dentro da metodologia MCDA-C, esta
organizao de conceitos representa os Pontos de Vista Fundamentais
(PVF) e, por sua vez, a identificao e organizao dos Pontos de Vista
Fundamentais recebe a denominao de Estrutura Hierrquica de Valor
(CHAVES et al., 2013).
Assim, o prximo passo o agrupamento dos conceitos com o
objetivo de organizar as informaes geradas. Os 105 conceitos
102
elaborados neste trabalho foram enumerados e agrupados em reas de

preocupao, que so os candidatos a PVF. As cinco reas de
preocupao identificada pelo decisor foram: planejamento de compras;
qualidade dos suprimentos; processo licitatrio; seleo de
fornecedores; e informatizao e controle. Conforme pode ser observado
na Figura 1, os 105 conceitos foram distribudos e agrupados, sendo que
Figura 1: Agrupamento de conceitos por Pontos de Vista
Fundamentais

importante destacar que nenhum conceito ficou sem um agrupamento,
ou seja, todos os conceitos foram associados a algum candidato PVF.
Diante disto, foi possvel aferir que os candidatos a PVF eram
representativos, portanto, aptos a serem utilizados na construo do
modelo de avaliao de desempenho.
4.2.1 Construo dos descritores
Os PVFs representam o nvel estratgico do modelo a ser

construdo e no podem ser mensurados. Portanto, necessrio
decompor os PVFs de modo contnuo (ENSSLIN et al., 2013). Para
tanto, faz-se uso da construo dos Mapas Cognitivos. Estes mapas
possibilitam a compreenso das relaes hierrquicas existentes entre os
conceitos.
Em resumo, Mapas Cognitivos podem ser entendidos como
uma representao visual de um conjunto de conceitos sobre um
determinado problema. Esta construo possibilita a hierarquizao dos
103
conceitos da forma que seja possvel entender as relaes de influncia

entre conceitos meios e fins. Isto importante, pois permite explicitar os
aspectos e variveis relacionados com o problema em questo e fornece
meios para atingir os objetivos desejados (CHAVES et al., 2013;
ZAMCOP et al., 2010).
O mapa cognitivo estabelece uma hierarquia de conceitos,
sendo que forma uma estrutura na qual a base de conceitos esta
interligado com os conceitos acima do mapa cognitivo formando uma
relao de meios e fins. Deste modo, a construo do mapa cognitivo
juntamente com o decisor permite que a este explicitar os seus valores e
crenas em relao ao problema de gesto estudado, alm disso, auxiliar
na definio dos meios necessrios para alcanar os objetivos na anlise
do problema em anlise (MONTIBELLER; 2000). A Figura 2 apresenta
um mapa de relaes meio-fins construdo neste estudo. Neste mapa, foi
utilizado o PVF definido como Planejamento de Compras.
Figura 2: Mapa Cognitivo com alinhamento de conceitos
Na construo dos mapas cognitivos, utilizou-se como modelo

os trabalhos de Zamcop et al. (2010), Azevedo et al. (2011), Bortoluzzi
104
et al. (2010), Ensslin et al. (2012), Ensslin et al. (2011) e Chaves et al.
(2013). Uma vez com os mapas prontos, partiu-se para a identificao
dos clusters e subcluster. Cluster pode ser definido com um conjunto de
ns com forte relacionamento temtico que pode ser analisado de forma
independente (ENSSLIN, et al., 2013). Alm disso, cada cluster pode
ser designado como um Ponto de Vista Elementar (PVE) da Estrutura
Hierrquica de Valor.
Os PVEs foram organizados dentro da Estrutura Hierrquica de
Valor na sequncia que surgiram na forma de Clusters e Subclusters no
Mapa Cognitivo. Nesta estrutura montada, cada PVE possibilita a
identificao de fatores explicativos do problema e, portanto, so
passveis de serem mensurados (CHAVES et al., 2013). Para construo
do modelo, foram desenhados cinco mapas cognitivos. A Figura 3,
apresentada neste trabalho, representa o mapa do PVF relacionado com
Planejamento de Compras. Na figura, possvel verificar o
agrupamento entre cluster e subclusters, sendo que os grandes
agrupamentos formam os clusters e dentro de cada cluster possvel
identificar agrupamentos menores que formam os subclusters.
Figura 3: Mapa Cognitivo com a identificao de cluster e subcluster

105
Uma vez construdo o mapa cognitivo, em seguida, possvel

realizar a identificao dos PVEs e subPVE da Estrutura Hierrquica de
Valor. Assim, a figura 4 revela a Estrutura Hierrquica de Valor do PVF
Planejamento de Compras com seus respectivos desdobramentos em
Pontos de Vistas Elementares (PVE) e Subpontos de Vista Elementares
(SubPVE).
Figura 4: Estrutura Hierrquica de Valor do PVF Planejamento de

Compras com seus respectivos desdobramentos em Pontos de Vistas
Elementares (PVE) e Subpontos de Vista Elementares (SubPVE)
Com a Estrutura Hierrquica de Valor montada, possvel a

construo dos descritores. Cada descritor pode ser definido como sendo
um conjunto de nveis de impacto que so utilizados para avaliar o
desempenho de aes potenciais em termos de cada Ponto de Vista
Elementar (PVE) (ZAMCOP et al., 2010).
Desta forma, a ttulo de exemplo, foram construdos nove descritores
para o PVF Planejamento de Compras. A Figura 5 representa a
Estrutura Hierrquica de Valor do PVF Planejamento de Compras
com PVEs e subPVEs e seus respectivos descritores com os nveis de
referncia. No total, foram construdos 50 descritores para os cinco
PVFs, sendo estes distribudos da seguinte forma: nove descritores para
o PVF Planejamento de Compras; 11 descritores para o PVF
Qualidade dos Suprimentos; 10 descritores para o PVF Processo
Licitatrio; 12 descritores para o PVF Seleo de Fornecedores; e, por
fim, oito descritores para o PVF Informatizao e Controle.
106
Figura 5: Estrutura Hierrquica de Valor com Descritores e seu nveis de

referncias para o PVF Planejamento de Compras
Vale ressaltar que com o objetivo de comparar o desempenho

de cada um dos descritores, foram definidos dois nveis de referncia em
cada descritor, portanto, um nvel de referncia inferior e outro nvel
superior. Dentro da metodologia MCDA-C, estes nveis so
denominados Nvel Bom e Nvel Neutro. Sendo que o Nvel Bom
estabelece o limite entre os desempenhos de mercado e o de excelncia.
J o Nvel Neutro define o limite entre os desempenhos
comprometedores e de mercado (CHAVES et al., 2013). Portanto,
quando o descritor apresentar um desempenho acima do Nvel de
Referncia Superior ou Nvel Bom, isto significa que para aquele
descritor, o desempenho apresentado est prximo da excelncia ou
mesmo prximo da excelncia. Por outro lado, o Nvel de Referncia
Inferior ou Nvel Neutro demarca a separao entre os nveis
comprometedores de desempenho e o nvel intermedirio de
desempenho. Como exemplo, o Quadro 3 apresenta o descritor do
subPVE Durao do Contrato que vinculado ao PVE Cronograma
e que, por sua vez, vinculado ao PVF Planejamento de Compras.
107
Quadro 3: Descritor do subPVE Durao do Contrato
DESCRITOR: Durao do Contrato - Tempo de durao do contrato

de fornecimento
Nveis de
Nveis de Referncia Descrio
Impacto
NIV1 Acima de 12 meses
Nvel de referncia
NIV2 BOM 12 meses
superior
NIV3 6 meses
Nvel de Referncia
NIV4 NEUTRO 3 meses
Inferior
NIV5 Pronta entrega
Depois da construo dos descritores com os nveis de

referncia, encerra-se a fase de Estruturao da metodologia MCDA-C.
Nesse momento, presume-se que o conhecimento necessrio para
construo do modelo foi construdo e, por conseguinte, dar-se- incio
etapa de Avaliao, que a transformao do conhecimento adquirido
em um modelo matemtico.
4.3 FASE DE AVALIAO
A fase de Avaliao tem o objetivo de compreender as

diferenas de atratividade entre os nveis de desempenho dos
descritores, a partir da, indicar como esses indicadores de desempenho
se compensam entre si e, ento, avaliar o status quo das alternativas em
questo (ENSSLIN, et al., 2013). Esta fase divida em trs etapas: (i)
transformao em escalas cardinais; (ii) taxas de compensao; (iii)
avaliao global.
4.3.1 Transformao em Escalas cardinais
Nesta fase, ocorre a transformao das escalas ordinais,

apresentadas Figura 5, para escalas cardinais. Este processo de
transformao necessrio porque as escalas ordinais so meramente
108
smbolos alfanumricos, ou seja, no so nmeros reais. Diante disto,

necessrio a sua converso em escala cardinal (CHAVES et al., 2013).
Para realizar a converso em cada um dos descritores, foi feito
uma anlise par a par entre cada um dos nveis do descritor com o
auxlio do software Macbeth Measuring Attractiveness by a
Cathegorical Based Evaluation Technique2 (ENSSLIN et al., 2013;
CHAVES et al., 2013).
Com este software, o decisor realiza um questionamento sobre a
diferena de atratividade entre os nveis dos descritores. Os nveis de
atratividade podem ser classificados em: nula, muito fraca, fraca,
moderada, forte, muito forte e extrema (CHAVES et al., 2013). Assim,
para cada nvel de referncia do descritor realizado uma comparao
entre os outros nveis de referncia para avaliar a atratividade. Ou seja,
para um dado nvel de referncia, o decisor dever avaliar o quo forte
ou fraca a atratividade em relao a outro nvel de referncia. Esta
etapa de julgamento dos nveis de atratividade evidenciada por meio
da Figura 6. Nesta figura, so definidos os nveis de atratividade para o
descritor do subPVE Durao do Contrato.
Figura 6: Definio dos nveis de atratividade do

descritor do subPVE Durao do Contrato

Em seguida, o software Macbeth realiza a converso das escalas
ordinais para cardinais. Dentro da metodologia, todos os descritores
devem passar pelo mesmo processo de converso. Para fins de
demonstrao, no Quadro 4, exibe-se como foi realizado o processo de
converso com o descritor do subPVE- Durao do Contrato do PVF
Planejamento de Compras.
2
O software Macbeth est disponvel para download no seguinte endereo
eletrnico: http://www.m-macbeth.com/pt/m-home.html
109
Quadro 4: Funo de valor para o descritor do subPVE Durao do

Contrato
Matriz de Julgamento Semntico (Software Macbeth)
Descritor com escala de valor Funo de Valor

Portanto, conforme pode ser observado na Figura 7, o descritor
do subPVE Durao do Contrato apresentou valores entre 150 a -125,
na qual o Nvel Bom foi calculado em 100 e o Nvel Neutro, zero, sendo
que os valores mximo e mnimo foram 150 e menos 125,
respectivamente. Assim, nesta etapa, foram transformadas as escalas
ordinais em cardinais nos 50 descritores do modelo, sendo que em cada
um dos descritores dos cinco PVFs foi atribuda uma funo de valor.
Com isto, as escalas cardinais foram atribudas da seguinte forma: nove
descritores para o PVF Planejamento de Compras; 11 descritores para
o PVF Qualidade dos Suprimentos; 10 descritores para o PVF
Processo Licitatrio; 12 descritores para o PVF Seleo de
110
Fornecedores; e, por fim, oito descritores para o PVF Informatizao e

Controle3.
Contudo, somente a converso das escalas ordinais em
cardinais no garante o completo entendimento do problema enfrentado
pelo decisor. Por isto, para completar o modelo proposto necessrio a
determinao das taxas de compensao do modelo (CHAVES et al.,
2013). Como veremos a seguir, a etapa seguinte consiste em determinar
as Taxas de Compensao do modelo proposto.
3
No PVF Processo Licitatrio, os descritores Competitividade e Margem
de Segurana nos Contratos apresentaram valores negativos iguais a 350 e
200, respectivamente. Como tais valores so desproporcionais em relao
aos valores dos outros descritores, possvel estabelecer uma regra de
descarte para tais descritores, pois, um desempenho negativo destes
descritores afeta desproporcionalmente o desempenho do modelo global.
No estudo de caso, por se tratar de uma proposta, decidiu-se em manter os
descritores Competitividade e Margem de Segurana nos Contratos.
111
Figura 7: Funo de Valor definido para o descritor do subPVE

Durao do Contrato
Fonte: Dados da pesquisa/autor
4.3.2 Taxas de Compensao
A definio das escalas cardinais no permite a definio do

modelo, por isto, necessria a determinao das taxas de compensao.
As taxas de compensao definem a perda de desempenho que uma ao
em potencial sofrer em um descritor para compensar a alterao de
desempenho em outro descritor (CHAVES, ENSSLIN, ENSSLIN, et al.,
2013). Em outras palavas, a definio da taxa de compensao implica
na quantificao de como dois ou mais descritores atuam sobre o
desempenho de um PVE ou subPVE. Portanto, a taxa de compensao
define o grau de contribuio que cada descritor apresenta no
desempenho de um dado ponto de vista dentro da Estrutura Hierrquica
de Valor.
112
Assim, para a determinao das taxas de compensao, so

necessrias as seguintes etapas: (i) identificao das alternativas
associadas a cada uma das taxas; (ii) ordenao das alternativas; e (iii)
avaliao da diferena de atratividade entre as alternativas.
Na metodologia MCDA-C, o processo de definio das Taxas
de Compensao foi realizado em todos os Pontos de Vista do modelo.
Para fins de demonstrao, utilizou-se o PVE Confiabilidade dos
Fornecedores que pertence ao PVF Seleo de Fornecedores e tem
como ramificaes os Sub-PVE: Confiabilidade, Confiabilidade de no
contaminao e Confiabilidade de Composio (vide Figura 8).
Figura 8: PVE Confiabilidade dos Fornecedores do PVF Seleo de

Fornecedores e respectivos subPVEs
Para definio das alternativas avaliadas, cada subPVE

comparado em relao ao outro. Por exemplo, o subPVE Confiabilidade
(com desempenho estabelecido no nvel de referncia superior ou nvel
Bom) comparado em relao atratividade aos subPVEs
Confiabilidade de No Contaminao e Confiabilidade de Composio
(quando estes esto no nvel de referncia inferior ou nvel Neutro).
Desta avaliao de atratividade est definida a Alternativa 1 ou A1. As
outras alternativas so definidas realizando-se a mesma avaliao de
atratividade, mas alterando-se os nveis de referncia de cada uma delas.
Assim, nesta etapa geraram-se as seguintes alternativas: A1, A2, A3,
A4, que so demonstradas na Figura 9.
113
Figura 9: Identificao de alternativas para determinao das taxas de

compensao
Uma vez identificadas as alternativas, necessrio ordenar cada

uma delas. Na metodologia MCDA-C, a ordenao realizada
utilizando-se a Matriz de Roberts demonstrada no Quadro 5.
Aps a ordenao das alternativas, em um procedimento
semelhante ao empregado para avaliar o nvel de atratividade dos
descritores, utilizou-se o software Macbeth para avaliar as diferenas de
atratividade das alternativas (CHAVES et al., 2013). Contudo, neste
procedimento no so estabelecidos nveis de referncia, ou seja, Nvel
Bom ou Nvel Neutro, o que permite que os valores sejam calculados
pelo software dentro do intervalo de 0 a 100. Assim, no Quadro 5
ilustra-se como foi realizado o procedimento de avaliao do nvel de
atratividade entre as alternativas.
Quadro 5: Matriz de Roberts e Matriz de julgamento semntico das

alternativas
Matriz de Roberts para ordenar Matriz de julgamento semntico
alternativas (Software Macbeth)
Normatizao da escala Taxas de compensao

114
Em seguida, uma vez realizada a anlise do nvel atratividade

das alternativas, realizamos o processo de normatizao da escala obtida
por meio do software Macbeth, com isto obtemos os seguintes
resultados: 27% para a alternativa A1, 38% para a alternativa A2 e 35%
para a alternativa A3 e desconsideramos a alternativa A4 (0%). A partir
destes valores, definimos as taxas de compensao para os subPVEs do
PVE Confiabilidade dos Fornecedores. Assim, conforme podemos
verificar no Quadro 5, as taxas de compensao foram definidas na
seguinte forma: para o subPVE Confiabilidade, 27%, para o subPVE
Confiabilidade de No Contaminao, 38%, e para o subPVE
Confiabilidade de Composio, 35%.
importante ressaltar que na construo do modelo de
avaliao de desempenho, as taxas de compensao tambm foram
definidas para todos os PVEs e para os PVFs. Assim, para fins de
demonstrao apenas utilizamos o PVE Confiabilidade dos
Fornecedores, porm, este PVE no est isolado dentro da estrutura
abaixo do PVF Seleo de Fornecedores. Ou seja, no PVF Seleo
de Fornecedores, alm do PVE - Confiabilidade dos Fornecedores, ainda
temos mais trs PVEs: Fornecedores Qualificados, Flexibilidade de
Fornecimento e Histrico de Desempenho.
Ao realizarmos os mesmos procedimentos de definio de
alternativas entre PVEs, seguida da anlise do nvel de atratividade das
alternativas e, posteriormente, normatizao das escalas, por fim,
obtivemos as seguintes taxas de compensao: PVE - Fornecedores
Qualificados, 28%; PVE - Flexibilidade de Fornecimento, 23%; PVE -
Confiabilidade dos Fornecedores, 30%; e PVE Histrico de
Desempenho, 19%.
Na sequncia, calculamos a taxa de compensao do PVFs e
obtivemos os seguintes resultados: PVF Planejamento de Compras,
22%; PVF Qualidade dos Suprimentos, 24%; PVF Processo
Licitatrio, 23%; PVF Seleo de Fornecedores, 18%; e PVF
Informatizao e Controle, 14%.
115
Finalmente, findadas as etapas de converso das escalas

ordinais em cardinais e a definio das taxas de compensao,
possibilita-se a avaliao global do modelo (ZAMCOP et al., 2010).
4.3.3 Avaliao Global
Aps as etapas de converso das escalas ordinais em cardinais e

determinao das taxas de compensao, chegou-se ao modelo de
avaliao global. Na Figura 10, ilustra-se o modelo de avaliao para o
PVF Planejamento de Compras com suas respectivas taxas de
compensao.
Figura 10: Modelo de avaliao global - PVF - Planejamento de Compras
Com isto, podemos definir a equao global, sendo que para

este PVF, a equao global pode ser explicitada a seguir:
VPVF Planejamento de Compras= 0,33*VQuantidade + 0,18*VTendncias Futuras +

0,27*VCronograma + 0,22*VEstoque
Ademais, quando se utiliza todos os PVEs e SubPVEs deste

PVF, a equao global pode ser descrita da seguinte forma:
VPVF Planejamento de Compras= 0,33*(0,60*VOscilao Consumo +

0,40*VDiversidade de Produtos) + 0,18*(0,65*VCronograma de pesquisa +
0,35*VTendncias de Entrega) + 0,27*(0,48*VPrazo de Entrega + 0,33*VDurao do
Contrato + 0,18*VCompra Direta) + 0,22*(0,58*VCondies de Armazenamento +
0,42*VEstoque Mnimo)
116
Do mesmo modo, obtemos a equao global do modelo com

todos os PVFs:
VGesto de Compras = 0,22*VPVF - Planejamento de Compras + 0,24*VPVF - Qualidade

dos Suprimentos + 0,23*VPVF - Processo Licitatrio + 0,18*VPVF - Seleo de Fornecedores
+ 0,14*VPVF - Informatizao e Controle
Em seguida, podemos realizar os mesmos procedimentos para

definirmos as equaes globais dos outros PVFs:
VPVF- Qualidade dos Suprimentos = 0,35*VPVE Especificao + 0,65*VPVE Testes
VPVF Processo Licitatrio = 0,34*VPVE Legalidade + 0,24*VPVE Formalidade +

0,41*VPVE Prazo do Processo
VPVF Seleo de Fornecedores = 0,28*VPVE Fornecedores Qualificados + 0,23*VPVE

Flexibilidade de Fornecimento + 0,30*VPVE Confiabilidade dos Fornecedores +
0,19*VPVE Histrico de Desempenho
VPVF Informatizao e Controle = 0,63*VPVE Reduo do Tempo de Operao +

0,38*VPVE - Informatizao
Alm disso, de modo semelhante ao que fizemos para o PVF

Planejamento de Compras, expandimos a definio das equaes globais
para os outros PVFs com seus respectivos subPVEs4.
4
As equaes globais para os outros PVFs so:
(i) VPVF- Qualidade dos Suprimentos = 0,35*(0,34*VCertificados Tcnicos + 0,24*VMarcas
Referncia + 0,41*VDetalhamento da Especificao ) + 0,65*(0,23*VTeste de Contaminao +
0,44*VTeste de Contedo + 0,33*VAspectos Fsicos)
(ii) VPVF Processo Licitatrio = 0,34*(0,24*VCumprimento de Lei 8.666/93 + 0,41*VClusulas
de Obrigao do Fornecedor + 0,34*VMargens de Segurana nos Contratos) + 0,24*(0,33*VInstruo do
processo + 0,24*VCotao de Preos + 0,43*VTramitao de Processos)+ 0,41*(0,40*VCumprimento de
prazos + 0,25*VAcompanhamento de Prazos + 0,36*VPrevisibilidade do Processo)
(iii) VPVF Seleo de Fornecedores = 0,28*(0,33*VIncentivo Participao + 0,24*VRequisitos
Tcnicos + 0,43*VPresena de Empresas Qualificadas) + 0,23*(0,42*VSolicitaes de Emergncia +
0,58*VAlternativas Emergnciais) + 0,30*(0,27*VConfiabilidade + 0,38*VConfiabilidade de No
Contaminao + 0,35*VConfiabilidade de Composio ) + 0,19*VPVE Histrico de Desempenho
(iv) VPVF Informatizao e Controle = 0,63*(0,40*VSimplificao do Sistema + 0,33*VInterface
amigvel + 0,27*VDigitalizao de Documentos) + 0,38*(0,41*VAcompanhamento de Etapas +
0,33*VIndicadores de Desempenho + 0,26*VRelatrio Gerenciais)
117
Uma vez finalizada a etapa de definio da equao global do

modelo, foi definido o desempenho atual (status quo) do processo de
compras e suprimentos do Biotrio Central da UFSC. Deste modo,
juntamente com o decisor, foi traado o status quo para cada um dos 50
descritores do modelo. Com isto, foi possvel obter uma visualizao
mais clara dos elementos que constituem tantos os problemas de gesto
quanto s oportunidades de melhoria do processo de compras e
suprimentos.
Figura 11: Modelo de Avaliao Global com Status quo PVF

Planejamento de Compras

Ento, para fins de demonstrao utilizamos novamente o PVF
Planejamento de Compras como exemplo, deste modo, conforme a
Figura 11, realizamos a identificao da situao atual deste PVF.
A partir da, possvel realizar o clculo da equao do modelo
utilizando os dados da situao atual (status quo) do PVF
Planejamento de Compras. Obtm-se o valor de 53,0 (vide Quadro 4).
118
Quadro 4: Clculo da equao do modelo para o PVF - Planejamento de

compras
Taxa de Taxa de
Escala (Status Resultado
PVF PVE Descritor Compensao Compensao Resultado
quo) Parcial
SubPVE PVE
Oscilao de
Consumo 0 60% 0
Quantidade 33% 13,2
Diversidade de
produtos 100 40% 40
Cronograma de
Tendncias pesquisa 100 65% 65
18% 18,0
Futuras Tendncias de
pesquisa 100 35% 35
Planejamento
Prazo de Entrega
de Compras 50 48% 24
Cronograma Durao do contrato 27% 15,4
100 33% 33
Compra direta
0 18% 0
Condies de
Armazenamento 50 58% 29
Estoque 22% 6,4
Estoque mnimo
0 42% 0
Resultado final 53,0
Na sequncia, podemos estabelecer a avaliao global da

situao atual (status quo) do processo de compras e suprimento, para
tanto, realizamos a soma dos valores parciais de todos os PVFs
ponderados pelas taxas de compensao. Deste modo, para a equao de
avaliao global do modelo:
VGesto de Compras = 0,22*VPVF - Planejamento de Compras + 0,24*VPVF - Qualidade

dos Suprimentos + 0,23*VPVF - Processo Licitatrio + 0,18*VPVF - Seleo de Fornecedores
+ 0,14*VPVF - Informatizao e Controle
Temos o seguinte resultado:
VGesto de Compras = 0,22*53,0 + 0,24*39,8 + 0,23*(-27,8) + 0,18*(-11,4) +

0,14*58,4
VGesto de Compras = 20,9 21
Diante deste resultado, possvel avaliarmos quantitativamente

o desempenho do processo de compras e suprimentos. O valor obtido de
21 representa o status quo, ou seja, representa a situao atual do
processo em anlise. A partir da, o decisor/gestor tem um panorama
119
quantitativo em relao a gesto atual dele e o que este pode realizar

para melhor-la.
A metodologia MCDA-C permite explicitar quantitativamente a
avaliao de desempenho do processo, bem como, ilustrar graficamente
os principais critrios que impactam a gesto e os seus respectivos
efeitos sobre o resultado final da avaliao de desempenho. Com o
modelo de avaliao de desempenho finalizado ser possvel ao
decisor/gestor compreender os efeitos que cada uma das suas aes tem
sobre o desempenho final do processo de compras e suprimentos. Vale
ressaltar que a partir da identificao dos status quo pelo decisor foi
possvel expandir o conhecimento deste sobre o problema de gesto e
ampliar a sua capacidade de diagnosticar a situao do problema em
anlise. Alm disso, o conhecimento gerado ao decisor permitir a este
promover aes de aperfeioamento e melhoria no processo de forma
quantificvel e levando em considerao diferentes critrios de gesto.
Deste modo, o prximo passo elaborar propostas de melhorias
que impactem positivamente na gesto.
4.4 FASE DE RECOMENDAES
A fase de recomendaes composta por duas etapas: (i)

anlise de sensibilidade; e (ii) elaborao de recomendaes.
4.4.1 Anlise de sensibilidade
Dentro da metodologia MCDA-C, a anlise de sensibilidade a

etapa que permite a avaliao da robustez da pontuao obtida pela
anlise das propostas na qual o decisor necessita avaliar. Nesta etapa, a
preciso e robustez de qualquer proposta/alternativa consistem em
verificar a variao a pontuao do modelo quando ocorre a variao
das taxas de compensao e do nvel dos descritores, conforme cada
proposta/alternativa analisada (ENSSLIN et al., 2001, ZAMCOP et al.,
2010).
Neste trabalho, no foi realizada a etapa de anlise de
sensibilidade, pois existem somente duas alternativas a serem avaliadas:
(i) status quo; e a (ii) a elaborao de recomendaes, que consiste em
utilizar o resultado do status quo e avaliar em qual critrio ou descritor o
resultado do modelo pode ser melhorado. Por isto, no necessrio
realizar a anlise de sensibilidade.
4.4.2 Elaborao das recomendaes

120
Na metodologia MCDA-C, a etapa de elaborao de

recomendaes tem o objetivo de apoiar o decisor na identificao de
formas de melhoria no estado atual do seu problema ou objetivo. Desta
forma, esta etapa possibilita a mensurao das consequncias destas
melhorias em um nvel estratgico. Alm disso, no uma atividade que
delimita aes obrigatrias, mas sim de apoio na compreenso do estado
atual e quais so as consequncias que uma deciso tomada pode
acarretar ao resultado do modelo e, por conseguinte, para gesto da
atividade estudada (ENSSLIN et al., 2013).
Nesse sentido, a etapa de recomendao da metodologia
MCDA-C no tem carter prescritivo, portanto, no tem como objetivo
informar o que deve ser feito ou mesmo apontar quais melhorias o
decisor/gestor deve adotar, na verdade, esta etapa procura servir como
apoio para o decisor para que este possa identificar e avaliar formas
melhorar o desempenho do objeto estudado. Portanto, esta etapa procura
construir um conjunto de aes na qual o gestor seja capaz de
compreender as consequncias de suas aes no desempenho do
processo de compras e suprimentos.
A etapa de recomendao inicia-se com a identificao do PVF
com maior potencial de influenciar o desempenho global do modelo
construdo. Diante disto, identificamos o PVF Processo Licitatrio
como aquele com maior potencial de influenciar positivamente o
desempenho do processo de compras e suprimentos tendo em vista que
se trata do PVF que apresentou o pior desempenho em termos
quantitativos (obteve valor de -27,8). Alm disso, o segundo PVF em
termos de representatividade da funo de valor, correspondendo
23%, valor inferior apenas ao PVF Qualidade dos Suprimentos com
24% da funo de valor. Em terceiro lugar temos o PVF Planejamento
de Compras que apresenta 22% da funo de valor do modelo, em
seguida, vem o PVF Seleo de Fornecedores com 18% e, por ltimo,
o PVF Informatizao e Controle com 14%.
Na sequncia, aprofundamos a anlise dos pontos de vista e
constatamos que o dentro do PVF Processo Licitatrio h dois PVEs,
PVE Legalidade e PVE Prazo de Entrega, com maior potencial de
impacto na funo de valor. E mais, estes PVEs apresentam os cinco
seguintes subPVEs: Clusulas de Obrigao do Fornecedor, Margens de
Segurana nos Contratos, Cumprimento dos Prazos, Acompanhamento
dos Prazos e Previsibilidade do Processo, conforme ilustra a Figura 12.
121
Figura 12: Perfil do desempenho atual dos PVEs analisados
Atualmente, o subPVE Clusulas de Obrigao do

Fornecedor no apresenta clusulas especficas no contrato de
fornecimento, isto significa este descritor apresenta um valor negativo
de 157 na funo de valor. J o subPVE Margens de Segurana nos
Contratos apresenta valor de zero. Diante deste quadro, as
recomendaes5 que podem ser feitas so:
Elaborar o contrato de fornecimento incluindo clusulas

especficas que atendam as demandas e necessidades do
Biotrio Central. Portanto, ao invs de atribuir um contrato com
o fornecedor na qual constem apenas obrigaes contratuais
padres (no especficas), recomenda-se que o contrato tenha
clusulas que reflitam as especificidades das exigncias do
Biotrio Central;
5
As recomendaes apresentadas neste trabalho so apenas exemplificativas,
portanto, no representam uma lista exaustiva das aes que podem ser tomadas
para melhorar o desempenho do referido ponto de vista. Desta forma, outras
aes podem ser tomadas e que podem inclusive ser mais efetivas do que as
propostas por este trabalho.
122
Ampliao contratual da margem de segurana nos contratos.

Na situao status quo, os contratos so acordados com uma
margem de 20% de segurana caso haja a necessidade adicional
de provimento do insumo contratado. Recomenda-se a sua
ampliao desta margem para nveis maiores, desde que
permitido pela lei.
A implantao destas recomendaes permitiria a elevao em

pelo menos um nvel em cada um dos descritores impactados. Portanto,
o desempenho do subPVE Clusulas de Obrigao do Fornecedor
elevar-se-ia do patamar de menos 157 para zero. E, no caso do subPVE
Margens de Segurana nos Contratos, haveria um acrscimo de 50 no
valor da equao do modelo (de zero para 50), conforme pode ser visto
na Figura 13.
Figura 13: Perfil de desempenho dos subPVEs
selecionados do PVE - Legalidade

123
Outras recomendaes que podem ser feitas esto relacionadas

aos subPVEs: Cumprimento dos Prazos, Acompanhamento dos Prazos e
Previsibilidade do Processo. Neste caso, recomendam-se as seguintes
aes:
Adoo de rotinas semanais de acompanhamento (follow up)
com a realizao de reunies de acompanhamento de status dos
processos de compras juntamente com outras reas,
departamentos e diretorias envolvidas;
Estabelecimento de uma rotina interna de acompanhamento
semanal das atividades necessrias para andamento do processo
de compras e suprimentos para que no ocorram atrasos e perda
de prazo;
Reduzir a complexidade das solicitaes de compras por meio
do fracionamento dos editais de compras, bem como, incluso
de marcas referncia6 no edital de licitao de modo a
orientar os futuros fornecedores e evitar solicitaes de
amostras durante a fase de licitao;
Estabelecimento de critrios de priorizao junto a outras reas,
departamentos e diretorias para que as solicitaes e
necessidades do Biotrio Central sejam atendidas com maior
celeridade ou prioridade.
Caso tais aes de melhoria de gesto fossem implantadas, seria

possvel prever que haveria uma melhoria no desempenho e que pelo
menos elevasse o patamar dos descritores em um nvel, portanto, o
descritor do ponto de vista Cumprimento dos Prazos elevar-se-ia de zero
na funo valor para 50. J para o subPVE Acompanhamento de Prazos
o valor elevar-se-ia de 50 para 100 e, finalmente, para o subPVE
Previsibilidade do processo o desempenho seria melhorado do valor
negativo de 125 para zero, conforme pode ser observado na Figura 14.
Uma vez definida as recomendaes e seus impactos na
melhoria de desempenho, podemos utilizar a equao geral do modelo
desenvolvido para avaliarmos qual o impacto que as recomendaes
geraro no desempenho global do processo de compras e suprimentos.
Deste modo, apresentamos no Quadro 5 o clculo da equao de
avaliao do modelo para o PVF Processo Licitatrio utilizando os
dados da situao atual identificada juntamente com o decisor (status
6
O termo marcas referncia foi utilizado para se referir quelas marcas de
produtos com as quais o decisor/gestor est mais familiarizado ou que so
referncia no mercado em termos de qualidade e/ou desempenho desejado.
124
quo). O valor obtido foi de 27,8 ou negativo em 27,8. Contudo,

quando realizamos as alteraes propostas pelas recomendaes,
obtemos o resultado positivo de 31,6, portanto, uma elevao
quantitativa no desempenho do PVF no valor de 59,4 (vide Quadro 6).
Alm disso, importante verificarmos que os PVEs Legalidade
e Prazo do Processo, ambos do PVF - Processo Licitatrio, tiveram
resultados negativos, -17,2 e -13,3, respectivamente, quando utilizados
os dados do status quo. Todavia, quando analisamos os efeitos das
recomendaes, verificamos que estas tem potencial para elevar o
desempenho para os valores de 10,4 para o PVE Legalidade e 18,5
para o PVE Prazo do Processo.
Figura 14: Perfil de desempenho dos subPVEs selecionados do PVE

Prazo do Processo
Ademais, quando utilizamos o valor do PVF Processo

Licitatrio j calculado com os impactos das recomendaes e
utilizamos o novo valor na equao geral do modelo de avaliao,
125
podemos compreender o impacto final da implantao das aes

recomendadas sobre a gesto do processo de compras e suprimentos.
Deste modo, obtemos o valor de 40,9 ou 41 para a equao geral do
modelo. Lembrando que o valor obtido com a situao atual identificada
(status quo) foi de cerca de 21. Isto significa que caso as aes
recomendadas sejam implantadas e obtendo-se o resultado esperado,
ser possvel obter uma melhoria de cerca de 96% na gesto do processo
de compras e suprimentos.
Quadro 5: Clculo da equao do modelo para o PVF Processo Licitatrio
Taxa de
Resulta Taxa de Taxa de
Escala Compensao do Resultado
PVF PVE SubPVE Primeiro Nvel do Compensao Compensao Resultado
(Status quo) nvel abaixo do Parcial 2
Parcial 1 SubPVE PVE
SubPVE
Cuprimento Direcionamento 150 38% 57 13,7
da Lei 24%
8.666/93 Competitividade 0 62% 0 0,0
Legalidade 34% -17,2
Clusulas de
-157 -157 41% -64,4
Obrigao do
Margens de
0 0 34% 0,0
Segurana
Instruo ao
100 100 33% 33,0
Processo
Processo Cotao de
Formalidade 0 0 24% 0,0 24% 2,8
Licitatrio Preos
Tramitao
-50 -50 43% -21,5
do Processo
Cumprimento
0 0 40% 0,0
dos Prazos
Acompanham
Prazo do ento dos 50 50 25% 12,5
41% -13,3
processo Prazos
Previsibilidad
-125 -125 36% -45,0
e do Processo
Resultado final -27,8

A partir desta anlise, podemos compreender a importncia do
modelo de avaliao de desempenho para o decisor/gestor. Com o
modelo construdo ser possvel que este avalie as consequncias de
cada um das suas aes gerenciais e que preveja com antecedncia seu
impacto na gesto do processo de compras e suprimentos. Cada ao
gerencial que impactar algum dos critrios de desempenho analisados
pelo modelo mensurado e, a partir da, ser possvel avaliar
quantitativamente a sua contribuio para desempenho geral do
processo gerenciado. O modelo de avaliao de desempenho quantificou
o desempenho atual (status quo) e, portanto, qualquer ao gerencial
que for implantada pode ser avaliada quanto ao se impacto no
desempenho global do processo.
Assim, esta etapa de recomendaes tambm tem a finalidade
de demonstrar como o modelo de avaliao de desempenho pode ser til
ao decisor para que este possa identificar e quantificar aes que
impactam algum descritor e compreender as suas consequncias para o
126
desempenho global. Ao fazer estas avaliaes e simulaes de cenrios,

est se gerando conhecimento no decisor para apoi-lo nas decises
gerenciais que este enfrentar.
Quadro 6: Clculo da equao do modelo para o PVF Processo
Licitatrio com dados das recomendaes
Taxa de
SubPVE
da Lei 24%
Legalidade 34% 10,4
Clusulas de
0 0 41% 0,0
Obrigao do
Margens de
50 50 34% 17,0
Segurana
Instruo ao
100 100 33% 33,0
Processo
Processo Cotao de
Formalidade 0 0 24% 0,0 24% 2,8
Licitatrio Preos
Tramitao
-50 -50 43% -21,5
do Processo
Cumprimento
50 50 40% 20,0
dos Prazos
Acompanham
41% 18,5
processo Prazos
Previsibilidad
0 0 36% 0,0
e do Processo

Finalmente, podemos resumir a importncia da etapa de
recomendaes dentro da metodologia MCDA-C para a anlise dos
seguintes pontos: (i) proporcionar ao decisor o conhecimento para
realizar aes de melhoria e aperfeioamento; (ii) avaliar quais sos os
PVFs, PVEs e descritores so mais importantes e prioritrios; e (iii)
avaliar as consequncias da implantao de aes no plano operacional
(PVE), ttico (PVF) e estratgico (global) (ENSSLIN, et al., 2013).
127
5 CONCLUSES
A crescente demanda por melhoria nos servios pblicos obriga
que os governos e, por conseguinte, a administrao pblica respondam
de maneira eficiente e com qualidade a estes desafios. Embora a
administrao pblica tenha evoludo ao longo dos anos em resposta aos
desafios colocados por uma sociedade cada vez mais consciente e
preocupado com o servio pblico, foi a partir dos anos 1980, com as
reformas na administrao pblica que as prticas utilizadas no setor
privado passaram a ser utilizadas com maior intensidade no setor
pblico.
Diante desta nova tendncia, o setor pblico passou a empregar
com maior destaque as ferramentas de avaliao de desempenho como
instrumento para auxiliar na gesto. A adoo de prticas de gesto
comumente utilizadas no setor privado tem como objetivo o aumento da
eficincia e maior qualidade nos servios pblicos. Seguindo esta
tendncia, esta pesquisa procura contribuir com a melhoria da gesto na
administrao pblica.
Alm disso, dentro do mbito da administrao pblica, a
atividade de compras e suprimentos uma funo sensvel e
determinante para uma gesto eficiente dos servios pblicos, tendo em
vista que se trata de uma atividade de provimento de insumos e
contratao de servios que sustentam as atividades-fim de qualquer
organizao pblica. Esta foi uma das razes que levaram a
selecionarmos o processo de compras em uma organizao pblica com
estudo de caso. Portanto, este trabalho objetivou contribuir
empiricamente com a melhoria da administrao pblica por meio da
proposta de um modelo de avaliao de desempenho do processo de
compras e suprimentos de uma organizao pblica federal.
Diante disto, esta pesquisa teve como objetivo responder ao
seguinte questionamento: Como avaliar o desempenho do processo
compras e suprimentos de uma organizao pblica de modo a permitir
ao gestor pblico melhorar a gesto do processo?.
Pela complexidade do tema estudado e pelos mltiplos aspectos
de gesto envolvidos no processo de compras governamentais, foi
utilizada a metodologia MCDA-C como metodologia para guiar os
trabalhos de construo do modelo de avaliao de desempenho.
Inicialmente, dentro da metodologia MCDA-C, esta pesquisa
iniciou-se pela Fase de Estruturao, que consistiu em uma srie de
entrevistas com o decisor/gestor com o objetivo de coletarmos os
elementos primrios de avaliao (EPA). Assim, foram identificados 84
128
EPAs junto ao decisor. Em seguida, a partir dos EPAs identificados

foram construdos 105 conceitos, que depois foram utilizados para o
desenho dos mapas cognitivos. Uma vez desenhados os mapas
cognitivos foi possvel identificar e definir os Pontos de Vistas
Fundamentais (PVF), bem como, expandir e decompor os PVFs em
Pontos de Vistas Elementares (PVE). Nesta etapa, foram definidos cinco
PVFs: Planejamento de Compras; Qualidade dos Suprimentos; Processo
Licitatrio; Seleo de Fornecedores; e Informatizao e Controle.
A partir da definio dos PVFs e PVEs foi possvel a criao
dos descritores, que so os critrios de avaliao que so utilizados na
gesto do processo. Assim, ao final foram definidos 50 descritores para
o modelo de avaliao de desempenho. importante ressaltar que todo
o trabalho de definio desta estrutura de pontos de vista, denominada
Estrutura Hierrquica de Valor, foi realizado juntamente com o
decisor/gestor que contribuiu com as suas opinies, perspectivas e
objetivos.
Na fase seguinte, a de Avaliao, foi realizado primeiramente a
converso das escalas dos descritores em ordinais para cardinais. Ento,
na sequncia, foram calculadas as taxas de compensao entre os pontos
de vistas. Finalmente, foi definida uma equao para cada um dos
Pontos de Vista Fundamentais, bem como, definida a equao global
do modelo de avaliao de desempenho. Como isto, o primeiro objetivo
desta pesquisa foi atingido, pois com o trabalho realizado foi possvel
construir um melhor entendimento sobre o problema gerencial e, com
isso, foi possvel identificar, compreender e mensurar os fatores que
influenciam o desempenho do processo de compras e suprimentos.
Alm disso, com a definio dos descritores e da equao
global do modelo, o segundo objetivo especfico desta pesquisa foi
atingido, pois foi possvel realizar a estruturao das informaes
obtidas junto ao decisor/gestor para com isso evidenciar os critrios de
avaliao de desempenho que impactavam a gesto do processo de
compras e suprimentos.
Em relao ao terceiro objetivo especfico, este foi alcanado
Ento, juntamente com o decisor, foi realizada a identificao da
situao atual (status quo), sendo que o valor final obtido na equao
global do modelo foi de cerca de 21, o que significa que este um valor
referencial que situa a gesto atual do processo de compras, ento,
qualquer alterao na gesto refletir positivamente ou negativamente
neste valor. Portanto, aes que melhoraro o desempenho do processo
de compras aumentaro o valor atual, podendo ocorrer o inverso
tambm.
129
Em seguida, uma vez definido o modelo de avaliao de

desempenho iniciou-se a etapa de formulao de recomendaes. Em tal
etapa o decisor acompanha a formulao de recomendaes para
melhoria do processo em anlise. So avaliados os principais critrios de
gesto capazes de gerar o maior impacto positivo no processo de
compras e suprimentos. Neste trabalho, identificamos cinco critrios de
gesto com maior potencial de impacto e, em seguida, analisamos um
conjunto de recomendaes que caso sejam implantadas existe um
potencial de melhorar o desempenho da gesto em 96%, partindo do
valor de 21 da equao global para cerca de 41. importante ressaltar
que as aes de melhorias e outras recomendaes no se encerram
neste trabalho, a partir do modelo de avaliao de desempenho
desenvolvido o decisor/gestor poder analisar cada uma de suas aes e
verificar o seu impacto no desempenho do processo de compras e
suprimentos. E ainda, o conhecimento gerado ao decisor/gestor tanto
pelo uso do modelo de avaliao de desempenho, mas tambm pelo
processo de construo do mesmo em suas diferentes etapas, permitir
ao decisor/gestor que suas aes gerenciais sejam mais efetivas na busca
por um melhor desempenho no processo de compras.
Deste modo, verificamos o principal diferencial da metodologia
MCDA-C em relao a outras metodologias MCDA tradicionais. A
metodologia MCDA-C preocupa-se em gerar o conhecimento junto ao
decisor, ampliando a sua percepo em relao ao contexto decisrio e
ao problema estudado. Alm disso, a metodologia utilizada neste
trabalha tem a preocupao de levar em considerao as percepes,
crenas, opinies e objetivos do decisor dentro do contexto decisrio. A
participao do decisor ocorre em todas as etapas do processo de
construo do modelo, contudo, nas etapas de Estruturao e
Avaliao que mais clara a participao do mesmo, no s
agregando as suas percepes, crenas e opinies ao modelo sendo
desenvolvido, mas tambm agregando conhecimento a ele prprio por
meio da estruturao dos dados coletados durante a etapa de
Estruturao e Avaliao.
Para finalizar a anlise deste trabalho, na literatura cientfica
levantada para este trabalho, deparamos com a definio de Deru e
Torcellini (2005) na qual medidas de desempenho que sejam relevantes
e autnticas facilitam a compreenso dos fatores que influenciam a
performance. Verificamos no estudo de caso que para a definio de
indicadores relevantes e autnticos foi necessria a utilizao das
opinies, crenas, anseios e objetivos especficos do decisor/gestor.
130
Alm disso, para Atkin e Brooks (2000) importante que sejam

identificados os fatores essenciais para o sucesso de uma organizao,
assim, so estabelecidos os indicadores-chaves para que seja feito um
acompanhamento da evoluo do desempenho da organizao. No
estudo de caso apresentado, foram identificados cinco fatores chaves
essenciais para gesto segundo o decisor, que foram os cinco PVF
identificados. Aps tal identificao, foram estabelecidos 50 critrios ou
indicadores para se realizar a avaliao de desempenho. importante
ressaltar que estes 50 indicadores-chaves ou critrios foram
identificados e construdos a partir da viso do gestor, da, a
legitimidade de tais critrios para serem utilizados na gesto do processo
de compras e suprimentos.
Nesse sentido, cabe lembrarmo-nos dos requisitos de Mikusov
e Janeckov (2010) para os indicadores de desempenho. Para estes
autores, os indicadores deve ser devidamente selecionados para a
operao da empresa, bem como para o trabalho dos indivduos, devem
ser fceis de desenvolver e ajustar, devem ser rapidamente
implementados e, ainda, devem ser facilmente compreensveis e, por
fim, devem facilitar a realizao de melhorias. A partir disto, podemos
entender a importncia da Fase de Estruturao da metodologia MCDA-
C utilizada no estudo de caso. Nesta fase, o objetivo principal a
organizao de todas as informaes dos decisores/gestores em relao
ao processo estudado, a partir da, define-se uma estrutura (Estrutura
Hierrquica de Valor) em diferentes nveis que na sua base contemplam
os critrios ou indicadores de desempenho. Em outras palavras, a etapa
de Estruturao organiza as informaes obtidas junto ao decisor para,
com isto, elaborar e selecionar indicadores de desempenho capazes de
facilitar a realizao de melhorias no processo de compras, conforme
definem Mikusov e Janeckov (2010).
Ainda em relao aos indicadores de desempenho, importante
ressaltar que o estudo de caso selecionou outros indicadores de
desempenho que no tiveram correspondncia em outros trabalhos
encontrados na literatura cientfica. Ou seja, os 50 descritores definidos
no modelo de avaliao de desempenho no encontram correspondente
na literatura cientfica selecionada para dar suporte a este trabalho. Por
exemplo, de acordo com Falagario et al. (2011), na pesquisa para o
desenvolvimento de uma proposta para seleo de fornecedores no setor
pblico, utilizou-se apenas indicadores quantitativos, dentre eles: preo,
tempo de execuo, tempo de manuteno livre de custos aps a entrega
e planos de melhoramentos. Verifica-se que os critrios utilizados na
pesquisa de Falagario et al. (2011) so genricos, portanto, so critrios
131
de desempenho que no refletem as especificidades de uma organizao.

Por isto, quando comparamos a pesquisa empreendida por Falagario et
al. (2011) com o estudo de caso desenvolvido no Biotrio Central da
Universidade Federal de Santa Catarina, constatamos que as solues
propostas pelos trabalhos cientficos reforam a lacuna relacionada
inexistncia de abordagens de avaliao de desempenho que levem em
considerao as especificidades e contingncias de cada ambiente
organizacional. Por outro lado, o estudo de caso no Biotrio levou em
considerao todas as especificidades do processo (compras e
suprimentos) e da organizao (UFSC), alm disso, utilizaram-se
tambm as opinies, objetivos e crenas do gestor envolvido. Nesse
sentido, possvel compreender a amplitude e especificidade do modelo
de avaliao de desempenho construdo por meio dos 50 descritores
estabelecidos, alm das diferentes taxas de compensao entre os
descritores de modo a permitir a estruturao de todos estes critrios
dentro de um modelo de avaliao de desempenho nico e especfico
para a realidade daquele ambiente estudado, bem como, para aquele
gestor envolvido.
Com este cotejamento entre o estudo de caso e a literatura
cientfica que d suporte a este trabalho, conclumos o quarto objetivo
especfico deste trabalho.
Por conseguinte, conclumos os objetivos gerais e especficos
definidos para este trabalho. Mais uma vez ressalta-se que com a
metodologia MCDA-C foi possvel captar diversos aspectos do processo
de compras e suprimentos, definir critrios, mensur-los e integrar os
diversos indicadores em um modelo global de modo a gerar
conhecimento ao decisor para que este possa gerenciar melhor o
processo (ENSSLIN, et al., 2013).
Quanto s pesquisas futuras, recomenda-se a anlise de outras
propostas de avaliao de desempenho do processo de compras e
suprimentos no setor pblico. Trata-se de um amplo campo de estudo e
que conforme anlise realizada da literatura cientfica, no h muitos
estudos que relacionam as ferramentas ou metodologias de avaliao de
desempenho com o processo de compras e suprimentos nas
organizaes pblicas. Alm disso, recomenda-se a aplicao da
metodologia MCDA-C no desenvolvimento de outros modelos de
avaliao do desempenho em outros processos, atividades e funes
existentes em uma organizao pblica. Tais iniciativas permitiro no
somente a ampliao do conhecimento no campo da Administrao
Pblica, mas tambm o aprofundamento das pesquisas das metodologias
multicritrios dentro das organizaes pblicas brasileiras.
132
Ademais, importante ressaltar que o modelo de avaliao de

desempenho foi concebido conforme as percepes, crenas e opinies
do decisor/gestor, isto representa uma limitao desta pesquisa. Porm,
por outro lado, tambm uma caracterstica que valoriza o trabalho
realizado, pois personaliza o modelo de avaliao de desempenho e
garante a sua legitimidade e aceitao junto ao gestor. Alm disso,
evidencia que a metodologia MCDA-C permite a sua aplicao em
diferentes contextos e situaes, gerando modelos de avaliao de
desempenho especficos para cada contexto e decisor.
Finalmente, tem-se a expectativa que esta pesquisa auxilie no
desenvolvimento de outros estudos no campo da administrao pblica e
que fornea novos insights para outras pesquisas no campo.
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148
APNDICE A - PESQUISA BIBLIOMTRICA E ANLISE

SISTMICA
A.1.1 Pesquisa bibliomtrica e Anlise sistmica
Antes de iniciarmos a pesquisa propriamente dita, importante

conhecermos o que a cincia tem disponibilizado em termos de
conhecimento, bem como, destacar os principais peridicos, artigos e
autores e os termos utilizados para referenciar ao assunto. (CHAVES et
al, 2013). A partir disso, ser possvel garantir a formao de arcabouo
terico que permitir ao pesquisador realizar uma anlise crtica dos
resultados levantados no desenvolvimento de sua pesquisa
(BORTOLUZZI et al, 2011).
Nesse sentido, emerge a seguinte pergunta para este
levantamento bibliomtrico: Como realizar o mapeamento sobre o
tema Compra Governamental sob a tica da avaliao de desempenho
segundo a percepo dos pesquisadores? .
Logo, o objetivo deste levantamento consiste em realizar o
mapeamento do tema Compra Governamental sob a tica da avaliao
de desempenho conforme as delimitaes estabelecidas pelos
pesquisadores. Para tanto, foram definidos os seguintes objetivos
especficos:
(i) Efetuar pesquisa em base de dados de artigos de modo
a selecionar artigos alinhados ao tema Compra Governamental sob a
tica da avaliao de desempenho para subsequentemente construir um
Portflio Bibliogrfico; e
(ii) Realizar uma anlise bibliomtrica dos artigos do
Portflio Bibliogrfico, assim como, nas respectivas referncias com o
objetivo de identificar quais so os principais peridicos, artigos, autores
e palavras-chaves.
(iii) Realizar a anlise sistmica dos artigos do Portflio
Bibliogrfico.
Para tanto, ser utilizado como instrumento de interveno
nesta pesquisa o processo Knowledge DevelopmentProcess
Construtivist (ProKnow-C). Deste modo, procura-se garantir que o
referencial terico levantado ou portflio bibliogrfico seja composto
por publicaes com reconhecimento cientfico e que expressem o
estado da arte do tema estudado (FREITAS, ENSSLIN, CHAVES, et al,
2012).
A.1.2 Processo de busca e seleo de artigos

149
Conforme os trabalhos de Della Bruna et al. (2012), Bortoluzzi

et al. (2011), Afonso et al. (2011), Freitas et al. (2013) e Vaz et al.
(2012), verifica-se que o processo para identificar artigos que compem
o Portflio Bibliogrfico de literatura divide-se nas seguintes fases: (i)
Definio dos eixos e palavras-chaves; (ii) Definio das bases de dados
e pesquisa; (iii) Processo de filtragem e anlise de alinhamento. As
Figura 15: Eixos da pesquisa e palavras-chaves
Fonte: Dados da Pesquisa
Avaliao de Processo de
Governo
Desempenho Compras
Measurement Acquisition Government*
Evaluation Buying Public
Appraisal Purchas*
Assessment
Procurement
Performance
Management Supply
quais sero mantidas nesse trabalho.

Considerando-se que o tema consiste em Compras
Governamentais sob a tica da avaliao de desempenho, definiram-se
trs eixos de pesquisa: Avaliao de Desempenho, processo de compras
e Governo. Neste sentido, as palavras-chaves foram selecionadas a partir
dos trs eixos selecionados, conforme ilustrado na Figura 1.
A partir da definio das palavras-chaves, todas as combinaes
possveis entre elas foram definidas. Como resultado, foram obtidas 50
combinaes. A expresso boleana utilizada para efetuar as 50
combinaes em nica consulta foi: ("Evaluation" OR "Assessment" OR
"Performance Management" OR "Measurement" OR Appraisal") AND
("Buying" OR "Purchas*" OR "Acquisition" OR" Procurement" OR
Supply) AND ("Government* OR "Public). Isto significa que os
retornos das pesquisas devem refletir o uso de pelo menos uma das
palavras-chaves de cada um dos trs eixos.
150
Posteriormente, avaliaram-se as palavras-chaves definidas

quanto a aderncia. Para tanto, foram selecionados dois artigos que
resultaram das pesquisas nas bases de dados e com alinhamento ao tema
pesquisado. Desses dois artigos analisaram-se as respectivas palavras-
chaves de modo a identificar e confrontar quelas delimitadas na
pesquisa. Assim, analisaram-se os seguintes artigos:
a) BERRIOS, R.. Government contracts and contractor
behavior. Journal of Business Ethics, 119-130, 2006. Palavras-chaves:
contracting, contractor behavior, cost-overruns, government
procurement e past performance.
b) CALLENDER, G.. Alignment of inter-agency supply
chains to enhance public sector performance management. International
Journal of Productivity and Performance Management, 9-23,
2001.Palavras-chaves: public sector organizations e supply chain
management.
Assim no se identificaram outras palavras-chaves para a
pesquisa por meio dos artigos selecionados. Portanto, consideraram-se
as palavras-chaves j definidas aderentes e suficientes para a pesquisa.
Na etapa seguinte, selecionaram-se os bancos de dados para a
pesquisa. Para tanto, selecionaram-se as bases de dados referentes as
reas de Engenharia e Cincias Sociais Aplicadas, disponibilizadas pelo
portal da CAPES, que tinham perfil mais alinhado com o tema
pesquisado. Assim, as bases de dados selecionadas foram:
a) Scopus;
b) Proquest;
c) Wiley Online Library;
d) Web of Knowledge;
e) Ebscohost;
f) Engineering Village;
g) Science Direct;
h) Emerald.
A partir de ento, realizou-se a pesquisa utilizando as palavras-

chaves definidas anteriormente. Verificou-se que todas as bases
obtiveram retorno nas pesquisas. Isso permitiu valid-las para a
sequncia do trabalho.
Alm disso, nas pesquisas nas bases de dados, utilizaram-se os
seguintes delimitadores: artigos publicados em peridicos cientficos, a
partir do ano de 2000, pesquisa com palavras-chaves nos campos ttulo,
resumo e palavras-chaves.
151
Assim, o resultado das pesquisas nas oito bases de dados

selecionadas resultou em 4.943 artigos, conforme se observa na Figura
2.
Nesta etapa, todos os artigos obtidos nas pesquisas nas bases de

dados so importados para um software de gerenciamento bibliogrfico,
no caso o software Endnote X5. Assim, os 4.943 artigos, provenientes
da consulta nas bases de dados mencionadas, foram importados para
este programa de gerenciamento de referncias.
Figura 16: Quantidade de artigos resultantes da pesquisa

nas bases de dados
1.456
921
758 742
435 430
106 95
Aps a importao possibilita-se realizar a operao de retirada

dos artigos repetidos, ou seja, o filtro quanto redundncia.
Descartaram-se 1.331 artigos repetidos, sendo assim, restaram 3.612
publicaes.
Em seguida, realizou-se o filtro de alinhamento do ttulo com o
propsito de selecionar os artigos que possuam ttulo alinhado com o
tema de Compras Governamentais sob a tica da avaliao de
desempenho, conforme a percepo dos pesquisadores. Selecionaram-se
179 artigos e descartaram-se outros 3.433.
Na sequncia, realizou-se o levantamento do nmero de
citaes dos artigos remanescentes para estabelecer um critrio que
definisse a sua representatividade cientfica. Esta etapa consistiu no uso
do Google Scholar para se apurar o nmero de citaes do artigo
(GOOGLE, 2013). Uma vez que o nmero de citaes foi levantado
152
para os 179 artigos, estabeleceu-se um percentual de 80% de

participao no total de citaes para definir os artigos como relevantes.
Como resultado, obtiveram-se dois blocos de artigos, um bloco
com 63 artigos considerados com representatividade cientfica e um
outro bloco com 116 artigos com representatividade cientfica no
confirmada.
Os artigos com reconhecimento cientfico confirmado
passaram por um processo de filtragem em que se avaliou o alinhamento
do artigo pela anlise do resumo. Nesta etapa, 32 artigos foram
selecionados e 31 foram descartados. Alm disso, a partir dos autores
dos artigos selecionados, elaborou-se uma lista de 68 autores intitulada
Banco de Autores.
Por outro lado, para os 116 artigos sem reconhecimento
cientfico comprovado, estabeleceu-se um critrio temporal para a
segmentao deste conjunto de artigos. Foram separados aqueles com
data de publicao recente, ou seja, que foram publicados entre 2011 a
2013. Encontravam-se nessa condio 44 artigos. Para os 72 artigos
publicados antes de 2011, foi analisado se algum pesquisador contido no
Banco de Autores estava presente. Dentre esses, 1 artigo foi
selecionado. Sendo assim, nesta etapa, 45 artigos foram selecionados
para anlise do resumo,, dentre os quais 6 possuam o resumo alinhado
com o tema da pesquisa.
Em seguida, formou-se um repositrio composto por 32 artigos
com reconhecimento cientfico confirmado e 6 artigos oriundos do
grupo de artigos sem reconhecimento cientfico confirmado.
Totalizaram-se 38 artigos para serem analisados na prxima etapa.
Na sequncia, os 38 artigos foram analisados quanto
disponibilidade integral do texto. Desses, 1 artigo no possua
disponibilidade na ntegra. Assim, consideraram-se 37 artigos para a
etapa de filtragem quanto o alinhamento integral ao tema em que 8
artigos foram considerados inteiramente alinhados. Logo, 29 artigos
foram descartados.
153
Na prxima etapa, denominada Teste de Representatividade do

Portflio Bibliogrfico, as referncias dos 8 artigos foram extradas.
Totalizaram 140 artigos das referncias. De modo semelhante s etapas
anteriores, estes artigos passaram pelo levantamento do nmero de
citaes via Google Scholar com definio do percentual de
representatividade cientfica. Alm disso, passaram pela mesma
filtragem quanto ao alinhamento do ttulo, resumo e texto integral. Aps
a sucesso de filtros, selecionaram-se de 2 artigos.
Portanto, ao final desta etapa, o Portflio Bibliogrfico foi
constitudo por 10 artigos alinhados como tema de Compras
Quadro 7: Artigos do Portflio Bibliogrfico
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Governamentais sob a tica da avaliao de desempenho. Assim, o

Portflio Bibliogrfico foi constitudo pelos artigos apresentados no
Quadro 1.
5.1.3 Anlise bibliomtrica do Portflio Bibliogrfico

154
Aps a definio do portflio bibliogrfico, inicia-se a etapa de

anlise bibliomtrica. Tal anlise visa avaliar e destacar as principais
caractersticas do portflio (AFONSO, SOUZA, ENSSLIN, et al, 2011).
Em outras palavras, a anlise bibliomtrica procura ampliar o
entendimento sobre o prprio portflio (DELLA BRUNA, ENSSLIN,
ENSSLIN, 2012).
E ainda, foram utilizadas como modelo de trabalho as anlises
bibliomtricas realizadas por outros pesquisadores tais como Della
Bruna et al. (2012), Bortoluzzi et al. (2011), Afonso et al. (2011), Vaz et
al. (2012), Chaves et al. (2012) e Ensslin et al. (2012). Deste modo,
sero apresentados os resultados da avaliao do portflio sob os
seguintes aspectos: (i) relevncias dos peridicos; (ii) reconhecimento
cientfico dos artigos; (iii) autores de maior destaque; e, (iv) palavras-
chaves mais utilizadas.
I - Anlise dos peridicos do portflio bibliogrfico
Na anlise dos peridicos do portflio bibliogrfico, constata-se

que o peridico Journal of Purchasing and Supply Management foi o
que obteve mais ocorrncia no PB ao estar presente em 3 dos 10 artigos
do portflio. Por outro lado, no se observou outra concentrao de
artigos em outro peridico, tendo em vista que os outros 7 artigos do
portflio foram publicados em peridicos distintos (vide Figura 3).
155
Figura 17: Peridicos do Portflio Bibliogrfico

Fonte: Dados da pesquisa, 2013
Quanto aos peridicos das referncias, foram analisados os 49

artigos das referncias do Portflio Bibliogrfico com reconhecimento
cientfico comprovado conforme se observa na Figura 4.
Ao analisar o grfico da Figura 4, constatou-se que foram publicados em
Figura 18: Principais peridicos das referncias do Portflio
Bibliogrfico
156
33 peridicos distintos. Sendo que os peridicos mais relevantes foram:

European Journal of Operational Research com 6 artigos do portfolio;
Government Information Quarterly com 5 artigos; European Journal of
Purchasing and Supply Management, com 3; International Journal of
Production Economics , com 3; International Journal of Operations
and Production Management, com 2; Public Administration, com 2
e Public Administration Review, com 2 artigos. Os outros 26 artigos do
portflio foram publicados em 26 peridicos distintos.
II - Anlise do reconhecimento cientfico dos artigos
Para a anlise do reconhecimento cientfico dos artigos do

portflio bibliogrfico e das referncias, utilizou-se o Google Scholar
para levantar o nmero de citaes dos artigos (GOOGLE, 2013). Os
resultados so apresentados na Figura 5.
Conforme se observa na Figura 5, destacam-se os artigos: An
institutional perspective on performance measurement and management
in the 'new public sector', com 377 citaes, Contract-Management
Figura 19: Nmero de citaes dos artigos do PB
Capacity in Municipal and County Governments e An e-procurement

157
system for governmental purchasing com 178 e 104 citaes,

respectivamente. Para o artigo com maior nmero de citaes, constata-
se o alinhamento com o tema da pesquisa por meio das seguintes
palavras-chaves performance measurement of management e new public
sector. Da mesma forma, para os outros dois constatamos o alinhamento
pelas palavras-chaves E-procurement, Public sector e Governmental
purchasing,
Em relao s referncias, observa-se uma maior quantidade de
citaes por artigo. Isso pode ser explicado pelo fato que no foi dado
um recorte temporal nas referncias como foi dado no Portflio
Bibliogrfico. Destacam-se 5 artigos com mais de mil citaes. So eles:
Value creation in e-business com 2.401 citaes; Consumer perceived
value: The development of a multiple item scale com 1.421 citaes;
Developing fully functional E-government: A four stage model com
1.355; Blown to bits: How the new economics of information transforms
strategy, 1.284; e Building the Virtual State: Information Technology
and Institutional Change, 1.271. Apesar do reconhecimento cientfico
comprovado destes artigos, importante ressaltar que estes no foram
selecionados para fazerem parte do Portflio Bibliogrfico, pois no
possuam o devido alinhamento com o tema pesquisado. Por fim, para
que se conclusse acerca do alinhamento dos artigos das referncias com
a pesquisa, estes tambm passaram pelo processo de anlise do ttulo,
resumo e texto integral.
III - Anlise dos autores de maior destaque
Na anlise dos autores relevantes do Portflio Bibliogrfico,

constata-se que trs autores foram os mais representativos no portflio
com 2 artigos cada. So eles: F. Sciancalepore, M. Falagario e N.
Costantino (Figura 6). E, so autores dos seguintes artigos do Portflio
Bibliogrfico: Balancing the additional costs of purchasing and the
vendor set dimension to reduce public procurement costs e Using a
DEA-cross efficiency approach in public procurement tenders.
Alm disso, ao analisar-se o impacto cientfico do trabalho destes
pesquisadores, observa-se que N. Costatino apresenta o maior H-index,
igual a 6 na base de dados Scopus e 18 na Web of Knowledge. J
M.Falaragio apresenta H-index igual a 3 e 2 na Scopus e Web of
Knowledge, respectivamente. Por fim, o autor F. Sciancalepore
apresenta H-index 2 na Scopus e 1 na Web of Knowledge.
158
Figura 21: Autores do Portflio Bibliogrfico

Na totalidade, 21 autores participaram do Portflio Bibliogrfico. Com

exceo dos trs autores mencionados anteriormente, os outros 18
autores apresentaram um artigo no portflio.
Figura 20: Rede de autores do Portflio Bibliogrfico
Fonte: Elaborada pelos autores da pesquisa com base nos dados da pesquisa
159
Ademais, com os dados obtidos na pesquisa bibliogrfica e

visando avaliar a relao que os autores do Portflio Bibliogrfico tm
entre si, possibilitou-se observar a formao da rede de autores. Assim,
atravs da rede de autores verifica-se que o autor G. Callender autor
mais citado por outros autores do Portflio Bibliogrfico ao apresentar
oito laos de entrada. Por outro lado, os autores M. Falagario, N.
Costantino e F. Sciancalepore so os que mais citam outros autores do
PB em seus trabalhos, cada um totaliza nove laos de sada. Na Figura
7, apresentada a formao das redes de autores do Portflio
Bibliogrfico.
Nas referncias encontraram-se 257 autores. Dentre esses, 237
possuam um artigo nas referncias. Por outro lado, 20 autores possuam
2 ou mais artigos nas referncias, os quais esto expostos na Figura 9.
Ao analisar o grfico da Figura 8, destacam-se os seguintes autores: M.
Dotoli, M. Falagario, M. P. Fanti e N. Costantino, cada um com 5
Figura 22: Autores das referncias do Portflio Bibliogrfico
artigos. Porm, observa-se que a maior presena destes autores nas

referncias decorre do fato de estes citarem suas prprias obras. Este
fato pode ser observado nos artigos Balancing the additional costs of
purchasing and the vendor set dimension to reduce public procurement
costs e Using a DEA-cross efficiency approach in public procurement
160
tenders que fazem parte do Portflio Bibliogrfico e que tem como

autores N. Costantino, M. Dotoli, M. Falagario, F. Sciancalepore e R.
Pietroforte. Estes dois artigos fazem referncia aos artigos A decision
support system framework for purchasing management in supply chains
e A model for supply management of agile manufacturing supply
chains, relacionados ao tema de gerenciamento da cadeia de
suprimentos, e Evaluating the total costs of purchasing via probabilistic
and fuzzy reasoning, que trata sobre os custos de compra.
IV - Anlise das palavras-chaves mais utilizadas
Na anlise das palavras-chaves do Portflio Bibliogrfico,

constataram-se 41 palavras-chaves. Conforme a Figura 10, verificam-se
que as palavras-chaves Procurement e Public foram as que mais se
destacaram no portflio, com 5 e 4 repeties, respectivamente. J
Measurement, Purchasing, Supplier Selection e Supply Chain
Management aparecem em segundo plano com 2 repeties cada. As
demais palavras-chaves foram mencionadas uma vez, conforme se
verificada na Figura 9.
Figura 23: Palavras-chaves do Portflio Bibliogrfico

161
A partir deste resultado, possvel inferir que as palavras-

chaves esto alinhadas com os eixos desta pesquisa. A palavra-chave
Measurement est relacionada com o eixo de avaliao de desempenho,
j a palavra-chave Public est relacionada com o eixo Governo e, por
fim, as palavras-chaves Procurement, Purchasing, Supplier Selection e
Supply Chain Management esto relacionadas com o processo de
compras.
A.1.4 Anlise sistmica
A prxima etapa do Knowledge DevelopmentProcess

Construtivist (ProKnow-C) denominada Anlise Sistmica. A anlise
sistmica uma etapa da metodologia que permite analisar o Portflio
Bibliogrfico definido nas etapas anteriores. Nesta anlise, cada artigo
avaliado segundo as lentes de anlise de definidas pelos pesquisadores.
Com isto, possvel avaliar os destaques de cada um dos artigos e
tambm as oportunidades de estudos que os artigos que formam o
Portflio Bibliogrfico apresentam (ENSSLIN et al., 2010).
Assim, para esta anlise foram sugeridas seis lentes: (i)
Abordagem; (ii) Singularidade; (iii) Processo para identificar objetivos e
valores; (iv) Mensurao; (v) Integrao; e, (vi) Gesto. Vale ressaltar
que cada lente reflete a necessidade de analisar uma perspectiva
especfica de cada artigo do Portflio Bibliogrfico, neste caso, estes
seis fatores so avaliados e que resultam na concluso a respeito da
oportunidade de pesquisa.
Em linhas gerais, para a Lente 1, Abordagem, a anlise do
artigo avalia se o modelo desenvolvido considerou o ambiente na qual
foi construdo. Quanto a Lente 2, Singularidade, avaliado se h
singularidade no problema, ou seja, se os contexto e o problema so
nicos e, portanto, dever ser construindo um modelo de avaliao de
desempenho nico, que atenda as especificidades do contexto e
ambiente. J para a Lente 3, Processo para identificar os objetivos e
valores, o objetivo identificar nos artigos do Portflio Bibliogrfico se
a pesquisa desenvolvida considera os valores dos atores do processo e
seus critrios de avaliao, bem como, considera os limites do
conhecimento daqueles envolvidos (BORTOLUZZI, ENSSLIN,
ENSSLI; 2012).
E ainda, na Lente 4, Mensurao, o objetivo avaliar se, nos
artigos, as pesquisas realizadas informam o tipo de escala foi utilizada,
162
seja nominal, ordinal, cardinal e etc. Na Lente 5, Integrao, avaliado

se os pesquisadores utilizam o modelo de modo integrado, ou seja, se os
critrios de avaliao de desempenho adotados so utilizados para
realizar um avaliao global de desempenho. Finalmente, para a Lente
6, Gesto, o objetivo avaliar se os artigos realizam algum tipo de
diagnstico que permita a gesto da situao estudada, ou seja, se
realizam algum tipo de avaliao sob os pontos fracos e fortes da
avaliao de desempenho estudada (BORTOLUZZI, ENSSLIN,
ENSSLI; 2012).
Desta forma, uma vez definidas as lentes que guiaro a anlise
dos artigos do Portflio Bibliogrfico selecionados. Nas sees
seguintes, apresentar-se-o os resultados da anlise dos 10 artigos que
compem o portflio. Assim, os resultados sero apresentados na
seguinte ordem: (i) Abordagem; (ii) Singularidade; (iii) Processo para
identificar; (iv) Mensurao; (v) Integrao; e, (vi) Gesto.
I - Lente 1: Abordagem
Na anlise da Lente 1, Abordagem, cada artigo foi avaliado

segundo as seguintes classificaes: (i) o modelo foi desenvolvido e
aplicado no mesmo contexto; (ii) o modelo foi construdo em um
contexto, adaptado e aplicado em outro; (iii) o modelo foi desenvolvido
para um contexto e aplicado em outro; e (iv) o modelo foi desenvolvido
para um contexto, mas no foi aplicado (BORTOLUZZI, ENSSLIN,
ENSSLIN; 2012). Alm disso, foram analisados quanto ao tipo de
abordagem definido por Roy (1993): Descritivista/Normavista ou
Construtivista.
Desta forma, conforme Tabela 1, podemos verificar que quatro
artigos relatavam a construo de um modelo de avaliao de
desempenho Descritivista ou Normativista. Nota-se a ausncia da
construo de modelos construtivistas. Isto significa que no houve a
utilizao de informaes, crenas, valores e opinies dos decisores
(gestores) no desenvolvimento dos modelos. E ainda, no foram criados
com o objetivo de gerar conhecimento junto ao decisor.
Alm disso, verifica-se que os modelos foram desenvolvidos
para contextos diversos, ou seja, foram desenvolvidos em um contexto e
no foram aplicados. Isto evidencia a ausncia na literatura cientfica de
pesquisas que relatem o desenvolvimento de modelos nicos para o
problema estudado. Em outras palavras, no h amplo estudo de
metodologias que objetivem construir modelos de avaliao de
163
desempenho que levem em considerao o contexto especfico e nico

para dada organizao.
II - Lente 2: Singularidade
Na anlise da Lente 2, Singularidade, os artigos so avaliados

se h singularidade no problema estudado. Em outras palavras, avalia-se
se o contexto gerencial e os problemas apresentados so nicos e,
portanto, se houve a construo de um modelo de avaliao de
desempenho especfico para este contexto decisrio e que atenda as
especificidades do ambiente e de seus atores (BORTOLUZZI,
ENSSLIN, ENSSLI; 2012).
Conforme Tabela 1, verificamos nenhum dos artigos analisados
levaram em considerao as especificidades do contexto decisrio
estudado e nem mesmo levou em considerao as especificidades do
ambiente organizacional e de seus atores. Portanto, tratam os problemas
apresentados com solues genricas e no levam em considerao as
particularidades do contexto organizacional.
Vale ressaltar que a questo da singularidade importante,
tendo em vista que, conforme Behn (2003) define, para soluo de
problemas especficos necessrio medidas de desempenho especficas.
Ou seja, cada contexto organizacional tem suas particularidades que
influenciam as atividades do gestor pblico. Diante disto, uma
abordagem que leve em considerao o contexto e as particularidades de
um problema (tratando o como nico e no genrico) tende a representar
com maior preciso a realidade organizacional e, portanto, tem maior
potencial de auxiliar o gestor pblico na sua tomada de deciso.
III - Lente 3: Processo para identificar
Nesta anlise, objetiva-se identificar nos artigos do Portflio

Bibliogrfico se a pesquisa desenvolvida considera os valores dos atores
do processo e seus critrios de avaliao, bem como, considera os
limites do conhecimento daqueles envolvidos (BORTOLUZZI,
ENSSLIN, ENSSLI; 2012).
Conforme Tabela 1, podemos verificar que nenhum artigo
analisado apresenta um processo para considerar os valores, crenas e
conhecimentos do decisor ou gestor pblico.
Segundo Roy (1993), quando se considera os conceitos,
modelos, procedimentos e resultados como chaves capazes de abrir
164
certas portas, isto significa que o objetivo de organizar as informaes

no descobrir a verdade, ao invs disso, o objetivo construir um
conjunto de chaves com as quais os atores do processo gerencial
podero abrir diferentes portas e, ainda, permitir a eles o seu
progresso em acordo com seus objetivos e sistemas de valores.
Diante disto, como no houve nenhum artigo que considerou os
objetivos e valores dos gestores (decisores) no processo de
desenvolvimento dos modelos de avaliao de desempenho na rea de
compras no setor pblico, observa-se a ausncia de modelos que
auxiliem na construo de um conjunto de chaves que auxiliem o
gestor, ou seja, um modelo de avaliao de desempenho que gere
conhecimento ao gestor.
IV - Lente 4: Mensurao
Nesta lente, busca-se analisar se as escalas (descritivas,

nominais, ordinais e cardinais) utilizadas nos modelos desenvolvidos
nos estudos de caso respeitam as propriedades definidas na Teoria da
Mensurao (Mensuralidade, Operacionalidade, Homogeneidade,
Inteligibilidade, e se permite distinguir os desempenhos para melhor ou
pior). Com isto, espera-se que as informaes advindas das ferramentas
de avaliao de desempenho desenvolvidas sejam mais objetivas e teis
na funo de auxiliar o gestor (BORTOLUZZI, ENSSLIN, ENSSLIN;
2012).
Conforme Tabela 1, podemos verificar que apenas dois artigos
realizaram o uso de escalas de mensurao para avaliar o contexto
decisrio. E, nos casos apresentados, ambos os artigos respeitaram
integralmente as propriedades da Teoria da Mensurao. Desta forma,
observa-se que no desenvolvimento de ferramentas de gesto sob a
perspectiva da avaliao de desempenho, no h a preocupao nos
pesquisadores na elaborao de medidas de desempenho que respeitem
integralmente a Teoria da Mensurao.
V - Lente 5: Integrao
Nesta lente, so analisados se os pesquisadores utilizaram a

ferramenta desenvolvida de modo integrado. Isto significa que os
critrios de avaliao de desempenho da ferramenta desenvolvida
devem ser utilizados para a avaliao global do processo ou organizao
estudada (BORTOLUZZI, ENSSLIN, ENSSLIN; 2012).
165
Alm disso, o critrio ou lente de integrao representa a

anlise dos artigos sobre a capacidade da ferramenta criada de avaliao
de desempenho em responder aos questionamentos de um modo global
ou holstico.
Verificou-se que nenhum dos artigos analisados realizava a
integrao de todos os critrios de modo a obter uma ferramenta de
avaliao global. Em outras palavras, os artigos avaliados no utilizaram
ou no desenvolveram uma ferramenta de avaliao de desempenho que
fosse utilizada para realizao a gesto de todo o processo ou
organizao estudada. Alm disso, dentre as propostas apresentadas
pelos artigos, objetivava-se apenas a avaliao de desempenho de uma
parte integrante do processo de compras e suprimentos, portanto, no
propunham a sua avaliao completa e integrada (vide Tabela 1).
VI - Lente 6: Gesto
Esta lente analisa o aspecto da Gesto, isto significa que o

objetivo avaliar se os artigos realizam algum tipo de diagnstico que
permita a gesto da situao estudada. Em complemento com a lente de
Integrao, a lente de Gesto realiza a anlise dos artigos se o estudo
proposto possibilitou a gesto do objeto de estudo.
Vale ressaltar que na lente Integrao foi analisada a
capacidade da ferramenta desenvolvida em realizar a integrao dos
indicadores de desempenho e realizar uma avaliao global do objeto de
estudo. J na lente Gesto, analisado se a ferramenta desenvolvida
permite de fato a gesto do processo ou organizao estudada. Ou seja,
se foi possvel avaliar a situao atual, monitorar as propostas de aes e
propor aperfeioamentos.
Conforme Tabela 1, mais uma vez constatamos que os artigos
selecionados para o Portflio Bibliogrfico no realizam nenhum tipo de
estudo que envolva o desenvolvimento de uma ferramenta de gesto
para o objeto de estudo. Desta forma, nenhum dos artigos realiza algum
tipo de proposta de gesto e, com isso, propem aes de
monitoramento e aperfeioamento.
AUTOR TTULO Lente 1 Lente 2 Lente 3 Lente 4 Lente 5 Lente 6
Supplier evaluation in local public services: Modelo foi desenvolvido No considera os
Contexto no No permite a
A. Ancarani Application of a model of value for Normativista / Descritivista para um contexto, mas no decisores ou outros No integrado
singular gesto
customer foi aplicado atores
Alignment of inter-agency supply chains to No considera os
G. Callender enhance public sector performance decisores ou outros No integrado
singular gesto
management atores
No considera os
G. Concha, H. Astudillo, M. E-Government procurement observatory, Contexto no No permite a
decisores ou outros No integrado
Porrua and C. Pimenta maturity model and early measurements singular gesto
atores
M. Falagario, F. Sciancalepore, Modelo foi desenvolvido No considera os
Using a DEA-cross efficiency approach in Contexto no Faz uso de No permite a
N. Costantino and R. Normativista / Descritivista para um contexto, mas no decisores ou outros No integrado
public procurement tenders singular escalas gesto
Pietroforte foi aplicado atores
Balancing the additional costs of purchasing Modelo foi desenvolvido No considera os
Tabela 1: Anlise Sistmica do PB
N. Costantino, M. Dotoli, M. Contexto no Faz uso de No permite a

and the vendor set dimension to reduce Normativista / Descritivista para um contexto, mas no decisores ou outros No integrado
Falagario and F. Sciancalepore singular escalas gesto
public procurement costs foi aplicado atores
No considera os
Government contracts and contractor Contexto no No permite a
R. Berrios decisores ou outros No integrado
behavior singular gesto
atores
An institutional perspective on performance No considera os
S. Brignall and S. Modell measurement and management in the 'new decisores ou outros No integrado
singular gesto
public sector' atores
No considera os
S. Croom and A. Brandon- Impact of e-procurement: Experiences from Contexto no No permite a
decisores ou outros No integrado
Jones implementation in the UK public sector singular gesto
atores
Fonte: autor
Modelo foi desenvolvido No considera os
N. A. Panayiotou, S. P. Gayialis An e-procurement system for governmental Contexto no No permite a
Normativista / Descritivista para um contexto, mas no decisores ou outros No integrado
e I. P. Tatsiopoulos purchasing singular gesto
foi aplicado atores
No considera os
Contract-Management Capacity in Municipal Contexto no No permite a
T. L. Brown e M. Potoski decisores ou outros No integrado
166
and County Governments singular gesto

atores
167
APNDICE B - ELEMENTOS PRIMRIOS DE AVALIAO
Tabela 2: Elementos Primrios De Avaliao

Numerao EPA
1 Certificao de qualidade gentica
2 Relatrio Gerenciais
3 Quantidade de animais oscila ao longo do ano
4 Planejamento dos insumos consumidos
5 Previso para concluso do processo licitatrio
6 Variedade de alimentos
7 Quantidade Consumida
8 Integridade do produto
9 Anlise de contaminao dos produtos
10 Produo sob encomenda
11 Avaliao do nvel de estoque
12 Planejamento de estoque
13 Fornecedores prximos
14 Preenchimento das informaes no sistema
15 Controle de armazenamento
16 Acesso aos preos e informaes de compras
17 Cadastro de fornecedores qualificados
18 Empresas atravessadoras
19 Comportamento dos fornecedores ao longo do contrato
20 Participao de fornecedores qualificados
21 Compra imediata (direta) para suprir erros no planejamento
22 Arquivamento e consulta das atas de registro de preo
23 Oscilao no consumo
24 Conferncia no Check in de produtos de fornecedores novos
25 Opes de produtos no mercado
26 Seleo do 2 colocado em caso de no aceitao do 1
27 Idoneidade das empresas/fornecedores
168
28 Cancelamento do contrato pela recusa dos animais

29 Avaliao da apresentao do produto (recebimento)
30 Cadastro do pedido de compras
31 Risco de contaminao no transporte
32 Anlise laboratoriais de controle sanitrio
33 Prazo das atas de registro de preo
34 Qualidade dos produtos comprados
35 Sem liberdade de escolha de fornecedores
36 Planejamento de cada produto consumido
37 Anlise de amostras
38 Quantidade por lote
39 Levantamento dos oramentos dos produtos
40 Montagem do processo de compras
41 Compra de materiais para servio de servio de manuteno
preventiva
42 Preferncia para a qualidade
43 Participao de intermedirios e no produtores nas licitaes
44 Credibilidade da instituio junto aos fornecedores
45 Compra de materiais para servios de manuteno das
instalaes
46 Certificaes de materiais adquiridos
47 Licitantes despreparados
48 Capacidade tcnica das empresas/fornecedores
49 Atestado de Capacidade tcnica
50 Poucos fornecedores
51 Acompanhamento da produo
52 Laboratrio para anlise da gua (pago)
53 Risco de deteriorao no transporte (integridade)
54 Aceitabilidade dos animais (aprovao em 90 dias)
55 Assinatura do contrato
56 Distncia entre fornecedores e destino
57 Data de validade
169
58 Solicitao/pedido de produtos
59 Data de fabricao
60 Trmites internos
61 Controle de itens no estoque
62 Produo em andamento
63 Compra de peas para manuteno da central de filtragem de
gua
64 Controle Interno
65 Coleta de dados (entradas, sadas, produo e etc)
66 Escolha pelo melhor preo na instituio
67 Reposio de produtos recusados
68 Devoluo de todo o produto se fora dos padres (90 dias de
prazo)
69 Informatizao do processo de compras
70 Anlise de raes (eng. De alimentos)
71 Curto prazo de estoque (15 a 20 dias)
72 No h disponibilidade de produtos no mercado
73 Teste de aceitabilidade dos produtos (pelos animais)
74 Certificao de qualidade sanitria (raes, maravalha)
75 Prazo de entrega inflexvel
76 Margem de segurana nos contratos de compra
77 Levantar as cotaes de preo para as licitaes
78 Planejamento de compras
79 Anlise pelo departamento de compras
80 Planilha de preos para cotao (sistema)
81 Atraso na licitao
82 Planejamento anual (histrico de demanda)
83 Morte dos animais
84 Prazos contratuais (anuais)
170
APNCICE C - CONCEITOS ELABORADOS NA FASE DE

ESTRUTURAO
Tabela 3: Conceitos elaborados na fase de Estruturao a partir do EPAs

Fonte: Dados da Pesquisa/autor
NUMERAO IDENTIFICAO CONCEITOS
1 1 Realizar a certificao da qualidade
gentica dos itens comprados...Realizar a
compra de produtos com contaminao
gentica.
2 2 Ter relatrios gerenciais
automatizados...Ter um funcionrio
deslocado para realizar a atividade
manualmente.
3 3 Garantir que a quantidade de animais no
oscile ao longo do ano...Errar na projeo
de consumo ao longo do ano em funo da
oscilao do nmero de animais.
4 4 Realizar o planejamento dos insumos
consumidos...Adquirir uma quantidade
errada de insumos necessrios.
5 5 Ter a previsibilidade de todo o processo
licitatrio/compras...Dificultar a
previsibilidade dos prazos para compras.
6 6 Ter especificaes que contemplem a
variedade de tipos de alimentos...Realizar a
compra incorreta por erro na
especificao.
7 7 Ter definida quantidade de insumos
consumidos...No ter informaes que
possibilitem o planejamento de compras
8 8 Garantir a integridade do produto...Receber
produtos que devem ser devolvidos
9 9 Garantir o recebimento de produtos no

contaminados (txico/fungos)...Realizar a
devoluo dos produtos contaminados
10 10 Contemplar no planejamento os prazos de
fabricao de produtos sob
encomenda...errar o momento de
solicitao de fabricao e causar
171
desabastecimento.
11 11 Ter um controle automtico do nvel de

estoque...no ter informaes que indiquem
a necessidade de compra/pedido de
fornecimento.
12 12 Ter um planejamento de estoque...ter um
problema de desabastecimento por falta de
uma poltica de estoque.
13 13 Garantir que os fornecedores mais
prximos tenham preferncia...Ter
fornecedores que no atendem
prontamente as solicitaes emergenciais
14 14 Automatizar o preenchimento de
informaes do sistema de compras...retirar
um funcionrio administrativo de uma
funo para realizar o trabalho de
preencher o sistema manualmente.
15 15 Garantir as condies de
armazenamento...ocorrer a deteriorao do
estoque
16 16 Ter maior visibilidade de informaes de
compras e preos dos itens...dificultar a
interface do sistema com o funcionrio
17 17 Ter um cadastro de fornecedores
qualificados para realizar convite...ter a
participao de empresas inidneas no
processo de compras
18 18 Restringir a participao de empresas
atravessadoras...ter empresas que
desconhecem o produto vendido com risco
de manuseio incorreto e contaminao.
19 19 Analisar o comportamento do fornecedores
ao longo da execuo do contrato...no ter
o histrico de desempenho dos melhores
fornecedores
20 20 Incentivar a participao de fornecedores
qualificados...ter fornecedor desconhecido
ou tecnicamente no confivel vencendo a
licitao
172
21 21 Impedir a compra direta para suprir erros

no planejamento...utilizar artifcios da
legislao para suprir as deficincias do
planejamento de compras
22 22 Controle das vigncias da atas de registro
de preo...no aproveitar totalmente os
saldos contratuais das atas de registro de
preo
23 23 Incluir a oscilao do consumo no
planejamento...faltar suprimento por no
estar preparado para as oscilaes de
consumo
24 24 Ter todos os produtos de fornecedores
novos checados na entrada...recusar
produtos por inadequao ao especificado.
25 25 Ter mais opes de produtos
disponveis...restringir a compra entre
poucos fornecedores
26 26 Ter licitaes disputadas por vrios
fornecedores...perder a licitao por
desclassificao do licitante vencedor.
27 27a Ter empresas/fornecedores idneas
participando da licitao... garantir o
cumprimento do contrato de fornecimento
28 27b Ter empresas/fornecedores idneas
participando da licitao... garantir que as
empresas forneam conforme estabelecido
em contrato
29 28 Evitar a compra de produtos no aceitos
pelos animais...desperdiar o processo de
compra realizado.
30 29 Garantir que todos os produtos seja
avaliados no recebimento...ocorrer a
devoluo dos produtos depois de
recebidos.
31 30 Facilitar o cadastro dos pedidos de compras
no sistema... atrasar o incio do processo de
compras.
173
32 31a Evitar a contaminao dos produtos

durante o transporte... recusar o
recebimento dos produtos
33 31b Evitar a contaminao dos produtos
durante o transporte realizar novo processo
de compras
34 32 Garantir que todos os produtos sejam
aprovados no controle sanitrio ...reprovar
o fornecedor por fornecer produtos fora
das especificaes sanitrias.
35 33 Garantir que as atas seja utilizadas
plenamente...no utilizar os saldos das atas
de registro de preo por decurso de prazo.
36 34 Garantir que todos os produtos comprados
atendam as especificaes...comprar
produtos abaixo do nvel ideais exigidos.
37 35 Garantir a possibilidade de seleo dos
melhores fornecedores...selecionar
fornecedores problemticos.
38 36 Garantir o planejamento de cada produto
consumido...ocorrer a falta de algum
produto.
39 37 Garantir que todos as proposta sejam
analisadas criteriosamente (com uso de
amostra) ...ocorrer a aceitao de uma
proposta fora da especificao.
recebidos conforme especificado no
lote...ocorrer o recebimento foram da
quantidade definida.
41 39 Facilitar o levantamento de oramentos de
produtos...atrasar o processo de licitao.
42 40a Automatizar a montagem do processo de

licitao... dificultar a operao do sistema
para operao do sistema de compras
43 40b Automatizar a montagem do processo de
licitao... atrasar a preparao do processo
de compras.
174
44 41 Garantir que todos os materiais para

execuo dos servios seja adquiridos no
prazo ...no realizar o servio por falta de
material.
45 42a Garantir que no processo de compras haja
preferncia para a qualidade em detrimento
do preo...comprar produtos com baixo
nvel de qualidade.
46 42b Evitar que concorrncia de preo
comprometa a qualidade... adquirir
produtos com preo inexequvel.
47 43 Evitar a entrada de atravessadores no
processo de compras...adquirir produtos de
fornecedores sem conhecimento tcnico do
produto ofertado.
48 44 Aumentar a credibilidade da instituio
junto aos fornecedores...perder
fornecedores por falta de
comprometimento da instituio.
49 45 Compras os materiais adequados para a
manuteno...comprar materiais
inadequados para realizar o servio.
50 46a Garantir que os produtos adquiridos sejam
devidamente certificados...adquirir
produtos sem certificao de
conformidade.
51 46b Garantir que os produtos adquiridos sejam
devidamente certificados...adquirir
produtos foram dos padres estabelecidos
nas especificaes.
52 47a Evitar a entrada de licitantes despreparados
no processo de compras ...participao de
licitantes que atrasam o processo de
compras.
53 47b Evitar a entrada de licitantes despreparados
no processo de compras ...favorecer a
interposio de recursos administrativos de
empresas concorrentes.
54 48 Garantir a capacidade tcnica dos
fornecedores...ter fornecedores
desqualificados participando no processo
de compras.
175
55 49 Cobrar atestados de capacidade tcnica que

reflitam a real necessidade do produto ...
aprovar fornecedores sem qualificao para
fornecer o produto especificado.
56 50 Garantir ampla quantidade de
fornecedores...pouca reduo de preos nas
licitaes.
57 51 Realizar o acompanhamento da
produo...no ter informaes que
auxiliem no planejamento de compras.
58 52 Realizar a anlise de todos os insumos
consumidos...adquirir insumos que no
passe pela anlise laboratorial.
59 53a Garantir que no haja risco a integridade
dos produtos comprados... devolver
produtos deteriorados.
60 53b Garantir que no haja risco a integridade
dos produtos comprados... atraso no
fornecimento para atender a demanda.
61 54a Garantir que todos os produtos tenham a
aceitabilidade dos animais... adquirir
produtos fora da especificao que no
sejam aceitos pelo animais.
62 54b Garantir que todos os produtos tenham a
aceitabilidade dos animais... especificao
incorreta dos produtos que gera no
aceitao dos animais
63 55 Garantir que os contratos de fornecimento
sejam assinados sem atrasos...atraso no
fornecimento por no ocorrer a assinatura
do contrato.
64 56 Ter fornecedores prximos ao
destino...aumentar o risco de contaminao
dos produtos durante o transporte.
adquiridos dentro do prazo de
validade...necessidade de troca ou
devoluo do produtos por estarem
prximo da data de vencimento.
176
66 58 Facilitar a solicitao dos produtos

...aumentar a burocracia e exigncias para
liberao dos produtos comprados.
fabricados recentemente...adquirir produtos
deteriorados pelo tempo.
68 60 Facilitar os trmites internos de
licitao...atrasar o processo de licitao
novas exigncias de documentos.
69 61 Ter controle de itens do estoque...no ter
indicadores que auxiliem no planejamento
de compras.
70 62 Ter controle da produo em
andamento...no ter indicadores que
71 63 Adquirir peas dentro da especificao para
o servio de manuteno ...impedir que a
manuteno seja realizada por falta de
peas.
72 64 Ter um maior controle interno do
elementos que afetam a produo...no ter
indicadores que auxiliem no planejamento
de compras.
73 65 Ter um coleta de dados efetiva e
informatizada...no ter indicadores que
74 66 Garantir que a compra seja realizada pelo
melhor preo e qualidade...apenas levar em
conta o fator preo e no a qualidade.
75 67 Garantir que os produtos devolvidos sejam
repostos prontamente...cancelamento do
contrato por no realizar a reposio.
76 68 Garantir que todos os produtos no
adequados sejam devolvidos...receber
produtos fora da especificao que
coloquem em risco a produo.
77 69 Ter um sistema informatizado do processo
de compras...ter um processo de demanda
elevada quantidade de homens/hora.
177
78 70a Garantir que todas as raes seja analisadas

em relao conformidade da
especificao... produto o produto recusado
pelo animais aps o recebimento.
79 70b Garantir que todas as raes seja analisadas
em relao conformidade da
especificao... cancelar o contrato e iniciar
novo processo de licitao.
80 71 Ter um estoque mnimo que permita a
reposio sem causar falta de algum
item...deteriorao do estoque e perda de
produtos.
81 72a Ter disponibilidade de produtos no
mercado vista (prateleira)... depender de
necessidade de fabricao sob encomenda.
82 72b Ter disponibilidade de produtos no
mercado vista (prateleira)... no ter os
produtos para serem recebidos
prontamente.
83 73a Garantir que os produtos sejam
especificados corretamente para passarem
no teste de aceitabilidade... ter recusado
fornecedor aprovado em licitao.
84 73b Garantir que os produtos sejam
especificados corretamente para passarem
no teste de aceitabilidade... ter que iniciar
novo processo de licitao.
85 74a Garantir que todos os produtos sejam
aprovados na certificao de qualidade
sanitria... ter recusado fornecedor
aprovado em licitao.
86 74b Garantir que todos os produtos sejam
aprovados na certificao de qualidade
sanitria... ter que iniciar novo processo de
licitao.
87 75a Ter prazos de entrega flexveis... faltar
suprimento porque o fornecedor no
capaz de atender no prazo.
88 75b Ter prazos de entrega flexveis... no ter
fornecimento em caso de erro no
planejamento de consumo.
178
89 76a Ter margem de segurana nos contrato de

compra para absorver oscilaes... realizar
aditivos contratuais.
90 76b Ter margem de segurana nos contrato de
compras sem licitao (compra direta).
91 76c Ter margem de segurana nos contrato de
compras indiretas (carona) que no
garantem a qualidade.
92 77a Facilitar o processo de levantamento de
cotaes de preo... reduzir o nmero de
cotaes de preo
93 77b Facilitar o processo de levantamento de
cotaes de preo... dificultar a definio
do preo de referncia da compra
94 77c Facilitar o processo de levantamento de
cotaes de preo... atrasar a montagem do
processo de compras.
95 78a Realizar o planejamento de compras... no
ter um cronograma de compras.
96 78b Realizar o planejamento de compras... no

ter antecipadamente os volumes a serem
adquiridos.
97 79 Facilitar a anlise do processo de compras
pelo departamento de compras...no ter
procedimentos que dificultam a anlise do
objeto a ser adquirido.
98 80 Facilitar o processo de preenchimento das
planilhas de preo...atrasar o processo de
compras.
99 81a Garantir que os prazos do processo
licitatrio sejam cumpridos... haver
desabastecimento.
100 81b Garantir que os prazos do processo
licitatrio sejam cumpridos... ocorrer
compras emergncias que no so bem
especificadas.
179
101 82 Realizar o planejamento de longo

prazo...no ter conhecimento das
tendncias, ciclos e sazonalidades de
consumo e demanda.
102 83a Evitar a morte de animais por erro de
planejamento... especificar incorretamente
produtos que no atendem s necessidades.
103 83b Evitar a morte de animais por erro de
planejamento... aprovar fornecedores sem
qualificao trazendo risco para a
produo.
104 83c Evitar a morte de animais por erro de
planejamento... aprovar produtos que esto
contaminados ou fora da especificao.
105 84 Garantir que os prazos contratuais sejam
amplos...expirar contratos de curto prazo
sem serem plenamente utilizados.
180
APNDICE D MAPAS COGNITIVOS

Figura 24: Mapa Cognitivo PVF Planejamento de Compras
181
Figura 25: Mapa Cognitivo PVF Qualidade dos Suprimentos

182
Figura 26: Mapa Cognitivo PVF - Processo Licitatrio
183
Figura 27: Mapa Cognitivo PVF Seleo de Fornecedores
184
Figura 28: Mapa Cognitivo PVF Informatizao e Controle
185
APNCICE E IDENTIFICAO DE CLUSTERS E

SUBCLUSTERS
Figura 29: Mapa Cognitivo com Clusters e Subclusters PVF
Planejamento de Compras
186

Qualidade dos Suprimentos
187

Processo Licitatrio
188

Seleo de Fornecedores
189
Figura 33: Mapa Cognitivo com Clusters e Subclusters

PVF Informatizao e Controle
190
APNDICE F ESTRUTURA HIERRQUICA DE VALOR

Qualidade dos Suprimentos
191

Processo Licitatrio
192

Seleo de Fornecedores
193

Informatizao e Controle
194
APNDICE G DESCRITORES COM FUNO DE VALOR
Quadro 8: Descritor Oscilao de Consumo com funo de valor

Fonte: Autor
Estrutura Hierrquica de Valor

Oscilao de consumo
% de variao do
consumo em relao
ao planejado
Descrio Escala Nvel
Menor que 30% 150 NIV1
Nvel de referncia
Menos de 10% 100 NIV2
superior
Sem variao 50 NIV3
Nvel de referncia
Mais de 10% 0 NIV4
inferior
Maior que 30% -125 NIV5

195
Quadro 9: Descritor Diversidade de Produtos com funo de valor

Fonte: Autor

196
Quadro 10: Descritor Cronograma de Pesquisa com funo de valor

Fonte: Autor

197
Quadro 11: Descritor Tendncias de Pesquisa com funo de valor

Fonte: Autor

198
Quadro 12: Descritor Prazo de Entrega com funo de valor

Fonte: Autor

199
Quadro 13: Descritor Durao do Contrato com funo de valor

Fonte: Autor

200
Quadro 14: Descritor Compra Direta com funo de valor

Fonte: Autor

Compra Direta
N de aquisies por
compra direta
realizadas no ano
Descrio Escala Nvel
Nenhuma 150 NIV1
Nvel de referncia
Entre 1 a 4 100 NIV2
superior
Entre 5 a 8 50 NIV3
Nvel de referncia
Entre 8 a 12 0 NIV4
inferior
Acima de 12 -50 NIV5

201
Quadro 15: Descritor Condies de Armazenamento com funo de valor

Fonte: Autor

202
Quadro 16: Descritor Estoque Mnimo com funo de valor

Fonte: Autor

Estoque mnimo
Tempo de durao do
estoque
Descrio Escala Nvel
Mais que 18 meses 110 NIV1
Nvel de referncia
12 meses 100 NIV2
superior
9 meses 50 NIV3
Nvel de referncia
6 meses 0 NIV4
inferior
Menos de 1 meses -70 NIV5

203
Quadro 17: Descritor Atestados de Capacidade Tcnica com funo de valor

Fonte: Autor

Atestados de
Capacidade Tcnica
% de atestados
solicitados sobre
quantidade de
produtos
Descrio Escala Nvel
Para todos (100%) 125 NIV1
Nvel de referncia
80% 100 NIV2
superior
70% 50 NIV3
Nvel de referncia
60% 0 NIV4
inferior
Menos da metade (50%) -25 NIV5

204
Quadro 18: Descritor Certificados Tcnicos com funo de valor

Fonte: Autor

205
Quadro 19: Descritor Marcas Referncia com funo de valor

Fonte: Autor

Marcas Referncia
Nmero de marcas
referncia por
produtos
Descrio Escala Nvel
Acima de 3 133 NIV1
Nvel de referncia
Trs 100 NIV2
superior
Duas 50 NIV3
Nvel de referncia
Uma 0 NIV4
inferior
Nenhuma -50 NIV5

206
Quadro 20: Descritor Redao de Especificao com funo de valor

Fonte: Autor

Redao da
Especificao
Nmero de requisitos
detalhando a
especificao
Descrio Escala Nvel
Mais de 10 150 NIV1
Nvel de referncia
Entre 9 e 6 100 NIV2
superior
Entre 6 e 3 50 NIV3
Nvel de referncia
Menor que 3 0 NIV4
inferior
Genricas -100 NIV5

207
Quadro 21: Descritor Variedade de Especificaes de produtos com funo de

valor
Fonte: Autor

Variedade de
especificaes por
produtos
Nmero de tipos de
especificao por
produto
Descrio Escala Nvel
Menos que trs 125 NIV1
Nvel de referncia
Trs 100 NIV2
superior
Quatro 75 NIV3
Nvel de referncia
Cinco 0 NIV4
inferior
Acima de cinco -75 NIV5

208
Quadro 22: Descritor Teste de Contaminao da Amostra com funo de valor

Fonte: Autor

Teste de contaminao
da amostra
Percentual de teste de
contaminao
realizados sobre as
amostras
Descrio Escala Nvel
Em todas (100%) 120 NIV1
Nvel de referncia
90% 100 NIV2
superior
75% 60 NIV3
Nvel de referncia
50% 0 NIV4
inferior
Menos de 50% -80 NIV5

209
Quadro 23: Descritor Teste de Contaminao do produto comprado com funo

de valor
Fonte: Autor

210
Quadro 24: Descritor Teste de Contedo da Amostra com funo de valor

Fonte: Autor

211
Quadro 25: Descritor Teste de Contedo dos produtos comprados com funo
de valor
Fonte: Autor

212
Quadro 26: Descritor Teste de Integridade da amostra com funo de valor

Fonte: Autor

213
Quadro 27: Descritor Teste de Integridade dos produtos comprados com funo
de valor
Fonte: Autor

214
Quadro 28: Descritor Direcionamento com funo de valor

Fonte: Autor

215
Quadro 29: Descritor Competitividade com funo de valor

Fonte: Autor

216
Quadro 30: Descritor Clusulas de Obrigao do Fornecedor com funo de

valor
Fonte: Autor

217
Quadro 31: Descritor Margem de Segurana nos Contratos com funo de valor
Fonte: Autor

218
Quadro 32: Descritor Instruo do processo administrativo com funo de valor

Fonte: Autor

219
Quadro 33: Descritor Cotao de preo com funo de valor

Fonte: Autor

220
Quadro 34: Descritor Tramitao de Processo Administrativo com funo de

valor
Fonte: Autor

221
Quadro 35: Descritor Cumprimento dos prazos com funo de valor

Fonte: Autor

222
Quadro 36: Descritor Acompanhamento de Prazos com funo de valor

Fonte: Autor

223
Quadro 37: Descritor Previsibilidade do processo com funo de valor

Fonte: Autor

224
Quadro 38: Descritor Elevao de Escala com funo de valor

Fonte: Autor

225
Quadro 39: Descritor Ampla Divulgao com funo de valor

Fonte: Autor

226
Quadro 40: Descritor Requisitos tcnicos com funo de valor

Fonte: Autor

227
Quadro 41: Descritor Presena de Empresas Qualificadas com funo de valor

Fonte: Autor

228
Quadro 42: Descritor Reposio de Estoque com funo de valor

Fonte: Autor

229
Quadro 43: Descritor Facilidade de Logstica com funo de valor

Fonte: Autor

230
Quadro 44: Descritor Alternativas Emergenciais com funo de valor

Fonte: Autor

231
Quadro 45: Descritor Execuo do Contrato com funo de valor

Fonte: Autor

232
Quadro 46: Descritor Idoneidade com funo de valor

Fonte: Autor

233
Quadro 47: Descritor Confiabilidade de no Contaminao com funo de valor

Fonte: Autor

234
Quadro 48: Descritor Confiabilidade de Composio com funo de valor

Fonte: Autor

235
Quadro 49: Descritor Histrico de desempenho com funo de valor

Fonte: Autor

236
Quadro 50: Descritor Simplificao do Sistema com funo de valor

Fonte: Autor

237
Quadro 51: Descritor Interface Amigvel com funo de valor

Fonte: Autor

238
Quadro 52: Descritor Digitalizao de Documentos com funo de valor

Fonte: Autor

239
Quadro 53: Descritor Comunicao com Equipe com funo de valor

Fonte: Autor

240
Quadro 54: Descritor Ferramenta de Workflow com funo de valor

Fonte: Autor

241
Quadro 55: Descritor Indicadores de Gesto do Contrato com funo de valor

Fonte: Autor

242
Quadro 56: Descritor Indicadores de Consumo com funo de valor

Fonte: Autor

243
Quadro 57: Descritor Relatrios Gerenciais com funo de valor

Fonte: Autor

244
APNDICE H TAXAS DE COMPENSAO
Quadro 58: Taxa de compensao entre descritores do PVE Quantidade

Fonte: Autor
Alternativas Analisadas
Matriz de Roberts para ordenar Matriz de julgamento

alternativas semntico (Software Macbeth)

245
Quadro 59: Taxa de compensao entre descritores do PVE Tendncias Futuras

Fonte: Autor


246
Quadro 60: Taxa de compensao entre descritores do PVE Cronograma

Fonte: Autor


247
Quadro 61: Taxa de compensao entre descritores do PVE Estoque

Fonte: Autor


248
Quadro 62: Taxa de compensao entre descritores do subPVE Certificados

Tcnicos
Fonte: Autor

Taxa de
Descritor
compensao
Atestados de
64%
capacidade tcnica
Certificados
36%
tcnicos
249
Quadro 63: Taxa de compensao entre descritores do subPVE Detalhamento

da Especificao
Fonte: Autor


250

Contaminao
Fonte: Autor


251

Contedo
Fonte: Autor

alternativas semntico (Software
Macbeth)

252
Quadro 66: Taxa de compensao entre descritores do subPVE Aspectos Fsicos

Fonte: Autor


253
Quadro 67: Taxa de compensao entre descritores do PVE Especificao

Fonte: Autor


254
Quadro 68: Taxa de compensao entre descritores do PVE Testes

Fonte: Autor


255
Quadro 69: Taxa de compensao entre descritores do subPVE Cumprimento da

lei 8.666/93
Fonte: Autor


256
Quadro 70: Taxa de compensao entre descritores do PVE Legalidade

Fonte: Autor


257
Quadro 71: Taxa de compensao entre descritores do PVE Formalidade

Fonte: Autor


258
Quadro 72: Taxa de compensao entre descritores do PVE Prazo do Processo

Fonte: Autor


259
Quadro 73: Taxa de compensao entre descritores do subPVE Incentivo

Participao
Fonte: Autor


260
Quadro 74: Taxa de compensao entre descritores do subPVE Solicitaes

Emergenciais
Fonte: Autor


261
Quadro 75: Taxa de compensao entre descritores do subPVE Confiabilidade

Fonte: Autor


262
Quadro 76: Taxa de compensao entre descritores do PVE Fornecedores

Qualificados
Fonte: Autor


263
Quadro 77: Taxa de compensao entre descritores do PVE Flexibilidade de

Fornecimento
Fonte: Autor


264
Quadro 78: Taxa de compensao entre descritores do PVE Confiabilidade dos

Fornecedores
Fonte: Autor


265
Quadro 79: Taxa de compensao entre descritores do subPVE

Acompanhamento das Etapas
Fonte: Autor


266
Quadro 80: Taxa de compensao entre descritores do subPVE Indicadores de

Desempenho
Fonte: Autor


267
Quadro 81: Taxa de compensao entre descritores do PVE Reduo do Tempo

de Operao
Fonte: Autor


268
Quadro 82: Taxa de compensao entre descritores do PVE Informatizao

Fonte: Autor


269
APNDICE I TAXAS DE COMPENSAO ENTRE PONTOS

DE VISTA
Quadro 83: Taxa de compensao entre PVEs do PVF Planejamento de

Compras
Fonte: Autor


270
Quadro 84: Taxa de compensao entre PVEs do PVF Qualidade dos

Suprimentos
Fonte: Autor


271
Quadro 85: Taxa de compensao entre PVEs do PVF Processo Licitatrio

Fonte: Autor


272
Quadro 86: Taxa de compensao entre PVEs do PVF Seleo de Fornecedores

Fonte: Autor


273

controle
Fonte: Autor


274

controle
Fonte: Autor


275
APNDICE J ESTRUTURA HIERRQUICA DE VALOR COM

TAXAS DE COMPENSAO E STATUS QUO

quo PVF Planejamento de Compras
Fonte: Autor
276

quo PVF Qualidade dos Suprimentos
Fonte: Autor
277

quo PVF Processo Licitatrio
Fonte: Autor
278

quo PVF Seleo de Fornecedores
Fonte: Autor
279

quo PVF Informatizao e Controle
Fonte: Autor
280
APNDICE K CLCULO DA EQUAO GLOBAL DO

MODELO
Quadro 89: Clculo da equao global com status quo PVF Planejamento de
Compras
Fonte: Autor
Taxa de Taxa de
Escala (Status Resultado
PVF PVE Descritor Compensao Compensao Resultado
quo) Parcial
SubPVE PVE
Oscilao de
Consumo 0 60% 0
Quantidade 33% 13,2
Diversidade de
produtos 100 40% 40
Cronograma de
Tendncias pesquisa 100 65% 65
18% 18,0
Futuras Tendncias de
pesquisa 100 35% 35
Planejamento
Prazo de Entrega
de Compras 50 48% 24
Cronograma Durao do contrato 27% 15,4
100 33% 33
Compra direta
0 18% 0
Condies de
Armazenamento 50 58% 29
Estoque 22% 6,4
Estoque mnimo
0 42% 0
281
Quadro 90: Clculo da equao global com status quo PVF Qualidade dos
Taxa de
Taxa de Taxa de
PVF PVE SubPVE Primeiro Nvel Resultado Parcial 1 Compensao Compensao Resultado
SubPVE PVE
SubPVE
Atestados de
125 64% 80 27,2
Certificados Capacidade Tcnica
34%
tcnicos Certificados
125 36% 45 15,3
Tcnicos
Marcas
Especificao 0 0 24% 0,0 35% 5,8
Referncia
Redao da
Detalhament -100 63% -63 -25,8
Especificao
o da 41%
Variedade de
Especificao 0 38% 0 0,0
Especificaes de
Qualidade dos Teste de
Testes de 60 35% 21 4,8
Suprimentos Contaminao da
Contamina 23%
Teste de
o 60 65% 39 9,0
Contaminao do
Teste de Contedo
50 35% 17,5 7,7
Teste de da amostra
Testes 44% 65% 34,0
Contedo Teste de contedo
50 65% 32,5 14,3
dos produtos
Fonte: Autor
Suprimentos
Testes de
50 35% 17,5 5,8
Aspectos integridade da
33%
fsicos Teste de
50 65% 32,5 10,7
integridade dos
Quadro 91: Clculo da equao global com status quo PVF Processo
Taxa de
SubPVE
da Lei 24%
Legalidade 34% -17,2
Clusulas de
-157 -157 41% -64,4
Obrigao do
Margens de
0 0 34% 0,0
Segurana
Instruo ao
100 100 33% 33,0
Processo
Processo Cotao de
Formalidade 0 0 24% 0,0 24% 2,8
Licitatrio Preos
Tramitao
-50 -50 43% -21,5
do Processo
Cumprimento
0 0 40% 0,0
dos Prazos
Acompanham
Fonte: Autor 41% -13,3
processo Prazos
Licitatrio Previsibilidad
-125 -125 36% -45,0
e do Processo
282

283
Quadro 92: Clculo da equao global com status quo PVF Seleo de
Taxa de
SubPVE
Elevar Escala 75 64% 48 16
Incentivo Participao 33%
Ampla Divulgao 75 36% 27 9
Fornecedores
28% -14,8
Qualificados
Requisitos Tcnicos -100 -100 24% -24
Presena de Empresas
-125 -125 43% -54
Qualificadas
Reposio de
0 65% 0 0
Estoque
Solicitaes Emergenciais 42%
Flexibilidade de
Facilidade Logstica -100 35% -35 -15 23% -10,1
Seleo de Fornecimento
Fornecedores
Alternativas Emergenciais -50 -50 58% -29
Execuo do
50 63% 31,5 9
Contrato
Confiabilidade 27%
Confiabilidade Idoneidade 125 38% 47,5 13
dos 30% 32,5
Confiabilidade de no
Fornecedores 100 100 38% 38
Contaminao
Fornecedores
Fonte: Autor
Confiabilidade de
140 140 35% 49
Composio
Histrico de
-100 -100 -100 19% -19,0
desempenho
Quadro 93: Clculo da equao global com status quo PVF Informatizao e
Taxa de
Taxa de Taxa de
Escala Compensao do Resultado Resultado
PVF PVE SubPVE Primeiro Nvel Compensao Compensao Resultado
(Status quo) nvel abaixo do Parcial 1 Parcial 2
SubPVE PVE
SubPVE
Simplificao do Sistema 50 50 40% 20
Reduo do
Tempo de Interface amigvel 0 0 33% 0 63% 21,1
Operao
Digitalizao de Documentos 50 50 27% 14
Comunicao com a
50 40% 20 8
Informatizao equipe
Acompanhamento das etapas 41%
e Controle
Ferramenta de workflow 100 60% 60 25
Indicadores de Gesto
Informatizao 120 65% 78 33% 26 38% 37,3
do Contrato
Indicadores de Desempenho
Fonte: Autor
Indicadores de Consumo 150 35% 52,5 14
26%
Controle
Relatrio Gerenciais 100 100 26
284

285
APNDICE L ESTRUTURA HIERRQUICA DE VALOR

COMPLETA
Planejamento
de Compras
33% 18% 27% 22%
Quantidade Tendncias Futuras Cronograma Estoque
Oscilaes Diversidade Cronograma Tendncias Prazo de Durao do Compra Condies de Estoque
de consumo de produtos de pesquisas de pesquisas entrega contrato direta armazename mnimo
nto
60% 40% 65% 35% 48% 33% 18% 58% 42%
<-30% <6 >24 meses > 50% Pronta Acima de 12 Nenhuma Excelente >18 meses
entrega meses
-10% 7 12 meses Manuteno 30 dias 12 meses Entre 1 a 4 Muito bom 12 meses
0% 8 9 meses - 10% 60 dias 6 meses Entre 5 a 8 Bom 9 meses
+10% 9 6 meses 90 dias 3 meses Entre 8 a 12 6 meses
- 30% Adequado
Pronta
> 30% > 10 > 1 ms < 50% 120 dias Acima de 12 Ruim > 1 ms
Entrega
Qualidade dos
Suprimentos
35% 65%
Especificao Testes
34% 24% 41% 23% 44% 33%
Certificados Marcas Detalhamento da Teste de Teste de Aspectos fsicos
tcnicos Referncia especificao Contaminao Contedo
Atestados de Certificados Redao da Variedade de Teste de Teste de Teste de Teste de Teste de Teste de
Capacidade Tcnicos Especificao Especificaes contaminao contaminao contedo da contedo dos integridade da integridade dos
tcnica de produtos da amostra o produto amostra produtos amostra produtos
comprado comprados comprados
64% 36% 63% 38% 35% 65% 35% 65% 35% 65%
100% 100% Acima de 3 >=8 <3 100% 100% 100% 100% 100% 100%
80% 80% 3 7 3 90% 90% 90% 90% 90% 90%
70% 70% 2 6 4 75% 70% 80% 80% 80% 80%
60% 60% 1 5 5 50% 50% 50% 50% 50% 50%
>50% >50% 0 <=4 Acima de 5 >50% >50% >50% >50% >50% >50%
Gesto de Compras
Processo
licitatrio
Legalidade
34% Formalidade
24% 41% Prazo do
processo
Cumprimento da Clusulas de Margens de Instruo do Cotao de Tramitao do Cumprimento Acompanhament Previsibilidade
Lei 8.666/93
24% Obrigao do
Fornecedor
Segurana nos
contratos
processo Preos processo dos prazos o dos prazos do processo
41% 34% 33% 24% 43% 40% 25% 36%
Direcionamento Competitividade
38% 62%
100% da clusulas Completo
100% Acima de 10 >40% >3 At 5 dias 1 Ms Dirio < 15 dias
so especficas (100%)
80% Entre 8 a 10 75% especficas + 40% 1 a 2 doc. 3 6 dias 3 Semanal 30 dias
genricas faltante
70% Entre 5 a 7 50% especficas + 30% 3 a 4 doc. 7 dias 6 Quinzenal
genricas faltante 2 60 dias
50% Entre 1 a 4 20% 5 a 6 doc. 8 dias 9
25% especficas + 1 Mensal 90 dias
genricas
>50% Deserta 0% 7 ou + 9 ou + dias Acima de 12 Acima de 90 Acima de
Sem clusulas Justificativa
dias 180
Seleo de
fornecedores
Fornecedores
qualificados
28% Flexibilidade de
fornecimento 23% 30% Confiabilidade
dos
19% Histrico de
desempenho
fornecedores
33% 24% 43% 42% 58% 27% 38% 35%
Incentivo Requisitos Presena de Solicitaes Alternativas Confiabilidade Confiabilidade
participao tcnicos empresas emergenciais emergenciais Confiabilidade de no de composio
qualificadas Contaminao
Elevar escala Ampla Reposio de Facilidade de Execuo do Idoneidade
divulgao estoque logstica contrato
64% 36% 65% 35% 63% 38%
Acima de 5
100% Acima de 5 Nenhum 100% < 15 dias < 30 Km Acima de 5 Nenhum 0 0% 0%
anos
80% 4 1a2 90% 30 dias 50 Km 4 Poucos 1 5% 5% 4 anos
70% 3 3a4 80% 90 dias 100 Km 3 Alguns Entre 2 a 3 10% 10% 3 anos
50% 2 5a6 50% 120 200 Km Vrios 4 20% 1 ano
2 20%
Acima de Acima de Acima de Acima de Menos de 1
<50% 1 Acima de 6 <50% Menos de 2 Em todos Acima de 4
180 300 Km 30% 50% ano
Informatizao
e controle
Reduo tempo
de operao 63% 38% Informatizao
41%
Simplificao do Interface Digitalizao de Companhament Indicadores de Relatrios
sistema amigvel documentos o das etapas Desempenho 33% Gerenciais 26%
40% 33% 27%
Comunicao Ferramenta de Indicadores de Indicadores de
com equipe workflow gesto do consumo
contrato
40% 60% 65% 35%
Email / Aviso Acima de 5
<5 Fcil 0% Nenhuma > 70% <4 H
/ telefone anos
Entre 5 a 7 Razovel 5% Email / Aviso Poucas 4 anos Entre 60 a 70% Entre 4 a 16
Entre 8 a 15 Mdio 10% Email / Algumas 2 anos Cerca de Entre 17 a 40
Telefone 50%
Entre 16 a 20 Difcil 20% Email Muitas 1 ano Cerca de 25 Entre 41 a 64
a 50%
Acima de Sem
Acima de 20 Muito difcil Em cada etapa Menos de 1 < 20% Acima de 64
50% comunica
ano
o

Dissertação - Gestão Compras No Setor Publico

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Mario Augusto Nishiyama

GESTO DE COMPRAS NO SETOR PBLICO: Uma proposta

Dissertao submetida ao Programa de

GESTO DE COMPRAS NO SETOR PBLICO: Uma proposta

Local,___ de__________ de 2016.

minha me, Luiza, que sempre me apoiou e me incentivou a

Ao meu professor orientador Marcus Vincius de Andrade Lima,

Ao professor Leonardo Ensslin, pela orientao e

Aos meus colegas Michelle Gabriel e Leonardo Corra Chaves,

Aos meus colegas e professores do Programa de Ps-graduao

Aos professores membros da banca, por terem aceitado participar

Aos meus amigos, por compreenderem a minha ausncia e

E por ltimo, mas no menos importante, agradeo a Deus pela

A sociedade tem exigido cada vez mais do governo servios pblicos de

Palavras-chave: MCDA-C; Multicritrio; Construtivista; Avaliao de

Keywords: MCDA-C; Multi-criteria; Constructivist; Performance

Figura 1: Agrupamento de conceitos por Pontos de Vista Fundamentais ....... 102

Quadro 1: Primeiros 10 EPAs definidos .......................................................... 100

Tabela 1: Anlise Sistmica do PB ................................................................. 166

CAPES - Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel

A partir da dcada de 1980, a funo de compras passou a ser

funo de compras tambm apresenta o mesmo carter essencial e

apud Polliti; 1993, p. 25), gerencialismo claramente uma atividade

maior disciplina no uso de recursos pblicos. Adoo de uma atitude

[...] a administrao pblica gerencial est

Nessa perspectiva, este trabalho influenciado por este iderio

procura, em sntese, construir um modelo de avaliao de desempenho

que suportam uma ampla gama de prticas de gesto voltadas para

Assim, o presente trabalho foi concebido dentro deste novo

A necessidade de modernizao da administrao pblica nos

suprimentos de uma organizao pblica e a partir da importncia do

Em resumo, pela anlise da literatura cientfica, foi possvel

Nesta seo, so apresentados os objetivos que guiaram esta

1.2.1 Objetivo Geral

O presente estudo tem por objetivo geral: construir uma

1.2.2 Objetivos Especficos

Para atingir o objetivo geral, foram definidos os seguintes

(iv) Estabelecer um cotejamento entre a literatura cientfica

Este pesquisa se justifica pela relevncia do tema de gesto

[...] movimentaram R$ 68,4 bilhes na aquisio

Diante destes valores, observa-se a importncia do tema de

compras e contratao de servios realizada em 2013 foi de R$ 68,4

Esta pesquisa se justifica pela possibilidade de expandir o

A justificativa para esta pesquisa esta calcada na contribuio

aspectos: (i) avaliao de desempenho no setor pblico; (ii) avaliam o

especificidades de cada organizao impedem uma viso ampla do

1.4 DELIMITAO DA PESQUISA

De acordo com Lakatos e Markoni (2006, p. 162), delimitar a

As diferentes dimenses analisadas neste trabalho (critrios,

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho organizado em seis captulos. Sendo que este

Neste captulo evidencia-se a sntese da fundamentao terica

2.1 AVALIAO DE DESEMPENHO E MEDIDAS DE

A medio de desempenho de qualquer atividade de uma

[...] um conjunto de parmetros ou indicadores que so complementares, e por

Por conseguinte, ainda segundo Lebas e Euske (2002, p. 131,

[...] identificao de um modelo causal que

Nesse sentido, a avaliao de medidas de desempenho uma

Se voc no consegue medir, ento no

Se voc no consegue entender, ento no

Deste modo, observa-se a lgica que guia a definio de

A avaliao de desempenho evoluiu a partir da competitividade

A avalio de desempenho est na agenda. A ISI

As razes acima descritas por si s j mostram a importncia

Local,_ de________ de 2016.