1 INTRODUCCIN

Este modelo inicia en Estados Unidos en el ao 1987 desarrollado por Malcoml

Baldrige con el propsito de generar mayores ndices de competitividad en las compaas
americanas. Al pasar los aos este modelo fue implementado por empresas muy prestigioso
en su entorno. Este modelo es el ms aplicado por su anlisis autoevaluativo. Alrededor de
un milln de copias de los criterios de autoevaluacin para conseguir el premio han sido
distribuidas en organizaciones. El importante nfasis en los resultados del negocio ha
resultado ser un poderoso marco de referencia para asesorar la excelencia del negocio. Los
ganadores Motorola, Milliken, Xerox o AT&T han demostrado mayor efectividad despus
de varios aos de aplicacin. Este modelo ha sido uno de los grandes contribuyentes a la
prctica de la autoevaluacin.

2 REVISIN DE LITERATURA

El modelo Europeo EFQM basa su enfoque en determinados agentes facilitadores de

la organizacin y sus resultados. Al igual que su homologo europeo, el Modelo
Iberoamericano, que tambin los basa adems en resultados, son claves en el enfoque de
ambos, el liderazgo, los clientes, los procesos y los resultados. El Modelo Gerencial
Deming, basa su enfoque en el control estadstico, en la resolucin de problemas y en
perfeccionamiento o mejora continua. Mientras que el Modelo Malcom Baldrige, sin
embargo, se fundamenta en el liderazgo hacia el cliente, en el apoyo a la organizacin;
en la medicin de ndices y parmetros y en el benchmarking como forma de mantener
la ventaja competitiva de la organizacin. (De Nieves Nieto & Ros McDonnell, 2006)

Tanto el modelo EFQM como el Modelo Malcolm Baldrige tienen el mismo

objetivo, que consiste en establecer un conjunto de criterios utilizados para evaluar la
calidad y excelencia organizacional. Ambos impulsan la aplicacin de los criterios
como si de una herramienta de autoevaluacin se tratase, para identificar las fortalezas y
las reas que precisan mejorar. Ambos mtodos estn integrados dentro de una poltica
social para crear ventaja competitiva. (De Nieves Nieto & Ros McDonnell, 2006)

Resulta sorprendente comparar los principios del EFQM con los de Baldrige, pues en
los ocho primeros apenas existen diferencias, aunque s en los tres ltimos ya que son
totalmente nuevos para el Modelo EFQM, que son: Agilidad en las respuestas
(capacidad de cambio flexible y rpido a las nuevas tendencias en el mercado, cliente,
procesos, trabajadores, etc), Enfoque en el futuro (para conseguir un crecimiento
sostenible y una buena posicin en el mercado, adems de procurar la supervivencia de
la organizacin), y Perspectiva de sistemas (tratar la organizacin como un sistema
compuesto por subsistemas cuyo fin es obtener la excelencia en el desempeo
organizativo mediante la sntesis, alineacin e integracin de toda la organizacin.) (De
Nieves Nieto & Ros McDonnell, 2006)

El Modelo Deming cuenta con diferencias ms apreciables en los principios que los
otros modelos, en concreto, seis ms que el Modelo EFQM y tres ms que el Modelo
Baldrige. Los catorce puntos de la filosofa de Deming llevan a un enfoque ms tcnico
en cuanto a las consideraciones a tener en cuenta a la hora de implantar este modelo.
Son unos conceptos ms detallados y precisos por su disgregacin, pero a pesar de ello
tienen mucho en comn con los conceptos de otros criterios. Es por ello, que estos
catorce puntos pueden simplificarse en solo unos pocos o lo que es lo mismo pueden
incluirse dentro de los conceptos de los otros Modelos. (De Nieves Nieto & Ros
McDonnell, 2006)
 1: Principios fundamentales
Modelo EFQM Modelo Deming Modelo Iberoamericano Modelo Malcolm Baldrige
1. Orientacin en 1. Enfoque en los resultados
1. Orientacin en los resultados. 1. Crear y difundir visin, propsito, misin. los resultados. y en la creacin de valor..
2. Excelencia enfocada hacia
2. Orientacin hacia el cliente 2. Aprender y adoptar la nueva filosofa. 2. Orientacin hacia el cliente el cliente
3. Liderazgo y coherencia 3. Liderazgo y coherencia
con los objetivos 3. No depender ms de la inspeccin masiva. con los objetivos 3. Visin de Liderazgo.
4. Direccin por procesos 4. Eliminar la prctica de otorgar contratos de compra 4. Direccin por procesos
y hechos. basndose exclusivamente en el precio. y hechos. 4. Direccin por hechos.
5. Desarrollo e
5. Desarrollo e implicacin 5. Mejorar de forma continua y para siempre el sistema de 5. Valoracin de los
implicacin del
del personal. produccin y de servicios. empleados y de los socios.
personal.
6. Aprendizaje organizacional
6. Aprendizaje, Innovacin 6. Aprendizaje, Innovacin
6. Instituir la capacitacin en el trabajo. y personal y Mejora
y Mejora contina. y Mejora contina.
contina.
7. Desarrollo de alianzas 7. Desarrollo de alianzas 7. Desarrollo de
y asociaciones 7. Ensear e instituir el liderazgo. y asociaciones las asociaciones.
8. Responsabilidad Social
8. Responsabilidad Social. 8. Desterrar el temor, generar el clima para la innovacin. 8. Responsabilidad Social. y Buen hacer ciudadano.
9. Derribar las barreras que hay entre las reas
departamentales. 9. Agilidad y Respuestas rpidas
10. Eliminar los eslganes, las exhortaciones y las metas
10. Enfoque en el futuro
numricas para la fuerza laboral.
11. Eliminar estndares de produccin y las cuotas
numricas, sustituir por mejora continua. 11. Perspectiva en sistemas.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien
un trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y
reentrenamiento.
14. Emprender acciones para alcanzar la transformacin.

Fuente: (De Nieves Nieto & Ros McDonnell, 2006)

 El Premio Malcolm Baldrige National Quality (MBNQA) fue establecida en 1987
por el Congreso de Estados Unidos a reconocer a las organizaciones estadounidenses
para un rendimiento superlativo y calidad en siete reas: 1) el liderazgo, 2) la
planificacin estratgica, 3) del cliente y del mercado objetivo, 4) de medicin, anlisis,
y los conocimientos de gestin, 5) se centran fuerza de trabajo, 6) de gestin de
procesos, y 7) resultados. Tres o menos premios pueden presentarse anualmente por el
Presidente de los Estados Unidos a las organizaciones en cada una de las siguientes
categoras: manufactura, servicios, pequeas empresas, educacin, cuidado de la salud y
no pro fi t. Por ejemplo, los receptores MBNQA 2008 fueron Cargill Corn Milling
Amrica del Norte, Poudre Valley Health System, y Iredell-Statesville Escuelas (NIST,
2008). Mientras recibe el premio es considerado como un logro de prestigio, la
MBNQA y sus receptores tambin son el punto focal del extenso movimiento de la
calidad de EE.UU. Un programa nacional de calidad que se ha desarrollado en torno a la
MBNQA, sus criterios, y su reputacin. (Prybutok, Zhang, & Peak, 2010, pg. 118)

En 1999, el MBNQA aadi la educacin y el cuidado de la salud a su marco de

excelencia. Sin embargo, en ausencia de criterios MBNQA, los investigadores
anteriores a 1999 aplicaron los criterios generales MBNQA a estas reas para examinar
los aspectos de su calidad interpretativa. Prybutok y Spink (1999) desarrollado una
encuesta para la industria del cuidado de la salud sobre la base de los criterios MBNQA
anteriores a 1995. Ms recientemente, Van Matre y Koch (2009) mostr cmo era
aplicable a la evolucin clnica de atencin mdica del proceso MBNQA. Del mismo
modo, Meyer y Collier (2001) administr un instrumento de estudio de 220 hospitales
para examinar las relaciones de los Criterios MBNQA Cuidado de la Salud 1995. Como
parte del estudio, se desarroll un modelo de medicin que es una herramienta vlida y
fiable de estos cuidados de salud. Un nmero de otros estudios examinan las
aplicaciones de la MBNQA a la atencin de salud. (Prybutok, Zhang, & Peak, 2010,
pg. 120)
3 ANLISIS Y DISCUSIN

El Modelo Americano o MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award) contiene

siete categoras de calidad: liderazgo, planificacin estratgica, los clientes y el mercado de
enfoque, de informacin y anlisis, enfoque de recursos humanos, gestin de procesos, y
los resultados empresariales. Un principio clave MBNQA es que la calidad de una
organizacin se basa en un marco de medicin, informacin, datos y anlisis. El anlisis es
formativo, ya que extrae el significado de los datos para proporcionar a las organizaciones
la informacin que necesitan para tomar decisiones informadas. Sin embargo, la
caracterstica que distingue a las organizaciones de calidad es el liderazgo la capacidad de
aplicar con xito su analtica de hallazgos para lograr resultados excepcionales.

Una perspectiva de sistemas de los criterios de Malcom Baldrige para el marco de

excelencia del rendimiento. La informacin y el anlisis ya no son una variable
independiente, sino una construccin que est relacionada con dos construcciones de
segundo orden.
4 CONCLUSIN
MBNQA teora sostiene que el liderazgo es el motor que impulsa el sistema y por
lo cual crea los resultados.

5 BIBLIOGRAFIA

De Nieves Nieto, C., & Ros McDonnell, L. (2006). Comparison between the Total Quality
Management Models: EFQM, Deming Management, Iberoamerican for Excellence and
Malcom Baldrige. Situation in front of the ISO 9000. X Congreso de Ingenieria de
Organizacion , 2.
Prybutok, V., Zhang, X., & Peak, D. (2010). Assessing the effectiveness of the Malcolm Baldrige
National Quality Award. Elsevier, 118-129. Obtenido de
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0038012110000601