1.

DEFINICIONES

Existen gran variedad de definiciones acerca de lo que es un proceso. Me permito

presentar las siguientes definiciones hechas por destacados autores y
posteriormente describir los principales trminos en comn as como de concluir
cules son los pilares mismos de estas definiciones.

Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman

elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir
personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.

Sistema de actividades queutiliza recursos para transformar entradas en sali

das.

Una o ms actividades, sujetas a control, que

usan recursos para transformar entradas en salidas.

Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas

que transforman en productos o resultados con caractersticas definidas
unos insumos o recursos variables, agregndoles valor con un sentido especfico
para el cliente.

Puede observarse entonces que al hablar de procesos necesariamente se requiere

conocer qu actividades se requieren para obtener los productos o resultados
deseados, qu recursos de maquinaria, equipos, software, personal calificado se
necesitan y qu materias primas e insumos son indispensables para poder realizar
la transformacin. No se puede perder de vista que esta transformacin debe estar
diseada para agregar valor a los clientes, cosa que muchas veces se olvida y es
entonces ah donde los competidores toman ventaja y sobrevienen las etapas de
crisis para las organizaciones.

Por lo tanto la Gerencia de Procesos consiste en dirigir y controlar los procesos para
alcanzar los resultados o metas esperadas.

Es claro que los procesos existen en cualquier tipo de negocio, sea ste una tienda
de barrio, una comercializadora, una entidad sin nimo de lucro o una multinacional.

Grficamente la definicin de procesos y su gerenciamiento se representa en un

diagrama como el siguiente:
 2. AREAS Y PROCESOS

Cuando las organizaciones deciden trabajar con un enfoque por procesos se

experimentan confusiones a nivel de la estructura organizacional, toda vez que
quienes tienen a cargo la responsabilidad sobre un grupo de personas, estn
asignados a un rea dentro del ya conocido sistema de departamentalizacin.

Existe entonces la tendencia natural a demarcar territorios que se vuelven propiedad

privada del jefe de la seccin o departamento. Al aplicar el enfoque por procesos,
ste tiene la caracterstica de que atraviesa uno o ms departamentos y por lo
tanto se requiere de un lder que ayude a coordinar las tareas en esas diferentes
reas. Se cree entonces que dichas reas entran a depender jerrquicamente de
ese lder designado que bien puede ser uno de los jefes de las reas que el proceso
involucra. Tambin se cae en el error de que para evitar este tipo de confusiones,
muchas organizaciones designan los procesos con el mismo nombre del rea y se
desvanece entonces el concepto mismo de proceso para evitar este tipo de
conflictos.

En el siguiente grfico ayuda a entender la diferencia entre reas y procesos:

 3. MACROPROCESOS

Existen entonces diferentes tipos de procesos, de acuerdo al rol que desempean

y que a continuacin me permito definir:

Procesos Estratgicos: Destinados a establecer y controlar las metas de

la empresa. Son los que proporcionan directrices a los dems procesos, es
decir, indican cmo se deben realizar para que se pueda lograr la visin de
la empresa. Son conocidos tambin como procesos visionarios y son
liderados por la alta direccin.

Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan

directamente sobre la satisfaccin del cliente y cualquier otro aspecto de la
misin de la organizacin. Son procesos operativos tpicos como los de
venta, produccin y servicio post- venta. Tambin se les conoce como
procesos misionales porque son los sustentan la razn de ser del negocio.

Procesos de soporte: Son procesos que no estn ligados directamente a la

misin de la organizacin, pero resultan necesarios para que los procesos
primarios y estratgicos puedan cumplir sus objetivos. Son procesos
transversales a toda la organizacin.

De alguna manera los procesos estratgicos son procesos de soporte, pues deben
estar igualmente apoyando que los procesos primarios se diseen y realicen para
satisfacer el mercado objetivo y responder a las estrategias de diferenciacin o de
valor agregado.
Debido a que cada uno de los anteriores grupos de procesos contienen en s mismo
dos o ms procesos, tambin se les conoce como macroprocesos. Por eso, es
comn encontrar los trminos Macroprocesos Estratgicos, Macroprocesos
Primarios y Macroprocesos de Soporte

Es siguiente grfico ilustra las definiciones anteriores:

 4. MAPEO DE PROCESOS

Una forma fcil de entender el gerencimiento de los procesos a todo el personal de

la empresa, es mediante el diseo de un mapa de procesos, que represente la
situacin particular o propia de la organizacin y donde primordialmente se
identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las
comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no conocer qu
productos y requisitos requieren los clientes internos y ms grave an, cuando se
desconocen las necesidades de los clientes externos, que son los que pagan por
los servicios y productos.

En primer lugar debe definirse un MAPA DE PROCESOS, que se constituir en la

puerta de entrada al mundo de los procesos dentro de las empresas. Haciendo una
anloga al mundo del internet, el mapa de procesos es como la pgina de inicio de
un portal web. De ah en adelante ser ms fcil la orientacin y navegacin por
cada uno de los procesos.

Existen diversas formas de representar la interrelacin de los procesos dentro de

una organizacin, pero antes de hacer dicha representacin, lo ms recomendable
es aplicar el enfoque por procesos, utilizando el principio de aplicar un pensamiento
de derecha a izquierda, es decir, de identificar primero los clientes, los productos,
los requisitos que el cliente exige y con esto identificar los procesos que se requieren
para producir los bienes y/o servicios. Lo anterior se debe hacer en perfecta
coherencia con la misin de la empresa.

A continuacin se presenta un grfico que sirve de base para determinar cules son
los procesos primarios que la empresa debe realizar para satisfacer a sus clientes:

Una vez identificados se puede proceder a definir el mapa de procesos que

contenga los tres grupos de macroprocesos ya explicados en el captulo anterior.
El diseo en s mismo corresponde al ingenio y creatividad de la persona o grupo
de personas que lo realizan. Por lo tanto existen mltiples maneras para dibujar el
mapa, pero sin perder nunca de vista que su objetivo primordial es el de describir
las interrelaciones de stos para obtener los productos y servicios que se entregan
a los clientes externos.

Existen otros usos y aplicaciones al identificar e interrelacionar los procesos, como

es el caso de la conocida cadena de valor propuesta por Porter y otras
metodologas muy tiles para gerencia como el Lean Manufacturing que ayudan a
la alta direccin a identificar e incorporar los elementos diferenciadores que
ayudarn a mantener y atraer nuevos clientes. Por ahora nos concentraremos en
construir un mapa de procesos que le sirva a quienes participan dentro de ellos
conocer sus interrleaciones y cmo de all en adelante desplegar los procesos hasta
llegar al nivel que permitan controlarlos y mejorarlos.

A manera de ejemplos, se presentan varias propuestas de mapas de procesos

que diversos autores proponen:
 5. CARACTERIZACIN DE PROCESOS

Una excelente manera de planificar los procesos y de ah en adelante su

gerenciamiento, es mediante la caracterizacin o descripcin de cada uno de ellos.
Al caracterizar el proceso, el lder, clientes, proveedores y el personal que participa
de la realizacin de las actividades, adquieren una visin integral, entienden para
qu sirve lo que individualmente hace cada uno, por lo tanto fortalece el trabajo en
equipo y la comunicacin. Esto favorece de manera contundente la calidad de los
productos y servicios.
La caracterizacin es la identificacin de todos los factores que intervienen en un
proceso y que se deben controlar, por lo tanto es la base misma para gerenciar.

Estos elementos son: Misin, lder, lmites, clientes, productos, subprocesos,

insumos, proveedores, base documental, indicadores, cargos involucrados y
los recursos fsicos y/o tecnolgicos
A continuacin presento un breve significado de cada uno de los anteriores factores
mencionados:

Misin: Es describir el objetivo o para qu existe ese proceso dentro de la

organizacin. Deben evitarse descripciones altruistas o soadoras. Simplemente
es explicar la razn del proceso dentro de la organizacin. De aqu tambin
puede surgir la necesidad de definirle el nombre en caso de que no se ajuste a
las nuevas condiciones de la empresa.
Lder: Es la persona que le ha sido asignada la responsabilidad y autoridad de
gerenciar el proceso. Recordemos que esta persona puede ser el jefe de alguna
de las reas o departamentos que intervienen en el proceso.
Lmites: Es acordar con qu actividad se inicia el proceso y con cul termina.
Clientes: Son tantos los internos como los externos que reciben directamente
los productos y/o servicios que genera el proceso. Normalmente aqu se indican
nombres de empresas, clientes individuales si es del caso y nombres de las
reas o procesos internos.
Productos: Son los entregables del proceso y que no sern objeto de ninguna
otra transformacin por parte del proceso que lo genera y que son entregados a
los clientes. Evitar describir productos o semielaborados que son para el mismo
proceso, pues quiere decir que todava requieren que se les agregue valor para
que otro cliente externo o interno est dispuesto a pagar por ellos.
Subprocesos: Son las grandes etapas que el proceso requiere realizar para
transformar los insumos o materias primas en los productos.
Insumos: Son las materias primas y materiales directos que el proceso necesita
para obtener sus productos.
Proveedores: Son las entidades internas y externas que entregan los insumos.
Base documental: Son todos aquellos manuales, reglamentacin legal,
especificaciones de los clientes, procedimientos documentados que se
requieren para un adecuado control y garantizar que los productos obtenidos
cumplen los requisitos del cliente, de la misma empresa, del sector y de los entes
gubernamentales.
Indicadores: Son medidores que deben establecerse en determinadas etapas
del proceso. Tambin se les conoce como puntos de control.
Estos indicadores deben disearse para asegurar los resultados (indicadores de
producto), para controlar el proceso en s (indicadores de proceso) e indicadores
a la entrada o inicio (indicadores de insumos).Los indicadores de producto y de
insumos miden normalmente la EFICACIA (calidad, oportunidad, seguridad,
costo) y los de proceso miden EFICIENCIA (cantidad producida por horas
hombre u horas mquina, aprovechamiento de materiales, desperdicios,
rendimientos, defectos por unidad de produccin, etc).
Cargos involucrados: Es la identificacin o relacin de los cargos que
intervienen en las diferentes atapas del proceso.
Recursos: Para identificar los equipos, maquinaria, software, hardware que el
proceso requiere para obtener los productos y servicios.
La caracterizacin puede plasmarse en un esquema como el que se muestra a
continuacin:

La caracterizacin, como base para todo el despliegue de la gerencia de procesos,

debe realizarse cuidadosamente, de manera que sta sea coherente y consistente.
Por lo tanto es recomendable utilizar alguna metodologa que ayude a plasmar y
manejar todos los conceptos all presentados y se pueda mantener un hilo
conductor a travs de toda la caracterizacin.

Presento a continuacin un mtodo que puede ayudar a realizar una caracterizacin

del proceso, basado en el mismo principio de enfoque por procesos, que inicia con
el cliente (interno y/o externo). Dicho de otra manera, aplicando el pensamiento de
derecha a izquierda anteriormente aplicada para identificar los procesos primarios
en una organizacin.
En primer lugar, se propone aplicar un orden o secuencia de identificacin de cada
uno de los componentes de la caracterizacin, as:
Una vez describa o defina la misin, lder y lmites debe identificar un producto de
los que genera el proceso. No se apresure a listar todos los productos que pudiese
tener el proceso: slo haga el esfuerzo de identificar uno de ellos, tal vez el ms
representativo, pero slo uno. Teniendo este primer producto identificado siga los
dems pasos y una vez complete el paso 12, identifique otro producto, es decir,
regrese al paso 4 y sobre ste segundo producto realice los pasos del 5 al 12
nuevamente y as sucesivamente hasta que considere que ha identificado todos los
productos del proceso.

Muy seguramente que una vez realice el primer ciclo de los pasos 4 al 12, observar
que para los posteriores productos que identifique, los clientes, subprocesos,
insumos, proveedores, documentos, clientes, cargos y recursos podran los mismos
del primer producto o ciclo efectuado y por lo tanto sern ms gil completar el resto
de la caracterizacin.

Tambin es importante, que al identificar cada uno de los componentes,

stos mantengan una coherencia entre s. Por ejemplo, los productos deben ser
coherentes con la misin u objetivo del proceso, de lo contrario el objetivo estara
mal definido.

En el esquema que a continuacin se presenta, se ofrece una gua, que a las

diligencias cada uno de los componentes o casillas, se tengan como referencia otras
que pueden ayudar a la identificacin:
Ntese que en el paso 5, al identificar los clientes, stos sern los que reciben o
adquieren el producto identificado en el paso 4. En el paso 6, se identifica el
subproceso que se requiere para obtener el producto establecido en el paso 4. En
el paso 10, se identifican los indicadores que se requieren para controlar los
productos (paso 4) y el subproceso (paso 6). En el paso 11 se identifican los cargos
que se requieren o intervienen en la realizacin del subproceso identificado en el
paso 6, y as sucesivamente.

Veamos ahora un ejemplo aplicado a un proceso de gestin humana. Dado los

lmites de espacio, se han obviado muchos otros productos y subprocesos que
intervienen en l:
 6. ETAPAS CLAVES

Para gerenciar un proceso, es importante que se tenga claro cules son los factores
que intervienen y qu consideraciones hay que tener presente en cada uno de ellas.
Para facilidad del lector se presenta a continuacin un mapa conceptual con las
etapas ms importantes y qu se debe hacer en cada una. Cada factor en la prctica
conlleva a un nivel de profundidad en la aplicacin de conceptos y metodologas
diversas que no son objeto de ampliacin en esta propuesta, pero que gradualmente
se proporcionarn los aportes respectivos.
 7. MODELOS Y HERRAMIENTAS

La gestin por procesos, as como las dems herramientas o tecnologas

administrativas no deben utilizarse por s solas dentro de las organizaciones, sino
que stas apoyan o ayudan a consolidar un modelo de gerenciamiento. Tienen una
razn de ser o una justificacin para ser aplicadas. Cuando se utilizan de manera
individual o no estn sujetas a un modelo de gestin se convierten en simples
modas que rpidamente se olvidan o dejan de utilizarse.

Por ello es primordial que en primer lugar la organizacin establezca un modelo de

gestin que apoye entre otras la consolidacin de la gerencia de procesos.
Modelos como ISO 9001, 9004, el premio a la excelencia europeo, EFQM, el premio
colombiano a la calidad en la gestin (PCCG), el Malcom Baldrige, entre otros son
plataformas sobre las cuales la gestin de los procesos puede adquirir una
dimensin que puede perdurar y mejorar en el tiempo, an con cambios dramticos
dentro de las empresas, como puede ser las fusiones, integraciones, escisiones o
cambios de personal en la alta direccin.
Apoyarse igualmente en soluciones tecnolgicas para la administracin del
subsistema de gestin por procesos resulta de vital importancia para responder
rpidamente a las necesidades de los clientes internos de la organizacin y de los
clientes mismos. Aspectos como la documentacin (diagramacin de procesos),
registro y control de indicadores, administracin de los proveedores y compras,
administracin de las competencias del personal, control de las acciones correctivas
y preventivas, relaciones con los clientes, entre otros, son cada vez ms necesarios
para fortalecer y agilizar el mejoramiento continuo en las organizaciones.

La tecnologa de la informacin (IT) cada vez ofrece novedosas soluciones al mundo

de los negocios. Metodologas como BPM (Business Process Managment) son
aplicaciones desarrolladas especialmente para modelar, dirigir, controlar y optimizar
los procesos. Uno de sus principales beneficios es que facilitan la integracin y
calidad de los procesos al poderlos administrar como una cadena y no como
procesos independientes. Otra de sus ventajas es que permite su control y
seguimiento en el dia a dia y como consecuencia de ello permite identificar dnde
se presentan prdidas de tiempo lo que redunda en menores costos.

8. AUTOEVALUACION

Puede aplicar la siguiente lista de verificacin para identificar brechas que le

permitan ajustar e implementar su propio modelo de gerencia de procesos:
1. LDER
1.1. Est claramente definido quin es el lder del proceso?
1.2. Est plenamente divulgado en la organizacin?
1.3. El lder presenta informes a la alta direccin sobre los resultados y estado
del proceso?
2. MISIN
2.1. Est explcitamente definida la razn de ser del proceso?
2.2. Estn identificadas las interrelaciones con otros procesos?
2.3. El nombre del proceso es consecuente con la misin del mismo?

3. LMITES
3.1. Est claramente identificada la actividad de inicio del proceso?
3.2. Est claramente identificada la actividad final del proceso?
3.3. Existen conflictos de lmites con otros procesos? Cules?

4. DOCUMENTACIN
4.1. El proceso tiene una descripcin textual o grfica de sus actividades?
4.2. Cada actividad tiene una identificacin precisa de sus entradas y salidas?
4.3. El proceso dispone de una caracterizacin y sta es compartida por
quines participan en el mismo?
4.4. Estn documentadas las normas y requisitos que se deben controlar?
4.5. Se dispone de instrucciones detalladas para las actividades crticas?
Cules son?
4.6. El personal que interviene en el proceso tiene participacin activa en la
documentacin?
4.7. La terminologa propia del proceso est claramente definida?

5. PERSONAL
5.1. Cada cargo tiene una descripcin de sus responsabilidades, nivel de
autoridad, indicadores, habilidades requeridas?
5.2. Existe un plan de entrenamiento para cada cargo?
5.3. Cada persona que hace parte del proceso es peridicamente evaluada
en su desempeo?
5.4. Cuando ocurren cambios en el proceso, el personal es capacitado en
dichos cambios?
5.5. El personal est capacitado en utilizacin de herramientas estadsticas?
5.6. El personal est capacitado en trabajo en equipo?
5.7. El personal est capacitado en gerencia por procesos?

6. CLIENTES
6.1. Existen acuerdos de servicios documentados con los clientes externos?
6.2. Existen acuerdos de servicios documentados con los clientes internos?
6.3. Se dispone de algn mecanismo para conocer la satisfaccin de los
clientes internos y externos?
6.4. Se dispone de algn mecanismo para recepcionar, gestionar y responder
las reclamaciones de los clientes internos y externos?
6.5. Se revisan las ordenes de produccin o servicio con los clientes externos
y/o internos antes de iniciar su procesamiento?

7. PROVEEDORES
7.1. Se dispone de criterios definidos para la seleccin de los proveedores?
 7.2. Estn explcitamente establecidos los requisitos a cumplir por parte del
proveedor?
7.3. Se tiene un mecanismo para evaluar el desempeo de los proveedores?
7.4. La informacin de los productos/servicios a comprar se documentan de
forma precisa al proveedor?
7.5. Se verifica con el proveedor que la informacin entregada es entendida?
7.6. Se dispone de un mecanismo para la revisin de los productos/servicios
recibidos del proveedor?

8. INDICADORES
8.1. Se tienen definidos medidores para los resultados del proceso?
8.2. Se tienen definidos medidores para controlar el proceso?
8.3. Se tienen definidos medidores para controlar los insumos?
8.4. Los resultados se analizan una vez se obtiene la medicin?

9. RECURSOS
9.1. Se tienen debidamente identificados los equipos, maquinaria y software
que interviene en el proceso?
9.2. Se dispone de una programa de mantenimiento
preventivo/predictivo/correctivo?
9.3. Se registran las intervenciones que se efecta en cada uno de los
recursos fsicos?

10. MEJORAMIENTO CONTINUO

10.1. Se utliza alguna metodologa para la identificacin de causas raizales?
10.2. Se utiizan tcnicas estadsticas para la solucin de problemas?
10.3. Se identifican y gestionan acciones correctivas?
10.4. Se identifican y gestionan acciones preventivas?