O Balanced Scorecard como Ferramenta

Estratgica para a Tomada de Decises na

Empresa Microboard
Elvis Magno da Silva
elvismagno@uol.com.br
UFLA FADMINAS

Louise Maria Aninceto Dias

louise.dias87@yahoo.com.br
FACESM

O Balanced Scorecard BSC, traduzido de forma literal significa algo como Indicadores
Balanceados de Desempenho.

O Balanced Scorecard - BSC surgiu em 1990 atravs de um estudo realizado entre

diversas empresas, denominado Measuring Performance in the Organization of the
Future,
patrocinado pelo Instituto Nolan e Norton. Este estudo foi motivado pela crena de que os
mtodos existentes de medio de desempenho empresarial, em geral apoiados nos
indicadores contbeis e financeiros, estavam se tornando insuficientes. (KAPLAN e
NORTON, 1997, p. VII).

O Balanced Scorecard traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados

atravs de indicadores para informar aos funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e
futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses
resultados,
os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos especficos
das pessoas na empresa inteira, para alcanar os objetivos de longo prazo. (KAPLAN e
NORTON, 1997, p. 25).

Conforme Kaplan e Norton (2001, p. 34):

Com o Balanced Scorecard, os executivos corporativos eram capazes de
medir como suas unidades de negcio criavam valor para os clientes atuais e
futuros. Ao mesmo tempo em que mantinha o interesse no desempenho
financeiro, o Balanced Scorecard revelava com clareza os vetores do
desempenho superior e de longo prazo em termos competitivos e de criao
de valor.

Cada indicador do Scorecard se converte em parte integrante de uma cadeia

ideolgica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratgia com os
vetores que induziro a essas consequncias. (KAPLAN e NORTON, 2001, p. 81).

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia: A traduo da misso estratgica deve ser

feita atravs de um conjunto de objetivos e indicadores, sendo aceito por todos os gestores
divisionais.
O processo tem incio com a alta administrao para traduzir a estratgia de
sua unidade de negcios em objetivos estratgicos. Tais objetivos devem ser
dispostos em um diagrama que mostre a relao de causa e efeito nas
diferentes perspectivas de negcio da organizao (mapa estratgico). Para
cada objetivo devem ser identificados indicadores de desempenho, a fim que
seja simples e rpida a mensurao de desempenho nos diversos nveis e que
a anlise da performance da organizao seja menos subjetiva. (KALLS E
RIBEIRO, 2008, p. 2).
Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas: Permite aos gestores
comunicar a estratgia, ligando os objetivos empresariais aos departamentais e
individuais. O Scorecard proporciona aos gestores uma forma de assegurar que todos os
nveis da organizao entendam as estratgias de longo prazo e que tanto os objetivos
departamentais quanto os individuais esto alinhados entre si. (PADOVEZE, 2007, p.
122).
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas: Nesta etapa as
estratgias devem ser transformadas em indicadores para os planos dos gestores
divisionais. Nesse processo os altos executivos da organizao estabelecero metas que,
se alcanadas, transformaro a empresa.

Melhorar o feedback e o aprendizado: O feedback e o processo de reviso de foco

concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados,
isoladamente, terem alcanado suas metas financeiras oradas, avaliando a estratgia
adotada. (PADOVEZE, 2007, p. 122). Segundo Kaplan e Norton (1997, p.16):
A construo do Scorecard, com sua nfase nas causas e efeitos, induz
o raciocnio sistmico e dinmico. Profissionais dos diversos setores
da organizao passam a entender como as peas se encaixam, como
seus papis influenciam outras pessoas e, por fim, a empresa inteira.

Estratgia um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos. (KAPLAN E

NORTON, 1997, p. 30).

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. 4. ed. Rio

de Janeiro: Campus, 1997, p. 1-231.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organizao orientada para a estratgia: como as

empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios.
Rio de Janeiro: Campus, 2000, p. 8, 81.

KAPLAN, R.; NORTON, D.. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos intangveis em

resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 33-34.
Os indicadores de avaliao de desempenho organizacional so instrumentos
gerenciais amplamente abordados na Contabilidade Gerencial. Tais ferramentas expem a
situao econmico-financeira das empresas, sendo, dessa forma, de extrema importncia
para o processo de tomada de deciso. Dessa forma, a gesto empresarial enfrenta diversos
obstculos, dentre eles, considerar a avaliao de desempenho organizacional como uma
medida que extrapola sua funo gerencial, tornando-se uma ferramenta estratgica de
sobrevivncia

Gasparetto (2004) refora a relevncia dos indicadores de desempenho,

mesmo considerando-os incompletos, quando isolados.

ntes de falarmos especificamente sobre tipos de indicadores do desempenho

dos processos, gostaramos de esclarecer que existe uma diferena
fundamental entre indicadores de processos e indicadores estratgicos,
veja:

Tipos de indicadores de
desempenho
Indicadores de desempenho de processos, tambm chamados
de KPI (do ingls: Key Performance Indicator) esto focados em como a
tarefa realizada, medindo seu desempenho e se esto conseguindo
atingir os objetivos determinados. Esse indicador deve ser quantificvel
por meio de um ndice (normalmente representado por um nmero) que
retrate o andamento do processo como um todo ou em parte.
Indicadores de desempenho estratgico tem a funo de verificar se
a organizao est alcanando os objetivos determinados pela alta
direo, os chamados objetivos estratgicos. Uma ferramenta muito
usada para auxiliar na determinao desses objetivos o Balanced
Scorecard.

Aprenda mais: Entenda em detalhes o que Balanced Scorecard

Visto isto, agora sim, vamos aos indicadores de processos:

Tipos de indicadores de
desempenho de processos
Indicadores de Eficincia
Indicadores de Eficcia
Indicadores de Capacidade
Indicadores de Produtividade
Indicadores de Qualidade
Indicadores de Lucratividade
 Indicadores de Rentabilidade
Indicadores de Competitividade
Indicadores de Efetividade
Indicadores de Valor

Vamos detalhar cada um deles para que voc entenda melhor: Indicadores de
eficincia x indicadores de eficcia

Eficcia a relao entre os resultados obtidos e os resultados

pretendidos: fazer da melhor maneira, isto : atingir os resultados
esperados
Eficincia relao entre os resultados obtidos e os recursos
empregados: fazer da melhor maneira utilizando a menor quantidade
possvel de recursos

Podemos dizer que eficincia ser eficaz usando o mnimo possvel de

recursos, tem foco no processo e nos recursos aplicados, visando, por
exemplo, reduzir custos. J a eficcia tem foco no produto, no resultado obtido,
podendo trazer como benefcio um lucro maior.

Indicadores de Capacidade:

Indicadores de Produtividade: Relao entre as sadas geradas por um

trabalho e os recursos utilizados para isso. Exemplo: Um operrio consegue
instalar 20 m2 de piso em uma hora. Um outro, consegue instalar apenas 17
m2 de piso em uma hora, portanto, menos produtivo que o primeiro.

Indicadores de Qualidade: Relao entre as sadas totais, (tudo que foi

produzido) e as sadas adequadas ao uso, isto , sem defeitos ou
inconformidades. Exemplo: 980 peas adequadas a cada 1.000 produzidas (98
% de conformidade).

Indicadores de Lucratividade: Relao percentual entre o lucro e as vendas

totais. Exemplo: Numa empresa foram vendidos R$ 200.000,00 em
mercadorias e apurado um lucro de R$ 20.000,00. Portanto a lucratividade de
10%.

Indicadores de Rentabilidade: Relao percentual entre o lucro e

o investimento feito na empresa. Exemplo: Na mesma empresa do exemplo
anterior foram investidos R$ 500.000,00, com um lucro de R$ 20.000,00. A
rentabilidade foi de 4%.

Indicadores de Competitividade: Relao da empresa com a concorrncia.

O market share pode ser usado para isso.

Indicadores de Efetividade: Efetividade a conjugao da eficcia com a

eficincia.
Indicadores de Valor: Relao entre o valor percebido ao se receber algo (um
produto, por exemplo) e o valor efetivamente despendido para a obteno do
que se recebeu.

Porque utilizar indicadores de

desempenho de processos
Disponibilizam a informao que o gestor necessita sobre cada etapa do
processo
Proporcionam maior exatido na tomada de deciso pelo gestor
Tem por objetivo trazer mais eficincia e eficcia aos processos
Trazem mais rapidez, melhor compreenso e transparncia ao
se divulgar resultados
Indicadores de desempenho se tornam a medida da excelncia da
empresa
Permitem a criao de um dashboard com todas as informaes
disponveis de forma panormica

Veja mais: Painis de Gesto

Conceitos gerais sobre indicadores

de desempenho de processos
ndices: o nmero que retrata o desempenho auferido num processo
pelos seus indicadores de desempenho
Metas: o valor que deve ser retratado, em um predeterminado perodo
de tempo, pelos indicadores de desempenho dos processos
Tolerncia: Se a meta no for atingida, existe um limite de tolerncia
que mostrar o grau de gravidade do resultado. Valores fora dessa faixa
de tolerncia indicam que o desenrolar do processo crtico e deve ser
tomada alguma providncia.

A importncia de usar indicadores

de desempenho de processos
Indicadores de desempenho de processos so usados para o
monitoramento das atividades da empresa. Isto : rastrear e seguir o
andamento do processo, coletando informaes relevantes e disponibilizando-
as de forma acessvel para que os gestores estudem e tomem as decises
corretas, trazendo eficincia e eficcia aos processos e, consequentemente,
resultados positivos para a empresa. Portanto, indicadores de desempenho
de processos so extremamente importantes para a gesto de um processo
BPM. Eles trazem a tona as informaes necessrias para que se possa
analisar os processos com o objetivo de melhor-los continuamente para o
atingimento dos objetivos corporativos estratgicos. Veja tambm: Indicadores
de produtividade do a medida exata da eficcia e eficincia dos processos nas
empresas