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Gestin integral de
mantenimiento
Luis Navarro Elola

Ana Clara Pastor Tejedor
Jaime Miguel Mugaburu Lacabrera
P R O D U C T I C A
de los autores, 1997
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ndice
INTRODUCCIN ............................................................................... 5
PARTE I. CONCEPTOS FUNDAMENTALES
CAPTULO 1. LOS FALLOS ............................................................. 11

1.1 Definicin y clasificaciones ................................................ 11
1.2 La estadstica aplicada a los fallos. Fiabilidad .................... 14
1.2.1 Fiabilidad en sistemas ................................................ 17
1.2.2 Distribuciones ms usuales utilizadas en fiabilidad .... 18
CAPTULO 2. LA REPARACIN DE AVERAS .............................. 21

2.1 Definicin y niveles de reparacin ....................................... 21
2.2 El proceso de la reparacin ................................................... 22
2.3 La estadstica aplicada a las reparaciones. Manteni-
bilidad ................................................................................. 23
CAPTULO 3. DISTRIBUCIN DE TIEMPOS DE UNA

INSTALACIN .................................................................... 25
3.1 Parmetros de la instalacin.................................................. 26
CAPTULO 4. TIPOS DE MANTENIMIENTO .................................. 31

4.1 Mantenimiento correctivo ...................................................... 31
4.2 Mantenimiento preventivo ..................................................... 32
4.2.1 Mantenimiento de uso ................................................ 34
4.2.2 Mantenimiento hard time ........................................... 34
4.2.3 Mantenimiento predictivo ........................................... 35
4.3 Mantenimiento modificativo ................................................. 36
4.4 Engrase de los equipos ....................................................... 36
CAPTULO 5. LOS COSTES DE MANTENIMIENTO ...................... 39

5.1 Costes fijos ......................................................................... 39
5.2 Costes variables .................................................................... 40
5.3 Costes financieros ................................................................ 40
5.4 Costes de fallo ...................................................................... 41
5.5 Coste integral ..................................................................... 42
5.6 Costes para diversos sectores productivos ......................... 42
PARTE II. ORGANIZACIN Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO
CAPTULO 6. GESTIN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO ........... 47

6.1 Mantenimiento dentro de la empresa ................................... 47
6.2 Gestin Integral dentro de Mantenimiento .......................... 49
3
6.3 Implantacin de la gestin integral ....................................... 52
6.3.1 Anlisis de la situacin y recursos disponibles .......... 52
6.3.2 Fijacin de resultados ................................................ 53
6.3.3 Planificacin y ejecucin ........................................... 54
6.3.4 El control de los resultados ....................................... 54
CAPTULO 7. ANLISIS DE LA EMPRESA Y LA INSTALACIN ... 55

7.1 Anlisis de aspectos generales ............................................ 55
7.2 Anlisis de aspectos organizativos y propios de la empresa . 56
7.3 Anlisis de los equipos ........................................................ 59
7.4 Anlisis del proceso de mantenimiento ................................. 62
CAPTULO 8. DETERMINACIN DE OBJETIVOS ......................... 63

8.1 Objetivos generales ............................................................. 63
8.2 Objetivos concretos de Mantenimiento ................................ 64
8.3 Las prioridades en los objetivos ............................................ 65
CAPTULO 9. GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE

MANTENIMIENTO .............................................................. 67
9.1 Especialidades necesarias ................................................... 67
9.2 El organigrama de mantenimiento ....................................... 69
9.3 Tipos de contratos ................................................................. 74
9.4 La productividad en mantenimiento ...................................... 79
CAPTULO 10. LOS RECAMBIOS DE MANTENIMIENTO ............... 83

10.1 Seleccin de los recambios .............................................. 83
10.2 Fijacin de los stocks ......................................................... 85
10.3 Gestin de los stocks .......................................................... 87
CAPTULO 11 APLICACIN Y OPTIMIZACIN DE LOS

DIFERENTES TIPOS DE MANTENIMIENTO .................... 91
11.1 Mantenimiento correctivo ................................................... 91
11.2 Mantenimiento preventivo .................................................. 94
11.2.1 Seleccin de equipos ............................................. 94
11.2.2 Tipo de preventivo a aplicar ...................................... 95
11.3 Renovacin o reconstruccin de equipos ......................... 96
CAPTULO 12. EL CONTROL DE MANTENIMIENTO .................... 101

12.1 El control de la eficacia, eficiencia y efectividad ............... 101
12.2 Informacin e indicadores de la gestin de
Mantenimiento ................................................................... 104
12.2.1 Indicadores para la Direccin ................................... 104
12.2.2 Indicadores para la gestin operativa ..................... 105
12.2.3 Indicadores tipo para Mantenimiento ...................... 106
CONCLUSIONES ............................................................................ 109
BIBLIOGRAFA .................................................................................. 113
4
Introduccin
La experiencia nos demuestra que cualquier mquina o equipo sufre

a lo largo de su vida una serie de degradaciones. Si no las evitamos, o
eliminamos una vez aparecidas, el objetivo para el que se crearon no se
alcanza plenamente, su rendimiento disminuye y su vida til se reduce.
Esto nos lleva a que cualquier instalacin necesitar alguien que la ma-
neje pero tambin alguien para poderla reparar. Cuanto ms automati-
zada est la instalacin menos personal de produccin necesitaremos
pero, sin embargo, el nmero de elementos susceptibles de averiarse au-
mentar. Para poder obtener una tasa de utilizacin alta, deberemos te-
ner un buen sistema de mantenimiento.
Si observamos cmo se han ido resolviendo las averas en las indus-
trias vemos que, al principio, con la aparicin de las primeras mquinas,
eran los propios usuarios quienes realizaban las reparaciones. La tcnica
no estaba tan evolucionada y las intervenciones se realizaban tras la ave-
ra o cuando sta estaba a punto de producirse. La responsabilidad de la
produccin y del buen funcionamiento recaan sobre el propio opera-
dor de la mquina.
A medida que fue aumentando la complejidad de las mquinas, los
responsables de las mismas necesitaron ayuda de especialistas para po-
der afrontar con xito las reparaciones. Este hecho dio lugar a la apari-
cin de talleres de apoyo con conocimientos de los mecanismos y he-
rramientas apropiadas para poder actuar.
Con el aumento del tamao de las fbricas y viendo la importancia
que supona el mantenimiento de las instalaciones, los talleres se fueron
integrando dentro de las organizaciones. Se empez a diferenciar entre
personal de produccin y personal de mantenimiento. Como conse-
cuencia, el de produccin intervena cada vez menos en la ejecucin de
las reparaciones.
A principios del siglo xx y con motivo de las guerras mundiales, se les
exige a las industrias una produccin mxima; Mantenimiento tiene que
asegurar el funcionamiento a cualquier coste. Se comienzan a estudiar
los fallos y sus soluciones dando lugar a un gran avance tcnico. Se en-
cuentran relaciones entre las horas de funcionamiento y la aparicin de
las averas, permitiendo la realizacin del mantenimiento antes de que
se produzca un fallo. Dentro del personal de mantenimiento comienzan
a diferenciarse ms las distintas especialidades, sobre todo entre mec-
nicos y elctricos.
Durante los aos sesenta el desarrollo de la electrnica comienza a
cambiar la fisonoma de las instalaciones. Mantenimiento necesita de
5
Gestin integral de mantenimiento
otra especialidad, la electrnica. La electrnica contribuye tambin a la

aparicin de nuevas tcnicas de reparacin apoyadas por equipos ms
sofisticados.
A partir de los aos setenta y con las crisis econmicas, Mantenimiento
debe hacer un esfuerzo para reducir costes. Las organizaciones y mto-
dos de trabajo se comienzan a estudiar no slo bajo el punto de vista
tcnico, sino tambin bajo el econmico.
As llegamos a nuestros das donde el mantenimiento aparece como
un conjunto de acciones con el propsito de prolongar el funcionamiento
continuo de las instalaciones, reducir costes, alargar la vida til de cual-
quier equipo haciendo ms rentable su inversin, contribuir a la fabri-
cacin de un producto de mayor calidad, evitar cualquier prdida, etc.
Mantenimiento no slo repara las averas que se producen sino que in-
terviene y tiene un papel importante en el desarrollo de las industrias; li-
mitarlo a la reparacin de las averas es un lujo que difcilmente puede
permitirse una empresa.
Podemos definir el objetivo de Mantenimiento como: Conseguir un
determinado nivel de disponibilidad de produccin en condiciones de
calidad exigible, al mnimo coste, con el mximo nivel de seguridad para
el personal que lo utiliza y lo mantiene y con una mnima degradacin
del medio ambiente. Consiguiendo todos estos puntos estaramos ante
una buena gestin de mantenimiento, una Gestin Integral.
Un estudio realizado en el Reino Unido sobre industrias qumicas, con
plantillas del orden de 450 a 4200 empleados, pone de manifiesto que
los costes medios de mantenimiento representan anualmente el 17% del
coste de las instalaciones. Los valores lmite oscilan entre un 9 y un 24%.
En cuanto al personal dedicado a mantenimiento, el promedio ronda el
15% del total de la plantilla. Como ltimo dato del estudio podemos des-
tacar que los costes de mantenimiento representan el 5% del valor de
las ventas.
En Espaa, si sumamos la cantidad que cada sector industrial dedica
al mantenimiento, nos acercamos a cifras de unos 5 billones de pesetas
(aproximadamente el 10,5% del PIB). Si aadimos las prdidas de pro-
duccin evitadas o el aumento de la vida til de estas instalaciones, la
importancia del Mantenimiento en la economa queda puesta de mani-
fiesto.
Los servicios tcnicos de posventa (garantas) o los talleres de auto-
mviles son un ejemplo directo de la relacin de cualquier persona con
el sector de mantenimiento. Si esto lo extrapolamos a las industrias, que
son las que poseen las instalaciones productivas, tendremos una idea
ms concreta del volumen a que nos referimos.
Sin embargo, en nuestro pas, si analizamos algunos aspectos como la
formacin de los tcnicos universitarios, no es frecuente encontrar cur-
sos que aborden el tema con profundidad. La Administracin tampoco
toma medidas para mejorar el sector o para transmitir a las direcciones
de las empresas la importancia de su buena gestin.
6
Introduccin
En las empresas, el Servicio de Mantenimiento suele estar a un nivel

inferior al de produccin. A algunos directivos slo les interesa el tema
cuando una avera impide cumplir con un pedido. El gasto que origina
el mantenimiento y los paros de produccin se ven rpidamente, pero
los ahorros que se pueden generar son difciles de cuantificar. Cada tipo
de empresa necesitar un Servicio de Mantenimiento adecuado a su pro-
ceso productivo, pero en ningn caso separado de l.
En esta lnea se desarrolla este libro, cuyo objetivo es explicar qu es
el Mantenimiento, a qu niveles se encuentra actualmente y qu mejo-
ras se pueden introducir para optimizarlo.
La novedad radica en prestar atencin no slo a aspectos tcnicos de
mantenimiento, sino tambin a su gestin y organizacin teniendo en
cuenta factores econmicos, de seguridad y medioambientales. En la ac-
tualidad existe una carencia de publicaciones que aborden el tema de
Mantenimiento desde el punto de vista de su gestin. Este libro pretende
cubrir dicho vaco reflexionando sobre la gestin ptima de manteni-
miento y sobre las mejoras que puede introducir en la gestin de la pro-
duccin y de la empresa en general.
La justificacin de esta obra puede entenderse si observamos las altas
inversiones en equipos que realizan las empresas y la alta disponibili-
dad necesaria para hacerlas rentables. Por otra parte, el cliente no slo
desea un producto de calidad sino plazos de entrega reducidos. La re-
duccin de stocks, tanto finales como intermedios, deben asegurar como
contrapartida la capacidad productiva de la instalacin. Por ltimo, la
alta competencia obliga a costes de produccin lo ms bajos posible.
En pocas de crisis econmicas, se tiende a reducir plantillas e inver-
siones, pero estas reducciones pueden generar un coste mayor a corto
plazo. Portante, interesa conocer dnde podemos reducir gastos sin per-
juicio de encontrarnos ante una instalacin con un nivel de produccin
poco competitivo.
La oportunidad y el inters en realizar este libro se debe a la poca
atencin que se dedica al Mantenimiento, a la visin pesimista con la
que se suele afrontar y a los errores de gestin que se suelen cometer.
Se trata de posicionar el Mantenimiento en una situacin activa frente a
la empresa demostrando los "beneficios" que puede generar.
El alcance del libro comprende desde el resumen de los aspectos
tericos que se emplean en mantenimiento hasta su organizacin y
optimizacin en cualquier industria.
El trabajo se estructura en dos partes:
En la primera, Conceptos fundamentales, se hablar de aspectos ms
tericos para familiarizarnos con la terminologa y con los conceptos
propios de mantenimiento. Esta primera parte se compone de cinco ca-
ptulos:
En el primer captulo hablaremos de lo que entendemos por un fa-
llo o avera, ampliando su definicin con conceptos de Calidad, Se-
7
guridad, Energticos y Medioambientales. Veremos diversas clasi-

ficaciones y recordaremos algunos conceptos estadsticos como la
fiabilidad o el ndice de fallo.
En el segundo captulo definiremos los diferentes niveles de repa-
racin y en qu consiste una reparacin definitiva. Veremos los di-
ferentes factores que influyen en el proceso de la reparacin y, por
ltimo, recordaremos otro concepto estadstico, la Mantenibiidad.
En el tercer captulo haremos una descomposicin de los estados
de una instalacin, definiendo parmetros de mantenibilidad, dis-
ponibilidad, fiabilidad, etc., de una manera prctica.
En el cuarto captulo daremos un repaso a los diferentes tipos de
mantenimiento que se emplean. Veremos la diferente evolucin que
han sufrido y sus principales caractersticas.
En el captulo quinto veremos los costes que supone el manteni-
miento para la empresa, aadiendo a los tradicionales el coste de
fallo y definiendo el Coste Integral de Mantenimiento.
En la segunda parte, Organizacin y gestin del mantenimiento, ve-
remos cmo organizar y gestionar el Mantenimiento ayudndonos de los
temas comentados en la primera parte. Esta segunda parte se compone
de siete captulos:
As en el captulo sexto definiremos la Gestin Integral de Mante-
nimiento. Veremos la relacin con otros departamentos y las fases
de implantacin del plan.
En el captulo sptimo intentaremos definir lo mejor posible nues-
tro punto de partida antes de comenzar la gestin. Haremos un an-
lisis general de las empresas desde el punto de vista de manteni-
miento, veremos las caractersticas de la instalacin a mantener y
un anlisis del proceso de mantenimiento
En el captulo octavo definiremos los objetivos que debe cumplir
Mantenimiento y sus prioridades.
En el captulo noveno veremos las tcnicas de gestin del personal
de mantenimiento, destacando la importancia de la contratacin de
empresas de servicios.
En el captulo dcimo, veremos los diferentes tipos de recambios
de mantenimiento y su gestin de una manera integral.
En el captulo decimoprimero describiremos algunas tcnicas para
optimizar el mantenimiento correctivo y el preventivo.
Por ltimo, en el captulo decimosegundo, hablaremos del control
de la gestin de Mantenimiento, definiendo diversos indicadores.
Para finalizar el libro se destacarn los puntos ms importantes y las
conclusiones para lograr una Gestin Integral de Mantenimiento.
Se completa la obra con una relacin bibliogrfica.
8
Parte I
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Captulo 1
Los fallos
Todos tenemos clara la idea de que una empresa crea un producto por-
que existe una serie de clientes a los que les interesa. Cuanto ms se
adapte este producto a sus necesidades ms satisfechos estarn, atrayendo
a nuevos clientes. El xito de muchos productos se basa en estudiar tanto
las necesidades de los clientes para poder lograr su satisfaccin, como el
proceso productivo para lograr el mximo beneficio. Cuando hablamos
de producto nos referimos tanto a un servicio como a cualquier objeto y
cuando hablamos de clientes a quien recibe el producto.
Para el caso de mantenimiento, la idea no es tan trivial pero puede
aplicarse igualmente. La necesidad que nos produce cualquier instala-
cin es la de conservarla en situacin de que permita obtener el fin al
que est destinada. Mantenimiento ofrece como producto para cubrir
esta necesidad la reparacin de las anomalas que surjan e incluso las
correcciones para que no lleguen a producirse. En principio, el cliente
de mantenimiento ser el departamento de produccin. Aunque el cliente
en este caso es nico, sus necesidades pueden ser muy variadas en fun-
cin del tipo de instalacin.
De la misma manera que para lanzar un nuevo producto se estudia el
mercado (el lentes y sus necesidades) y el proceso de produccin ptimo,
Mantenimiento debe estudiar las posibles averas que se presenten en la
instalacin y el proceso de su reparacin.
En ocasiones, se comete el error de centrar el mantenimiento en las
reparaciones olvidando el anlisis de la avera. La manera de hacer una
buena reparacin pasa por evitar que ocurra la avera nuevamente, es
por tanto imprescindible conocer las causas que la han originado y eli-
minarlas.
Empezaremos por definir qu es una avera, los diferentes tipos y las
clasificaciones que podemos hacer de ellas.
1.1 DEFINICIN Y CLASIFICACIONES
La definicin de avera viene dada como: Deterioro o desperfecto en

cualquiera de los rganos de un aparato que impide el funcionamiento
normal de ste.
Experimentalmente observamos que no existe un equipo perfecto que
est libre de cualquier fallo o anomala a lo largo de su utilizacin.
11
Conceptos fundamentales
A nivel industrial se suele entender como avera un fallo que impide

que la instalacin mantenga el nivel productivo. Esta idea debemos am-
pliarla a los fallos que ocasionan falta de calidad del producto, falta de
seguridad, prdidas energticas y contaminacin ambiental.
Los equipos deben ser capaces de alcanzar la produccin para la que

se disearon pero, adems, deben hacer el producto que se esperaba. Si
la calidad del producto depende del estado de la instalacin, cualquier
hecho que haga descender esta calidad ser igualmente un fallo.
Por otra parte, si el estado de las mquinas puede ocasionar algn

riesgo para las personas o el resto de la instalacin, tambin debe con-
siderarse un fallo.
Como ltimo tipo de fallo podemos considerar el ambiental. La nor-

mativa en este aspecto es cada vez ms exigente y afecta no slo a los
procesos productivos sino tambin al estado y mantenimiento de los
equipos. Dentro de este tipo de averas debemos considerar prdidas
energticas y posibles poluciones.
Ahora podemos completar la definicin que dbamos al principio, y

considerar como fallo o avera cualquier hecho que se produzca en la
instalacin y que tenga como consecuencia un descenso en el nivel pro-
ductivo, en la calidad del producto, en la seguridad o bien que aumente
la degradacin del medio ambiente.
Con lo dicho hasta ahora, nos encontramos ante una primera clasifi-
cacin de los fallos: los que afectan directamente al producto (cantidad-
calidad) y los que afectan al entorno (seguridad-medio ambiente). En la
prctica nos encontramos con averas que pueden ser combinacin de
varios de estos tipos.
Podemos obtener otras clasificaciones y tipos de fallo por numerosos

conceptos. Empezaremos por el origen de la avera, diferenciando los si-
guientes casos:
Fallos debidos a un mal diseo o a errores de clculo del equipo.

No conocer exactamente las condiciones en las que trabajar la m-
quina, despreciar efectos que luego resultan ms importantes de lo que
se esperaba o el exceso de simplificacin en el aparato para obtener
mejores precios, ocasiona errores de diseo que adquirimos con el
equipo. El nmero de fallos atribuibles a este hecho son del orden del
12% del total de fallos. La solucin a estos fallos resulta muy difcil si
el planteamiento original difiere mucho de la realidad y posiblemente
no nos quede otra opcin que asumir una tasa de fallos elevada.
Fallos debidos a defectos durante la fabricacin del equipo. Si se

descuidan los controles de calidad de los materiales y piezas que com-
ponen el equipo, nos encontraremos con fallos potenciales incluidos
en la mquina que no tardarn en aparecer. Las soluciones pasan por
reemplazar las piezas defectuosas de origen. Este tipo de fallos repre-
senta el 10,45%.
12
Los fallos
Fallos producidos por el mal uso de la instalacin. Porcentual mente

son los ms numerosos (el 40%); provienen de un desconocimiento
del manejo del equipo, por emplearlo en aplicaciones para las que no
est diseado y, sobre todo, por utilizarlo en regmenes superiores a
los especificados por el diseador.
Fallos debidos al desgaste natural y al envejecimiento. Estos son los
fallos que nos son ms familiares. Se trata de roturas, desgastes, abra-
siones, corrosin, fatiga, cavitacin, etc. Suponen el 10,45%.
Fallos debidos a fenmenos naturales y otras causas. Dentro de este
grupo incluimos los que son debidos a fenmenos meteorolgicos y
causas exteriores al propio equipo. Suponen el 27%.
Desde el punto de vista de mantenimiento existen dos clasificaciones
interesantes. La primera en funcin de la capacidad de trabajo de la ins-
talacin y la segunda en funcin de la forma de aparecer.
En funcin de la capacidad de trabajo distinguiremos entre fallos to-
tales y parciales. Un fallo total implica un paro de todo el sistema pro-
ductivo. Un fallo parcial afecta slo a una serie de elementos pudiendo
continuar trabajando con el resto. La aparicin de uno u otro tipo de fa-
llo depende, en gran medida, de la complejidad de la instalacin y de
si los diferentes sistemas estn unidos en serie o en paralelo.
Como ejemplo de avera total podemos poner el de un automvil que
sufre un pinchazo en una de sus ruedas; es necesario parar inmediata-
mente y cambiar la rueda para poder continuar. Una avera parcial se-
ra una rueda deshinchada; continuaramos el trayecto hasta encontrar
una oportunidad para inflarla.
En funcin de cmo aparece el fallo podemos diferenciar entre pro-
gresivos y repentinos. Los progresivos son los que, de una u otra manera,
hacen prever su aparicin. Son fallos asociados al desgaste, la abrasin,
desajustes, etc., y con un seguimiento se puede I legar a establecer cundo
se producir el fallo definitivo. Los repentinos corresponden a una fun-
cin aleatoria y suelen depender de que coincidan una serie de factores
difciles de predecir. Suelen tener relacin con roturas de piezas o ele-
mentos.
Volviendo al caso del automvil un fallo progresivo sera el desgaste
del dibujo de la rueda. Podemos ir verificando la altura del dibujo antes
de llegar a lmites de peligrosidad e incluso, en funcin de las carrete-
ras que frecuentemos, podemos predecir cada cuntos kilmetros de-
beremos cambiar las ruedas. Un fallo repentino sera, en este caso, el re-
ventn de una de las ruedas.
Si realizamos un esquema como el de la figura 1.1, combinando es-
tas dos clasificaciones, obtenemos cuatro cuadrantes.
En el primer cuadrante se sitan las averas que afectan a una parte de
la instalacin y que, adems, podemos preverlas. En principio, estas ave-
ras son las menos complejas. Con un seguimiento podemos detectarlas
y estar preparados para la reparacin. Al no afectar a toda la cadena de
produccin, la rapidez de actuacin no es tan crtica. Si no se toman me-
13
Figura 1.1. Clasificacin

de averas
didas, estas averas podrn provocar otras nuevas y extenderse a ms

equipos de la instalacin. Su tendencia ser de pasar al segundo y ter-
cer cuadrante y, en el peor de los casos, al cuarto.
En el otro extremo estaran las averas del cuarto cuadrante. Al supo-
ner un paro total, precisan una intervencin rpida y, al ser repentinas,
puede sorprendernos sin la suficiente preparacin para poderlas resol-
ver.
Los otros cuadrantes representan casos intermedios entre estos dos.
Aunque estos cuatro cuadrantes nos pueden dar una idea de la gra-
vedad de la avera, debe tenerse en cuenta el efecto global que produce
para tener una evaluacin real de la misma.
Podemos utilizar otros conceptos de clasificacin como es la espe-
cialidad a la que afectan (mecnicos, elctricos, instrumentacin, etc.),
si dependen o no de otros fallos (dependientes, independientes), por el
tiempo de existencia (estables, temporales, intermitentes), etc.
1.2 LA ESTADSTICA APLICADA A LOS FALLOS. FIABILIDAD
Hemos hablado hasta ahora de las averas y sus diferentes clasifica-

ciones. Nos interesa conocer tambin qu relacin existe entre el tiempo
de uso y la aparicin de los fallos. La teora ms desarrollada sobre el fa-
llo es la probabilstica, con el concepto de fiabilidad.
Entendemos por fiabilidad R(t) [reliability] de una pieza o equipo la
probabilidad de que ste cumpla, sin fallo, una cierta funcin durante
un tiempo dado y bajo unas condiciones determinadas.
14
Los fallos
Para poder llevar esta definicin a la prctica nos vemos obligados a

definir perfectamente el fallo y a controlar las variaciones en las condi-
ciones de trabajo. El intervalo de tiempo que fijamos puede ser sustituido
por el nmero de ciclos u operaciones que realice el sistema pero, en
cualquier caso, debemos disponer de un contador. Si falta rigurosidad
en la definicin o medicin de cualquiera de estos parmetros, difcil-
mente obtendremos unos resultados vlidos.
Si representamos el nmero de fallos que aparecen en un equipo en
relacin al tiempo de funcionamiento, obtendremos la funcin de den-
sidad de fallo f(t). Esta curva nos indicar que la probabilidad de que se
produzca un fallo en un tiempo t ser el rea por debajo de la curva
desde el origen hasta ese tiempo. De la misma manera podemos definir
el suceso contrario, infiabilidad F(t), como la probabilidad de que una
pieza falle antes de un tiempo t, trabajando bajo unas condiciones de-
terminadas. Matemticamente tendremos:
Otro concepto importante que nos puede ser til es el ndice de fallo
Z(t). Se define como la probabilidad de que una pieza falle en el inter-
valo (t, t +d t), habiendo llegado con vida al instante t.
La expresin matemtica que nos relaciona el ndice de fallo con la
fiabilidad la podemos obtener igualando las probabilidades de que la
pieza falle en el intervalo (t, t + d t) y la de que la pieza llegue al instante
f y falle en el intervalo (t, t + dt). Esto sera:
Si suponemos que para un instante t = 0 ponemos en marcha un n-

mero de equipos n(0) y que para un instante t quedan con vida n(t) equi-
pos, tendremos:
As pues, el ndice de fallo nos relaciona la velocidad de fallo con el

nmero de supervivientes en cada instante; sus unidades sern t-1.
15
Figura 1.2. Curva

de Davies
Si tenemos un equipo reparable, es decir que cuando falla se repara

inmediatamente para seguir funcionando, podemos definir el tiempo
medio entre fallos MTBF [Mean Time Between Failure] como:
Si estudiamos la funcin de ndice de fallo de un equipo, obtenemos

la Curva de Davies (figura 1.2), grfica del tipo llamado de baera.
En este tipo de curva observamos tres zonas bien diferenciadas. La pri-
mera se caracteriza por un ndice de fallo decreciente y se denomina
mortalidad infantil. El nmero de equipos que fallarn en un instante pr-
ximo en relacin a los que quedan con vida es cada vez menor. Este tipo
de averas son debidas a defectos de fabricacin en el equipo, a defec-
tos en los materiales no controlados por las inspecciones de calidad o a
un mal ajuste inicial.
La segunda zona de la grfica se caracteriza por un ndice de fallo
constante, se denomina vida til del equipo o madurez. Las averas que
se producen durante este intervalo suelen ser aleatorias y las causas que
las originan son sobrecargas, mal empleo de la instalacin y variaciones
en las condiciones de trabajo del equipo.
Por ltimo, tenemos la zona de envejecimiento y desgaste donde el
ndice de fallos pasa a ser creciente. Las averas provienen principal-
mente de los desgastes y de las degradaciones.
Este tipo de curvas ser ms o menos alargado en el tiempo en funcin
del equipo a que corresponda. Para los equipos puramente mecnicos el
desgaste comienza desde la puesta en marcha, por lo que la zona de vida
16
Los fallos
til tender a ser creciente y no muy larga. Los equipos elctricos pre-
sentan, sin embargo, una vida til proporcionalmente ms larga.
1.2.1 Fiabilidad en sistemas
Todo lo visto hasta ahora en cuanto a fiabilidad se refiere, est apli-

cado a piezas o equipos simples. En la prctica nos encontraremos con
equipos complejos compuestos de muchos elementos unidos y depen-
dientes unos de otros. Veremos dos configuraciones tpicas simples: en
serie y en paralelo (figura 1.3), con las que se pueden confeccionar con-
figuraciones ms complejas.
Configuracin en serie
Bajo el punto de vista de fiabilidad, consideramos un sistema en serie
cuando el fallo de uno de sus elementos conlleva al fallo total del sis-
tema. Hemos definido que para un elemento cualquiera tenamos la fia-
bilidad RJ(t) y la infiabilidad FJ(t).
Para un sistema en serie tendremos:
Si la fiabilidad de cada componente es la misma tendremos que la fia-

bilidad del sistema es:
Figura 1.3. Configura-

ciones tpicas simples
17
Configuracin en paralelo
Consideramos una configuracin en paralelo cuando el sistema fun-
ciona siempre que funcione al menos uno de sus componentes. El fallo
se producir cuando se haya producido el de todos sus elementos.
Podemos expresar la infiabilidad y la fiabilidad como:
En el caso de que todos los elementos sean iguales:
Con un conjunto de elementos iguales, la configuracin en paralelo

ser la de mxima fiabilidad, mientras que la configuracin en serie pre-
sentar la mnima fiabilidad.
1.2.2 Distribuciones ms usuales
Las distribuciones ms utilizadas para el anlisis del ndice de fallo

son la exponencial, la normal y la de Weibull. Dado que existe suficiente
documentacin sobre estas distribuciones, pasaremos simplemente a re-
cordarlas.
a) Distribucin exponencial
Se utiliza para componentes elctricos y electrnicos principalmente:
El ndice de fallo resulta constante, por lo que se adapta bien a la zona

de vida til del equipo.
Cabe destacar que en esta distribucin la probabilidad condicionada
de fallo es independiente de la poca considerada. Por esta razn no se
adapta bien a elementos mecnicos en los que el desgaste se va acu-
mulando desde su puesta en marcha y la probabilidad de fallo debe ser
creciente.
18
Los fallos
b) Distribucin normal
Las distribuciones que resultan vienen dadas por las ecuaciones:
El ndice de fallo resultante es creciente, por lo que se aplica a ele-

mentos mecnicos o electromecnicos en la zona de envejecimiento.
c) Distribucin de Weibull
donde: , parmetro de forma y , parmetro de escala
En funcin de los valores que adoptemos de , obtendremos ndices

de fallo crecientes (>1), constantes (=1) o decrecientes (<1). Esta
distribucin puede emplearse para cualquier tipo de componente y en
cualquiera de sus etapas, seleccionando distintos valores de .
19
Captulo 2
La reparacin de averas
2.1 DEFINICIN Y NIVELES DE REPARACIN
Entendemos como reparacin el conjunto de acciones para eliminar

cualquier degradacin que impida el funcionamiento normal de un
equipo. Las reparaciones vienen a ser uno de los productos que fabrica
el servicio de mantenimiento.
Normalmente, reservamos la palabra reparar para cuando corregimos
averas detectadas, mientras que utilizamos la de mantener para las ac-
ciones que se toman antes de aparecer la avera.
De la misma manera que para cualquier producto nos podemos en-
contrar calidades muy diferentes, en una reparacin podemos estable-
cer varios niveles de calidad.
El primer nivel y el ms bajo de los tres, consistira en conseguir que
la mquina funcione sin entrar en cul es el fallo ni las causas que lo han
originado. Supongamos un automvil que no arranca; este primer nivel
de reparacin pasara por empujar el coche hasta que se ponga en mar-
cha. No podremos asegurar cual era el fallo ni ofrecer ninguna garanta
de que si paramos el automvil ste vuelva a arrancar. En ocasiones, este
tipo de reparacin puede ser muy til si la produccin inmediata im-
pera sobre cualquier otro aspecto.
El segundo nivel aparece cuando nos preguntamos cul es la causa de
la avera y actuamos directamente sobre ella. En el caso del automvil in-
tentaramos descubrir qu elemento estaba averiado: batera descargada,
carburador sucio, etc. La reparacin consistira en actuar sobre el elemento
defectuoso, cambindolo o reparndolo. Podremos asegurar que no se re-
petir el problema en un plazo de tiempo determinado aunque con un
margen de error amplio. Este es el nivel de reparacin ms comn.
El tercer nivel implica preguntarse adems de cul es la avera, cul
es la causa que la ha producido y actuar simultneamente sobre la ave-
ra y sobre su origen. En el ejemplo nos preguntaramos por qu el car-
burador estaba sucio o bien por qu la batera estaba descargada. La re-
paracin consiste en eliminar la avera y en asegurarse de que no vuelva
a producirse (colocacin de un filtro antes del carburador o un sistema
de desconexin de la batera).
La calidad no suele ser el nico factor a tener en cuenta a la hora de
seleccionar un producto, normalmente utilizamos la relacin calidad-
21
coste. En el caso de las reparaciones es exactamente igual; deberemos

inclinarnos por la reparacin que cubra mejor nuestras necesidades, tanto
de calidad como de coste y sin olvidar que el objetivo es que la mquina
funcione, no el repararla.
2.2 EL PROCESO DE LA REPARACIN
La fabricacin de cualquier producto exige un estudio de las diferen-

tes etapas, de los medios necesarios, de las materias primas, etc.; en el
caso de una reparacin es necesario hacer lo mismo.
Como hemos visto en el captulo anterior, es necesario llegar a des-
cubrir no slo la avera producida sino tambin la causa que la origin.
Slo de esta manera aseguraremos que la reparacin es acertada y que
no volver a producirse en un tiempo determinado. Esta operacin de
investigacin puede ser sencilla o bien puede ser necesario el desmon-
taje del equipo y un profundo anlisis.
En el tiempo de reparacin de un equipo influyen tres tipos de facto-
res: los de diseo, los organizativos y los de ejecucin.
Factores de diseo
Complejidad del equipo
Peso de sus conjuntos
Diseo de los componentes
Accesibilidad de los componentes
Normalizacin e intercambiabilidad de los mismos
Facilidad de montaje y desmontaje
Factores organizativos
Direccin de la mano de obra
Adiestramiento del personal
Disponibilidad del personal de mantenimiento
Eficiencia en la gestin de repuestos
Descentralizacin del mantenimiento
Disponibilidad de documentacin sobre el equipo
Factores de ejecucin
Habilidad de la mano de obra
Utillaje empleado
Pruebas de los diferentes elementos reparados
Preparacin de los trabajos
De todos estos factores, algunos son intrnsecos del equipo pero la ma-
yora pueden ser controlados y optimizados para que el tiempo de re-
paracin sea lo menor posible.
22
La reparacin de averas
El proceso de la reparacin puede comenzar antes que la propia

avera. De hecho, el proceso debera comenzar al mismo tiempo que
la adquisicin del equipo, aprovechando para realizar la formacin
del personal de mantenimiento al igual que se hace con el de pro-
duccin.
El personal debe familiarizarse con los componentes del equipo y con
la documentacin tcnica de que se disponga. Asimismo, con el equipo
deben adquirirse los recambios necesarios para realizar las reparaciones
ms habituales.
Si todos estos pasos no se han dado antes de que aparezca la avera,
el proceso de la reparacin se ver incrementado y la calidad de la misma
estar por debajo del nivel exigido.
Para poder realizar el trabajo, en funcin del tipo de equipo y de la
avera, necesitaremos utillajes especiales, medios de elevacin, etc.; s-
tos tambin deben estar previstos antes de comenzar la reparacin.
Desgraciadamente, las averas no ocurren de una forma programa-
da y en un mismo momento podemos encontrarnos con un volumen
de trabajo superior a la capacidad del equipo de mantenimiento. Es
aqu donde la organizacin y productividad juegan un papel funda-
mental.
El hecho de que las averas y, por tanto, las reparaciones sean muy di-
versas, puede hacer imposible tener analizados todos los casos. Sin em-
bargo, hay unas que son siempre las mismas y tener estudiada la mejor
manera de proceder con el desmontaje y montaje correspondientes a
ellas puede hacer ganar gran cantidad de tiempo en la reparacin. Te-
ner especificados procedimientos de reparacin comunes permite tam-
bin ahorrar tiempo y dudas sobre cmo actuar.
2.3 LA ESTADSTICA APLICADA A LAS REPARACIONES.

MANTENIBILIDAD
Suponemos un equipo reparable, es decir, cada vez que ocurre un fa-

llo lo reparamos y el equipo continua trabajando. Al igual que cuando
hablbamos de fiabilidad, podemos definir la funcin de densidad de los
tiempos de reparacin, g(t). Esta funcin nos introduce un nuevo con-
cepto del equipo, la distribucin de los tiempos empleados en las repa-
raciones. Estos tiempos estarn relacionados con el tipo de equipo con
que nos encontremos y con la capacidad de respuesta de mantenimiento
como hemos visto.
La funcin de densidad ms utilizada para el estudio de los tiempos
de reparacin es la Lognormal:
23
La mantenibilidad G(t) o probabilidad de que un equipo que comenz

a repararse en el instante t = 0 quede reparado en la poca t ser:
El concepto de mantenibilidad podemos aplicarlo al equipo tomando

slo los tiempos de ejecucin de la reparacin; este valor servir para
comparar la capacidad de reparacin de unos equipos con otros. Si al
tiempo total de la reparacin restamos el de la ejecucin, tendremos
el tiempo destinado a la logstica y servir para comparar la gestin de
mantenimiento.
Al igual que con el clculo de la fiabilidad, la utilizacin de la esta-
dstica es til cuando podemos obtener datos en las mismas condicio-
nes de utilizacin.
Cuando no se dispone de medios para mantener las mismas condi-
ciones de funcionamiento y los datos necesarios para los clculos, puede
ser ms prctico utilizar clculos aproximados de fiabilidad y manteni-
bilidad. Estos clculos simplificados los veremos en el captulo siguiente.
24
Captulo 3
Distribucin de tiempos
de una instalacin
Cuando hemos hablado de la estadstica aplicada a los fallos y a las

reparaciones, hemos obtenido unas relaciones matemticas ms o me-
nos complejas. A la hora de adquirir un equipo, nos sorprendera que el
constructor nos entregara la funcin de distribucin de fallos y mucho
ms la de los tiempos de reparacin.
Intentar obtener estas distribuciones experimentalmente basndose en

los fallos y los tiempos de reparacin empleados no resulta sencillo y, en
la mayora de los casos, poco prctico. Las condiciones de trabajo sue-
len variar a lo largo del perodo de estudio y los fallos propios del equipo
se confunden con los introducidos por el entorno y manejo del equipo.
Si desglosamos, para un intervalo de tiempo, los diferentes esta-

dos de un equipo obtendremos un diagrama como el ilustrado en la
figura 3.1.
En este esquema se descompone para un perodo de estudio TT, los

diferentes periodos de utilizacin o no de la instalacin. Son los si-
guientes:
(1) Tiempo total, TT. Intervalo de tiempo seleccionado para realizar

el estudio.
(2) Tiempo requerido, TR. Perodo del tiempo total en el que se tiene
la intencin de producir con el equipo.
(3) Tiempo de disponibilidad, TD. Parte del tiempo requerido en el
que el equipo se encuentra en disposicin de producir.
(4) Tiempo de funcionamiento, TF. Porcin del tiempo de disponibi-
lidad que realmente se destina a producir.
(5) Tiempo de buen funcionamiento, TFB. Tiempo en el que el equipo
cumple las condiciones especificadas de funcionamiento.
(6) Tiempo de funcionamiento degradado, TFD. Tiempo en el que el
equipo est produciendo pero que aparecen degradaciones o fallos que
no cumplen las condiciones de buen funcionamiento.
(7) Tiempo de no funcionamiento, TNF. Tiempo en el que el equipo
est disponible para producir, pero causas externas se lo impiden: falta
de materia prima, de personal, etc.
(8) Tiempo de no disponibilidad, TND. Tiempo en el que se desea pro-
ducir pero est impedido por alguna causa imputable al equipo.
25
(9) Tiempo de parada por avera, TA. Tiempo que el equipo est pa-
rado por una avera.
(10) Tiempo de no deteccin de avera, INDA. Tiempo entre que se
produce la avera y se detecta.
(11) Tiempo de preparacin de la instalacin, FPI. Tiempo que se in-
vierte en preparar la instalacin o equipo para poder repararlo.
(12) Tiempo de espera a mantenimiento, TEM. Tiempo desde que la ins-
talacin est preparada hasta que Mantenimiento puede hacerse cargo.
(13) Tiempo de actuacin para reparacin, TAR. Tiempo para elimi-
nar la avera.
(14) Tiempo de mantenimiento activo, TMA. Tiempo que emplea Man-
tenimiento para la reparacin.
(15) Tiempo aprovisionamiento de material, TAM. Tiempo destinado
al aprovisionamiento de las piezas de recambio.
(16) Tiempo de aprovisionamiento de utillaje, TAU. Tiempo para apro-
visionarse de los utillajes especficos para la reparacin (gras, medios
de transporte, etc.).
(17) Tiempo de diagnstico, TDIA. Tiempo empleado en diagnosticar
la avera, las causas que la originaron y la manera de solucionarla.
(18) Tiempo de reparacin, TREP. Tiempo invertido en realizar la re-
paracin especificada.
(19) Tiempo de puesta en servicio, TPS. Tiempo destinado al montaje,
verificacin de la reparacin y reglajes.
(20) Tiempo de parada por mantenimiento, TM. Tiempo que se em-
plea para aplicar mantenimiento preventivo y que precisa tener el equipo
parado.
(21) Tiempo de parada funcional, TOP. Tiempo que obliga al equipo a
estar parado por causas ajenas a las averas pero implicadas a la mquina.
(22) Tiempo no requerido, TNR. Tiempo en el que se establece no uti-
lizar la instalacin para producir (vacaciones, fuera de la jornada de tra-
bajo, etc.).
(23) Tiempo de disponibilidad potencial, TDP. Perodo de tiempo que
la mquina est disponible pero no es requerida.
(24) Tiempo de parada, TPAR. Perodo en que la mquina no es re-
querida ni est disponible.
3.1 PARMETROS DE LA INSTALACIN
En funcin a este desglose podemos definir una serie de parmetros

relacionados con la fiabilidad del equipo.
As, el tiempo medio de funcionamiento (TMF) vendr dado por:
donde: TF, tiempo de funcionamiento; NP, nmero de paradas del

equipo
26
Figura 3.1
27
Esta relacin nos proporciona el tiempo medio de funcionamiento entre

paradas producidas por cualquier causa: averas, cambio de utillajes, etc.
Si nos referimos slo a las paradas debidas a las averas obtendremos
el tiempo medio entre averas (TMFA) como:
donde: TF, tiempo de funcionamiento; NA, nmero de averas.

Para el anlisis de la mantenibilidad podemos definir el tiempo me-
dio de reparacin (TMR) como:
donde: JA, tiempo de parada por avera; NA, nmero de averas.

Este concepto establece la duracin media de las reparaciones y, por
tanto, nos indica la capacidad del equipo para ser reparado.
Si combinamos el concepto de fiabilidad, probabilidad de que
un equipo funcione..., y el de mantenibilidad, probabilidad de que un
equipo quede reparado..., obtenemos el de disponibilidad.
La disponibilidad media DM vendr dada por:
donde: TF, tiempo de funcionamiento; TND, tiempo de no disponibilidad.

Este concepto nos da idea de la relacin entre el tiempo que realmente
utilizamos el equipo frente al que deseamos hacerlo.
La disponibilidad intrnseca DI del equipo ser:
TF
DI =
TF + TOP + TM + TMA
donde: TF, tiempo de funcionamiento; TOP, tiempo de parada funcio-

nal; TM, tiempo para mantenimiento; TMA, tiempo de mantenimiento
activo.
Esta disponibilidad refleja el tiempo de funcionamiento en relacin al
de paradas por causas asociadas directamente al equipo.
De la misma manera, podemos definir la disponibilidad asociada al
mantenimiento, disponibilidad operacional DO como:
28
Distribucin de tiempos de una instalacin
donde: TF, tiempo de funcionamiento; TEM, tiempo de espera a mante-

nimiento; TAR, tiempo de actuacin para la reparacin.
Esta disponibilidad nos relaciona el tiempo de funcionamiento y el
que Mantenimiento emplea en las reparaciones. Es un parmetro que ex-
presa la capacidad de respuesta del equipo de mantenimiento, inclu-
yendo la logstica.
Definidos todos estos parmetros, estamos en condiciones de analizar
de forma separada cul es el factor que ocasiona una baja disponibili-
dad en el equipo. Si bien estos coeficientes no son tan exactos como si
utilizramos la estadstica, son perfectamente vlidos para realizar com-
paraciones entre equipos y seleccionar los ms convenientes.
29
Captulo 4
Tipos de mantenimiento
En este captulo vamos a describir los diferentes tipos de manteni-

miento que se aplican. El lmite de cada tipo es difcil de establecerlo
dado que, a excepcin del mantenimiento correctivo, la finalidad de to-
dos es la misma variando la metodologa. Los diferentes tipos que des-
cribimos no son incompatibles entre ellos sino que se complementan
para lograr un mantenimiento ptimo.
Se trata de describir brevemente los tipos de mantenimiento que se
utilizan en la prctica y familiarizarnos con la nomenclatura que se uti-
liza.
Los tres grandes grupos de tipos de mantenimiento son los que se apli-
can una vez aparecida la avera (correctivo), los que tratan de predecirla
o prevenirla antes de su aparicin (hard time, de uso y predictivo) y los
que tratan de eliminarla de una forma permanente (modificativo).
Asimismo, describimos otro tipo de mantenimiento que, en realidad,
no debera considerarse como tal; se trata del engrase de los equipos.
Podemos hacer una clasificacin de los diferentes tipos de la siguiente
manera:
a) Mantenimiento correctivo
b) Mantenimiento preventivo:
Mantenimiento de uso
Mantenimiento hard time
Mantenimiento predictivo
c) Mantenimiento modificativo
Mantenimiento de proyecto
Prevencin del mantenimiento
Mantenimiento de reacondicionamiento
d) Engrase de los equipos
4.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
El mantenimiento correctivo consiste en ir reparando las averas a me-

dida que se van produciendo. El personal encargado de avisar de las ave-
ras es el propio usuario de los equipos y el encargado de las reparacio-
nes el personal de mantenimiento.
31
El principal inconveniente con que nos encontramos con este tipo de

mantenimiento, es que el usuario detecta la avera en el momento que
necesita el equipo, ya sea al ponerlo en marcha o bien durante su utili-
zacin. En muchos casos, con el fin de obtener un mayor rendimiento
del equipo, el usuario no dar parte de la avera hasta que sta le impida
continuar trabajando. Si aadimos que el personal encargado del uso de
los equipos no es experto en averas, pasar por alto ruidos y anomalas
que pueden preceder al fallo. Llevar el equipo al lmite de su funciona-
miento puede agravar el fallo inicial o degenerar en otros de mayor im-
portancia.
La rapidez con que nos veremos obligados a actuar para poner el
equipo en funcionamiento pasar a un segundo plano el anlisis de la
causa de la avera.
Dado que la avera puede producirse en cualquier instante, podemos
encontrarnos con que no tenemos personal disponible para afrontar la
reparacin en ese momento, y el tiempo de no disponibilidad del equipo
aumentar. El caso contrario, tener personal suficiente para afrontar cual-
quier avera imprevista, supone un aumento considerable en los gastos
directos de mantenimiento.
Encontrar el punto ptimo del nmero de personas del equipo de
mantenimiento no es fcil, dado que nos encontramos ante dos varia-
bles difciles de predecir: la frecuencia entre averas y la importancia
de stas.
Otra desventaja importante de este tipo de mantenimiento es que
el personal encargado de las reparaciones slo tiene contacto con
los equipos a la hora de reparar, perdiendo toda la informacin que
se obtiene en el seguimiento de las mquinas durante su funciona-
miento.
Si ste es el nico tipo de mantenimiento que realizamos, estaremos
obligados a tener una plantilla numerosa con especialistas de cada ofi-
cio y un almacn de recambios lo ms completo posible.
Desde el punto de vista econmico, estos dos requisitos aumentan los
gastos directos de mantenimiento as como los financieros. Si, adems,
los equipos se utilizan hasta el lmite de sus posibilidades, las repara-
ciones sern ms costosas y de mayor duracin.
Aunque los inconvenientes del mantenimiento correctivo son mayo-
res que sus ventajas, es imposible prescindir de l. Siempre habr ave-
ras que se escapen a cualquier prediccin y que sea necesario reparar
inmediatamente.
4.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El mantenimiento preventivo tiene por misin conocer el estado ac-

tual, por sistema, de todos los equipos y programar as el mantenimiento
correctivo en el momento ms oportuno.
32
Las principales ventajas frente a otros tipos de mantenimiento estriban

en:
Disminuir la frecuencia de las paradas aprovechando para realizar
varias reparaciones al mismo tiempo.
Aprovechar el momento ms oportuno, tanto para Produccin como
para Mantenimiento, para realizar las reparaciones.
Preparar y aprovisionar los utillajes y piezas de recambio necesa-
rios.
Distribuir el trabajo de mantenimiento de una manera ms uniforme
evitando puntas de trabajo y optimizando la plantilla.
En muchos casos evitar averas mayores como consecuencia de pe-
queos fallos, en particular los de los sistemas de seguridad.
Para la implantacin de este mantenimiento es necesario hacer un plan
de seguimiento para cada equipo. En este plan se especifican las tcni-
cas que se aplicarn para detectar posibles anomalas de funcionamiento
y la frecuencia en las que se realizarn. Al detectar cualquier anomala
se estudia su causa y se programa para realizar las reparaciones que co-
rrespondan.
La realizacin de estos seguimientos implican un coste adicional; sin
embargo, el nmero de anomalas que detectan antes de que se con-
viertan en averas justifica plenamente su implantacin.
Los mtodos ms usuales que utiliza el mantenimiento preventivo para
el conocimiento de los equipos los podemos resumir en:
Inspecciones visuales
Consiste en verificar posibles defectos o anomalas superficiales que
vayan apareciendo en diferentes elementos del equipo. La inspeccin
puede ser interna o externa. Para la externa puede realizarse a simple
vista o con ayuda de lupas. Para la interna se utilizan aparatos como los
boroscopios y flexiscopios, capaces de acceder a zonas difciles del in-
terior del equipo.
Medicin de temperaturas
Puede detectar anomalas que van acompaadas de generacin de ca-
lor como rozamientos o mala lubricacin, fugas en vlvulas y purgado-
res e incluso permite determinar el estado de los equipos mediante ter-
mografas superficiales.
Control de la lubricacin
El anlisis de los aceites de las mquinas permite determinar el con-
tenido de hierro o cualquier otro metal, el grado de descomposicin, la
posible presencia de humedad o cualquier otro compuesto que altere su
funcionamiento. Con estos anlisis podemos determinar los grados de
desgaste de los elementos lubricados.
33
Medicin de vibraciones
El estudio de los espectros de vibraciones y su amplitud puede pro-
porcionarnos suficiente informacin para saber las partes que comien-
zan a daarse dentro de cualquier equipo.
Control de fisuras
Para el control de fisuras y otros defectos, se emplean mtodos como
las radiografas, lquidos penetrantes, ultrasonidos, corrientes inducidas,
etc. El conocimiento de fisuras en elementos que han estado trabajando
nos permitir tomar decisiones sobre la sustitucin y tiempo mximo de
funcionamiento antes del fallo total.
Control de la corrosin
Para el control de la corrosin pueden emplearse desde testigos hasta
medicin de espesores mediante ultrasonidos o radiografas. En la indus-
tria qumica, la lucha contra la corrosin supone un reto para el manteni-
miento. Con el empleo, cada vez mayor, de aceros inoxidables austenti-
cos, la corrosin bajo tensiones suele ser la causa del 30-40% de las roturas.
Las diferentes maneras de llevar a cabo el mantenimiento preventivo
pueden ser mediante el mantenimiento de uso, el hard time o bien el
predictivo.
4.2.1 Mantenimiento de uso
El mantenimiento de uso pretende responsabilizar del primer nivel de

mantenimiento a los propios usuarios de los equipos. Uno de los in-
convenientes que presenta el correctivo, es la prdida de informacin
que surge de no controlar el funcionamiento del equipo. Si el usuario
tiene como responsabilidad la conservacin y pequeas reparaciones,
no pasar por alto las primeras anomalas que detecta antes del fallo.
Las ventajas que obtenemos con este mtodo son que se realicen a su
debido tiempo ciertas actuaciones que si tuviramos que involucrar a
otras personas no se realizaran, o interferiran en la marcha del equipo.
Por otra parte se descarga al personal de mantenimiento y se simplifica
la organizacin.
Para poder poner en marcha este mantenimiento es necesario dar a los
usuarios cierta formacin en mantenimiento y delimitar hasta donde pue-
den y deben actuar. Las acciones ms frecuentes que suelen realizar los pro-
pios usuarios son el engrase, la limpieza y el apriete de las partes de unin.
4.2.2 Mantenimiento hard time
Consiste en revisar los equipos a intervalos programados antes de que

aparezca ningn fallo. La revisin consiste en dejar el equipo a cero
horas de funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo. En
34
estas revisiones se deben sustituir o reparar perfectamente los elementos

con una fiabilidad baja y los de una mantenibilidad alta. Con estas ac-
ciones se pretende asegurar, con gran probabilidad, un tiempo de buen
funcionamiento fijado de antemano.
Las principales ventajas frente al mantenimiento correctivo son la po-
sibilidad de programar las revisiones para cuando menos impacto ten-
gan en la produccin y la posibilidad de preparar el trabajo y el aprovi-
sionamiento de materiales. Estas ventajas se traducen en un aumento de
la disponibilidad al poder realizar las revisiones fuera del tiempo desti-
nado a producir, una plantilla de mantenimiento ms optimizada al co-
nocer de antemano la carga de trabajo y una reduccin del valor de los
stocks de almacn al poder aprovisionar justo antes de las revisiones.
Sin embargo, seguimos perdiendo la informacin que puede facilitar-
nos el equipo durante su funcionamiento.
Para implantar el mantenimiento hard time es necesario hacer previa-
mente un estudio detallado de los equipos en el que se determine la fre-
cuencia de las revisiones y la necesidad de instalar un contador horario o
de piezas fabricadas. La frecuencia ptima para la realizacin de las revi-
siones se debe situar al comienzo de la zona de envejecimiento de la curva
de Davies. Si la frecuencia es mayor, correremos el riesgo de que aparez-
can averas antes de la revisin y pasaramos a realizar mantenimiento co-
rrectivo. Si la frecuencia es demasiado baja, estaremos sustituyendo ele-
mentos del equipo que todava podran seguir funcionando sin avera
durante un tiempo. En este caso estamos perdiendo la vida residual de al-
gunos elementos lo que supone un coste adicional al mantenimiento.
El hecho de aceptar el cambio de determinados elementos en cada re-
visin puede distraernos de buscar el origen de la degradacin de stos
y actuar sobre el efecto y no sobre la causa.
4.2.3 Mantenimiento predictivo
El mantenimiento predictivo consiste en el conocimiento permanente

del estado y operatividad de los equipos, mediante la medicin de de-
terminadas variables. El estudio de los cambios en estas variables deter-
mina la actuacin o no del mantenimiento correctivo.
Las ventajas frente a otros tipos de mantenimiento preventivo se ba-
san en la velocidad con la que se obtiene la informacin; en otros casos
se establece una frecuencia mientras que en el predictivo es inmediata.
El predictivo incorpora, adems, ciertas variables que aumentan la in-
formacin del estado de los equipos.
Los dos aspectos fundamentales que conoceremos sern el funciona-
miento de la mquina desde el punto de vista de la produccin y el es-
tado de la mquina respecto a sus componentes. Conocer en detalle las
variables del equipo permite ante una anomala no slo prever la
avera sino cambiar el ritmo de trabajo para optimizar el proceso a las
nuevas condiciones de trabajo.
35
La mayor informacin que proporciona este tipo de mantenimiento

aadido a la rapidez con la que se enva la informacin superan cual-
quier otro tipo de mantenimiento preventivo. El mayor inconveniente
para su aplicacin es el econmico. Para cada equipo es necesario la
instalacin de equipos de medida centralizados en una estacin de se-
guimiento.
Los parmetros a controlar pueden ser: presin, prdidas de carga,
caudales, consumos energticos, cadas de temperatura, ruido, vibra-
ciones, dimensiones de una cota, etc.
Para la implantacin de este tipo de mantenimiento es necesario fijar
las magnitudes que mejor definan el proceso interno del equipo. Una
vez seleccionadas, fijar los valores normales de funcionamiento y los va-
lores lmite que puede alcanzar cada una de estas magnitudes; por l-
timo, dotar a la instalacin de los aparatos de medicin y centralizarlos
para su seguimiento.
4.3 MANTENIMIENTO MODIFICATIVO
Con este nombre se conocen las acciones que lleva a cabo Manteni-
miento, tanto para modificar las caractersticas de produccin de los
equipos, como para lograr una mayor fiabilidad o mantenibilidad de los
mismos. Este mantenimiento puede aparecer en tres pocas de la vida
de una instalacin.
La primera oportunidad es cuando la adquisicin del equipo, esto es du-
rante el proyecto. Los equipos estndar, en ocasiones, necesitan ser adapta-
dos a las necesidades propias de la empresa ya sea por razones del producto
o bien por ajustar el coste o posibilidades de mantenimiento. Una instala-
cin que tenga durante su diseo un anlisis desde el punto de vista de man-
tenimiento, evitar problemas posteriores que, en ocasiones, pueden ser di-
fciles de solucionar. Estaramos ante un mantenimiento de Proyecto.
La segunda poca en la que puede aparecer es durante su vida til. Se
trata de modificar los equipos para eliminar las causas ms frecuentes
que producen fallos. El anlisis de las causas de las averas es el origen
de este tipo de mantenimiento y supone la eliminacin total de ciertos
fallos; prevencin del mantenimiento.
Por ltimo, este mantenimiento se utiliza cuando el equipo entra en
la poca de vejez. En esta ocasin se trata de reconstruir el equipo para
asegurar su utilizacin durante un intervalo de tiempo posterior a su vida
til. En este momento se aprovecha para introducir todas las mejoras po-
sibles tanto para produccin como para mantenimiento.
4.4 ENGRASE DE LOS EQUIPOS
La razn de incluir el engrase dentro de los tipos de mantenimiento es

ms por la importancia y consecuencias que genera el no realizarlo, que
por ser realmente un mantenimiento.
36
El engrase, normalmente, se suele introducir en el mantenimiento pre-

ventivo, siendo responsabilidad del departamento de mantenimiento. Sin
embargo, el engrase debe considerarse como una necesidad unida al
funcionamiento del equipo y no como una accin ms del manteni-
miento. De la misma manera que a una caldera se le suministra el com-
bustible para su funcionamiento, la lubricacin en una mquina es una
necesidad sin la cual no slo no funcionar bien sino que pueden llegar
a destruirse partes de la misma.
Las operaciones de lubricacin pasan desde el cambio de los aceites
hasta el engrase de las partes que as lo soliciten. Para la ejecucin se
establecen las frecuencias de engrase de cada una de las piezas y las de
cambios de aceite, llevando cada accin a un planning.
37
Captulo 5
Los costes de mantenimiento
En los captulos anteriores hemos destacado la importancia de conse-

guir elevadas disponibilidades de la instalacin. Sin embargo, no debe-
mos olvidar la importancia que tiene en mantenimiento conseguir un
coste lo ms bajo posible.
El coste de las reparaciones es una parte ms del precio final del pro-
ducto. Independientemente de la buena o mala gestin del manteni-
miento, siempre ser un gasto que debemos asumir. En este captulo va-
mos a ver cmo influyen los gastos de mantenimiento en los costes
generales de la empresa.
Aunque no podemos generalizar, el coste de mantenimiento de un
producto se sita sobre el 5-10% del total. En principio, esta cantidad
no parece elevada pero tiene dos caractersticas importantes. La primera
es que, a diferencia de otras partidas como la materia prima, es un coste
que lo fija o controla la propia empresa, pudiendo destinar mayores o
menores recursos. La segunda es que genera un gasto que obliga a una
cierta liquidez que no se recupera (como el coste de la materia prima
que se puede ir compensando con las ventas).
Si descomponemos los costes de mantenimiento segn diferentes as-
pectos, podemos agruparlos en cuatro bloques:
Costes fijos
Costes variables
Costes financieros
Costes de fallo
5.1 COSTES FIJOS
Su principal caracterstica es que son independientes del volumen de

la produccin y de las ventas. Dentro de estos costes podemos destacar
los de la mano de obra indirecta, las amortizaciones tanto de instala-
ciones productivas como de los edificios los alquileres, seguros, etc.,
y los costes fijos de mantenimiento.
Estos costes fijos de mantenimiento estn compuestos, principalmente,
por la mano de obra y materiales necesarios para realizar el manteni-
miento preventivo, predictivo y hard time as como todo el gasto origi-
nado por el engrase de las mquinas.
39
Desde el punto de vista de mantenimiento, se trata, por tanto, de un

gasto que asegura el estado de la instalacin a medio y largo plazo. La
disminucin del presupuesto y recursos destinado a este gasto fijo, limita
la cantidad de revisiones programadas y, en un primer momento, supone
un ahorro para la empresa. Este ahorro implica una mayor incertidum-
bre sobre el estado de la instalacin y, por tanto, de su capacidad pro-
ductiva real.
5.2 COSTES VARIABLES
Estos costes tienen la peculiaridad de ser proporcionales a la produc-

cin realizada. Podemos destacar los de embalajes, portes, mano de obra
directa, materias primas, energa, etc. y los costes variables de manteni-
miento.
Dentro de los costes variables de mantenimiento nos encontramos, b-
sicamente, con la mano de obra y los materiales necesarios para el man-
tenimiento correctivo. Este correctivo ser tanto consecuencia de las ave-
ras imprevistas como de las reparaciones que debamos hacer por
indicacin de los otros tipos de mantenimiento.
Lgicamente, cuanto ms se utilice la instalacin mayor ser el n-
mero de averas que aparezcan y, por tanto, la necesidad de realizar un
mantenimiento correctivo.
En principio, parecera imposible reducir este tipo de gasto en mante-
nimiento, dado que viene directamente de la necesidad de realizar una
reparacin para poder seguir produciendo. La manera de reducir este
tipo de gasto no pasa por dejar de hacer el mantenimiento correctivo
sino por evitar que se produzcan las averas inesperadas.
5.3 COSTES FINANCIEROS
Los costes financieros asociados a mantenimiento se deben tanto al

valor de los repuestos de almacn como a las amortizaciones de las m-
quinas duplicadas para asegurar la produccin.
El coste de todos los recambios de almacn para realizar las repara-
ciones supone un desembolso para la empresa que limita su liquidez. Si
los recambios son utilizados con cierta frecuencia nos encontramos con
un mal menor dado que esta inversin contribuye a mantener la capa-
cidad productiva de la instalacin. Sin embargo, cuando los recambios
tardan mucho tiempo en ser utilizados, estamos incurriendo en un gasto
que, en principio, no genera ningn beneficio para la empresa.
Dentro de estos gastos financieros debe tenerse tambin en cuenta
el coste que supone tener ciertas instalaciones o mquinas duplicadas
para obtener una mayor disponibilidad. En determinadas circunstan-
cias que se obliga a una disponibilidad total, es necesario montar en
paralelo una mquina similar que permita la reparacin de una de ellas
40
mientras la otra est en funcionamiento. El coste de esta duplicidad

suele olvidarse en el cmputo de los gastos de mantenimiento, pero
debe tenerse en cuenta dado que el motivo de su presencia es el au-
mento de la disponibilidad y este concepto es responsabilidad de man-
tenimiento.
5.4 COSTES DE FALLO
El coste de fallo se refiere al coste o prdida de beneficio que la em-

presa soporta por causas relacionadas directamente con mantenimiento.
Normalmente, este concepto no suele tenerse en cuenta cuando se ha-
bla de los gastos de mantenimiento, pero su volumen puede ser incluso
superior a los gastos tradicionales (costes fijos, variables y financieros)
vistos anteriormente. Este concepto es aplicable tanto a empresas pro-
ductivas como a empresas de servicios.
Empresas productivas
En este tipo de empresas los costes de fallo se deben principalmente
a:
Prdidas de materia prima.
Descenso de la productividad de la mano de obra del personal de
produccin mientras se realizan las reparaciones.
Prdidas energticas por malas reparaciones o por no realizarlas,
fugas de vapor, aislamientos trmicos defectuosos, etc.
Rechazo de productos por falta de calidad.
Produccin perdida durante la reparacin, menores ventas, meno-
res beneficios.
Averas medioambientales que pueden suponer desembolsos im-
portantes para la empresa, fugas de productos, etc.
Averas que puedan suponer riesgo para las personas o para la ins-
talacin, daos humanos, primas de seguro, imagen, etc.
Costes indirectos, amortizaciones, etc.
Prdidas de imagen, ventas, etc.
A los costes que pueden generar estos hechos debemos sumar el im-
porte de las reparaciones para volver a la normalidad. Como vemos, en
muchos casos, el coste directo de la reparacin ser insignificante en
comparacin al coste de fallo que se puede originar.
El coste de fallo en empresas productivas ser tanto mayor cuanto
mayor sea la automatizacin y la amortizacin de la instalacin. El caso
ms desfavorable ser para las empresas que trabajan con el mtodo
Just in Time, cero stock. Esto se debe a que cuando se produce una ave-
ra, los costes variables de la empresa descienden al no haber produc-
cin, pero los fijos se mantienen. El coste de fallo se podra simplificar,
en su clculo, como la suma de los costes fijos durante el tiempo de la
reparacin ms el beneficio que se deja de obtener en este mismo pe-
rodo.
41
Empresas de servicios
En este caso, la falta de produccin no ser el factor dominante del
coste de fallo pero no por eso menos importante. Si suponemos un ho-
tel de cinco estrellas en el que aparezcan bombillas fundidas, grifos que
goteen, etc., el coste de fallo puede originar desde la prdida de la clien-
tela hasta el descenso de categora.
En estos casos es difcil cuantificar el coste de fallo; sin embargo, pue-
den tomarse indicadores del tiempo necesario para realizar las repara-
ciones desde su conocimiento hasta su eliminacin y del tipo de ave-
ras, cuantificndolas con el fin de comparar.
5.5 COSTE INTEGRAL
Si sumamos estos cuatro costes obtendremos el coste integral de man-

tenimiento. Este coste nos dar un idea mucho ms global de la gestin
de mantenimiento que el anlisis de cualquiera de los costes que lo com-
ponen.
Con este coste integral se pretende relacionar no slo el gasto que el
mantenimiento ocasiona a la empresa sino tambin los posibles bene-
ficios que puede generarle.
Supongamos una empresa en la que se decide reducir la plantilla de man-
tenimiento; los costes tradicionales descendern y, en principio, se habr
realizado una buena gestin. Si analizamos el coste integral, la reduccin
de costes no es tan evidente. No disponer de suficiente personal nos obli-
gar a posponer reparaciones, o incluso a no realizarlas, lo que puede es-
tar ocasionando un gasto para la empresa reflejado en otro concepto.
Un caso muy representativo suele ser el del aislamiento trmico. Si no
se realiza un mantenimiento sobre este aislamiento, los gastos de man-
tenimiento descendern pero el consumo de energa aumentar. Fijar el
punto ptimo de la cantidad de mantenimiento que debemos realizar
slo puede hacerse a travs del coste integral de mantenimiento.
Supongamos ahora una empresa de transporte en la que una avera
impide cumplir el horario previsto, obligndonos a indemnizar a los via-
jeros. El coste integral ser la suma de los costes directos de la repara-
cin ms las indemnizaciones que se deban satisfacer. Si consideramos
slo los costes tradicionales, posiblemente la avera sera insignificante.
Vemos, por tanto, que el coste integral de mantenimiento tiene en
cuenta todos los factores relacionados con una avera y no slo los di-
rectamente relacionados con mantenimiento.
5.6 COSTES PARA DIVERSOS SECTORES PRODUCTIVOS
La comparacin de costes de mantenimiento de diversos sectores pro-

ductivos es muy relativa. La diferencia de tamao de las instalaciones,
42
Tabla 5.1. Los costes

para diferentes sectores
productivos.
as como el tipo de equipos instalados y el tiempo que llevan funcio-

nando, dificultan poder realizar comparaciones no slo entre sectores
sino tambin entre empresas similares.
Para poder comparar los datos de diferentes tamaos de fbricas suele
ser habitual referenciar todos estos costes al valor de la inversin man-
tenida.
En la tabla 5.1 se muestran los costes para diferentes sectores.
45
Parte II
ORGANIZACIN Y GESTIN
DEL MANTENIMIENTO
Captulo 6
En la primera parte de este libro hemos visto los aspectos ms o me-

nos tericos en los que se basa el mantenimiento. Las definiciones y con-
ceptos los hemos enfocado ms a equipos que al conjunto de la insta-
lacin, as hemos visto desde las averas y su reparacin hasta los costes
que supone para la empresa. Tambin hemos tomado contacto con los
diferentes aspectos en los que la gestin de mantenimiento puede influir
en el desarrollo de la empresa.
En esta segunda parte trataremos de aplicar estos conceptos a la rea-
lidad de cualquier empresa pero no de la manera tradicional con que
viene realizndose, sino aplicando lo que definiremos como gestin in-
tegral de mantenimiento.
La gestin integral de mantenimiento consiste en actuar en todos aque-
llos aspectos de importancia para el buen desarrollo de la empresa y que,
de una u otra manera, se relacionan con el mantenimiento de las insta-
laciones. Se trata, portante, de gestionar de una manera activa basndose
en los objetivos de la empresa y no slo en los objetivos tradicionales de
mantenimiento disponibilidad y costes, admitiendo una postura pasiva.
En lneas generales la gestin integral la podemos dividir en dos par-
tes. La primera, la gestin que relaciona mantenimiento con el resto de
departamentos y los objetivos de la empresa y, la segunda, la gestin in-
tegral propia de mantenimiento.
6.1 MANTENIMIENTO DENTRO DE LA EMPRESA
La organizacin y el reparto de responsabilidades que se viene fijando

en las empresas podra identificarse con el de la figura 6.1.
Cada departamento marca sus lmites y los defiende ante las intromi-
siones del resto. Las responsabilidades se asumen parcialmente y estn
limitadas simplemente al trabajo realizado. Los departamentos se ca-
racterizan por un estancamiento con muchas dificultades para admitir
cualquier cambio.
As por ejemplo, si Mantenimiento necesita repuestos para realizar una
reparacin, no asume ninguna responsabilidad en la recepcin o en la
gestin econmica, dado que estos aspectos son competencia de otros
departamentos.
47
Organizacin y gestin del mantenimiento
Figura 6.1. Organigrama

de organizacin y reparto
de responsabilidades en
la empresa
La situacin actual y futura del entorno de cualquier empresa presenta

cambios cada vez ms acusados como son:
Incremento creciente de la competitividad
Disminucin del ciclo de vida del producto
Necesidad de polivalencia y flexibilidad del proceso
Excelencia en el servicio
Fabricacin sincronizada...
Para poder afrontar estos cambios es necesario actuar sobre las orga-
nizaciones, entre otras muchas acciones. Las organizaciones deben evo-
lucionar hacia la creacin de equipos multidisciplinarios que gestionen
la mejora del dominio del proceso. Asimismo, deben ampliarse las res-
ponsabilidades hasta el objetivo final, en lugar de limitarlas en cada etapa.
Para el caso concreto de mantenimiento, sus atribuciones no pueden
limitarse a la reparacin de la instalacin. La interrelacin con los otros
departamentos es imprescindible para poder desarrollar una Gestin In-
tegral.
As, la relacin con el departamento de Ingeniera y el trabajo en con-
junto en los nuevos proyectos puede aportar datos para conseguir una
instalacin ms fiable y con una mejor mantenibilidad. Mantenimiento
no debe encontrarse simplemente con una instalacin, sino que debe
conocer su funcionamiento, sus puntos crticos y lo que en realidad se
espera obtener de ella. Asimismo, el departamento de ingeniera debe
colaborar en la resolucin de las averas y en los procedimientos de re-
paracin de las mismas. De esta manera, aparecer un enriquecimiento
mutuo que se reflejar en el diseo de las nuevas instalaciones.
La relacin con el departamento de compras es fundamental para el
aprovisionamiento de los recambios de los diferentes equipos. Mante-
nimiento debe conocer los plazos de entrega de los recambios para po-
der fijar los stocks mnimos de almacn. Por otra parte, aunque sea el
departamento de compras quien est en relacin con los proveedores,
Mantenimiento debe estar tambin en contacto con ellos para no perder
el hilo sobre los avances tcnicos que aparecen.
48
En cuanto al departamento de calidad, las relaciones se sitan en

dos frentes. Por un lado, Mantenimiento debe contribuir a mejorar y
mantener la calidad mnima exigida en los productos y, por otro, la
propia calidad que debe ofrecer el departamento de Mantenimiento
como tal.
Respecto al departamento contable es necesaria una relacin que per-
mita a Mantenimiento saber el coste de cada reparacin y apoyarlo en
los mtodos necesarios para el control econmico.
En cuanto a los recursos humanos, desde la seleccin del personal
hasta la formacin, son aspectos fundamentales para el desarrollo de los
trabajos.
Un nuevo organigrama de funcionamiento podra ser el representado
en la figura 6.2.
Si hacemos un pequeo repaso sobre los problemas ms habituales
de cualquier empresa, podemos confeccionar una tabla como la 6.1. En
ella se refleja el tipo de problema, los departamentos implicados y el be-
neficio que se obtendra en caso de solucionarlo.
6.2 GESTIN INTEGRAL DENTRO DE MANTENIMIENTO
De la misma manera que la empresa no debe entenderse como una

suma de departamentos, sino como una colaboracin entre ellos, Man-
tenimiento debe realizar una gestin que englobe todos los aspectos re-
lacionados con l. No es suficiente conseguir disponibilidades altas o
costes bajos.

de funcionamiento.
49
La gestin de Mantenimiento debe enfocarse a todos los aspectos que,

de una u otra manera, pasan por sus manos y que influyen sobre el de-
sarrollo de la empresa.
La Gestin Integral de Mantenimiento debe ser tal que logre el m-
ximo beneficio para la empresa y para ello es necesario tener en cuenta
todos los aspectos que rodean a Mantenimiento.
Si recordamos el captulo 5 sobre los costes de mantenimiento, lleg-
bamos al coste integral como suma de los otros costes. Estos costes de
mantenimiento no son independientes entre ellos, sino que se relacio-
nan directa o inversamente.
Si tenemos los equipos duplicados, aumentaremos los costes finan-
cieros pero reduciremos los de fallo. Si aumentamos los costes del man-
tenimiento preventivo, las averas reducirn su frecuencia e importan-
cia, por lo que tambin lo har el coste del mantenimiento correctivo
por avera. Podemos, por tanto, hacer dos bloques de costes que se re-
lacionan inversamente (tabla 6.2).
El aumento de los costes del bloque A tiende a disminuir los del blo-
que B pero en proporciones diferentes. Los costes del bloque B tienen
un carcter ms incontrolado, mientras que los del bloque A parten de
un anlisis que puede optimizarlos. El bloque B representara un man-
tenimiento despus de la avera. El bloque A representara un manteni-
miento basado en el preventivo.
Si representamos grficamente estos dos bloques respecto a los me-
dios humanos y materiales para desarrollarlos, obtenemos unas curvas
50
Tabla 6.2
como las de la figura 6.3. En la zona de la izquierda predomina el blo-

que B sobre el A, mientras que en la de la derecha es al contrario. En
ambos casos, el exceso de uno de los bloques sobre el otro origina un
coste total mayor.
Cuando estamos a la izquierda de la grfica mantenimiento tras la
avera los costes se elevan principalmente debido a los costes de fa-
llo. Podemos reducir el tiempo de las reparaciones y con ello el coste de
fallo, teniendo un almacn de repuestos completo. En realidad lo que
estaremos haciendo es sustituir el coste de fallo por un coste financiero.
Figura 6.3
51
En la parte derecha de la grfica mantenimiento antes de la avera

el coste de fallo se reduce as como los financieros. Sin embargo, un ex-
ceso de mantenimiento preventivo, acaba por hacer descender la disponi-
bilidad al necesitar que el equipo est fuera de servicio para realizar revi-
siones.
El punto de coste ptimo coste integral mnimo es un compro-
miso entre los dos bloques que demuestra que es necesario realizar un
mantenimiento apoyado en varios tipos. Asimismo, es necesario, al te-
ner en cuenta el coste de fallo y el financiero, actuar sobre todos los as-
pectos que puedan generar un coste.
La gestin propia de mantenimiento debe buscar el punto de mnimo
coste integral y adecuar sus medios para mantenerse en ese punto.
Con el concepto de coste integral de mantenimiento quedan agrupa-
dos tanto los aspectos que influyen sobre el mantenimiento como los
propios de mantenimiento que influyen en el resto de la empresa.
La gestin que se realice deber tener siempre en cuenta este coste y
actuar para minimizarlo.
6.3 IMPLANTACIN DE LA GESTIN INTEGRAL
La implantacin de la Gestin Integral de Mantenimiento en una em-

presa, tiene como primera tarea definir el plan maestro de actuacin.
El plan maestro debe ser la descripcin de las diferentes etapas que se
llevarn a cabo para la implantacin definitiva de la Gestin Integral de
Mantenimiento. Este plan maestro debe guardar coherencia con el plan
estratgico de la empresa.
La justificacin de este plan proviene de que los objetivos de Mante-
nimiento no son independientes de los objetivos de negocio y estra-
tegias de la compaa, como hemos podido ver a lo largo de este cap-
tulo.
Si representamos esquemticamente todo el proceso del plan, obten-
dramos un diagrama como el de la figura 6.4.
6.3.1 Anlisis de la situacin y recursos disponibles
La primera etapa del plan consiste en un anlisis de la empresa y de

su entorno, las caractersticas de funcionamiento, la organizacin, etc.
Se trata de localizarnos en un punto de partida con el mximo conoci-
miento posible de nuestra situacin. En esta etapa descubriremos qu es
lo que realmente estamos haciendo, cmo lo estamos desarrollando y
cul es el departamento responsable.
Desde el punto de vista concreto de mantenimiento interesa conocer
la instalacin y sus caractersticas particulares. As mismo, interesa des-
cubrir las posibilidades de mejora que no se estn aplicando.
52
Figura 6.4. Diagrama

de bloques del plan
maestro.
Un anlisis de este tipo puede contribuir a romper costumbres y mo-

dificar la cultura de actuacin. En ocasiones, las cosas se desarrollan de
una determinada manera sin haber detrs un planteamiento racional.
Uno de los mejores mtodos de identificacin de oportunidades de
mejora se basa en contestar a las clsicas cuestiones: qu, cmo, cundo,
dnde y por qu.
Por otra parte, debe hacerse un inventario de los recursos disponibles,
o de fcil acceso, con los que debemos llegar a los resultados.
En el captulo siguiente haremos un anlisis detallado de estos aspectos.
6.3.2 Fijacin de resultados
Una vez analizado el punto de partida en el que nos encontramos y

los recursos de que disponemos, debemos definir los objetivos que que-
remos cumplir con la Gestin Integral de Mantenimiento. Estos objeti-
vos deben involucrar a toda la empresa relacionando los distintos de-
partamentos para trabajar en un objetivo comn.
Podemos diferenciar entre los objetivos propios de mantenimiento y
los generales de la empresa, pero ambos deben marchar paralelamente.
En ningn caso los objetivos particulares de cualquier departamento
podrn imponerse a los generales.
Los objetivos marcados deben ser lo ms reales posible. No conviene
fijar grandes objetivos sino ir avanzando y asegurando cada uno de los
logros adquiridos. Cuanto ms concreto sea el objetivo a cumplir ms
fcil ser alcanzarlo.
53
En el captulo 8 veremos los objetivos concretos de mantenimiento

desde el punto de vista de la empresa.
6.3.3 Planificacin y ejecucin
Una vez fijado el punto de partida y el de destino, debemos gestionar

los recursos disponibles para alcanzar los objetivos.
Los recursos de la empresa son numerosos pero los de mantenimiento
los podramos simplificar en dos: la mano de obra y los recambios. La
gestin de cada uno de ellos la veremos en los captulos 9 y 10.
En resumen, podemos decir que la gestin debe realizarse con un apro-
vechamiento mximo de los mismos. Para ello es necesario realizar una
planificacin antes de la ejecucin.
La ejecucin del proceso de reparacin debe realizarse aprovechando
las ventajas de cada uno de los tipos de mantenimiento que se han tra-
tado en el captulo 4. Veremos que no siempre es mejor un tipo frente a
otro, sino que es necesario ajustar el tipo de mantenimiento para cada
instalacin y objetivos a cumplir. En el captulo 11 hablaremos de la eje-
cucin.
6.3.4 El control de los resultados
Por ltimo, es necesario establecer los mecanismos de medida que

permitan evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos marcados.
El control de los resultados se realizar en comparacin a un modelo
prefijado. Cuanto ms concreto, especificado y simple sea ste, ms f-
cil ser determinar el grado de cumplimiento de los objetivos.
El exceso de informacin y de adorno de los datos puede distorsionar
la verdadera realidad.
Las desviaciones entre el modelo prefijado y los resultados deben co-
rregirse actuando sobre la planificacin y la ejecucin as como en los
recursos.
En el captulo 12 veremos diversos indicadores de la gestin de man-
tenimiento.
54
Captulo 7
Anlisis de la empresa
y la instalacin
Cada tipo de industria es diferente segn su grado de automati-

zacin, su proceso, etc. y, por tanto, es necesario aplicar conceptos
diferentes de mantenimiento. Los diferentes objetivos se impondrn
unos sobre otros en funcin del tipo de fbrica con que nos encon-
tremos.
El primer punto que debemos plantearnos antes de afrontar el mante-
nimiento es el tipo de industria en que nos encontramos. En este anli-
sis debemos tener en cuenta los aspectos propios de la empresa, los de
su entorno y los propios de mantenimiento. Con este anlisis podremos
determinar mejor los objetivos que debe cumplir Mantenimiento dentro
de la empresa. Por otro lado, veremos la posibilidad de apoyo de servi-
cios exteriores, de suministros de material, etc. Por ltimo, podremos fi-
jar las necesidades propias de mantenimiento para poder cumplir sus ob-
jetivos.
Podemos establecer tres niveles de anlisis. El primero analizara la
empresa desde el punto de vista de su entorno y su poltica o cultura ge-
neral. El segundo lo hara sobre aspectos intrnsecos de la organizacin
de la produccin. Por ltimo, estableceramos un anlisis de la instala-
cin a mantener y sus posibles averas.
7.1 ANLISIS DE ASPECTOS GENERALES
Dentro de los aspectos generales que pueden afectar a mantenimiento

destacamos:
Ubicacin geogrfica y distribucin

La ubicacin geogrfica tiene importancia desde el punto de vista
de utilizacin de empresas de servicios, comunicaciones, posibles
problemas con aduanas, etc. Nos encontraremos con empresas situa-
das en grandes zonas industriales con posibilidad de utilizacin de
talleres prximos, empresas de servicios, buenas comunicaciones,
etc. En el otro extremo estarn aquellas empresas aisladas donde
las comunicaciones son difciles y no existe ningn tipo de servicio
prximo.
55
Debemos tener en cuenta tambin la distribucin de posibles centros

de produccin prximos que permitan optimizar almacenes de recam-
bios o incluso recursos humanos.
Un anlisis de este tipo trata de identificar tanto las oportunidades de
medios y recursos que rodean la empresa como los posibles problemas
con que podemos encontrarnos.
Poltica general de la empresa

En este aspecto, Mantenimiento puede estar condicionado a determi-
nadas conductas propias de la cultura de la empresa. La poltica que se
tenga para la contratacin del personal y su organizacin, o incluso la
poltica de formacin que se emplee, pasando por una serie de costum-
bres propias, pueden apoyar o ir en contra de cualquier cambio que se
pretenda.
En este caso, se tratar de diferenciar entre las conductas exigidas por
la empresa y las asumidas por costumbre pero que, en cualquier mo-
mento, pueden cambiarse.
Normativa legal
La normativa legal puede influir desde los tipos de contratos hasta las
normativas tcnicas que obligan a ciertas revisiones en las instalaciones.
Todas estas normativas deben conocerse y adaptar el mantenimiento
para estar siempre bajo las normas sin necesidad de repetir trabajos. Si
la normativa exige inspecciones peridicas en determinadas fechas, las
inspecciones de mantenimiento se adaptarn a frecuencias compatibles
con stas. Todas las inspecciones legales debern aprovecharse como
mantenimiento preventivo.
7.2 ANLISIS DE ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y PROPIOS

DE LA EMPRESA
Dentro de los aspectos intrnsecos de la empresa podemos considerar

los siguientes:
Jornada de trabajo
La jornada de trabajo determinar dos caractersticas importantes. Para
empresas que trabajan a un solo turno, por una parte, si ocurriera una
avera que impidiese la produccin durante varias jornadas, podra re-
cuperarse la produccin prolongando la jornada una vez realizada la re-
paracin; el coste de fallo podra recuperarse parcialmente. Por otra parte,
podemos disponer de horas de trabajo para realizar revisiones y repara-
ciones fuera de la jornada habitual con lo que la disponibilidad no se
vera muy afectada. En empresas que trabajan a tres turnos la disponibi-
lidad de la instalacin debera ser total, y cualquier intervencin que rea-
licemos tanto para reparaciones como para revisiones, la disminuir. Las
56
Anlisis de la empresa y la instalacin
prdidas de produccin no podrn recuperarse tan fcilmente como en

las empresas a un solo turno. En empresas a tres turnos, tanto la dispo-
nibilidad como el posible coste de fallo son ms crticos que en una em-
presa a un solo turno. Por tanto, ser ms interesante aplicar manteni-
mientos preventivos en empresas a tres turnos que en las que trabajan a
uno solo.
Otro aspecto a tener en cuenta es la necesidad o no de tener turnos
en el personal de mantenimiento o la creacin de guardias para las ave-
ras urgentes.
Tamao de la empresa
El tamao de la empresa podemos expresarlo en nmero de personas,
dndonos una idea del tamao general de las instalaciones y la com-
plejidad de las mismas. Los recursos para mantenimiento irn en pro-
porcin al del resto de los servicios de la empresa.
Un fallo en una mquina afectar a ms personas en una empresa
grande que en otra pequea. Los costes de fallo sern, por tanto, mayo-
res.
Tipo de proceso
Podemos diferenciar entre procesos continuos (como los procesos qu-
micos), en serie (como las cadenas de montaje), o por lotes (como las
empresas con multitud de productos).
En las empresas de procesos continuos, cualquier paro para realizar
reparaciones supondr un descenso de la disponibilidad de las instala-
ciones a menos que se encuentren duplicadas o tengan almacenes in-
termedios. Un fallo de calidad del producto por causa del mantenimiento,
puede repercutir en un volumen grande de produccin con el consi-
guiente aumento del coste de fallo.
En las empresas en serie el paro de una mquina obliga al paro de toda
la cadena. La fiabilidad total de la cadena ser el producto de la fiabili-
dad de cada equipo y, por tanto, corremos el riesgo de conseguir dis-
ponibilidades bajas.
Las empresas que trabajan por lotes con multitud de productos suelen
caracterizarse por niveles de automatizacin altos, trabajando en mu-
chos casos bajo pedido; cualquier avera que impida el suministro en el
tiempo establecido puede suponer prdida de imagen para la empresa.
El mantenimiento preventivo ser ms interesante para empresas en
procesos continuos o en cadena que para las que trabajan por lotes.
Ritmo de actividad
Distinguiremos entre permanente (cuando no depende del perodo del
ao en que nos encontremos) o estacional (cuando su ritmo de activi-
dad se ve fuertemente modificado de unos perodos a otros).
57
Las empresas que dependen del perodo del ao en que nos encon-
tremos exigen un nivel alto de disponibilidad para esos perodos. Tiene
la ventaja, por otro lado, de poder real izar operaciones de mantenimiento
fuera de esos perodos sin influir en la disponibilidad.
Grado de automatizacin
Podemos hacer tres grupos: grado de automatizacin alto cuando los
procesos estn prcticamente automatizados, medio cuando el porcen-
taje de automatizacin y el manual son similares y bajo cuando apenas
existen procesos automatizados.
Los grados de automatizacin altos requieren, para ser rentables, ni-
veles de disponibilidad altos y por lo tanto un mantenimiento eficaz. Asi-
mismo, exigen personal especializado para poder realizar las reparacio-
nes.
Inversin en maquinaria
Realizaremos tres escalones: ms de 150 millones de pesetas, entre 40
y 150 millones y menos de 40.
La inversin en maquinaria puede ayudarnos a establecer el presu-
puesto anual de mantenimiento.
Antigedad de la instalacin
En funcin del ritmo de produccin y del tiempo que lleve funcio-
nando, podemos encontrarnos con instalaciones en la infancia, en su
vida til o bien en la vejez. Este hecho es determinante para la gestin
de mantenimiento.
Mediante la tabla 6.3 podemos relacionar todos los aspectos analiza-
dos anteriormente puntuando el inters o no de realizar mantenimiento
preventivo.
Para cada aspecto tomamos los valores 1, 5 o 10 puntos en funcin
del inters que presenten en realizar mantenimiento preventivo. Su-
mando todos los aspectos podramos obtener puntuaciones que varen
desde 10 a 60 puntos.
Tabla 6.3.
58
Analizando estos valores podemos definir tres grupos. El primero el de

las empresas que obtengan una puntuacin entre 31 y 60 puntos. En este
caso sera evidente la necesidad de aplicar un mantenimiento preven-
tivo en las instalaciones. En el caso de empresas con puntuaciones me-
nores a 25 puntos, podramos afirmar que no sera necesario aplicar el
preventivo. El resto de empresas comprendidas entre 26 y 30 puntos re-
presentaran casos dudosos que exigiran un anlisis ms detallado para
poder afirmar de entrada si resultara interesante aplicar el mantenimiento
preventivo.
Esta estimacin, no muy rigurosa, puede ser til para establecer com-
paraciones. Desde luego no es un mtodo exacto pero sirve como base
para plantearnos nuestro tipo de empresa.
7.3 ANLISIS DE LOS EQUIPOS
El ltimo anlisis que realizaremos ser el de los propios equipos ins-

talados. Podemos establecer comparaciones entre los diferentes equipos
con objeto de cuantificar la importancia de cada uno de ellos respecto
a la instalacin.
Para diferentes aspectos podemos hacer una valoracin sobre cinco
puntos y ver la valoracin total que obtiene cada equipo.
El primer aspecto a analizar ser el de la produccin, considerando
los factores:
Tasa de utilizacin del equipo
Instalacin duplicada o bien qu posibilidades existen de recupe-
rar la produccin con otro equipo.
La influencia que pueda existir en el resto de la cadena o instala-
cin.
Respecto la calidad podemos considerar dos factores:
Prdidas mensuales de producto por no cumplir los requerimientos
mnimos de calidad.
Influencia de este equipo en la calidad final del producto.
Desde el punto de vista de mantenimiento consideraremos tres facto-
res:
La frecuencia de averas, o mejor an, el coste mensual de mante-
nimiento.
El nmero de horas de parada por avera al mes
El grado de especializacin del equipo
Por ltimo, consideraremos la influencia que el equipo tiene en as-
pectos como el medio ambiente o la seguridad.
Todos estos condicionantes se encuentran valorados en las tablas que
se muestran al final del apartado. Para cada tipo de empresa pueden mo-
dificarse las valoraciones para adaptarlas a casos concretos.
59
Con la suma de todas las puntuaciones podemos establecer tres gru-

pos de equipos: los que obtienen ms de 30 puntos, los que obtienen
menos de 10 y los que se encuentran en una situacin intermedia. Con-
sideraremos que si el equipo obtiene la valoracin 5 en cualquiera de
los factores, entrar automticamente en el primer grupo.
Dentro de estos tres grupos tendremos definidos todos los equipos de
la instalacin para poder marcar prioridades tanto en la seleccin de los
recambios como en el tipo de mantenimiento a emplear.
60
61
7.4 ANLISIS DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO
Otro aspecto a tener en cuenta para un buen anlisis de la situacin

es realizar un estudio sobre el proceso que sigue Mantenimiento.
El proceso en mantenimiento abarca desde la comunicacin de una
avera hasta su reparacin y entrega del equipo.
El proceso puede representarse mediante un diagrama de flujo en el
que se indican las diferentes especialidades que intervienen y el mo-
mento en el que lo hacen, los movimientos tanto de las personas como
de los recambios y utillajes necesarios para realizar la reparacin, los
trmites y documentacin necesaria, etc.
El diagrama puede realizarse a varios niveles, desde un caso genrico
que represente cualquier reparacin hasta reparaciones concretas de un
equipo. Este ltimo caso lo veremos en los siguientes captulos con el
nombre de gama de trabajo.
El objetivo del anlisis del diagrama de flujo es llegar a una optimiza-
cin del mismo mediante la simplificacin.
En este primer apartado del plan, ms que intentar mejorar los proce-
sos, se pretende obtener toda la informacin necesaria que servir de
base para la simplificacin y optimizacin.
Con un diagrama de flujo del proceso podemos no slo descubrir po-
sibles errores de actuacin, sino tambin oportunidades de mejora no
previstas hasta la fecha. En el captulo siguiente, cuando hablemos de
los objetivos, toda la informacin que tengamos sobre el proceso con-
tribuir a una mejor especificacin de los mismos.
Un repaso a las diferentes actividades que desarrollamos, analizando
cmo, quin, cundo y por qu de las mismas, puede ayudarnos a des-
cubrir desde trabajos innecesarios hasta duplicidad de alguno de ellos.
62
Captulo 8
Determinacin de objetivos
8.1 OBJETIVOS GENERALES
Suele ser comn en las fbricas orientar y delimitar los objetivos de

mantenimiento hacia una mayor capacidad de produccin al mnimo
coste. Sin embargo, el objetivo de cualquier empresa es obtener el m-
ximo beneficio y asegurarlo en el transcurso del tiempo. Aunque en un
principio parezca que se trata del mismo objetivo, asociando produc-
cin con beneficio, debemos matizar estos dos conceptos.
El beneficio en una empresa podemos determinarlo como la diferencia
entre el volumen de ventas y los costes fijos y variables. Toda aquella pro-
duccin que no seamos capaces de convertir en ventas no generar bene-
ficio, sino un coste, mientras est en nuestro poder. Mantenimiento, por
tanto, no deber asegurar la mxima produccin posible sino aquella que
el mercado demande y en el momento justo. Por otro lado, mantener la ins-
talacin slo con objetivos de produccin deja fuera temas importantes
como la calidad, la seguridad, el medio ambiente o la energa.
Cuando se habla de mnimo coste de mantenimiento suele hacer re-
ferencia a los costes tradicionales fijos y variables. Como vimos en el ca-
ptulo 5 existen otro tipo de costes no tan evidentes pero que pueden su-
poner valores tan elevados como los tradicionales. Definamos el coste
integral de mantenimiento como la suma de los costes tradicionales y
los costes financieros y de fallo.
Vemos, por tanto, que los objetivos de mantenimiento no se pueden
limitar a una gran produccin y un presupuesto lo ms bajo posible, sino
que debemos tener en cuenta otros factores y, sobre todo, los objetivos
de la empresa.
Como definicin general del objetivo de mantenimiento podramos
decir: El objetivo de mantenimiento es garantizar la produccin nece-
saria en el momento oportuno con el mnimo coste integral.
Este objetivo general se transforma en acciones parciales susceptibles
de ser cuantificadas de una manera ms sencilla. Para perodos de tiempo
determinado es necesario fijar objetivos puntuales a cumplir que per-
mitan una valoracin continua sobre la gestin que se est realizando
del mantenimiento. La revisin de los objetivos parciales permite corre-
gir cualquier desviacin que se observe antes de que tome valores dif-
ciles de controlar.
63
8.2 OBJETIVOS CONCRETOS DE MANTENIMIENTO
Una vez aclarado que los objetivos de Mantenimiento deben ir siem-

pre paralelos a los de la empresa, podemos establecer seis conceptos u
objetivos parciales en los que englobaramos acciones concretas, como
pueden ser:
1) Produccin mxima:
Mantener la capacidad de las instalaciones.
Asegurar la mxima disponibilidad de las instalaciones.
Reparar las averas con el mnimo tiempo y coste.
2) Mnimo coste:
Reducir al mximo las averas.
Alargar la vida til de las instalaciones.
Reducir el inmovilizado de repuestos en almacn.
Reposicin de los equipos en el momento adecuado.
Mantener unos costes anuales regulares.
Colaborar en la optimizacin y puesta al da de las operaciones
y los procesos.
Mantener la plantilla en el mnimo necesario y asegurar su pro-
ductividad.
3) Calidad exigida:
Mantener una marcha regular de la fabricacin sin paros ni dis-
torsiones.
Eliminar las averas que afecten a la calidad del producto.
Mantener en perfecto estado los equipos que aseguran la cali-
dad final del producto.
4) Conservacin de la energa:
Conservar en buen estado las lneas de vapor, los purgadores y
el aislamiento trmico de los equipos.
Mantener una marcha continua y regular de la maquinaria,
de modo que se eviten al mximo los paros y puestas en mar-
cha.
Controlar el rendimiento energtico de los equipos.
5) Conservacin del medio ambiente:
Asegurar la estanqueidad de los elementos susceptibles de pro-
ducir fugas contaminantes.
Evitar averas que paralicen las instalaciones correctoras de po-
sibles poluciones.
6) Higiene y seguridad en el trabajo:
Asegurar que el funcionamiento de los equipos sea el adecuado.
Mantener las protecciones de los equipos.
Informar y formar al personal de los posibles riesgos de acci-
dentes y la prevencin de los mismos.
64
Determinacin de objetivos
Como vemos tras esta lista de acciones, la misin de Mantenimiento

no puede reducirse simplemente a reparar las averas. Estos objetivos ge-
nerales deben adaptarse a cada tipo de industria y a cada momento.
Intentar conseguir todos estos objetivos simultneamente sera lo
mismo que conseguir un nico objetivo: calidad total de mantenimiento.
La calidad total en mantenimiento se entiende como una manera de
actuar que conduzca a la eliminacin de cualquier tipo de fallo, tanto
de los equipos como de la organizacin, para lograr la mxima satisfac-
cin de nuestro cliente.
Lgicamente, la satisfaccin se producir cuando seamos capaces de
adelantarnos a cualquier fallo en lugar de esperar a que se produzca.
8.3 LAS PRIORIDADES EN LOS OBJETIVOS
Aunque todas las acciones que emprendamos busquen conseguir la

calidad total de mantenimiento, no todas pueden conseguirse a la vez.
Para seguir un proceso lgico de avance en los objetivos, podemos
distinguir tres perodos al final de los cuales deberan haberse conse-
guido unos objetivos para poder alcanzar los restantes. Los tres perodos
y sus objetivos seran:
A corto plazo: Reparacin de averas con el mnimo tiempo, mnimo
coste y calidad necesaria.
A medio plazo: Marcha regular de las instalaciones con el mnimo coste.
A largo plazo: Mantener en buen estado las instalaciones, alargando su
vida til con los mnimos medios humanos y materiales.
El hecho de alcanzar uno de estos objetivos no es suficiente si no ase-
guramos que se seguir cumpliendo. Debemos, portante, alcanzar y ase-
gurar cada objetivo parcial antes de emprender la bsqueda de otro
nuevo.
Estas acciones, tal y como aqu estn expresadas, no dejaran de ser
un propsito de intenciones si no se cuantifican y controlan continua-
mente. Es necesario utilizar parmetros como los definidos en el cap-
tulo 3 Diagrama de tiempos de una instalacin y en el captulo 5 Cos-
tes de mantenimiento, para poder evaluar la gestin y el cumplimiento
de objetivos.
Algunas de las acciones aqu reflejadas parecen enfrentarse a objeti-
vos parciales, como por ejemplo el econmico. Si se analiza realmente
el coste que supone para la empresa las prdidas energticas o los acci-
dentes, por citar algunos de ellos, se demuestra que las prdidas que oca-
sionan son mayores que el coste que supondra evitarlos.
Todas estas acciones deben entenderse y valorarse en funcin de lo
que afectan a la empresa, otorgndoles la prioridad que les corresponda.
65
Captulo 9
Gestin de los recursos humanos
de mantenimiento
El desarrollo de la tcnica ha permitido sustituir tareas de produccin

que habitual mente realizaban las personas por procesos automticos. En
mantenimiento, sin embargo, la tcnica no ha podido eliminar al mismo
nivel la componente humana en las reparaciones.
La tcnica permitir mejorar las herramientas y tiles de trabajo, as
como la informacin para la deteccin de averas pero, en cualquier
caso, deber ser una persona la que realice la reparacin.
Por esta razn se debe tener un especial cuidado en la gestin del per-
sonal de mantenimiento, desde su contratacin hasta la asignacin de
los trabajos.
En este captulo vamos a ver las diferentes especialidades necesarias
para desarrollar el mantenimiento, el organigrama, las diferentes formas
de contratacin y la productividad.
9.1 ESPECIALIDADES NECESARIAS
Las especialidades bsicas de mantenimiento son tres: mecnica, elc-

trica e instrumentista. Cada una de estas se descompone a su vez en va-
rias subespecialidades. En la tabla 9.1 se pueden ver las ms habituales.
Adems de stas existen otras subespecialidades que pueden ser nece-
sarias y que no se engloban en las anteriores.
En la prctica, y segn el tipo de instalacin, no ser operativo tener
especialistas de todos los tipos. Cuando la carga de trabajo no justifique
tener en plantilla alguna de las especialidades, tenemos dos opciones:
convertir nuestro personal en polivalente o contratar la especialidad tem-
poralmente apoyndonos en empresas de servicios. Esta ltima opcin
la veremos ms adelante.
En determinadas pocas se buscaba a personas formadas en una nica
especialidad e incluso en un nico tipo de mquina. En nuestros das el
intento de mejora de la productividad ha motivado la aparicin del con-
cepto de polivalentes. As, para una especialidad como la mecnica no
slo se buscan profesionales capaces de reparar cualquier tipo de m-
quina, sino tambin que dispongan de conocimientos de otras especia-
67
Tabla 9.1
lidades como la electricidad o electrnica. Esta polivalencia viene apo-

yada incluso desde las escuelas de formacin, en las que la especialidad
electromecnica es una realidad.
Fomentar cierto grado de polivalencia en el personal influye en varios
aspectos como la optimizacin de la plantilla. Un operario electrome-
cnico ser capaz no slo de realizar las reparaciones mecnicas, sino
68
Gestin de los recursos humanos de mantenimiento
tambin gran parte de las elctricas. De esta manera se simplifica el n-

mero de intervinientes en una reparacin, ganando en productividad.
Por otra parte, conseguir que el personal se convierta en polivalente
exige un esfuerzo en la formacin. sta debe ir enfocada, en principio,
a aspectos generales de las otras especialidades y, posteriormente, a los
detalles de las reparaciones tpicas que podrn afrontar.
Para determinar la plantilla necesaria de mantenimiento, se debe estudiar
la importancia de los trabajos y su frecuencia, as como el tipo de instala-
cin y su tamao. Como referencia podemos tomar los ratios de las tablas
9.2 y 9.3 en las que se muestra la relacin entre el personal de produccin
y el de mantenimiento para varios sectores empresariales y la proporcin
entre las especialidades elctrica y electrnica frente a la mecnica.
9.2 EL ORGANIGRAMA DE MANTENIMIENTO
La organizacin del servicio de mantenimiento dentro del organigrama

general de la empresa se ha ido desarrollando paralelamente a la evo-
lucin tcnica de las instalaciones.
En las empresas pequeas o poco evolucionadas el servicio de man-
tenimiento se encuentra englobado en la misma lnea que los servicios
de produccin, dependiendo por lo tanto del mismo responsable. El n-
Tabla 9.2
69
Tabla 9.3
mero de empleados dedicados al mantenimiento no justifican un de-

partamento independiente y normalmente dependen del jefe de pro-
duccin (fig. 9.1).
Para empresas medias o ms evolucionadas, el mantenimiento se se-
para de la lnea de produccin teniendo un responsable al mismo ni-
vel que el de produccin y ambos dependiendo de un responsable tc-
nico comn. Cuando las instalaciones van creciendo se necesita un
personal de mantenimiento ms especializado y numeroso. Sus actua-
ciones no slo deben depender del jefe de produccin sino de una je-
rarqua superior que indique las directrices generales de actuacin (fi-
gura 9.2).
Por ltimo, para grandes empresas, los servicios de produccin y man-
tenimiento dependen de la direccin teniendo ambos una entidad im-
portante e independiente jerrquicamente.
Como vemos, el tamao de la empresa juega un papel decisivo para
la organizacin del mantenimiento. Sin embargo, con las nuevas insta-
laciones ms tecnificadas, la optimizacin de las organizaciones, las re-
ducciones de plantillas, los nuevos modelos de empresa, etc., las orga-
nizaciones tanto de produccin como de mantenimiento se van
adaptando a estos cambios.
70

en una empresa
pequea.
Las nuevas tendencias en organizacin de las empresas pasan por eli-

minar los lmites histricamente marcados entre mantenimiento y pro-
duccin. Las razones son principalmente tres:
1) Desaparicin de los stocks.
2) Necesidad de rentabilizar las inversiones en instalaciones.
3) Menor carga de trabajo de la divisin de produccin debido a la
automatizacin.
El hecho de no tener stocks de productos terminados ni de productos en
elaboracin, debe estar apoyado por la seguridad de producir lo necesa-
rio en cualquier momento. Una avera imprevista originara la prdida de
un pedido o, por lo menos, una degradacin de la imagen de la empresa.
Por otro lado, las inversiones altas en automatizacin de las empresas
obligan, para su rentabilidad, a acercarse a las producciones nominales

en empresas medias
o evolucionadas
71
de las instalaciones. Las averas disminuyen la disponibilidad de los equi-

pos y, por tanto, los beneficios.
La mayor automatizacin permite a los responsables de produccin
dedicar ms tiempo a sus propias instalaciones, involucrndose en el
mantenimiento de las mismas.
En las lneas de produccin automatizadas, las funciones y el perfil del
personal van evolucionando de la siguiente manera:
a) La funcin de fabricar exige mayor polivalencia en el proceso de
produccin, colaboracin con el equipo de mantenimiento e in-
cluso asumiendo funciones de ste.
Los operarios de produccin ven cada da como su trabajo va pa-
sando a tareas de supervisin, cambio de utillajes e incluso tareas de
mantenimiento. La mayor disponibilidad de tiempo de estos opera-
rios en relacin a tiempos pasados, les permite asumir pequeas ta-
reas que podramos definir como primer escaln de mantenimiento.
Cuando hablbamos de las averas veamos que la misin del ope-
rario de produccin era fabricar el mayor nmero de unidades posi-
ble por unidad de tiempo y que, por tanto, apenas prestaba atencin
al buen funcionamiento de la mquina. En caso de detectar cualquier
anomala, lo normal era continuar mientras no afectaba a la pro-
duccin. El operario, ahora tiene mayor conciencia de que la canti-
dad de produccin y la calidad dependen del estado de la mquina.
b) La funcin de mantener requiere mayor cualificacin de los profe-
sionales ante equipos ms sofisticados, mayor conciencia de que el
fallo en un equipo detiene la lnea productiva o reduce la calidad exi-
gida al producto. Por otra parte se ve liberado de operaciones poco
complicadas al estar apoyado por el personal de produccin. Las m-
quinas estn sometidas a un riguroso control y cualquier pequea
anomala le es comunicada inmediatamente para su correccin.
c) La funcin de controlar y medir pasa a ser responsabilidad de cada
individuo detectando y corrigiendo las anomalas que se producen,
dentro de sus posibilidades.
d) La funcin de mandar a travs de una lnea jerrquica evoluciona
a un trabajo en equipo liderando mediante la motivacin y la ani-
macin.
Todos estos cambios, tanto en el entorno como en las propias funcio-
nes conducen a responsabilizar al operario de fabricacin no slo de un
volumen de produccin sino tambin de su puesto de trabajo. De esta
manera, el buen funcionamiento de los equipos ya no slo es responsa-
bilidad de mantenimiento sino una responsabilidad compartida.
Las ventajas que se obtienen involucrando al personal de produccin
en el mantenimiento de las instalaciones son varias. La primera es que el
personal de produccin evitar cualquier tipo de maniobra con el equipo
que pueda causarle un avera. Tambin se preocupar de que a su equipo
se le haga el mantenimiento preventivo necesario para evitar paradas ines-
72
peradas. Cualquier anomala que detecte la comunicar inmediatamente

a Mantenimiento para evitar un fallo posterior. Los engrases y otras tareas
rutinarias se realizarn en el momento ms oportuno y de una manera
ms eficaz. Por otro lado, Mantenimiento se libera de una serie de tareas
que no necesitan una especial preparacin para ejecutarlas. Adems, el
mayor contacto que se establece con el personal de produccin conlleva
un mayor conocimiento del equipo durante su funcionamiento, lo cual
permite predecir las averas con mayor facilidad.
Este hecho implica que la organizacin de mantenimiento se adapte
tambin a estas nuevas tendencias para poder dar el servicio corres-
pondiente.
Podemos definir el primer escaln de mantenimiento como el corres-
pondiente a los trabajos bsicos y mnimos a realizar sobre las instala-
ciones. A este nivel perteneceran entre otros:
Deteccin de ruidos.
Observacin de posibles holguras aprovechando los cambios de
utillaje.
Sustitucin de piezas de desgaste.
Observar los niveles de engrase y rellenar si es necesario.
Engrasar los diferentes puntos acordados.
Localizar fugas en los circuitos y corregir si es posible.
Cambio de filtros.
Purga de circuitos.
Observar el estado de juntas de estanqueidad.
Reposicin de lmparas de incandescencia.
Limpieza exterior de los equipos.
Estos trabajos, tras un perodo de formacin, pueden realizarlos los
operarios de produccin. Junto con esta formacin pueden crearse los
correspondientes procedimientos o gamas de trabajo que especifiquen
lo mximo posible el alcance de cada una de estas actividades. Lgica-
mente, ante cualquier problema que aparezca en la realizacin de estos
trabajos, Mantenimiento debe apoyar desde su organizacin al personal
de produccin.
El segundo escaln de mantenimiento agrupara los trabajos que ne-
cesiten una mayor especializacin. Los trabajos de mantenimiento co-
rrectivo que diariamente aparezcan: desmontaje de equipos, ejecucin
de los trabajos de modificaciones, ejecucin del preventivo, etc. y el
apoyo al primer escaln.
El tercer escaln de mantenimiento podramos descomponerlo en dos
apartados: el de la logstica y el de ingeniera. La logstica tendra como
misin la gestin de los aprovisionamientos, tanto de materiales como
humanos, y la gestin de los medios necesarios para la ejecucin de los
trabajos y la gestin econmica de mantenimiento. La parte de inge-
niera sera la responsable de optimizar los diferentes mantenimientos
empleados, el estudio de las modificaciones necesarias para las optimi-
zaciones, formacin del personal del primer y segundo escaln, la pre-
paracin de la documentacin tcnica, el anlisis de las averas, etc.
73

de mantenimiento
en tres escalones.
Grficamente el organigrama de mantenimiento quedara como mues-

tra el esquema de la figura 9.3.
9.3 TIPOS DE CONTRATOS
En mantenimiento suele ser prctica habitual recurrir a empresas de

servicios especializadas para la realizacin de los trabajos. Estas empre-
sas pueden abarcar desde la asistencia tcnica de los equipos adquiri-
dos hasta empresas destinadas a mantenimiento sin ninguna relacin con
los equipos instalados.
La utilizacin de estas empresas est justificada por dos razones prin-
cipales. La primera es que determinados equipos poseen un grado de
complejidad o responsabilidad que obligan a contactar con especialis-
tas para ejecutar la reparacin. Estos especialistas suelen pertenecer a
las empresas que suministraron los equipos. Pueden existir razones jus-
tificadas para crear estos especialistas dentro de la plantilla del personal
de mantenimiento (por ejemplo, si existe un nmero elevado de equi-
pos instalados), pero en la mayora de los casos no se justificar. La otra
razn para trabajar con empresas de mantenimiento se basa en la dife-
rente carga de trabajo a lo largo del ao. El incremento de averas en de-
terminadas pocas o bien la necesidad de realizar paradas de fbrica
puntuales para operaciones de mantenimiento suponen la necesidad de
un nmero elevado de recursos que no se justifica tenerlos en plantilla.
Los diferentes tipos de contratos que suelen utilizarse con empresas
de servicios pueden resumirse en los tres que se citan a continuacin.
Contratos por administracin

El contrato establece un precio por hora para cada especialidad y ca-
tegora contratada sin entrar en los detalles del trabajo que realizarn. El
74
contrato se puede establecer para un perodo de tiempo en el que se de-

sarrollarn varios trabajos (por ejemplo una parada general de fbrica),
o bien para un trabajo concreto. En cualquier caso, se fijar el nmero
medio de efectivos durante el perodo con un margen para puntas de tra-
bajo. La facturacin se establece en funcin de las horas trabajadas por
cada especialidad.
Contratos por precio unitario

En este caso el contrato establece un precio por unidad de trabajo. La
unidad puede ser metros cuadrados, metros lineales, etc. Se trata de des-
componer la globalidad del trabajo en determinadas unidades medibles.
Un caso tpico puede ser un contrato de pintura en el que se fija el precio
por metro cuadrado. La facturacin se realiza tras la medicin de los me-
tros cuadrados pintados. En este caso no se fijan los recursos humanos que
la empresa aportar, sino la cantidad de trabajo a realizar. Este tipo de con-
tratos se utiliza para volmenes de trabajo importantes y repetitivos.
Contratos a precio fijo

En este caso se contrata la realizacin de un trabajo, especificado de
antemano, por un importe acordado. En el contrato se acotan las res-
ponsabilidades de cada parte contratante. Al igual que en el caso ante-
rior, los recursos humanos necesarios los fija la empresa que realizar el
trabajo. Esta modalidad puede utilizarse tanto para trabajos que slo se
realizan una vez, por ejemplo nuevas construcciones, como para traba-
jos repetitivos, desmontaje y montaje de una mquina.
La principal caracterstica de estos contratos es que la propiedad slo
supervisa las ejecuciones sin tener mando directo sobre los operarios del
contratista. A excepcin del primer caso, la productividad del personal
es ms importante para el beneficio de la empresa contratada que para
el nuestro, dado que el precio est fijado de antemano.
Si analizamos qu diferencias existen entre trabajar con personal pro-
pio o con cualquiera de los contratos que hemos visto tendremos:
El personal propio es capaz de realizar un nmero de horas cons-
tantes a lo largo del ao, y cuando la carga de trabajo es superior
a esta capacidad, no hay posibilidad de realizarla. Entonces pode-
mos optar por aumentar la plantilla, pero cuando la carga de tra-
bajo descienda nos encontraremos con una plantilla excesiva. En
estos casos la utilizacin de cualquiera de los contratos que hemos
visto resulta mucho ms rentable que la contratacin de personal
propio, dado que la facturacin se hace por el trabajo que realizan.
Para algunas especialidades la carga de trabajo ser menor que
el equivalente horas por ao de una persona. Puede optarse por
contratar una empresa de servicios para la realizacin de los tra-
bajos de esta especialidad solamente en el momento que se ne-
cesiten.
Otro aspecto que debe tenerse en cuenta es el de los perodos de
vacaciones. Para el personal de plantilla debemos tener en cuenta
75
los perodos de vacaciones en los que se reducir la capacidad de

trabajo. Cuando los trabajos estn contratados este problema no se
plantea.
El personal de empresas de servicios puede ser diferente para cada
trabajo, lo que en ocasiones puede ser un inconveniente si las ins-
talaciones o procedimientos de trabajo son complejos.
Desde el punto de vista econmico podemos calcular cul es la rela-
cin entre la plantilla propia y la de personal exterior. As, si represen-
tamos la carga de trabajo de mantenimiento para un ao mes a mes en
horas-hombre, obtenemos un grfico como el de la figura 9.4.
Podemos calcular la funcin aproximada a la que corresponden estos
valores. Para nuestro caso tomaremos la recta de regresin, as se mues-
tran las cargas de trabajo para cada mes ordenadas de menor a mayor y
la correspondiente recta de regresin (fig. 9.5). La carga mnima la re-
presentaremos por Cm y la mxima por CM.
Para la realizacin de esta carga de trabajo podemos optar por tres
modelos. El primero sera tener una plantilla suficiente para hacer frente
a toda la carga de trabajo, el segundo que todos los trabajos los realiza-
ran empresas de servicios con los contratos que hemos visto y, por l-
timo, una combinacin de los tipos anteriores.
Cuando el precio medio por hora del personal de plantilla es superior
al precio medio hora de las empresas de servicios, no cabe duda de la
necesidad de utilizar, en la totalidad o en parte, los servicios de estas
empresas. Cuando estamos ante el caso contrario (el precio medio por
hora del personal de plantilla es inferior al de las empresas de servicios)
Figura 9.4.
76
Figura 9.5
tambin podemos demostrar que resulta ms interesante contratar parte

de los trabajos.
Vamos a calcular el coste de la mano de obra en los tres casos apo-
yndonos en las figuras 9.4 y 9.5.
1) Todo el trabajo lo realiza el personal de plantilla
Supongamos que la contratacin se realiza para todo el ao y que el
precio medio de la hora resulta PP. Para poder hacer frente a la carga de
cada mes deberemos tener personal suficiente para realizar los trabajos
el mes de mayor carga, esto es CM. El coste total de la mano de obra po-
demos calcularlo como:
2) Todo el trabajo lo realizan empresas de Servicios

Supongamos que en este caso el precio medio por hora resulta PC y
que slo se les factura por las horas trabajadas. El coste total de la mano
de obra ser:
donde Cn representa la carga de trabajo para cada mes.

Si comparamos estas dos opciones, la decisin de una u otra opcin
no slo vendr dada por el precio medio por hora de cada uno de los
casos sino por la distribucin de la carga de trabajo.
77
Cuando la distribucin de carga de trabajo es uniforme, el costo m-

nimo se obtendr con la opcin que suponga un precio medio por hora
mnimo. Cuando la distribucin presenta grandes diferencias entre los
perodos de mxima y mnima actividad, incluso con precios medios por
hora mayores para empresas de servicio, puede ser interesante esta op-
cin. Veamos la tercera opcin suponiendo que el precio medio por hora
de las empresas de servicios es mayor que el del personal de plantilla.
3) El trabajo se realiza de una forma mixta Plantilla-Empresas de Servi-
cios
Para calcular este caso supongamos que determinamos una plantilla
de personal propio capaz de realizar una carga de trabajo A. Tomando
como referencia la grfica de la figura 9.5 en la que se representa la recta
de regresin calculada anteriormente, el coste total de la mano de obra
ser la suma del coste del personal de plantilla CPms el de las empre-
sas de servicio Cc. Para calcular cada uno de estos costes utilizaremos
la ecuacin de la recta de regresin:
El coste del personal de plantilla vendr dado por:
y el coste de la mano de obra para las empresas de servicios por:
que representa el rea del tringulo que no cubre el personal propio, por
el precio medio de la hora de la empresa de servicios.
Si representamos estos dos costes para todos los posibles valores de
A, es decir, desde Cm a CM, as como el coste total de la mano de obra,
obtenemos la grfica de la figura 9.6. En ella observamos que existe un
punto de mnimo coste de la mano de obra; este punto podemos calcu-
larlo derivando el coste total respecto de la variable A, e igualando a
cero. Para este valor obtendremos el mnimo coste posible combinando
entre personal de plantilla y personal de empresas de servicios.
Como hemos podido demostrar, siempre que aparezcan puntas de tra-
bajo e independientemente de las diferencias de precios por hora me-
dios, ser interesante apoyarnos en empresas de servicios para realizar
parte del mantenimiento.
La siguiente cuestin a plantearnos cuando disponemos de empresas
de servicios capaces de ofrecer precios por hora medios, menores a los
del personal de plantilla, es si subcontratar todo el mantenimiento.
En un principio, el coste que supondra el mantenimiento de las ins-
talaciones mediante este sistema sera menor, pero debemos hacer va-
rias consideraciones.
78
Figura 9.6
Si todo el mantenimiento pasa a contratarse con una nica empresa,

corremos el riesgo de dejar nuestra instalacin (y, por tanto, nuestra ca-
pacidad productiva) en manos de una empresa con intereses distintos a
los nuestros. Para poder eliminar el personal de plantilla, el contrato debe
definir no slo los trabajos a realizar sino tambin el cumplimiento de
los objetivos de mantenimiento que se les traspasan, es decir, los nive-
les de disponibilidad mnimos exigidos.
Aunque econmicamente pueda resultar interesante, debemos tener en
cuenta sus posibles conflictos laborales, como es el caso de una huelga,
que podra ocasionar el paro de nuestras instalaciones sin tener posibili-
dad de actuar para resolver las diferencias. De la misma manera, se debe
tener en cuenta la solvencia y desarrollo de la empresa que contratemos.
En cualquier caso, siempre ser interesante tener un mnimo de plan-
tilla propia que sea capaz de cubrir las reparaciones mnimas o posibles
urgencias que aparezcan.
9.4 PRODUCTIVIDAD EN MANTENIMIENTO

En el caso del personal de produccin, cuando hablamos de produc-
tividad, la idea se asocia con un aumento de produccin en relacin al
tiempo. Su medicin es bastante sencilla cuando nos encontramos con
procesos definidos y experimentados donde las condiciones de trabajo
se mantienen prcticamente constantes. Para el caso de mantenimiento,
la idea en principio no es tan sencilla. Si tomamos como producto de
mantenimiento las reparaciones que efecta, hablaramos de producti-
vidad como el nmero de reparaciones realizadas por unidad de tiempo.
Sin embargo, las condiciones de trabajo de produccin y de mante-
nimiento son muy diferentes, as:
El personal de produccin tiene definido su trabajo con muy pocas
variaciones. El personal de mantenimiento slo tiene definida su es-
79
pecialidad y los trabajos que desempea pueden ser muy variados.

El hecho de estar definido permite optimizarlo en mayor grado que
teniendo un gran abanico.
El entorno de trabajo del personal de produccin es siempre el
mismo, por lo que le resulta familiar. Para el de mantenimiento es
siempre cambiante en funcin de donde tenga lugar la avera; esto
implica un movimiento de utillajes, un proceso de conocimiento
del lugar (anlisis de la instalacin), etc.
El trabajo individual del personal de produccin tiene poca de-
pendencia del de otras personas, y si la dependencia es importante
se establecen pequeos almacenes intermedios. Para el personal de
mantenimiento, su trabajo suele ser dependiente de otras especia-
lidades o necesidades como son los permisos de trabajo, los aisla-
mientos, gras, diferentes especialidades, los recambios, etc.
Si queremos buscar un parmetro que nos permita comparar diferen-
tes productividades o incluso cuantificarla de alguna manera, difcil-
mente podremos utilizar la relacin entre trabajo realizado y horas em-
pleadas. El resultado que se exige para el caso del personal de fabricacin,
tras las horas trabajadas, ser una determinada cantidad de produccin
con una mnima calidad. Desde el punto de vista de mantenimiento, de-
bemos comparar las horas de trabajo con los resultados obtenidos, que
en ningn caso son las reparaciones.
Los aspectos a comparar para poder hablar de productividad de man-
tenimiento sern:
Disponibilidad de la instalacin respecto a las horas empleadas en
su mantenimiento.
Coste integral de mantenimiento por horas trabajadas.
Nmero de incidentes-accidentes y su gravedad, por horas traba-
jadas.
Respecto a la disponibilidad, conviene desglosarla en la fiabilidad y
la mantenibilidad. En la fiabilidad puede ser ms representativo el tipo
de instalacin que las horas dedicadas a su mantenimiento. En el caso
de la mantenibilidad, la relacin con las horas trabajadas s puede ser
un factor que indique la mayor o menor rapidez en la realizacin de los
trabajos y la mejor o peor logstica empleada. Sin embargo, si trabaja-
mos para disminuir la relacin entre mantenibilidad y horas, slo ase-
guraremos una mayor rapidez en los trabajos pero, posiblemente, em-
peoremos la calidad de los mismos y la seguridad del personal.
Para poder tener en cuenta la calidad de los trabajos es necesario com-
parar las horas trabajadas con el coste integral de mantenimiento. Si la
calidad de las reparaciones desciende, se producirn paradas que oca-
sionarn un mayor coste de fallo y una nueva reparacin. El coste inte-
gral aumentar y los resultados globales empeorarn aun teniendo una
buena productividad.
Incluso con buenos resultados en la rapidez y calidad de los trabajos,
faltara por determinar otro factor unido a las personas, la seguridad. En
muchas ocasiones, las prisas para terminar un trabajo dejan a un lado las
80
medidas de seguridad necesarias, ocasionando incidentes y accidentes,

no slo para las personas sino tambin para las propias instalaciones.
Los parmetros utilizados para poder evaluar la seguridad en el tra-
bajo suelen ser el ndice de frecuencia IF y el de gravedad IG. El primero
refleja el nmero de accidentes en relacin a las horas trabajadas, lo que
demuestra realmente el nmero de accidentes. El ndice de gravedad
trata de reflejar mediante la relacin entre las jornadas perdidas y las tra-
bajadas, la gravedad de estos accidentes.
En cualquier caso, las acciones para mejorar cualquiera de estos pa-
rmetros pasan por que el personal quiera y pueda trabajar cada da me-
jor. En otras palabras, que el personal est motivado y formado para el
trabajo que se le asigna.
La motivacin del personal debe realizarse en dos vas: la eliminacin
de los aspectos desmotivantes y la potenciacin de los motivantes.
Como elementos desmotivantes podramos citar:
La organizacin de la empresa.
La supervisin.
Condiciones de trabajo.
El salario, etc.
Son factores que producen la desmoralizacin de las personas si no
se logran unos mnimos.
Como elementos motivantes podemos destacar:
El logro.
El reconocimiento.
El trabajo en s mismo.
La responsabilidad.
La promocin, etc.
Aun as, la escala de valores de cada persona resulta muy particular
como para que existan frmulas que permitan obtener logros importan-
tes con solo su aplicacin.
La formacin del personal es otro de los aspectos a tener en cuenta
para poder permitir que el personal realice sus trabajos con calidad.
Cuanto mayor sea esta formacin, ms capacitado estar el personal para
tomar decisiones ante pequeos problemas. Cuanto mejores profesio-
nales tengamos para la realizacin de los trabajos, no cabe duda que
mejor se desarrollarn.
81
Captulo 10
Los recambios de mantenimiento
En las empresas grandes suele existir un nico almacn gestionado por

algn departamento independiente de mantenimiento, generalmente el
de compras. Bajo el punto de vista del departamento de compras, se in-
tentar tener un almacn con el mnimo valor posible. Desde el punto
de vista de mantenimiento, interesar tener un almacn repleto de todas
las piezas que se puedan necesitar en un momento dado y con un stock
elevado. Lgicamente, la decisin a tomar ser la de la empresa, ante-
ponindola a la de cualquier inters de los departamentos.
El compromiso al que se debe llegar y en el que la Direccin debe es-
tar de acuerdo ser:
Tener el mnimo inmovilizado en el almacn y
Fijar un nivel mximo de rotura de los stocks.
El consumo de piezas de recambio para las reparaciones tiene una dis-
tribucin aleatoria del tipo Normal o de Poisson que dificulta su gestin.
En este captulo no pretenderemos hablar sobre la gestin de un al-
macn, pero s sobre los aspectos a tener en cuenta en los recambios de
mantenimiento. El primer paso es determinar y limitar los recambios que
podremos necesitar con mayor probabilidad, el segundo fijar los stocks
ptimos para cada recambio y, por ltimo, conseguir una gestin lo ms
eficaz posible.
10.1 SELECCIN DE LOS RECAMBIOS
La seleccin de las piezas que un da podremos necesitar con mayor

o menor probabilidad es un aspecto propio de mantenimiento. Desde el
punto de vista tcnico es necesario determinar los elementos que com-
ponen la instalacin e identificar cul es su forma de trabajo y su posi-
ble causa de fallo. Como vemos, es siempre la causa de fallo la que debe
marcarnos el comienzo de cualquier anlisis de mantenimiento.
Este estudio nos permitir no slo determinar los recambios sino tam-
bin conocer la mquina y su funcionamiento y estar preparados para
el da en que tengamos que intervenir.
Normalmente, los propios fabricantes de los equipos proponen una
serie de recambios para hacer frente a las reparaciones. El valor de los
recambios suele suponer entre un 3 y un 6% del valor del equipo. El pre-
83
ci de los recambios debe tenerse en cuenta como factor para la deci-

sin de compra de un equipo. No suele ser extrao que el precio de to-
das las piezas de un equipo supere el del equipo completo. Si el equipo
con sus recambios se negocia desde el principio, podrn obtenerse me-
jores ofertas.
Para ayudarnos en la identificacin de las piezas podemos utilizar la
siguiente agrupacin en funcin de su responsabilidad dentro del equipo:
1) Piezas sometidas a desgaste
A este grupo pertenecen las piezas de unin entre partes fijas y mvi-
les como son los rodamientos, cojinetes, casquillos, rels, contactos, he-
rramientas de corte, etc. El desgaste en este tipo de piezas se produce
por la erosin, la friccin o la abrasin. Tambin se deben considerar en
este grupo las sometidas a fatiga, cavitacin o corrosin como son las
tuberas, rodetes, etc. Son, en general, los elementos ms susceptibles
de presentar un fallo.
2) Piezas de regulacin y mando
Este grupo lo forman los elementos y piezas destinadas a controlar los
procesos y el funcionamiento de la instalacin: vlvulas, muelles, re-
sortes, bielas, etc. Son elementos sometidos generalmente a fatiga. Si
bien este tipo de elementos no est sometido a condiciones de trabajo
tan severas como el anterior, s presentan la caracterstica de ser las res-
ponsables del control de los equipos.
3) Piezas mviles
Son aquellas destinadas a transmitir los movimientos entre piezas o
aplicarlo al producto final: rboles, rotores, correas, poleas, ejes, etc.
Normalmente, estn sometidas a fatiga aunque su diseo compensa y li-
mita las posibilidades de fallo.
4) Piezas electrnicas
Son elementos con una fiabilidad grande: circuitos impresos, transis-
tores, fuentes de alimentacin, etc. La principal causa de fallos se basa
en sobretensiones, cortocircuitos, y calentamientos.
5) Piezas de estructura
Son elementos sometidos a condiciones de trabajo muy por debajo de
sus capacidades: bastidores, estructuras, soportes, etc. Su principal causa
de fallo se basa en acciones externas para las que fueron concebidas.
Esta agrupacin debe tomarse como orientacin dado que las condi-
ciones de trabajo de la mquina y su diseo pueden exigir, a determi-
nadas piezas, compromisos mayores que los esperados.
Analizando estos cinco grupos descubrimos que para poder hacer
frente a las reparaciones necesitaremos ms piezas del primer grupo que
del ltimo. Con un anlisis ms detallado del tipo de equipo y su diseo
podremos identificar realmente qu piezas necesitaremos desde un punto
de vista tcnico.
84
Para los equipos que tenemos en funcionamiento puede realizarse este

anlisis en cualquier momento y corregir los posibles errores cometidos
si no se tuvo en cuenta ningn criterio para seleccionar los recambios.
La ventaja que tendremos con los equipos en uso ser el poder compa-
rar, asegurarnos y corregir el anlisis terico con la realidad.
Otras conclusiones que pueden obtenerse de un anlisis como ste es
el de la unificacin de recambios. Muchos equipos utilizan elementos
similares pero de diferentes proveedores que pueden unificarse especi-
ficndolos correctamente. As mismo, en ocasiones, puede ser intere-
sante agrupar recambios y sustituirlos por uno que cubra toda la gama.
Por ejemplo una misma pieza que se utilice en varios equipos con tole-
rancias diferentes puede ser sustituida por la de menor tolerancia. Esta
prctica debe hacerse con cuidado de no cargar el almacn con pro-
ductos de calidades excesivas para el requerimiento necesario.
El siguiente paso que se nos plantea ahora es decidir si tener o no es-
tas piezas en el almacn y en qu cantidad.
10.2 FIJACIN DE LOS STOCKS
As como el paso anterior debe ser responsabilidad nica de los tc-

nicos de mantenimiento, en la fijacin de los stocks de almacn deben
intervenir tanto los usuarios de las mquinas como los responsables de
la compra de los recambios.
Una vez estudiada la mquina y sus puntos dbiles, debemos pasar a
fijar la responsabilidad que la mquina tiene en la cadena productiva. Esta
responsabilidad puede ser expresada en das mximos que la mquina
puede estar fuera de servicio para real izar las reparaciones. Lgicamente,
debern ser los usuarios de las mquinas quienes junto con mantenimiento
establezcan la categora de cada equipo. Produccin establecer el tiempo
mximo que puede prescindir del equipo y mantenimiento establecer
las necesidades de recambios para poder cumplir estos plazos.
Las categoras expresadas en tiempos de reparacin pueden ser tres:
Categora 1
Se trata de equipos o partes de ellos que deben quedar reparados en
el mnimo tiempo posible. Sern equipos que afecten a la produccin,
seguridad, calidad o medio ambiente de una manera importante y que
la prolongacin de su indisponibilidad ocasione graves daos econ-
micos o de riesgo. A este grupo pertenecen las seguridades de los equi-
pos, los contadores y, en general, los que producen cuellos de botella.
El tiempo mximo deseable para su reparacin ser un da.
Categora 2
Con esta categora se califican los equipos de una importancia menor
pero en los que su fallo no pueda prolongarse ms de una semana. Son
85
equipos en los que un fallo pueda reducir tolerablemente la cantidad de

produccin o presentar incomodidades en su funcionamiento que obli-
guen a cambios de la lnea de produccin.
Categora 3
En esta categora se agrupan los equipos no involucrados directamente
con la produccin como son las estructuras, edificios, o mquinas sin
importancia. El tiempo que pueden estar bajo indisponibilidad no preo-
cupa ni interfiere en exceso en el desarrollo normal del trabajo aunque
suponga una incomodidad. El tiempo de reparacin es mayor de una se-
mana.
Una vez fijados los tiempos mximos deseables de reparacin para
cada equipo, tendremos que determinar los stocks mnimos en almacn
para poderlos cumplir. Este paso es necesario realizarlo conjuntamente
con los responsables de aprovisionamientos.
En ciertos casos, el tiempo mximo de indisponibilidad obligar a te-
ner equipos duplicados, ya sea en el almacn o incluso instalados. Asi-
mismo, se pueden crear equipos estndar, como reductores, capaces de
servir de recambios a varias mquinas.
Para optimizar el nmero de recambios de cada pieza en el almacn
deben tenerse en cuenta otros factores relacionados con los plazos de
aprovisionamiento y la capacidad de reparacin y construccin de las
piezas.
Los aspectos a tener en cuenta para optimizar los stocks mnimos son
los siguientes:
Nmero de piezas en la instalacin

Ser necesario tener en cuenta tanto las piezas de cada mquina como
el nmero de mquinas de la instalacin, as como si una pieza puede
pertenecer a varias mquinas diferentes.
Precio de los recambios

Puesto que se trata de tener un almacn con un valor lo menor posi-
ble, el precio de las piezas formar parte en la decisin del stock de las
mismas.
Coste de la rotura de stocks

En la parte econmica no slo debemos tener en cuenta el precio de
los recambios sino el coste que puede suponer el no tenerlo.
Condiciones de trabajo
La utilizacin de las mquinas en cuanto a su capacidad nominal y a
las condiciones de trabajo que soportan, debe tenerse en cuenta como
86
relacin directa a la probabilidad de fallo. Deberemos diferenciar entre

equipos que trabajan a un ritmo constante y aquellos que soportan pi-
cos y valles muy diferenciados.
Tiempo de acceso a la pieza defectuosa

Para algunos equipos, el tiempo necesario de desmontaje hasta llegar
a la pieza defectuosa debe tenerse en cuenta como un tiempo a favor
del aprovisionamiento.
Piezas reparables
El siguiente aspecto ser si la pieza es o no reparable en funcin de la
posible rotura que puede aparecer. Tambin debe considerarse si la pieza
es posible construirla en nuestro taller o en alguno exterior dentro del
plazo previsto.
Stocks en proveedores
Algunos proveedores disponen de almacenes de piezas terminadas
que podemos utilizar como si fueran nuestro propio almacn. En estos
casos, y en funcin de la distancia a ese almacn, es posible el ahorrar-
nos tener en stock determinadas piezas.
Fabricacin nacional
El hecho de que el proveedor sea nacional mejorar los plazos de en-
trega que si se trata de uno extranjero que se encuentre a mayor distan-
cia y con unas fronteras que atravesar. Este aspecto, de todas formas, est
siendo cada vez menos importante con los actuales medios de transporte
y la supresin de aduanas.
Materiales especiales
Materiales como aleaciones especiales en los que al tiempo de fabri-
cacin de las piezas se une el del aprovisionamiento de las materias pri-
mas.
Tecnologas especiales
Procesos de fabricacin de las piezas no disponibles en plazos cortos
o que necesitan tecnologas que el mercado no ofrece con facilidad.
10.3 GESTIN DE LOS STOCKS
Una vez definidos los recambios necesarios para las reparaciones y el

stock mnimo deseable en el almacn, debemos gestionar el aprovisio-
namiento con unos objetivos. Aunque la gestin dependa normalmente
de otro departamento, los objetivos deben ser acordados entre ambos.
87
Dadas las diferentes caractersticas que presentan cada uno de los re-
cambios, no podremos hacer el mismo tipo de gestin para todos. Po-
demos agrupar los recambios de mantenimiento en cuatro categoras:
Recambios de consumo
Son aquellos recambios y materiales generales vlidos para multitud
de equipos. Como ejemplos podran citarse los rodamientos normales,
correas de transmisin, rels, fusibles, tornillera, arandelas, perfiles, ce-
mento, arena, chapas, discos de muelas, electrodos, etc. Estos recambios
suelen tener un consumo elevado, un precio bajo o moderado y un plazo
de entrega corto.
Repuestos especficos
A este grupo pertenecen las piezas propias de los equipos: bielas, ro-
detes, cilindros, rodamientos especiales, etc. Aunque es difcil generali-
zar las caractersticas de este grupo al estar relacionado con el tipo de
equipo al que pertenecen, podemos decir que son recambios con un
consumo moderado, un precio medio-alto y plazo de entrega cada vez
ms largo al ir eliminando todas las empresas fabricantes sus almacenes.
Recambios de seguridad
A este grupo pertenecen aquellas piezas o equipos imprescindibles
para el funcionamiento de la fbrica y cuyo plazo de entrega es amplio.
Normalmente son elementos de coste elevado y consumos muy bajos.
Casos tpicos son el rodete de una turbina, motores especiales, etc.
Material obsoleto
Se trata de los recambios pertenecientes a equipos fuera de servicio o
recambios que han sido sustituidos por otros ms modernos. La tenden-
cia general es conservar estas piezas en previsin de que un da puedan
servir para alguna reparacin.
Para los dos primeros grupos, los parmetros que pueden definir la
gestin son el inmovilizado, la calidad de servicio y el ndice de rota-
cin.
El inmovilizado del almacn de repuestos puede relacionarse con la
inversin de la instalacin a mantener obteniendo un coeficiente:
donde: IA, inmovilizado del almacn de recambios; II, inmovilizado de

la instalacin a mantener
Este coeficiente se muestra en la tabla 10.1 para diferentes sectores
productivos.
88
Tabla 10.1
Las acciones que mantenimiento puede realizar para disminuir este

valor son principalmente dos: fijar los recambios y sus stocks como he-
mos descrito y desprenderse de aquellos recambios obsoletos o perte-
necientes a mquinas fuera de servicio.
La calidad de servicio para un perodo se define como la relacin en-
tre los recambios solicitados y servidos frente al total de los solicitados.
La calidad de servicio debe fijarse entre mantenimiento y el almacn y
estar aceptada por la direccin.
donde: CS, calidad de servicio; RS, recambios servidos; RD, recambios

demandados.
De los diferentes valores que puede tomar este coeficiente se acepta
un 96% como valor ptimo. Porcentajes mayores indican un exceso de
stocks en el almacn que, en muchos casos, puede justificarse para me-
jorar el servicio. Valores inferiores a este 96% afectan tanto a la calidad
del servicio como a aumentar los costes de fallo. Lgicamente existe un
rango particular para cada empresa, que debe concretarse.
El ndice de rotacin para un perodo se define como la relacin en-
tre las salidas de almacn con el stock medio para ese perodo. Mate-
mticamente:
89
donde: IR, ndice de rotacin; S, salidas de almacn; E, existencias me-

dias durante el perodo; n, nmero de meses del perodo
El ndice de rotacin nos dar un idea del acierto obtenido con la fi-
jacin de los stocks de cada recambio. Valores del orden del 1,25 se
consideran ndices de rotacin normales. Valores superiores indicarn
una mejor gestin al adquirir los recambios de una manera ms sincro-
nizada con el consumo. Valores inferiores a los normales indican que
tenemos exceso de recambios que no utilizamos y que suponen un coste
para la empresa.
90
Captulo 11
Aplicacin y optimizacin
de los diferentes tipos
de mantenimiento
En este captulo vamos a ver cmo desarrollar los diferentes tipos de

mantenimiento que hemos visto en los captulos anteriores.
Empezaremos por el mantenimiento correctivo para ir dando paso a
los diferentes mantenimientos preventivos-predictivos.
11.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Cuando hablbamos de este tipo de mantenimiento nos referamos a

que se utilizaba despus de la avera. Las principales operaciones que
realiza son: el desmontaje y montaje de piezas o conjuntos averiados y
su posterior reparacin, los ajustes y reglajes, la reconstruccin de ma-
quinaria, la ejecucin del mantenimiento modificativo, etc. En resumen
podemos decir que es la parte ejecutante de mantenimiento.
El correctivo puede aparecer por las averas que surgen en la instalacin
o bien a requerimiento de los otros tipos de mantenimiento. En el primer
caso su actuacin sera de manera aleatoria en funcin del estado de las
mquinas y en la segunda aparecera de una manera programada.
Los niveles de reparacin que efecta pasan desde la reparacin pro-
visional para poder continuar trabajando, hasta la reparacin definitiva
evitando la causa de la avera.
Para la organizacin de este tipo de mantenimiento debe tenerse en
cuenta, por tanto, su carcter aleatorio y el programado. En cualquiera
de los dos casos, la manera de optimizarlo pasa por la preparacin de
los trabajos a realizar.
Aunque cada avera es diferente a la siguiente, las operaciones de des-
montaje y montaje de la totalidad o partes de la mquina son siempre
las mismas. As mismo, existen reparaciones tipo que se emplean en
diferentes equipos. Basndose en estas dos caractersticas, podemos rea-
lizar gamas de trabajo y procedimientos de reparacin.
Las gamas de trabajo consisten en la descomposicin del trabajo en
las diferentes operaciones que conlleva. Para cada operacin se describe
91
la especialidad que lo realiza, los utillajes y medios necesarios y los ma-

teriales de recambio.
Los procedimientos de reparacin se basan en describir las tcni-
cas empleadas normalmente para cada tipo de avera y que pueden
emplearse en varios equipos. Como ejemplos sirven los procedi-
mientos de soldadura de diferentes materiales, el procedimiento de
alineacin de mquinas, procedimiento de apriete de tornillos y es-
prragos, etc.
La realizacin de las gamas de trabajo debe ser una labor en equipo
entre los operarios y los tcnicos, dado que unos son los que realizarn
el trabajo y los otros los que lo supervisarn. En cuanto a los procedi-
mientos, deben ser los tcnicos quienes los elaboren y den a conocer a
todo el personal.
Antes de comenzar un trabajo se debe coger la correspondiente gama
de montaje y desmontaje as como los posibles procedimientos a utili-
zar. Con esta documentacin prepararemos las piezas de recambio, los
utillajes, etc. Esta operacin de preparacin pueden realizarla los pro-
pios operarios encargados del trabajo o bien un equipo destinado al
efecto.
La preparacin requiere un tiempo adicional antes de la realizacin
que supone un coste aadido al trabajo. En funcin del tipo de trabajo,
este coste se compensar con una menor duracin de la ejecucin pero
para otros trabajos no ser rentable. Si observamos la grfica de la figu-
ra 11.1 en la que se representa el coste de un trabajo preparado y sin
preparar en funcin de la duracin, observamos que existe una duracin
a partir de la cual es rentable preparar el trabajo.
Figura 11.1
92
Aplicacin y optimizacin de los diferentes tipos de mantenimiento
Si analizamos todos estos trabajos podemos dividirlos en dos grupos,

los sencillos y los complejos. Los sencillos corresponden a trabajos de
corta duracin que pueden ser ejecutados en el propio lugar de la ave-
ra y que no precisan de varias especialidades. Estos trabajos son apro-
ximadamente el 70% del total y su costo representa el 30%. Los traba-
jos complejos son aquellos que presentan una duracin mayor a 8 horas
y en los que estn involucradas varias especialidades. Este tipo de tra-
bajo supone un 30% y su coste se eleva al 70%.
Por otra parte podemos agrupar los trabajos por el grado de urgencia
para su realizacin. Establecemos las cuatro categoras que aparecen en
la tabla 11.1.
Tabla 11.1
La unin de estos dos conceptos, tipo de trabajo y urgencia, defini-

r qu trabajos debemos preparar total o parcialmente y cules no (ta-
bla 11.2).
Tabla 11.2
La preparacin parcial consiste en repasar mentalmente las diferentes

operaciones y analizar al menos los materiales necesarios y las especia-
lidades que intervienen. La preparacin total exige realizar por escrito el
desglose de las operaciones y la lista de materiales y utillajes, as como
el planning con las diferentes especialidades y la duracin de las ope-
raciones. Parte de este trabajo puede estar hecho si se han desarrollado
gamas de trabajo y procedimientos.
Por otra parte, muchos de los trabajos de mantenimiento correctivo
pueden pasarse a mantenimiento de uso. Con esta poltica, como hemos
93
visto en el captulo de organizacin, no slo liberamos de carga de tra-

bajo al mantenimiento correctivo sino que se realiza un mantenimiento
ms eficaz.
11.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Recordando los diferentes mantenimientos preventivos que se utilizan

tenemos el hard time, el mantenimiento de uso y el predictivo.
En el captulo 7 hemos visto un anlisis de las empresas en las que se
recomienda aplicar un mantenimiento preventivo. Tambin analizamos,
de manera general, una clasificacin de la prioridad de los equipos.
En este apartado vamos a seleccionar los equipos en los que inte-
resa realizar mantenimiento preventivo y cul de los diferentes tipos
aplicar.
11.2.1 Seleccin de equipos
Para aplicar el mantenimiento preventivo debemos seleccionar los

equipos donde, en principio, resultar rentable su utilizacin. Recor-
dando las tres categoras que definamos tendremos que, para los equi-
pos que pertenecan a la primera categora, resulta interesante la apli-
cacin del preventivo. Estos equipos eran los que tenan una relacin
directa bien con la seguridad o con la produccin y su calidad. En estos
casos est claro que no slo se debe buscar una rentabilidad econmica
del mantenimiento preventivo sino una mayor garanta en la calidad,
produccin y seguridad.
Para los otros dos grupos, es necesario demostrar una cierta rentabili-
dad econmica en la utilizacin del mantenimiento preventivo.
Para determinar si se aplica el mantenimiento preventivo en estos gru-
pos e incluso en que medida, podemos calcular y representar los costes
de mantenimiento preventivo frente a los de mantenimiento correctivo
y de fallo.
Supongamos un equipo al que slo realizamos el engrase y el cambio
de aceite; el coste de mantenimiento preventivo lo consideraremos nulo.
El coste de mantenimiento correctivo y de fallo vendr dado por la can-
tidad A0.
Si aumentamos la cantidad de mantenimiento preventivo, por ejem-
plo con anlisis de vibraciones, tendremos un coste de preventivo B1
y un coste de fallo y correctivo A1 Lgicamente este coste A1 descen-
der si con el mantenimiento preventivo logramos reducir el coste de
fallo.
Si seguimos aumentando las operaciones preventivas hasta la revisin
completa del equipo, iremos obteniendo una serie de valores de los dos
costes, el preventivo y el correctivo ms el de fallo.
94
En el coste del preventivo debe tenerse en cuenta tambin el coste de

la parada del equipo para realizar este mantenimiento.
Si representamos todos estos valores obtendremos unas curvas como
las que se muestran en la figura 11.2. El coste total preventivo, correc-
tivo y de fallo tendr un punto mnimo. ste marcar la cantidad de man-
tenimiento preventivo que debemos aplicar para obtener un coste inte-
gral ptimo.
El punto de coste integral mnimo puede no coincidir exactamente con
una cantidad de mantenimiento preventivo. En este caso, para industrias
de proceso, interesar aplicar el mantenimiento preventivo situado a la
derecha del punto ptimo. Para industrias de trabajo intermitente o inte-
rrumpido, nos inclinaremos por el punto preventivo situado a la izquierda
del punto ptimo a excepcin de las mquinas cuello de botella.
11.2.2 Tipo de preventivo a aplicar
Cuando describamos los diferentes tipos de mantenimiento preven-

tivo, hablbamos del hard time como una revisin completa del equipo
con objeto de dejarlo en situacin de cero horas de funcionamiento. En
esta revisin se cambiaban sistemticamente ciertos componentes del
equipo por estar cerca del final de su vida til. El problema que se nos
presenta en este mantenimiento es el de desaprovechar cierta vida resi-
dual de los componentes.
Si suponemos una determinada pieza que el fabricante nos garantiza
una duracin entre V2 y V2 horas de trabajo. La diferencia entre estos dos
valores la podemos denominar oscilacin de la vida probable R.
Figura 11.2
C1 C2
95
Si R es mucho menor que V1, las oscilaciones de vida por encima de

la menor vida probable sern pequeas. Si optamos por un cambio sis-
temtico de la pieza cuando alcance las V, horas de funcionamiento no
estaremos desperdiciando vida residual del componente.
En caso de que R sea mucho mayor que V1 si realizamos el cambio
al alcanzar ese valor, la probabilidad de que estemos desaprovechando
vida residual del componente es elevada. Por otra parte, slo tenemos
garanta de que la pieza alcanzar V1 horas de funcionamiento. En este
caso ser mejor optar por un mantenimiento preventivo de la pieza en
lugar de cambiarla sistemticamente. Se puede establecer un programa
de revisin de esta pieza y cambiarla cuando aparezcan sntomas de de-
terioro.
11.3 RENOVACIN O RECONSTRUCCIN DE EQUIPOS
Si recordamos la curva de Davies, de la que hablbamos en el cap-

tulo 1, existe un punto para el cual la tasa de fallos se vuelve creciente
entrando en la poca de envejecimiento de la mquina. Llegados a esta
zona, es lgico plantearnos si es mejor reparar la mquina o bien ad-
quirir una nueva.
Los diferentes factores que debemos analizar para tomar una decisin
son principalmente:
a) Nivel de desgaste de la mquina.
Entrados en la poca de envejecimiento, las averas de la mquina au-
mentarn, la calidad del producto ir disminuyendo, el coste integral de
mantenimiento cada vez ser mayor. Para una mquina nueva nos en-
contraremos en la zona de vida infantil; en esta poca el nmero de ave-
ras es decreciente en funcin del tiempo pero no debemos olvidar que
partiremos de una tasa de fallos elevada que ir decreciendo. Tendre-
mos una mquina nueva con un coste integral decreciente.
b) Duracin esperada de las mquinas.
Deberemos tener en cuenta tambin la vida de la mquina instalada
una vez reparada y la vida de la mquina nueva.
c) La obsolescencia de la mquina.
Las mquinas nuevas tendrn unas prestaciones mayores a las de las
mquinas instaladas. Su capacidad de produccin ser mayor, posible-
mente con una mejor calidad y los costes de explotacin menores.
d) Amortizacin de la mquina.
La mquina instalada estar en gran parte amortizada mientras que
para la mquina nueva debemos pensar en un plan de amortizacin.
e) Conocimientos sobre la mquina.
Para la mquina instalada no es necesario realizar formacin ni para
el personal de produccin ni para el personal de mantenimiento. Para
96
la mquina nueva debe tenerse en cuenta el coste de la formacin del

personal dentro del coste general de la mquina.
Si representamos las curvas de Davies para las dos alternativas que te-
nemos, reparar la mquina instalada o adquirir una nueva, obtendremos
unas grficas como las que se muestran en las figuras 11.3 y 11.4.
Para la mquina reconstruida o reparada, pasaremos a obtener otra
curva de Davies con una tasa de fallos durante la vida til posiblemente
ms elevada de lo que vena siendo y con un pequeo perodo de poca
infantil. Para la mquina nueva obtendremos la tpica curva con los tres
perodos de vida.
La decisin por una u otra de las opciones depender tambin de la
poltica general de la empresa en ese momento. As las diferentes pers-
pectivas de futuro podrn inclinar la balanza por una mquina de ma-
yor produccin. En pocas de crisis o perodos econmicos difciles, no
se dispondr de liquidez ni de capacidad de endeudamiento como para
poder adquirir nueva maquinaria. Independientemente de estos facto-
res, podemos apoyarnos en varios mtodos de decisin de inversiones.
Dado que no se pretende describir en profundidad todos estos mtodos,
veremos solamente dos mtodos.
a) Mtodo del valor anual
Se trata de descomponer el costo total de una mquina en una serie
uniforme equivalente durante los aos de duracin de la mquina. Con
esta descomposicin obtenemos el costo anual equivalente para cada
una de las opciones. La opcin que obtenga un valor menor como costo
anual ser la ms interesante.
Figura 11.3
97
Figura 11.4
Supongamos un caso donde la mquina instalada necesita repara-

ciones importantes para seguir produciendo y el mercado ofrece m-
quinas con avances tecnolgicos en las prestaciones de la mquina
instalada.
Supongamos una mquina valorada en este momento en VAl que ne-
cesita una reparacin para seguir produciendo que asciende a CRl. Con
esta reparacin se calcula que la mquina podr seguir funcionando du-
rante al menos Nl aos. El valor residual de esta mquina al cabo de es-
tos aos sera VRl, los gastos anuales de mantenimiento integral supo-
nen CMl, y los de explotacin CEl. Utilizando el mtodo de costo anual
podemos establecer para esta mquina:
donde / representa el tanto por ciento de inters y que para la renova-

cin de maquinaria suele tomarse como 10%.
El coste de la reparacin y el valor actual de la mquina lo descom-
ponemos en costes anuales con un inters de i durante la vida esperada
de la mquina. El valor futuro de venta de la mquina lo descompone-
mos igualmente en costes anuales.
Como vemos tenemos tres conceptos diferentes que influyen en el
costo anual: el coste neto de la mquina su valor ms el de la repara-
cin menos lo que se espera obtener con su venta, el coste de man-
tenimiento y el coste de explotacin.
98
Para la mquina, sustituta de sta, tenemos los siguientes datos: el costo

de adquisicin resulta CadN, la vida esperada NN, los gastos de mante-
nimiento y explotacin, CMN y CEN respectivamente.
El coste anual de esta nueva mquina supondr:
i (1 + i )NN i
CAnN = (Cad N ) VRN + CMN + CEN CAnN = (CadN)
(1 + i )NN 1 (1 + i )NN 1
Si comparamos los valores que obtenemos para cada una de las op-
ciones, podremos decidirnos por la que suponga un menor coste anual.
Si establecemos una comparacin para cada uno de los conceptos
coste neto, de mantenimiento y de explotacin podemos obtener tam-
bin la razn de por qu una inversin es mejor que otra.
b) Mtodo del valor actual
Se trata de reducir las diferencias de las distintas posibilidades a una
cantidad actual equivalente. Las diferencias pueden ser tanto los costos
que ocasionan como los ingresos que pudieran producir. Para poder es-
tablecer el valor actual debemos considerar opciones con el mismo pe-
rodo de comparacin.
Supongamos una mquina instalada con posibilidad de venderla por
una cantidad CVl. Esta mquina necesita una gran reparacin que as-
ciende a una cantidad CRl. Tras esta reparacin se considera que la m-
quina podr seguir funcionando durante N aos al cabo de los cuales
podr ser vendida por una cantidad VRl. Durante los aos de funcio-
namiento se estima que los costes de mantenimiento ascendern a CMl
por ao y los de explotacin a CEl.
El valor actual VAcl podemos calcularlo como:
La otra opcin a considerar se trata de una mquina nueva con un

coste de adquisicin de CadN, la vida de utilizacin ser de N aos, los
gastos de mantenimiento y explotacin CMN y CEN respectivamente y el
valor de recuperacin despus de la vida de utilizacin de VRN.
Comparando ambos valores nos inclinaremos por la opcin que re-

presente un menor coste actual.
En la prctica, la dificultad que encontramos para aplicar estos mto-
dos se encuentra al intentar calcular el coste integral que supondr la
mquina nueva. Cuando nos referimos a los costes de reparacin de la
mquina instalada es necesario tener en cuenta y valorar si procede el
costo de la no disponibilidad de la mquina durante la reparacin. En
99
los costes de adquisicin de una mquina nueva deben tenerse en cuenta

tambin los de instalacin y puesta en marcha as como el valor de los
nuevos recambios si es necesario adquirirlos.
Debemos tener en cuenta tambin las curvas de Davies mostradas an-
teriormente. La mquina nueva tendr un perodo de infancia donde el
coste integral de mantenimiento puede ser muy elevado. Para la mquina
reparada, este perodo de infancia ser mucho menor que en el momento
de su instalacin. Los fallos debidos a la puesta en marcha y los ajustes
necesarios sern mucho menores a los de la mquina nueva. Esto es l-
gico si pensamos que sobre la mquina instalada tenemos ms conoci-
miento que de la nueva y que la reparacin se realiza precisamente en
los elementos ms conflictivos. Las reparaciones que se realizan en m-
quinas instaladas suelen acompaarse de mejoras, modificando los ele-
mentos que la experiencia nos ha demostrado que poseen una baja fia-
bilidad.
Por estas razones, al comparar las diferentes opciones, por cualquier
mtodo, debemos buscar grandes diferencias. Cuando las diferencias son
pequeas o los datos de costes esperados no son muy fiables, siempre
ser ms ventajoso, econmicamente hablando, inclinarnos por reparar
la mquina instalada.
100
Captulo 12
El control de mantenimiento
Una vez analizada la gestin de los recursos de mantenimiento y los

objetivos a alcanzar, debemos plantearnos la manera de medir y com-
parar los resultados que obtenemos.
El control de mantenimiento, como cualquier otro control, se basa en

comparar. Para poder establecer comparaciones es necesario, por tanto,
la existencia de un modelo al que hacer referencia. La desviacin de los
resultados respecto de este modelo nos indicar el grado de cumpli-
miento de los objetivos.
En el captulo 3 Distribucin de tiempos de una instalacin defi-
namos parmetros relacionados con el tiempo. Despus de todo lo ex-
puesto hasta ahora podemos definir nuevos parmetros introduciendo
conceptos de costes o de recursos.
12.1 CONTROL DE LA EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD
Antes de definir cualquier parmetro, vamos a ver la diferencia que

existe entre ellos en funcin de donde establezcamos el control.
Figura 12.1
101
En un caso genrico podemos utilizar un esquema simplificado de la

actividad de Mantenimiento. El control se establece mediante un mo-
delo actuando sobre los recursos y el proceso para modificar los resul-
tados (fig. 12.1).
De los parmetros de control que definamos podemos hacer tres gru-
pos: los que tratan de medir la eficacia de mantenimiento, los que indi-
can la eficiencia y los que miden la efectividad.
En el primer caso el control se sita en el campo de los resultados,
generando acciones sobre los recursos o los procesos cuando los resul-
tados obtenidos sean diferentes a los esperados. Grficamente quedara
representado en la figura 12.2. Indicadores de este tipo son, por ejem-
plo, la disponibilidad o la mantenibilidad.
Figura 12.2
Veamos un ejemplo; supongamos un paletizador de sacos en el que

la disponibilidad se sita en un 80%. Nos fijamos un objetivo de au-
mentar esta disponibilidad hasta un 90%. Para lograr este nuevo valor,
se reducen los tiempos de ejecucin de las reparaciones aumentando el
personal y se realizan revisiones fuera de la jornada habitual de trabajo.
El objetivo de un 90% de disponibilidad se alcanza pero no se tiene en
cuenta el coste que ha supuesto este aumento.
Este tipo de indicadores son vlidos para casos concretos en los que se
desea un nico objetivo independiente de otros factores como pueda ser el
caso de equipos de seguridad. Tambin son vlidos cuando se desea com-
parar diferentes instalaciones. El principal inconveniente que presentan es
el no tener en cuenta el coste que supone alcanzar los resultados esperados.
Dado que los recursos de mantenimiento son limitados, es necesario
introducir otra serie de indicadores que sean capaces de medir la efi-
ciencia de mantenimiento. En este caso, se trata de tomar un modelo que
relacione los resultados obtenidos y los recursos empleados. Grfica-
mente quedara representado como en la figura 12.3.
Indicadores de este tipo podran ser las horas-hombre de manteni-
miento respecto a la disponibilidad del equipo o bien los costes de man-
tenimiento frente al tiempo medio de buen funcionamiento.
102
Figura 12.3
Volviendo al ejemplo anterior, fijamos un nuevo objetivo de reducir

la relacin horas-hombre/disponibilidad para el paletizador. En este caso,
actuamos como en el anterior pero adems mejoramos los procedi-
mientos de reparacin con el fin de reducir las horas de ejecucin de las
reparaciones. El problema que se nos puede plantear ahora es que otra
avera en la lnea nos impida utilizar el paletizador.
Por ltimo, existen otra serie de indicadores que podramos llamar de
efectividad; el modelo se representa en la figura 12.4. Mantenimiento
podramos considerarlo como un sistema abierto que influye y es influido
por el medio ambiente, en nuestro caso principalmente la produccin.
Se trata de buscar indicadores que realmente nos controlen si satisfa-
cemos o no las necesidades de nuestros clientes. Uno de los mejores in-
dicadores para este fin es el concepto del coste integral.
Como veamos en captulos anteriores, este coste es la suma de los
costes directos, indirectos, financieros y de fallo. Tomando el coste in-
tegral de mantenimiento de un equipo o instalacin, estamos teniendo
en cuenta los costes asociados directamente a mantenimiento y tambin
los costes que supone la no disponibilidad.
Para el caso del paletizador, el aumento de la disponibilidad o incluso
la relacin con las horas de mantenimiento empleadas, no nos indica si
hemos logrado una buena gestin global para la empresa. Utilizando el
coste integral estamos comparando simultneamente la inversin que
realizamos con el beneficio que obtenemos. Cualquier accin que to-
Figura 12.4
103
memos que incremente los costes asociados con mantenimiento, deber

reducir el coste de fallo para que la accin sea positiva.
En la prctica es necesario disponer de ms indicadores que el coste
integral para localizar posibles oportunidades de mejora o analizar as-
pectos concretos.
12.2 INFORMACIN E INDICADORES DE LA GESTIN

DE MANTENIMIENTO
Para cada tipo de empresa y para cada situacin conviene desarro-

llar los indicadores propios que analicen el alcance de los objetivos fi-
jados.
En ocasiones, el exceso de informacin o sus defectos de presentacin
puede ocasionar confusiones en la valoracin de los resultados. Es ms
prctico tomar slo unos pocos parmetros importantes y profundizar en
los que se desven de lo esperado.
Podemos hacer una diferencia entre el control y los datos necesarios
para la Direccin de Mantenimiento y los necesarios para la gestin ope-
rativa.
12.2.1 Indicadores para la Direccin
La informacin para la Direccin General o de Mantenimiento, debe

tener una orientacin econmico-tcnica, con una presentacin formal
y una periodicidad mensual y acumulado anual.
Esta informacin del estado de los avances debe ser tal que refleje as-
pectos relacionados con las actividades, los recursos y los resultados ob-
tenidos.
a) Informacin sobre las actividades (proceso)
En cuanto a las actividades que desarrolla Mantenimiento interesar
conocer el nmero de intervenciones y la duracin de las mismas. Este
dato puede reflejarse fcilmente mediante una grfica. La comparacin
de las grficas obtenidas cada mes nos indicar si estamos realizando
grandes reparaciones o si, por contra, estamos empleando el tiempo en
pequeas averas.
El total de horas trabajadas y el total de trabajos realizados indica el
grado de actividad para el perodo.
Para completar el aspecto de la actividad es necesario tambin indi-
car el nmero de trabajos pendientes con su valoracin en horas.
En funcin del tipo y tamao de la industria estos datos pueden obte-
nerse por tipo de trabajo o especialidad segn se crea conveniente.
Pueden ser tambin interesantes el nmero de estudios de mejora en
marcha, el de modificaciones, etc.
104
b) Informacin sobre los resultados

En cuanto a los resultados obtenidos para el perodo, la Direccin debe
conocer el estado del avance de los objetivos parciales fijados, as como
de los generales.
Dentro de los objetivos generales podemos considerar el de la dispo-
nibilidad media para cada sector o lnea de produccin, los tiempos me-
dios de respuesta ante las averas, las horas de paro de instalaciones para
mantenimiento, etc.
En general se trata de indicadores adaptados a cada situacin que me-
jor reflejen el grado de satisfaccin del departamento de produccin.
c) Informacin sobre los recursos

En este apartado interesa proporcionar informacin sobre aspectos re-
lacionados con la mano de obra empleada, los materiales y el coste que
han supuesto.
Dentro de la mano de obra deben diferenciarse las horas empleadas
por el personal de plantilla y las empleadas por empresas subcontratadas.
En cuanto a materiales interesar conocer el coste de los materiales
empleados para las reparaciones, el movimiento de almacn y el mate-
rial comprado al exterior por no disponer en almacn.
Los costes debern reflejarse mes a mes y como acumulado y si fuera
necesario asociados con cada equipo, lnea o rea de fabricacin.
As mismo, debe haber un anlisis de las desviaciones con el presu-
puesto marcado para el perodo de estudio.
En funcin del tipo de industria, su tamao y organizacin los datos
debern estar ms o menos detallados.
12.2.2 Indicadores para la gestin operativa
Este tipo de informacin y control debe ser ms flexibilizado e infor-

mal que el anterior. Por otra parte, su orientacin debe ser tcnico-eco-
nmica.
Se trata de dotar a los responsables de la ejecucin directa del man-
tenimiento de datos prcticos para poder realizar su gestin de una ma-
nera ms eficaz.
La informacin a este nivel es necesaria para poder realizar la planifi-
cacin tanto del correctivo como del preventivo de una manera real. Por
otra parte, es necesario la obtencin de datos tcnicos que permitan rea-
lizar los anlisis de averas basndose en histricos de intervenciones.
a) Informacin sobre las actividades (proceso)

En el apartado de actividades es interesante conocer la curvas de in-
tervenciones-duracin, as como las de intervenciones-gastos. Un an-
105
Iisis de stas permite descubrir falta de organizacin y preparacin de

algunos trabajos.
Tan importante como conocer los trabajos realizados resulta el cono-
cer los trabajos pendientes o atrasados. Este anlisis permitir optimizar
la planificacin de las actividades, corregir las gamas de trabajo, mejo-
rar en los procedimientos, etc.
b) Informacin sobre los resultados

La informacin en este aspecto debe ir enfocada a la relacin entre
nuestras actuaciones y los resultados obtenidos.
Debe obtenerse informacin sobre el resultado de las reparacio-
nes, los tiempos medios de buen funcionamiento, las averas repetiti-
vas, etc.
En resumen, se trata de verificar que nuestra manera de actuar en ob-
jetivos concretos ha sido la correcta y que podemos aplicarla a otras ave-
ras.
c) Informacin sobre los recursos

A nivel operativo interesa conocer en cada momento la carga de tra-
bajo desarrollada y los recursos que estamos consumiendo.
En el aspecto humano, debemos conocer la capacidad real en cada
momento para afrontar las reparaciones, la carga de trabajo de cada
equipo, etc.
En el apartado de los materiales debemos conocer el consumo y gasto
ocasionado en cada reparacin.
Tras cada intervencin de una cierta importancia es necesario esta-
blecer la relacin del material empleado, as como el nmero de horas
empleado de cada especialidad.
Estos datos deben archivarse para servir de base en posteriores inter-
venciones similares.
12.2.3 Indicadores tipo para Mantenimiento
A modo de indicadores tipo podemos relacionar una serie de ellos con

los valores ms habituales que suelen adoptar:
Este indicador nos muestra la relacin entre las horas empleadas para
la produccin y las de paro del equipo por averas. Al tomar las horas
de paro en lugar del nmero de averas introducimos en la relacin un
concepto de gravedad de las averas. Al tomar las horas de produccin
106
realizadas, tambin estamos considerando la tasa de utilizacin del

equipo.
Sin embargo, debemos destacar que no ser lo mismo tener un gran
nmero de pequeos paros, que pocas averas de larga duracin, to-
mando el indicador el mismo valor.
Este indicador nos muestra la influencia que tiene el coste de mante-

nimiento en el coste final del producto.
La evolucin de la relacin entre el coste de mantenimiento y el va-

lor inmovilizado nos pone de manifiesto el grado de envejecimiento de
la instalacin a mantener.
Nos indica el grado de dependencia con otras empresas de servicios

para afrontar el mantenimiento durante ese perodo. Por otra parte, es
vlido para evaluar la capacidad de los recursos propios.
Estos dos indicadores pueden reflejar la importancia del manteni-

miento dentro de la empresa y el grado de tecnificacin.
Este indicador pone de manifiesto el grado de utilizacin de tcnicas

preventivas frente a las correctivas.
A estos indicadores podemos aadir otros tres que no suelen aparecer
normalmente.
Compara el coste destinado a evitar y corregir averas relacionadas

con el medio ambiente respecto del total. En este caso hemos dado un
107
valor orientativo pero, por supuesto, depender del tipo de industria a

que nos refiramos.
Representa la frecuencia de accidentes que se producen por cada mi-

lln de horas de trabajo. Indica la tendencia del personal a accidentarse.
Dado que el nmero de accidentes puede ser elevado pero de escasa

importancia, se utiliza tambin el ndice de gravedad. Este ndice indica
las jornadas perdidas en relacin a las horas trabajadas.
108
Conclusiones
Como resumen de todo lo hasta aqu expuesto, podemos establecer

varias conclusiones respecto al mantenimiento en la industria. Hemos
visto un enfoque ms real y optimista de cmo acta o debe actuar Man-
tenimiento, como apoyo al proceso productivo y tambin como apoyo
a la empresa.
En la primera parte de este volumen hemos visto los aspectos genera-
les relacionados con Mantenimiento. Se pretenda actualizar definicio-
nes y ampliar conceptos necesarios para desarrollar la segunda parte del
trabajo.
El primer tema que hemos abordado ha sido el de los fallos, dando
una definicin actual de lo que supone una avera en cualquier indus-
tria y amplindola a conceptos como calidad, seguridad y medio am-
biente.
Como conclusin podemos destacar que la importancia de las averas
no es cmo se manifiestan, sino su verdadero origen. Para poder empe-
zar a mantener una instalacin debemos asegurarnos de cul es la ave-
ra y no slo los efectos que produce.
Enlazando con este captulo, hemos entrado en el tema de las repara-
ciones. Si el anlisis del fallo ha descubierto la verdadera causa de la
avera, la reparacin tendr una gran probabilidad de xito.
En cuanto a las reparaciones, hemos visto los factores que influyen en
su ejecucin y los diferentes niveles de calidad que podemos obtener.
Hemos definido tambin lo que entendemos por una buena reparacin,
corregir las anomalas detectadas y evitar que se produzcan nuevamente.
Una vez descritos los conceptos de fallo y reparacin y haciendo un
desglose de los estados de la instalacin, hemos definido los parmetros
que pueden ayudarnos a medir nuestra gestin. Los parmetros defini-
dos han sido la fiabilidad, como parmetro del equipo, la mantenibili-
dad, como parmetro del equipo y de la ejecucin de mantenimiento y
la unin de ambos, la disponibilidad.
La medida de estos parmetros, y en concreto de la disponibilidad,
permite comparar nuestra gestin entre perodos y marcar los objetivos
futuros.
En un repaso por los diferentes tipos de mantenimiento destacamos el
correctivo, el preventivo y el modificativo. El correctivo como la parte
109
que realmente realiza las reparaciones. Dentro del preventivo introduji-

mos el mantenimiento de uso como un acercamiento de los operarios
de produccin al mantenimiento y conservacin de la instalacin. Las
ventajas que aporta el que el propio usuario de los equipos realice pe-
queas tareas de mantenimiento han quedado suficientemente demos-
tradas. En cuanto al mantenimiento modificativo debemos destacar la
importancia que tiene para mejorar los equipos, tanto desde el punto de
vista de produccin como del de mantenimiento.
En el captulo de costes hemos aadido el coste financiero y el de fa-
llo a los costes tradicionales, fijos y variables. La suma de todos ellos de-
fina el coste integral de mantenimiento. El anlisis de este coste integral
es el que verdaderamente nos puede indicar la evolucin de manteni-
miento. Es necesario, por tanto, establecer las medidas de control de
cada uno de estos costes y compararlos perodo tras perodo.
Entrando ya en la segunda parte del libro hemos definido la gestin
integral de mantenimiento.
El mantenimiento debe entenderse como un colaborador ms dentro de
la empresa y no como un colaborador nico del departamento de produc-
cin. Mantenimiento debe participar desde el diseo de nuevas instalacio-
nes y su adquisicin hasta el desarrollo de las mejoras a introducir en las
existentes. Deben formarse y conocer los equipos a mantener no slo desde
el punto de vista tcnico, sino tambin desde el punto de vista del utiliza-
dor. Es necesario eliminar los lmites marcados entre departamentos y lo-
grar una colaboracin que permita unir esfuerzos hacia un objetivo comn.
La gestin propia de mantenimiento debe enfocarse hacia un mximo
beneficio de la empresa. Para esto no slo es necesario reducir los cos-
tes tradicionales sino tambin reducir los costes de fallo y los financie-
ros. Podramos eliminar el mantenimiento reduciendo, as, todos los cos-
tes tradicionales pero, por supuesto, acabaramos sin posibilidad de
producir y, por tanto, de obtener beneficios.
Antes de tomar ninguna decisin es necesario establecer un plan de
acciones de mejora del mantenimiento acercndolo hacia una gestin
integral. Para ello debemos partir de un anlisis de la empresa en la que
nos encontramos y de la instalacin a mantener.
El siguiente paso es fijar los objetivos a cumplir, de comn acuerdo
con la Direccin y con el compromiso del resto de departamentos. Es-
tos objetivos pasan por una mayor disponibilidad con un coste integral
mnimo, sin olvidar aspectos como la seguridad, la calidad, el medio am-
biente y la conservacin de la energa.
Los dos grandes recursos que utiliza mantenimiento son las personas
y los repuestos.
En la gestin de los recursos humanos hemos destacado la importan-
cia que tiene el recurrir a empresas de servicios como apoyo. Hemos de-
mostrado que incluso con precios por hora superiores a los de personal
de plantilla puede ser ms econmico la subcontratacin de trabajos a
estas empresas.
110
Conclusiones
Hemos enfocado la direccin del personal mediante un liderazgo y

una motivacin por el trabajo en contra de cualquier autoritarismo. He-
mos destacado, asimismo, la importancia de la formacin continuada
del personal como factor de motivacin y de productividad.
En cuanto a los recambios de mantenimiento, hemos visto los dife-
rentes tipos y cmo seleccionarlos. Hemos establecido prioridades de
los equipos desde el punto de vista de la disponibilidad, para poder op-
timizar y gestionar adecuadamente estos recambios.
Dentro del mantenimiento correctivo hemos dado como clave para su
optimizacin la preparacin de los trabajos y la planificacin de los mis-
mos. Todos aquellos trabajos que puedan ser ms o menos repetitivos
deben especificarse antes de comenzarlos, permitiendo una preparacin
de material y otras necesidades y planificndolo para obtener la coordi-
nacin necesaria que evite tiempos muertos.
En cuanto al mantenimiento preventivo, tan de moda en nuestros das,
destacamos la necesidad de seleccionar los equipos a los que aplicar
este mantenimiento. As mismo, es necesario verificar peridicamente la
cantidad de preventivo aplicado y conjugarlo con el correctivo para ob-
tener un mnimo coste integral.
Por ltimo, hemos contemplado la posibilidad de no realizar ninguna
reparacin y adquirir un nuevo equipo. Para poder tomar esta decisin
hemos descrito, brevemente, varios mtodos de anlisis de inversiones.
Para que nuestra gestin tienda siempre hacia una optimizacin, es
necesario medir y comparar los resultados obtenidos con los previstos.
Cualquier variacin observada nos obligar a actuar sobre los recursos
y el proceso para evitar desviaciones.
Dado que entre las acciones y los resultados suele existir un intervalo
de tiempo considerable, es necesario establecer los mecanismos de in-
formacin y control adaptados a cada industria que permitan identificar
problemas antes de su aparicin.
Para terminar, y de modo esquemtico, las conclusiones de este libro
se resumen en:
Ampliar la definicin de fallo a aspectos de seguridad, calidad y
medio ambiente.
Investigacin de los fallos hasta encontrar su origen.
Realizacin de reparaciones definitivas actuando sobre la causa y
no sobre el efecto.
Medir y comparar parmetros como la disponibilidad para poder
evaluar nuestra gestin.
Introducir el coste de fallo y el financiero en la gestin econmica
de Mantenimiento.
Fomentar la relacin interdepartamental y, en especial, la partici-
pacin de Mantenimiento en el desarrollo de nuevos proyectos.
Gestionar Mantenimiento hacia un mnimo coste integral.
Fijar objetivos claros y alcanzables de comn acuerdo con la Di-
reccin.
111
Pasar tareas de mantenimiento a personal de produccin.

Utilizar varios tipos de mantenimiento simultneamente: correc-
tivo, preventivo y modificativo.
Apoyarse en empresas de mantenimiento en lugar de utilizar slo
personal en plantilla.
Optimizar los recambios desde el punto de vista econmico y de
Mantenimiento.
Preparar y planificar todos los trabajos posibles.
Seleccionar los equipos y la cantidad de mantenimiento preventivo
a realizar.
Medir los resultados y rectificar lo antes posible.
112

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Gestin integral de

Luis Navarro Elola

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin de los propietarios del

PARTE I. CONCEPTOS FUNDAMENTALES

CAPTULO 1. LOS FALLOS ............................................................. 11

CAPTULO 2. LA REPARACIN DE AVERAS .............................. 21

CAPTULO 3. DISTRIBUCIN DE TIEMPOS DE UNA

CAPTULO 4. TIPOS DE MANTENIMIENTO .................................. 31

CAPTULO 5. LOS COSTES DE MANTENIMIENTO ...................... 39

PARTE II. ORGANIZACIN Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO

CAPTULO 6. GESTIN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO ........... 47

CAPTULO 7. ANLISIS DE LA EMPRESA Y LA INSTALACIN ... 55

CAPTULO 8. DETERMINACIN DE OBJETIVOS ......................... 63

CAPTULO 9. GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE

CAPTULO 10. LOS RECAMBIOS DE MANTENIMIENTO ............... 83

CAPTULO 11 APLICACIN Y OPTIMIZACIN DE LOS

CAPTULO 12. EL CONTROL DE MANTENIMIENTO .................... 101

CONCLUSIONES ............................................................................ 109

BIBLIOGRAFA .................................................................................. 113

La experiencia nos demuestra que cualquier mquina o equipo sufre

otra especialidad, la electrnica. La electrnica contribuye tambin a la

En las empresas, el Servicio de Mantenimiento suele estar a un nivel

guridad, Energticos y Medioambientales. Veremos diversas clasi-

1.1 DEFINICIN Y CLASIFICACIONES

La definicin de avera viene dada como: Deterioro o desperfecto en

A nivel industrial se suele entender como avera un fallo que impide

Los equipos deben ser capaces de alcanzar la produccin para la que

Por otra parte, si el estado de las mquinas puede ocasionar algn

Como ltimo tipo de fallo podemos considerar el ambiental. La nor-

Ahora podemos completar la definicin que dbamos al principio, y

Podemos obtener otras clasificaciones y tipos de fallo por numerosos

Fallos debidos a un mal diseo o a errores de clculo del equipo.

Fallos debidos a defectos durante la fabricacin del equipo. Si se

Fallos producidos por el mal uso de la instalacin. Porcentual mente

Figura 1.1. Clasificacin

didas, estas averas podrn provocar otras nuevas y extenderse a ms

1.2 LA ESTADSTICA APLICADA A LOS FALLOS. FIABILIDAD

Hemos hablado hasta ahora de las averas y sus diferentes clasifica-

Para poder llevar esta definicin a la prctica nos vemos obligados a

Si suponemos que para un instante t = 0 ponemos en marcha un n-

As pues, el ndice de fallo nos relaciona la velocidad de fallo con el

Figura 1.2. Curva

Si tenemos un equipo reparable, es decir que cuando falla se repara

Si estudiamos la funcin de ndice de fallo de un equipo, obtenemos

1.2.1 Fiabilidad en sistemas

Todo lo visto hasta ahora en cuanto a fiabilidad se refiere, est apli-

Si la fiabilidad de cada componente es la misma tendremos que la fia-

Figura 1.3. Configura-

En el caso de que todos los elementos sean iguales:

Con un conjunto de elementos iguales, la configuracin en paralelo

1.2.2 Distribuciones ms usuales

Las distribuciones ms utilizadas para el anlisis del ndice de fallo

El ndice de fallo resulta constante, por lo que se adapta bien a la zona

El ndice de fallo resultante es creciente, por lo que se aplica a ele-

donde: , parmetro de forma y , parmetro de escala

En funcin de los valores que adoptemos de , obtendremos ndices

2.1 DEFINICIN Y NIVELES DE REPARACIN

Entendemos como reparacin el conjunto de acciones para eliminar

coste. En el caso de las reparaciones es exactamente igual; deberemos

2.2 EL PROCESO DE LA REPARACIN

La fabricacin de cualquier producto exige un estudio de las diferen-

El proceso de la reparacin puede comenzar antes que la propia

2.3 LA ESTADSTICA APLICADA A LAS REPARACIONES.

Suponemos un equipo reparable, es decir, cada vez que ocurre un fa-