Professional Documents
Culture Documents
1. QU ES LA MANUFACTURA ESBELTA?
La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan
valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no
se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida
por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy
Toyota entre algunos.
El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a
las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de
los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige
calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura
Esbelta:
3. BENEFICIOS
Produccin integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de trabajo) con inventarios mnimos en
cada etapa del proceso de produccin.
Capacidad de produccin en lotes pequeos que est sincronizado con la programacin de embarque.
Prevencin de defectos en lugar de inspeccin y retrabajo al crear calidad en el proceso e implementar
procedimientos de retroalimentacin con tiempo real.
Planeacin de produccin impulsada por la demanda del cliente o Jalar y no para satisfacer la carga de la
mquina o flujos de trabajo inflexibles en el piso de produccin.
Organizaciones de trabajo basadas en el equipo con operadores y habilidades mltiples autorizados a
tomar decisiones y mejorar las operaciones con poco personal indirecto.
Participacin activa de los trabajadores en la depuracin y solucin de problemas para mejorar la calidad y
eliminar desechos.
Integracin cercana de todo el flujo de valor desde materia prima hasta producto terminado a travs de las
relaciones orientadas a la cooperacin con los proveedores y distribuidores.
Pratt & Whitney implement clulas de produccin con flujo de una pieza y un sistema kanban en su planta de
cuchillas de turbinas en North Haven, Connecticut. Estas celdas reemplazaron diez mquinas de molienda de 12
ejes controladas por computadora con celdas de mquinas simples de molienda de 3 ejes. Los beneficios obtenidos
de estos cambios fueron:
Lantech, de Louisville, Kentucky, disea y produce mquinas de recubrimiento para envolver materiales pre-
empacados en pallets para proteger los materiales durante el embarque. Estas mquinas son relativamente
complejas (ms de 200 partes cada una) y frecuentemente se personalizan segn las especificaciones del cliente.
Lantech implement una instruccin Kanban de retiro y produccin para reemplazar el sistema de lote y fila de
trabajo, y celdas de manufactura con flujo de una pieza para reemplazar la planeacin de produccin en lote donde
de 1 a 3 equipos producan grandes porciones de, si no toda, la mquina. Los cambios se implementaron entre
1991 y 1995 y se obtuvieron los siguientes beneficios.
Las horas empleado necesarias para producir una mquina disminuyeron de 160 a 80.
El espacio de produccin requerido para construir una mquina disminuy de 100 pies cuadrados a 55 pies
cuadrados.
El nmero promedio de defectos por mquina entregada disminuy de 8 a 0.8
El valor del inventario WIP y de bienes terminados disminuy de $2.6 millones a $1.9 millones
El tiempo de produccin disminuy de 16 semanas a menos de 5 das.
El tiempo gua de entrega de producto disminuy de 4 a 20 semanas a 1 a 4 semanas.
Titeflex, de Massachusetts, fabricante de mangueras de alta presin y de conectores de mangueras para los
mercados aeroespaciales e industriales. En 1987 la firma con 75 aos de experiencia estaba perdiendo negocios
sustanciales con competidores cuyos costos eran menores y sus costos generales llegaban al 60% del costo total,
substancialmente ms alto que su benchmark mundial. Como respuesta Titeflex implement un proceso de mejora
continua donde equipos enfocados en la mejora estudiaron cada uno de los procesos internos de la compaa
(servicio a clientes, captura de ordenes, fabricacin, ensamble, y programacin y planeacin de produccin) en
busca de formas de mejorarlos. Titeflex tambin implement celdas de manufactura con flujo de una pieza y separ
su volumen de produccin alto y bajo para lograr los siguientes beneficios durante los dos primeros aos.
Tiempo gua reducido de 20 semanas a 12 para productos de volumen bajo y de varias semanas a 3 das
para productos de volumen alto.
Entrega a tiempo mejorada del 155 al 80%
El desecho y las devoluciones del cliente se redujeron 42% y 60% respectivamente.
Los costos totales se redujeron 20%
Se elimin un equipo de aseguramiento de calidad de 23 personas.
Kawasaki USA, en Lincoln, Nebraska, estaba luchando por mejorar el desempeo de baja calidad de su nueva lnea
de ensamble cuyo personal estaba compuesto predominantemente por trabajadores no capacitados. Luego de
operar por ms de un ao, la lnea de ensamble de Kawasaki tena un ndice de retrabajo del 80%. Al implementar
un sistema tipo Andon que permita a los ensambladores alertar a los mecnicos y personal de reparacin cuando
tenan un problema que necesitaba atencin inmediata y autorizaba a los ensambladores a detener la lnea si era
necesario, Kawasaki redujo el ndice de retrabajo de la lnea a un 20%.
5. PENSAMIENTO ESBELTO
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que
muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y
temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones
humanas.
En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera
una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una
idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le
apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.
Concientizacin Cultural
La implementacin exitosa de los Principios de Manufactura Esbelta requiere de una concientizacin profunda en
toda la organizacin. Mayor responsabilidad y autoridad de los trabajadores, disciplina en el proceso y una
bsqueda constante de la mejora continua son elementos crticos para lograr los objetivos a largo plazo de la
compaa.
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados
inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima
hasta el consumidor.
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en
pronsticos de ventas a largo plazo.
5. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados,
que aadir eficiencia siempre es posible.
6.1. Las 5S
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en los centros de
trabajo
La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar
despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa
y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para
realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos
elementos que habrn de ser eliminados es el llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de
expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos
son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se
dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso
de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas
rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin ayuda a
eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto
de facilitar la agilidad en el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averas
Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretacin o de actuacin
Beneficios de clasificar
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y productivos. El primer y ms
directo impacto est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de
trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los
equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo
sea ms insegura. Clasificar permite:
Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con
facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las
mquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de
pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular
y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir,
"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso
y retorno al lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de
seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de
limpieza
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin
Beneficios de ordenar
Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de
proceso
Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del
TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas,
fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto).
Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que
permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo.
Beneficios de la limpieza
Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras
3s. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa
o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean
mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes
herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que
pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra
es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su
rea de trabajo. La estandarizacin pretende:
Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento
de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina
es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto por s mismo y por los dems y mejor calidad de vida laboral, adems:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas
establecidas
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador
seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems
Beneficios de disciplinar
Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la operacin anterior.
Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es:
mover el material entre operaciones de uno por uno.
En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente centro de trabajo.
Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a
ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir
hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De
acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un
artculo innecesariamente producido.
El sistema de jalar permite:
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin.
Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy
fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede
esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est
procediendo normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas: