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Alumno:
Cetz Monje Zaira Dianela
Peralta Lara Gerardo Said
Valenzuela Gastelum Anglica Carolina
Responsables del Proyecto:
Dr. Jos Snchez Gutirrez
Dr. Guillermo Vzquez
INTRODUCCIN............................................................................................................................. 6
JUSTIFICACIN ............................................................................................................................. 7
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................ 8
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................... 9
OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................................................... 9
PREGUNTA GENERAL DE INVESTIGACIN ....................................................................... 10
PREGUNTAS COMPLEMENTARIOS DE INVESTIGACION ............................................... 10
HIPTESIS ..................................................................................................................................... 11
METODOLOGA ........................................................................................................................... 12
A. Valor de la investigacin (Sampieri, 1996) ........................................................................... 12
B. Tipo de investigacin ............................................................................................................ 13
C. Enfoque cuantitativo y cualitativo......................................................................................... 13
D. Intervalo de confianza ........................................................................................................... 13
E. Mtodos ................................................................................................................................. 14
G. Muestreo ................................................................................................................................ 15
I. Anlisis estadstico ................................................................................................................ 16
J. Anova .................................................................................................................................... 16
K. Alfa de Cronbrach ................................................................................................................. 16
L. Grficos de sedimentacin .................................................................................................... 17
CAPTULO I PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES).......................................... 18
1.1 Generalidades de las pequeas y medianas empresas (pymes) ............................................... 18
1.1.1 Concepto de pymes .......................................................................................................... 18
1.1.2. Problemticas de las pymes ............................................................................................. 19
1.1.3. Clasificacin de las pymes .............................................................................................. 20
1.2 Las pymes en Mxico.............................................................................................................. 21
1.3 Las pymes en el mundo ........................................................................................................... 23
1.4 Pymes de la industria manufacturera del sector mueblero de la Zona Metropolitana de
Guadalajara ................................................................................................................................... 25
CAPTULO II INNOVACIN ...................................................................................................... 29
2.1 Los orgenes del concepto de innovacin................................................................................ 29
2
2.2 Definiciones de Innovacin Anlisis del Estado del Arte ....................................................... 29
2.3 Situacin a Nivel mundial ....................................................................................................... 32
2.4 El xito de la innovacin ......................................................................................................... 34
2.5 La importancia de las ayudas pblicas a la innovacin........................................................... 35
2.6 La importancia de la formacin y de la actitud estratgica ..................................................... 35
2.7 Innovacin en las operaciones de la industria ......................................................................... 35
2.8 El papel de la innovacin en servicios .................................................................................... 36
2.8.1 El sector servicios, un sector innovador? ....................................................................... 36
2.8.2 Dentro del sector servicios contrastan subsectores .......................................................... 37
2.8.3 La innovacin en servicios ............................................................................................... 37
2.8.4 Tipos de innovaciones ...................................................................................................... 38
2.8.5 Modelo dimensional de la innovacin en servicios .......................................................... 38
2.8.6 Medicin de la innovacin en servicios ........................................................................... 39
2.9 Barreras de la innovacin ........................................................................................................ 39
CAPTULO III COMPETITIVIDAD ........................................................................................... 40
3.1 Evolucin Conceptual ............................................................................................................. 40
3.2 Concepto de Competitividad ................................................................................................... 42
3.3 WEF Competitividad Global y Panorama Mxico.................................................................. 44
3.4 Innovacin y Competitividad .................................................................................................. 47
CAPITULO IV OPERACIONES Y COMPETITIVIDAD ......................................................... 55
1.1 Competitividad Operacional ............................................................................................. 56
4.2 Control interno y gestin de operaciones .......................................................................... 57
4.3 Automatizacin de los procesos ........................................................................................ 63
4.4 Confiabilidad & operaciones ............................................................................................. 65
4.5 Desarrollo personal en la pyme ........................................................................................ 66
CAPTULO V ANLISIS DE RESULTADOS ........................................................................... 69
LIMITANTES DEL ESTUDIO ..................................................................................................... 86
OPORTUNIDADES PARA NUEVOS ESTUDIOS ..................................................................... 87
CONSLUSIONES ........................................................................................................................... 88
REFERENCIAS .............................................................................................................................. 89
ANEXOS ............................................................................................................................................ 0
3
INDICE DE ILUSTRACIONES
INDICE DE TABLAS
4
INDICE DE GRAFICOS
5
INTRODUCCIN
La competitividad es uno de los tpicos que ha venido captando importancia por las
mentes de grandes lderes, acadmicos, estudiantes, empresarios e innumerables personas
alrededor del mundo.
Su estudio ha ido evolucionando con mayor auge desde la ltima dcada del siglo XX y
durante los aos del presente y su aplicacin se ha ido contextualizando en cada uno de los
sectores productivos de una nacin en cada orden de recoleccin, transformacin o
prestacin de productos y servicios (INEGI, 2016). Por tal motivo y en concepto de
constante evolucin, su estudio, aplicacin y seguimiento ha cobrado relevancia para las
bases de la generacin del conocimiento, es decir, la Investigacin.
Es as como el presente documento es una muestra ms la importancia y estudio de la
competitividad; primeramente, se partir de la revisin literaria del concepto base de la
investigacin, as como su relacin con las Pequeas y Medianas Empresas (pymes) por su
importante papel en el desarrollo de la economa de un pas (CONDUSEF, 2016); cabe
mencionar que tambin se retomarn aspectos tcnicos y conceptuales de estas y su
relacin con ejes importantes para el estudio.
Despus, y aunado al tema de competitividad, entra el anlisis de una de las palabras clave
para llegar a este estado, la innovacin, como proceso y modelo que persigue la mejora
continua en las empresas. A fin de realizar un estudio prctico y holstico se har una
investigacin del sector manufacturero de las empresas muebleras de Jalisco y su situacin
a nivel estatal y lo que ocurre en la zona metropolitana de Guadalajara (Hernndez, 2013)
tambin desde una perspectiva de innovacin, operacin y competitividad en tems como
tecnologa, costos y desempeo.
La parte final del trabajo aporta las conclusiones y a portaciones del equipo as como el
anlisis general de las empresas muebleras con detalles puntuales de los temas vistos en la
revisin literaria.
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JUSTIFICACIN
En estricto orden del Plan Estatal de Desarrollo Jalisco 2013-2033 y el Plan Municipal de
Desarrollo Municipal Zapopan 2015-2018 la presente investigacin justifica su realizacin
en los apartados que a continuacin se menciona:
7
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
8
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECFICOS
9
PREGUNTA GENERAL DE INVESTIGACIN
10
HIPTESIS
11
METODOLOGA
Implementacin
de cambios
Innovacin
Barreras de
innovacin
Confiabilidad Competitividad
Contol Item 1
Administrativo Desempeo
Operaciones
Desarrollo Item 2
personal Tecnologa
Fuente: Elaboracin propia con base en la investigacin del Dr. Jos Snchez Gutirrez
12
Valor terico gira entorno a reconfirmar la falta de innovacin en las empresas
pymes muebleras de la regin ya mencionada.
B. Tipo de investigacin
Para Naresh Malhotra (2008) la investigacin descriptiva es aquella que pretende describir
algo, por lo regular las caractersticas o funciones del mercado y es de tipo concluyente ya
que esta investigacin est diseada para ayudar a la toma de decisiones y as determinar,
evaluar y elegir el mejor curso de accin en una situacin especfica.
13
Fuente: http://www.zalthen.com/joomla/
E. Mtodos
Mtodo proviene del griego methodos que hace referencia al medio para llegar a un fin,
conduce al logro de conocimientos y/o indica los pasos para el logro de un resultado.
Concretamente se define como un conjunto de pasos ordenados lgicamente pata lograr un
fin o un resultado. Tambin se considera un proceso sistmico que gua una actividad.
Tabla 1 Descripcin de Mtodos
Mtodo Descripcin
Orientacin que se centra en responder la pregunta acerca de
Descriptivo
cmo es una determinada parte de la realidad objeto de estudio
Inferencia que se basa en la lgica y estudia hechos
Inductivo-deductivo particulares, aunque es deductivo en un sentido (de lo generala
lo particular) e inductivo en sentido contrario (de lo particular
14
a lo general.
Hernndez (2003), afirma que en esta modalidad investigativa
Correlacional se tiene como propsito evaluar la relacin que exista entre
dos o ms variables o conceptos
Elaboracin Propia con base en los libros:
1-Metodologa integral innovadora para planes y tesis / 2-Cesar Bernal (2010)
F. Diseo de cuestionario
G. Muestreo
Concepto de muestreo
El muestreo es el conjunto de operaciones que se realizan para estudiar la distribucin de
determinadas caractersticas en la totalidad de una poblacin, a partir de la observacin de
una parte o subconjunto de la poblacin, denominada muestra. (Mnch, ngeles, 2009).
Tipo de muestreo:
Muestreo no probabilstico: El muestreo no probabilstico se basa en el
criterio del investigador. Este tipo de muestreo no permite generalizar a la
poblacin, por tanto, se usa solo en estudios exploratorios, de casos o
cualquier otro que no requiera generalizar. (Castaeda, 2011)
Muestro probabilstico: Este tipo de muestreo es el ms utilizado ya que
sus procedimientos son ms cientficos debido a que se basan en nmeros y
el clculo de probabilidades. (Mnch, ngeles, 2009)
H. Tcnicas de muestreo
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Muestreo aleatorio simple: Es un mtodo de seleccin de muestra en el
cual las unidades se eligen individual y directamente por medio de un
proceso aleatorio, donde cada unidad no seleccionada tiene la misma
oportunidad de ser elegida que todas las unidades extradas de la muestra.
(Charles, 2002)
Muestreo estratificado: Consiste en dividir a la poblacin en subgrupos o
estratos y seleccionar una muestra aleatoria simple de cada uno.
Muestreo por conglomerado: El muestreo por conglomerados se realiza
seleccionando aleatoriamente un conjunto de grupos de elementos
mustrales llamados conglomerados y llevando a cabo el censo completo
en cada uno de estos. (Mnch, ngeles, 2009)
I. Anlisis estadstico
J. Anova
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Alfa de Cronbach es, sin duda, el ms ampliamente utilizado por los investigadores. Alfa
estima el lmite inferior del coeficiente de fiabilidad y se expresa:
Donde k es el nmero de tems de la prueba, S2, es la varianza de los tems (desde 1...i) y S
2
sum es la varianza de la prueba total. El coeficiente mide la fiabilidad del test en funcin de
dos trminos: el nmero de tems (o longitud de la prueba) y la proporcin de varianza total
de la prueba debida a la covarianza entre sus partes (tems). Ello significa que la fiabilidad
depende de la longitud de la prueba y de la covarianza entre sus tems.
Alfa de cronobach en los programas estadsticos convencionales
El uso se ha extendido ampliamente entre los investigadores. Por tal razn, se desarrollaron
herramientas que permitan realizar el anlisis de forma automatizada existiendo una gran
variedad de programas informticos que incluyen el clculo de entre sus opciones de
anlisis. Dentro del software disponible, los programas ms utilizados son los denominados
paquetes estadsticos de propsitos mltiples, como SPSS, Statistica o SAS
L. Grficos de sedimentacin
El grfico de sedimentacin, proveniente del anlisis factorial, muestra las componentes
que se deben retener o mantener en el anlisis, previo a la zona de sedimentacin. Se debe
tener en consideracin que el grfico de sedimentacin representa, en el eje de las
ordenadas, las races caractersticas, y en el eje de las abscisas, los nmeros de las
componentes principales correspondientes a cada raz caracterstica en orden decreciente.
Uniendo todos los puntos se obtuvo una figura con una pendiente fuerte hasta llegar a la
base, formada por una meseta con una ligera inclinacin (Vivanco, 1999).
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CAPTULO I PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES)
En la actualidad, las pymes ocupan una parte importante en la economa, sin embargo, an
no cuenta con un concepto definido puesto que cada autor le da una interpretacin distinta.
En Mxico, la Comisin Nacional para la Proteccin y Defensa de los Usuarios de
Servicios Financieros (CONDUSEF, 2016), considera a las pequeas y medianas empresas
(por sus siglas PYMES) como una unidad econmica operada por una persona fsica o
jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial.
Por lo tanto, se puede considerar a las pymes, como estructuras empresariales a pequea
escala las cuales mantienen una organizacin de manera formal o informal que tienen la
capacidad de producir, comercializar o prestar servicios. Sin embargo, la mayora de las
pymes no se centran en una sola actividad, sino que tienen actividades diversificadas y
cuentan con estructuras flexibles que favorecen el desarrollo de una capacidad de respuesta
rpida a los cambios registrados por el mercado. (La Rovere, Hasenclever, 2003).
Si bien las pymes son flexibles en sus estructuras y en su operacin, la falta de capacitacin
para mejorar el personal, muestra un vaco que debe llenar una apropiada gestin de lo
humano. (Hernndez, 2006). Esta caracterstica, se puede encuentra en la mayora de las
pymes, esto sucede porque comnmente estas son creadas con bases familiares, (Romero,
2013) por lo que en la medida que las relaciones familiares se mantengan positivas, se
estructure un gobierno corporativo, se dispongan polticas y normas de actuacin claras, la
administracin se concentrara en los aspectos que fomenten la competitividad a la empresa.
Por lo tanto, las pymes logran diferenciarse de las grandes empresas, no solo por tener una
facturacin menor o un tamao ms pequeo sino, por ser administradas por sus propios
propietarios, (Bougrain, Haudeville, 2002). Esto genera un beneficio para las pymes pues
permite que la persona que se encuentra a cargo se interese por satisfacer las necesidades
del mercado.
Independiente del origen de cada una de las pymes, todas deben tomar en cuenta dos tipos
de enfoques llamados enfoque externo e interno; (Gonzles, 2005). El enfoque externo es
conformado por problemas que afectan a las pymes, pero estas no tienen el control para
solucionarlos como los de ndole macroeconmico; por otra parte, el enfoque interno, son
los problemas relacionados a la administracin del negocio y donde si se cuenta con la
posibilidad de solucionarlos.
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1.1.2. Problemticas de las pymes
Las pymes a pesar de ser una fuente de gran importancia para la economa, presenta
diversas problemticas que dificultan desde su creacin hasta crecimiento, lo cual propicia
que muchas de ellas terminen saliendo del mercado. Una de las principales dificultades que
sufren las pymes es la deficiencia de financiamiento (Achanga, Shehab, Roy, Nelder,
2006), esto sucede puesto que son pocos los agentes institucionales que apoyan a las pymes
innovadoras (Gonzales, Figueroa, 2012). Dado esta situacin, las personas interesadas en
creas su propia empresa se ven en la necesidad de adquirir recursos por medio de prstamos
o con inversin propia. Sin embargo, esta no es la nica dificultad que se presenta, sino
que, los costos institucionales pueden estar constituyendo una importante traba al
surgimiento y desarrollo de las PyMES. (Quintero, 2013)
A dems de las complicaciones que se presentan al momento la creacin; un gran nmero
de pymes se ve obstaculizado estratgicamente debido a la falta de unidades estratgicas de
calidad de buenos rasgos de liderazgo. (Achanga, Shehab, Roy, Nelder, 2006), esta
problemtica se presenta en las pymes por motivos de falta de preparacin por parte del
propietario del negocio, puesto que en mayora de los casos el administrados es el mismo
propietario.
Existen diversos motivos que afectan la viabilidad o funcionamiento de una PYME entre lo
que se podran mencionar los siguientes (CONDUSEF, 2016):
Recursos limitados,
Ausencia de personal adecuado,
Endeudamiento excesivo,
Inadecuado manejo de costos,
Bajo nivel de ventas,
Poco capital para invertir,
Opciones adecuadas de financiamiento,
Falta de estrategia o administracin adecuada.
Al ser empresas de tamao reducido, las pymes en comparacin a las grandes empresas
sufren de forma ms recurrente las barreras a la eficiencia provocadas por las deficiencias
de los mercados, lo que es un impedimento para el acceso a los recursos y capacidades que
son necesarias para la competencia (Zornora, Fernandez, 2010). Por lo tanto, las pymes no
tienen la capacidad de mejorar sus procesos lo cual provoca que ocurran fallas en sus
labores, si a esto se le agrega que no se cuenta con la capacitacin del personal necesario,
se provocara que las pymes se vean en la necesidad de salir del mercado.
Las pymes tienen una problemtica integral, dicha problemtica tiene orgenes tanto en las
influencias del entorno, como en deficiencias de gestin interna. (Zapata, 2004). Como toda
empresa, las pymes presentan dificultades para la solucin de problemas, las cuales
provienen de agentes externos del entorno en el cual se encuentra, adems de estas
problemticas existen las de agentes internos los cuales son las ms recurrentes, estas son
causa de una mala administracin o falta de capacitacin del personal; todas estas
19
situaciones al no ser solucionadas a tiempo o al ser ignoradas provocan prdidas para el
negocio.
Como todo ente econmico, las pymes cuentan con clasificaciones las cuales con el paso
del tiempo ha sufrido diversos cambios en los censos econmicos de Mxico. Hasta marzo
de 1999 las empresas se clasicaban de acuerdo con el nmero de trabajadores y con sus
ventas anuales, (Ferraro, Stumpo, 2010); esta clasificacin no tomaba en consideracin la
actividad que realizara la empresa.
Para la definicin de las pymes se consideran factores cuantitativos; tales como lo son el
nmero de empleados con los que cuenta, el volumen del negocio anual, los activos totales,
o una combinacin de varios de estos criterios. (Witte, 2011)
En la actualidad, para poder tener una definicin mejor establecida de los conceptos de
pequea y mediana empresa se necesita conocer y establecer concretamente el entorno que
las rodea. Por lo tanto, se debe determinar la etapa de desarrollo econmico del pas, el
sector o actividad econmica que se quiere considerar, tambin es necesario precisar el
grado de desarrollo tanto tecnolgico como organizacional. (Velsquez, 2004). Todo esto
con la finalidad de que los datos obtenidos para la mejor clasificacin sean ms exacta y
clara; lo cual facilita el entendimiento de la forma de clasificacin.
Tamao
Micro Pequea Mediana
20
1.2 Las pymes en Mxico
Las micro, pequeas y medianas empresas en Mxico representan el 99.8% del total de
unidades econmicas del pas y emplean al 71.97% del personal ocupado. Sin embargo,
estas empresas tienen una problemtica constante originada principalmente por deficiencias
en los aspectos financieros, operativos, administrativos y legales, debido a una falta de
apoyo de las instituciones responsables del desarrollo econmico y social de las entidades.
(Trejo, Rodrguez, Briones, 2010)
Los bancos estn bajo una creciente presin para expandir su negocio hacia clientes PYME
y desarrollar mecanismos para mejorar la rentabilidad de los prstamos a las PYME.
(Casalino, Ivanov, Nenov,2015)
Para Mxico las pymes representan una fuente de gran importancia, gracias a su aportacin
en la creacin de empleos y la colaboracin en el producto interno. Tal es la relevancia de
las micro, pequeas y medianas empresas en Mxico, que hasta el 2010 representan el
99.2% del total de unidades econmicas del pas y empleaban al 51.3% del personal
ocupado, segn el censo econmico realizado por el INEGI.
21
Mediana Empresa. (OCDE, 2013). Con estos esfuerzos, en el perido de 2003- 2008 las
pymes presentaron los siguientes resultados:
14
12
10
0
Micro Pequea Mediana Grande Agregado
-2
Grfico/a 2 Tasa anual de crecimiento del empleo, produccin y valor agregado en Mxico, 2003-2008 como porcentaje,
por tamao de empresa del grfico
En la grfica anterior, se muestra que las tasas anuales de crecimiento para la produccin y
el valor agregado del sector de las pymes se ubicaron considerablemente por arriba del
aumento en el empleo durante el periodo 2003-2008, lo que sugiere una tendencia
ascendente en la productividad. Sin embargo, los altos ndices de aumento en la produccin
son en su mayora una caracterstica de las empresas medianas y grandes. En el caso de las
microempresas, el valor agregado en disminuy. Por otra parte, las empresas pequeas y las
microempresas hacen una aportacin relativamente fuerte al crecimiento del empleo.
Con estos datos se puede determinar que en Mxico las pymes se encuentran en una fuerte
etapa de desarrollo, la cual a largo plazo pretende brindar ms oportunidades de empleo y
contar con una mayor relevancia en el rea econmica del pas. Todo esto, las pymes
necesitan la colaboracin de instituciones gubernamentales, que le brinden los
conocimientos y el capital financiero para desarrollar mejorar que le permitan ser ms
competitivas en el mercado.
22
1.3 Las pymes en el mundo
Actualmente, las pymes forman parte importante en el desarrollo productivo de los pases
latinos y del mundo; por su gran contribucin a la generacin de empleo, su participacin
en el nmero total de empresas y en el producto interno bruto. (Ferraro, Stumpo, 2010).
El mundo de negocios globalizado, se transforma a gran velocidad en el mbito econmico,
financiero, comercial, etc.; la competencia de los grandes consorcios nacionales y
extranjeros obliga a las empresas a ser cada vez ms competitivas, para asegurar su
desarrollo en el mejor de los casos o simplemente para sobrevivir a la feroz competencia
internacional y nacional, que se cristaliza evidentemente y en ltima instancia en lo local.
(Ruiz, Ruiz, Tapia, 2014).
Las pequeas y medianas empresas (pymes) son actores importantes en el desarrollo
productivo de los pases de Amrica Latina por su contribucin a la generacin de empleo,
su participacin en el nmero total de empresas y, en menor medida, por su peso en el
producto interno bruto. (Ferraro, Stumpo, 2010).
El mundo de los negocios globalizados, se transforma a gran velocidad en el mbito
econmico, financiero, comercial, etc.; (Ruiz, Ruiz, Tapia, 2014). Por lo que, las pymes a
pesar de no ser grandes empresas ocupan un lugar de considerable importancia en la
economa a nivel mundial; en el caso de Mxico de acuerdo con el Censo Econmico de
2008 realizado por el INEGI, el nmero total de unidades econmicas en los tres
principales sectores (comercio, servicios no financieros y manufactura) fue de 3 643 982
empresas, de las cuales slo 5 944 eran grandes (es decir, 0.2%). Por consiguiente, en 2008,
3 638 038 empresas en total se clasificaron como micro, pequeas o medianas empresas
(PYMEs), lo que representa 99.8% de todas las empresas.
Tabla 4 Distribucin por tamao de las empresas en Mxico y varios pases, 2007 como porcentaje del total de empresas
Con los datos obtenidos del cuadro, se puede observar que los pases tienen un gran
aumento en las pymes, siendo los ms desatacados Espaa, Francia, Portugal, Mxico y
Grecia, principalmente en las empresas consideradas como micro; lo que promueve la
creacin de empleos.
23
Tabla 5 Distribucin por empleo de empresas en Mxico y varios pases, 2007 Como porcentaje del total de empresas.
Estos datos, permiten determinar que los pases que cuentan con un mayor crecimiento en
la creacin de pymes permiten que existan ms oportunidades de empleo. Siendo las micro,
pequeas y medianas empresas las principales fuentes de empleo.
Hasta el ao 2008, los pases lograron los siguientes resultados con respecto al nacimiento
de nuevas pymes emprendedoras en las reas de manufactura y servicios.
Grfico/a 3 Nacimiento de empresas empleadoras por sector 2008
25
20
15
10
Manufactura Servicios
En el caso de Amrica Latina las pequeas y medianas empresas (pymes) son actores
importantes en el desarrollo productivo de los pases Latinos por su contribucin a la
generacin de empleo, su participacin en el nmero total de empresas y, en menor medida,
por su peso en el producto interno bruto. (Ferraro, Stumpo, 2010).
24
1.4 Pymes de la industria manufacturera del sector mueblero de la Zona Metropolitana de
Guadalajara
Mxico, es un pas con gran diversidad de empresas que se caracterizan por realizar
actividades de produccin, comercializacin y servicios. Al ser un pas tan diversificado,
para la finalidad de esta investigacin se analizarn las pymes del sector manufacturero del
estado de Jalisco.
La manufactura es una actividad realizada en todo el pas ya sea en mayor o menor medida
por lo que, con fines de una mejor comprensin se clasificara en cinco zonas las cuales
sern divididas segn la INEGI en su estudio realizado en 2013.
Regin Sur-Sureste: Campeche, Chiapas, Guerrero, Oaxaca, Puebla, Quintana Roo,
Tabasco, Veracruz de Ignacio de la Llave y Yucatn.
Regin Centro-Occidente: Aguascalientes, Colima, Guanajuato, Jalisco, Michoacn
de Ocampo, Nayarit, San Luis Potos y Zacatecas.
Regin Centro: Distrito Federal, Hidalgo, Mxico, Morelos, Quertaro y Tlaxcala.
Regin Noreste: Coahuila de Zaragoza, Chihuahua, Durango, Nuevo Len y
Tamaulipas.
Regin Noroeste: Baja California, Baja California Sur, Sinaloa y Sonora.
Al ser el estado de Jalisco el estado a estudiar, solo tomaremos al rea de la regin Centro-
Occidente.
Grfico/a 4 Industrias manufactureras Principales variables por tamao de los establecimientos en la regin Centro-
Occidente 2008 (Porcentajes)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Micro Pequeos Medianos Grandes
25
Como se muestra en el grfico, el sector manufacturero en la regin Centro-Occidentes se
en su mayora fue abarcado por micro empresas con un 91.2% del total de la regin;
mientras tanto, el personal ocupado total y la produccin bruta total se concentraron en las
empresas grandes con 40.7 y 74.0%. Con estos resultados se logra comprender que a pesar
de que esta regin cuenta con una gran cantidad de micro empresas, estas no logran superar
en cuestiones de brindar empleo y en su produccin a las empresas de mayor tamao.
Ahora, ya habiendo analizado y comprendido la importancia de las pymes en la regin
centro-occidente del pas; se presentan las siguientes tablas con la finalidad de conocer el
nivel en que se encuentra el estado de Jalisco a nivel regional.
Tabla 6 Industrias manufactureras, regin Centro-Occidente Unidades econmicas por entidad, segn tamao.
En la tabla, se puede observar que el estado de Jalisco es el que cuenta con una mayor
cantidad de pymes que realizan la actividad de la manufactura, seguido por el estado de
Michoacn y Guanajuato. Por lo tanto, se puede considerar que el estado de Jalisco es de
gran relevancia en el rea de la manufactura.
Este estado es principalmente reconocido, por la manufactura del sector mueblero; por lo
que es necesario comprender que papel ocupa este sector en la Zona Metropolitana de
Guadalajara.
La principal actividad econmica son las industrias manufactureras con 42%, destacando
adems la industria electrnica.
26
Tabla 7 Exportaciones e importaciones de la industria manufacturera de la ZMG
Exportaciones Importaciones
Industria manufacturera
(enero-marzo 2013) (enero-marzo 2013) (USD)
27
est presente en el 8% de las industrias de la regin, empresas que ya cuentan con
tecnologa de punta y personal altamente capacitado.
La mayora de estas empresas carece de liquidez para soportar grandes inventarios
lo que trae consigo que se amplen los tiempos de entrega.
El 80% de la actividad se financia a costa de los productores
Por lo tanto, se puede decir que las pymes de la industria manufacturera del sector
mueblero en la ZMG ocupan un lugar de importante; pues adems de la creacin de
empleos crea una fuente de ingresos para el estado de Jalisco. Sin embargo, estas empresas
presentan dificultades para aumentar sus beneficios, como la son la falta de capacitacin del
personal, adems, del escaso financiamiento por parte de instituciones gubernamentales.
28
CAPTULO II INNOVACIN
Durante las ltimas dcadas, las nuevas teoras de la innovacin han hablado sobre la
trascendencia de la innovacin .para la literatura innovacin tiene diferentes significados
.Cada autor desarrolla una nueva definicin con los elementos que considere ms
relevantes. Por ejemplo, Van der Kooy (1988) estudio setenta y seis definiciones del
trmino de innovacin y llego a la conclusin de que los resultados por cada autor cambian
por el transcurso del tiempo.
La innovacin es adaptarse a los cambios y desarrollar capacidades creativas. Es importante
que la sociedad sea capaz de desarrollar y aprovechar su talento. Ser alguien innovador es
tener un pensamiento nico es decir ser una persona con ideas creativas, diferentes, que
sean capaces de renovar las ideas ya existentes aadindole una gran mejora.
De acuerdo a la definicin de Bateman y Shell, (2009) la innovacin es un cambio en el
mtodo o la tecnologa; una desviacin til y positiva de las forma como se hacan las
cosas previamente
Innovacin es la creacin de nuevas ideas para buscar alternativas de nuevos procesos para
lograr un mejor resultado para el beneficio de todas las personas.
La innovacin es una idea practica u objeto que es percibido como nuevo por un individuo
o unidad de adopcin (Rogers, 1983). La innovacin es prcticamente una nueva idea de
percepcin de las cosas es un medio para modificar una idea ya sea en productos, procesos,
tecnologas, forma de aprendizaje etc. Se realiza con la necesidad a un cambio detectado a
un entorno.
Segn Gee, S.2 innovacin es el proceso en el cual a partir de una idea, invencin o
reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til y es aceptado
comercialmente:
29
Proceso: Conjunto de actividades con Invencin: Fase temprana del proceso de
diferentes entradas que buscan la innovacin, que no contempla la
consecucin de un objetivo final. industrializacin y comercializacin del
producto/servicio
Fuente: http://ww.revistadyo.org/index.php/dyo/article/view/20
Fuente: http://ww.revistadyo.org/index.php/dyo/article/view/20
30
Cambio: Situacin de ruptura respecto al Imaginacin: Ejercicio de creatividad que
estado actual en alguno de sus aspectos. busca el anlisis de situaciones bajo
prismas originales.
Rotura profunda de la forma de hacer Nueva capacidad: Incremento del
las cosas: potencial organizacional para ofrecer
Cambio de paradigma organizacional. productos/servicios novedosos al mercado.
Fuente: http://ww.revistadyo.org/index.php/dyo/article/view/20
Fuente: http://ww.revistadyo.org/index.php/dyo/article/view/20
Segn Pavn, J., e Hidalgo, A.6, El proceso de innovacin tecnolgica se define como el
conjunto de las etapas tcnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con
xito en el mercado de productos manufacturados, o la utilizacin comercial
De nuevos procesos tcnicos:
Fuente: http://ww.revistadyo.org/index.php/dyo/article/view/20
31
Segn Perrin, B.7, La innovacin puede definirse como formas nuevas de hacer las cosas
mejor o de manera diferente, muchas veces por medio de saltos cunticos, en oposicin a
ganancias incrementales.
Ganancias incrementales: Hace referencia
Saltos Cunticos: Cambios tecnolgicos al concepto de mejora continua utilizado en
que se producen cuando aparece una nueva el contexto de calidad.
tecnologa sustitutiva de una existente.
Fuente: http://ww.revistadyo.org/index.php/dyo/article/view/20
Europa
Actualmente en todo el mundo es de gran relevancia el tema de la innovacin, es tanto as
que en la unin europea se realizan estudios desde el ao 2001 para establecer
comparativamente las naciones que se lideran en el ranking de la innovacin (European
Innovaton Scoreboard)
Amrica latina
Desde la perspectiva de la organizacin para la cooperacin y el desarrollo econmico
(OCDE) y segn Jeff Dalton Salaman (Director de la oficina para amrica latina y el caribe
del centro del desarrollo de la (OCDE)
menos inversin en investigacin y desarrollo y ms innovacin organizacional y de
comercializacin de nuevos productos. La adquisicin de equipo con tecnologas
incorporadas, ya sea para la produccin de productos o para procesos, es una cuente
importante de innovacin segn la OECDE\EU, Oslo manual (2001)
Mxico no ha crecido a la par que otras economas similares, Diversos factores explican
este rezago en el bajo desempeo de nuestro pas en materia de innovacin:
Lugar de 80 de 134 pases en su capacidad para innovar:
Limitacin productiva para gestionar y desarrollar sus propios procesos y productos
(The global Competitivness Report, 2009-2010)
Los proceso de innovacin dan cuenta de 80% a 90% del crecimiento econmico de
los pases desarrollados (Cooke,Uranga & Etxeberria, 1998)
Para un mejor anlisis observe las siguientes tablas que muestran las variables que
fomentan la innovacin y los indicadores de desempeo de innovacin de acuerdo
al global innovation index, (2008-2009)
32
Tabla 9 Variables que fomentan la innovacin
33
Tabla 10 reas de consideracin
34
El miedo al cambio.
La desmotivacin y la falta de habilidades para innovar.
La innovacin del Estado se justifica como regulador de la vida en las organizaciones. Este
marco institucional supone que son mayores las consecuencias de las fallas del mercado en
el desempeo de la economa, si el estado no intervine, que si lo hiciese (Lpez, 2008). ).
La efectividad de las ayudas es puesta en duda, porque stas se concentran en determinados
sectores, generando distorsiones entre empresas.
Tambin se cuestiona la validez de los criterios que se utilizan para seleccionar los
proyectos a apoyar (Calvo-Flores, et al., 2004; Aghion y Howitt, 1998; Gilchrist y Deacon,
1990). La intervencin del Estado incluye mecanismos como las polticas de fomento y la
creacin de instituciones asistenciales o de apoyo, etc. (Rosell, Villant y Viladomiu,
2006).Existen distintos argumentos los que estn a favor piensan que tal vez hay un
crecimiento econmico, una ventaja haca para el estado con un mejor apoyo de parte de su
gobierno; Los que estn en contra argumentan que es debido a la existencia de los fallos de
gobierno
Desarrollo de Productos
35
Copia de productos de competidores
Producto radicalmente nuevo
Desarrollo de Procesos
Ingeniera y Diseo
Organizacin de la Produccin
Autores como Hipp y otros (2000) o Coombs y Miles (2000), dicen que cada vez hay ms
evidencia de que el sector servicios es un papel importante en el uso y generacin de
innovaciones, aunque la actividad innovadora de este sector tiene unas caractersticas
especficas como:
36
los bajos niveles de equipamiento de capital
la naturaleza discontinua de los procesos de produccin, o el papel limitado de las
economas de escala.
Barras (1986) considera que las innovaciones tienen un gran efecto en el sector de servicios
son provocadas por la constante innovacin en el sector manufacturero. Aunque el sector
servicios opta cada vez ms por la innovacin, es un sector muy heterogneo, donde los
mtodos de produccin intensivos en tecnologa cambian constantemente de un servicio a
otro.
2.8.2 Dentro del sector servicios contrastan subsectores
La innovacin en servicios tiene sus propias caractersticas y tiene cuatro tpicos rasgos de
la industria de los servicios identificados en la literatura (Evangelista y Sirilli, 1995) que
son importantes a la hora de definir y analizar la innovacin en servicios:
La interaccin estrecha entre produccin y consumo (co-terminalidad).
El contenido intensivo en informacin de las actividades de servicios y de
produccin.
El papel fundamental de los recursos humanos como factor bsico de
competitividad.
La importancia de los factores organizativos en la performance de las empresas.
En primer lugar, la unin entre produccin y consumo es debido que gran parte de las
actividades de innovacin y servicios est basada en la adaptacin de los servicios y
necesidades de los clientes. En segundo lugar, el contenido intensivo en informacin tiene
una gran importancia a la generacin y uso de las TI en las actividades de innovacin de las
empresas de servicios. En tercer lugar, el papel fundamental del recurso humano en la
organizacin y provisin asocia grandes inversiones en recursos humanos y, por ello, las
actividades de formacin de las empresas deben ser consideradas como fuente de mejora de
las capacidades tecnolgicas de las empresas de servicios teniendo en cuenta estos rasgos
caractersticos de los servicios, Evangelista y Sirilli (1995) o el informe de Eurostat (1995)
aconsejan una modificacin de los conceptos y definiciones de innovacin desarrollados
inicialmente para el sector manufacturero para adaptarlos al sector servicios. Para estos
autores, las innovaciones en este sector se basan en emprender nuevos servicios y diferentes
formas de producir, as como cambios significativos en los servicios ya existentes cuyo uso
tenga las caractersticas de diferenciacin de los servicios ya existentes. Las innovaciones
sern el resultado de un nuevo conocimiento.
37
Las innovaciones de proceso son formas nuevas y mejoradas para proveer servicios, es
decir, la innovacin es un proceso donde las innovaciones de proceso pueden ser
innovaciones en los procesos de produccin de los servicios.
La innovacin en servicios rara vez se limita a un cambio en las caractersticas del servicio
en s mismo, sino que a menudo implica nuevas formas de distribucin del producto, de
interaccin con el cliente, de control de calidad, etc.
En la mayora de las innovaciones aparece un conjunto de cambios y mejoras en el servicio
anteriormente existente.
Bilderbeek y otros (1998) presentan un modelo de cuatro dimensiones de la innovacin en
servicios que sirve como herramienta para describir la actividad innovadora del sector
servicios. Las innovaciones se situarn en cualquiera de las cuatro dimensiones de la
actividad del sector reflejadas en la figura
Anlisis del modelo vase Anexos.
38
2.8.6 Medicin de la innovacin en servicios
Los gobiernos y los polticos en general cada vez estn ms interesados en promover la
innovacin para estimular el crecimiento econmico, el empleo y la sostenibilidad
ecolgica. Claramente hay una necesidad creciente de medir y evaluar la innovacin y el
cambio tecnolgico para tener un mayor conocimiento sobre las fuerzas que conducen la
innovacin y sus consecuencias socio-econmicas (Kleinknecht, 2000).
En las ltimas dcadas, especialmente desde 1960, ha habido un inters creciente por medir
la innovacin. La mayora de la literatura se ha centrado en dos medidas o indicadores de la
innovacin tecnolgica: el gasto en I+D y el nmero de patentes. Como seala Martnez-
Ros (1998), la primera medida es un input del proceso de produccin de innovaciones,
mientras que la segunda proporciona informacin sobre el output del proceso de innovacin
tecnolgica.
Anlisis de tablas vase anexos
2.9 Barreras de la innovacin
Existen diversos factores que impiden que las empresas puedan introducir innovaciones,
por lo que estos impedimentos abrir la posibilidad de mejorar las actividades de
innovacin y la competitividad de las industrias y servicios.(Preissl,1998).
Las encuestas de innovacin sugieren que los obstculos para el crecimiento y la
innovacin en servicios no suelen ser diferentes a los del sector manufacturero (Pilat,
2000).
Las categoras de barreras a la innovacin son:
Barreras legales y burocrticas: la legislacin sobre el mercado de trabajo, La
legislacin impositiva, las normas y condiciones para operar en un determinado
mercado que existen en muchos pases y la falta de proteccin de las innovaciones
en servicios en comparacin con el sector manufacturero, dado que las patentes no
son un medio de proteccin muy utilizable en servicios.
Restricciones financieras: Las restricciones financieras a las que se enfrentan las
empresas de servicios son debido a la poca disposicin de los bancos a financiar
innovaciones y la falta de recursos propios para financiar los elevados costes de la
innovacin.
Problemas tcnicos: Los problemas tcnicos ms comunes que impiden la
introduccin o la difusin de innovaciones en servicios suelen ser el escaso
conocimiento tecnolgico de los polticos que deciden y conceden proyectos y
ayudas de I+D y la no disponibilidad de las mquinas (tecnologa) adecuadas para
los propsitos de pequeas empresas.
Capacidades de absorcin de los mercados: Las capacidades de absorcin de los
mercados de servicios son en muchos casos limitadas. Por ejemplo, en los servicios
de consultora, servicios relacionados con la mejora en calidad o formacin, los
clientes potenciales no valoran el servicio para su empresa, piensan que pueden
proporcionar las mismas funciones ellos mismos.
39
CAPTULO III COMPETITIVIDAD
40
Existen autores que opinan de manera negativa sobre participacin de la seleccin natural
en el proceso de evolucin ya que menciona que la seleccin natural si bien permite a los
organismos ms aptos pasar a lo que denominan siguiente nivel, no pueden explicar la
aparicin de nuevas especies (Cummins, 1975; Nagel 1977, y Sober, 1984, citados por
Neander, 1988). Por el contrario existen autores que retoman la seleccin natural con
connotacin creativa ya que alberga condiciones genticas buenas aumentando la capacidad
de adaptarse (Ayala, 1970; Wright, 1976; Neander, 1988)
Darwinismo Social
El darwinismo social es uno de los paradigmas utilizados por las ciencias de ese contexto
para explicar el cambio social, contextualizando le teora de Darwin:
De la seleccin natural a la evolucin de la sociedad humana
Existe discrepancia positiva y negativa sobre si se deben utilizar principios biolgicos en el
estudio social ya que puede existir error de semntica sin embargo en esencia ambas
percepciones hablan acerca de que cada ser vivo debe buscar la forma de adaptarse,
desarrollar cualidades y competir para encontrar un estado ptimo.
Por otro lado tambin existe la premisa de que ms sobreviven las personas si ms se
preparan, adems las caractersticas heredadas son de vital importancia de igual forma, es
decir, la supervivencia de los mejor dotados (Espina, 2005).
Darwinismo econmico.
El darwinismo econmico es la adaptacin de las teoras sociales sobre el desarrollo de
cualidades contextualizado a las empresas.
La guerra econmica ha sustituido a la guerra fra (De Gaulejac, 2005), y la bsqueda del
poder conlleva al enfrentamiento de las empresas, corrompiendo su moral, y enfocando sus
tcticas a vencer o morir; solo los ms preparados logran seguir existiendo.
Desde la perspectiva de hostilidad de las empresas entre s, la concepcin contempornea
de gestin se centraliza en enfrentar al enemigo (De Gaulejac, 2005), evitar a los
enemigos en algunos casos, derrotar y consumir. Supervivencia es un trmino que cabe en
esta lgica econmica mencionada.
La competencia es un factor natural econmico, razn por la que surge hacerse
competitivo, es decir, el desarrollo de un conjunto de cualidades que permitan sobrepasar el
desempeo de los competidores.
[Lo que la biologa llama evolucin, la economa lo referencia
como desarrollo/ser competente]
41
Grfico/a 5 Antecedentes del concepto competitivo
Biologa
Sociologa
Evolucin
Adaptacion de la Economa y gestin
Cambios
especie ms fuerte
Desarrollo de Empresas
cualidades en los Competencia y
invididuos desarrollo
Elaboracin Propia
Muchos autores han trabajado para definir el concepto de competitividad, cada uno de ellos
ha tomado en cuenta una perspectiva diferente para plasmar sus ideas, mientras unos se
preocupan por la parte financiera y rentable, otros centran su atencin en las operaciones de
las empresas y sus resultados, otros autores en un anlisis holstico involucran el concepto
de competitividad y lo relacionan con la sustentabilidad y/o la sostenibilidad, que en
palabras ms menos hace referencias a acciones econmicamente rentables, socialmente
benficas y ambientalmente responsables a travs del tiempo o en una forma continua; a
continuacin se citarn algunas de las definiciones de los acadmicos y/u organizaciones
que retoman el tpico a nivel economa, empresa y operacin.
Para el World Economic Forum (2011) la competitividad como el conjunto de
instituciones, polticas y factores que determinan el nivel de productividad de un pas. El
nivel de productividad establece un nivel sustentable de prosperidad que puede ser ganada
por una economa. Entre ms competitiva sea una economa ms probabilidad tiene de
generar ingresos para sus ciudadanos.
El WEF considera 3 requerimientos bsicos y 9 pilares acomodados en tres secciones para
incrementar la competitividad y la productividad:
Tabla 11 Pilares de la Competitividad
Ponderacin
Seccin Pilares de
importancia
Requerimientos Bsicos 1 Instituciones
2 Infraestructura 40%
3 Macroeconoma
Impulsores de la eficiencia 4 Salud y educacin primaria
50%
5 Educacin superior y entrenamientos
42
6 Eficiencia del mercado
7 Eficiencia del mercado laboral
8 Sofisticacin del mercado financiero
9 Preparacin tecnolgica
Factores de innovacin y 10 Tamao del mercado
sofisticacin 11 Sofisticacin de las empresas 10%
12 Innovacin
Fuente: WEF 2016
Como se puede observar el WEF hace un anlisis puntual de lo que se debe medir para
poder asumir si una economa es competitiva y productiva, tambin propone una escala de
medicin para poder cuantificar los resultado y compararlos con otras naciones. Es una
visin macro o a gran escala y relaciona estrechamente el concepto de competitividad con
la productividad y lo orienta hacia un contexto sustentable para que sea vlida la premisa.
Para el Instituto Mexicano de Competitividad IMCO (2012) el concepto de
competitividad se define como la capacidad para atraer y retener talento e inversin y es
una forma de medir la economa de un pas en relacin a los dems.
IMCO propone 10 reas o rubros para medir la competitividad que a continuacin se
mencionan:
1. Derecho
2. Medio ambiente
3. Capital humano
4. Economa
5. Sistema poltico
6. Factores de produccin
7. Gobiernos
8. Infraestructura
9. Relaciones internacionales
10. Sectores econmicos
Para Michael Porter (1990) la competitividad gira entorno a las naciones y la define como
la capacidad para sostener e incrementar la participacin en los mercados internacionales,
con una elevacin paralela del nivel de vida de la poblacin. El nico camino slido para
lograr esto se basa en el aumento de la productividad.
Por otro lado, y en un concepto que no hace distincin entre el nivel macro y micro, la
competitividad es la habilidad de las firmas, industrias, regiones, naciones o regiones supra-
nacionales de generar altos niveles de empleo y de ingresos de los factores, mientras estn
expuestas a la competencia internacional. OCDE (1996)
Desde la perspectiva de medicin la competitividad es una reconsideracin de un gran
conjunto de indicadores, ninguno de los cuales cuenta la historia total, sino que juntos
proveen un foco de atencin altamente legtimo. Cohen (1994)
Shafaeddin (2012) en su libro Competitiveness and development: Myth and realities
propone que para tener un acercamiento con el concepto de competitividad se debe de tener
43
en cuenta la estructura y comportamiento de las empresas. De acuerdo a los elementos
anteriores se pueden asumir dos posturas de la competitividad:
A. Esttica: cuando la firma es pequea y con comportamiento pasivo ante el entorno y
el mercado y su forma de competencia est dirigida por los costos o la
determinacin o ventaja que se tiene sobre estos. Esta visin es de carcter
neoclsica y se enfoca en ventaja comparativa
B. Cuando las firmas son grandes con una activa estrategia empresarial su competencia
es un procesos dinmico, existen emprendedores que toman la iniciativa de innovar
y realizar cambios en productos, precios, tecnologa para interactuar con los gustos
y estructuras del mercado.
A nivel empresa los principales objetivo que se plantean son crecer y generar
riqueza. A nivel pas son polticas orientadas a mejorar las condiciones de vida,
generar empleos.
Dado que existe una gran variedad de definiciones del tpico competitividad en cuanto a
niveles macro, micro, operacional, de rentabilidad, etc. Para efectos de este trabajo y su
relacin con las pymes se utilizar el concepto proporcionado por la LEY PARA EL
DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD DE LA MICRO, PEQUEA Y MEDIANA
EMPRESA vigente desde el ao 2002 y con ltima revisin en mes de Enero de 2015 por
la Cmara de Diputados y H. Congreso de la Unin del Gobierno Federal de los Estado
Unidos Mexicanos, entendindose por competitividad segn el artculo tercero de la ya
mencionada:
Competitividad como la calidad del ambiente econmico e institucional para el desarrollo sostenible y
sustentable de las actividades privadas y el aumento de la productividad; y a nivel empresa, la capacidad
para mantener y fortalecer su rentabilidad y participacin de las MIPYMES en los mercados, con base en
ventajas asociadas a sus productos o servicios, as como a las condiciones en que los ofrecen
44
Tabla 12 Ranking de Competitividad 2015-2016
Para el caso Mxico, la nacin se encuentra en la posicin cincuenta y siete de las ciento
cuarenta naciones calificadas.
La puntuacin que posee Mxico es de 4.3, justo la media entre el mejor rankig de Suiza
con 5.8 unidades y la ltima posicin por parte de Guinea con una puntuacin de 2.8 por lo
que se puede asumir que la competitividad de Mxico es de carcter promedio si se
consideran todas la economas del WEF.
El resultado de la puntuacin general de Mxico es un promedio de la evaluacin
individual de cada rubro, justo como se muestra en la siguiente imagen:
45
Ilustracin 2 Evaluacin de Competitividad caso Mxico
46
3.4 Innovacin y Competitividad
47
Comparacin de Mxico con Amrica Latina y el Caribe
Segn el anlisis tendencial del WEF que comprende un lapso de anlisis entre los aos
1990 y 2014 entre el caso Mxico y el resto de Amrica Latina y el Caribe son los
siguientes:
La produccin per capita de la nacin supera la homologa del sur del continente
americano lo que indica que la produccin mexicana es de alto nivel numrico.
Ilustracin 4 Tendencias de produccin per capita de Mxico y Amrica Latina y Caribe
48
Ilustracin 5 5 Comparacin de pilares de evaluacin de competitividad
Mxico y competitividad
49
Ilustracin 6 Index de competitividad
El rea en general representara una posicin 73 de 140 lugares lo que indica que el rea
requisitos bsicos para una nacin Mxico se encuentra por debajo del promedio. El mejor
pilar en cuanto a posicin es ambiente macroeconmico y el pilar con mayor deficiencia es
el relativo a instituciones del gobierno central.
50
Ilustracin 7 Subindex Requerimientos bsicos
51
Ilustracin 8 Subindex Potenciadores de la eficiencia
52
Anlisis de la problemtica
Al hacerse el anlisis de las fuentes que originan los bajos ndices de competitividad el
WEF detect 16 problemticas entre las que destacan los cinco primeros lugares:
1. Corrupcin
2. Ineficiencia del gobierno y burocracia
3. Crmenes y robos
4. Tarifas tributarias
5. Regulacin tributaria
53
El pilar innovation es el ms bajo de los doce indicadores para el caso Mxico, es
decir, que la innovacin es un gran punto de oportunidad para la nacin mencionada
54
CAPITULO IV OPERACIONES Y COMPETITIVIDAD
Para dar inicio al captulo se definir el concepto de operaciones segn la Real Academia
Espaola (2016): palabra proveniente del latn operatio
1. Accin o efecto de operar, realizar
2. Ejecucin de algo
3. En el mbito comercial se refiere a la negociacin o contrato sobre valores o
mercaderas
Como se puede apreciar las operaciones son las funciones que la empresa realiza a diario
para mantener estabilidad y garantizar la supervivencia/rentabilidad de la firma, lo que
bsicamente es objetivo primordial.
Anthony Kelly (2006) resalta que el objetivo primordial de las organizaciones industriales
es el de maximizar su rentabilidad, mientras se satisface una demanda.
Para esto, las organizaciones competitivas cumplen con dos aspectos primordiales:
Una alta eficiencia global: evaluada externamente por el entorno social, logrando
para ello una relacin cooperativa y beneficiosa con el entorno; en lugar de
antagnica y daina; y
Una alta eficiencia interna: los mecanismos internos de la empresa deben estar
hechos para funcionar bien. Es decir: los productos correctos, son realizados en el
tiempo correcto, con equipamientos correctos, usando materias primas correctas, y
empleando una fuerza de trabajo apropiada. Para ello, los activos fsicos
(equipamientos) deben ser cuidadosamente seleccionados y apropiadamente
mantenidos.
La premisa alta eficiencia interna hace referencia a las acciones de la empresa, es decir, las
operaciones; retomando lo que menciona Porter (1996) sobre una de las directrices que
forman la competitividad en las empresas se detallarn los niveles en como una empresa
debe planear su mejora continua en orden de superarse as misma cada vez ms:
55
Grfico/a 6 Competencia consigo misma
Competitivi-
Competitividad
dad organizacional
estratgica
Competitividad
operacional
Efecto sinrgico:
Competitividad Estratgica: Sustentada por: la Gestin de Gerencia, el
Direccionamiento Estratgico y el Apoyo a la Gestin Tecnolgica e Innovacin.
Competitividad Operacional: Que comprende los Procesos Principales y los
Procesos de Soporte.
Competitividad Organizacional: La que considera el Clima Organizacional y el
Diseo Organizacional.
57
Grfico/a 7 Modelo de Gestin de Operaciones
Estrategia Corporativa
Despliegue estratgico
Plan de Ventas
Calculo de
capacidad Planeacin de
Compras
materias primas
Plan de Compra
Programa de Produccin
Inventario y
almacenaje de Plan de Distribucin
productos terminados
Las pymes deben sostener ventajas competitivas para encarar los desafos que se les
presentan (Graham, 1999). Entre estas ventajas competitivas se encuentras, entre otras, el
uso de Sistemas de Control de Gestin (SCG) y la innovacin.
Rub Consuelo Medina (2012) en su investigacin Sistema de Control para las pequeas y
medianas empresas (Sicop) realiz un diagnstico de las necesidades de control que las
pymes necesitan gestionar y encontr los siguientes resultados:
58
Los requisitos para implantar un adecuado sistema de control (cultura de control,
apoyo de la direccin hacia el control, recursos fsicos, humanos, y financieros
disponibles para ejercer el control).
Los componentes del sistema de control (tomando como referencia inicial el control
preventivo, ejecutivo, evaluativo y verificativo).
Recursos fsicos y
Cultura de control Apoyo
financieros
En las Pymes se encontr el deseo de Slo se cuenta Consideran que
hacer las cosas bien con el gerente tienen los recursos
quien toma las necesarios para
Se tienen nociones acerca el control pero decisiones en ejercer el control
no se tienen herramientas para disear un forma
sistema de control centralizada
59
Tabla 14 Proceso de control de pymes
Recursos fsicos y
Cultura de control Apoyo
financieros
El personal involucrado en la Tienen los bsicos, Predomina la
ejecucin del control es suficiente pero su calidad comunicacin
podra mejorar informal y no se
En cuanto a la planeacin y tiene un marco
verificacin del control existen En su mayora normativo
deficiencias porque se centraliza consideran que los estructurado
en el dueo o gerente sistemas de
informacin que La estandarizacin
La capacitacin en control no es poseen contribuyen al se da
la ms adecuada control principalmente en
los procesos y no
La calidad de la en los resultados ni
informacin financiera en las habilidades
y su entrega tarda son
algunas de las
principales debilidades
al solicitar prstamos
Fuente: SICOP 2012
Las pymes cuentan con nociones generales de control centralizadas en los gerentes o jefes
dado la naturaleza administracin familiar. Tambin se puede observar una alta
disposicin a ejercer mejores procesos siempre y cuando se les haga una propuesta
interesante. Segn Consuelo es indispensable pensar en 6 reas de diagnstico de control:
cultura, apalancamiento. Inversin, capital humano, sistemas de informacin y marco
normativo
Como una de las etapas del proceso administrativo el proceso Control necesita una
planeacin bsica en 4 reas como las que a continuacin se muestran en el grfico:
60
Grfico/a 8 Etapas del proceso Control
Fuente: SICOP
Planeacin del control
La planeacin del control debe ser especfico para cada rea de la pyme y acorde a
los objetivos generales de la empresa
Debe existir encargados del proceso
61
Los mtodos ms usados para manejar los riesgos son
la prevencin y la proteccin, adems de la adquisicin
de plizas de seguros
Los mtodos se centran en proteger especialmente los
recursos fsicos y el dinero
Control preventivo: Las funciones son definidas por experiencia
Control funcional y Existe concentracin de funciones especialmente en la
Estructural direccin
No existen metodologas para la conformacin
funcional de las Pymes
Los niveles jerrquicos son respetados
La estructura organizacional es simple
Se da primordialmente una normalizacin de procesos
pero sin buena documentacin
Generalmente la normalizacin de habilidades no se
presenta en las Pymes, y si existe es muy escasa
Control ejecutivo Buena parte de los controles se realizan en los procesos
claves (control operativo)
El control administrativo ejecutado por la lnea media
se realiza en forma emprica de acuerdo con la
capacidad administrativa de cada jefe
No existe una orientacin o entrenamiento para ejercer
el control o autocontrol
Control evaluativo La evaluacin de la gestin a travs de la comparacin
de resultados frente a lo presupuestado es la ms comn
Es muy escasa la comparacin de los resultados propios
con los de la competencia
Las reuniones de grupo se realizan peridicamente
como elemento de evaluacin adicional y para efecto
de toma de decisiones
Control verificativo Este tipo de control o la contratacin de auditoras son
bastante escasos
Fuente: Elaboracin propia con base en SICOP
Los anteriores muestran la realidad de las pymes en el mercado los cuales pueden servir
como punto de partida para tomar acciones con el fin de procurar la automatizacin de
procesos y darse cuenta de la importancia de cambiar ciertas conductas y operaciones como
fuente de competitividad en un asunto significativo como lo es el control de operaciones.
62
Grfico/a 9 Otras consideraciones en la planeacin del control
63
ms seguro, rpido y efectivo, ya que garantiza una mano de obra ms calificada que
requiere de empleados con mayor ingenio y capacitacin. (Rodrguez, 2016)
En la actualidad la tecnologa de vital importancia para desarrollarse en el mundo de los
negocios. Su utilidad va desde el uso de una computadora hasta la implementacin de
procesos ms sofisticados como la automatizacin industrial, manejada principalmente en
el Sector Manufacturero.
Los sistemas automatizados tambin se utilizan cuando las tareas requieren mayor rapidez y
niveles de precisin que las habilidades humanas a veces no consiguen. En el pas son
pocas las empresas que cuentan con este tipo de tecnologa, pues generalmente son las
grandes empresas trasnacionales las nicas que eligen automatizar sus procesos como
fuente de ventaja competitiva y en algunos casos ventaja comparativa ya que hacen de los
procesos una fuente de aprovechamiento como por ejemplo las empresas tequileras que
hacen de su procesos automatizado fuente de ingresos por turismo por ejemplo.
64
La automatizacin es un sistema donde se trasfieren tareas de produccin, realizadas
habitualmente por operadores humanos a un conjunto de elementos tecnolgicos. Los
objetivos de la automatizacin (vila 2016) son:
65
4.5 Desarrollo personal en la pyme
Las empresas deben tener consideracin y respeto en cuanto a los temas de contratacin,
seguridad y salud en el puesto de trajo. Principalmente, satisfacer las necesidades bsicas
de sus trabajadores, una constante mejora en sus condiciones de trabajo, desarrollo persona
y ofrecer un bienestar personal lo que demostrar que realmente son valorados como
personas y que se considera su contribucin al negocio. Involucrar a los empleados
permitir obtener algo ms de ellos en forma de ideas, compromiso y lealtad, lo que
redundar en una mayor eficiencia para la empresa.
Gracias a la importancia que se les da a los empleados, stos se sienten identificados con la
organizacin con sentido de pertenencia; entienden los valores de su empresa y su forma de
trabajo, permitindoles as que aporten sus ideas, lo que ayudar a gestionar mejor los
cambios que se introduzcan en la empresa.
Las polticas en el lugar de trabajo son un mecanismo para establecer una forma ordenada
de operar en el lugar de trabajo, es simplemente mantener buenas relaciones entre el
personal que labora en la empresa desde el dueo hasta sus trabajadores. Es importante
considerar a los empleados como el factor primordial en el desempeo empresarial.
Actualmente los empleados forman la parte ms importante de una empresa,
considerndolos as como una fuente competitiva. Segn Davenport (2000, p. 22) "Los
trabajadores son activos" se ha convertido en la metfora dominante de los directivos de
finales del siglo XX. En ciertos aspectos representa un ascenso apreciable de los empleados
hacia el rango que merecen.
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es, de acuerdo con Garca y Zabala (2009:
115), "un instrumento corporativo que implica un compromiso de las empresas a travs de
la aplicacin sistemtica de recursos para respetar y promover los derechos de las personas,
el crecimiento de la sociedad y el cuidado del ambiente".
El impacto que tiene la responsabilidad social en las empresas en las decisiones y
actividades que ocasionan en la sociedad y medio ambiente deben ser expresadas en un
comportamiento que tome en cuenta las expectativas de sus partes, que contribuya al
desarrollo sostenible, la salud y el bienestar de la sociedad, que cumpla con la organizacin
y forme cultura y valores.
En este contexto, Murillo y Lozano (2006), Torres (2007), Peinado (2007), Pez (2007)
sealan las iniciativas y practicas sobre RSE que puede introducir la Pyme, pero depende
de la naturaleza de cada una de ellas y de su entorno, para implementar la responsabilidad
empresarial. De igual manera informaron que mantienen asignaciones presupuestarias para
programas que, segn ellos, tienen carcter de responsabilidad social:
Formacin del personal
Seguridad e higiene laboral
Preservacin del medio ambiente
66
Segn Pez (2007, p. 26) en la Pyme no se cuenta con una estrategia formalmente definida
de RSE; asimismo, no se contempla una unidad orgnica, ni tampoco una persona
responsable, que impulse la planificacin de la responsabilidad social ; Esto conlleva que
los planes en relacin con el desarrollo de alguna actividad relacionada con RSE se lleve a
efecto sin la debida planificacin en concordancia con los objetivos de rentabilidad de las
Pymes y su visin estratgica de largo plazo.
Las ideas de Pez (2007) y Moreno (2006) piensan que es importante establecer
evaluaciones que reflejen el impacto de los programas de la responsabilidad social debido a
que no se tienen establecidos sistemas de control e indicadores que permitan evaluar los
cambios en relacin con la eficiencia de dichos programas o acciones. Tambin reconocen
la existencia de personal profesional de alto nivel, lo cual ha sido considerado una fortaleza
para el establecimiento de la RSE como una estrategia gerencial para impulsar mejoras en
los niveles competitivos de las empresas.
Poltica social
Las empresas son organizaciones humanas que dependen de una red de relaciones internas
y externas vitales para la prosperidad de todos. Las buenas relaciones con los clientes y
proveedores proporcionan beneficios a ambas partes. Una buena interaccin es fundamental
para lograr el xito. Una forma rpida de mejorar la productividad de la empresa es
compartir experiencias con los proveedores, clientes, empresas de ideas afines y
organizaciones empresariales locales, adems de otros grupos de inters para poder iniciar
la implementacin de la responsabilidad social en la cadena de valor.
Muchos de los pequeos negocios son vitales para la comunidad local son de suma
importancia pen las actividades del lugar:
67
incluso en una simple serie de normas que articulan la visin, los valores, las
responsabilidades y ambiciones de la empresa.
Fernndez (2006) seala que una actuacin tica no debe ser una especie de cdigo que
diga qu debo hacer o no, sino que se debe comprender las implicaciones que conlleva el
actuar ticamente en toda accin humana. La tica no es un aadido a la accin directiva, es
esencial. Adems, el autor indica que para un empresario, los convenios morales al tomar
decisiones son fundamentalmente los mismos que rigen a las dems actividades humanas,
precisamente porque el director es un ser humano.
Es por ello que al actuar de manera tica se ofrecen una sencilla forma al afrontar las
situaciones que provocan problemas o conflictos de intereses. Los resultados sern mejores
cuando el empresario convenza a los dems mediante su propia forma de actuar, de su
compromiso con los valores declarados por su empresa, expresados o no de manera
explcita, pero procurando que estn indisolublemente ligados con normas ticas y morales
con una reputacin positiva ante la comunidad.
68
CAPTULO V ANLISIS DE RESULTADOS
Estadsticas de fiabilidad
.950 64
Fuente: Elaboracin propia con base en los resultados alcanzados en el proyecto Factores
determinantes de la competitividad en la PYME (Snchez-Gutirrez, 2016).
69
KMO Y PRUEBA DE BARTLETT
Sig. .000
Fuente: Elaboracin propia con base en los resultados alcanzados en el proyecto Factores
Analizando la tabla anterior, se puede determinar que el resultado obtenido de las variables
cuenta con un nivel de significancia, pues en la prueba de Bartlett se lleg a una solucin de
0 con lo cual se puede decir que los resultados cuentan con un margen de error mnimo. La
Chi-cuadrada se utiliza para medir la cantidad de tems tiles para la investigacin es decir
las variables utilizadas al mximo. Para medir esto se utiliza un rango de 150 a 3000 esto
quiere decir que el lmite inferior (150) representa poca relevancia para los tems de la
investigacin, por el otro lado el lmite superior (3000) representa la mxima relevancia
para los tems de la investigacin. Por lo tanto, el resultado que presenta Chi-cuadrada
representa que los tems cuentan con una gran importancia para la investigacin.
70
PRUEBA DE ESFERICIDAD DE BARTLETT
71
PC3 0.86
PC8 0.86
AIC3 0.859
AIB14 0.851
FP4 0.851
AIB11 0.848
AIB7 0.847
PA1 0.844
TE4 0.84
AIC1 0.839
AIC2 0.837
PC4 0.837
FP6 0.834
AIB8 0.82
AIC5 0.818
PC5 0.818
AIB4 0.811
PC4 0.807
PA3 0.805
AIB6 0.77
PC6 0.759
FP5 0.752
PC5 0.749
PC2 0.741
AIB5 0.737
PC1 0.723
Fuente: Elaboracin propia con base en los resultados alcanzados en el proyecto Factores
72
ANALISIS DE ANOVAS SEGN LOS FACTORES DE INNOVACIN
OPERACIONES Y COMPETITIVIDAD.
Concepto de anova
Mtodo de Anlisis de Varianza por sus siglas llamado Anova, conocido tambin como
anlisis de varianza es el mtodo ms exacto para calcular la variabilidad de un sistema de
medicin porque posee la ventaja de cuantificar la variacin debida a la interaccin entre
los operadores y las partes. Este mtodo est basado en la misma tcnica estadstica
utilizada para analizar los efectos de los diferentes factores en el diseo de experimentos.
Para un sistema de medicin, el mtodo Anova debe realizarse para estudiar
simultneamente los efectos de dos fuentes de variacin: Operadores y Partes.
El mtodo Anova es el mtodo ms exacto cuando se quiere calcular la variabilidad de un
proceso puesto que ste es el nico mtodo que tiene en cuenta la variabilidad que se
presenta por la interaccin entre los operadores y las partes. Cuando la reproducibilidad es
mucho mayor a la repetibilidad, esto indica que el necesario entrenar al operador tanto en el
manejo del instrumento como en la toma de los datos. Cuando la repetibilidad es mucho
mayor a la reproducibilidad esto significa que el instrumento requiere de mantenimiento o
que no es el adecuado para realizar dicha medicin.
Despus de examinar el concepto de anova, se analizarn los resultados obtenidos en la
aplicacin de la encuesta realizada a las pymes del sector mueblero de la ZMG; las anovas
a presentar estn clasificadas con respecto a las variables a tratadas las cuales son la
innovacin, operaciones y competitividad.
73
ANOVA MEJORA EN PRODUCTOS - INNOVACION
ANOVA
Suma de Media
cuadrados gl cuadrtica F Sig.
Fuente: Elaboracin propia con base en los resultados alcanzados en el proyecto Factores
determinantes de la competitividad en la PYME (Snchez-Gutirrez, 2016).
Segn el anlisis realizado, se comprende que las empresas han desarrollado mejoras en las
reas de direccin y gestin, tambin se conoce que han realizado adquisiciones de nuevos
equipos para la produccin; sin embargo, la mayora no realiza cambios en los productos
que realiza. Por lo que se puede determinar que la principal problemtica de las pymes es el
poco inters por parte de los propietarios por innovar los productos.
74
ANOVA BARRERAS A LA INNOVACION
ANOVA
Suma de Media
cuadrados gl cuadrtica F Sig.
75
AIB12 Entre grupos 120.665 52 2.320 1.786 .010
Dentro de grupos 101.350 78 1.299
Total 222.015 130
AIB13 Entre grupos 129.103 54 2.391 2.059 .002
Dentro de grupos 90.567 78 1.161
Total 219.669 132
AIB14 Entre grupos 96.783 52 1.861 1.455 .067
Dentro de grupos 97.217 76 1.279
Total 194.000 128
AIB15 Entre grupos 125.813 54 2.330 2.599 .000
Dentro de grupos 69.917 78 .896
Total 195.729 132
AIB16 Entre grupos 99.912 54 1.850 1.489 .053
Como toda empresa, las pymes del sector mueblero presentan problemticas que dificultan
la innovacin; en la anova presentada anteriormente se logra comprender que la barrera la
innovacin ms recurrente en las pymes es la carencia de infraestructura en el Estado,
seguida de la falta de cooperacin entre las empresas. Sin embargo, se logra comprender
que la barrera que menor afecta a la innovacin de las pymes son los costos de la
innovacin difciles de controlar. Por lo que se logra deducir que las principales barreras de
la innovacin son los que comprenden la relacin con otras instancias.
76
ANOVA GENERAL DE INNOVACION
ANOVA
Suma de Media
cuadrados gl cuadrtica F Sig.
77
ANOVA AUTOMATIZACION OPERACIONES
ANOVA
Suma de Media
cuadrados gl cuadrtica F Sig.
La automatizacin para una pyme es una funcin la cual le permite ser ms competitiva,
por lo que, en la anova anterior se presentan las caractersticas que son ms relevantes en
las pymes; por lo que la anova arroja que la mayora de las pymes cuentan con maquinaria
que opera por medio de algn software y que en menor cantidad ser cuenta con equipo
mecnico tradicional.
78
ANOVA CONFIABILIDAD
ANOVA
Suma de Media
cuadrados gl cuadrtica F Sig.
La anova anterior analiza la confiabilidad que existe en las pymes y cules son los factores
que lo reflejan, por lo que se entiende que las pymes si cuentan con registros de
productividad, seguido del control para el registro de la produccin y el menor relevante es
el proceso de operaciones flexibles.
79
ANOVA CONTROL ADMINISTRATIVO
ANOVA
Suma de Media
cuadrados gl cuadrtica F Sig.
80
ANOVA DESARROLLO DE PERSONAL
ANOVA
Suma de Media
cuadrados gl cuadrtica F Sig.
El personal debe estar correctamente capacitado, por lo que en la anova anterior se refleja
que las pymes cuentan con programas de desarrollo del personal de produccin, sin
embargo, carecen de un programa de reclutamiento del personal de produccin.
81
ANOVA GENERAL DE COMPETITIVIDAD
ANOVA
Suma de Media
cuadrados gl cuadrtica F Sig.
Como aspecto general la competitividad es importante para toda empresa, por lo que en la
anova anterior, se analiza que el factor ms importante es la tecnologa y como punto
menos importante es el costo.
82
ANOVA DESEMPEO FINANCIERO (COMPETITIVIDAD)
ANOVA
Suma de Media
cuadrados Gl cuadrtica F Sig.
En la anova anterior del rea financiera, se comprende a los crditos contratados en los
ltimos tres aos han sido a tasa preferencias como de mayor importancia y a la inversin
propia de los propietarios.
83
ANOVA COSTOS DE PRODUCCIN (COMPETITIVIDAD)
ANOVA
Suma de Media
cuadrados gl cuadrtica F Sig.
En la anova anterior se presentan los costos de la produccin que influyen en las pymes; el
de mayor relevancia son los costos de las materias primas e insumos con los proveedores
puesto que son bajos y la de menor relevancia son los costos de los pedidos a los
proveedores.
84
TECNOLOGA (COMPETITIVIDAD)
ANOVA
Suma de Media
cuadrados gl cuadrtica F Sig.
La tecnologa como factor de la competitividad ocupa un lugar de relevancia, por lo que en la anova
anterior se comprende el uso de la tecnologa en relacin a los proveedores, siendo la de mayor
inters para las pymes el mejoramiento de la maquinaria y equipo de trabajo y de menor
importancia para las pymes la planificacin de los proyectos.
85
LIMITANTES DEL ESTUDIO
Al final de nuestro trabajo de investigacin, podemos decir que existen diversas clases
delimitaciones.
Se analizaron empresas entre 11 y 250 empleado con distintas formas
organizacionales y capitales diferentes.
Otra limitacin sera en la pgina de INEGI solamente evaluaron muy general las
industrias de trasformaran y no encontramos datos concretos sobre la industria
mueblera en la zona metropolitana de Jalisco.
Despus de todo lo expuesto hasta ahora podemos concluir que, a pesar de las
limitaciones encontradas, realizamos la investigacin con dedicacin, paciencia y
mucha determinacin
86
OPORTUNIDADES PARA NUEVOS ESTUDIOS
87
CONCLUSION
88
REFERENCIAS
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93
ANEXOS
1# Modelo dimensional de la innovacin en servicios
Caractersticas de Caractersticas de
Concepto de nuevo Nueva interfaz con el
los servicios los clientes actuales
servicio (Dimensin 1). cliente (Dimensin 2).
Existentes y los de y potenciales.
las competencias. 8
Opciones
tecnolgicas
(Dimensin).
Nuevo sistema de
provisin del servicio
(Dimensin 3)
NOTA: Los establecimientos grandes, cumplen amenos las siguientes caractersticas: tener ms de 50 personas ocupadas, el monto de
ingresos sea considerable, que el establecimiento sea de una empresa nacional o que sean establecimientos que realizan maquila de
exportacin.
1
#3 Factores de la competitividad relacionados con el pilar de la innovacin en Mxico
Nota: En la tabla se muestran la posicin en el ranking de competitividad de la WEF y seala la posicin de la capacidad de
innovacin, calidad de las instituciones, gasto e las empresas, colaboracin universidad, procuracin del sector pblico de productos
tecnolgicos desde el ao 2008-2010. Esto muestra que se elev la capacidad de innovacin en un solo ao y disminuyo en los dems
factores.
2
#4 Porcentaje de la poblacin que realizaron proyectos de innovacin 2004-2005 en
Mxico
Fuente: CONACYT. Encuesta sobre Innovacin y Desarrollo Tecnolgico 2006, en el Informe General del Estado de
la Ciencia y la Tecnologa 2007.
El ltimo informe publicado que es de 2008, no actualiza esta informacin.
Nota: La tabla representa el porcentaje de empresas que realizaron proyectos de innovacin del ao 2004-2005 en Mxico y se ve
reflejado que dependiendo del tamao de la empresa es la cantidad de innovacin las empresas pequeas no incrementaron su nivel de
innovacin y en las medianas empresas innovaron ms en el ao de 2001 y dejaron de innovar en los siguientes aos al igual que las
grandes empresas.
.
3
#5 Resultados de los proyectos de innovacin 2004-2005 en Mxico (Porcentaje de un total de
4,090 empresas que realizaron al menos un proyecto de innovacin en el periodo)
Nota: La tabla muestra los proyectos innovadores que fueron introducidos y empresas que introdujeron al mercado alguna innovacin.
Adems, la mayora de las empresas sin importar el tamao de la empresa realizaron proyectos de innovacin.
4
Tabla # Tipos de innovacin 2004-2005 en Mxico
(Porcentaje de respuesta de las 4,090 empresas que realizaron al menos un proyecto de innovacin en
el periodo)
Fuente: CONACYT. Encuesta sobre Innovacin y Desarrollo Tecnolgico 2006, en el Informe General del Estado de la
Ciencia y la Tecnologa 2007.
El ltimo informe publicado que es de 2008, no actualiza esta informacin.
Nota: En la tabla se muestra una encuesta sobre los tipos de innovacin realizados en las empresas. Los tipos de innovacin ms
frecuentes son la utilizacin de nuevos materias adems de adoptar nuevas tecnologas e la produccin.
5
Tabla # Factores de riesgo en proyectos de innovacin 2004-2005 en Mxico
(Porcentaje de las 4,090 empresas que realizaron al menos un proyecto de innovacin en el periodo, que eligieron el factor de riesgo)
Nota: En la tabla se representa los factores de riesgo en la innovacin. En el primer lugar esta los costos elevados de la innovacin , en
segundo lugar se encuentra la falta de fuentes de financiamiento y en tercer lugar est el gran riesgo econmico que representa
introducir una innovacin.
6
ENCUENTA
INNOVACION
(Productos/servicios)
AIC1 1 2 3 4 5
Cambios o mejoras en productos/servicios existentes
(Procesos)
AIC3 1 2 3 4 5
Cambios o mejoras en los procesos de
(Produccin/servicios)
AIC4 1 2 3 4 5
Adquisicin de nuevos bienes de equipos
(Sistemas de gestin)
AIC5 1 2 3 4 5
Direccin y gestin
AIC7 Comercial/Ventas 1 2 3 4 5
7
18.- Seale la importancia de las siguientes limitaciones u obstculos a la Total Total
hora de innovar (BARRERAS A LA INNOVACIN). desacuerdo acuerdo
8
OPERACIONES
31.- Automatizacin
Total Total
Por favor indique si su empresa (automatizacin)
desacuerdo acuerdo
9
33.- Control administrativo de operaciones
desacuerdo acuerdo
desacuerdo acuerdo
10
COMPETITIVIDAD
Total Total
19. - Comparado con el promedio del sector (desempeo financiero)
desacuerdo acuerdo
FP1 Nuestro Retorno de la Inversin ha sido muy bueno en los ltimos tres aos 1 2 3 4 5
FP2 Nuestras ventas han sido muy buenas en los ltimos tres aos 1 2 3 4 5
FP3 Nuestros resultados financieros han sido muy buenos en los ltimos tres aos 1 2 3 4 5
FP4 Nuestras utilidades han sido buenas en los ltimos tres aos 1 2 3 4 5
FP5 Nuestras deudas han disminuido significativamente en los ltimos tres aos 1 2 3 4 5
FP6 Los crditos contratados en los ltimos tres aos han sido a tasas preferenciales 1 2 3 4 5
Total Total
20.- Comparado con el promedio del sector (costos de produccin)
desacuerdo acuerdo
PC2 Los costos de los pedidos con nuestros proveedores son bajos 1 2 3 4 5
PC4 Los costos de las entregas de los productos con nuestros proveedores son bajos 1 2 3 4 5
PC5 Los costos de las materias primas e insumos con nuestros proveedores son bajos 1 2 3 4 5
Total Total
11
21.- Trabajamos conjuntamente con nuestros proveedores en cuanto a desacuerdo acuerdo
(tecnologa)
TE1 Desarrollo de tecnologa 1 2 3 4 5
12