Planificación Estratégica en Las Pimi de Venezuela

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
COORDINACIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
NCLEO ANZOTEGUI SAN TOM
MTODO DE PLANIFICACIN PARA EMPRESAS CALIFICADAS

COMO PEQUEA Y MEDIANA INDUSTRIA.
(CASO DE ESTUDIO: NCA PROYECTOS C.A.)
EL TIGRE, ESTADO ANZOTEGUI
Estudio presentado como requisito parcial para optar al grado de Magister

Scientiarum en Gerencia Logstica
AUTOR:
Ing. Ernesto J. Vaquero S.
San Tom, noviembre de 2010

MTODO DE PLANIFICACIN PARA EMPRESAS CALIFICADAS COMO

PEQUEA Y MEDIANA INDUSTRIA.
(CASO DE ESTUDIO: NCA PROYECTOS C.A.)
EL TIGRE, ESTADO ANZOTEGUI
Estudio presentado como requisito parcial para optar al grado de Magister

Scientiarum en Gerencia Logstica
AUTOR:
Ing. Ernesto J. Vaquero S.
TUTORA:
Ing. M.Sc. Venancy Rodrguez
San Tom, noviembre de 2010
ii
APROBACIN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN
En nuestra condicin de Tutor, y Coordinador de la Lnea de

Investigacin de la Gerencia, Estado y Sociedad en donde se enmarca el
Estudio titulado: MTODO DE PLANIFICACIN PARA EMPRESAS
CALIFICADAS COMO PEQUEA Y MEDIANA INDUSTRIA. (CASO DE
ESTUDIO: NCA PROYECTOS C.A.) EL TIGRE, ESTADO ANZOTEGUI.
Presentado por el ciudadano, Ernesto Jos Vaquero Snico CI. V-
13.497.951 para optar al grado acadmico de: Magister Scientiarum en
Gerencia Logstica; consideramos que ha cumplido con los requisitos
exigidos por esta Universidad y rene los mritos suficientes para ser
sometido a la evaluacin por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de San Tom, en fecha 29 de noviembre de 2010
________________________
Tutor
Ing. M.Sc. Venancy Rodrguez
C.I: V-12.225.739
________________________
Coordinador Lnea de Investigacin
Ing. M.Sc. Elena del C. Martnez de Lpez
C.I: V- 8.458.667
iii
MTODO DE PLANIFICACIN PARA EMPRESAS CALIFICADAS

COMO PEQUEA Y MEDIANA INDUSTRIA.
(CASO DE ESTUDIO: NCA PROYECTOS C.A)
EL TIGRE ESTADO ANZOTEGUI
Autor Ing. Ernesto Jos Vaquero Snico
Trabajo de Investigacin para optar al Ttulo de Magister Scientiarum en Gerencia

Logstica.
Aprobado en nombre del Centro de Investigaciones y Postgrado de la Universidad

Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Armada Nacional, por el Jurado
que a continuacin firma, en la ciudad de San Tom en fecha 29 de Noviembre de
2010
_________________________ __________________________
Jurado Principal Jurado Principal
Ing. M.Sc. Jos Lpez Ing. M.Sc. Venancy Rodrguez
C.I.: V- 12.222.180 C.I.: V-12.225.739
_____________________________
Presidente del Jurado
Lic. M.Sc. Rosana Monasterios
C.I.: V-12.128.966
iv
DEDICATORIA
Este trabajo lo dedico muy especialmente a mi familia: abuelas,

padres, suegra, esposa e hijo, seres muy queridos, que estn siempre
conmigo, me brindan su afecto en todo momento y representan el tesoro ms
grande que puedo yo tener en esta vida, para ustedes con amor es este
logro.
Dedico este xito alcanzado al Kosen-Rufu, contribuyendo con el
logro de una humanidad con ms paz y felicidad. Nam Miojo Rengue Kio!
Dedico este esfuerzo a todos mis compaeros de postgrado que como
yo, han tenido que luchar fuertemente para desarrollar su trabajo de grado y
an estn en ello, para ellos mi aliento: S se puede, hay que seguir hasta el
final!
v
AGRADECIMIENTOS
A mi gran esposa: por su amor, comprensin, tolerancia y compaa.

Por apoyarme en los momentos crticos.
A mi padre, por ser pilar de fortaleza que me transmiti los valores que
hoy tengo y me ha apoyado en todo momento, permitindome avanzar
profesionalmente hasta donde me lo he propuesto.
A mi madre, fuente inagotable de atencin y cario en bsqueda de la
trascendencia espiritual, siempre pendiente de mi bienestar integral y
verdadera felicidad, su apoyo tambin es invalorable.
A mi suegra, que a su manera es un ejemplo de apoyo logstico en su
ms pura esencia, una mujer dedicada al cuidado de nuestra familia.
A Antonio Franco: por su constante aliento y apoyo para que no
desistiera en concretar esta importantsima etapa de mi trayectoria
profesional, la constancia es la clave del xito.
A Gustavo Ortuo: por sus contribuciones y excelente compaa,
haciendo que el trabajo fuese siempre ms agradable.
Al Sr. Enrique Foucaurtt de INAPYMI, por su colaboracin en la
realizacin de este estudio.
Al prof. Hctor Araujo: por su tremendo soporte para la preparacin de
este proyecto, aclarndome todas y cada una de mis dudas.
A la M.Sc. Venancy Rodrguez: por su solidaridad y apoyo,
ayudndome en el momento ms crtico del proceso de la tesis.
A los profesores Omar Bez y Elena Martnez, quienes me apoyaron y
mantuvieron motivado para la culminacin justo a tiempo de este esfuerzo.
A la profa. Beatriz Garreau: quien me ayud a establecer las bases
para desarrollar este estudio.
vi
NDICE GENERAL
DEDICATORIA ............................................................................................... v
AGRADECIMIENTOS .................................................................................... vi
NDICE DE ILUSTRACIONES ...................................................................... xv
NDICE DE TABLAS ................................................................................... xvii
NDICE DE ANEXOS .................................................................................. xviii
RESUMEN ................................................................................................... xix
INTRODUCCIN ............................................................................................ 1
CAPTULO I
EL PROBLEMA............................................................................................... 3
Planteamiento del Problema ........................................................................... 3
Objetivos de la Investigacin. ......................................................................... 7
Objetivo General ............................................................................................. 7
Objetivos Especficos ...................................................................................... 8
Alcance. .......................................................................................................... 8
Justificacin. ................................................................................................... 9
CAPTULO II
MARCO TERICO ....................................................................................... 11
Antecedentes de la Investigacin ................................................................. 11
Antecedentes Histricos de la Crisis Financiera. .......................................... 15
Bases Tericas ............................................................................................. 19
La organizacin dentro de las PyMIs. .......................................................... 19
vii
Gerencia Estratgica .................................................................................... 20
Gerencia Logstica ........................................................................................ 21
Logstica ....................................................................................................... 21
Planificacin Estratgica ............................................................................... 23
Bases institucionales .................................................................................... 27
Resea Organizacional ................................................................................. 27
Organigrama de la Empresa. ........................................................................ 30
Bases Legales .............................................................................................. 30
Plan Nacional de Desarrollo Econmico y Social 2007-2013. ...................... 31
Decreto Presidencial N 6.215 ...................................................................... 31
Definicin de Variables ................................................................................. 32
Definicin de Trminos ................................................................................. 33
Antidumping (medida) ................................................................................... 33
Burbuja Financiera ........................................................................................ 33
Ciclo Econmico ........................................................................................... 34
Crisis Financiera Mundial .............................................................................. 34
Empresa de Consultora ............................................................................... 35
Empresas de Produccin Social ................................................................... 36
Estrategias .................................................................................................... 37
Finanzas Pblicas ......................................................................................... 37
Gobierno Central........................................................................................... 37
Indicadores Econmicos ............................................................................... 38
IBC ................................................................................................................ 38
viii
Indicadores Financieros ................................................................................ 38
ndice de Capitalizacin Burstil (ICB) .......................................................... 39
Macroeconoma ............................................................................................ 39
Microeconoma ............................................................................................. 40
Misin ........................................................................................................... 40
Polticas Pblicas. ......................................................................................... 41
PYMI ............................................................................................................. 42
Sector Pblico (SP)....................................................................................... 43
Sector Pblico Consolidado (SPC) ............................................................... 43
Visin ............................................................................................................ 43
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO .......................................................................... 45
Tipo y diseo de la investigacin .................................................................. 45
Poblacin y Muestra ..................................................................................... 47
Tcnicas e Instrumentos para la recoleccin de datos. ................................ 48
Recursos Utilizados. ..................................................................................... 49
Operacionalizacin de Variables................................................................... 49
Anlisis, interpretacin y representacin de datos. ....................................... 50
Caractersticas del Anlisis PEST................................................................. 50
Caractersticas del diagnstico de los procesos logsticos. .......................... 51
Caractersticas del Anlisis FODA. ............................................................... 51
CAPITULO IV
PROCESAMIENTO DE DATOS ................................................................... 52
ix
La Crisis Financiera. Impactos a nivel mundial y nacional. .......................... 52
Breve caracterizacin de la crisis.................................................................. 54
Estados Unidos, Perodo 2000-2007. Acontecimientos previos a la Crisis. .. 54
2007-2008. Inicio de la crisis inmobiliaria y la crisis financiera. .................... 55
Afectacin de la economa real ..................................................................... 56
Situacin internacional .................................................................................. 57
2009, situacin global. .................................................................................. 60
La Reunin de Washington. .......................................................................... 61
Las Medidas Antidumping ............................................................................. 62
Pases en desarrollo. .................................................................................... 63
Trayectoria de Venezuela. Perodo 2002-2009............................................. 63
El PIB. ........................................................................................................... 64
La Cesta Petrolera. ....................................................................................... 65
Exportaciones e importaciones. .................................................................... 67
Inflacin. Perodo 2002-2009. ....................................................................... 68
Tipo de Cambio. Perodo 2002-2010. ........................................................... 69
Reservas Internacionales. Perodo 2002-2009. ............................................ 71
Finanzas Pblicas. ........................................................................................ 72
Sector Financiero y Bancario. ....................................................................... 73
Movimiento Burstil, Bolsa de Valores de Caracas (BVC). ........................... 75
Posicin econmica de Venezuela ante la crisis. ......................................... 80
Anlisis del contexto Nacional para las PYMIS. Perodo 2002-2009. ........... 83
Normativa legal. ............................................................................................ 83
x
Polticas del Estado hacia la PyMI en el perodo 2002-2009. ....................... 84
Anlisis PEST de NCA Proyectos C.A. ......................................................... 88
En lo Poltico. ................................................................................................ 88
En lo Econmico. .......................................................................................... 91
En lo Social. .................................................................................................. 94
En lo Tecnolgico. ........................................................................................ 94
Caracterizacin de los Indicadores Logsticos de NCA Proyectos C.A. ........ 96
Indicadores empleados para el diagnstico logstico. ................................... 96
Clculo de los indicadores. ........................................................................... 98
rea: Servicio al cliente. ............................................................................... 98
rea: Transporte. ........................................................................................ 102
rea: Finanzas ............................................................................................ 109
Elaboracin de la Planificacin Estratgica para NCA Proyectos C.A. ....... 112
Revisin y determinacin de los valores empresariales de NCA Proyectos

C.A. ............................................................................................................. 112
Anlisis FODA de la Empresa..................................................................... 113
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 119
Conclusiones .............................................................................................. 119
Recomendaciones ...................................................................................... 120
CAPTULO VI
LA PROPUESTA ........................................................................................ 122
Ttulo de la propuesta ................................................................................. 122
xi
Diagnstico para hacer la propuesta .......................................................... 122
Objeto de la propuesta ................................................................................ 123
Objetivos de la propuesta ........................................................................... 123
Marco terico .............................................................................................. 124
Valores Empresariales ................................................................................ 124
Estrategia .................................................................................................... 125
Gerencia Estratgica .................................................................................. 125
Planificacin ................................................................................................ 125
Planificacin estratgica ............................................................................. 126
Objetivo Estratgico .................................................................................... 126
Actividad ..................................................................................................... 126
Metas .......................................................................................................... 127
Mecanismo de Control Direccional ............................................................. 127
Justificacin ................................................................................................ 127
Campo que abarcar .................................................................................. 128
Propuesta de acciones a seguir .................................................................. 128
Exposicin de motivos ................................................................................ 129
Factibilidad .................................................................................................. 129
Actividades y recursos necesarios para su ejecucin ................................. 129
Espectro geogrfico que abarcar .............................................................. 130
Proceso tcnico para su implementacin ................................................... 131
Factibilidad de la Propuesta y Conclusiones .............................................. 132
Tecnologa .................................................................................................. 132
xii
Finanzas ..................................................................................................... 133
Recursos humanos ..................................................................................... 133
Estructura ................................................................................................... 134
Conclusiones sobre la Viabilidad ................................................................ 134
Bibliografa Referencial de la Propuesta ..................................................... 134
PLAN ESTRATGICO DE NCA PROYECTOS C.A. 2011-2013
Introduccin ................................................................................................ 137
Visin de la Organizacin ........................................................................... 137
Valores ........................................................................................................ 138
Justificacin ................................................................................................ 139
Marco terico .............................................................................................. 139
Objetivo Estratgico .................................................................................... 139
Actividad ..................................................................................................... 140
Metas .......................................................................................................... 140
Competencias Gerenciales ......................................................................... 140
Eficiencia Operativa .................................................................................... 141
Investigacin de Mercado ........................................................................... 141
ISO 9000 ..................................................................................................... 141
Software CRM............................................................................................. 141
Objetivos ..................................................................................................... 142
Objetivo General ......................................................................................... 142
Objetivos Especficos.................................................................................. 142
Objetivos y Metas Estratgicas ................................................................... 143
xiii
Fases del plan............................................................................................. 145
Estructura de costo promedio por actividad ................................................ 146
Duracin de cada actividad ......................................................................... 146
Lugar para el desarrollo de las actividades del plan. .................................. 146
CONSIDERACIONES FINALES ................................................................. 147
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................ 148
REFERENCIAS ELECTRNICAS.............................................................. 151
ANEXOS ..................................................................................................... 160
xiv
NDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1. Representacin de las etapas de la

planificacin estratgica. ............................................................................... 26
Ilustracin 2. Organigrama empresarial de NCA Proyectos
C.A. ............................................................................................................... 30
Ilustracin 3. Crecimiento real del PIB y del comercio en los
pases de la OCDE, 2007-2008. Variacin porcentual anual. ....................... 57
Ilustracin 4. Crecimiento de las exportaciones y del PIB
mundial en el perodo 1964-2009 (Variacin porcentual
anual). ........................................................................................................... 58
Ilustracin 5. Variacin porcentual del volumen de
exportaciones a nivel mundial. ...................................................................... 59
Ilustracin 6. Variacin porcentual del volumen de
importaciones a nivel mundial. ...................................................................... 60
Ilustracin 7. Las medidas comerciales y el ciclo econmico
mundial. ........................................................................................................ 62
Ilustracin 8. Variacin porcentual del PIB durante el
perodo 2002-2009........................................................................................ 64
Ilustracin 9. Comportamiento anual de la cesta petrolera
venezolana desde el ao 2002 hasta el 2009 (Dlares por
barril). ............................................................................................................ 65
Ilustracin 10. Comportamiento de la cesta petrolera
venezolana durante el ao 2008. .................................................................. 66
Ilustracin 11. Comportamiento de la cesta petrolera para el
ao 2009. ...................................................................................................... 66
Ilustracin 12. Importaciones y exportaciones en el perodo
2002-2009. .................................................................................................... 68
xv
Ilustracin 13. Variacin de la Inflacin anual en el perodo
2002-2010. .................................................................................................... 69
Ilustracin 14. Sistema de Control Cambiario en el perodo
2002-2010. (Ajustado a la denominacin monetaria actual) ......................... 70
Ilustracin 15. Reservas Internacionales de Venezuela para
el perodo 2002-2010. ................................................................................... 71
Ilustracin 16. Gestin financiera del Sector Pblico
Consolidado y del Gobierno Central en el perodo 2002-
2009 (% del PIB) ........................................................................................... 73
Ilustracin 17. ndice Burstil Caracas (IBC), nivel diario al
cierre. ............................................................................................................ 76
Ilustracin 18. ndice Burstil Caracas (ajustado por
Inflacin) ....................................................................................................... 77
Ilustracin 19. Variaciones del ndice de Capitalizacin
Burstil y del Mercado (%). BVC................................................................... 78
Ilustracin 20. Variaciones del volumen de Transacciones
Totales de la BVC (%) .................................................................................. 79
Ilustracin 21. Distribucin de las organizaciones atendidas
por INAPYMI en el Estado Anzotegui, por tipo de
organizacin.................................................................................................. 85
Ilustracin 22. Estado de las organizaciones atendidas por
INAPYMI en el estado Anzotegui. ............................................................... 85
Ilustracin 23. Distribucin del financiamiento de INAPYMI
en el Estado Anzotegui, por forma de organizacin. ................................... 86
Ilustracin 24. Distribucin del financiamiento de INAPYMI
Anzotegui por ao (Millones de bolvares). ................................................. 87
Ilustracin 25. Distribucin de las organizaciones atendidas
por INAPYMI en el Municipio Simn Rodrguez, por tipo de
organizacin.................................................................................................. 87
xvi
NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Operacionalizacin de Variables. .................................................... 49

Tabla 2. Indicadores empleados para el diagnstico logstico. ..................... 96
Tabla 3. Ciclo de orden y porcentaje de entrega de los
pedidos. ........................................................................................................ 99
Tabla 4. Porcentaje de efectividad en trabajos entregados. ....................... 101
Tabla 5. Porcentaje de rdenes por facturar. .............................................. 102
Tabla 6. Porcentaje de utilizacin de la flota. .............................................. 103
Tabla 7. Mantenimiento del vehculo 1 (Caribe 442, ao 1991) .................. 106
Tabla 8. Mantenimiento del vehculo 2 (Toyota Corolla, ao
1996)........................................................................................................... 106
Tabla 9. Relacin de costo del transporte propio vs el rentado. ................. 107
Tabla 10. Tasa de averas al mes del vehculo 1. ....................................... 108
Tabla 11. Tasa de averas al mes del vehculo 2. ....................................... 108
Tabla 12. Costos logsticos. ........................................................................ 109
Tabla 13. Mrgenes de contribucin de los servicios de la
empresa. ..................................................................................................... 110
Tabla 14. Porcentaje de ventas perdidas. ................................................... 111
Tabla 15. Valores Empresariales preexistentes y nuevos de
NCA Proyectos C.A. ................................................................................... 112
Tabla 16. Matriz FODA de NCA Proyectos C.A. ......................................... 114
Tabla 17. Estrategias sugeridas por el anlisis FODA. ............................... 117
Tabla 19. Estructura de costos para la elaboracin de la
Propuesta de Planificacin. ........................................................................ 130
xvii
NDICE DE ANEXOS
Anexo - 1. Matriz de Incidencia. .................................................................. 161

Anexo - 2. Cronograma de actividades de elaboracin de la
Propuesta de Planificacin. ........................................................................ 162
Anexo - 3. Estructura de costos asociados a las acciones de
Plan Estratgico 2011-2013 DE NCA PROYECTOS C.A. .......................... 163
Anexo - 4. Cronograma de Acciones Estratgicas del Plan
Estratgico 2011-2013 de NCA Proyectos C.A........................................... 164
Anexo - 5. Mecanismos de evaluacin y control de las
Acciones Estratgicas. ................................................................................ 165
xviii
CENTRO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
MTODO DE PLANIFICACIN PARA EMPRESAS CALIFICADAS COMO

PEQUEA Y MEDIANA INDUSTRIA. CASO DE ESTUDIO: NCA
PROYECTOS C.A. EL TIGRE, ESTADO ANZOTEGUI.
Autor: Ernesto Vaquero Snico

Tutor: M.Sc. Venancy Rodrguez
Coord. de Gerencia Logstica.: M.Sc. Elena Martnez
El Tigre, noviembre de 2010
RESUMEN
La investigacin desarrollada, se enfoc en el tema de la planificacin empresarial

para la Pequea y Mediana Industria (PyMI), tomando como caso de estudio una pequea
organizacin de ingeniera y consulta llamada NCA Proyectos C.A. con residencia en el
Municipio Simn Rodrguez, del Estado Anzotegui. El abordaje del estudio se desarroll
efectuando una caracterizacin del entorno internacional y nacional alrededor de estas
industrias; posteriormente a la organizacin en estudio se le aplic un anlisis de entorno
PEST, y una caracterizacin de sus procesos logsticos. Finalmente se propuso la
elaboracin de una planificacin estratgica como va de establecimiento de una direccin
slida para la organizacin estudiada. Como resultado se logr elaborar la propuesta de
planificacin estratgica a 3 aos, basada en el desarrollo de su esquema de
implementacin, complementado por la contribucin del anlisis PEST y la caracterizacin
logstica como insumo de sus etapas iniciales. Como conclusiones relevantes, la
organizacin desarroll sus valores empresariales y a la vez obtuvo claridad en el
establecimiento de sus metas a largo plazo dentro del marco de un programa estratgico
para materializarlas; se evidenci que el entorno que ms impacto puede generar hacia la
PyMI es la condicin econmica interna de Venezuela, aunado a las causas que incidan
directamente en los volmenes de exportacin y precio del petrleo; y finalmente, que la
organizacin venezolana puede incrementar las probabilidades de su slida permanencia si
dedica suficiente esfuerzo a planificar con visin estratgica del entorno. Las condiciones
ms complejas para este estudio fueron las tendencias del entorno poltico y econmico en
funcin de estimar las condiciones futuras en el lapso de 3 aos, sin embargo se considera
que el dinamismo de la planificacin estratgica permite obtener adaptaciones a posibles
cambios de condiciones previstas en cualquier campo de anlisis. La documentacin
revisada se proces empleando la metodologa APA.
Descriptores: Logstica, Planificacin Estratgica, PyMI, Crisis Financiera Internacional.
xix
INTRODUCCIN
A travs de la presente propuesta se elabor un plan para una

pequea y mediana industria, organizacin dedicada a la ingeniera de
consulta, que dentro de su confeccin consider la comprobacin de dos
variables en el desempeo de una empresa venezolana, que son: 1) el
reciente impacto de la crisis financiera mundial y 2) las condiciones que
imponen las actuales polticas gubernamentales, especialmente en materia
econmica y regulatoria de las pequeas y medianas industrias.
El fenmeno llamado crisis financiera mundial se inici en el sistema
financiero de Estado Unidos a partir del ao 2007, a causa de la fuerte
inestabilidad de las empresas hipotecarias de alto riesgo, cuya cada impact
directamente en la bolsa de valores de ese pas, desencadenando una serie
de consecuencias negativas en la economa norteamericana y en las de
aquellos pases que se relacionaron a travs de las bolsas de valores
internacionales. (ONU, 2009)
En Venezuela, se inici una recesin econmica al cierre del tercer
trimestre del ao 2009 con una cada del Producto Interno Bruto (PIB) de
2,9% en el ao 2009, una disminucin de las exportaciones e importaciones
(de un 48,5 % y 29 %, respectivamente), una inflacin anual acumulada del
25 % a octubre del 2010 (BCV, 2010), el cambio del valor del dlar respecto
al bolvar de 2.15 a 2.6 y 4.3 Bs/$ a partir de enero de 2010 (GACETA
OFICIAL N 39.342, 2010), el panorama para el desarrollo de las PyMIs se
torna complejo, pudiendo afectar especialmente a aquellas que no tengan
una slida planificacin ni la capacidad de resistir posibles cambios radicales
no avistados en el pas.
Esto motiva a enfocar la investigacin a la obtencin de una slida
referencia que permita orientar la planificacin de la PyMI que forman parte
del sistema productivo nacional, para que garanticen su permanencia en el
tiempo y la consecucin de sus objetivos a largo plazo, contribuyendo as
con las lneas de accin del plan de desarrollo nacional, especficamente en
la seccin 4.10.3: Apoyar la pequea y mediana industria y las cooperativas
(Plan Simn Bolvar, 2007). La alternativa observada como posible
herramienta de apoyo a la organizacin involucrada en este estudio, es la
llamada planificacin estratgica, en combinacin con la revisin de procesos
logsticos.
El primer captulo es el planteamiento del problema, en l se destacan:
la problemtica a resolver, objetivos planteados, alcance de la investigacin
y justificacin; el captulo II es el marco terico, donde se presentan:
antecedentes de la investigacin, resea organizacional de la empresa, su
organigrama y los fundamentos tericos asociados a la investigacin; y el
captulo III se denomina marco metodolgico, donde se sealan las tcnicas
empleadas para alcanzar los objetivos de la investigacin, destacando
instrumentos, recursos, y forma de procesamiento de los resultados; el
captulo IV muestra los resultados obtenidos, el captulo V presenta las
conclusiones y recomendaciones de la investigacin y en el captulo VI se
muestra la propuesta de planificacin elaborada.
2
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Histricamente se presentan hechos que afectaron profundamente el

desenvolvimiento integral de las naciones, ente ellos las crisis econmicas
que en ocasiones precedieron las ms grandes guerras del mundo; una fue
la Gran Depresin de 1929, originada en Estados Unidos, con efectos a nivel
mundial en la disminucin de la produccin en distintos pases y una
prolongacin en el tiempo hasta la Segunda Guerra Mundial; otra fue la
Crisis Asitica de 1997, originada en Thailandia y diseminada por varios
pases del continente asitico durante varios aos.
Ambas crisis tuvieron importantes efectos negativos sobre las
naciones afectadas, generando reducciones de productividad entre un 50 y
66%, tasas de desempleo hasta en 33%, cada de precios de produccin
rural hasta un 60%, aumentos de la deuda extranjera hasta en un 80%
(Torres, 2009). Estas experiencias superadas por los pases de diferentes
continentes representan una clara referencia de las consecuencias que se
pueden generar tras determinadas trayectorias financieras nacionales e
internacionales, con impacto global.
Estos y otros hechos similares ocurrieron en el mundo a raz de
manejos inadecuados de los mercados financieros y econmicos de las
naciones, y una desvinculacin de las necesidades nacionales dentro de un
contexto internacional, lo cual refleja una insuficiente planificacin nacional e
integrada de los pases afectados; algunos pases de Amrica Latina han
sido afectados por crisis internas e internacionales, sufriendo efectos
negativos sobre sus economas, con impacto social, desde los aos 80 y
algunos pases ms recientemente como Argentina (1999) y Uruguay
(2002).
En el Informe de la CEPAL (Caro, 2002), se presenta una sntesis de
las propuestas que han surgido en los organismos internacionales visin de
largo plazo que permita la implementacin de polticas de Estado sobre la
base del consenso de los actores sociales y de las fuerzas polticas que
actan al interior de los pases, este establece claramente una necesidad de
retomar la planificacin estratgica de los pases latinoamericanos para
encaminar positivamente su desarrollo pleno.
En la actualidad, se observa una situacin compleja, que representa
una amenaza para el desarrollo exitoso de las empresas de Venezuela. En el
ao 2007 se desencaden una crisis financiera y econmica a nivel mundial,
la cual ha venido afectando a varias naciones, causndoles entre otras
consecuencias una recesin econmica con mltiples caractersticas de
impacto negativo a nivel financiero, econmico y social, como intervenciones
bancarias, aumento de la inflacin, aumento de la pobreza, incremento del
ndice de desempleo y disminucin de la inversin extranjera, entre otras
(ONU, 2009).
En el mbito estrictamente nacional y segn datos del Banco Central
de Venezuela en el ao 2009, la situacin se define en torno a variaciones en
el precio del barril de petrleo, un decrecimiento del 2.9 % del Producto
Interno Bruto (PIB) al cierre del ao 2009, con una contraccin del sector
4
petrolero nacional del 6.1 %, una disminucin de las importaciones en un
22.2% y una inflacin acumulada del 23 % de enero a noviembre;
actualmente, la contraccin de la economa nacional lleva cuatro trimestres
consecutivos, con una cada del PIB para el primer trimestre de 2010 de 5.0
en el sector petrolero y de 4.9 en el no petrolero, respecto al primer trimestre
de 2009 (BCV, 2010); polticas gubernamentales de ajuste de parmetros
tributarios, la continuidad del control cambiario y la estatizacin de algunas
grandes empresas, las cuales son clave para el control, desenvolvimiento y
desarrollo de la economa nacional por parte del estado.
La causa de la crisis financiera yace en los grandes desequilibrios
causados en el mercado hipotecario y financiero estadounidense, ocurrido a
mediados del ao 2007 (ONU, 2009), lo cual tras una serie de pasos lleg a
afectar, no slo la economa estadounidense, sino tambin a la global; por
otra parte, en lo que concierne a Venezuela, las situaciones obedecen a
causas fundamentalmente distintas, pues sus orgenes se refieren a la
relacin econmica entre la moneda nacional y el dlar, las polticas de
gobierno y el desarrollo del sector productivo de la nacin durante el ltimo
decenio, las cuales estn guiadas por un modelo socialista dado en llamarse
Socialismo del Siglo XXI, el cual fue propuesto por el actual Jefe de Estado
Venezolano (2007-2013)
La empresa venezolana est inmersa en este escenario, y gracias a
l, enfrenta ciertas condiciones que ponen a prueba sus habilidades de
supervivencia y desarrollo. Un importante pilar en el fortalecimiento del
Estado lo constituyen las Pequeas y Medianas Industrias (PYMI),
promovidas por el Ejecutivo Nacional (Decreto N 1.547, 2001), las cuales
integran parte del aparato productivo nacional, y por ende, es de gran
importancia para su desarrollo. Estas PYMIS, tiene como deber: apoyar la
produccin nacional, fomentar la capacitacin de trabajadores, contribuir con
programas de alfabetizacin, promover la defensa y seguridad del medio
5
ambiente, incorporar a las comunidades en el desarrollo de los procesos de
produccin y dirigir prioritariamente la produccin hacia el consumo interno,
entre otros (Decreto Presidencial N 6.215, 2008).
No est exenta de estas funciones la organizacin NCA Proyectos
C.A., ubicada en la ciudad de El Tigre, Estado Anzotegui. Dicha
organizacin califica como una PYMI (Decreto Presidencial N 6.215, 2008)
en proceso de formacin con dos aos de servicio, que se desenvuelve en el
ramo de la consultora, el diseo y desarrollo de proyectos de ingeniera, con
una visin hacia el soporte a las actividades relacionadas con la proteccin
del medio ambiente su entorno local proporciona las condiciones reales
bajo las cuales debe de reaccionar, con el propsito de lograr las metas que
se ha propuesto en el corto y mediano plazo.
En esta empresa no existe una planificacin estratgica establecida
plan principal con objetivos estratgicos y acciones operativas especficas
generadas a partir del anlisis de las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas de la organizacin que permita guiar las acciones
organizacionales hacia una meta deseada y el desarrollo continuado.
Adicionalmente la empresa en estudio no posee un registro de procesos
logsticos que les permita efectuar evaluaciones y estimaciones de costos e
inversiones a corto, mediano y largo plazo, ni trazar planes de mantenimiento
a los equipos de uso; igualmente, carece de un plan de mercadeo que
garantice su sustentacin econmica y financiera, y posee una nmina de
personal poco numerosa; no implementa planes de formacin hacia la
comunidad.
Si NCA Proyectos C.A. sostiene el actual rumbo, manejndose sin
aplicar las medidas necesarias que garanticen su permanencia en el tiempo,
eventualmente, al igual que muchas otras empresas del mismo ramo y de
otra ndole, podran terminar enfrentando un proceso de extincin.
6
Para que la mencionada PyMI demuestre una trayectoria exitosa, se
espera que dentro de sus operaciones considere un plan de formacin
integral para su personal de trabajo, un programa de inversin social basado
en los recursos de la empresa y adaptado a las condiciones contextuales de
su ubicacin, un plan de mercadeo slido, un estudio de operaciones
logsticas asociado a las actividades que se desarrollan, y especialmente una
planificacin a largo plazo basada en el plan de la nacin.
Cules condiciones externas estn afectando a la empresa respecto
a su desarrollo integral?; Cules son las caractersticas crticas de esta
PyMI en relacin con el desempeo de sus funciones?; Cules procesos
logsticos debern ser optimizados para mejorar la ejecucin de las
actividades de la empresa?; Qu debe hacerse para que esta PYMI logre
garantizar un posicionamiento competitivo, sostenido y exitoso en el mercado
de trabajo?;Cmo obtendr estos resultados, partiendo de un entorno de
crisis econmica mundial, bajo las polticas del sistema de gobierno y las
actuales condiciones econmicas y financieras del pas? De acuerdo a
algunos criterios de gerencia en organizaciones, la forma de encaminar una
empresa al cumplimiento de sus objetivos y alcance de sus metas, es la
implementacin de la planificacin estratgica, aunado a la revisin de sus
procesos logsticos.
Objetivos de la Investigacin.
Objetivo General
Proponer un mtodo de planificacin para las empresas calificadas

como Pequea y Mediana Industria (PYMI), empleando como caso de
7
estudio la empresa NCA Proyectos C.A., ubicada en El Tigre, Estado
Anzotegui.
Objetivos Especficos
1. Analizar los contextos: internacional y nacional, en los aspectos

econmicos, considerando los factores de influencia que
impacten negativamente sobre el desarrollo socioeconmico de
Venezuela y de la PyMI venezolana.
2. Diagnosticar la situacin actual de NCA Proyectos C.A. en el
marco de las estrategias de desarrollo socioeconmico del
gobierno nacional a travs de un anlisis PEST.
3. Caracterizar los procesos logsticos actuales de NCA
Proyectos C.A.
4. Elaborar un plan estratgico apoyndose en los resultados
previos para que la empresa NCA Proyectos C.A. garantice
su permanencia y progreso en el tiempo, contemplando el
entorno de la crisis econmica mundial y el modelo de
desarrollo socioeconmico nacional.
Alcance.
La planificacin estratgica, es un proceso que genera un documento

contentivo de la estructura de las estrategias o lneas gruesas de accin de
una organizacin en un perodo de tiempo determinado, a partir de las
cuales se despliegan las operaciones correspondientes y sus acciones de
supervisin.
8
El presente estudio desarrolla la propuesta hasta llegar a mostrar las
acciones estratgicas, y las proposiciones preliminares de evaluacin y
control de las mismas. En ese nivel de desarrollo ofrece un documento
macro, producto de la planificacin estratgica desarrollada para una PyMI
en particular, con visin de aplicabilidad a otras pequeas y medianas
empresas de pas. A partir de ese punto les servir de gua para elaborar sus
planificaciones estratgicas, y posteriormente completar el esquema de la
planificacin operativa de acuerdo a las caractersticas particulares.
Justificacin.
Las empresas del pas merecen la oportunidad de alcanzar su

desarrollo dentro del medio competitivo en conformidad con las polticas
sociales emergentes, para as de poder generar los beneficios que las
organizaciones proporcionan, tanto a sus miembros como a la nacin. Al
formular un plan, que dirija las acciones de NCA Proyectos C.A., hacia su
desarrollo pleno y en condiciones seguras, avalando un trabajo a favor de la
proteccin del ambiente y en consecuencia de las comunidades que lo
habitan o aprovechan, se estar garantizando unas condiciones suficientes
para la realizacin personal y familiar de sus trabajadores y a la vez tambin
se estar generando una alternativa de referencia para muchas otras
instituciones que se hallen en condiciones similares, lo cual constituye un
aporte al desarrollo socioeconmico de las empresas nacionales y por ende,
del pas mismo.
La naturaleza del trabajo que efecta NCA Proyectos C.A., se
relaciona directamente con el soporte a las actividades de construccin,
9
diseo, planificacin, adecuacin de estructuras fsicas, que requieren las
empresas en general y su influencia sobre el medio ambiente.
Investigaciones como la que se est planteando, impulsan el
desarrollo de empresas que proporcionan apoyo a la produccin nacional, ya
que el diseo y desarrollo de proyectos aunado a sus correspondientes
implicaciones logsticas constituyen la esencia del xito de una
organizacin, y a la vez son el propsito de accin de NCA Proyectos C.A.,
como Empresa de Produccin Social (EPS). Esto proporciona una
contribucin al Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin (Plan
Simn Bolvar), especficamente en lo que respecta a la seccin 4.10.3,
sobre el apoyo a la pequea y mediana industria.
Es pertinente destacar la importancia que en el proceso de diseo del
plan estratgico, se plantear cada etapa con el criterio de adaptacin a las
PYMIS en general, ya que stas debern ser susceptibles de ser estudiadas
de la forma propuesta para cumplir con el objetivo de apoyar al desarrollo del
aparato productivo del pas.
10
CAPTULO II
MARCO TERICO
Para generar sustento slido en materia de conocimiento previo en los

diferentes aspectos y contextos de la investigacin, se presentan las
siguientes secciones que permitirn una satisfactoria comprensin del
estudio realizado.
Antecedentes de la Investigacin
A lo largo de la historia se han desarrollado multitud de estudios

enfocados en la planificacin estratgica, reflejando en ellos las
caractersticas de este tipo de planificacin, que son: revisin o
establecimiento de valores institucionales, diagnstico situacional de la
empresa a travs del desarrollo de la matriz FODA, establecimiento de
objetivos estratgicos, desarrollo de actividades estratgicas y el seguimiento
y control del plan completo. La variante principal en estos estudios es el
espacio de trabajo, es decir, la empresa para la cual se desarroll la
planificacin.
Jaime & Rondn, efectuaron una adaptacin de la Propuesta de un
modelo de gerencia estratgica segn Fred David, aplicando el trabajo al
instituto de capacitacin municipal ICAM, donde se seala la importancia y la
utilidad de la implementacin de la llamada gerencia estratgica en la
empresa, descrita en tres etapas: Formulacin, Ejecucin y Evaluacin de
Estrategias, y considerada una herramienta para la consolidacin del futuro
exitoso de la organizacin. Este trabajo demuestra el vnculo directo que
existe entre la planificacin estratgica y la gerencia estratgica, cuando
destaca que la primera constituye uno de los procesos fundamentales de la
segunda (Jaime & Rondn, 2007). En un reciente estudio realizado por los
autores San Martn y Silva, en su trabajo titulado Planificacin Estratgica,
Determinacin del estado actual de la gerencia del Hospital Universitario Dr.
Lus Razetti de Barcelona, el cual estuvo orientado a la revisin de los
lineamientos de gerencia de la mencionada institucin con el propsito de
mejorar el rendimiento operativo de la misma, concluye que haciendo uso de
la gerencia estratgica se pueden lograr cambios positivos en la planificacin
y operacin de un hospital (San Martn & Silva, 2008). Este estudio da
referencia a la gran utilidad que tiene la Planificacin Estratgica en el
desarrollo y la conduccin exitosa de una institucin o empresa.
Jean Paul Sallenave, en su libro Gerencia y Planeacin Estratgica,
hizo una sntesis de los modernos conceptos y tcnicas de planeacin
estratgica y de los factores culturales y humanos sobre los que se basa la
transformacin actual de la empresa, tomando en cuenta las caractersticas
de nuestra regin latinoamericana, llega a la afirmacin de que ya las
empresas no deben ser esa entidad econmica que buscaba la
maximizacin de la utilidad, puesto que hoy en da estas requieren de un
manejo basado en integracin de conceptos econmicos, sociales y polticos.
Esta concepcin moderna del manejo y planificacin de una empresa sugiere
una manera efectiva de conducir las organizaciones en la actualidad
(Sallenave, 2002).
12
Claudia Bernazza, en su escrito titulado Apuntes de Planificacin
Estratgica, basndose en la recopilacin de las experiencias de las
regiones de Argentina, seala la importancia de generar una planificacin
estratgica como mecanismo de compromiso de un colectivo, institucin,
comunidad o territorio, para aumentar la garanta de consecucin de los
objetivos trazados, dejando entrever cmo la combinacin de las
contribuciones puntuales, van generando una estructura slida que crece
hasta generar una plan nacional que contenga los propsitos de la nacin.
Esto permite aprovechar el proceso de planificacin, que se refiere a la
aprehensin de los sueos y metas, para luego plasmarlos en un plan
acordado, llevarlo a cabo y finalmente rendir cuenta de lo obtenido, con lo
que una vez ms se apoya la afirmacin que seala lo beneficioso que es la
planificacin estratgica, en este caso con un enfoque ms global y un
alcance nacional (Bernazza, 2001).
George Stonehouse y Jonathan Pemberton, efectuaron un estudio
estadstico, titulado Strategic planning in SMEs- Some empirical findings,
basado en la encuesta de 169 organizaciones provenientes tanto del sector
de manufactura como el de servicio, en las cuales se analiz el enfoque de
gestin estratgica, revelando una marcada diferencia entre la teora y la
realidad de la Planificacin Estratgica. Se evidencia en los resultados del
estudio que muchas empresas planifican en el plano de los negocios, pero
carecen del pensamiento estratgico, excepto por las grandes empresas.
Aun cuando en las grandes organizaciones se detect el uso de
herramientas de gerencia estratgica, slo hubo unos pocos casos donde
las herramientas de gestin estratgica reconocida parecen jugar un papel
en la planificacin, la excepcin es el anlisis financiero interno, que es
ampliamente realizado. Estos autores nos sealan una correlacin entre
el nivel de organizacin de una empresa y su envergadura, lo cual hace muy
13
interesante para cualquier organizacin contar con la aplicacin de
elementos concretos de planificacin (Stonehouse & Pemberton, 2000).
En otro estudio de nombre Effects of formal strategic planning on a
financial performance in small firms: a meta-analysis, Schwenk, y Shrader,
realizaron un estudio de meta-anlisis relacionado con los efectos de
planificacin estratgica sobre el desempeo financiero de las pequeas
empresas y concluyeron que la planificacin estratgica tiene una
significativa asociacin positiva con los resultados financieros. En base a
estos resultados, se puede afirmar que la estabilidad de una empresa se
beneficia al considerar la planificacin estratgica como elemento
fundamental dentro del abanico de alternativas gerenciales que emplee para
lograr un desempeo exitoso (Schwenk & Shrader, 1993).
Los investigadores Robinson y Pearce, desarrollaron un estudio
estadstico titulado Planned patterns of strategic behavior and their
relationship to business-unit performance, el cual se bas en el anlisis de
97 empresas manufactureras que representaron 60 industrias. Identificaron
grupos de acuerdo a su tendencia estratgica, a travs del anlisis de
cluster. Entre los grupos identificados se identific una diferenciacin
determinada por el rendimiento empresarial, en relacin con el grado de
planificacin, donde el mayor rendimiento estuvo vinculado a aquellas
empresas que incorporaron patrones estratgicos como la diferenciacin y la
eficiencia. Esto demuestra la existencia de una vinculacin directa entre el
rendimiento de una organizacin y su nivel de planificacin (Robinson &
Pearce, 1988).
Henry Mintzberg, public para el ao 1994 un libro llamado The Rise
and Fall of Strategic Planning, en el cual se resean los orgenes y la
historia de la planificacin estratgica a travs de su prominencia y la cada
posterior. Argumenta que debemos repensar el proceso por el cual se crean
las estrategias - haciendo hincapi en el aprendizaje informal y su visin
14
personal - y las funciones que pueden desempear los planificadores,
declarando tambin que planificacin y estrategia son dos trminos que
deben ser combinados con conocimiento de cada proceso, dejando entrever
cmo y por qu muchas planificaciones estratgicas no tuvieron xito. Este
autor, da a entender el cuidado que se debe tener (desde la perspectiva del
planificador) al elaborar una planificacin, para evitar cometer errores
clsicos propios de la naturaleza de la combinacin de estrategia con
planificacin. Esto brinda orientacin para tener las precauciones necesarias
al momento de confeccionar una planificacin estratgica, con el objetivo de
tener xito y no caer en errores conocidos gracias a las experiencias
acumuladas y analizadas (Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning:
Reconceiving roles for planning, plans, planners, 1994).
La bsqueda de informacin ha arrojado resultados insuficientes en
materia de documentos relacionados directamente con la planificacin
estratgica en las PYMIS ante un entorno de crisis financiera mundial, lo
cual refleja un tema no desarrollado previo a esta investigacin, sealando
que el estudio parte de un punto interesante y a la vez con unas
caractersticas contextuales nicas para el momento actual.
Antecedentes Histricos de la Crisis Financiera.
La Crisis Financiera Internacional del 2007-2008 no ha sido el nico

evento de su clase en el mundo; previamente se han presentado varias crisis
financieras y econmicas de impacto significativo en el desarrollo mundial,
las cuales ofrecen una referencia ante el presente estudio. Entre ellas
destacan la llamada Gran Depresin (1929-1934) y la Crisis Asitica
(1997).
15
La Gran Depresin fue precedida por el incremento del valor de los
bienes en muchos pases industrializados y en desarrollo, desde el ao 1926.
El fenmeno se inicia en los Estados Unidos, tras una dcada de crecimiento
econmico, incremento del endeudamiento y especulacin burstil, con
beneficios rpidos y fciles. (WIKIPEDIA, 2009)
El mercado de acciones norteamericano index ms del doble entre
1926 y 1929, las ventas mundiales se incrementaron en un 32 % en trminos
de volumen entre 1924 y 1929. En el ao 1929 este fenmeno de
crecimiento lleg a su final y el mercado de valores de estados unidos
comenz a caer fuertemente con el llamado "Jueves Negro" (24 de octubre
de 1929); es cuando se inicia la crisis.
A raz de esto, se inici la implementacin de medidas proteccionistas
con serias consecuencias: las ventas internacionales de bienes disminuyeron
en un 55% durante el perodo de 1929-1932, y tambin se perdieron
oportunidades de negociacin a la vez que se estimul la sustitucin de la
importacin.
La cada de precios en los artculos y las ventas perdidas socavaron
los balances financieros corporativos, y en consecuencia se redujo la
facilidad de prstamos financieros y luego sucedieron problemas bancarios al
grado de la prdida de liquidez y en algunos casos de la bancarrota. El
mercado accionario mundial decay entre el 15 y el 85 % dependiendo de las
condiciones financieras particulares de cada uno. Las tasas de desempleo en
pases como Estados unidos y Alemania alcanzaron valores de 25%.
(Fingerand & Schuknecht, TRADE, FINANCE ANDO FINANCIAL CRISES,
1999)
La crisis asitica se inicia a mediados de 1997, cuando Tailandia sufri
una devaluacin de su moneda. Durante los siguientes meses otros pases
asiticos del este (excepto China) tambin experimentaron el mismo
fenmeno. La crisis se esparci desde Tailandia hasta Malasia, las Filipinas,
16
la repblica de Corea e Indonesia (grupo Asia 5); para finales de ese ao se
agudiz la crisis, cuando las dificultades financieras de la Repblica de
Corea e Indonesia se tornaron ms serias.
En agosto de 1998, Rusia cay tambin en crisis. La crisis descrita
continu hasta finales de ese ao y los prstamos no cancelados
representaron entre el 20 y el 30 % del total de prstamos bancarios.
Un gran nmero de naciones asiticas comenzaron a introducir
reformas significativas en el sector financiero en respuesta a la crisis.
Como consecuencias resaltantes, la crisis dej un elevado ndice de
pobreza y desempleo, las exportaciones se beneficiaron de la devaluacin,
las importaciones se contrajeron ante el clima econmico de pobreza. El
crecimiento mundial disminuy en 2%. (Fingerand & Schuknecht, TRADE,
FINANCE ANDO FINANCIAL CRISES, 1999)
Otro aspecto a considerar es la trayectoria que ha seguido la
planificacin estratgica, que surge en los aos 50s a partir de dos
corrientes de pensamiento. La primera fue el desarrollo de la planificacin de
programas y presupuestos a raz de la segunda guerra mundial y la segunda
fue la necesidad de una estrategia corporativa global, lo cual surgi como
tema de estudio en la Escuela de Negocios de Harvard. Esta planificacin
fue aplicada en forma extensiva durante las dcadas de los 60s y los 70 en
la empresa privada y a principio de los 80s se adapt a la resolucin de los
problemas de reas urbanas y regiones.
En Venezuela la iniciativa de planificacin en el sector pblico,
comenz en 1958, con la creacin de una Comisin Presidencial encargada
de disear un sistema nacional de coordinacin y planificacin para las
acciones del sector pblico (Coordiplan), y se instituy como un organismo al
ms alto nivel, dependiente desde entonces de la Presidencia de la
Repblica, hasta que en aos ms recientes, pas de ser una Oficina
Presidencial a convertirse en un Despacho a cargo de un Ministro de Estado,
17
cuya funcin ha estado vinculada estrechamente con los asuntos financieros
de alcance macro.
Para el ao 1974 se cre la Corporacin de Desarrollo de la Pequea
y Mediana Industria (CORPOINDUSTRIA), figura que continu la atencin a
las pequeas y medianas industrias, y que estuvo en funcionamiento por un
perodo de 25 aos, siendo liquidada por decreto nacional en el ao 1999.
(Decreto N 415, 1999)
Ya para el Ao el 2001, el gobierno venezolano crea el Instituto de
Desarrollo de la Pequea y Mediana Empresa (INAPYMI), a travs del
Decreto 1.547 denominado Ley para la Promocin y Desarrollo de la
Pequea y Mediana Industria, con el objetivo ejecutar las polticas de
fomento, recuperacin, promocin y desarrollo que en materia de la
pequea y mediana industria dicte el Ejecutivo Nacional, a travs del
Ministerio de adscripcin.
Actualmente INAPYMI atiende a la poblacin empresarial venezolana
de manera descentralizada, por Estado, ofreciendo los servicios no
financieros como diagnsticos individuales, fomento de la produccin,
elaboracin de planes de accin, orientacin y formacin para la creacin y
gestin de proyectos sociales en las comunidades, adiestramiento y
capacitacin de acuerdo a la actividad econmica de cada PyMI, apoyo en
las gestiones administrativas de la gestin de estas organizaciones; tambin
ofrece los servicios de financiamiento para la recuperacin y el desarrollo
Tanto de las UPS como de las PyMI.
18
Bases Tericas
La organizacin dentro de las PyMIs.
En el mbito de las PYMIs, varios autores disertan sobre la

importancia de la planificacin estratgica. Por una lado no hallaron una
relacin entre la planificacin estratgica y el desempeo de las PYMIs
(Robinson & Pearce, 1988). Sin embargo, tanto Ackelsberg y Arlow, como
Bracker y Pearson, llegaron a concluir en sus estudios que existe una
relacin positiva entre el desempeo de las PYMIs y la planificacin
estratgica (Ackelsberg & Arlow, 1985) (Bracker & Pearson, 1986).
Por otra parte se afirma que las planificaciones fallan debido a que
ante los problemas frecuentemente asociados con las PYMIs, en estas se
carece de la capacidad de determinar y vencer las barreras potenciales a las
planificacin estratgica (O'Reagan & Ghobadian, 2002). Perry, constat
que, aunque el nivel general de planificacin estratgica fue bajo en
pequeas empresas, hubo una mayor planificacin sistemtica en las
empresas exitosas que en las fracasadas (Perry, 2001).
Renaissance Solutions efectu un estudio en Venezuela entre los
aos 1998 y 2002, considerando cinco Pequeas y Medianas Empresas
(PYMES), en el que los resultados sealaron la existencia de cuatro barreras
que inducen a una baja tasa de xito en la ejecucin de las estrategias que
las empresas e instituciones de plantean: Nueve (9) de cada diez (10)
empresas fracasan en la ejecucin de sus estrategias (NGR Consultores,
2006). Segn la misma fuente, las barreras detectadas fueron las siguientes:
Barrera de Visin: la estrategia no ha sido explicada en trminos de
relacionarla con los objetivos diarios de los empleados, de sus roles y
sus responsabilidades.
19
Barrera de Gerencia: un 85% de equipos ejecutivos pasa poco tiempo
hablando de estrategias y dedican la mayor parte del tiempo a
cuestiones operacionales.
Barrera de Recursos: esta barrera refleja que la mayor parte de las
empresas e instituciones no unen las estrategias departamentales o
funcionales con las estrategias corporativas.
Barrera de la Gente: esta muestra que los incentivos de compensacin
a los ejecutivos y al personal, solo se vinculan a la estrategia en un
25%.
Gerencia Estratgica
La gerencia estratgica, segn Fred David (1990), se puede definir

como:
La formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que

permiten que una organizacin logre sus objetivos. La
formulacin de estrategias incluye la identificacin de las
debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la
determinacin de las amenazas y oportunidades externas de
una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la
fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias
alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de
cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la
firma establezca metas, disee polticas, motive a sus
empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias
formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La
evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la
ejecucin y formulacin. (pp. 18).
Otra acepcin de gerencia estratgica es el arte y la ciencia de

formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que
20
permitan a una empresa lograr sus objetivos (David F. , 2003). Dentro de
los 3 pasos fundamentales considerados en la gerencia estratgica:
formulacin, ejecucin y evaluacin, el estudio se basar especficamente en
la etapa de formulacin, destacndose como una planificacin estratgica.
Gerencia Logstica
La gerencia logstica es una especialidad cuya base fundamental est

en el estudio de la gestin, la cual se constituye a partir de diversas
funciones que le permiten al profesional en la materia asumir las
responsabilidades en una empresa u organizacin en la que el ciclo logstico
representa un importante elemento para el desempeo de la misma y cuyas
funciones son la planeacin, organizacin, direccin y control de evaluacin.
(Escuela de Logstica. Ejercito Nacional de Colombia., 2009)
La magnitud de una empresa o industria, determina la necesidad de
establecer un Gerente de Abastecimiento, que en otras palabras es un
Gerente Logstico. El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor
hacia el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las compras el desarrollo de
los proveedores y de las negociaciones, que concuerden los objetivos y
estrategias de la organizacin, tanto a corto plazo como a largo plazo...
(Dordelly, 2007)
Logstica
Los orgenes de esta palabra se centran en el campo militar, en base

a lo cual se afirma que la logstica moderna tiene su origen en el mbito
de la ingeniera militar que se ocupa de la organizacin del movimiento de las
tropas en campaa, su alojamiento, transporte y avituallamiento
21
(WIKIPEDIA, 2009). El trmino Logstica est definido como conjunto de
medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una
empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin (Real Academia
Espaola, 2001).
La concepcin del trmino, posee mltiples momentos, ya que fue
empleado en el rea militar, en el arte y tcnica para organizar el flujo de
mercanca, la energa y la informacin. En un sentido amplio "se entiende por
logstica al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a
prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad
principal en tiempo, forma y al costo ms oportuno en un marco de
productividad y calidad" (Rodrguez, 2007)
En trminos empresariales y comerciales se plantea que la logstica es
El proceso de planeacin, implementacin y control del eficiente y efectivo
flujo de bienes, servicios e informacin relacionada, desde el punto de origen
hasta el punto de consumo con el propsito de satisfacer los requerimientos
de los clientes (Wiktionary.org, 2009).
Un sistema logstico se divide en tres subsistemas:
Subsistema de Aprovisionamiento: abarca a todos los proveedores y
comprende todos los procesos necesarios para poner: materias
primas, piezas y partes adquiridas al servicio del subsistema de
produccin
Subsistema de Produccin: comprende la transformacin de las
materias primas, piezas y partes en productos intermedios o
terminados, y su correspondiente almacenamiento
Subsistema de Distribucin fsica: est encargado de satisfacer las
demandas de los clientes, tanto en forma directa o mediante
almacenes intermedios. (Mosquera, Definiendo la Logstica, 2007)
22
Planificacin Estratgica
La planificacin estratgica es un trmino empleado desde hace varias

dcadas, y se encuentran varias definiciones que la enmarcan, con algunas
variaciones dependiendo del autor. Por esta razn se hace necesario revisar
las definiciones de diversos investigadores, que a travs de la historia han
protagonizado y estudiado los procesos de esta planificacin.
Una de las acepciones de la planificacin estratgica se considera
como enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una
organizacin (David F. R., 1990); mientras que segn Philip Kotler, se define
como el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin
estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con
sus oportunidades cambiantes de mercadeo (kotler & Armstrong, 1990);
Koontz y Weihrich sealan que la planeacin estratgica es
engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que se espera para
el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para
lograr la misin. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere
de un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la
organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz
& Weihrich, 1994).
Jean Paul Sallenave define a la planeacin estratgica como el
proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo (Sallenave, 2002). Bradford & Duncan, sealan Toda
planificacin estratgica trata al menos una de las tres preguntas clave: 1)
Qu hacemos? 2) Para quines lo hacemos? 3) Cmo lo hacemos?...
(Bradford & Duncan, 2000)
Una definicin comnmente compartida sobre planificacin estratgica
es el proceso mediante el cual se analiza la situacin presente de la
23
organizacin y su entorno, con el propsito de decidir la direccin que debe
tomar para alcanzar y/o mantener sus objetivos empresariales (Noboa F. ,
2006)
A lo largo de la historia de la gerencia, las experiencias generada han
permitido a los especialistas reflexionar y emitir nuevos juicios sobre el tema
y es entonces cuando Mintzberg (1994), seala en su libro The rise and fall
of strategic planning que la estrategia no puede ser planificada debido a que
la planificacin es un asunto de anlisis y la estrategia es un asunto de
sntesis, objetando algunos procedimientos perjudiciales en la prctica
aplicada de esta planificacin, por lo que destac que las estrategias deben
surgir del aprendizaje informal y la visin personal.
El mismo Noboa, F. reafirma el planteamiento de Mintzberg,
efectuando varias reflexiones sobre la utilidad, el propsito y el alcance de tal
planificacin, reflejando un conjunto de crticas a la manera histrica como se
ha venido aplicando este enfoque, basadas en la deteccin de un exceso de
anlisis en detrimento de la sntesis y de la formalidad en desestimacin de
las inspiraciones personales, dejando claro que el proceso se ha aplicado
siguiendo lneas estrictas e inflexibles, cual manual de procedimientos,
sealando para disear mejores estrategias suele utilizarse una serie de
herramientas y tcnicas muy comunes en el mbito empresarial; sin
embargo, para disear estrategias realmente distintivas es necesario apostar
por el pensamiento estratgico. Slo as se consigue retar al statu quo y
convertir sueos estratgicos en realidades (Noboa F. , Exigiendo
resultados a la formulacin estratgica, 2006).
Adicionalmente, otro foco importante de atencin en los procesos
relacionados con la planificacin estratgica es el de la revisin y/o
establecimiento de los valores organizacionales: misin, visin y objetivos, de
donde nuevamente Noboa seala:
24
el esfuerzo que supone una correcta formulacin estratgica
suele verse premiado con la obtencin de beneficios superiores
a otras alternativas de mercado de similar riesgo.
Adicionalmente, una adecuada estrategia debe comunicarse a
todos los niveles de la organizacin, para conseguir que todos
sus miembros remen en la misma direccin y sean capaces de
dirigir sus acciones hacia el cumplimento de los objetivos
organizacionales. No es conveniente contentarse con una
buena formulacin estratgica: es preciso exigirle resultados. Y
mientras ms tangibles, mejor (Noboa F. , El pensamiento
estratgico: Base empresarial, 2006).
Tomando en cuenta las ideas expresadas por los diferentes autores

antes mencionados, la planificacin estratgica se define como un proceso
dinmico y continuado mediante el cual se preparan y ejecutan las acciones
que garantizarn el rumbo de una empresa a largo plazo, tomando en cuenta
los valores y las condiciones externas e internas de la organizacin.
25
Ilustracin 1. Representacin de las etapas de la planificacin estratgica.
Fuente: Elaboracin propia. Datos de Sallenave (2002) y del autor.
26
Bases institucionales
Resea Organizacional
La empresa NCA Proyectos C.A. surge de la necesidad de crear una

institucin destinada a la atencin de la problemtica ambiental como primer
eje y considerando las oportunidades y perspectivas que traza el pas hacia
las PYMIs. La Organizacin fue constituida en el ao 2007 como una
pequea industria, con la siguiente descripcin:
El mbito de accin es la ingeniera, la prestacin de servicios y
consultoras, tanto de obras arquitectnicas como de instalaciones y
mantenimiento de estructuras de concreto, metal y tierra; levantamientos de
informacin, asesoras en las reas de la ingeniera, gerencia y
organizacin, proyectos, estudios y afines, as como lo concerniente a la
gestin de programas y proyectos desde la planificacin hasta su desarrollo.
Los valores organizacionales de la empresa al momento del inicio del
estudio son los siguientes.
Misin: NCA Proyectos C.A. es una empresa orientada a la
construccin de obras, la prestacin de servicios y la distribucin, fabricacin
de productos de ingeniera y afines, as como tambin la prestacin de
consultoras, tanto tcnico como comercial en materia organizacional,
gerencial, toma de decisiones, planificacin y desarrollo de proyectos.
Visin: Ser una empresa slida en capacidades humanas que aporten
soluciones viables a nuestros clientes y asociados, bajo el compromiso de la
responsabilidad, la tica y el trabajo.
Dentro de sus reas se destacan:
27
Consultoras: Servicio en materia de ambiente, agricultura,
construccin, paisajismo, cartografa y gerencia, basado en la
planificacin y organizacin de los proyectos.
Proyectos: En el mbito de la ingeniera, la elaboracin de trminos
de referencia, estimaciones de costos y memoria descriptiva de los
proyectos. Adicionalmente efectan inspecciones de construccin,
tanto en el rea ambiental como en el rea civil.
Paisajismos: estudio, diseo y se realizacin de la memoria
descriptiva de manera detallada, as como la distribucin y
colocacin de los ornamentos del paisajismo, tomando en
consideracin los elementos climatolgicos y agronmicos para la
seleccin de plantas en sincrona con la arquitectura y uso de las
instalaciones.
Topografa: todo tipo de trabajo vinculado con la geodesia como:
levantamientos topogrficos, navegacin de puntos terrestres,
digitalizacin y edicin de planos y mapas, clculos volumtricos y
movimiento de tierra, proyecciones de rasantes y cotas del
proyecto, planos a curvas de nivel mediante la utilizacin de GPS,
y estaciones totales.
Batimetras: clculo de volmenes de crudo, efluentes y
sedimentos presentes en los diversos tipos de fosas, ros y
lagunas.
Catastros: planificacin, diseo y desarrollo de todas las fases del
catastro, finalizando con la edicin de las cartas catastrales con
sus respectivos cdigos catastrales provisionales y siguiendo todas
las pautas tcnicas establecidas en la Ley de Geografa y
Cartografa.
Proyectos y Consultora Ambiental: en las reas de auditoras,
caracterizacin, estudios de impactos y supervisin ambiental.
28
Restauracin de reas: instalacin de mantos antierosivos, fajines
y barreras vivas, reforestacin y mantenimiento de bosques,
construccin en concreto de diques, torrenteras, disipadores de
energa, canales de desviacin, entre otras.
Manejo de Desechos: con tcnicas ajustadas a la normativa
ambiental y los lineamientos de sus clientes, realizan saneamiento
de fosas y bioremediacin desde sus estudios volumtricos hasta
su tratamiento
A lo largo de los tres aos de vida que lleva la empresa en funcionamiento,

se han culminado diversos proyectos relacionados con el apoyo y la
consultora, para empresas como PDVSA (Petrleos de Venezuela, S.A.)
Distrito San Tom y las contratistas que a su vez trabajan para ella; estudios
de biodiversidad en vegetacin; evaluaciones de impacto ambiental; diseo e
implementacin de paisajismos para empresas; restauracin y conservacin
de reas forestales; caracterizacin, evaluacin y levantamiento topogrfico
para zonas petroleras; diagnsticos de pasivos ambientales en diversos
campos petroleros y levantamientos topo batimtricos, muestreo de lodos,
sedimentos y suelos contaminados en fosas del Complejo Santa Rosa (la
Planta de Compresin de Gas Complejo Santa Rosa, es parte de la Fase I
del Proyecto de Gas Anaco, ubicado en Anaco, Estado Anzotegui) , entre
otras.
29
Organigrama de la Empresa.
Gerente General
Consultor
General
Consultor Consultor
Jurdico Administrativo
Supervisor
General
Consejo Consultivo
Proyectos y Proyectos y
Topografa y
Contralora consultora Paisajismo Obras de
Cartografa
Ambiental Ingeniera
Ilustracin 2. Organigrama empresarial de NCA Proyectos C.A.
Fuente: NCA Proyectos C.A.
Bases Legales
El contexto lega de esta investigacin se enmarca en el Plan Nacional

de Desarrollo Econmico y Social 2007-2013, y el Decreto Presidencial
6.215.
30
Plan Nacional de Desarrollo Econmico y Social 2007-2013.
En la seccin IV del plan Modelo Productivo Socialista se destacan

las lneas de accin que apoyan el desarrollo de las Pequeas y Medianas
Industrias, partiendo de los objetivos:
IV-2.1 Desarrollar el nuevo modelo productivo endgeno como
base econmica del Socialismo del Siglo XXI y alcanzar un
crecimiento sostenido
De este objetivo, se desprende la siguiente estrategia:
IV-3.10 Incrementar la produccin nacional de ciencia, tecnologa e
innovacin hacia necesidades y potencialidades del pas y su lnea
especfica:
o IV-3.10.3 Apoyar la pequea y mediana industria y las
cooperativas (Plan Simn Bolvar, 2007)
Decreto Presidencial N 6.215
Este decreto se titula Decreto con rango, valor y fuerza de ley para la
promocin y desarrollo de la pequea y mediana industria y unidades de
propiedad social y data del 15 de julio de 2008.
La finalidad de este decreto concierne directamente al fortalecimiento
de las Pequeas y Medianas Industrias, en cuanto a la capacitacin tcnica
del personal, apoyo financiero, participacin e inclusin en la adquisicin de
bienes y servicios, y otras de carcter administrativo por parte del Estado
hacia el control de este apoyo (Artculo N 2). Para este propsito se crea el
Instituto Nacional de Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria
(INAPYMI).
31
En base a este decreto, el estudio planteado posee el marco
necesario para que la planificacin a desarrollar para la empresa, cuente con
el apoyo disponible por parte del Estado, a travs de la gestin de INAPYMI.
Definicin de Variables
Para el desarrollo del estudio planteado, se establecieron las

siguientes variables:
Evolucin de la economa mundial: variable independiente de tipo
cuantitativa, continua y de intervalo, asociada a la dimensin Factores
Econmicos y sus correspondientes indicadores.
Desarrollo Econmico de Venezuela: variable dependiente de tipo
cuantitativa, continua y de intervalo, que abarca informacin numrica
asociada a la dimensin Factores Econmicos y sus
correspondientes indicadores. (Esta variable se consider
dependiente a los efectos de la comparacin con la evolucin de la
economa mundial solamente)
Gestin de los Procesos Logsticos de NCA Proyectos: variable
independiente de tipo cuantitativa, de intervalo, que abarca
informacin numrica asociada a las dimensiones: Abastecimiento,
Inventarios, Almacenamiento, Transporte, Servicio al cliente y
Finanzas, con sus correspondientes indicadores.
En la seccin Marco Metodolgico se establecen los detalles de la

operacionalizacin de variables.
32
Definicin de Trminos
Antidumping (medida)
En el marco del Acuerdo General sobre Aranceles de Aduana y

Comercio, disposicin de salvaguardia que se aplica en los
puestos aduaneros para evitar que un producto entre en el
mercado nacional, o bien a un precio significativamente inferior
al que tiene en el pas de origen, teniendo en cuenta, adems,
los gastos de transporte, o a un precio inferior al valor estimado.
(Economa48.com, 2010)
Burbuja Financiera
Una burbuja econmica (tambin llamada burbuja especulativa,

burbuja de mercado, burbuja financiera o mana especulativa) es un
fenmeno burstil que se presenta toda vez que se "negocia altos volmenes
a precios que difieren considerablemente de los valores intrnsecos" (King,
Smith, & Williams, 1993).
Entonces, una burbuja econmica es un fenmeno que se produce en
los mercados, en buena parte debido a la especulacin, que produce una
subida anormal y prolongada del precio de un activo o producto, de forma
que dicho precio se aleja cada vez ms del valor real o intrnseco del
producto. El proceso especulativo lleva a nuevos compradores a adquirir con
el fin de vender a un precio mayor en el futuro, lo que provoca una espiral de
subida continua y alejada de toda base factual.
El precio del activo alcanza niveles absurdamente altos hasta que la
burbuja acaba estallando, debido al inicio de la venta masiva del activo
cuando hay pocos compradores dispuestos a adquirirlo. Esto provoca una
cada repentina y brusca de los precios, llevndolo a precios muy bajos,
33
incluso inferiores a su nivel natural, dejando tras de s una gran masa de
deudas.
Ciclo Econmico
Comportamiento fluctuante de la economa caracterizado por

movimientos ascendentes y descendentes de la produccin real en torno a
una senda o tendencia y que representa cierta regularidad durante un cierto
perodo. En el ciclo econmico, se identifican cuatro fases: expansin, pico,
recesin y sima. (BCV, 2010)
Crisis Financiera Mundial
Este trmino comprende la caracterizacin de un fenmeno de tipo

financiero, que se inici en la bolsa de valores de Estados Unidos y ha
logrado afectar a decenas de pases en su estabilidad financiera. Esta se
produce por un fenmeno llamado burbuja inmobiliaria, originado en el
mercado estadounidense en el ao 2006, que a su vez en el 2007 acarrea la
crisis econmica de las empresas hipotecarias que manejaron los crditos
subprime (WIKIPEDIA, 2010) y se agrava para el ao 2008.
Las hipotecas de alto riesgo manejadas por Suprime, sufrieron un
colapso de crditos no cancelados debido al constante incremento del valor
de las propiedades, causando una cada brusca en las acciones de la
empresa y a la vez afectando al grupo de accionistas que participaron en la
bolsa de valores de Nueva York. Esta situacin afect inicialmente el sistema
burstil estadounidense, y luego contamin todos los mercados
internacionales que estaban relacionados con las inversiones Subprime,
evidenciando un elevado grado de afectacin tanto en el sistema financiero
34
de Estados Unidos como en el global, causando una profunda crisis de
liquidez, e indirectamente, otros fenmenos econmicos como: crisis
alimentaria global, diferentes derrumbes burstiles (como la crisis burstil de
enero de 2008 y la crisis burstil mundial de octubre de 2008), un importante
incremento en los ndices de desempleo y, en conjunto, una crisis econmica
a escala internacional (ONU, 2009) (WIKIPEDIA, 2009).
Empresa de Consultora
El estudio en desarrollo se realiza en una empresa consultora o de

consultora, conceptualizada como empresa de servicios profesionales con
experiencia o conocimiento especfico en un rea, que asesora a empresas,
grupos de empresas, pases u organizaciones en general.
Las reas de especializacin ms comunes son:
Calidad, comunicacin, contable y gerencial, cultura e identidad
organizacional, desarrollo econmico, diseo organizacional, estrategia y
organizacin, imagen organizacional, ingeniera, Inmobiliaria,
internacionalizacin, logstica, marketing y estudios de mercado, medio
ambiente, recursos humanos y tecnologas de informacin y comunicacin.
En el rea de la ingeniera, las empresas de consultora son de
dimensiones y organizaciones muy variadas, van desde microempresas de
carcter personal, con pocos profesionales que se dedican a temas muy
especficos, hasta empresas que tienen una historia de varias dcadas, y
que cuentan con equipos multidisciplinares conformados por varias centenas
de profesionales no solo en las diversas disciplinas de la ingeniera sino que
se complementan con profesionales de otras reas, como socilogos,
economistas, arquitectos, mdicos salubristas etc. y trabajan en muchos
pases, en los 5 continentes (WIKIPEDIA, 2009).
35
Empresas de Produccin Social
Sealadas en la cuarta lnea del Plan de la Nacin, las Empresas de

Produccin Social (EPS) se definen en el Decreto N 3.895, Desarrollo
endgeno y empresas de produccin social, publicado en gaceta oficial el 12
de septiembre de 2005, sealando que:
son unidades de produccin comunitaria, constituida bajo la

figura jurdica que corresponda, tiene como objetivo
fundamental generar bienes y servidos que satisfagan las
necesidades bsicas y esenciales de la comunidad y su
entorno, Incorporando hombres y mujeres de las misiones,
privilegiando los valores de solidaridad, cooperacin,
complementariedad, reciprocidad, equidad y sustentabilidad,
ante el valor de rentabilidad o de ganancia. En todo caso, esas
unidades econmicas deben mantener el equilibrio financiero
que permita seguir invirtiendo en el mencionado entorno socio-
ambiental, en forma sustentable y sostenible.
Esta definicin puede ser interpretada para afirmar que las EPS son
entidades econmicas dedicadas a la produccin de bienes o

servicios en las cuales el trabajo tiene significado propio, no
alienado y autntico, no existe discriminacin social en el
trabajo y de ningn tipo de trabajo, no existen privilegios en el
trabajo asociados a la posicin jerrquica, con igualdad
sustantiva entre sus integrantes, basadas en una planificacin
participativa y protagnica y bajo rgimen de propiedad estatal,
propiedad colectiva o la combinacin de ambas (CVG, 2009).
36
Estrategias
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los
objetivos a largo plazo (David F. , 2003). En el campo de la administracin
una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y
polticas de una organizacin y a la vez establece la secuencia coherente de
las acciones a realizar (Mintzberg & Quinn, El Proceso Estratgico:
Conceptos, contextos y casos., 1993)
Finanzas Pblicas
Este trmino est relacionado con la administracin de los fondos

pblicos por parte del Estado, derivados de la carga impositiva a empresas y
personas, en pos del beneficio de sus habitantes. (SII Online, 2010)
Gobierno Central
El Gobierno Central se define como el conjunto de entidades

constituidas por los Ministerios, Oficinas y otros organismos bajo el mbito
del Poder Ejecutivo. Se incluye las dependencias del Gobierno Central que
pueden operar en el mbito regional o local. (Universidad Nacional Mayor de
San Marcos, 2010)
Tambin se define como Componente del Sector pblico no
financiero que incluye la Presidencia de la Repblica, los ministerios y los
establecimientos pblicos (BUSINESSCOL, 2010)
37
Indicadores Econmicos
Los indicadores econmicos Son valores estadsticos que reflejan

el comportamiento de las principales variables econmicas, financieras y
monetarias, obtenidos a travs del anlisis comparativo entre un ao y otro
de un periodo determinado (Definicion.org).
Tambin se afirma que un indicador econmico es
una medida de una realidad econmica, una forma de medir

un aspecto de esa realidad. El IPC (ndice de precios al
consumo) es un indicador, el saldo de la balanza comercial, la
deuda externa, son indicadores. La utilizacin de indicadores
permite establecer comparaciones en el tiempo y en el espacio,
permite comparar las realidades de distintos pases o apreciar
la evolucin de la realidad econmica en un pas a travs del
tiempo (Roca, 2000).
IBC
El ndice Burstil Caracas (IBC) es el promedio aritmtico de la

capitalizacin de los 15 ttulos de mayor liquidez del mercado
accionario de la Bolsa de Valores de Caracas, Venezuela. El
nivel del ndice equivale a la suma de las capitalizaciones de
todas las acciones incluidas en una canasta. El precio de cada
accin es su capitalizacin de mercado (nmero de acciones
multiplicado por el precio). De esta forma, los movimientos de
precio de los ttulos ms grandes originan grandes movimientos
en el ndice. (Getiopolis.com, 2002)
Indicadores Financieros
Los indicadores financieros se definen como
38
ndices estadsticos que muestran la evolucin de las
principales magnitudes de las empresas financieras,
comerciales e industriales a travs del tiempo. Dentro de los
ms importantes se pueden citar los siguientes: Razones de
Ingresos por Ventas, Indicador de liquidez ms comn que se
utiliza para medir el margen de seguridad que la empresa debe
mantener para cubrir las fluctuaciones de su flujo de efectivo,
como resultado de las operaciones de activo y pasivo que
realiza (Definicion.org).
ndice de Capitalizacin Burstil (ICB)
El ndice de Capitalizacin Burstil se define como:
Es el valor total de la bolsa en un momento dado. El clculo es

la multiplicacin de la cotizacin de cada empresa por accin
por el nmero de acciones de la empresa. La capitalizacin total
de la bolsa es la suma de las cotizaciones por el nmero de
acciones de todas las empresas listadas en bolsa. La serie
publicada es el valor total de la bolsa al cierre del mes. (Diario
2001, 2010)
Macroeconoma
Como definicin del trmino se cita:
La Macroeconoma es la disciplina que estudia el crecimiento

y las fluctuaciones de la economa de un pas desde una amplia
perspectiva, sin considerar demasiados detalles sobre un sector
o negocio en particular. Sin embargo, su anlisis resulta
fundamental para el desempeo de las empresas y para la
toma de decisin de los individuos (Larran, 2004).
39
Tambin se afirma que la macroeconoma
se ocupa del estudio del funcionamiento de la economa en

su conjunto. Su propsito es obtener una visin simplificada de
la economa, pero que al mismo tiempo permita conocer y
actuar sobre el nivel de la actividad econmica de un pas
determinado o de un conjunto de pases (Berker & Mochn,
2007).
Microeconoma
Segn Berker y Mochn (2007) la microeconoma es aquella parte

de la teora econmica que estudia el comportamiento de las unidades, tales
como los consumidores, las empresas y las industrias, y sus
interrelaciones
Misin
La misin es:
el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una

empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende
cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo
que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es
influenciada en momentos concretos por algunos elementos
como: la historia de la organizacin, las preferencias de la
gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del
entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas
(Mora M. G., 2007)
Sobre este trmino tambin se afirma que
40
"lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus
clientes a menudo se califica como la misin de la compaa.
Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el
negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades
de los clientes a quienes trata de servir" (Thompson &
Strickland, 1994)
Polticas Pblicas.
Las polticas pblicas o polticas gubernamentales se definen como

un programa de accin gubernamental en un sector de la sociedad o en
un espacio geogrfico. (Meny, Morata, & Thoenig, 1992).
As mismo, estas polticas poseen las siguientes caractersticas:
1. Contenido: la actividades pblicas se identifican como una
sustancia que tiene contenido. En este caso, recursos econmicos para
generar resultados.
2. Programa: marco general donde se integran actividades (se
articulan los actos).
3. Orientacin normativa.
4. Factor de coercin: procede de la naturaleza autoritativa de la
autoridad.
5. Una competencia social. (Meny, Morata, & Thoenig, 1992).
En Venezuela, las polticas pblicas se elaboran y estructuran dentro
de un macro proyecto denominado Plan de la Nacin. Actualmente se est
ejecutando el Plan de Desarrollo Econmico y Social 2007-2013,
denominado Plan Simn Bolvar, Primer Plan Socialista, el cual rige las
acciones del Estado en las diversas reas de inherencia. Las lneas bsicas
estructurales de este plan son las siguientes:
1. Nueva tica Socialista
2. Suprema Felicidad Social
41
3. Democracia Protagnica Revolucionaria
4. Modelo Productivo Socialista
5. Nueva Geopoltica Nacional
6. Venezuela: Potencia Energtica Mundial
7. Nueva Geopoltica Internacional
PYMI
PYMI se refiere a la Pequea y Mediana Industria, segn lo indican

sus siglas. En Venezuela, de acuerdo al Decreto Presidencial N 6.215, con
Rango, Valor y Fuerza de Ley para la Promocin y Desarrollo de la Pequea
y Mediana Industria y Unidades de Propiedad Social, publicado el 31 de julio
de 2008, la definicin oficial de PYMI est dada por el artculo N 5, que
expresa lo siguiente:
Artculo 5. A los efectos del presente Decreto con Rango, Valor

y Fuerza de Ley, se entiende por:
1. Pequea y Mediana Industria: Toda unidad organizada

jurdicamente, con la finalidad de desarrollar un modelo
econmico productivo mediante actividades de transformacin
de materias prima en insumos, en bienes industriales
elaborados o semielaborados, dirigidas a satisfacer las
necesidades de la comunidad.
Se considerar Pequea Industria aquellas que tengan una

nmina promedio anual de hasta cincuenta (50) trabajadores y
con una facturacin anual de hasta cien mil Unidades
Tributarias (100.000 U.T.)
42
Se considerar Mediana Industria aquellas que tengan una
nmina promedio anual de hasta cien (100) trabajadores y con
una facturacin anual de hasta doscientas cincuenta mil
Unidades Tributarias (250.000 U.T.)
Tanto en la Pequea como en la Mediana Industria ambos

parmetros son concurrentes
Sector Pblico (SP)
El sector pblico es el conjunto de organismos administrativos

mediante los cuales el Estado cumple, o hace cumplir la poltica o voluntad
expresada en las leyes que hay en el Pas. (WIKIPEDIA, 2010)
Sector Pblico Consolidado (SPC)
El Sector Pblico Consolidado en una definicin ampliada del Sector

Pblico en las cuentas fiscales. Comprende el Sector Pblico No Financiero
y el Sector Financiero. (Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico, 2010)
Visin
Segn Mora (2007), la visin es lo que nuestra organizacin

contribuira a tener si somos exitosos en nuestras actividades. Decir que
nuestra organizacin contribuye a la visin significa que la visin va ms all
de lo que la organizacin puede hacer, por lo tanto esta visin es compartida
con otros
43
Segn Fleitman (2008), la visin empresarial est definida como el
camino hacia donde la empresa se dirige a largo plazo, sirviendo de rumbo
para orientar las decisiones estratgicas a igual que las de competitividad.
44
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
A continuacin se explica de qu manera se ha abordado este estudio,

exponiendo las caractersticas metodolgicas de cada paso y actividad
efectuada, tomando en cuenta las tcnicas y herramientas empleadas, las
variables analizadas y la manera de analizar y presentar los resultados.
Tipo y diseo de la investigacin
La investigacin planteada, segn Arias (2006), se considera de tipo

descriptiva, debido a que brindar una caracterizacin sobre las situaciones
a analizar en los distintos contextos, a travs del relato de los hechos
relacionados con la crisis global y las polticas nacionales y ex post facto
(Routio, 2007) ya que se estudia un fenmeno ocurrido en tiempo pasado y
se presume que est causando un impacto sobre el objeto estudiado.
El diseo de la investigacin se describe a continuacin.
o Revisin Documental: Arias (2006) seala que este diseo
consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno o
grupo, con el fin de establecer su estructura o
comportamiento..., en tal sentido se plantea la revisin en el
mbito internacional y nacional de los aspecto econmicos de
impacto negativo en Venezuela y el mundo, se efectuar en
base a informes, pginas web, comunicados, estudios, emitidos
por organismos nacionales e internacionales durante el perodo
comprendido entre el ao 2002 y 2009. En el mbito local, se
revisarn informaciones suministradas por parte del ente
gubernamental para el soporte a las pequeas y medianas
industrias. En lo referente a la investigacin dentro NCA
Proyectos C.A., se revisarn los informes disponibles, registros
de actividades, y dems documentos disponibles por parte de la
empresa. Respecto a la elaboracin de la planificacin
estratgica se revisarn diversas fuentes y autores que hayan
escrito en la materia tanto la base terica como la publicacin
de productos elaborados a travs de artculos de revista,
libros, internet, etc.
o Investigacin de Campo: Arias (op cit.), explica que este diseo
consiste en la recoleccin de datos directamente de la
realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar
variable alguna, en este sentido se aplicar un anlisis
(PEST), el cual requiere generar informacin sobre NCA
Proyectos C.A. en materia de diversa ndole, haciendo evidente
una actividad de trabajo de tipo taller con el personal de la
empresa. De la misma manera, para el desarrollo de un
diagnstico en materia logstica, sobre las actividades
desarrolladas por NCA Proyectos C.A. se requiere la
observacin del personal de la misma en plena ejecucin de
sus labores, para generar los datos necesarios. Se desarrollan
talleres de trabajo en materia de revisin y creacin de valores
institucionales, involucrando al personal de la empresa,
46
posteriormente se desarrollara un anlisis FODA a NCA
proyectos C.A., y finalmente se generaran las lneas
estratgicas de la planificacin de la organizacin, con la
participacin de su personal.
Poblacin y Muestra
El universo de PyMIs existentes en el Municipio Simn Rodrguez,

cuyas caractersticas son similares a las de NCA Proyectos C.A., constituye
un conjunto de 66 empresas. Las caractersticas mencionadas son las
siguientes:
Empresa inscrita en el Registro Nacional de Contratista
Organizacin con objeto de servicio.
Personal igual o inferior a 15 empleados.
Nivel financiero igual a I.
Ubicada en el Municipio Simn Rodrguez.
La muestra se selecciona y constituyen en una sola, con la intencin
de agudizar la profundidad de la investigacin, basndose en un muestreo
intencional, en el que la seleccin de los elementos con base en criterios
o juicios del investigador (Arias, 2006)
De acuerdo a la clasificacin de los tipos de muestras en las
investigaciones, en el caso planteado la muestra es no probabilstica
(Hernndez, 2003), destacando el caso especfico en el que se seleccionan
el o los elementos de la poblacin, orientado a que constituyen en s el objeto
de estudio. La muestra est definida de acuerdo al planteamiento central del
estudio como la empresa NCA Proyectos C.A., a la cual se le aplicar
integralmente el diagnstico de procesos logsticos y el desarrollo de la
planificacin estratgica.
47
Tcnicas e Instrumentos para la recoleccin de datos.
En funcin del diseo planteado para la investigacin, se presenta un

listado de las tcnicas a emplear y sus correspondientes instrumentos.
Revisin Bibliogrfica: Tcnica basada en la consulta de documentos

disponibles a travs de diversas fuentes como libros, revistas, folletos,
documentos audiovisuales, documentos electrnicos, entre otros.
o Fichas de trabajo: herramienta constituida por una ficha de
cartulina, con lneas para la escritura, en la que se colocan los
datos de inters obtenidos durante la revisin bibliogrfica.
Cada ficha contiene una informacin de un autor, con los datos
referentes a la fuente, el da de su consulta y el propsito de la
informacin en s.
Entrevista semi-estructurada: Tcnica empleada para obtener
informacin de manera sistematizada, aplicada a las personas que se
involucren en el estudio en cuestin. Esta tcnica permite un grado
intermedio de holgura y libertad, tanto en la conduccin de la
entrevista como en las respuestas. Se apoya en una encuesta.
o Encuesta o Plan de investigacin para entrevista (Vieytes,
2004): formato contentivo de un listado de preguntas y otros
elementos a contestar, asociados a la informacin buscada,
que permite respuestas tanto especficas como libres.
Observacin simple: tcnica que se emplea con el propsito de
"explorar" los hechos o fenmenos de estudio que permitan precisar la
investigacin. En esta actividad el observador no interviene ni se
percibe sobre el objeto en estudio.
o Fichas de trabajo
48
Recursos Utilizados.
El desarrollo de la investigacin requiere de recursos tecnolgicos que

permitirn mejorar la calidad de la misma, adems de la asesora de
profesionales versados en el tema.
Vale destacar que se emplearn como recursos fsicos:
Material de papelera.
Servicio de Internet.
Computador.
Vehculo de transporte terrestre.
Operacionalizacin de Variables
Las variables a estudiar se presentan organizadas y desglosadas en

un cuadro de operacionalizacin, el cual se presenta a continuacin.
Tabla 1. Operacionalizacin de Variables.
VARIABLE DIMENSIN (ES) INDICADORES

Evolucin de la Factores Econmicos PIB
Economa Precios del Petrleo
Mundial Internacional
Importaciones y exportaciones
Movimientos burstiles de la
NYSE
Evolucin Factores Econmicos Producto Interno Bruto
econmica de Precio del Petrleo
Venezuela venezolano
Intercambio comercial
Finanzas Pblicas
Sector Financiero
Sector Bancario
Movimiento Burstil
49
Gestin de los Transporte Utilizacin de la flota
Procesos Comparativo del Transporte
Logsticos de Tasa de averas del transporte
NCA Proyectos Servicio al cliente Ciclo de Orden
% Entregas a Tiempo
Volumen por orden
rdenes Pendiente por
Facturar
Finanzas Costos Logsticos
Mrgenes de Contribucin
Ventas Perdidas
Fuente: Elaboracin propia.
Anlisis, interpretacin y representacin de datos.
En relacin al desarrollo de las actividades pautadas para la

investigacin, se describe a continuacin cada anlisis empleado,
destacando la manera de presentarlo e interpretarlo.
Caractersticas del Anlisis PEST.
Este anlisis se aplic a travs de un taller de tormenta de ideas

desarrollado en la empresa NCA Proyectos C.A., basndose en las lneas a
discutir contenidas en la matriz terica de trabajo y tomando nota de las
interpretaciones los anlisis efectuados por el grupo de trabajo. Los
resultados obtenidos fueron tabulados de la misma forma de la matriz PEST,
considerando solamente aquellos aspectos que aplicaron al caso de estudio.
(12 MANAGE. The Executive Fast Track., 2010)
Para el desarrollo de este anlisis se dispusieron de dos fuentes
informativas que proporcionaron la matriz PEST, cuyos enfoques en esencia
fueron similares, sin embargo se tomaron las diferencias para complementar
el estudio y ampliar los resultados.
50
Caractersticas del diagnstico de los procesos logsticos.
Los resultados del proceso de diagnstico fueron los diferentes

indicadores, recopilados y organizados por rea de estudio, mostrados
acompaados de las tablas de valores que permitieron su determinacin y
con un anlisis escrito por cada indicador.
Caractersticas del Anlisis FODA.
La aplicacin de la matriz FODA se efectu a travs de un taller

grupal, en el que participaron los integrantes de la empresa NCA Proyectos
C.A., en dos sesiones de trabajo. Los resultados obtenidos se tabularon de
acuerdo a los ejes de la matriz (Chapman, 2004), se ponderaron las
incidencias de los factores Fortalezas y Debilidades en los Factores
Oportunidades y Amenazas empleando una escala de ponderacin segn
Villajuan (2010) y a partir de estos se generaron los diferentes tipos de
estrategias, las cuales se expresaron en una tabla aparte.
51
CAPITULO IV
PROCESAMIENTO DE DATOS
En funcin de las tcnicas y los anlisis empleados en la

investigacin, se presentan los datos resultantes de la revisin documental
que permiti caracterizar el entorno econmico internacional y nacional de
las PyMIs venezolanas, la caracterizacin de entorno local por anlisis PEST
en la empresa NCA Proyectos C.A., el diagnstico logstico sobre las
actividades de la empresa y finalmente las creacin de las lneas
estratgicas de accin que constituyen su planificacin estratgica.
La Crisis Financiera. Impactos a nivel mundial y nacional.
La Crisis Financiera Mundial, es un fenmeno que inici a mediados

del ao 2007, antecedido por un proceso interno de incremento de los costos
de las viviendas estadounidenses (desde 1997 a 2006 en un 130 %),
acompaado de un endeudamiento familiar asociado al aumento del
consumo de los ciudadanos entrando al ao 2007. El sistema de
financiamiento de las viviendas de Estados Unidos vena implementando
crditos hipotecarios de alto riesgo y mayores tasas de inters, y para ese
ao el nmero de crditos increment significativamente.
A raz de esta circunstancia, se gener una burbuja inmobiliaria con
los ttulos financieros asociados a estos crditos hipotecarios, mediante la
compra-venta entre los actores de las bolsas de valores, llevando la situacin
a un incremento progresivo del valor de los ttulos hasta que estall la
burbuja, causando un caos en el sistema financiero de norteamericano.
Simultneamente a esta situacin se distribuan a travs de las bolsas de
valores internacionales, todos estos ttulos, de manera que los mercados
financieros de otros pases se involucraron en la compra de estos productos
financieros, los cuales posean una apariencia muy atractiva desde el punto
de vista de la rentabilidad.
La causa del estallido de la burbuja inmobiliaria, fue que los crditos
dejaron de pagarse por los ciudadanos que los haban adquirido inicialmente,
a raz de no contar con suficiente ingreso econmico para hacerlo, trayendo
como consecuencia que los ttulos financieros perdieran valor y a su vez ya
nadie quisiera comprarlo. Esto gener el efecto de burbuja financiera que
afect a muchos bancos y entidades financieras de muchos pases.
De esta manera, toda aquella entidad bancaria o financiera que
tuviese en su poder ttulos financieros por los crditos hipotecarios
mencionados, se encontraba ahora con una gran prdida de dinero; a partir
de este momento los bancos comenzaron a enfrentar problemas para
cancelar sus deudas, el riesgo de la quiebra era inminente para las
instituciones financiera ms comprometidas con estos crditos perjudiciales.
Varios Bancos norteamericanos y sociedades de crdito cerraron, y el
desempleo tuvo un brusco incremento. Este efecto se dispers por entidades
bancarias importantes de otros pases, causando una desestabilizacin
financiera nacional, y una desconfianza financiera entre las entidades del
ramo.
Las cadas de los bancos ms importantes de varios pases llev a
sus gobiernos a tomar acciones proteccionistas, efectuando rescates
53
financieros que conllevaron a grandes inversiones de dinero para devolver a
las instituciones financieras a su funcionamiento.
Los efectos de la crisis financiera se transfirieron al sistema
econmico, es decir, a la economa real, a aumentar los precios de los
productos de consumo para la poblacin, entre otros efectos, una crisis
alimentaria, la quiebra de las empresas y el desempleo.
Breve caracterizacin de la crisis.
Para lograr establecer una perspectiva apropiada en el anlisis de la

situacin de Venezuela en referencia a la crisis en su contexto internacional,
conviene hacer el siguiente desglose de las caractersticas del fenmeno, por
etapas y regiones afectadas, luego establecer la posicin de Venezuela ante
sus circunstancias, y finalmente efectuar un anlisis comparativo del pas
respecto a la situacin mundial.
Estados Unidos, Perodo 2000-2007. Acontecimientos previos a la

Crisis.
Entrando al ao 2000, estaba por estallar una burbuja burstil que fue
causada por el proceso de venta y reventa de las acciones de las empresas
puntocom a precios cada vez ms elevados y desasociados de la realidad
econmica, entonces iniciaba un perodo de vacas flacas en el pas, al cual
se le sum el ataque de las Torres Gemelas.
El gobierno norteamericano, adopt varias medidas econmicas
dentro de las cuales se destaca la disminucin de los tipos de inters en 11
ocasiones, llevndolos a un mnimo del 1%. Esto ocasion una burbuja
54
inmobiliaria que, teniendo como motor la especulacin, empujn los precios
de la vivienda al alza constante, la demanda de crditos aument y el precio
de las viviendas se increment en un 130% entrando al ao 2007. Hubo un
gran auge en el otorgamiento de crditos hipotecarios, los cuales se
caracterizaron por ser de alto riesgo, lo cual estaba asociado a un tipo de
inters muy elevado y a su vez fue manejado con mucho dinamismo por las
instituciones financieras. Estas fueron las hipotecas Subprime, con un
elevado riesgo de impago y valoradas con la peor calidad en la escala de los
crditos, a su vez tenan un alto inters.
Luego los bancos establecieron un proceso de cesin de los derechos
de cobro de estos crditos (Titulizacin), a otras entidades denominadas
vehculos (normalmente un fondo de inversin), que a su vez emitan los
ttulos que nuevamente se vendieron a otros inversores. A travs de este
mecanismo el sistema financiero norteamericano gener mucho dinero
circulante proveniente del crdito.
Estos fondos de inversin lograron que los productos financieros
resultantes de las hipotecas subprime a travs de un proceso de
transformacin ficticia con nombres diferentes y calificacin fraudulenta de
alta calidad en estos productos pudieran colocarse en los mercados
burstiles y financieros internacionales, diseminando el riesgo en bolsas de
valores de otros pases (Torres, 2009).
2007-2008. Inicio de la crisis inmobiliaria y la crisis financiera.
En este perodo, las entidades bancarias y financieras que manejaron

los crditos subprime tanto en Estado unidos como en los dems pases
(paquetes llamados MBS), comenzaron a tener grandes prdidas debido a la
disminucin del valor de los paquetes financieros que haban adquirido.
55
Algunas empresas comenzaron a declararse en bancarrota, durante el ao
2007 tres bancos estadounidense tuvieron que cerrar, y para mediados del
2008 ya eran ms de 10 entidades bancarias las que haban cerrado.
As mismo explica Torres (2009), que muchas entidades financieras
ms pequeas llamadas sociedades de crdito hipotecario quebraron,
superando las 84 sociedades en agosto del ao 2007. Para mediados del
2008, se detectaron 117 bancos con dificultades financieras asociadas al
fenmeno de la burbuja inmobiliaria, generando entre otras consecuencias
unas prdidas mil millonarias y un despido masivo de empleados.
El gobierno establece entonces una serie de medidas para atacar la
crisis, e intenta rescatar los bancos ms importantes, inyectando capital en
grandes cantidades para tratar de restituir la liquidez financiera en dichas
instituciones, en otros casos simplemente efectu nacionalizaciones. Las
inyecciones de liquidez, no fueron efectivas, ya que stas no se reflejaron en
la economa real, ya que los crditos no alcanzaban a la economa
productiva.
Afectacin de la economa real
Cuando los bancos reaccionan ante la situacin de crisis y cortan el

flujo del capital destinado al financiamiento lo hacen para todos, no
nicamente para los especuladores ms contaminados con los conocidos
crditos hipotecarios. De esta manera la crisis comenz a afectar a la
economa que tiene que ver con la inversin productiva de las empresas, con
la creacin de los empleos, la produccin de bienes y servicios. La situacin
se hace ms evidente cuando los empresarios comienzan a tener dificultades
porque los bancos no les prestan dinero, muchos consumidores dejan de
obtener crditos, se invierte menos, se vende menos, etc.
56
Situacin internacional
Durante este mismo perodo, a finales del 2007, ya se manifestaba la

crisis en las entidades bancarias de pases como Francia, Inglaterra, Suiza,
Alemania, Canad, Japn, Blgica, La India y China, entre otros,
evidenciando que los 100 bancos ms importantes del mundo sufrieron
prdidas por ms de 500 mil millones de dlares.
Tanto el crecimiento del PIB como las operaciones de importacin y
exportacin se vieron seriamente afectadas por la crisis, sufriendo un
marcado descenso desde el inicio de la misma, llegando a un punto crtico a
finales del ao 2008, en la ilustracin N2 se puede apreciar para los pases
de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE).
Ilustracin 3. Crecimiento real del PIB y del comercio en los pases de la OCDE, 2007-
2008. Variacin porcentual anual.
Fuente: Cuenta Nacional del ODCE.
57
El crecimiento del volumen de exportaciones en el mundo, as como
del PIB, han tenido frecuentes fluctuaciones en los ltimos 45 aos,
manteniendo un visible grado de asociacin en su comportamiento y
tendencia. En la ilustracin nmero 2 se puede apreciar cmo luego de un
ciclo de 5 aos de crecimiento a partir del 2001, inicia una cada en el 2006
que continu su descenso ocasionando a partir del ao 2008 valores
negativos en el desarrollo mundial respecto a estos dos parmetros. El
conglomerado de naciones desarrolladas entro en un proceso de recesin.
En la siguiente ilustracin se observa con mayor detalle la evolucin
de las exportaciones de varios pases desarrollados, cuyo valor promedio fue
en ascenso entre los aos 2001 y 2007, para luego reflejar una cada
significativa en el ao 2008, con una lenta recuperacin.
15
10
0
1964
1966
1968
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
-5 2008
-10
-15
Growth of exports Growth of real GDP
Ilustracin 4. Crecimiento de las exportaciones y del PIB mundial en el perodo 1964-

2009 (Variacin porcentual anual).
Fuente: Secretara de la Organizacin Mundial del Comercio.
A continuacin se presenta una ilustracin en la que se muestran las

exportaciones a nivel internacional, en la que se logra observar el
58
comportamiento promedio, el de la regin europea, las economas
avanzadas, las economas emergentes, la de Japn y la de Estados Unidos.
En ella se refleja claramente un proceso de ascenso continuado y gradual en
el volumen de exportaciones de manera general, entre los aos 2000 y 2008,
momento en el que alcanza su mximo valor. Luego, a partir de ese ao
ocurre una fuerte cada de forma generalizada, afectando en menor magnitud
a las economas emergentes Ver ilustracin 4).
En cuanto a las importaciones internacionales, el comportamiento
internacional basado en la misma distribucin de pases tuvo caractersticas
similares,
Chart 1 con la observacin de que la cada fue ligeramente ms
Volume of monthly exports and imports, January 2000 - August 2009
amortiguada respecto a las exportaciones. (Ver ilustracin 5)
Indices, 2000 = 100 Exports

250
200
150
100
50
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 09
Imports
250
rea Japn
Mundo
Europea
Economas
Estados Unidos Economas
Emergentes
200
Avanzadas
Ilustracin 5. Variacin porcentual del volumen de exportaciones a nivel mundial.

150
Fuente: CPB. Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis.
100
59
50
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 09
100
50
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 09
Imports
250
200
150
100
50
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 09
World Advanced economiesa Japan

Mundo rea Japn economies
United States Euro Area Emerging
Europea
Estados Unidos Economas Economas
Avanzadas Emergentes
a OECD minus Turkey, Mexico, Republic of Korea, and Central European countries.
Ilustracin
Source: CPB6. Variacin
Netherlands Bureauporcentual delAnalysis.
for Economic Policy volumen de importaciones a nivel mundial.
Fuente: CPB. Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis.
2009, situacin global.
Tanto en los Estados Unidos, como en el resto de los pases

afectados, se desat una desconfianza bancaria, los bancos dejaron de
prestarse ente las mismas entidades. La situacin bancaria internacional se
planteaba en crisis, y el riesgo de la quiebra era extremadamente alto.
En noviembre del 2008, se efectu la Cumbre del G-20 (Grupo de los
20, pases industrializados y emergentes), donde se iniciaron las discusiones
para analizar la crisis y concretar acuerdos para afrontarla con las mejores
estrategias posibles. En esta reunin llamada la Reunin de Washington,
60
se centraron las esperanzas de solucionar el problema de la crisis
internacional.
La Reunin de Washington.
Para el mes de Junio, La ONU (Organizacin de las Naciones Unidas),

presentaba en una conferencia internacional el Reporte Preliminar de la
Comisin de Expertos de la Presidencia de la Asamblea General de las
Naciones Unidas sobre la Reforma del Sistema Monetario y Financiero
Internacional, en donde se analizaron los principales aspectos causales, las
consecuencias e implicaciones, y las alternativas a la Crisis Financiera
Mundial, con una perspectiva enfocada fundamentalmente por los
representantes de los pases del G-20.
Entre los puntos ms resaltantes se plantearon las reformas
financieras y el crecimiento econmico en cada pas, con el objetivo de
generar un cambio de escenario financiero internacional que permitiese el
cambio de panorama.
La decisin de imponer medidas de contingencia corresponde a cada
Miembro. Segn datos de 2008, han aumentado las medidas correctivas
comerciales sancionadas por la OMC. En particular, aument el nmero de
medidas antidumping. Se introdujeron impuestos a la exportacin en
respuesta a la crisis alimentaria. En medio de una recesin mundial, el hecho
de que las decisiones sobre las medidas de contingencia se adopten a nivel
nacional puede llevar simplemente a una mayor proteccin, sin obtener
verdaderamente reparacin significativa del dao. (OMC, 2009)
61
Las Medidas Antidumping
Ilustracin 7. Las medidas comerciales y el ciclo econmico mundial.
Fuente: Base de datos de la OMC.
El grfico relaciona la frecuencia de procedimientos antidumping

iniciados con el crecimiento del PIB durante los tres ltimos decenios. En
trminos generales, el nmero de procedimientos aumenta en los perodos
de crisis de la economa mundial. Esto se observa especialmente en los
perodos de crisis profunda: en 1980-1982 (recesin y crisis de la deuda);
1991-1992 (contraccin econmica y guerra de Iraq); 1997-1998 (crisis
financiera asitica) y 2001-2002 (pinchazo de la burbuja punto-com y
atentados terroristas del 11 de septiembre). Estos datos proporcionan una
prueba estadstica de una relacin negativa entre la actividad antidumping y
las condiciones macroeconmicas a escala mundial, aunque no todas las
pruebas la respaldan
La actual crisis econmica mundial ofrece otra oportunidad para
examinar la relacin entre las medidas antidumping y el ciclo econmico. En
2008 el nmero de investigaciones iniciadas aument un 28 por ciento en
62
comparacin con 2007. Dieciocho Miembros de la OMC notificaron el inicio
de un total de 208 nuevas investigaciones, frente a 163 notificadas en 2007.
(OMC, 2009)
Pases en desarrollo.
Los pases en desarrollo comenzaron a sentir los efectos de la crisis

desde finales de 2008. Sus bancos y otras instituciones financieras
inicialmente parecan haber sido protegidos de la crisis financiera debido a su
exposicin limitada a los mercados y los instrumentos financieros empleados
internamente. Desde entonces sus mercados internos de capital y su acceso
a mercados internacionales de capital se han visto afectados directa y
significativamente. Los inversionistas internacionales han retirado recursos
de mercados emergentes y otros pases en desarrollo, en parte debido al
proceso de apalancamiento de sus instituciones financieras. Esto se
evidenci con una disminucin neta del capital privado, incluida la inversin
extranjera directa, a los pases en desarrollo. La crisis afect tambin el
mercado de las finanzas del comercio, del cual muchos pases exportadores
dependen. (OMC, 2009)
Trayectoria de Venezuela. Perodo 2002-2009.
Esta seccin rene un breve resumen de la trayectoria econmica del

pas, contemplado a la vista de varios indicadores macroeconmicos de
importancia como el producto interno bruto, el precio de la cesta petrolera,
las exportaciones e importaciones, la inflacin en trminos del ndice de
precios al consumidor, el tipo de cambio monetario, las reservas
63
internacionales, las finanzas pblicas, el sector financiero y el
comportamiento de la bolsa de valores.
El PIB.
El Producto Interno Bruto venezolano, al inicio del perodo sealado

(ao 2002), atraves por una fuerte recesin, que dur hasta el ao 2003, ya
el siguiente ao el comportamiento de este indicador seal un significativo
incremento del 18 %, lo cual marc el inicio de un perodo de crecimiento
cuya caracterstica ms visible fue la tendencia de desaceleracin del
incremento, comenzando con casi 10 % para el 2005 y finalizando en 4,8 %
para el 2008. Ya para el ao 2009, el pas entra en un proceso de recesin
econmica, reflejado en una contraccin del PIB 3,3 %, Asociada al sector
petrolero, que tuvo una cada en la productividad (ver Ilustracin 7).
Var. % del PIB en Venezuela

20
15
10
5
Var. %
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
-5
-10
-15
Ilustracin 8. Variacin porcentual del PIB durante el perodo 2002-2009.
Fuente: Informes anuales 2002 al 2009 del BCV.
64
La Cesta Petrolera.
El valor de la cesta petrolera representa uno de los indicadores de

mayor peso para caracterizar la trayectoria econmica de Venezuela. Para
inicios del perodo en estudio, hubo recortes de produccin establecidos por
la OPEP, a la vez que se present un conflicto blico entre los pases del
Medio Oriente. El precio del barril de petrleo promedi 22 $/barril, como se
puede apreciar en la siguiente ilustracin.
Cesta petrolera Venezolana en el perodo 2002-2009 ($/Barril)

100.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Precio del Petrleo
Ilustracin 9. Comportamiento anual de la cesta petrolera venezolana desde el ao

2002 hasta el 2009 (Dlares por barril).
Fuente: Datos del Banco Central de Venezuela.

Desde ese ao, inici un incremento en la venta de petrleo, y sus
precios, motivado al aumento de la demanda externa, hasta que a mediados
del ao 2008 alcanz su valor mximo en 131 $/barril (ver ilustracin 9).
Durante ese ao, ocurri una cada brusca del precio del crudo, a causa de
la crisis econmica internacional manifiesta fundamentalmente en los pases
industrializados, los cuales redujeron sus previsiones en reserva de insumos
65
energticos. La disminucin del precio lleg a un valor de 30 $/barril en
diciembre. (Ver ilustracin 10)
Ilustracin 10. Comportamiento de la cesta petrolera venezolana durante el ao 2008.
Fuente: www.latinfocus.com, datos del BCV.
La OPEP, aplic medidas de reduccin de la produccin de petrleo

para tratar de estabilizar los precios, con lo que en Venezuela la produccin
se recort de 3,6 a 3,2 millones de barriles diarios para el ao 2009. Durante
este ao, el precio promedio del crudo fue de 57 $/barril. (Ver ilustracin 11)
Ilustracin 11. Comportamiento de la cesta petrolera para el ao 2009.
Fuente: www.latinfocus.com, datos del Banco Central de Venezuela.
66
Exportaciones e importaciones.
Durante los aos 2002 y 2003, las exportaciones en el pas se

mantuvieron estables, mientras que las importaciones sufrieron
consecutivamente una cada, representada por el sector privado
fundamentalmente (BCV, 2004). Para el ao 2004 las exportaciones
registraron un repunte de 42 %, con cierta predominancia hacia el sector
petrolero; as mismo se registr un significativo aumento en las
importaciones, representado fundamentalmente por el sector (con
crecimiento del 88 %), mientras que el sector pblico tuvo un leve descenso
(del 16 %). (BCV, 2004)
Para el perodo 2005-2006, tanto las importaciones como las
exportaciones tuvieron un incremento significativo, reflejando el aumento de
la actividad de intercambio comercial internacional de Venezuela con otros
pases.
Como se puede observar en la ilustracin 12, durante el ao 2007, las
importaciones aumentaron casi en un 40%, mientras que las exportaciones
apenas lo hicieron en un 6%, con una participacin del sector petrolero del
90 %. (BCV, 2007)
Para el Ao 2008, las exportaciones tuvieron un repunte del 35%,
caracterizado por el incremento de las exportaciones petroleras y un
decremento de las exportaciones no-petroleras; respecto a las
importaciones, stas registraron un leve incremento de 5,8 %, liderizado por
el sector pblico con un incremento del 25%, frente al privado (2%). (BCV,
2009)
Durante el ao 2009, las exportaciones disminuyeron en un 40 %,
para los dos sectores asociados, en una proporcin similar (BCV, 2009). En
el sector petrolero, la consecuencia fue la reduccin en la Extraccin y por
67
ende en el volumen refinado; las importaciones sufrieron un retroceso del
22%, con un mayor impacto en el sector privado que en el pblico, debido a
la reduccin de los ingresos por concepto de importacin, a causa de la crisis
econmica internacional, a la vez que hubo una disminucin en el consumo y
la inversin (BCV, 2010).
Importaciones y exportaciones en el perodo

2002-2009
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
-20.00%
-40.00%
-60.00%
Importaciones Exportaciones
Ilustracin 12. Importaciones y exportaciones en el perodo 2002-2009.
Fuente: Datos del Banco Central de Venezuela.
Inflacin. Perodo 2002-2009.
La inflacin en Venezuela ha reflejado importantes fluctuaciones a lo

largo del perodo estudiado, debido a diversas causas, entre ellas los
esfuerzos del gobierno por estabilizar la economa nacional, a travs de
estrategias de generacin de liquidez en los aos 2002 y 2003, a causa de la
problemtica causada por el paro petrolero ocurrido en el ao 2002 (BCV,
2004). Para el ao 2005 se observa el menor valor de la serie analizada, con
68
un 14,36%, para iniciar un ascenso cuyo pico mximo se reflej para el ao
2008, con una leve disminucin para el 2009 y una tendencia al incremento
en lo que va del ao 2010. (BCV, 2010)
Nuevamente se observa como coincide el valor mximo de la inflacin
con el ao 2008, en que el pas sufre los efectos de la crisis econmica
internacional. (ver Ilustracin 13)
Variacin de la Inflacin anual en el perodo

2002-2010 (%)
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Variacin de la Inflacin
Ilustracin 13. Variacin de la Inflacin anual en el perodo 2002-2010.
Fuente: Banco Central de Venezuela.
Tipo de Cambio. Perodo 2002-2010.
Antes del ao 2002, hubo un perodo de ajuste del precio del dlar a
travs de un sistema de bandas. Para el ao 2002 se implant un sistema de
flotacin del dlar, por medio del sistema de la subasta, iniciando con un
precio de 758 Bs/$ (0,758 Bs/$ en la moneda actual) y cerrando en 1853
Bs/$ (1,853 Bs/$ en la moneda actual). Esto llev al gobierno nacional a la
69
implantacin de otra forma de control cambiario (Decreto Presidencial N
2.302, 2003), basada en un valor fijo del dlar respecto al bolvar, iniciando
en el 2003 con un valor de 1600 Bs/$ (1,6 Bs/$ en moneda actual). En el
ao 2004 el control ubic al dlar al precio de 1920 Bs (1,92 Bs/$ en moneda
actual), y desde el ao 2005 hasta finales del ao 2009 se estableci el valor
de 2,15 Bs/$. Para el ao 2010, se ajust nuevamente la moneda frente al
dlar, estableciendo el cambio dual de Bs. 2.60/$ para sectores prioritarios y
Bs. 4.30/$ para viajes e importaciones no consideradas de primera
necesidad (GACETA OFICIAL N 39.342, 2010). En la siguiente ilustracin
se puede observar el comportamiento del control cambiario.
Sistema de Control Cambiario en el

perodo 2002(*)-2010
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0.000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Precio del Dlar (Bs/$)
Ilustracin 14. Sistema de Control Cambiario en el perodo 2002-2010. (Ajustado a la

denominacin monetaria actual)
(*): Valor promedio del ao, en funcin del sistema de flotacin del dlar.
70
Reservas Internacionales. Perodo 2002-2009.
A lo largo del perodo analizado, las reservas internacionales han

reflejado fluctuaciones que responden a las situaciones que la economa del
pas ha vivido, y a las estrategias tomadas por el gobierno nacional en
funcin de la proteccin econmica. Se puede observar en la siguiente
ilustracin, como inicia un ascenso importante, partiendo de 14.860 millones
de dlares para el ao 2002 (valor expresado en base a la moneda actual),
hasta llegar a su mximo en el ao 2008, con 42.054 mil millones de dlares,
producto de las gestiones y estrategias proteccionistas aplicadas por el
gobierno. (BCV, 2009)
Sin embargo, a partir del ao 2008, se observa cmo inicia un
descenso sostenido en los valores de las reservas internacionales entre los
aos 2009 y lo que ha transcurrido del 2010, disminuyendo en un 29,7% para
ubicarse en 29,577 mil millones de dlares al mes de Septiembre. (BCV,
2010)
Reservas Internacionales de Venezuela

2002-2010*
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Reservas internacionales(MM de $)
Ilustracin 15. Reservas Internacionales de Venezuela para el perodo 2002-2010.
(*): El valor para el ao 2010 corresponde al corte del mes de septiembre.

71
Finanzas Pblicas.
Las informaciones analizadas en este aparte, se referirn a los

movimientos de supervit o dficit que refleja la gestin financiera del Sector
Pblico Consolidado (SPC) y el Gobierno Central, en proporcin porcentual
con respecto al PIB de cada ao. En la ilustracin 15 se muestra la
trayectoria de las finanzas pblicas para el perodo 2002-2009.
Entre los aos 2002 y 2005, la gestin financiera del SPC experiment
una cada y un levantamiento que reflej una recuperacin, iniciando con un
dficit del 1,4% del PIB, estabilizando en +0,2% en el 2003, y luego
mostrando un ascenso sostenido los dos aos siguientes hasta un supervit
de 4,1% del PIB. La gestin del Gobierno Central estuvo marcada por tres
aos consecutivos de dficit y el ltimo de supervit (BCV, 2006).
Ya en el ao 2006, se reanuda una tendencia de dficit en la gestin
financiera del SPC, con el 1,6% del PIB, mientras el Gobierno Central se
mantuvo sin variacin (BCV, 2007).
Durante el lapso 2007-2008 se registr un dficit sostenido para el
SPC, con valores del 2,8% y 2,6% del PIB, respectivamente, mientras que la
gestin del Gobierno Central aun reflejaba cifras positivas de 3% y 1,2% del
PIB, con una tendencia a la desaceleracin (BCV, 2009).
Finalmente, durante el ao 2009, tanto el SPC, como el Gobierno
Central reflejaron una gestin financiera negativa, con unas cifras de dficit
de 8,2% y 5,1% del PIB, respectivamente, las ms negativas en todo el
perodo analizado. (BCV, 2010)
72
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
-2.00%
-4.00%
-6.00%
-8.00%
-10.00%
SPC Gob. Central
Ilustracin 16. Gestin financiera del Sector Pblico Consolidado y del Gobierno
Central en el perodo 2002-2009 (% del PIB)
Fuente: Datos del BCV.
Sector Financiero y Bancario.
En esta seccin se describe el comportamiento de la cartera de

crdito, las estrategias del BCV en materia financiera, los cambios de tasas
de inters y las consideraciones a determinados sectores productivos del
pas, as como las inversiones del sector bancario.
En materia financiera, al inicio del perodo la cartera de crdito de la
banca disminuy en un 26%, con una contraccin de operaciones pasivas y
un proceso de desmonetizacin de 24% en ahorro. Para el ao 2003, el BCV
estuvo implementando medidas para absorber liquidez a largo plazo,
sosteniendo la inversin en ttulos de la deuda pblica. Los valores de las
tasas activa y pasiva estuvieron promediando un valor de 20,6% y 12,7%,
73
respectivamente, como resultado de una reduccin efectuada por el BCV
(BCV, 2004).
En el 2004 se registr un incremento del 22% del valor agregado
bruto de las instituciones financieras. Respecto a las inversiones de valores,
el incremento fue en ms del 100% (BCV, 2005).
Durante el ao 2005, el BCV implement una estrategia para reducir
las tasas de los instrumentos de absorcin, incidiendo en la estructura de las
tasas de inters activas y pasivas del sistema financiero. Por otra parte, el
ente financiero tambin ejecut una estrategia de estmulo para dirigir el
crdito a los sectores hipotecario, turismo y microcrdito. Este mismo ao, se
estableci una regulacin sobre las tasas activas y las pasivas aplicando una
reduccin de las activas al 16,4% y las pasivas a 10,5%. Se aplic una
reduccin de tasa activa, clasificada por sector productivo (BCV, 2006).
En el ao 2006, el sector financiero destin recursos a la adquisicin
de ttulos de la deuda pblica. Las tasas de inters, tanto las activas como
las pasivas, mostraron una tendencia estable; las pasivas se mantuvieron
cercanas al valor mnimo establecido por la ley. El sector bancario expandi
la cartera de crdito, orientado a las familias y a las empresas, reflejando un
crecimiento del 70%.
Para el 2007, el BCV decidi revisar los topes mnimos de las tasas
que los bancos estn obligados a pagar por la apertura de sus cuentas de
ahorro y depsitos a plazo. El tope inferior de la tasa pasiva se regul a 10%.
Las tasas de inters incrementaron levemente, observndose en 17,3% la
activa y en 10,8% la pasiva. Durante este ao, el crecimiento de la cartera
crediticia fue moderado respecto a los prstamos de consumo e hipotecarios,
mientras que la tendencia creciente de los prstamos comerciales se
mantuvo (BCV, 2008).
En el 2008, el BCV efectu un manejo selectivo de la tasas de inters
con el propsito de promover el flujo de crdito, especialmente hacia los
74
sectores productivos claves para el desarrollo nacional (Turismo y empresas
manufactureras), efectuando reducciones en las respectivas tasas de inters
en uno y hasta dos puntos porcentuales. Adopt medidas adicionales para
darle prioridad a la seguridad de las reservas, con lo que se preserv su
valor, al tiempo que se obtuvieron rendimientos cnsonos con la coyuntura
presente en el mercado financiero internacional. Las tasas de inters activas
promediaron 22,15% y las pasivas 17,48%, reflejando en ambos caso un
incremento. La cartera de crdito registr un aumento del 25,5% (BCV,
2009).
Para el ao 2009, el BCV ajust las tasas de inters de sus
instrumentos de poltica monetaria, as como tambin las tasas del sistema
financiero, todo esto con el fin de promover un mayor dinamismo del crdito
interno hacia los distintos sectores productivos, y se ampli la capacidad de
otorgamiento de financiamiento a programas prioritarios para el desarrollo
estratgico del pas. La tasa de inters activa promedi un valor de 20,45%,
reflejando una disminucin de casi 2 puntos porcentuales; la tasa pasiva se
estabiliz en 15,9%. La cartera de crdito se expandi en un 15,2% (BCV,
2010).
Movimiento Burstil, Bolsa de Valores de Caracas (BVC).
En esta seccin se tomarn en cuenta el ndice Burstil Caracas

(IBC), ndice de Capitalizacin Burstil (ICB), el ndice de Capitalizacin del
Mercado (ICM), el volumen de transacciones totales del mercado, el valor
porcentual del volumen de transacciones de la BVC y el comportamiento en
particular de algunos productos burstiles y empresas cotizantes en la BVC y
en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE).
75
El movimiento de la Bolsa de Valores de Caracas, reflejado en el IBC,
indica que entre los aos 1999 y 2002, la actividad promedio de nivel diario al
cierre se mantuvo inferior a l valor 10.000; sin embargo, a partir del ao 2003
y hasta el 2005 se reflej un notable incremento para ubicar el valor de cierre
en 30.000. El siguiente ao disminuy a 20.000, sin embargo, a partir de ese
instante, inici un ascenso ms pronunciado que el anterior, alcanzando un
nivel de 50.000 por unos meses, y un valor pico superior a 60.000. Para el
ao 2008, el nivel oscilaba entre 35.000 y 40.000. (Ver ilustracin 17)
Ilustracin 17. ndice Burstil Caracas (IBC), nivel diario al cierre.
Fuente: www.FocusEconomics, datos de la Bolsa de Valores de Caracas.

El Comportamiento de la bolsa, en un periodo extendido hasta enero
del 2010, se muestra en la ilustracin 17, en la cual se repite lo anteriormente
expuesto, pero esta vez ajustado por inflacin, con base de mayo de 2010.
Este grfico muestra una informacin importante, que es que para el
ao 2007 y parte del 2008, los movimientos burstiles estuvieron en altos
niveles, demostrando la independencia que existe entre la BVC y la NYSE,
76
especialmente en ese perodo en el que ocurri la crisis burstil en Estados
Unidos.
Ilustracin 18. ndice Burstil Caracas (ajustado por Inflacin)
Fuente: Bolsa de Valores de Caracas.

Al inicio del perodo en estudio, y hasta el ao 2004, el ICB registr
incrementos crecientes de 22%, 167% y 40% para cada ao
respectivamente. De igual manera se present la misma tendencia para el
ICM, con 18%, 96% y 44,8%. Los volmenes de transacciones totales
tambin estuvieron caracterizados por un incremento presente cada ao, de
55%, 32% y especialmente 679% para el 2004. Durante ese perodo, las
transacciones de la BVC representaron una cifra porcentual creciente del
PIB, alcanzando un valor del 1,8 %.
Cabe destacar que para el ao 2003, las empresas venezolanas que
cotizan en la NYSE reanudaron actividades, y para el siguiente ao ya sus
operaciones burstiles registraban incremento en el nmero de
transacciones. Estas empresas cotizaron por productos llamados ADR y
77
ADS, los cuales estn asociados a los ttulos hipotecarios del sistema
crediticio estadounidense, esos que ms adelante estaran involucrados en la
generacin de la crisis financiera.
Variaciones del ndice de Capitalizacin Burstil y del Mercado (%).

BVC
200.00%
150.00%
100.00%
50.00%
0.00%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
-50.00%
ICB ICM
Ilustracin 19. Variaciones del ndice de Capitalizacin Burstil y del Mercado (%).
BVC.
Fuente: Datos del BCV.

Durante el ao 2005, el ICB sufri una disminucin del 32%, as como
el ICM del 17,8%. En consecuencia el volumen de transacciones totales
tambin reflej una reduccin en un 21,2%. Esto reflej una preferencia de
los agentes econmicos por el sector bancario como mecanismo de
financiamiento. Esto por otra parte fue consecuencia del incremento de las
operaciones en la bolsa de Nueva York por parte de las empresas
venezolanas que cotizan en ese mercado, lo cual caus un desbalance en el
total de transacciones.
En el 2006, los indicadores burstiles retomaron su tendencia positiva,
con un incremento del 156% (ICB) y 112,6% (ICM), a la par del aumento del
volumen de operaciones totales en un 48,2 %. Esto reflej una recuperacin
78
en el movimiento burstil del a BVC. Respecto a las cotizaciones de las
empresas venezolanas en la NYSE, continuaron en creciente movimiento de
transacciones (por tercer ao consecutivo).
Para el ao 2007, hubo una fuerte contraccin del mercado primario,
con una cada del 15%, caracterizada por una reduccin del 48,5% en el
sector privado y un aumento del 58,2% en el sector pblico. Los ndices ICB
e ICM tuvieron una reduccin en un 27,4 % y 20,08 %, respectivamente.
Para el mercado secundario ocurre un evento importante para el mercado
burstil. El estado venezolano nacionaliza dos de las diez empresas ms
cotizadas en la BVC (Cantv y EDC). Esto, junto con la reduccin de las
transacciones realizadas con los Vebonos (bonos de la deuda pblica,
emitidos por el gobierno), trajo como consecuencia una contraccin del
mercado, con una disminucin del volumen total de transacciones en un 44,1
%. A partir de este ao, las negociaciones con ADR sufrieron una
contraccin del 93,7%.
Variaciones del Volumen de Transacciones Totales de la BVC (%)

800.00%
700.00%
600.00%
500.00%
400.00%
300.00%
200.00%
100.00%
0.00%
-100.00% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Transacciones Totales
Ilustracin 20. Variaciones del volumen de Transacciones Totales de la BVC (%)
Fuente: datos del BCV.
79
En el ao 2008, nuevamente se registra una disminucin del ICB, ICM
y volumen de transacciones totales en 7,4%, 19,1% y 8,2%,
respectivamente, evidenciando una contraccin del mercado burstil por
segundo ao consecutivo. El mercado primario registr una reduccin del
21,3%, mientras que el secundario mostr una reduccin del 52,7%. Los
derechos y pagars, donde se incluyen los ADR, disminuyeron 94,7%, as
como su participacin en el mercado secundario disminuy de 4,3% a 0,2%.
Las negociaciones con Vebonos disminuyeron en un 55,2% y las acciones
del sector bancario nacional experimentaron una descapitalizacin.
Durante el ao 2009, el ICB registr un incremento del 56,9% y el ICM
aument en un 14,3%, con un volumen de transacciones 203,7 % mayor,
destacando el movimiento del sector pblico. El mercado de capitales mostr
mayores niveles de actividad que en aos anteriores, logrando un
crecimiento del mercado primario y secundario del 191,7% y 226,7 %,
respectivamente. Para el mercado primario predominaron las colocaciones
del sector pblico, asociadas con la emisin de ttulos de deuda pblica
nacional y bonos de PDVSA. El crecimiento del mercado secundario fue
impulsado por las mayores transacciones con ttulos privados.
Posicin econmica de Venezuela ante la crisis.
Luego de haber revisado el comportamiento econmico y financiero

internacional y nacional, comienzan a revelarse las evidencias que permiten
relacionar algunos comportamientos de la economa venezolana con la crisis
internacional.
Justo a mediados del ao 2007 inicia la crisis financiera internacional,
generando un derrumbe en las principales bolsas de valores del mundo,
80
debido a las grandes prdidas por la desvalorizacin de los paquetes
financieros asociados a las hipotecas subprime. Venezuela en ese momento
tiene un conjunto de empresas importantes en materia de cotizacin de
valores, tanto en la BVC con en la NYSE. Los movimientos de estas
empresas en la NYSE siempre estuvieron caracterizados por un constante
crecimiento desde el ao 2003, hasta que en el 2008, 2 de las 10 ms
importantes de estas empresas (Cantv y EDC), sufrieron una nacionalizacin
y como consecuencia el movimiento burstil en el mercado capital en el
exterior se extingui para ellas. Esto acarre que los movimientos burstiles
asociados a las acciones ADR (American Depositary Stocks), disminuyera
notablemente, reduciendo la exposicin de dichas empresas ante las
dificultades financieras norteamericanas. Por otra parte, la accin burstil de
las empresas financieras del pas no estuvo asociada al manejo de valores
relacionados con los paquetes MBS (de los crditos de las hipotecas
subprime), de manera que el efecto contaminante de la cada de la bolsa de
valores de NY, no reflej efecto importante en relacin al movimiento burstil
de la BVC de forma directa. La disminucin de actividades transables en la
BVC se debi a otros factores como la nacionalizacin de dos empresas
importantes, disminucin de las transacciones con Vebonos, entre otras; el
siguiente ao el impacto negativo de dichos factores fue menor, y para el ao
2009 la actividad burstil venezolana experiment nuevamente un
crecimiento significativo.
El valor de la cesta petrolera venezolana tuvo un ascenso continuado
en el perodo, hasta llegar a mediados del ao 2008, momento en el que
estuvo en su mximo valor, y la crisis financiera afect la economa real de
los pases industrializados, causando una fuerte recesin en estos y en
consecuencia una disminucin en las previsiones de materia prima
energtica, por lo cual la demanda externa del crudo venezolano disminuy
drsticamente. Es evidente que la crisis internacional tuvo una fuerte
81
asociacin causal con la cada de los precios del petrleo, que en el caso de
Venezuela, para 2008 pasaron de 131 $/Barril a 31 $/Barril.
La recuperacin de los precios del crudo se dio gradualmente durante
el ao 2009, gracias a los esfuerzos de la OPEP por regular los niveles de
produccin de los pases asociados y a la lenta y progresiva recuperacin de
los pases industrializados.
Las importaciones y exportaciones del ao 2007 reflejaron un
crecimiento que se extendi hasta el 2008, sin embargo, a causa de la
reduccin de ingresos petroleros, para el ao 2009 la contraccin de ambas
relaciones comerciales fue significativa, llevando al Gobierno a establecer
medidas de control y administracin de divisas.
El producto Interno Bruto venezolano experiment una desaceleracin
entre los aos 2007 y 2008, y para el ao 2009 se present una situacin de
recesin econmica, causada por la cada de los precios del petrleo,
disminucin de las exportaciones e importaciones. Simultneamente, las
gestiones financieras del SPC venan en dficit y para el 2009, el valor
deficitario lleg a un mximo histrico del perodo, triplicando el valor del ao
2008. Las gestiones del Gobierno central experimentaron una desaceleracin
del supervit durante los aos 2007 y 2008, para caer en dficit en el 2009.
En definitiva, entre mediados del ao 2008 y el ao 2009, el
movimiento macroeconmico venezolano se vio impactado moderadamente
por los efectos de la crisis econmica mundial, la actividad econmica del
pas registr un moderado retroceso, principalmente en las actividades de
comercio internacional, gestin financiera y produccin petrolera; sin
embargo las polticas gubernamentales y las aplicadas por el BCV para
reducir los impactos de la crisis, y el escenario en el cual sta se manifest,
hicieron que el retroceso no fuese mayor.
82
Anlisis del contexto Nacional para las PYMIS. Perodo 2002-2009.
El entorno de la Pequea y Mediana Empresa est determinado por

dos aspectos de importancia como lo son las normas legales y las polticas
estatales orientadas hacia estas organizaciones.
Normativa legal.
El gobierno venezolano, a travs de su gestin, ha generado lneas de

accin orientadas a la atencin, recuperacin y apoyo de las pequeas y
medianas empresas.
Desde tiempos anteriores, en Venezuela se ha tratado de afianzar a la
Pequea y Mediana Industria, a travs del establecimiento de organismos
dedicados a incentivar el desarrollo y la recuperacin de este sector del
aparato productivo del pas.
La Corporacin de Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria
(Corpoindustria, 1976-2000) fue la institucin que antecedi al Instituto
Nacional de Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria (INAPYMI), la cual
actualmente detenta las responsabilidades anteriormente sealadas.
INAPYMI se crea el ao 2001, a travs del decreto N 1547 (Decreto
con Rango y Fuerza de Ley para la Promocin y Desarrollo de la Pequea y
Mediana Industria)
Durante el perodo en resea, este Instituto implement las estrategias
establecidas por El Ejecutivo Nacional, en todo el pas; cabe destacar que
hubo una interrupcin en la continuidad de las actividades de desarrollo del
sector debido a un perodo de paralizacin de las empresas durante el ao
2002.
83
Para el Ao 2008, a travs del decreto 6215 (Decreto con Rango y
Fuerza de Ley para la Promocin y el Desarrollo de la Pequea y Mediana
Industria y las Empresas de Propiedad Social), se ampla el mbito de accin
del incentivo de parte del Estado hacia las PYMIS y Empresas de Propiedad
Social (EPS).
Polticas del Estado hacia la PyMI en el perodo 2002-2009.
Durante este perodo, INAPYMI ha implementado una variedad de

servicios con la intencin de atender las necesidades de la Pequea y
Mediana Industria, tales como Asistencia Tcnica, la Gerencia de
Participacin Social, Adiestramiento y Capacitacin y Financiamiento.
En el Estado Anzotegui, desde el ao 2003 y a la fecha del 10 de
octubre de 2010, la oficina regional de INAPYMI llevaba atendidas 144
organizaciones, clasificadas como Cooperativas, empresas, Bancos
Comunales y personas naturales.
Como se puede apreciar en la siguiente ilustracin, el 72 % de las
organizaciones atendidas por el Instituto, lo componen las asociaciones
cooperativas, siendo la mayora atendida. 25 empresas representan el 17%
de la poblacin atendida, y el resto se divide en 12 personas naturales y 3
Bancos Comunales.
De la poblacin atendida por INAPYMI en Anzotegui, un grupo de
organizaciones se encuentran activas, otras estn parcialmente inactivas y
hay un tercer grupo de empresas que se encuentran inactivas (Ver ilustracin
22)
84
4, 3%
12, 8%
25, 17%
BANCO COMUNAL
COOPERATIVA
EMPRESA
103, 72% NATURAL
Ilustracin 21. Distribucin de las organizaciones atendidas por INAPYMI en el Estado

Anzotegui, por tipo de organizacin.
Fuente: INAPYMI Anzotegui.
34, 24%
ACTIVA
63, 44%
INACTIVA
46, 32%
Ilustracin 22. Estado de las organizaciones atendidas por INAPYMI en el estado

Anzotegui.
Fuente: Base de datos de INAPYMI Anzotegui.
85
Como se puede apreciar esta ilustracin, la cantidad de
organizaciones activas representa apenas el 44% del total, y la suma de las
activas con las parcialmente activas da como resultados un 68%.
La cantidad de dinero otorgado a travs de financiamiento alcanza un
valor superior a los 56 millones de bolvares, distribuidos en funcin del tipo
de organizacin como se puede observar en la siguiente ilustracin.
BANCO
NATURAL, COMUNAL,
435,361.25 600,000.00
COOPERATIV
A,
EMPRESA, 24,748,407.3
30,635,738.8 3
3
Ilustracin 23. Distribucin del financiamiento de INAPYMI en el Estado Anzotegui,

por forma de organizacin.

Las empresas han recibido un 54 % del dinero otorgado por INAPYMI,
mientras que las cooperativas un 44 %. Las personas naturales y los bancos
comunales recibieron respectivamente el 8 y el 12 %.
La distribucin del financiamiento por ao se muestra en la ilustracin
24.
En la grfica se observa que el mayor financiamiento otorgado y a la
mayor cantidad de organizaciones ocurri en los aos 2005 y 2006, con una
participacin de 109 de las 144 organizaciones.
86
35
30 2003 - 2
25 2004 - 4
2005 - 62
20
2006 - 49
15 2007 - 10
10 2008 - 9
2009 - 6
5
2010 - 2
0
Total
Ilustracin 24. Distribucin del financiamiento de INAPYMI Anzotegui por ao

(Millones de bolvares).

En el Municipio Simn Rodrguez, existen apenas 7 organizaciones
que reciben el apoyo de INAPYMI, entre empresa, cooperativa y personas
naturales. La distribucin de estas formas organizativas se muestra en la
ilustracin 25.
Total
1, 14% 1, 14%
COOPERATIVA
EMPRESA
5, 72% NATURAL
Ilustracin 25. Distribucin de las organizaciones atendidas por INAPYMI en el

Municipio Simn Rodrguez, por tipo de organizacin.
87
En la ilustracin se observa que hay 5 empresas atendidas por
INAPYMI en el municipio, una cooperativa y una persona natural.
Ofertas de la Banca Privada y Pblica.
En Venezuela, tanto la banca privada como la nacional ofrecen una
variedad de financiamientos para apoyar a las empresas, con algunas
diferencias en el ajuste de los tipos de inters y los plazos de financiamiento.
La Banca privada se maneja tomando los intereses establecidos por el BCV,
de acuerdo a las lneas de accin establecidas por el gobierno, mientras que
la banca nacional tiene unos programas de financiamientos de tendencia
ms flexible, y con preferencia a ciertos sectores de inters estratgico para
el desarrollo de la nacin, tal es el caso del sector agrcola y del sector
turismo.
Anlisis PEST de NCA Proyectos C.A.
A continuacin se muestra el anlisis de entorno aplicado a la

empresa NCA Proyectos C.A., basado en un estudio PEST. Cabe destacar
que este tipo de anlisis requiere de una adaptacin de enfoque cuando se
aplica al entorno de empresas de servicio y no de produccin, lo cual ha
hecho ms interesante el proceso analtico.
Las 4 variables reas de desarrollo de este anlisis, fueron discutidas
por el equipo de trabajo de la empresa, arrojando los siguientes resultados.
En lo Poltico.
En el mbito nacional, como leyes regulatorias al trato y beneficios a

otorgar a los trabajadores de la empresa, se encuentran la Ley del Trabajo,
Lopcymat, Ley del INCES y Ley del Seguro Social.
88
Cuando una empresa contrata en condiciones de relaciones
internacionales, entra en efecto la regulacin impuesta por las normas ISO.
Las relaciones comerciales con los contratantes estn reguladas por la
Ley de Contrataciones.
Para poder participar en licitaciones con empresas del Estado, es una
exigencia la inscripcin de la empresa licitante en el Registro Nacional de
Contratistas (RNC). La empresa licitante debe estar al da con el RNC para
poder licitar.
En el aspecto comercial se presenta una regulacin establecida por el
Sistema Nacional de Contratistas, la cual determina el nivel financiero que
cada empresa posee en base a sus capacidades y caractersticas
financieras. Este nivel financiero es una condicin obligatoria a cumplir por
las empresas que liciten contratos con organismos del Estado.
No existen impuestos establecidos sobre el los servicios ofrecidos por
la empresa NCA Proyectos C.A., tanto hacia la misma, como hacia sus
posibles contratantes o contratados.
No existe un ente regulador similar a proteccin al consumidor, para el
monitoreo y/o la regulacin de los tipos de servicios ofrecidos por la empresa
NCA Proyectos C.A. a sus clientes potenciales.
Organismos gubernamentales como el INCES, Seguro Social,
Alcaldas y el SENIAT, ejercen supervisin a las actividades de cada
empresa, en las distintas materias que les ataen respectivamente.
La organizacin Colegio de Ingenieros, establece una serie de
regulaciones al ejercicio profesional de las empresas de ingeniera y
adicionalmente impone unos requisitos para que los profesionales y las
empresas puedan laborar legalmente.
Entre las organizaciones gubernamentales, el SENIAT es el ente
encargado de recaudar los impuestos, es un organismo que opera y atiende
eficientemente a la empresa, lo cual refleja una actitud positiva y satisfactoria
89
ante las gestiones necesarias por parte del empresariado; otros organismos,
como alcaldas, INCES, Ministerio del Trabajo e Inspectora del Trabajo
tienen caractersticas burocrticas para los trmites administrativos que las
empresas requieren efectuar para mantenerse al da con sus obligaciones
legales y fiscales.
La competencia empresarial slo est regulada en los casos de
licitaciones pblicas por el SNC y el RNC, estableciendo las condiciones de
contratacin incluyendo el nivel financiero que deben cumplir las empresas
licitantes.
La situacin poltica del pas en general ha sido estable y ha permitido
a las empresas desarrollen su crecimiento econmico de manera progresiva.
Los prximos 18 meses que se aproximan, caracterizarn la culminacin del
actual perodo de gobierno. Se considera que en ese tiempo las empresas
podrn efectuar sus contrataciones tranquilamente, a excepcin de una
reciente actividad de observacin por parte del Estado hacia algunas
grandes empresas, cuyas caractersticas de produccin o servicio las hacen
de mayor sensibilidad en el aspecto estratgico para el control y el desarrollo
econmico del pas; estas observaciones, en algunos casos han derivado en
medidas expropiatorias. Posteriormente, vendr un proceso electoral, en
funcin del cual se considera que posiblemente habr un cambio en el
esquema de atencin al empresariado.
En el mbito local, desde el reciente cambio de gobierno municipal se
evidencia una disminucin del ritmo en las estrategias de estmulo al
crecimiento empresarial, reflejado en la eliminacin de algunas
exoneraciones tributarias a las nuevas inversiones comerciales e industriales
de la zona.
90
En lo Econmico.
La localidad refleja un crecimiento comercial y econmico, observable

en el desarrollo urbanstico y empresarial, que desde hace 5 aos inici un
crecimiento pronunciado. Desde la perspectiva empresarial, tambin ha
ocurrido un desarrollo de la poblacin, especialmente en la mayor
participacin de asociaciones de tipo bilateral en la que la empresa del
estado se asocia con capitales extranjeros de pases como China, la India y
Rusia, entre otros. Adicionalmente en el municipio se han establecido nuevas
empresas de capital extranjero, como por ejemplo Odebretch, cuyo capital es
brasileo.
En cuanto a las polticas monetarias, el Estado Venezolano ha
establecido un esquema de tipos de inters asociado a las estrategias de la
nacin, brindando especial apoyo a los sectores turismo y agricultura, con
uno intereses preferenciales. El tipo de inters ajustado a la industria y el
comercio en general no tiene enfoque preferencial, sin embargo, el BCV, en
una reciente reforma de su ley estableci la posibilidad de fijar condiciones
especiales de plazo y tasa de inters en las operaciones de descuento,
redescuento, anticipos y reporto, cuando deriven del financiamiento de
programas determinados por el Ejecutivo Nacional como prioritarios para el
pas, atinentes a los sectores agrario, manufacturero, construccin,
agroalimentario y proyectos con capacidad exportadora.
En los ltimos 5 aos, el gobierno nacional ha aportado un gasto
correspondiente a la investigacin y desarrollo de soluciones tecnolgicas a
travs de las diferentes instituciones de apoyo en el pas, anualmente un
mnimo de 0,5 % del PIB ha sido asignado por medio de la Ley Orgnica de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin; a la par la industria tambin aporta una
proporcin regulada entre el 0,5% y el 2% del PIB (LOCTI, 2005) con el
91
propsito de desarrollar las investigaciones necesarias para mejorar el
desempeo y la productividad de los proyectos a realizar. Esto permite a la
empresa de proyectos cuyo perfil es similar al de NCA Proyectos C.A.,
desarrollar investigaciones de importancia para la industria con el apoyo de
instituciones regionales como Fundacite Anzotegui.
El gobierno tiene como estrategia el estmulo y la promocin del
empleo, a travs de la creacin de nuevas empresas. El auge en el sector
industrial proporciona un aumento del empleo en la localidad, tomando en
cuenta el desarrollo de las asociaciones bilaterales que se han asentado en
el municipio.
La poltica de impuestos se compone de las recaudaciones ejercidas
por el SENIAT, en cuanto a las declaraciones del Impuesto Sobre la Renta
(ISLR) e Impuestos al Valor Agregado (IVA), los cuales se aplican en
igualdad de condiciones para todas las empresas del sector industrial;
tambin se presentan las imposiciones por parte de la Alcalda, con los
impuestos municipales correspondientes a la patente de industria y comercio.
La empresa NCA Proyectos C.A. est en constante supervisin de su
solvencia ante los entes mencionados.
La reciente modificacin en el tipo de cambio monetario, hace que la
economa interna del pas adquiera un mayor dinamismo, lo cual estimula el
desarrollo industrial.
La inflacin medida en trminos del ndice de Precios al Consumidor
(IPC), en los ltimos aos ha sido de valores comprendidos entre el 14 y el
30 % anual, cifras que se han mantenido estables, y permiten estimar que
durante el presente ao el valor acumulado estar dentro del mismo rango.
En cuanto al ciclo econmico de Venezuela, la situacin a partir del
incremento significativo del PIB registrado a partir del ao 2004 (en un 18 %),
comenz un descenso en el ritmo de crecimiento en los siguientes aos
hasta que en el 2009 el valor cambio a signo negativo (-3,3 %) y en lo que va
92
del ao 2010 este valor contina de igual signo, con una tendencia al cierre
del ao en -2,5 %, si se proyecta el valor acumulado en los primeros 9
meses. Se considera entonces que el pas est atravesando una etapa de
recesin que aparentemente ha alcanzado la sima, con tendencia a la
recuperacin en un plazo medio de 1 a 3 aos, de acuerdo a las polticas que
implemente el gobierno.
En lo referente a la atencin a la PyMI por parte del ente
gubernamental INAPYMI, se observa que la oferta de financiamiento a este
sector industrial constituye slo el 25 % del volumen dispuesto por la
institucin en los ltimos 8 aos, sin embargo, del monto total otorgado a las
empresas, el valor ocupa casi el 60% del total financiado, lo que indica que
las empresas toman un porcentaje muy significativo del financiamiento que
INAPYMI otorga en la localidad. A Esto hay que sumarle que la cantidad de
organizaciones atendidas en el municipio es muy poca, y desde hace 4 aos
el volumen de financiamiento se redujo drsticamente a valores inferiores a
los 4 millones de bolvares por ao en todo el Estado Anzotegui, para 144
organizaciones.
Respecto al nivel de confianza de los consumidores o contratantes del
sector industrial, el entorno refleja un nivel alto tomando en cuenta la cartera
de clientes que maneja la empresa NCA Proyectos C.A. Estos contratantes
confan en los resultados esperados en materia tcnica, sin embargo en lo
que se refiere al cumplimiento de las obligaciones de las empresas del
Estado en su rol como contratante, la poblacin industrial posee un elevado
nivel de desconfianza, especialmente con el tema de las fechas de pago de
los contratos establecidos, establecindose as una cultura de impago en la
cadena de contrataciones, desde el cliente inicial hasta el ltimo eslabn
contratado. En ocasiones NCA Proyectos C.A. ha sufrido los efectos de esta
cultura.
93
En lo Social.
La tasa de crecimiento de la poblacin industrial de la localidad se

considera en ascenso y de ritmo lento. De acuerdo al RNC existe una
pequea cantidad de empresas con antigedad superior a los 25 aos,
mientras que se observa tambin un auge en el nacimiento de empresa en
los ltimos 10 aos.
En el rea municipal, se considera que la movilidad de empresas que
entran a competir en el mercado es muy baja, y se enfoca en las
asociaciones creadas por capitales mixtos principalmente.
Respecto a la atencin empresarial en el rol de contratado, no existe
una cultura desarrollada de la atencin post venta hacia el cliente. En
contraste, en algunas empresas, especialmente las de tipo extranjera, se
observa la organizacin de actividades promocionales de tipo social para
potenciar la venta de sus servicios.
En lo Tecnolgico.
Las industrias que desarrollan investigacin pueden hacerlo tanto en

base a sus propios recursos, como en base al apoyo del Estado a travs de
la LOCTI, bajo la aprobacin del Observatorio Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin.
Las industrias tienen la posibilidad y la oportunidad de desarrollar
nuevas invenciones, en funcin de las actividades desempeadas por las
mismas. En cuanto a la innovacin tecnolgica en equipos de trabajo, hay
desarrollo en todas las ramas tcnicas, con la disposicin en el mercado de
equipos cada vez ms sofisticados.
94
De acuerdo al uso de la tecnologa, el ciclo de obsolescencia de las
herramientas tecnolgicas en sus diferentes presentaciones (Software,
hardware informtico, equipos mecnicos, entre otros) vara. El caso del
software es de rotacin frecuente debido a los cambios de plataformas
informticas del mercado de la computacin, los cambios de exigencia de los
equipos y las mejoras en cada nueva versin de los programas empleados.
Los equipos de computacin tienen una duracin til entre 3 a 5 aos, debido
a los rpidos cambios tecnolgicos. Respecto a los equipos mecnicos,
stos mantienen su utilidad por ms tiempo, sin embargo el avance
tecnolgico trae con los nuevos equipos un ahorro considerable del recurso
tiempo de ejecucin de las tareas ms la mayor versatilidad.
Estos tiempos estn caracterizados por un cambio tecnolgico fuerte
en materia de tecnologa de la informacin, con nuevo software aplicado a
las distintas actividades desempeadas por las industrias.
En cuanto a los servicios por internet, existe una disponibilidad muy
amplia para el acceso a las comunicaciones laborales, la obtencin de
informaciones de inters, la publicacin de informaciones, la obtencin de
herramientas informticas y la negociacin comercial entre empresas.
La tecnologa mvil ha reflejado un gran desarrollo, evidenciado en la
existencia en el mercado equipos de comunicacin va radio de alto nivel,
telfonos inteligente con la capacidad de sostener fuera de la oficina la
mayora de las actividades administrativas que en esta se lleva, o por lo
menos las ms crticas, como comunicacin por correo electrnico,
transferencia de archivos de trabajo, video llamadas, localizacin por GPS,
acceso pleno a Internet, uso de la suite ofimtica para la visualizacin y
edicin de documentos de oficina, entre otras cualidades.
95
Caracterizacin de los Indicadores Logsticos de NCA Proyectos C.A.
Los aspectos logsticos presentes en la empresa fueron analizados y

sus indicadores se calcularon en base a las informaciones disponibles. Las
dimensiones estudiadas fueron: Servicio al Cliente, Transporte y Finanzas.
Las dimensiones que no aplicaron a NCA Proyectos C.A., debido a su perfil
de empresa de servicio fueron: Abastecimiento, Distribucin y
Almacenamiento.
Indicadores empleados para el diagnstico logstico.
Tabla 2. Indicadores empleados para el diagnstico logstico.
Dimensin Nombre Frmula Unidad Descripcin

es
Indica el tiempo total
Fecha de transcurrido desde que el
Ciclo de Orden Entrega-Fecha Das vendedor toma el pedido
de Pedido hasta que es entregado al
cliente.
Indica el cumplimiento en
Servicio al cuanto a la oportunidad en
Cliente entrega de pedidos segn la
# de Entregas a
% propuesta de valor acordada
% Entregas a Tiempo / # Total
con el cliente.
Tiempo de Entregas *
100 %
Total Volumen Indica el porcentaje de

Volumen por Entregado / cumplimiento en volumen
%
orden Total Volumen entregado al cliente segn en
pedido * 100% volumen pedido.
Servicio al
# de rdenes no Se utiliza para medir el
Cliente
rdenes facturadas / # impacto del valor de los
Pendiente por total de rdenes % pendientes por facturar y su
Facturar a facturar en el incidencia en las finanzas de
mes * 100 % la empresa
# de das de Este indicador muestra la
Utilizacin de la
Transporte trabajo x % eficiencia en el uso del
flota
Vehculo en el recurso de transporte por
96
mes / capacidad unidad existente en la
de das de empresa.
trabajo al mes *
100 %
Costo de Sirve para tomar la decisin
transporte acerca de contratar el
Comparativo del
propio por transporte de mercancas o
Transporte
unidad / Costo % asumir la distribucin directa
(Rentabilidad Vs
de contratar del mismo.
gasto)
transporte por
unidad * 100 %
Este indicador muestra la
# de Averas x frecuencia con la que cada
Tasa de averas N
Vehculo / # de vehculo sufre una avera,
por Unidad de Averas
kilmetros permitiendo iniciar la
Transporte /kM
recorridos * 250 planificacin de un
mantenimiento preventivo.
Costos totales Los costos logsticos
Logsticos representan un porcentaje
/Ventas Totales significativo de las ventas
de la Compaa totales, margen bruto y los
* 100 % costos totales de las
empresas, por ello deben
Costos
Finanzas % controlarse
Logsticos
permanentemente. Siendo el
transporte el que demanda
mayor inters.
Venta Real del Sirve para controlar y medir el

Producto / nivel de rentabilidad y as
Mrgenes de Costo Real tomar correctivos a tiempo
%
Contribucin Directo del sobre el comportamiento de
Producto * 100 cada referencia y su impacto
% financiero en la empresa.
Se controlan las ventas
Finanzas
perdidas por la compaa al
# Pedidos no no entregar oportunamente a
Entregados / los clientes los pedidos
Ventas Perdidas %
Total de generados. De este manera
Pedidos * 100 % se mide el impacto de la
reduccin de las ventas por
esta causa
Fuente: Datos de Mora (1994). [Indicadores de Gestin Logsticos]

Nota: los indicadores: Abastecimiento, almacenamiento y distribucin no aplican en
la empresa NCA Proyectos C.A. debido a su tipo de actividad laboral.
97
Clculo de los indicadores.
rea: Servicio al cliente.
Indicadores: Ciclo de orden y % de Entregas a Tiempo

Datos de insumo:
Duraciones de elaboracin y entrega definitiva de Estudios de Impacto
Ambiental para proyectos de Extraccin de minerales.
Duracin de elaboracin y entrega definitiva de Estudios de Impacto
Ambiental para proyectos de perforacin de pozos de agua.
Duracin de elaboracin y entrega de planos de construccin civil.
Duracin y entrega de levantamiento topogrfico con teodolito.
Caracterizacin de cuencas hidrogrficas.
Nota: Para el anlisis de este indicador se tomaron todos los trabajos
efectuados por NCA Proyectos C.A. en el lapso comprendido entre el 15 de
septiembre de 2009 hasta el 15 de septiembre de 2010. La forma referenciar
estos dos indicadores fue tomar los casos ms caractersticos y multiplicarlos
por el nmero de casos similares, para obtener una representacin bastante
fiel a la realidad.
Resultados procesados
Ver Tabla 3 en la pgina siguiente.
98
Tabla 3. Ciclo de orden y porcentaje de entrega de los pedidos.
Fecha de
Fecha de Fecha de Duracin Duracin del entregado a N de Casos % de Atraso
Tipo de trabajo Tipo de Caso finalizacin Das de Atraso % de Atraso
contratacin entrega acordada ciclo (das) tiempo Similares Global
N terica
Atrasado 10/02/2010 20/02/2010 24/02/2010 10 14 NO 4 40% 5
Levantamiento
1 Puntual 17/03/2010 27/03/2010 27/03/2010 10 10 S 0 0% 13 7%
Topogrfico
Adelantado 05/06/2010 15/06/2010 14/06/2010 10 9 S -1 -10% 4
Atrasado 02/03/2010 17/03/2010 18/03/2010 15 16 NO 1 7% 2
Elaboracin de
planos de
2 Puntual 10/10/2009 25/10/2009 25/10/2009 15 15 S 0 0% 6 -1%
Construccin
Civil
Adelantado 17/01/2010 01/02/2010 31/01/2010 15 14 S -1 -7% 3
EIA para
Atrasado 03/03/2010 01/09/2010 28/09/2010 182 209 NO 27 15% 1
3 extraccin de 7%
minerales
Puntual 11/10/2009 10/04/2010 10/04/2010 181 181 S 0 0% 1
caracterizacin
4 de cuenca Atrasado 03/04/2009 11/01/2010 27/01/2010 283 299 NO 16 6% 1 6%
hidrogrfica
EIA para
Atrasado 05/09/2010 25/09/2010 27/09/2010 20 22 NO 2 10% 1
5 perforacin de 5%
pozos de agua
Puntual 18/03/2010 06/04/2010 06/04/2010 19 19 S 0 0% 1
Fuente: Elaboracin Propia.
99
Como se puede observar en la tabla, cada actividad tiene un tiempo
terico aproximado y a su vez casos variados en cuanto a la puntualidad de
entrega del pedido.
El ciclo de entrega para cada actividad est claramente definido y es
una referencia para las futuras evaluaciones y comparaciones de este
indicador.
Respecto a los porcentajes de entrega a tiempo de los pedidos por
clase de actividad, se observ en general una tendencia al atraso,
especialmente en las actividades de levantamiento topogrfico y estudios de
impacto ambiental de mediano alcance, seguidos por las caracterizaciones
de cuencas hidrogrficas, sin embargo en la actividad de elaboracin de
planos de construccin civil el indicador seala que hay tendencia a la
entrega puntual. Estos resultados sealan la necesidad de instaurar un
mecanismo de supervisin y control que permita corregir positivamente los
valores dentro de un lapso prudencial.
Estos valores obtenidos representan el punto de referencia para

futuras comparaciones y mediciones de rendimiento de la empresa en cuanto
a la puntualidad en la entrega de los trabajos contratados.
Indicador: Volumen por orden.
Datos de insumo:
Cantidades de planos topogrficos solicitados por el cliente, y los
entregados al cliente.
Cantidad de planos de construccin civil solicitados por el cliente y
entregados al cliente.
Cantidad de locaciones a levantar topogrficamente solicitadas por el
cliente, y las levantadas por la empresa.
100
Nota: Para el anlisis de este indicador se tomaron todos los trabajos
efectuados por NCA Proyectos C.A. en el lapso comprendido entre el 15 de
septiembre de 2009 hasta el 15 de septiembre de 2010.
Resultados procesados.
Tabla 4. Porcentaje de efectividad en trabajos entregados.
Cantidad de Cantidad de
% de
Tipo de trabajo elementos elementos
Efectividad
solicitados entregados
Levantamiento
topogrfico de 26 26 100%
locaciones
Elaboracin de
planos 32 32 100%
Topogrficos
Elaboracin de
planos de
46 45 98%
construccin
civil
Total 104 103 99%
De acuerdo a los resultados, se puede afirmar que la efectividad de la

empresa es elevada en cuanto al cumplimiento del volumen de trabajo
solicitado y entregado, reflejando una alta confiabilidad.
Indicador: rdenes pendientes por facturar.

Datos de Insumo:
Cantidad de contrataciones recibidas.
Cantidad de contrataciones facturadas.
101
Nota: Para el anlisis de este indicador se tomaron todas las
contrataciones contradas durante el Primer Semestre del ao 2010, que
hayan culminado su elaboracin dentro de ese mismo perodo y debieron ser
facturadas.
Tabla 5. Porcentaje de rdenes por facturar.
N Total de
rdenes N de rdenes por facturar % de rdenes por facturar
14 3 21%
En vista a los resultados, se observa un porcentaje significativo en la

mora de la facturacin, lo cual incide en el aspecto financiero de la
organizacin. Este ndice requiere de pronta atencin para generar
correctivos en una planificacin.
rea: Transporte.
Para esta rea, la flota vehicular de la empresa est constituida por:

Vehculo rustico 4x4 Marca IZUZU, modelo Caribe, del ao 1991, cuyo
uso es para las salidas a campo.
Vehculo tipo sedn marca Toyota, modelo Corolla, del ao 1996,
cuyo uso es para todas las actividades administrativas y el transporte
local del personal.
Indicador: Porcentaje de utilizacin de la flota.
Datos de insumo:
Cantidad de das trabajados por cada vehculo al mes
Disponibilidad de trabajo de los vehculos al mes
102
Tabla 6. Porcentaje de utilizacin de la flota.
# Das de trabajo
# das asignados a
Mes administrativo
Proyecto Vehculo 1
Vehculo 2
Abril 8 24
Mayo 15 23
Junio 3 26
Julio 9 25
Agosto 21 24
Septiembre 9 24
Total das Trabajados 65 146
Promedio de das trabajados/mes 10,8 24,3
Porcentaje de utilizacin de los

42% 94%
vehculos
% de uso de la Flota 68%
103
Nota: para el anlisis de este indicador, se calcul un promedio
mensual tomando como base el perodo comprendido entre abril y
septiembre del ao 2010, se defini como tiempo hbil para el uso de los
vehculos la cantidad de 26 das por mes y se calcul el porcentaje de uso de
la flota promediando los porcentajes de uso de los vehculos que la
componen. Se diferenciaron ambos vehculos de acuerdo al trabajo que
realizan, el nmero 1 tiene uso de campo y ste se contabiliza por cantidad
de das asignados a algn proyecto, el vehculo 2 tiene uso administrativo y
ste se contabiliza de acuerdo a la cantidad de das que se emple al mes.
Los valores obtenidos indican que el vehculo de campo (N1) tiene un

potencial por explotar, ya que est siendo subutilizado en la empresa,
mientras que el vehculo de uso administrativo (N2) tiene un uso bastante
eficiente.
Indicador: Comparativo del Transporte

Datos de Insumo:
Costos de mantenimiento de las unidades propias (Preventivo y
correctivo).
Costos de desplazamiento durante el lapso de estudio.
Costos de alquiler de vehculos por das de trabajo.
Nota: Para la determinacin de los costos de mantenimiento de las
unidades propias, se tomaron en cuenta los gastos anuales por
mantenimiento general del vehculo (Cauchos, correas, servicios, y otros) as
como las reparaciones eventuales por causa de avera, prorrateados por
kilmetro de recorrido. Los costos de alquiler se calcularon cotizando en una
empresa de alquiler de vehculos, seleccionando un vehculo rstico 4x4 para
salidas al campo de trabajo y uno tipo sedn para las actividades
104
administrativas en la ciudad, por da. Para efectuar la comparacin de costos
de vehculos propios y alquilados se hizo una transformacin de los costos
de los propios por das de trabajo.
Resultados procesados. (Ver tablas 7, 8 y 9 en las siguientes pginas)
105
Tabla 7. Mantenimiento del vehculo 1 (Caribe 442, ao 1991)
Mantenimiento anual del vehculo 1 (Caribe 442, ao 1991)
Elemento costo por unidad Denominacin cantidad anual Costo promedio por km (Bs) Recorrido anual (km)
Caucho 2.800,00 Cambio de 4 Cauchos 0,66 0,03 65500
Aceite 300,00 Cambio de aceite y filtro 13,10 0,06 Das Asignados a Proyecto
Frenos Delanteros 250,00 Pastillas 4,37 0,02 132
Frenos Traseros 260,00 Bandas 3,28 0,01
Gasolina 0,97 Gasolina 95 (l) 10916,67 0,16
Otros Fluidos 50,00 Liga de frenos, aceite, otros 5,00 0,00
Reparaciones grandes 950,00 Motor, caja y otros 3,00 0,04
Reparaciones menores 250,00 Bombas, mangueras y otros 5,00 0,02
Total costo del uso del vehculo por kilmetro 0,35
Total Costo del uso del vehculo al ao 22646,33
Total Costo del uso del vahculo por das asignados a proyecto 171,56
Tabla 8. Mantenimiento del vehculo 2 (Toyota Corolla, ao 1996)
Mantenimiento anual del vehculo 2 (Toyota Corolla, ao 1996)
Elemento Costo por unidad Denominacin cantidad anual Costo promedio por km (Bs) Recorrido anual (km)
Caucho 1.960,00 Cambio de 4 Cauchos 0,22 0,02 22300
Aceite 250,00 Cambio de aceite y filtro 4,46 0,05 Das de trabajo administrativo
Frenos Delanteros 220,00 Pastillas 1,49 0,01 314
Frenos Traseros 200,00 Bandas 1,12 0,01
Gasolina 0,70 Gasolina 95 (l) 2477,78 0,08
Otros Fluidos 50,00 Liga de frenos, aceite, otros 4,00 0,01
Reparaciones grandes 950,00 Motor, caja y otros 3,00 0,13
Reparaciones menores 250,00 Bombas, mangueras y otros 3,00 0,03
Total costo del uso del vehculo por kilmetro 0,34
Total Costo del uso del vehculo al ao 7636,59
Total Costo del uso del vahculo por das asignados a proyecto 24,32
106
Tabla 9. Relacin de costo del transporte propio vs el rentado.
Fuente: Datos de Trhifty Rent-a-car (El Tigre), elaboracin propia.
Relacin de
costo
Unidad de Transporte Ao Costo diario (Bs) interno/alquiler
Camioneta Tipo Pick Up
(Cabina Sencilla) 2008 656 26%
Vehculo tipo sedn 2010 441 6%
Luego de desarrollar este indicador, se determin que a pesar de los

costos de mantenimiento que se generan para las unidades de transporte de
la empresa, la relacin de costo interno vs alquiler de vehculos dio un
resultado bajo para el caso del vehculo 1, y muy bajo para el vehculo 2, lo
que indica que no es recomendable el uso de vehculos rentados desde el
punto de vista econmico por los momentos.
Indicador: Tasa de averas por Unidad de Transporte

Datos de insumo:
# de Averas por vehculo.
Kilometraje recorrido por vehculo.
Nota: Para el anlisis de este indicador se evaluaron los datos de # de
averas y kilmetros recorridos por los vehculos durante el perodo octubre
de 2009 a octubre de 2010 (un ao).
En el caso del vehculo 1, por ser una unidad de transporte de uso en
trabajos de campo en zonas distantes del centro de operaciones de la
empresa, se calcul el indicador en base a un recorrido de 4500 km, lo que
se corresponde al desplazamiento promedio por mes.
En el caso del vehculo 2, por ser una unidad de transporte de uso
administrativo en la localidad donde se ubica la empresa, se calcul el
107
indicador en base a un recorrido de 1500 km, que corresponde al promedio
de desplazamiento mensual.
Resultados procesados:
Tabla 10. Tasa de averas al mes del vehculo 1.
Vehculo 1 (Caribe 442, ao 1991)

N de Tasa de Averas x cada 4500
Kilometraje recorridos (km) averas km (mensual)
65500 13 1,09
Tabla 11. Tasa de averas al mes del vehculo 2.
Vehculo 1 (Toyota Corolla, ao 1996)

N de Tasa de Averas x cada 1500
Kilometraje recorridos (km) averas km (mensual)
22300,00 11 0,74
Como se puede observar, el vehculo 1 lleva el mayor desplazamiento,

y a la vez posee la tasa ms alta de avera por mes. Este indicador nos
informa que en promedio, una vez al mes se avera el vehculo, lo cual debe
alertar al personal de la empresa para tomar acciones correctivas y e
implementar los mecanismos pertinentes para disminuir esta tasa a un valor
considerado razonable por el personal de la misma.
Para el vehculo 2, el caso es menos severo, ya que su tasa de avera
es menor y a la vez su uso es ms frecuente, por lo que el grado de urgencia
en la atencin de este caso depender del criterio de uso y necesidad que la
empresa establezca para esta unidad de transporte.
Sin embargo, el ndice obtenido debe ser una referencia a mejorar
constantemente para aumentar y garantizar la confiabilidad de los recursos
de transporte de la empresa.
108
rea: Finanzas
Indicador: Costos logsticos.

Datos de Insumo:
Costos logsticos totales anuales desglosados por rea o actividad.
Ventas totales anuales.
Nota: Para el anlisis de este indicador se tomaron como costos:
transporte, mantenimiento de equipos de trabajo, Mantenimiento de las
instalaciones administrativas, limpieza de las instalaciones y contrataciones
de personal de apoyo en las operaciones de trabajo, durante un perodo de
un ao. Luego se determin qu porcentaje del total de las ventas anuales
representan los costos logsticos.
Tabla 12. Costos logsticos.
Elemento Costo (Bs)

Transporte 30.282,92
Mantenimiento de equipos 2.700,00
Mantenimiento de instalaciones 3.200,00
Limpieza de instalaciones 2.820,00
Personal de apoyo 6.400,00
Total costos 45.402,92
Total ventas anuales 215.000,00
% costos logsticos 21%
Como se puede observar, aproximadamente la quinta parte de las

ventas anuales, se consume en los costos logsticos. Esto constituye una
referencia para que la empresa evale dichos costos y su necesidad, para
poder tomar decisiones y acciones posteriores en funcin de su optimizacin.
109
Indicador: Mrgenes de contribucin.
Datos de Insumo:
Venta real de cada tipo de producto.
Costo real de cada tipo de producto.
Nota: para el anlisis de este indicador, se tom en cuenta el costo y
la venta del ltimo producto de cada tipo de producto.
Tabla 13. Mrgenes de contribucin de los servicios de la empresa.
Margen de
Costo Real Directo
Producto Venta Real (Bs) contribucin
(Bs)
(%)
Estudio de Impacto
Ambiental de mediana
escala 45.000,00 50.000,00 111%
Estudio de impacto
ambiental de pequea
escala 21.500,00 25.000,00 116%
Levantamiento
topogrfico 10.900,00 12.500,00 115%
Elaboracin de planos
de construccin civil 14.600,00 17.200,00 118%
Elaboracin de planos
topogrficos 46.500,00 54.000,00 116%
Caracterizacin de
impactos ambientales
de instalaciones
industriales 81.500,00 95.000,00 117%
Se observa que en general los indicadores arrojaron valores que

representan un margen de ganancia neta entre el 11% y en 18%, siendo la
elaboracin de planos de construccin civil el producto que
110
proporcionalmente ms contribuye y el Estudio de Impacto Ambiental el que
menos lo hace. Estos resultados constituyen una referencia inicial para el
monitoreo de los mrgenes de contribucin de los productos manejados por
la empresa.
Indicador: Ventas Perdidas.

Datos de Insumo:
# de pedidos efectuados.
# de pedidos no culminados. (no vendidos)
Nota: Para el anlisis de este indicador, se tomaron en cuenta todas
las contrataciones efectuadas durante el perodo octubre de 2009 hasta
octubre del 2010 (1 ao), que hubieren sido contradas y culminadas en obra
dentro del mismo. Se incluyeron los pedidos correspondientes a todos los
productos que maneja la empresa y que fueron contratados durante el
perodo establecido.
Tabla 14. Porcentaje de ventas perdidas.
# de pedidos efectuados # de pedidos entregados % de ventas perdidas

59 59 0%
Este indicador refleja que la empresa no ha perdido ventas en el

ltimo ao de trabajo, y a la vez sirve de referencia para vigilar que los
resultados posteriores sigan el mismo comportamiento, a travs de la
implementacin de los mecanismos de control que sean necesarios.
111
Elaboracin de la Planificacin Estratgica para NCA Proyectos C.A.
En esta seccin se presenta el resultado obtenido de cada proceso

efectuado en la planificacin estratgica de la empresa, destacando los
detalles y las observaciones relevantes que tuvieron lugar durante los talleres
y las discusiones.
Revisin y determinacin de los valores empresariales de NCA

Proyectos C.A.
Con la intencin de mejorar la Misin y Visin empresarial

preexistente, se efectuaron dos talleres para la creacin de nuevos valores
empresariales, involucrando al personal de la empresa en la actividad.
Como resultados se obtuvo lo siguiente, en comparacin con los
valores preexistentes:
Tabla 15. Valores Empresariales preexistentes y nuevos de NCA Proyectos C.A.
Valor Preexistente (ao 2007) Nuevos (ao 2010)
NCA Proyectos C.A. es Somos una empresa de ingeniera y

una empresa orientada a consulta con capacidades
la construccin de obras, profesionales que brinda soluciones y
la prestacin de servicios mejoras al cliente, indistintamente de
y la distribucin su naturaleza y tamao, a objeto de
fabricacin de productos lograr el xito de sus proyectos y
de ingeniera y afines, as planes, fortaleciendo su
como tambin la competitividad, productividad, y
Misin prestacin de rentabilidad, garantizando la
consultoras, tanto tcnico seguridad y confianza en nuestra
como comercial en organizacin, a travs de la
materia organizacional, experiencia tcnica de su personal y
gerencial, toma de el uso de mtodos e instrumentos de
decisiones, planificacin y ltima generacin.
desarrollo de proyectos.
112
Ser una empresa slida Ser una empresa referente en el
en capacidades humanas sector de la consultora
que aporten soluciones organizacional, gestin
viables a nuestros medioambiental, desarrollo de
clientes y asociados, bajo proyectos y soluciones de ingeniera,
el compromiso de la con fortalezas en cuanto a sus
responsabilidad, la tica y servicios y la calidad del producto,
el trabajo. slidas capacidades tcnicas y
Visin humanas que permitan a nuestros
clientes el logro de sus objetivos. Una
organizacin caracterizada por su alta
eficiencia, confiabilidad y excelente
relacin con sus clientes, en el marco
de la ISO 9000, unos valores
empresariales claramente definidos y
el respeto a las normas y acuerdos
que asume.
Honestidad, Perseverancia,
Valores Humildad, Seriedad, Compromiso,
No existan.
Empresariales Fidelidad, Sentido de Pertenencia,
Eficiencia, Respeto
Fuente: Elaboracin propia. Talleres de Trabajo.
Anlisis FODA de la Empresa.
Para determinar el estado interno y externo de NCA Proyectos C.A. se

desarroll un taller grupal en dos sesiones con una duracin total de 14
horas. En esta actividad personal de la empresa identific las Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas, luego efectuaron un segundo
anlisis para ponderar las incidencias y generar las estrategias FO, FA, DO y
DA posibles.
Nota: Para este proceso se emplearon como insumos de importancia
los resultados del anlisis PEST y de la caracterizacin de los procesos
logsticos de la empresa.
En el siguiente cuadro se muestra la matriz FODA. (Ver Tabla 16 en
las pginas siguientes)
113
Tabla 16. Matriz FODA de NCA Proyectos C.A.
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

La empresa tiene capacidades de investigacin, adaptacin, y su personal Baja Capacidades financieras y operativas.
es proactivo, comunicativo y con disposicin al progreso. Bajo nivel financiero (Nivel I, por RNC). Carencia
Exclusividad de producto con el Plan de Desarrollo Sustentable bajo la de estructura para atender proyectos de gran
Visin de Cuenca. escala.
Se cuenta con sede, unidades de transporte, equipos de computacin No est creado el perfil bancario (como cliente).
propios. Diversidad Tcnica. Deficiente aplicacin de estrategia de mercadeo.
El personal de la empresa posee conocimientos en gerencia, ventas, Flujo de caja inestable. Baja rotacin de la
actividades de campo, gestin ambiental, mercadeo, organizacin, facturacin.
mecnica, electricidad. La disponibilidad parcial del tren ejecutivo de la
Se poseen dos productos nuevos: tcnicas de caracterizacin de pasivos empresa para sus requerimientos y la
ambientales aplicadas a muros quemadores y tcnicas de identificacin y desconcentracin en la ejecucin de las
solucin de problemas ambientales. responsabilidades. Baja Capacidad de
La empresa posee una ubicacin geogrfica estratgica, estableciendo un contratacin.
rea de cobertura inmediata a las industrias establecidas en los Debilidades en la predictibilidad de la
municipios ms cercanos, y extensible a los estados Bolvar, Anzotegui y planificacin.
Monagas. Atraso en el cumplimiento de los deberes
La empresa posee acreditacin de consultores ambientales y por formales ante algunos entes gubernamentales e
Sencamer. Est colegiada en el CIV y registrada en el RNC y el RAC de institucionales.
PDVSA. Insuficiente liderazgo en el tren directivo.
Los contratos desarrollados por la empresa tienen calificacin A. Desactualizacin en acreditacin con RNC.
El Equipo de trabajo de la empresa aprovecha una gran diversidad de Dbil aplicacin de controles de calidad en los
software aplicado a las actividades tcnicas. procesos.
Alta efectividad en la entrega de trabajos contratados. Desconocimiento de la competencia (Poblacin
Disponibilidad libre mayor al 50% en el uso de la unidad de transporte actual).
N1. Moderada Tasa de Averas por unidad de
transporte.
114
OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)
Posibilidades de contratacin debido a la explotacin de la faja petrolfera Posibilidad de que la competencia se apropie del
del Orinoco, y las nuevas empresas que llegan a El Tigre, reflejando un mercado potencial de la empresa.
crecimiento del mercado. Los mercados requieren servicios tecnolgicos
Baja aplicacin de la diversidad de software tcnico por parte de nuestros que la empresa no dispone.
competidores. Baja disponibilidad presupuestaria para el soporte
La gerencia de nuestros competidores se concentra en una sola persona. de proyectos de mediano alcance.
Existencia en el mercado de equipos de tecnologa reciente empleables Baja capacidad estructural para el soporte de
en las actividades de la empresa. proyectos de mediano alcance.
Iniciativa institucional pblica y privada al apoyo tcnico y financiero de las Descapitalizacin por retraso en el pago de los
PYMIS. clientes.
Estabilidad poltica que permite la profundizacin de las relaciones No aprobacin de solicitudes crediticias.
comerciales.
Posibilidad de explotar varios nichos de mercado: Planificacin de
desarrollo sustentable con visin de cuenca, Soporte tcnico a estaciones
de Radio FM, desarrollo de EIA, Desarrollo de energas alternativas,
Supervisin Ambiental, Restauracin de reas y desarrollo de
planificaciones estratgicas.
Posibles Puntos de Venta Exclusivo en la planificacin de desarrollo bajo
la visin de cuenca y el soporte tcnico a estaciones de radio FM.
Disposicin de tcticas sorpresivas para el abordaje de los clientes clave.
Posibilidades de obtencin de contratos de mayor tamao.
Posibilidades para desarrollar la planificacin para el desarrollo
sustentable con visin de cuenca, la planificacin estratgica, el anlisis
de sensibilidad para el saneamiento de muros quemadores.
Posibilidad de aprehensin de nuevas tendencias y tecnologas a travs
del desarrollo de estudios de cuarto nivel por el personal.
Posibilidad de iniciar actividades en una sucursal en otro estado de
Venezuela (Nueva Esparta).
Los volmenes de contratos aumentan en los ltimos meses del ao.
Fuente: Elaboracin propia. Datos de NCA Proyectos C.A.
116
Una vez completada la matriz de incidencias (ver Anexo 1), se generaron
las siguientes estrategias:
Tabla 17. Estrategias sugeridas por el anlisis FODA.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
FO 01: Ofertar e ingresar al mercado de DO 01: Establecer una estrategia de
la explotacin de la faja petrolfera del fortalecimiento del perfil bancario y
Orinoco, aprovechando las adquisicin del financiamiento necesario
potencialidades de la empresa y sus para preparar a la empresa ante las
acreditaciones (O1, F6, F7, F8, F9, F12, contrataciones por explotacin de la faja
F13, F14 y F21) petrolfera del Orinoco y las de fin de ao
FO 02: Apoyar la creacin de una (O1, O10, O16, D1 y D2)
estrategia de mercado que permita DO 02: Implementar un plan de mercadeo
vender los productos novedosos de la efectivo que permita posicionar a la
empresa, aprovechando la experiencia, la empresa ante la competencia (O1, O7,
solidez de la informacin y la exclusividad O16, D4 y D13)
del producto (O11, F2, F3, F8, F9, F10, DO 03: Creacin de una estrategia de
F16 y F21) mercado que permita vender los productos
novedosos de la empresa (O11, D4)
DO 04: Implementacin de un ciclo de
talleres de desarrollo del liderazgo para el
personal de la empresa, con el objeto de
incrementar la eficiencia del tren ejecutivo,
aprovechar las iniciativas institucionales,
estimular las relaciones comerciales,
desarrollar las planificaciones asociadas los
productos orientados a los nichos
detectados, aumentar las probabilidades
de obtencin de contratos de mayor
envergadura, as como las habilidades para
lograrlo (O5, O6, O7, O8, O9, O10 y O11,
D6, D7 y D9)
DO 05: Implementar una estrategia de
adaptacin de los procedimientos bajo la
visin ISO 9000 para aumentar el control
de calidad de los procesos de la empresa y
aumentar las capacidades operativas que
permitan la obtencin de un mayor nmero
de contratos y de contratos de mayor
envergadura. (O10, O15, D12)
117
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
FA 01: Desarrollar una estrategia de DA 01: Implementacin de un plan de
mercado para evitar la prdida de espacio mercado que permita identificar a la
en el mercado ante la competencia, competencia y posicionar a la empresa ante
promocionando la innovacin y ella (A1, D4 y D13)
exclusividad de los productos de la DA 02: Establecer una estrategia de
empresa ante los clientes potenciales a fortalecimiento del perfil bancario y
precios negociables (A1, A8, F3, F9, F11) adquisicin del financiamiento necesario
FA 02: Implementar una estrategia de para controlar la descapitalizacin de la
crecimiento estructural para minimizar las empresa, evitar la prdida de
prdidas de contratos por insuficiencia de contrataciones ante la competencia (A1, A3,
equipos y tecnologas. (A2, A4, F2, F4, A5, A6, , D1, D2, D5)
F15 y F19)
Fuente: Elaboracin Propia. Datos de NCA Proyectos C.A.
Como se observa en la tabla 17, varias estrategias tienen elementos en

comn, por lo que es conveniente considerar la integracin de las mismas, para
generar acciones estratgicas slidas y unificadas de mayor impacto.
118
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
A lo largo del desarrollo de este estudio, se abordaron contextos,

situaciones e informaciones que dieron a lugar las siguientes determinaciones:
La crisis financiera internacional gener un impacto econmico en
Venezuela, causando una disminucin en el precio del crudo y sus niveles
de exportacin, una recesin econmica que, iniciada el ao 2009, sigue el
mismo curso en lo que va del ao 2010.
La presencia de INAPYMI en el Municipio Simn Rodrguez demuestra la
existencia del apoyo institucional del gobierno en la localidad.
El entorno que ms ejerce impacto sobre la PyMI venezolana es el
nacional, destacando los efectos de las modificaciones del control
cambiario, las condiciones de apoyo financiero hacia la industria, la cultura
del impago en la cadena de contratacin industrial, las condiciones
econmicas y en menor grado las perspectivas polticas nacionales.
La caracterstica ms crtica de NCA Proyectos C.A. es su condicin
financiera actual, lo que representa una debilidad a superar.
El aspecto logsticos ms crtico de la empresa son la tasa de averas de
los vehculos por mes.
Respecto a las exigencias del mercado que intenta abordar NCA Proyectos
C.A., los aspectos de mayor relevancia son su capacidad financiera y el
cumplimiento cabal de las normativas, vigencia con todos los registros y
certificaciones requeridas, especialmente la inscripcin en el Sistema
Nacional de Contrataciones.
La demanda de los servicios ofrecidos por las empresas como NCA
Proyectos C.A. tender al aumento, ya que el mercado vertical industrial de
la zona sur del Estado Anzotegui est en expansin, potenciado por la
presencia de asociaciones bilaterales de capital extranjero.
La empresa NCA Proyectos C.A. emplea una tecnologa adecuada en el
desempeo de sus actividades tcnicas y profesionales.
La empresa NCA Proyecto C.A. posee una estructura efectiva en cuanto a
la entrega de sus trabajos.
Los procesos logsticos de la empresa NCA Proyectos C.A. mostraron un
nivel de eficiencia que requiere ser trabajado para su optimizacin.
El mayor obstculo que enfrenta actualmente la empresa NCA Proyectos
C.A. es su dbil flujo de caja.
Recomendaciones
Tomando en cuenta la persistencia de la recesin econmica venezolana,

las PyMIs deben en funcin de prevenir cambios de condiciones
inesperados estudiar su entorno dinmico, el cual es influenciado por los
factores econmicos, tanto nacionales como internacionales.
Las PyMI deben aplicar en su entorno, tanto el anlisis PEST como la
caracterizacin de los procesos logsticos que en su estructura estn
presentes, esto les permitir no solo aumentar el conocimiento ms
profundo de su entorno y estructura, sino una preparacin mayor ante la
iniciativa de desarrollar una planificacin estratgica.
120
La empresa NCA debe considerar la posibilidad de implementar un plan de
mantenimiento intensivo de la flota vehicular, para reducir los riesgos
operativos a futuro y aumentar la confiabilidad de sus trabajos.
Para aplicar la planificacin estratgica es recomendable que el personal
directivo y operativo de la organizacin conozca el concepto de ese tipo de
planificacin, as como el significado e importancia de los valores
empresariales, esto refuerza la calidad del plan.
En funcin de todo lo anteriormente expuesto, se recomienda la elaboracin
de una propuesta de planificacin para la PyMI NCA Proyectos C.A.
121
CAPTULO VI
LA PROPUESTA
Ttulo de la propuesta
Planificacin Estratgica de NCA Proyectos C.A. 2011-2013
Diagnstico para hacer la propuesta
Para afirmar que una empresa requiere o no tomar determinada

accin se deben aplicar las herramientas adecuadas a la situacin. Los
resultados de la revisin documental sobre los entornos: internacional y
nacional de las PyMI, el anlisis de contexto PEST, y la caracterizacin de
los procesos logsticos de la Empresa NCA Proyectos C.A. constituyen en
conjunto un diagnstico slido del contexto y desempeo operativo de la
empresa.
En resumen, se evidenci que los efectos impactantes sobre las PyMI
venezolana son fundamentalmente de naturaleza econmica, dentro del
marco nacional, sumando la complejidad que para una empresa de creacin
reciente representa el proceso de adecuacin a las condiciones tcnicas,
legales y tributarias del entorno, la amenaza de la competencia y las
debilidades financiera a causa de un flujo de caja inestable. La organizacin,
adicionalmente no posee una planificacin general que establezca el rumbo a
seguir por un tiempo determinado.
Objeto de la propuesta
Esta propuesta tiene la intencin de llenar el vaco causado por la

ausencia de un plan maestro que impulse las acciones de la organizacin
hacia una posicin consolidada en un plazo medio de 3 aos. Un plan que
establecer las directrices principales que establecern posteriormente a su
implementacin una base slida para el desarrollo de la planificacin
operativa que materialice con hechos las estrategias planteadas.
Objetivos de la propuesta
La proposicin tiene por objetivo elaborar una planificacin estratgica

orientada a lograr el posicionamiento empresarial de NCA Proyectos C.A.,
en el mercado industrial de la localidad y la regin donde opera, identificando
y considerando los principales aspectos a fortalecer, de acuerdo a cada rea
de desarrollo de la organizacin y estableciendo las metas a alcanzar en un
plazo definido.
123
Marco terico
Valores Empresariales
Los valores empresariales son elementos de la cultura de una

organizacin, propios de cada compaa, dadas sus caractersticas
competitivas, las condiciones de su entorno, su competencia y la expectativa
de los clientes y propietarios.
Los valores empresariales comnmente establecidos son la Misin,
Visin y los valores.
La misin es:
el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una

empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende
cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo
que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es
influenciada en momentos concretos por algunos elementos
como: la historia de la organizacin, las preferencias de la
gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del
entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas
(Mora M. G., 2007)
La Visin:
Segn Fleitman (2008), la visin empresarial est definida como el
camino hacia donde la empresa se dirige a largo plazo, sirviendo de rumbo
para orientar las decisiones estratgicas a igual que las de competitividad
Los valores:
Son las convicciones que determinan la conducta y forma de ser de
los trabajadores de una organizacin y por ende de la organizacin en s
misma.
124
Estrategia
En el campo de la administracin una estrategia es el patrn o plan

que integra las principales metas y polticas de una organizacin y a la vez
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar (Mintzberg y
Quinn, 1993).
Gerencia Estratgica
La gerencia estratgica, segn David (1990) se puede definir como:
La formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que

permiten que una organizacin logre sus objetivos. La
formulacin de estrategias incluye la identificacin de las
debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la
determinacin de las amenazas y oportunidades externas de
una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la
fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias
alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de
cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la
firma establezca metas, disee polticas, motive a sus
empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias
formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La
evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la
ejecucin y formulacin. (pp. 18).
Planificacin
Accin global o conjunto de medidas pertenecientes a un plan

establecido y concreto, realizado a la consecucin de un fin. La planificacin
es un proceso gradual, por el que se establece el esfuerzo necesario para
cumplir con los objetivos de un proyecto en un tiempo u horario que se debe
125
cumplir para que la planificacin sea exitosa. En este proceso permite
adems, refinar los objetivos que dieron origen al proyecto.
Planificacin estratgica
Proceso dinmico y continuado mediante el cual se preparan y

ejecutan las acciones que garantizarn el rumbo de una empresa a largo
plazo, tomando en cuenta los valores y las condiciones externas e internas
de la organizacin.
Objetivo Estratgico
El objetivo estratgico es un propsito o aspiracin no cuantificable

que se desea alcanzar en un determinado tiempo; es descriptible y, por lo
tanto, evaluable. Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o
soluciones a los grandes problemas, necesidades o carencias
organizacionales, se deben definir teniendo como marco orientador la visin
empresarial, la misin y el diagnstico estratgico.
Actividad
Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las

metas de un programa o subprograma de operacin, que consiste en la
ejecucin de ciertos procesos o tareas (mediante la utilizacin de los
recursos humanos, materiales, tcnicos, y financieros asignados a la
actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad
administrativa de nivel intermedio o bajo
126
Metas
Cuantificacin del objetivo que se pretende alcanzar en un tiempo

sealado, con los recursos necesarios.
Mecanismo de Control Direccional
Es un medio de control que acta antes de que la actividad este

totalmente concluida. En este caso el control se realiza de modo
prcticamente continuo, de modo que cada elemento de la accin sea el
resultado de la rectificacin casi instantnea de la accin anterior.
Justificacin
Una organizacin en crecimiento generalmente se plantea un nmero

importante de objetivos y tareas, que requieren un ordenamiento jerrquico
que permita ejecutar las acciones necesarias para alcanzar las metas
establecidas. La manera idnea de lograr esto, es a travs de la
planificacin, ya que sta permite orientar los recursos eficientemente en el
tiempo para la consecucin de los propsitos empresariales.
En el caso de NCA Proyectos C.A., la planificacin requerida es de
tipo estratgica, ya que la organizacin requiere establecer las lneas
estratgicas de accin que le permitan crecer sostenidamente en funcin de
los recursos actuales, para posicionarse satisfactoriamente en el mercado
competitivo.
127
Campo que abarcar
La planificacin propuesta est planteada sobre varias reas de

desarrollo organizacional:
Mercadeo: se establecen las acciones estratgicas para abordar el
mercado de la competencia.
Campo financiero: implica la consideracin de las estrategias
pertinentes para alcanzar una situacin financiera saludable que
permita la suficiente movilidad interna para abordar los costos de los
proyectos que desee desarrollar para sus clientes.
Gerencia: se consideran las acciones estratgicas para lograr que el
equipo de trabajo desarrolle sus competencias gerenciales, orientadas
a la administracin de proyectos y obtencin de altos niveles de
desempeo.
Campo normativo: contemplando las estrategias necesarias para
lograr establecer un manual de procedimientos de la organizacin,
orientados a la norma ISO 9000.
Propuesta de acciones a seguir
Con el propsito de generar un plan estratgico para la organizacin

NCA Proyectos C.A. para un perodo de 3 aos, se establecen las siguientes
acciones:
Revisin de los Valores Empresariales.
Diagnstico externo e interno de la empresa.
Generacin de estrategias y objetivos estratgicos.
Generacin de acciones estratgicas.
Formulacin de criterios generales de evaluacin y control.
128
Exposicin de motivos
Esta planificacin se plantea porque es una herramienta poderosa y

til en la conduccin de organizaciones en crecimiento, y permite el
establecimiento de acciones orientadas a las metas estratgicas impuestas
por la gerencia, considerando los valores empresariales como un soporte
para su consecucin. Se considera que esta clase de planificacin permite
lograr buenos resultados, aprovechando eficientemente los recursos iniciales
que la organizacin dispone para atravesar las dificultades que se le puedan
presentar para alcanzar sus objetivos.
Factibilidad
El desarrollo de toda planificacin requiere de recursos financieros,

humanos y fsicos.
En el caso de la planificacin estratgica, todos los requerimientos
estn disponibles, ya que en materia intelectual se cuenta con un equipo de
trabajo con capacidad de analizar y planificar, una estructura administrativa
con oficina, suficientes recursos informticos y recursos financieros para
costear los gastos de la planificacin conceptual en s misma.
Actividades y recursos necesarios para su ejecucin
El cronograma de actividades asociadas a la elaboracin de la

propuesta de planificacin se muestra en el Anexo 2.
Los costos asociados a la elaboracin de la planificacin se reflejan en

el siguiente cuadro.
129
Tabla 18. Estructura de costos para la elaboracin de la Propuesta de Planificacin.
ESTRUCTURA DE COSTOS DE LA PROPUESTA DE PLANIFICACIN
Proceso Duracin (Das) Costo
Anlisis y Revisin de Valores

5 1.200,00
Empresariales
Diagnstico organizacional 10 2.000,00
Generacin de Estrategias
10 2.500,00
Empresariales
Generacin de Acciones Estratgica 5 900,00
Generacin de procesos de control y

5 1.200,00
evaluacin
Revisin general de la planificacin 5 600,00
Redaccin del Plan Estratgico 3 700,00
TOTAL GENERAL 43 9.100,00
Espectro geogrfico que abarcar
Desde el punto de vista gerencial, las acciones estratgicas

planteadas en la planificacin, tendrn una cobertura geogrfica especfica,
orientada al posicionamiento inicial de la organizacin en los siguientes
municipios del Estado Anzotegui.
130
Simn Rodrguez.
San Jos de Guanipa.
Freites.
Sotillo.
Bolvar.
Proceso tcnico para su implementacin
Para lograr la generacin de estrategias y acciones estratgicas

orientadas al direccionamiento de la organizacin, junto al desarrollo de
criterios preliminares de supervisin y control de la planificacin, se
desarrollan los siguientes procesos:
Anlisis y revisin de los valores organizacionales de NCA Proyectos
C.A., a travs de talleres de discusin con participacin con el
personal de la empresa. Los paso bsicos que se siguen son los
siguientes_
o Revisin individual de los valores por parte de cada miembro
del tren ejecutivo de la organizacin.
o Consolidacin progresiva de los resultados individuales en
conclusiones de grupos parciales, hasta la consecucin de un
resultado global y satisfactorio para el colectivo.
Diagnstico organizacional basado en el estudio de sus contextos
externo e interno, orientado a los valores empresariales establecidos
en el proceso anterior. Los pasos seguidos en este proceso seran:
o Aplicacin de matriz FODA. Empleando como insumos
complementarios los resultados del anlisis PEST y la
caracterizacin de los procesos logsticos de la organizacin.
o Generacin de Matriz de Incidencia.
131
o Generacin de Estrategias Preliminares.
Seleccin y consolidacin de Estrategias Definitivas, basado en los
resultados del diagnstico organizacional. Este proceso se da a travs
de la discusin y el anlisis del equipo gerencial de la organizacin.
Desarrollo de objetivos y metas estratgicas, para cada estrategia
consolidada. El equipo ejecutivo determina el alcance de las
estrategias.
Proposicin de acciones estratgicas.
Proposicin de mecanismos preliminares de evaluacin y control de
las acciones estratgicas. (Ver anexo 4)
Factibilidad de la Propuesta y Conclusiones
La viabilidad de la propuesta de planificacin se analiza desde varias

perspectivas, tomando en cuenta diversos recursos necesarios para su
ejecucin. La factibilidad se estudi de acuerdo a los siguientes aspectos:
Tecnologa
Los recursos tecnolgicos que se requiere para el desarrollo de la

planificacin son bsicamente de tipo informtico, y de hecho se disponen
parcialmente (suite ofimtica, programas de trabajo tcnico aplicado al rea,
software organizador de tareas), lo que establece la capacidad de iniciar con
el plan establecido y luego incrementar los recursos de acuerdo a la
planificacin y la disponibilidad financiera para este proceso (Software CRM).
132
Finanzas
Los requerimientos financieros para dar inicio al plan son sustentados

por la organizacin, ya que el costo de arranque es costeable con el flujo de
caja actual y los resultados de la ejecucin de la planificacin generarn
progresivamente un fortalecimiento econmico que permitir el desarrollo del
resto del plan. En pocas palabras, el plan estratgico se cre con criterio de
la autosustentabilidad.
Especficamente, los recursos requeridos para iniciar las actividades
estratgicas no superan los 25 mil bolvares durante el primer trimestre del
primer ao, y antes de su culminacin la organizacin debe haber logrado la
obtencin de su primer crdito bancario, con lo cual sufragar los gastos
planificados. De ah en adelante el plan seguir su curso en forma autnoma.
Recursos humanos
El recurso humano necesario para conducir la planificacin estratgica

y desarrollar la planificacin operativa correspondiente se consigue dentro de
la misma organizacin, ya que su personal est capacitado en las reas de
planificacin, gestiones administrativas e investigacin. El personal adicional
que pudiera requerirse posteriormente a la elaboracin de la planificacin
operativa, sera contratado en la medida que se fuese requiriendo.
Inicialmente se requiere mnimo del siguiente personal:
1 Planificador.
1 Supervisor de Operaciones.
1 Gerente General.
1 Asistente.
133
Este recurso se cubre exactamente con el personal actualmente disponible
en la empresa.
Estructura
La estructura requerida para llevar a cabo la ejecucin de la

planificacin estratgica, consta de 2 vehculos disponibles en la empresa,
uno para las actividades administrativas y el otro para las actividades
operativas. Adicionalmente se dispone de los espacios fsicos administrativos
para desarrollar y gestionar la planificacin, contando con los equipos
computacionales, oficinas y servicios necesarios para tal tarea.
Conclusiones sobre la Viabilidad
Dadas las condiciones de la propuesta, el proceso de planificacin

planteado no representa una inversin de recursos de gran escala, por el
contrario tiene una orientacin conceptual ms que operativa, por lo tanto
tiene una alta probabilidad de ser llevado a cabo, ya que el equipo de trabajo
de la organizacin tiene un claro inters en el modelo de planificacin, y
como se mencion anteriormente se dispone del tiempo y los recursos
fsicos, tcnicos, humanos y financieros, necesarios para su elaboracin.
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df
136
PLAN ESTRATGICO DE NCA PROYECTOS C.A. 2011-2013
Introduccin
Este plan es el resultado de una serie esfuerzos y anlisis

consolidados, los cuales constituyen el conjunto de directrices principales a
seguir por el equipo de trabajo, para que la empresa NCA Proyectos C.A.
logre su posicionamiento como una organizacin slida estructural,
financiera, tecnolgica y gerencialmente, dentro de un mercado competitivo
de industrias que requieren de los servicios de ingeniera y consulta en los
prximos 3 aos.
Para cada actividad, el equipo ejecutivo de la organizacin
desarrollar la planificacin operativa acorde a las estrategias planteadas y el
presupuesto presentado, de manera de dar cumplimiento progresivo al plan
maestro en cada rea.
Visin de la Organizacin
Ser una empresa referente en el sector de la consultora

organizacional, gestin medioambiental, desarrollo de proyectos y soluciones
de ingeniera, con fortalezas en cuanto a sus servicios y la calidad del
producto, slidas capacidades tcnicas y humanas que permitan a nuestros
clientes el logro de sus objetivos. Una organizacin caracterizada por su alta
eficiencia, confiabilidad y excelente relacin con sus clientes, en el marco de
la ISO 9000, unos valores empresariales claramente definidos y el respeto a
las normas y acuerdos que asume.
137
Valores
Seriedad: nuestros trabajadores ponen especial cuidado y atencin a

cada actividad o decisin que se toma, ejecutando las tareas con la mayor
exactitud y puntualidad y reflejando un procedimiento riguroso.
Perseverancia: el equipo laboral de NCA Proyectos C.A. est
totalmente convencido de que el xito de todos sus propsitos se sustenta en
los esfuerzos reiterados por lograr resultados superiores para elevar los
niveles de calidad, en beneficio de sus clientes.
Humildad: nuestra organizacin busca ser flexible y adaptable,
reconociendo las capacidades existentes y las que estn por desarrollar,
proyectando a sus clientes la capacidad de compartir criterios y sumar
esfuerzos, fortaleciendo la confianza en la relacin comercial.
Compromiso: nuestro personal refleja un elevado nivel de
involucramiento con la organizacin, en todas sus reas de actividad,
estableciendo una fuerza de trabajo slida para llevar a cabo las tareas
requeridas por nuestros clientes internos y externos.
Honestidad: el desempeo organizacional basado en referencias
verdaderas, es el soporte de unos resultados exitosos. El trabajo del personal
de la empresa inspira confianza a sus clientes, afianzando ms los lazos de
unin entre cliente y proveedor.
Fidelidad: es vital una labor empresarial orientada a garantizar la
continuidad de la relacin comercial con los clientes empresariales,
cumpliendo con sus necesidades y manteniendo las relaciones de
compromiso en el tiempo, manteniendo a NCA Proyectos C.A. como su
proveedor de confianza.
138
Sentido de Pertenencia: en la organizacin, la esencia de un
esfuerzo genuino y orientado al desarrollo empresarial y el logro de las
metas, depende del alto sentido de pertenencia que su personal refleja.
Eficiencia: las actividades desarrolladas por la empresa estn
caracterizadas por la bsqueda del mximo rendimiento en funcin de los
recursos asignados, garantizando el mayor valor agregado en los servicios
contratados por el cliente.
Respeto: la actitud del colectivo que labora en la organizacin debe
ser la comprensin del ser nuestros clientes, lo que nos permite entender su
actuacin y desarrollar una relacin armoniosa.
Justificacin
La confeccin de las planificaciones empresariales, de por s son de

mucha importancia para el aseguramiento de su trascendencia en el tiempo y
el desarrollo de sus potencialidades.
Sin embargo, ms importante an es que la pequea y mediana
industria, como constituyente del aparato productivo del Estado venezolano,
posea una planificacin alineada con el desarrollo del pas.
Una organizacin slida tiene la capacidad de brindar seguridad social
y felicidad a sus trabajadores.
Marco terico
Objetivo Estratgico
El objetivo estratgico es un propsito o aspiracin no cuantificable

que se desea alcanzar en un determinado tiempo; es descriptible y, por lo
139
tanto, evaluable. Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o
soluciones a los grandes problemas, necesidades o carencias
organizacionales, se deben definir teniendo como marco orientador la visin
empresarial, la misin y el diagnstico estratgico.
Actividad
Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las

metas de un programa o subprograma de operacin, que consiste en la
ejecucin de ciertos procesos o tareas (mediante la utilizacin de los
recursos humanos, materiales, tcnicos, y financieros asignados a la
actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad
administrativa de nivel intermedio o bajo
Metas
Cuantificacin del objetivo que se pretende alcanzar en un tiempo

sealado, con los recursos necesarios.
Competencias Gerenciales
Las competencias de gestin estn asociadas en el campo laboral con

destrezas gerenciales, y son bsicamente procesos aprendidos a travs de la
vida, y convertidos en hbitos mediante comportamientos repetitivos, que se
van incorporando en las personas para lograr los resultados que se esperan.
140
Eficiencia Operativa
Es el uso adecuado de los recursos de una organizacin, para llevar a

cabo la planificacin y ejecucin de las actividades operativas.
Investigacin de Mercado
Es el proceso de recopilacin, procesamiento y anlisis de

informacin, respecto a temas relacionados con la mercadotecnia, como:
Clientes, Competidores y el Mercado. La investigacin de mercados puede
ayudar a crear el plan estratgico de la empresa.
ISO 9000
ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestin

continua de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional para la
Estandarizacin (ISO).
El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera, sus
estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio
Software CRM
El software CRM (Customer Relationship Management) es una

herramienta informtica diseada para monitorear la gestin de ventas, como
soporte para telemercadeo, en el seguimiento de deudores para la gestin de
cobranzas, o utilizado para soporte post venta de productos y servicios.
141
Objetivos
Objetivo General
Posicionar a la empresa NCA Proyectos C.A. como una organizacin

slida estructural, financiera, tecnolgica y gerencialmente, dentro de un
mercado competitivo de industrias que requieren de los servicios de
ingeniera y consulta.
Objetivos Especficos
Posicionar a la empresa en el mercado competitivo, desarrollando la

promocin de los productos novedosos y exclusivos de la empresa y
evaluando la competencia del mercado.
Preparar a la empresa ante las contrataciones por explotacin de la
faja petrolfera del Orinoco y las de cierre de ao, Impulsando la
capitalizacin de la empresa.
Minimizar la prdida de contratos por insuficiencia de infraestructura y
tecnologa.
Incrementar la eficiencia en el desempeo del equipo de trabajo.
Aumentar la capacidad de administrar un mayor nmero de contratos
y contratos de mayor envergadura, incrementando el control de
calidad de los procesos.
142
Objetivos y Metas Estratgicas
Objetivo Estratgico 1. (Estrategia: Abordaje del Mercado)
Posicionar a la empresa en el mercado competitivo, desarrollando la

promocin de los productos novedosos y exclusivos de la empresa y
evaluando la competencia del mercado.
Meta:
Que el mercadeo de la empresa est asistido por un sistema

informtico especializado, complementado por un soporte publicitario, la
cartera de clientes se haya consolidado y se conozca con certeza la
competencia directa.
Objetivo Estratgico 2. (Estrategia: Crecimiento Financiero)
Preparar a la empresa ante las contrataciones por explotacin de la

faja petrolfera del Orinoco y las de cierre de ao, Impulsando la
Meta
100 % en el cumplimiento de las exigencias establecidas para las

contrataciones con las empresas explotadoras de la faja petrolfera del
143
Orinoco, y dems empresas. Un slido capital financiero que permita el
abordaje de proyectos de mediano alcance.
Objetivo Estratgico 3. (Estrategia: Crecimiento Estructural)
Minimizar la prdida de contratos por insuficiencia de infraestructura y

tecnologa.
Meta
La adquisicin de los equipos, estructuras y tecnologas necesarias

para la empresa dentro de los siguientes 3 aos, y en base a las
estimaciones de requerimientos efectuadas.
Objetivo Estratgico 4. (Estrategia: Fortalecimiento del Liderazgo)
Incrementar la eficiencia en el desempeo del equipo de trabajo.
Meta
Aumento del desempeo del equipo de trabajo en un 60% de su

eficiencia, en un lapso de 1 ao.
144
Objetivo Estratgico 5. (Estrategia: Normalizacin de
Procedimientos)
Aumentar la capacidad de administrar un mayor nmero de contratos y

contratos de mayor envergadura, incrementando el control de calidad de los
procesos.
Metas
100% de los procedimientos de la empresa normalizados bajo la

orientacin ISO 9000 al cabo de 3 aos.
Desarrollo de la capacidad del equipo de trabajo en la administracin
de proyectos.
Fases del plan
El Plan Estratgico 2011-2013 de la organizacin NCA Proyectos C.A.

est estructurado en las siguientes fases:
Abordaje de Mercado
Crecimiento Financiero
Crecimiento Estructural
Fortalecimiento del Liderazgo
Normalizacin de Procedimientos
El desarrollo de cada fase no es estrictamente secuencial, ya que la
ejecucin de algunas acciones estratgicas requiere que otras se hayan
desarrollado previamente para preparar las condiciones de su ejecucin.
145
Estructura de costo promedio por actividad
En el Anexo 3 se presenta una estimacin de los costos asociados a

las acciones estratgicas de la planificacin.
Duracin de cada actividad
Las acciones estratgicas descritas en el plan, estn programadas en

el tiempo como se pueden observar en el Anexo 4.
Lugar para el desarrollo de las actividades del plan.
Las acciones estratgicas tienen como mbito comn de desarrollo las

instalaciones administrativas de la empresa NCA Proyectos C.A., mientras
que las correspondientes acciones operativas que se desprendan de estas
estrategias, establecern su propio mbito de desarrollo.
146
CONSIDERACIONES FINALES
A lo largo de este estudio gerencial y gracias al esfuerzo conjunto del

personal de la organizacin, se aplicaron varias tcnicas y herramientas de
caracterizacin de entorno y mecanismos de diagnstico de procesos
logsticos que eran conocidos, sin embargo, la integracin de ellas al
esquema de la planificacin estratgica gener un resultado concreto y de
gran utilidad para la PyMI analizada. Esto comprueba que la implementacin
del mtodo propuesto en esta investigacin, constituye una alternativa real
para impulsar el desarrollo de las Pequeas y Medianas Industrias de la
localidad, y probablemente de la regin, al hacer uso del esquema
enriquecido desarrollado por el investigador.
147
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159
ANEXOS
Anexo - 1. Matriz de Incidencia.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Posibilidades para desarrollar la planificacin para el desarrollo sustentable con visin

Posibles Puntos de Venta Exclusivo en la planificacin de desarrollo bajo la visin de
Iniciativa institucional pblica y privada al apoyo tcnico y financiero de las PYMIS.
de cuenca, y el anlisis de sensibilidad para el saneamiento de muros quemadores.
Posibilidad de que la competencia se apropie del mercado potencial de la empresa.

Posibilidad de obtencin de apoyo financiero a travs de la LOCTI para propsitos
Orinoco, y las nuevas empresas que llegan a El Tigre, reflejando un crecimiento
Estabilidad poltica que permite la profundizacin de las relaciones comerciales.

Posibilidades de contratacin debido a la explotacin de la faja petrolfera del
Posibilidad de iniciar actividades en una sucursal en otro estado de Venezuela

Existencia en el mercado de equipos de tecnologa reciente empleables en las
desarrollo de EIA, Desarrollo de energas alternativas, Supervisin Ambiental,

sustentable con visin de cuenca, Soporte tcnico a estaciones de Radio FM,
Posibilidad de explotar varios nichos de mercado: Planificacin de desarrollo
Posibilidad de aprehensin de nuevas tendencias y tecnologas a travs del
Los mercados que requieren servicios tecnolgicos que la empresa no dispone.

Baja aplicacin de la diversidad de software tcnico por parte de nuestros
La gerencia de nuestros competidores se concentra en una sola persona.
Disposicin de tcticas sorpresivas para el abordaje de los clientes clave.
Baja capacidad estructural para el soporte de proyectos de mediano alcance.

Baja disponibilidad presupuestaria para el soporte de proyectos de mediano
Restauracin de reas y desarrollo de planificaciones estratgicas.
Posibilidades de obtencin de contratos de mayor tamao.
Los volmenes de contratos aumentan en los ltimos meses del ao.

cuenca y el soporte tcnico a estaciones de radio FM.
desarrollo de estudios de cuarto nivel por el personal.
Descapitalizacin por retraso en el pago de los clientes.

actividades de la empresa.
(Nueva Esparta).
de investigacin
competidores.
del mercado.
No aprobacin de solicitudes crediticias.

alcance.
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 A1 A2 A3 A4 A5 A6
FORTALEZAS
F1 7 0 5 6 0 6 5 0 0 5 5 7 5 6 6 4 0 0 0 0 0
La empresa tiene capacidades: de investigacin, adaptacin,
de relacionarse, tcnicas y de planificacin.
F2 7 0 7 0 4 6 6 7 7 7 7 7 5 7 6 6 4 4 4 5 0
Experiencia en la visin global de entorno, visin compartida
de la gerencia.
F3 7 0 0 0 0 7 7 7 5 6 7 0 7 0 4 7 0 7 5 0 0
Exclusividad de producto con el Plan de desarrollo sustentable
bajo la visin de cuenca.
F4 5 4 0 0 0 0 0 0 4 5 4 0 6 5 0 4 0 5 4 0 0
Se cuenta con sede, unidades de transporte, equipos de
computacin propios. Diversidad Tcnica.
F5 0 0 6 7 4 0 5 0 0 4 5 7 6 4 0 5 0 0 0 0 0
El equipo de trabajo est en constante mejoramiento
profesional y cursando estudios de cuarto nivel.
La Empresa posee experiencia en manejo de organizaciones, F6 7 0 5 4 5 6 7 7 7 6 6 5 5 5 6 6 4 4 4 4 0

gerencia, ventas, actividades de campo, mercadeo, y en
todas sus rea de desarrollo.
El personal de la empresa posee conocimientos en gerencia, F7 7 0 6 4 5 4 7 7 7 6 6 4 5 4 4 6 4 4 4 0 0

ventas, actividades de campo, gestin ambiental, mercadeo,
organizacin, mecnica y electricidad.
La empresa posee slidas informaciones en funcin de las F8 5 5 6 4 0 0 6 5 0 4 7 0 6 5 0 5 0 0 0 0 0

actividades desempeadas, organizadas en bases de datos
(manuales, datos geogrficos, datos petroleros, entre otros)
Se poseen dos productos nuevos: tcnicas de caracterizacin F9 7 0 0 0 0 5 7 7 0 5 7 0 5 4 4 7 7 0 5 0 0

de pasivos ambientales aplicadas a muros quemadores y
tcnicas de identificacin y solucin de problemas ambientales.
La empresa posee una ubicacin geogrfica estratgica,

estableciendo un rea de cobertura inmediata a las industrias F10 7 0 0 0 4 6 7 7 6 7 7 0 0 0 6 4 0 0 0 0 0
establecidas en los municipios ms cercanos, y extensible a
los estados Bolvar, Anzotegui y Monagas.
F11 7 0 0 0 4 4 6 5 4 6 6 0 0 6 6 7 0 4 0 4 0
La Empresa maneja precios flexibles en sus servicios y
productos, y una alta calidad.
F12 7 5 0 6 0 5 4 0 4 5 5 0 0 6 7 7 7 4 4 6 0
El levantamiento topogrfico es un producto muy valioso para
nuestros clientes.
La empresa posee acreditacin de consultores ambientales y F13 7 0 0 0 6 0 7 5 0 7 4 0 5 6 6 6 0 0 0 0 6

por Sencamer. Est colegiada en el CIV y registrada en el
RNC y el RAC de PDVSA.
F14 7 0 0 0 6 5 6 6 5 6 5 0 5 6 7 6 0 0 0 0 5
Los contratos desarrollados por la empresa tienen calificacin
A.
F15 6 7 0 6 0 0 5 4 4 4 5 5 0 4 0 6 5 0 0 0 0
El Equipo de trabajo de la empresa aprovecha una gran
diversidad de software aplicado a las actividades tcnicas.
F16 5 0 0 4 0 4 6 6 7 6 7 5 6 7 5 6 0 4 4 0 0
La gestin empresarial interna cubre el 100% de las
actividades de la organizacin y se garantiza la sucesin.
F17 7 0 5 5 0 0 6 0 0 6 6 6 0 6 5 6 4 0 0 0 0
El personal est apto para un aprendizaje continuo, la
conduccin de proyectos, planificacin y el trabajo de campo.
F18 7 0 0 0 0 5 6 4 5 5 4 0 4 4 6 5 0 0 0 0 0
Excelente efectividad en la entrega de los trabajos
contratados
F19 4 0 4 5 5 5 6 4 6 6 5 6 6 7 5 7 5 5 5 5 5
El personal es proactivo, comunicativo y tiene disposicin al
progreso.
F20 6 0 0 0 0 0 6 4 0 5 5 0 4 0 5 4 0 4 4 0 0
Disponibilidad libre mayor al 50% en el uso de la unidad de
transporte N1.
F21 7 0 0 0 6 7 7 7 6 7 7 0 5 7 7 7 5 4 4 0 5
La empresa posee las condiciones para licitar con las
empresas del Estado.
Suma 129 21 44 51 49 75 122 92 77 118 120 52 85 99 95 121 45 49 47 24 21
DEBILIDADES
Baja Capacidades financieras y operativas. D1 7 0 0 6 7 4 7 6 5 7 6 0 0 7 6 6 7 7 7 7 7
No est creado el perfil bancario (como cliente). D2 5 0 0 0 7 5 6 4 0 7 5 0 4 7 5 4 0 7 7 0 7
Bajo nivel financiero (Nivel I, por RNC). Carencia de estructura

D3 7 0 0 0 4 6 6 5 6 7 5 0 4 7 6 6 7 7 7 7 7
para atender proyectos de gran escala.
Deficiente aplicacin de las estrategias de mercadeo. D4 7 0 0 0 0 7 7 7 7 7 7 0 6 7 7 7 4 5 5 5 0
Flujo de caja inestable. Baja rotacin de la facturacin. D5 5 0 0 6 7 0 5 5 0 7 5 0 4 7 6 6 7 7 7 7 7
La disponibilidad parcial del tren ejecutivo de la empresa para

sus requerimientos y la desconcentracin en la ejecucin de D6 5 0 0 0 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 0 4 4 0 0
las responsabilidades. Baja Capacidad de contratacin.
Debilidades en la predictibilidad de la planificacin. D7 5 0 0 0 0 0 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 0 4 0 4 0
Atraso en el cumplimiento de los deberes formales ante

D8 5 0 0 0 5 0 4 4 0 5 4 0 5 6 5 5 0 4 0 0 0
algunos entes gubernamentales e institucionales.
Insuficiente liderazgo en el tren directivo. D9 5 0 0 0 5 5 6 6 5 6 5 4 5 6 6 6 0 4 4 4 4
Desactualizacin en acreditacin con RNC. D10 4 0 0 0 4 0 4 4 0 5 4 0 0 4 4 4 0 0 0 0 5
Moderada Tasa de Averias por unidad de transporte D11 5 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 0
Dbil aplicacin de controles de calidad en los procesos. D12 4 0 0 0 0 0 5 0 0 6 4 0 0 0 6 4 0 0 0 0 0
D13 6 0 0 0 0 0 6 4 5 6 5 0 0 5 5 7 0 0 0 0 0
Desconocimiento de la competencia (Poblacin actual).

Suma 70 0 0 12 43 32 70 54 37 73 60 13 36 70 70 64 25 49 41 34 37
Fuente: Elaboracin Propia. Datos de NCA Proyectos C.A.
161
Anexo - 2. Cronograma de actividades de elaboracin de la Propuesta de Planificacin.
162
Anexo - 3. Estructura de costos asociados a las acciones de Plan Estratgico 2011-2013 DE NCA PROYECTOS C.A.
ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES AO 2011 Total AO 2012 Total AO 2013 Total Total
1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre 1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre 1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre
Estrategia Objetivo Estratgico Actividades Estrategicas 2011 2012 2013 2011-2013
Generar de listado de Clientes e

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2.322,00 0,00 0,00 0,00 2.322,00 2.322,00 0,00 0,00 0,00 2.322,00 4.644,00
implementar un Software CRM
Desarrollar las relaciones

pblicas con organizaciones 0,00 450,00 450,00 450,00 1.350,00 450,00 450,00 450,00 450,00 1.800,00 450,00 450,00 450,00 450,00 1.800,00 4.950,00
asoaciadas al target.
Desarrollar publicaciones
tcnicas en materia de ingeniera 0,00 90,00 90,00 90,00 270,00 120,00 120,00 120,00 120,00 480,00 165,00 165,00 165,00 165,00 660,00 1.410,00
Posicionar a la empresa en el y consulta
mercado competitivo, desarrollando
la promocin de los productos
Abordaje de Mercado Desarrollar pgina Web de la
novedosos y excusivos de la 0,00 9.000,00 600,00 0,00 9.600,00 0,00 450,00 0,00 0,00 450,00 0,00 600,00 0,00 0,00 600,00 10.650,00
organizacin
empresa y evaluando la competencia
del mercado
Desarrollar publicidad de los

0,00 9.750,00 9.750,00 9.750,00 29.250,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 50.400,00 14.700,00 14.700,00 14.700,00 14.700,00 58.800,00 138.450,00
productos.
Desarrollar una investigacin de

mercado orientada a la 7.500,00 0,00 0,00 0,00 7.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 7.500,00
competencia
Adecuar la organizacin a las

condiciones de contratacin que
exigen las empresas que 9.750,00 5.250,00 5.250,00 5.250,00 25.500,00 14.250,00 8.250,00 8.250,00 8.250,00 39.000,00 18.000,00 11.250,00 11.250,00 11.250,00 51.750,00 116.250,00
explotan la faja petrolfera del
Orinoco
Preparar a la empresa ante las

contrataciones por explotacin de la
Crecimiento Financiero faja petrolfera del orinoco y las de
Est 3.750,00 1.800,00 0,00 0,00 5.550,00 2.250,00 0,00 2.250,00 0,00 4.500,00 3.000,00 0,00 0,00 0,00 3.000,00 13.050,00
cierre de ao, Impulsando la
Establecer sistema de mltiple

1.500,00 1.500,00 2.400,00 0,00 5.400,00 1.950,00 1.950,00 3.000,00 0,00 6.900,00 2.550,00 2.550,00 3.750,00 0,00 8.850,00 21.150,00
financiamiento alternativo
Minimizar la prdida de contratos por Establecer un plan de

crecimiento Estructural insuficiencia de infraestructura y adquisicin gradual de activos 225,00 150,00 120,00 45,00 540,00 45,00 45,00 45,00 45,00 180,00 45,00 45,00 45,00 45,00 180,00 900,00
tecnologa fijos
Implementar un plan de
mejoramiento de la eficiencia 45,00 45,00 45,00 45,00 180,00 67,50 67,50 67,50 67,50 270,00 97,50 97,50 97,50 97,50 390,00 840,00
operativa del equipo de trabajo
Incrementar la eficiencia en el
Fortalecimiento del Liderazgo
desempeo del equipo de trabajo, Desarrollar las competencias
gerenciales de cada miembro del 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 7.200,00 2.700,00 2.700,00 2.700,00 2.700,00 10.800,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 14.400,00 32.400,00
tren gerencial
Implementar plan de
implantacin gradual de la
540,00 540,00 540,00 540,00 2.160,00 600,00 600,00 600,00 600,00 2.400,00 675,00 675,00 0,00 0,00 1.350,00 5.910,00
metodologa ISO 9000 en los
procedimientos de la empresa.
Aumentar la capacidad de
administrar un mayor nmero de
Normalizacin de Procedimientos contratos y contratos de mayor
envergadura, incermentando el
control de calidad de los procesos
Desarrollar la capacidad
supervisin y control de tareas 90,00 90,00 90,00 90,00 360,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 360,00
de proyectos.
TOTAL GENERAL 25.200,00 30.465,00 21.135,00 18.060,00 94.860,00 37.354,50 27.232,50 30.082,50 24.832,50 119.502,00 45.604,50 34.132,50 34.057,50 30.307,50 144.102,00 358.464,00
163
Anexo - 4. Cronograma de Acciones Estratgicas del Plan Estratgico 2011-2013 de NCA Proyectos C.A.
Fuente: Elaboracin propia
164
Anexo - 5. Mecanismos de evaluacin y control de las Acciones Estratgicas.
Estrategia Actividades Estrategicas Mecanismos Preliminares de Evaluacin Parmetro de evaluacin Mecanismo de control
Sistema de monitoreo mensual de
Generar de listado de Clientes e nmero de clientes potenciales y reales Revisin de N de clientes x mes con Establecer mecanismo de control
implementar un Software CRM en base de datos. Establecimiento de proyeccin anual. Emisin de reporte direccional.
Meta en Nmero de Clientes x ao. para la gerencia general.
Sistema de monitoreo mensual de
Desarrollar las relaciones pblicas con nmero de clientes visitados. Revisin de N de clientes visitados x Establecer mecanismo de control
organizaciones asoaciadas al target. Establecimiento de Meta en Nmero de mes con proyeccin anual. Emisin direccional.
Clientes x ao. de reporte para la gerencia general.
Sistema de monitoreo mensual de Conteo de N de artculos publicados
Desarrollar publicaciones tcnicas en nmero de artculos publicados en Blog por trimestre con proyeccin anual. Establecer mecanismo de control
materia de ingeniera y consulta por Internet. Establecimiento de Meta Emisin de reporte para la gerencia direccional.
en nmero de artculos x trimestre general.
Abordaje de Mercado
Verificacin de % de progreso de
elaboracin y publicacin inicial de la
pgina web. Medicin del progreso de la
Desarrollar pgina Web de la Establecer mecanismo de control
Sistema de monitoreo de tiempode elaboracin de la pgina web.
organizacin direccional.
actualizacin de contenidos en la pgina. Verificacin mensual de la
Establecimiento de meta en tiempo de actualizacin de contenidos de la
publicacin en trmino de meses, y en pgina. Emisin de Reportes a la
tiempo de actualizacin en meses. gerencia general.
Chequeo del tiempo faltante para la
Condiciones de contratacin de la entrega del estudio contratado,
Desarrollar una investigacin de mercado Establecer mecanismo de control
empresa que desarrolle el estudio de mediante comunicacin con el
orientada a la competencia direccional.
mercado, en trmino de tiempo de responsable. Emisin de reporte a la
entrega en N de das. gerencia general
Sistema de chequeo de N de trmites
Adecuar la organizacin a las para lograr la adecuacin. Con meta en Chequeo de Tiempo faltante para la
condiciones de contratacin que exigen Establecer mecanismo de control
trmino de tiempo requerido para lograr obtencin de todos los trmites a
las empresas que explotan la faja direccional.
petrolfera del Orinoco la solvencia requerida. Tiempo en efectuar. Emisin de reporte a la
semanas. gerencia general.
Verificacin mensual del nivel del
Aumentar el capital financiero de la Sistema de medicin de la variacin del capital financiero y su variacin. Establecer mecanismo de control
Crecimiento Financiero empresa capital financiero en trminos Emisin de reporte a la gerencia direccional.
monetarios por mes. general.
Sistema de valoracin de la cantidad de
Establecer sistema de mltiple contratos obtenidos por medio de la
financiamiento alternativo. Ciclo de negociacin del financiamiento del Verificacin de la cantidad de Establecer mecanismo de control
Financiamiento Bancario, a travs de cliente o el autofinanciamiento, en contratos logrados de los negociados direccional.
INAPYMI, otros. trmino de N de contratos logrados por por trimestre. Emisin de reporte a la
N de contratos en negociacin gerencia general.
Sistema de medicin del % de
Establecer un plan de adquisicin elaboracin del plan de adquisin, con Verificacin del avance porcentual en Establecer mecanismo de control
crecimiento Estructural
gradual de activos fijos meta establecida en trminos del la elaboracin por mes. Emisin de direccional.
tiempo (en meses) reporte a la gerencia general.
Sistema de medicin del desempeo del
equipo de trabajo. Establecimiento del Verificacin del % de mejora en el
Implementar un plan de mejoramiento de
nivel inicial como referencia y desempeo del equipo de trabajo Establecer mecanismo de control
la eficiencia operativa del equipo de
trabajo colocacinde una meta % de por mes en funcin de la referencia direccional.
mejoramiento a alcanzar en un tiempo inicial. Emisin de reportes a la
Fortalecimiento del
Liderazgo
en meses. gerencia general.
Sistema de conteo de nmero de Verificacin del N de inducciones

Desarrollar las competencias gerenciales Establecer mecanismo de control
inducciones recibidas por el personal por recibidos por el personal x
de cada miembro del tren gerencial direccional.
perdo de tiempo, en funcin de una cuatrimestre. Emisin de reporte a la
meta establecida por perodo anual. gerencia general.
Sistema de medicin del % de
cumplimiento de las planificaciones a
cargo del personal por proyecto Verificacin del % de cumplimiento
Implementar plan de implantacin gradual
asignado, estableciendo una meta de proyecto manejado en funcin Establecer mecanismo de control
de la metodologa ISO 9000 en los
procedimientos de la empresa. porcentual a alcanzar en funcin de la dela fecha de su culminacin aprobado-reprobado.
Normalizacin de fecha de culminacin prestablecida establecida, por proyecto y por
Procedimientos gradualmente en un nmero de persona responsable. Emisin de
intentos. reporte a la gerencia general.
Verificacin trimestral del % de
Desarrollar la capacidad supervisin y Sistema de chequeo del % de procedimientos adecuados respecto Establecer mecanismo de control
control de tareas de proyectos. procedimientos adecuados a la norma, a la meta establecida. Emisin de direccional.
respecto al plazo establecido. reporte a la gerencia general.
Fuente: Elaboracin Propia.
165

Planificación Estratégica en Las Pimi de Venezuela

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

MTODO DE PLANIFICACIN PARA EMPRESAS CALIFICADAS

Estudio presentado como requisito parcial para optar al grado de Magister

Ing. Ernesto J. Vaquero S.

San Tom, noviembre de 2010

MTODO DE PLANIFICACIN PARA EMPRESAS CALIFICADAS COMO

Estudio presentado como requisito parcial para optar al grado de Magister

Ing. Ernesto J. Vaquero S.

San Tom, noviembre de 2010

APROBACIN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN

En nuestra condicin de Tutor, y Coordinador de la Lnea de

En la ciudad de San Tom, en fecha 29 de noviembre de 2010

MTODO DE PLANIFICACIN PARA EMPRESAS CALIFICADAS

Trabajo de Investigacin para optar al Ttulo de Magister Scientiarum en Gerencia

Aprobado en nombre del Centro de Investigaciones y Postgrado de la Universidad

Este trabajo lo dedico muy especialmente a mi familia: abuelas,

A mi gran esposa: por su amor, comprensin, tolerancia y compaa.

NDICE DE ILUSTRACIONES ...................................................................... xv

NDICE DE TABLAS ................................................................................... xvii

NDICE DE ANEXOS .................................................................................. xviii

RESUMEN ................................................................................................... xix

Planteamiento del Problema ........................................................................... 3

Objetivos de la Investigacin. ......................................................................... 7

Objetivo General ............................................................................................. 7

Objetivos Especficos ...................................................................................... 8

MARCO TERICO ....................................................................................... 11

Antecedentes de la Investigacin ................................................................. 11

Antecedentes Histricos de la Crisis Financiera. .......................................... 15

Bases Tericas ............................................................................................. 19

La organizacin dentro de las PyMIs. .......................................................... 19

Gerencia Logstica ........................................................................................ 21

Planificacin Estratgica ............................................................................... 23

Bases institucionales .................................................................................... 27

Resea Organizacional ................................................................................. 27

Organigrama de la Empresa. ........................................................................ 30

Bases Legales .............................................................................................. 30

Plan Nacional de Desarrollo Econmico y Social 2007-2013. ...................... 31

Decreto Presidencial N 6.215 ...................................................................... 31

Definicin de Variables ................................................................................. 32

Definicin de Trminos ................................................................................. 33

Antidumping (medida) ................................................................................... 33

Burbuja Financiera ........................................................................................ 33

Ciclo Econmico ........................................................................................... 34

Crisis Financiera Mundial .............................................................................. 34

Empresa de Consultora ............................................................................... 35

Empresas de Produccin Social ................................................................... 36

Finanzas Pblicas ......................................................................................... 37

Indicadores Econmicos ............................................................................... 38

ndice de Capitalizacin Burstil (ICB) .......................................................... 39

Polticas Pblicas. ......................................................................................... 41

Sector Pblico (SP)....................................................................................... 43

Sector Pblico Consolidado (SPC) ............................................................... 43

MARCO METODOLGICO .......................................................................... 45

Tipo y diseo de la investigacin .................................................................. 45

Poblacin y Muestra ..................................................................................... 47

Tcnicas e Instrumentos para la recoleccin de datos. ................................ 48

Recursos Utilizados. ..................................................................................... 49

Anlisis, interpretacin y representacin de datos. ....................................... 50

Caractersticas del Anlisis PEST................................................................. 50

Caractersticas del diagnstico de los procesos logsticos. .......................... 51

Caractersticas del Anlisis FODA. ............................................................... 51

PROCESAMIENTO DE DATOS ................................................................... 52