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INTRODUCCIN

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin organizacionales que se utilizan


en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de la misma.
Todo modelo es una representacin de una realidad que refleja, por lo que en
Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de
sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organizacin en
general que lo utiliza.

No obstante, ningn modelo por s mismo basta para direccionar la empresa, por lo que
su aplicacin creativa es el secreto del xito.

As, existen modelos clsicos, modelos contemporneos y sobre todo clsicos que
mantienen su vigencia, adems que algn que otro que surge temporalmente y cuyos
contenidos son meramente comerciales de los cuales hablare ms adelante.
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MODELOS GERENCIALES

Son estrategias de gestin operativa de Management que se utilizan para direccionar el


sistema estratgico de una empresa u organizacin. Se originan en las diferentes
escuelas de pensamiento administrativo tanto clsicas como de ltima generacin. Las
escuelas de administracin no necesariamente constituyen modelos de gerencia as
como tampoco los modelos de Management se convierten en escuelas de
pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema, afirmando que los modelos
gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propsito
de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestin.

Algunos de los modelos gerenciales son los siguientes:

CALIDAD TOTAL (TQM)


La Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management)
es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los
procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en fabricacin,
educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella
queda concernida la organizacin de la empresa globalmente considerada y las
personas que trabajan en ella.
La Gestin de la Calidad Total est compuesta por tres paradigmas:
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Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar,


controlar, liderar, etc.
Total: organizacin amplia.
Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al
producto como a la organizacin. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la
satisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por
tanto, no slo se pretende fabricar un producto con el objetivo nico de venderlo, sino
que se abarcan otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en
la formacin del personal.
El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de
lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas.
Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la
siguiente definicin respecto a la Calidad Total: Filosofa, cultura, estrategia o estilo de
gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian,
practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad.
La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad
empresarial.
El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son
identificados como internos y externos.
Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan
un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin
necesariamente tener otra relacin con esta.
Del mismo modo, la calidad total es un proceso en el cual se suman esfuerzos para
alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto o
servicio a oferta.
La calidad total puede ser definida en dos palabras: Mejora continua.
La responsabilidad que recae en la direccin de la calidad juega un papel importante en
todo el proceso, puesto que mientras mejor estn organizados y compenetrados todos
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los miembros de la organizacin, mejor ser el trabajo que realicen y mejores


resultados se obtendrn en su conjunto.
El concepto de calidad total est relacionado con otro concepto: el de la percepcin de
la calidad, que es la percepcin que tenemos de la calidad de un producto o de como
ve la gente a una empresa o una marca (su forma de vender, el trato haca los clientes,
su implicacin en proyectos sociales o con el medio ambiente).
La satisfaccin global, como su nombre indica, no solo atae a los clientes de cada
empresa, sino a todo el universo de la empresa, es decir: a los propios empleados y a
otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina clientes
internos).
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen
resultados tales como:
Aumento en la satisfaccin del cliente.
Trabajo interno de la empresa ms eficaz.
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costos.
Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cmo una empresa est
organizada.

EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO)
Concepto:
Empowerment o empoderamiento, significa crear un ambiente en el cual los empleados
de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de
calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto
genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos, Empleados, administrativos o equipos de trabajo
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poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica
aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Fundamento:
Segn Koontz y Weichrich, funciona as:
Poder = Responsabilidad (P=R)
Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sera una conducta autocrtica por
parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sera la frustracin por parte de los
subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de
las que son responsables.

Caractersticas:
Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer
que la organizacin funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes.
Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus
integrantes.

Acciones a seguir:
1. Definir los elementos claves de cada trabajo.
2. Establecer y revisar peridicamente los indicadores.
3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4. Potenciar, ensear, retro-alimentar.

Resultados:
Mejora el desempeo de los equipos de trabajo.
Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos
concretos.
Incrementa la satisfaccin de los clientes.
Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
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Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas.


Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la
empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios
en el medio ambiente de a empresa.
Favorece la rpida toma de decisiones.
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
Mejora los servicios.
Faculta al empleado para tomar decisiones.
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las
actividades.

Desarrollando una actitud de Empowerment:


De los errores se aprende.
Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen
opinin, quieren ser responsables.
La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe.
Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua,
etc.....
Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

BENCHMARKING

Es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos, servicios o
procesos de trabajo de las empresas lderes, para compararlos con los de tu propia
empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.

No se trata de copiar lo que est haciendo tu competencia, si no de aprender que estn


haciendo los lderes para implementarlo en tu empresa aadindole mejoras. Si
tomamos como referencia a aquellos que destacan en el rea que queremos mejorar y
estudiamos sus estrategias, mtodos y tcnicas para posteriormente mejorarlas y
adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.
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Tipos de Benchmarking

Interno: Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias


entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms
eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa.
Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores
directos de la empresa y los compara con los propios.
Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no
necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones
de Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas.
Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de
pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se
pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria
propia del investigador.

Ejemplo: La compaa Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el


benchmarking. A principio de los aos 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon
entre otras irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y de la gestin
de la impresin con precios de venta al pblico que eran mucho ms econmicos que
los propios costes de produccin de Xerox. El problema era evidente.
Para resolver esta situacin Xerox decidi analizar mtodos, procesos, materiales y
productos de su afiliada japonesa Fuji Xerox. El resultado indico que exista un gran
retraso en todas las reas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rpido, marcando nuevos
objetivos y Kpis para realizar el seguimiento adecuado. En los siguientes aos Xerox
adopt el benchmarking como estrategia de mejora continua.

Obstculos:

Objetivos de Benchmarking demasiado amplios


Calendarios poco prcticos
Mala composicin del equipo.
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xito del Benchmarking:


Bsqueda del cambio
Orientacin a la accin
Apertura frente a nuevas ideas
Concentracin en la mejora de las prcticas
Disciplina
Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos

JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO


Concepto:
Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del
proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el
momento solicitado. Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso
productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribucin.
Objetivos:
Atacar problemas fundamentales.
Eliminacin de despilfarro.
Bsqueda de la simplicidad.
Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas.

Beneficios:
Elimina los desperdicios.
Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin.
Reduce los espacios destinados a los inventarios.
Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.
Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado.
Reduce los inventarios excesivos.
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Funcionamiento: Para disminuir inventarios y producir el artculo adecuado en el


tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la informacin acerca del
tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin de todas las etapas.

El JIT proporciona esta informacin por medio de tcnicas como el Kanban o control de
la produccin e inventarios con tarjetas, lo que permite producir slo cuando se
necesita.
Es un cambio de orientacin, de la tradicional conocida como push (impulsar ) hacia
una de pull (atraer), misma en que los informes de produccin provienen del centro de
trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrs, a
todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los
vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una estacin de trabajo
posterior y as se evita que los artculos sean innecesariamente producidos.
Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el
empleo de esta herramienta, adems de un programa adecuado de mantenimiento
preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y as maximizar los
efectos positivos del JIT en las organizaciones. Adems de las ventajas antes
mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los
inventarios de materiales, produccin en proceso y producto terminado, y elimina
espacios fsicos innecesarios.
Fases:
1. Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensin bsica del JIT, un
anlisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organizacin,
preparacin de un equipo de proyecto para el JIT y la eleccin de una planta
piloto o de prueba.
2. Educacin y formacin: Etapa decisiva pues requiere educar a todo el
personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los
cambios requeridos.
3. Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas de cambio en los
procesos para conseguir resultados adecuados: reduccin del tiempo de
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preparacin de las mquinas, mantenimiento preventivo, cambio en lneas de


flujo
4. Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricacin
y niveles de servicio al cliente
5. Relacin Proveedor / Cliente: Se ampla el alcance de la reduccin de costos y
otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.

El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su


flexibilizacin frente a demandas cambiantes de los consumidores. As, la empresa
evita demoras en el tiempo de entrega de los productos y reduce el almacenamiento al
mnimo.

KAISEN
Concepto:
Equivale a la idea de mejoramiento continuo y es equivalente a una filosofa difundida
ampliamente entre las empresas niponas.
Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu
cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso
Harrington.
Preceptos:
Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
Ser rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.
Las soluciones tiene valor cuando estn implantadas.
Fomentar muchas ideas en la organizacin.
Enfoque en las causas principales de un problema.
Resolucin de las principales causas de un problema.
Preguntarse siempre Por qu?.

Tipos frecuentes de problemas:


1. Descubiertos: Aparecen porque algo est fallando. Se requiere de inspeccin.
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2. Desenterrados: Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para


que no ocurran inesperadamente en el futuro.
3. Creados: Al evaluar sistemticamente los productos, servicios y procesos de
trabajo de otras empresas lderes para incorporarlos como suyos.

Implementacin del Kaisen:


1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa.
Definicin clara de metas y objetivos.
Involucramiento y compromiso de las personas.
Premios a los esfuerzos.

2. Establecimiento de incentivos.
No necesariamente en dinero. Si lo es, debe ser al grupo.
Reconocimiento.
Otros incentivos.

3. Trabajo en equipo.
El Kaisen privilegia la participacin y el trabajo en equipo.
Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas
claras.
El comportamiento del equipo se basa en una buena seleccin de miembros del
equipo.

4. Liderazgo.
El lder debe poner atencin y considerar los problemas. Debe saber escuchar,
transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se
relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participacin en el
mercado, o que la organizacin nunca llegar a la perfeccin, pero que trabajar
como si fuera posible o que la filosofa del Kaisen es a largo plazo.

5. Medicin.
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Se realiza preferentemente a travs de grficos, planes de accin y predicciones


de futuro.

6. Estandarizacin.
Definir claramente los estndares para poder comparar.

7. Entrenamiento.
Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de u na
adecuada inversin en recursos humanos.

8. Administracin.

LAS CINCO "S" DE KAIZEN:


1. Seiri (disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo
prescindible): Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que
sean prescindibles para el desarrollo del trabajo debern eliminarse.
2. Seiton (orden): Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse
en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo ms rpida y
eficazmente.
3. Seiso (limpieza): Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de
conservacin ptimo y mantener limpias y ordenadas las reas de trabajo.
4. Seiketsu (estandarizar): Desarrollar estndares y procedimientos en todas las
tareas y actividades relacionadas con el proceso.
5. Shitsuke (disciplina):Asegurarse de que todo el personal que participa en el
proceso comprenda y emplee los estndares y procedimientos establecidos.
Ventajas:
Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
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Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo


cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas:
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin,
se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo
nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.

LA REINGENIERA

Es un modelo organizacional que sirve para analizas y mejorar los procesos bsicos en
una empresa, con el objetivo de encontrar mejores soluciones a los grandes desafos
de un mercado competitivo. Se toma la reingeniera para poder enfrentar de una mejor
manera las barreras de la empresa por que las formas tradicionales prcticamente ya
no son la mejor forma para superar mayores desafos.

La reingeniera es una gran oportunidad para las personas que estn al frente de una
organizacin, pues este proceso le permitir aplicar todos sus conocimientos con el fin
de implementar un plan para hacerla ms eficiente, ayudando a mejorar la rapidez de
produccin, mejor calidad en sus productos, menos inversin y mejores ganancias y
con esto los clientes tienen mayor satisfaccin que les ara clientes fieles, llevando a
las empresas a generar un crecimiento para satisfacer a un mercado masivo.
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Para que una empresa pueda desarrollar un proceso de reingeniera al igual que un
proceso de planeacin estratgica se debe de considerar el ambiente de la empresa,
las fortalezas, las debilidades y las oportunidades, para entender mejor cual es el
desafo de que estamos enfrentando, adems de mantener actualizado el anlisis de
informacin de la empresa para obtener una respuesta ms rpida a los cambios y
transformaciones que se presentan en el mercado, para mantener vigencia y
competitividad.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

La Teora de las Restricciones TAMBIEN LLAMADO TOC es una filosofa


administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para
comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones,
etc.).

El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin
importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso
de mejora continua. Para su desarrollo se tom como base el mtodo Socrtico.
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y
aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o
sentido comn.

RESULTADOS DE IMPLEMENTACIONES TOC


Un estudio acadmico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel
mundial dejo los siguientes resultados:

1. Tiempo de Entrega: una reduccin del 69%


2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%
3. Niveles de inventario: reduccin del 50%
4. Ingresos: incremento del 68%

PASOS PARA IDENTIFICAR EN UNA EMPRESA EL TOC


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Segn TOC, cualquier empresa que desee lograr un proceso de mejora continua en la
bsqueda de su meta, debera seguir los siguientes cinco pasos:

1-Identificar las restricciones del sistema: Deben localizarse aquellas limitaciones


del sistema, es decir, aquellos recursos que por su escasa disponibilidad limitan el
rendimiento global del sistema, para explotarlos a su mxima capacidad. Su
eliminacin inmediata puede ser difcil y puede conducir a inversiones innecesarias.
-Decidir cmo explotar las limitaciones
Cuando las limitaciones se encuentran en determinados centros de trabajo (CT),
explotarlas significa obtener el mximo rendimiento de la maquinaria de estos CT.

3-Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: Todas la


actividades de la compaa deben dirigirse a explotar al mximo las limitaciones. Por
ejemplo al programar la produccin debe considerarse que un centro de trabajo que es
una limitacin puede ser paralizado si otros centros de trabajo no le proporcionan los
componentes que necesita.

4-Elevar la limitacin: Esto significa aumentar la capacidad de las limitaciones. Sin


embargo, puede suceder que una vez que se ha analizado el trabajo de la limitacin y
se explota al mximo su capacidad (pasos 1 a 3), la limitacin desaparece. Por ello es
recomendable no precipitarse y realizar este pas al final.

5-Si en los pasos anteriores se ha roto una limitacin, hay que regresar al primer
paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitacin al
sistema: Una vez realizados los cuatro pasos anteriores es posible que la limitacin
haya desaparecido, debido a la mejora de la utilizacin de su capacidad o al
incremento de su capacidad. Sin embargo, este no es el final del proceso de mejora
continua

ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC


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a) Identificar las restricciones del sistema: una restriccin es una variable que
condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones,
siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de
obra etc.
b) Explotar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de obtener la
mayor produccin posible de la restriccin.
c) Subordinar todo a la restriccion anterior: todo el esquema debe funcionar al
ritmo que marca la restriccin (tambor).
d) Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de
mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin . Ej. tercerizar
e) Si en las etapas previstas se elimina una restriccion, volver al paso: para
trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de
forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque
algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas
pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.
Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una
cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una
organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son
en general criterios de decisin errneos.
La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de
forma sistemtica. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una
empresa y enfocar los esfuerzos de mejora.

CONCLUSION
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Cada modelo es una representacin que promueve al mejoramiento continuo de la


empresa, por medio del jefe como del trabajador permitiendo promover nuevas y
mejores ideas para logra la satisfaccin del consumidor final.

BIBLIOGRAFIAS

http://teoriasldj.blogspot.com.co/2012/05/teoria-de-las-restricciones.html

http://www.luismiguelmanene.com/2010/12/01/calidad-total-su-filosofia-evolucion-
definicion-e-implantacion/

http://www.fumc.edu.co/wp-content/uploads/publicaciones/modelos_ger.pdf

https://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&cad=rja&ua
ct=8&ved=0ahUKEwjhj6zytNXXAhWPkeAKHV13Cu8QFgg7MAQ&url=http%3A%2F%2
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