INSTRUMENTOS E METODOLOGIAS
ORGANIZACIONAIS
COMPETNCIAS
Reconhecer os vrios tipos de grficos que
compem as novas formas de determinar os
processos organizacionais da empresa.
Identificar as formas de participao do
profissional nos novos modelos de controle
operacional da empresa.
HABILIDADES
Distinguir as caractersticas de cada
representao grfica que identifica os
agentes de definio dos processos
organizacionais.
Examinar comparativamente as formas de
participao direta e indireta
profissionais que atuam na empresa em
relao aos novos modelos de controle
operacional da administrao.
Vamos abordar algumas questes relevantes
sobre os instrumentos e as formas de
organizao do trabalho na empresa. Para
isso, utilizaremos o recurso de grficos de
controle. Certamente no seria interessante
para ns conhecer as empresas e suas
estruturas organizacionais, sem mostrar os
processos que as definem.
Desta forma, importante sabermos que as
aes planejadas dos processos de trabalho
so checadas por meio de controle que
mostra os resultados quantitativos
qualitativos que a empresa precisa alcanar
em prazo determinado, no contexto de seu
ambiente para cumprir a misso.
Estes grficos de controle esto inseridos no
mercado moderno que o profissional de
qualquer rea deve conhecer. Em primeiro
lugar preciso ter conscincia que para
entender de planejamento estratgico no
basta empresa ser flexvel e se antecipar s
mudanas, ela precisa ser proativa em
relao ao ambiente. Precisa fazer acontecer
e checar se tudo deu certo, ou seja, controlar
suas aes.
Tudo isso um processo dinmico que
aglutina foras e mobiliza a empresa como
um todo.
3.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE:
Tambm chamada de grficos de controle,
implicam em checar continuamente se o que
foi planejado est sendo executado, na
forma, qualidade, prazo, custo e modelo. As
ferramentas utilizadas a seguir so as mais
utilizadas nas empresas modernas, porm
no so as nicas.
Qualquer profissional deve conhecer as
dos ferramentas que se seguem, para saber
utiliz-las no momento certo com a
finalidade de atingir um bom desempenho.
Os sistemas de controles destinam-se a
medir o progresso na direo de um objetivo
e servir como um indicador da necessidade
de redirecionamento.
Um efetivo sistema de controles deve ser
consistente com a natureza, complexidade e
riscos inerentes s atividades de uma
organizao.
Controle possui parmetro que o nvel de
desempenho esperado para a meta dada.
Por exemplo: x% de lucratividade em relao
ao PL; z% de aumento das vendas. Os
e parmetros podem ser estabelecidos para
qualquer tipo de atividade financeiras,
operacionais, gesto de pessoas e
obedincias s leis.
Ns sabemos que para a existncia de uma
determinada empresa, so necessrios
elementos de empresa, que so um conjunto
de estratgias polticas, econmicas e sociais
voltadas para o grande objetivo final que
seria a maior parte do mercado consumidor.
Aqui no nosso trabalho, iremos cristalizar
conceitos necessrios para a construo
dessas estratgicas, em forma de grfico de 3.1.1.1 Organograma clssico ou vertical
controles e tabelas, as quais iro servir como Esse tipo simplificado e procura deixar bem
auxlio na administrao do trabalho dirio claro os nveis de hierarquia. bastante
de uma empresa. utilizado em instituies religiosas e militares
Como j foi comentado anteriormente, o e em outras instituies tradicionais, onde a
ambiente empresarial mundial encontra-se viso fator preponderante.
em mudana. A todo o momento so
lanados novos modelos de gesto, novas
prticas administrativas, avanos
tecnolgicos, que tm influenciado
radicalmente o sistema capitalista e
financeiro. No entanto, devemos ter em
mente que dentro deste ambiente to
corriqueiro, apenas um, no se encontra
sujeito a modificaes: a necessidades de Fig. 07 - Organograma clssico ou vertical.
clientes. Fonte: Manganote (2001, p. 38).
Por meio de um conjunto de estratgicas que
permitem a uma empresa, estabelecer o 3.1.1.2 Oganograma da hierarquia radial ou
produto certo, uma poltica de preo circular
adequada, um sistema de produo eficiente bastante utilizado nas instituies mais
e uma comunicao de marketing efetiva, as flexiveis, em que o trabalho grupal uma
empresas tentam conseguir uma maior fatia marca maior, no havendo intenes de
do mercado consumidor. A busca de ressaltar-se importncia deste ou daquele
solues dentro desta problemtica que o rgo. muito usado nas empresas de
sistema empresarial, preocupada com os consultoria que trabalham com grupos, nos
clientes internos e externos originou vrios grupos artsticos, nas agncias de
modelos de gesto no mundo dos negcios, propaganda etc.
entre eles, o programa de qualidade total,
administrao participativa, reengenharia e
outros. Como tambm aprimorou as
chamadas ferramentas da qualidade ou
grficos de controle ou mtodos. A partir
deste momento, vamos nos deliciar com uma
pequena amostra deste estudo:

3.1.1 Organograma : o grfico que

representa a estrutura formal da empresa,
ou seja, a disposio e a hierarquia dos Fig. 08 - Oganograma da hierrarquia radial ou
rgos. circular.
Fonte: Manganote (2001, p. 38).
3.1.1.3 Organograma horizontal : Tem
finalidade semelhante do clssico, embora
amenize a discriminao hierrquica, uma
vez que a escala de poder representada da
esquerda para direita e no de cima para
baixo. Podemos afirmar que, este tipo de
grfico confunde o leigo, e ele pode pensar
que a cpula o nvel operacional.
Fig. 9 - Organograma horizontal.
Fonte: Manganote (2001, p. 38).
3.1.1.4 Organograma Funcional
Este tipo preocupa-se no com as linhas de
subordinao hierrquica, mas com as linhas
indicativas dos relacionamentos funcionais
entre os rgos, ou subordinao tcnica. A elaborao de um organograma exige
Fig. 10 - Organograma funcional.
Fonte: BREYER & CIA LTDA.
3.1.1.5 Organograma Matricial
Este bastante utilizado quando temos a
definio muito precisa dos rgos, e sim de
aglomerados de grupos trabalhando por
projetos, tendo, cada um deles, vrios
especialistas cuidando de tarefas ou
atividades especficas. Pode ser usado em
caso de grupos temporrios; por exemplo,
em estruturas montadas para a construo
de uma obra como uma hidreltrica, uma
usina, conjunto residencial.
Elaborao de um Organograma
certos cuidados, uns de natureza esttica,
outros de natureza tcnica, logo:
Devem ser evitadas siglas e
abreviaturas dos rgos para que as pessoas
possam ler e entender a estrutura da
organizao.
A subordinao de um rgo em
outro representada por linha cheia de cima
para baixo, ou esquerda para direita. rgos
de igual hierarquia no podem estar ligados
uns aos outros, mas sim linha de
autoridade superior.
3.1.2 Fluxograma
Existem vrios tipos de fluxograma, cada um
com simbologia e mtodo prprios. Para
iniciarmos a construo do fluxograma,
temos que comear pelo levantamento da
rotina, com foco nos seguintes aspectos:
- Identificao das entradas e de
seus fornecedores.
- Definies de padres de entrada.
- Identificao das operaes
executadas no mbito de cada rgo ou
pessoa envolvida.
- Identificao das sadas e dos seus
clientes.
- Definies dos padres de sada.
Esta representao grfica foi utilizada pela
1 vez no Japo, em 1953, pelo professor da
Universidade de Tquio, K. Ishikawa. O
diagrama foi usado para resumir as opinies
de engenheiros de uma fbrica que buscava
solues para organizao de pesquisas, hoje
utilizado no mundo inteiro para esse e
outros fins.
3.1.3.1 Listagem de causas
1 passo: estabelecer claramente o problema
a ser analisado (efeito).
2 passo: encontrar o maior nmero possvel
de causas que possam contribuir para gerar o
efeito. Isto poder ser levantado em reunio
nas empresas, nas quais o problema ser
discutido franca e abertamente.
3 passo: constri-se o diagrama de causa e
efeito como indicado na figura frente.

Fig.12 - Diagrama de causa e efeito.

No fluxograma, a seqncia das rotinas
ordenada de acordo com a ordem da sua
execuo. Existem tcnicas e simbologias
para identificar os rgos ou pessoas
responsveis pela ao. Os exemplos sero
trabalhados em sala de aula, devido ao alto
grau de complexidade.

3.1.3 Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito o resultado

da relao entre uma caracterstica e os
fatores que a determinam. Ele tambm
conhecido como espinha de peixe.
4 passo: para facilitar a anlise, agrupam-se
as causas em categorias como os 5M:
mtodo, mo-de-obra, material, mquina e
meio ambiente.
Enfim, o Espinha de Peixe um
instrumento muito til para quem procura a
qualidade. Um grfico espinha de peixe
representa opinies. O trabalho em grupo
importante.

3.1.4 Grfico de Pareto

Fig. 13 - Grfico de pareto.

Um grfico de pareto um histograma
simples, classificando em ordem de
importncia as causas, origens, tipos ou
motivos de problemas e/ou oportunidades.
Ele ajuda a determinar o que fazer.

Coletar dados sobre a causa do desperdcio

concentra a ateno naquelas coisas que
precisam ser todas as fontes de desperdcio,
voc precisa de um guia para estabelecer
prioridades. O grfico de pareto um guia
visual. aplicado comumente na
classificao do efeitos gerados por um
processo administrativos ou manufatura.

Fonte:UNAMA