COMANDO GENERAL DEL EJRCITO

Escuela Militar de Ingeniera

Mcal. Antonio Jos de Sucre
SANTA CRUZ BOLIVIA

LIDERAZGO

INTRODUCCION.

El liderazgo es una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que
trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder.

Un lder existe, solo si hay personas dispuestas a seguirlo, si estas piensan que el lder les ayudara a
lograr sus propios objetivos. Por otro lado el lder responde a la motivacin de los subordinados al
fomentar o imitar esta motivacin, buscando el mayor beneficio para la organizacin.

Muchas teoras explicativas del liderazgo han sido desarrolladas a travs del tiempo, a veces
bastante controvertidas, divergentes en relacin con sus procesos estructurales, pero coincidentes
con lo que bsicamente constituye el fenmeno: una relacin social entre seres humanos en la cual
una o ms personas, bajo ciertas circunstancias y en determinados perodos, ejercen un grado de
influencia capaz de conducir a los dems a la conquista de un objetivo propuesto.

CONCEPTO.

El liderazgo militar es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas u objetivos
para el cumplimiento de la misin.

El liderazgo militar es la inspiracin de confianza mutua entre camaradas, superiores y subalternos

basada en la manifestacin del carcter y las competencias fundamentales para el ejercicio de la
profesin militar.

El liderazgo militar es esencialmente tico y un ejemplo de conducta que acrecienta la moral de las
tropas, estimula el desarrollo y motiva a la consecucin de los fines institucionales.

Lo anterior se adquiere mediante el desarrollo en el tiempo de un conjunto de Competencias y

Atributos que se pueden sintetizar en tres mbitos: Ser, Saber y Hacer.

Para utilizar la influencia y las tcnicas para el manejo adecuado, un lder debe tener la capacidad, la
formacin y la experiencia para ser eficaz. El liderazgo militar de sus tropas, desde el da inicial de
formacin, primero se debe ensear lo que significa trabajar en equipo a travs de la formacin
bsica y cmo dirigir a medida que avanzan a travs de las filas. Estas filosofas bsicas se realizan a
travs de todas las ramas de las Fuerzas Armadas.

FINALIDAD.

Es la obtencin de un propsito compartido entre el lder y los adherentes. Este objeto puede ser ms
o menos amplio y esta amplitud determinar la magnitud del desafo planteado al lder militar. Un
objeto o propsito simple o pequeo demandar un liderazgo menos exigente que otro amplio o
complejo.

En los tiempos actuales y en un sentido amplio, el Mando Militar tiene un objeto final y varios objetos
intermedios. El objeto final, propio, natural y permanente del Mando Militar, es guiar un grupo de
hombres para el cumplimiento de la misin encomendada, mediante la victoria militar o la resistencia
hasta "rendir la vida si fuere necesario". Este objeto es de una amplitud inconmensurable, como que
implica el riesgo de que el lder o sus subordinados, pierdan la vida en ello.
En esta perspectiva, el desafo planteado al lder militar es extremadamente exigente, toda vez que
lo enfrenta ante la disyuntiva de tomar permanentemente decisiones cuyo grado de acierto,
redundar en la prdida o mantenimiento de la vida de sus subordinados. Tal exigencia requiere de
un tipo especial de relaciones que en s mismo conforma un estilo de vida.
En condiciones menos dramticas, el mando militar est tambin llamado a alcanzar objetivos
intermedios de naturaleza funcional, de diversos tipos, a travs de los cuales se preparan y emplean
los medios humanos y materiales para alcanzar el objetivo final.

ETICA MILITAR.

La tica militar es un conjunto de prcticas que sirven para orientar a las fuerzas armadas y a sus
integrantes para que acten conforme a valores y un andar determinado, para mostrar al conjunto de
la ciudadana esos valores de referencia. Es decir que si afirmamos que el militar resguarda la vida de
a quienes ellos han llamado ciudadanos y a su vez protegen la vida de sus compaeros,

La humanidad ha organizado guerras a lo largo de 5000 aos. Durante todo este tiempo tambin ha
intentado, con poco xito, crear regmenes capaces de impedir la guerra o de limitar los efectos
destructivos. La tica militar tradicional, y especialmente la teora de la guerra justa, se ocupa de las
cuestiones relativas a las justificaciones dadas para el uso de la fuerza, de qu cosas pueden
justificarse en el contexto del uso de esta fuerza y finalmente las preguntas relativas a la
reconstruccin despus de la guerra.

El militar est llamado a liderar procesos desde una razn moral y no desde una razn simplemente
social u operacional. Es necesario virar hacia un liderazgo que base su virtud y sabidura en la razn
tica y positiva del sentido comn.

Los seres humanos necesitan por naturaleza de valores fundamentales que estructuren su
personalidad. El cultivo de estos valores se convierte en el protagonista de la historia y no de un
simple objeto sin razn que sirve ciegamente a fuerzas oscuras e inconscientes, bien ya sean
individuales o sociales.

El lder busca resultados, y si no los obtiene su condicin se pone en duda. Pero esos resultados se
manifiestan en un bien para los dems, o en que se acrecienta el bien comn de un grupo, empresa,
familia o sociedad. El lder con valores obtiene resultados y resuelve problemas precisamente porque
no se limita a ejercer el poder como dominio o la persuasin como capacidad de convencimiento
sobre otros para que lo sigan ciegamente o dominados por el urea de una persona. Su liderazgo
surge desde dentro, de su capa ntima de valores interiores que lo llevan a servir, a labrarse un
prestigio con base en lo que es, no en lo que tiene.

En este mismo orden de ideas, el liderazgo basado en valores y principios tendr como consecuencia
un buen trabajo en equipo, ste lder puede enfrentar situaciones difciles durante su camino o
decisiones difciles de tomar pero lo sacar adelante siempre sus valores.

LOS VALORES, INTERESES Y LAS ACTITUDES.

El modo de ejercer liderazgo dentro de las Fuerzas Armadas es el determinante de la cultura

existente dentro de la institucin militar. Desde las Ciencias Sociales, siempre se ha destacado el
hecho de que los valores humanos influyen en la conducta del individuo, formndola y moldendola
de una manera determinada.

El conocer los valores del lder permite predecir sus comportamientos, intereses y actitudes a la vez
que las de aquellos a quienes lidera. Todo ello ha llevado a que se hayan analizado los valores
militares con el fin de conocer las relaciones entre los valores militares y el estilo de liderazgo efectivo
en la organizacin.
Por las ideas antes expuestas los investigadores llegan a la conclusin de que el liderazgo no es
ajeno a los valores. Por lo tanto, antes de juzgar que un lder es eficaz, se deben considerar los
medios de que se vali para alcanzar sus metas y el contenido moral de stos.

De lo anteriormente planteado, se desprende que la opcin esencial del liderazgo es decidir cul ser
la base de su poder: coercin, utilidad o principios. Si un lder carece de habilidades interactivas bien
desarrolladas, o de la capacidad de permanecer fiel a valores bien arraigados cuando se est bajo
presin, o de una trayectoria de integridad y confianza, es prcticamente imposible que al encontrarse
frente a una crisis, no recurra a la fuerza.

El estudio del liderazgo en una organizacin debe necesariamente complementarse con el estudio de
los valores de sus lderes

Un valor puede ser muy importante para una persona y poco importante para otra. Los valores se
ocultan detrs de nuestras actitudes, trascienden a las situaciones especficas y poseen un carcter
ordinal, que influye en nuestra jerarqua de conductas. El conocimiento del sistema de valores de un
individuo es el mejor indicador de cmo se comportar a lo largo de su vida

Las Fuerzas Armadas son consideradas como depositarias de valores permanentes. Dentro del
Ejrcito, los valores generan una verdadera uniformidad psquica, que favorece la cohesin dentro de
la organizacin. Los textos militares estn plagados de valores que conforman el cdigo de conducta
y las caractersticas del comportamiento del militar. Los principales resultados de la investigacin, que
aqu se resumen, confirman la creencia de que los militares son personas con valores.
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Mcal. Antonio Jos de Sucre
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VALORES DEL EJERCITO DE BOLIVIA.

Los militares imbuidos del ms alto espritu, ofrendan su vida por la patria, mujeres y hombres se
preparan, mediante la prctica de valores militares, que permiten adquirir conciencia de su deber
moral ante su ejrcito y ante el estado, este ejrcito moderno rumbo al 2025 mantiene su base tica
moral, en los siguientes valores militares.

Espritu de cuerpo.

El espritu de cuerpo, es el conjunto de ideas, actitudes intereses, aspiraciones, ideales y tradiciones

de una colectividad profesional.

Honor.

Honor significa gloria, es un valor que lleva al ms exacto cumplimiento de los deberes respecto al
prjimo, y cada uno representa la dignidad misma, no se debe confundir el honor con la honra, la
honra es una manifestacin interna, est en el sujeto, en cambio, el honor es una manifestacin que
proviene del exterior, producto de la fama adquirida, la virtud y el mrito ganado

Justicia.

Justicia es el valor que permite hacer lo justo y dar a cada uno lo que corresponde, cumplir y exigir
derechos propios otorgar los que corresponde a otros.

Lealtad.

Lealtad es el cumplimiento con nobleza y sin reservas de una obligacin o de un pacto actuando de
buena fe.

Liderazgo.

Liderazgo es el conjunto de destrezas o habilidades que un individuo puede aprender y desarrollar

para dirigir un equipo o una organizacin involucrando a los miembros y delegando en ellos
determinadas responsabilidades.

Patriotismo.

Patriotismo es amar a la patria defender su soberana su integridad territorial mantener su identidad

nacional la paz social honrar el solemne juramento de fidelidad a su bandera y estar dispuesto a
sacrificar la vida en su defensa.

Responsabilidad.

Responsabilidad es toda obligacin legalmente exigible se manifiesta en la obligacin moral del

cumplimiento a lo que est obligado una persona por los preceptos morales o por las leyes o
reglamentos.

Subordinacin.

Subordinacin es el acatamiento consiente leal inteligente y perseverante que el militar desde las
jerarquas ms bajas debe a su inmediato superior a la constitucin poltica del estado y a las leyes
del estado plurinacional de Bolivia.
Valor militar.

Valor militar es la disposicin permanente de la voluntad que requiere una gran fortaleza y vigor para
hacer frente a las adversidades en tiempo de paz o guerra.

Valor moral.

la moral expresa la significacin social positiva de un fenmeno o hecho en la representacin del bien
de lo justo el deber expresa un carcter valorativo y normativo a nivel de la conciencia que regula y
orienta la actitud del individuo as la reafirmacin del progreso moral y el crecimiento y el
perfeccionamiento humano.

Disciplina.

Es el acatamiento, obediencia, abnegacin, subordinacin y que exigen que la persona se comporte y

proceda observando y cumpliendo fielmente las leyes y reglamentos. en la vida militar, la disciplina
comprende el aseo, orden, uniformidad, puntualidad, obediencia al superior, pero en forma consciente
sin transgresin de la institucin y la leyes. es la columna vertebral de las instituciones armadas.

Honestidad.

Honestidad es el valor que obliga a la persona a ser autentico y real.

Es la honradez, decoro, decencia que, en su conjunto exige que la persona se comporte o proceda
con rectitud, con honor y respeto, con dignidad. en la vida militar, honestidad es sinnimo de ser
moral, de comportarse con moralidad.
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Mcal. Antonio Jos de Sucre
SANTA CRUZ BOLIVIA

DOCTRINA DE LIDERAZGO

FACTORES DE LIDERAZGO.

Las relaciones que materializan el liderazgo estn esencialmente referidas a cuatro factores
intervinientes, que se encuentran interrelacionados en diferentes grados acorde a las diferentes
situaciones. Cada lder para asegurar su xito debe conocer profundamente estos factores, como
interaccionan y que importancia revisten cada uno.

1.- Los subordinados.

Es el factor preponderante, cada lder debe conocer perfectamente cada subalterno, saber sus
atributos, especialidades, limitaciones, para accionar eficazmente hacia su objetivo. Adems ante
soldados diferentes exige formas de mando diferentes. Del mismo modo cada Comandante es a
su vez un subordinado de su escaln superior inmediato, debiendo comportarse como tal,
siempre procurando el punto de equilibrio para cumplir con sus tareas y misiones.

Para analizar al Subalterno debemos partir de un principio claro y definido: el Subalterno es el

elemento de mayor importancia en la interaccin del mando, exigiendo estilos o formas diferentes
de mando concurrentes con los diferentes tipos de subordinados.

Los recursos humanos que integran los cuadros del Ejrcito fluyen principalmente por 2
corrientes diferentes:

Una que busca integrar o que pertenece a los cuadros de oficiales.

Otra que pasa a integrar sus cuadros de tropa.

A este respecto cabe inicialmente hacer una importante puntualizacin, admitir la existencia de
valores primordiales que no conocen diferenciacin de categoras de personal y que su respeto,
aceptacin y culto son condicin necesaria para integrar las filas del Ejrcito.

Pero no puede dejar de reconocerse que la formacin, desarrollo de aptitudes necesarias, formas
o estilos de liderazgo, motivaciones que poseen y niveles culturales que han alcanzado, exigen
diferentes atenciones.

2.- Los Comandantes.

Considerado en segundo lugar en importancia para este relacionamiento, debiendo ste tener un
profundo conocimiento de s mismo, pretendiendo reafirmar sus valores, desarrollar su tica
profesional, y conocer su forma de liderazgo acorde a la Situacin y forma de mandar.

Nuestra doctrina no atiende particularmente al lder de mandos superiores, solamente da los

lineamientos para el ejercicio del liderazgo directo, los cuales dentro de la teora explicitada cubre
las necesidades hasta nivel Sub Unidad.

En el funcionamiento de un grupo institucionalizado como es nuestro Ejrcito, el Comandante no

siempre se convierte, en todo sentido en un lder voluntario. En situaciones extremas, como la
exposicin al peligro que supone la guerra u otras especialmente duras que al Ejrcito le toca
vivir, el acatamiento racional de las normativas que impone la subordinacin, pierden parte de su
vigencia, siendo ms bien la causa de seguimiento al lder lo que permite superar flaquezas y
afrontar el camino del deber.
 Este ideal de comandante no es un denominador comn dentro de los diferentes escalones
jerrquicos de nuestra Institucin, debido a las siguientes condicionantes:

- Carencia de una formacin uniforme respecto a la doctrina de Don de Mando y Liderazgo.

- En la asignacin de obligaciones, tanto de Comando en niveles superiores, como de destinos
y comisiones internas en las Unidades, no se consideran generalmente las condiciones de
liderazgo o el tipo de liderazgo que ejerce un Oficial o un Jefe, no realizndose por ende una
correcta poltica de empleo de recursos humanos.

3.- La comunicacin.

Se constituye en el vehculo que necesita ese lder para llegar a su tropa. Mediante la
comunicacin oral o a travs de su actuacin ejemplar, estando dispuesto a compartir los
sacrificios y renunciamientos junto a sus subordinados, y la ejecucin correcta de las cosas que
le exigen a la fraccin. El Comandante debe aprovechar las diferentes posibilidades de
comunicacin directa, auxiliando por gestos, tono de voz, mirada que ayude a comprenderse con
sus subordinados.

La Comunicacin, durante el desarrollo del Mando y Liderazgo se ha mencionado como uno de

los factores intervinientes en la interrelacin del Superior y el Subalterno. Ese intercambio de
informacin o ideas entre personas, pueden sufrir diferentes impedimentos o barreras las cuales
pueden ser fsicas o sicolgicas.

Mientras que las barreras fsicas son fcilmente identificables y pueden solucionarse sin mayores
problemas, las sicolgicas presentan mayores dificultades para definirlas y superarlas. Estas
ltimas exigen un conocimiento mayor de la naturaleza humana, donde las creencias, valores,
necesidades, experiencias, educacin, se combinan para formar un marco de referencia
particular de cada hombre.

Si pensamos en nuestros aos de servicio y analizamos cmo se ha desarrollado la

comunicacin con nuestros mayores inconvenientes en aquellos aspectos que son de diario
funcionamiento orgnico de la Institucin. En cambio, si consideramos con mayor profundidad el
anlisis y llegamos a los principios de mando que cada uno maneja, el ncleo de valores
aceptados, educacin militar recibida, tica profesional y el concepto que cada uno tiene de cmo
realmente deben ser las cosas, podemos concluir que no poseemos un desarrollo patrocinado
del marco de referencia de nuestra naturaleza humana.

4.- La Situacin.

Todas las situaciones son diferentes, no habiendo soluciones esquematizadas para ser aplicada
a manera de procedimientos permanentes. Tomando como gua los principios generales del
liderazgo, la experiencia y el sano juicio del comandante, analiza rpidamente la situacin y
decide cmo hacer las cosas acorde a tales circunstancias.

La aplicacin de los principios del liderazgo o accin de mando est sumamente condicionada a
la situacin existente, respecto a los elementos que participan de la accin o a las circunstancias
del medio o entorno general en que se desarrolla.

Si bien no estamos hoy en presencia de un conflicto declarado, asistimos diariamente a un

persistente cuestionamiento de nuestra Institucin, a un renovado esfuerzo por escindirla,
separando, en una suerte de lucha de clases, al personal Superior del Subalterno.

La situacin econmica que vive el personal militar, la exigidad de sus recursos que la genera
un entorno con visos de dramatismo para intentar sustentar sus familias, la desercin del
personal ms capacitado (hacia la actividad privada o acogindose al beneficio del retiro, o
 ambas cosas) y la creciente dificultad para obtener ingresos calificados, son elementos que
afectan la moral del personal, dificultan la plena dedicacin de cuerpo y alma a sus funciones y
requieren ms que nunca un claro y efectivo ejercicio del liderazgo en todos los escalones
jerrquicos de nuestro Ejrcito.

EL LIDER Y LOS SUBORDINADOS.

Este grupo humano aunque diferenciado en ciertas caractersticas posee otras que pueden sealarse
como comunes:

- Hacen su ingreso a las filas del Ejrcito mayormente en la faja etaria de los 18 a 21 aos, donde
se destacan generalmente los rasgos tpicos de la juventud.

- No han alcanzado un grado de madurez total, pudiendo considerarse que cierto porcentaje debe
catalogarse como inmaduros.

- Carecen de valores arraigados, tanto aquellos que lo identifiquen con nuestra identidad nacional,
como aquellos valores ticos esenciales.

- Desconocimiento de la realidad de la vida en el ejrcito y sus bases ticas, morales y

profesionales.

- Facilidad para asimilar la formacin militar e identificarse con la institucin.

Tanto el personal que ingresa en la carrera de las armas, como aquel soldado que ingresa en los
cuadros de tropa, inician un largo perodo de permanencia dentro de la Institucin. Esta caracterstica
de larga permanencia permite a la Institucin lograr la completa identificacin de sus miembros con
los valores de nuestra nacionalidad, los ticos profesionales del Ejrcito, como los principios bsicos
del liderazgo militar.

PERFIL DEL LIDER MILITAR.

Preparado para ejercer el mando de una Seccin o Pelotn con liderazgo, en contextos de crisis y/o
guerra, y operaciones distintas a la guerra, resguardando la seguridad ante todo evento. Con
capacidad para delegar, trabajar en equipo y manejar conflictos, con conocimientos referidos a
sistemas tecnolgicos militares y sistemas de armas en uso en el Ejrcito; manteniendo una
condicin fsica que le permita dar respuesta a los desafos de su profesin.

Posee habilidades comunicativas que le permiten interactuar en los niveles apropiados en forma
efectiva; con capacidades para formar e instruir a sus subordinados motivndolos y estimulando en
ellos su preparacin y el auto-entrenamiento, conforme con los estndares exigidos por la Institucin.

Capaz de gestionar recursos con criterios de optimizacin; cuenta con una base cientfica,
tecnolgica y humanista, aplicando razonamiento crtico y pensamiento creativo en el ejercicio
profesional.

Aplica criterio valrico y tico para la toma de decisiones, respetando normas constitucionales,
legales e institucionales, y demostrando conocimientos de la doctrina y tradiciones militares, con un
fuerte compromiso hacia su profesin y su pas.

El liderazgo militar est cambiando continuamente. Al lder se le exige que, adems de mandar sus
tropas con eficacia, sepa mantener relaciones fluidas con otros mandos aliados y con todos los
agentes civiles que intervienen en la resolucin de los conflictos. Pero, cmo se forja este espritu?

En un mundo como el actual, global, acelerado y cambiante, ningn organismo o institucin puede
prescindir del liderazgo. Los nuevos lderes tienen que predecir y conducir los cambios, implicar a sus
seguidores en la visin comn diseada y con su empeo y ejemplo, solventar la situacin y hacer
que la organizacin salga airosa y perdure.

Algo del lder en parte nace y en parte se hace. El liderazgo por lo tanto no est reservado a una lite
que nace en una buena cuna, ni a una clase social que tiene mayor posibilidad de adquirir una buena
formacin, es una disciplina al que tienen acceso muchas personas. Por lo tanto podemos decir que
el lder nace, se hace y emerge.

Conscientes los ejrcitos de la importancia del liderazgo, se preocupan y mucho, de que en las
academias los futuros Cuadros de Mando reciban la adecuada formacin en esta disciplina, pues si
importantes son los conocimientos en las reas de moral, tcnica y tctica; no olvidan incluir como
complemento de estas, los correspondientes Planes de Liderazgo con sus tres pilares bsicos:

- Competencia (conocimiento de la profesin).

- Habilidades (trato personal, dinmica de grupos, comunicacin, motivacin, etc.)
- Valores (disciplina, lealtad, espritu de sacrificio, cooperacin, valor, compaerismo, austeridad,
etc.).

Finalizada la fase de formacin en las academias, el joven oficial/suboficial empieza su vida

profesional, y como jefe y lder tiene que tomar decisiones todos los das de su vida. En algunas
ocasiones se errar, pero de los errores tambin se aprende, se debe identificar como un paso ms
en la formacin.

Una primera idea observa qu el hombre qu aceptamos como lder debe ser ms grande, ms
inteligente, ms maduro, ms cultivado y destacado, dentro de esta corriente podemos ubicar a los
grandes lderes histricos, civiles o militares, cuya relacin funcional con el pueblo, ha sido remota
cuando la hubo, a estas personalidades se les ha dotado de atributos mgicos, se les ha clasificado
como hombres de tremendas cualidades y poder casi limitado.

De conformidad con lo expresado en el diccionario Larousse en espaol, la palabra "rasgo" se define

como caracterstica o peculiaridad de un individuo y "nato" se define como de nacimiento, por lo que
se concluye que "rasgos natos", son aquellas peculiaridades o cualidades con las que nace cada
individuo, de estas podemos mencionar las siguientes para un lder militar:
- Inteligencia Decisin Probidad Humildad Intuicin Valenta Velocidad y seguridad de
pensamiento Sentido del humor.

Volviendo a la consideracin de los grandes lderes militares observaremos como los bigrafos nos
presentan una serie de cualidades que les caracterizan y en mucho fueron la clave de su xito, de
entre ellas podemos citar:
- El Coraje La Disciplina El Desinters La Competencia profesional La Humanidad La
Confianza en s mismo La Lealtad La Entrega La Voluntad La Energa La Firmeza.

LO QUE EL LIDER DEBE SER.

Muchos de los autores que escriben sobre liderazgo les gusta dedicar un captulo sobre declogos,
principios, claves, reglas, frases, lecciones, rasgos, normas, leyes, etc. que debe tener el buen lder y
su liderazgo. No es fcil hacerlo porque no hay recetas mgicas para esta difcil disciplina, pero s al
menos, reflexionar sobre algunas cualidades que se considera vitales:

- El lder tiene que ser una buena persona, si escucha y ayuda a los dems y es justo y recto en su
proceder, irradiar confianza a su alrededor.

- Mantener siempre firme en sus valores, sus principios y convicciones son los que le marcaran el
rumbo, obrando consecuentemente.

- Elegir bien sus objetivos, tienen que ser pocos y muy claros y explicarlos muy bien a su equipo.,
siendo constante hasta conseguirlos.
- Gestionar bien el tiempo, marcar bien las prioridades y dedicarse a las cosas realmente
importantes. No perder ni hacer perder el tiempo.

- Ser constante y no rendirse nunca, todo esfuerzo tiene su recompensa, de los errores tambin se
aprende.

Es importante destacar que cada militar es capacitado y entrenado para desempearse en

situaciones de crisis o riesgo, por lo tanto ante determinadas situaciones, es inadmisible pensar que
puede surgir un lder situacional, y en principio, el militar es un "lder institucional", un lder potencial,
impuesto (por la jerarqua), con autoridad (atribuciones legitimas), mando (impone su voluntad sobre
otras para lograr lo que esta desea) y con un patrn de conducta comn.

Un lder no debe ser temido, pero tampoco ignorado. Un lder debe ser responsable y consecuente,
pero sobretodo un lder debe saber tomar decisiones valientes, dar la cara y no mentir.

Un lder debe ser aqul al que la gente le gustara parecerse y lo que los dems suean con ser.

Las decisiones valientes adems son aquellas que te pueden perjudicar ms a un lider qu a otros
porque un lder utiliza palabras correctas y debe saber influenciar sin llegar a la mala manipulacin.

Un lder debe saber cmo hablar y decir las cosas. No es lo mismo decir: cmete el bocadillo que
convencer para que se coma el bocadillo, dando razones que la otra persona debe entender. Hay que
aprender a ponerse en el lugar del otro y a hablar de tal forma que la otra persona lo entienda y
apoye al 100%.

Pero sobretodo hay que ser diplomtico y dejar el ego y el orgullo de lado. La mayora de las
personas no saben ser diplomticas, dejan que su ego y orgullo salte y les impida progresar
socialmente, de tal modo que no saben conservar bien las amistades, influenciar o hacer
intercambios equitativos.

En concreto debe tener virtudes que caractericen su actuar, tales como:

Confianza en s mismo: esto no implica una falta de humildad. Pero si se presenta una situacin de
crisis, el lder debe tener la suficiente confianza en s mismo para poder tomar decisiones sin titubear.

Capacidad de tomar decisiones: ligada de manera indisoluble a la anterior. No se trata de que solo
sea capaz de decidir, tambin debe tener criterio al hacerlo. Muchos jefes toman decisiones
arbitrarias que el equipo no comparte o respeta.

Comunicativo: es imposible que exista un buen lder que no sea comunicativo. El lder se debe a su
equipo, necesita comunicarse con ellos para conocer todo lo que ocurre. Tambin es necesario que
sepa transmitir las motivaciones que tiene a la hora de tomar ciertas decisiones.

Autocontrol emocional: es una lstima, pero muchas personas nunca llegarn a ser buenos lderes
por este motivo. Un lder no puede desquiciarse o perder el control de s mismo. Da igual como sea la
situacin, debe ser capaz de actuar bajo presin.

Trabajar ms que los dems: es curioso este punto porque muchas personas visualizan al lder como
una persona que trabaja poco mientras que su equipo se desloma. La realidad es que debe ser todo
lo contrario. El lder debe ser siempre el que ms trabaja y el que ms ayuda a los dems cuando
estn desbordados.

Planificacin y organizacin: gestionar a un equipo implica tener dotes para coordinar a las personas.
Debe controlar todo el proceso en todo momento.
Carismtico: quizs es la caracterstica de un lder ms conocida. Todos nos imaginamos al lder
como una persona sonriente y persuasiva.

Agradable y educado: se trata de la persona que representa al equipo y a todo su trabajo, por ello es
importante que tenga talante y sea capaz de relacionarse con soltura.

Emptico: imprescindible tambin, sobre todo a la hora de entender a los miembros de su equipo.
Para poder sacar el mximo potencial del grupo siempre debe conocer el estado de nimo de cada
integrante.

Cooperativo: siempre debe estar ah, dispuesto a echar una mano o arrimar el hombro.

Justo: este punto tiene relacin con lo que comentbamos antes del criterio. En cualquier situacin o
problema debe ser capaz de interpretar lo que sucede y tomar la decisin ms justa que pueda.

Responsable: si una persona llega a ser lder es porque se ha ganado la confianza de los dems.
Esto implica hacerse responsable de sus decisiones y de las acciones de su equipo.

Optimista: una de las responsabilidades del lder, aunque no exclusiva de l, es mantener alta la
motivacin del equipo. Para conseguirlo, sin duda es imprescindible que mantenga siempre una
actitud positiva.

LO QUE EL LDER DEBE SABER.

El lder debe aprender antes de mandar, por lo tanto, se necesita conocer (entender y comprender) la
doctrina; conocerse a s mismo, la naturaleza humana, el propio trabajo y su unidad, el Conocer dar
las bases para lo que se debe Ser y lo que se debe Hacer.

El saber establece que para conducir acertadamente, un lder necesita mezclar el conocimiento de la
profesin militar, la experiencia, el entrenamiento y la indiscutida calidad de lder, reconocida siempre
por sus subalternos; con una personalidad adecuada, flexible y resuelta, para lograr llevar a cabo y
con buen xito las misiones que se le encomienden, tambin cuando se debe actuar y cuando se
debe mandar.

El lder militar debe poner en prctica los conocimientos doctrinarios, las directrices operacionales, su
experiencia y la de sus hombres, la lgica, la iniciativa, la creatividad y por supuesto toda su
capacidad para llevar a los hombres al xito. En otras palabras, que desarrollen al mximo sus
habilidades de liderazgo.

Para conocer su trabajo, el lder debe poseer un amplio campo de conocimientos y tratar
constantemente de mejorarlos mediante el estudio y la experiencia. Es importante que los mtodos y
procedimientos de organizacin, administracin e instruccin del personal sean comprendidos. Para
el conocimiento de su trabajo, el lider debe poseer un entendimiento claro de las Relaciones
Humanas. Debe tener conocimiento de los deberes, responsabilidades y problemas de sus
subordinados. Debe lograr saber tanto de su trabajo como humanamente le sea posible aprender.

Un autoanlisis objetivo es el primer requisito para el lider. Este no puede dirigir a otro si no se
domina as mismo. No es suficiente para el lider el estar meramente enterado de sus capacidades y
100 limitaciones. Una vez que stas han sido determinadas, debe hacerse un esfuerzo sincero para
retener y mejorar sus capacidades, eliminar sus limitaciones y debilidades.

Por medio de la observacin y el contacto personal, el Lder reconoce las diferencias entre los
individuos, y est ms capacitado para saber cmo sus hombres reaccionarn en diversas
circunstancias. El conocimiento y comprensin de cmo actuarn sus hombres lo capacita para un
empleo ms efectivo de ellos. Mediante este conocimiento, el Lder puede anticiparse a proveer sus
necesidades y ganar su confianza, respeto y cooperacin, si hace un esfuerzo sincero en pro de su
bienestar.

Los miembros de la organizacin desean, por lo regular, saber lo que van a hacer y qu tal lo hicieron
una vez que su tarea ha sido ejecutada. El ejecutante es mucho ms efectivo cuando comprende su
misin, la situacin y el objetivo de la tarea que le ha sido asignada. La informacin motiva a los
hombres y los capacita para ejercitar una mayor iniciativa en cualquier situacin que pueda
presentarse. El estar informado aleja los rumores

Los objetivos que le sean asignados sern logrados si la eficiencia y la moral del equipo son
desarrolladas y mantenidas, y si el lder conoce las capacidades y limitaciones de su ellos. La prctica
juiciosa en la asignacin de objetivos, estimular la confianza y el desarrollo de las habilidades en el
equipo En ocasiones, ciertas situaciones pueden hacer que el lder demande de su equipo ms de lo
que ellos normalmente puedan dar. La eficiencia y la moral no se perdern a menos que esa prctica
se haga un proceder comn.

LO QUE EL LIDER DEBE HACER.

La primera regla del liderazgo es fijarse una meta a la altura de las circunstancias. Nada es ms
descorazonador que hacer un trabajo difcil y peligroso a favor de un objetivo que nadie puede
realmente articular. En el ejrcito, los lderes no siempre eligen sus objetivos, pero debieran abogar
energticamente por objetivos que den sentido a los esfuerzos y riesgos tomados por sus soldados.

La mayora de las unidades militares tienen a una persona o unidad a cargo de recolectar y
sistematizar inteligencia. En los negocios, podemos pensar en investigaciones de mercado y anlisis
de competencia; en atletismo, tomar conciencia de las fortalezas del competidor. Un gran lder trabaja
para esclarecer los desafos a los que se enfrentar su gente antes de enviarlos a la accin.

Una buena planificacin comienza con el objetivo y trabaja en retrospectiva hasta el momento en que
te encuentras ahora. Es fcil de articular, pero muy difcil de hacer, lo que en cierta medida explica
por qu tan pocos de los supuestos lderes en efecto lo hacen. En su lugar, desarrollan estrategias
interesantes o prometedoras sin considerar realmente cmo, o si es que, una accin particular los
llevar a conseguir el objetivo final.

Debe ver si tienes cada uno de los recursos necesarios para cumplir con una meta desde el preciso
momento en que la fijas. Los lderes excepcionales saben que perseguir objetivos a la altura significa
empujar equipos ms all de sus habilidades y recursos presentes. Es por esto que decimos que el
verdadero emprendimiento es la persecucin de oportunidades sin importar los recursos controlados
actualmente.

Tu equipo debe saber que ests an ms comprometido con el objetivo que ellos. Esto significa que
debes ponerte de pie y visibilizarte a veces, literalmente en frente del equipo. La ptica puede ser
un elemento clave. Eres el lder. Acta como tal.

El optimismo es un factor multiplicador. Un equipo no creer en el xito a menos que su lder crea en
l. Por tanto, reconoce los desafos y desventajas, pero mantenlos en perspectiva. A menos de que
ests convencido de que tu objetivo es ahora inalcanzable, no dejes que reine el desasosiego. (Si de
hecho ests convencido de que tu objetivo es inalcanzable.

El liderazgo no se trata de ser querido. Se trata de actuar en formas que generan respeto, lo que
tambin significa responsabilizar a tu equipo. Cuando un miembro del equipo queda corto, corregirlo
es su responsabilidad como lder. Hacerlo de una manera constructiva enva el mensaje de que te
interesa tanto tu misin, como tu gente.

Es importante que tu gente sepa que el equipo es ms que la suma de sus partes (esa es una de las
razones por la que la mayora de los soldados prefieren el slogan de reclutamiento actual, La Fuerza
de un Ejrcito, que el anterior, Un ejrcito de uno). Tambin necesitan estar seguros de que les
cuidas las espaldas incluso si fallan, simplemente porque son parte del equipo.

Ser un verdadero lder significa pensar en el largo plazo y comprometerte con tu gente incluso
despus de terminado un esfuerzo particular. Esto significa ofrecer consejo y oportunidades para que
ellos crezcan.

Agradecer a las tropas es diferente a simplemente ofrecer palabras de nimo. Significa sealar el
carcter de la conexin entre el esfuerzo individual y cmo este afecta el objetivo final. Hacer las
cosas bien en pos de un objetivo con significado, es una necesidad humana bsica. Demuestra a las
personas que ves su trabajo y lo valoras. Si tu equipo comete un error, es tambin tu error como
lder. Toma la responsabilidad y hazla parte de ti.

Los lderes inteligentes saben que las recompensas externas son escasas y frecuentemente poco
satisfactorias. Las medallas y agradecimiento simplemente no compensan ni justifican los horrores de
la guerra. De manera similar, el dinero es pocas veces suficiente para hacer feliz a la gente despus
de trabajar duro en un negocio o emprendimiento. Por tanto, si tu trabajo no es tu propia recompensa,
probablemente nunca sers realmente feliz. Pregntate a menudo si realmente crees en lo que ests
haciendo. Si la respuesta es no, busca una manera de cambiar eso.