OS50 MAIORES VULTOS

DA ADMINISTRAO
 Dados Internacionais
de Catalogao e Publicao (CIP)
65.012(81)(09)

C755ci: Conselho Federal de Administrao

(Brasil).
Os 50 maiores vultos da administrao / Con-
selho Federal de
Administrao. Braslia, DF, 2015.

178 p.

1. Administrao Histria - Brasil.

2. Administrao - Histria. I. Ttulo.

Ficha Catalogrfica elaborada pela

Bibliotecria Cludia Valentim CRB 1.697
OS50 MAIORES VULTOS
DA ADMINISTRAO

Braslia, DF | 2015
 SUMRIO

8 10
APRESENTAO PREFCIO
DO PRESIDENTE

Personalidades que fizeram

a histria da Administrao

14 34
PESQUISA REFERNCIAS
BIBLIOGRFICAS
A Cincia da Administrao
antes de Taylor e Fayol

6
37 171
OS 50 MAIORES EXPEDIENTE
VULTOS DA
ADMINISTRAO

164
OBRAS e IDEIAS

7
 APRESENTAO
DO PRESIDENTE

8
PERSONALIDADES QUE FIZERAM
A HISTRIA DA ADMINISTRAO
Em 2015 comemora-se, no Brasil, o Jubileu de
Ouro do Sistema Conselhos Federal e Regionais
de Administrao (CFA/CRAs). H 50 anos, a as-
sinatura da mais emblemtica norma legal para
os profissionais de Administrao a lei federal
4.769, de 9 de setembro de 1965 propiciou o re-
conhecimento oficial da categoria e tambm da
cincia da Administrao, ao definir o Administra-
dor como um profissional habilitado legalmente
pelo diploma no curso superior de Administra-
o e registrado no respectivo Conselho Regional.
O Sistema CFA/CRAs, neste meio sculo de existn-
cia, se consolidou como rgo promotor da defesa
e do exerccio legal do profissional de Administra-
o e fez histria. A comear pelo extraordinrio
nmero de brasileiros que optaram pelo estudo da
Administrao: foram mais de 820 mil alunos matri-
culados no curso de bacharelado de Administrao
e mais de 780 mil no curso superior de Tecnologia
em determinada rea de Administrao (Censo
Inep/MEC 2013). Do total de bacharis, cerca de
400 mil tinham registro ativo em janeiro de 2015.
Ao longo do ano do seu Jubileu de Ouro o Sistema
CFA/CRAs realiza diversas aes, eventos, home-
nagens e projetos em todo o Pas. Entre as propos-
tas, merece destaque a presente publicao Os 50
maiores vultos da Histria da Administrao. Con-
sideramos a obra um trabalho de flego e coragem.
Afinal, foi uma tarefa complexa e laboriosa, escolher
50 personalidades que fizeram a histria da Admi-
nistrao nmero simblico para condizer com o
cinquentenrio do Sistema CFA/CRAs entre milha-
res de estudiosos que se dedicaram a esta cincia.
Para enfrentar o desafio de selecionar entre os
inmeros autores, profissionais da administrao,
cientistas e pensadores que contriburam com o
reconhecimento e o progresso da cincia da Admi-
nistrao, convidamos uma das mais qualificadas e
competentes organizaes voltadas para o estudo
da Administrao no Brasil: a Fundao Getlio
Vargas (FGV), criada em 20 de dezembro de 1944,
para empreender estudos e pesquisas no campo da
administrao pblica e privada e promover a for-
mao de pessoal para o exerccio dessas atividades.
Foi uma deciso acertada, uma vez que a FGV se-
guiu rigorosamente as especificaes tcnicas do
projeto, tendo como tarefas principais: realizar pes-
quisa para conhecer a percepo dos estudiosos
brasileiros sobre os vultos de maior relevncia na
cincia administrativa produzida e ensinada no Bra-
sil; desenvolver os critrios de escolhas em tempo
e espao considerando as grandes personalidades
que contriburam com o estudo da administrao; e
descrever as ideias e obras principais desses vultos.
Assim, estamos oferecendo sociedade, em espe-
cial aos profissionais de Administrao, este regis-
tro histrico, que esperamos possa colaborar para
maior conhecimento e embasamento da identidade
e valorizao dos profissionais de Administrao.
ADM. SEBASTIO LUIZ DE MELLO
Presidente do CFA
OS 50 MAIORES VULTOS DA ADMINISTRAO 9
PREFCIO
Este trabalho parte integrante de uma proposta do
Conselho Federal de Administrao para resumir a
contribuio dos 200 maiores vultos na histria da
cincia da administrao. Os nomes agora apresen-
tados so os primeiros cinquenta como parte das
comemoraes dos cinquenta anos da profisso de
administrao no Brasil.
O momento comemorativo, dos cinquenta anos da
profisso de administrador no Brasil, uma opor-
tunidade de reconhecer o valor de personagens
construtores de um novo campo do saber que se re-
velaram de enorme utilidade para o progresso das
organizaes e das relaes sociais e econmicas
no ambiente de trabalho. O simples olhar a essas
contribuies mostra a diversidade de perspectivas
e temas que, com suas coincidncias e discrepn-
cias, provocaram a criatividade de grandes pensa-
dores para o avano das ideias.
Nesta primeira seleo, muitos vultos foram dei-
xados para um segundo momento, pois no fcil
a escolha entre as centenas de autores, profissionais
da administrao e pensadores que contriburam de
forma significativa para o progresso da cincia da
administrao.
Alguns critrios previamente definidos guiaram as
escolhas, complementados por professores da rea
de teoria geral da administrao. Os principais cri-
trios foram:
RESGATE HISTRICO: nomes com presena
marcante em determinada poca e que, embora te-
nham iluminado novos caminhos, deixaram de ser
lembrados.
CONTEXTO DE INFLUNCIA: personagens
dos pases ocidentais que mais influenciaram a for-
mao administrativa brasileira, como Estados Uni-
dos, Reino Unido e Frana.
EQUILBRIO INTERDISCIPLINAR: a cincia
da administrao recebe contribuies valiosas de
vrios campos do saber, e por isso se almejou um
equilbrio, como, por exemplo, nas cincias sociais
a influncia da cincia poltica, da sociologia, da an-
tropologia e da psicologia social.
LCUS DE APLICAO: desde os seus primr-
dios, a cincia da administrao foi dividida pelo seu
local de aplicao em contextos pblicos e privados.
Por isso foi dada ateno a alguns vultos marcantes
na aplicao da ideia de uma cincia da adminis-
trao na rea pblica. Inclusive, como relatado no
texto introdutrio, a expresso cincia da adminis-
trao nasceu na rea pblica, alm de em muitos
pases europeus a palavra administrao ser usada
para se referir administrao pblica.
VULTOS DO MUNDO PRTICO: por ser, em
grande parte, uma cincia aplicada, a administrao
recebeu contribuies de profissionais que escreve-
ram obras valiosas apenas para relatar suas expe-
rincias e seus aprendizados na vida. Nessa primeira
etapa, foram escolhidos os que tiveram influncia na
construo da administrao e inspiraram pesqui-
sadores do meio acadmico. Incluram-se tambm
pessoas que trabalharam intensamente na dissemi-
nao do saber e na valorizao profissional do ad-
ministrador.
FOCO DE ESCOLHA: valorizaram-se as per-
sonagens que contriburam e se aproximaram do
desenvolvimento das teorias da administrao, ou
mais comumente conhecidas no Pas como Teoria
Geral da Administrao (TGA). Programas dessa
disciplina ajudaram nas escolhas. Aqueles focados
prioritariamente nas funes administrao sero
abordados em segundo momento.
DIVISO TEMPORAL: os vultos foram selecio-
nados a partir do sculo XX, quando as propostas
11
 para uma cincia de administrao passaram a ser O passado, mesmo o mais longnquo, pode revelar
universalmente aceitas pela disseminao das obras ideias de imensa contemporaneidade como base
de Taylor e Fayol. para consagrar algum tipo de conhecimento valori-
zado at hoje. Portanto, recuperar propostas e refle-
Por ser uma reconstruo histrica, optou-se por
xes perdidas no tempo pode despertar a curiosi-
preservar a meno aos livros nos seus ttulos e idio-
dade dos novos estudiosos para torn-las uma nova
mas originais. A deciso foi amparada no intuito de
sabedoria til na modernidade.
evitar confuses oriundas das tradues, principal-
mente dos termos management e administration sem Conforme mencionado, os nomes apresentados so
levar em considerao seus significados diferentes resultado de avaliaes sobre o uso recorrente das
na origem conforme explicado no texto introdut- obras para a construo do pensamento da admi-
rio apresentado no corpo dessa obra. nistrao, notadamente considerando a sua influn-
cia na administrao brasileira. Na etapa posterior,
Todos os vultos tm uma importncia singular para a
quando ampliada a abrangncia dos vultos, muitos
cincia da administrao, muitas vezes independen-
outros nomes brasileiros e estrangeiros sero
te de pocas ou mesmo de critrios de correntes de
includos, demonstrando a maior complexidade e
pensamento. Assim, optou-se por fazer a apresen-
riqueza do progresso da cincia da administrao.
tao pelo nome completo, mas seguindo a ordem
alfabtica dos sobrenomes, como so mais conheci- Os autores querem registrar seu agradecimento a
dos nos seus trabalhos e publicaes. alguns profissionais da rea que gentilmente contri-
buram com sugestes para a composio da lista:
A riqueza das contribuies revela muitas interde-
Alessandra de S Mello da Costa, Alketa Peci, Ana
pendncias e parcerias nos trabalhos dos diversos
Heloisa da Costa Lemos, Antnio Cesar Amaru Ma-
autores. Mas como o foco, nesse momento, est em
ximiniano, Carlos Omar Bertero, Luis Filipe Sobral e
cada vulto, evitaram-se anlises de influncias hist-
Lus Moretto Neto.
ricas como parcerias ou mentoria na construo do
pensamento individual de cada personagem.
Paulo Roberto de Mendona Motta
Da mesma forma, foram excludas crticas acerca da
produo de cada um dos nomes eleitos. Todas as Valentina Gomes Haensel Schmitt
descries so baseadas nas ideias centrais, obras e
contribuies realizadas para a cincia da adminis-
trao. Os vultos apresentados foram selecionados
entre personagens do sculo XX, aps a dissemi-
nao universal da cincia da administrao, pelas
obras de Frederick Taylor e Henri Fayol.

Por essa razo, o artigo inicial concentra-se na his-

tria da cincia administrativa antes desses dois
emblemticos autores. Esse artigo objetiva revelar
a importncia histrica de pensadores, livros e em-
preendedores escolares que tiveram um papel fun-
damental na construo do que veio a ser a moderna
cincia da administrao, mas que so pouco lem-
brados ou reconhecidos pelo seu pioneirismo.

12
13
 PESQUISA

A CINCIA DA
ADMINISTRAO ANTES
DE TAYLOR E FAYOL
Paulo Roberto Motta

14
I. INTRODUO: O MARCO HISTRICO
DA CINCIA DA ADMINISTRAO E
SUAS DEFINIES
Estudar a histria das ideias administrativas signi-
fica conhecer a saga da construo de um campo
do saber, seus desafios, seus grandes vultos e seus
intentos de um sistema produtivo mais eficiente, hu-
mano e benfico para a sociedade.
Este trabalho se concentra nos momentos pioneiros
e nos caminhos percorridos pelos principais perso-
nagens para uma cincia da administrao. O obje-
tivo identificar a emergncia das primeiras ideias e
tendncias e singularizar seus autores.
Teorias e prticas nascem premidas por novas ne-
cessidades e se desenvolvem para acompanhar o
progresso social e econmico da sociedade.
O incio de uma poca normalmente se baseia na
identificao de um conceito novo ou uma prtica
inusitada como um marco de referncia.
Como cincia, a histria da administrao se inicia
com a Revoluo Industrial. A grande transformao
econmica, poltica e social verificada no sistema de
trabalho e de produo gerou com maior intensida-
de a demanda e a necessidade do conhecimento ad-
ministrativo. No entanto, os relatos mais frequentes
sobre a cincia da administrao definem o seu incio
em momentos mais tardios da Revoluo Industrial,
sobretudo nomeando as obras de Frederick Taylor
e de Henri Fayol, em conjunto ou separadamente,
como pontos de identidade para uma nova cincia da
administrao. Ambos foram autores significativos e
de contribuio inestimvel nova cincia.
Quando se difunde um marco histrico, corre-se o
risco de omitir o ocorrido nos perodos antecedentes
(Hoaglund, 1955). Ademais, negligencia-se a cons-
truo da cincia administrativa como uma evoluo
contnua ao longo do tempo e se minimizam traba-
lhos de vultos importantes criadores de saberes
afinados com seu momento histrico. O significado
de Taylor e Fayol para a cincia da administrao se
fundamenta menos por produo de originalidades
e mais por sistematizarem experincias como par-
tcipes importantes, em momento mais avanado,
conflitivo e crtico da Revoluo Industrial. Taylor
e Fayol so personagens expressivos na histria da
cincia da administrao: se inseriram na evoluo
do conhecimento administrativo de forma especial,
mas, possivelmente, conscientes da contribuio de
seus antepassados.
Portanto, vale ressaltar vultos importantes, embora es-
quecidos, que contriburam para a relevncia do saber
administrativo, mesmo antes da Revoluo Industrial.
II. AS PRIMEIRAS DEMANDAS SOBRE
O SABER ADMINISTRATIVO NA ERA
DA REVOLUO INDUSTRIAL
Antes da Revoluo Industrial, a maior parte dos
negcios era executada por pequenas empresas fa-
miliares, como lojas e corporaes de artesanatos.
Na Europa, o sistema de corporaes aglutinava
trabalhadores de uma mesma atividade artesanal.
Adotavam uma postura de ineficincia: proibiam
mudanas tecnolgicas e mesmo produo a cus-
tos mais baixos; distribuam equitativamente, entre
os artesos, as demandas de mercado, garantindo
a igualdade entre eles. Assim, procuravam no s
preservar o nvel de emprego como tambm evitar o
progresso de um mestre custa de outro.
As corporaes sobreviviam num mercado limitado e
estvel, e desapareceram quando as transformaes
sociais e econmicas intensificaram as demandas por
servios e produtos, trazendo complexidade e com-
petitividade ao sistema produtivo (Schneider, 1980).
Ao criar o sistema fabril, a Revoluo Industrial
transformou artesos domsticos e de corporaes
medievais, bem como trabalhadores rurais em em-
pregados industriais e urbanos: marcou uma dife-
rena significativa na histria da produo e de sua
gesto: alterou no s a forma de organizar e produ-
zir como tambm a vida das pessoas (Motta, 2001).
15
 O sistema fabril inaugurou outra lgica, ritmo e efi-
cincia no mundo do trabalho. Novos instrumentos
mecnicos e usos da energia serviram tanto para mul-
tiplicar a produtividade do esforo humano quanto
para criar novas relaes de trabalho. Qualidade e
eficincia estabeleceram-se como valores desde o in-
cio da Revoluo Industrial (Souscin de Noray, 1990).
Ao descrever a histria da industrializao, tanto Al-
fred Chandler (Chandler, 1962 e 1977) quanto Sidney
Pollard (Pollard, 1965) mostraram, no primeiro quarto
do sculo XIX, o incio do tipo de organizao existen-
te hoje, isto , a classe gerencial e as tecnologias de
gesto. Os novos equipamentos exigiam concentra-
o de recursos e grande nmero de pessoas. A Revo-
luo Industrial gerou complexidade organizacional:
hierarquias, tarefas especializadas e necessidades de
superviso; acentuou a preocupao com autoridade,
responsabilidade, planejamento, controle, coorde-
nao e relaes de trabalho. Ao mesmo tempo que
criou otimismo, a Revoluo Industrial tambm dei-
xou marcas profundas de pessimismo.
Com sua inovao tecnolgica, a Revoluo Indus-
trial logrou avanos significativos tanto na produo
de bens e servios quanto na qualidade de vida. No
entanto, desde o seu incio, a modernizao indus-
trial enfrentou crticas sobre suas propostas e resul-
tados, sobretudo em referncia a novas prticas de
gesto empresarial.
Com a derrocada da aristocracia e a ascenso da
burguesia ao poder poltico, houve o surgimento
de uma nova classe de trabalhadores urbanos e, so-
bretudo, de uma elite de industriais, comerciantes e
profissionais liberais.
Os novos padres de liberdade e democracia valo-
rizavam a livre iniciativa, e a administrao pblica
avanava na regulao dos negcios e da vida priva-
da. As instituies pblicas e privadas progrediram
e se agigantavam em uma expanso desordenada.
As tradies da cultura comunitria prevalente antes
da proclamao e insero do maior individualismo
iniciado nos sculos XVIII e XIX concediam menos
16
margem s diferenas proclamadas pelo novo libe-
ralismo. As dificuldades sociais e econmicas eram
imensas e se projetavam diretamente no ambiente
de trabalho e produo. Por isso, grande parte do
desenvolvimento da nova cincia ocorreu nos gal-
pes industriais, onde necessidades e prticas in-
teiramente novas se chocavam com os arraigados
hbitos antigos.
O novo modo de produo em massa institua prti-
cas inusitadas na vida das pessoas, como:
Centralidade do trabalho e especializao dos
papis sociais: o trabalho separa-se da casa e da
famlia e adquire uma esfera social particular e mais
autnoma. Institui-se o deslocamento de massa de
trabalhadores da casa para o trabalho, que passa a
ser exercido em ambientes prprios e com novas re-
laes de produo. Com o mundo fabril, o trabalho
torna-se o centro da vida humana e das preocupa-
es sociais.
Concentrao e massificao: a eficincia, basea-
da na economia de escala, passa a depender tanto
da especializao como da uniformidade e padroni-
zao. Anteriormente, os ambientes artesanais con-
cediam alguma liberdade de criao e de domnio
sobre a execuo das tarefas. Entretanto, a padroni-
zao e a massificao reduziram a liberdade e a au-
tonomia das pessoas no trabalho. Os trabalhadores
se viram sem controle de sua atividade produtiva,
facilitando a sua explorao e alienao.
Disciplina e impessoalidade nas relaes de
trabalho: introduz-se nas relaes sociais, sobretu-
do nas de trabalho, uma nova disciplina. As formas
antigas eram fundamentadas nas identidades reli-
giosas (Elias, 1978). Organizar as novas tarefas e alta
interdependncia entre elas no foi uma transfor-
mao tranquila. Necessitava-se de uma nova coo-
perao e uma disciplina baseada em concatenao
planejada das tarefas.
A complexidade produzida pela Revoluo deixava
clara a insuficincia das prticas tradicionais de ges-
to para as novas organizaes produtivas.
Criava-se um mundo de desafios na busca de formas
e de quadros, tanto para a gesto empresarial quan-
to para a administrao pblica.
A emergncia de um Estado menos dominado pelo
feudalismo rural trazia a tentativa de se instituir um
servio pblico mais especializado e profissionaliza-
do. Do mesmo modo, as grandes empresas indus-
triais cresciam e procuravam gerentes e profissio-
nais com novas especializaes.
Assim, as formas tradicionais de recrutamento de
gestores entre grupos dominantes, nas famlias,
nos apadrinhados e dos proprietrios dos negcios
j no se coadunavam com a nova realidade. J se
viam tambm como inadequadas as formas religio-
sas, aristocrticas ou militares de gerir.
A Igreja se organizava pela f; os militares se basea-
vam numa hierarquia rgida, e as burocracias aristo-
crticas no enfrentavam competio (Wren, 2005).
Ademais, as experincias empresariais de recrutar
gestores em famlias de proprietrios nem sempre
logravam xito, alm de trazerem empresa proble-
mas familiares.
Na verdade, a gesto das empresas e das entidades
pblicas era mal adaptada s grandes transforma-
es sociais da poca. Os governos eram instados
interveno, mas, por serem controlados pela
mesma elite empresarial, ajudavam pouco na con-
ciliao. As relaes de trabalho eram de pssima aplicao. Usando a terminologia original, o campo
qualidade e altamente conflituosas. Ideologias se
opunham de forma aguda, e as harmonias pareciam
impossveis.
Ideias sobre novo ordenamento social, econmico e po-
ltico inflavam os movimentos partidrios da poca so-
bre modos de gerir as empresas e a prpria sociedade.
A ascenso da burguesia expandiu o nmero de pro-
prietrios e de empresas muitas oriundas da prpria
classe aristocrtica. Havia proprietrios que tinham
negcio em vrias cidades e j empregavam gerentes
profissionais, aos quais confiavam todas as decises.
Esses gerentes conduziam os negcios sem se co-
municar com os proprietrios por vrias semanas
ou meses. Como deveriam ter habilidades especiais,
isso levava os proprietrios a proclamar a necessida-
de da educao gerencial (Witzel, 2009).
As primeiras e mais acentuadas preocupaes com
o management vinham do sistema fabril, onde en-
genheiros lidavam com os problemas das diversas
oficinas e promoviam, nas escolas de engenha-
ria, aulas sobre temas gerenciais. De outro lado, a
apreenso com as dimenses comerciais e geren-
ciais, inclusive dos pequenos negcios, revelava o
imperativo de formao, e, assim, se instalavam as
escolas de business.
Surgem os primeiros sinais de incentivo para o desen-
volvimento e o ensino dessa rea do conhecimento.
III. A ORIGEM DOS CONCEITOS E
SEUS SIGNIFICADOS: MANAGEMENT,
BUSINESS E ADMINISTRATION
Nesse perodo histrico, delineado mais clara-
mente o campo da administrao em trs correntes.
Todas tinham como foco a eficincia e a eficcia da
gesto com novas prticas capazes de atender s de-
mandas da poca.
No entanto, a diviso principal se fazia pelo lcus de
se dividia em trs correntes: administration pbli-
ca e gesto de alto nvel; business rea no tcnica
da empresa; e management gesto de oficinas in-
dustriais e comerciais.
Essa diviso entre correntes e conceitos perdurou
durante os sculos XVII, XVIII e XIX, quando no
incio do sculo XX proliferaram, em alguns pases,
novos significados para as trs palavras.
Entende-se melhor a histria da administrao pelo
significado dessas palavras e correntes desde a sua
origem, pois as tradues, sobretudo as contempo-
17
 rneas, tendem a no levar em considerao o con- triais ou pequenos negcios (Witzel, 2009).
ceito e o sentido da poca, ou da regio geogrfica,
Mas na lngua inglesa, por exemplo, permaneceu a
atendo-se a uma simples verso da palavra. Para o
popularizao da palavra para uma variada gama de
historiador Daniel Rodgers, conceitos importantes
tarefas, como as tarefas domsticas, e a soluo de
nas reas de governo, administrao pblica, mana-
problemas de qualquer natureza, como a capacida-
gement e business passam de um pas a outro em
de de resolver problemas e de fazer acontecer: we
processo de fertilizao, pelas interaes de pessoas
manage (Le Texier, 2013).
cosmopolitas (Rodgers, 1998).
Na segunda metade do sculo XVIII, com o desenvol-
Portanto, para ressaltar as diferenas, mantm-se,
vimento da Revoluo Industrial, o management ad-
neste trabalho, a terminologia em lnguas inglesa e
quiriu maior conotao de direo, poder e jurisdio.
francesa, conforme usada na origem da produo do
conhecimento e na formao sobre os temas. Durante os sculos XVIII e XIX, os termos manage-
ment e manager foram amplamente utilizados entre
1. MANAGEMENT autores, para se referir a um novo campo do saber. O
catlogo da British Library mostra mais de 100 livros
A palavra management foi introduzida na Inglater-
sobre management publicados no perodo (Witzel,
ra no sculo XVI, quando esse pas era fortemente
2009). Quando os estudiosos de management come-
influenciado pela Renascena italiana (Muldoon e
aram a usar a palavra, o conceito ficou mais focado
Marin, 2012).
em business management, e as tradues variavam.
Na Itlia, as palavras maneggiare manggio j eram Em portugus, j a partir do sculo XIX, j se traduzia
usadas desde o sculo XIII para se referir ao trabalho management como gerncia, mas mantendo a cono-
das pessoas responsveis por tarefas, locais e mate- tao original de baixo status social.
riais, como manufaturas, almoxarifados e oficinas
de produo. Pela origem latina de manus mo , 2. BUSINESS
indicava a ideia de conduzir pelas mos ou execuo
A segunda corrente de formao da cincia da ad-
de trabalhos manuais, deixando implcita uma cono-
ministrao vem do business, ou seja, das dimenses
tao de poder e jurisdio. Com significado similar,
no tcnicas da empresa. Tratava-se de uma viso
a palavra francesa managerie apareceu no sculo XV.
abrangente da rea no tcnica, incluindo diversas
Pouco mais tarde j se usava em portugus a traduo
funes como planejamento, vendas, marketing,
apropriada: manejar ou manejo. O significado mais
contabilidade, finanas e recursos humanos. Desde
preciso da palavra management no final do sculo
o sculo XVIII, tornou-se comum o termo business
XVI j era o de conduzir, executar, fazer acontecer,
no ingls britnico como commerce em francs. As
mais ligado a trabalhos manuais: tarefas simples e
primeiras escolas de gesto empresarial carregavam
sem nobreza no comrcio, indstria e servios.
as denominaes de School of business (UK) e cole
Desde o incio a palavra management significava de Commerce (Fr) expresses, na maior parte, con-
muitas coisas e, portanto, tinha um uso muito varia- servadas at hoje.
do e pouco a ver com a ideia de business manage-
No incio do sculo XIX, surge o primeiro texto didtico
ment (Le Texier, 2013).
propondo a separao das reas tcnicas e comerciais
Aos poucos, e especialmente no sculo XVIII, mana- para valorizar essas ltimas na definio do novo campo
ger passou a ser amplamente utilizado para designar do saber. Jean Baptiste Sey foi o pioneiro nessa distin-
pessoas com funes de superviso, sobretudo, nos o funes tcnicas e comerciais , embora a fama e o
nveis de atividades especficas como oficinas indus- crdito coubessem a Henri Fayol, cem anos mais tarde.

18
Ao se diferenciar das atividades tcnicas da empre-
sa, o business comeava a ganhar terreno, mostran-
do gesto menos como uma atividade tcnica e mais
como uma atividade humana.
Havia desequilbrios na produo: dificuldades de
comercializao e de logstica, bem como problemas
de vendas pela acentuao da incipiente competio.
Os clculos financeiros e de custos eram inadequa-
dos, e as distncias da produo e do consumo cria-
vam problemas de transporte. Solues de conflitos
trabalhistas requeriam uma ateno constante, alm
da necessidade de se criar programas de formao
e de treinamento.
Ao se expandirem os mercados e as necessidades
pblicas, as empresas se tornaram burocrticas, e as
ideias de business ganharam uma dimenso maior.
O volume de transaes sociais, polticas e econ-
micas, vinculadas s organizaes de produo e
trabalho, resultou numa demanda de conhecimen-
tos sobre gesto dessas burocracias. Surgiram os
managers nas reas comerciais das empresas para
lidar com esse novo tipo de informaes e promover
a eficincia no uso dos recursos.
A prosperidade das empresas passou a depender,
em grande parte, da capacidade desses novos pro-
fissionais da gesto.
Aos poucos, as palavras management e business fo-
ram incorporando todas as funes tcnicas e no
tcnicas que afetam uma organizao.
3. ADMINISTRATION
Administrao palavra bem mais antiga (admi-
nistration em ingls e francs): estava na origem da
descrio das funes de se conduzir os empreendi-
mentos coletivos.
Administrao nasceu para designar as tarefas exe-
cutadas por aqueles que agiam em nome da classe
aristocrtica. A etimologia da palavra origina-se
do latim ad (estar ao lado) e minus (subordinado e
obediente) aquele que imediatamente abaixo do
ministro faz com que se cumpram as diretrizes e as
ordens ministeriais (Witzel, 2009).
Administrador tinha status superior ao de manager,
pois no colocava a mo na massa. Por status, di-
rigia, mas no executava diretamente as tarefas.
Administrador geria outros em nome de polticos,
governantes e conselhos de empresas e contrastava
claramente com o manager referido ao cho de f-
brica e a pequenas lojas.
No incio, e durante muito tempo, at o sculo XX,
administrao referia-se quase exclusivamente
a atividades pblicas. J no final do sculo XIX, a
palavra administrador passou a ser usada na rea
privada para conceder maior status aos dirigentes
de empresas.
A consolidao da palavra administrao como
campo do saber e de conceito de maior prestgio
ocorreu no final do sculo XIX e incio do sculo XX.
H vrias instncias em que a palavra administra-
o foi introduzida no contexto empresarial para dar
maior status e sugerir atividade de maior nobreza e
de direo superior.
a) Desde o sculo XIV, os nobres empregavam pes-
soas sobretudo religiosos para ajudar em tarefas
governamentais, com o ttulo mais nobre de admi-
nistradores (Witzel, 2012).
b) Na Inglaterra, Joseph Slater Lewis, em 1986, ar-
gumenta que o gerente geral de uma fbrica deveria
ter habilidades administrativas, isto , ser menos
voltado para detalhes das reas funcionais e mais
para o direcionamento da empresa. Lewis foi popu-
lar nos Estados Unidos, onde seus livros obtiveram
grande circulao, bem como seus artigos (Urwick e
Brech, 2002).
c) Edward Elbourne, em Factory administration and
Accounts, de 1914, um best-seller na Inglaterra, usa
tambm a palavra administrao, em contexto em-
presarial, para designar a atividade de gerenciar no
nvel hierrquico mais elevado. Embora o livro, na
maior parte, tratasse de contabilidade, mostrava o
19
 valor de administrar: do nvel mais alto s unidades
funcionais da empresa. Por iniciativa de Elbour-
ne, foi criado na Inglaterra, em 1821, o Instituto de
Administrao Industrial para promover a educa-
o de alto nvel, na rea de administrao (Boyns,
2010). O uso da expresso administrao industrial
foi praticado inicialmente nos Estados Unidos, mas
no totalmente seguido na Inglaterra.
d) Na Frana, Henry Fayol quando falava de princ-
pios usava a palavra comum da poca para o con-
texto industrial: management. Mas quando se referia
direo superior da empresa, usava a palavra de
maior status: administrador.
e) Nos Estado Unidos, em 1908, Edwin Gay conce-
deu maior status ao mestrado de business em Har-
vard. Ao sugerir funes de direo em contraste
com o management, acrescentou a palavra adminis-
tration, e assim surgiu o primeiro Master of business
administration MBA.
Administradores surgiram, na rea privada, quando
as empresas precisavam de um modelo de direo,
em funo da separao da propriedade e da gesto.
Em plena Revoluo Industrial, os proprietrios j
no tinham competncia nem a possibilidade prtica
de acompanhar seus negcios. Sentia-se a necessi-
dade de novas formas de superviso e de controle,
e sobretudo de dilogo entre a direo superior e os
vrios managers em unidades produtivas para dar
um novo direcionamento empresa. A separao
entre a propriedade e a gerncia exigia esse novo
profissional. Movimento similar foi surgindo na rea
pblica, quando os governantes necessitavam de
profissionais para transformar as diretrizes polticas
em aes concretas, bem como para supervisionar
as j crescentes burocracias pblicas.
Administradores respondiam aos interesses dos sta-
keholders, na poca os proprietrios e na rea pbli-
ca, os polticos. Administrador se tornou o grande
intermedirio direcionador e formulador de dire-
trizes fundamentadas pelas polticas dos conselhos,
dos proprietrios ou autoridades superiores, bem
como o principal rbitro das contendas internas
20
sobre diretrizes prticas gerenciais. Os adminis-
tradores lidavam com problemas de planejamento,
de direcionamento e de relaes externas, alm da
coordenao das diversas unidades produtivas.
A funo se torna notvel na intermediao entre prio-
ritrios (menos envolvidos na gesto) e os managers.
A complexidade e o agigantamento das organiza-
es modernas acarretados pelos avanos tecnol-
gicos, competitividade dos mercados e amplitude
do poder de deciso e de jurisdio dos gerentes
levaram os administradores de topo e os gerentes
de galpes industriais a desempenharem funes
relativamente semelhantes.
A terminologia contempornea, praticada em mui-
tos pases, refletiu essa evoluo: na metade de scu-
lo XX j era comum a referncia a gerncia de topo e
a administrador de unidades descentralizadas.
Na segunda metade do sculo XIX, e mais acentuada-
mente no incio do sculo XX, o management come-
a a ganhar status prximo do administrador para se
referir s mesmas funes na rea privada. Libertou-
-se das conotaes tradicionais, fundamentadas no
manejo, na superviso e na disciplina, para avanar
em novas perspectivas baseadas na razo, no conhe-
cimento e na criao. Os livros de management j fa-
lavam de planos, sistemas e mtodos de gerncia.
A partir de Frederick Taylor, com sua proposta de
uma cincia do management, a palavra ganhou um
significado baseado no novo campo do saber para se
referir a eficincia, organizao, controle e conheci-
mento (Fulmerm e Wren, 1976). Reforaram-se mais
claramente a perspectiva da interdependncia e as
definies mescladas entre as funes do manage-
ment, business e administration. A terminologia pas-
sou, em parte, a refletir essa mescla.
O status do manager cresceu, e nos Estados Unidos,
por exemplo, na segunda metade do sculo XX, j era
amplamente usada a expresso top manager para in-
dicar funes de direo superior. Na rea pblica, as
funes de topo, sobretudo as funes polticas, con-
tinuaram a se referir como de administrao.
Na Europa, a palavra administrao (exemplos: Fran-
a, Reino Unido, Portugal) ficou quase restrita, para
indicar o conjunto de instituies pblicas subordina-
das ao governo. Nos Estados Unidos, ocorreu o con-
trrio: a palavra administrao indica o top da gesto
pblica, e governo significa o conjunto de instituies
pblicas. Por isso na Europa Ocidental o governo
preside a administrao, e nos Estados Unidos ocorre
o inverso: a administrao que preside o governo.
Foi uma evoluo contnua at a palavra manage-
ment refletir a partir dos engenheiros e business-
men (empresrios) e dos administradores (pblicos)
a conotao ampla de gerir organizaes. Mas os
conceitos evoluram para revelar uma maneira ra-
cional de conduzir de forma ordenada e inovadora
e considerar as aspiraes e necessidades humanas
no contexto do trabalho.
IV. OS EMPREENDEDORES EDUCACIO-
NAIS: AS PRIMEIRAS ESCOLAS
No sculo XVIII, aparecem as primeiras escolas
especializadas, mas, por no haver ainda cincias
socais perfeitamente delineadas, nem a viso da ad-
ministrao como um campo do saber, os primeiros
curricula eram eclticos e abrangentes. Vrias esco-
las, como as de engenharia, direito ou filosofia, ensi-
navam temas de management comrcio, business e
administrao em meio a vrias disciplinas. Portan-
to, procurar contedo gerencial em outras escolas
faz parte da reconstruo da histria da administra-
o como campo do saber.
A perspectiva dessas primeiras escolas e cursos era
a de uma ligao imediata com a prtica. Os temas
e matrias inclusos no contedo curricular objetiva-
vam capacitar os alunos a melhorarem as aes das
empresas e instituies pblicas.
Esses empreendedores escolares tinham conscin-
cia da revoluo social e econmica que atingia o
sistema produtivo, como tambm sabiam da neces-
sidade de novos conhecimentos e habilidades.
As escolas, premidas por uma demanda j notada, acei-
tavam a ideia de formar administradores e gerentes.
H indicaes histricas sobre duas instituies que
j no fim do sculo XIII ensinavam habilidades de
management:
1. Escola de baco (sculoe dabaco), no norte da
Itlia (Veneza e Florena dois grandes centros co-
merciais da regio). Ensinavam-se baco e contabi-
lidade, como tambm cmbio de moedas, feiras de
mercado e formao de preos. Graduados dessas
escolas tinham carreiras nas grandes companhias e
nos bancos (Witzel, 2009).
2. Universidade de Oxford na escola de Direito ha-
via matrias sobre gerncia imobiliria (Witzel, 2009;
Richardson, 1940).
H indicaes histricas sobre duas instituies que
j, no fim do sculo XIII, ensinavam habilidades de
management:
Na Europa medieval era relativamente comum o
treinamento vocacional, incluindo tambm tcnicas
de management e business, como correspondncia
comercial, contratos, regulao de negcios imobi-
lirios e o estudo comercial de lnguas estrangeiras,
especialmente latim e francs (Sheldon, 1925).
A maioria da formao estava sediada em universi-
dades, mas a viso vocacional fez surgirem outros
lugares para o ensino de prticas de gesto. No en-
tanto, a necessidade de ensinar a gesto foi sentida
e manifestada sobretudo a partir do sculo XVIII,
quando se espalhavam pela Europa vrias institui-
es que se aplicavam no ensino de management,
ou do business e/ou administration. Todas tinham
uma vocao prtica de responder rapidamente
demanda de profissionais por esses conhecimentos.
Aos poucos foram surgindo acadmicos cuja refle-
xo e pesquisa reforavam o saber na rea.
No fcil identificar a primeira escola de adminis-
trao de empresas, pois desde o sculo XVIII havia,
21
 espalhado pela Europa, o ensino do comrcio em
diferentes instituies sem se constituir instituies
especializadas.
Em 1740, na Inglaterra, Postlethwayt publicou vrias
propostas para uma academia mercantil. Criticava
os cursos existentes sugerindo mudanas de nfa-
ses nos livros-textos para uma educao mais ampla,
que permitisse aos alunos mudar de uma linha de
business para outra. Para treinar profissionais, ele
props a realizao de colquios, noite, sobre te- ser hoje uma instituio formadora das elites diri-
mas de business e de comunicao, bem como deba-
tes para clarificar o aprendizado.
Wintzel registra como a primeira escola inglesa de
business, nos tempos modernos, uma escola corpora-
tiva, criada, em 1805, na East India Company em Hay-
leybury, Bedfordshire. Com o propsito de ensinar
habilidades gerenciais, treinava managers e adminis-
trators para o servio da Companhia (Witzel, 2009).
cole des Mines e, posteriormente, a cole Polyte-
chnique, a par de sua formao tcnica, comearam
a proporcionar para seus alunos, ao longo dos anos
de estgios, a dimenso de gesto de projetos e da
prpria empresa.
Sobre as escolas especializadas, as referncias mais
claras so sobre a cole Suprieure de Commerce
de Paris (ESCP-EAP), como pioneira no ensino de
business e de finanas. Criada em 1819, evoluiu para
gentes empresariais da Frana e de muitos pases.
Em 1768 criou-se, em Hamburgo, uma instituio
no universitria a Academia Comercial, que ob-
teve grande prestgio no treinamento em business e
management. Em 1898, criou-se na Alemanha, em
Leipzig, a primeira escola de business no sentido
moderno, a Escola Superior de Comrcio (Handel-
shochschule).

Em Manchester, a primeira cidade industrial da Eu-
ropa, a preocupao com a educao para funcio-
nrios das novas empresas industriais ficou clara
com os industriais e comerciantes que apoiaram a
liderana de John Owens para criao do Instituto
de Mecnica de Manchester, em 1846. O objetivo era
garantir uma formao de qualidade em princpios
bsicos da cincia. O Instituto evoluiu para o Owens
College, em 1881, e veio a se tornar um dos braos
da educao em tcnicas de produo e de mana-
gement na Universidade de Manchester. Era uma
escola de engenharia onde se estudavam processos
produtivos de uma forma mais ampla.
Existiam na Europa e tambm nos Estados Unidos
muitas escolas de engenharia e cincias sociais que
ensinavam tpicos de gesto em resposta s gran-
des demandas da sociedade. Essas disciplinas fo-
ram aos poucos sendo consolidadas e se tornaram
as bases dos primeiros cursos de graduao e ps-
-graduao que se instituram na segunda metade
do sculo XIX. Nessa poca, surgiram, nos Estados
Unidos, as primeiras tentativas do ensino univer-
sitrio de administrao. Ideias e disciplinas sobre
management e business j faziam parte dos currcu-
los escolares sem necessariamente significarem um
grau especfico.

Mas, pelo rigor histrico, vale lembrar a Aula de Co-
mrcio, criada em Lisboa em 1759, como das primei-
ras instituies especializadas no ensino de business.
Tratava-se de uma escola de iniciativa e manuteno
governamentais. Sobreviveu at 1844 e serviu de
inspirao para empreendimentos semelhantes, em
outros pases europeus (Redlich, 1957; Barnes, 1989;
e Rodrigues e Gomes 2002).
Escolas francesas de engenharia, no sculo XIX,
como a cole Nationale des Ponts et Chausses, a
Possivelmente, as poucas ideias sobre a natureza curri-
cular e dificuldades de compreenso do mercado fize-
ram as escolas pioneiras terem uma durao efmera.
Nos Estados Unidos, a necessidade da formao
em business foi preconizada por Joseph Wharton,
um grande empresrio americano. Ao criticar seve-
ramente a aprendizagem por meio da experincia,
Wharton ressaltava a necessidade imperiosa de se
ensinar business e management com o objetivo de
levar prtica mtodos mais cientficos e rigorosos
de gesto (Spender, 2000).

22
A rea empresarial americana apresentava os mes-
mos problemas verificados na Europa. Na segunda
metade do sculo XIX, j era notvel a necessidade
de interferncia racional no sistema produtivo.
Em 1886, na reunio da American Society of Mecha-
nical Engineers, Henry Towne apresentou um docu-
mento criticando o estgio atual do management. A
gerncia do trabalho desorganizada e quase sem
literatura, no h uma entidade como meio de inter-
cmbio de experincias e sem associao ou orga-
nizao de qualquer natureza (apud Urwick, 1956).
Documentos da poca mostravam haver nos EUA,
desde 1820, muitas escolas de business, no estilo eu-
ropeu, sem conceder ttulo superior como na Euro-
pa. Esses institutos respondiam a demandas espe-
cficas, sistematizaram conhecimentos e publicaram,
ao longo dos anos, uma srie de livros didticos so-
bre business (Spender, 2000).
Wharton proclamava a necessidade de ensino mais
aprofundado de business por meio de uma formao
universitria.
Wharton foi altamente influenciado pelo progresso
alemo e pela viso burocrtica prussiana. Ao vi-
sitar a Prssia, Wharton ficou impressionado com
as habilidades administrativas, a fora de trabalho
disciplinada, como tambm com os novos sistemas
burocrticos e democrticos que se constituam nos
governos europeus. Imaginou e ajudou a transpor
esses modelos e prticas para os Estados Unidos.
Muitas ideias curriculares foram inspiradas nessas
experincias (Spender, 2000).
As pregaes de Joseph Wharton levaram cria-
o do primeiro curso de graduao em business na
Universidade da Pennsylvania, em 1881 (Sass, 1982).
Nesse mesmo ano, foi criada, em Paris, tambm uma
escola superior de business, a Hautes Etudes Com-
merciales HEC. Esses primeiros cursos sobrevive-
ram, com vigor, s dificuldades da poca e se torna-
ram referncia e liderana nesse tipo de formao.
Ao longo dos anos, divulgaram o ensino superior de
business e serviram de inspirao para inmeras ou-
tras escolas similares que rapidamente se espalha-
ram tanto pela Frana como pelos Estados Unidos.
Conforme a tradio norte-americana, a formao
mais especializada e a profissionalizao surgem
com os cursos de mestrado: o primeiro mestrado em
business foi em 1900 no Darmouth College; o segun-
do, na Universidade de Harvard, em 1908 o pri-
meiro a se intitular MBA. O primeiro mestrado em
administrao pblica foi criado na Universidade de
Syracuse, em 1929.
A conscincia da necessidade de formao alm da
experincia prtica vem de longa data. Profissionais
no titulados em administrao, mas que alcana-
ram destaque nas suas carreiras tiveram oportuni-
dade de buscar ttulo com a criao do Mestrado
para Executivos, em 1943, na Universidade de Chi-
cago normalmente noturno, de menor durao,
mas tendo como requisito experincias prticas re-
levantes em carreiras executivas por alguns anos.
O ensino formal de administrao significou a conso-
lidao de pensamentos e prticas acumuladas desde
o sculo XVIII e se expandiu rapidamente nos Esta-
dos Unidos e posteriormente em outros pases. Um
exemplo dessa expanso foi a criao, j em 1916, nos
Estados Unidos, da primeira associao de escolas de
business na poca denominada American Associa-
tion of Collegiate Schools of business (AACSB) hoje
um marco referencial para a qualidade e o credencia-
mento do ensino de administrao.
V. OS PRECURSORES NO REGISTRO DO
SABER ADMINISTRATIVO: AUTORES E
LIVROS
Os textos mais sistematizados e tericos e com foco
na gesto j datam do sculo XIX e avanam com
vigor a partir do sculo XX.
importante lembrar no entanto que havia especia-
listas em vrias reas sociais que se preocupavam
com a gesto e as caractersticas dos sistemas pro-
dutivos, mesmo antes da Revoluo Industrial.
23
 As pessoas procuravam novos conhecimentos e ad-
quiriam novas competncias e habilidades para ma-
nejarem seus negcios. Havia tanto demanda quan-
to pessoas importantes que tentavam ajudar pessoas
na rea administrativa.
A criao das primeiras escolas especializadas, no
sculo XVIII, teve como consequncia os primeiros
livros e textos, como apostilas de aulas, nos muitos
cursos j existentes, em vrios pases da Europa.
Ademais, no meio prtico produziam-se tambm
livros, na tentativa de responder s demandas por
novos conhecimentos. Em poca de baixa comuni-
cao, muitos textos se perderam, mas os poucos
que foram salvos revelam a alta demanda pelo saber
administrativo.
Havia livros franceses e italianos, mas o exemplo
maior foi o livro Le Parfait Ngociant, de Jacques
Savary, publicado em Paris no ano de 1675.
Tratava-se de uma coleo de textos sobre assuntos
relacionados ao business como as melhores e mais
eficientes formas de gerenciar. O prprio autor era
um empresrio e consultor do governo. O livro foi
popular na Frana por muito mais de 100 anos, ultra-
passando o sculo XVIII (Usher, 1925; Witzel, 2012).
Os escritos de Adam Smith, no sculo XVII, sobre
a diviso do trabalho incentivaram o surgimento
de importantes autores e professores na rea, bem
como de escolas especializadas.
A divulgao do conhecimento administrativo tam-
bm se beneficiou dos avanos na tecnologia de
imprensa. No sculo XVIII, j havia uma tradio
de publicar manuais e dicionrios para os empres-
rios. Ganhou destaque na Inglaterra o The Univer-
sal Dictionary of Trade and Commerce, de Malachy
Postlethwayt, em duas edies, de 1751 e 1755, com
adaptaes de ideias sobre business j publicadas na
Frana (Witzel, 2012).
Vale ressaltar, entre as obras do autor britnico Thomas
Mortimer, o A General Dictionary of Commerce Trade
and Manufactures, publicado em 1766; o livro com pro-
24
psitos educacionais The Elements of Commerce, Politi-
cs and Finances, 1772; e seu best-seller, Every Man is His
Own Broker, publicado em 1756, que obteve 13 edies
durante 40 anos (Witzel, 2012).
O saber administrativo no estava ainda totalmente
delineado: os livros da poca tinham um grande vis
financeiro e contbil, assim como muitos livros de
contabilidade tambm incluam vrios outros tpi-
cos sobre management e business.
Uma referncia na Encyclopedia of Library and In-
formation Science (Drake, 2003) afirma ser Summa
de Arithmetica, Geometria et Proportionate, de Lucca
Pacciolli, publicado em Veneza em 1494, o primeiro
livro de business, de porque inclua um captulo so-
bre contabilidade.
Os histricos livros de Hugh Oldcastle, A Profitab-
le Treaty (1543), Richard Dafforne, The Merchants
Mirror (1636), e de John Collins, An Introduction to
Merchants Accounts (1653) foram usados nas pri-
meiras escolas de business, antes dos livros-textos
especficos que se espalharam na Europa e nos Esta-
dos Unidos a partir de 1850 (Witzel, 2012).
Tanto a rea pblica quanto a rea privada aumenta-
ram a conscincia da necessidade de novos conheci-
mentos administrativos para responder aos desafios
da nova ordem social e econmica trazida pela Re-
voluo Industrial.
Aos poucos surgiu a busca da profissionalizao da
gerncia em sintonia como os novos modos de ver o
mundo do trabalho e fortemente associada aos pro-
blemas sociais da poca.
No final do sculo XIX, o avano nas ideias da pes-
quisa que se instalara em parte das cincias sociais
ajudou a produzir novos conhecimentos, pela busca
do saber na realidade.
No incio havia a ideia de uma teoria de gerncia e
de administrao, que aos poucos evoluiu para uma
proposta mais ampla, hoje denominada Teoria Ge-
ral da Administrao TGA. No entanto, a natural
especializao do conhecimento com reas mais au-
tnomas de investigao levou a uma fragmentao
positiva, como marketing, gesto de pessoas, finan-
as, logstica etc. Hoje o pensamento gerencial mais
amplo ficou em parte dependente da especializao
por temas especficos de investigao.
VI. OS PROMOTORES DA CINCIA DA
ADMINISTRAO: OS PENSADORES
No incio do sculo XIX, aparecem novos pensa-
dores com propostas inusitadas para responder s
necessidades de uma poca de transformao fun-
damental, sobretudo na democratizao social, eco-
nmica e poltica. Pensamentos utpicos criavam
novas referncias para se refletir sobre os novos
acontecimentos e sobre a construo de um novo fu-
turo. Por exemplo, alguns nomes dessa poca so
constantemente ressaltados como fundamentais
na maneira como viam os processos produtivos
ou como desenhavam novos modelos de organiza-
o social e econmica: Adam Smith (1723-1790),
Robert Owen (1771-1858); Henri de Saint-Simon
(1760-1825); Pierre-Joseph Proudhon (1809-1865),
culminando com Charles Babbage (1791-1871) e
seus princpios administrativos.
Claude Henri de Saint-Simon no era um prtico,
mas um intelectual; procurou teorizar sobre as no-
vas formas de organizao social, sobretudo na in-
dstria. Desenvolveu idealizaes ou utopias sobre a
produtividade, a organizao, a inovao e as desco-
bertas tecnolgicas.
Pierre-Joseph Proudhon, mais radical em suas pro-
postas de mudar o sistema produtivo, tinha a reor-
ganizao social como foco de pensamento. A orga-
nizao da produo seria consequncia direta da
prpria reconstruo da sociedade. Tinha em mente
a abolio da propriedade privada, bem como do Es-
tado. De certa maneira, suas propostas beiravam o
anarquismo, pois preconizava uma forte orientao
comunitria. Como os anarquistas, via o bem emer-
gir naturalmente dessa forma de modelagem social.
No entanto, para a construo da cincia da admi-
nistrao, chamaram a ateno os trabalhos e as
propostas de Robert Owen, um industrial mais do
que um pensador.
Owen trabalhou para a inovao das indstrias crian-
do fbricas, consideradas um modelo na poca: foi um
precursor tanto do desenho organizacional para maior
eficincia como da gesto industrial participativa.
Owen tentou mostrar a viabilidade e a utilidade da
democracia nas organizaes com o exemplo da
fbrica cooperativa: gostava do planejamento e da
cooperao como fatores de progresso. Instituiu
princpios de qualidade para melhorar os bens que
produzia. Owen avanou por temas tambm trata-
dos pelos cientistas sociais franceses - socialistas
pr-marxistas, como Henry Saint Simon e Proudhon.
Como dirigente e empresrio, criou novos mtodos
de gerncia. Alguns de seus achados foram reen-
contrados mais tarde nas experincias de Haw-
thorne em 1930, como o aumento da produtividade
pelo corte de horas de trabalho e pela concesso
de benefcios aos trabalhadores. Aboliu a mo de
obra infantil e facilitou condies para os empre-
gados estarem sempre limpos, saudveis e bem-
-alimentados. Owen investia tambm na escolari-
dade dos filhos dos trabalhadores. Concluiu ser o
investimento na pessoa to importante quanto o
investimento em tecnologia. Mostrava obter 50%
de retorno no capital investido, quando a mdia da
poca era de 20% (Witzel, 2012).
Era admirado por filsofos reformadores sociais e
estudiosos de gerncia, mas no pelos outros pro-
prietrios. Desses recebeu crticas por acharem ser
dos proprietrios e no dos trabalhadores o dinheiro
gasto em benefcios sociais (Donnachie, 2000 e 2005).
Muitos empresrios mantinham suas prticas
duras e arcaicas, contribuindo para menores ga-
nhos econmicos, como tambm para grandes
revoltas sociais.
25
 No entanto, Owen obteve a admirao de muitos ou-
tros empresrios da poca, que passaram a praticar
suas ideias com igual sucesso.
Suas ideias apareceram depois em seu livro General
Regulations, uma tentativa de criar uma viso geral da
gerncia empresarial (Donnachie, 2000, 2005).
Robert Owen desenvolveu as ideias de como geren-
ciar pessoas de forma mais efetiva e humana. Criou
uma nova tendncia de pensamento e de prticas
gerenciais. Achava o novo mundo industrial catico
e procurou botar ordem no sistema. Rejeitava todos
os tipos de punies rduas existentes na poca e
procurava valorizar recompensas e no punies
como forma de motivao.
Ainda no incio do sculo XIX, outros trs vultos se
destacam nas propostas de ensino e na construo da
administrao como campo do saber: Jean Baptiste
Sey, Charles Babbage, Charles Dupin e Andrew Yure.
1. JEAN BAPTISTE SEY
Jean Baptiste Sey (1767-1832), no incio do sculo
XIX, procurou reorganizar o pensamento de Adam
Smith ressaltando o valor do management como
sendo o quarto fator de produo, alm dos tradi-
cionais: terra, capital e trabalho. Sey tentou tornar a
economia e o business algo mais acessvel e popular
(Jhingan, Girisa, Sasikala, 2012).
Antevendo Fayol, Sey usou a palavra administra-
dor para designar funes de dirigentes de topo e
propor a distino entre funes tcnicas e adminis-
trativas da empresa. Por essa distino, Henri Fayol
levou o maior crdito quase 100 anos mais tarde.
Para Sey, os novos empreendedores da poca en-
frentavam grandes problemas gerenciais, como: a
estimativa de produo e da demanda; a busca de
consumidores; lidar com grande nmero de empre-
gados; a logstica de materiais; e ateno ordem
produtiva. Por isso conclua que o empreendedor
deveria possuir a arte da superintendncia e da ad-
ministrao (Wren, 2005;Witzel, 2009).
26
2. CHARLES DUPIN E ANDREW YURE
A educao para o trabalho, como a formao con-
tnua, floresceu muito graas iniciativa de dois
pensadores da poca: Andrew Yure (1778-1857), na
Gr-Bretanha, e Charles Dupin (1784-1873) na Fran-
a, ambos professores universitrios e respeitados
intelectuais em seus pases.
Dupin julgava serem as indstrias britnicas, em ge-
ral, mais eficientes e saudveis que as francesas, e
assim apreciava o esforo de Andrew Yure na edu-
cao dos funcionrios (Wren, 2005).
Yure, na verdade, foi um pioneiro, pois Dupin co-
nheceu suas ideias sobre treinar pessoas para fun-
es gerenciais ao visitar indstrias britnicas, onde
muitos gerentes, proprietrios e empregados eram
ex-alunos de Yure. Seu livro mais importante, The
Philosophy of Manufacturers, publicado em 1835,
teve a inteno de ajudar gerentes e supervisores
a trilhar os caminhos do progresso e das melhores
prticas. Foi um livro controverso na poca, pois
no reconhecia problemas com o trabalho infantil,
criticava posturas sindicais, alm de demonstrar
um otimismo excessivo com as prticas gerenciais
da poca. Mas, no lado positivo, foi um defensor do
progresso industrial contra as posturas tradicionais
e retrgradas da aristocracia rural.
Dupin distinguia a funo administrativa das fun-
es dos engenheiros, prximas ao trabalho manual.
E, assim, concedia a maior importncia educao
para tarefas administrativas, sobretudo no ensino
noturno aps o trabalho.
A principal contribuio de Dupin foi valorizar a
educao e a formao das pessoas no trabalho.
Junto com Sey, Charles Dupin criou cursos notur-
nos de gerncia aps o trabalho em 1819. Ambos se
tornaram professores desses cursos em Paris.
Em 1826, as apostilas de Dupin j circulavam por 98
cidades francesas e atendiam a mais de 55 mil alunos
(Hoaglund, 1955).
Antevendo Frederick Taylor, Dupin mostrava que a
diviso do trabalho, em progresso na indstria, exi-
gia um clculo mais preciso para o tempo a ser exe-
cutado por cada pessoa em cada tarefa. Assim, os
trabalhadores deveriam ser bem treinados e receber
boas instrues para obter os melhores resultados
sociais e econmicos.
Ademais, Dupin achava ser a educao o fator pri-
mordial para levar os trabalhadores a participar e
usufruir diretamente da prosperidade (Wren, 2005).
3. CHARLES BABBAGE
Foi o primeiro a proclamar, quase 100 anos antes de
Taylor, a necessidade de aplicar ideias de gerncia cien-
tfica a empresas, por isso considerado por alguns o
precursor da gerncia cientfica (Urwick e Brech, 2002).
Acreditava na possibilidade de a gerncia ser con-
duzida por princpios racionais e cientficos. Para
isso julgava ser necessria no s a produo de
mais conhecimentos mas, tambm a disseminao
ampla e rpida de achados cientficos por meio da
educao (Babbage, 1835).
Mais conhecido como eminente professor de ma-
temtica na Universidade de Cambridge, Charles
Babbage pesquisava mquinas de processamento,
e chegou a inventar a primeira calculadora autom-
tica, sendo visto por muitos como o precursor dos
computadores (Witzel, 2012).
No entanto, os livros de Babbage, como o de 1835
- On The Economy of Machinery and Manufactu-
res, mostravam seus ensinamentos em Cambrid-
ge, que incluam muitos princpios gerenciais.
Charles Babbage foi um estudioso dos proces-
sos de produo industrial no incio do sculo
XIX. Durante 10 anos, visitou inmeras fbricas e
acompanhou o processo manufatureiro tanto na
Inglaterra como no continente europeu. Advertia
os empresrios britnicos que deveriam se prepa-
rar para serem competitivos com os estrangeiros,
tornar seus negcios mais eficientes e obter maior
comprometimento de seus empregados.
Charles Babbage aprofundou a ideia da especializa-
o do trabalho, segundo uma perspectiva mais glo-
bal da racionalidade produtiva, tornando-se um pre-
cursor dos estudos de produtividade e qualidade.
Em sua extensa obra, Babbage preconizou muitos
princpios de modernizao gerencial, ressaltados
ainda hoje, como por exemplo usar tecnologia no
s para aperfeioar o processo decisrio como para
reduzir o trabalho manual e a fadiga humana. Inte-
ressava-se pela coordenao do trabalho; padroni-
zao e uniformidade para reduzir consumo de ma-
trias-primas e custos finais; exatido na execuo
para reduzir desperdcios; registros para analisar
e planejar a produo; pesquisa sobre competio
e qualidade de similares; diviso do trabalho e for-
mas de treinamento; considerao de ideias dos tra-
balhadores e prmios por qualidade; segurana no
emprego e regularidade da renda; e gerncia com
conscincia sobre benefcios gerais. Foi o primeiro
a proclamar a necessidade de modelos de participa-
o nos lucros, pois no s julgava um direito do tra-
balhador de obter algo mais pelo seu trabalho como
tambm via a participao como forma de obter o
comprometimento dos trabalhadores. Para ele, a
participao tornaria os trabalhadores diretamente
interessados na prosperidade da empresa e evitaria
tambm os desperdcios (Babbage, 1835).
VII. A ESPECIFICIDADE DA FORMAO
DE UMA CINCIA DA ADMINISTRAO
PBLICA
Paralelamente ao ensino do business e do manage-
ment existiu uma construo da formao de uma
cincia da administrao, ou seja, da rea pblica.
As primeiras grandes reformas administrativas e
constituio de servios pblicos profissionais co-
meam, na verdade, no sculo XVII, com o incio da
democratizao dos sistemas polticos.
Sistemas polticos menos absolutistas e de organi-
zao mais complexa exigiam uma administrao
pblica mais especializada, profissional e eficiente.
27
 Governar e administrar j no podiam ser exclusivi-
dade de uma pessoa. Ao propor coalizes polticas
de poder, j exigiam uma nova forma mais pluraliza-
da ou especializada de administrar.
A organizao burocrtica nasce na Prssia, pela
percepo de que o poder aristocrtico j no podia
ser garantido unilateralmente pelas tradies auto-
crticas. O autoritarismo, ento vigente, se tornara
insuficiente diante de uma democracia emergente
com uma pluralidade de novos recursos de poder.
Necessitava-se de uma burocracia ou uma mquina
administrativa capaz no s de prestar servios p-
blicos como tambm de ajudar a processar interes-
ses polticos (Rosenberg, 1958).
O enfoque prussiano para a burocracia estatal
emergente foi o cameralismo palavra de origem
grega que significa cofre ou cmara. Na Prssia de-
nominava-se kammer cmara a sala onde os ad-
ministradores e conselheiros (cameralistas) do rei
trabalhavam ou se reuniam.
O cameralismo, alm de uma perspectiva econmi-
ca, prxima dos fisiocratas (Wren, 2005), significava
um processo de organizao poltica e administra-
tiva mais prximo das atuais burocracias estatais.
Nasceu com a ideia de aplicar mtodos rigorosos de
ao, como coletar, armazenar e analisar dados para
instituir uma forma mais racional de decidir, agir e
controlar as atividades do Estado (Small, 1969).
Os cameralistas estabeleceram os fundamentos pre-
liminares da cincia da administrao. Como ad-
ministradores, respondiam s orientaes dos reis
e supervisionavam outros na execuo das tarefas.
Seu trabalho tinha contedos variados, na economia
e na poltica, mas como administradores pblicos ti-
nham uma grande funo de superviso, sobretudo
nas reas financeira e oramentria. Cuidavam da
propriedade real ou da arte ou cincia de adminis-
trar a riqueza do reino (Hanley, 1949). Como precur-
sor da cincia da administrao, falava-se tanto em
Kammeralwissenshaft quanto em cincia do came-
ralismo (Amato,1958; Lepawski, 1952; Hanley, 1949).
28
O cameralismo progrediu, no sculo XVIII, como n-
vel de profissionalizao do servio pblico at en-
to desconhecido: departamentalizao funcional e
processos criteriosos de seleo do servidor pblico.
Havia tambm formao e escolas de treinamento, e
principalmente a perspectiva do planejamento racio-
nal e ateno ao aumento da eficincia. Os cameralis-
tas tinham uma viso mais ampla de administradores
do Estado e no simplesmente de funcionrios buro-
crticos. Assim, planejavam a formao com um cur-
-riculo mais abrangente, incluindo, alm de aritmtica
mercantil, moedas, clculo de cmbio, pesos e medi-
das estrangeiras, formas de subsdios, contabilidade,
taxas e impostos, redao administrativa e comercial,
disciplinas como geografia e negcios internacionais,
geometria, mecnica, mtodos cientficos, alm de
lnguas estrangeiras. O objetivo era capacitar pessoas
para assumir funes de liderana (Redlich, 1957).
As burocracias democrticas necessitavam de
quadros permanentes e de servidores pblicos,
bem-treinados principalmente. Esses funcionrios
eram raros na poca, e por isso monarcas como prn-
cipes regionais comearam a apreciar a necessidade
de educao especializada diferente do aprendizado
religioso oferecido nas universidades (Rosenberg,
1958). Assim, comea a proliferar a crena de que
se obteriam profissionais especializados e eficientes
por meio da educao.
Ao contrrio dos primeiros cursos de business e
management, os de administrao foram coloca-
dos nas universidades. A razo era a de conceder
uma formao de qualidade equivalente que se
oferecia s elites e aos clrigos. Uma formao de
melhor nvel para os administradores deveria ir
alm do estritamente vocacional. O administrador
pretendia maior status social. Para se assemelhar
aristocracia, eram necessrios no s mais conheci-
mentos como a aquisio de atitudes, maneirismos
e comportamentos mais prprios da classe aristo-
crtica. Assim se capacitariam os formandos para
o exerccio da liderana.
A nova necessidade precipitou uma mudana
fundamental nas universidades. Surgiram ento
ctedras universitrias focadas, em grande parte,
na nova cincia. Exemplos importantes foram as
ctedras estabelecidas na Alemanha em Halle e
Frankfort-am-Oder em 1727 (Dorwart, 1971,
Backhaus, 1993, e, j no final do sculo XVIII, exis-
tiam 23 ctedras similares a essa em diversas uni-
versidades europeias (Backhaus, 1993).
O enfoque cameralista significou a aplicao de
mtodos cientficos e mais rigorosos de coleta de
dados para a deciso pblica. Foi o incio de um
modelo racional legal de controle poltico e social
(Small, 1969).
A forma racional legal de organizao e os primei-
ros princpios de uma cincia administrativa insti-
tudos pelo cameralismo se tornaram, mais tarde,
o foco dos trabalhos de Max Weber (1864-1920).
Max Weber, ao identificar o surgimento dessa nova
forma de organizao, a definiu como burocrtica
e mais racional e eficiente do que as formas prece-
dentes.
Servios pblicos mais profissionalizados se tor-
naram mais notveis no sculo XIX e cresceram
rapidamente nos pases que avanaram na demo-
cratizao e na minimizao do poder da destrui-
o da aristocracia rural.
O aumento da burocracia e das classes adminis-
trativas, vistas como fontes de progresso e de efi-
cincia nos servios, vinha acompanhado tanto
de expectativas positivas quanto de decepes.
Do lado positivo, proclamava-se cada vez mais a
necessidade de regular com imparcialidade e neu-
tralidade as aes de servidores pblicos; faziam-
-se mudanas ou reformas administrativas, e j se
mencionava com vigor a necessidade de formao
especfica para a administrao pblica.
Do lado negativo, vinham as decepes com o ex-
cesso de centralismo e de procedimentos nas no-
vas burocracias estatais, com as reformas e com a
capacidade dos servidores pblicos.
Foi assim, por exemplo, na Frana, Espanha, Alema-
nha e Estados Unidos. Afirmava o Baro de Grimm,
em cartas escritas em 1764 e 1765, que a Frana es-
tava obcecada pela ideia de regulao e que a nova
burocracia francesa constitua-se de funcionrios
assistentes, secretrios, inspetores e intendentes
que j no trabalhavam para o interesse pblico
(Albrow, 1970).
As decepes incentivavam as reformas e o treina-
mento dos servidores como formas de inovar e me-
lhorar os servios pblicos.
No sculo XIX, em resposta s demandas de efi-
cincia e equidade nos servios pblicos surgiram
as primeiras tentativas de ensino da administrao
pblica por meio de novas disciplinas que se inse-
riam nos currculos de cincia poltica e de direito
pblico. Nos Estados Unidos incluam-se nos de-
partamentos universitrios de governo e cincia po-
ltica disciplinas para formar pessoas para a gesto
pblica. Na Europa, o preparo tinha uma conotao
mais jurdica, e o ensino da administrao progrediu
aliado ao direito pblico e administrativo.
A dificuldade maior era justificar academicamente a
existncia de um novo campo do conhecimento de
administrao ainda vista como essencialmente liga-
da poltica ou ao direito pblico.
Na Europa, a primeira pessoa a se rebelar contra
essa viso restrita foi Lorenz von Stein, professor
na Universidade de Viena, e que desde 1855 pro-
clamava a ideia de uma cincia da administrao
pblica alm do direito administrativo. J na poca
considerava essa nova cincia baseada em mtodos
rigorosos e integradora de conhecimentos oriundos
da sociologia, das cincias polticas, do direito admi-
nistrativo e das finanas pblicas. Van Stein via, ain-
da como se debate hoje, a cincia de administrao
como uma interao entre teoria e prtica. A prtica
29
 deveria prevalecer no ensino, mas baseada numa
formao prvia.
Em 1887, nos Estados Unidos, Woodrow Wilson
(1856-1924), um pesquisador e professor universit-
rio, que mais tarde se tornou presidente dos Estados
Unidos por duas vezes seguidas, plantou uma se-
mente para o ensino especializado de administrao,
com sua proposta de separar na prtica e na teoria a
administrao da poltica e criar dois campos espe-
cficos nas cincias sociais (Wilson, 1955).
Alm de insistir no ensino especializado de adminis-
trao pblica, Wilson fazia propostas para reformas
da administrao: propunha salvar a gesto pblica
da confuso e do alto preo da experincia empri-
ca, fundamentando-a em princpios slidos (Wilson,
1955). Foi o autor mais incisivo na proposta para uma
nova cincia ou um novo campo do conhecimento.
A formao em administrao se adaptava s novas
necessidades, e aos poucos precipitou mudanas no
ensino universitrio do tema, adquirindo, alm de
novos conceitos, aspectos mais tcnicos e profissio-
nais (Forrester, 1990).
Vale notar o pioneirismo da proposta de uma cincia
da administrao pblica, no sculo XVIII, como
anterior s propostas de uma cincia para o business
e o management no incio do sculo XIX.
Hoje existem um conhecimento gerencial e admi-
nistrativo de grande extenso e valores capazes de
ajudar os dirigentes de grandes organizaes a ma-
nejarem seus negcios. Mas no era assim no incio
da revoluo gerencial.
Na virada do sculo XX, j se propagavam por v-
rios departamentos e faculdades de cincias so-
ciais, principalmente os de cincia poltica e direito
pblico, disciplinas que procuravam fornecer algu-
ma capacidade de liderana e de gesto tanto em
empresas privadas quanto no servio pblico. Aos
poucos, foi se consolidando a ideia de criar depar-
tamentos prprios e cursos autnomos sobre a ad-
ministrao pblica.
30
Assim, j no incio do sculo XX, comeam aparecer
centros de treinamento e formao, como o Instituto
de Administrao Pblica de Nova Iorque, originrio
do Bureau of Municipal Research, criado em 1906
e consolidado, uma dcada mais tarde, como uma
escola de treinamento de servidores pblicos mu-
nicipais. No mesmo ano 1906 , a Universidade da
Gergia tornava-se uma das pioneiras no ensino uni-
versitrio para administrao pblica local. O modelo
de centros de treinamento ligado s universidades se
reproduziu rapidamente em vrios estados america-
nos, tanto para a administrao local quanto para a
estadual, atravs dos Institute of Government.
O Reino Unido criou o seu grande centro de treina-
mento de servidores pblicos o Royal Institute of
Public administration, em 1922.
Mas a formao especfica em administrao pblica
deve-se muito The Maxwell School of Citizenship
and Public Affairs, da Universidade de Syracuse,
criada em 1924. Ela se tornou uma referncia para
a formao em administrao pblica no s por ter
ampliado formalmente e valorizado o seu ensino em
graduao, mas por ter institudo, em 1929, o primei-
ro mestrado em administrao pblica.
VIII. O AMBIENTE DE TAYLOR E FAYOL
E A PROPOSTA DE UMA NOVA ERA
A cincia da administrao foi construda ao longo
dos sculos, pela mente atenta de estudiosos, gover-
nantes e empresrios. Esses pensadores notaram a
possibilidade de aumentar a importncia social da
atividade laboral. Visualizaram e reconheceram ne-
cessidade de planejar e desenvolver mtodos espe-
cficos de ao, para no deixar o desempenho a cri-
trios naturais de seus executores.
Os mais importantes vultos da histria da cincia da
administrao foram produtos dessa construo his-
trica. Possivelmente, Frederick Taylor (1856-19240
e Henri Fayol (1841-1925) foram influenciados por
seus antecessores, como Babbage, Dupin e Sey. O
prprio Taylor obteve o seu diploma de engenheiro
no Stevens Institute, onde j se ensinavam a aplica-
o do conhecimento cientfico ao trabalho e temas
como: prticas de gesto de oficinas, formas precisas
de medio, design de mquinas e ferramentas, cus-
tos, planejamento, economia industrial e princpios
de business (Hoaglund, 1955). Impossvel no ima-
ginar a influncia desses ensinamentos sobre Taylor.
Fayol usa conceitos definidos no incio do sculo
XIX em obras e autores bem-divulgados na Frana.
Por formao e interesse, tinha acesso ao saber pro-
duzido em seu pas.
Aos poucos foi se formulando uma nova cincia no
s por experimentos ou conjunto de tcnicas e de teo-
rias assistemticas, mas tambm por novas perspecti-
vas sociais e econmicas de organizao do trabalho.
Foram propostas alternativas para a sociedade e uma
era de esperana, de progresso e de bem-estar social.
A identidade desse novo campo do saber se formou
mais rapidamente, ao final do sculo XIX, quando os
conceitos de business, management e administration,
antes separados, comearam a se mesclar.
Fundamentada historicamente nessa separao, a
difuso dessa nova cincia mesclava gerncia de ofi-
cinas industriais, contabilidade, comrcio, vendas,
formas de organizao e liderana e gesto oramen- crena nas possibilidades da cincia emprica em
tria na rea pblica (Pollard, 1965).
Engenheiros especializados no shop management
comearam a tratar de organizao, controle e custos
e aspectos econmicos e sociais da produo, am-
pliando assim seus focos de anlise para dimenses
mais estratgicas. Nesse sentido, comearam a se
preocupar com os cargos de alto nvel de dirigentes
administradores , cujas funes deveriam ser estu-
dadas como um foco importante desse novo campo
do saber. J notavam a administrao como to im-
portante quanto a prpria engenharia (Kanigel, 1997).
No final do sculo XIX, os conflitos ideolgicos sobre
as ineficincias e problemas dos sistemas produtivos
haviam se acentuado tanto na Europa quanto nos Es-
tados Unidos. Greves constantes e violentas j inco-
modavam a sociedade norte-americana. O progresso
na tecnologia j era notvel, mas tambm os des-
perdcios de materiais e de pessoas, ambos de certa
forma tratados como descartveis. A vulnerabilidade
do emprego assustava constantemente, e as reaes
eram imensas.
Havia uma presso sobre as atividades gerenciais,
pois se pensava ter ela um papel primordial em so-
lucionar conflitos e estabelecer a harmonia entre os
litigantes no sistema produtivo.
Nesse contexto surgem dois expoentes da cincia da
administrao, Frederick Taylor e Henri Fayol, cujas
ideias foram recebidas como fontes inusitadas de so-
luo para os graves problemas econmicos e sociais
enfrentados pelos sistemas produtivos nos Estados
Unidos e na Frana, assim como no resto da Euro-
pa. Ambos apresentam uma nova cincia para criar
eficincia e harmonia nas organizaes de trabalho.
Taylor prope a tarefa de eficincia e da organizao
das oficinas industriais, onde os trabalhadores rece-
biam instrues limitadas e inadequadas; mostrava
como seus resultados poderiam beneficiar toda a so-
ciedade, sobretudo os trabalhadores e os empresrios.
Taylor seguiu os passos do sculo XIX quando a
resolver problemas da humanidade j era bastante
elevada. Taylor sempre deixou claro que a adminis-
trao cientfica (scientific management) no nasceu
de teorias, mas de uma evoluo a partir de expe-
rincias prticas. Suas propostas, fundamentadas
em mtodos cientficos, ajudaram a divulgar no
somente a ideia de uma nova cincia como tambm
premissas sobre a convergncia de interesses entre
proprietrios e trabalhadores.
Fayol relata menos experimentos e mais princpios,
sugerindo serem eles consequncia de longos anos
de prtica, anlises e sedimentao de ideias. Na ver-
dade, cria uma doutrina ou ideologia administrativa.
31
 De forma mais enftica, Fayol proclamava a uni-
versalidade de seus princpios para diferentes tipos
de organizao, e, assim, mostrava haver uma ideia
cientfica, em seus princpios, como os primeiros da
nova cincia.
Por virem acompanhadas de relatos de experincias
exitosas, as propostas de Taylor rapidamente entra-
ram nos debates sociais, econmicos e polticos dos
Estados Unidos e avanaram para conquistar adep-
tos em vrias reas do planeta. Foi uma contribuio
fundamental para transformar o conceito de mana-
gement de uma forma mais restrita, bastante locali-
zada no cho de fbrica, para uma maior amplitude,
envolvendo questes estratgicas de interesse dos
dirigentes empresariais.
O prprio debate social e poltico levou Taylor a sair
do seu atomismo centrado na tarefa mais simples
e no desempenho de um trabalhador para olhar a
interdependncia e as consequncias econmicas e
sociais de seu trabalho, forjando assim ideias sobre
uma nova cincia da organizao do trabalho.
Taylor ajudou a mostrar as interconexes dos traba-
lhos de cho de fbrica com o sucesso do business.
As tentativas de harmonizar relaes entre capital e
trabalho, aos poucos uniram as funes de mana-
gement, business e administration, criando algumas
semelhanas entre a descrio dessas funes antes
historicamente separadas. Escolas de business pas-
saram a se preocupar com o ensino de management
ministrado nas escolas de engenharia, que, por sua
vez, passaram a se interessar pelas dimenses orga-
nizacionais e pelas funes de alto nvel considera-
das de administrao.
Fayol usava a nobreza da palavra administrao para
qualificar as funes diretivas de alto nvel, mas con-
servava o conceito tradicional de management para
definir os princpios sobre as tarefas industriais o
foco de oficina prximo de Taylor. Na Frana, a pala-
vra administrao, mesmo aps Fayol, salvo poucas
excees, manteve o seu significado para a funo
pblica, e as escolas de gesto continuaram com a
terminologia clssica de commerce (business) e mais
tarde management.
As ideias de Taylor e Fayol ganharam o mundo. A
fama sbita tanto de Taylor quanto de Fayol fez sur-
girem aceitaes radicais e apoios incondicionais,
mas tambm crticas cidas e intepretaes injustas
e extremamente superficiais sobre ambos os auto-
res. No entanto, nenhum outro autor at hoje teve o
impacto e a importncia para a criao da cincia da
administrao como Taylor e Fayol.
Taylor causou o impacto mais significativo para a
criao e a aceitao de novo campo de saber que
se propunha de forma tnue havia mais de 200 anos.
Seus livros foram traduzidos rapidamente para mais
de uma dezena de pases. O momento histrico e a
habilidade de Taylor marcaram a aceitao universal
de uma nova cincia.
Fayol apresenta princpios claros para qualquer
pessoa que lide com os temas administrativos. Por
ter um vis ideolgico normativo, parece no haver
necessidade de demonstraes. So princpios qua-
se autoevidentes e de aplicao prtica, apresenta-
dos de forma simples e quase didtica. Com Fayol
a nova cincia floresce de forma simples e acessvel.

A compreenso da funo diretiva veio por meio de

Henri Fayol ao propagar a separao das funes
tcnicas e administrativas da empresa , mostrando
a relevncia e abrangncia da funo diretiva de alto
nvel que denominou funes do administrador. Tay-
lor no se referiu administrao, restringindo-se
ao management. Fayol usou ou dois conceitos no
sentido clssico.

32
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36
OS50 MAIORES VULTOS
DA ADMINISTRAO

37
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Brasil

Formao: Sociologia

Universidades de atuao: Fundao

Getlio Vargas, Universidade Federal de
Santa Catarina, University of Southern Ca-
lifornia.

Organizaes de atuao: Departamen-

to de Administrao do Servio Pblico
(DASP); Deputado Federal (RJ), Assessoria
na Presidncia da Repblica.

38
Alberto Guerreiro
(Tenrio, 2010). No perodo entre 1950-1960 se destacou
entre os estudiosos do destino do Pas a partir da pers-
pectiva nacional desenvolvimentista. Cassado em 1964,

Ramos (1915-1982)
durante o regime militar, se transferiu para os Estados
Unidos da Amrica, onde foi reconhecido como o pio-
neiro na introduo da fenomenologia nos estudos de
administrao pblica daquele pas. Exilado veio a fale-
CONTRIBUIO INOVADORA
cer dcadas depois no exterior.
Carinhosamente apelidado como o velho guerreiro, Al-
Em Mito e Verdade da Revoluo Brasileira (1963) de-
berto Guerreiro Ramos introduziu de maneira distinta e
monstra seu potencial crtico em relao s questes go-
pioneira o estudo da sociologia no campo de estudo das or-
vernamentais e da cincia social sobretudo os marxistas
ganizaes brasileiras. Sua abordagem traz para o campo
, apontando inclusive para a alienao da elite brasileira.
da administrao, sobretudo no Brasil, novas percepes
Em Administrao e contexto brasileiro: esboo de uma
sobre o ambiente da administrao. Considerava a sociolo-
teoria geral da administrao, descreve os elementos da
gia como a cincia dos oprimidos e destacava a relevncia
administrao pblica brasileira. A busca pela reduo do
do seu conhecimento pela necessidade de saber para apli-
conhecimento realidade brasileira foi caracterstica mar-
c-la, amparando na necessidade de conhecer a realidade
cante do autor. Na obra A Reduo Sociolgica (1958) define
social. Ao analisar a sociologia a partir da perspectiva orga-
o que entende pelo processo reducionista, a atitude paren-
nizacional destaca elementos de perspectiva diferenciada
ttica e o homem parenttico. O processo reducionista
para o campo da gesto tal como a racionalidade.
apresentado pelo comportamento acrtico dos indivduos.
Pela sua atuao tanto na academia como na prtica, A atitude parenttica, a posio crtica em relao aos con-
apontado como intelectual engajado com os destinos do ceitos estrangeiros. O homem parenttico, aquele que se
Pas, alm de um dos principais socilogos a instituir no posiciona como espectador em relao a vida social.
Pas a anlise crtica sobre os sistemas sociais organiza-
Fruto de 30 anos de pesquisa e reflexo e proposta de em-
dos. No campo da gesto, dentre os brasileiros um dos
brio para uma agenda de pesquisa pblica A Nova Cin-
nomes de maior destaque em termos de lembrana pela
cia das Organizaes (1989), onde analisa o determinismo
sua contribuio. No papel de professor, suas aulas eram
de mercado orientador do estudo organizacional e desta-
compostas de anlise do contexto poltico e o papel dele
ca a relevncia da racionalidade substantiva. A anlise da
nesse contexto. Enquanto poltico foi o deputado federal
sociedade de d a partir da economia, isonomia e feno-
que elaborou projeto que regulamentaria a profisso de
nomia. Na anlise da racionalidade a contribuio ofere-
administrador no Pas. Mesmo sendo um fenmeno bra-
ce uma preocupao alternativa perspectiva vigente da
sileiro nota-se que seu trabalho ainda no foi devidamen-
racionalidade instrumental utilitarista - presente na rea
te explorado no Pas, porm estudos recentes apontam
da gesto, em contrapartida racionalidades substantiva
que a abrangncia de sua influncia transcende o campo
pautada em valores como referncia. Assim, prope o
de estudo brasileiro. Sua passagem pelos Estados Unidos
paradigma paraeconmico, em que o mercado limitado
deixou rastros, sendo que atualmente existem pesquisa-
e regulado, como contrapartida realidade social multi-
dores voltados para a anlise de sua produo acadmica.
cntrica em que predominam elementos substantivos no
Sua atuao profissional inclui passagem, na dcada de considerados dentro da racionalidade funcional.
1940, no Departamento Administrativo do Servio P-
Guerreiro Ramos se mostrou como um profissional cr-
blico (DASP) onde exerceu funes tcnicas e burocr-
ticas. Durante o mesmo perodo, publicou no peridico tico da realidade, demonstrando os elementos crticos
do departamento a ainda existente Revista do Servio da sociedade e, consequentemente, gesto organiza-
Pblico resenhas e artigos sobre diferentes obras e cional. Seus estudos permanecem atuais e aplicveis
autores clssicos na histria do pensamento sociolgico realidade brasileira.

39
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Histria

Universidades de atuao: MIT; Harvard

business School

Organizaes de atuao: Marinha

Americana (durante a Segunda Guerra
Mundial, anos depois viria a realizar o PhD)

40
Alfred Chandler
(1918-2007)
CONTRIBUIO INOVADORA
Chandler reconhecido por suas anlises e grande con-
tribuio sobre a inovao organizacional e industrial,
estudos contemporneos em management e sobretudo
sobre a histria empresarial norte-americana. Carregava
uma perspectiva perfeccionista: gostava de ter a certe-
za de ter alcanado o melhor possvel antes de oferecer
seus trabalhos para publicao.
Afirmava ser o business uma rea altamente negligen-
ciada no estudo da histria. Apontava a relevncia de
buscar compreender as diferenas entre perodos e a
complexidade envolvida nos fatos, para a compreenso
do contexto. Seu trabalho foi fortemente centrado no
papel e crescimento das grandes empresas nos anos de
formao das bases do capitalismo empresarial moder-
no, entre os anos 1850-1920. Defendia tambm que as
melhores anlises das empresas deveriam considerar
principalmente a sua histria.
O contexto histrico das organizaes influencia sobre-
maneira os seus destinos. Para ele as organizaes lde-
res so aquelas cujos fundadores e executivos seniores
entendem a lgica dinmica do crescimento e da com-
petio no contexto do capitalismo industrial moderno.
Em 1962 Chandler publicou Strategy and Structure, que
viria a ser considerado por muitos uma indicao dos
primeiros grandes fundamentos do planejamento estra-
tgico moderno. Chandler reverteu a viso tradicional,
mostrando a estrutura como um instrumento dinmico
a ser alterado quando se mudam as estratgias de ao.
Comprovou sua proposio por meio de anlises his-
tricas de empresas bem-sucedidas. Suas observaes
apontaram que a estrutura seguia a estratgia, mas as
alteraes somente ocorriam quando se verificava algu-
ma ineficincia.
Para Chandler, empresas de sucesso tm uma estrutura
compatvel com suas estratgias. O planejamento estra-
tgico envolve a articulao de objetivos de longo prazo,
a definio de cursos de ao e a alocao dos recursos
necessrios para alcanar o resultado esperado. A es-
trutura reflete a organizao criada para administrar as
atividades que permitiro atender a estratgia adotada.
Defendia tambm a dicotomia entre centralizao e des-
centralizao. A centralizao se daria pela coordenao
do planejamento estratgico a partir do centro; a descen-
tralizao pelo o desempenho das atividades cotidianas
por parte das unidades de negcios.
Em 1977 publicou The Visible Hand: The Managerial Re-
volution in American business, que veio se tornar sua obra
central, e cuja contribuio apresentada foi reconhecida
com o Prmio Pulitzer. Na verdade, comeou a escrev-la
cerca de cinco dcadas antes de sua publicao, quando,
com outros parceiros, decidiu registrar a histria moder-
na dos negcios. Por isso o livro tratava de temas mais
contemporneos, como as revolues em transportes, co-
municao, distribuio e produo em massa. Nas abor-
dagens, apresentou uma ateno especial aos aspectos
gerenciais. Narrou a emergncia das firmas integradas
verticalmente, revelando lies fundamentais sobre como
organizaes reorganizam suas fronteiras e estruturas
para gerar inovaes eficientes e efetivas.
OS 50 MAIORES VULTOS DA ADMINISTRAO 41
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Engenharia eltrica

Organizaes de atuao: General Motors

42

Alfred Sloan
(1875-1966)
CONTRIBUIO INOVADORA
Alfred Sloan influenciou o pensamento de grandes no-
mes da gesto, seja no meio acadmico ou da prtica,
especialmente pelo carter inovador de suas ideias e
aes. Seu nome fortemente associado ao perodo em
que esteve frente da General Motors (GM) cerca de
quatro dcadas.
Em 1923, o mercado automobilstico norte-americano en-
frentava uma grande crise. Nesse ano, Sloan ingressou na
GM, e frente da empresa introduziu medidas inovado-
ras, que mudaram drasticamente o rumo do setor e, so-
bretudo, daquela que viria a se tornar a maior empresa
do mundo. Entre os feitos que diferenciaram sua atuao
estava o que denominou descentralizao federal, alm
da introduo do pensamento estratgico sistmico.
A descentralizao federal refletiu na diviso da em-
presa em unidades autnomas separadas, sujeitas ao
controle poltico e financeiro de pequenos grupos de
funcionrios. Na verdade, foi um precursor do que, d-
cadas mais tarde, seriam as unidades de negcio. Essa
medida acarretava nveis de descentralizao condizen-
tes com a autoridade necessria ao processo decisrio e
a definio de novos rumos para a organizao. Diferen-
temente do que predominava poca, Sloan utilizava e
incentivava, no cotidiano da organizao, a abordagem
de resoluo de problemas coletivamente, como provo-
caes para uma gesto mais participativa.
A introduo do pensamento estratgico sistmico foi
uma posio inovadora para a poca, permitindo novas
formas de gesto, sobretudo a autonomia das unidades
decentralizadas. Decises prximas do local, foco no con-
sumidor e no produto por unidade de produo, contro-
les financeiros locais conduziam a um formato de gerir a
grande empresa como se fossem organizaes separadas.
Em adio, introduziu as ideias de gestor profissional e de
novos produtos para novos mercados. Sloan foi copiado
frequentemente por gestores de grandes negcios.
Suas decises refletiam a relevncia das preferncias
dos consumidores no processo produtivo e de gesto.
Visionrio, acrescentou o elemento do marketing na
gesto, introduzindo inovaes presentes at os dias de
hoje, como as atualizaes frequentes de modelos com
a introduo de acessrios e a diversidade de modelos
ofertados por uma mesma empresa.
Seu livro My Years with General Motors - foi um best-
-seller instantneo, que influenciou sobremaneira o cam-
po da administrao. Recebeu o reconhecimento de mui-
tos empresrios de vrias geraes, alm de autores e
pensadores sobre administrao. Nesse livro, com base
na sua experincia, descreve o cotidiano da alta adminis-
trao empresarial e os mtodos utilizados na busca por
solues. Destacou a interdependncia entre os aspectos
tcnicos, organizacionais e pessoais na gesto. Ressaltou
o papel bsico da alta administrao como de motivar e
gerar oportunidades para seus executivos.
Contrariando as prticas centralizadoras de sua poca,
incentivou uma abordagem participativa e coletiva na
resoluo de problemas. Assim, adiantou uma proposta
que ganharia mais fora somente dcadas mais tarde.
Um dos expoentes influenciados por Sloan foi Peter
Drucker, que descreveu a inteno do autor como a de
estabelecer a nova profisso de gestor profissional como
um lder e decisor. Dentre as lies derivadas, tanto da
obra como de seu convvio, Drucker destaca: 1. A cons-
truo da empresa por intermdio de admirao pessoal
inspiradora, confiana na integridade, nas polticas e
estratgias; 2. O exerccio da posio do administrador
pela fora dos fatos e no pela personalidade; 3. O tra-
balho do gestor profissional como o de colocar as foras
das pessoas em ao; 4. A liderana como motivadora de
desempenho e da confiabilidade; 5. O gestor profissional
como um servidor.
43
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Alemanha

Formao: PhD em Sociologia

Universidades de atuao: Columbia

University, Harvard University, University,
University of California e The George Wa-
shington University (atual)

Organizaes de atuao: Senior Avisor

na Casa Branca 1979-1980; Organizaes sem
fins lucrativos com a Rede Comunitria.

44
Amitai Etzioni
(1929)
CONTRIBUIO INOVADORA
Autor de dezenas de livros, na rea da administrao seu
trabalho recebe destaque pela abordagem estruturalista
e a psicossociologia das organizaes. Alm do campo
da administrao, Etzioni tornou-se conhecido pela atua-
o no campo socioeconmico, sendo caracterizado na
imprensa norte-americana como o guru do movimento
comunitrio. Frequentemente Etzioni comenta na mdia
temas relacionados a questes comunitrias, democra-
cia, paz e guerra. No ano de 2001 Etzioni foi nomeado um
dentre os Top 100 intelectuais dos EUA em termos de
citaes na obra de Richard Posner: Public Intellectuals:
A Study of Decline.
No campo da gesto, defende o carter dinmico das or-
ganizaes e a necessidade de evoluo. Aponta como Na dcada de 1970, Etzioni adiantou a discusso sobre a
um importante fator para o alcance de objetivos orga-
nizacionais a sua estrutura de autoridade, bem como a
compatibilidade entre ambos (Etzioni, 1959). A existn-
cia de incompatibilidade entre estrutura e objetivos pode
acarretar desvirtuamento do foco entre objetivos princi-
pais e secundrios.
A grande contribuio de Etzioni foi introduzir e mostrar
a relevncia do estruturalismo na anlise organizacional.
Achava no ser possvel entender as pessoas dentro da or-
ganizao do trabalho pela viso singular e unilateral de
dimenses comportamentais como a motivao. Classifi-
cou organizaes pelo tipo de controle valores, fora e
remunerao como normativas, coercitivas e utilitrias.
O tipo de controle determinaria o uso da autoridade.
Estudou a origem dos conflitos por necessidades organi-
zacionais e individuais, alm de explicitar outros fatores
intervenientes, como racionalidades, disciplina e liber-
dade, hierarquia e relaes. Para Etzioni alguns conflitos
so inerentes vida organizacional e praticamente im-
possveis de serem eliminados.
Ao longo de sua carreira, tambm abordou temas diver-
sos afetos administrao pblica, tais como a questo da
pobreza, o terceiro setor, corrupo e tica. Com relao a
projetos de melhorias socioeconmicas, prope a anlise
das medidas antipobreza com maior entendimento sobre
as foras que afetam as suas implementaes.
relevncia do terceiro setor, seja na necessidade de con-
fiana ou como alternativa para a reduo do papel do go-
verno e envolvimento do setor privado (Etzioni, 1973). De
outra parte, a temtica da corrupo e tica apresentada
, ainda, com a realizao de paralelos sobre a relevn-
cia do tema em reas de conflito social tal como pases
em guerra ou situao de recuperao , caracterizando
como elemento importante o cuidado humanitrio.
45
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Inglaterra

Formao: PhD em Business

Universidades de atuao: University

of Oxford, University of Bath

Organizaes de atuao: Consultor de

empresas

46
Andrew Pettigrew
(1944)
CONTRIBUIO INOVADORA
Andrew Pettigrew um autor e consultor de grande
prestgio, sobretudo no Reino Unido, onde desenvolveu
trabalhos prticos de grande impacto e reconhecimento
pblico. Seu prestgio acadmico igualmente elevado,
tendo publicado mais de uma dezena de livros e mais de
100 artigos.
Dedica seus esforos de pesquisa fundamentalmente a
questes relacionadas a inovao, mudana e governan-
a corporativa de organizaes pblicas e privadas. Seus
artigos sobre inovao possuem grande circulao no s
no meio acadmico como entre profissionais da gesto.
Na Universidade de Bath, fundou e dirigiu o Centro
para Estratgia e Mudana Corporativa, centro lder
no tema na Gr-Bretanha. Atualmente vem estudando
a conexo entre liderana, mudana e performance em
grandes organizaes.
Um aspecto diferenciador de seu trabalho so suas abor-
dagens sobre a mudana, em que destaca o contexto his-
trico das organizaes no ambiente industrial. Reflexo
dessa caracterstica sua obra The Awakening Giant
(1985), sobre fatores de sucesso e fracasso no processo
de mudana, abordando condies polticas, econmi-
cas e sociais que influenciaram o declnio das empresas
manufatureiras no Reino Unido. Apresenta como dife-
rencial metodolgico e analtico a relao entre o con-
texto da mudana e o contedo do processo ao longo do
tempo. Nesse sentido, critica a literatura voltada para a
mudana organizacional por ser acontextual, a-histrica
e aprocessual. A mudana estratgica um processo que
deve observar, simultaneamente, o contexto interno e o
externo da organizao.
Justifica ser a perspectiva mais contextualizada e dinmica,
necessria para melhor apoio e relacionamento entre pes-
quisadores da gesto, com as cincias sociais e usurios.
Ao descrever seu trabalho sobre culturas organizacio-
nais, Pettigrew (1979) destaca o estudo do processo lon-
gitudinal das organizaes, que, assim como os sistemas
sociais, devem ser explorados como sistemas contextua-
lizados e contnuos com passado, presente e futuro.
Nessa perspectiva, a anlise prioriza o processo de se
tornar ao invs de ser a elaborao estrutural e os
mecanismos de poder.
O processo de mudana deve ser entendido a partir dos
contextos externos e internos alm dos processos ato-
res da mudana, modelos, padres, formulao e imple-
mentao.
Crtico do campo de estudos de estratgias, Pettigrew
(1992) aponta a limitao das pesquisas sobre o processo
em si, em funo do que caracteriza como falta de dis-
curso explcito sobre os fundamentos analticos.
47
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Brasil

Formao: Administrador

Universidades de atuao: Fundao

Getulio Vargas, entre outras universidades
brasileiras.

Organizaes de atuao: Departamen-

to de Administrao do Servio Pblico
(Dasp); Governo Federal.

48
Belmiro Siqueira
(1921-1986)
CONTRIBUIO INOVADORA

Belmiro Siqueira participou ativamente no grupo que Sua trajetria profissional incluiu a atuao no meio aca-
pleiteou a instituio e legalizao da profisso de ad- dmico, em consultoria e como funcionrio pblico de
ministrador no Brasil. Foi um dos representantes no carreira. Lecionou em cerca de 25 universidades brasilei-
esforo pela regulamentao da carreira, que ocorreu ras, a maior parte do tempo como docente dedicado na
em 9 de setembro de 1965, pela promulgao da Lei n Fundao Getulio Vargas. Como consultor, apoiou go-
4.769/65, que dispe sobre o exerccio da profisso de vernos com estudos voltados para a melhoria da gesto.
Tcnico de Administrao. Em reconhecimento por sua Na rea federal foi diretor-geral do Departamento Admi-
atuao de destaque para o reconhecimento do papel nistrativo do Servio Pblico (DASP); na rea estadual,
do administrador nos rumos do Pas, aps a sua morte principalmente no Rio de Janeiro, exerceu a funo de
recebeu o ttulo de Patrono da categoria dos adminis- diretor da Escola do Servio Pblico do at ento Estado
tradores no Pas. da Guanabara (1966). Foi tambm foi um dos respon-
sveis pela coordenao da reforma administrativa do
Destacava a relevncia de uma viso mais humana na Ministrio da Administrao.
Cincia da Administrao e a educao como elemen-
to de integrao e de preparao geral vida, alm de No Conselho Federal de Administrao, atuou como
instrumento para o alcance da felicidade. O aprendizado vice-presidente entre os anos de 1977 e 1986. Durante
gerado pela educao proporcionaria atitudes estticas o perodo contribuiu sobremaneira para o desenvolvi-
que impactam no indivduo e atitudes ticas que im- mento e aperfeioamento da Administrao como cin-
pactam nos demais. As profisses, no seu entendimento, cia e profisso intensificando a luta pela afirmao da
seriam resultantes de aprendizados e processos edu- existncia da profisso de administrador, alm de parti-
cipar da criao dos Conselhos Regionais de Adminis-
cacionais. Dada a importncia do resultado da atuao
trao em diversas capitais do Pas. No ano do seu fale-
profissional no cotidiano do coletivo, Belmiro Siqueira
cimento, em 1986, encontrava-se no exerccio do cargo
destacava a relevncia do aprendizado de atitudes ti-
de presidente do CFA.
cas e valores humansticos. Ao refletir sobre a formao
do administrador buscava destacar o contedo das dife- Devido sua representatividade dentro da profisso, no
rentes possibilidades de atuao profissional, seja como ano de 1990, Belmiro Siqueira foi outorgado post-mor-
pesquisador, professor, consultor, analista, gerente, as- tem como Patrono dos Administradores, ttulo que lhe
sessor ou administrador geral. confere, merecidamente, homenagens at os dias atuais.

49
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): ndia

Formao: PhD em Administrao

Universidades de atuao: University of

Michigan, Indian Institute of management

Organizaes de atuao: Indstria.

Consultoria.

50

C. k. Prahalad
(1941-2010)
CONTRIBUIO INOVADORA
C. K. Prahalad foi um pesquisador focado fundamental-
mente em prticas, alm de carregar uma forte preocupa-
o com as dimenses sociais da produo. Para ele, pen-
sar sobre como as coisas acontecem e deveriam acontecer
era mais relevante do que simples anlises da realidade.
No campo da estratgia, buscou analisar a competiti-
vidade a partir dos recursos internos s organizaes,
destacando aqueles existentes a partir das competncias
essenciais. Prahalad recuperou e enfatizou dimenses
externas das organizaes no planejamento estratgico.
Por exemplo, muitas prticas de incorporar ou deduzir
habilidade e competncias da rea estratgica se popu-
larizaram aps suas obras.
A noo de competncia essencial central no pensa-
mento de Prahalad, pois so essas as capazes de oferecer
vantagem estratgica (ou competitiva) para a organizao.
Em sua obra central, Competing for the Future (1995),
(Competindo pelo futuro), escrito em coautoria com o
ento doutorando Gary Hamel, props revises em pr-
ticas correntes como: a reformulao estratgica menos
com base na adequao (fit) e mais fundamentada na no-
o de adaptao (stretch) e o acesso a recursos por meio
da colaborao com competidores.
Por ter conhecido a pobreza na ndia, optou por confron-
tar esse contexto propondo solues mais criativas e de-
safios para a gesto organizacional.
Refere-se aos pobres como os consumidores no fundo
da pirmide como um mercado promissor um mercado
colossal: a esmagadora maioria da populao do mundo.
Defendia na importncia de transformar essas pessoas
em consumidores ativos. Na sua opinio, as empresas
esto focadas nos consumidores de alta renda e julgam
os pobres como um problema dos governos. Para ele,
as empresas devem rever as suas estruturas de custos
e de produtos para produzir bens com preos que essa
populao possa pagar. Assim, desenvolveu o conceito
de fortuna da Base da Pirmide, como forma inovadora
de conjugar preo, performance e trade-offs de produto.
Para Prahalad, de certa forma, as empresas esto crian-
do produtos com menos recursos e vendendo por pre-
os menores, gerando desafios de maior globalizao,
aumento da complexidade nas cadeias de conhecimento
e interdependncias alm das fronteiras. Em contrapar-
tida, tais inovaes tornam os produtos e servios aces-
sveis para um nmero maior de consumidores. Esse
comportamento perceptvel em pases em desenvolvi-
mento, onde empreendedores encontram dificuldades
de tecnologia e capital, e contornam a realidade apre-
sentada via inovao.
Prahalad desde cedo foi otimista com as conexes via in-
ternet, pois ela ajudou a redefinir o conceito de consumi-
dor, proporcionando transparncia aos consumidores e
criando um novo relacionamento empresa-consumidor.
Previu os dilogos dos consumidores com as empresas.
Por serem os clientes via internet proativos, poderiam
participar at mesmo no desenvolvimento de produtos.
Comunidades de consumidores so compostas de pes-
soas com preocupaes em comum mesmo que no
estejam situadas prximas geograficamente, so cada vez
mais informadas, conectadas, detentoras de poder e ati-
vas. Para Prahalad, o valor criado a partir de experin-
cias e conjuntos de atores empresas e consumidores.
A interao o momento da criao ou reduo do valor.
51
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Brasil

Formao: Doutor em Administrao

Universidades de atuao: Fundao

Getulio Vargas, Pontifcia Universidade
Catlica de So Paulo e Universidade
Metodista de So Paulo

52
Carlos Osmar
Bertero (1937)
CONTRIBUIO INOVADORA
Carlos Osmar Bertero figura na atualidade como um dos
maiores nomes da gesto no Pas. Segundo autodefini-
o, seus principais interesses de pesquisa esto ligados
ao estudo das organizaes e de estratgia, dedicando
80% do seu tempo ao primeiro tema e 20% ao segundo.
Costuma destacar que pessoas de sua gerao que se de-
dicaram vida acadmica nas mais diversas reas reali-
zaram estudos de ps-graduao no Exterior. No seu caso,
seu destino foi os Estados Unidos, onde realizou os cursos
de mestrado e doutorado. No curso de doutorado, buscou
mesclar temas da administrao pblica e privada, dadas
as demandas institucionais do momento por parte da Fun-
dao Getulio Vargas incorporando a ideia de adminis-
trao pblica e de empresas debaixo do mesmo teto.
Acredita que o ensino da administrao e do management
education, no Pas e no mundo, coincide com um fenme-
no de hegemonia norte-americana, em aspectos militares,
econmicos, tecnolgicos e educacionais.
O maior diferencial da produo de Bertero est na an-
lise, em momentos distintos, da produo acadmica
brasileira na rea de administrao, em termos de ensi-
no, pesquisa e aplicabilidade. Sua produo analisa mi-
nuciosamente o campo, apontando contribuies subs-
tanciais para o avano no Pas.
Consequncia de sua trajetria, presidiu a Associao
Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administra-
o (Anpad) durante o perodo de 2004-2008. Atuou tam-
bm como diretor e editor da Revista de Administrao
de Empresas (RAE) da Fundao Getulio Vargas e
atualmente integra o Comit de Poltica Editorial do pe-
ridico um dos peridicos de maior representatividade
na rea dentro do Brasil.
Preocupado com a relao entre academia e prtica na
administrao brasileira, em A Evoluo da Anlise Or-
ganizacional no Brasil (1994) descreve que o primeiro mo-
mento dos estudos organizacionais foi marcado por uma
trajetria de inclinao predominantemente acadmica e
com menos preocupao com sua aplicabilidade a pr-
tica. Em termos de avanos no campo de estudos da ad-
ministrao, ressalta a relevncia do avano da qualidade
das pesquisas em termos metodolgicos que aponta
como pressuposto bsico da cincia. Observa ainda a
relevncia da reflexo sobre o eventual distanciamento
entre o que se escreve e publica e a prtica da administra-
o o que considera um problema brasileiro e mundial.
Complementando a questo da evoluo do campo no
pas, Bertero prope o questionamento sobre a qualida-
de e a relevncia da produo acadmica. Essa discusso
est presente em Produo cientfica em administrao
de empresas: provocaes, insinuaes e contribuies
para um debate local (1999), fruto de interaes com os
autores Miguel Pinto Caldas e Thomaz Wood Jr. Nessa
obra est presente a anlise sobre a qualidade da pro-
duo cientfica no Brasil, com destaque para elementos
como o crescimento quantitativo da pesquisa na rea,
limitaes em termos de qualidade, que so acompanha-
dos de falhas epistemolgicas, deficincia metodolgica,
falta de originalidade prtica, mimetismo e produo pe-
rifrica. So proposies para sanar carncias da rea: o
estabelecimento de critrios claros e bem-definidos de
avaliao da produo, alm de um modelo para a ava-
liao de trabalhos cientficos na rea sobretudo em
funo da diversidade em uso. A defesa de um momen-
to da administrao no Brasil que seja focado no aprimo-
ramento qualitativo.
Em suas prprias palavras, Carlos Osmar Bertero des-
taca que outro aspecto que marca sua trajetria est no
fato de nunca ter aderido ala crtica dos estudos da
gesto, sem, porm se considerar um estudioso ingnuo
com relao aos temas explorados no mainstream.
Observao: Informaes obtidas durante entrevista
com o mesmo.
53
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas) : Irlanda

Formao: Mestre em Administrao

Universidades de atuao: London business

School

Organizaes de atuao: Royal Dutch Shell

54
Charles Handy
(1932)
CONTRIBUIO INOVADORA
Reconhecido como filsofo da gesto, a carreira profis-
sional de Charles Handy teve incio na empresa de leo
Royal Dutch Shell, tendo sido enviado para operaes
de escavao em Bornus. Consequncia da experincia
nessa empresa, percebeu a pouca proximidade entre seu
trabalho e os objetivos dados pela empresa. Via os lucros
como um meio para os fins, mas no o fim em si.
Seus livros foram muito populares nos anos 1980 e 1990.
Em sua obra, destacou o carter mutante dos planos,
alm da necessidade de rever suposies vigentes tais
como o papel das pessoas, flexibilidade, nova economia,
hierarquias.
Desempenhou papel fundamental no redesenho do en-
sino de management na Gr-Bretanha, entre as dcadas
de 1960-1970.
Ao longo de um ano no MIT, Handy notou diferenas
significativas nos mtodos de ensino dessa universida-
de. De regresso London business School, ajudou nas
mudanas curriculares baseando-se na sua experincia
norte-americana. Para ele, o processo de mudana de
atitude um sistema e, portanto, somente uma parte do
processo educacional.
Em Gods of management (1978), se utiliza dos nomes
de deuses gregos antigos para apontar a existncia de
quatro tipos de culturas/filosofias de management nas
organizaes: 1. Clubes (Zeus), organizaes em que a
personalidade e o poder de uma pessoa predominam,
de modo a existir a convergncia para a centralizao
de poder; 2. Tarefas (Atenas), organizaes em que pre-
dominam projetos, com equipes de desenvolvimento e
criatividade; 3. Existencial (Dionsio), organizaes que
permitem ao indivduo atuar com liberdade; 4. Papel/
funo (Apolo), organizaes dominadas por regras e
procedimentos, portanto, as funes independem das
pessoas que as ocupam. Importante destacar que a
nomenclatura ou distino de culturas adquire carter
didtico, uma vez em que num mesmo ambiente pode
coexistir mais de uma tipologia.
Em The Age of Unreason, Handy mostra ter a organiza-
o vrios tipos de pessoas; prope a existncia de trs
bases para a contratao de profissionais: 1. O ncleo
de tcnicos e gestores profissionais cujo conhecimento
e habilidades so essenciais s empresas e onde devem
constituir o quadro permanente e de longo prazo; 2. Es-
pecialistas terceirizados a serem envolvidos no trabalho
conforme a necessidade; 3. Fora de trabalho no essen-
cial e portanto flexvel, com atuao parcial ou sazonal.
A partir das tipologias derivam as expectativas, as for-
mas de administrao e a remunerao.
Handy sempre trabalhou com diversidade de modelos
organizacionais, por culturas ou pessoas, revelando
no acreditar nas organizaes como algo homogneo.
Em todos os seus modelos previa comunicao e
coexistncia entre esses. Assim, via o desafio dos
gestores do futuro como o de gerenciar a diversidade de
pessoas e grupos de forma equilibrada.
55
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Cientista Poltico

Universidades de atuao: University

of Minnesota, Yale University

56

Charles Lindblom
(1917)
CONTRIBUIO INOVADORA
Lindblom iniciou sua carreira acadmica na University
of Minnesota; contudo, em funo de seus pensamentos
distintos dos colegas, transferiu-se para a Universidade
de Yale, onde sua parceria com Robert Dahl, em cin-
cias polticas, significou o reconhecimento de sua alta
competncia profissional e inovadora. Publicou muitos
livros e ganhou amplo apoio de profissionais de outras
disciplinas alm da administrao pblica, como de ou-
tras cincias sociais e de estudiosos das reas financeira
e oramentria.
Em 1970, recebeu a meno de professor mais prestigia-
do dessa Universidade.
Comeou seu trabalho com um foco na poltica pblica
como um processo incrementalista, e ao longo dos anos
foi incorporando nova ideias, sobretudo as relacionadas
crtica social.
Durante a dcada de 1950, Lindblom desenvolveu a
teoria do incrementalismo, mostrando a elaborao de
polticas pblicas como resultante de um processo de in-
teraes e adaptaes entre uma diversidade de atores
com diferentes valores, informaes e interesses. Para
os formadores de polticas, advogava, ao invs de pro-
por mudanas radicais, a introduo de mudanas incre-
mentais ao longo do processo, notadamente em funo
de limitaes de informaes e tempo.
Em The Science of Muddling Through (1959), destaca
como a perspectiva incrementalista, pragmtica e plu-
ralista influenciou a administrao pblica, sobretudo a
americana. As ideias de Lindblom influenciaram muitos
estudiosos de formulao de polticas e de processos de
deciso em grandes organizaes. Sobre o processo de-
cisrio, desenvolve a viso alternativa a respeito da ra-
cionalidade. Difere dos demais autores dessa corrente
por ser partidrio do incrementalismo, por ajustes m-
tuos, envolvendo amplas dimenses sociais e polticas,
pois julga serem partes integrantes do papel do adminis-
trador no processo de decidir.
Administrar ser bem-sucedido apesar das confuses,
da falta de conhecimentos, dos eventos e circunstncias.
Dentre os elementos presentes em processos decisrios,
aponta para a racionalidade limitada, o baixo volume de
informaes e o pouco (ou nenhum) uso de teoria como
subsdio no processo decisrio.
Muitos autores trabalharam nas limitaes racionais e no
contingencialismo do processo decisrio. Lindlblom no
entanto se distinguiu dos demais por ver o processo de
se concentrar em passos sequenciais mesmo se desligado
de grandes temas como positivo. O incrementalismo pro-
duzia resultados e resolvia conflitos ao longo do processo.
Em Politics and Markets: the worlds political economic
systems (1980), analisa a relao entre sistemas polticos
e mercados, com forte discusso sobre as dimenses
democrticas em uma perspectiva histrica. Em Demo-
cracy and the Market System reconhece deficincias nas
polticas incrementais como nem sempre eficazes e ina-
dequadas para a soluo de problemas. Entretanto, mes-
mo assim advoga ser a melhor forma, dados os efeitos
aprisionadores das empresas e mercados, as desigual-
dades polticas, entre outros.
No seu trabalho mais recente, The Market System: What
It Is, How It Works, and What To Make of It (2001), relacio-
na a discusso do mercado com questes polticas, de-
mocracia e mudanas sociais. Mercados so diferentes
de sistemas de mercados, pois esses sistemas somente
existem quando mercados se proliferam e se conectam
uns aos outros em modos peculiares. No entanto, para
Lindblom, por serem genricas, as formas de controle
social so vlidas tanto para a rea pblica quanto para
a rea privada.
57
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Economia (no completo);

uma srie de universidades concedeu-lhe
ttulos de doutor honorrio

Organizaes de atuao: Pblicas e

privadas, como a New Jersey Bell Telepho-
ne Company e a Rockefeller Foundation

58

Chester Barnard
(1886-1961)
CONTRIBUIO INOVADORA
Chester Barnard estudou economia, mas no chegou
a receber diplomas, embora a influncia de seu traba-
lho lhe tenha valido distines honorficas por vrias
universidades. Apesar de ter dedicado sua vida profis-
sional integralmente gerncia de grandes empresas,
tornou-se uma referncia na cincia administrativa, ten-
do inclusive influenciado muitos autores acadmicos.
Como executivo, achava os textos sobre teorias organi-
zacionais pouco realistas ou prticos, alm de atriburem
uma nfase excessiva a comportamentos racionais.
A partir de sua experincia como presidente das empre-
sas New Jersey Bell Telephone Company e na Rockefel-
ler Foundation, Barnard escreveu The Functions of the
Executive (1938), livro que se tornou um marco na hist-
ria da administrao. Nele destacou questes como a im-
portncia da legitimidade para o exerccio da liderana e
do equilbrio entre as dimenses humanas e tecnolgi-
cas nas organizaes (Gabor e Mahoney, 2010).
Os escritos de Barnard englobam vrios temas de gesto
e com perspectivas variadas, refletindo no s a siste-
matizao de sua experincia profissional, mas tambm
conhecimentos de cincias sociais.
Para ele a organizao deveria estar em equilbrio din-
mico entre as dimenses internas e externas. A funo
principal do executivo seria ento manter esse equilbrio
nas perspectivas da eficincia e da eficcia. Possivelmen-
te, Barnard foi o pioneiro em distinguir eficincia e efic-
cia. Eficcia significava o alcance dos objetivos, e eficin-
cia se relacionava vontade das pessoas em contribuir
para o bem da organizao em termos de trabalho, tem-
po e habilidades.
Para ele, a vontade depende daquilo que os empregados
recebem da organizao. Alm de mostrar o valor do
dinheiro, Barnard lembra outros fatores que poderiam
gerar satisfao, antevendo, de certa forma, as propostas
de Maslow e Herzberg.
Para se obter eficcia, as necessidades dos funcionrios
devem ser satisfeitas. Ambos, incentivos e contribuies,
so avaliados subjetivamente por cada participante. A
eficincia acontece quando a pessoa percebe o valor dos
incentivos como ultrapassando o valor da contribuio.
Por causa desse julgamento individual, a organizao
deve privilegiar a ateno s pessoas e considerar o
equilbrio entre o incentivo e a contribuio.
Ao lidar com trabalho do executivo, Barnard ressaltava
a responsabilidade como sua mais importante funo e
valorizava a organizao informal, pois concebia a estru-
tura formal da organizao como uma fico humana.
Mostrava ainda ser a capacidade intelectual do grande
executivo a de conceber processos de raciocnio lgi-
co mas desvantajosos se no estiverem subordinados
a processos intuitivos altamente desenvolvidos. Esse
tema influenciou sobremaneira o pensamento de Her-
bert Simon, que, prosseguindo esses estudos, foi, mais
tarde, agraciado com o Prmio Nobel.
Em Organization and management: selected papers
(1948), obra mais trabalhada de forma interdisciplinar,
revela maturidade em anlises das interaes humanas
em relaes econmicas. Apresenta uma anlise sis-
tematizada das organizaes, composta de teorias da
psicologia sobre motivao e comportamento, teorias
sociolgicas sobre a interdependncia e cooperao. Na
verdade, sempre conceituou a organizao como um sis-
tema de cooperao e a liderana como fator primordial
para o alcance dessa cooperao.
59
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Comportamento

Organizacional

Universidades de atuao: Harvard e

Yale University

Organizaes de atuao: IBM, Shell,

Du Pont e Departamento de Estado
Americano, alm de outros organismos
governamentais.

60

Chris Argyris
(1923-2013)
CONTRIBUIO INOVADORA
A principal contribuio de Argyris est relacionada ao de-
senvolvimento do potencial dos indivduos na organizao.
De incio, Argyris foi um grande estudioso dos conflitos
entre o indivduo e a organizao. Trata o conflito como
sendo essencialmente de personalidade e de percepes
em nvel individual e de pequenos grupos organizacio-
nais. Individualmente, cada pessoa, quando se insere a
uma organizao, tem um nvel de expectativas a serem
atendidas, mas que esto simultaneamente em constante
alterao. No entanto, presume uma incompatibilidade
inerente entre as necessidades da organizao e as ne-
cessidades e aspiraes das pessoas. Por possuir objeti-
vos predeterminados, a organizao impe ao indivduo
um comportamento intencional de dependncia, sub-
misso ou consentimento, que se contrape a objetivos
individuais de poder, autonomia e independncia.
Para Argyris, as pessoas tm necessidades ou tendn-
cias autorrealizao, mas as organizaes as tratam
como crianas. Restries formais oriundas da especiali-
zao e definio rgida de tarefas geram conflitos entre
as personalidades e as prticas gerenciais decorrentes,
conduzindo apatia, ao absentesmo e resistncia.
Por isso, Argyris v o conflito indivduo-organizao como
construdo na prpria estruturao e gerncia da tarefa.
Assim, retrata o conflito como uma discrepncia entre as-
piraes individuais e imposies organizacionais.
O trabalho em comportamento organizacional iniciou-se
com a observao de distintas conexes, como a criao
de polticas e prticas que inibem a eficincia nas organi-
zaes e, consequentemente, a aparente dificuldade dos
indivduos em mudar tais fatos. Se o potencial de cada
indivduo for realizado, os benefcios so revertidos para
a pessoa, o grupo e a organizao. Contudo, na prtica,
o cotidiano das organizaes reflete a dificuldade de re-
lacionamento interpessoal e rotinas defensivas. Por isso,
ele analisou os mecanismos de defesa individuais utiliza-
dos para a resistncia s mudanas.
Conforme Argyris, seres humanos produzem ao ao
ativar padres armazenados nas suas mentes, que imple-
mentam as intenes que podem ou no ser alcanadas.
Em associao com Donald Jchn, Argyris examinou
o contexto contraditrio existente nas organizaes da
natureza estvel e ao mesmo tempo dinmica e mutan-
te. Foi observado o conflito entre as rotinas defensivas
e a manuteno das mudanas na cultura, assim como
a dificuldade de reconhecer tais contradies. A partir
do estudo, os autores criaram o Modelo I e o Modelo II.
O Modelo I descreve base de aes gerenciais, denomi-
nada teorias em uso e raciocnio defensivo, amparada
na unilateralidade e no controle... Esse modelo carac-
terizado por: 1. Estabelecimento de objetivos unilaterais;
2. Maximizao de ganhos e minimizao de perdas e
de dependncia de terceiros; 3. Restrio da gerao ou
expresso de sentimentos negativos em pblico; e 4. Ra-
cionalidade e objetividade como elementos de proteo.
No Modelo II os autores apontam a relevncia da apren-
dizagem organizacional, em que os administradores se
pautam em informaes. Esse modelo especifica como
os fatores contraproducentes ao aprendizado e ao
eficiente podem ser reduzidos e inibidos. So caracters-
ticas os seguintes fatos: 1. Informao vlida como base
para a ao; 2. Ao fundamentada em informao perti-
nente e envolvendo todos os atores que tenham respon-
sabilidade na questo; 3. Gerao de comprometimento
interno com a escolha.
Argyris ficou bastante conhecido pela sua perspectiva
de desdobrar o processo de aprendizado simples e de
enlace duplo. O aprendizado de enlace simples ca-
racterizado pela resposta a um problema amparada em
normas. O aprendizado de enlace duplo questiona as
suposies utilizadas para a resposta, por intermdio da
participao de atores que confrontem pressupostos e,
portanto, acarretem mudanas.
61
 Dados biogrficos
Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Psicologia experi-

mental

Universidades de atuao: Harvard

University e MIT Massachusetts Institute
of Technology

62
Douglas McGregor
(1906-1964)
CONTRIBUIO INOVADORA
Foram poucas suas publicaes, mas tiveram grande im-
pacto nos estudos sobre motivao humana expostos em
sua obra de maior destaque, The Human Side of Enter-
prise (O lado humano da empresa).
Douglas McGregor reproduziu, em sua teoria de motiva-
o, premissas clssicas sobre a natureza humana: uma
pessimista e negativa, refletindo uma tendncia natural
ao mal, e outra otimista e positiva, refletindo a tendncia
ao bem. A viso de McGregor apresentada segundo
duas teorias, chamadas simplesmente de X e Y.
De acordo com a teoria X, o ser humano possui tendn-
cias naturais para o mal: indolente, passivo e sem inte-
resse pelo trabalho, e o evitar sempre que possvel. Se
naturalmente preguiosas, acomodadas e no dispostas
iniciativa, as pessoas s iro trabalhar se submetidas a
ordens, controles rgidos e disciplinadores.
Ao se presumir a teoria X nas organizaes modernas, o
controle e a disciplina, mesmo resultando em perda de
liberdade individual, so vistos como fatores conducen-
tes a melhores resultados. Disciplina mais rgida seria
para os funcionrios uma compensao til e necessria
para melhores salrios e benefcios. A prtica da teoria X
resulta em posturas autoritrias de chefia.
A viso da teoria X a mais clssica e permanente na his-
tria da organizao humana. Conheciam-na bem tan-
to Hobbes, na formulao de sua teoria poltica, quanto
Taylor, nos primrdios da administrao cientfica. Mas
continua a ser uma prtica comum no mundo de hoje,
inclusive por se tornar uma profecia autorrealizvel.
Para McGreggor, as premissas de um chefe sobre as pes-
soas determinam o seu tipo de relacionamento e seu estilo
de chefia. Por exemplo, ao acreditarem ser os funcionrios
naturalmente preguiosos e desinteressados, os dirigentes
impem controles rgidos e critrios claros de autoridade.
Os subordinados, por sua vez, ao serem socializados nessa
prtica, adquirem a mesma crena do dirigente: passam
a produzir de acordo com a maior ou menor presso ou
disciplina de seu chefe. Assim, havendo menor presso,
produzem menos e sentem-se mais livres para no cumpri-
rem as normas que lhes so impostas. Ao serem reativadas
pelo chefe, a presso e a disciplina reativam o esforo dos
funcionrios. Esse tipo de relao chefe-subordinado serve
para reforar a crena na indolncia natural e na necessida-
de de controle, pressupostos da teoria X.
A teoria Y constituiu uma proposta segundo a qual os se-
res humanos so essencialmente bons e direcionados ao
trabalho, e produziro em nveis elevados se lhes forem
concedidas as condies adequadas. As pessoas so ca-
pazes de iniciativa, de aprenderem novas tarefas e de se
dedicarem a execut-las com eficincia e satisfao. Sob
condies apropriadas, buscam novas responsabilida-
des. Segundo essa viso, tipo rousseauniana, o homem
essencialmente bom, e so as instituies que o corrom-
63
 pem. Assim, propem-se prticas gerenciais baseadas
na maior autonomia individual e no desenvolvimento de
uma nova conscincia social de liberdade e honestidade.
Para a teoria Y, o ser humano automotivvel, e, se mais
livre, praticar melhor o bem e produzir com satisfao e
em conformidade com a perspectiva coletiva.

O dilema entre o bem e o mal se repete nessa teoria da

motivao para o trabalho: o ser humano, se totalmente
libertado, tender para o bem ou para o mal? Trabalhar
mais ou menos? McGregor era extremamente pessimis-
ta com relao sua teoria Y. Segundo ele, as premissas
sobre o trabalho, implcitas na viso X, esto to arrai-
gadas na sociedade que s com mudanas profundas e
difceis poderiam ser introduzidas novas crenas.

Apesar da forte aceitao e de crticas, as teorias X e Y

ainda esto bastante presentes em livros-texto de teoria
administrativa. Na poca de sua publicao, McGregor
j buscava responder s crticas com aquela que viria a
ser a teoria Z. Sua nova abordagem no foi amplamente
publicada, pois no decorrer dos estudos McGregor fale-
ceu. Dentre as publicaes pstumas, a denominada The
Professional Manager (O administrador profissional) foi
a que exps sua resposta s crticas relacionadas a sua
obra The Human Side of Enterprise.

Outro aspecto presente na sua obra voltado para o con-

trole e o desempenho. Crtico das prticas de avaliaes
de desempenho, props sua substituio por anlises
em cujo processo o subordinado tivesse um papel ativo.
Nesse sentido, almejava, com a avaliao, maior influn-
cia no desenvolvimento das potencialidades e do apren-
dizado do prprio avaliado.

64
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Cincia poltica

Universidades de atuao: Nebraska

Universisty, Yale

66

Dwight Waldo
(1913-2000)
CONTRIBUIO INOVADORA
Seu trabalho amplamente reconhecido pela contri-
buio conferida ao estudo da administrao pblica.
Waldo foi um vigoroso defensor da administrao como
cincia. Via a administrao como inserida na poltica,
mas como um campo prprio e distinto do saber. Con-
cedia um papel relevante para a administrao, pois ne-
gava a possibilidade de a formulao de poltica pblica
e a prpria poltica serem feitas desconsiderando a ad-
ministrao.
Waldo foi crtico dos autores clssicos de administrao.
Por concentrarem a ateno em aspectos tcnicos, julga-
va-os partes de uma ideologia apoiadora da ordem exis-
tente. Via a administrao pblica como profundamente
inserida em seu contexto social e poltico e no isenta de
valores. Foi sempre um crtico contundente da separa-
o de fatos e valores em administrao. Recomendava
ateno aos valores ao se formularem princpios admi-
nistrativos.
Entendia ainda a administrao pblica e a burocracia
como integralmente delimitadas pela civilizao e a cul-
tura seja pela dependncia histrica ou pela questo
constitutiva (Marini, 1993).
Sua obra central, The Administrative State (1948), in-
fluenciou o desenvolvimento de teorias de administra-
o pblica, tendo sido sempre reconhecida como um
dos trabalhos mais importantes no desenvolvimento in-
telectual da administrao pblica.
Inspirado em Woodrow Wilson, refletiu muito sobre a
dicotomia entre administrao e poltica. Definia a fr-
mula da administrao poltica como sendo o trabalho
do governo divisvel em deciso e execuo. Na prtica,
valorizou as duas dimenses sem deixar mecanismos cla-
ros com relao aos valores da formulao e da execuo.
Destacou que a existncia e a complexidade de ticas
concorrentes na administrao pblica se tornam cada
vez mais complexas conforme conflitam. So exemplos
de conflitos entre obrigaes ticas: a constituio, as
leis, a democracia; as normas burocrticas; a famlia; o
bem-estar geral; e a religio.
Em The Enterprise of Public administration (1988), aborda
a gesto pblica como uma empresa e apresenta prin-
cpios ou proposies para debates sobre a dicotomia
poltica- administrao. Por exemplo: o conflito entre
burocracia e democracia obriga os servidores pblicos a
protegerem os valores democrticos; a eficincia do go-
verno pode ser excessiva e perigosa aos cidados por se
sentirem mais cerceados. Considerava ainda a existncia
de cinco reas problemticas para o futuro da gesto p-
blica: 1. Legitimidade; 2. Autoridade; 3. Conhecimento
institucional; 4. Controle; 5. Confiana.
Deixou um livro no publicado, resultado de dcadas
de pesquisa, que descrevia a relao entre democracia e
burocracia na histria das civilizaes ocidentais. O fato
de o ter mantido indito se atribui parte ao seu perfec-
cionismo e parte a prioridades que teriam tomado seu
tempo ao longo dos anos.
No campo da administrao pblica, Waldo sempre foi
uma figura central para inspirao de seus profissionais;
seus livros so material didtico permanente nos cursos
universitrios. Para os administradores profissionais,
Waldo foi um defensor da relevncia de seu papel e de
sua profisso na rea pblica.
Waldo chegou a ser caracterizado como pai das con-
cepes mais modernas da burocracia poltica, alm da
clareza em aspectos polticos e filosficos com que se de-
param no estado administrativo.
67
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Psicologia Social

Universidades de atuao: Massachu-

setts Institute of Technology (MIT)

Organizaes de atuao: Pesquisador,

consultor e escritor

68
Edgard Schein
(1928)
CONTRIBUIO INOVADORA
Como psiclogo organizacional, fez vrias contribuies im-
portantes na perspectiva da interligao do indivduo com a
organizao. Schein normalmente v o ambiente organiza-
cional como restritivo e envolto de alienao e insatisfao
e a motivao humana como varivel de acordo com o con-
texto individual, a situao e o momento de vida. As anlises
de Schein so fortemente baseadas em dois conceitos pro-
postos por ele: contrato psicolgico e ncora de carreira.
O contrato psicolgico entre o indivduo e a organizao
inclui dimenses expressas, como entendimentos verbais
sobre contribuio (responsabilidades) e retribuio (re-
tornos e pagamentos), e no expressas, como algumas
expectativas do indivduo.
Esse contrato est relacionado s expectativas de empre-
gador e empregado, respectivamente, o grau de contri-
buio e de retribuio. Normalmente as expectativas do
indivduo incluem, alm do retorno financeiro, derivados
de autoestima e satisfao por parte do trabalhador e
expectativas por parte da organizao.
Para trabalhar efetivamente com compromisso, lealdade
e entusiasmo para uma organizao, uma pessoa depende
do retorno a ser obtido e do grau de atendimento de suas
expectativas no expressas.
Ainda como parte da relao com a organizao, mostra
como a eficincia do grupo depende de conhecimento das
caractersticas de seus membros e da possibilidade de,
trabalhando juntos, satisfazer mutuamente as suas neces-
sidades e expectativas.
A ncora de carreira est relacionada ao autoconceito
do indivduo com relao percepo de seus talentos e
habilidades, valores e necessidades relacionados carrei-
ra. A ncora amparada nas experincias profissionais e
de vida e reforada e estabilizada to logo o autoconceito
se forma. Entre as principais ncoras esto: a percepo
do indivduo em termos de competncia tcnica e funcio-
nal, gerencial/administrativa, segurana e estabilidade, e
autonomia no trabalho realizado.
Schein contribuiu tambm com uma anlise da motiva-
o humana no trabalho com base em trs conjuntos de
pressupostos sobre a relao entre gerentes e seus subor-
dinados: 1. O modelo racional econmico baseado em in-
centivos financeiros; 2. O modelo social, consequente da
busca de identidade dos indivduos por intermdio dos
relacionamentos e interaes sociais; 3. O modelo da au-
torrealizao, retratado na necessidade dos indivduos de
exercitar seus conhecimentos, capacidades e habilidades.
Posteriormente, Schein dedicou-se aos aspectos mais co-
letivos e se tornou autor de obra de grande impacto ao
analisar a organizao como culturas. Um dos precurso-
res do conceito de cultura organizacional, ao relacionar
aspectos como artefatos, valores, normas e suposies b-
sicas nas organizaes, transporta os conceitos antropo-
lgicos clssicos sobre a cultura nacional para o contexto
organizacional, concentrando suas anlises nas singulari-
dades e na viso da organizao sobre si prpria e sobre
o seu ambiente. A cultura organizacional caracteriza-se
por pessoas interagindo em um ambiente especfico, na
busca de objetivos, segundo um padro de pressupostos
bsicos, adquiridos nos processos de adaptao externa e
de integrao externa.
Para Schein, a atrao pelo conceito de cultura originava-se
de trs perspectivas: 1. Ser um conceito capaz de explicar
muitos fenmenos organizacionais e contribuir para o de-
senvolvimento de uma nova teoria; 2. Compreender como
a cultura organizacional pode levar a uma cultura geren-
cial; 3. Ser a cultura algo manipulvel pelos gerentes.
Ao identificar elementos distintivos presentes nas organi-
zaes, identificou trs tipos de cultura: 1. A cultura da en-
genharia, em busca de solues; 2. A cultura operacional,
presente em unidades operacionais; 3. A cultura executiva,
voltada para aspectos financeiros. Por serem as trs culturas,
de certa forma, conflitivas, h uma potencial falta de alinha-
mento capaz de prejudicar o aprendizado organizacional
Nas suas anlises sobre o processo de socializao orga-
nizacional, procurou mostrar a adaptao organizao
influenciada menos por processos de treinamento e mais
pela prpria experincia individual anterior. Em relao
socializao, ressalta ainda que o treinamento para incul-
car novos valores organizacionais procura desconstruir
experincias anteriores de que procedimentos so pas-
sveis de respostas como, por exemplo, a revolta e maior
individualismo.
69
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Canad

Formao: PhD em relaes sociais

Universidades de atuao: Brunel

University (Reino Unido), George
Washington University (EUA)

Organizaes de atuao: Tavistock

Institute

70
Elliot Jaques uma perspectiva oposta da literatura administrativa da
poca. Dizia que primeira vista hierarquia poderia ser

(1917-2003) difcil de se enaltecer e que o termo burocracia parecia

ser um termo malvisto inclusive entre burocratas. Esses
dois termos ou dimenses, quando tratados na literatu-
CONTRIBUIO INOVADORA
ra corrente, deixavam a impresso de fontes de inibio
Com formao na rea da sade, o canadense Elliot Ja- da criatividade e da iniciativa das pessoas. Afirmava que
ques ofereceu contribuies significativas para o campo seus 35 anos de pesquisa o convenceram do contrrio.
da gesto. Sua atuao profissional e formao educacio-
Hierarquia a forma mais eficiente e natural de se estru-
nal envolveram perodos no Canad (pas de origem), Rei-
turar uma organizao. Se adequadamente estruturada,
no Unido e Estados Unidos. No Reino Unido, foi um dos
pode facilitar a liberao de energia e criatividade, racio-
fundadores do Tavistock Institute of Human Relations.
nalizar a produtividade e melhorar a moral.
O trabalho de Jaques fundamentado em pesquisas de
Burocracia o errado no a forma em si, mas a forma
grande alcance. Conhecido pelas suas pesquisas e ideias
inadequada em que so estruturadas. Deve-se definir com
sobre impacto do trabalho nas pessoas como tambm
clareza a responsabilidade, tarefas com a viso de fins. As-
sobre democracia na organizao industrial, seu livro
sim, os gerentes, ao viver a hierarquia, podem desenvolver
The Changing Culture of a Factory (1951) foi um marco o conhecimento mais profundo do propsito da gerncia.
histrico para apresentar suas pesquisas, como tambm
Para Jaques, a estrutura organizacional ideal buro-
revelou um pioneirismo em introduzir o conceito de cul-
crtica e hierrquica, desde que sejam prefixadas para
tura organizacional.
atingir objetivos.
Elliot Jaques fez a distino dicotmica entre organiza-
As teorias de Jacques so complexas e difceis de suma-
es: umas foram as pessoas a trabalharem juntas por
rizar, mas algo subjacente, em quase todas as suas ideias
meio de controle e coero; outras encorajam as pessoas
sobre gerncia, a viso de que todas as organizaes
a trabalharem em conjunto por criarem uma atmosfera
simplesmente no refletem o modo como a mente hu-
de confiana e equidade.
mana opera.
Ao valorizar esse segundo tipo, Jaques props mudan-
A mente faz conexes e traa paralelos de vrias manei-
as consideradas altamente progressistas na prtica
ras; por outro lado, as organizaes tendem a ser linea-
trabalhista da poca, sobretudo as prticas mais demo-
res, altamente estruturadas, e foram pensamentos a
crticas e o aumento da responsabilidade pessoal. Por
canais estreitos.
exemplo, props um modelo de alcance de tempo,
uma reorientao entre trabalho e pagamento valori- Jaques argumenta que a sociedade moderna coloca mui-
zando escalas com medidas objetivas para pagamentos ta nfase no racional e no consciente e ignora o subcons-
diferenciados. Os nveis de remunerao deveriam ser ciente e reflexivo o sentido profundo da compreenso
baseados conforme o tempo entre a tomada de deciso e simples sobre o que certo e errado, razovel ou justo. A
a possibilidade de medir o efeito dessa deciso. Quanto habilidade de reflexo identificar-se com outros seres
mais elevada a posio na organizao, maior a distncia humanos faz sentir empatia e sensibilidade.
temporal entre o processo decisrio e os seus impactos.
Jaques acreditava que toda a vida organizacional ca-
Assim, decises de efeito positivo a longo prazo recebe-
racterizada por incerteza, e foi especialmente desdenho-
riam maior remunerao.
so em relao s teorias sobre a melhor forma de rea-
A estrutura hierrquica e a burocracia tambm foram lizao para algo e a qualquer teoria que prometia um
temas importantes na sua agenda de estudos. Mostrava resultado definido de um curso de ao.

71
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Austrlia

Formao: Psiclogo e socilogo

Universidades de atuao: Harvard

business School

72
El ton Mayo
(1880-1949)
CONTRIBUIO INOVADORA
Australiano, viveu grande parte da sua vida em seu pas
de origem. Seu estudo de maior destaque foi desenvol-
vido e publicado nos Estados Unidos. Contudo, as ra-
zes de sua teorizao foram desenvolvidas parcialmente
como reao aos conflitos polticos e industriais ocorri-
dos durante sua vivncia na Austrlia.
Mayo foi um pioneiro ao questionar a validade das pre-
missas sobre o ser humano no trabalho aps o grande
impacto do taylorismo. As prticas gerenciais tayloristas
tinham contaminado o planeta com sua compreenso
mais avanada sobre o ambiente fsico do trabalho. No
entanto, cresciam as dificuldades de aceitao da clas-
se trabalhadora dessas prticas. Algumas indstrias
tinham um sentimento de que eram necessrios novos
padres. A empresa Western Electric, em Hawthorne,
buscou ajuda na Universidade de Harvard, onde obte-
ve a aceitao de um estudioso do tema Elton Mayo
para desenvolver um trabalho de consultoria e pesqui-
sa. Mayo promoveu um novo avano ao introduzir uma
nova compreenso sobre o ambiente social.
Os achados de Mayo tiveram amplo e profundo efeito
em todo o pensamento gerencial. Suas concluses e pro-
postas causaram uma reviravolta em todas as prticas
correntes da poca, inaugurando um novo perodo na
histria da administrao.
Mayo desafiou o conceito do homem econmico pela
nova viso do homem social. Reconhecendo o traba-
lho menos como uma atividade individual e mais social,
mostrava as necessidades sociais e psicolgicas alm
das necessidades fsicas. Revelou serem as necessidades
de reconhecimento, segurana e pertencimento a gru-
pos mais importantes para determinar a produtividade
do que as condies fsicas.
Mayo ajudou na harmonizao e convergncia de inte-
resses entre trabalhadores e empregadores, mas centra-
do apenas no ambiente das tarefas. Procurava mesclar
possibilidades de ateno social no ambiente fsico e nas
tcnicas de trabalho.
Em The Human Effect of Mechanization (1930), resgata os
efeitos da mecanizao nos trabalhadores como um tema
em constante discusso at aquele momento dcada de
1930. Apresenta os efeitos na produtividade dos trabalha-
dores em funo de aspectos distintos, tais como: fadiga,
possibilidade de descanso, ambiente de trabalho, influn-
cias externas, superviso de trabalho, incentivos no paga-
mento. Mayo conclui que os efeitos da mecanizao por si
ss no afetam os resultados de uma indstria.
73
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Inglaterra

Formao: Psicologia clnica

Instituio: Instituto Tavistock de Rela-

es Humanas Londres

Universidades de atuao: University

of Pennsylvania e York University

74
Eric Trist
(1909-1993)
CONTRIBUIO INOVADORA
Trist foi um dos membros fundadores do Instituto Tavistock
de Relaes Humanas, em Londres, onde trabalhou por
mais de duas dcadas. Considerado lder na aplicao de
cincias sociais a problemas industriais, esse Instituto, pio-
neiramente, aplicou e desenvolveu a abordagem de pesqui-
sa-ao com a combinao de pesquisas e consultorias.
So contribuies de Trist: os conceitos de: sistema socio-
tcnico; grupos de trabalho autodirigidos; sistemas aber-
tos: e a formulao da ecologia social enquanto campo e
a criao de processos de mudanas para os nveis indivi-
dual, coletivo, organizacional e interorganizacional.
Ao criar o conceito de sistema sociotcnico, Eric Trist e
seu grupo do Tavistock muito contriburam para cons-
truir a perspectiva da flexibilidade organizacional. Trist
concluiu que a tecnologia limitava o tipo de organiza-
o, o mesmo acontecendo com as propriedades sociais
e psicolgicas de grupos. Seus estudos sobre mudan-
as tecnolgicas levaram Trist a desenvolver um novo
conceito de que um grupo de trabalho no nem um
sistema tcnico nem um sistema social, mas um sistema
interdependente que chamou de sociotcnico.
Assim, entender a estrutura apenas do ponto de vista
tecnolgico ou sociopsicolgico isoladamente um en-
gano. Para ele, o social e o tcnico so interdependentes
e condicionam a estrutura.
Sobre grupos de trabalho autodirigidos seu objeto
principal de pesquisa , concluiu que os indivduos po-
deriam obter grandes resultados e mudanas quando
previamente conscientes de suas escolhas. A estrutura-
o de grupos e organizaes afeta a satisfao, a eficin-
cia e os aspectos psicolgicos individuais que interferem
nos resultados do trabalho coletivo.
No incio dos anos 1950, estudou os efeitos da mecaniza-
o nas minas de carvo britnicas aps a instalao de
nova mecanizao e das esteiras nas linhas de trabalho.
Essas mudanas tecnolgicas e eficincia tinham, contu-
do, consequncias sociopsicolgicas na organizao do
trabalho e nas funes de cada empregado. Novas estei-
ras de produo confinavam pessoas a tarefas, em ritmos
diversos, diferentes turnos de trabalho, salrios diferentes
e dificuldades de comunicao. Houve uma desintegrao
social nos pequenos grupos anteriores, e manter as boas
relaes de trabalho se tornou mais difcil.
Para Trist, a organizao formal e racional tem efeitos
alienadores sobre as pessoas: trata-as como dentes de
engrenagem ou pessoas sem importncia. Para ele, as
demandas tecnolgicas impem limites no tipo de or-
ganizao do trabalho. A organizao no entanto pos-
sui propriedades sociais e psicolgicas prprias que so
independentes da tecnologia. Trist mostra ser possvel,
dentro dos mesmos limites tecnolgicos e econmicos,
operar diferentes sistemas de trabalho com diferentes
efeitos sociais e psicolgicos e, assim, obter um grau
considervel de escolhas organizacionais.
Em outros estudos sobre problemas de superviso, con-
trole e coordenao nos limites e interdependncia das
tarefas, Trist concluiu que a responsabilidade de um gru-
po autnomo pelo seu prprio controle interno pode ser
maximizada, liberando assim os supervisores de uma ta-
refa essencial de controle.
Com seu associado Fred Emery, lanou o conceito de sis-
tema sociotcnico aberto, no qual a organizao vista
como um sistema aberto por obter insumos e exportar
produtos para o ambiente. Chamou-o de aberto por
uma analogia com o equilbrio dos sistemas biolgicos.
Como sistema sociotcnico aberto, a sobrevivncia de
uma empresa depende de adaptaes contnuas ao meio
ambiente. A tarefa primordial de um gestor relacionar
o sistema total com seu entorno, atentando para as con-
tnuas necessidades de adaptao. Trist e Emery desta-
75
 caram a influncia do ambiente no cotidiano organiza-
cional, mais especificamente os fatores incontrolveis e a
crescente complexidade. A adaptao inclui a aceitao
da redundncia de funes inerentes estrutura e va-
riveis conforme o ambiente em contraposio rigi-
dez da diviso do trabalho com reduo de variedades.

Somente organizaes baseadas em redundncia de

funes apresentam o potencial inovador para se adap-
tar s mudanas rpidas, complexidade e a incertezas
ambientais.

A redundncia em funes e no em tarefas possibilita

o desempenho de tarefas diversas, com a possibilidade
de alternncia, mesmo na ausncia de um membro do
grupo de trabalho. Duplicao, recolocao e permuta-
bilidade permitem operar mais eficazmente no ambiente
moderno de turbulncia e complexidade. No entanto, a
redundncia s possvel nos grupos de trabalhos aut-
nomos, com a perspectiva da colaborao e a reduo da
nfase hierrquica.

Com relao aos processos de mudanas, Emery e Trist

reiteram a ideia de que burocracias tecnicamente com-
plexas tm dificuldades em funcionar sob condies de
incerteza. Elas tm dificuldades em aprender e inovar e
tendem a alienar trabalhadores, ao invs de encoraj-los
a trabalhar para o bem da organizao.

O enfoque sociotcnico resulta em uma organizao

mais fluida baseada em autorregulao ao invs de con-
trole de cima para baixo (top down), reduzindo a nfase
na diviso do trabalho e levando as pessoas a enriquecer
suas funes, desempenhando vrias tarefas e usando
mtodos de operao flexveis e no padronizados.

Apostava na redundncia de funes para garantir a

flexibilidade e o potencial inovador das organizaes e
assim fornecer a possibilidade de adaptao num nvel
de rapidez necessrio em um ambiente de incerteza e
complexidade crescentes.

O trabalho de Trist sobre a dinmica da organizao da

produo revelou uma busca sistemtica de novas ideias
combinando a integrao entre microssistemas, em n-
vel das tarefas, e macrossistema organizacional.

76
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Brasil

Formao: Doutor em Administrao

Universidades de atuao: Eaesp/Fun-

dao Getulio Vargas e Universidade de
So Paulo

78
Fernando Prestes
Motta (1945-2003)
CONTRIBUIO INOVADORA
Nome de destaque nos estudos da administrao no
Pas, atuou por cerca de trs dcadas como professor de
disciplinas relacionadas aos Estudos Organizacionais.
Apontado tambm como o socilogo das organiza-
es, no teve formao na rea de sociologia, mas a ca- s mudanas sociais e polticas do seu tempo, com an-
racterizao se deve abrangncia e qualidade de seus
estudos sobre as organizaes no Pas. Em seus estudos
sobre anlise organizacional, realizava paralelos com a
observao da sociedade. A contextualizao crtica de
perodos e ideologias marca presente em seu trabalho.
Prestes Motta se diferenciou dentre muitos pesquisa-
dores por buscar compreender a pluralidade organi-
zacional, dominando diversos contedos, correntes e
perspectivas, analisando em conjunto elementos apa-
rentemente distintos. A abrangncia analtica incluiu di-
versas formas e realidades organizacionais.
Foi ele quem cunhou no Brasil o termo Teoria Geral da
Administrao (TGA), na busca por uma forma didtica
de sntese de conceitos sobre a gesto que na atua-
lidade vem gradativamente sendo revezado com a de-
nominao de Teorias Organizacionais. Em 1974 publi-
cou seu primeiro livro sobre o assunto, Teoria Geral da
Administrao, que se destacou em termos de vendas
no Pas. Nele, apresentou crticas s teorias da gesto,
sobretudo as propostas por Taylor. Por essa postura, foi
um dos autores a incentivar o pensamento crtico na
rea da gesto brasileira.
A anlise da burocracia um tema facilmente associado
ao nome de Prestes Motta. Em Organizao e Poder, de-
senvolveu a crtica acerca da burocracia enquanto forma
de dominao poltica e social. O poder foi analisado em
duas dimenses: explorao de Marx e dominao
de Weber. Motta aponta o contedo como uma resposta
lises organizacionais dos formatos institucionais decor-
rentes da prtica da tecnoburocracia cujo poder deriva
do controle da tcnica organizacional. Em Introduo
organizao burocrtica, de 2003, escrito em parceria com
Bresser-Pereira, apontou a burocracia como uma caracte-
rstica dominante das sociedades modernas e uma estra-
tgia de dominao com origens na burocracia.
No segundo momento de seu trabalho, analisou o modo
pelo qual o comportamento organizacional varia cul-
turalmente. Buscou ento compreender a identidade
cultural brasileira a partir dos expoentes no tema (Bres-
ser-Pereira, 2002). Em Culturas e organizaes no Brasil
(1996) relatrio de pesquisa apresentado Fundao
Getulio Vargas e disponvel na rede mundial de com-
putadores analisa as teorias da cultura organizacional
com destaque para o aspecto comparativo , alm de
considerar o enfoque dessas com relao cultura bra-
sileira. No ano seguinte lanou o livro Cultura organiza-
cional e cultura brasileira (1997), organizado junto com
Miguel Caldas, em que foram apresentados ensaios e
pesquisas de autores distintos que tratam da temtica
da cultura organizacional a partir da realidade brasileira.
Entre os temas abordados esto as questes da cultura
brasileira, a figura do estrangeiro, o imaginrio, a cultura
popular e o cotidiano organizacional.
79
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Secundria

Organizaes de atuao: Consultoria

(empresa prpria)

80
Frank Gilbreth
(18681924)
CONTRIBUIO INOVADORA
Frank Gilbreth trabalhou como pedreiro, no incio de
sua carreira profissional, quando j teve a oportunidade
de observar os modos utilizados pelos trabalhadores e
gerar proposies para formas mais eficientes de pro-
duo. Assim, de forma similar a Taylor, partiu de uma
observao da realidade, embora tivesse o foco um pou-
co diferente. Ao observar trabalhadores em um sistema
produtivo, notou uma grande diversidade de mtodos,
velocidade e os movimentos e sem uma lgica produ-
tiva. Fotografando movimentos nos galpes industriais,
coletava dados que formavam a base para elaborar seus
planos Muitos sistemas eram simplesmente repetitivos,
fruto de uma longa tradio no questionada.
A fadiga era o tpico principal de Frank Gilbreth. Na
poca, a premissa corrente sobre a causa da fadiga hu-
mana era o simples esforo fsico. Assim, para reduzi-la
dever-se-ia minimizar esse esforo. Gilbreth chegou a
identificar um conjunto grande de fatores ou variveis
causadores da fadiga: 15 variveis relacionadas ao traba-
lhador: 14 prprias do ambiente de trabalho; e 13 vari-
veis nos movimentos, como acelerao e distncia.
Usava esse conjunto de variveis para redesenhar o tra-
balho produtivo, com grficos e plantas sobre o desen-
volvimento das tarefas.
Planejava quase tudo, inclusive a promoo dos empre-
gados. Todas as mudanas eram justificadas pela redu-
o da fadiga e a eliminao do desperdcio.
Tentava assim atrair o apoio dos trabalhadores, mostran-
do-lhes que tambm ganhariam com a reduo da fadi-
ga e o aumento salarial.
Sua proposta de interveno e mudana no processo
produtivo era o foco na tarefa, no estilo taylorista, e a
dividia em etapas. Para redefinio de cada etapa, seguia
os princpios de reduo da fadiga, dos movimentos
dentro de uma perspectiva espacial. Chegou a indicar
16 fatores para analisar e redesenhar movimentos no
sistema de produo industrial como: 1. Buscar; 2. En-
contrar; 3. Selecionar; 4. Compreender; 5. Posicionar; 6.
Transportar; 7. Montar; 8. Usar; 9. Desmontar; 10. Ins-
pecionar; 11. Posicionar para a operao seguinte; 12.
Liberar carga; 13. Transportar o vazio; 14. Aguardar den-
tro das expectativas; 15. Verificar o que estiver fora das
expectativas; 16. Descansar.
Sua motivao principal era a reduo da fadiga humana.
Ensinava os trabalhadores o melhor mtodo, procla-
mando o one best way. Julgava o orgulho de aprender e
saber o fator mais importante do treinamento. Para ele,
os resultados s seriam alcanados se os trabalhadores
aprendessem bem.
Aprovava o taylorismo, mas no sua nfase no tempo.
No apreciava muito a ideia de cronometragem das
tarefas. Via a reduo de tempo como a consequncia
natural da reduo dos movimentos. Gilbreth trabalha-
81
 va com a economia dos movimentos independente-
mente da velocidade.

Na prtica, era mais uma diferena terminolgica ou

uma forma de apresentar a sua proposta como algo
novo e distinto do que uma forma bastante diferen-
te de interveno. Por isso, na poca, Taylor ficou
conhecido com a pessoa do estudo do tempo e Gil-
breth como o dos movimentos.

Seu livro mais importante, Primer of Scientific manage-

ment, foi bastante popular em sua poca. Como todos
os escritos de Gilbreth, esse livro tambm tem uma for-
ma bastante prtica, acessvel e didtica. Com exceo
desse livro, os outros foram pequenos manuais sobre
mtodos de produo em ambientes industriais.

Futuramente, Frank viria a criar sua prpria empresa

de consultoria. Frank Gilbreth foi casado com Lilian
Gilbreth, que foi tambm sua parceira de trabalho.

82
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): China

Formao: PhD em Cincia Poltica

Universidades de atuao: University of

Hawaii, Indiana University

Organizaes de atuao: consultoria

para governos de vrios pases

84
Fred Riggs
(1917-2008)
CONTRIBUIO INOVADORA
Como premissa, Riggs condenava a elaborao de mo-
delos oriundos das sociedades mais avanadas para
analisar a administrao pblica nas sociedades em
transio. Por isso, props novos modelos de anlise
fundamentados em perspectivas comparadas entre na-
es em desenvolvimento.
As anlises de Riggs esto dentro de uma perspectiva es-
trutural funcionalista, sendo a administrao pblica um
sistema pertencente a um sistema social maior. Para ele,
modelos devem combinar dimenses descritivas e prescri-
tivas, mas as duas dimenses devem ser separadas, pois as
prescries podem variar em diferentes sociedades.
Assim, desenvolveu e props um modelo para com-
preender a administrao pblica nos pases em desen-
volvimento e que foi reconhecido internacionalmente
como um modelo de grande utilidade. Denominou o mo-
delo de prismtico por ter sido construdo por meio de
uma analogia com a tica. O ponto de luz branca, quan-
do projetado em um prisma, produz a luz difratada em
vrias cores. Para Riggs, o ponto de luz branca reflete
a sociedade mais tradicional, por ter seus valores con-
centrados. O resultado a sociedade difratada signi-
fica a ocorrncia de valores especializados encontrados
nos pases mais industrializados. No interior do prisma,
onde ocorre a refrao, h tanto a luz branca concen-
trada como o incio da separao das cores. Chamou de
sociedade prismtica aquela na qual coexistem valores e
hbitos tanto tradicionais quanto modernos.
Por no ser um estgio temporrio de uma transio, a
sociedade prismtica constitui-se em um modelo com
suas prprias regras: contm elementos inusitados por
ser uma justaposio de fatores modernos e tradicionais.
A modernizao ou o desenvolvimento caracterizado
por uma crescente diferenciao social ou especializao
de valores. Cada sociedade, porm, possui caractersticas
prprias sociais, econmicas, polticas e legais cuja es-
truturao produz sistemas administrativos distintos.
Entende-se a administrao pblica na sociedade pris-
mticatpica dos pases em desenvolvimento por atri-
butos como:
Formalismo: a discrepncia entre o formal e o real.
Sobreposies estruturais: formas modernas e com-
portamentos tradicionais se tornam prticas corren-
tes na administrao pblica.
Modelo bazar cantina Indeterminao de preos:
a economia e o oramento pblico em uma socie-
dade prismtica aparentam ser os de um mercado
avanado, com sua dinmica de trocas e oramento
pblico como resultado de exame de custos. No en-
tanto, os custos e as trocas, e, portanto, os preos
so influenciados por fatores polticos, religiosos,
culturais e de prestgio das pessoas.
85
 Seleo de dirigentes e de funcionrios pblicos,
por uma mescla de fatores modernos como habili-
dades e competncias e de fatores tradicionais como
familiares e polticos.

Funes ampliadas: embora criadas para executar

funes especializadas, na sociedade prismtica or-
ganizaes pblicas cumprem um nmero mais am-
plo de funes para satisfazer objetivos tradicionais.

Modelo sala: o bir prismtico um local onde se tra-

ta no s de assuntos pertinentes aos objetivos for-
mais da repartio como tambm de outros temas re-
lativos a dimenses tradicionais, como favores, outras
funes ou redistribuio de recursos oramentrios.

Riggs apontou a poltica e administrao pblica como

dois aspectos das relaes entre organizaes ou pes-
soas frequentemente vistos separadamente. Comple-
mentarmente, nas relaes existentes entre eles no se
distingue, de fato, que um ator administrativo e o ou-
tro, poltico.

Defendia os mtodos comparados em administrao p-

blica, dada a necessidade de desenvolvimento de teorias
com escopo universal.

Em outra perspectiva, porm complementar, Riggs ana-

lisou como a modernidade ajuda a delinear os estados
administrativos. Com isso, afirmou que: 1. a industrializa-
o tem expandido as tarefas dos governos contempor-
neos e recursos disponveis, aumentando a necessidade
de eficincia humana na gesto e de poder burocrtico;
2. os efeitos da democratizao tm sido de substituio
das estruturas anteriores com instituies representativas
capazes de controlar burocracias complexas crescentes.

86
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Psicologia

Universidades de atuao: University

of Utah

88
Frederick Herzberg
(1923-2000)
CONTRIBUIO INOVADORA
Nos seus trabalhos iniciais na psicologia, Herzberg de-
senvolveu uma pesquisa sobre a sade mental na inds-
tria com uma amostra de engenheiros e contadores
chegando a concluses inovadoras sobre satisfao
individual e a motivao humana no ambiente de traba-
lho. Para explicar situaes de satisfao ou insatisfao,
Herzberg notou que diferentes tipos de necessidades
humanas se relacionavam a diferentes sentimentos.
Assim, desenvolveu uma teoria sobre fatores que afetam
o grau de satisfao e insatisfao no trabalho baseada
em dois conjuntos de fatores: um deles constitudo por
fatores relacionados com a tarefa propriamente dita e
que so responsveis pela satisfao no trabalho. Entre
esses fatores, parecem ser mais relevantes e motivado-
res aqueles relacionados com a concretizao da tarefa,
reconhecimento, responsabilidade, desenvolvimento e
caractersticas especficas do trabalho. O outro conjun-
to refere-se a fatores denominados higinicos, que esto
mais relacionados com a ambincia do trabalho e auxi-
liariam para evitar a insatisfao. Entre esses fatores fo-
ram considerados mais relevantes o status, as relaes
interpessoais com supervisores, colegas e subordinados,
a poltica organizacional, a segurana e os salrios. Por-
tanto, Herzberg reconhece como diferenciadas as ori-
gens da satisfao e insatisfao.
As concluses de Herzberg tiveram impacto no meio
prtico e passaram a ser rapidamente utilizadas pelos
administradores modernos.
Para a motivao, acreditava que, o contedo da tarefa mais
importante do que a ambincia na qual ela conduzida.
Com relao satisfao, observou que nveis mnimos
de fatores higinicos, como status, salrio e segurana,
so importantes, mas quando presentes no causam sa-
tisfao: apenas impedem a insatisfao. Herzberg mos-
trou como necessria a ateno constante a fatores como
reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento
individual para motivar trabalhadores.
Na verdade, Herzberg concluiu que, de um modo geral,
o ser humano tende a atribuir a si prprio os aspectos
positivos de seu comportamento e ambincia e s con-
dies alm do seu controle os aspectos negativos.
Para Herzberg, a satisfao no causa melhor desempe-
nho. Nesse sentido, suas recomendaes serviriam me-
nos a propsitos utilitrios da organizao e mais para
produzir felicidade individual.
Na verdade, as teorias Herzberg favorecem as ideias da
liberdade individual e de desenvolvimento pessoal do
trabalhador.
Analisou como a modernidade ajuda a delinear os estados
administrativos. Com isso, afirmou que: 1. a industrializa-
o tem expandido as tarefas dos governos contempor-
neos e recursos disponveis, aumentando a necessidade
de eficincia humana na gesto e de poder burocrtico;
2. os efeitos da democratizao tm sido de substituio
das estruturas anteriores com instituies representativas
capazes de controlar burocracias complexas crescentes.
89
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Filadlfia

Formao: Engenheiro mecnico

Organizaes de atuao: Midvale

Steel Works, Bethlehem Steel Works,
Consultor.

90

Frederick Winslow
Taylor (1856-1915)
CONTRIBUIO INOVADORA
, sem dvida, o vulto de maior projeo na histria da
administrao. Embora no tenha sido pioneiro em pro-
clamar e buscar a administrao como cincia, Taylor
foi o maior propagador da ideia. Seus trabalhos tiveram
aceitao e impactos universais, chegando a ser consi-
derado o Pai da Administrao, sem, na verdade, ter
usado essa palavra, mantendo os seus estudos conforme
a terminologia da poca da gerncia de unidades indus-
triais privadas management.
Taylor foi reconhecido por suas propostas centradas no
nvel das tarefas na busca de maior eficincia na produ-
o industrial. Seus seguidores, na maior parte, tenta-
ram dominar suas tcnicas de interveno nos limites da
tarefa e nos ambientes do galpo industrial.
Mas ele mesmo tinha uma viso mais ampla de suas pro-
postas. Dizia proclamar uma revoluo mental e social na
qual suas proposies de melhor desempenho nas tarefas
ajudassem a resolver problemas da sociedade. Na ver-
dade, grande parte das controvrsias sobre o seu traba-
lho foi mais relativa s dimenses sociais e polticas que
queria atingir. Gerou uma contribuio importante para o
debate sobre as interligaes e as consequncias maiores
dos mtodos administrativos para toda a sociedade.
Taylor desenvolveu suas ideias por meio de experimentos
prticos. Gostava do ambiente do galpo industrial por-
que achava ter ali uma misso inovadora, alm do prazer
em cortar ao, por exemplo. Apesar de aprovado, desistiu
de ingressar na faculdade de Direito como cursou En-
genharia, por um arranjo especial de no frequentar as
aulas e comparecer somente para os exames. Ficava na
indstria, e nas horas de lazer dedicava-se intensamente
aos esportes. As longas viagens Europa, em sua juven-
tude, o fizeram fluente em francs e alemo e o ajudaram
em novas perspectivas sobre a realidade social. Por ser de
famlia de posses e amigo dos proprietrios da empresa
onde trabalhava, antes de se tornar consultor, teve mais
apoio e liberdade para seus experimentos. No entanto,
sua posio social elevada e seus interesses de classe dei-
xaram influncia em suas relaes de trabalho.
Taylor preocupava-se intensamente com a ineficincia
que prevalecia nos ambientes industriais e de produo:
culpava tanto os trabalhadores quanto os gerentes, mas
colocava pesadamente a culpa nesses ltimos, segundo
ele responsveis por 90% dos problemas.
Trabalhadores eram admitidos para desempenhar cer-
tas tarefas, com instrues mnimas e sem incentivos
de produo. Gerentes pouco ou nada se preocupavam
com as tarefas, alm de um papel de controle restrito ao
uso da autoridade.
Nesse ambiente conducente ineficincia, Taylor props
uma alterao radical, com nova diviso de responsabi-
lidades, acentuando pesadamente as funes dos geren-
tes, cujo novo papel incluiria a busca da melhor maneira
de desempenhar cada tarefa.
Em seus primeiros trabalhos, destacava propostas para os
melhores mtodos produtivos, buscando apresentar ele-
mentos para a racionalizao na produo, principalmen-
te relacionados aos padres de produtividade e remu-
nerao dos trabalhadores. Conforme o argumento de
Taylor, o grau de eficincia varia entre os trabalhadores,
que devem ser pagos de acordo com seus resultados.
At ento, o resultado do trabalho dependia principal-
mente da iniciativa e da boa vontade do trabalhador, em-
bora os trabalhadores no recebessem incentivos para
tal. Dificuldades maiores observava entre os gerentes,
igualmente despreparados, acomodados em prticas
tradicionais e tambm sem incentivos para buscar novas
formas de produo.
91
 Para mudar esse estado de coisas, props os princpios
da gerncia cientfica, visando mudar sobretudo a forma
de atuar dos gerentes e de suas relaes com o trabalho.
Lutou para reverter a crena de que os interesses dos
trabalhadores por maiores ganhos no eram opostos aos
dos proprietrios por maiores lucros, e provava isso pela
gerncia cientfica.

Assim, comeou a estabelecer as bases de uma nova

cincia pela busca constante de novas ideias e formas de
sistematiz-las, segundo princpios cientficos. Acredita-
va nas contribuies dos trabalhadores, mas julgava-os
incapazes de sistematizar ideias no sentido de estabele-
cer princpios cientficos, tarefa reservada aos gerentes.

Por esses princpios, poder-se-ia padronizar aes hu-

manas de tal forma a fazer as pessoas to previsveis e
eficientes como as mquinas.

Assim, ficaram famosas as suas propostas de: desenvol-

ver uma cincia da gerncia para evitar o empirismo no
ambiente de trabalho; praticar seleo cientfica, o trei-
namento e desenvolvimento dos trabalhadores; levar
a cincia aos trabalhadores em todas as dimenses de
suas tarefas; e promover a diviso equitativa do traba-
lho entre gerente e trabalhador para maior cooperao
entre ambos.

Nas intervenes sobre mtodos produtivos, centrou

suas atenes em trs aspectos que julgava primordiais:
tempos e movimentos; salrios e incentivos; e funciona-
lidade organizacional.

Nessa rea, Taylor via a sua contribuio como substituir

a discrdia pela harmonia e garantir eficincia e prospe-
ridade para todos. Para isso necessitava de um profundo
compromisso com a cincia e com a cooperao amistosa.

92
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Pas de Gales

Formao: PhD em estudos organiza-

cionais

Universidades de atuao: University

of Lancaster (Inglaterra), Universidade
de York (Canad)

Organizaes de atuao: Fundador

da empresa de consultoria NewMindsets

94

Gareth Morgan
(1943)
CONTRIBUIO INOVADORA
O trabalho de Morgan reconhecido pelo uso de me-
tforas na explicao da realidade organizacional. Sua
obra Images of Organization se tornou um clssico no
ensino da administrao, especialmente por utilizar me-
tforas para a explicao da realidade organizacional.
Para ele, as escolas de pensamentos nas cincias sociais
so baseadas na aceitao e no uso de diferentes met-
foras como base para suas pesquisas. Defende o uso das
metforas como um meio para analisar as organizaes
e gerar propostas de mudanas.
Morgan comeou por mostrar ser impossvel entender
organizaes somente por meio de modelos nicos,
como os mais usados na literatura administrativa, tais
como as analogias mecnicas e biolgicas. Para Morgan,
alm da variedade de organizaes, existem diversas
perspectivas de analis-las e entender o que l se passa.
Nesse sentido, oferece vrias metforas como formas de
ver a realidade organizacional. Metforas proporcionam
equivalncias entre elementos ou experincias distintas
ao se examinar diversos fenmenos, facilitando a com-
preenso de um por meio de outro.
Ademais, metforas tendem a mostrar, por meio de vi-
ses unilaterais e, em princpio, mutuamente excluden-
tes, caratersticas por vezes desconsideradas em anlises
organizacionais. Para Morgan, nenhuma metfora ofere-
ce por si mesma, uma explicao completa. Ver, simulta-
neamente, por vrias perspectivas a mesma organizao
uma forma essencial para se compreender melhor o
que l se passa e poder realar com mais clareza possibi-
lidades de aes e mudanas.
Para Morgan, as formas de gerncia e estruturao or-
ganizacional podem ser descritas em oito representa-
es ou metforas. Para ele, a compreenso da organiza-
o se torna mais acurada quanto maior for o nmero de
imagens utilizadas. As representaes refletem em:
Mquinas arranjos formais de tarefas e mtodos de tra-
balho referenciados em relaes de hierarquia, autorida-
de, responsabilidade, disciplina, estabilidade e equidade
no tratamento do pessoal.
Organismos vivos em que h ateno maior forma
de adaptao ao meio ambiente. Reconhece-se o carter
aberto e flexvel da gesto.
Crebros inteligncia espalhada por toda a organizao.
Culturas composta de culturas e subculturas e, con-
sequentemente, formas de interao interpessoais sin-
gulares e compartilhadas por uma forma mentalmente
programada de interpretao de ideias.
Sistemas polticos interesses organizacionais (e indivi-
duais), podendo ter diferentes graus de democracia ou
autocracia, na tentativa de grupos fazerem prevalecer os
seus prprios interesses.
Prises psquicas instrumentos de dominao de uns
poucos sobre muitos, impondo estresse, controles e
coero vida das pessoas.
Fluxo e transformao as mudanas podem ocorrer
por reaes de causa e efeito, causalidade mtua; auto-
poese; e dialtica.
Instrumentos de dominao: grande parte intrnseca
hierarquia.
Em Imaginization: New mindsets for seeing, organizing,
and managing ele faz uso de metforas, imagens, exem-
plos e casos sobre potencial criativo, solues inovadoras
e resoluo de problemas no cotidiano organizacional.
Morgan faz uma proposta de desenvolvimento indivi-
dual, ao sugerir uma possibilidade de reconstruir o ser
e o fazer da prpria pessoa. Por meio de sugesto de
imagens, pode-se levar as pessoas a descobrirem novas
formas de anlise sobre si mesmas como novas oportu-
nidades para a prpria vida.
95
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Holanda

Formao: PhD em Cincias Sociais

Universidades de atuao: Universi-

dade de Limburg Holanda

Organizaes de atuao: IBM; The

Hofstede Centre

96
Geert Hofstede
(1928)
CONTRIBUIO INOVADORA
Conforme o prprio Geert Hofstede em sua pgina
pessoal se define, um estudioso sobre culturas nas
naes modernas. Ao estudar aspectos das culturas na-
cional e organizacional, chamou a ateno para a rele-
vncia da gesto da diversidade cultural existente nas
organizaes. Sua pesquisa ganha destaque, sobretudo,
em funo do aumento da interao entre indivduos de
diferentes nacionalidades no cotidiano organizacional.
Entende cultura como uma programao coletiva, um
sistema de valores, que distingue os grupos dos demais
determinando a sua identidade. Ao explorar a diversida-
de cultural, destacou a diversidade no campo da gesto,
consequente de fatores internos e externos s organi-
zaes. Avaliando as diferenas culturais entre pases, uma cultura tende a valorizar mais iniciativas individuais
apontou que cada um pode se destacar por maior ou
menor grau de aceitao de valores predominantes
mesmo considerando a possibilidade de variaes indi-
viduais. A relatividade cultural entre naes proporcio-
na a variao de entendimento de conceitos, tal como a
qualidade de vida por exemplo: para algumas naes,
religiosidade, laos familiares ou qualidade de vida no
trabalho podem ser mais ou menos relevantes.
As organizaes possuem sistemas de valores que com-
pem suas culturas organizacionais, em que esto inseri-
dos elementos da sua nacionalidade de origem e da elite
dominante relevantes para a integrao dos indivduos e
grupos de origens distintas (Hofstede, 1985).
Dentre as contribuies de Hofestede, a mais reconhe-
cida e amplamente usada foi o seu modelo para anlise
administrativa de culturas nacionais, baseada em dicoto-
mizaes entre valores ou perspectivas. Para ele, as cul-
turas nacionais se distinguem por: 1. Distncia de poder;
2. Individualismo x coletivismo; 3. Masculinidade x femi-
nilidade; 4. Fuga incerteza ou necessidade de controlar
incertezas. 5. Orientao para curto ou longo prazo.
Distanciamento do poder: representa a sensao de pro-
ximidade, em termos de poder, entre subordinados e su-
periores nas organizaes e revela atitudes em relao
autoridade e distncia entre pessoas numa hierarquia.
Por exemplo:
Na baixa distncia do poder, h mais equidade, basea-
da na crena da igualdade natural entre as pessoas;
os subordinados devem ser considerados e consulta-
dos; os chefes devem ter os mesmos privilgios dos
subordinados, e no devem existir smbolos de status.
Na alta distncia do poder, h menos equidade, basea-
da na crena da desigualdade natural entre as pessoas;
superiores e subordinados so diferentes espcies de
pessoas e tm o lugar natural que merecem; os chefes
devem ter os privilgios e smbolos de status.
Individualismo/coletivismo: significa o grau de indepen-
dncia ou dependncia em relao a outros, bem como a
lealdade a si prprio ou ao grupo. Avalia em que medida
tal como liderana ou voltadas ao conjunto resulta-
dos do grupo. Por exemplo:
Individualismo: identidade baseada no indivduo; as
decises consideram principalmente as necessida-
des individuais; as tarefas prevalecem sobre os re-
lacionamentos; o foco principal a iniciativa, o em-
preendedorismo e as conquistas individuais.
Coletivismo: identidade baseada no grupo; as deci-
ses consideram o melhor benefcio para o grupo;
os relacionamentos entre os membros da organi-
zao prevalecem sobre a tarefa; o foco principal
pertencer organizao.
Masculino Feminino: refere-se importncia dos ob-
jetivos do trabalho em comparao a objetivos pessoais.
Por exemplo:
Masculino: assume maior distino entre os papis
dos gneros; no trabalho, enfatizam-se dimenses
como assertividade, competio e desempenho; va-
loriza a aquisio de bens materiais, e a ambio
um fator motivacional.
97
 Feminino: assume maior ambiguidade entre os pa-
pis dos gneros; no trabalho, enfatizam-se dimen-
ses como cooperao e qualidade de vida; a prpria
tarefa pode ser um fator motivacional, e demons-
tram compaixo pelos desafortunados.

Evaso ou fuga da incerteza: refere-se a ao grau de tole-

rncia em relao ambiguidade e incerteza.

Alto grau: incerteza parte da vida, aceitam-se os fa-

tos na medida e forma como chegam; a ambiguida-
de tolerada; as pessoas sentem-se dispostas a en-
frentar riscos; quanto menos regras formais melhor.

Baixo grau: a incerteza ameaadora e deve ser re-

duzida; deve-se buscar previsibilidade e clareza nas
aes; melhor agir com segurana e no correr ris-
cos; quanto mais regras formais melhor.

Orientao ao curto prazo e ao longo prazo virtudes

relacionadas ao passado e ao presente versus virtudes
relacionadas ao futuro.

Orientao ao curto prazo: necessidades de con-

quistas e autodeterminao; a lealdade s pessoas
varia de acordo com as necessidades do trabalho;
coloca-se nfase nos ganhos de curto prazo; recom-
pensam-se as pessoas de acordo com suas habilidades.

Orientao ao longo prazo: necessidades de controle

e autodisciplina; a lealdade s pessoas vale para a
vida; coloca-se nfase na posio futura de mercado;
recompensam-se as pessoas evitando-se grandes di-
ferenciaes sociais e econmicas.

Esse modelo utilizado para explicar diversas variveis

administrativas e organizacionais, por culturas nacio-
nais. Mostra diferenas em liderana, uso de autoridade,
formas de estruturao organizacional e motivaes das
pessoas nas organizaes, bem como diversos fatores
relacionados adaptao do ser humano ao seu ambien-
te fsico e cultural.

98
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Istambul

Formao: Engenheiro de minas

Organizaes de atuao: Metalurgia

Commentry-Fourchamboult-Decazeville

100
Henri Fayol
(1841-1925)
CONTRIBUIO INOVADORA
Pela novidade de sua obra, Henri Fayol foi muitas vezes con-
siderado um dos pais da administrao. Foi um dos primei-
ros a estudar administrao de maneira mais sistematizada.
Fayol foi o primeiro autor a trabalhar as terminologias da
administrao de forma mais interligada, antes separadas
por focos: management (rea tcnica das empresas), busi-
ness (rea comercial) e administration (direo superior).
Ampliou o conceito de management praticado at o tay-
lorismo, de um foco na reordenao das tarefas tcni-
cas, em grande parte, conduzida nos galpes industriais,
para uma viso integrada das diversas funes organi-
zacionais, como vendas, finanas, compras ou contabili-
dade. Ao fazer essa ampliao, Fayol incluiu no mana-
gement funes antes consideradas de business. Assim,
desenvolveu princpios de management baseados em
uma viso de maior alcance.
Foi praticamente um pioneiro ao buscar o conceito de admi-
nistrao, antes usado quase somente para designar funes
superiores na rea pblica para dar maior relevncia e status
aos dirigentes de empresas. Definiu as funes dos dirigen-
tes de alto nvel como funes do administrador.
Frequentemente mencionado como um dos nomes cen-
trais no desenvolvimento do conhecimento da adminis-
trao, sobretudo pelo seu pioneirismo na anlise te-
rica das atividades gerenciais e administrativas, Fayol
tambm foi um dos primeiros a enfatizar a necessidade
de educao dos administradores e gerentes.
Achava que o ensino era ausente porque ainda no ha-
via teorias. Assim, Fayol desenvolveu um pensamento
de base normativa. Seus princpios foram de certa forma
criados como uma idealizao, mas produtos de uma ob-
servao e interpretao pessoais. Tinha como modelo
uma organizao racionalmente ordenada, hierrquica
e seguidora de alguns bons princpios administrativos
como condio fundamental para sua ao eficaz. Fayol
tinha como objetivo definir regras e critrios capazes de
produzir uma boa administrao.
Suas propostas eram abrangentes, e pela primeira vez
um autor propunha princpios que envolviam, conjunta-
mente, as clssicas dimenses de management, business
e administration. Inclusive, via as funes administrati-
vas aplicveis a todos os nveis hierrquicos.
Ofereceu 14 princpios de management e cinco funes
do administrador para direcionar o pensamento e as
prticas empresariais.
Apontou como princpios de management: 1. Diviso do
trabalho, a especializao como elemento na busca da
produtividade; 2. Autoridade, o exerccio de comando
associado responsabilidade equivalente; 3. Discipli-
na, atributo bilateral que envolve obedincia e liderana
competente; 4. Unidade de comando, ordens de um nico
superior para cada indivduo, visando evitar conflitos; 5.
Unidade de direo, objetivos nicos entre os membros
de um grupo; 6. Subordinao dos interesses individuais
ao interesse geral, a busca da gerncia para que as metas
e objetivos coletivos sejam prioritrios; 7. Remunerao
justa para o trabalho, pagamento justo e equitativo como
elemento de motivao; 8. Centralizao ou descentrali-
zao, dependente do contexto organizacional e da qua-
lidade de pessoal; 9. Escalonamento, cadeia escalar ou
princpio hierrquico da administrao observando a
relevncia da hierarquia e da comunicao; 10. Ordem, a
ordem material visando a eficincia no uso de recursos e a
ordem social por intermdio de seleo e organizao; 11.
Igualdade no tratamento de funcionrios; 12. Estabilidade
no cargo, apontando para a relao entre resultados posi-
tivos e estabilidade organizacional; 13. Iniciativa, estmulo
iniciativa individual como fonte de fora organizacional;
14. Esprito de equipe, ao manter o moral da equipe e o
encorajamento do uso de habilidades individuais.
Os princpios de Fayol foram amplamente reconhecidos
tanto pelos profissionais praticantes como pelos acadmi-
cos que os utilizavam como material de ensino. Fayol tinha
uma viso muito estvel e ordenada da empresa como for-
ma de direcionar todas as aes a uma mesma direo.
No entanto, via a gerncia como relativa e seus princpios
como adaptveis a circunstncias. Sua escolha limitada a 14
era uma opo arbitrria, entre muitas outras possibilidades.
101
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Engenharia

Organizaes de atuao: Ford Motors,

Detroit Edison Company, Westinghouse
Engine Company

102
Henry Ford
(1863-1947)
CONTRIBUIO INOVADORA
considerado o criador do sistema de produo pela li-
nha de montagem mvel. Aplicou a ideia de o trabalho
vir ao trabalhador em processo programado e concate-
nado no tempo. Permitiu reduo de tempo e de custos
de forma to significativa que o sistema passou a ser co-
piado rapidamente por indstrias de todo o mundo.
No galpo industrial analisado por Taylor, os trabalha-
dores se deslocavam para buscar peas e entregar o pro-
duto. A simplicidade e a racionalidade introduzidas por
Ford foram consideradas revolucionrias.
Reconhecido como exponente da produo em massa,
outro diferencial de Henry Ford foi produzir automveis
acessveis aos diferenciados perfis consumidores. Con-
jugando necessidade do consumidor e mtodos de pro-
duo de custos reduzidos, seus produtos se tornaram
adequados a uma amplitude de segmentos de mercado.
Acreditava que ao aprimorar os processos de produo
em massa, por intermdio da padronizao, tornaria
possvel a oferta de produtos para perfis de pblicos, ou
bolsos, distintos. Sua inteno era produzir bens que
todos pudessem comprar. Sua viso holstica conjugou
de modo inovador a percepo da relevncia de merca-
do, foco nos processos produtivos e reduo de custos.
Esse sistema creditou a Ford no s a inveno do siste-
ma de produo em massa como tambm de inovaes
gerenciais consequentes. Por exemplo, a concentrao
vertical e globalista responsabilizando-se pela produo
desde a matria-prima at a entrega do produto final.
Assim, inovou tambm nos padres comerciais com re-
des prprias e maior ateno ao cliente.
Com esse novo sistema Ford tambm introduziu mudan-
as na rea das relaes de trabalho: salrios mais altos
da poca na indstria, o que para ele funcionou como
um incentivo motivacional; e reduziu a jornada de traba-
lho de nove para oito horas.
Ford tambm se preocupou com a relao entre homem
e mquina e entre capital, processos produtivos e indiv-
duos, os direitos dos trabalhadores, aspectos democr-
ticos e a inovao organizacional. Manteve, assim, uma
ateno aos trabalhadores de sua empresa.
Suas decises e aes foram guiadas por trs princpios
bsicos:
Intensificao: reduo do tempo no uso de equi-
pamento e da interferncia do trabalhador no pro-
cesso produtivo.
Economicidade: reduo do volume e estoque de
matrias-primas.
Produtividade: aumento da capacidade produtiva
da pessoa por meio da especializao no trabalho e
na tarefa.
Esses trs princpios garantiam rapidez no processo. As-
sim evitava operaes bancrias, pois recebia do com-
prador do produto final antes de pagar aos fornecedores.
As inovaes nos sistemas produtivo e gerencial - in-
troduzidas por Ford afetaram sobremaneira a sociedade
americana. A oferta de um maior volume de automveis
possibilitou o aumento da mobilidade urbana e, conse-
quentemente, novas configuraes sociais e econmi-
cas, alm de reestruturaes das cidades. Por outro lado,
a sua ideia de valorizar mais o volume vendido e menos
o lucro por unidade contribuiu para revolucionar toda a
perspectiva de produo e venda, como tambm a pres-
tao de servios.
Ford acreditava na sua habilidade para melhores decises,
e sempre manteve uma gerncia altamente centralizada.
No entanto, essa capacidade aos poucos foi se deterioran-
do, ao longo dos anos. Seu legado foi marcado mais pelas
suas iniciativas e novidades do incio de sua vida profissio-
nal e no pelos acontecimentos da idade mais madura.
103
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Canad

Formao: PhD em management

Universidades de atuao: McGill

University (Canad) e Insead (Frana)

104
Henry Mintzberg
(1939)
CONTRIBUIO INOVADORA
Por suas inmeras obras, Mintzberg se tornou um dos
mais importantes autores da gesto contempornea no
s pelos seus focos preferenciais de anlise, mas tam-
bm pela sua crtica contundente e perspicaz das prti-
cas usuais. A principal contribuio de Mintzberg porm
no vem de suas crticas, por si ss, mas por ser um bri-
lhante construtor de novas ideias. Nesse sentido, con-
centrou a maior parte de suas atenes no trabalho dos
dirigentes, nas dimenses estratgicas e estruturais da
organizao. No entanto, dedicou a maior parte do seu
tempo pesquisa sobre o trabalho do gestor, com vrios
livros sobre o tema.
Marcou poca quando iniciou em 1973, ao condenar as
tentativas usuais de ver e de desenhar o trabalho de um
dirigente por meio de perspectivas racionais. Os dirigen-
tes tendem a ser influenciados pela divulgao dos ideais
racionais de administrao e, portanto, querem ver a or-
ganizao mais racional do que ela , e ter mais poder de
controle do que realmente tm. Acreditam que deveriam
planejar, controlar e analisar as informaes racionalmen-
te e ver a si prprios como decisores e atores racionais.
Mas, em geral, sentem-se surpreendidos em meio frag-
mentao do processo decisrio e desarmonia do meio
organizacional. Gerentes vivem na ambiguidade de um
sistema complexo e misterioso com relativamente pouca
ordem. Em seus vrios livros sobre o tema, Mintzberg
constri sua visao do papel do dirigente a partir de um
entendimento dessa funo como de natureza fragmenta-
da intermitente, ilgica e repleta de variedade e de brevi-
dades, portanto com poucas possibilidades de usufruir os
modelos racionais de deciso e ao.
Como crtico das teorias e prticas convencionais de
planejamento, Mintzberg no reduz a importncia da
estratgia como ferramenta essencial para a definio
dos rumos de uma organizao, mas no valoriza suas
perspectivas racionais. Para ele, estratgias de xito de-
pendem menos de habilidades analticas e mais de um
grande envolvimento com tecnologia, clientes e merca-
dos. Ele defende a ideia das estratgias como emergen-
tes do processo organizacional. Por isso enfatiza o foco
na ao, antes de se pensar na busca e manipulao das
informaes ou nas pessoas envolvidas. Para ele a nfase
nas aes envolve a busca de objetivos e de novidades.
Ao rever a relao entre estratgia e estrutura
conforme destacado por Chandler , Mintzberg conclui
no haver precedncia de uma sobre a outra: ambas se
movem simultaneamente.
Mintzberg acredita no ser a administrao uma cincia
aplicada, mas a aplicao da cincia, o que qualifica como
uma espcie de artesanato e dependente da experincia.
S se aprende administrao em convivncia com a ex-
perincia. Portanto, crtico dos cursos de administrao
para novatos como os modelos de MBAs americanos que
se espalharam pelo planeta. Recebem alunos que pouco
sabem sobre o que se passa numa organizao de traba-
lho e os submetem a cursos e temas de base analtica. Para
Mintzberg, esses cursos no preparam os indivduos para
gerir, pois os novatos no possuem a experincia necess-
ria para aprender sobre liderana.
105
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Doutor em Cincia Politica

U
niversidades de atuao: Canergie
Mellon University

106
Herbert Simon
(1916-2001)
CONTRIBUIO INOVADORA
Ganhador do Prmio Nobel de Economia no ano de 1978,
Herbert Simon se tornou clebre por suas reflexes sobre
a administrao pblica e sobretudo pela sua dedicao satisfazem-se em funo do nmero de informaes que
ao estudo do processo decisrio administrativo. Foi um
acadmico e um autor compulsivo, tendo escrito 942 arti-
gos e 30 livros. Antes de se tornar professor, porm, ocu-
pou posies importantes de gestor na rea pblica.
Para Simon a dicotomia entre fatos e valores fornecia os
elementos principais para a construo de uma cincia
da administrao. Premissas de valores podem ser boas
ou ms, e no falsas ou verdadeiras. Fatos podem ser
tratados como falsos ou verdadeiros, e assim as relaes
entre alternativas e consequncias, ou seja, a matria da
cincia administrativa. So cientficas somente as propo-
sies que podem ser atestadas como falsas ou verdadei-
ras. Ele adotou o processo decisrio e no a deciso como
unidade de anlise, pois essa era apenas a concluso do
processo. Acreditava numa cincia administrativa igual-
mente vlida tanto para a rea pblica quanto para a rea
privada. Por ser focada na realidade, sua viso da cincia
administrativa era mais pragmtica, indutiva e fundamen-
tada no positivismo lgico, e moldada pelo behaviorismo
no processo de escolha.
Simon dedicou a maior parte da sua obra a procurar ex-
plicar e conciliar princpios de nacionalidade econmica
que influenciaram as teorias clssicas de organizao e
os limites da racionalidade nas escolhas humanas. Cons-
truiu, assim, uma teoria administrativa baseada na nacio-
nalidade limitada do homem administrativo em oposi-
o racionalidade do homem econmico, retratado criado pelo homem, inclusive a organizao, julgada um
pela eficincia mxima no alcance dos objetivos organi-
zacionais. Simon foi insistente no fato de as organizaes
serem influenciadas pelos limites humanos em processar
informaes. Denominou esses obstculos racionalidade
limitada conceito que lhe rendeu grande fama pela uni-
versalidade de seu uso. Segundo ele, as pessoas tm seus
prprios limites cognitivos, bem como de relacionamento
com o ambiente. Assim, no maximizam ou otimizam, mas
suas mentes podem alcanar e processar. Ademais, pela
complexidade da realidade, as pessoas necessitam simpli-
fic-la para ajust-la mente humana. Portanto, ningum
decide por um processo racional pela impossibilidade de
identificar e considerar todas as possveis alternativas.
Na concepo de Simon, o processo decisrio compe-
se de estgios: como a busca de situaes que requerem
decises (inteligncia); desenvolvimento e anlise de
alternativas de ao, envolvendo criao (projeto) antes
da escolha final. O processo recorrente, pois a execuo
acarreta novos problemas e, consequentemente, novos
processos decisrios. Elementos subjetivos esto
presentes em todos os estgios: a percepo individual se
torna uma espcie de filtro, para que uma pequena parte
da realidade seja observada. Nas escolhas, os fatores
subjetivos emocionais, como a intuio, esto sempre
presentes. Simon considera a influncia da intuio
inevitvel nas escolhas humanas pela impossibilidade
de se dominar totalmente a racionalidade do processo
decisrio organizacional.
Simon foi valorizado como um dos primeiros autores a
focalizar a ateno no uso e no potencial do computador
como auxiliar nas decises humanas. Em seus estudos so-
bre as cincias do artificial, analisou a pessoa como um
sistema de processamento de informaes. Nesses estu-
dos, procurava desenvolver uma cincia para preparar
profissionais para serem eficientes no mundo artificial
sistema artificial.
107
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Brasil

Formao: Mestre e Doutor em

Administrao.

U
niversidades de atuao: Foi
professor da EAESP-FGV e de vrias
universidades no Exterior.

O
rganizaes de atuao: Instituto
Chiavenato

108
Idalberto Chiavenato
(1936)
CONTRIBUIO INOVADORA

Autor de dezenas de obras sobre Administrao Geral, o com elementos didticos, simplicidade e facilidade de
Teorias da Administrao e Administrao de Recursos compreenso do pblico geral.
Humanos, que ao longo das ltimas dcadas foram am-
plamente utilizadas como algumas das principais fontes Sua obra Teoria Geral de Administrao figura no Brasil
de ensino no campo da gesto no Pas, Idalberto Chia- como um dos livros de aplicao em cursos universitrios
venato reconhecido pela abrangncia de aplicao de mais vendidos e disseminados na rea. Nele abordado o
seus livros-texto, que podem ser encontrados nos idiomas processo evolutivo da administrao, com explicao so-
portugus e espanhol em pases da Amrica Latina, Por- bre a sistematizao de seus conhecimentos e diferentes
tugal, Espanha e pases africanos de lngua portuguesa. abordagens desenvolvidas ao longo do tempo pelos no-
considerado o autor brasileiro, da rea de administrao, mes de destaque na construo do campo. So destaca-
com o maior nmero de obras publicadas em espanhol. das ao longo do texto as abordagens clssica, humansti-
No Brasil, seus materiais so amplamente utilizados como ca, neoclssica, estruturalista, comportamental, sistmica,
referncia nos cursos de graduao em Administrao e contingencial e novas abordagens.
correlatos.
Em Administrao de Recursos Humanos, Chiavenato
Chiavenato se destaca no campo da gesto, especialmen- destaca a relevncia do elemento humano com seus
te por ter identificado uma lacuna de publicaes de li- conhecimentos e fora de trabalho para o sucesso em-
vros-texto voltados para a formao na rea no Pas. Sua presarial. O contedo desdobrado com a descrio e
resposta para essa demanda foi a produo crescente de explicao de elementos necessrios para o recrutamento
obras com uma diversidade de ttulos com destaque de pessoal; seleo de pessoal; treinamento; administra-
para os temas da introduo administrao, teoria geral o de salrios; concesso de benefcios e servios sociais;
e gesto de recursos humanos. A oferta de suas obras ao avaliao de desempenho; manuteno de questes como
mercado de ensino em gesto acompanhou o crescimen- higiene e segurana do trabalho; existncia de condies
to quantitativo, em ritmo exponencial, dos cursos de gra- favorveis para as relaes trabalhistas.
duao e ps-graduao de administrao, observado em Atualmente, Chiavenato membro do Conselho Re-
todo o Pas, sobretudo ao longo das ltimas dcadas. No gional de Administrao do Estado de So Paulo e pre-
Brasil, Chiavenato contribui de forma expressiva e singu- sidente do Instituto Chiavenato, que atua no ramo de
lar para a disseminao do saber administrativo. Educao Corporativa.

O volume de aplicao e disseminao de suas obras no

campo facilmente observado quando se realiza pesquisa
de aplicao de obras de autoria brasileira na rea da ges-
to no Pas. So caractersticas de seus livros a preocupa-

109
 Dados biogrficos

N
acionalidade (pas): Rssia
Formao: PhD em Matemtica

U
niversidades de atuao: Carnegie
Institute of Technology, United States
International University

O
rganizaes de atuao: Rand
Corporation e Aircraft Corporation

110

Igor Ansoff
(1918-2002)
CONTRIBUIO INOVADORA
Pioneiro da administrao estratgica e planejamento em-
presarial, Ansoff contribuiu para o campo da gesto ao in-
troduzir conceitos de planejamento estratgico de maneira
sistematizada.
Ansoff foi um precursor em desenhar modelos de planeja-
mento estratgico, bem como um dos lderes em rever suas
formas de atualiz-las de acordo com a evoluo do contex-
to dos negcios. Pela sua experincia como acadmico, con-
sultor e diretor de empresas, seus trabalhos refletem no s
preocupaes analticas, mas tambm uma forte base pres-
critiva em ateno ao meio prtico.
Em seu trabalho pioneiro Strategies for Diversification apre-
senta a Matriz produto/misso como um mtodo para
mensurao do potencial de lucro de estratgias alternati-
vas para produtos/mercados, baseadas em previses, con-
tingncias e objetivos de longo prazo. Essa matriz de desen-
volvimento produto/mercado foi um marco nos estudos e
prticas de planejamento estratgico durante muitos anos e
ficou amplamente conhecida como Matriz Ansoff.
Ansoff adiantou conceitos como a relevncia da identifica-
o de vantagens competitivas nos negcios, mais explora-
dos por vrios autores, como Michael Porter.
Considerando produtos (existentes ou novos) e mercados
(existentes ou novos), apontou quatro possibilidades ou op-
es de anlise e aes estratgicas para o crescimento dos ele, gerncia estratgica se relaciona com a definio de ob-
negcios: 1. Penetrao e consolidao no mercado (produ- jetivos e metas, segundo um conjunto de relaes entre a
tos e mercados existentes); 2. Desenvolvimento de produtos
(produtos novos e mercados existentes). 3. Desenvolvimen-
to de mercado (produtos existentes e mercados novos). 4.
Diversificao (produtos novos e mercados novos). Como
parte de um processo planejado, a diversificao, recorre
ao trabalho de continuamente comparar e analisar as van-
tagens das alternativas existentes, dentro de contextos e
desenvolvimento de planos, quebra de padres e tradies,
riscos e oportunidades para as organizaes.
Seu livro Corporate Strategy (1969) tornou-se praticamente
um livro-texto clssico sobre o tema de estratgia corpo-
rativa. Nesse livro, Ansoff distingue no processo decisrio
organizacional trs tipos de interaes e foco: o estratgico,
o administrativo e o operacional. As decises estratgicas
so as de carter extraordinrio, voltadas para produtos e
mercados. As decises administrativas, mais permanentes
e contnuas, respondem a aspectos organizacionais e de
alocao de recursos. As decises operacionais, igualmente
perenes, focam mais nas dimenses oramentrias e geren-
ciais. Ressalta ainda a importncia das decises estratgicas
por serem focadas na interface da organizao com seu am-
biente, Assim, props modelos racionais de planejamento
estratgico, considerando fatores de interfaces como pro-
dutos, mercados, diversificao e expanso.
Atento s mudanas e desafios ambientais, Ansoff sempre
produzia alteraes nas suas propostas, assim como adicio-
nava novos conceitos para ajudar as empresas a responde-
rem s novas demandas e necessidades. Assim foi com a te-
mtica de temas estratgicos que variam e deveriam variar
em funo das alteraes econmicas sociais e polticas de
um contexto nacional. Mais relevante ainda foi a sua intro-
duo do conceito de gerncia estratgica.
A expresso gerncia estratgica foi introduzida por
Igor Ansoff no incio dos anos 1970. Como conceito, in-
corporava uma perspectiva restrita e servia apenas para
mostrar como diferentes diretrizes e comportamentos
empresariais exigiam alteraes na forma ou arquitetura
organizacional. Se o termo era novo, a ideia no o era; j
se encontrava clara na literatura de planejamento estra-
tgico produzida na dcada anterior.
Mas foi o prprio Ansoff quem consagrou o termo, a partir
de uma viso das limitaes impostas pelo conceito e pelas
prticas j tradicionais do planejamento estratgico. Para
organizao e o ambiente que permanecer ajustados s de-
mandas externas. A ideia da dinmica no ajuste de objetivos
aparece como conceito bsico e modifica a viso anterior do
autor, que via o planejamento como algo mais racional-nor-
mativo e antecedente, e pela gesto estratgica como mais
contnuo, flexvel e emergente do processo decisrio.
111
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Ohio

Formao: PhD em Piscologia

U
niversidades de atuao:
Stanford University

112
James March
(1928)
CONTRIBUIO INOVADORA
James March se tornou uma figura central nos estudos
organizacionais. Estudou intensamente a racionalidade e
seus limites, sejam eles cognitivos, polticos ou organi-
zacionais. Sua associao com o prmio Nobel Herbert
Simon serviu para ambos aprofundarem o conceito de
racionalidade limitada. Os limites se referem tanto di-
menso cognitiva individual quanto s condies organi-
zacionais, retratadas no acesso s informaes, escassez
de tempo, alm dos conflitos e mudanas de desejos, ne-
cessidades e interesses.
March dedicou grande ateno ao processo decisrio
organizacional, produzindo ideias inovadoras. Ressaltou
sempre a ambiguidade e parcialidade do processo deci-
srio. Em associao com Simon, alertou sobre as inade-
quaes das analogias da organizao com sistemas bio-
lgicos superiores comandados por um sistema nervoso
central. Por seu carter varivel e difuso, as organizaes
no respondem automaticamente a direcionamentos su-
periores. No mesmo contexto organizacional, cada deci-
so envolve diferentes informaes e interesses, que por
sua vez variam em cada etapa ou estgio do processo de-
cisrio. Assim, cada deciso possui um processo ou con-
jugao nica de informaes e interesses o que exclui, No s as incertezas e presses externas, mas tambm
diminui ou acentua a participao de cada dirigente em
uma deciso especfica.
Em associao com Cohen, March mostrou ser o proces-
so decisrio fluido e fragmentado, porque, dada a escas-
sez de tempo, ningum pode participar de todos os even-
tos organizacionais. Assim, cada participante se envolve
em uma pequena parte do processo, e apenas em poucas
decises: a totalidade jamais apreendida.
Com Cohen e Olsen, mostrou as escolhas organizacionais
como resultantes de um fluxo tanto de problemas quan-
to de solues. Na organizao existem problemas em
busca de solues como tambm solues em busca de
problemas. Quando participantes dos processos organi-
zacionais se juntam em reunies, as escolhas acontecem
por associaes entre solues e problemas ou ao aca-
so. March qualificou esse processo como o modelo da
cesta de lixo, onde se depositam solues e problemas
que se juntam acidentalmente. O modelo opera sobre as
estruturas organizacionais, alocando energia efetiva para
conjugar problemas, solues, pessoas e escolhas.
Associado a Cyert, March prestou tambm uma relevan-
te contribuio no desenvolvimento da perspectiva da
organizao como uma coalizo de poder, ressaltando as
decises tambm como resultados de negociaes para
atender os diferentes interesses de indivduos e grupos
organizacionais. As organizaes constituem sistemas
polticos cujos objetivos so, na verdade, os objetivos da
coalizo de poder que domina a organizao. Esse dom-
nio garantido pelo controle de recursos fundamentais.
Como a organizao possui diversos grupos de interesse,
internos e externos, o planejamento estratgico, como
outras dimenses decisrias, reflete uma negociao
contnua desses interesses para manter e reforar a coa-
lizo de poder. Assim, administradores desempenham
uma tarefa intensa de negociao para enfrentar conflitos
e ultrapassar restries internas e externas para chegar
s decises.
o uso de informaes internas por subunidades internas
pode alterar a coalizo de poder. Por isso, muitos dirigen-
tes gastam mais tempo com problemas de gerncia da
coalizo interna do que com questes estratgicas postas
pelo mundo exterior.
Uma das primeiras obras de March o livro Handbook of
Organizations, publicado em 1965 foi, por muito anos,
uma das principais referncias no campo dos estudos or-
113
 ganizacionais. Nessa obra, alm de refletir o estado da arte
no campo, ressaltou, por exemplo, a ento forte dependn-
cia dos estudos organizacionais de outras cincias mais
estabelecidas, inclusive para favorecer a sua legitimao.

Sobre a mudana organizacional, ressaltou que, en-

tretanto, as mudanas no podem ser arbitrariamente
controladas porque elas ocorrem continuamente em
processos que mesclam dimenses estveis e alteraes.
Mudanas dependem de poucos processos estveis, mas
as teorias correntes tendem a considerar estabilidade e
mudanas questes distintas. Por mais que as respostas
organizacionais s demandas ambientais sejam mera-
mente adaptativas e rotineiras, elas podem surpreender
pela ambiguidade e volatilidade ou caracterstica confu-
sa do ambiente.

114
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Business

Universidades de atuao: Stanford

University, University of Illinois e Uni-
versity of California

Organizaes de atuao: ONGs:

The San Francisco Playhouse e Quantum
Leap Healthcare, ambas atualmente

116
Jeffrey Pfeffer
(1946)
CONTRIBUIO INOVADORA
Jeffrey Pfeffer figura entre os mais influentes da gesto
na atualidade. Seu trabalho aborda questes da teoria
organizacional, comportamento organizacional e gesto
de recursos humanos. Pfeffer atuou em grande parte em
parceria com Gerald R. Salancik. O diferencial do trabalho
est no destaque para a interdependncia entre organiza-
es e seus contextos, no uso do poder e na forte nfase
na dimenso humana.
A ideia central na teoria da dependncia de recursos re-
trata que as organizaes, enquanto sistemas abertos de-
vem obter recursos para transformao e depois distri-
buir produtos e servios para clientes. Estes, ao fornecer
dinheiro, permitem s organizaes mais recursos para
seu processo produtivo e, portanto, continuar o ciclo.
Assim, as organizaes dependem cotidianamente do
ambiente em que esto inseridas para o provimento de
recursos materiais, humanos, financeiros e informacio-
nais. As interaes com indivduos e fontes de recursos
acarretam em relaes de dependncia. A relao de de-
pendncia , portanto, consequncia de trs fatores: 1. A
relevncia do recurso para a organizao; 2. O nvel de
arbitrariedade dos detentores dos recursos em relao
sua posse; 3. O nvel de monoplio do recurso. A busca
por autonomia em detrimento das restries externas se
coloca como um desafio para as organizaes, para serem
mais efetivas em termos de satisfao das demandas dos
atores externos dos quais dependem.
Em sua associao com Gerald Salancik, Pfeffer se dedi-
ca ao estudo aprofundado das relaes de poder em uma
organizao por meio de premissas bsicas: 1- mudanas
em ambientes de grandes incertezas moldam a distribui-
o de poder; 2- a distribuio de poder afeta a escolha
das pessoas que comporo a alta administrao; 3- as
principais decises so tomadas por dirigentes e gestores.
Pfeffer desenvolve muitas proposies sobre o poder na
maioria nas organizaes. Vale mencionar:
O poder estvel, sendo importante reconhecer os fato-
res que promovem a estabilizao.
A posse do poder permite aos detentores adquirir recur-
sos adicionais.
O acesso de algum ao conhecimento social depende da
posio na rede de comunicao e nas interaes sociais.
A habilidade de interao e comunicao afeta a posio
dos atores na rede.
O poder das subunidades um meio importante
para uma organizao obter o alinhamento sobre
suas necessidades. A supresso do uso do poder re-
duz a adaptabilidade da organizao.
Por causa de recursos escassos, a competio est
sempre presente.
117
 Coalizes so meios pelos quais as pessoas domi-
nam o poder.

Conflitos so inevitveis em uma organizao em

funo das diferenas inerentes entre perspectivas
das pessoas.

Pfeffer cr no ser humano como essncia das organiza-

es e ressalta que colocar nfase na dimenso humana
no incompatvel com o progresso e o lucro das empre-
sas. Empresas que colocam as pessoas em primeiro lugar
tm vantagens competitivas.

Lderes tm que aprender e estar atentos s mudanas do

contexto, mas devem tambm colocar em prtica, com co-
ragem, suas prprias ideias, perspectivas e julgamentos.
Organizaes efetivas e eficientes necessitam de lderes
que no tm medo de exercitar o poder e a influncia.
Quanto mais os gerentes reconhecem e compreendem a
importncia do poder, mais probabilidade tm de serem
eficazes em atingir os objetivos organizacionais.

Seu pensamento positivo altamente baseado na teoria

Y, cujo contedo baseia-se na liderana, mudar a maneira
de pensar sobre os funcionrios e os liderados, de passi-
vos e avessos ao esforo, para v-los mais como curiosos
e desejosos de aprender e de crescer profissionalmente.
Tudo depende de como lderes e empresas desenvolvem
sua viso de mundo.

As boas ideias de gesto devem ser verdadeiras e teis.

Como pesquisador, procura provar suas ideias, buscar a
verdade e mostrar sua aplicabilidade.

118
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Business

Universidades de atuao: Stanford

University, University of Illinois e Uni-
versity of California

Organizaes de atuao: ONGs:

The San Francisco Playhouse e Quantum
Leap Healthcare, ambas atualmente

120
Joan Woodward
(1916-1971)
CONTRIBUIO INOVADORA
Pesquisadora da rea social, Joan Woodward acreditava
que a pesquisa era guiada por curiosidade e pensamento
aguado, alm de ser um processo de revelao e mais
bem-conduzido e articulado por pessoas de boa comunica-
o, autoguiadas e com pouca necessidade de superviso.
Na dcada de 1950, perodo ps-guerra, quando se acen-
tuava a preocupao quanto aos impactos das tecnologias
nas organizaes, Joan Woodward realizou, durante 10
anos, uma pesquisa comparativa sobre a gesto organi-
zacional de 100 indstrias britnicas. Apresentados preli-
minarmente no livro Management and Technology (1958)
(Gesto e tecnologia), os resultados mostraram que o de-
sempenho da indstria - at ento marcado pelas carac-
tersticas fordistas poderia ser incrementado por meio
da insero de proposies oriundas das cincias sociais.
Em segundo momento, na obra que teria maior reconhe-
cimento, intitulada Industrial organization: theory and
practice (1965) (Organizao industrial: teoria e prtica),
ela apresenta a pesquisa em que relaciona a estrutura
organizacional com a tecnologia adotada. Seu estudo foi
inovador em termos de investigao emprica e analtica,
alm de pioneiro na viso contingencial da administra-
o. Os trabalhos de Woodward provocaram, na poca,
a evoluo dos estudos contingenciais sobre a estrutura,
entre pesquisadores britnicos como Eric Trist e o cana-
dense Elliot Jaques. Seus focos de anlise explicavam a
causa das variaes estruturais das organizaes. Avan-
ou no conhecimento da poca propondo a avaliao
das restries impostas s estruturas organizacionais e
prticas da gesto diante das diferentes tecnologias e
mtodos de controle.
Woodward observou que a estrutura organizacional (tc-
nica e social) das indstrias variava significativamente
conforme a tecnologia adotada (processo produtivo). As
estruturas organizacionais se alteram em funo do con-
texto. Suas concluses relacionaram estrutura, tecnologia
e processos produtivos. Revelou, por exemplo, a impor-
tncia da ordenao das atividades, da concentrao de
autoridade e dos controles. Por exemplo, organizaes
mais complexas usando tecnologias variadas tendem a ter
hierarquias e sistemas de controles mais rgidos. Orga-
nizaes menores usando tecnologias mais simples tm
hierarquia e controles mais brandos.
Seus estudos concluam, ainda, que na ambiguidade or-
ganizacional os dirigentes possuem atitudes mais flex-
veis e desafiadoras, o que resultava em maior inovao e
desenvolvimento.
Mais tarde, pesquisando controles, Woodward seguiu o
mesmo tema, revelando o controle administrativo como
varivel importante entre tecnologia estrutura, e compor-
tamento organizacional. Organizaes grandes e com-
plexas tendem a adotar sistemas formais de controle,
enquanto as menores e menos complexas baseiam exer-
cem seus controles nas relaes pessoais.
121
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Polnia

Formao: PhD em Psicologia

Organizacional

Universidades de atuao: University

of Michigan, Cornell University

122
Karl Weick
(1936)
CONTRIBUIO INOVADORA
A obra de Karl Weick intensa na produo de ideias no-
vas pela contestao contnua dos paradigmas vigentes.
Como terico organizacional, abordou temas sobre novas
concepes organizacionais e gerncias; os processos de
criao de sentidos ou sensemaking e o processo de
criao de teorias sobretudo no campo das organizaes.
Em The Social Psychology of Organizing (1969), ini-
cia uma trajetria crtica dos paradigmas existentes na
poca. Weick, um interpretativista, rejeitava a ideia de
princpios aplicveis a todas as organizaes bem como
as formas deterministas envoltas na previsibilidade. A
organizao deixa de ser um meio para atingir fins e pas-
sa a ser vista com um fim em si prpria. A organizao
menos o resultado de aes estruturantes programadas
e mais um processo emergente. Por isso a tarefa cen-
tral de coordenao no deve ser vista ou baseada em
instrumentos, como regras e superviso gerencial, mas
fundamentada na interaes sociais internas. Nessas
interaes, h um processo contnuo de construo do O sensemaking valoriza a dimenso social a vida social
sentido o sensemaking.
Weick compreende as organizaes como sistemas de
criao de sentidos cujos significados so recriados cons-
tantemente sobre elas e o ambiente ao seu redor, alm de
permitirem diversas interpretaes; seus membros reafir-
mam entre si repetidamente os significados aceitos como
verdades. A criao de sentidos nas organizaes tem
como caractersticas: a) a construo fundamentada na
identidade; b) a retrospectiva; c) identidade; d) o contex-
to social; e) a continuidade de projetos; f) a expanso por
pontos de referncia em comum; g) ser guiada pela razoa-
bilidade. Os significados afetam as formas como os atores
desenvolvem o senso das situaes, tendo o efeito de ge-
rar a predisposio para se desprender de uma histria
e aceitar uma nova mais coerente com o contexto atual.
A criao de sentidos envolve a aplicao de smbolos que
representem significados; a sensibilidade sobre situaes
correntes; e a aplicao de padres produtores de ordem
para as mudanas.
Os sentidos conferem coerncia e estabilidade a contex-
tos de alterao da realidade presente. Ademais, tornam
circunstncias em situaes, compreendidas em pala-
vras, que sirvam de ponto de partida para delimitar a
identidade e a ao.
um processo contnuo de comunicao, interpretao
e adaptao mtuas a sociedade no um conjunto de
estruturas fixas. A eficcia do sensemaking no est na
exatido. No mundo de mudanas rpidas, a ao entu-
siasta mais adequada do que a pesquisa para uma re-
presentao precisa.
Weick era pessimista ou crtico das propostas de mudan-
a organizacional planejadas: para ele, tinham pouco im-
123
 pacto porque achava-as fundamentadas em precedentes
racionais e no levando em conta a evoluo contnua da
construo e do sentido. Apresentou um modelo dinmi-
co de mudana organizacional com dez proposies so-
bre variaes fundamentadas na interpretao contnua.
cial e o uso de representaes, como metforas. Proble-
mas modernos na construo de teorias organizacionais
so mais reativos a modas intelectuais, reflexividade e
paradigmas e menos com a qualidade dos dados e nos
avanos metodolgicos.

A condio humana no se coaduna com uma perspec-

tiva determinista e projetiva sobre o futuro: no mundo, a
pessoa se insere numa corrente de sentidos elaborados de
forma retroativa.

Weick adota a importncia da identidade humana, mas no

da forma tradicional, e sim com o sentido mltiplo da iden-
tidade individual. Para ele, a identidade se caracteriza por
uma multiplicidade de si mesmos entre a pessoa e o seu
meio social. A multiplicidade de si mesmos afeta os senti-
dos que as pessoas constroem diante de situaes diversas
e, consequentemente sua capacidade de adaptao.

Ao tratar da dissonncia cognitiva, Weick v a modifica-

o do comportamento como mais difcil do que a mu-
dana nas prprias crenas. Mudar as crenas mudar as
justificativas. A consonncia com o seu pensar encoraja a
pessoa a agir com entusiasmo e perseverana. Comporta-
mentos so sempre mais ou menos adequados porque o
ambiente mais ou menos malevel.

Ainda com relao dissonncia cognitiva, ele trabalha

a noo da retrospeco. Em vez de considerar as de-
cises produto de requisitos ambientais, sugere olhar a
possibilidade de que a pessoa define retrospectivamente a
deciso, inclusive formula alternativas, baseadas na ima-
gem dos possveis resultados. Os resultados precedem a
deciso.

O desenvolvimento de teorias assemelhado ao sense-

making, pois ambos consistem em aes explicativas, que
reduzem equvocos, evocativas, transitrias, narrativas,
incorporam paradigmas e so repletas de significados.

Para Weick nem tudo que se apresenta como teoria

pode ser compreendido como tal, pois representam pro-
cessos ainda em andamento. O processo de teorizao
consiste em atividades como abstrao, generalizao,
relatos, seleo, explicao, sintetizao e idealizao. A
construo de teorias marcada pela imaginao disci-
plinada pelo processo assemelhado ao de seleo artifi-

124
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Psicologia

Organizaes de atuao: Consultoria

para empresas como Macys e Johnson
& Johnson

126
Lillian Gilbreth
(1878-1972)
CONTRIBUIO INOVADORA
Lillian Gilbreth foi uma das primeiras mulheres a obter
o ttulo de PhD em Psicologia Industrial. Elaborou tese
sobre mtodos eficientes de ensino abordando temas
sobre o elemento humano na gerncia e no processo
produtivo, assim como ergonomia, equilbrio entre a
vida pessoal e profissional, melhorias do trabalho e co-
locao profissional.
A grande contribuio de Lillian Gilbreth foi introduzir
as dimenses humanas na administrao cientfica. Para
ela a eficcia da gerncia estava nas pessoas e no nas
tarefas: a mente do homem o fator de controle sobre
sua prpria eficincia. Por meio do treinamento, pode-se
ajudar as pessoas a usar melhor suas prprias foras. Por
isso apregoava que a psicologia tinha um papel central na
gerncia. Para ela, promove-se a eficincia por meio de
ateno s dimenses humanas. Assim, em todo desenho
de tarefas deve-se levar em conta a pessoa.
Julgava a administrao cientfica o estgio mais avana-
do da administrao e mais tolerante com relao indivi-
dualidade do que a administrao tradicional.
Lillian caracterizou a administrao (management)
como tendo estgios histricos; tradicional, transicio-
nal e cientfico.
Tradicional centralizado e unitrio no comando
Transicional entre o tradicional e introduo da
administrao cientfica
Cientfico o objetivo a ser alcanado por todas
as empresas
Junto com o marido, Frank Gilbreth, desenvolveu estudos
sobre movimentos no trabalho, analisando e propondo
melhores formas de realizao por meio de novos fluxos
de atividades, padronizao de prticas e treinamento
para os trabalhadores.
Como psicloga, Lillian Gilbreth atribua uma importn-
cia fundamental individualidade. Na gerncia tradicio-
nal, a individualidade da pessoa tendia a ser negligen-
ciada. O advento da administrao cientfica (scientific
management) trouxe a preocupao com as pessoas, valo-
rizando-as na seleo, nos incentivos e nas consideraes
sobre o seu bem-estar social, fsico, moral e financeiro.
Promoveu a melhora nas habilidades humanas por meio
do treinamento, criando orgulho pelos prprios resulta-
dos e consequente aumento salarial. Ademais, o treina-
mento reduziu receios com relao ao emprego e aumen-
tou a confiana com o prprio trabalho.
Seu livro The Psychology of Management, inspirado na
sua dissertao de doutorado, foi um dos primeiros livros
sobre as dimenses humanas na produo industrial da
modernidade. Dos livros sobre a administrao cientfica
produzidos na poca, foi o mais analtico e de maior am-
bio terica.
Na verdade, seu livro significou um certo grau de pio-
neirismo sobre a perspectiva psicolgica na produo
industrial: explica os princpios do taylorismo, porm
complementando com dimenses humanas como: indivi-
dualidade, treinamento, incentivos e bem-estar social.
Em Fatigue Study, parceria com o marido, a pesquisadora
introduziu os temas psicolgicos na rea de maior preo-
cupao de Frank Gilbreth a fadiga. Procurava notar o
efeito psicolgico sobre os trabalhadores nas propostas
de mudana para a reduo da fadiga. Mostrava as rela-
es entre a reduo dos movimentos e as dimenses psi-
colgicas no ambiente de trabalho.
127
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Cincias Sociais

Universidades de atuao: Columbia

University

128
Luther Gulick
(1892-1993)
CONTRIBUIO INOVADORA
Luther Gullick foi um profissional e um acadmico
atuante. Exerceu cargos elevados no governo norte-a-
mericano, alm de ter se dedicado ao meio acadmico
como professor e tambm como diretor do prestigiado
Instituto de Administrao Pblica em Nova Iorque. Em
sua longa vida profissional, escreveu 20 livros e mais de
160 artigos. Foi tambm fundador e um dos presiden-
tes da Sociedade Americana para Administrao Pblica
(ASPA, na sigla em ingls).
Figura central e marcante no campo da administrao p-
blica, foi um promotor e ativista no sentido de se construir
uma cincia da administrao vlida tanto para a rea pri-
vada como para a rea pblica.
Propunha mtodos cientficos na administrao para
substituir a ignorncia e o amadorismo por conhecimento
e competncia. A nfase cientfica deveria, para ele, estar
na relao entre aes e resultados. A cincia da admi-
nistrao formularia princpios condutores da eficincia e
eficcia das aes. Anteviu Herbert Simon ao ver valores
como necessrios para definir os fins, mas no passveis
de submisso a anlise cientfica.
Na construo da cincia da administrao, divergiu dos
grandes nomes da rea por no aceitar a dicotomia ad-
ministrao/poltica. Julgava essa separao impossvel e
inapropriada, pois a formulao poltica deveria ser uma
dimenso importante na cincia da administrao.
Na rea organizacional, fez um contraste com o taylo-
rismo, em voga na poca, mudando o foco de anlise da
tarefa para a estrutura. Dedicou muita ateno depar-
tamentalizao, propondo formas de agrupar ativida-
des por fatores bsicos (propsito, processo, clientela, e
lugar). Seu modelo frequentou durante muitos anos os
livros didticos de administrao, com suas propostas
sobre hierarquizao das chefias, cadeias de comando e
alcance de controle.
Dentre as contribuies para o campo da administrao
pblica, Gullick destacava (Meier, 2010): a) o futuro da
administrao pblica deveria ser governana e no so-
mente administrao; b) estruturas organizacionais como
meios tanto para criar a eficincia como para avantajar
indivduos, ideias e processos em relao a outros; c) a
importncia de observar as estruturas formal e informal
das organizaes; d) a necessidade de testar as ideias exis-
tentes nos princpios da administrao; e) a relao entre
administrao pblica (e sua educao), tica e valores; f)
a gesto efetiva oferece o excedente necessrio para ab-
sorver os custos numa democracia, sendo papel dos ges-
tores cultivar resultados democrticos; g) management
dependente de contexto.
Gullick retratou as funes dos executivos por meio de
um acrnimo, POSDCORB: Planning, Organization, Sta-
ffing, Direction, Coordination, Reporting e Budgeting, que
durante muitos anos foi usado para definir as funes b-
sicas a serem perseguidas pela cincia da administrao
(Notes on the Theory of Organization, 1937).
No ano de 1965, enveredando para a rea privada, em
um ensaio sobre o carter do management enquanto
cincia, argumentou poder ser o management uma cin-
cia descritiva, dinmica e aplicada, que dependeria da
especificao de termos e teorias, podendo dar cultura
humana uma melhor compreenso sobre formas mais
efetivas de trabalho.
129
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Cincias Humanas Radcliffe

College

Organizaes de atuao: autora, con-

sultora e voluntariado em servio social

130

Mary P. Follett
(1868-1933)
CONTRIBUIO INOVADORA
Mary Parker Follett dedicou-se aos estudos de temas
administrativos sendo uma autora popular. Um de seus
livros Creative Experience (1924) foi um best-seller tan-
to nos Estados Unidos quanto na Europa. Dedicou-se
educao, sem seguir a carreira acadmica, e se projetou
como autora e consultora na rea da administrao.
Foi responsvel por abrir novos caminhos na perspectiva
humana numa poca de grande influncia do taylorismo.
Suas ideias ainda so de grande atualidade, por isso se
ressalta sua anteviso de grandes temas da administrao
contempornea.
Nos trabalhos de Follett h temas relacionados ao exer-
ccio do mando, do poder e da autoridade de forma mais
democrtica e antecipando, em quase 20 anos, as propos-
tas dos behavioristas em administrao.
Tinha uma viso democrtica a ser instituda no ambien-
te de trabalho, pois sempre sugeria ou propunha o maior
envolvimento dos funcionrios nas decises e definies
de tarefas. Em termos especficos, destaca a influncia re-
cproca do comportamento interativo no desenvolvimen-
to organizacional.
Entendia as organizaes como grupos de redes compos-
tas de relaes de influncia entre os indivduos, e no
como meras estruturas hierrquicas, e por essa perspec-
tiva definia os papis de liderana e de uso da autoridade
mais nas dimenses de coordenao e controle.
Definia controle como um processo autogerado pelas
pessoas envolvidas nas tarefas. Por achar que lderes e ge-
rentes no controlavam quase nada, via o controle por si
mesmo como uma iluso. Para Follett, a verdadeira tarefa
do lder era coordenar e garantir que todos estivessem fo-
cados nos objetivos.
Ao contrrio das vises correntes da poca, que valori-
zavam a autoridade em funo de regras e de princpios
normativos, Follett estudava a autoridade na perspectiva
situacional. Para ela, a autoridade deveria ser executada
com base nas demandas objetivas da situao e no de
acordo com mandatos arbitrrios e pessoais.
Baseou-se nas premissas de que as pessoas podem ser
lideradas mas no guiadas e de que as organizaes fun-
cionam por meio da coordenao. A organizao ideal
seria aquela em que o maior nmero de pessoas estivesse
envolvido nessa coordenao.
Follett discordava da pirmide de autoridade, pois no
concebia a autoridade como algo supremo ou delegvel.
A autoridade deveria ser exercida por meio de fluxos de
coordenao e de forma pluralstica e cumulativa, e em
ambos os sentidos hierrquicos.
Pela perspectiva dos fluxos de coordenao, anteviu Si-
mon, ao ver a deciso no como um momento de escolha
pessoal de um dirigente e mais como resultado de mlti-
plas relaes e influncias entre superiores e subordina-
dos que condicionavam a escolha final.
Seus trabalhos so enfticos sobre o lado humano das or-
ganizaes, lidando sempre com os aspectos de interde-
pendncia e de cooperao. Anteviu tambm o estudo dos
conflitos pelo seu lado positivo como oportunidades para
solues criativas e o desenvolvimento organizacional.
A viso de democrtica de Follett ficou registrada no seu
livro The New State (1918), onde defende os processos
democrticos de governo que em parte inspiraram suas
ideias democrticas sobre a organizao do trabalho.
No governo como na gesto democrtica, por intermdio
de aprendizado, adaptao e busca do bem comum, as di-
ferenas individuais e grupais redundam em decises e
acordos coletivos.
131
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Alemanha

Formao: Direito, Sociologia e

Economia

Universidades de atuao:
Universidade de Berlim, de Freiburg
e Heidelberg (Alemanha).

132

Max Weber
(1864-1920)
CONTRIBUIO INOVADORA
A obra de Max Weber tem uma abrangncia muito gran-
de: suas anlises envolveram a sociologia, antropologia,
direito, poltica, alm de uma acentuada preocupao
com dimenses administrativas.
Estudiosos de administrao sempre valorizam o seu tra-
balho por tocar em temas de grande interesse para a rea.
Descreveu vrios tipos de dominao, incluindo o modelo
burocrtico, formatado em tipo ideal, que ficou universal-
mente famoso.
Weber considera a burocratizao a dimenso principal
da racionalizao do mundo moderno. Sempre viu a ad-
ministrao e a burocracia como partes de um proces-
so histrico e avanvel somente por sociedades mais
avanadas em que a orientao de pessoas se faz por
meio de regras.
Para ele a dominao e suas funes se exercem pela admi-
nistrao e pelo controle contnuo de pessoas e de recursos.
A burocracia, baseada no conhecimento, tem esferas cla-
ras de competncia e regras intelectualmente analisveis
e aes calculveis. Para Weber a burocracia poderia al-
canar os nveis elevados de eficincia por causa de sua
preciso, consistncia, disponibilidade de informaes,
continuidade, rigor na coordenao e minimizao dos
conflitos pessoais e dos custos materiais.
Acreditava na burocracia como o melhor sistema ideali-
zado pelo homem. Falava comparativamente, pois se no
fosse o melhor era o melhor dentre os conhecidos mode-
los mais eficientes.
O modelo burocrtico pode ser mais bem entendido na me-
todologia utilizada por Weber baseada em modelos ideais.
Classificava os comportamentos sociais, inclusive os ad-
ministrativos, por dois tipos de significados: um concreto
e outro terico como tipo puro de significado subjetivo.
O problema com o concreto seria a grande variedade das
relaes sociais de um fenmeno complexo na sua pr-
pria natureza. Por isso via os conceitos nas cincias sociais
repletos de suposies que no aparecem na integralida-
de do conceito.
O tipo puro ideal pretende ser um construto mental de
categorias que ajudam a capturar as infinitas variaes
da realidade. O tipo ideal no nem descrio da rea-
lidade, que complexa para ser capturada em simples
descries, nem um modelo normativo a ser recomen-
dado. Na verdade, um construto para ligar a mente
realidade, por meio de categorias, e, assim, aprofundar
a sua compreenso.
Para a administrao, o tipo ideal de burocracia forne-
ceu elementos mais precisos para se compreender um
fenmeno social e administrativo com maior profundi-
dade e abrangncia.
A administrao burocrtica segue princpios de hierar-
quia de cargos e nveis de autoridade: implicam um siste-
ma de subordinao amparado em regras e procedimen-
tos previamente estabelecidos, presumindo-se assim a
racionalidade e a impessoalidade. Para Weber a eficincia
administrativa se aproximaria dessa forma e a ineficincia
seria consequncia de elementos de irracionalidade, pes-
soalidade e baixa neutralidade.
Ao buscar compreender as relaes de autoridade e os
motivos que levam as pessoas a obedecer a ordens, We-
ber definiu conceitos de poder e autoridade. Definiu po-
der como a habilidade de forar algum a atender ordens
ou alcanar a obedincia sem resistncia. A autori-
dade representa a capacidade de fazer com que ordens
sejam obedecidas com naturalidade ou aparentemente
de modo voluntrio. Em ambas as definies, h uma di-
menso individual inerente aceitao aproximada dos
conceitos das dimenses de liderana.
Administradores e a cincia da administrao facilmente
se apropriaram das ideias de Weber por serem favorveis
ao exerccio da administrao como fator social primor-
dial para garantir o progresso e a equidade social.
133
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Doutorado em Economia

Universidades de atuao: Harvard

business School

Organizaes de atuao: Monitor,

sua empresa de consultoria para
empresas e governos.

134
Michael Porter
(1947)
CONTRIBUIO INOVADORA

Michael Porter um dos maiores nomes nos estudos da es-
tratgia empresarial, tendo produzido quase duas dezenas
de livros e mais de cem artigos com uma ateno especial
vantagem competitiva. Seus livros ganharam importncia
universal, tendo sido reeditados dezenas de vezes.
Foi um dos autores mais bem-recebidos tanto pelo mun-
do prtico como pelos acadmicos. O meio profissional
o acolheu muito bem, dada a facilidade de compreenso
de seus modelos acessveis e de fcil uso. No meio aca-
dmico difcil encontrar algum curso de estratgia em
que ele no seja um dos autores centrais para o aprendiza-
do. Ademais, tem sido um consultor e autor celebrado no
mundo todo, com dezenas de honrarias e ttulos diversos
em homenagem e agradecimento pelos seus trabalhos.
Dentre suas ideias inovadoras, trs chamaram maior
ateno e se tornaram marcos na disseminao de suas
propostas sobre o posicionamento estratgico: a desfo-
cagem da nfase nos concorrentes nas anlises sobre a
competitividade como o modelo das cinco foras; a cadeia
de valor como fator de singularidade e FIT; e a diferencia-
o entre o conceito de estratgia e o conceito de eficcia
operacional.
O esporte teve parte importante na sua formao, exer-
cendo influncia significativa na sua forma de avaliar o
ambiente competitivo nas organizaes.
Assim, carregava em seus trabalhos a premissa de saber
por que algumas organizaes so mais vitoriosas do que
outras. No meio empresarial, uma derrota pode ser fa-
tal. Desafiou as premissas correntes segundo as quais a
competitividade se ganha sendo o melhor. Ao contrrio,
afirmava ser a singularidade o principal fator de desem-
penho. Uma empresa somente pode superar seus concor-
rentes se puder estabelecer algo que a diferencie de for-
ma sustentvel. A essncia da estratgia est na criao
de caractersticas nicas que possibilitem se tornar distin-
to dos demais. Posies estratgicas podem ser baseadas
nas necessidades dos clientes, na acessibilidade aos clien-
tes ou na variedade de produtos e servios.
Usou o seu conceito de cadeia de valor para reforar a
premissa do sucesso e da singularidade, isto , como
cada etapa do processo de produo, do fornecedor ao
distribuidor, adiciona ou deveria adicionar valor para o
usurio final. Enfatizava a necessidade de se criar valor
no s para ser diferente dos outros como tambm para
valorizar diferencialmente a prpria cadeia em relao
ao valor dos concorrentes. Avanou seu conceito de FIT
pela premissa de que atividades da cadeia de valor se
relacionam entre si e as boas estratgias dependem de
muitas interdependncias e, sobretudo, de escolhas so-
bre interdependncias.
No incio, foi um grande inovador, ao retirar o foco da
anlise estratgica, normalmente restrita aos competido-
res, para criar um modelo de anlise mais amplo e com-

135
 plexo. Referenciando-se sempre no posicionamento es-
tratgico, procurou oferecer s empresas ideias de como
analisar sua posio competitiva. Seu famoso modelo de
cinco foras revela uma viso mais ampla da competio
ao focar numa arena industrial ou espao de mercado. As-
sim, props incluir novas foras de anlise, a saber: risco
da entrada de novos competidores; o grau de competio
existente; o poder de barganha dos fornecedores e dos
compradores; e a ameaa de produtos substitutos.

Para ele, a estratgia corporativa deve ser elaborada para

criar vantagem competitiva para cada um dos negcios
da empresa e ser apresentada tanto no nvel da unidade
de negcio quanto no nvel corporativo. Estratgias de
sucesso so fundamentadas, entre outros fatores, tam-
bm na competitividade no nvel da unidade de negcio.

Em vrios artigos e no livro A Vantagem Competitiva das

Naes (1989), dedicou especial ateno relao entre o
desenvolvimento e a competitividade. Aborda o motivo
pelo qual os pases alcanam espao em determinados
mercados e analisa os meios pelos quais as naes po-
dem obter vantagens competitivas. Nesse sentido, ao
fazer a ligao entre as dimenses micro e macroeco-
nmicas do desenvolvimento, mostra que as empresas
obtm vantagem competitiva no ambiente internacional
(global), conforme seus pases proporcionam ambiente
competitivo e dinmico com destaque para a relevn-
cia da formao de clusters.

136
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Frana

Formao: Administrao e Direito

Organizao de atuao: Le Centre

National de la Recherche Scientifique;
Center for Advanced Study in the
Behavioral Sciences; e Center for the
Sociology of Organization.

138

Michel Crozier
(1922-2013)
CONTRIBUIO INOVADORA
Crozier desenvolveu seu trabalho como centrado na re-
lao entre organizao burocrtica e poder.
O primeiro momento de seu trabalho foi marcado pela
herana da crtica administrativa da burocracia, com in-
fluncia de abordagens de pases distintos como Frana
(seu pas de origem) e Estados Unidos. Na Frana, estu-
dou sistemas burocrticos em empresas estatais e orga-
nizaes pblicas.
Seu trabalho de maior impacto e notoriedade Le Ph-
nomne bureaucratique, de 1962, onde aprofunda anli-
ses sobre a burocracia. Para Crozier, a burocracia um
sistema com sua funcionalidade e lgica prprias. Pro-
pe a descrio da burocracia moderna em um modelo
de quatro dimenses: 1. A extenso do desenvolvimento
das regras impessoais; 2. A centralizao de decises; 3.
O isolamento dos nveis ou categorias hierrquicas; 4. O
desenvolvimento de relaes de poder paralelas.
Crozier no v a organizao burocrtica como uma es-
trutura racional monoltica, mas como um sistema em
que, apesar de todos os esforos de controle, indivduos
e grupos tm um espao de manobra.
Para ele, as organizaes so compostas de conjuntos de
jogos complexos de poder entre jogadores heterogneos
(grupos e pessoas), que ocorrem em formas diferencia-
das em termos de estratgias, aes e regras. Os jogos
na organizao burocrtica se passam entres scios que
tm que jogar entre si.
Seu conceito-base so os jogos de poder, que so inclu-
sive a base do processo decisrio. H uma constante in-
terao entre atores do sistema, e, assim, a organizao
menos uma criao racional deliberada e mais o resul-
tado de jogos de poder.
Jogos ocorrem entre scios de vrios tipos, por exem-
plo, entre unidades organizacionais ou mesmo entre su-
periores e subordinados. Por isso os jogos no so entre
iguais, mas entre pessoas que possuem diferentes recur-
sos de poder, que, no entanto, podem se aliar na busca
de mais poder.
Indivduos e grupos seguem vrias estratgias, mas com
limites determinados pela necessidade da sobrevivncia
de todos. Portanto, no h jogos de vida ou morte, mas
para ocupar posies dentro do sistema ou ampliar a
posse de recursos de poder. Assim, os jogos reforam de
forma contnua as mesmas regras em um sistema que se
mantm em um crculo vicioso.
Por haver grupos, h algum incentivo cooperao,
como alianas e troca de favores. A motivao para o
jogo a tentativa de ampliar o poder j conquistado, am-
pliando a prpria autonomia e reduzindo o poder alheio.
Para Crozier, a incerteza explica os jogos de poder: a dis-
tribuio desigual de recursos, inerente ao ambiente or-
ganizacional, gera zonas de incertezas. Pessoas desejam
aumentar o controle sobre recursos dominados pelo sis-
tema burocrtico e assim evitar incertezas. No entanto, a
rotinizao da incerteza por meio de regulao burocr-
tica elimina ou reduz o poder. Da a prtica de dirigentes
em centralizar e regular os sistemas de controle.
Crozier entende a mudana como um processo coletivo,
que acarreta novas regras sociais negociadas, prticas,
aprendizados e formas de gesto. Prestes Motta desta-
ca que Crozier tinha a crena de que os problemas de
funcionamento organizacional estariam intrinsecamente
relacionados a problemas da administrao oriundos,
sobretudo, de ao cooperativa. Para Crozier, a ao do
grupo organizacional um construto social, voltado para
o alcance de solues especficas e o alcance de objetivos
do coletivo. As regras burocrticas representam solu-
es para gerar a cooperao em prol do alcance dos ob-
jetivos e metas do conjunto. Contudo, as regras tambm
redundam em jogos de poder.
Para Crozier, as grandes organizaes contemporneas
no so refratrias mudana, mas sempre h forma de
jogos que bloqueiam as mudanas necessrias.
139
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): ustria

Formao: Doutor em Direito Interna-

cional

Universidades de atuao: Bennin-

gton College, New York University,
Claremont Graduate University

Organizaes de atuao: General

Motors (consultor), consultoria em mui-
tas empresas.

140
Peter Drucker
(1909-2005)
CONTRIBUIO INOVADORA
Drucker foi um dos mais influentes autores sobre admi-
nistrao. Sua contribuio extensa: mais de 30 livros,
com tradues em muitas lnguas e atingindo uma atra-
o planetria.
No se mostrou um terico, nem gostava dos vieses cien-
tficos tradicionais das cincias sociais, mas influenciou de
forma significativa tanto o mundo prtico quanto a produ-
o de ideias na rea acadmica. Drucker se firmou e foi
amplamente reconhecido como um pensador sobre as or-
ganizaes produtivas e sua gerncia. Sistematizou suas
experincias e reflexes e relatou numa maneira especial
seu olhar sobre a gerncia.
Suas obras sempre acompanharam uma evoluo temti-
ca, refletindo no somente as condies da poca em que
eram escritas, mas tambm a formao e a evoluo dos
interesses do prprio Drucker. Diplomado em direito e
com boa formao em filosofia e poltica, seus primeiros
livros refletem uma preferncia por nessa temtica, que
mesmo subsidiariamente jamais deixou de influenciar
seus futuros trabalhos sobre gerncia. Em um dos seus
primeiros livros, The Future of Industrial Man (1942), ana-
lisou a transformao social em uma sociedade de or-
ganizaes, ressaltando aspectos polticos, o poder e os
processos decisrios. Fruto desse trabalho, foi convidado
a realizar estudos na General Motors, cujos resultados fo-
ram relatados na obra Concept of the Corporation (1945),
que ampliou significativamente o interesse de Drucker
pela gerncia. Durante esse perodo, esteve em contato
com Alfred Sloan, o CEO da empresa e uma de suas gran-
des referncias de aprendizado sobre o tema.
Sobre gerncia, seu livro de sucesso inicial, e que assim
se manteve por muitos anos, The Practice of Management
(1954), foi usado como livro didtico em vrias escolas de
muitos pases. Nele, transmite ideias aprendidas na Gene-
ral Motors e inicia a sua trajetria com o tema da gesto
por objetivos. Igualmente exitoso foi Management: Tasks,
Responsibilities and Practices (1973), primeiro livro de ad-
ministrao a frequentar a lista dos mais vendidos, pos-
sivelmente, abrindo as portas do mercado editorial para
esse tipo de livros. Nessa obra, sintetiza as cinco ativida-
des bsicas dos gerentes de topo: estabelecer objetivos;
organizar; motivar e comunicar; avaliar; e promover o
aperfeioamento das pessoas.
Como um analista refletindo sobre as atividades admi-
nistrativas de uma empresa, seus escritos lembram mais
um filsofo sobre a vida e sobre o mundo empresarial e
menos um cientista social descrevendo o resultado de
seus trabalhos de pesquisa. Descrevia-se como ecolo-
gista social, pois estudava as formas como os indivduos
se organizam e interagem, tal como ecologistas o fazem
com a natureza. Reconhecia a relevncia das pessoas nos
resultados organizacionais e dizia serem as organizaes
um fenmeno humano, social e moral.
As ideias de Drucker sempre incluem uma ateno a di-
menses econmicas, filosficas e polticas, temas cen-
trais e constantes de seus livros .
Desde o incio, Drucker influenciou o ensino e a prtica da
administrao e sempre deu grande relevncia e visibili-
dade ao trabalho de dirigentes e gerentes.
Drucker pe uma forte nfase nas tarefas e responsabili-
dades dos gerentes de topo e dos gerentes em geral. Foca
o gerente como uma pessoa singular na organizao e
ressalta seu papel no como parte de uma engrenagem
ou uma funo mecnica, mas desempenhando funes
como habilidades humanas, sociais e morais.
Para ele, gerncia sobre fazer coisas acontecerem, obter
resultados, satisfazer os clientes, gerar lucros e criar valor.
Drucker considera que empresas de sucesso so aquelas
em que seus dirigentes e gerentes impem a si prprios
um alto padro de desempenho. Prticas gerenciais de-
vem ser fundamentadas na integridade do indivduo, e o
gerente tem o papel de capacitar as foras j existentes
nas pessoas. A contribuio principal de um gerente dar
a outros viso e habilidade de desempenhar.
Especialmente interessado na grande empresa e no ge-
rente de topo (top manager), Drucker afirma ser a gern-
cia a parte principal de uma empresa e o gerente de topo,
o elemento integrador da dinmica empresarial.
141
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): ustria

Formao: Sociologia

Universidades de atuao: Columbia

University, University of Chicago SUNY
Albany, University of North Carolina

142

Peter Blau
(1918-2002)
CONTRIBUIO INOVADORA
Nome de destaque na rea da sociologia, e um dos nomes
mais citados em estudos e pesquisas, foi um dos funda-
dores do campo da sociologia organizacional. Acreditava
que melhores conhecimentos cientficos so de impor-
tncia fundamental para a democracia e a resoluo de
problemas sociais. Defendia que o objetivo central da so-
ciologia descobrir as formas bsicas de interaes pe-
las quais os indivduos possuem interesses ou satisfazem
seus desejos. Tinha interesse em conectar teoricamente
estudos sociolgicos do cotidiano, que examinassem di-
menses coletivistas ou estruturais da sociedade.
Para os administradores, as contribuies de Peter Blau
foram significativas, com sua ateno inicial dinmica
da burocracia e reflexes sobre a administrao e as es-
truturas burocrticas. Posteriormente, na perspectiva es-
truturalista, analisou as organizaes formais, como tam-
bm desenvolveu a teoria das interaes sociais como um
sistema de trocas.
Buscou explicar fenmenos sociais como mobilidade e
ascenso social, oportunidades ocupacionais e influncia
das estruturas populacionais no comportamento huma-
no. Seu trabalho incluiu relaes de status; organizaes;
teoria sobre as trocas sociais; e teoria macroestrutural.
Em Exchange and Power in Social Life, formulou uma
teoria sobre microssociologia das relaes de troca ba-
seando-se na premissa de que a interao social tem valor
para as pessoas , e explorou as formas e recursos desse
valor para compreender os resultados coletivos e a distri-
buio de poder na sociedade. Pessoas entram nas rela-
es sociais pelas mesmas razes que entram nas relaes
econmicas, ou seja, por necessitarem de algo de outras
pessoas. Mas as interaes sociais so de longo prazo, e,
como no tm mtrica, h dificuldade de as pessoas medi-
rem se os benefcios mtuos foram equitativos.
Ao explicar essas relaes, demonstrou que uma estrutu-
ra social em equilbrio resulta do processo comportamen-
tal de trocas com prmios e custos distintos que variam
conforme as interaes. Relaes em desequilbrio so
governadas mais por expectativas e valores culturais que
as legitimam do que por clculos racionais.
A anlise de estruturas sociais complexas agrupamento
de indivduos ou organizaes de trabalho deve ser es-
tudada a partir dos padres de interaes, pois suas com-
posies so distintas dos membros que as compem.
Sobre desigualdade e heterogeneidade, desenvolveu a
teoria macroestrutural, ou teoria primitiva das estruturas
sociais, analisando a organizao de sistema de grande
escala, classes sociais e as dimenses pelas quais as or-
ganizaes so estruturadas. Ao escrever as memrias
sobre a carreira acadmica, Blau relatou que o estudo te-
ria sido decorrente de um programa de pesquisa sobre a
burocracia, no qual abordava quantitativamente os dife-
rentes tipos de organizaes formais. As limitaes dessa
pesquisa o teriam conduzido para a construo da teoria
macroestrutural das influncias das estruturas de popula-
es nas relaes intergrupos. Desse modo, as limitaes
de um estudo tornaram-se aquilo que viria a ser o desta-
que de sua carreira.
Com W. Richard Scott produziu Formal Organizations a
comparative approach, sua obra de maior impacto e re-
conhecimento relevante para o estudo das organizaes.
Numa viso mais estruturalista, procurou reverter uma
tendncia da poca, favorvel a uma perspectiva sociopsi-
colgica de ver como os atores organizacionais pessoas
e grupos influenciavam as aes coletivas. Na perspecti-
va de Blau, o importante tomar como unidade de anlise
a prpria organizao e mostrar como o seu contexto e es-
trutura moldam as atitudes, os valores e comportamentos
das pessoas. Sempre com o foco no todo organizacional
e suas interdependncias, essa obra foi importante para
a melhor compreenso das relaes formais e informais,
bem como das relaes de liderana e autoridade. Suas
anlises de como a estrutura formal restringe relaes in-
formais e as de autoridade foram significativas no estudo
da administrao. Igualmente fundamentais foram suas
anlises da macroestrutura social focalizando a organi-
zao de sistema de grande escala e dimenses sobre as
quais a sociedade estruturada.
143
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Administrao.

Universidades de atuao: Massachu-

setts Institute of Technology.

144

Peter Senge
(1947)
CONTRIBUIO INOVADORA
Peter Senge reconhecido amplamente por ter explo-
rado o tema das organizaes de aprendizado. Pre-
sume terem as organizaes dificuldades ou inabilidade
de aprendizagem que dificultam o seu desenvolvimento.
Todo o seu trabalho de tentar reverter esse estado de
coisas, transformando organizaes inbeis em organi-
zaes aprendizes.
Sua produo destacada, prioritariamente, pela publica-
o de um dos livros mais vendidos no campo da gesto:
The Fifth Discipline: The art and practice of the learning
organization (A quinta disciplina: A arte e prtica das or-
ganizaes de aprendizado) (1990). O livro foi resultado de
cerca de 15 anos de trabalho de diversos pesquisadores
membros do Center for Organizational Learning, entre os
quais ele estava includo. O ponto de destaque no livro
est na traduo simplificada de ideias apresentadas pre-
viamente por autores distintos.
Senge explica que deficincias de aprendizado podem
ser fatais para as organizaes, dentre as quais pode se
destacar: as barreiras de aprendizado como ligao ex-
cessiva com os prprios deveres e funes, aprendendo
pouco com os resultados produzidos por meio da inte-
rao; foco de curto prazo, sem conscincia do processo
gradual de mudanas, que produz ameaas maiores do
que os processos imediatos; e o mito da gesto de times
como unida e em acordo.
Para superar essas deficincias, Senge apresenta cinco dis-
ciplinas essenciais gesto, relacionadas a uma mudana
de pensamento voltada para o todo e percepo dos atores
como ativos no processo de delineamento das realidades.
Entre as disciplinas elencadas esto: 1. Viso comparti-
lhada. A construo de uma viso que d significado ao
esforo e comprometimento coletivos; 2. Domnio pessoal
com foco no indivduo, na clareza e no aprofundamento
da viso pessoal ex: valores, reflexo e aprendizado.
Assim, se desenvolve uma perspectiva menos reativa e
mais criativa para reduzir o hiato entre viso e realida-
de; 3. Modelos mentais. Presume que cada indivduo tem
uma viso interna de mundo, amparada em experincias,
educao e contexto, para gui-lo e influenciar os demais.
Modelos mentais reconhecem a existncia no s de for-
mas de pensamento sobre a organizao mas tambm de
novos modelos de se ver prpria organizao 4. Apren-
dizagem em equipe. Esse tipo de aprendizado cria uma
viso compartilhada e gera sinergia entre os membros de
um grupo, decorrente de dilogo e discusso. O aprendi-
zado em equipe sintetiza as melhores opes para ao. 5.
Pensamento sistmico, que atua como disciplina integra-
dora das quatro anteriores e cria um todo coerente.
O papel da liderana sempre tratado por Senge como
um meio para aumentar o poder, as habilidades e a capa-
cidade de trabalho eficiente dos indivduos.
A perspectiva tradicional sobre liderana de que as
pessoas so desprovidas de poder e de viso de futuro
e so inbeis em lidar com as foras da mudana e que
isso s pode ser remediado ou corrigido pelo poder de
grandes lderes.
Senge discorda da percepo do lder como figura he-
roica ou pessoa fora do comum com talentos especiais.
Procura promover uma viso e um papel do lder em um
contexto de democracia e poder dos liderados.
medida que o mundo se torna mais complexo e din-
mico, o trabalho tem que se tornar mais um momento
de aprendizagem. Assim, necessrio remover obst-
culos de aprendizagem, arriscar em algo novo, alm
de desenvolver a habilidade de aprender no s com a
prpria experincia, mas sobretudo com a experincia
organizacional e coletiva. Organizaes de aprendizado
no so produtos, mas processos relacionados com
alterao contnua.
145
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Psicologia

Universidades de atuao: University

of New York, University of Michigan

Organizaes de atuao: Governo

americano, Rensis Likert Association.

146

Rensis Likert
(1903-1981)
CONTRIBUIO INOVADORA
Rensis Likert foi um pesquisador atuante desde que
criou o Instituto de Pesquisa Social na Universidade
de Michigan, onde alm de pesquisador foi diretor por
dcadas. Nesse instituto desenvolveu, principalmente,
estudos relacionando estilos de gerncia e desempenho
organizacional.
Alm de professor e pesquisador, teve um papel muito
importante em consultorias onde procurava aplicar suas
ideias. Em seus trabalhos, mantinha uma interao cons-
tante com Douglas McGregor. Na obra de ambos, facil-
mente se identifica uma influncia mtua no foco acentua-
do nas dimenses humanas da gerncia organizacional.
De incio, procurou mostrar que gerentes centrados na ta-
refa so menos eficazes: deixam seus subordinados ocu-
pados em prolongados ciclos de trabalho, com volume
e tempo determinados pelo prprio chefe. Os gerentes
mais eficazes mantm o foco nas dimenses humanas de
seus subordinados: so centrados no empregado e na
construo de grupos eficazes e no estabelecimento de
metas de alto desempenho.
Uma das contribuies mais reconhecidas de Likert foi a
sua classificao de tipos de gerncia:
Sistema 1. Autoritrio coercitivo, baseado em medo
e ameaas. O gerente usa de medos e ameaas. Co-
municao top-down (de cima para baixo) e decises
no topo.
Sistema 2. Autoridade benevolente, com uso de pr-
mios ou benefcios para alcanar o comportamento
esperado. O gerente se mantm um decisor autorit-
rio, usa recompensas para obter atitudes de subser-
vincia. Decises no topo.
Sistema 3. Consultivo, com uso de consulta no pro-
cesso decisrio, apesar da centralizao. Nesse caso,
o gerente usa recompensas; punies ocasionais; e
algum envolvimento dos subordinados, que podem
ter uma influncia limitada no processo decisrio.
Decises principais sempre originadas no topo.
Sistema 4. Participativo, com engajamento da equi-
pe no processo decisrio. Caracteriza-se pela nfase
na participao, na deciso grupal e na comunica-
o ampla em todos os sentidos. Processos grupais
se inserem no organograma por meio de pessoas
que pertencem a vrios grupos, que denominou de
linking pins.
Likert destacava a relevncia do sistema 4 como o mais
eficaz. Chegou a mencionar um outro sistema que lembra
muito as descries de Douglas McGregor, sobre a Teoria
Y, mas na qual a autoridade desapareceria.
Para aplicar o sistema 4, sugeria s organizaes uma es-
trutura de vrios grupos superpostos, como agrupamen-
tos de atores, interagindo e se apoiando mutuamente,
todos usando com eficincia o processo decisrio grupal.
Para Likert a gerncia uma atividade relativa. Para se-
rem eficazes, os gerentes devem adaptar seu comporta-
mento s pessoas que lideram, atentando para os valores,
as habilidades e expectativas dos liderados. A sensibilida-
de a essas dimenses encoraja a iniciativa de suas equi-
pes e ajuda no desenvolvimento de relaes saudveis e
produtivas.
A gesto mais participativa deve ser entendida como pro-
cesso de adaptao ao coletivo e de considerao pelo con-
texto. Assim, a participao no processo decisrio e a reso-
luo de problemas coletivos vm a ser uma habilidade para
melhores relaes de trabalho e maior desempenho.
Likert estudou vrias dimenses e atitudes das pessoas
com relao ao trabalho. Para medir atitudes, criou uma
escala, a Escala Likert, que ficou amplamente reconhe-
cida e utilizada baseada na ordenao entre pontos extre-
mos, de concordo totalmente a discordo totalmente.
Dentre suas preocupaes destacava-se a inteno em
desenvolver mtodos mais formais e estruturados de
entrevistas, que futuramente foram concretizados com o
mtodo survey de pesquisa.
147
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Sociologia e Lngua inglesa

Universidades de atuao: Harvard

business School

Organizaes de atuao: Consultora

de empresas e negcios.

148
Rosabeth M.Kanter
(1943)
CONTRIBUIO INOVADORA
Recorrentemente citada como uma das 50 mulheres mais
influentes da atualidade. Rosabeth dedica seus esforos
de trabalho para a anlise da estratgia, liderana e sobre-
tudo inovao. Seu livro The Change Masters significou
um importante marco nos estudos sobre o tema.
Seus artigos so publicados continuamente na Harvard
business Review. Ela destaca o papel das pessoas na orga-
nizao moderna e a necessidade de conceder poder aos
indivduos para alcanar a inovao. Kanter cr na falta de
poder ou na impotncia organizacional dos funcionrios
como causa de ineficincia e obstculo inovao. Para
ela, chefes e dirigentes que ocupam posies de respon-
sabilidade mas carecem de poder transformam suas fun-
es em feudos, e espalham impotncia. Para Kanter, a
grande arma de quem no tem poder resistir a todas as
novas ideias produzidas pelos que os cercam.
A temtica do poder recorrente em seus textos, e em
Power failures in management circuits ela aponta o poder
com um termo comumente associado a conotao negati-
va de dominao, controle e opresso. Contrariamente,
defende o sentido positivo, significando eficcia na mobi-
lizao de recursos em direo aos objetivos almejados.
Para Kanter o xito da inovao est associado forma
globalstica ou integradora de examinar problemas. A
concesso de iniciativa e poder aos funcionrios, bem
como o envolvimento coletivo, so abordagens da autora.
No livro World Class, em uma perspectiva macro, des-
creve a globalizao e os impactos nas economias locais,
para organizaes e seus gestores, com destaque a aspec-
tos como limites e vantagens colaborativas derivadas de
alianas, parcerias e conexes locais. O sucesso alcana-
do quando todos se ajustam a tal realidade especialmen-
te em funo da conexo entre atores.
Com Men and women of the corporation (1977), recebeu
o Prmio C . Wright Mills por suas anlises sociolgicas,
retratando questes de desigualdades e oportunidades
entre grupos. Suas observaes apontaram, dentre outros
aspectos, o fato de os grupos de mulheres e de membros
de minorias tnicas serem os mais afetados pelas ques-
tes de poder. A explicao do comportamento est em
trs variveis estruturais: estrutura de oportunidades; es-
trutura de poder; e distribuio proporcional de pessoas
de diferentes tipos. A partir das suas anlises, prope alte-
raes na organizao moderna, dentre as quais se desta-
cam a criao de oportunidades iguais entre os grupos e a
permisso do fluxo de aspiraes individuais.
Como ensina Kanter toda histria de mudana possui
uma pr-histria, isto , condies prvias que facilitam
ou dificultam a inovao. Saber sobre semelhanas entre
mudanas organizacionais ajuda a direcion-la, mas o co-
nhecimento das diferenas garantia de seu xito.
No seu livro When giants learn to dance enfrenta o pa-
radoxo de fazer mais com menos. Recomenda a reduo
do tamanho das empresas, aconselhando-as a: (1) mini-
mizar objetivos e maximizar opes de forma a assegu-
rar mais flexibilidade; (2) usasr menos o controle e mais
a coordenao e a influncia para alcanar equilbrio; e
(3) reagrupar continuamente as pessoas na busca de uma
nova combinao inesperada. Em todas as suas propostas
proclama a necessidade de maior cooperao dentro da
empresa e a menos nfase nas dimenses burocrticas.
149
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Inglaterra

Formao: Doutor em management

Universidades de atuao: University

of Technology (Sydney/Austrlia), Uni-
versity of New England, University St.
Andrews, University of Western Sydney.

150
Stewart Clegg
(1947)
CONTRIBUIO INOVADORA

O foco central de seu trabalho est na anlise do poder. Estabeleceu distines entre a modernidade e a ps-mo-
tambm considerado um dos principais contribuidores em dernidade, por prticas e requisitos diversos na gerncia:
pesquisas sobre a teoria organizacional ps-moderna.
Modernidade gerencial: burocratiza o processo produti-
Acredita que organizaes so estruturas complexas em vo por meio de uma microdiviso do trabalho e danifica
movimento, que se apresentam como locais de relaes habilidades dos empregados no exerccio de suas tarefas
sociais de produo onde se definem as estruturas de de como, quando e onde devem ser realizadas.
classe e se apresentam em diferentes formas, nveis da
Ps-modernidade gerencial: diferencia o processo produ-
estrutura e regras de controle. Estruturas sociais so co-
tivo de forma a conceder aos empregados um conjunto
nectadas ao poder por modos de racionalidades, que per-
amplo de habilidades e poder para serem flexveis em uti-
mitem o seu alcance e a reproduo da dominao.
liz-los conforme a demanda.
O uso do poder central para os processos organizacio-
Assim, entende as organizaes ps-modernas como
nais: causado pela dependncia de recursos, est incor-
mais democrticas e flexveis em termos de demanda de
porado em regras prticas disciplinares e conectado
conhecimento, concesso de poder e autonomia aos indi-
diviso do trabalho.
vduos, fundamentadas em prticas coletivistas.
So formas de exerccio do poder: a) a dominao por
Em uma pesquisa inspirada nas ideias de Jaques, Clegg
coero; b) a dominao por hegemonia. O poder s pode
props sete imperativos organizacionais, claramente ba-
ser manifestado dentro dos denominados circuitos de
seados em organizaes japonesas, mas com a incluso
poder, que so reforados pelas relaes e negociaes
de exemplos europeus:
entre os atores. As relaes de poder so passveis de do-
minao e resistncia. Articulao da misso, dos objetivos e da estrat-
gia. Por no adotarem o enfoque de conglomerados,
Em Frameworks of Power (1989), apresenta abordagens
empresas japonesas conseguem maior coerncia
distintas para o estudo do poder, ao analisar a literatura
interna, alm de forte foco na misso e uma cultu-
clssica e os principais pensadores sobre o tema. Resume
ra interna mais homognea, com graus elevados de
seu pensamento na proposio: toda ordem social emer-
comprometimento organizacional.
ge da codificao de circuitos de poder, na forma de dife-
rentes modos de dominao.

151
 Alinhamentos funcionais. Alinhamento de ativida-
des conseguidas por uso extensivo de princpios de-
mocrticos com equipes autogerenciadas.

Mecanismo e coordenao e de controle. Em termos

de poder interno, a aceitao do foco grupal e da
confiana que transcende particularismos, fazendo
cada pessoa individualmente se comprometer forte-
mente com sua organizao.

Accountability e relaes entre papis. Foco na

accountability de grupo.

Planejamento e comunicao. Foco no longo prazo.

Recompensa e desempenho. Sempre enfatizando o

desempenho organizacional e menos o desempenho
individual.

Liderana efetiva. Criar confiana e compromissos

mtuos.

No Brasil, o nome de Clegg facilmente associado ao

Handbook de Estudos Organizacionais, organizado em
parceria com Cynthia Hardy e Walter R. Nord, primeira-
mente publicado em 1996, onde examina temas contem-
porneos dos estudos organizacionais.

Constitudo de trs volumes, o contedo apresenta-

do em abordagens retrospectivas e prospectivas sobre
o campo de estudos das organizaes e dividido em: 1.
Modelos de anlise e novas questes em Estudos Orga-
nizacionais; 2. Reflexes e novas direes; 3. Ao e
anlise organizacionais.

152
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): ndia

Formao: PhD MIT Sloan School of

management

Universidades de atuao: London

business School; Insead business School

Organizaes de atuao: Indian Oil

Corporation (comeo da carreira, como
engenheiro).

154
Sumantra Goshal
(19482004)
CONTRIBUIO INOVADORA
As influncias foram de mltiplas origens, pois sua
formao ocorreu na ndia e nos EUA, reforada pos-
teriormente pela trajetria profissional baseada geo-
graficamente na Frana e no Reino Unido. Esse ponto
foi destacado por Handy ao afirmar que o papel de um
guru disseminar ideias e que Ghoshal , dentre todos,
o mais internacionalizado e mais bem-equipado com
ideias que vo alm das fronteiras.
Seu trabalho amplamente fundamentado em observa-
o, com nfase em grandes empresas. O management,
segundo ele, seria a fonte mais importante de qualidade do
desenvolvimento de uma nao. Em contrapartida, apon-
tava a atual teoria do management como subsocializada e
unidimensional, alm de acreditar na necessidade de mu-
danas de paradigmas ou das crenas de que a) os gesto-
res de grandes empresas entendam o papel dessas para
reinventar e produzir riqueza e progresso para todos; b) os
empregados so investidores voluntrios de seus talentos
nas organizaes consequentemente esses talentos me-
recem ser desenvolvidos; c) a empresa empreendedora se
concentre em processos em vez de na estrutura.
Na sua associao com Christopher Bartlett, em diversos
projetos apontou que as empresas deveriam alterar ele-
mentos de sua psicologia e fisiologia. Na psicologia es-
tariam elementos como normas e crenas. Na fisiologia,
sistemas e fluxos de informaes.
As organizaes devem lidar com as pessoas no nvel mais
profundo. Paradoxalmente, na medida em que estratgias
e organizaes se tornam mais complexas e sofisticadas,
os dirigentes esto comeando a transpor sua concentra-
o histrica nos grandes temas estratgicos para o foco
nos detalhes de gerenciar pessoas e processos.
Goshal prope uma nfase radical e acentuada nas con-
quistas pessoais para poder atingir e medir o desempe-
nho e as conquistas organizacionais.
Prope ainda uma forte nfase no individualismo ao afir-
mar que as conquistas individuais elevam as conquistas
organizacionais.
Para ele, as empresas tm que capitalizar as idiossincra-
sias, e mesmo excentricidades das pessoas, reconhecen-
do, desenvolvendo e aplicando suas habilidades nicas.
Ao analisarem a realidade da globalizao, com destaque
para Managing across borders (1989), Goshal e Bartlett
trataram da questo do crescimento e a configurao da
realidade de competio globalizada e empresas globais.
Delinearam elementos relevantes para fazer frente nova
realidade: a) Mudana de padres da administrao in-
ternacional; b) Novo modelo global; c) Novos formatos
organizacionais; d) A importncia da integrao. Com
relao aos diferentes tipos organizacionais, descreveram
as: a) Multinacionais ou multidomsticas, com alto grau
de responsabilidade regional; b) Empresas globais, com
eficincia de escala e vantagens de custo; c) Empresas in-
ternacionais, com diferencial na transferncia de conheci-
mento; d) Transnacionais, formadas por uma rede de uni-
dades especializadas. Nesse aspecto, concluram que as
solues histricas no seriam mais aplicveis realidade
da globalizao.
No seu ltimo artigo, publicado post mortem, sugeriu que
o tpico da governana corporativa fosse repensado, pois
as ms teorias da gesto estariam destruindo as boas pr-
ticas. Classificou como ms teorias aquelas que ideologi-
camente poderiam ser consideradas imorais aplicando
como exemplo o fato de ser mais fcil vender aes de
uma empresa do que a realocao profissional de um em-
pregado demitido. Com isso, afirmou que os cientistas
sociais carregam uma responsabilidade moral superior
dos demais em funo dos danos que podem causar.
155
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Business

Organizaes de atuao: McKinsey,

Marinha Americana e Casa Branca

156
Tom Peters
(1942)
CONTRIBUIO INOVADORA
Tom Peters ficou conhecido como um grande guru do ma-
nagement no s pela presena de suas ideias nas empre-
sas e escolas como tambm pelas inmeras palestras que
proferiu ao longo dos anos e por todo o planeta.
Motivado para saber como e por que as empresas ame-
ricanas bem-gerenciadas alcanam o sucesso, lanou-se,
com Waterman, numa pesquisa de resultados bastante
otimistas. Seu livro principal com Robert Waterman, In
Search of Excellence: Lessons from Americas Best-run
Companies, vendeu milhes de exemplares, batendo re-
cordes sucessivos de venda em vrios pases, por muitos
anos. Um xito no s como um livro sobre gerncia mas
como parte da prpria histria dos livros em geral.
Trata-se de um livro escrito para o mundo prtico, em
linguagem acessvel e evitando a terminologia tpica dos
livros de gerncia. Fornece regras simples fundamenta-
das menos em grficos e estatsticas e mais em descri-
es de casos de xito. Um livro menos de problemas e
mais de respostas simples e revestidas de um carter de
factibilidade, que apresenta sugestes e conselhos para
ao carregados de uma perspectiva mais universalista e
menos contingencial.
Para Peters, as empresas excelentes se diferenciam no es-
sencial, na capacidade de pensar e agir, alm de destacar
seus valores. Como resultado de suas pesquisas, apresen-
tou oito atributos de excelncia empresarial: 1. Propenso
para a ao; 2. Proximidade do consumidor; 3. Autonomia
e empreendedorismo; 4. Produtividade por intermdio
das pessoas; 5. Orientao pelos valores participativos; 6.
Limitar-se aos negcios que a empresa domina; 7. Forma
simples e staff enxuto; 8. Existncia simultnea de rigi-
dez e flexibilidade. Peters e Waterman criticaram muito
a gerncia existente na poca por ser rgida, inflexvel e
racionalista. Censuravam as escolas e faculdades de ad-
ministrao por seu enfoque excessivamente racionalista
de buscar justificativas analticas para todas as decises,
deixando seus graduados perigosamente desencaminha-
dos. No livro, relembram exatamente os estudos de Simon
sobre a impossibilidade da racionalidade total no proces-
so decisrio, para valorizarem suas propostas sobre a in-
tuio na deciso. Os argumentos de Peters e Waterman
sobre os modelos racionais de deciso so severamente
crticos: a preocupao com o racionalismo conduz pa-
ralisia, complexidade e dificuldade de inovao. Afir-
mam serem as anlises racionais, normalmente, muito
complexas para serem teis, muito pesadas e volumosas
para serem flexveis, e muito precisas sobre o desconheci-
do. O sucesso e a excelncia empresarial passam longe do
excesso de racionalidade.
Para Peters, alegria e entusiasmo devem ser parte da
tecnologia administrativa e s podem ser alcanados
com premiao constante e a convico do mrito re-
conhecido. preciso aprender a apreciar o poder e a
beleza da celebrao, incluindo bnus financeiros, alm
de prmios no materiais.
157
 A simplicidade, a intuio e a tecnologia do bvio so con-
sideradas fatores fundamentais para o sucesso empresa-
rial no trabalho seguinte de Tom Peters com Nancy Aus-
tin, A Passion for Excellence. Nessa obra, Peters responde
aos crticos de seu trabalho anterior, Vencendo a Crise,
que o acusavam de uma viso excessivamente simplista
do trabalho gerencial. Diz ele que, aps conduzir, durante
quatro anos, centenas de seminrios sobre excelncia em-
presarial, reforou seu ponto de vista anterior, acreditan-
do mesmo que no simplificou o suficiente para alcanar
a verdadeira necessidade da gerncia moderna.

Desordens e irracionalidades no so impedimentos ao

progresso; ao contrrio, podem ser propriedades positi-
vas para o desenvolvimento empresarial.

Ao longo dos cinco anos da publicao do primeiro livro,

Peters revisou algumas de suas ideias e concluiu no ha-
ver empresas excelentes em um mundo de mudanas e
incertezas. Com Thriving on Chaos (Prosperando no caos),
lanou a proposta de ajudar a lidar com o problema e com
a mudana. As ideias apresentadas destacavam que as
empresas deveriam: 1. Ter flexibilidade; 2. Escutar e res-
ponder aos clientes; 3. Prover a qualidade, aquela espera-
da da pelos clientes; 4. Oferecer servio superior; 5. Tornar
a produo uma arma de marketing; 6. Fazer das vendas
e foras de servios heris; 7. Agregar valor aos produ-
tos e servios; e 8. Criar nichos e diferenciar commodities.

158
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Psiclogo, PhD em Cincias

Sociais e Economia

Universidades de atuao: State

University of New York e University
of Cincinnatti como gestor/praticante.
Professor na University of Southern Ca-
lifornia, MIT, Harvard business School.

160
Warren Bennis
(1925-2014)
CONTRIBUIO INOVADORA

Depois de passar grande parte da sua carreira dedicado
inovao organizacional, trabalhando com dinmica de
grupo de desenvolvimento organizacional, Warren Ben-
nis concentrou-se no tema de liderana, fazendo contri-
buies marcantes sobre o tema.
Seu trabalho influenciou estudiosos de fama como Char-
les Handy, como tambm teve grande impacto no meio
prtico por ajudar as pessoas a melhor executar suas
funes pela maior compreenso das habilidades de lide-
rana. Tornou-se uma referncia como um dos grandes
pensadores e autores no tema da liderana.
Bennis iniciou suas ideias sobre liderana, em princpio,
focado na relao entre lderes e liderados, na mesma
perspectiva de Mary Parker Follett, cuja influncia reco-
nhece em seus trabalhos. Seus primeiros textos concen-
travam-se na confiana entre lderes e liderados e mais
tarde em poder e reciprocidade.
Desenvolveu vrias ideias sobre as habilidades de um l-
der por meio de uma distino entre lderes e gerentes.
Aceitava a ideia de qualidades intrnsecas do lder, mas via
tambm possibilidade de desenvolv-las e serem assimi-
ladas por todos os gerentes.
Dentre essas ideias, a mais notvel, em seus estudos, a
de um lder desenvolver uma viso e persuadir seus se-
guidores a compartilh-la. Para ele, lderes tm viso e
miram o horizonte.
Em Leaders: the strategies for taking charge (1985), em
coautoria com Burt Nanus, estuda lderes de diferentes
tipos de atividades e marca uma posio no campo por
reforar as perspectivas tericas sobre a maior univer-
salidade de caractersticas tpicas de um lder. Identifica
os fatores comuns para o exerccio da liderana, como: vi-
so; comunicao como meio para dar significado viso;
confiana; e valorizao da individualidade.
Complementarmente, em Becoming a Leader (1989),
avana sobre outros elementos bsicos da liderana, sin-
gularizando algumas qualidades pessoais de um lder,
tais como paixo, integridade, curiosidade e ousadia. Di-
ferencia gestores tradicionais de lderes, e aponta alguns
desses diferenciais da liderana: inovao, originalidade,
foco em pessoas, confiana e assertividade.
Recentemente, escreveu sobre mentoring e liderana no
mundo digital. Reconhece o mentoring como prtica de
grande valor tanto para o mentor como para o aprendi-
zado daquele que est sendo assessorado. Segundo Ben-
nis, o teste de carter para um lder nutrir as pessoas
de tanto brilho quanto o seu, ou at mesmo mais do que
possui. Com relao liderana no mundo digital, no alto
dos seus 88 anos, citou a transparncia e a capacidade
adaptativa como elementos centrais. A capacidade adap-
tativa da qual a resilincia se destaca um dos elemen-
tos mais importantes, e o ambiente digital pode ampli-la.

Na ligao gerncia e liderana, trabalha trs caracte-

rsticas a serem desenvolvidas: ambio, competn-
cia e integridade.

161
 Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Fsica/Estatstica

Universidade de atuao: New York

University

Organizaes de atuao: Governo

americano (censo), consultoria empresarial

162
W. Edwards Deming
(1900-1993)
CONTRIBUIO INOVADORA
Deming trabalhou na universidade e em consultoria sua
longa caminhada pela qualidade voltado consultoria
ressaltou mtodos novos de pensar a gesto usando como
base a estatstica, tema que estudou e ensinou aps ter se
formado em engenharia e obtido o doutorado em fsica.
Por meio da estatstica aplicada desenvolveu o seu pensa-
mento sobre princpios gerenciais com foco na qualidade.
Centrava-se na qualidade, mas com uma ateno acentua-
da na produtividade e na posio competitiva da empresa.
Usou a estatstica para mostrar a vulnerabilidade das em-
presas perda de qualidade e para justificar princpios
de gesto, fazendo amostragens estatsticas nas linhas de
produo para desenvolver cadeias de mudana e de pro-
gresso gerencial. Entendia o consumidor como parte da
linha de produo e no como o seu ponto final.
Deming apresentava suas propostas de uma forma simi-
lar a Taylor, isto , era crtico severo das prticas geren-
ciais existentes, com uma confiana acentuada na eficcia
de suas ideias.
Criticava a ideia de minimizar e maximizar uma funo,
mostrando ser melhor equilibrar mltiplas funes inde-
pendentes e interdependentes.
Deming foi centrado em otimizao de sistemas. Como
um idealizador, achava que ningum pode otimizar um
sistema, mas sim criar um sistema timo. Para ele, no se
deve tentar corrigir defeitos de um sistema: todos os pro-
cessos devem ser redesenhados, produzir qualidade sem
inspeo e correo, e, por fim, medidas no dizem nada
sobre a qualidade, medidas apenas medem.
Sua definio de qualidade era de uma funo de melho-
ria contnua, baseada na reduo de variaes no produto
final desejado. Consequncia dessa busca foi a criao do
Ciclo da Qualidade, ou PDCA representando os atos de
planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act) , vol-
tado para a melhoria contnua e sistemtica.
Ao se voltar para a anlise da realidade americana, identi-
ficou Sete pecados e doenas mortais: 1. Falta de cons-
tncia; 2. Foco em lucros de curto prazo, versus a orien-
tao para o longo prazo; 3. Avaliao de desempenho,
impactando no reconhecimento individual; 4. Movimento
constante dos gerentes entre trabalhos (dentro e fora da
organizao); 5. Uso apenas de figuras visveis, diante da
dificuldade em reconhecer aspectos intangveis; 6. Custos
mdicos excessivos, impactando em custos trabalhistas e
gerais; 7. Custos excessivos de responsabilidade ou legais.
Deming ficou famoso pelos seus 14 passos para a trans-
formao organizacional, processo esse que pode durar
cerca de dez anos: 1. Constncia no propsito de melho-
ria; 2. Adoo de nova filosofia de mudana; 3. Elimina-
o da necessidade de inspeo; 4. Desenvolvimento de
relaes de longo prazo, lealdade e confiana; 5. Melhoria
contnua dos sistemas de produo; 6. Instituio do trei-
namento no trabalho; 7. Instituio da liderana; 8. Exclu-
so do medo; 9. Quebra de barreiras entre departamen-
tos; 10. Eliminao de slogans que demandem reduo
de defeitos ou aumento da produtividade; 11. Padres de
trabalho e gesto por objetivos; 12. Remoo de barreiras
que dispersem trabalhadores e gestores de seus traba-
lhos; 13. Instituio de programas de educao e autome-
lhoria; 14. Insero de todos os membros da organizao
no processo de transformao.
163
OBRAS
e IDEIAS
ALBERTO GUERREIRO RAMOS Obras:
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EXPEDIENTE

171
 CMARAS DO CFA BINIO
2015/2016
Cmara de Administrao e Finanas CAF
Adm. ARMANDO LBO PEREIRA GOMES AL (Diretor)
Adm. ROGERIO RAMOS DE SOUZA TO (Vice-Diretor)
Adm. MARCOS KALEBBE SARAIVA MAIA COSTA PB
Colaborador: Adm. JOAQUIM LUCIANO GOMES FARIA
Cmara de Fiscalizao e Registro CFR
Adm. JORGE HUMBERTO M. SAMPAIO RJ (Diretor)
Adm. ILAILSON SILVEIRA DE ARAJO CE (Vice-Diretor)
Adm. JOS SAMUEL DE MIRANDA MELO JUNIOR MA
Colaboradora: Adm. BENEDITA ALVES PIMENTEL
Cmara de Formao Profissional CFP
Adm. MAURO KREUZ SP (Diretor)
Adm. TNIA MARIA DA CUNHA DIAS BA (Vice-Diretora)
Adm. SNIA FERREIRA FERRAZ MG
Colaboradora: Adm. SOLANGE ALBUQUERQUE LAN-
DIM BRAGA OLIVEIRA
Coordenadora de Projetos Especiais: Adm. SUELI CRIS-
TINA RODRIGUES DE MORAES ALVES
Cmara de Desenvolvimento
Institucional CDI
Adm. CARLOS ALBERTO FERREIRA JUNIOR DF (Diretor)
Adm. DIEGO CABRAL FERREIRA DA COSTA SE
(Vice-Diretor)
Adm. DIONIZIO RODRIGUES NEVES GO
Colaboradora: RP RENATA COSTA FERREIRA
Cmara de Relaes Internacionais
e Eventos CRIE
Adm. MARCOS CLAY LUCIO DA SILVA AC (Diretor)
Adm. RUY PEDRO BARATZ RIBEIRO RS ( Vice-Diretor)
Adm. ALDEMIRA ASSIS DRAGO PA ( Vice-Diretora)
Colaborador: Adm. CIVALDO JOS GABRIEL
172
Cmara de Estudos e Projetos
Estratgicos CEPE
Adm. ALARCIO SOARES MARTINS MT (Diretor)
Adm. JOS SEBASTIO NUNES SC (Vice-Diretor)
Adm. ANTONIO JOS LEITE DE ALBUQUERQUE RR
Colaboradora: Adm. JULIANA DOS REIS CARDOSO
Cmara de Gesto Pblica CGP
Adm. IONE MACEDO DE MEDEIROS SALEM RN (Diretora)
Adm. MARLY DE LURDES ULIANA ES (Vice-Diretora)
Adm. CARLOS HENRIQUE MENDES DA ROCHA PI
Colaborador: Adm. RODRIGO NEVES MOURA
COMISSES PERMANENTES.
COMISSO PERMANENTE DO
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO
DOS CRAs CPPRODER
GESTO 2015
CONSELHEIROS FEDERAIS:
Adm. SRGIO PEREIRA LOBO - PR - Coordenador
Adm. JOEL CAVALCANTE COSTA - PE
Adm. CARLOS HENRIQUE MENDES DA ROCHA - PI
PRESIDENTES DE CRAS:
Adm. JOS CELIO SANTOS LIMA CRA-PA
Adm. EDNALDO FLOR DA SILVA CRA-PB
COMISSO PERMANENTE
DE PLANEJAMENTO
ESTRATGICO CPPE
CE Adm. ILAILSON SILVEIRA DE ARAJO Coordenador
SP Adm. MAURO KREUZ Vice-Coordenador
SE Adm. DIEGO CABRAL FERREIRA DA COSTA
COMISSO PERMANENTE DE REGI-
MENTOS DO SISTEMA CFA/CRAS CPR
AL Adm. ARMANDO LBO PEREIRA GOMES Coordenador
DF Adm. CARLOS ALBERTO FERREIRA JUNIOR
Vice-Coordenador
PA Adm. ALDEMIRA ASSIS DRAGO
COMISSO PERMANENTE DIRETORIA EXECUTIVA
ELEITORAL CPE BINIO 2015/2016
TO Adm. ROGERIO RAMOS DE SOUZA Coordenador
RJ Adm. JORGE HUMBERTO M. SAMPAIO Presidente Adm. SEBASTIO LUIZ DE MELLO MS
Vice-Coordenador Vice-Presidente Adm. SRGIO PEREIRA LOBO PR
ES Adm. MARLY DE LURDES ULIANA

COMISSO PERMANENTE DE
TOMADA DE CONTAS CPTC
DIRETORES DAS CMARAS:
AM Adm. JOS CARLOS DE S COLARES Coordenador Cmara de Administrao e Finanas
AP Adm. JOS CELESTE PINHEIRO Vice-Coordenador
PE Adm. JOEL CAVALCANTE COSTA Diretor Adm. ARMANDO LBO PEREIRA GOMES AL
Vice-Diretor Adm. ROGERIO RAMOS DE SOUZA TO
COMISSO PERMANENTE DE
LICITAO CPL Cmara de Fiscalizao e Registro
SE Adm. DIEGO CABRAL FERREIRA DA COSTA
Diretor Adm. JORGE HUMBERTO M. SAMPAIO RJ
Coordenador
CFA Adm. JOAQUIM LUCIANO GOMES FARIA Vice-Diretor Adm. ILAILSON SILVEIRA DE ARAJO CE
CFA Tec. CONT. ALBERTO LOPES DE BARROS
CFA Assist. TATIANA ALMEIDA GALDEANO Cmara e Formao Profissional
CFA Adm. KTIA LUCIANE GRANJEIRO
Diretor Adm. MAURO KREUZ SP
COMISSO PERMANENTE DE MEDIA- Vice-Diretora Adm. TNIA MARIA DA CUNHA DIAS BA
O E ARBITRAGEM
Cmara de Desenvolvimento Institucional
RS Adm. RUY PEDRO BARATZ RIBEIRO Coordenador
AC Adm. MARCOS CLAY LUCIO DA SILVA Diretor Adm. CARLOS ALBERTO FERREIRA JUNIOR DF
Vice-Coordenador Vide-Diretor DIEGO CABRAL FERREIRA DA COSTA SE
BA Adm. TNIA MARIA DA CUNHA DIAS
Cmara de Relaes Internacionais e Eventos
COMISSO DO JUBILEU DE OURO
DA PROFISSO DE ADMINISTRADOR Diretor Adm. MARCOS CLAY LUCIO DA SILVA AC
Vice-Diretora Adm. RUY PEDRO BARATZ RIBEIRO RS
Coordenador: Adm. CARLOS ALBERTO FERREIRA
JUNIOR
Vice Coordenador: MARCOS CLAY LUCIO DA SILVA Cmara de Estudos e Projetos
Membros: Adm. DIEGO CABRAL FERREIRA DA COSTA Estratgicos CEPE
Adm. ARMANDO LOBO PEREIRA GOMES
Diretor Adm. Alarcio Soares Martins MT
Adm. MNICA COVA GAMA (Presidente do CRA-DF)
Colaboradores externos: Vice-Diretor Adm. Jos Sebastio Nunes SC
Adm. RAMIRO LUBIN CARBALHAL
Adm. RUI OTVIO BERNARDES DE ANDRADE Cmara de Gesto Pblica CGP
Colaboradores internos: Diretora Adm. Ione Macedo de Medeiros Salem RN
Adm. CIVALDO JOS GABRIEL Vice-Diretora Adm. Marly de Lurdes Uliana ES
Adm. JOO HUMBERTO DE AZEVEDO

173
 ENDEREOS E TELEFONES
DOS CRAS
CRA-AC
CONSELHO REGIONAL DE
ADMINISTRAO DO ACRE (CRA-AC)
Presidente: Adm. FBIO MENDES MACDO
Av. Brasil n 303 Sala 201 Centro Empresarial Rio Bran-
co Centro CEP 69900-191 RIO BRANCO/AC
Fone: (68) 3224-3365 / 3223-3808 / 2102-0879
E-mail: craacre@gmail.com Home Page: www.craac.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 18h
CRA-AL
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DE ALAGOAS (CRA-AL)
Presidente: Adm. CAROLINA FERREIRA SIMON MAIA
Rua Joo Nogueira n 51 Farol CEP 57021-400
MACEI/AL
Fone: (82) 3221-2481 Fax: (82) 3221-2481
E-mail: cra@craal.org.br Home Page: www.craal.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 17h
CRA-AP
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DO AMAP (CRA-AP)
Presidente em exerccio: Adm. SHEILA TRCIA GUE-
DES PASTANA
Rua Jovino Dino n 2.455 Central CEP 68900-075
MACAP/AP
Fone: (96) 3223-8602
E-mail: cra.macapa@gmail.com
Home Page: www.craap.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 17h
Atend. Pblico: das 8h s 12h
CRA-AM
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DO AMAZONAS (CRA-AM)
Presidente: Adm. ANTONIO JORGE CUNHA CAMPOS
Rua Apurin, 71 Praa 14 CEP 69020-170 MANAUS/AM
Fone: (92) 3303-7100 Fax: (92) 3303-7101
E-mail: conselho@craamazonas.org.br
Home Page: www.craamazonas.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 17h30
174
CRA-BA
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DA BAHIA (CRA-BA)
Presidente: Adm. ROBERTO IBRAHIM UEHBE
Av. Tancredo Neves n 999 Ed. Metropolitano Alfa Salas
601/602 Caminho das rvores CEP 41820-021
SALVADOR/BA
Fone: (71) 3311-2583 Fax: (71) 3311-2573
E-mail: cra-ba@cra-ba.org.br Home Page: www.cra-ba.org.br
Horrio de funcionamento: das 9h s 17h30
CRA-CE
CONSELHO REGIONAL DE
ADMINISTRAO DO CEAR (CRA-CE)
Presidente: Adm. LEONARDO JOS MACEDO
Rua Dona Leopoldina n 935 Centro CEP 60110-001
FORTALEZA/CE
Fone: (85) 3421-0909 Fax: (85) 3421-0900
E-mail: presidente@craceara.org.br
Home Page: www.craceara.org.br
Horrio de funcionamento: das 9h s 17h
CRA-DF
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DO DISTRITO FEDERAL (CRA-DF)
Presidente: Adm. MNICA COVA GAMA
SAUS Quadra 6 2 Pav. Conj. 201 Ed. Belvedere
CEP 70070-915 BRASLIA/DF
Fone: (61) 4009-3333 Fax: (61) 4009-3399
E-mail: presidencia@cradf.org.br Home Page: www.cradf.org.br
Horrio de funcionamento: das 9h s 17h
CRA-ES
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DO ESPIRITO SANTO (CRA-ES)
Presidente: Adm. HRCULES DA SILVA FALCO
Rua Aluysio Simes, 172 Bento Ferreira
CEP 29050-632 VITRIA/ES
Fone: (27) 2121-0500 Fax: (27) 2121-0539
E-mail: craes@craes.org.br Home Page: www.craes.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h30 s 17h30
CRA-GO
CONSELHO REGIONAL DE
ADMINISTRAO DE GOIS (CRA-GO)
Presidente: Adm. SAMUEL ALBERNAZ
Rua 1.137, n 229, Setor Marista CEP 74180-160
GOINIA/GO
Fone: (62) 3230-4769 Fax: (62) 3230-4731
E-mail: presidencia@crago.org.br
Home Page: www.crago.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 18h
CRA-MA
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DO MARANHO (CRA-MA)
Presidente: Adm ALINE MENDONA DA SILVA
Rua dos Afogados, 920 Centro CEP 65010-020 - SO LUIS/MA
Fone: (98) 3231-4160/3231-2976 Fax: (98) 3231-4160/3231-2976
E-mail: crama@cra-ma.org.br Home Page: www.cra-ma.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 14h
CRA-MT
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DE MATO GROSSO (CRA-MT)
Presidente: Adm. HLIO TITO SIMES ARRUDA
Rua 05 Quadra 14 Lote 05 CPA Centro Poltico e Admi-
nistrativo - CEP 78050-900 CUIAB/MT
Fone: (65) 3644-4769 Fax: (65) 3644-4769
E-mail: cra.mt@terra.com.br Home Page: www.cramt.org.br
Horrio de funcionamento: das 9h s 17h
CRA-MS
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DE MATO GROSSO DO SUL (CRA-MS)
Presidente: Adm. GRACITA HORTNCIA DOS SANTOS
BARBOSA
Rua Bodoquena n 16 Amamba CEP 79008-290
CAMPO GRANDE/MS
Fone: (67) 3316-0300
E-mail: presidencia@crams.org.br Home Page: www.crams.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 17h30
CRA-MG
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DE MINAS GERAIS (CRA-MG)
Presidente: Adm. AFONSO VICTOR VIANNA DE ANDRADE
Avenida Afonso Pena n 981 1 andar Centro Ed. Sulacap
CEP 30130-907 - BELO HORIZONTE/MG
Fone: (31) 3274-0677 / 3213-5396 Fax: (31) 3273-5699/3213-6547
E-mail: presidencia@cramg.org.br Home Page: www.cramg.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 18h
CRA-PA
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DO PAR (CRA-PA)
Presidente:Adm. JOS CLIO SANTOS LIMA
Rua Osvaldo Cruz n 307 Comrcio CEP 66017-090
BELM/PA
Fone: (91) 3202-7889 Fax: (91) 3202-7851
E-mail: gabinete@crapa.org.br / presidencia@crapa.org.br
Home Page:www.crapa.org.br
Horrio de funcionamento: das 9h s 15h
CRA-PB
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DA PARAIBA (CRA-PB)
Presidente: Adm. EDNALDO FLOR DA SILVA
Av. Piau n 791 Bairro dos Estados CEP 58030-331
JOO PESSOA/PB
Fone: (083) 3021-0296
E-mail: crapb@crapb.org.br Home Page: www.crapb.org.br
Horrio de funcionamento: das 12h s 18h
CRA-PR
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DO PARAN (CRA-PR)
Presidente:Adm. GILBERTO SERPA GRIEBELER
Rua Cel. Dulcdio n 1.565 gua Verde CEP 80250-100
CURITIBA/PR
Fone: (41) 3311-5555 Fax: (41) 3311-5566
E-mail: presidencia@cra-pr.org.br Home Page: www.cra-pr.org.br
Horrio de funcionamento: das 9h s 18h
175
 CRA-PE
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DE PERNAMBUCO (CRA-PE)
Presidente:Adm. ROBERT FREDERIC MOCOCK
Rua Marcionilo Pedrosa n 20 Casa Amarela
CEP 52051-330 RECIFE/PE
Fone: (81) 3268-4414/3441-4196 Fax: (81) 3268-4414
E-mail: cra@crape.com.br Home Page: www.crape.com.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 14h
Atend. Pblico: das 8h s 12h
CRA-PI
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DO PIAU (CRA-PI)
Presidente:Adm. PEDRO ALENCAR CARVALHO SILVA
Rua urea Freire, n 1.349 Jquei CEP 64049-160
TERESINA/PI
Fone: (86) 3233-1704 Fax: (86) 3233-1704
E-mail: administrativo@cra-pi.org.br
Home Page: www.cra-pi.org.br
Horrio de funcionamento: das 12h s 19h
CRA-RJ
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DO RIO DE JANEIRO (CRA-RJ)
Presidente:Adm. WAGNER SIQUEIRA
Rua Professor Gabizo n 197 - Edf. Belmiro Siqueira Tijuca
CEP 20271-064 RIO DE JANEIRO/RJ
Fone: (21) 3872-9550 Fax: (21) 3872-9550
E-mail: secretaria@cra-rj.org.br Home Page: www.cra-rj.org.br
Horrio de funcionamento: das 9h s 18h
CRA-RN
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DO RIO GRANDE DO NORTE (CRA-RN)
Presidente:Adm. KATE CUNHA MACIEL
Rua Coronel Auriz Coelho n 471 Lagoa Nova
CEP 59075050 NATAL/RN
Fone: (84) 3234-6672/9328 Fax: (84) 3234-6672/9328
E-mail: cra-rn@crarn.com.br Home Page: www.crarn.com.br
Horrio de funcionamento: das 12h s 18h
176
CRA-RS
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DO RIO GRANDE DO SUL (CRA-RS)
Presidente: Adm. VALTER LUIZ DE LEMOS
Rua Marclio Dias n 1.030 - Menino Deus CEP 90130-000
PORTO ALEGRE/RS
Fone: (51) 3014-4700/3014-4769 Fax: (51) 3233-3006
E-mail: diretoria@crars.org.br;secretaria@crars.org.br
Home Page: www.crars.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h30 s 17h30
CRA-RO
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DE RONDNIA (CRA-RO)
Presidente:Adm. ANDR LUIS SAONCELA DA COSTA
Rua Tenreiro Aranha n 2.988 Olaria CEP 76801-254
PORTO VELHO/RO
Fone: (69) 3221-5099/3224-1706 Fax: (69) 3221-2314
E-mail: presidencia@craro.org.br Home Page: www.craro.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 17h
Atend. Pblico: das 8h s 14h
CRA-RR
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DE RORAIMA (CRA-RR)
Presidente: Adm. UBIRAJARA RIZ RODRIGUES
Rua Prof. Agnelo Bitencourt, 1.620 So Francisco
CEP 69305-170 BOA VISTA/RR
Fone: (95) 3624-1448 Fax: (95) 3624-1448
E-mail: craroraima@gmail.com Home Page: www.crarr.org.br
Horrio de funcionamento: das 7h30 s 18h
CRA-SC
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DE SANTA CATARINA (CRA-SC)
Presidente: Adm. EVANDRO FORTUNATO LINHARES
Av. Prefeito Osmar Cunha, 260 - 7 e 8 andares salas 701 a
707/ 801 a 807 Ed. Royal business Center Centro
CEP 88015-100 FLORIANPOLIS/SC
Fone: (48) 3229-9400 Fax: (48) 3224-0550
E-mail: crasc@crasc.org.br Home Page: www.crasc.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 18h
CRA-SP
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DE SO PAULO (CRA-SP)
Presidente: Adm. ROBERTO CARVALHO CARDOSO
Rua Estados Unidos n 865/889 Jardim Amrica
CEP 01427-001 SO PAULO/SP
Fone: (11) 3087-3208/ 3087-3459 Fax: (11) 3087-3256
E-mail: secretaria@crasp.gov.br Home Page: www.crasp.com.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 17h30
Atend. Pblico: das 9h s 17h
CRA-SE
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DE SERGIPE (CRA-SE)
Presidente: Adm. CARLOS MENEZES CALASANS ELOY
DOS SANTOS FILHO
Rua Senador Rollemberg, 513 So Jos CEP 49015-120
ARACAJU/SE
Fone: (79) 3214-2229/3214-3983 Fax: (79) 3214-3983/3214-2229
E-mail: atendimento@crase.org.br; assessoria@crase.org.br;
presidencia@crase.org.br Home Page: www.crase.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 14h
CRA-TO
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DE TOCANTINS (CRA-TO)
Presidente: Adm. EUGNIO PACCELI DE
FREITAS COLHO
602 Norte Av. Teotonio Segurado Conj. 01 Lt 06
CEP 77006-700 PALMAS/TO
Fone: (63) 3215-1240/3215-8414
E-mail: atendimento@crato.org.br Home Page: www.crato.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 18h
As informaes contidas no expediente foram extra-
das do site www.cfa.org.br, dia 7 de agosto de 2015.
ESTRUTURA ADMINISTRATIVA
DO CFA
Superintendncia
Superintendente: Adm. Douglas Evangelista Neto
Assessoria Jurdica
Assessor: Adv. Marcelo Dionsio de Souza
Assessoria Especial da Presidncia
Assessora: Adm. Ailema da Silva Puc
Assessoria Especial de Projetos Estratgicos
Assessor: Adm. Sueli Cristina Rodrigues de Moraes Alves
Assessoria Especial de Auditoria
Assessor: Cont. Marcello Augusto Batista Coutinho
Assessoria da Presidncia
Assessora: Tecnol. Edylene Macedo Carrasquel
Assessoria da Vice-Presidncia
Assessora: Adm. Ana Maria de Arajo Ferreira
Coordenadoria de Administrao e Finanas
Coordenador: Adm. Joaquim Luciano Gomes Faria
Coordenadoria de Fiscalizao e Registro
Coordenadora: Adm. Benedita Alves Pimentel
Coordenadoria de Formao Profissional
Coordenadora: Adm. Solange Albuquerque Landim Braga
de Oliveira
Coordenadoria de Desenvolvimento Institucional
Coordenadora: RP Renata Costa Ferreira
Coordenadoria de Relaes Internacionais e Eventos
Coordenador: Adm. Civaldo Jos Gabriel
Coordenadoria de Estudos e Projetos Estratgicos
Coordenadora: Adm. Juliana dos Reis Cardoso
Coordenadoria de Gesto Pblica
Coordenador: Adm. Rodrigo Neves Moura
Coordenadoria de Informtica
Coordenador: Jos Carlos de Arajo Ferreira
Coordenadoria de Recursos Humanos
Coordenador: Adm. Isaias Alves Santos
177
 Projeto Grfico e Diagramao: Radiola Design & Publicidade
Ilustraes: Luiz Fernando Germano (Skopein)

178
 www.cfa.org.br
(61) 3321-1800 Fax: (61) 3218-1833
SAUS Quadra 1, Bloco L CEP 70070-932 Braslia/DF