Antologia de Sistemas y Procedimientos

SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
AUTORIA: LAE. GABRIELA GUTIRREZ PLASCENCIA
Agosto 2013
LICENCIATURA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Cuatrimestre: DCIMO
Clave: LAEO84O
1
PRESENTACIN
La correcta determinacin de la cuanta de los recursos involucrados en la

operacin de la unidad administrativa, obliga a definir en forma especfica el nivel
organizacional y los alcances concretos de las tareas que se deben realizar.
Principal importancia se dar en los sistemas y procedimientos empleados en la

organizacin, los cuales garanticen la eficacia de la gestin administrativa. Lo
anterior hace que en primer lugar deban identificarse los componentes funcionales
de cada sistema y, en funcin de stos, los recursos necesarios para asegurar su
operatividad. De esta forma, ser posible estimar los costos de operar cada
sistema que se defina. La identificacin del personal, su grado de calificacin, la
cantidad requerida y el costo de sus remuneraciones, permitir calcular uno de los
tems de costos administrativos ms importantes.
La cantidad de personal administrativo, su status en la organizacin y las tareas

especficas para desarrollar, permitir determinar la infraestructura fsica
requerida, la necesidad de equipos, mobiliario y maquinaria de oficinas, el
consumo de materiales y, en general, cualquier recurso que demande el
funcionamiento normal de la empresa, enfocado en sistemas y procedimientos
previamente establecidos (enfocados a las reas pertinentes).
Como se ha identificado en la actualidad, las organizaciones necesitan que su

gente entienda y valore la importancia de trabajar con un sistema organizacional,
para lo cual es necesario iniciar con la identificacin general de la empresa, definir
su estructura organizacional, declarar su historia, su misin, sus objetivos, sus
polticas enunciar las responsabilidades y funciones de los que ah laboran y por
supuesto poner en blanco y negro los procedimientos y diagramas de flujo que
contribuirn a entender el sistema de la forma ms sencilla, lo mismo que tener
una gua detallada de la forma de operar de la organizacin, de sus polticas, de
los formatos estandarizados, etc.
A simple apreciacin de todos los factores indicados demuestra que el utilizar una
u otra alternativa de procedimientos administrativos para un mismo proyecto
conlleva un proceso de cuantificacin absolutamente distinto, que puede implicar
2
serios cambios en los flujos al aplicar una u otra opcin administrativa. Todo lo
anterior demuestra la importancia decisiva que pueden tener los sistemas y
procedimientos administrativos en la preparacin y evaluacin de proyectos.
Es por ello que en la presente antologa se manejaran los siguientes contenidos:
En la unida 1 denominada Sistemas y Procedimientos , se analizar

el papel de los sistemas y procedimientos dentro de la administracin en general,
as mismo los conceptos y enfoques de los mismos en determinacin de su campo
y funcin de los sistemas y procedimientos.
La unidad dos Departamento de Sistemas y Procedimientos mantiene un

enfoque en la organizacin del departamento de sistemas y procedimientos, as
como el desarrollo de un programa y plan de proyecto, administrando el mismo.
La unidad nmero tres denominada Estudio de Sistemas se analizar la

realizacin de una solicitud, asignacin, planeacin y solucin dentro de los
sistemas y procedimientos administrativos.
La unidad 4 llamada Grficas de los sistemas mantiene un enfoque en los

recursos principales en la tcnica de los sistemas, as mismo se toman en cuenta
los mtodos, tcnicas mecnicas y grficas de organizacin para su ejecucin.
En la unidad nmero 5 simplificacin del trabajo se trabajar con el orden,

mecanizacin, medicin dentro de la oficina, as mismo la importancia de un
programa de simplificacin de trabajo dentro de los sistemas y procedimientos.
La unidad 6 denominada Diseo y Control de Formas mantiene el enfoque sobre

el objeto, responsabilidad e instalacin de un programa de control de formas
dentro de la organizacin, logrando as los objetivos de la entidad.
En el mdulo 7 llamado Los smbolos y graficas como herramienta del anlisis

se analizarn los smbolos, grficas, diagramas y utilizacin de ello, esto para
generarlo como herramienta de contribucin para el desarrollo y aplicacin d elos
sistemas y procedimientos.
3
Concluyendo as con la unidad nmero 8 Manuales de la compaa se enfocar
en un anlisis sobre las necesidades, polticas, procedimientos de los manuales,
as mismo evaluando e investigando el campo de preparacin con respecto a los
manuales antes mencionados.
.-
.-
4
INDICE DE CONTENIDO.
PG.
Presentacin 3
Unidades de aprendizaje 8
Criterios y Procedimientos de Evaluacin y Acreditacin. 14
Bibliografa 15
Sistemas y Procedimientos .
1.1. El papel de los sistemas y procedimientos dentro de la
administracin en general .
1.2. Conceptos y enfoques
1.3. Campo y funcin de los sistemas y procedimientos...
2.- Departamento de Sistemas y Procedimientos

2.1. Conceptos de departamento
2.2. Organizando el departamento
2.3. Programa y plan de proyecto
2.4. Administracin del departamento
3.- Estudio de Sistemas

3.1. Solicitud de proyecto
3.2. Asignacin de proyecto
3.3. Planeacin del estudio
3.4. El examen preliminar
3.5. Anlisis de los hechos
3.6. Desarrollo de la solucin
3.7. Importancia del flujo de trabajo
3.8. La solucin debe alcanzar los objetivos
3.9. Estudio del equipo
3.10 Efectos de la solucin sobre polticas a seguir
3.11 Preparando el informe
3.12 Poniendo en prctica las recomendaciones.
4.- Graficas de los Sistemas

4.1. Las grficas recursos principales en la tcnica de los
sistemas..
4.2. Mtodos para formular grficas
4.3. Tcnicas y mecnicas
5
4.4. Grficas de organizacin
4.5. Grficas para fines especiales
5.- Simplificacin del Trabajo

5.1. La simplificacin del trabajo una filosofa
5.1.1. El orden de la oficina
5.1.2. Mecanizacin de la oficina
5.1.3. Medicin del trabajo
5.1.4. La importancia de un programa de simplificacin
del trabajo
6.- Diseo y Control de Formas

6.1. Objeto del control de formas
6.2. Concepto de forma
6.3. Responsabilidad del control de formas
6.4. Instalacin de un programa de control de formas..
7.- Los smbolos y graficas como herramienta del anlisis.

7.1. Los smbolos
7.2. Las Grficas o diagramas
7.3. Clasificacin de las grficas
7.4. Utilizacin de los smbolos
7.5. Mtodo descriptivo
8.- Manuales de compaa

8.1. Necesidades de los manuales
8.2. El manual de la organizacin
8.3. El manual de las polticas
8.4. El manual de los procedimientos
8.5. Evaluacin del programa de manuales vigentes..
8.6. Investigacin en el campo de la preparacin de
manuales
6
Unidades de Aprendizaje
NMERO DEL CAPITULO: 1
NOMBRE DE LA UNIDAD: SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
OBJETIVO NOCIONES BIBLIOGRAFA

EDUCACION
AL BASICAS BSICA
Que el El papel de
alumno los sistemas
identifique la y http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/
importancia procedimien ProcAdm-Gonzalez.htm
de los tos dentro
Rodrguez Valencia Joaqun, cmo elaborar y
procedimient de la
usar los manuales administrativos (2 edicin)
os y administraci
Mxico, ECASA,
sistemas, en n
la operacin Kendall E. Keneth y Julie E. Kendall, Anlisis y
de la diseo de sistemas
empresa; en general
como una
herramienta
Conceptos y
indispensable
enfoques
en la
bsqueda de
la eficiencia Campo y
operativa de funcin de
la los sistemas
organizacin y
procedimien
tos

NOMBRE DE LA UNIDAD: DEPARTAMENTO DE SISTEMAS Y
PROCEDIMIENTOS

EDUCACION
AL BASICAS BSICA
El alumno Conceptos
cuestionar de
el; Cmo departamen http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/
representar la ProcAdm-Gonzalez.htm
7
estructura de to www.ucbcba.edu.bo/carreras/
una empresa, admi/seminario/metodologia.ppt
con un
enfoque de Organizand
sistemas y o el
procedimient departamen
os, to
representand
o un conjunto
Programa y
de
plan de
actividades o
proyecto
tareas que se
realizan en la
empresa y la Administraci
lnea de n del
mando de los departamen
responsables to
de las
mismas.

NOMBRE DE LA UNIDAD: ESTUDIO DE SISTEMAS
OBJETIV NOCIONE BIBLIOGRAFA
O S
EDUCACI BSICA
ONAL BASICAS
Que el Solicitud de
alumno proyecto
elabore CHIAVENATO, Adalberto. Administracin de
procedimie Recursos Humanos. Editorial Mc Graw-Hill, Quinta
ntos y Asignacin Edicin.
sistemas de proyecto
de
acuerdo a OBRIEN, James. Sistema de Informacin
Planeacin
la Gerencial. Editorial Mc Graw-Hill, Cuarta Edicin.
del estudio
metodolog
a e El
informaci examen
n McLEOD, Raymond, Jr. Sistema de Informacin
preliminar
existente, Gerencial. Editorial Pearson Educacin, Sptima
mediante Edicin.
el estudio Anlisis de
de los hechos
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/f
8
sistemas. Desarrollo ulldocs/rrhh/sigselecc.htm
de la
solucin
Importancia
del flujo de
trabajo
La solucin
debe
alcanzar
los
objetivos
Estudio del
equipo
Efectos de
la solucin
sobre
polticas a
seguir
Preparando
el informe
Poniendo
en prctica
las
recomenda
ciones

NOMBRE DE LA UNIDAD: GRAFICAS DE LOS SISTEMAS
9
EDUCACIONAL BASICAS BSICA
El alumno disear Las grficas recursos J. Rodrguez Valencia.

diagramas de flujo que principales en la tcnica Sistemas y
ayuden en la de los sistemas Procedimientos
comprensin de los Administrativos.
procedimientos de un Mtodos para formular Mxico, Editorial
sistema grficas ECAFSA
Tcnicas y mecnicas Lourdes Mnch Galindo.
Fundamentos de
Grficas de
Administracin. Mxico,
organizacin
Editorial Trilla,
Grficas para fines
especiales

NOMBRE DE LA UNIDAD: SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO

EDUCACIONAL
BASICAS BSICA
El alumno elaborar La simplificacin del

procedimientos y trabajo una filosofa
sistemas bajo un J. Rodrguez Valencia.
concepto de reingeniera El orden de la oficina Sistemas y
como nueva corriente Procedimientos
Mecanizacin de la Administrativos.
administrativa en la
oficina Mxico, Editorial
bsqueda de una
efectividad integral de la ECAFSA
Medicin del trabajo
empresa y bajo un
concepto de satisfaccin La importancia de un
total del cliente, programa de
logrando una simplificacin del trabajo
simplificacin del trabajo
efectiva.

NOMBRE DE LA UNIDAD: DISEO Y CONTROL DE FORMAS
10
EDUCACIO
NAL BASICAS BSICA
El alumno Objeto del

disear control de
diagramas formas http://www.eclac.cl/publicaciones/sinsigla/xml/3/4
de flujo que 843/cpmexico.htm
ayuden en Concepto
de forma http://www.undp.org/dpa/spanish/opciones/2004/j
la
unio/mexico.html
comprensi
n de los
Responsabi J. Rodrguez Valencia. Sistemas y
procedimien Procedimientos Administrativos. Mxico,
lidad del
tos de un
control de Editorial ECAFSA
sistema
formas
Instalacin
de un
programa
de control
de formas

NOMBRE DE LA UNIDAD: LOS SMBOLOS Y GRAFICAS COMO
HERRAMIENTA DEL ANLISIS.

EDUCACIONAL
BASICAS BSICA
El alumno analizar Los smbolos J. Rodrguez Valencia.

diagramas de flujo que Sistemas y
ayuden en la Las Grficas o Procedimientos
comprensin de los diagramas Administrativos.
procedimientos de un Mxico, Editorial
Clasificacin de las
sistema ECAFSA
grficas
Utilizacin de los
smbolos
Mtodo descriptivo

NOMBRE DE LA UNIDAD: MANUALES DE COMPAA
11
EDUCACIO
NAL BASICAS BSICA
El alumno Necesidade
elaborar un s de los
manual de manuales} Franklin Fincowsky Enrique Benjamn.
organizacin Organizacin de Empresas, Anlisis Diseo y
El manual Estructura. Mxico, FCA UNAM
de la
organizaci Franklin Fincowsky Enrique Benjamn.
n "Manuales Administrativos: Gua Para Su
Elaboracin" Mxico, FCA UNAM
El manual
de las Gmez Ceja, Sistemas Administrativos.
polticas Mxico, Mc Graw Hill 1997
El manual http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/
de los mapro.shtml
procedimien
J. Rodrguez Valencia. Sistemas y
tos
Procedimientos Administrativos. Mxico,
Editorial ECAFSA
Evaluacin
del
programa
de
manuales
vigentes
Investigaci
n en el
campo de la
preparacin
de
manuales
Criterios y Procedimientos de Evaluacin y Acreditacin.
La asignatura de Sistemas y procedimientos se desarrollar a travs de clases

tericas, as como las eminentemente prcticas.
Se valorar de manera importante la participacin activa de los alumnos.
Adems, cuando el docente lo determine y fomentando as el pleno uso de las
nuevas tecnologas, se har especial hincapi en el trabajo colaborativo de los
12
alumnos/as con el fin de fomentar el espritu crtico, la reflexin y la creatividad.
Cada unidad de la antologa tiene definido un objetivo general, mismo que tanto
el docente como al estudiante les deben orientar al evaluar cada captulo de
trabajo.
Sin embargo, se hace la invitacin a elaborar ejercicios prcticos utilizando los
materiales de la Antologa delimitados al manejo y al anlisis de
cuestionamientos reales.
La evaluacin de la materia se recomienda pueda estar determinada por los
siguientes parmetros:
Primer Examen Parcial 50%
Presentacin de tareas de las guas 50%
Calificacin Primer Parcial 100%
Segundo Examen Parcial 50%
Presentacin de tareas de las Guas 50%
Calificacin Segundo Parcial 100%
Examen Ordinario 100%
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Adalberto. Administracin de Recursos Humanos. Editorial Mc

Graw-Hill, Quinta Edicin.
Franklin Fincowsky Enrique Benjamn. "Manuales Administrativos: Gua Para Su
Elaboracin" Mxico, FCA UNAM
Franklin Fincowsky Enrique Benjamn. Organizacin de Empresas, Anlisis
Diseo y Estructura. Mxico, FCA UNAM
Gmez Ceja, Sistemas Administrativos. Mxico, Mc Graw Hill 1997
J. Rodrguez Valencia. Sistemas y Procedimientos Administrativos. Mxico,
13
Editorial ECAFSA
Lourdes Mnch Galindo. Fundamentos de Administracin. Mxico, Editorial
Trilla,McLEOD, Raymond, Jr. Sistema de Informacin Gerencial. Editorial
Pearson Educacin, Sptima Edicin.
OBRIEN, James. Sistema de Informacin Gerencial. Editorial Mc Graw-Hill,
Cuarta Edicin.
Rodrguez Valencia Joaqun, cmo elaborar y usar los manuales administrativos
(2 edicin) Mxico, ECASA, Kendall E. Keneth y Julie E. Kendall, Anlisis y
diseo
http://www.eclac.cl/publicaciones/sinsigla/xml/3/4843/cpmexico.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/sigselecc
http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm
www.ucbcba.edu.bo/carreras/
admi/seminariohttp://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-
Gonzalez.htm
http://www.undp.org/dpa/spanish/opciones/2004/junio/mexico.html
14
UNIDAD 1. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
OBJETIVO:
Que el alumno identifique la importancia de los procedimientos y sistemas, en la

operacin de la empresa; como una herramienta indispensable en la bsqueda
de la eficiencia operativa de la organizacin.
1.1. El papel de los sistemas y procedimientos dentro de la

administracin en general
La finalidad del estudio de sistemas y procedimientos administrativos es ayudar

a la alta gerencia a planear y obtener las metas de la organizacin, a que haga
del conocimiento general lo que se persigue, y contribuir a que el personal
pueda satisfacer esos deseos.
La revisin de ambos elementos de la administracin busca mejorar los

mtodos, disminuir los costos del procesamiento de trabajo de oficina mediante
la eliminacin de la duplicidad de funciones, ineficiencias, desperdicios, as
como desechar procedimientos anticuados.
1.2. Conceptos y enfoques
DEFINICIN DE SISTEMAS
Jonson y Kast Es un todo organizado y complejo, implica un complejo

interconectado de componentes o partes fundamentales relacionadas, que
forman un todo.
BarischSon medios por los cuales el personal de una empresa opera para lograr
los objetivos de ella.
Rodrguez Valencia Es un conjunto organizado, formando un todo, en el que

cada una de sus partes estn interrelacionadas a travs de un orden lgico, que
contena sus actos hacia un fin determinado.
Desde el punto de vista de la administracin de empresa.
Son medios de que se vale un organismo social a fin de lograr los objetivos
apara los cuales se ha creado
15
SITEMAS ADMINISTRATIVOS
Anteriormente se mencionaron varias definiciones de sistema, es por ello que un

sistema administrativo puede entenderse tomando en cuenta los siguientes
enfoques:
1
red de procedimientos relacionados de
acuerdo a un esquema integrado
tendientes al logro de los fines de una
organizacin.
2
Esto quiere decir que un conjunto de
procedimientos relacionados y dentro
de determinadas condiciones,
constituyen un sistema.
As, el sistema de control de
3
produccin, por ejemplo, consiste en
un conjunto de procedimientos de
pedidos de materiales, procedimientos
de despacho o ruteo, procedimientos
de control, etctera.
PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS
a) Suministro de servicio operacional y econmico,

b) Ubicar las funciones a manera de minimizar la comunicacin y el papeleo,
c) Crear armona entre las distintas unidades de la organizacin,
d) Tratar en lo posible de colocar unidas las actividades necesarias,
e) Las actividades que se desarrollan en secuencia deben ubicarse cerca
tanto fsica como organizativamente
f) Delegar adecuadamente las funciones en grupos de organizacin
g) Evitar funciones innecesarias
h) Un sistema de control debe ahorrar por lo menos el dinero que cuesta,
i) Las funciones interdependientes deben ubicarse con la mayor
proximidad,
j) Delegar la autoridad para cumplir con la consiguiente responsabilidad,
k) No excederse en delegar autoridad cuando la responsabilidad no lo
requiere
l) Evitar conflictos de responsabilidad
m) Independencia de las funciones controladoras de las que se van a
controlar
16
n) Unidad de mando,
o) Flexibilidad,
p) Objetivos no afectados por habilidades particulares,
q) Deben ser tan automticos como sea posible,
r) Unidad de objetivos realizada en forma simple, clara y comprensible
DEFINICIONES DE PROCEDIMIENTOS
Gmez Ceja: Es una serie de labores concatenadas (unidas) que constituyen

una sucesin cronolgica y la manera de ejecutar un trabajo encaminado al
logro de un fin determinado.
Barrios Es el conjunto de rutinas especificas de trabajo en las que se incluyen el

flujo de documentos, la manutencin de registros. El establecimiento de normas
de trabajo agrego de espacios etc.
Koontz y O Donnell Son planes en cuanto establecen un mtodo habitual de

manejar actividades futuras. Son verdaderas gua de accin, ms que de
pensamiento que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben
de cumplirse.
DEFINICIONES DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
Vctor Lzaro Es una serie de funciones, pasos empleados por la direccin para
que su labor o cualquier trabajo sea desempeado con mayor eficiencia,
efectividad y economa.
Rodrguez Valencia: Es una funcin encaminada al anlisis de los planes de

accin colectivos del personal, de los procedimientos y de las formas y equipo
con el fin de ayudar a la administracin en la simplificacin y estandarizacin de
las operaciones.
Se definen que son planes en cuanto establecen un mtodo habitual de manejar

actividades futuras. Son verdaderos guas de accin mas bien que de
pensamiento, que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben
cumplirse.
Segn Melinkoff, R(1990), "Los procedimientos consiste en describir

detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso
laboral, por medio del cual se garantiza la disminucin de errores".(p. 28)
OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
17
Gmez F. (1993) seala que: " El principal objetivo del procedimiento es el de
obtener la mejor forma de llevar a cabo una actividad, considerando los factores
del tiempo, esfuerzo y dinero". (p.61).
IMPORTANCIA DE LOS PROCEDIMIENTOS
El hecho importante es que los procedimientos existen a todo lo largo de una

organizacin, aunque, como seria de esperar, se vuelven cada vez ms
rigurosos en los niveles bajos, mas que todo por la necesidad de un control
riguroso para detallar la accin, de los trabajos rutinarios llega a tener una mayor
eficiencia cuando se ordenan de un solo modo.
CARACTERSTICAS DE LOS PROCEDIMIENTOS

Mellinkoff, (op.cit) describe las siguientes caractersticas de procedimientos:
-No son de aplicacin general, sino que su aplicacin va a depender de

cada situacin en particular.
-Son de gran aplicacin en los trabajos que se repiten, de manera que
facilita la aplicacin continua y sistemtica.
-Son flexibles y elsticos, pueden adaptarse a las exigencias de nuevas
situaciones.
-Desde otro punto de vista Gomes G (1997) se enfoca en las siguientes
caractersticas de procedimientos:
-Por no ser un sistema; ya que un conjunto de procedimientos tendientes
a un mismo fin se conoce como un sistema.
- Por no ser un mtodo individual de trabajo. El mtodo se refiere
especficamente a como un empleado ejecuta una determinada actividad
en su trabajo.
- Por no ser una actividad especifica. Una actividad especfica es la que
realiza un empleado como parte de su trabajo en su puesto. (p.53)
BENEFICIOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Para Melinkoff, (op.cit) conceptualiza que: "El aumento del rendimiento

laboral, permite adaptar las mejores soluciones para los problemas y
contribuye a llevar una buena coordinacin y orden en las actividades de
la organizacin".(p.30)
ESTRUCTURA DE LOS PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos se estructuran de la siguiente manera:

- Identificacin. Este titulo contiene la siguiente informacin; Logotipo de
la organizacin, Denominacin y extensin (general o especfico) de
corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la
misma.
18
.- Lugar y fecha de elaboracin.
.- Numero de revisin.
.- Unidades responsables de su revisin y/o autorizacin
.- ndice o contenido; Relacin de los captulos que forman parte del
documento.
.- Introduccin; Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, rea
de aplicacin e importancia de su revisin y actualizacin.
.- Objetivos de los procedimientos; Explicacin del propsito que se
pretende cumplir con los procedimientos.
.- reas de aplicacin o alcance de los procedimientos.
.- Responsables; Unidades administrativas y/o puesto que intervienen en
los procedimientos en cualquiera de sus fases.
.- Polticas o normas de operacin; En esta seccin se incluyen los
criterios o lineamientos generales de accin que se determinan para
facilitar la cobertura de responsabilidades que participan en los
procedimientos.
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Secuencia de operaciones de oficina ejecutadas generalmente con la

participacin de varias personas en una o ms oficinas, establecida para
asegurar el manejo uniforme de transacciones repetitivas.
MTODOS ADMINISTRATIVOS
Mtodo es el ordenamiento sistemtico (armnico, equilibrado,

organizado) de una tarea.
Mtodos son los medios manuales. Mecnicos o tecnolgicos con los
cuales se realizan las tareas individuales.
Constituyen la serie de pasos hechos por un empleado para realizar un
trabajo.
cmo
ELEMENTOS INTEGRANTES DE LOS SISTEMAS ADMINSISTRATIVOS
Personas:
Son los ejecutores, usuarios y razn de ser de los sistemas administrativos y
quienes actan en la captura, procesamiento, almacenamiento, transmisin y
utilizacin de informacin necesaria para la aplicacin de esos sistemas
Tecnologa:
Es el equipamiento y tcnicas necesarias para la ejecucin de los procesos
desarrollados por las personas (proveedores, procesadores y usuarios de la
informacin) tales como:
1. soportes (magnticos u pticos) donde se almacenan los datos e
19
informacin.
2. elementos de captura de datos (teclados, scanners, cdigos de barra)
3. elementos de procesamiento de la informacin (hardware y software)
4. elementos de transmisin de informacin (redes locales o amplias);
5. ruteadores; intranets; extranets).
Gestin del conocimiento :

El knowledge management se ha convertido en un elemento fundamental para
el desarrollo de la conduccin empresaria.
Comprende la deteccin, captura, almacenamiento, organizacin, recuperacin
y transmisin del conocimiento necesario para ese desarrollo.
TECNOLOGA
PERSONAS
ELEMENTOS
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
1.3. Campo y funcin de los sistemas y procedimientos
El Campo de los sistemas y procedimientos, es parte integral del trabajo de cada

ejecutivo. Esto quiere decir que cada persona que supervisa, dirige o administra
actividades de subordinados, tiene en su trabajo una responsabilidad inherente
a los sistemas y procedimientos que emplean el u sus subordinados.
Funcin de los sistemas y procedimientos en la administracin general.
20
El cmo se hacen las cosas, las formas y los medios que se emplean para llevar
a cabo las tareas asignadas la metodologa de los procesos de trabajo
empleados; nos da un marco de que sistemas y que procedimientos utilizan, es
por tanto, un campo de actividades que debe clasificarse como uno de los
diversos elementos de la administracin general.
La direccin de una empresa debe decidir lo que va hacerse y despus valorar

lo que se ha hecho.
A continuacin se mencionarn las connsideraciones bsicas que ayudaran a

conocer la situacin, el alcance y la ndole de trabajo de los sistemas y
procedimientos dentro de una empresa:
a.) Consideraciones anteriores al hecho; es decir lo que va a efectuarse,

polticas expresas en cantidades, especificaciones de los productos, servicios
etc.
1) Cuanto debe hacerse? Prioridad, secuencia y programacin de la

produccin
2) Quin va a efectuarlo? Organizacin, delegacin de autoridad, divisin y

coordinacin del trabajo y relaciones funcionales
3) Como va a efectuarse? Sistemas y Procedimientos, mtodos de control de

calidad, estandarizacin de las practicas de trabajo, publicacin de manuales de
operacin (procedimientos)
4) Disponibilidad de los recursos necesarios con que hacerlo, adquisicin y

aprovisionamiento, construccin y mantenimiento, administracin de personal y
financiera
b.)Consideraciones inmediatas de ejecucin
1.) Consiste en la ejecucin de lo que va hacerse; en la forma y en el tiempo

programado para hacerlo, usando los recursos disponibles para ese objeto
c.) Consideraciones posteriores al hecho ( visualizacin de lo realizado)
1.) Qu se ha hecho? Observar las evidencias de los resultados obtenidos,

informes y estadsticas sobre la produccin cuantitativa y su costo, comparando
los resultados alcanzados con los proyectados
21
2.) Qu tan bien se hizo? De la calidad, medicin del trabajo, reaccin del
consumidor, estudios y auditorias administrativas
3.) Debe continuarse haciendo? Revisin del producto final, anlisis del
mercado, anlisis del costo, investigacin del consumidor y anlisis de
operaciones
4.) Cmo podr mejorarse lo que se ha hecho? Redisear el producto

(reorientacin del servicio); mejorar la estructura de la organizacin y de los
sistemas y procedimientos involucrados en la produccin, el manejo de
personal, abastecimiento, administracin financiera y los procedimientos usados
para planear y programar las actividades futuras de la empresa.
UNIDAD 2. DEPARTAMENTO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
OBJETIVO:
El alumno cuestionar el; Cmo representar la estructura de una empresa, con

un enfoque de sistemas y procedimientos, representando un conjunto de
actividades o tareas que se realizan en la empresa y la lnea de mando de los
responsables de las mismas.
2.1. Conceptos de departamento
El concepto de departamento tambin puede ir usado para referirse a divisiones

dentro de una organizacin. Estos pueden organizarse segn distintos
parmetros, como por procesos.
La conceptualizacin de departamento hace referencia a la forma ms comn de

subdivisin administrativa dentro de la organizacin, en el cul se ven
involucrados todos< los recursos que integran a la entidad, los cuales se
encargan de situaciones puntuales como ser el departamento de administracin,
de marketing, de recursos humanos, comercial, de sistemas, entre los ms
tradicionales.
22
recursos humanos
recursos materiales
Departamento
recursos financieros
recursos tecnolgicos
2.2. Organizando el departamento
Hace ms de 100 aos, Frederick Taylor se propuso incrementar la

productividad de la empresa (y del trabajador) y entonces desarroll su mtodo
de la administracin cientfica. Observ que las empresas estaban constituidas
por personas que desarrollaban tareas -fundamentalmente manuales- y cuanto
mas eficientes eran en su actividad, mayor iba a ser la productividad de la
empresa. Para ello propuso revisar los movimientos y tiempos de cada tarea,
redisearlas de manera de hacer el menor esfuerzo en menos tiempo, tambin
quit la unidad de mando introduciendo diferentes capataces entrenados en una
tarea especfica para que controlen que se realicen las tareas de acuerdo al
diseo del experto.
Luego, Henry Ford, observ que esto estaba muy bien pero se perda mucho
tiempo en el traslado de las partes desarrolladas por cada empleado.
Continuando la misma lnea de pensamiento de Taylor de optimizar la destreza
fsica de los trabajadores, cre la lnea de ensamble para unir estas tareas
aisladas.
De esta manera se logr potenciar la efectividad y productividad de las

empresas de esa poca. De ah es importante tomar en cuenta varios aspectos
que contribuyen a organizar el departamento, en este aso con un enfoque en el
de sistemas y procedimientos. Se desarrollaron organizaciones constituidas por:
Un diseador de procedimientos (de cada tarea), generalmente

representado por un ingeniero que estudiaba los movimientos y tiempos.
23
Empleados muy bien entrenados para hacer, cada uno, una tarea
especfica de la manera que dise el ingeniero, el que sabe.
Capataces especialistas en una tarea que se ocupaban de controlar que
el empleado est haciendo lo que diseo el ingeniero.
Capataces que se ocupaban de controlar a otros capataces
Una lnea de ensamble que transportaba eficientemente productos
parciales de un lado a otro.
Esta estructura la podramos representar as:
Agregndole una descripcin de tareas, estara representada muy

eficientemente la manera en como hacer productiva la empresa de hace mas de
100 aos.
Coincidimos que en la empresa actual y mediante el organigrama, estamos

representando a la estructura de la empresa de una manera muy similar?. Tal
vez lo nico diferente es el tipo de actividades que se realizan.
Creo que, los inconvenientes aparecen cuando queremos continuar sosteniendo

un modelo de gestin pensado para un contexto radicalmente diferente al que
vivimos hoy.
La informtica, la robtica, la globalizacin de los mercados, el acceso a

informacin en segundos, la estandarizacin de procesos, etc, son algunos de
los factores que generaron un contexto donde la destreza fsica de los
trabajadores ya no es el factor clave de la productividad en la empresa. Es ms,
los pocos puestos de estas caractersticas que queden, probablemente tendern
a ser reemplazados por mquinas ya que, para eso, son mucho mas efectivas
que los seres humanos.
Es importante cuestionar lo siguiente:
Hoy realizamos actividades fundamentalmente manuales (de destreza fsica) o

no manuales?
Es posible estandarizar las actividades que se desarrollan hoy de la misma
manera que se haca hace 100 aos (en cuanto a movimientos y tiempos)?
Es posible controlarlas totalmente para que se desarrollen de acuerdo al
diseo previo establecido?
Ante este contexto entonces, Es suficiente representar la estructura de la

organizacin por el tipo de actividad que desarrollan (Organigrama)?
Con este fin y con el de continuar con este proceso reflexivo y creativo, surgen
algunas preguntas ms para aportar al proceso:
24
Es til la representacin de una estructura organizacional de hoy en da sin
incluir al entorno (Clientes, proveedores, accionistas, comunidad, etc.)?
En el contexto de hace 100 aos (acciones predefinidas y control de las
mismas), eran tiles conceptos como liderazgo, trabajo en equipo, creatividad,
relaciones efectivas, visin compartida, etc.?
Y para la empresa de hoy en da?
Est representado esto en la estructura o solo se observan jefaturas (lneas de
mando)?
Cmo podramos definir a estas tareas no manuales que desarrollamos hoy en
da?
Volviendo a retomar lo que defina al principio como Empresa, quizs est en

la red de relaciones y en la calidad de las mismas, la posibilidad de abrirnos
hacia nuevos caminos que nos lleven a mejores resultados en el departamento
de sistemas y procedimientos.
2.3. Programa y plan de proyecto
Para el desarrollo y ejecucin de los sistemas y procedimientos administrativos

es importante basarnos en un programa y plan de proyecto que argumente su
aplicacin y efectividad a futuro.
Antes de desarrollar un plan de este tipo, tmese un tiempo para reflexionar

sobre cules son las cuestiones principales que deber abordar el plan:
Qu ventajas se prev que ofrezca a las partes interesadas?

Cules son los riesgos?
Qu tipo de tecnologa necesita?
Qu servicios de la cooperativa cubrir el plan?
Qu personal se ver involucrado en el proceso?
Cmo podemos garantizar un rendimiento ptimo?
Cmo puede realizarse el mantenimiento del sistema a largo plazo?
Una vez que haya reflexionado sobre las respuestas a estas preguntas, es el
momento de dar el siguiente paso: elaboracin de un plan detallado de
ejecucin del proyecto.
Tmese su tiempo, porque los errores pueden tener consecuencias costosas.

No olvide tampoco que para garantizar el xito del proceso de diseo deber
contar con la mxima participacin posible. Antes de seguir adelante, consulte a
otras personas: cuatro ojos ven ms que dos. A continuacin se describen
algunas de las tareas que deber llevar acabo:
El diseo del plan de ejecucin del proyecto constituye un paso MUY importante
que requiere una profunda reflexin, ya que las modificaciones son mucho ms
25
costosas una vez implantados los sistemas.
DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO Y DE LA META

EMPRESARIAL
Decisin sobre el tamao y la duracin del proyecto. La disponibilidad de

fondos remanentes de la cooperativa, la experiencia de sus empleados y
la influencia de los proveedores locales de equipos informticos
repercutirn en el tamao y la duracin del proyecto. Una de las causas
principales de fracaso de proyectos de informatizacin es la tendencia a
comenzar a una escala excesiva. Sera recomendable avanzar con
cautela, paso a paso, de modo que los errores sern menores y el costo
que ocasione su correccin se podr asumir ms fcilmente.
Identificacin de objetivos y metas factibles y cuantificables. Divdalos
en: objetivos del proyecto (por ejemplo, informatizacin de los registros
contables, gestin ms rpida de grandes cantidades de datos, mayor
exactitud, acceso a un nuevo mercado, industrializacin de los productos,
etc.) y metas empresariales (por ejemplo, aumento de los beneficios en
un 20 %, reduccin de los costos financieros en un 30 %, aumento del
nmero de miembros en un 10 %).
Obtencin de un acuerdo entre todos los interesados (cooperativistas,
empleados y otros) acerca de los objetivos y las ventajas del proyecto.
Intente llegar a un consenso. Las partes interesadas deben implicarse en
el proyecto cuanto antes.
Desarrollo de un mtodo para el seguimiento de la ejecucin del
proyecto. Establezca indicadores de xito mensurables que permitan
controlar el progreso. Si es posible, asigne valor econmico a algunos de
los indicadores. Algunos ejemplos son: dinero ahorrado, nmero de
cooperativistas nuevos, beneficios empresariales, mayor nmero de
clientes, etctera.
PASOS PRELIMINARES
Forme un equipo del proyecto cuya responsabilidad principal consistir en

ayudarle a elaborar el plan y supervisar la ejecucin del proyecto, que
mantendr relaciones con los programadores externos (consultores), los
administradores y los cooperativistas.
Determine todas las tareas necesarias para alcanzar cada objetivo:
recursos humanos fundamentales, necesidades de capital y presupuesto,
anlisis expreso de riesgos, planes para probar el software, planes de
capacitacin, plan piloto y plan de ejecucin. Defina la duracin y los
recursos necesarios para cada tarea. Determine y calcule los costos.
Asigne tareas a personas o grupos de personas.
Determine todos los factores de riesgo y considere la adopcin de
medidas para reducir el riesgo al mnimo.
Defina las referencias a otros documentos clave necesarios: por ejemplo,
documento de evaluacin de riesgos, plan de capacitacin, plan de
26
pruebas del software.
Establezca un sistema de respaldo: contine usando el sistema manual
en paralelo durante las fases de desarrollo y pruebas. Si el sistema nuevo
fallase durante estas fases, no se perdern datos y las funciones de la
cooperativa continuarn desempendose con normalidad.
IDENTIFICACIN DE LOS REQUISITOS PRINCIPALES DEL SISTEMA
Puesto que los programas informticos se disean de modo que slo funcionan
en algunas plataformas (una plataforma se compone del equipo, el lenguaje
de programacin informtico y el sistema operativo), es importante elegir la
plataforma ms adecuada. Adems, una vez que se han elaborado programas
para una plataforma concreta, no resulta fcil adaptarlos a otra. Para disear un
sistema informtico adecuado a sus necesidades necesitar asesoramiento
profesional, aunque deber tener en cuenta, como mnimo, las siguientes
variables:
Equipos: costo y facilidad de actualizacin. Cuntas computadoras va a

adquirir? De qu marca y qu modelo?
Sistema operativo: costo de la licencia, aos en el mercado, lenguaje,
estabilidad.
Niveles de acceso: diferentes usuarios precisan diferentes niveles de
acceso a la informacin. Por ejemplo, los miembros de la directiva elegida
debern contar con acceso libre a todas las cuentas de la cooperativa,
mientras que un cooperativista ordinario slo necesitar disponer de
acceso a su propia cuenta. Estos niveles de acceso se deben definir para
cada recurso de informacin y cada perfil de usuario.
Requisitos de facilidad de uso: capacidad de los usuarios de navegar por
el sistema de informacin y utilizar sus funciones. Si en un programa se
tienen en cuenta los requisitos de facilidad de uso, los usuarios lo
aceptarn ms rpidamente, ya que ser intuitivo, permitir una
navegacin sencilla, dispondr de un sistema de ayuda incorporado y
contar con las funciones e informes ms demandados.
DESARROLLO DE UN PLAN DE CAPACITACIN PARA EL PERSONAL Y

LOS COOPERATIVISTAS
Asegrese de designar formalmente un Director del proyecto. Consiga, si

es preciso, el compromiso de que podr contar con los recursos humanos
necesarios.
Determine qu aptitudes debern tener el administrador y los
empleados para manejar y mantener el nuevo sistema, cules son sus
aptitudes actuales y qu nuevas aptitudes debern desarrollar mediante
la capacitacin.
Elabore un plan de capacitacin. Defina el proceso de reciclaje y
adaptacin de los empleados para que superen el temor a perder su
puesto de trabajo, adems de fomentar su participacin y respaldo.
27
Asigne personal a la tarea de continuar trabajando con el sistema
manual durante el proyecto, como procedimiento de respaldo. Esta labor
es fundamental para garantizar que las operaciones diarias de la
cooperativa y los servicios prestados a los miembros no se vern
afectados negativamente por ningn problema que pueda derivarse de la
ejecucin del proyecto.
Prevea la posible necesidad de modificar los procedimientos y analice el efecto

de estos cambios en la organizacin, la estructura y los incentivos: la
informatizacin no se limita a la instalacin de los equipos y los programas, sino
que altera por completo el mtodo de trabajo habitual; por lo tanto, hay que
prestar una atencin especial al personal, proporcionndole la capacitacin y el
apoyo pertinentes para garantizar que podrn adaptarse al ritmo necesario.
ELABORACIN DEL PLAN DE TRABAJO Y DEL PRESUPUESTO DEL

PROYECTO
Un mtodo sencillo para elaborar un plan de trabajo es organizar la informacin

recopilada sobre lo que se desea hacer en una secuencia jerarquizada:
comience por el objetivo, despus pase a los resultados que contribuyen a la
consecucin de dicho objetivo y, por ltimo, a las tareas que permitirn lograr los
resultados. A continuacin se muestra un plan de trabajo parcial correspondiente
a uno de los diversos objetivos posibles:
PLAN DE TRABAJO
Objetivo Resultado Tarea Actividad Respons Fech

able a
1. 1.1 1.1.1 1.1.1.1 Visita a Director 03.06
Informatiz Sistema Adquisicin proveedores del .04
acin del instalado de hardware ys de hardware y s proyecto
sistema y en oftware oftware, y
de funcionam obtencin del
informaci iento mejor precio
n
1.1.1.2 Director 10.06
Aprobacin de del .04
la compra por el proyecto
consejo
1.1.2 1.1.2.1 Tecnico 11.06
Instalacin y Instalacin y .04
cableado de la cableado
red de
computadoras
1.1.2.2 Pruebas Tcnico 12.06
elctricas Tcnico .04
28
1.1.3 1.1.3.1 Consulto 15.06
Instalacin Instalacin de r .04
del hardware los equipos
1.1.4 1.1.4.1 Desarroll 22.06
Instalacin Instalacin ador .04
del software del software desoftwa
re
1.1.5 1.1.5.1 Monitor 12.06
Capacitacin Planificacin de principal .04
de usuarios la capacitacin
1.1.5.2 Monitor 25.06
Elaboracin del principal .04
material
pedaggico
1.1.5.3 Monitor 27.06
Organizacin principal .04
del programa de
capacitacin
El siguiente paso es analizar la cronologa y el orden de todos estos resultados,

tareas y actividades para obtener una visin de conjunto. Para ello, se suelen
emplear un diagrama de barras o de Gantt.
El ltimo paso es la asignacin de costos a todas estas acciones ordenadas

cronolgicamente, con el fin de anticipar las necesidades de fondos para cubrir
los gastos. Despus, esta informacin se organiza en forma de un plan de
gastos o presupuesto mensual o trimestral, como se muestra a continuacin:
PROYECTO DE INFORMATIZACIN
Descripcin de Gastos previstos
la tarea o
actividad
Primer Segundo Tercer Cuarto Total
trimestre trimestre trimestre trimestre primer
ao
Adquisicin 4.500 4.500
de hardware y
software
Instalacin 500 500
del hardware
y cableado
Desarrollo 1.500 1.500 3.000
del software
Capacitacin 250 250
del personal
TOTAL 4.500 500 1.500 1.750 8.250
29
ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
PARTICIPATIVO
Adems del plan de ejecucin y del presupuesto, deber tambin crear un

mecanismo sencillo que permita vigilar el cumplimiento de la ejecucin del
proyecto. Lo habitual es definir hitos claros y mensurables, es decir:
resultados, tareas y actividades que deben realizarse en un plazo determinado y
que deben cumplir ciertas normas de calidad.
Si ha elaborado correctamente el plan de trabajo del proyecto, deber poder

obtener del mismo la mayor parte de la informacin necesaria para vigilar el
cumplimiento de la ejecucin. En definitiva, cuanto mayor sea el nivel de detalle,
ms sencillo resultar supervisar el desarrollo del proyecto.
Aspectos y herramientas de planificacin
En la fase de planificacin del proyecto, usted y su equipo debern tomar cierto

nmero de decisiones importantes en relacin con el hardware y
el software. Puesto que las decisiones que afectan al software repercutirn en
las actividades posteriores de desarrollo, pruebas, instalacin, formacin y
asistencia, stas deben meditarse en profundidad y con previsin.
Decisin sobre el tamao del sistema
Su decisin sobre el grado y el alcance de la informatizacin deber tener en

cuenta el tamao de la cooperativa, la experiencia del personal y los recursos
financieros disponibles, entre otros factores. Si la cooperativa es pequea, el
personal tiene poca o ninguna experiencia en el uso de computadoras y dispone
de recursos financieros limitados para invertir en el proyecto, el planteamiento
30
ms seguro ser posiblemente la adquisicin de una computadora, una
impresora y software disponible en el mercado4.
Una vez que usted y su equipo se hayan familiarizado suficientemente con el

manejo de la computadora y han comprendido cmo puede ayudarles a mejorar
la gestin de la informacin, puede ser el momento de adquirir otra computadora
y conectarlas en red para compartir informacin ms fcilmente.
Si su cooperativa es de gran tamao, es posible que algn miembro de su

equipo tenga cierta experiencia en el manejo de computadoras y dispondr de
ms recursos. Por lo tanto, puede comenzar instalando un sistema pequeo de
unas 2 3 computadoras, ms una impresora y un servidor, conectados en red,
pero sin olvidar la posibilidad de ampliarlo en un futuro. Este enfoque precavido
es aconsejable por dos motivos: 1) resulta ms econmico, y 2) si se cometen
errores y surgen problemas (lo que con toda probabilidad suceder), tendrn un
menor impacto negativo en los servicios ofrecidos a los cooperativistas o en las
actividades comerciales de la cooperativa.
Eleccin entre la adquisicin de un paquete de software o el desarrollo de

software personalizado En lo que respecta a la seleccin del software, existen
tres posibilidades generales: 1) desarrollar (programar) su propio software, 2)
personalizar un programa existente, o 3) adquirir un paquete de software
(comercial). El cuadro siguiente puede ayudarle a decidir cul es la mejor opcin
en su caso:
Opcin Ventajas Desventajas

Desarrollar software propio:5contrat - Control - La programacin
ar programadores para disear una absoluto de las informtica es una
solucin personalizada. funciones: el actividad compleja.
programa se
disea
conforme a sus
especificaciones
.
-Se puede - Se tarda ms en
corregir, poner en prctica.
actualizar y
ampliar segn
sea necesario.
- Se puede- No se puede
disear en el aprender de otras
idioma oorganizaciones que
idiomas locales.hayan utilizado el
software con
anterioridad.
- Se pueden - Puede acabar
31
hacer copias del resultando ms caro
programa, ya (los programadores
que los suelen tardar ms de
derechos de lo previsto
propiedad inicialmente).
intelectual
pertenecen a la
cooperativa.
- Es necesario
contratar a
profesionales
informticos durante
un plazo de tiempo
medio.
Personalizar software existente: - Se tarda - Control limitado
contratar a un desarrollador menos que en sobre las funciones y,
de software para adaptar un desarrollar un generalmente, ningn
producto existente. programa nuevo control sobre la
partiendo de interfaz.
cero. - Resulta ms difcil,
y puede ser ms
caro, de
mantener6 (actualizar
).
Adquirir paquetes - La adquisicin - No es posible
7
de software: adquirir una solucin y el modificar
informtica preparada aun mantenimiento el software; slo se
proveedor conocido. (actualizacin) puede configurar en
suelen ser ms la medida que lo
econmicos ya permita el programa.
que se produce
en serie.
- La - Disponibilidad
implantacin es limitada en el idioma
ms rpida, ya local.
que es un
producto ya
desarrollado y
probado.
- Si el programa - Al crecer el sistema,
se ha el costo de las
desarrollado licencias podra llegar
para otras a ser alto.
cooperativas
con
necesidades
32
parecidas, es
probable que
disponga de
ms funciones
de las que
necesita
inicialmente.
2.4. Administracin del departamento
Para lograr el alcance de los objetivos organizacionales, es importante analizar

los fines que perseguir un departamento de sistemas y procedimientos, por lo
cual es primordial tomar en cuenta los siguientes puntos a mencionar:
elaboracin de programas que marquen directrices para coordinar las

actividades a realizar.
evaluacin de los planes de accin relativos a la ejecucin del trabajo
para determinar su efectividad.
control de flujo de formas, informes para determinar si son eficientes,
oportunos y complejos.
buscar y establecer en forma constante nuevos mtodos de informacin
para apoyar la toma de decisiones.
ayudar a obtener mtodos eficientes para simplificar y medir el trabajo.
activacin de estudios especializados, cuando as lo requiera el volumen
y el complejo de operaciones para proporcionar soluciones y
recomendaciones.
UNIDAD 3. ESTUDIO DE SISTEMAS
OBJETIVO:
Que el alumno elabore procedimientos y sistemas de acuerdo a la metodologa

e informacin existente, mediante el estudio de sistemas.
La finalidad del estudio de sistemas y procedimientos administrativos es ayudar

a la alta gerencia a planear y obtener las metas de la organizacin, a que haga
del conocimiento general lo que se persigue, y contribuir a que el personal
pueda satisfacer esos deseos.
33
La revisin de ambos elementos de la administracin busca mejorar los
mtodos, disminuir los costos del procesamiento de trabajo de oficina mediante
la eliminacin de la duplicidad de funciones, ineficiencias, desperdicios, as
como desechar procedimientos anticuados.
3.1. Solicitud de proyecto
Al aceptar las peticiones para el estudio, el conocimiento de los planes

colectivos de la empresa, nos da adecuados resultados. La cooperacin
aumenta el valor del estudio cuando todo el personal empleado se da cuenta de
que sus superiores son parte de la peticin.
El administrador de cada grupo asesor de sistemas y procedimientos debe estar
alerta para atender peticiones obstinadas o perjudiciales. En ocasiones,
ejecutivos de la empresa estn dispuestos a recomendar, con precisin,
estudios de sistemas para otras unidades administrativas, por ejemplo, el
administrador no debe dejarse sorprender accediendo a estudiar un proyecto de
sistemas de produccin sin contar con la simpata de su gerencia, nicamente
porque ventas reclama que est recibiendo los productos con poca rapidez.
Un medio para asegurarse que el solicitante de un estudio ha considerado el
valor de un proyect, es el indicador que las solicitudes se lleven a cabo por
escrito no eliminando la conveniencia de discutir el estudio que se solicita antes
de indicarlo.
3.2. Asignacin de proyecto
El objetivo es la perfeccin en la descripcin del proyecto, su alcance y fondo a

fin de hacer que la asignacin resultante sea completamente clara en la mente
del anlisis que se ha de efectuar.
Aun los trabajos pequeos deben de asignarse por escrito. Los trabajos ms
grandes debern describirse en detalle, a fin de asegurarse que nicamente
una mnima parte del esfuerzo podr estar mal dirigida por parte del analista.
La hoja de asignacin del programa, elaborada por el administrador de la unidad
de sistemas y procedimientos, dependiendo de la complejidad del estudio,
ayudara a aclarar y a precisar la asignacin de proyectos.
El objeto de estudio deber indicarse en la hoja de asignacin del programa y

podr ser por ejemplo: un informe practico, una recomendacin del plan de
accin, un procedimiento, un organigrama, un manual administrativo etc. La hoja
de asignacin del proyecto deber estudiar los mtodos, reportes, exmenes de
manuales, registro de personal, entrevistas, cuestionarios etc., a seguir por el
analista as como indicar el fondo del pertinente del problema de estudio.
Tambin en la hoja de asignacin del programa, deber indicarse el alcance el
34
alcance del estudio del sistema de procedimientos, el cual ser definido
necesariamente, por el tamao y naturaleza del estudio, as como la
competencia del analista.
3.3. Planeacin del estudio
La planeacin del estudio de sistemas y procedimientos comprende la tarea de

integrar un nmero de elementos que el analista de sistemas debe tener
presente aun durante el estudio preliminar, de otro modo podr ms tarde tener
dificultades, particularmente en lo que se refiere a personal y a la fecha de
terminacin del trabajo.
Todo anlisis y diseo de cualquier proyecto en una organizacin, lleva una

metodologa que asegure que se estn cubriendo todos los aspectos a
considerar para realizar un diagnstico, a continuacin se muestra el esquema
de dicha metodologa considerando que para iniciar cualquier estudio
tenderemos que plantearnos primeramente la Visin que consiste en
dimensionar hasta donde se pretende llegar con el estudio.
a) Visin del Estudio: La Visin representa el futuro perfecto de la iniciativa y

se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a
fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa)
de lo que debe ser en el futuro la empresa. La Visin es pues la narracin de
dicho sueo empresarial
b) Planeacin del Estudio: Determinacin del factor de estudio, fuentes de

estudio, definicin del objetivo, investigacin preliminar, preparacin del
proyecto, autorizacin, integracin del equipo de trabajo
c) Definicin del objetivo de estudio: Determinacin del objetivo en funcin de

la situacin administrativa y resultados que espera la organizacin
d) Investigacin preliminar: Determinacin de necesidades, Jerarquizacin de

prioridades, Nivel tcnico de necesidades, Estimacin de recursos, Revisin de
informacin normativa del campo de trabajo y de otras organizaciones
e) Preparacin del proyecto de estudio: Integracin del documento de partida

para iniciar el estudio
Componentes:
Propuesta tcnica
35
Programa de trabajo
Propuesta tcnica
Propuesta tcnica:
Antecedentes: Recuento de todos los estudios preparados con anterioridad

Naturaleza: Tipo de estudio que se pretende realizar
Justificacin: Demostracin de la necesidad de llevar a cabo el estudio
Objetivo: Logros que se pretenden alcanzar
Acciones: Iniciativas o actividades necesarias para su consecucin
Resultados: Beneficios que se espera obtener
Alcance: rea de aplicacin del estudio en cuanto ubicacin fsica (Recursos
Humanos...)
Recursos: Requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos necesarios
Costo: Estimacin global y especifica de recursos financieros que demanda
Estrategia: Ruta fundamental que orientara los cursos de accin y asignacin
de recursos
Informacin complementaria: Material e investigaciones de apoyo
Programa de trabajo
Identificacin: nombre del estudio

Responsable(s): unidad o grupo a su cargo de su
implementacin.
rea(s): universo bajo estudio
Clave: nmero progresivo de las actividades estimadas
Actividades: pasos especficos para captar la informacin
Fases: definicin del orden secuencial para realizar las
actividades
Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminacin
de cada fase
Representacin grfica: descripcin del programa en cuadros e imgenes.
Formato: presentacin y resguardo del programa de trabajo
Reportes de avance: seguimiento de las acciones. Periodicidad: espacio de
tiempo dispuesto para informar avances
f) Autorizacin para realizar el estudio

g) Integracin del grupo de estudio
h) Capacitacin del grupo
i) Tcnicas de recopilacin de datos
Auditoria Administrativa Examen completo y constructivo de la estructura de una
organizacin, de sus medios de operacin, empleo de recursos, mtodos de
control y proceso de toma de decisiones
Benchmarking: Proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
lderes en su campo, con el fin de realizar mejoras organizacionales.
36
Reingeniera Organizacional: Proceso a travs del cual las organizaciones
redisean sus sistemas de informacin, de organizacin, formas de trabajar en
equipo y los medios por los que dialogan entre s y con los clientes o usuarios,
para lograr mejoras sustanciales en su desempeo.
Administracin por Objetivos : Proceso a travs del cual los niveles de decisin
de una organizacin, identifican objetivos comunes, definen reas de
responsabilidad en trminos de resultados esperados y usan esos objetivos
como guas para su operacin.
Control Total de Calidad: Mtodo orientado a elevar en forma consistente la

calidad de los procesos, productos y servicios de una organizacin, previendo el
error y haciendo un hbito la mejora constante, con el propsito de satisfacer las
necesidades y expectativas de clientes y/o usuarios.
Modelo de Inventarios: Especificacin de cundo y qu cantidad de inventarios

deben tenerse.
j) Formulacin del Diagnstico: Preparacin de un documento que consigne

los elementos ms significativos de la composicin y funcionamiento de la
estructura.
k) Formulacin de Recomendaciones
l) Elaboracin del Informe
El informe deber contener:
Introduccin
Anlisis de la estructura organizacional
Diagnstico de la situacin actual
Propuesta de mejoramiento
Estrategia de implantacin
Medidas de seguimiento, control y evaluacin
Apndices o anexos
3.4. El examen preliminar
Es necesario iniciar el trabajo de obtencin de datos con un contacto que

proporcione una primera idea global del problema.
37
El estudio preliminar est encaminado a separar los factores del problema para
su mejor comprensin, no a descubrir soluciones, es, por lo tanto una
acumulacin rpida de datos en una forma amplia o general con fines de
exploracin.
Deber hacerse un estudio preliminar con la finalidad de:
Tener una apreciacin general del desarrollo de las operaciones

administrativas.
Evaluar la efectividad de la determinacin del rea en cuestin.
Descubrir reas en las que haya problemas.
Evaluar las reas o secciones que puedan ser causa de una revisin
posterior.
Proponer, en su caso, medidas correctivas.
Estimacin del tiempo, recursos humanos, recursos materiales y
recursos financieros.
3.5. Anlisis de los hechos
Una vez obtenida la informacin ( recopilacin, registro de datos), deber ser

sometida a un proceso de anlisis crtico que permita descubrir las causas que
impiden la operacin normal de un sistema, un procedimiento o un mtodo de
trabajo, generando deficiencias, errores, retrasos, duplicaciones, despilfarros
etc.
El anlisis de una situacin o un problema administrativo consiste en dividir o

separar sus elementos componentes hasta conocer la naturaleza, las
caractersticas y las causas de su comportamiento sin perder de vista la
relacin, interdependencia, e interaccin de las partes entre si y con el todo, y de
esta con su contexto o medio ambiente.
Resumiendo, el propsito del anlisis de datos ser, por tanto, establecer las
bases para desarrollos opciones de soluciones para el problema que se estudia,
con el fin de introducir medidas de mejoramiento administrativo.
Por lo que se refiere a este aspecto, la primera regla para atacar cualquier
problema de sistemas y procedimientos administrativos consiste en adoptar un
enfoque integral, es decir encaminar el problema relacionndolo con todo el
organismo social y analizndolo con base en las normas de actuacin conocidas
de la administracin.
Los problemas pueden resolverse analizando el organismo con base en las

siguientes interrogantes:
38
1. est la funcin mal ubicada?
2. Dnde establecer una nueva unidad orgnica para incrementar la
especializacin?
3. Pueden cambiarse funciones similares?
Otra aspectos importantes para dar soluciones a problemas de sistemas y

procedimientos radica en la eliminacin de funciones, esto es ms productivo
que la simplificacin. Una funcin debe eliminarse si no contribuye al objetivo
con ms de los que cuesta ejecutarla.
En la actualidad la mayora de los usuarios de microcomputadoras tienen

acceso a un sistema de informacin o forman parte del mismo. Todas las
organizaciones cuentan con un sistema de informacin de algn tipo, que sus
empleados deben utilizar. Cuando en cualquier organizacin se desea implantar
un nuevo sistema, de tal forma que sus miembros sean ms productivos,
obteniendo un mayor provecho y apoyo del mismo, se requiere realizar una serie
de acciones y previsiones.
La creacin o establecimiento de un nuevo sistema de informacin en la

organizacin, puede ser una tarea compleja. Para encarar este tipo de
situaciones existe un proceso de anlisis y diseo de sistemas que auxilia en la
resolucin de tales problemas. El anlisis y diseo de sistemas proporciona una
gua til que busca disminuir las situaciones de fracaso o errores al acometer
estos procesos.
El anlisis y diseo de sistemas es un procedimiento para la resolucin de

problemas. Cuando se trata del diseo de sistemas de informacin, busca
analizar sistemticamente la entrada o flujo de datos, la transformacin de los
datos, el almacenamiento de datos y la salida de informacin en el contexto de
una organizacin particular. Tambin es usado para analizar, disear e
implementar mejoras que puedan incorporarse a la organizacin y puedan ser
alcanzadas al usar un sistema de informacin computarizado.
Razones para conocer el anlisis y diseo de sistemas

Aunque pareciese que es tema slo de profesionales, como usuario final, toda
persona que usa una microcomputadora se beneficiar al conocer sobre este
proceso. Puede ocurrir que, una vez contratado como miembro de una
organizacin, se convierta en usuario de su sistema de informacin, entonces el
conocimiento del anlisis y diseo de sistemas, le permitir aumentar su
productividad personal, sirvindole para resolver los problemas que surjan en su
rea de trabajo, determinando nuevos requerimientos de informacin y
permitindole colaborar con los profesionales en informtica en la resolucin de
tales situaciones.
Necesidad Del Anlisis Y Diseo De Sistemas
39
La instalacin de un sistema sin la adecuada planeacin puede conducir a
grandes frustraciones y causar que el sistema sea subutilizado, o peor an, deje
de ser usado al no cumplir con las expectativas que le dieron origen. El anlisis
y diseo de sistemas es una gua que permite estructurar el proceso de
desarrollo de sistemas de informacin.
Tal proceso siempre representar un esfuerzo, inversin de tiempo y recursos

por parte de la organizacin. Acometer tal esfuerzo de manera casual, presenta
un alto grado de riesgo al no garantizar la culminacin del proyecto con xito.
Este procedimiento permite reducir al mnimo el riesgo de fracaso de nuevos
proyectos, pues es comn que muchos errores surjan al utilizar nuevos sistemas
de informacin, bien por no adaptarse correctamente a las necesidades reales o
por desempearse de forma inadecuada.
Caractersticas de un Sistema de Informacin
Un sistema de informacin bien diseado ofrece:
Control ya que le proporciona a los gerentes de la empresa controles internos,

mtodos y procedimientos que utiliza la misma para autorizar las operaciones,
proteger y asegurar la exactitud y confiabilidad de las salidas.
Compatibilidad que se cumple cuando el sistema opera sin problemas con la
estructura, el personal y las caractersticas particulares de la organizacin.
Sus principales caractersticas son:
Fiable: Que proporcione informacin de calidad.

Oportuno: Que el sistema proporcione la informacin en el momento que se
necesite.
Selectivo: Que suministre solo la informacin necesaria para el objetivo que se
le haya asignado.
Flexible: Debe permitir su fcil modificacin para adaptarlo a las cambiantes
necesidades de la organizacin y a las variaciones del entorno.
Relevante: Que la informacin suministrada sea de una importancia tal que
interese a los usuarios del mismo.
Principios del Anlisis de Sistema
Debe presentarse y entenderse el dominio de la informacin de un problema.
Defina las funciones que debe realizar el Software.
Represente el comportamiento del software a consecuencias de
acontecimientos externos.
Divida en forma jerrquica los modelos que representan la informacin,

funciones y comportamiento.
El proceso debe partir desde la informacin esencial hasta el detalle de la

Implementacin.
40
Como se lleva a cabo un Anlisis de Sistema
Se lleva a cabo teniendo en cuenta los siguientes objetivos en mente:
Identifique las necesidades del Cliente.
Evale que conceptos tiene el cliente del sistema para establecer su viabilidad.
Realice un Anlisis Tcnico y econmico.
Asigne funciones al Hardware, Software, personal, base de datos, y otros

elementos del Sistema.
Establezca las restricciones de presupuestos y planificacin temporal.

Cree una definicin del sistema que forme el fundamento de todo el trabajo de
Ingeniera.
Objetivos Del Anlisis
Identificacin de Necesidades: Es el primer paso del anlisis del sistema, en

este proceso en Analista se rene con el cliente y/o usuario (un representante
institucional, departamental o cliente particular), e identifican las metas globales,
se analizan las perspectivas del cliente, sus necesidades y requerimientos,
sobre la planificacin temporal y presupuestal, lneas de mercadeo y otros
puntos que puedan ayudar a la identificacin y desarrollo del proyecto.
Algunos autores suelen llamar a esta parte "Anlisis de Requisitos" y lo dividen

en cinco partes:
Reconocimiento del problema.

Evaluacin y Sntesis.
Modelado.
Especificacin.
Revisin.
Antes de su reunin con el analista, el cliente prepara un documento conceptual

del proyecto, aunque es recomendable que este se elabore durante la
comunicacin Cliente - analista, ya que de hacerlo el cliente solo de todas
maneras tendra que ser modificado durante la identificacin de las necesidades.
Estudio de Viabilidad: Muchas veces cuando se emprende el desarrollo de un

proyecto de Sistemas los recursos y el tiempo no son realistas para su
materializacin sin tener prdidas econmicas y frustracin profesional. La
viabilidad y el anlisis de riesgos estn relacionados de muchas maneras, si el
riesgo del proyecto es alto, la viabilidad de producir software de calidad se
reduce, sin embargo se deben tomar en cuenta cuatro reas principales de
inters:
Viabilidad econmica.
Viabilidad Tcnica.
41
Viabilidad Legal.
Es determinar cualquier posibilidad de infraccin, violacin o responsabilidad

legal en que se podra incurrir al desarrollar el Sistema.
Alternativas: Una evaluacin de los enfoques alternativos del desarrollo del

producto o Sistema.
El estudio de la viabilidad puede documentarse como un informe aparte para la

alta gerencia.
Anlisis Econmico y Tcnico: El anlisis econmico incluye lo que llamamos, el

anlisis de costos-beneficios, significa una valoracin de la inversin econmica
comparado con los beneficios que se obtendrn en la comercializacin y utilidad
del producto o sistema.
Muchas veces en el desarrollo de Sistemas de Computacin estos son
intangibles y resulta un poco dificultoso evaluarlo, esto vara de acuerdo a la
caracterstica del Sistema. El anlisis de costos-beneficios es una fase muy
importante de ella depende la posibilidad de desarrollo del Proyecto.
En el Anlisis Tcnico, el Analista evala los principios tcnicos del Sistema y al
mismo tiempo recoge informacin adicional sobre el rendimiento, fiabilidad,
caractersticas de mantenimiento y productividad.
Los resultados obtenidos del anlisis tcnico son la base para determinar sobre
si continuar o abandonar el proyecto, si hay riesgos de que no funcione, no
tenga el rendimiento deseado, o si las piezas no encajan perfectamente unas
con otras.
Modelado de la arquitectura del Sistema: Cuando queremos dar a entender

mejor lo que vamos a construir en el caso de edificios, Herramientas, Aviones,
Maquinas, se crea un modelo idntico, pero en menor escala (ms pequeo).
Sin embargo cuando aquello que construiremos es un Software, nuestro modelo
debe tomar una forma diferente, deben representar todas las funciones y sub-
funciones de un Sistema. Los modelos se concentran en lo que debe hacer el
sistema no en como lo hace, estos modelos pueden incluir notacin grfica,
informacin y comportamiento del Sistema.
Todos los Sistemas basados en computadoras pueden modelarse como
transformacin de la informacin empleando una arquitectura del tipo entrada y
salida.
Especificaciones del Sistema: Es un Documento que sirve como fundamento
para la Ingeniera Hardware, software, Base de datos, e ingeniera Humana.
Describe la funcin y rendimiento de un Sistema basado en computadoras y las
dificultades que estarn presente durante su desarrollo. Las Especificaciones de
los requisitos del software se producen en la terminacin de la tarea del anlisis.
Un proyecto de desarrollo de un Sistema de Informacin comprende varios

componentes o pasos llevados a cabo durante la etapa del anlisis, el cual
42
ayuda a traducir las necesidades del cliente en un modelo de Sistema que utiliza
uno ms de los componentes: Software, hardware, personas, base de datos,
documentacin y procedimientos.
3.6. Desarrollo de la solucin
El desarrollo de solucin con respecto a un anlisis de sistemas podra verse

involucrado con los siguientes aspectos:
Auditoria Administrativa Examen completo y constructivo de la estructura

de una organizacin, de sus medios de operacin, empleo de recursos,
mtodos de control y proceso de toma de decisiones
Benchmarking: Proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como lderes en su campo, con el fin de realizar mejoras
organizacionales.
Reingeniera Organizacional: Proceso a travs del cual las

organizaciones redisean sus sistemas de informacin, de organizacin,
formas de trabajar en equipo y los medios por los que dialogan entre s y
con los clientes o usuarios, para lograr mejoras sustanciales en su
desempeo.
Administracin por Objetivos : Proceso a travs del cual los niveles de

decisin de una organizacin, identifican objetivos comunes, definen
reas de responsabilidad en trminos de resultados esperados y usan
esos objetivos como guas para su operacin.
Control Total de Calidad: Mtodo orientado a elevar en forma consistente

la calidad de los procesos, productos y servicios de una organizacin,
previendo el error y haciendo un hbito la mejora constante, con el
propsito de satisfacer las necesidades y expectativas de clientes y/o
usuarios.
Formulacin del Diagnstico: Preparacin de un documento que

consigne los elementos ms significativos de la composicin y
funcionamiento de la estructura.
3.7. Importancia del flujo de trabajo
Es acercar personas, procesos y mquinas, con el objeto de reducir tiempo y

acelerar la realizacin de un trabajo. Estos sistemas permiten trabajar en equipo
desde diferentes lugares fsicos. Los sistemas de flujo de trabajo facilitan la
automatizacin de los flujos de trabajo entre procesos y permiten integrar los
43
procesos de la empresa, rediseados de acuerdo con ayuda de nuevas
estrategias.
Cuando el analista de sistemas recibe la hoja de asignacin del proyecto, tendr

que planear el estudio auxilindose con la seccin de antecedentes y mtodos
de la empresa. El responsable de la unidad de sistemas y procedimientos, o
bien los coordinadores de grupo, debern aprobar el bosquejo antes que el
analista comience el estudio.
El bosquejo ayuda a coordinar la investigacin a lo largo de su desarrollo, en

estos casos el bosquejo debe ser bastante completo a fin de evitar pasar por
altos algunos hechos, o incluso algunas reas por investigarse, particularmente
cuando es una pareja de analistas la que maneja la asignacin.
Una parte importante en la planeacin el estudio es la preparacin perfecta de

los analistas responsables. Para captar la atencin de los coordinadores, el
analista debe demostrar que tiene una concepcin general del problema y un
conocimiento.
3.7. La solucin debe alcanzar los objetivos
Cada administrador de equipo proporcionara soluciones para que se logre el

objetivo planteado por la empresa.
Dentro de una solucin, deben de involucrarse los objetivos organizacionales, es

por ello que se necesita una evaluacin de los resultados obtenidos con
respecto a los sistemas y procedimientos aplicados.
Es recomendable tomar en cuenta los siguientes puntos a mencionar:
1. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el

comportamiento de los empleados.
2. Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la

consecucin de las metas de la
empresa.
Adems de estos dos aspectos, es necesario determinar si las tcnicas de

entrenamiento empleadas son efectivas.
La evaluacin de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres

niveles:
En el nivel organizacional: produciendo resultados tales como

mejoramiento de la imagen de la empresa, mejoramiento en las
relaciones empresa-empleado, aumento de eficiencia. Etc.
44
En el nivel de los RR.HH.: debe proporcionar resultados tales como
reduccin de la rotacin de personal, disminucin del ausentismo,
aumento de la eficiencia, cambio de actitudes y de comportamientos, etc.
En el nivel de las tareas y de las operaciones: en este nivel puede

proporcionar resultados tales como: aumento de productividad;
mejoramiento de la calidad; reduccin de accidentes; mejoramiento de la
atencin al cliente.
Algunos empresarios se resisten a entrenar a sus empleados por el temor a que

la competencia los reclute, o sea, prefieren reclutar en el mercado empleados
con cierta experiencia y entrenamiento. Son pocos los empresarios
que ven el entrenamiento como una forma de reducir costos y aumentar la
productividad.
La mayora prefiere considerarlo: como una funcin social y no econmica,

como un gasto y no como una inversin que puede producir valiosos retornos.
3.9. Estudio del equipo

El espacio natural para actualizar el foco, resolver ambigedades en las
funciones y redondear recursos, es la reunin semanal de seguimiento.
No existe un modelo universal de reuniones porque cada empresas define una

operatoria particular y requiere crear condiciones especficas a su cultura.
Sin embargo el diseo eficiente de las reuniones semanales de seguimiento
ofrece la mas poderosa herramienta de gestin de la productividad y entrega el
mejor escenario para aplicar las buenas prcticas de supervisin.
3.10 Efectos de la solucin sobre polticas a seguir

Se pretende que una vez establecida las polticas haya un mejor funcionamiento
dentro de la empresa.
La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia.

Suponen un compromiso de la empresa; al desplegarla a travs de los niveles
jerrquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la participacin del
personal.
La poltica empresarial suele afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo

a cohesionar verticalmente la organizacin para el cumplimiento de los objetivos
estratgicos.
Al igual que la estrategia, la poltica empresarial proporciona la orientacin

precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos
de accin que permitan alcanzar los objetivos.
Cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos estratgicos, la poltica de
45
la calidad anima a los directivos funcionales a incorporar la orientacin al cliente
en la situacin de cada unidad organizativa.
La Poltica de la Calidad debe ser muy simple y fcilmente comprensible para

que sea comunicable y entendida sin dificultad.
La poltica empresarial supone un compromiso formal de la empresa con la

calidad, por lo que ha de ser ampliamente difundida interna y externamente.
La poltica empresarial, obviamente, ha de ser adecuada para cada empresa y

ajustadas a las necesidades y expectativas de sus clientes. Como contenido, es
bueno que hagan referencia a :
a) Un gran objetivo (satisfaccin del cliente, competitividad, etc.).
b) La va o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad (ISO, etc.).
c) Los recursos necesarios (formacin, participacin, organizacin formal).
d) Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses (beneficio y

satisfaccin).
La determinacin e identificacin de la voluntad y propsitos de las

organizaciones empresariales y la adaptacin de las empresas a los cambios
que se producen en su entorno son cuestiones de indudable inters y actualidad
en el mbito de la administracin de empresas.
La idea en torno a la cual se estructura esta obra es la actitud de la gerencia

ante la velocidad del cambio que exige nuevas caractersticas del gerente, el
cual necesita diferentes maneras de liderar el capital, la tecnologa y en especial
las personas, para lograr los objetivos de la organizacin en un marco de
internacionalizacin acelerada de la economa.
01. La poltica ms efectiva es la que busca hacer lo indicado, en el momento

Preciso y con un control absoluto de la situacin.
02. Las polticas deberan generar como primer producto : confianza.
03. Una buena poltica empresarial se concentra en pocos y grandes objetivos, y

sigue un solo camino, el correcto, hasta alcanzarlos.
04. Algunas acciones superan rpidamente a las directivas, las que tienen que
ser revisadas y actualizadas peridicamente.
05. Las polticas no slo deben normar a la empresa y sus trabajadores, sino
principalmente generar confianza.
46
06. Las polticas son indispensables para una adecuada delegacin de
autoridad.
07. Las polticas reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.
08. Las polticas deberan ser unificadoras.
09. Sin polticas no habran bases ni sustentos para empezar. El primer paso
para solucionar problemas es establecer confianza y reconocer que el problema
existe.
10. Las polticas deben ser escritas y tambin se tiene que verificar que son
comprendidas por todos.
11. Las polticas deben ser dictadas desde el nivel jerrquico ms alto de la
empresa.
12. Las polticas deben ser coincidentes con el estilo general de la empresa.
13. Las polticas son los criterios que deben regir en una empresa,
14. Una buena poltica es no empearse con quien no tiene nada que perder.
15. Una poltica es celebrar los favores de unos, para ganarse los de otros.
16. La democracia no funciona. Ni podr funcionar, a menos que nosotros la

pongamos en prctica.
17. Alto a la contaminacin ambiental! Es la forma en que los amantes de la

naturaleza nos dicen: "as que te creas muy listo, con tu sistema de produccin
no?".
18. Los procedimientos deben fijarse por escrito y, de preferencia prcticamente.
19. Los procedimientos deben ser peridicamente revisados, a fin de evitar tanto
la rutina como la superespecializacin.
20. Debe fijarse una fecha en la cual toda poltica sea revisada.
21. Debe cuidarse de que exista alguien que coordine o interprete vlidamente
la aplicacin de las polticas.
22. Las polticas formuladas y "guardadas", no pueden cumplir su misin en

absoluto.
23. El empresario debe reconocer la existencia de las polticas, de otra manera
47
su direccin puede ser inadecuada.
24. Un buen modo de fracasar en el desarrollo consiste en evitarlo.
25. Las polticas se aplican en todo nivel empresarial.
26. Una buena poltica empresarial es vender productos o servicios con calidad
tal, que logre siempre la satisfaccin del cliente.
3.11 Preparando el informe

Se realiza este con la informacin que arroja cada uno de los procedimientos y
de la evaluacin del equipo.
En trminos generales un informe es un trabajo cuyos resultados o cuyo

producto es esperado por personas distintas a quien lo realiza, o bien el mismo
es encargado por terceros (por ejemplo un profesor, o un jefe,o ejecutivo ,etc).
En cualquier caso siempre es necesario preparar todo el material que permita

escribir un informe. Lo esencial es dar cuenta de algo que sucedi, con una
explicacin que permita comprenderlo.
Para que cumplan con el objetivo de orientar, las soluciones deben ser
elaboradas y presentadas cumpliendo un mnimo de requerimientos, que
permitan al lector pasar de la lectura a la ejecucin de lo recomendado. Parte de
estos requerimientos son explicar de dnde nacieron las ideas de solucin y
cmo evolucionaron para convertirse en propuestas; quines propusieron las
ideas y en qu forma participaron los habitantes y usuarios locales en su
generacin; a quines van a beneficiar las propuestas; dnde se van a aplicar;
durante qu perodo y otros aspectos necesarios para sustentar su aplicacin.
Adems de estos aspectos, es fundamental que el conjunto de propuestas de
solucin para cada cuenca o microrregin guarden consistencia entre s en
detalle, complementariedad tcnica y nivel tecnolgico. Estos requerimientos se
analizan en el presente trabajo.
Debe recordarse que el lector de un estudio espera que las propuestas de

solucin sean las mejores que se puedan recomendar de acuerdo a los
recursos, datos, tiempo y presupuesto invertido en el trabajo y que no se han
dado opciones por simple intuicin. El lector debe, por lo tanto, encontrar una
explicacin clara del procedimiento seguido en la deteccin y elaboracin de
cada solucin. Para ello se debe ser asertivo y veraz en la redaccin explicando,
en los estudios, cmo nacieron las propuestas de solucin, independientemente
del nivel de detalle con que se trabaje. Esta parte requiere que el o los
ejecutantes del trabajo guarden la mxima tica profesional al formular y
sustentar las propuestas.
El informe deber contener:
48
Introduccin
Anlisis de la estructura organizacional
Diagnstico de la situacin actual
Propuesta de mejoramiento
Estrategia de implantacin
Medidas de seguimiento, control y evaluacin
Apndices o anexos
3.12 Poniendo en prctica las recomendaciones
Se lleva acabo los comentarios proporcionados por el administrador de cada

equipo para alcanzar los objetivos establecidos.
UNIDAD 4. GRAFICAS DE LOS SISTEMAS
OBJETIVO:
El alumno disear diagramas de flujo que ayuden en la comprensin de los

procedimientos de un sistema
4.1. Las grficas recursos principales en la tcnica de los sistemas
Todo operario debe tener las herramientas necesarias que le faciliten el trabajo.
Del mismo modo en que un maquinista de taller cuenta con micrmetros y
calibradores, y un carpintero dispone de escoplos y garlopas, el analista de
mtodos debe tener a su disposicin las herramientas o medios que le ayuden a
efectuar un mejor trabajo en el menor tiempo posible. Uno de los instrumentos
de trabajo ms importante para el ingeniero de mtodos es el diagrama de
proceso.
DIAGRAMA DE PROCESO
Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una
secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento,
identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye,
adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal
como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines
analticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente
clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco
clasificaciones. Estas se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes,
inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes
Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de
49
taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar
en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia
prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la
entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto
principal.
De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de
diseo como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de
fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de
operaciones de proceso.
Antes de que se pueda mejorar un diseo se deben examinar primero los
dibujos que indican el diseo actual del producto. Anlogamente, antes de que
sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama
de operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y
determinar en qu reas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El
diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema,
pues si no se plantea correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto.
DIAGRAMA DE HILO
Es un plano o modelo a escala en que se sigue y se mide con un hilo el trayecto
de los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesin dada
de hechos.
DIAGRAMA MAQUINA/HOMBRE
Se define este diagrama como la representacin grfica de la secuencia de
elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y
mquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir,
conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las mquinas.
Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los
hombres y de las mquinas con el fin de aprovecharlos al mximo.
El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de
trabajo a la vez.
Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las
actividades del hombre y su mquina.
Para realizarlo; primero, se debe seleccionar la operacin que ser diagramada;
se recomienda seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas
repetitivas y que causen dificultades en el proceso.
En segundo lugar, determinar dnde empieza y dnde termina el ciclo que se
quiere diagramar.
En tercera, observar varias veces la operacin, para dividirla en sus elementos e
identificarlos claramente.
El siguiente paso se dar cuando los elementos de la operacin han sido
identificados, entonces se procede a medir el tiempo de duracin de cada uno.
Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se
construye el diagrama.
Antes de indicar la forma de construccin del diagrama de proceso hombre-
mquina, es necesario hacer notar que este diagrama se efecta para analizar y
mejorar una sola estacin de trabajo como previamente s haba sealado; este
se debe, principalmente, a que actualmente existen mquinas semiautomticas
o automticas, en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando
50
la mquina esta funcionando, por lo que sera conveniente asignarle durante su
actividad alguna otra tarea o la operacin de otras mquinas.
Es entonces importante sealar que dicho diagrama nos permitir conocer
las operaciones y tiempo del hombre, as como sus tiempos de ocio. Adems se
conocer el tiempo de actividad e inactividad de su mquina, as como los
tiempos de carga y descarga de la misma.
Una vez que hemos identificado la operacin que vamos a diagramar,
aplicando los puntos que fueron sealados con anterioridad, se procede a la
construccin del diagrama.
EL DIAGRAMA DE PARETO
Es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por
orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas
despus de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se
pueda asignar un orden de prioridades. El nombre de Pareto fue dado por el Dr.
Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923)
quien realizo un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri
que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora
de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. Con esto estableci la
llamada "Ley de Pareto" segn la cual la desigualdad econmica es inevitable
en cualquier sociedad.
DIAGRAMA DE OPERACION
Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de
taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar
en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia
prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la
entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto o
pieza principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en
conjunto detalles de diseo como ajustes, tolerancias y especificaciones, todos
los detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un
diagrama de operaciones de proceso.
HISTOGRAMA:
Es un resumen grfico de la variacin de un conjunto de datos. La naturaleza
grfica del histograma nos permite ver pautas que son difciles de observar en
una simple tabla numrica.
Esta herramienta se utiliza especialmente en la Comprobacin de teoras y
Pruebas de validez. Sabemos que los valores varan en todo conjunto de datos.
Esta variacin sigue cierta pauta. El propsito del anlisis de un histograma es,
por un lado, identificar y clasificar la pauta de variacin, y por otro desarrollar
una explicacin razonable y relevante de la pauta. La explicacin debe basarse
en los conocimientos generales y en la observacin de las situaciones
especficas y debe ser confirmada mediante un anlisis adicional. Las pautas
habituales de variacin ms comunes son la distribucin en campana, con dos
picos, plana, en peine, sesgada, truncada, con un pico aislado, o con un pico en
el extremo.
DIAGRAMA DE FLUJO
Es una representacin grfica de la secuencia de todas las operaciones, los
transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren
51
durante un proceso. Incluye, adems, la informacin que se considera deseable
para el anlisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve
para las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etctera.
Proporciona una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del
proceso. Mejorar la distribucin de los locales y el manejo de los materiales.
Tambin sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras
actividades en su relacin recproca. Igualmente para comparar mtodos,
eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado.
EL FLUJOGRAMA
Consiste en representar grficamente hechos, situaciones, movimientos o
relaciones de todo tipo, por medio de smbolos.
A continuacin se observar de tres autores diferentes el concepto de
Flujograma o Diagramas de Flujo, caractersticas, tipos, simbologa, diseo y
elaboracin.
Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1.997; El Flujograma es un diagrama que
expresa grficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento
o parte de este, estableciendo su secuencia cronolgica. Segn su formato o
propsito, puede contener informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin
de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia
recorrida el tiempo empleado, etc.
Segn Chiavenato Idalberto. Ao 1.993; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es
una grfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la
ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin, las unidades
involucradas y los responsables de su ejecucin.
Segn Gmez Rondn Francisco. Ao 1.995; El Flujograma o Diagrama de
Flujo, es la representacin simblica o pictrica de un procedimiento
administrativo.
Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1.997; es importante ya que ayuda a
designar cualquier representacin grfica de un procedimiento o parte de este ,
El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica,
representa el flujo de informacin de un procedimiento. En la actualidad los
flujogramas son considerados en las mayoras de las empresas o
departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la
realizacin de cualquier mtodos y sistemas.
Segn Chiavenato, Idalberto. Ao 1.993; es importante los flujogramas en toda
organizacin y departamento, ya que este permite la visualizacin de las
actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo est equilibrada, o
sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras
otros trabajan con mucha holgura.
Segn Gmez Rondn, Francisco. Ao 1.995; los flujogramas o diagramas de
flujo son importantes para el diseador porque le ayudan en la definicin
formulacin, anlisis y solucin del problema.
El diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de informacin
de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudar a
analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la
existencia de sistemas de informacin para la administracin.
DIAGRAMA DE CAUSA /EFECTO
52
Es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre
las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa o
diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y
Solucin de la causa.
El diagrama causa-efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un
determinado efecto.
Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo,
sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan
y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos
podemos probar las causas de los fenmenos observables. Errores comunes
son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las
teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer
errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo
un gasto de tiempo importante.
DIAGRAMA SINOPTICO
Diagrama que presenta un cuadro general de cmo se suceden tan slo las
principales operaciones e inspecciones.
DIAGRAMA DE DISPERSIN
Es una representacin grfica de la relacin entre dos variables, muy utilizada
en las fases de Comprobacin de teoras e identificacin de causas raz y en el
Diseo de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos. Tres
conceptos especialmente destacables son que el descubrimiento de las
verdaderas relaciones de causa-efecto es la clave de la resolucin eficaz de un
problema, que las relaciones de causa-efecto casi siempre muestran
variaciones, y que es ms fcil ver la relacin en un diagrama de dispersin que
en una simple tabla de nmeros.
4.2. Mtodos para formular grficas
a) Diagrama de Flujo
Son representaciones grficas que muestran la sucesin de los pasos de que
consta un procedimiento.
Son una parte importante del desarrollo de procedimientos, debido a que por su
sencillez grfica permite ahorrar muchas explicaciones. En la prctica, los
diagramas de flujo han demostrado ser una excelente herramienta para empezar
el desarrollo de cualquier procedimiento.
Sirven para:
a. Describir las etapas de un proceso y entender cmo funciona
b. Apoyar el desarrollo de mtodos y procedimientos
c. Documentar el mtodo estndar de operacin de un proceso
d. Facilitar el entrenamiento de nuevos empleados
En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes smbolos:
53
Transporte Indica el movimiento y orden en que se realizan las
operaciones
Documento
Forma y documento que genera la accin
Inicio o final de una operacin

Inicio o Fin
Funcin o actividad
Proceso o
Actividad
Archivo Archivo o almacenamiento
Toma de Toma de decisiones que aparece como pregunta

decisiones dentro de este smbolo del que siempre surgirn dos
flechas: una con respuesta afirmativa, y otra negativa,
porque la decisin genera dos acciones
Conector para unir una parte del diagrama de flujo

Conector con otra
Conector para cambio de hoja
Conector
4.3. Tcnicas y mecnicas
Tcnicas e instrumentos de anlisis :
Este instrumental est integrado por los recursos tcnicos que se emplean para
54
estudiar la informacin obtenida con el fin de conocerla en todos sus aspectos y
detalles.
Su seleccin est directamente relacionada con el tipo de estudio. Factibilidad
de aplicacin, producto(s) y/o servicio(s) esperado(s), disponibilidad de tiempo,
asignacin de recursos, y con el nivel tcnico requerido para su manejo.
El empleo de estos recursos responde tambin al alcance del estudio que la
organizacin ha decidido realizar, como respuesta a la implantacin de un
proceso de cambio organizacional o como consecuencia de la influencia de
variables provenientes del contexto.
La recopilacin debe dirigirse hacia aquellos hechos que permitan conocer y
analizar lo que realmente sucede en la organizacin de lo contrario, se obtendr
una impresin deformada de la realidad, incurriendo en interpretaciones
errneas y en medidas de mejoramiento que al aplicarse resultan inoperantes.
Para que los datos aporten elementos de decisin acordes con la realidad,
eviten dilaciones y un uso irracional de recursos, tienen que ser:
Especficos.
Completos.
Correctos.
Congruentes.
Susceptibles de validarse.
La eleccin de tcnicas e instrumentos para la recopilacin de los datos debe

estar en funcin de las caractersticas del estudio que se pretenda realizar. Para
recabar la informacin en forma gil y ordenada se pude utilizar alguna o una
combinacin de las siguientes tcnicas: Investigacin documental, consulta a
sistemas de informacin, entrevista, cuestionarios y a observacin directa, a
saber:
Investigacin Documental : Se debe seleccionar y analizar aquellos escritos que
contienen datos de inters relacionados con el estudio, para lo cual se deben
revisar: bases jurdico-administrativas, diarios oficiales, actas de reuniones,
circulares, oficios y toda aquella documentacin que pueda aportar informacin
relevante a la investigacin.
Consulta a Sistemas de Informacin : Es necesario tener acceso a sistemas

computacionales que contengas informacin y recursos de apoyo para allegarse
informacin, lo que permite recabar informacin interna y/o recursos de sistemas
externos a la organizacin enlazados a travs de redes o va satlite.
Entrevista : Esta herramienta consiste bsicamente en reunirse con una o varias

personas y cuestionarlas en forma adecuada para obtener informacin. Este
medio es posiblemente e ms usado y el que puede brindar informacin ms
completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el
entrevistado, adems de obtener repuestas, puede percibir actitudes y recibir
comentarios.
55
La entrevista puede agrupar a directivos y empleados de una misma rea o que
intervienen en la misma clase de tareas, as como a clientes y/o usuarios,
prestadores de servicios y proveedores que interactan con la organizacin.
Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar
estos aspectos:
Tener claro el objetivo, para cual se recomienda preparar previamente una gua
de entrevista que contenga los principales puntos que se desea captar, para que
al trmino de la misma, pueda verificarse si se ha obtenido la informacin
prevista.
Establecer anticipadamente la distribucin del trabajo asignando

responsabilidades y determinando las reas a investigar.
Concertar previamente la cita con la idea de que el entrevistado est
debidamente preparado para proporcionar la informacin con el tiempo y
tranquilidad necesarios para disminuir el margen de error y evitar interrupciones.
Clasificar la informacin que se obtenga sobre la situacin real o relativa a

sugerencias para mejorarla, procurando no confundir ambos aspectos.
Cuestionario : Este instrumento se utiliza para obtener la informacin deseada

en forma homognea. Estn constituidos por series de preguntas escritas,
predefinidas, secuenciadas y separadas por captulos o temtica especfica. Por
ello, permite ahorrar recursos y tiempo; sin embargo, la calidad de la informacin
que se obtenga depende de su estructura y forma de presentacin.
En trminos generales, todo cuestionario de expresar el motivo de su

preparacin, procurando que las preguntas sean claras y concisas, con un orden
lgico, redaccin compresible y facilidad de respuestas evitando recargarlos con
demasiadas preguntas. Asimismo o, se debe incluir un instructivo de llenado
para indicar cmo contestarlo.
Observacin directa : Este recurso puede ser empleado por los tcnicos o
analistas en el rea fsica donde se desarrolla el trabajo de la organizacin. A
partir del anlisis de la informacin recabada es aconsejable sostener plticas
con alguna de las personas que prestan sus servicios en estas rea para
complementarla o afinarla.
Otra forma consiste en que el jefe del rea de trabajo realice la observacin
directa, comente y analice algunos de los puntos con sus subordinados y
presente sus resultados al investigador . La ventaja de este procedimiento es q,
que debido a la familiaridad entre jefe y subordinados, la informacin puede ser
ms completa, pero habr ocasiones en que los resultados no sean los
deseados, debido a inhibiciones, problemas internos, o que pueda plantearse
una situacin que no corresponde a la realidad operativa.
Cuando el universo de estudio es de gran magnitud, pero la informacin es
56
homognea, existe la posibilidad de conocer su caractersticas sin necesidad de
encuestar o investigar a todas la unidades, ni de entrevistar a todo el personal
de la organizacin utilizando el muestreo ,que es una tcnica estadstica que
sirve para inferir informacin acerca del universo que se investiga a partir del
estudio parcial del mismo.
Existen tablas del muestreo que, de acuerdo con las especificaciones y volumen
de la informacin, establecen cul es la mnima cantidad de informacin
representativa del todo muestra- que es necesario recabar para que los
resultados que se obtengan a partir de sta, tenga validez.
TRMINOS BSICOS QUE SE EMPLEAN PARA ELABORAR MANUALES

ADMINISTRATIVOS:
La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisin,

toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para
no generar confusin en la interpretacin de su contenido por parte de quien los
consulta. Es por ello que se debe poner mucha atencin en todos los
requerimientos, fases y procedimientos que fundamenten la ejecucin del
trabajo.
Responsables : Para iniciar los trabajo que conducen a la integracin de un

manual, es indispensable prever que no quede diluida la responsabilidad de la
conduccin de las acciones en diversas personas sino que debe designarse a
un coordinador, auxiliado por un equipo tcnico, al que se le debe encomendar
la conduccin del proyecto en sus fases de diseo, implantacin y actualizacin.
De esta manera se logra homogeneidad en el contenido presentacin de la
informacin.
Delimitacin del universo de estudio : Los responsables de efectuar los

manuales administrativos de una organizacin tienen que definir y delimitar su
universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en el; para ello, debe
realizar :
Estudio preliminar : Este paso es indispensable para conocer en forma global las
funciones y actividades que se realizan en el rea o reas donde se va a actuar.
Con base en l se puede definir la estrategia global para el levantamiento de
informacin, identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar,
magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y, en
general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el
estudio.
Fuentes de Informacin : referencia de las instituciones, reas de trabajo,

documentos, personas y mecanismos de informacin de donde se pueden
obtener datos para investigacin. Entre las ms representativas se pueden
mencionar :
57
Instituciones.
Archivos de la organizacin.
Directivos y empleados
reas de trabajo
Clientes y/o usuarios: receptores de los productos y/o servicios que
genera la organizacin
Mecanismos de informacin.
Propuesta tcnica.
Programa de trabajo
4.4. Grficas de organizacin
Segn Agustn Reyes Ponce: Los sistemas de organizacin son representados

en forma intuitiva y con un gran grado objetividad en los llamados organigramas,
conocidos tambin como Cartas o Grficas de Organizacin.
Sobre este concepto, existen diferentes opiniones, pero todas son muy
coincidentes. Estas definiciones, vienen dadas de las concepciones de Henri
Fayol.
En el concepto de organigrama se muestra:
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
Las funciones de la organizacin
Las relaciones existentes entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor como los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vas
Las vas de supervisin
Los niveles y los estratos jerrquicos
Los niveles de autoridad como su relatividad dentro de la organizacin
Las unidades de categora especial.
58
El objeto del organigrama consiste en una serie de hojas o cartulinas que
muestran grficamente las funciones de los departamentos o posiciones de la
organizacin y cmo estn interrelacionados, mostrando el nombre del puesto y
en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales aparecen dentro de
las casillas que estn conectadas entre si mediante lneas llenas, las cuales
indican la cadena de mando existente as como los canales oficiales de
comunicacin.
La finalidad del organigrama es el proporcionar la representacin grfica de los

aspectos fundamentales de la organizacin, as permite entender un esquema
general, como el grado de diferenciacin e integracin funcional de los
elementos que lo componen. En un organigrama encontramos el tipo de
unidades que conforma la estructura de una organizacin, las relaciones, sus
caractersticas de la dependencia o entidad as como las funciones bsicas,
entre otras.
Tipos de Organigramas:
Basndome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro

"Organizacin de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introduccin a
la Administracin de Organizaciones"), pongo a consideracin del lector la
siguiente clasificacin de organigramas:
59
1) Por su naturaleza,
2) por su finalidad,
3) por su mbito,
4) por su contenido
5) por su presentacin o disposicin grfica.
1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de

organigramas:
o Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y

pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las
reas que la conforman
o Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin
o Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de

un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que
el trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin
utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede
utilizarse en el sector privado
2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de

organigramas:
o Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que

se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo
pblico, es decir, como informacin accesible a personas no
especializadas
o Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y
sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a
nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas
dimensiones
60
o Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis
de determinados aspectos del comportamiento organizacional,
como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un
organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la
misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la
distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de
gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de
estos instrumentos y sus aplicaciones .
o Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de

funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta
con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el
organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal
cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
o Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo

planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su
aprobacin.
3. POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
o Generales: Contienen informacin representativa de una

organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su
magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar
hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que
en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento
u oficina .
Ejemplo:
61
o Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea
de la organizacin .
Ejemplo:
4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de

organigramas:
o Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades

administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e
integrales son equivalentes .
Ejemplo:
62
o Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen
asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo
de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y
presentar a la organizacin en forma general .
Ejemplo:
o De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en

cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias
para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres
de las personas que ocupan las plazas ..
63
5. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se
divide en cuatro tipos de organigramas:
o Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a

partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes
niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms
generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de
organizacin recomiendan su empleo .
o Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y

colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos
64
se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones
entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas
horizontalmente [2].
o Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales

y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se
recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran
nmero de unidades en la base .
65
o De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la
particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en
espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos .
66
o Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa
de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos
concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto
de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el
ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el menor nivel de
jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican
sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn
indicadas por las lneas que unen las figuras.
67
4.5. Grficas para fines especiales
UNIDAD 5. SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO
OBJETIVO:
El alumno elaborar procedimientos y sistemas bajo un concepto de reingeniera

como nueva corriente administrativa en la bsqueda de una efectividad integral
de la empresa y bajo un concepto de satisfaccin total del cliente, logrando una
simplificacin del trabajo efectiva.
5.1. La simplificacin del trabajo una filosofa
Es la labor que se realiza constantemente a travs de la utilizacin de planes

organizados, que sirven para la aplicacin de mejores tcnicas que faciliten la
ejecucin de las tareas.
Desde un punto de vista administrativo, la Simplificacin del Trabajo es cualquier

mtodo, artificio recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de
esfuerzo requerido para ejecutar una labor determinada y es concebida
fundamentalmente como una tarea permanente con el objeto de minimizar las
68
tareas ordinarias propias de toda organizacin.
El objeto de una organizacin es alcanzar algn propsito que los individuos no
pueden lograr por s solos. Los grupos de dos o ms personas, trabajando
juntas en una forma participativa y coordinada pueden hacer ms de lo que
puede lograrse de manera independiente. A este concepto se le denomina
sinergia. La piedra angular de la accin de organizar es la divisin del trabajo,
que hace que ocurra la sinergia.
La divisin del trabajo podemos definirla como la separacin y delimitacin de
las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin,
eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especificacin y
perfeccionamiento en el trabajo.
Las funciones constituyen la accin innata de la empresa en general;
representan los fines esenciales y bsicos que hay que realizar para que la
organizacin tenga existencia y vigencia. Podemos definir a la funcin como: un
agrupamiento de las principales unidades de trabajo, es decir, la reunin lgica y
armnica de las actividades afines.
Los organismos sociales son un agrupamiento de las principales actividades
necesarias: produccin, comercializacin, finanzas, personal. Para llevar a cabo
los planes a travs de stas, por tanto, hay las relaciones jerrquicas entre los
jefes y subordinados.
5.1.1. El orden de la oficina
69
El orden en la oficina es elemental para tener un control de las actividades y
documentacin en el momento que sea requerida y evitar prdida de tiempo en
la bsqueda de informacin.
Para mantener un orden en la oficina, es necesario trabajar con dos indicadores

(actividad y autoridad), esto con el fin de optimizar los recursos
organizacionales.
A continuacin se describen los indicadores mencionados:
a) Actividad
Es la cantidad de trabajo especfico que debe realizar una unidad o una
persona para que se puedan realizar funciones. De esta manera, se puede
alcanzar los planes y objetivos de la empresa.
Las actividades de un puesto se expresan y se especifican en forma de
obligaciones.
b) Autoridad
La delegacin de autoridad y la creacin de responsabilidades, implica una
divisin del trabajo: forman los medios bsicos del proceso y organizacin y
las bases tericas y prcticas sobre las cuales descansa sta. Se puede
definir como el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla ciertos
deberes. En una organizacin se conoce la fuente de la autoridad cuando nos
desplazamos por los niveles jerrquicos, desde los niveles inferiores hasta los
superiores; as llegamos a la unidad mxima jerrquica. A esta autoridad se le
conoce como autoridad formal. Esta autoridad adquiere vigencia si es
aceptada por los subordinados, los cual es de gran importancia para el
funcionamiento de la organizacin.
70
La autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto
formal: esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto, y no del
individuo. En cambio la autoridad informal proviene, de la capacidad y
atributos personales de ciertos individuos.
5.1.2. Mecanizacin de la oficina
Consiste en proveer a operadores humanos con maquinaria para ayudarles con

los requerimientos fsicos del trabajo. Tambin puede referirse al uso de
mquinas para reemplazar la labor manual o el uso de animales. El siguiente
paso de la mecanizacin es la automatizacin.
El trmino es principalmente usado en el mbito industrial. Con la aparicin de

herramientas mecanizadas, como el torno propulsado por vapor se redujo
drsticamente el tiempo necesario para llevar a cabo diversas tareas, mejorando
la productividad. Hoy en da, muy pocas de las labores de construccin se llevan
a cabo con herramientas manuales.
5.1.3. Medicin del trabajo
Es la parte cuantitativa del estudio del trabajo que indica el resultado del
esfuerzo fsico desarrollado en funcin del tiempo permitido a un operario para
terminar una tarea especfica, siguiendo a un ritmo normal, un mtodo
predeterminado.
Tiempo estndar.- Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una
unidad de trabajo, usando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que
posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda
mantener da tras da, incluyendo sntomas de fatiga.
Aplicaciones del Tiempo estndar.
1. Ayuda a la planeacin de la produccin los problemas de produccin y de

ventas podrn basarse en los tiempos estndares despus de haber aplicado la
medicin del trabajo a los procesos respectivos, eliminando una planeacin
defectuosa basada en conjetura o adivinanzas.
71
2. Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin
precisos y justos. Adems de indicar lo que puede producirse en un da normal
de trabajo, ayuda a mejorar los estndares de calidad.
3. Ayuda a establecer las cargas de trabajo.
4. Ayuda a formular un sistema de costos estndar. El tiempo estndar al ser

multiplicado por la cuota fijada por hora/ nos proporciona el costo de mano de
obra directa por pieza.
5. Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra

presupuestarn los costos de artculos que se planea producir y cuyas
operaciones sern semejantes a las actuales.
6. Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su

control. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y permite
establecer polticas firmes de incentivos a obreros que ayudarn a incrementar
sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estar en mejor situacin
dentro de la competencia, pues se encontrar en posibilidad de aumentar su
produccin reduciendo costos unitarios.
7. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndares sern el

parmetro que mostrar a los supervisores la forma como los nuevos
trabajadores aumentan su habilidad en los mtodos de trabajo.
Procedimiento para la medicin del trabajo

Ante todo en la mayora de los tiempos existen dos premisas fundamentales:
1. Las medidas deben hacerse con la ms escrupulosa justicia, es decir, con las
mayores garantas de que la medida esta perfectamente realizada, ya, que la
determinacin de tiempo se emplea para calcular los salarios con incentivos y,
por tanto, si las medidas no son tomadas con verdadero sentido de
responsabilidad, se derivan perjuicios graves para los trabajadores o para la
empresa.
2. Las medidas deben hacerse con el grado de exactitud estrictamente
necesario, de acuerdo con la importancia de lo que se mide. Si se trata de una
operacin que se repetir multitud de veces, es evidente que todas las
precauciones y tiempo que se dedique en asegurar una medicin ms exacta
posible con pocas piezas y elementos tcnicos puede resultar ms caro que el
valor de los posibles errores cometidos.
El estndar de tiempos y sus componentes

El producto final de la medida del trabajo/ ser el obtener el tiempo tipo o
estndar de la operacin, o proceso objeto de nuestro estudio. Estos trminos lo
que nos indican es un " tiempo" que rene las siguientes caractersticas:
P = personal (como por ejemplo satisfaccin de necesidades personales)
72
D = descanso (fatiga )
S = suplementario o demoras inevitables
Mtodos Generales de medicin del trabajo

1. Intuitivo: Basado en la experiencia
2. Medicin y observacin directas
a. Cronometraje
b. Muestreo del trabajo
3. Tiempos predeterminados
a. MTM: Medicin de Tiempos de Mtodos
2. Estudios de tiempos cronmetros
Definicin
El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud
posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario
para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de
rendimiento preestablecido. Un estudio de tiempos con cronmetros se lleva a
cabo cuando:
Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea ya estandarizada.

Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el
tiempo de una operacin
Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona
retrasos en las dems operaciones.
Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos
Se encuentren bajos rendimientos u excesivos tiempos muertos de alguna
mquina o grupos de mquinas. Rendimiento = obtenido / expectativa
Pasos bsicos para su realizacin

I. Preparacin
Seleccin de la operacin
Seleccin del trabajador
Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo
Actitud frente al trabajador
II. Ejecucin
Obtener y registrar la informacin
Descomponer la tarea en elementos
Cronometrar
Clculo del tiempo observado
III. Valoracin
Ritmo normal del trabajador promedio
73
Tcnicas de valoracin
Clculo del tiempo base o valorado
IV. Suplementos
Anlisis de demoras
Estudio de fatiga
Clculo de suplementos y sus tolerancias
V. Tiempo estndar
Error de tiempo estndar
Clculo de frecuencia de los elementos
Determinacin de tiempos de interferencia
Clculo de tiempo estndar
Equipo de trabajo para la medicin de tiempos

Tabla para estudios de tiempos
Cronmetro
Lpiz
Hoja de estudio de tiempos
Croquis del rea de trabajo
Estudio detallado de la operacin.
Valoracin del ritmo de trabajo

1. La calificacin de la actuacin toma en cuenta cuatro aspectos: Habilidad,
esfuerzo, condiciones y, consistencia.
Habilidad. Es la eficiencia para seguir un mtodo dado no sujeto a variacin

por voluntad del operario.
Esfuerzo. Es la voluntad de trabajar, controlable por el operario dentro de los

lmites impuestos por la habilidad.
Condiciones. Son aquellas condiciones como luz, ventilacin, calor, etc., que
afectan nicamente al operario y no aquellas que afecten la operacin.
Consistencia. Son los valores de tiempo que realiza el operador que se repiten
en forma constante o inconstante.
Cada uno de estos factores son ponderados de acuerdo a tablas ya

establecidas.
2. Valoracin o calificacin sinttica. Consiste en comparar los tiempos

observados con otros considerados como normas.
En todo estudio de tiempos existe un cierto nmero de movimientos que se

encuentran siempre en una misma secuencia y que son idnticos. Por medio de
estudios de investigacin/ el tomador de tiempos determina cul es el tiempo
74
normal necesario para ejecutar cada uno de esos grupos de movimientos.
Al efectuar un estudio de tiempo selecciona los elementos de la operacin, de tal

manera que cuando menos un grupo corresponda a un elemento, con el que se
debi haber observado si el operador trabaj a un nivel normal de ejecucin; se
obtiene un factor de correccin que se aplica a todos los dems elementos:
El factor de correccin puede expresarse:
P=Ft/0
En donde:
P = Factor de actuacin
Ft = tiempo de/ movimiento fundamental
O = Tiempo elemental medio observado por los mismos elementos que se haya
usado en Ft.
Tal vez una de las mayores objeciones a la aplicacin de esta tcnica es el

tiempo que se requiere para construir un diagrama bi manual de los elementos
seleccionados para el establecimiento de los tiempos de los movimientos
bsicos.
3. Valoracin por tiempos predeterminados.- Cada micromovimiento se supone

ya ha sido estudiado y se le ha fijado un tiempo de actuacin. La suma de los
tiempos de todos los micro movimientos empleados en una operacin da el
tiempo valorado para esta. Si en lugar de obtener el tiempo valorado para toda
la operacin se determina tan solo el tiempo valorado para un elemento, es
posible al comparar este tiempo con el que emplea actualmente el trabajador,
determinar el nivel de actuacin de ste.
Como este nivel de actuacin se marca en porcentaje, se emplea tambin un

factor de correccin para todos los dems elementos. Para aplicar este mtodo,
debe suponerse que el nivel de actuacin del trabajador es constante en la
ejecucin de toda la operacin.
4. Calificacin Objetiva.- Es un mtodo segn el cul se califican el ritmo y la

dificultad de trabajo. Bajo este procedimiento, el operador se califica
exactamente en la misma forma que el mtodo anterior; pero posteriormente se
selecciona un segundo factor de ajuste que toma en cuenta la dificultad del
trabajo.
Suplementos del estudio de tiempos

Los suplementos pueden ser:
1. Asignables al trabajador
2. Asignables al trabajo estudiado
75
3. No asignables
Definicin de suplemento
Un suplemento es el tiempo que se concede al trabajador con el objeto de
compensar los retrasos, las demoras y elementos contingentes que son partes
regulares de la tarea.
Suplementos a concederse.- Tres son los suplementos a concederse en un

estudio de tiempos. Estos son:
1. Suplementos por retrasos personales

2. Suplementos por retrasos por fatiga (descanso)
3. Suplementos por retrasos especiales/ incluye:
Tiempo estndar o tipo

El tiempo tipo o estndar es el tiempo que se concede para efectuar una tarea.
En l estn incluidos los tiempos de los elementos cclicos: repetitivos,
constantes, variables; as los elementos causales o contingentes que fueron
observados durante el estudio de tiempos/ a estos tiempos ya valorados se le
agregan los suplementos siguientes: personales/ por fatiga y especiales. La
figura de abajo nos indica lo que es el tiempo tipo.
Clculo del tiempo tipo o estndar.
Una vez que se hayan terminado de realizar los pasos siguientes:
1. Obtener y registrar informacin de la operacin

2. Descomponer la tarea, registrar los elementos
3. Tomar las lecturas
4. Nivelar el ritmo de trabajo
5. Calcular los suplementos de estudios de tiempos
Se procede a calcular el estudio de tiempos y se obtiene el tiempo estndar de
la operacin como sigue:
a) Se analiza la consistencia de cada elemento. Las mediadas a tomar pueden

ser las siguientes:
Si las variaciones son debidas a la naturaleza del elementos se conservan

todas las lecturas.
Caso contrario la lectura anterior o posterior donde se observa la variacin de
ambas son consistentes, la inconsistencia en el elemento estudiado se deber a
la falta de habilidad del trabajador. Si un gran nmero de observaciones son
consistentes se pueden eliminar las variaciones extremas y solo conservar las
normas
76
b) En cada uno de los elementos se suman las lecturas que han sido
consideradas como consistentes.
c) Se nota el nmero de lecturas que han sido consideradas para cada

elemento.
d) Se divide, para cada elemento, la suma de las lecturas entre el nmero de

lecturas o consideradas, el resultado es el tiempo promedio por elemento.
Te == SXi / n
e) Se multiplica el tiempo promedio (Te) por el factor de valoracin. Esta cifra

debe aproximarse hasta el milsimo de minuto/ obtenindose el tiempo base
elemental:
Tn = Te (valoracin en %)
f) Al tiempo base elemental se le suma la tolerancia por suplementos

concedidos, obtenindose el tiempo normal o concedido por elemento:
Tt = Tn (1 + Tolerancias)
g) Se calcula la frecuencia por operacin o pieza/ de cada elemento cclico o

contingente
h) Se multiplica el tiempo concedido elemental por la frecuencia obtenida del

elemento. A este producto se le denomina tiempo total concedido
i Se suman los tiempos concedidos para cada elemento y se obtiene el tiempo

tipo o estndar por operacin/ pieza, etc.
j) Al efectuarse el clculo del tiempo tipo debe tenerse en cuenta las siguientes
consideraciones:
Si debe concederse el tiempo de preparacin y retiro

El factor interferencia cuando se presenta un ciclo de trabajo estudiado.
Muestreo del Trabajo

(Este captulo se lo realizar en el aula)
5.1.4. La importancia de un programa de simplificacin

del trabajo
1) comparar la eficacia de varios mtodos: en igualdad de condiciones, el mejor

ser el que lleve menos tiempo
77
2) repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de
actividades mltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que
lleve el mismo tiempo
3) determinar, mediante diagramas de actividades mltiples para operario y

mquina, el nmero de mquinas que puede atender un operario
4) obtener informacin en que basar el programa de produccin, incluidos datos

sobre el equipo y la mano de obra que se necesitarn para cumplir el plan de
trabajo
5) obtener informacin en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta y

plazos de entrega
6) fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeo de la mano de obra que

puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de
sistemas de incentivos
7) obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y
mantener costos estndar.
UNIDAD 6. DISEO Y CONTROL DE FORMAS
OBJETIVO:

6.1. Objeto del control de formas
La forma es un medio comn para la transformacin de datos, las formas

impresas contribuyen a impulsar la revolucin industrial.
Dos factores que motivan el mejoramiento y desarrollo de las formas fueron la

expansin de la imprenta y la especializacin de labores. La primera las hizo
posibles y la segunda las hizo necesarias con la especializacin del trabajo.
78
Siempre que haya una operacin repetitiva de oficina habr registros uniformes.
El modelo que gua esta uniformidad y contribuye a la eficiencia de la operacin
es la forma impresa.
Las formas impresas son elementos indispensables para transmisin y registro

de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento;
existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una
tarjeta de control de asistencia hasta una pliza contabilidad.
Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para

registrar adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es conveniente
observar los siguientes lineamientos.
Aprovechamiento adecuado de los espacios.

Claridad y concisin.
Uniformidad de diseo
Disear un diagrama de control de formas.
Disear un catalogo de formas.
Disear solo las necesarias (evitar papeleo excesivo).
Asegurar que los asuntos y actividades importantes se registren

adecuadamente, y mantener al mnimo las formas innecesarias y rutinarias.
Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de
la organizacin; sus propios bsicos son:
Que el costo de su implantacin se justifique.

La obtencin de informacin correcta y segura.
La proteccin de los activos de la empresa.
La promocin de la eficiencia en al operacin.
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la

funcin financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a
evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a
travs de la disminucin de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del
establecimiento de polticas de operacin adecuadas, comprobacin de la
exactitud de la informacin, establecimiento de sistemas de proteccin contra
perdidas.
6.2. Concepto de forma
Es cualquier documento impreso destinado a que en el se anoten datos, o para

uso repetitivo en situaciones idnticas de tratamiento de datos.
En las organizaciones, generalmente hay exceso de Formas y Formatos de

todos colores y sabores, impresos en computadora, a mano, con copias a color,
sin embargo, solamente unas cuantas organizaciones tienen identificados,
79
estandarizados y controlados dichos formatos.
Los Formatos son todas aquellas formas o documentos que se utilizan

peridicamente para registrar informacin y evidencia relacionada con el sistema
de trabajo de la organizacin.
Los Formatos Sirven para:

a) Recopilar y analizar informacin
b) Documentar el avance y situacin de un producto a travs de un proceso
c) Monitorear y rastrear informacin
d) Hacer comparaciones de un periodo a otro
e) Solicitar actividades especficas (materiales, documentos, informacin,
etc)
f) Obtener aprobaciones/ autorizaciones
g) Servir como base para la innovacin y mejora continua
Cmo elaborar Formatos.
En la organizacin, es conveniente que todos los formatos estn debidamente

identificados para facilitar tanto el control interno, como la reproduccin y el
abastecimiento adecuado de la papelera correspondiente. Por supuesto, antes
de controlar los Formatos, hay que hacer una depuracin de aquellos que
realmente sean tiles.
Hay que tomar en cuenta los siguientes requisitos:
1. Definir los objetivos o propsitos del formato

2. Dar una codificacin especial, para que sea fcilmente identificado por
ejemplo, dame una 96 (formato de desviacin de calidad)
3. Asegurar que a todas las reas involucradas en su uso, les sea til
4. Solicitar en todos los cuadros o renglones, nicamente informacin til y
en lenguaje sencillo. Un buen formato es aquel que se llena al 100% y no
pide informacin ni de ms ni de menos, facilitando as la comunicacin
entre personas y reas.
5. Usar de preferencia materiales (papel bond, cartulina, etiqueta adherible,
etc.) tamaos estndar (carta, media carta, un cuarto de carta) esto
simplifica su reproduccin y abastecimiento.
6. Evaluar la cantidad de copias que realmente se necesitan. No hace falta
que se le de copia a todos los directores y gerentes de la organizacin.
No necesariamente la persona que autoriza un documento, debe
conservar una copia para l personalmente, con que sepa donde se
archiva es suficiente.
7. Evitar la duplicidad de formatos similares
8. Foliar todo lo que son rdenes de trabajo, solicitudes, remisiones,
facturas, recibos, contrarecibos y todos los formatos donde la secuencia
en el tiempo y el control sean factores muy importantes.
80
9. Al usar formatos de color, es conveniente, que tambin los colores
enfaticen y refuercen el tipo de informacin requerida. El verde para
aprobacin de material, si el material es de dudosa calidad, convendra
que el color fuese anaranjado, si el material est rechazado, el color
indicado podra ser el rojo.
10. Destruir y depurar toda la papelera que sea obsoleta
11. Determinar el tiempo que deben guardarse los formatos (registros y
evidencias)
Los Formatos y los Manuales
Los Formatos forman parte de los Manuales, por lo que es importante, que en
una seccin claramente definida se anexen, presentando un formato lleno como
ejemplo y cuando se considere conveniente, tambin su instructivo de llenado
(es la gua que se utiliza para llenar adecuada y correctamente el formato
correspondiente). En algunas ocasiones, los formatos son anexados
directamente junto con alguna poltica o procedimiento.
Actividad de aprendizaje (Sugerencia que ste se haga al finalizar la clase)
Criterio de evaluacin de la actividad
Actividad Ponderacin
Actividad
Ejercicio en Clase Llenar Formato y ESTIMADA POR EL

completar Instructivo DOCENTE
Total
ACTA ADMINISTRATIVA
EN LA CIUDAD DE (1)______________, MUNICIPIO DE
(2)________________, DEL ESTADO DE (3)_______________________,
SIENDO LAS (4)__________HORAS, DEL DA (5)_______________, DEL MES
DE (6)________________, DEL AO DE (7) ________________, EN EL
81
LOCAL QUE OCUPA (8)___________________________, Y ANTE LA
PRESENCIA DEL (LA) C.
(9)____________________________________________, CON CARGO DE
(10)_______________________, QUE ACTA CON LOS DECLARANTES Y
TESTIGOS DE ASISTENCIA, PARA DAR CUMPLIMIENTO A LO
ESTABLECIDO EN EL ARTCULO 46 BIS, DE LA LEY FEDERAL DE LOS
TRABAJADORES AL SERVICIO DEL ESTADO; SE PROCEDE A LEVANTAR
LA PRESENTE ACTA ADMINISTRATIVA, EN CONTRA DEL (LA) C.
(11)_____________________________________________________________
________, PARA LOS EFECTOS LEGALES Y ADMINISTRATIVOS A QUE
HAYA LUGAR EN TAL VIRTUD, ESTANDO PRESENTE, EL (LA) C. (12)
__________________________________________, DE (13) _____ AOS DE
EDAD, CON NOMBRAMIENTO DE (14) ____________________________,
ADSCRITO (A) A (15) ______________________________, CON DOMICILIO
PARTICULAR EN (16)____________________________________________;
APERCIBIDO DE LAS PENAS A QUE SE HACEN ACREEDORES LOS
FALSOS DECLARANTES, Y PROTESTANDO PARA QUE SE CONDUZCA
CON LA VERDAD, DECLARA: QUE SABE Y LE CONSTA QUE EL (LA) C. (17)
_______________________________, QUIEN PRESTA SUS SERVICIOS
COMO (18) _______________________________, INCURRI EN
(19)_____________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________
82
QUE LO ANTERIOR LE CONSTA, PORQUE PRESTA SUS SERVICIOS EN
(20)_______________________________________________________; QUE
ES TODO CUANTO TIENE QUE DECLARAR; Y LEDA QUE FUE SU
DECLARACIN, LA RATIFICA EN SUS TRMINOS Y LA FIRMA AL MARGEN
Y AL CALCE PARA SU CONSTANCIA.-------------------------------------------------------
---------------------
RETIRADO EL TESTIGO ANTERIOR, COMPARECE EL (LA) C. (21)
_________________________________, DE (22)_____ AOS DE EDAD
ADSCRITO (A) A (24)___________________________________; QUE
DECLARA BAJO PROTESTA DE DECIR VERDAD, QUE SABE Y LE CONSTA
QUE EL (LA) C. (25)
________________________________________________________,
ADSCRITO (A) A (26) ______________________________, QUIEN PRESTA
SUS SERVICIOS EN ESTE LUGAR, INCURRI EN
(27)__________________________________________________, QUE LO
ANTERIOR LE CONSTA, PORQUE PRESTA SUS SERVICIOS EN (28)
_________________________________________________; QUE ES TODO
CUANTO TIENE QUE DECLARAR Y PREVIA LECTURA DE SU
DECLARACIN, LA RATIFICA EN SUS TRMINOS, FIRMANDO AL MARGEN
Y AL CALCE PARA SU CONSTANCIA.---------------
ACTO SEGUIDO, ENTERADO EL AFECTADO DE LOS CARGOS QUE
EXISTEN EN SU CONTRA, CONFORME A LO DECLARADO POR LAS
ANTERIORES PERSONAS, CUYOS DICHOS SE HAN ASENTADO,
COMPARECE EL (LA) C. (29)________________________________, Y RINDE
LA SIGUIENTE DECLARACIN: MANIFESTANDO BAJO PROTESTA DE
DECIR VERDAD QUE SU NOMBRE ES EL QUE HA QUEDADO ESCRITO, DE
(30)________ AOS DE EDAD, CON DOMICILIO PARTICULAR EN
(31)___________________________________, CON NOMBRAMIENTO DE
(32), REGISTRO FEDERAL DE CONTRIBUYENTES NMERO
(33)_____________________, ADSCRITO A (34)_______________________,
QUIEN PRESTA SUS SERVICIOS EN (35)____________________________,
MANIFIESTA QUE
(36)______________________________________________, AL RESPECTO,
Y CON OBJETO DE CORROBORAR SU DICHO, OFRECE COMO TESTIGOS
DE DESCARGO A EL (LA) C.
(37)______________________________________, QUE ES TODO LO QUE
TIENE QUE DECLARAR, Y LEDA QUE FUE SU DECLARACIN, LA
RATIFICA EN SUS TRMINOS, FIRMANDO AL MARGEN Y AL CALCE PARA
SU CONSTANCIA.----------------------------------------------------------------------------------
--------------------
ENSEGUIDA, PRESENTE EL (LA) C.
(39)______________________________________, QUIEN FUE OFRECIDO
COMO TESTIGO DE DESCARGO POR EL AFECTADO, MANIFIESTA LO
SIGUIENTE:
(40)________________________________________________________.
83
DETERMINACIN
EL SUSCRITO (41)__________________________________ DETERMINA: NO
HABIENDO MAS QUE HACER CONSTAR, EN LA PRESENTE ACTA
ADMINISTRATIVA, TRNESE A LA DIRECCIN GENERAL DE
ADMINISTRACIN Y COPIA A LA DIRECCIN GENERAL DE ASUNTOS
JURDICOS Y CONTENCIOSOS, PARA LOS FINES A QUE HUBIERE LUGAR,
CON LO QUE SE DA POR TERMINADA LA PRESENTA ACTA, QUE FIRMAN
LOS QUE EN ELLA INTERVINIERON, ANTE LA PRESENCIA DE LOS
TESTIGOS DE ASISTENCIA QUE DAN FE DEL ACTO SIENDO LAS
(42)_______ HORAS DEL MISMO DA MES Y AO DE SU INICIACIN.----------
--------------------------------------------------------------------------------------------
_____________(43)_________ ___________(44)___________
____ ____
NOMBRE Y FIRMA DEL NOMBRE Y FIRMA DEL

RESPONSABLE DE LA TRABAJADOR AFECTADO
UNIDAD ADMINISTRATIVA
TESTIGOS
DE
CARGO
(45)
_________________________ _________________________
_ _
NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMA
TESTIGOS
DE
ASISTENCI
A
(46)
84
_________________________ _________________________
_ _
NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMA
INSTRUCTIVO PARA REQUISITAR

ACTAS ADMINISTRATIVAS
ANOTAR LO QUE CORRESPONDA, EN LOS ESPACIOS DEL FORMATO, DE

ACUERDO AL SIGUIENTE ORDEN:
1. El lugar, ciudad o poblacin, en que se procede al levantamiento del acta

administrativa
2. El municipio o localidad en que se ubica dicha ciudad o poblacin
3. El nombre del Estado de la Repblica o Entidad Federativa en que se
localiza la unidad administrativa
4. Con nmero y letra la hora en que se da inicio a la elaboracin del acta
5. Con nmero y letra el da, en que se procede al levantamiento del acta
administrativa
6. Con letras el mes correspondiente
7. Con nmero y letra el ao correspondiente
8. El nombre de la Unidad Administrativa de adscripcin del trabajador
afectado
9. Nombre del titular de la Unidad Administrativa en que se encuentre
adscrito el trabajador afectado
10. El cargo con que funge el responsable de la unidad
11. Nombre del trabajador afectado
12. El nombre del primer testigo de cargo
13. La edad o los aos cumplidos del primer testigo de cargo
14. El nombre del puesto del primer declarante
15. El nombre de la unidad o rea, en que se encuentra adscrito el primer
testigo de cargo
16. La calle, nmero, colonia, poblacin, localidad o municipio, cdigo postal,
en que se ubica el domicilio particular del primer testigo de cargo
17. El nombre completo del trabajador afectado
18. El cargo, puesto o nombramiento del trabajador afectado
19. Indicar la parte sustancial de la declaracin del primer testigo de cargo,
misma que deber ser clara, precisa y congruente, debiendo contener
circunstancias del lugar. Modo y tiempo, adems de ser transcrita de
manera textual
20. Segn corresponda, al rea de adscripcin o simplemente indicar: en la
misma en que el testigo de cargo presta sus servicios
21. Etc...
6.3. Responsabilidad del control de formas
85
1 Darse por enterado
2 Convertirse o estar de acuerdo
3 Aplicar
4 Autorizar
5 Cancelar
6 Certificar
7 Reclamar
8 Estimar
9 Recordar
10 Identificar
11 Instruir
12 Notificar
13 Ordenar
14 Registrar
15 Informar
16 Solicitar
17 Despachar
18 Programar
6.4. Instalacin de un programa de control de formas
El analista debe terminar o si puede ser hecho de un tamao estndar ms

pequeo, debe saber si se trata de una forma para llenarse manualmente, con
mquina de escribir o mediante mquina de tabulacin o impresora de alta
velocidad, debe saber si va a servir para registro con otra forma, si se archiva en
una carpeta de determinado tamao y caractersticas y cualquier otro hecho que
pueda influir.
1. Debe crear actitud mental favorable entre los que trabajan con la forma
2. Debe proporcionar la manera ms fcil de anotar y usar los datos en el

contenido.
3. Debe ayudar a reducir la tendencia al error.
4. Debe tratar de ser econmico en impresin y papel sin que restrinja la

eficiencia del trabajo.
UNIDAD 7. LOS SMBOLOS Y GRAFICAS COMO HERRAMIENTA DEL

ANLISIS.
86
OBJETIVO:
El alumno analizar diagramas de flujo que ayuden en la comprensin de los

7.1. Los smbolos
Los smbolos tienen significados definidos que representan los pasos del
algoritmo, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los
puntos de inicio y de fin de proceso. A continuacin se presentan algunos ms
utilizados dentro de los sistemas y procedimientos administrativos:
INICIO O FIN Iniciacin o terminacin del

procedimiento al interior del
smbolo.
FUNCIONARIO En la parte Superior nombre

RESPONSABLE del cargo del responsable de
DEPENDENCIA la ejecucin de la actividad, en
la parte inferior el nombre de
la dependencia a que
pertenece.
DESCRIPCIN DE LA Se describe en forma literal la

ACTIVIDAD operacin a ejecutar.
DECISIN Pregunta breve sobre la cul

se toma alguna decisin.
ARCHIVO Archivo del documento.
CONECTOR DE Indicando dentro del

ACTIVIDADES procedimiento el paso
siguiente a una operacin.
(lleva en el interior la letra de
87
la actividad).
CONECTOR DE FIN DE Utilizado para indicar que el

PGINA procedimiento contina en la
pgina siguiente.
FLECHA INDICADORA Flecha utilizada para indicar la

DE FRECUENCIA continuidad de las actividades
dentro del procedimiento.
DOCUMENTO Para indicar por ejemplo un

pedido, requisicin, factura,
recibo, comprobante,
correspondencia, etc.
BLOQUE Para indicar copias mltiples.

DOCUMENTOS
REMISIN A OTRO Lleva el cdigo del

PROCEDIMIENTO procedimiento a seguir.
CINTA MAGNTICA Utilizado cuando se genera un

documento en disco blando
(diskette).
TIRA DE SUMADORA Informacin que genera una

sumadora como parte de un
proceso.
7.2. Las Grficas o diagramas
a) Ventajas de los Diagramas de Flujo
Una figura dice mas que mil palabras

Facilitan la comunicacin sin tantas palabras y confusiones
88
b) Para elaborar un Procedimiento y su Diagrama de Flujo
a) Enliste los puestos o departamentos que participan en el procedimiento,

dividiendo una hoja blanca en tantas columnas como puestos o
departamentos participen en el procedimiento
b) Utilice los smbolos arriba mostrados y defina la secuencia lgica,
detallada y completa de los pasos que siguen los puestos o
departamentos involucrados en el procedimiento
c) Asegrese que todas las lneas y conectores estn debidamente unidos.
Sobre todo los rombos de decisin, deben indicar el camino que siguen
los Sis y los Nos.
d) Verifique que todos los textos dentro de cada smbolo de Actividad,
empiecen con un verbo de accin (comprar, firmar, revisar, aceptar,
aprobar, devolver, sellar, etiquetar, etc.)
e) Revise que el Diagrama est completo. Que todo lo que se hace en
realidad, corresponda a lo ah plasmado. Somtalo a consideracin de
otras personas.
f) Pruebe la validez del diagrama, verificando que no se mezcle lo que es,
con lo que debiera ser.
g) Identifique en el diagrama de flujo cada actividad con el nmero que le
corresponde dentro del procedimiento.
c) Simbologa bsica para disear Diagramas de Flujo
Conector Lneas
del de
Documento Decisin
diagrama direccin
Conector Inicio
entre o Fin
Proceso Multiformatos
pginas
d) Ejemplo de Diseo de un Diagrama de Flujo
Sub Gerente Cliente Depto. De Depto de

de Ventas Ventas Continuidad
Inici
1.1
Contacta al
2.1
cliente
Recibe
Propuesta de 89
precio
1.2
Se entrevista y
capta
necesidades
1.3
Hace propuesta No
de venta con
cotizacin de 1
precios
3.1
Realiza
Cotizacin de 2.2
contrato y
Precios
solicita firma
Anexo 2
3.2
Hace
planeacin para
produccin de
Spots
90
3.3
A hi
Sub Gerente Cliente Depto. De Depto de

de Ventas Ventas Continuidad
3.4
Entrega contrato y
planeacin al
Depto de Ventas
Termina
7.3. Clasificacin de las grficas
91
Grficas de carcter:
Esttico
Dinmico
a).- Esttico:
Relaciones de personal
Distribucin de funciones
Distribucin de actividades
Distribucin de espacio
Uso de equipo y muebles
Otros de carcter esttico
b).- De carcter dinmico:
Diagrama de flujo o de proceso (flujo grama)
7.4. Utilizacin de los smbolos
Los smbolos se utilizan desde el principio de la Historia. Nunca han sido

desplazados del todo por el lenguaje escrito. Como medio de comunicacin, han
mantenido sus propias variadas funciones, y se han hecho ms tiles a medida
que ha aumentado la demanda de comunicacin inmediata.
Describe el flujo de informacin en un ente u organizacin, sus procesos,
sistemas administrativos y de control. Permite la impresin visual de los
procedimientos y una clara y lgica interpretacin, los smbolos nos ayudan a:
Identificar sentimientos y a buscar liberacin emocional en dicho

conocimiento.
Determinar las acciones adecuadas y el comportamiento aceptable.
Disear edificios y conocer su significado.
Identificar empresas y corporaciones.
Representar a personajes.
7.5. Mtodo descriptivo
valo o Elipse: Inicio y trmino (Abre y/o cierra el diagrama).

Rectngulo: Actividad (Representa la ejecucin de una o ms actividades o
procedimientos).
Rombo: Decisin (Formula una pregunta o cuestin).
Crculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un
92
procedimiento).
Tringulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma
permanente).
Tringulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el
almacenamiento del documento).
UNIDAD 8. MANUALES DE COMPAA
OBJETIVO:
El alumno elaborar un manual de organizacin
8.1. Necesidades de los manuales
Se necesita un manual cuando ocurren algunas de las siguientes circunstancias:

Muchas personas desempeando actividades similares y complejas.
Alta rotacin de personal entre los puestos de trabajo.
Trabajos muy especializados y no repetitivos en los cuales, grupos de usuarios
deben manejar diseos complejos y casi siempre desconocidos para ellos (tal
como es el anlisis y diseos de sistemas).
Grandes flujos de informacin entre unidades administrativas o funcionales, lo
cual puede determinar la necesidad de estandarizar la captacin, proceso y
manejo de datos sobre todo cuando existen varios turnos de trabajo.
En la actualidad las organizaciones estn adoptando el uso de manuales
administrativos como medios para la satisfaccin de distintos tipos de
necesidades. Depende de estas necesidades cada empresa adopta el tipo de
manual que ms se adapte a sus necesidades.
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medio de

comunicacin y coordinacin que permiten registrar, mantener y transmitir en
forma detallada, ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin.
Fines
Comunicacin de la Informacin.
Como una herramienta para la comunicacin y la transmisin de la informacin.
Evidencia de la conformidad.
Aporte de evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo realmente.
Compartir conocimientos
93
nCon el fin de difundir y preservar las experiencias de la organizacin.
Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin arbitraria.
Aumentar la eficiencia de los empleados indicndoles lo que deben hacer y
cmo deben hacerlo.
Servir de consulta y orientacin al personal de nuevo ingreso y al que labora
actualmente, para conocer la organizacin y funcionamiento interno de la
institucin.
Ayudar en la coordinacin del trabajo y evitar duplicacin de esfuerzos.
Facilitar y servir de documento bsico de referencia para la realizacin de las
Auditorias y la evaluacin del control interno
Construir una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento
continuo de los sistemas, procedimientos y mtodos.
Limitaciones
Constituyen una herramienta, pero no una solucin para todos los problemas
administrativos
Su mala o poca cuidadosa preparacin pueden generar serios inconvenientes
en el normal desenvolvimiento de las operaciones
El costo de su elaboracin y revisin pueden ser altos
Son en general poco flexibles
Incluyen solo los aspectos formales de la organizacin
Muy sintticos carecen de utilidad, muy detallados, pequeos cambios los
convierten en obsoletos.
Clasificacin
1. Por su Naturaleza:
Macro administrativos
Micro - administrativos (Direc. / Dpto / Secc.)
Meso - administrativos (Divisin)
2. Por su mbito de aplicacin:
Generales (UAA`s)
Particulares (Direccin, Dpto,....)
3. Por su Contenido:
Manual de Organizacin
Manual de Procesos y/o Procedimientos
Manual de Polticas y/o Normas
Manual de Historia de la Organizacin
Manuales de contenido mltiple
4. Por su Funcin especfica o rea de actividad:
Manual de Compras
Manual de Contabilidad
94
Manual de Finanzas
Manual del Sistema
Manual del Usuario
Manuales generales de 2 mas reas.
8.2. El manual de la organizacin

.- instrumento de trabajo necesario para normar y precisar las funciones del
personal que conforman la estructura organizativa, delimitando a su vez, sus
responsabilidades y logrando mediante su adecuada implementacin la
correspondencia funcional entre puestos y estructura.
A fin de que el mencionado docto. sea realmente un instrumento operativo, en la
presente gua, se incluye una serie de indicaciones de carcter prctico, para
orientar y ordenar los trabajos de elaboracin y/o actualizacin de estos
documentos, que se pretende sean el resultado del estudio y anlisis de la
estructura funcional vigente, a fin de realizar los cambios adecuados a las
necesidades de cada institucin.
El Manual de Organizacin
Es un instrumento administrativo que contiene en forma detallada, ordenada y

sistemtica, informacin referente al directorio administrativo, antecedentes,
legislacin, atribuciones, polticas, estructuras, objetivos y funciones de las
unidades administrativas que integran la organizacin, sealando los niveles
jerrquicos, grados de autoridad y responsabilidad, canales de comunicacin y
coordinacin, as mismo contiene los organigramas que describen en forma
grfica la estructura de la organizacin.
Objetivos
Presentar una visin de conjunto de la organizacin

Presentar la estructura, objetivo y funciones asignadas a cada unidad
administrativa
Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los
distintos niveles jerrquicos
Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al personal
Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo
Funcionar como medio de relacin y coordinacin con otras
organizaciones
Servir como vehculo de informacin a los proveedores de bienes,
prestadores de servicios, usuarios y/o clientes de la organizacin
Servir de documento rector, porque describe en forma general las
polticas y los objetivos de la organizacin, adems de las
responsabilidades de los integrantes, para cumplir con esas polticas y
objetivos trazados.
Es el mejor mtodo para mostrar a clientes actuales y potenciales, la
95
organizacin, sus compromisos con la calidad y la manera de operar
internamente.
Contenido del Manual de Organizacin
Identificacin ( Portada)
ndice o Contenido
Prlogo o Introduccin
Directorio (OPCIONAL)
Antecedentes Histricos
Legislacin o Base Legal
Atribuciones (OPCIONAL)
Modelo Estratgico
Organizacin
Estructura Organigramtica, Objetivo y Funciones de las U A.
Estructura Posicional de Cargos
ndice de Procedimientos
Formatos e instructivos
Glosario de Trminos
Contenido
del Manual
ndice de
d O i i
P di i t
Estructura Organigr.
Objetivos y Funciones
Modelo Estratgico
Atribuciones
Base Legal
Antecedentes H.
Identificacin
96
Identificacin: se considera la pgina nmero 1, an cuando en ella no se
incluye el nmero, permite conocer los datos relacionados con el organismo a
que se refiere el manual, el cual contiene:
Logotipo de la ULA
Niveles jerrquicos de la unidad responsable de la elaboracin
Ttulo y niveles jerrquicos del organismo a que pertenece el manual
Lugar y fecha de elaboracin
Nmero de revisin, en su caso
Cantidad de ejemplares impresos
ndice o Contenido: Es una relacin de los captulos que constituyen la

estructura del documento. Siempre se incluye al principio del volumen.
NDICE
97
PGINA
1. INTRODUCCIN
2. DIRECTORIO DE FUNCIONARIOS
3. ANTECEDENTES HISTRICOS
4. BASE LEGAL
5. ATRIBUCIONES
6. MODELO ESTRATGICO
Misin,
Visin
Valores
Polticas
Objetivos
7. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y OBJETIVOS POR REA
8. ORGANIGRAMA
9. FUNCIONES DE LOS PUESTOS (ANLISIS DE PUESTOS)
9.1 Programador
9.2 Recepcionista
9.3 Agente de Ventas
9.4 Locutor
10. PROCEDIMIENTOS Y DIAGRAMAS DE FLUJO, ESPECFICOS
SEGN LOS PUESTOS ANTERIORES
10.1 Programador
10.2 Recepcionista
10.3 Agente de Ventas
10.4 Locutor
11. ANEXOS
11.1 FORMATOS E INSTRUCTIVOS
11.2 GLOSARIO DE TRMINOS
Introduccin:
Presenta de manera clara y resumida, una visin general de lo que se trata el
manual; es decir de su contenido interno. Es un sumario de:
propsitos + organizacin + metodologa.
Debe contener:
Una breve presentacin y ubicacin contextual del manual
Justificacin de elaboracin del manual
Propsito general del manual
Organizacin interna del manual, presentando como estn constituidas
sus partes (captulos, secciones...)
Una descripcin resumida de la Metodologa empleada para la
elaboracin del mismo.
Directorio: consiste en la relacin de los funcionarios y de los cargos que

ocupan dentro de la organizacin. Debe contener:
98
UNIDAD CARGO NOMBRE TELFONO E-MAIL
ADMINISTRATIVA
Direccin General Director Alfredo 7898962088 alga@hotmail.com.mx

General Galindo
Ext. 36
Recursos Directora Linda 7898962089 lindam@yahoo.com.mx

Humanos Moreno
Ext. 23
Antecedentes Histricos:
Breve descripcin histrica de las razones o causas que dieron origen a
la creacin de la organizacin. Decreto de Creacin
Descripcin de informacin sobresaliente en el desarrollo y evolucin de
la organizacin. Sealar las modificaciones que se hayan efectuado en
cuanto a estructura, funciones, etc. Resea Histrica
Base Legal: consiste en una relacin de los ttulos de los principales

documentos jurdicos, de los cuales se derivan las atribuciones de la
organizacin y de las unidades administrativas que la integran, tales como:
Leyes
Estatutos
Reglamentos
Normas
Circulares
Otros
Atribuciones: consiste en la trascripcin textual y completa de las facultades

conferidas a la organizacin, de acuerdo a las disposiciones jurdicas que dan
base legal a sus actividades. Debe contener:
Ttulo completo
Captulo
Artculo
Texto
8.3. El manual de las polticas
99
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la
administracin que es probable que se presenten en determinadas
circunstancias.
Las polticas son la actitud de la administracin superior. Las polticas escritas
establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal operativo pueda
obrar para balancear las actividades y objetivos de la direccin superior segn
convenga a las condiciones del organismo social.
8.4. El manual de los procedimientos

contiene una descripcin precisa de cmo deben desarrollarse las actividades
de cada empresa. Ha de ser un documento interno, del que se debe registrar y
controlar las copias que de los mismos se realizan.
Es la gua detallada que muestra secuencial y ordenadamente como dos o mas

personas realizan un trabajo
La finalidad de un procedimiento consiste, en actuar de modo que las
operaciones se realicen siempre del mismo modos. La necesidad de garantizar
una regla rgida para la uniformidad de tratamiento de las operaciones
peridicas tiene su razn de ser en algunos motivos fundamentales.
Asegurarse de que sean respetadas las polticas del organismo.

Reducir errores operativos.
Evitar que los cambios del sistema sean consecuencia de decisiones
demasiadas rpidas.
Facilitar el sostenimiento de un buen nivel organizacional.
Reducir el perodo de capacitacin de los nuevos empleados.
Facilitar la introduccin de los empleados en los nuevos puestos.
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de

actividades que deben asegurarse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
Usando adecuadamente mtodos y procedimientos escritos, las personas ganan

dos cosas: Precisin y velocidad. Si la persona es nueva, adicionalmente gana
conocimiento y experiencia. Ud. puede beneficiarse si en su organizacin,
oficina, taller o negocio asegura que para todos las trabajos clave, se tengan
mtodos y procedimientos escritos que documenten la mejor experiencia de la
organizacin.
Hay algo que su organizacin no haga bien o no sepa cmo hacerlo? Consiga
esta informacin y tecnologa fuera de su organizacin, consiga los mtodos o
procedimientos de un experto y adptelos a su tipo particular de negocio. Es
increble ver que en muchas organizaciones, las personas no saben que hacer
en caso de incendio o de alguna otra emergencia, Se debe llamar a los
bomberos? Quin y en qu momento les debe de llamar? Se debe desalojar
al personal de oficina? Cul es el lugar ms seguro para reunir al personal?
stas y otras preguntas quedarn fcilmente contestadas si existiera un
procedimiento escrito que definiera los criterios y secuencia de actividades para
100
proteger tanto al personal como los activos de la compaa en caso de
emergencia.
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de

actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos mas de ellas.
El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que
intervienen precisando su responsabilidad y participacin.
Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o
documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro
dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la
informacin bsica referente al funcionamiento de todas las unidades
administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluacin y control interno y
su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se
est realizando o no adecuadamente.
Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de

tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.
Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del
personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de
tiempos, delegacin de autoridad. etc.
Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin arbitraria.
Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y
como deben hacerlo.
Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de
los sistemas, procedimientos y mtodos.
Conformacin del manual
101
A) Identificacin
Este documento debe incorporar la siguiente informacin:

Logotipo de la organizacin
Nombre oficial de la organizacin
Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboracin.
Nmero de revisin (en su caso).
Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin.
Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en
segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma
y, por ltimo, el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero debe
colocarse un guin o diagonal.
B) ndice o Contenido
Relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman parte del
documento.
C) Prlogo y/o Introduccin

Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e
importancia de su revisin y actualizacin. Puede incluir un mensaje de la
mxima autoridad de las reas comprendidas en el manual.
D) Objetivos de los Procedimientos

Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo
y evitar su alteracin arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores;
facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluacin
del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes
conozcan si el trabajo se est realizando adecuadamente; reducir los costos al
aumentar la eficiencia general, adems de otras ventajas adicionales.
E) reas de Aplicacin y/o Alcance de los Procedimientos

Esfera de accin que cubren los procedimientos.
F) Responsables
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en
cualquiera de sus fases
G) Polticas o Normas de Operacin

En esta seccin se incluyen los criterios o lineamientos generales de accin que
se determinan en forma explcita para facilitar la cobertura de responsabilidad de
las distintas instancias que participaban en los procedimientos.
Adems debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan las
situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operacin de los
procedimientos. A continuacin se mencionan algunos lineamientos que deben
102
considerarse en su planteamiento:
Se definirn perfectamente las polticas y/o normas que circunscriben el
marco general de actuacin del personal, a efecto de que est no incurra
en fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean
comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos
administrativos o con el procedimiento mismo.
Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua consulta
a los niveles jerrquicos superiores.
H) Conceptos
Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el procedimiento, las
cuales, por su significado o grado de especializacin requieren de mayor
informacin o ampliacin de su significado, para hacer ms accesible al usuario
la consulta del manual.
I) Procedimiento (descripcin de las operaciones). Presentacin por escrito, en

forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en
un procedimiento, explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde, con qu,
y cunto tiempo se hacen, sealando los responsables de llevarlas a cabo.
Cuando la descripcin del procedimiento es general, y por lo mismo comprende
varias reas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada
operacin. Si se trata de una descripcin detallada dentro de una unidad
administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operacin. Es
conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensin e
identificacin, aun en los casos de varias opciones en una misma operacin.
J) Formas Impresas Que se utilizan en un procedimiento, las cuales se

intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apndices. En la descripcin de
las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia especfica de
stas, empleando para ello nmeros indicadores que permitan asociarlas en
forma concreta. Tambin se pueden adicionar instructivos para su llenado.
K) Diagramas de Flujo. Representacin grfica de la sucesin en que se

realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o
materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento
general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada
operacin descrita. Adems, suelen hacer mencin del equipo o recursos
utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y
accesible en el manual, brinda una descripcin clara de las operaciones, lo que
facilita su comprensin. Para este efecto, es aconsejable el empleo de smbolos
y/o grficos simplificados.
L) Glosario de Trminos Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados

con el contenido y tcnicas de elaboracin de los manuales de procedimientos,
que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la
elaboracin de manuales administrativos
103
INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACIN DEL MANUAL DE CONTROL
INTERNO (PROCEDIMIENTOS)
INTRODUCCIN
Las entidades dentro del proceso de disear el Sistema de Control Interno,

tienen que elaborar sus procedimientos integrales (Manuales de Control
Interno), los cuales son la base primordial para poder desarrollar
adecuadamente sus operaciones o actividades, establecer responsabilidades de
los funcionarios, informacin, medidas de seguridad y objetivos que participen
en el cumplimiento con la misin institucional propuesta
El Sistema de Control Interno aparte de ser una poltica de gerencia y siendo

una exigencia constitucional y legal, se constituye en las directrices principales
de cualquier empresa para modernizarse, cambiar y producir los mejores
resultados, con calidad y eficiencia.
En razn de esta importancia que adquiere el Sistema de Control Interno para

cualquier entidad, se hace necesario hacer el levantamiento de procedimientos
actuales, los cuales son el punto de partida y el principal soporte para llevar a
cabo los cambios que con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la
eficiencia, efectividad, eficacia y economa en todos los procesos.
DEFINICIN DEL MANUAL DE CONTROL INTERNO (PROCEDIMIENTOS)
El manual de control interno (Procedimientos) es un elemento del Sistema de

Control Interno, el cual es un documento detallado e integral que contiene, en
forma ordenada y sistemtica, instrucciones, responsabilidades e informacin
sobre polticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas
operaciones o actividades que realizan en una entidad, en todas sus reas,
secciones, departamentos, servicios, etc.
Requiere identificar y sealar Quin?, cuando?, como?, donde?, para qu? , por
qu? de cada uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos.
OBJETIVOS, POLTICAS Y COMPONENTES DEL MANUAL DE CONTROL

INTERNO
El desarrollo y mantenimiento de una lnea funcional de autoridad para

complementar los controles de organizacin.
Una definicin clara de las funciones y las responsabilidades de cada
departamento, as como la actividad de la organizacin, esclareciendo todas las
104
posibles lagunas o reas de responsabilidad indefinida.
Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta
informacin de los resultados operativos y de organizacin en el conjunto.
Un sistema de informacin para la direccin y para los diversos niveles
ejecutivos basados en datos de registro y documentos contables y diseado
para presentar un cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, as
como para exponer con claridad, cada uno de los procedimientos.
La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa,
conocido como evaluacin y autocontrol que asegure un anlisis efectivo y de
mxima proteccin posible contra errores, fraude y corrupcin.
La existencia del sistema presupuestario que establezca un
procedimiento de control de las operaciones futuras, asegurando, de este modo,
la gestin proyectada y los objetivos futuros.
La correcta disposicin de los controles validos, de tal forma que se
estimulen la responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los empleados y
el pleno reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles
superfluos as como la extensin de los necesarios.
CONTENIDO DEL MANUAL DE CONTROL INTERNO SEGN LOS

ELEMENTOS DE LA LEY 87 DE 1993
Relacin con literales del art. 4 de la ley 87 de 1.993.

CONTENIDO DEL MANUAL DE CONTROL INTERNO
c, d.
a.
b, k, l.
b, k, l.
.
f, h.
h, l.
105
h, j.
1. Titulo _____________ Cdigo _____________
2. Introduccin (Explicacin)
3. Organizacin. (Estructura Micro y Macro de la entidad)
4. Descripcin del Procedimiento :
4.1. Objetivos de Procedimiento
4.2. Base Legal (Normas aplicables al procedimiento)
4.3. Requisitos, documentos y archivo.
4.4. Descripcin rutinaria del procedimiento u operacin y sus participantes
(pasos que se deben hacer, cmo y porqu)
4.5. Grfica o diagrama de flujo del procedimiento (Ver flujograma)
5. Responsabilidad, autoridad o delegacin de funciones del proceso las
cuales entraran a formar parte de los manuales de funciones en los que es
establecer como parte de las labores asignadas la responsabilidad establecida
individualmente en los diferentes procesos.
6. Medidas de seguridad y autocontrol, aplicables al procedimiento.
7. Informe: Econmicos, financieros, estadsticos, de labores y autocontrol
(Recomendaciones propias)
8. Supervisin, evaluacin y examen, Auto control de oficinas y entidades
de control.
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y SU JUSTIFICACIN

CON EL CONTENIDO
DEL MANUAL DE CONTROL INTERNO.
Estos Manuales de Control Interno, se desarrollaran para cada una de las

actividades, reas u operaciones que tengan que ver con los procesos
administrativos y operativos, de acuerdo con los lineamientos y exigencias
establecidas en el artculo 4to de la ley 87 de 1993, dependiendo de estos
elementos la aplicacin del contenido sealado anteriormente y por ente la
justificacin y que se resumen as:
1) Establecer objetivos.
2) Definir polticas, guas, procedimientos y normas.
3) Sistema de organizacin.
4) Limitacin de autoridad y responsabilidad.
5) Normas de proteccin y utilizacin de los recursos
6) Sistema de mritos y sanciones para administracin del personal
7) Aplicacin de recomendaciones.
8) Sistemas de informacin.
9) Procedimientos y normas.
10) Mtodos de Control y Evaluacin de la gestin.
11) Programas de induccin y capacitacin del personal.
12) Simplificacin de normas y trmites de los procedimientos.
106
FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO
Para la representacin grfica de la secuencia de los procedimientos o

actividades que conforman el manual se utilizar los siguientes signos
universales.
INICIO O FIN
Iniciacin o terminacin del procedimiento al interior del smbolo.
FUNCIONARIO RESPONSABLE - DEPENDENCIA En la parte Superior

nombre del cargo del responsable de la ejecucin de la actividad, en la parte
inferior el nombre de la dependencia a que pertenece.
DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD
Se describe en forma literal la operacin a ejecutar.
DECISIN Pregunta breve sobre la cul se toma alguna decisin.
ARCHIVO Archivo del documento.
CONECTOR DE ACTIVIDADES
Indicando dentro del procedimiento el paso siguiente a una operacin.
(lleva en el interior la letra de la actividad).
CONECTOR DE FIN DE PGINA Utilizado para indicar que el

procedimiento contina en la pgina siguiente.
FLECHA INDICADORA DE FRECUENCIA Flecha utilizada para indicar la

continuidad de las actividades dentro del procedimiento.
DOCUMENTO Para indicar por ejemplo un pedido, requisicin, factura,

recibo, comprobante, correspondencia, etc.
BLOQUE DOCUMENTOS
Para indicar copias mltiples.
REMISIN A OTRO PROCEDIMIENTO

Lleva el cdigo del procedimiento a seguir.
CINTA MAGNTICA
Utilizado cuando se genera un documento en disco blando (diskette).
107
TIRA DE SUMADORA
Informacin que genera una sumadora como parte de un proceso.
QUIENES DEBEN UTILIZAR EL MANUAL DE CONTROL INTERNO

(PROCEDIMIENTOS)
Todos los funcionarios de la entidad debern consultar este Manual para

conocer sus actividades y responsabilidades, evaluando su resultado, ejerciendo
apropiadamente el autocontrol; adems de presentar sugerencias tendientes a
mejorar los procedimientos.
Los jefes de las diferentes dependencias porque podrn evaluar
objetivamente el desempeo de sus subalternos y proponer medidas para la
adecuacin de procedimientos modernos que conlleven a cambios en el
ambiente interno y externo de la empresa para analizar resultados en las
distintas operaciones.
Los organismos de control tanto a nivel interno como externo, que facilitan
la medicin del nivel de cumplimiento de los procedimientos y sus controles, que
han sido establecidos para prevenir prdidas o desvos de bienes y recursos,
determinando los niveles de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos
institucionales; estableciendo bases slidas para la evaluacin de la gestin en
cada una de sus reas y operaciones.
RESPONSABILIDAD DE LOS JEFES DE LAS REAS FRENTE AL MANUAL

DE CONTROL INTERNO
Corresponder a los Jefes de reas funcionales, frente a los Manuales de

Control Interno:
Dirigir su diseo, establecimiento, aplicacin y control.
Propender por el cumplimiento y actualizacin de los Manuales
establecidos.
Detectar las necesidades de creacin y actualizacin de procedimientos
de acuerdo a nuevas normas y tecnologas, por medio de un seguimiento
permanente.
Proponer a las oficinas encargadas, los cambios necesarios que lleven a
la reestructuracin de las reas y al cumplimiento de los objetivos.
Objetivos del Levantamiento de Procedimientos

Con el levantamiento de procedimientos por parte de los funcionarios se
pretenden alcanzar los siguientes objetivos:
Cumplir con el mandato constitucional y legal de implementar mtodos y
procedimientos de Control Interno.
Identificar los tramites de cada operacin.
Identificar las funciones del personal en cada actividad, tramite, proceso,
108
operacin o transaccin.
Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para
establecer la duracin total del procedimiento. Ejemplo: cuanto tiempo se gasta
el tramite de un contrato, una cuenta, recepcin de suministros, etc.?
Establecer controles para fomentar la descentralizacin y
desconcentracin de funciones por medio de una adecuada segregacin y
planeacin de las cargas de trabajo.
Fomentar la modernizacin y simplificacin de los tramites, evitando
demoras, pasos innecesarios y sobre todo costos injustificados.
Establecer tiempos estndar o promedio para cada paso de un
procedimiento, con el fin de detectar las dependencias que demoran los tramites
sin justa causa.
Sentar la base documental para la elaboracin de los manuales de
Control Interno (Procedimientos y Funciones).
Estimular la innovacin, el constante perfeccionamiento y actualizacin de
los procedimientos
Establecer indicadores, estndares, ndices o razones vlidos para
evaluar la gestin
TCNICAS PARA REALIZAR EL LEVANTAMIENTOS DE PROCEDIMIENTOS
Para hacer el levantamiento de los procedimientos que forman parte del Manual
de Control Interno, se pueden utilizar una o varias de las siguientes tcnicas,
as:
1) El jefe de oficina, de las distintas dependencias de la empresa, en forma

simultnea, se rene con todos los funcionarios de la misma, y nombrando un
relator, comenzarn a describir en orden ascendente ( 1. , 2. ..), cada una
de las actividades que se realizan bajo la responsabilidad individual, para cada
uno de los procesos o tareas y se diligencia un Formato nico en borrador,
por cada uno, de esta manera quedar registrado el respectivo procedimiento en
esa oficina, el que podr continuar en una u otras oficina hasta su culminacin,
distinguiendo claramente el inicio y el final de los mismos, sealndose un plazo
o fecha fija para ser entregados a los asesores o coordinadores de los
manuales, paralelamente se anotaran los objetivos, las medidas de seguridad y
de proteccin, la base legal, los informes a elaborar para cada procedimiento, de
orden financiero, econmico estadstico o de labores del personal y/o
justificacin de las tareas, sealando el Documento base o que es elaborado en
el mismo momento, con sus respectivas copias y distribucin de las mismas,
sealando su utilizacin que se hace de stas en las otras dependencias, se
acompaar una fotocopia, adems se indican los puntos de control, como se
indica en este instructivo y se analizarn sugerencias para simplificar el
respectivo procedimiento, en sus distintos pasos o tareas, estos formularios
sern revisados al final por los jefes de oficina en coordinacin con los asesores
o coordinadores de estas tareas hasta llegar al definitivo que se transcribir por
computadora y posteriormente se elaborar la respectiva grfica o flujograma e
109
integrando con los dems elementos del Manual de Control Interno.
2) Se designar a un funcionario dentro de la oficina quien conformar
tambin el grupo de apoyo, con un perfil definido por su destacada colaboracin,
inters, criterios de estar de acuerdo con el cambio, etc. quien asumir la tarea
de hacer el levantamiento de los procedimientos en colaboracin con el
coordinador o asesores, aplicando los parmetros sealados en el punto
anterior, utilizando siempre el formato nico, el cual ha prestado magnficos
resultados, necesitando una revisin ms detallada para evitar desviaciones o
mentiras de las tareas que componen el procedimiento.
3) Los Asesores o Coordinadores mediante entrevistas y encuestas a
cada uno de los funcionarios va diligenciando el formato nico , describiendo las
tareas, buscando el orden y la base lgicas del mismo y aplicando todas las
explicaciones sealadas en el primer punto de este tema.
4) Paralelamente se utilizar la Hoja de Ruta, como se explica ms adelante
del presente documento con carcter obligatorias, sea la que fuere la tcnica
utilizada, como elemento de confirmacin y comprobacin del respectivo
procedimiento, y como resultado se podrn hacer ajustes, previas las
explicaciones justificadas del caso.
Funciones del Grupo Directivo; de Apoyo y Asesor en el Proceso de

Levantamiento, Revisin, Actualizacin e Implementacin de los Procedimientos
que conforman el Manual de Control Interno.
A continuacin se indican las funciones de los grupos utilizados en estas labores

de levantamiento, elaboracin, revisin, modernizacin y actualizacin de los
Manuales de Control Interno o de procedimientos integrales, as:
FUNCIONES DEL GRUPO DIRECTIVO:

La Gerencia, incluyndose, designar un grupo de nivel directivo para que
supervise todas las tareas que esto origine como el levantamiento, la revisin,
ajustes de los procedimientos y posteriormente su mantenimiento, de acuerdo
con las orientaciones de Asesores o Coordinadores encargados de estas
labores y sus funciones son:
Dirigir y supervisar el cumplimiento del levantamiento de los
procedimientos por parte del Grupo de Apoyo, de los Jefes de Oficina u otro
mtodo que se utilice.
Sealar las directrices y polticas para el levantamiento de los
procedimientos actuales.
Controlar la ejecucin y cumplimiento del levantamiento de los
procedimientos mediante un plan de trabajo, teniendo en cuenta el tiempo y la
calidad de las labores
Canalizar la recoleccin de los distintos procedimientos por cada rea en
las fechas o plazos establecidos
FUNCIONES DEL GRUPO DE APOYO:

Estar integrado por un representante de cada rea de la Empresa segn su
110
organigrama, con un perfil del funcionario, as: Que se destaque por su
colaboracin, inters, actitud positiva al cambio y la modernizacin; las
funciones de este grupo son:
Con los Jefes de Oficina y/o el funcionario respectivo levantar mediante
formato nico los procedimientos actuales efectuando las verificaciones y
correcciones de los mismos (en borrador).
Acatar y sujetarse a la metodologa y orientaciones emanadas por los
Asesores y por estas instrucciones.
Proporcionar sugerencias y recomendaciones para la simplificacin,
mejoramiento y modernizacin de los procedimientos, as como el sealamiento
de puntos de control.
Llevar un registro e informar por escrito sobre los procedimientos que
estn bajo su cargo.
Proponer objetivos, normas legales o base legal medidas de seguridad e
informes a elaborar por cada uno de los procedimientos que conformen el
Manual.
FUNCIONES DEL GRUPO ASESOR O COORDINADORES:

Integrado por profesionales en diversas reas, con experiencia en la elaboracin
e implantacin de Manuales de Control Interno, tendr como funciones:
Establecer la metodologa, coordinar el levantamiento de procedimientos
tcnicos a cargo de los miembros del Grupo de Apoyo, as como coordinar su
actualizacin, evaluacin, modificacin y posterior integracin en los Manuales
de Procedimientos respectivos.
METODOLOGA
Con el objeto de hacer explcita la metodologa para el Levantamiento de los
Procedimientos, se indica a continuacin adicionalmente las reglas y los
Formatos, con su uso, diseados para tal fin y que son de obligatorio
cumplimiento, en razn a que se deben unificar en toda la entidad.
REGLAS PARA EL LEVANTAMIENTO DE PROCEDIMIENTOS

Para el levantamiento de procedimientos se deben tener en cuenta las
siguientes reglas:
1. DEFINIR EL LIMITE DEL PROCEDIMIENTO: El inicio del procedimiento y
el fin o terminacin. Ejemplo: Recibo de la madera para fabricacin del mueble
(Inicio) y terminacin del producto para la Venta (Fin del Procedimiento).
2. NOMBRE DEL CARGO: Nombre del cargo del funcionario
responsable de acuerdo a la planta de personal.
3. Siempre iniciando la frase se debe usar el verbo en tercera persona.
4. En los pasos de decisin se utiliza el verbo en infinitivo.
5. Se debe estudiar el nmero de copias y su distribucin 0-4dando su
justificacin especialmente por la utilizacin que se les d en cada oficina.
6. EL GRUPO DE APOYO O LDER: Coordina a jefes y funcionarios que
tienen a su cargo el levantamiento de los procedimientos y se hacen equipos,
111
con grupos especializados.
7. DETERMINACIN DE OBJETIVOS Y METAS: Lo que se espera del
respectivo procedimiento.
8. Los procedimientos se hacen relacionar y referenciar utilizando el
formulario nico.
9. El grupo de apoyo entregar el procedimiento ya verificado con sus
Documentos Anexos o Justificativos.
10. Explicacin de las grficas: Elaboracin de flujogramas en borrador para
pasar a revisar, estudiar y simplificar pasos o trmites.
11. Se realizan entrevistas con los funcionarios que manejan los distintos
aspectos o que participan en el procedimiento para verificar, conocer, aclarar
dudas, recoger formatos, recomendaciones, objetivos, clase de archivos,
conductas, justificacin de los trmites mediante la respuesta a los siguientes
interrogantes EL PORQUE? , CUANDO?, DONDE?, QUE?, COMO?.
12. Desarrollar y ejecutar las hojas de ruta para cada uno de los
procedimientos, estableciendo las actividades, trmites y tiempo de ejecucin,
acompaados de los documentos originales. (Ver: Hoja de Ruta)
13. Determinar si cada paso del procedimiento est justificado y esta
agregando valor, as que no sea repetitivo.
COMO REVISAR LOS PROCEDIMIENTOS

Una vez levantados los procedimientos y hechas las verificaciones,
observaciones y entrevistas pertinentes, se procede a su revisin bajo el
cumplimiento de estos pasos:
1. Tener claridad de la estructura de la entidad a Nivel General y a Nivel
Individual, estudiar el organigrama.
2. Analizar la secuencia del proceso y la relacin que se tenga con una o
varias dependencias. Ejemplo : contabilidad, tesorera, etc.
3. Analizar la segregacin de funciones. Lo cual se lleva a cabo mediante la
solucin al siguiente interrogante : CUANDO NO SE SEGREGAN FUNCIONES?
CUANDO LO HACE TODO UNA SOLA PERSONA AUTORIZA, APRUEBA,
REVISA, EJECUTA, ETC.?
4. Analizar la responsabilidad de cada paso que se realiza por cada
funcionario.
5. Estudiar el listado de problemas - soluciones que recogieron en las
encuestas y que tengan que ver con los procedimientos y cruzan dicha
informacin con los nuevos procedimientos.
6. Analizar los documentos: formas que se utilizan, informacin que
contiene, nmero de copias, distribucin, usos, archivo, consulta, cuantificacin
de la cantidad de documentos procesados, formas de manipulacin, firmas,
sellos, personas que intervienen justificando su participacin, respondiendo que
informes se producen con base en la informacin de los mismos.
7. Estudiar que los espacios usados para los equipos sean suficientes y se
adapten a las necesidades tcnicas, por ejemplo computadoras o equipos
especiales
8. Identificacin de los procesos: s son manuales o por computadora,
112
evalundolos especialmente con tendencia a que al mximo las labores se
sistematicen.
9. Analizar los resultados que produzcan las Hojas de Ruta las cuales se
pondrn en funcionamiento a partir del levantamiento de los procedimientos.
10. Se elabora un Banco de datos sobre:
Medidas de Control Interno y de Seguridad por reas. Procesos o grupos.
Cuestionarios: base para la evaluacin del Control Interno como apoyo de
un verdadero autocontrol.
11. Definicin de informacin que se producir, de orden financiero,
estadstico, econmico y tcnico.
12. Sistematizacin que se est aplicando en el procedimiento en la Entidad.
13. Realizar ejercicios de lluvia de ideas con los funcionarios para conocer
formas o sugerencias que lleven a la simplificacin y mejoramiento de los
procedimientos.
TCNICAS PARA EL DISEO Y MANEJO DE LOS PUNTOS DE CONTROL

EN CADA UNO DE LOS PROCEDIMIENTOS
La tendencia actual en el manejo de los procedimientos es eliminar por todos los

medios ese paradigma originado en el famoso control previo, que esta mandado
a recoger o sea mediante el control chequeador y revisiones con chulos y sellos,
es decir donde otro funcionario revisa al anterior para determinar si se realizaron
las tareas o labores correctamente o se cumplieron los requisitos tanto de
documentos, como de firmas, sellos o dems elementos erradamente utilizados
en el pasado, por el contrario lo que se debe aplicar en una gestin
administrativa moderna es exigir que cada funcionario asuma con autoridad,
seriedad sus obligaciones y funciones, responsabilizndose de lo que le toca
hacer, y hacindolo bien, a tiempo, con calidad y productividad es decir que las
cosas se cumplieron con eficiencia.
Por estas razones es que en el sealamiento de los Puntos de Control, adems

de las Medidas de Seguridad o Preventivas, se deben cumplir las siguientes
recomendaciones:
1. Una buena tcnica de control es exigir dentro del respectivo
procedimiento, datos o informes que se puedan comprobar y reconfirmar para
un anlisis de resultados, por ejemplo diseando metas en cifras, ndices o
indicadores y compararlos con los mismos datos reales o ejecutados,
determinando variaciones e investigando sus causas y efectos, manteniendo
una permanente informacin estadstica de los mismos y sus tendencias.
2. Otro elemento de Control es verificar o cruzar los datos e informes entre
sus distintas fuentes. para comprobar su existencia real y su legalidad, por
ejemplo, PARA EFECTUAR EL TRMITE DE UN GIRO O CANCELACIN , se
debe confrontar o cruzar los datos y cuentas con el Almacn o Inventarios para
determinar que los elementos se recibieron o llegaron realmente y comprobar
que existe la cuenta por pagar actualmente por que no se ha pagado y una vez
hechas estas tareas se proceder a continuar con el trmite correspondiente.
113
3. En todo procedimiento se debe analizar y realizar la segregacin de
funciones para que un solo funcionario sea exclusivamente el que registre,
autorice, gire y controle fsicamente los bienes o elementos de la empresa, con
el fin de garantizar la globalidad y comprobacin automtica de las tareas como
se indic en el punto anterior, rompiendo as exclusividades o dictaduras
administrativas en los procedimientos administrativos y operativos en general
debindose segregar ms especialmente en aquellos casos en que se tengan
incidencias en el manejo de recursos y bienes de fcil vulnerabilidad, por
ejemplo: dinero, bienes, elementos de altos costos o precios en el mercado, etc.
4. Incluirse dentro de la obligacin de elaborar informes de labores, la
cuantificacin o sea, en cifras de las diferentes tareas que realiza cada uno de
los funcionarios, lo cual permitir obtener datos estadsticos como tendencias,
variantes, ndices, indicadores, indicadores de productividad y calidad de las
diferentes tareas, as como de los servicios, y de esta informacin se harn
evaluaciones por parte de los superiores o jefes que sirvan de base para
determinar resultados y muestras que lleven a reconocimientos como premios,
tanto en especie como en dinero tales como: primas de rendimiento de
productividad, seleccin del mejor empleado, etc.
5. Realizar permanentemente reuniones de los jefes con sus respectivos
funcionarios, en una dinmica de lluvia de ideas, que originen medios para
establecer medidas de seguridad y de control, las cuales sern seleccionadas,
entre las mejores ideas, las cuales igualmente sern base para el
reconocimiento de premios, mritos, ascensos, reconocimientos, etc.,
aclarndose que las ideas seleccionadas debern ser comprobadas o
verificadas para ponerlas en funcionamiento.
PLANILLA No. 1: Formato nico para el Levantamiento de los Procedimientos
FECHA DEL LEVANTAMIENTO:

PAGINA NO.:
CDIGO:
PROCEDIMIENTO:
PASO No. FUNCIONARIO
RESPONSABLE DEPENDENCIA DESCRIPCIN FORMATO
114
Este formato nico, ya probado en diferentes entidades, con magnficos
resultados, se recomienda utilizarlo obligatoriamente para unificarlos en toda la
empresa, su implantacin facilita la consulta de informacin y control sobre los
procedimiento. Est integrado por las siguientes casillas:
Dependencia:
Nombre de la dependencia que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin del
procedimiento.
Nombre del Procedimiento:
Nombre o denominacin que permite al usuario obtener una idea general de la
naturaleza del procedimiento y su respectivo cdigo.
Paso No. :
Se define el orden lgico que ocupa cada actividad dentro de la estructura del
procedimiento 1o, 2o,.No.
Funcionario Responsable:
El cargo, del funcionario que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin de una o
varias actividades del procedimiento.
Dependencia:
Unidad organizacional a la que pertenece el funcionario responsable de la
ejecucin de la actividad que conforma el procedimiento.
Descripcin de las Actividades:

Acciones que agregan valor y que en su conjunto conforman la estructura del
procedimiento. Cada una de estas actividades es realizada por el funcionario
responsable definido anteriormente y se diligencia de acuerdo con las pautas
que se dan a continuacin:
Limitar el procedimiento: Indicar como paso No. 1 el procedimiento
anterior o actividad que precede y como ultimo paso el procedimiento o actividad
subsiguiente. Ejemplo : paso No. 1 y No.10 de la planilla No.1
Nomenclatura: Para indicar el origen y las copias de un documento se
usaran las siguientes convenciones (0-n). Ejemplo: recibo de caja en original y
cuatro copias se indicar como (0-4) Recibo de Caja. Copia cuarta de
comprobante de pago se indicar (4) Comprobante de pago.
Comenzar la descripcin del paso con verbo en tercera persona del
singular. Ejemplo: diligencia, verifica, archiva, etc.
Estructura de Prrafos Generales: Son aquellos que corresponden a
pasos o tramites normales o regulares: Elaboracin de un documento,
diligenciamiento de un formato, etc. La redaccin de estos prrafos se iniciar
con un verbo en tercera persona del singular, y si es necesario modificar o
especificar la accin, se utilizaran los gerundios correspondientes. Ejemplo:
Selecciona cotizaciones para la adjudicacin enviando oportunamente los
soportes a la Gerencia.
Estructura de un prrafo de decisin: En su primera parte es similar a un
prrafo general, terminando con la frase y determina. La segunda parte
describe las dos alternativas de la decisin. Se inicia con verbo en infinitivo y se
115
indica la situacin y la condicin de cada una. Ejemplo : (indicando el tiempo
utilizado)
PASO NO. FUNCIONARIO RESPONSABLEDEPENDENCIA

DESCRIPCIN FORMATO
3 Jefe de Oficina de Gestin y Autocontrol Oficina de Gestin y
Autocontrol Mantener actualizadas las bases de datos sobre los indicadores
necesarios en cada rea de la Secretara
Estructura de un prrafo de distribucin de documentos: Cumple con las

mismas reglas del prrafo general, solo que se mencionaban las copias de los
documentos y sus destinatarios. Ejemplo: (indicando el tiempo utilizado)
PASO No. FUNCIONARIO RESPONSABLEDEPENDENCIA

DESCRIPCIN FORMATO
4 Director de Talento Humano Direccin de Talento Humano Expedir
certificados de servicio y salario que le soliciten
Formato:
Es la columna donde se relacionan los documentos que se generan en la
actividad desarrollada conforme a la nomenclatura explica. Se deben incluir
todos los formatos, fotocopias, desprendibles de sumadora, tiquetes, reportes de
fax, diskettes y cualquier soporte escrito o magntico descrito en el
procedimiento.
Con la finalidad de agilizar la lectura, el anlisis del procedimiento y destacar las

actividades que conforman los puntos o momentos de control, se han diseado
las convenciones que a continuacin se presentan:
P.C. Punto de Control:

Actividad del procedimiento encaminado al logro de los objetivos propuestos,
mediante la verificacin y evaluacin del cumplimiento de los requisitos
establecidos por la(s) autoridad (es) competente (s), y que generalmente debe
ser mediante comprobacin, o verificacin automtica (ejemplo: Listado de
Proveedores pendientes para cancelar una cuenta por pagar y evitar doble
pago.
(O.N.):
Original y No. de copias del documento que se genera en la ejecucin de la
actividad.
FORMATO No. 2: Fundamentacin Bsica del procedimiento
FUNDAMENTACIN DEL PROCEDIMIENTO
116
1. PROCEDIMIENTO :
2. OBJETIVOS :
3. BASE LEGAL :
4. MEDIDAS Y POLTICAS DE SEGURIDAD Y DE AUTOCONTROL :
5. INFORMES:
6. FORMATOS Y DOCUMENTOS:
Se registrar en este formato informacin bsica del procedimiento, que incluye

los siguientes aspectos:
Dependencia:
Nombre del rea que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin del
procedimiento.
Procedimiento:
Nombre o denominacin que permite al usuario tener una idea general de la
naturaleza del procedimiento.
Objetivos:
Descripcin del (los) fin (es) que se persigue (n) a travs de la ejecucin del
procedimiento.
Base Legal:
Leyes, Decretos, Resoluciones y normas que soportan legalmente la ejecucin
del procedimiento. Su consulta es necesaria si se quiere profundizar en los
aspectos de tipo legal que lo conforman el procedimiento y para realizar
reformas a la estructura del mismo.
Medidas y Polticas de Seguridad y de Autocontrol:
Medidas que permiten salvaguardar los bienes y recursos de la entidad de
situaciones irregulares como el despilfarro, la malversacin y el hurto. As
mismo, todas las polticas tendientes a incrementar la eficiencia y eficacia del
procedimiento.
Informes:
Reportes o datos que permitan detallar el empleo de los recursos y el alcance de
las actividades realizadas, incluyendo ndices, razones aplicables.
Formatos y Documentos:
De trabajo que se elaboran o participan para desarrollar el procedimiento.
FORMATO No. 3: Sugerencias e ideas para modernizar el procedimiento actual.
117
SUGERENCIAS E IDEAS PARA MODERNIZAR EL PROCEDIMIENTO
ACTUAL
No. DESCRIPCIN
En este formato se anotar en forma numerada las sugerencias que los

funcionarios consideren convenientes para mejorar, modernizar y simplificar los
diferentes procedimientos levantados.
REGISTRO DE PROCEDIMIENTO LEVANTADOS
RESPONSABLE:
_______________________________________________________
CARGO : ______________________________ FECHA DE ENTREGA:
____________
No. NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO
1. Nombre del responsable: Nombre del funcionario que adquiri el

compromiso de levantar los procedimientos.
2. Cargo del responsable: Nombre del cargo de la persona que fue
encargada para levantar el procedimiento.
3. Fecha de entrega: Fecha en la cual se presentan los procedimientos al
grupo de Control Interno.
4. Nombre del procedimiento: Indicar el nombre de todos los procedimientos
levantados.
HOJA DE RUTA
Definicin:
Es un documento diseado para efectuar el seguimiento evaluacin y control de
118
las diferentes operaciones o procedimientos (ingresos, contratos, ventas, pago
de facturas, produccin, etc.,), realizadas en una o varias dependencias,
relacionando las reas y los funcionarios participantes, el tiempo del trmite
respectivo y las recomendaciones y observaciones realizadas al mismo.
OBJETIVOS:
El establecimiento de la Hoja de Ruta se propone los siguientes objetivos:
1. Identificar los trmites de cada operacin
2. Indicar las funciones de los empleados relativas a determinadas
operaciones.
3. Establecer las responsabilidades de los funcionarios frente a una
actividad.
4. Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para
establecer el tiempo total en proceso. Ejemplo: Cunto tiempo se gasta en el
trmite de una cuenta desde el momento en que es presentado por el interesado
hasta el giro y entrega de la misma.
5. Servir de base para establecer controles como la segregacin funcional y
el establecimiento de responsabilidades para cada empleado que participe en
los procedimientos.
LA HOJA DE RUTA E INSTRUCCIONES PARA SU DILIGENCIAMIENTO
HOJA DE RUTA (1)

(2) PROCEDIMIENTO
(3) CODIGO (4) FECHA INICIAL
(5) FECHA FINAL
(6) DOCUMENTO BASICO No
TRAMITE (12) MEDICION DEL TRAMITE
(7) ACTIVIDAD (8) DEPENDENCIA (10) INGRESO - RETIRO
Paso Descripcin Cdigo Cargo (9) Fecha (mm/dd) Hora (hh/mm)
(11)
Firma del funcionario responsable Tiempo real
Da
Hora Tiempo normal
Da
Hora Dependencia
Da
Hora (13) Observaciones y recomendaciones
1
2
3
4
5
6
119
7
8
9
10
NOTA:
QUIEN ENTREGA COLOCA LA FIRMA Y QUIEN RECIBE FIRMA
(15) REVISADO POR: __________________________________________
(16) APROBADO POR: _________________________________________
(17) V.B. RESPONSABLE: ______________________________________
1. Nmero: Coloque el nmero consecutivo de las diferentes hojas de ruta.

2. Procedimiento: Seale el nombre del procedimiento.
3. Cdigo: Seale el cdigo o nmero de identificacin del respectivo
procedimiento.
4. Fecha de Iniciacin: Indique el da, mes y ao en el cual se inicia el
procedimiento.
5. Fecha de Terminacin: Indique el da, mes y ao en el cual se termina el
procedimiento.
6. Documento bsico nmero: Seale el documento bsico con su nmero.
Ejemplo: Comprobante de caja No. 0001; factura comercial No. 0233.
7. Actividad: Describa la accin que realiza en el trmite respectivo. (Paso
del procedimiento). Con la implantacin de los nuevos procedimientos se
imprimirn hojas de ruta con el procedimiento incluido.
8. Dependencia: Relaciona el nmero que corresponda de acuerdo con la
codificacin interna.
9. Cargo: Indique el cargo del funcionario principal que efecta la operacin.
10. Ingreso/retiro: Anote el da, mes y hora en que se recibe y/o retira el
documento base del proceso con la hoja de ruta.
11. Firma del funcionario responsable: Se anota como garanta que la labor y
los registros corresponden a las anotaciones hechas.
12. Medicin del Trmite: Este campo ser diligenciado por la oficina asignada
para tal fin, anotando el tiempo real (das y horas) frente a los tiempos normales
previamente determinando cuanto dura cada actividad y la operacin total.
13. Observaciones y Recomendaciones: Se indican las observaciones que el
funcionario considere necesarias. Ejemplo: Las explicaciones al procedimiento
por sus demoras, devoluciones, sealando las causas y formulando las
recomendaciones para hacer ms gil y eficiente la tramitacin.
14. Total: Este campo ser diligenciado a nivel interno, por la oficina asignada
para tal fin (Oficina de Organizacin y Mtodos), a nivel externo por los
organismos de planeacin y control. Se anotar la sumatoria de los tiempos de
tramitacin.
15. Revisado por: Muestra la firma del funcionario que aprueba el contenido y
diligenciamiento del procedimiento que refleja en la hoja de ruta.
16. Aprobado por: Muestra la firma del funcionario que aprueba el contenido y
diligenciamiento del procedimiento que refleja en la hoja de ruta.
17. Responsabilidad: La responsabilidad del trmite de la hoja de ruta es del
120
jefe de la oficina donde se inicia el proceso, quien debe dar las instrucciones
para el adecuado uso de la misma. El jefe de la dependencia donde finaliza el
trmite o procedimiento estar a cargo de remitir la hoja de ruta a la
dependencia que sea asignada.
8.5. Evaluacin del programa de manuales vigentes

se recomienda que para la evaluacin independientemente de las reuniones
semanales , se realicen juntas mensuales de los administradores para hacer
observaciones y modificaciones en el flujo de trabajo en caso de ser necesario
para que se cumpla con lo establecido en los manuales.
8.6. Investigacin en el campo de la preparacin de manuales
Para su elaboracin es fundamental, investigar el proceso correcto de las

actividades de cada departamento, por lo cual el administrador deber estar
presente en el rea y en las actividades, para que a la hora de la elaboracin y
establecimiento de actividades y tiempos sean los adecuados para el buen
funcionamiento de la empresa.
TIPO DE GUIA: Gua de Aplicacin

No. DE GUA: 1
NIVEL: Avanzado en Administracin
general, aplicacin emprica de sistemas MATERIA: Sistemas y
y procedimientos administrativos. procedimientos
TEMA: SISTEMAS Y
CAPITULO: 1 PROCEDIMIENTOS
OBJETIVO: Que el alumno identifique la importancia de los procedimientos y

sistemas, en la operacin de la empresa; como una herramienta indispensable en la
bsqueda de la eficiencia operativa de la organizacin
DOCUMENTOS BASE: Antologa, informacin previa en clase.
121
NOMBRE DEL ALUMNO: GRUPO: FECHA:
INSTRUCCIONES:
La actividad se realizar individualmente extra clase:
-Lectura previa del o los temas de cada sesin, antes de su exposicin por el
docente.
-Elaboracin de las actividades de autoevaluacin, al final de cada sesin,
incluyendo esta hoja como parte de su cartula de evaluacin.
FORMA DE TRABAJO: INDIVIDUAL.
TIEMPO DESTINADO PARA LA ACTIVIDAD: 2 hr. En la semana.
MATERIALES A UTILIZAR:
- Libreta de apuntes, plumas o lpiz, marcadores fluorescentes.
- Realizar lectura previa e investigacin del tema.
PASOS A SEGUIR:
Los alumnos elaborarn lectura del material de la antologa previa al inicio de su
sesin de clase.
EVALUACIN: Las actividades realizadas para la sesin sern ponderadas por el
Docente de la materia, previamente expuesta en la escala del alumno.
a) El alumno deber elaborar un mapa conceptual en el cul involucre los siguientes

puntos:
El papel de los sistemas y procedimientos dentro de la administracin en

general Conceptos y enfoques
Campo y funcin de los sistemas y procedimientos

No. DE GUA: 2
MATERIA: Sistemas y
general, aplicacin emprica de sistemas
procedimientos
y procedimientos administrativos.
TEMA: DEPARTAMENTO DE
CAPITULO: 2
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
OBJETIVO: El alumno cuestionar el; Cmo representar la estructura de una
empresa, con un enfoque de sistemas y procedimientos, representando un conjunto
122
de actividades o tareas que se realizan en la empresa y la lnea de mando de los
responsables de las mismas.
INSTRUCCIONES:
docente.
PASOS A SEGUIR:
sesin de clase.
b) El alumno deber elaborar un ensyo, involucrando los siguientes aspectos:

o Conceptos de departamento
o Organizando el departamento
o Programa y plan de proyecto
o Administracin del departamento

No. DE GUA: 3
MATERIA: Sistemas y
procedimientos
CAPITULO: 3 TEMA: ESTUDIO DE SISTEMAS
OBJETIVO: Que el alumno elabore procedimientos y sistemas de acuerdo a la

metodologa e informacin existente, mediante el estudio de sistemas.
123
INSTRUCCIONES:
docente.
PASOS A SEGUIR:
sesin de clase.
c) El alumno deber realizar una exposicin grupal referente a:

o Solicitud de proyecto
Asignacin de proyecto
Planeacin del estudio
o El examen preliminar
o Anlisis de los hechos
o Desarrollo de la solucin
o Importancia del flujo de trabajo
o La solucin debe alcanzar los objetivos
o Estudio del equipo
o Efectos de la solucin sobre polticas a seguir
Preparando el informe
o Poniendo en prctica las recomendaciones

No. DE GUA: 4
124
MATERIA: Sistemas y
procedimientos
CAPITULO: 4 TEMA: GRAFICAS DE LOS SISTEMAS
OBJETIVO:
procedimientos de un sistema.
INSTRUCCIONES:
docente.
PASOS A SEGUIR:
sesin de clase.
d) El alumno deber elaborar un diagrama de flujo, posteriormente lo entregar al

docente para su revisin.

No. DE GUA: 5
NIVEL: Avanzado en Administracin MATERIA: Sistemas y
general, aplicacin emprica de sistemas procedimientos
125
CAPITULO: 5 TEMA: Simplificacin del trabajo
OBJETIVO: El alumno elaborar procedimientos y sistemas bajo un concepto de

reingeniera como nueva corriente administrativa en la bsqueda de una efectividad
integral de la empresa y bajo un concepto de satisfaccin total del cliente, logrando
una simplificacin del trabajo efectiva.
INSTRUCCIONES:
docente.
PASOS A SEGUIR:
sesin de clase.
El alumno deber elaborar una propuesta de alumno elaborar procedimientos y

sistemas bajo un concepto de reingeniera como nueva corriente administrativa en la
bsqueda de una efectividad integral de la empresa y bajo un concepto de
satisfaccin total del cliente, logrando una simplificacin del trabajo efectiva.

No. DE GUA: 6
MATERIA: Sistemas y
procedimientos
TEMA: DISEO Y CONTROL DE
126
CAPITULO: 6 FORMAS
OBJETIVO: El alumno disear diagramas de flujo que ayuden en la comprensin

de los procedimientos de un sistema
INSTRUCCIONES:
docente.
PASOS A SEGUIR:
sesin de clase.
e) El alumno disear diagramas de flujo que ayuden en la comprensin de los

procedimientos de un sistema.

No. DE GUA: 7

MATERIA: Sistemas y
procedimientos
127
TEMA: LOS SMBOLOS Y GRAFICAS
COMO HERRAMIENTA DEL ANLISIS.
CAPITULO: 7
OBJETIVO: El alumno analizar diagramas de flujo que ayuden en la comprensin

de los procedimientos de un sistema
INSTRUCCIONES:
docente.


PASOS A SEGUIR:

sesin de clase.

El alumno deber elaborar diagramas de flujo que ayuden en la comprensin de los
128
procedimientos de un sistema. Propuesta general.

No. DE GUA: 8

MATERIA: Sistemas y
procedimientos
TEMA: MANUALES DE COMPAA

CAPITULO: 8
OBJETIVO: El alumno elaborar un manual de organizacin
INSTRUCCIONES:
docente.

129

PASOS A SEGUIR:

sesin de clase.

El alumno deber elaborar una propuesta de un manual de organizacin
130

Antologia de Sistemas y Procedimientos

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SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

AUTORIA: LAE. GABRIELA GUTIRREZ PLASCENCIA

LICENCIATURA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS

La correcta determinacin de la cuanta de los recursos involucrados en la

Principal importancia se dar en los sistemas y procedimientos empleados en la

La cantidad de personal administrativo, su status en la organizacin y las tareas

Como se ha identificado en la actualidad, las organizaciones necesitan que su

Es por ello que en la presente antologa se manejaran los siguientes contenidos:

En la unida 1 denominada Sistemas y Procedimientos , se analizar

La unidad dos Departamento de Sistemas y Procedimientos mantiene un

La unidad nmero tres denominada Estudio de Sistemas se analizar la

La unidad 4 llamada Grficas de los sistemas mantiene un enfoque en los

En la unidad nmero 5 simplificacin del trabajo se trabajar con el orden,

La unidad 6 denominada Diseo y Control de Formas mantiene el enfoque sobre

En el mdulo 7 llamado Los smbolos y graficas como herramienta del anlisis

2.- Departamento de Sistemas y Procedimientos

3.- Estudio de Sistemas

4.- Graficas de los Sistemas

5.- Simplificacin del Trabajo

6.- Diseo y Control de Formas

7.- Los smbolos y graficas como herramienta del anlisis.

8.- Manuales de compaa

OBJETIVO NOCIONES BIBLIOGRAFA

NMERO DEL CAPITULO: 2

OBJETIVO NOCIONES BIBLIOGRAFA

NMERO DEL CAPITULO: 3

NMERO DEL CAPITULO: 4

OBJETIVO NOCIONES BIBLIOGRAFA

El alumno disear Las grficas recursos J. Rodrguez Valencia.

NMERO DEL CAPITULO: 5

OBJETIVO NOCIONES BIBLIOGRAFA

El alumno elaborar La simplificacin del

NMERO DEL CAPITULO: 6

El alumno Objeto del

NMERO DEL CAPITULO: 7

OBJETIVO NOCIONES BIBLIOGRAFA

El alumno analizar Los smbolos J. Rodrguez Valencia.

NMERO DEL CAPITULO: 8

Criterios y Procedimientos de Evaluacin y Acreditacin.

La asignatura de Sistemas y procedimientos se desarrollar a travs de clases

Presentacin de tareas de las guas 50%

Calificacin Primer Parcial 100%

Segundo Examen Parcial 50%

Presentacin de tareas de las Guas 50%

Calificacin Segundo Parcial 100%

Examen Ordinario 100%

CHIAVENATO, Adalberto. Administracin de Recursos Humanos. Editorial Mc

Que el alumno identifique la importancia de los procedimientos y sistemas, en la

1.1. El papel de los sistemas y procedimientos dentro de la

La finalidad del estudio de sistemas y procedimientos administrativos es ayudar

La revisin de ambos elementos de la administracin busca mejorar los

1.2. Conceptos y enfoques

Jonson y Kast Es un todo organizado y complejo, implica un complejo

Rodrguez Valencia Es un conjunto organizado, formando un todo, en el que

Desde el punto de vista de la administracin de empresa.

Anteriormente se mencionaron varias definiciones de sistema, es por ello que un

As, el sistema de control de

PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS

a) Suministro de servicio operacional y econmico,

Gmez Ceja: Es una serie de labores concatenadas (unidas) que constituyen

Barrios Es el conjunto de rutinas especificas de trabajo en las que se incluyen el

Koontz y O Donnell Son planes en cuanto establecen un mtodo habitual de

DEFINICIONES DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

Rodrguez Valencia: Es una funcin encaminada al anlisis de los planes de