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INTRODUCCIN
No obstante, ningn modelo por s mismo basta para direccionar la empresa, por lo que
su aplicacin creativa es el secreto del xito.
As, existen modelos clsicos, modelos contemporneos y sobre todo clsicos que
mantienen su vigencia, adems que algn que otro que surge temporalmente y cuyos
contenidos son meramente comerciales de los cuales hablare ms adelante.
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MODELOS GERENCIALES
EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO)
Concepto:
Empowerment o empoderamiento, significa crear un ambiente en el cual los empleados
de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de
calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto
genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos, Empleados, administrativos o equipos de trabajo
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poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica
aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Fundamento:
Segn Koontz y Weichrich, funciona as:
Poder = Responsabilidad (P=R)
Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sera una conducta autocrtica por
parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sera la frustracin por parte de los
subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de
las que son responsables.
Caractersticas:
Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer
que la organizacin funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes.
Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus
integrantes.
Acciones a seguir:
1. Definir los elementos claves de cada trabajo.
2. Establecer y revisar peridicamente los indicadores.
3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4. Potenciar, ensear, retro-alimentar.
Resultados:
Mejora el desempeo de los equipos de trabajo.
Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos
concretos.
Incrementa la satisfaccin de los clientes.
Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
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BENCHMARKING
Es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos, servicios o
procesos de trabajo de las empresas lderes, para compararlos con los de tu propia
empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.
Tipos de Benchmarking
Obstculos:
Beneficios:
Elimina los desperdicios.
Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin.
Reduce los espacios destinados a los inventarios.
Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.
Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado.
Reduce los inventarios excesivos.
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El JIT proporciona esta informacin por medio de tcnicas como el Kanban o control de
la produccin e inventarios con tarjetas, lo que permite producir slo cuando se
necesita.
Es un cambio de orientacin, de la tradicional conocida como push (impulsar ) hacia
una de pull (atraer), misma en que los informes de produccin provienen del centro de
trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrs, a
todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los
vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una estacin de trabajo
posterior y as se evita que los artculos sean innecesariamente producidos.
Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el
empleo de esta herramienta, adems de un programa adecuado de mantenimiento
preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y as maximizar los
efectos positivos del JIT en las organizaciones. Adems de las ventajas antes
mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los
inventarios de materiales, produccin en proceso y producto terminado, y elimina
espacios fsicos innecesarios.
Fases:
1. Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensin bsica del JIT, un
anlisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organizacin,
preparacin de un equipo de proyecto para el JIT y la eleccin de una planta
piloto o de prueba.
2. Educacin y formacin: Etapa decisiva pues requiere educar a todo el
personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los
cambios requeridos.
3. Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas de cambio en los
procesos para conseguir resultados adecuados: reduccin del tiempo de
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KAISEN
Concepto:
Equivale a la idea de mejoramiento continuo y es equivalente a una filosofa difundida
ampliamente entre las empresas niponas.
Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu
cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso
Harrington.
Preceptos:
Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
Ser rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.
Las soluciones tiene valor cuando estn implantadas.
Fomentar muchas ideas en la organizacin.
Enfoque en las causas principales de un problema.
Resolucin de las principales causas de un problema.
Preguntarse siempre Por qu?.
2. Establecimiento de incentivos.
No necesariamente en dinero. Si lo es, debe ser al grupo.
Reconocimiento.
Otros incentivos.
3. Trabajo en equipo.
El Kaisen privilegia la participacin y el trabajo en equipo.
Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas
claras.
El comportamiento del equipo se basa en una buena seleccin de miembros del
equipo.
4. Liderazgo.
El lder debe poner atencin y considerar los problemas. Debe saber escuchar,
transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se
relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participacin en el
mercado, o que la organizacin nunca llegar a la perfeccin, pero que trabajar
como si fuera posible o que la filosofa del Kaisen es a largo plazo.
5. Medicin.
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6. Estandarizacin.
Definir claramente los estndares para poder comparar.
7. Entrenamiento.
Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de u na
adecuada inversin en recursos humanos.
8. Administracin.
Desventajas:
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin,
se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo
nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
LA REINGENIERA
Es un modelo organizacional que sirve para analizas y mejorar los procesos bsicos en
una empresa, con el objetivo de encontrar mejores soluciones a los grandes desafos
de un mercado competitivo. Se toma la reingeniera para poder enfrentar de una mejor
manera las barreras de la empresa por que las formas tradicionales prcticamente ya
no son la mejor forma para superar mayores desafos.
La reingeniera es una gran oportunidad para las personas que estn al frente de una
organizacin, pues este proceso le permitir aplicar todos sus conocimientos con el fin
de implementar un plan para hacerla ms eficiente, ayudando a mejorar la rapidez de
produccin, mejor calidad en sus productos, menos inversin y mejores ganancias y
con esto los clientes tienen mayor satisfaccin que les ara clientes fieles, llevando a
las empresas a generar un crecimiento para satisfacer a un mercado masivo.
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Para que una empresa pueda desarrollar un proceso de reingeniera al igual que un
proceso de planeacin estratgica se debe de considerar el ambiente de la empresa,
las fortalezas, las debilidades y las oportunidades, para entender mejor cual es el
desafo de que estamos enfrentando, adems de mantener actualizado el anlisis de
informacin de la empresa para obtener una respuesta ms rpida a los cambios y
transformaciones que se presentan en el mercado, para mantener vigencia y
competitividad.
El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin
importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso
de mejora continua. Para su desarrollo se tom como base el mtodo Socrtico.
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y
aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o
sentido comn.
Segn TOC, cualquier empresa que desee lograr un proceso de mejora continua en la
bsqueda de su meta, debera seguir los siguientes cinco pasos:
5-Si en los pasos anteriores se ha roto una limitacin, hay que regresar al primer
paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitacin al
sistema: Una vez realizados los cuatro pasos anteriores es posible que la limitacin
haya desaparecido, debido a la mejora de la utilizacin de su capacidad o al
incremento de su capacidad. Sin embargo, este no es el final del proceso de mejora
continua
a) Identificar las restricciones del sistema: una restriccin es una variable que
condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones,
siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de
obra etc.
b) Explotar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de obtener la
mayor produccin posible de la restriccin.
c) Subordinar todo a la restriccion anterior: todo el esquema debe funcionar al
ritmo que marca la restriccin (tambor).
d) Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de
mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin . Ej. tercerizar
e) Si en las etapas previstas se elimina una restriccion, volver al paso: para
trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de
forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque
algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas
pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.
Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una
cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una
organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son
en general criterios de decisin errneos.
La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de
forma sistemtica. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una
empresa y enfocar los esfuerzos de mejora.
CONCLUSION
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BIBLIOGRAFIAS
http://teoriasldj.blogspot.com.co/2012/05/teoria-de-las-restricciones.html
http://www.luismiguelmanene.com/2010/12/01/calidad-total-su-filosofia-evolucion-
definicion-e-implantacion/
http://www.fumc.edu.co/wp-content/uploads/publicaciones/modelos_ger.pdf
https://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&cad=rja&ua
ct=8&ved=0ahUKEwjhj6zytNXXAhWPkeAKHV13Cu8QFgg7MAQ&url=http%3A%2F%2
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