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Projeto do Trabalho
Prof. Dr. Joo Alberto Camarotto
ENGENHARIA DO TRABALHO
(Mtodos, Tempos, Projeto do Trabalho)
2005
Departamento de Engenharia de Produo
Projeto do Trabalho
Prof. Dr. Joo Alberto Camarotto
Sumrio
1. INTRODUO .......................................................................................................................... 4
1.1. Capacidade ............................................................................................................................ 6
1.2. Produtividade ........................................................................................................................ 7
1.2.1. A Produtividade dos operadores e mquinas .................................................................. 8
1.2.2. Fatores que Reduzem a Produtividade (figura 4) ........................................................... 9
1.2.3. Procedimento Bsico para o Estudo do Trabalho ......................................................... 12
4. TEMPO-PADRO.................................................................................................................... 44
4.1. Determinao do Tempo-Padro(TP) ................................................................................. 45
4.2. Tcnicas para a Obteno do Tempo-Padro. ..................................................................... 45
4.2.1. Mtodo de observao direta por cronometragem. ...................................................... 46
4.3. Estabelecimento do Desempenho Normal .......................................................................... 50
4.4. Tolerncias .......................................................................................................................... 53
4.4.1. Tolerncia Pessoal ........................................................................................................ 53
4.4.2. Tolerncia de Esperas ................................................................................................... 54
4.4.3. Tolerncia para Fadiga .................................................................................................. 54
4.4.4. Tolerncias Especiais ................................................................................................... 54
4.5. Processamento dos Dados e Frmula Matemtica do Tempo-Padro. ............................... 54
4.6. Amostragem do Trabalho ................................................................................................... 55
4.6.1. Principais Modelos de Distribuies ............................................................................ 56
4.6.2. Procedimentos para a Observao por Amostragem .................................................... 56
4.6.3. Vantagens da Amostragem versus Cronometragem ..................................................... 58
Departamento de Engenharia de Produo
Projeto do Trabalho
Prof. Dr. Joo Alberto Camarotto
1. INTRODUO
Este texto tem por finalidade organizar um conjunto de informaes para o estudo e
projeto das tarefas das pessoas dentro de organizaes produtivas, ou seja, da prescrio da parcela
de trabalho atribuda a cada pessoa, ou conjunto de pessoas, para a realizao das operaes de
produo.
O estudo do trabalho foi conhecido durante muitos anos com o nome de "Estudo de
Tempos e Movimentos" (time and motion study), mas atualmente, em funo de novas tcnicas
integradoras de gesto da produo e do abandono de modelos rgidos de processos de trabalho, o
nome mais adequado passou a ser "Estudo do Trabalho (work study) que incorpora conceitos
de: ergonomia, segurana do trabalho, qualidade e organizao do trabalho.
Todo sistema de produo, alm de seus recursos materiais de produo como instalaes
e equipamentos, necessita de recursos humanos cujas competncias, habilidades e satisfao so
essenciais para o funcionamento das organizaes produtivas. O projeto do trabalho parte
integrante do processo de projeto da unidade produtiva (Figura 1).
1.1. Capacidade
Resulta que a capacidade de uma organizao no uma medida esttica, mas dependente
das diferentes estratgias de produo adotadas. De acordo com Roldo e Ribeiro (2004), temos
as seguintes definies de capacidade:
1.2. Produtividade
O tempo gasto por um homem ou por uma mquina para executar uma operao ou
produzir uma quantidade determinada de produtos pode ser decomposto da forma como indicado
na Figura 3.
O produto ou suas partes componentes pode estar desenhado de tal forma que seja
impossvel empregar os mtodos e procedimentos otimizados de fabricao.
O excesso de modelos e a falta de normalizao dos componentes resultam em
fabricao de pequenos lotes, uso de mquinas no especializadas e de forma mais
lenta que o ritmo proposto por mtodos de trabalho e lotes econmicos.
O estabelecimento equivocado de normas de qualidade (por amostragem ou tolerncia)
pode aumentar o retrabalho e perda de material e ajustes de mquinas.
Os componentes de um produto podem ter um padro de projeto que seja incompatvel
com o processo de fabricao e/ou conhecimentos tcnicos dos trabalhadores.
Assim, a produtividade tima ser conseguida quando o processo se efetuar com o menor
desperdcio de movimentos, tempo, esforos e em condies de mxima eficincia, seguindo um
mtodo estabelecido. A Tabela 1 mostra possibilidades de melhorias na produtividade das
variveis dos fatores de produo relacionados com os mtodos de trabalho.
Processos - Layout
- Fluxo e sequncias
- Movimentao de materiais
- Ferramental
- Controles e automao
Produtos - Manuseio de materiais
- Sistema de armazenagem
- Mtodos de controle de qualidade
Operaes - Sequncias
- Espaos de trabalho
- Condies ambientais
Pessoal - Segurana do trabalho
- Treinamentos
- Especializao
- Seleo
Organizao do Trabalho - Ritmos de trabalho
- Diviso de tarefas e de responsabilidades (organograma funcional)
- Formao de equipes
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2. ENGENHARIA DE MTODOS
2.1. Conceituao
Quanto as variveis
Quantitativas: tempo, distncia, dinheiro, frequncia, densidade de fluxo.
Qualitativas: relaes de procedncia ou interligao, localizao.
Quanto ao objeto de estudo
Homem, mquina, materiais, informao.
Quanto ao tipo de projeto
Ciclo de fabricao;
Arranjo fsico em funo da movimentao de materiais;
Arranjo fsico em funo de movimentao de pessoas;
Transporte de materiais;
Arranjo fsico da estao de trabalho;
Trabalho de equipes;
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Tabelas de Inter-relacionamento;
Fluxograma de Processo;
Diagrama de Atividades Simultneas (Diagrama Homem-Mquina);
Ficha de Caracterizao da Tarefa.
Guia de fabricao;
Roteiro de produo;
Lista de peas e componentes;
etc.
Tabelas de Inter-relacionamento
Homens;
Equipamentos e ferramentas;
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Matriz DE-PARA
A informao visual bsica dada pelo diagrama pode ser acrescida de outras informaes
que possibilitem o claro entendimento do processo, como local de execuo, tempos de durao
das atividades, distncias movidas, custo da atividade, unidade produtiva. Estas informaes
podem ser organizadas segundo algumas diferentes concepes. As concepes construtivas e
simbologias diferentes de fluxograma dependem da especificidade do processo em estudo, do tipo
de objeto de estudo e do conjunto de informaes requeridas.
Transformao Significa uma mudana intencional de estado, forma, ou condio
sobre um material ou informao, como: montagem, desmontagem,
transcrio, fabricao, embalagem, processamento, etc.
Inspeo Identificao ou comparao de alguma caracterstica de um objeto
ou de um conjunto de informaes com um padro de qualidade ou
de quantidade.
Transporte Movimento de um objeto ou de um registro de informao de um
Fluxograma Singular
Fluxograma de Montagem
No diagrama estas integraes ou desintegraes das partes se faz sobre (ou a partir de)
um componente denominado corpo principal.
A forma construtiva deste esquema (Figura 8) consiste de uma coluna vertical onde
registrada a montagem do corpo principal, na qual se ligam linhas horizontais que indicam a
entrada de cada componente e submontagem no processo de montagem. Para os casos de
desmontagem, usa-se o mesmo esquema com inverso das setas para significar sadas de
componentes do corpo principal.
Definem-se dois tipos de FFM distintos pelo grau de explicitao das atividades:
a) FFM para atividades produtivas - representadas as atividades que alteram o valor
dos materiais ou constitui-se na principal finalidade da organizao.
b) FFM completo - registra todas as atividades sejam produtivas ou no.
A sequncia das atividades de processamento que ocorre sobre cada parte, subconjunto
ou conjunto principal, representada pela disposio dos smbolos nas linhas de fluxo verticais.
Ou seja, a ordem de entrada definida de cima para baixo no fluxograma.
Exemplos:
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b) Fbrica de rao
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Diagrama Homem-Mquina
Diagrama de equipe
Campos da ficha
Construo da ficha
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A ficha de caracterizao da tarefa deve ser construda por observao direta de cada
posto de trabalho analisado, procurando interagir com os operadores e supervisores para melhor
entendimento das tarefas.
1 *
So documentos formais, ou no, que servem de orientao e parmetro do trabalho dos operadores em relao aos
procedimentos de processo e de qualidade. Os nomes mais utilizados para estes documentos so: Ficha de instruo
tcnica, folha de processo, folha de operao, instruo de trabalho.
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5. Perguntar ao trabalhador o que ele est fazendo e comparar com o trabalho prescrito,
tentando entender o porqu da diferena.
Exemplos:
tcnicos.
Disponibilidade de cada centro/posto ou equipamento para cada operao.
Materiais de entrada: fornecedor interno ou externo, estoques, tempo de
reposio, tamanho de lote, qualidade, forma de apresentao.
Materiais de sada: cliente, tamanho de lote, estoques, requisitos de qualidade,
tempo entre entregas.
Inspees: formas, periodicidade, critrios, padres, operao geradora.
Rejeitos: destino, forma de apresentao, estoques, cuidados, tamanho de lote.
O Tempo de Manufatura (TM) medido a partir da chegada dos materiais nos estoques
da instalao ou quando estes materiais estiverem disponveis para a produo (preparao,
disparo de kanban, liberao de produo, etc.). O final do perodo de tempo da manufatura pode
se dar ao final da ltima operao (ou posto de trabalho) de fabricao; pode incluir as operaes
de acabamento (inspees, montagens, embalamento); ou pode tambm considerar como final de
perodo a expedio do produto ou componente para o cliente.
Para uma situao de fabricao um componente que passa por p postos e com m
quantidade de componentes por lote (tamanho nico de lote), tem-se a expresso:
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Uma definio mais adequada pode ser a seguinte: takt-time o ritmo de produo
necessrio para atender a um determinado nvel considerado de demanda, dada as restries de
capacidade da linha ou clula.
Atravs da base terica quanto definio exata do que seria o takt time, surgem outras
questes conceituais, precisamente no que tange a compatibilizao da demanda com a
capacidade. A vinculao dessa questo com o Planejamento e Controle da Produo importante
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de ser explorada, de forma a evitar que o sistema, mesmo tendo condies globais de atender
demanda, no seja sobrecarregado em momentos de pico e tenha seu funcionamento abalado.
O takt-time pode ser entendido como o tempo que rege o fluxo dos materiais em uma
linha ou clula. Logo, fundamental salientar que o conceito de takt-time est diretamente
relacionado com a Funo Processo, na medida em que trata do fluxo dos materiais ao longo do
tempo e espao, enquanto que e a Funo Operao se refere aos elementos de transformao
(homens e mquinas) ao longo do tempo e do espao. A funo processo estabelece o ritmo de
trabalho a partir da demanda (JIT/Kanban, make to order), enquanto que a funo operao
estabelece a capacidade da produo a partir das restries do sistema de produo (lotes, setups,
manuteno, etc.). Lembrar que, sob uma perspectiva operacional, o tempo disponvel para
produo no necessariamente igual durao do expediente. Em situaes reais, devem-se
descontar os tempos de paradas tcnicas e organizacionais.
Em uma linha de produo, a cada intervalo definido pelo takt-time, uma unidade deve
ser terminada. Por exemplo, para uma linha de montagem de automveis com demanda diria de
300 unidades e tempo disponvel para produo de 10 horas (600 minutos), o takt-time ser de 2
minutos. Ou seja, a cada 2 minutos deve sair um carro pronto no final da linha.
O Tempo de Ciclo, para WOMACK (1998) aquele necessrio para se completar o ciclo
de uma operao. A durao deste ciclo dada pelo perodo transcorrido entre a repetio de um
mesmo evento que caracteriza o incio ou fim desse ciclo, desprezando-se paradas entre ciclos
provocadas por interrupes organizacionais. Em um sistema de produo, o tempo de ciclo
determinado pelas condies operativas da clula ou linha e definido em funo de dois elementos:
Cada mquina ou equipamento tem um tempo de ciclo caracterstico para cada operao
(processamento) executada. Em equipamentos totalmente automticos o tempo de ciclo pode ser
fisicamente identificado com relativa facilidade. Em operaes manuais este tempo mais
impreciso, pois o ritmo varivel em funo do operador.
O takt-time efetivo, tal como definido anteriormente, ser igual ao takt-time calculado caso
a capacidade for maior ou igual demanda e ser igual ao tempo de ciclo quando a capacidade for
inferior demanda WOMACK (1998). Se o tempo de ciclo de uma operao em um processo
completo puder ser reduzido a um tempo takt igual, os produtos podem, ento, ser produzidos em
fluxo contnuo. Este o conceito chave da produo nivelada que a base da produo enxuta
(lean production).
. Operaes de Setup - preparao antes e depois das operaes, como, por exemplo,
troca de ferramentas, troca de dispositivos. A adoo da troca rpida de ferramentas
(TRF) uma das maneiras mais eficazes de melhorar o setup. Existem dois tipos de
operao de setup:
Setup interno: operaes de setup que podem ser executadas somente quando a
mquina estiver parada, como por exemplo, a fixao e remoo de uma matriz.
Setup externo: operaes de setup que podem ser executadas enquanto a mquina
ainda est em operao, como por exemplo: transporte de matrizes, preparao das
ferramentas de troca, etc.
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Os tempos de preparao representam, cada vez mais, uma parcela significativa do tempo
total de produo de uma empresa, principalmente pela tendncia das empresas possurem uma
linha diversificada de produtos, com pequenos e mdios lotes de produo. Os tempos de
preparao de mquinas tm forte influncia na eficincia de uma empresa e na formao dos
custos das peas produzidas pela mesma. A reduo e otimizao dos tempos de preparao de
mquinas tornam-se tambm importante devido aos custos envolvidos na aquisio e operao
mquinas.
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4. TEMPO-PADRO
"... o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando
em ritmo normal, para executar uma tarefa ou operao especfica..." RALPH
BARNES.
"... o tempo necessrio para completar um ciclo de uma operao quando realizada
com um dado mtodo, em uma certa velocidade arbitrria de trabalho, com previso
de demoras e atrasos independentes do operador ..." EDWARD KRICK.
O tempo-padro pode ser obtido pelo uso de registros anteriores ou por observao direta.
Atualmente descarta-se a obteno do tempo padro com uso de sistemas sintticos ou
pr-determinados. Estes sistemas j caram em desuso em funo da adoo de novos modelos de
gesto do trabalho baseado em enriquecimento de tarefas, trabalho em grupo, gesto de
competncias, entre outros; a partir da segunda metade do sculo XX.
A obteno do tempo-padro atravs de observao direta pode ser feita por estudo
detalhado de cada operao, chamado de cronometragem, ou por amostragem do trabalho.
Cronometragem
Equipamentos
EQUIPAMENTO VANTAGENS
Cronmetro - oferece menor custo para a realizao do estudo.
- facilidade de operao.
Mquina de filmar - facilidade de reexame da situao estudada.
- fornece dados brutos (sem interpretao).
Procedimentos Preliminares
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No registro das informaes deve-se dar ateno especial para as situaes onde possa
haver mudanas nos mtodos de trabalho com interferncias nos procedimentos de medida dos
tempos. As mudanas mais comuns encontradas nas operaes so:
Departamento
Produto
Croquis da estao de trabalho
Equipamento(s)
Ferramentas e gabaritos
Condies ambientais
Pode-se usar dados tabelados a partir da aplicao da frmula acima, com simplificao
da amostra e do tratamento estatstico, conforme descrio de BARNES, pags. 287 e 288,
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1. Cronometre: a) dez leituras para ciclos menores ou iguais a 2 minutos, b) cinco leituras
para ciclos maiores de 2 minutos de durao.
2. Determine a amplitude R. Esta obtida pela diferena entre o maior valor H e o menor
valor L.
R = H - L.
3. Determine a mdia X. Esta a soma das leituras dividida pelo nmero total de
observaes (que ser 5 ou 10). Esta mdia pode ser aproximada pelo valor maior mais
o
valor menor dividido por 2, ou seja:
(H + L)/2.
Tabela 15 Mtodo simplificado para clculo do nmero de observaes (Barnes, 1982, p.288)
a avaliao de ritmo -em funo do operador, do mtodo e do processo- que ser usada
para a correo do tempo observado e que deve ser analisada por ocasio das medidas dos tempos
da amostra. Como pode haver diferenas nos sistemas de avaliao de cada analista, recomenda-se
o uso de um nico sistema, a fixao de valores normais para a empresa e um treinamento dos
analistas atravs de filmes sobre estudo de tempos de operaes.
P.ex. se a velocidade de 5 Km/h for considera normal (100%), 6 Km/h representam 120% na
avaliao de ritmo. A estimativa pode ser feita para um elemento ou para um ciclo completo de
elementos.
Sistema Westinghouse
O sistema fornece uma tabela para auxiliar a graduao dos valores relativos de cada
fator, em relao ao padro normal (tabela 16). Esta avaliao pode ser feita por elemento ou por
ciclo.
HABILIDADE ESFORO
+0,15 Al Super-hbil +0,13 Al Excessivo
+0,13 A2 +0,12 A2
+0,11 BI Excelente +0,10 B1 Excelente
+0,08 B2 +0,08 B2
+0,06 Cl Bom +0,05 Cl Bom
+0,03 C2 +0,02 C2
0,00 D Mdio 0,00 D Mdio
-0,05 El Regular -0,04 El Regular
-0,10 E2 -0,08 E2
-0,16 Fl Fraco -0,12 Fl Fraco
-0,22 F2 -0,17 F2
CONDIES CONSISTNCIA
+0,06 A Ideal +0,04 A Perfeita
+0,04 B Excelente +0,03 B Excelente
+0,02 C Boa +0,01 C Boa
0,00 D Mdia 0,00 D Mdia
-0,03 E Regular -0,02 E Regular
-0,07 F Fraca -0,04 F Fraca
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Exemplo:
Avaliaes:
Soma= + 0,13
Este sistema baseia-se em estudos de tempos, com seus padres expressos em pontos ou
"B". A avaliao feita levando-se em conta a habilidade e o esforo, utilizando-se uma tabela
padro de tolerncias para a fadiga (60 pontos correspondem execuo-padro). Neste sistema,
um trabalho executado num ritmo normal produz 60 B por hora e a mdia de desempenho sob um
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O mtodo consiste em fazer uma pessoa executar sua tarefa por um perodo especificado,
medindo-se a pulsao ao final desse perodo e tambm aps 1, 2 e 3 minutos de descanso, durante
os quais a pessoa permanece sentada e descansando.
4.4. Tolerncias
Legislao do Trabalho - ver trabalhos em altas temperaturas, umidade, etc. (Port. 3214
do MTb sobre HSMT).
Tempo dispendido pelo operador com recuperao do desgaste fsico e mental resultante
do nvel de atividade exercida. A composio do tempo de fadiga bastante complexa,
envolvendo conhecimentos de vrias reas (fisiologia, psicologia, sociologia, biomecnica, etc.) e
varivel em funo da pessoa, relaes sociais no trabalho e com as condies fsicas do
operador. A estimativa feita pelo estabelecimento de uma escala de valores representativos de
tolerncias, sendo que o mais comum, atualmente por parte das empresas, programar perodos de
descanso (de manh e de tarde) independente de escalas.
TP = TN x (1 + TOL em %)
Definies:
Amostra piloto
Dimensionamento da amostra
Binomial:
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Multinomial:
Pi = probabilidade de ocorrncia do evento
Pxi = estimador de Pi
Xi = n de ocorrncias do evento i
n = n de observaes
Coleta de dados
2. O primeiro dgito indica a hora. Caso seja maior que o perodo total, passar para os
prximos 3 dgitos.
3. Os 2 ltimos dgitos indicam os minutos e devero ser menores ou iguais a 60. Caso
seja maior, passar para os prximos 3 dgitos. No exemplo acima as leituras deveriam
ser efetuadas s: 3:12 hs e 5:43 hs; e seriam desprezados os valores: 395, 989, 773 e
563.
18. As mos devem ser substitudas por dispositivos, gabaritos ou mecanismos acionados
por pedal.
19. Deve-se combinar a ao de duas ou mais ferramentas.
20. As ferramentas e os materiais devem ser pr-posicionados.
21. As cargas, no trabalho com os dedos, devem ser distribudas de acordo com as
capacidades de cada dedo.
22. Os controles, alavancas e volantes devem ser manipulados com alterao mnima da
postura do corpo e com a maior vantagem mecnica.
Quanto aos esforos musculares, o trabalho pode ser esttico (ou isomtrico) - msculos
tensos para suportar pesos - e dinmico - contraes e distenses. O trabalho esttico requer maior
quantidade de sangue para irrigao e torna a pessoa mais propcia a fadiga muscular.
O estado de fadiga uma diminuio do poder funcional dos rgos, tanto fisiolgica
como psicolgica, onde a pessoa perde concentrao e controle das aes, podendo at sentir dores
(geralmente musculares).
Critrios:
a) Natureza dos elementos - importncia, frequncia de uso, agrupamento
funcional.
b) Interaes entre os elementos - sequncia de uso, intensidade de fluxo,
ligaes preferenciais.
c) Espaos, Movimentos e reas
Movimentos da cabea
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Trabalho na posio em p
Altura de trabalho
Os controles devem ser colocados de acordo com o alcance natural do trabalhador, que
de aproximadamente 65 cm para homens e 58 cm para mulheres, medidos a partir de seus ombros.
Recomendaes de medidas
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Distncia visual
ngulo de viso
Ateno
Compreende todo o cuidado e observao que um trabalhador deve dar para seu trabalho,
instrumentos, mquinas, visores, processos, etc. A demanda de ateno avaliada pela relao
entre a durao da observao e o grau de ateno necessrio.
1. Determine a ateno demandada pelo trabalho, a partir do tempo que o trabalhador leva
para realizar a observao e o grau de ateno requerido.
2. Determine a durao de um perodo de tempo em observao alerta, em relao ao
tempo completo do ciclo.
3. Determine o grau de ateno, pela estimativa da ateno envolvida na tarefa,
comparando-a com exemplos dados
4. O nvel de ateno demandada pelo trabalho a mdia das classificaes
Perodo de observao
% da durao do ciclo
menor que 30%
de 30 a 60%
de 60 a 80%
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Controles
Esteretipos de movimentos
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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CORIAT, B. Pensar pelo Avesso: o modelo japons de trabalho e organizao. 1. Edio. Rio de
Janeiro. REVAN/UFRJ, 1994.
CORRA, H.L., e GIANESI, I.G.N. Just in Time, MRPII e OPT: um enfoque estratgico. 2.
Edio. So Paulo. Ed. ATLAS, 1994.
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GRANDJEAN, E. Manual Prtico de Ergonomia. Porto Alegre, 1a. edio, Ed. Bookman, 2001.
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SKINNER, W. The focused Factory. In: Harvard Business Review. May-june, p. 113-121, 1974.
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