Guía Metodológica de Planificación Estratégica para Empresas Públicas de La Función Ejecutiva

COORDINACIN GENERAL DE EMPRESAS PBLICAS - DIRECCIN DE GESTIN EMPRESARIAL PBLICA 1
2 Gua metodolgica de planificacin estratgica para empresas pblicas de la funcin ejecutiva

Gua metodolgica de
planificacin estratgica para
empresas pblicas de la
Funcin Ejecutiva1
COORDINACIN GENERAL DE EMPRESAS PBLICAS

DIRECCIN DE GESTIN EMPRESARIAL PBLICA
1
El uso de la presente gua metodolgica es referencial para la elaboracin de planes estratgicos de las empresas pblicas de la Funcin Ejecutiva, cualquier duda
o aclaracin se solicita el acercamiento a la Coordinacin General de Empresas Pblicas.
Senplades
GUA METODOLGICA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA EMPRESAS PBLICAS DE LA FUNCIN EJECUTIVA
Senplades / Quito, 2015

28 pginas, 21 x 29,7 cm
Los contenidos de esta publicacin se pueden citar y reproducir, siempre que sea sin fines comerciales, y con
la condicin de reconocer los crditos correspondientes, refiriendo la fuente bibliogrfica.
Publicacin de distribucin gratuita
Senplades, 2015
Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo, Senplades

Juan Len Mera N 1936 y Av. Patria
Quito, Ecuador
Tel: (593) 2 3978900
www.planificacion.gob.ec
Contenido
INTRODUCCIN 9
OBJETIVO GENERAL 10
ESTRUCTURA GENERAL PARA LA FORMULACIN DEL PLAN

10
ESTRATGICO DE EMPRESAS PBLICAS DE LA FUNCIN EJECUTIVA
INSTRUCTIVO GENERAL PARA LA FORMULACIN DEL PLAN
11
ESTRATGICO DE EMPRESAS PBLICAS DE LA FUNCIN EJECUTIVA
1. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA 11
1.1. MARCO NORMATIVO 11
1.2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA 11
1.3. ANLISIS DEL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA 11
1.4. FACULTADES, COMPETENCIAS, ATRIBUCIONES Y ROL 12
1.5. CATLOGO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 13
2. ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO 14
2.1. ANLISIS PESTEL 14
2.2. ANLISIS DE ACTORES INVOLUCRADOS (STAKEHOLDERS) 15
2.3. ANLISIS DEL MERCADO NACIONAL (OFERTA, DEMANDA, COMPETIDORES) 17
2.4. ANLISIS DEL MERCADO INTERNACIONAL (OFERTA, DEMANDA, COMPETIDORES) 17
2.5. ANLISIS FODA 17
3. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA EMPRESA 18
3.1. MISIN 18
3.2. VISIN 19
3.3. VALORES EMPRESARIALES 19
3.4. POLTICAS EMPRESARIALES 20
FIJACIN DE OBJETIVOS, ARTICULACIN AL PNBV 20

4. VIGENTE ESTRATEGIAS, INDICADORES Y METAS
4.1. OBJETIVOS ESTRATGICOS 20

ARTICULACIN CON LOS OBJETIVOS DEL PNBV VIGENTE, LAS AGENDAS 21
4.2. SECTORIALES Y LAS POLTICAS INTERSECTORIALES
4.3. MAPA ESTRATGICO 21
4.4. ESTRATEGIAS 22
4.5. INDICADORES, LNEA BASE, METAS PLURIANUALES Y RESPONSABLES 22
5. PROGRAMAS, PROYECTOS Y FINANCIAMIENTO 26
6. CUADRO RESUMEN DEL PLAN ESTRATGICO 27
7. GLOSARIO DE TRMINOS 27
8. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 27
BIBLIOGRAFA UTILIZADA 27
INTRODUCCIN
La Ley Orgnica de Empresas Pblicas (LOEP) establece que el Directorio de la

empresa pblica tiene entre sus facultades: aprobar las polticas aplicables a los
planes estratgicos, objetivos de gestin, presupuesto anual, estructura organiza-
cional y responsabilidad corporativa. (LOEP, 2009: Art. 9).
Con este antecedente, la Coordinacin General de Empresas Pblicas de la Se-

cretara Nacional de Planificacin y Desarrollo (Senplades) ha identificado la ne-
cesidad de elaborar una Gua Metodolgica de Planificacin Estratgica para Em-
presas Pblicas de la Funcin Ejecutiva, con el fin de establecer los parmetros y
lineamientos especficos que deben considerar las empresas pblicas el momento
de elaborar y presentar sus planes estratgicos. Este documento permitir contar
con una visin global de la situacin actual y futura de la empresa pblica a travs
del desarrollo de proyectos y programas.
La implementacin de esta herramienta en las empresas pblicas permitir direccio-

nar y ejecutar la gestin empresarial, as como articular y alinear los objetivos plantea-
dos por la empresa con los objetivos, polticas, lineamientos y estrategias de la plani-
ficacin nacional (Plan Nacional para el Buen Vivir - PNBV) y las agendas sectoriales.
Tambin posibilitar evaluar la ejecucin de los programas y los proyectos a travs
del cumplimiento de los objetivos y metas planteados en su planificacin estratgica.
De esta manera, la planificacin busca mejorar la gestin empresarial pblica no

como un fin, sino como un paso previo para alcanzar otros objetivos ms ambiciosos
en la bsqueda de la eficiencia a travs de la gestin, la planificacin y el direcciona-
miento estratgico en las actividades a ejecutar por parte de las empresas pblicas.
El propsito de esta Gua Metodolgica de Planificacin Estratgica para Empresas

Pblicas de la Funcin Ejecutiva es brindar una herramienta til y prctica a las em-
presas pblicas al momento de desarrollar su planificacin estratgica, con el fin de
que sta cuente con los elementos necesarios para su implementacin dentro de un
perodo de Gobierno y su fcil evaluacin empresarial en un tiempo determinado.
La gua ser puesta en prctica mediante el instructivo que contiene las metodo-
logas seleccionadas y las ms aplicables para la elaboracin del plan estratgico
de una empresa pblica, el mismo que contempla: los parmetros generales de
la gestin de la empresa, de acuerdo a su normativa legal vigente; el anlisis de
los lineamientos de poltica pblica a partir de las estrategias plasmadas en el
PNBV, principalmente en los objetivos 1, 10 y 11 que hacen referencia a las em-
presas pblicas, a las agendas zonales, la Estrategia Nacional para la Igualdad y
la Erradicacin de la Pobreza y la Estrategia Nacional para la Transformacin de la
Matriz Productiva; el estudio de mercado interno y/o externo de acuerdo al giro de
negocio de la empresa; el planteamiento de objetivos estratgicos empresariales
desarrollados sobre la base de las metas, los indicadores y los proyectos que ge-
nere la empresa pblica para el cumplimiento de sus objetivos.
OBJETIVO GENERAL
Elaborar una Gua Metodolgica de Planificacin Estratgica para Empresas Pbli-

cas de la Funcin Ejecutiva, con el fin de que las empresas pblicas cuenten con
una herramienta til al momento de elaborar y actualizar sus planes estratgicos,
articulados al Plan Nacional para el Buen Vivir (PNBV).
ESTRUCTURA GENERAL PARA LA FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

DE EMPRESAS PBLICAS DE LA FUNCIN EJECUTIVA
PRESENTACIN
NDICE DE CONTENIDOS
1. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA
1.1. Marco normativo.
1.2. Descripcin de la empresa.
1.3. Anlisis de ciclo de vida de la empresa.
1.4. Competencias, facultades, atribuciones y rol.
1.5. Catlogo de productos y servicios.
1.6. Cadena de valor.
2. ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO
2.1. Anlisis Pestel.
2.2. Anlisis de actores involucrados (stakeholders).
2.3. Anlisis del mercado nacional (oferta, demanda, competidores).
2.4. Anlisis del mercado internacional (oferta, demanda, competidores).
2.5. Anlisis FODA.
3. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA EMPRESA
3.1. Misin.
3.2. Visin.
3.3. Valores empresariales.
3.4. Polticas empresariales.
4. FIJACIN DE OBJETIVOS, ARTICULACIN AL PNBV VIGENTE,
ESTRATEGIAS, INDICADORES Y METAS
4.1. Objetivos estratgicos empresariales.
4.2. Articulacin con los objetivos del PNBV vigente, las agendas
sectoriales y las polticas intersectoriales.
4.3. Mapa estratgico.
4.4. Estrategias
4.5. Indicadores, lnea base, metas plurianuales y responsables.
5. PROGRAMAS, PROYECTOS Y FINANCIAMIENTO
6. CUADRO RESUMEN DEL PLAN ESTRATGICO
7. GLOSARIO DE TRMINOS
8. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
INSTRUCTIVO GENERAL PARA LA FORMULACIN DEL PLAN ESTRAT-

GICO DE EMPRESAS PBLICAS DE LA FUNCIN EJECUTIVA
1. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA
1.1. Marco Normativo
Mencionar en orden jerrquico los principales estamentos jurdicos y las polticas p-

blicas que rigen o se relacionan directamente con la actividad empresarial, tales como:
- Constitucin de la Repblica.
- Ley Orgnica de Empresas Pblicas.
- Plan Nacional para el Buen Vivir.
- Agendas de coordinacin intersectoriales y sectoriales (polticas).
- Constitucin de la empresa (Decreto Ejecutivo).
- Y otras leyes afines al giro de negocio.
1.2. Descripcin de la empresa
Realizar una breve resea histrica de la empresa pblica, citando los hitos ms re-
levantes y explicar de forma clara y rpida la forma de operacin, haciendo nfasis
en los campos de accin o las unidades de negocios con las que trabaja.
1.3. Anlisis del ciclo de vida de la empresa
Presentar la gestin de la empresa pblica, desde la creacin a travs de su Decreto

Ejecutivo, hasta la actualidad, citando los resultados ms representativos en el aspec-
to de desarrollo organizacional, talento humano, comercial y econmico financiero.
Para una visualizacin general de la informacin, se debe esquematizar una lnea

de tiempo en un grfico, donde se detalle la fase del ciclo de vida en el que se
encuentre la empresa pblica. Para determinar la fase en la que se encuentra se
deben considerar las siguientes caractersticas:
- Nueva: son empresas de reciente creacin, que generalmente tienen hasta

un ao de ejecucin de actividades, no generan rentabilidad y reciben finan-
ciamiento por parte del Estado. En esta modalidad ingresan las sociedades
annimas transformadas en empresas pblicas, independientemente de que
reciban o no financiamiento de parte del Estado.
- Crecimiento: etapa en la que la empresa se abre hacia nuevos mercados

y desarrolla nuevos productos. Financieramente debe empezar a cubrir con
parte de sus costos operacionales (sueldos y salarios). En general se considera
una empresa en etapa de crecimiento cuando tiene entre tres y cinco aos de
existencia, dependiendo del sector.
- Madurez: logra el posicionamiento en el mercado, sus objetivos alcan-

zan la eficiencia y genera rentabilidad (autosustentable) o al menos alcanza su
punto de equilibrio (cinco aos en adelante). Podra realizar transferencias de

excedentes al Presupuesto General del Estado (PGE).
- En declive: no cumple con los objetivos planteados de acuerdo al giro del

negocio de la empresa y termina con su perodo de ejecucin de proyectos
para el que fue creada.
Los tiempos citados en las fases del ciclo de vida son referenciales y la empresa
pblica deber evaluar su aplicabilidad segn el giro del negocio.
Ilustracin N 1. Ciclo de vida
Fuente y elaboracin: CGEP, Senplades
1.4. Facultades, competencias, atribuciones y rol
Al respecto la Gua Metodolgica de Planificacin Institucional menciona lo siguiente:
Facultades: Son las capacidades para el ejercicio de una competencia por parte de
un nivel de gobierno. Por ejemplo
Nivel Facultad
Planta Central Rectora, regulacin y planificacin
Subsecretaras Regionales Regulacin, coordinacin
Direcciones Provinciales Coordinacin, control y gestin
Direcciones Parroquiales Gestin
Competencias: Son el conjunto de acciones o actividades que, en forma exclusiva

o compartida, realizan legtimamente uno o varios niveles de gobierno. Son compo-
nentes de un sector en los cuales una institucin o nivel de gobierno tiene capaci-
dad o potestad de ejercicio. Por ejemplo, en el caso de salud podra ser:
- Vigilancia de la salud pblica

- Gestin de la salud
- Provisin de servicios de salud
Atribuciones: Son las actividades que las entidades pblicas desarrollan para la
ejecucin de sus competencias, en funcin de sus productos y servicios. Ejemplo:
para el Ministerio de Salud, una de sus atribuciones ser: Formular y ejecutar la
poltica integral de salud del pas.
Rol: Es el papel que cumple cada entidad para orientar su gestin hacia el cumpli-
miento del mandato constitucional y las polticas nacionales.
En base a los conceptos antes mencionados, la empresa pblica debe identificar

las facultades, competencias, atribuciones y roles ms aplicable al accionar de
la entidad tomando en cuenta el decreto ejecutivo de creacin; los principios del
PNBV vigente; las polticas sectoriales y los estamentos legales que norman la ges-
tin de las empresas pblicas.
1.5. Catlogo de productos y servicios
Detallar los productos y/o servicios actuales que ofrece la empresa pblica, relacio-
nados con el giro especfico del negocio y los que sean asignados por el Ejecutivo.
1.6. Cadena de Valor
A ms de ser una representacin grfica que muestra las macro actividades estra-
tgicas que realiza una empresa pblica, es una herramienta gerencial que permi-
tir a la empresa mostrar su valor agregado y ventajas competitivas, identificando
sus procesos y actividades ms importantes.
La cadena de valor se construye una vez que hayan sido identificados los produc-
tos primarios que se encuentran establecidos en el Decreto de Creacin (giro de
negocio, objeto de creacin), los mismos que sern visualizados en las macro acti-
vidades con el fin de mostrar la forma de operar de la empresa pblica.
Ilustracin N 2. Cadena de Valor
Proceso Gobernante
Gestin de la estrategia
Agregadoras de Valor
Gestin de Gestin de
Gestin de mercado Gestin de
movilidad y ventas y servicio
y producto turstico infraestructura
mecnica al cliente
Proceso de Apoyo
Gestin Gestin de Gestin Gestin de Gestin de Gestin de

talento Gestin de
financiera jurdica auditora planificacin comunicacin
humano administracin
interna social
Fuente y elaboracin: Coordinacin General de Empresas Pblicas, Senplades
2. ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO2
2.1. Anlisis Pestel
Es una herramienta de planificacin estratgica que permite definir y analizar el

entorno en el que se desenvuelve la empresa, a travs de diversos factores que a
continuacin se detallan. Las empresas pblicas debern identificar aquellos ele-
mentos que tengan relacin directa o influyan en las actividades empresariales.
Factores polticos: incluye aquellos en los que incide la administracin pblica

(Gobierno), considerando la legislacin, la poltica, las restricciones y los incentivos
gubernamentales que rigen en el momento de toma de decisiones de la empresa y
del sector. Tambin considera las predicciones de la situacin poltica y cmo estas
pudieran afectar positiva o negativamente el accionar de la empresa pblica, o in-
cidir en el sector econmico en el que la empresa se desenvuelve.
Ejemplos:
- Cambio de autoridades que tengan relacin directa con la gestin
de la empresa pblica.
- Estabilidad poltica.
- Regulacin de importaciones y exportaciones.
Factores econmicos: mediante un anlisis que determina la situacin econmica

del pas y las tendencias de la economa local, es posible identificar los factores es-
pecficos de la industria y el tipo de mercado en el que se enfoca la empresa pblica.
Ejemplos:
- Crecimiento de la economa, incremento de la inflacin y el PIB.
- Recesin econmica.
2
La metodologa de anlisis situacional empleada en esta gua es referencial para las empresas pblicas, puesto que cada em-
presa emplear su herramienta de diagnstico ms adecuada y aplicable a su giro de negocio.
- Posicionamiento de la competencia.
- Cambio de la matriz productiva.
- Precio del petrleo a nivel internacional
Factores sociales: referente al anlisis de informacin influyente con el giro del ne-
gocio de la empresa pblica, relacionados con datos demogrficos, de vivienda,
educacin, proporcionados por el Instituto Nacional de Estadstica y Censos (INEC).
Ejemplos:
- Tasas de crecimiento y consumo de la poblacin.
- Nivel de educacin.
- Cobertura de servicios.
- Emprendimientos para la economa popular y solidaria.
Factores tecnolgicos y de innovacin: determinar aquellos aspectos tecnol-

gicos y de innovacin qu influyen en el desarrollo de proyectos/programas y su
relacionamiento directo, de acuerdo al giro del negocio de la empresa pblica.
Ejemplos:
- Innovacin tecnolgica.
- Aprovechamiento de la tecnologa para mejorar la gestin de la empresa.
Factores ecolgicos/ambientales: la forma en que las circunstancias ambientales

influyen en el normal desenvolvimiento de la actividad empresarial, si debido a es-
tos factores la empresa pblica debi desarrollar o inhibir acciones.
Ejemplos:
- Aumento de conciencia ambiental
- Polticas ambientales
- Sobreexplotacin de recursos no renovables
- Impacto ambiental
- Cambios climticos
Factores legales: se refieren a todos los estamentos normativos que rige el accio-
nar de las empresas pblicas, mismas que pueden influir de forma directa o indi-
recta en la toma de decisiones.
- Leyes y marcos normativos vigentes

- Figura legal como empresa pblica
2.2. Anlisis de actores involucrados (stakeholders)
Son los actores clave de las diferentes instituciones que actan e inciden en el
medio en el que se desenvuelve la empresa pblica, los mismos que deben ser
conformados de acuerdo a lo estipulado en su Decreto de creacin (delegados al
Directorio), a ms de los actores externos que de alguna manera influyen e inciden
en la gestin de las empresas pblicas.
El anlisis e identificacin de los actores permitir a la empresa planificar, toman-

do en cuenta los efectos de las relaciones con otros actores, y definir las medidas
necesarias para desarrollar con xito sus acciones. Cada empresa pblica tiene
diferentes escenarios de funcionamiento. En la siguiente tabla se citan algunos
ejemplos genricos que permitan orientar su desarrollo.
Tabla N 1. Actores clave involucrados
Relacin Influencia
Actores clave Rol
directa / indirecta alto/medio/bajo
Emiten directrices generales

y aprueban acciones de fun-
Directorio cionamiento de la empresa Directa Alto
pblica.
Al ser parte del Directorio,

emite directrices generales
y aprueba acciones para el
funcionamiento de la empre-
sa pblica.
Senplades Aprueba la planificacin es- Directa Alta
tratgica articulados con el
PNBV, proyectos de inver-
sin pblica y seguimiento
de la planificacin estratgi-
ca de la empresa pblica.
Vicepresidencia Emite directrices en polticas

de transformacin de la ma- Directa Alta
de la Repblica triz productiva.
Emite directrices segn los

Ministerio diferentes programas y pol-
ticas de accin de acuerdo Directa Media
Coordinador
al sector.
Proveedores Provisin de materia prima/

nacionales e productos/servicios oportu- Directa Alta
internacionales nos a la empresa pblica.
Fuente y elaboracin: CGEP, Senplades

2.3. Anlisis del mercado nacional (oferta, demanda, competidores)
Analizar el comportamiento de la oferta y la demanda de los productos y servicios

finales que la empresa proporciona a escala nacional, as como de los principales
competidores existentes. Con este anlisis se establecern las estrategias futuras
para abarcar el comportamiento del mercado en los insumos, productos y/o servi-
cios de la empresa, de manera que pueda generar una ventaja competitiva y tenga
claro el escenario de accin en el que incursionar o actuar la empresa pblica.
2.4. Anlisis del mercado internacional (oferta, demanda, competidores)
Analizar cmo se desenvuelve la misma industria en otros pases lo que permita

tener una visin hacia dnde debe llegar la gestin de la empresa y verificar el com-
portamiento de la industria en determinado mercado internacional. Con este anli-
sis se podrn establecer estrategias futuras para desarrollar insumos, productos
y/o servicios de la empresa.
2.5. Anlisis FODA
Por ser la metodologa de fcil implementacin, se recomienda desarrollar el anli-

sis FODA, pues tiene como objetivo identificar los factores positivos y negativos de
la empresa, tanto en su ambiente interno como externo. Esto permitir elaborar un
estudio estratgico en el que se identifiquen las fortalezas, oportunidades, debili-
dades y amenazas de la empresa pblica.
Fortalezas: son caractersticas positivas internas que posee la empresa pblica o

entidad. Deben potenciarse para lograr una gestin eficiente e impactos nacionales
positivos, los que permitan, a su vez, el crecimiento interno tanto administrativo
como operacional.
Oportunidades: son caractersticas positivas externas. Factores del medio que de-
ben aprovecharse para el beneficio de la empresa, con el fin de obtener una mejor
gestin y desarrollo del giro de negocio a corto, mediano y largo plazo. Estos ele-
mentos salen del anlisis Pestel.
Debilidades: son deficiencias internas de la empresa, las mismas que deben ser
identificadas, modificadas o eliminadas por cada rea del trabajo al que corresponda.
Amenazas: son situaciones negativas externas que inciden en el accionar de la

empresa, y aunque no pueden cambiarse, deben tomarse en cuenta para minimi-
zar su impacto y crear nuevas estrategias de mercado. Estos elementos salen del
anlisis Pestel.
Ilustracin N 3. FODA
Personal capacitado
Incremento del
que brinde asistencia
turismo nacional
tcnica, administrativa,
e internacional
operacional.
Fortalezas Oportunidades
+ +
Interno FODA Externo
Debilidades Amenazas
Falta de
compromiso
por parte del personal
- - La baja de precios
por parte de
aerolneas
en cuanto a calidez internacionales que pert-
y servicio enecen al sector privado
Fuente y elaboracin: Senplades 2013, Gua para la elaboracin de planes estratgicos.
Una vez elaborado el FODA, se debera aplicar el anlisis de la matriz de evaluacin

de factores3 que permita establecer las principales conclusiones. Este anlisis debe
adjuntarse como anexo al documento.
3. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA EMPRESA
3.1. Misin
Es la razn de ser de la empresa que parte del rol y las competencias de la misma.
El consenso y la participacin son elementos fundamentales a la hora de definir la
misin, ya que buscan el compromiso y la motivacin necesarios para movilizar a
las y los integrantes de la empresa.
La misin abarca el mbito de accin de la empresa en todos sus niveles. Respon-

de a la naturaleza de las actividades empresariales y a la poblacin a la que sirve.
Se caracteriza por:
- Identificar el mbito de accin de la entidad, basado en su decreto

de creacin;
- Ser clara, positiva y concisa.
- Atraer la comprensin y el apoyo de entidades externas.
3
El anlisis de la matriz de evaluacin de factores se deja a criterio de cada empresa pblica.
Para su formulacin se sugiere responder a cuatro preguntas bsicas:

- Quines somos?
- Qu ofrecemos?
- Qu buscamos?
- A quin va dirigido?
Ejemplo de misin: Desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos ali-

menticios de calidad que superen las expectativas de clientes y consumidores,
generando valor para nuestros accionistas, beneficios a nuestros trabajadores y
tratando justa y profesionalmente a nuestros socios comerciales.
3.2. Visin
Es una imagen proyectada a futuro que describe la situacin a la que la empresa

desea llegar dentro de un horizonte de tiempo determinado. La visin se nutre de
los distintos puntos de vista de las y los servidores, y determina cmo debe ser la
empresa para cumplir con el propsito nacional y empresarial.
Para formular una visin empresarial se sugiere cumplir con las siguientes caractersticas:
- Ser positiva, clara y concisa.

- Apelar a valores e intereses comunes.
- Dimensionar el tiempo
(Propone la situacin de la empresa en un horizonte de tiempo).
- Es ambiciosa pero realista.
Ejemplo de visin: Hasta el ao 2017 ser la empresa lder en el pas en apoyo a la

defensa, seguridad y desarrollo industrial martimo.
3.3. Valores empresariales
Son un conjunto de normas y creencias consideradas aceptables y deseables, que

guan la gestin de la empresa as como tambin representan su orientacin y cul-
tura empresarial. Toda organizacin tiene un conjunto de valores que pueden estar
implcitos o explcitos y que deben ser analizados y, si fuera el caso, ajustados y
redefinidos en funcin de la naturaleza y el propsito de la empresa pblica.
Los valores de una empresa deben ser conocidos por todos sus miembros, pues
son los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultura organizacional y
promueven un cambio de pensamiento en las personas. stos, una vez que se
encuentren explcitos y bien definidos, se convierten en la inspiracin y pauta de
comportamiento.
Para ello se sugiere definir lo siguiente:
- Cul es la forma en la que hacemos nuestro trabajo?

- Cul es la forma en la que deberamos hacer nuestro trabajo?
- Qu ventajas ofrece la forma en la que hacemos nuestro trabajo?

- Al interior de la empresa se perciben relaciones de igualdad de
oportunidades y trato para todos y todas?
- La gestin empresarial se realiza con liderazgo, compromiso y con el
propsito de garantizar los derechos de la poblacin en su diversidad?
3.4. Polticas empresariales
Son lneas de accin que rigen las actividades de las empresas pblicas en fun-
cin de las directrices establecidas por el Directorio en sus diferentes reas, como
pueden ser de calidad, seguridad, responsabilidad social empresarial, entre otros,
dependiendo el giro de negocio de la empresa pblica.
4. FIJACIN DE OBJETIVOS, ARTICULACIN AL PNBV VIGENTE, ESTRATE-

GIAS, INDICADORES Y METAS
4.1. Objetivos estratgicos
Los objetivos estratgicos son los propsitos que la empresa desea alcanzar en un
determinado tiempo. Se fijarn luego de la revisin del rol de la empresa en funcin
a su decreto de creacin, el diagnstico situacional obtenido en el FODA, anlisis
de mercado (oferta y demanda nacional e internacional) y la determinacin de ele-
mentos orientadores, las que en conjunto determinan los resultados que persigue
la empresa en el horizonte de la planificacin estratgica. Los objetivos deben ser:
- Redactados: verbo en infinitivo
- Especficos: claros, bien definidos y comprensibles.
- Medibles: ser evaluados de acuerdo a un parmetro cuantificable.
- Delegables: designar a un responsable para su cumplimiento y evaluacin.
- Realizables: que sean posibles de ejecutar con los recursos disponibles.
- Temporales: Con un tiempo asignado que pueda ser alcanzado dentro de un
perodo de tiempo.
Se debe considerar que los objetivos estratgicos deben ser de mediano y largo
plazo. Estos deben partir de las siguientes preguntas bsicas:
- Cmo puede la empresa pblica coadyuvar a cumplir con los objetivos del
Plan Nacional para el Buen Vivir?
- Qu es lo que se desea o se debe lograr para alcanzar un cambio
sustancial en el sector? (desde la perspectiva y atribuciones de la empresa)
- Cules son las prioridades de la empresa?
- Qu debe ser resuelto con urgencia?
Antes de determinar los objetivos estratgicos es recomendable identificar las prin-

cipales perspectivas o lneas de accin claves, en las que se enmarcar el trabajo
de la empresa pblica. Esto permitir formular con mayor facilidad los objetivos
estratgicos empresariales.
Las perspectivas o lneas de accin dependern de los resultados que persiga la

empresa durante el perodo determinado, mismos que pueden ser: financieros,
operativos, eficiencia empresarial, gobierno corporativo, rentabilidad social, satis-
faccin del usuario, talento humano, calidad, cambio de matriz productiva, entre
otros.
4.2. Articulacin con los objetivos del PNBV vigente, las agendas sectoriales y
las polticas intersectoriales
Una vez identificados los elementos orientadores de la empresa pblica, es nece-

sario alinear sus objetivos estratgicos con los objetivos y polticas del Plan Nacio-
nal para el Buen Vivir vigente, y proceder a la articulacin con las polticas inter-
sectoriales contenidas en las Agendas Sectoriales de los Consejos Sectoriales de
Poltica y, por otro lado, con las polticas sectoriales de los ministerios y secretaras
de Estado ejecutoras.
Tabla N 2. Articulacin con los objetivos del PNBV vigente, polticas sectoriales e intersectoriales
Ministerio Ministerio Empresa

PNBV Vigente
Coordinador sectorial Pblica
Polticas Polticas Objetivos
Objetivo Poltica
intersectoriales sectoriales estratgicos
4.3. Mapa estratgico
Permite visualizar de forma resumida la misin, visin, perspectivas, objetivos y es-

trategias programadas en la planificacin estratgica, la siguiente ilustracin permi-
tir observar de forma general el rumbo que tomar la empresa pblica para lograr
su visin hasta el perodo vigente del Plan Nacional para el Buen Vivir.
Ilustracin N 4. Mapa estratgico de la EP (Perodo)
Mapa Estratgico
Misin
Visin
Perspectivas
Objetivos Estratgicos
Estrategias

4.4. Estrategias
Las estrategias son un conjunto de acciones que surgen de los objetivos estrat-
gicos empresariales, cuando se busca los medios y la forma de implementar los
objetivos establecidos.
Para su formulacin se sugiere tomar en cuenta los siguientes aspectos:
- Ambiente interno y externo identificado en el anlisis Pestel y en el anlisis

FODA (Matriz de evaluacin de factores).
- Misin, visin y objetivos de la empresa pblica.
Ejemplos:
- Desarrollar e implementar planes de difusin de los productos y servicios de

las empresas pblicas.
- Implementar un sistema de evaluacin de desempeo y gestin por
resultados del talento humano.
- Mejorar la implementacin de los mecanismos de reduccin de emisiones
de gases de efecto invernadero (GEI) en los proyectos de los sectores
estratgicos.
- Desarrollar alianzas estratgicas o convenios de cooperacin especficos
con GADs y otras Instituciones pblicas, privadas y ONGs.
En este espacio, la empresa pblica debe indicar de forma explcita y clara todas
las acciones que ejecutarn para cumplir los objetivos planteados.
4.5. Indicadores, lnea base, metas plurianuales y responsables
El indicador es la evidencia cuantitativa o cualitativa utilizada como criterio para

valorar y evaluar el comportamiento y la dinmica de las variables que caracterizan
los objetivos del proyecto, y para apreciar el grado de realizacin de los cambios
pretendidos. Idealmente los indicadores deben ser independientes, verificables y
definidos con precisin en trminos de su naturaleza y plazo de tiempo estipula-
dos. Deben expresar: quin, cunto, qu calidad, cundo y dnde. (Guntler, Bain &
Shikiya, s.f:25).
Los indicadores sern las herramientas que determinen la utilidad del ejercicio de
planificacin. stos debern medir la aplicacin de los objetivos estratgicos em-
presariales,. Para determinar el avance se definirn metas intermedias, que permi-
tan medir los resultados obtenidos y conocer as el cumplimiento de los objetivos.
Los indicadores deben ser explcitos, confiables, comparables, replicables, tempo-

rales, por ello deben contar con fuentes peridicas de informacin, los mismos que
deben ser formulados por cada objetivo estratgico, puesto que permitirn medir
el cumplimiento.
A continuacin se detallan varias propuestas y ejemplos de indicadores segn

perspectivas establecidas:
Tabla N 3. Propuesta de Indicadores financieros
Frecuencia
Tipo Indicador Frmula
de mediacin
Tabla N 4. Propuesta de indicadores de rentabilidad social
Frecuencia
de mediacin

Tabla N 5. Propuesta de indicadores de talento humano
Frecuencia
de mediacin
Elaboracin: Coordinacin General de Empresas Pblicas, Senplades
Tabla N 6. Propuesta de indicadores de satisfaccin del usuario
Frecuencia
de Medicin
Grado de Clientes fijos/clientes totales Mensual
fidelizacin
Satisfaccin Requerimientos Nmero de requerimientos atendidos/ Mensual
del Usuario solicitados nmero de requerimientos recibidos
Clientes Clientes insatisfechos/clientes totales Mensual
insatisfechos
Tabla N 7. Propuesta de indicadores Cambio de Matriz Productiva
Frecuencia
de Medicin
Incorporacin del valor Nmero de productos con
agregado ecuatoriano (VAE) umbral de VAE/nmero total de Anual
en la produccin productos
Fortalecer la economa Nmero de proveedores
popular y solidaria, micro, de la EPS/nmero total de Anual
pequeas y medianas
Matriz proveedores
empresas
Productiva
Nmero de importacin de
Reducir las importaciones bienes primarios/total de Anual
de bienes primarios importaciones
Incrementar la participacin Nmero de trabajadores con
de la mano de obra mano de obra calificada/nmero Anual
calificada total de trabajadores
Indicadores operacionales
Los indicadores operacionales tienen que ver directamente con el giro del nego-
cio de la empresa pblica y son objeto de seguimiento, control y evaluacin. Por
consiguiente, estos deben ser construidos sobre la base del giro del negocio y sus
particularidades.
En la Metodologa de Seguimiento, Control y Evaluacin a las Empresas Pblicas

elaborado por el Ministerio Coordinador de Sectores Estratgicos, se construyeron
indicadores operativos considerando dos aspectos: el sector al que pertenecen y
el ciclo de vida de las empresas pblicas. Estos indicadores sirven para medir el
trabajo realizado en funcin de la cantidad y la relacin con las metas o estndares
establecidos previamente.
A continuacin se muestra un ejemplo de indicadores operacionales:

Tabla N 8. Propuesta de Indicadores operativos
Frecuencia
de Medicin
Uso de la capacidad Nmero de produccin/total de Mensual
productiva instalada capacidad productiva instalada
Operacional Cumplimiento Ventas realizadas/ventas planificadas Mensual

de ventas
ndice de Unidades producidas/unidades Mensual
productividad programadas
Tabla N 9. Propuesta de Indicadores de Eficiencia Empresarial
Frecuencia
de Medicin
Nmero de procesos comatosos
Porcentaje de procesos mejorados/total de procesos Mensual
comatosos mejorados comatosos
Eficiencia Porcentaje de proyectos Nmero de proyectos en riesgo/ Semestral
de inversin en riesgo total de proyectos registrados
Reduccin porcentual de costos
Optimizacin de costos Mensual
operacionales
Una vez definidos los objetivos, las estrategias y los indicadores, es necesario que
se identifique su lnea base, es decir, el nivel de cumplimiento actual. Este ser
considerado para establecer las metas dentro del perodo de vigencia del Plan
Nacional para el Buen Vivir y el porcentaje de ejecucin que se cumplir ao tras
ao. Las metas establecidas deben evidenciar un compromiso mayor por la EP y
no seguir las mismas tendencias de aos anteriores. Tambin deben ser realizables
en funcin a los anlisis anteriores (PESTAL, FODA).
A continuacin, se propone una tabla para la presentacin de indicadores, lnea

base y metas:
Tabla N 10. Indicadores, lnea base y metas
Indicador Metas
Objetivos
Lnea
Estratgicos Frmula Unidad Responsables
base AO AO AO
de la EP Nombre de de
1 2 3
clculo medida
5. PROGRAMAS, PROYECTOS Y FINANCIAMIENTO
Los programas y proyectos deben ir planteados en funcin al cumplimiento de sus

objetivos, los mismos que permitirn llevar a cabo las estrategias planteadas. Se
debe identificar el tipo de financiamiento que se va a utilizar, ya sea con recursos
propios o fiscales.
Priorizacin Estratgica de Proyectos

Para mayor sustento, se pide la presentacin de los criterios analizados y aplicados
en la priorizacin interna de proyectos de acuerdo a las necesidades que tenga la
empresa. Considerar la priorizacin de proyectos de acuerdo a la ponderacin de-
terminada de acuerdo los siguientes elementos:
- Monto
- Matriz de riesgos (monto de inversin alto, retorno bajo o no existe
seguridad en la demanda efectiva).
- Matriz de impactos
(impacto positivo que genera a la empresa alto, medio o bajo).
- VAN / TIR
- Seleccin de el o los proyectos a ser incluidos en la Planificacin
Estratgica de la empresa
En el caso de proyectos a ser financiados con recursos fiscales, stos posterior-

mente debern pasar por la respectiva aprobacin del Directorio y contar con el
dictamen de prioridad emitido por la Senplades.
A continuacin se propone una tabla para la presentacin de los proyectos priori-

zados internamente por la empresa pblica y su respectivo financiamiento. Esto no
implica el otorgamiento del dictamen de prioridad de los proyectos requerida por el
Cdigo Orgnico de Planificacin y Finanzas Pblicas.
Tabla N 11. Programas, proyectos y financiamiento
Proyectos
Objetivos
Estrategias
estratgicos Perodo de Tipo de Fuente de rea
Nombre Monto
ejecucin gasto financiamiento responsable
6. CUADRO RESUMEN DEL PLAN ESTRATGICO
Este punto reunir la informacin anteriormente detallada, con el fin de mostrar un pa-
norama general de lo que la empresa pblica trabajar dentro del perodo determinado.
A continuacin se propone una tabla para la presentacin del Plan Estratgico:
Tabla N 10. Resumen del Plan Estratgico
REA
INDICADOR METAS
OBEJTIVOS OBJETIVOS PROGRAMAS RESPONSABLE
LNEA
DEL PNBV ESTRATGICOS ESTRATEGIAS /
FRMULA BASE
Vigente EMPRESARIALES PROYECTOS AO AO AO
NOMBRE DE
1 2 3
CLCULO
7. GLOSARIO DE TRMINOS
La empresa pblica identificar los trminos tcnicos utilizados en su planificacin

estratgica, lo cual permitir una fcil comprensin al lector.
8. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
La empresa pblica debe registrar las fuentes bibliogrficas utilizadas en la elabora-
cin de la planificacin estratgica empresarial, en especial en la parte de la meto-
dologa de diagnstico que requiere de mayores referencias y fuentes bibliogrficas.
BIBLIOGRAFA UTILIZADA
Ley Orgnica de Empresas Pblicas, Registro Oficial Suplemento 48, Quito,
Ecuador. 16 de octubre de 2009.
Grtler, G., Bain, C., y Shikiya, H. (s/f). Glosario de Trminos para el fortaleci-
miento de capacidades en procesos estratgicos. Buenos Aires, Argentina.
Senplades (2012). Gua metodolgica de planificacin institucional. Quito:

versin electrnica disponible en http://www.planificacion.gob.ec/biblioteca/
(visitada el 09 de julio de 2015).

Guía Metodológica de Planificación Estratégica para Empresas Públicas de La Función Ejecutiva

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COORDINACIN GENERAL DE EMPRESAS PBLICAS - DIRECCIN DE GESTIN EMPRESARIAL PBLICA 1

2 Gua metodolgica de planificacin estratgica para empresas pblicas de la funcin ejecutiva

COORDINACIN GENERAL DE EMPRESAS PBLICAS

GUA METODOLGICA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA EMPRESAS PBLICAS DE LA FUNCIN EJECUTIVA

Senplades / Quito, 2015

Publicacin de distribucin gratuita

Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo, Senplades

ESTRUCTURA GENERAL PARA LA FORMULACIN DEL PLAN

1.1. MARCO NORMATIVO 11

1.2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA 11

1.3. ANLISIS DEL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA 11

1.4. FACULTADES, COMPETENCIAS, ATRIBUCIONES Y ROL 12

1.5. CATLOGO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 13

2. ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO 14

2.1. ANLISIS PESTEL 14

2.2. ANLISIS DE ACTORES INVOLUCRADOS (STAKEHOLDERS) 15

2.3. ANLISIS DEL MERCADO NACIONAL (OFERTA, DEMANDA, COMPETIDORES) 17

2.4. ANLISIS DEL MERCADO INTERNACIONAL (OFERTA, DEMANDA, COMPETIDORES) 17

2.5. ANLISIS FODA 17

3. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA EMPRESA 18

3.3. VALORES EMPRESARIALES 19

3.4. POLTICAS EMPRESARIALES 20

FIJACIN DE OBJETIVOS, ARTICULACIN AL PNBV 20

4.1. OBJETIVOS ESTRATGICOS 20

4.5. INDICADORES, LNEA BASE, METAS PLURIANUALES Y RESPONSABLES 22

5. PROGRAMAS, PROYECTOS Y FINANCIAMIENTO 26

6. CUADRO RESUMEN DEL PLAN ESTRATGICO 27

La Ley Orgnica de Empresas Pblicas (LOEP) establece que el Directorio de la

Con este antecedente, la Coordinacin General de Empresas Pblicas de la Se-

La implementacin de esta herramienta en las empresas pblicas permitir direccio-

De esta manera, la planificacin busca mejorar la gestin empresarial pblica no

El propsito de esta Gua Metodolgica de Planificacin Estratgica para Empresas

Elaborar una Gua Metodolgica de Planificacin Estratgica para Empresas Pbli-

ESTRUCTURA GENERAL PARA LA FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

INSTRUCTIVO GENERAL PARA LA FORMULACIN DEL PLAN ESTRAT-

Mencionar en orden jerrquico los principales estamentos jurdicos y las polticas p-

1.2. Descripcin de la empresa

1.3. Anlisis del ciclo de vida de la empresa

Presentar la gestin de la empresa pblica, desde la creacin a travs de su Decreto

Para una visualizacin general de la informacin, se debe esquematizar una lnea

- Nueva: son empresas de reciente creacin, que generalmente tienen hasta

- Crecimiento: etapa en la que la empresa se abre hacia nuevos mercados

- Madurez: logra el posicionamiento en el mercado, sus objetivos alcan-

punto de equilibrio (cinco aos en adelante). Podra realizar transferencias de

- En declive: no cumple con los objetivos planteados de acuerdo al giro del

Ilustracin N 1. Ciclo de vida

Fuente y elaboracin: CGEP, Senplades

1.4. Facultades, competencias, atribuciones y rol

Al respecto la Gua Metodolgica de Planificacin Institucional menciona lo siguiente:

Planta Central Rectora, regulacin y planificacin

Subsecretaras Regionales Regulacin, coordinacin

Direcciones Provinciales Coordinacin, control y gestin

Direcciones Parroquiales Gestin

Competencias: Son el conjunto de acciones o actividades que, en forma exclusiva

- Vigilancia de la salud pblica

En base a los conceptos antes mencionados, la empresa pblica debe identificar

1.5. Catlogo de productos y servicios

1.6. Cadena de Valor

Ilustracin N 2. Cadena de Valor

Gestin Gestin de Gestin Gestin de Gestin de Gestin de

Fuente y elaboracin: Coordinacin General de Empresas Pblicas, Senplades

2. ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO2

2.1. Anlisis Pestel