El Talento est Sobrevalorado.

por Geoff Colvin

Por qu el trabajo duro y constante es mejor predictor del xito, que el talento innato.

Introduccin.

El misterio del rendimiento extraordinario. Si nos preguntamos lo

bien que hacen nuestros familiares, amigos o compaeros de trabajo lo
que hacen, la respuesta ms probable ser que lo hacen de modo
correcto. En el trabajo no los despiden e incluso es probable que los
asciendan varias veces. Practican deportes o se dedican a otros
intereses lo bastante bien como para disfrutar con ello. Sin embargo,
solo podemos decir de unas pocas personas de nuestro entorno que
son realmente extraordinarias en lo que hacen y que han alcanzado la
excelencia.

Por qu no todo el mundo puede hacerlo como ellos? Por qu no

llevamos negocios como Jack Welch, jugamos al golf como Tiger
Woods o tocamos el violn como Itzhak Perlman? Por qu ser
personas inteligentes y laboriosas, y trabajar con diligencia, no resulta
suficiente para convertirnos en personas con un rendimiento excelente?
La verdad lisa y llana es que la mayora de nosotros no hemos
alcanzado la grandeza ni tan siquiera nos hemos acercado a ella, y que
nicamente unos poqusimos lo consiguen.

Se trata de un misterio tan comn y corriente, que prcticamente no le

prestamos atencin, pero tiene una importancia vital para el xito o
fracaso de nuestras empresas, de las causas en las que creemos y de
nuestras propias vidas. La mayora de nosotros quedaramos
absolutamente atnitos si sumramos todas las horas que hemos
dedicado al trabajo a lo largo de nuestra vida, pero, a pesar de ello, no
hemos alcanzado ningn tipo de excelencia; simplemente hacemos las
cosas de una manera correcta.

De hecho, la realidad es an ms desconcertante. Muchos estudios en

una gran variedad de campos demuestran que mucha gente no solo no
consigue ser extraordinariamente buena en lo que hace, por muchos
aos que lleve hacindolo, sino que adems no mejora en absoluto en
comparacin con el momento en el que empez a hacerlo.

Cientficos de todo el mundo, que se han dedicado a analizar el

rendimiento ms extraordinario en todo tipo de campos de actividad,
incluyendo la gestin, el ajedrez, la natacin, la ciruga, las ventas y
muchos otros, han llegado a algunas grandes conclusiones que entran
en clara contradiccin con lo que la mayora de nosotros pensamos
sobre el rendimiento extraordinario. En concreto:

Los dones que poseen las personas con un rendimiento

extraordinario no son en absoluto lo que creemos que son. No son
suficientes para explicar los logros de estas personas, e incluso
 podra ponerse en duda si estos dones existen en realidad. Nadie
nace para ninguna actividad concreta.

Las capacidades generales que normalmente creemos que

caracterizan a los grandes tampoco son lo que pensamos.
Asumimos que, en muchos mbitos, detrs de un rendimiento
destacado se encuentra obligatoriamente una gran inteligencia o
memoria. Pero, en algunos casos esto es cierto y en otros no. Por
ejemplo, algunas personas que han llegado a ser maestros
internacionales de ajedrez tuvieron un coeficiente de inteligencia
inferior a la media.

El factor que s parece explicar el rendimiento extraordinario es algo

que los investigadores conocen como prctica deliberada. Saber
exactamente qu es y qu no es el rendimiento extraordinario
resulta sumamente importante. Muchas personas trabajan duro
durante dcadas, pero ni tan siquiera se han acercado a la
grandeza. La prctica deliberada tampoco es lo mismo que practicar
golf u oboe o cualquiera de nuestros intereses. La prctica
deliberada resulta dura. Duele. Pero funciona. Mayor cantidad
equivale a mejor rendimiento. Una cantidad enorme equivale a un
rendimiento extraordinario.

En el mundo de los negocios, los estndares de rendimiento

continuarn creciendo con ms fuerza y empuje que lo que lo han hecho
en el pasado, por lo cual el valor del rendimiento extraordinario ser
cada vez mayor. No sern solo las empresas las que debern ir
mejorando continuamente su rendimiento ms de lo que lo han hecho
hasta ahora. Cada uno de nosotros, de manera individual, tambin
tendremos que hacerlo. La presin a la que nos vemos sometidos es
superior a causa de un cambio histrico en la economa: la abundancia
del capital financiero y la escasez de la capacidad humana.

El primer paso para entender los nuevos hallazgos sobre el rendimiento

extraordinario es utilizarlos para ayudarnos a identificar lo que sabemos
con certeza que no lo es.

Si resulta que todos estamos equivocados en lo que se refiere al talento,

entonces tenemos un gran problema. Si creemos que las personas sin
un talento natural especial para alguna actividad no sern nunca muy
buenas para realizarla, entonces las estaremos apartando de esa
actividad, estaremos alejando a nuestros hijos de algunos estudios
concretos, ya sean de arte, tenis, economa o chino, solo porque
creemos haber detectado indicios de que no tienen talento para ello.
Nuestra opinin sobre el talento, que tenemos profundamente
arraigada, resulta de suma importancia para el futuro de nuestras vidas,
las vidas de nuestros hijos, nuestras empresas y las personas que
trabajan en ellas.

Todos estamos seguros de que el talento existe, pero pocos han

meditado sobre lo que realmente es. Esta nocin simplemente forma
parte de nuestra concepcin del mundo y vale la pena que nos
preguntemos por qu.

Varios investigadores sostienen actualmente que la genialidad o el

talento no significan lo que creemos, si es que en realidad significan
algo. Algunos incluso afirman que no existe ninguna prueba que
demuestre la existencia del talento.

En muchos estudios realizados sobre personas superdotadas, todos los

sujetos parecan tener mucho talento, pero, una y otra vez, los
investigadores han encontrado muy pocos indicios de rendimiento
precoz antes de que estas personas iniciaran una formacin intensiva.
Tales hallazgos no demuestran que el talento no exista, pero s sugieren
que, en el caso de que exista, es posible que sea irrelevante.

Podramos suponer que, en esta poca de investigacin genmica,

puesto que el talento es por definicin algo innato, debera haber algn
gen o varios genes responsables de tenerlo. Pero el problema est en
que los cientficos an no han conseguido descifrar cul es el papel de
cada uno de los ms de 20 mil genes. Y todava no se ha encontrado
ninguno en concreto que identifique a los talentos especiales. Por el
contrario, cientos de estudios realizados a lo largo de varias dcadas
sugieren de forma muy convincente que las diferencias genticas que
determinan los niveles ms elevados de rendimiento simplemente no
existen.

Y Mozart? El argumento contrario al talento puede parecer razonable,

pero cmo explicamos los logros asombrosos e inmortales de
personas como Mozart, si no es como un misterioso don divino?

En efecto, Mozart es el ejemplo mximo de la teora de la chispa divina

de la grandeza. Compona msica a los cinco aos, daba conciertos en
pblico como pianista y violinista a los ocho, y cre centenares de obras,
entre las cuales se encuentran algunas de las consideradas por la
mayora como eternamente grandes y tesoros de la cultura occidental.
Sin embargo, vale la pena examinar los hechos de una manera ms
atenta. Desde una edad muy temprana, Wolfgang empez a recibir una
instruccin muy intensa por parte de un profesor experto, su propio
padre. Las primeras composiciones del joven Mozart no son nada
originales, sino que son, en realidad, arreglos de obras de otros
compositores. Ninguna de estas obras se considera hoy en da, ni
mucho menos, como una gran pieza musical.

El mtodo de composicin de Mozart no era la maravilla que se crey

durante mucho tiempo. Los manuscritos que han llegado hasta nuestros
das demuestran que el compositor estaba constantemente revisando,
reelaborando, borrando y reescribiendo secciones enteras, anotando
fragmentos y dejndolos en la reserva durante meses e, incluso, aos.
Aunque todo ello no quita mrito a los magnficos resultados que obtuvo,
su manera de escribir msica era la normal de todos los seres humanos.

Se valore como se valore la manera de producir la msica de Mozart, el

crtico musical Alex Ross resume una buena parte de los estudios
recientes sobre el genio de Salzburgo: Los padres ambiciosos que
muestran actualmente a sus hijos el vdeo de El pequeo Mozart
pueden quedar muy decepcionados al ver que Mozart se convirti en
Mozart trabajando muy duro.

En busca del talento para los negocios. Si el concepto de un talento

especfico ya resulta problemtico en los campos de la msica y el
deporte, an lo es ms en la esfera de los negocios. La abrumadora
impresin que se tiene a partir del examen de las primeras etapas de la
vida de los grandes de los negocios es que no parecan tener ningn
don identificable ni mostrar ningn indicio de lo que iban a llegar a ser.

Por hablar solo de unos pocos de los ejemplos ms destacados, David

Ogilvy, considerado por muchos como el mayor ejecutivo del siglo XX
en el mundo de la publicidad, fue expulsado de Oxford, trabaj en la
cocina de un hotel de Pars, vendi cocinas en Escocia y fue granjero
en Pennsylvania, entre muchas otras ocupaciones aparentemente
caprichosas que consumieron los primeros 17 aos de su carrera
profesional. Predecir que iba a dejar huella como leyenda de la
publicidad habra sido muy difcil, sobre todo teniendo en cuenta que
presentaba muy pocos indicios de que fuera a dejar huella en nada en
absoluto.

Jack Welch, nombrado por Fortune como el gerente ms importante del

siglo XX, no mostraba ninguna inclinacin particular para los negocios
ni tan siquiera a los 20 aos cumplidos. Creci como un chico con un
buen rendimiento escolar y unas buenas notas, pero nadie lo
consideraba brillante. No se especializ en empresariales ni en
economa, sino en ingeniera qumica. Cuando estaba a punto de entrar
en el mundo real, a los 25 aos, an no estaba seguro del rumbo que
iba a tomar y realiz entrevistas para entrar a trabajar en las
universidades de Syracuse y West Virginia. Finalmente, acept una
oferta para trabajar en una operacin de desarrollo qumico en General
Electric.

Al estudiar el mundo de los titanes de los negocios, en muchos casos ni

tan siquiera puede apreciarse ni la ms mnima inclinacin hacia los
campos o rasgos que un da iban a llevarlos a la fama y a la riqueza.
Ahora bien, aunque el papel central del talento sea muy dbil, podemos
seguir creyendo que los grandes logros exigen unas capacidades
generales excepcionales e innatas. Normalmente asumimos que no es
posible alcanzar la cima en ningn campo sin un coeficiente de
inteligencia muy alto o una memoria de talla XXL. Pero esta creencia,
por muy arraigada que pueda estar, no es menos cuestionable.

Cun inteligente hay que ser?

Aunque estuviramos preparados para poner en duda la nocin de que
algunas personas llegan a este mundo con dones especiales para los
negocios, la mayora de nosotros seguimos asumiendo que los grandes
poseen unas capacidades generales fuera de lo comn, sobre todo
inteligencia y memoria. Goldman Sachs, la firma ms respetada de Wall
Street, ha sido conocida durante mucho tiempo por contratar
nicamente a los graduados ms inteligentes de las escuelas ms
elitistas. McKinsey & Company, la reina de las empresas de consultora,
contrata habitualmente a la mayora de los Baker Scholars (los alumnos
ms destacados de la Harvard Business School). Por todos lados
podemos ver empresas de xito aparentemente llenas de empleados
con notas excelentes en los exmenes de acceso a la universidad.

Lo que resulta realmente sorprendente, al menos en un primer

momento, es ver que las investigaciones no confirman la idea de que
las aptitudes generales excepcionales, a diferencia de aptitudes
desarrolladas como la memoria, son necesarias para alcanzar un
rendimiento extraordinario. En efecto, en muchos campos, incluyendo
los negocios, la conexin entre la inteligencia general y las aptitudes
especficas es muy dbil y, en algunos casos, aparentemente
inexistente. En cuanto a la memoria, el concepto mismo de una memoria
potente es problemtico, porque resulta que la capacidad de memoria
es algo que se crea y se desarrolla con el tiempo, y no es innato.

Varios acadmicos y no especialistas han dedicado muchos aos a

arremeter contra el coeficiente de inteligencia, bsicamente por lo que
no mide y no explica, y muchos de sus ataques estn justificados. Por
ejemplo, el pensamiento crtico es evidentemente muy importante en el
mundo real, y el coeficiente de inteligencia no lo mide. Lo mismo puede
decirse de las habilidades sociales, la honestidad, la tolerancia y otros
rasgos similares de los cuales ninguno est presente en los test de
inteligencia. Un coeficiente de inteligencia alto no es un requisito previo
para alcanzar un rendimiento extraordinario.

Y la memoria? Las pruebas apuntan en el mismo sentido cuando se

trata de estudiar la segunda capacidad que a menudo asociamos a las
personas de mucho xito, la memoria. Una gran cantidad de pruebas
recientes demuestra que la memoria se adquiere y que prcticamente
todo el mundo puede adquirirla.

La opinin generalizada de que la gente altamente dotada tiene una

memoria tremenda est, en cierto modo, justificada, ya que a menudo
nos asombran con lo que son capaces de recordar. Pero la opinin de
que su impresionante capacidad es un don natural y raro est lejos de
ser justificada. Conscientes de ello, las grandes compaas como
McKinsey, Microsoft o Google no colocan las capacidades cognitivas
excepcionales en las primeras posiciones de la lista, o algunas veces ni
tan siquiera aparecen en ella.

El mejor ejemplo sera la compaa que los cazatalentos corporativos

sitan sistemticamente en el nmero uno como el lugar perfecto donde
encontrar lderes en el mundo de la empresa, General Electric. Su
director general, Jeff Immelt, ha tenido siempre muy claro lo que busca:
alguien centrado externamente, que sea un pensador claro, que tenga
imaginacin, que sea un lder integrador y que sea un experto seguro
de s mismo. Todo ello son actitudes, no rasgos, y no es necesario
ningn coeficiente de inteligencia elevado para tenerlas.

Definitivamente, ni la experiencia, ni las capacidades especficas

innatas, ni las capacidades generales como la inteligencia y la memoria
nos llevan al rendimiento extraordinario. Pero si no son ellas las que
hacen que destaquemos en nuestra actividad qu es entonces?

Una idea mejor

El objetivo de un estudio cientfico realizado en Berln a principios de los

noventa era descubrir por qu algunos violinistas eran mejores que
otros. Los investigadores del equipo de Anders Ericsson del Instituto
Max Plank de Desarrollo Humano y Educacin fueron a la Academia de
Msica de Berln Occidental, una escuela de la que salan unos msicos
extraordinariamente buenos, muchos de los cuales seguan carreras en
grandes orquestas sinfnicas o como solistas. Se formaron tres grupos
de alumnos: los buenos, los mejores y los excelentes. Los
investigadores buscaron que estos grupos fueran lo ms similares
posibles en edad y sexo.

En muchos aspectos, los tres grupos de violinistas eran prcticamente

iguales. Todos empezaron a estudiar violn hacia los ocho aos y
decidieron ser msicos en la adolescencia, sin ninguna diferencia
estadstica significativa entre los grupos. Los violinistas tenan muy claro
cul era la actividad ms importante para conseguir ser mejores: la
prctica por cuenta propia. Cuando se les pidi que clasificaran 12
actividades relacionadas con la msica segn la importancia que tenan
para su progreso, la prctica en solitario qued claramente en primer
lugar. Todos lo saban, pero no todos lo hacan. Aunque los violinistas
entendan la importancia de la prctica en solitario, la cantidad de
tiempo que le dedicaban los diferentes grupos presentaba unas
diferencias espectaculares. Los dos grupos de nivel ms alto, los
excelentes y los mejores, practicaban por su cuenta unas 24 horas a la
semana por trmino medio. Los del tercer grupo, los violinistas buenos,
practicaban por su cuenta solo unas nueve horas semanales. La
diferencia estaba, pues, en que algunos decidan practicar ms, y stos
eran precisamente los mejores violinistas.

Sin embargo, los investigadores no encontraron ninguna diferencia

significativa en las horas de prctica entre los dos grupos de nivel ms
alto. Esta falta de diferencias planteaba un problema: si ms horas de
prctica equivalan a un rendimiento mejor, entonces por qu el grupo
excelente no practicaba ms que el de nivel medio?

La respuesta estaba en las historias de los alumnos. Los investigadores

calcularon las horas de prctica semanales para cada ao a lo largo de
la vida de los estudiantes. As, a los 18 aos, los violinistas del primer
grupo haban acumulado por trmino medio 7.410 horas de prctica,
frente a las 5.301 horas para los del segundo grupo y las 3.420 de los
del tercero.

Las implicaciones de todo esto son ms importantes de lo que pueda

parecer a primera vista. Los mejores violinistas a la edad de 18 aos ya
llevaban a sus espaldas ms del doble de prctica que los del tercer
grupo que hubiesen querido igualarse o competir con ellos.

Este estudio result extraordinariamente convincente para responder a

la cuestin de por qu algunos violinistas o personas de cualquier otro
campo, ya sean los negocios, los deportes, la ciencia o las artes, son
mucho mejores que otros. Toda la diferencia vena dada por lo que se
conoce como prctica deliberada, es decir, que las diferencias entre
las personas con un rendimiento extraordinario y los adultos normales
reflejan toda una vida de esfuerzos deliberados para mejorar su
rendimiento en un mbito especfico.
Esta explicacin fue muy importante por dos razones. En primer lugar,
rechazaba explcitamente la idea de las capacidades innatas. Explicaba
el rendimiento extraordinario sin recurrir al concepto del talento. La
segunda razn es que resolva la enorme contradiccin presente en
todas las investigaciones eruditas y en nuestra experiencia diaria sobre
el rendimiento y los grandes logros. Por un lado, vemos que muchos
aos de trabajo duro no convierten a la mayora de las personas en
grandes en lo que hacen. Por otro lado, vemos repetidamente que
quienes han llegado a lo ms alto son quienes han trabajado ms duro.
Aqu nos encontramos ante la paradoja de la veracidad de ambas
afirmaciones.

La explicacin que dieron los cientficos que llevaron a cabo la

investigacin era que la definicin actual de prctica era vaga. No era
la prctica la que nos converta en perfectos, sino la prctica
deliberada.

El significado de este concepto es de enorme importancia. Entenderlo

supone iluminar el camino hacia el rendimiento extraordinario en
cualquier campo, y no solo para los individuos, sino tambin para los
equipos y las organizaciones.

Qu es y qu no es la prctica deliberada

El concepto de prctica deliberada, propuesto por Ericsson y sus

colegas, y desde entonces estudiado por muchos otros investigadores,
es bastante especfico. No es ni un trabajo ni un juego, sino algo
completamente diferente.

La prctica deliberada es una actividad diseada especficamente para

mejorar el rendimiento, a menudo con la ayuda de un mentor; puede
repetirse muchas veces; la opinin externa sobre los resultados est
disponible continuamente; es muy exigente mentalmente, tanto si la
actividad es puramente intelectual, como el ajedrez o la gestin
empresarial, o fsica, como el deporte; y no es divertida.

Una actividad diseada especficamente para mejorar el rendimiento.

La prctica deliberada exige que uno identifique ciertos elementos de
rendimiento claramente definidos que deben mejorarse y trabajarse
atentamente. Las personas con un rendimiento extraordinario aslan
aspectos increblemente especficos de lo que hacen y se centran
nicamente en ellos hasta que mejoran, y despus pasan al siguiente
aspecto. Se ha visto a Tiger Woods dejando caer pelotas de golf en un
bnker, pisarlas y despus practicar tiros desde esa posicin casi
imposible. No menos importante es la ayuda de un entrenador. Sin una
visin clara y objetiva de nuestro rendimiento, escoger la mejor actividad
prctica sera totalmente imposible.

Puede repetirse muchas veces. Las personas con un rendimiento

extraordinario repiten sus actividades de prctica hasta la extenuacin.
Pete Maravich, cuyas marcas en el baloncesto universitario an siguen
vigentes despus de ms de tres dcadas, iba al gimnasio cuando abra
por la maana y lanzaba a cesta hasta que cerraba por la tarde. En
general, las actividades de prctica deliberada ms eficaces son
aquellas que pueden repetirse muchsimas veces.

La opinin externa sobre los resultados est disponible continuamente.

Uno puede creer que ha tocado perfectamente un comps del concierto
para violn de Brahms, pero puede uno fiarse de su propia opinin? O
bien puede pensar que su ensayo para una entrevista de trabajo fue
perfecto, pero no es su opinin lo que cuenta. Estas son situaciones en
las que un profesor, un entrenador o un tutor resultan vitales para
ofrecer una opinin externa crucial.

Es muy exigente mentalmente. La prctica deliberada es, por encima

de todo, un esfuerzo de atencin y concentracin. Esto es lo que la
convierte en deliberada. Buscar continuamente aquellos elementos
del rendimiento que no resultan satisfactorios y despus esforzarse al
mximo para mejorarlos genera unas tensiones enormes sobre las
capacidades mentales de cualquiera. El trabajo es tan duro que no
parece posible que alguien pueda soportarlo durante mucho tiempo. Un
dato que aparece de una manera sistemtica en todas las disciplinas es
que cuatro o cinco horas al da parecen ser el lmite mximo de prctica
deliberada.

No es divertida. Hacer las cosas que ya sabemos hacer es divertido, y

ello es exactamente lo contrario a lo que exige la prctica deliberada.
En lugar de hacer algo en lo que ya somos buenos, debemos buscar
aquello que no nos salga bien.

Cmo funciona la prctica deliberada

Pruebas abundantes demuestran que el tipo de prctica correcta puede

convertir a una persona con unas dotes muy normales en alguien con
un rendimiento mucho mejor o incluso excepcional. Pero hasta que no
sepamos cmo ocurre esto no podremos aplicarlo de manera
decididamente eficaz.

Hablando en general, la prctica no es ms que obligarnos a ir ms all

de lo que podemos hacer actualmente o sortear las limitaciones que
consideramos crticas. En concreto, nos permite percibir ms, saber
ms y recordar ms que la mayora de la gente.
Percibir ms. Los deportistas del ms alto nivel son capaces de percibir
lo que va a ocurrir antes que los de nivel medio gracias a que ven ms,
y esto es as tanto en deportes como en otras actividades. Los mejores
jugadores de tenis no miran la pelota. Se fijan en las caderas, los
hombros y los brazos del adversario, lo cual les permite saber dnde
van a golpear la pelota. Por otra parte, los mecangrafos, por ejemplo,
escriben mucho ms deprisa que la mayora de la gente. Consiguen
esta ventaja mirando ms all en el texto, lo que les permite seguir
moviendo sus dedos hasta las teclas correspondientes para pulsar la
siguiente tecla algo antes (y, en particular, escribir de una manera
especialmente rpida letras sucesivas que se pulsan con las manos
opuestas, lo cual es su manera ms eficaz de superar a los
mecangrafos medios).

La percepcin superior de las personas con un rendimiento

extraordinario va ms all del sentido de la vista. Oyen ms cuando
escuchan y sienten ms cuando tocan. Los msicos son mucho mejores
que los no msicos a la hora de detectar las variaciones muy pequeas
en el tono y la afinacin de las notas. En el mundo de los negocios, la
capacidad de tomar decisiones rpidas a partir de una informacin
escasa es una ventaja importante. Ello puede verse muy fcilmente en
Wall Street, donde una diferencia de 30 segundos puede hacer que una
operacin pase de generar ganancias a generar prdidas.

Saber ms. Muchas empresas con el mejor rendimiento reconocen

explcitamente la importancia de los conocimientos en profundidad
sobre su campo especfico, a diferencia de las capacidades de gestin
generales.
Jeff Immelt, director de GE en 2001, realiz un estudio de las empresas
con el mejor rendimiento de todo el mundo, aquellas que haban crecido
mucho ms que la economa internacional durante muchos aos y que
haban generado unos beneficios muy grandes. Qu era lo que tenan
en comn? Uno de los rasgos clave descubiertos por este estudio era
que estas compaas daban mucho valor a la experiencia en el sector
de los directivos, es decir, al hecho de que tuvieran unos conocimientos
amplios del campo en el que trabajaba la compaa. Las secciones de
ms xito de GE eran aquellas en las que los lderes permanecan en
sus puestos durante mucho tiempo. Solo hay que pensar en Brian Rowe
y su larga estancia frente a la divisin de motores. Cuatro o cinco
decisiones que tom basndose en sus profundos conocimientos de
este negocio le permitieron a la empresa ganar hasta, quiz, 50 aos
de liderazgo dentro del sector.

Recordar ms. Los investigadores han descubierto que las personas

con un rendimiento excelente de la mayora de los campos presentan
una memoria superior para la informacin relativa a sus campos. Cul
es la explicacin?

Los cientficos propusieron la llamada teora de los segmentos como

repuesta. En estudios que se realizaron a los jugadores de ajedrez,
todos los sujetos recordaban aproximadamente el mismo nmero de
segmentos de informacin. Para los inexpertos, una pieza concreta en
un cuadro concreto era un segmento. Pero para los maestros, que
haban estudiado posiciones reales durante aos, un segmento era algo
mayor y consista en todo un grupo de piezas con una disposicin
especfica.
Este hallazgo puede aplicarse de una manera ms general: las
personas con un rendimiento extraordinario entienden su campo a un
nivel superior que las personas con un rendimiento medio, gracias a lo
cual disponen de una estructura superior para recoger informacin
sobre este. Los mejores diagnosticadores mdicos recuerdan ms
sobre los pacientes individuales porque utilizan los datos para
deducciones de un nivel superior sobre los diagnsticos que quienes
diagnostican en un nivel medio.

La memoria superior de las personas con un rendimiento extraordinario

no es algo que aparezca por s solo. Est basada en una comprensin
profunda de su campo de actividad, por lo que solamente puede
conseguirse despus de muchos aos de intenso estudio. Tambin es
muy fcil ver por qu la memoria superior de los expertos no va ms all
del campo en el que tienen experiencia: es un elemento central de su
experiencia y no puede separarse de esta. Lejos de tratarse de una
habilidad general, es una destreza que se adquiere a lo largo de muchos
aos de prctica deliberada.

Aplicar los principios en nuestra vida

El primer paso obvio es saber qu se quiere hacer. La palabra clave no

es qu sino saber. Puesto que las exigencias para llegar a alcanzar un
rendimiento excepcional son muy grandes a lo largo de muchos aos,
nadie podr conseguirlo si no le dedica el mximo compromiso.

El primer reto para disear un sistema de prctica deliberada es

identificar qu pasos inmediatos hay que dar. Existen muy pocos
campos en los que estos pasos sean claros. Los pasos iniciales para
llegar a ser contable, abogado o mdico estn perfectamente definidos
y hay muchos enseantes que pueden guiarnos.

Pero en la gran mayora de carreras profesionales y en las fases ms

avanzadas de todas ellas no existe ningn plan de estudios ni ningn
programa de asignaturas que deba aprenderse y dominarse. Al decidir
las destrezas y las capacidades que deben trabajarse, y cmo hacerlo,
nos encontramos solos.

Desde esta perspectiva, podemos ver a los mentores de una nueva

manera, no solo como unas personas sabias a las que podemos acudir
para que nos guen, sino tambin como unos maestros experimentados
en nuestro campo que pueden aconsejarnos sobre las destrezas y
capacidades que debemos adquirir, y que pueden darnos su opinin
sobre nuestros progresos.

Las destrezas y las habilidades que uno puede decidir desarrollar son
infinitas, pero las oportunidades para practicarlas son bsicamente de
dos categoras generales: a) las oportunidades para practicar
directamente, como, por ejemplo, un msico que practica una pieza
antes de interpretarla; b) las oportunidades de practicar como parte del
trabajo.

Prctica directa. En la tradicin clsica, un msico sabe exactamente

qu es lo que va a tocar; la msica est escrita. Lo que diferencia a los
grandes intrpretes del resto es lo bien que interpretan la meloda. En
el mundo de los negocios encontramos muchas situaciones anlogas.
La ms obvia son las presentaciones y los discursos. Las
presentaciones y discursos pueden ser sumamente importantes; por
ejemplo, una presentacin ante analistas de Wall Street, ante el consejo
de administracin, etc. Pero, para la mayora de la gente, la prctica
consiste simplemente en unas cuantas lecturas rpidas.

Pensemos en todas las maneras en las que podra hacerse mucho

mejor. Podramos analizar el texto de la charla y determinar para cada
seccin la idea principal que quiere transmitirse: pasin, inevitabilidad
lgica, vnculos compartidos con la audiencia, humor, etc., para
seguidamente pasar a pulir repetidamente cada una de las secciones
para intentar expresar la idea de una manera ms eficaz, obteniendo
una opinin externa despus de cada repeticin, ya sea por parte de un
formador o mirando un vdeo.

En el modelo de ajedrez, la prctica rutinaria consiste en estudiar una

posicin concreta, decidir el movimiento que se hara y compararlo con
el movimiento elegido por el maestro; si son diferentes, entonces hay
que intentar ver por qu y cul es el mejor.

Este modelo se ha estado utilizando ampliamente en la formacin para

el mundo de los negocios durante ms de ocho dcadas bajo el nombre
de mtodo de casos: se presenta un problema y debe buscarse una
solucin. Aunque en la vida real no puede saberse si la solucin
escogida por el protagonista del caso era la mejor posible o bien si la
escogida por nosotros era ms recomendable, el proceso de centrarse
en el problema y evaluar las soluciones propuestas resulta sumamente
instructivo.

De una manera ms general, el hecho de ser conscientes del modelo

de ajedrez nos cambiar nuestra manera de leer las noticias o de
observar lo que ocurre en nuestro propio sector. La esencia del modelo
de ajedrez es la pregunta: qu hara yo? Cada una de las noticias que
leamos (los precios del petrleo suben), cada nuevo desarrollo dentro
de nuestro sector (Apple presenta el iPhone), es una oportunidad para
que respondamos a esa pregunta. Lo que debemos hacer es imaginar
cmo esas noticias pueden afectar a la empresa en la que trabajamos,
pensar qu haramos nosotros, anotar nuestra respuesta y pedir una
opinin externa.

Practicar en el trabajo. Existen muchas ms oportunidades de las que

podran imaginarse para practicar directamente las habilidades del
mundo de los negocios. Los investigadores denominan estas
actividades autorregulacin. Este trmino abarca una gama muy amplia
de actitudes, algunas de las cuales son sumamente pertinentes. La
autorregulacin eficaz se lleva a cabo antes, durante y despus de la
actividad laboral.

Antes del trabajo. La autorregulacin empieza con la fijacin de

objetivos. Las personas con el rendimiento ms alto se marcan unos
objetivos que no se centran en los resultados, sino en el proceso para
conseguir mejores resultados. Por ejemplo, en lugar de conseguir el
pedido, nuestro objetivo puede ser el discernimiento de las necesidades
no expresadas del cliente.

Una vez fijado el objetivo, el siguiente paso antes del trabajo es

planificar cmo se va a alcanzar este objetivo. Aqu, de nuevo, las
personas con el mejor rendimiento son las que realizan planes ms
especficos y centrados en la tcnica. As, si nuestro objetivo es
descifrar las necesidades no expresadas del cliente, nuestro plan puede
consistir en escuchar algunas palabras clave que pueda utilizar el
interesado, o plantear preguntas concretas para sacar a relucir los
problemas ms importantes a los que se enfrenta el cliente.
Durante el trabajo. La habilidad de autorregulacin ms importante que
utilizan las personas con un rendimiento extraordinario durante su
trabajo es la auto-observacin. Las personas con el rendimiento ms
alto se observan atentamente a s mismas. Son capaces de salir de su
interior, controlar lo que pasa por su cabeza y preguntarse cmo va
todo. Tienen el conocimiento sobre el propio conocimiento y piensan
sobre la manera en la que piensan. Cuando un cliente plantea un
problema totalmente inesperado durante la negociacin de un trato, un
hombre de negocios excelente es capaz de realizar una pausa mental
y observar sus propios procesos mentales desde el exterior: he
entendido bien lo que se esconde realmente tras esta objecin?, me
encuentro secuestrado por mis emociones?, necesito alguna
estrategia diferente?

Despus del trabajo. Las actividades de prctica no tienen ningn valor

si no disponemos de una opinin externa vlida sobre los resultados.
Las oportunidades de prctica que encontramos en el trabajo no darn
ningn resultado positivo si no las evaluamos.

Las personas con un rendimiento excelente se juzgan a s mismas de

una manera diferente a la que lo hace la otra gente. Son ms
especficas, al igual que tambin lo son cuando fijan objetivos y
estrategias. Se juzgan a s mismas en funcin de un estndar pertinente
en funcin de lo que intentan conseguir y eligen una comparacin que
las obligue a ir un poco ms all de sus lmites actuales.

Cuando algo no funciona, las personas de alto rendimiento son capaces

de atribuir el error a elementos concretos de su rendimiento que pueden
haber fallado. Las investigaciones sobre los campeones de golf, por
ejemplo, han puesto de manifiesto precisamente este patrn. No
atribuyen tanto como los golfistas normales sus problemas al tiempo, al
campo o a la suerte, y en lugar de ello se concentran implacablemente
en su propio rendimiento.

Dnde surge la pasin?

El efecto multiplicador. En la bsqueda de la fuente de motivacin que

hace que la gente est dispuesta a superar todas las pruebas
necesarias para mejorar, todas las investigaciones apuntan en una
direccin muy clara. No llegamos a este mundo con ninguna pasin en
nuestro interior, sino que, igual que nuestras destrezas, esta se
desarrolla.

Si el impulso se desarrolla en lugar de aparecer totalmente formado, la

pregunta es cmo se desarrolla?. Varios investigadores han
propuesto un mecanismo que sugiere una respuesta. Parte de su
atractivo est en que ayuda a explicar por qu algunas personas, pero
no otras, desarrollan unas destrezas de alto nivel y al mismo tiempo
desarrollan una motivacin cada vez mayor, necesaria para realizar un
trabajo ms avanzado. Se trata del efecto multiplicador.

El concepto es muy sencillo. Una ventaja muy pequea en algn campo

puede provocar una serie de acontecimientos que generan ventajas
mayores. Por ejemplo, imaginemos a un nio que se encuentra
ligeramente por encima de la media en coordinacin manual y visual,
fuerza del antebrazo y reflejos. Al principio esta persona puede sentirse
satisfecha jugando algo mejor a bisbol que sus compaeros del patio
escolar. Esta satisfaccin le puede llevar a practicar ms, a intentar
pasar pruebas para entrar en algn equipo, a buscar un entrenador
profesional y as sucesivamente. Con el tiempo los factores van
cayendo en cascada, porque multiplican los efectos de otros factores
anteriores y aparentemente dbiles.

Este efecto multiplicador explica no solo la mejora de las destrezas con

el tiempo, sino tambin la motivacin que estimula la mejora.
Determinadas investigaciones han demostrado que la mayora de
jvenes estudiantes eran considerados por sus primeros profesores
como personas que aprendan rpidamente. Ese atributo, otorgado
por sus primeros profesores fue una de sus principales fuentes de
motivacin. Los profesores pronto los consideraron y los trataron como
unos alumnos especiales y el efecto multiplicador no tard mucho a
empezar a desarrollar claramente el impulso de los estudiantes.

El concepto del efecto multiplicador se encuentra integrado dentro de la

teora fundamental de la prctica deliberada. Las destrezas de un
principiante son tan modestas que este solamente puede permitirse una
mnima prctica deliberada, puesto que le resulta muy exigente. Pero
esa poca prctica hace que las destrezas de la persona aumenten, con
lo cual es posible realizar ms prctica, con lo cual las destrezas de la
persona aumentan an ms.

Qu creemos? Qu es lo que hara que realizramos todo el trabajo

necesario para llegar a ser grandes directores generales, agentes de
bolsa, pianistas, abogados o lo que fuera? La respuesta depende de
nuestra manera de responder a dos preguntas bsicas: qu es lo que
realmente queremos?, y qu es lo que realmente creemos?

Lo que queremos, de una manera real y profunda, es fundamental,

porque la prctica deliberada es una inversin muy importante: son
muchos aos de vida dedicados por completo a nuestro objetivo y el
precio que podemos pagar puede ser muy alto en trminos de nuestras
relaciones personales.

Por otra parte, si creemos que tenemos alguna posibilidad de alcanzar

los niveles ms altos tras un duro y enorme trabajo necesario, entonces
como mnimo existe la posibilidad de que hagamos el trabajo y
lleguemos a un rendimiento extraordinario.

Todos los que han alcanzado un rendimiento excepcional se han

encontrado con grandes dificultades a lo largo del camino. Si no
hubieran credo que, haciendo el tipo de trabajo correcto, podran
superar los problemas, entonces nunca habran alcanzado la cima.

Por ello, lo que realmente creemos sobre el origen del rendimiento

extraordinario se convierte en la base de lo que vamos a conseguir. Tal
y como demuestran las pruebas de investigaciones cientficas ms
recientes, la excelencia no est reservada a unos cuantos
predestinados, sino que est disponible para todo el mundo.

Fin del resumen ejecutivo.

Biografa del autor.

Geoff Colvin es editor y columnista de la revista Fortune y uno
de los ms respetados periodistas econmicos de Estados
Unidos. Conferenciante habitual y moderador del Fortune
Business Global Forum, Colvin es una presencia habitual de los medios
norteamericanos. Es licenciado en Economa por Harvard y MBA por la New
York University's Stern School of Business.