Modulo2 Gestao Recursos Processos Organizacionais Revisto FGV 12 05 Alt

FORMAO PARA GESTORES DE UNIDADE ESCOLAR
Gesto de Recursos e Processos

Organizacionais
Formao para Gestores de Unidade Escolar
SUMRIO
MDULO 2 GESTO DE RECURSOS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ............................................ 5

UNIDADE 1 GESTO PBLICA ........................................................................................................... 5
1.1 O que uma organizao? .......................................................................................................................... 5
1.2 O que so modelos de gesto? .................................................................................................................... 5
1.3 Como medir os resultados da organizao? ................................................................................................. 9
1.4 Quais so as funes principais dos gestores? ............................................................................................. 9
1.5 O que governana? ................................................................................................................................. 12
UNIDADE 2 GESTO ORAMENTRIA E FINANCEIRA...................................................................... 14
2.1 Conceitos bsicos de planejamento e oramento ...................................................................................... 14
2.2 O papel do planejamento ........................................................................................................................... 17
2.3 Fontes de financiamento da educao ...................................................................................................... 18
2.4 A constituio da unidade gestora ............................................................................................................ 20
2.5 Instrumentos de administrao financeira ................................................................................................ 22
UNIDADE 3 GESTO DO ESPAO ESCOLAR, SERVIOS E SUPRIMENTOS ........................................ 25
3.1 Alguns aspectos da edificao que merecem ateno ............................................................................... 25
3.2 Gesto de servios e suprimentos requeridos pelas unidades escolares ..................................................... 26
Referncias ....................................................................................................................................... 34
Glossrio de siglas e abreviaes......................................................................................................... 37
MDULO 2 GESTO DE RECURSOS E PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS
UNIDADE 1 GESTO PBLICA
Nesta unidade, vamos nos dedicar a conceituar organizao e identificar que a escola, por suas
caractersticas, constitui-se em uma unidade organizacional. Abordaremos os diferentes modelos de gesto
que podem conviver em uma organizao, descrevendo as suas principais caractersticas. Os modelos de
gesto servem para facilitar o alcance de resultados pela organizao e, nesse sentido, os gestores tm um
papel fundamental na sua conduo. Por isto, vamos refletir sobre as principais funes dos gestores.
Finalizando a unidade, abordaremos o conceito de governana e sua distino para a gesto.
1.1 O que uma organizao?

Uma das definies essenciais em Administrao a de organizao. De uma maneira simplificada,
podemos dizer que as organizaes so entidades criadas para atender s necessidades da sociedade,
constituindo-se em sistemas voltados para o alcance de determinados objetivos. A sociedade moderna se
constitui em organizaes de vrias naturezas. Temos as organizaes lucrativas as empresas e as no
lucrativas (Exrcito, Igreja, servios pblicos, organizaes no governamentais), as formais (registradas
oficialmente) e as informais (torcidas, gangues de rua, etc.).
Todas elas, porm, possuem quatro caractersticas bsicas:
1) Seus membros possuem objetivos comuns a serem atingidos.
2) Existem normas que regulam seu funcionamento.
3) H diviso de trabalho e responsabilidades.
4) As aes de cada parte so coordenadas por um sistema de planejamento que busca garantir a coerncia
entre elas e a sua fidelidade aos objetivos comuns.
A partir dessas caractersticas bsicas, podemos afirmar que uma unidade escolar uma
organizao, pois:
a comunidade escolar tem alguns objetivos comuns: o ensino, o processo de ensino e aprendizagem
e o desenvolvimento integral do jovem;
existem normas que regulam o funcionamento de uma unidade escolar;
o trabalho e as responsabilidades so divididos entre os diretores, os professores, os assistentes, os
analistas executivos, a comunidade do entorno, os estudantes, enfim, todos os segmentos sociais
corresponsveis;
a Seeduc procura manter uma coordenao de todas as atividades das partes integrantes do
Sistema de Ensino Estadual, com a finalidade de alcanar os objetivos comuns.
A unidade escolar s pode ter sucesso se possuir uma misso a compartilhar entre seus membros, um
objetivo concreto e legtimo que incentive as pessoas a darem o melhor de si na trajetria.
1.2 O que so modelos de gesto?

Modelos de gesto so formas de gerenciar as organizaes. O gerenciamento de uma unidade
escolar tambm adotar um ou um mix de modelos de gesto. Gerir organizar e modelar, por meio de
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instrumentos e tcnicas adequados, os recursos disponveis na organizao (humanos, financeiros, materiais,

tecnolgicos, etc.). No entanto, necessrio abandonar a viso meramente instrumental da administrao.
O que uma viso instrumental da administrao?

aquela que:
prioriza a forma e no os resultados;
sobrepe normas e procedimentos ao alcance de objetivos;
d maior importncia ao como fazer do que misso ou qualidade da prestao de servios;
est desconectada das necessidades e expectativas dos beneficirios da ao pblica.
Os modelos de gesto geralmente so definidos utilizando-se uma abordagem sociotcnica, segundo

a qual se consideram diferentes variveis, tais como:
o ambiente externo, foras propulsoras e restritivas consecuo da misso organizacional, compreenso
da misso e das atividades desenvolvidas ou a serem desenvolvidas em virtude das competncias que lhe
so atribudas pela legislao;
as estruturas, definindo a diviso de trabalho, a distribuio de poder e de autoridade, o grau de
centralizao e descentralizao, nveis de coordenao e integrao;
os processos e macrofluxos de operao, informao e controle; e
as pessoas, perfil de qualificao e competncias, quantitativos segundo a natureza das atividades e
processos, motivao, sistema de recompensas.
A abordagem sociotcnica admite que as organizaes no podem ser vistas de forma atomizada,
com cada aspecto sendo estudado de forma isolada. As dimenses do fenmeno organizacional compem um
conjunto integrado e complexo. S assim possvel enfrentar o desafio de analisar, compreender e
administrar organizaes sujeitas a mudanas aceleradas e descontnuas do ambiente onde atuam, que tm
objetivos mltiplos, nem sempre compatveis entre si, e esto sujeitas s complexidades inerentes a um
sistema sociotcnico.
Os gestores escolares tomam decises (fazem escolhas) em relao s variveis organizacionais
(estrutura, pessoas, processo decisrio, sistema de informaes, tecnologia), modelando, assim, a unidade
escolar. Os resultados desse esforo contnuo de modelagem podem ser uma escola mais eficiente, eficaz
e efetiva ou uma escola que no atende s expectativas e necessidades dos segmentos interessados
(stakeholders).
Devemos ter em conta, tambm, os seguintes pressupostos sobre modelos de gesto:
No h um modelo predeterminado nem princpios universais de administrao. Isso significa que cada
organizao constri seu prprio modelo.
A escolha desse modelo requer a anlise do ambiente e da tecnologia inerentes sua atividade.
As organizaes precisam se ajustar sistematicamente s condies do ambiente.
As variveis organizacionais devem guardar coerncia entre si.
Modificaes em uma dessas variveis implicam mudanas em todo o conjunto, tendo em vista a
interligao presente entre elas.
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De uma maneira sinttica, podemos classificar os modelos de gesto em duas categorias: o modelo
mecanicista e o modelo orgnico. Veja no Quadro 1 as principais caractersticas desses modelos.
Quadro 1 Principais caractersticas dos modelos mecanicista e orgnico
modelo mecanicista modelo orgnico

tarefas bem definidas e elevada reduzida especializao no trabalho, com
especializao; redefinio contnua de tarefas;
hierarquia clara de controle e coordenao sistema estratificado de acordo com o nvel
burocracia; de conhecimento especializado
hierarquia nas relaes internas; tecnocracia;
departamentalizao por funo; laos internos fludos e em permanente
comunicao vertical e formal; mudana;
decises centralizadas na cpula; estruturas horizontais e achatadas;
elevada formalizao com quantidade equipes de trabalho multifuncionais;
expressiva de regulamentos; comunicao informal;
membros devem lealdade organizao e deciso descentralizada para a base;
obedincia aos superiores; reduzida formalizao, com poucas regras;
desempenho de cada funo como identificao entre os membros;
prioridade. membros comprometidos com a
organizao;
objetivos globais da organizao como
prioridade.
Fonte: Baseado em SOBRAL e PECI, 2010.
Porm, como apoiar os gestores escolares na escolha ou na construo de um modelo de gesto

adequado sua unidade escolar? Pesquisas na rea de administrao demonstram que a garantia da eficincia
e da eficcia organizacional no reside, pura e simplesmente, na adoo de um modelo clssico burocrtico-
mecanicista ou de um modelo orgnico humanista-comportamental. Antes de tudo, preciso adequar o
modelo de gesto natureza da organizao e s relaes desta com o ambiente. Como regra geral, as
pesquisas mostram que os modelos mecanicistas so mais adequados quando a natureza da atividade
organizacional envolve relaes ambientais de certeza, estabilidade e previsibilidade, enquanto condies de
incerteza, instabilidade e imprevisibilidade pedem a adoo de modelos predominantemente orgnicos. O
Quadro 2 sintetiza essas ideias.
Quadro 2 Adequao do modelo de gesto situao
situao certeza incerteza

estabilidade instabilidade
modelos previsibilidade imprevisibilidade
mecanicista adequao rigidez
orgnico laissez-faire adequao
Um conceito-chave para analisarmos a situao o conceito de incerteza, que pode ser definido
como a diferena entre a informao (quantidade e qualidade) necessria ao desempenho da atividade e
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aquela efetivamente disponvel para a organizao ou o segmento da organizao antes de seu incio (veja a
Figura 1).
Figura 1 Incerteza da atividade
grau de incerteza
informao necessria
informao disponvel
Fonte: Adaptado de Galbraith.
Quais so as principais fontes de incerteza em uma atividade, um sistema ou subsistema organizacional?

indisponibilidade, impreciso e falta de clareza da informao;
falta de domnio das relaes de causa-efeito, fundamentais realizao das atividades;
inexistncia de consenso em relao aos resultados desejados;
ausncia, deficincia ou tempo prolongado no feedback das atividades realizadas. Em algumas
atividades, por sua natureza, no possvel uma avaliao definitiva e inequvoca dos resultados, o
que deve ser levado em considerao na modelagem organizacional;
impossibilidade de se conhecer a probabilidade de ocorrncia de eventos relevantes. Em ambientes
polticos, econmicos e sociais instveis a possibilidade de ocorrerem eventos relevantes, sem
conhecimento prvio, grande.
Na modelagem tambm devem ser levados em considerao outros elementos que fornecem uma
calibragem ou ajustamento fino ao modelo, tais como: a dimenso da organizao, o seu estgio de
desenvolvimento e o segmento sob ateno (estratgico-institucional, gerencial ou operacional).
Destaque-se, por fim, que dificilmente encontraremos situaes em que a aplicao dos modelos em
suas formas mais puras sero possveis. O mais correto compreender-se um continuum entre os modelos,
como se pode observar na Figura 2.
Figura 2 Representao do continuum entre modelo de gesto mecanicista e orgnico
mecanicista orgnico
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1.3 Como medir os resultados da organizao?

A principal finalidade de um modelo de gesto facilitar o alcance de resultados. Mas como medir se
a organizao est alcanando resultados? Uma boa medida est relacionada com alguns conceitos muito
importantes em administrao. So eles: eficincia, eficcia, efetividade, flexibilidade e adaptao.
1.4 Quais so as funes principais dos gestores?

Os gestores so fundamentais na definio e na conduo do modelo de gesto, pois tm algumas
funes primordiais.
Podemos identificar pelo menos quatro funes principais dos gestores:

1) Manter a organizao integrada sociedade.
2) Traar e disseminar os objetivos organizacionais.
3) Definir estruturas e processos de trabalho.
4) Estabelecer um conjunto adequado de normas e princpios de funcionamento.
A seguir,vamos compreender melhor as funes dos gestores:
1.4.1 Manter a organizao integrada sociedade
Cada organizao tem uma misso a cumprir na sociedade. Mesmo as empresas que visam ao lucro
s vo alcan-lo se souberem posicionar-se corretamente como prestadoras de servios ou fornecedoras de
produtos teis e necessrios sociedade, e o fizerem de forma competitiva. Na rea pblica, essas
caractersticas so distintas, ou seja, no caso concreto de uma unidade escolar h a necessidade de um
adequado alinhamento com as expectativas e necessidades da comunidade escolar. Caso contrrio, a escola
no ser valorizada, e o alcance de seus resultados ser constantemente questionado.
Peter Drucker, um conceituado pensador da administrao, sempre destacou que necessrio
colocar o mundo dentro da organizao, ou seja, entende-se de modo errneo que o principal trabalho dos
dirigentes gerir internamente a organizao. Essa premissa equivocada leva os dirigentes a desconsiderarem
que o principal fator de sucesso de uma organizao est do lado de fora, e no debaixo do seu controle .
preciso buscar uma profunda interao entre a escola e a sociedade, considerando-se as necessidades da
comunidade escolar, a conjuntura social e econmica, a ao poltica, os movimentos das entidades sociais, as
exigncias do mundo do trabalho, as competncias a desenvolver para o mundo globalizado e digital, entre
outros fatores.
Dessa forma, o modelo de gesto precisa incorporar essa preocupao. As diretrizes e polticas de
desenvolvimento de pessoas devem favorecer a consolidao de uma mentalidade favorvel orientao
externa por parte dos servidores administrativos e professores. O corporativismo, isto , a busca dos
interesses prprios da organizao em detrimento dos da sociedade, representa uma praga a ser combatida.
Os gestores no podem permitir que a maneira de se organizarem as rotinas, os valores, os padres e outras
definies se transforme em obstculos mudana e evoluo.
1.4.2 Traar e disseminar objetivos organizacionais
Um dos fatores primordiais para o sucesso de qualquer organizao a adequao de seus objetivos.
Aquelas que no conseguem focar corretamente seu planejamento deparam-se constantemente com
tremendas dificuldades, diante de um ambiente externo cada vez mais conturbado e restritivo e da
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complexidade que envolve o prprio ambiente organizacional interno. A falta de clareza ou a inadequao dos
objetivos inviabiliza o desenvolvimento de um trabalho slido e duradouro de gesto escolar.
Para serem adequados, os objetivos adotados devem vincular-se a expectativas, desejos, valores e
necessidades da sociedade e guardar coerncia com as caractersticas e potencialidades da organizao. O
gestor deve utilizar-se das diversas ferramentas de anlise ambiental e anlise organizacional disponveis para
ajudar a organizao a definir os objetivos que podero lev-la a no desperdiar esforos com atividades
pouco relevantes.
No basta, porm, que a organizao possua uma correta definio de seus objetivos. Caso estes no
sejam de fato aceitos e incorporados pelo conjunto de seus membros, podero ser apresentados belos
documentos, estabelecendo claramente os rumos que devem ser tomados pela organizao, mas os objetivos
adotados no sero satisfatoriamente alcanados. Como se diz popularmente, os planos no saem do papel,
virando letra morta, distante da realidade. Assim, faz-se necessria a busca de estratgias que facilitem a
adoo dos objetivos pelos professores, servidores administrativos da unidade escolar, alunos, enfim, toda a
comunidade escolar.
Quando os objetivos individuais sobrepem-se aos da unidade escolar, no sero alcanadas as metas
pretendidas. preciso criar-se uma identificao das pessoas com a organizao. Evidentemente, isso no
ocorrer se no forem adotadas polticas de pessoal adequadas, que contemplem os colaboradores nos seus
objetivos individuais. Quando afirmamos, anteriormente, que estes precisam estar subordinados aos objetivos
organizacionais, no estamos, de modo algum, minimizando sua importncia. Subordinao no significa
anulao! O trabalho uma fonte fundamental de satisfao das mais diversas necessidades humanas, e
quando so oferecidas ao trabalhador condies adequadas para sua realizao pessoal e profissional ele
tender a aderir com maior convico aos objetivos organizacionais.
1.4.3 Definir estruturas e processos de trabalho
As organizaes so sistemas construdos com a finalidade de alcanar determinados objetivos, e

para a unidade escolar no diferente. Todo sistema precisa possuir uma estrutura e adotar processos
compatveis com seus recursos, caractersticas e finalidades. Essa deve ser uma das tarefas bsicas dos
gestores da organizao.
Tradicionalmente, as organizaes contavam com uma estrutura baseada em cargos e funes
minuciosamente definidos, representados em detalhados organogramas e manuais. As estruturas rgidas,
inflexveis, no mais atendem aos requisitos de agilidade, flexibilidade e adaptao que caracterizam a
sociedade contempornea, exigindo, portanto, novos padres de arranjos organizacionais. Esto surgindo
novas formas de estruturao das organizaes, nas quais os rgidos limites de competncia e autoridade
simbolizados nos tradicionais organogramas no fazem mais sentido.
Na rea pblica, no entanto, faz-se necessria uma maior regulamentao dos cargos e funes.
Porm, ela deve ser construda da forma mais flexvel e orgnica possvel. A adoo de estruturas matriciais e
de processos horizontalizados de trabalho, representados, por exemplo, por comits de ao ou equipes de
projetos, so exemplos de iniciativas que podem ser buscadas. fundamental que exista, ainda que de forma
flexvel, uma definio clara de papis, de autoridade e responsabilidade e da forma em que estaro reunidos
os recursos e agrupadas as pessoas que compem a organizao. Esse o centro da estrutura.
preciso que se racionalizem processos para que sejam alcanados bons resultados com menores
esforos e custos. Por vezes, verificamos um excesso de atividades e de passos desnecessrios nos processos
organizacionais. Uma tarefa que poderia ser desempenhada com rapidez pode acabar se tornando complexa e
demorada, quando so adicionadas atividades indevidas. Os gestores devem buscar cortar as etapas
desnecessrias, de modo a ter os processos os mais enxutos possveis. Por outro lado, existem situaes em
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que um processo carece de algumas atividades complementares para se tornar mais confivel. H situaes
em que se verificam erros e falhas porque no foram cumpridas etapas ou institudos mecanismos de controle
adequados, cabendo ao gestor delinear processos racionais.
Dividir corretamente o trabalho outro desafio relacionado atividade de racionalizao da
organizao. Uma das caractersticas fundamentais de qualquer organizao a adoo de diviso de tarefas
e responsabilidades. Os diferentes setores da organizao e cada um dos seus membros devem ter clareza de
quais so suas competncias. Essa definio precisa ser feita considerando a necessria especializao
requerida em cada tarefa. Por outro lado, no se podem fragmentar demais os processos. preciso evitar que
cada pessoa desempenhe uma pequena parte da tarefa, o que tornar o trabalho cansativo e desinteressante.
Esse um dos grandes desafios da gesto contempornea e, consequentemente, para os gestores que
querem fazer a diferena em sua organizao.
1.4.4 Estabelecer um adequado conjunto de normas e princpios de funcionamento
Nenhuma organizao pode prescindir da adoo de normas que regulem seu dia a dia, delimitando a
ao de seus membros. Na Administrao Pblica, essa uma exigncia fundamental, relacionada no
somente funcionalidade como tambm legalidade dos processos. Sem regulamentos e parmetros para a
ao, qualquer organizao tende a se desestruturar. A existncia de limites s aes individuais representa
uma das condies fundamentais para o sucesso das equipes. Por outro lado, se os limites forem
demasiadamente estreitos, poder ocorrer o sufocamento dos indivduos, impossibilitando, assim, o exerccio
da criatividade e da iniciativa e prejudicando a satisfao pessoal e o envolvimento com o trabalho, requisitos
bsicos de sucesso das organizaes contemporneas.
O sistema administrativo tradicional caracterizava-se por um expressivo nmero de limites e
controles centralizados. Sabe-se, porm, que a padronizao das decises, que tanto sucesso fez no passado,
hoje representa mais um defeito do que uma qualidade. Estamos diante de uma sociedade em constante
mutao, com beneficirios de servios pblicos cada vez mais diferenciados, que exigem solues especificas
para seus problemas. Ao mesmo tempo, a velocidade vertiginosa das mudanas impede que as inmeras
situaes e desafios que exigem decises dos membros de uma organizao no desempenho de suas funes
sejam previstas em detalhados manuais.
Faz-se necessria a definio de um sistema de regulao interna que, ao mesmo tempo, em que
cumpra seu papel de integrador de esforos, no resvale em uma regulamentao excessiva, que venha a
inibir a criatividade e a iniciativa e tornar os processos administrativos e operacionais lentos, dispendiosos e
inadequados s necessidades da comunidade escolar. Cientes da necessidade de fugir das amarras trazidas
pela excessiva regulamentao, um crescente nmero de organizaes tm investido nos chamados
programas de desburocratizao. Tais esforos de simplificao de rotinas administrativas passam,
normalmente, por uma completa reviso no conjunto de normas e regulamentos adotados. No se pode,
todavia, prescindir de parmetros ao individual sob pena de, como vimos anteriormente, resvalar-se no
descontrole gerencial. O que colocar, ento, no lugar dos detalhados manuais que, h alguns anos, regulavam
as aes dos membros das grandes organizaes?
Eis a um dos maiores desafios no delineamento do modelo de gesto: cultivar valores e princpios
capazes de, ao tempo em que favoream a criao de uma espcie de identidade organizacional, dispensar as
detalhadas normas antes adotadas. Assim, em vez de um manual que determine o que pode e o que no pode
ser feito, so difundidos princpios como: o cidado em primeiro lugar, manter a tica em todas as aes,
buscar sempre a forma mais econmica de desempenhar uma atividade, entre inmeros outros que
poderiam ser citados.
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Logicamente, definir e fazer com que sejam incorporados eficazmente valores como os antes citados
uma tarefa muito mais complexa do que escrever manuais com normas e regulamentos detalhados. O
sucesso nesse tipo de empreendimento vai exigir muito talento, persistncia e at mesmo disposio para o
risco por parte dos gestores escolares. Vai exigir, tambm, um trabalho de conscientizao dos professores e
servidores administrativos para que no confundam a liberdade de ao associada ao autocontrole com o
descontrole e a ausncia de limites.
O Brasil tem uma histria marcada por manifestaes de autoritarismo e pelo legalismo, ou seja, pela
excessiva valorizao da regulamentao. No acostumadas a trabalhar em um ambiente de liberdade com
responsabilidade, algumas pessoas revelam-se especialmente difceis de serem gerenciadas dentro desse
sistema de controle. Se tratarmos, porm, as pessoas como irresponsveis e imaturos, estaremos reforando
esse tipo de comportamento. Alm disso, como em muitas outras situaes, o mais fcil (estabelecer
controles ferrenhos) no representa o melhor caminho, e a obteno da excelncia organizacional depende,
entre outras medidas, do sucesso dos esforos de combate excessiva regulamentao e ao privilgio do
autocontrole. Certamente, um grande desafio para o gestor escolar.
Exerccio:
Vamos refletir um pouco sobre as tarefas primordiais dos gestores escolares? Faa o seguinte
exerccio:
Reveja as quatro tarefas primordiais dos gestores: 1) manter a organizao integrada ao ambiente
externo; 2) traar e disseminar objetivos; 3) definir estruturas e processos de trabalho; 4) estabelecer
conjunto adequado de normas e princpios de funcionamento.
Pense no contexto de sua unidade escolar e reflita sobre os principais desafios presentes nessas
tarefas. Identifique uma situao complexa que teve de enfrentar em sua unidade escolar e como resolveu
o desafio. Faa um resumo rpido, relatando a situao e a resoluo, relacionando-a com as tarefas
primordiais do gestor escolar.
1.5 O que governana?

Uma das primeiras e mais importantes definies de governana corporativa foi utilizada na
elaborao do denominado Relatrio Cadbury, no Reino Unido, que qualifica a governana corporativa como o
sistema pelo qual as companhias so dirigidas e controladas. Para a Organizao de Cooperao e
Desenvolvimento Econmico OCDE (2004), a governana corporativa est relacionada aos mecanismos
pelos quais as empresas so dirigidas e, particularmente, maneira pela qual aqueles que controlam a gesto
do dia a dia da empresa so responsabilizados por seu desempenho.
O Tribunal de Contas da Unio TCU (2014, p. 42) conceitua governana no setor pblico como os
mecanismos de liderana, estratgia e controle postos em prtica para avaliar, direcionar e monitorar a
atuao da gesto, com vistas conduo de polticas pblicas e prestao de servios de interesse da
sociedade. De maneira simplificada, podemos dizer que governana no setor pblico a forma como rgos
e entidades so administrados e controlados.
A governana pode ser compreendida a partir de diferentes perspectivas. O Quadro 3 resume as
perspectivas e respectivas caractersticas apontadas pelo TCU.
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Quadro 3 Possibilidades de anlise de governana e suas caractersticas
perspectivas caractersticas
sociedade e Estado Analisa a atuao dos agentes pblicos e privados em
obedincia Constituio Federal. Cria condies de
administrao e controle do Estado.
entes federativos, esferas do poder e Analisa as relaes entre polticas e servios pblicos,
polticas pblicas estruturas e setores. Inclui as diferentes esferas, poderes e
nveis de governo e da sociedade civil organizada.
rgos e entidades Analisa o cumprimento dos papis e misses de cada
organismo.
atividades intraorganizacionais Analisa a reduo dos riscos, o alcance dos resultados e a
agregao de valor por parte das organizaes.
Fonte: Elaborao da autora a partir de TCU, 2014.
Tomando por base esses conceitos e caractersticas de governana, podemos afirmar que um sistema
de governana da educao deve refletir como os diferentes atores e interessados nessa poltica pblica se
organizam, interagem e procedem para obter a boa governana; envolve a anlise das estruturas
administrativas, processos de trabalho, instrumentos, fluxo de informao e a atuao das pessoas envolvidas,
direta ou indiretamente, com o ensino, na sua concepo estratgica, direo, gesto e avaliao.
Estabelecidos esses conceitos, podemos fazer um esforo para diferenciar governana de gesto. O
Quadro 4 sintetiza as principais funes, processos e finalidades de governana e gesto.
Quadro 4 Funes, processos e finalidades de governana e gesto
governana gesto
definio da orientao estratgica implementao de programas e projetos
superviso da gesto garantia cumprimento das leis, regulamentos e

orientaes estratgicas
envolvimento das partes interessadas acompanhamento, reviso e reporte o progresso
funes
funes
de aes e resultados
gerenciamento de riscos estratgicos zelo pela eficincia
avaliao da gesto e do controle comunicao com os diferentes atores
garantia da accountability e da avaliao do desempenho e garantia a

transparncia aprendizagem e melhoria contnua
direo planejamento
processos
processos
monitoramento execuo
avaliao controle
Garantir que as expectativas e necessidades Assegurar que os objetivos e resultados
finalidade
finalidade
das partes interessadas sejam atendidas. organizacionais sejam atendidos.
Fonte: Elaborao prpria da autora baseado em TCU, 2014.
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A International Federation of Accountants (IFAC) tambm traz contribuies importantes para o

tema ao identificar quatro princpios de governana:
1) transparncia diz respeito confiana que as partes interessadas tm no processo de tomada de
deciso, nas aes, na gesto e nas pessoas que trabalham no organismo pblico;
2) integridade relaciona-se com os procedimentos que devem ser baseados na honestidade, objetividade,
probidade administrativa e modelos de gesto do organismo pblico;
3) accountability refere-se ao fato de os rgos pblicos e seus administradores serem responsveis por
suas decises e aes, incluindo a aplicao dos recursos pblicos e o desempenho para o alcance dos
resultados, submetendo-se ao escrutnio externo apropriado.
A IFAC tambm aborda quatro dimenses da governana:

1) padres de comportamento forma como exercida a liderana, so definidos valores, padres, cultura e
comportamento das pessoas da organizao pblica;
2) estrutura e processos como a cpula designada e organizada, como as responsabilidades so definidas
e garantidas;
3) controle como so estabelecidos os controles para apoiar a eficincia e efetividade, qual o grau de
confiana dos relatrios internos e externos, como garantido o cumprimento da legislao,
regulamentos e polticas internas;
4) relatrios externos como os administradores demonstram a prestao de contas na aplicao do
dinheiro pblico e seu desempenho no alcance dos objetivos (MATIAS-PEREIRA, 2010).
UNIDADE 2 GESTO ORAMENTRIA E FINANCEIRA

Iniciaremos esta unidade com os conceitos bsicos de planejamento e oramento, porque no
possvel falar-se em gesto oramentria e financeira sem nos referirmos relevncia do planejamento nesse
processo. Sero abordadas as fontes de financiamento da educao, seus principais mecanismos
redistributivos, os quais esto baseados nos censos escolares, advindo da a importncia de manter as
informaes escolares organizadas e atualizadas.
Ser destacada a natureza das despesas que consideradas como manuteno e desenvolvimento do
ensino, e, em contrapartida, as que no podem ser enquadradas nessa categoria. Enfatizaremos a unidade
gestora para acessar os recursos dos programas federais e estaduais, identificando suas principais atribuies
e como constitu-la. Para fechar esta unidade, sem a pretenso de encerrar o tema, devido sua complexidade
e amplitude, nos dedicaremos a trs instrumentos de administrao financeira: oramento, livro-caixa e fluxo
de caixa.
2.1 Conceitos bsicos de planejamento e oramento

A ao governamental concretiza-se na forma de planos, programas e projetos. H certa hierarquia
nesses componentes da ao governamental, ou seja, os planos so mais amplos que os programas, e estes,
mais amplos que os projetos, os quais se desdobram em atividades, conforme a Figura 3.
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Figura 3 Componentes da ao governamental
planos
programas
projetos
Os planos consistem em um conjunto de objetivos e linhas de ao que, mesmo expostos de forma

geral, servem para orientar o que se pretende em determinada rea ou poltica pblica, como, por exemplo, a
educao. o ponto de referncia para programas, projetos, diretrizes oramentrias e oramentos anuais.
Devem ter uma viso crtica e prospectiva, ou seja, voltada para o futuro, como o caso do Plano Nacional de
Educao PNE 2014-2024 (Lei n 13.005, de 25 de junho de 2014), que um instrumento de planejamento
que orienta a execuo e o aprimoramento da poltica pblica de educao. Como desdobramento do PNE, os
estados e municpios tiveram o prazo de um ano para formular os seus planos de educao. O estado do Rio de
Janeiro contava, desde 2009, com um Plano de Educao e, para atender Lei n 13.005/2014, proceder
reviso dele. Para tanto, est realizando uma srie de reunies e fruns regionais, com a finalidade de
constituir um documento que seja norteador da poltica educacional em todo o estado, para as redes pblica e
privada, abrangendo desde a Educao Bsica (Educao Infantil, Ensino Fundamental e o Ensino Mdio)
Educao Superior.
O programa o detalhamento de aes, medidas e metas previstas para um perodo de governo.
Trata-se de um instrumento de diretrizes e decises que devem estar baseadas nas informaes existentes no
sistema de planejamento, devidamente atualizadas. O estado do Rio de Janeiro conta com vrios programas:
Mais Educao, Programa de Correo de Fluxo, Escola Aberta, Ensino Mdio Inovador. No mbito federal, o
Ministrio da Educao tambm conta com vrios programas, os quais so executados pelo Fundo Nacional
de Desenvolvimento da Educao (FNDE), que uma autarquia federal, criada em 1968, responsvel pela
execuo das polticas educacionais. O FNDE repassa os recursos financeiros para estados, Distrito Federal e
municpios, por intermdio das transferncias constitucionais, automticas ou voluntrias. No Mdulo 3,
daremos uma ateno especial aos programas do FNDE, especialmente o Programa Dinheiro Direto da Escola
(PDDE).
O projeto a proposta concreta de investimentos, caracterizando-se adequadamente em seus
componentes tcnicos, econmicos, financeiros, organizacionais, institucionais e legais. Dependendo do
projeto, alguns desses componentes sero mais detalhados do que outros, mas todo o projeto ter as
seguintes caractersticas: (a) so finitos no tempo, isto , o conjunto de atividades definidas para a obteno
de uma finalidade ou propsito tem um incio e um fim especificados. No momento em que as atividades
definidas no projeto comeam a fazer parte das aes rotineiras da organizao, elas deixam de constituir-se
como um projeto; (b) so esforos singulares, ou seja, no so constitudos por aes repetitivas ou
homogneas; (c) necessitam de modelos gerenciais prprios, na maioria dos casos incompatveis com a
estrutura e o funcionamento da organizacional convencional.
FGV ONLINE l 15
Para que a ao governamental, ou seja, os planos, programas e projetos possam concretizar-se, h a

necessidade de dispor de recursos (humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos). Embora todos os recursos
sejam importantes, neste mdulo vamos nos dedicar especificamente aos recursos financeiros. Assim, todas
as aes planejadas devem refletir-se no oramento. O oramento pblico pode ser definido como um
instrumento de planejamento da ao governamental. O oramento se concretiza pelas despesas fixadas pelo
Poder Legislativo, autorizando o Poder Executivo a realiz-las durante um exerccio financeiro e, em
contrapartida, deve arrecadar receitas suficientes e previamente estimadas.
O oramento, por si s, no gera recursos, mas apenas faz a alocao de possveis recursos a serem
arrecadados nas diferentes categorias de despesas de que a rea governamental necessita para atender a
polticas e servios pblicos.
A Constituio Federal de 1998 estabelece, em seu art. 165, os instrumentos de planejamento
exigidos dos governantes: Plano Plurianual, considerado a base da gesto governamental, a Lei de Diretrizes
Oramentrias e o Oramento Anual.
O Plano Plurianual (PPA) consiste no planejamento estratgico de mdio prazo, que contm
programas, projetos e atividades que o governo pretende realizar, ordenando suas aes e visando
consecuo de objetivos e metas a serem atingidas nos quatro anos de mandato. Esse plano deve estabelecer
as diretrizes, os objetivos e as metas da Administrao Pblica, distribuindo os recursos para as despesas de
capital, as despesas correntes e outras despesas decorrentes de programas de durao continuada. A vigncia
do PPA de quatro anos e, para evitar descontinuidade das aes, inicia no segundo exerccio financeiro do
mandato do Chefe do Executivo e termina no primeiro exerccio financeiro do mandato subsequente,
conforme o Quadro 5 a seguir.
Quadro 5 Vigncia do PPA
Plano Plurianual (PPA)

1 mandato do chefe do Executivo mandato subsequente
incio trmino
1exerccio 2exerccio 3exerccio 4exerccio 1exerccio 2exerccio 3exerccio 4exerccio
A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) tem como objetivo integrar o PPA e o plano operacional a
ser executado (oramento anual). A iniciativa para a elaborao da LDO do Chefe do Poder Executivo, no
nosso caso o Governador do Estado, e dever orientar a elaborao da Lei Oramentria Anual. Na LDO
devem constar as metas e prioridades da Administrao Pblica, incluindo as despesas de capital para o
exerccio financeiro subsequente, as alteraes pretendidas na legislao tributria (previso de novos
tributos, diminuio ou aumento de alquotas e outros casos pertinentes), autorizao para a concesso de
qualquer vantagem ou aumento de remunerao de servidores, criao de cargos, empregos ou funes,
alteraes na estrutura de carreira, administrao e contratao de pessoal a qualquer ttulo. Sua vigncia
anual. Este instrumento ganhou uma relevncia com a edio da Lei n 101, de 4 de maio de 2000, conhecida
como Lei de Responsabilidade Fiscal, que versa sobre o equilbrio entre receitas e despesas, bem como
normas para o controle de gastos pblicos e avaliao dos resultados dos programas financeiros com recursos
dos oramentos.
A Lei Oramentria Anual (LOA) o instrumento que vai programar as aes a serem executadas, de
forma a viabilizar diretrizes, objetivos e metas constantes do PPA, buscando integr-los s diretrizes
estabelecidas na LDO. Esta Lei de iniciativa do chefe do Poder Executivo, devendo conter a previso das
16 | FGV ONLINE
receitas e fixao das despesas, levando em considerao o oramento fiscal, o oramento de investimento
das empresas e o oramento da seguridade social. importante destacar que nenhum programa ou projeto
1
poder ser iniciado se no tiver sido incluso na Lei Oramentria Anual . Da decorre a importncia do
planejamento e da integrao entre os planos do Ministrio da Educao, a Secretaria Estadual de Educao e
a unidade escolar.
O Quadro 6 reflete a hierarquia e a vigncia dos instrumentos de planejamento e oramento.
Quadro 6 Hierarquia e vigncia das leis oramentrias
vigncia
quadrienal anual anual
oramento fiscal;
oramento de
PPA LDO LOA investimentos;
oramento da
seguridade.
Fonte: JUND, Sergio. Administrao, oramento e contabilidade pblica. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
2.2 O papel do planejamento

O planejamento na unidade escolar no um mtodo de trabalho de natureza diferente daquele que
se pratica nas empresas e nos rgos governamentais em geral, mas se diversifica no que diz respeito aos
objetivos, uma vez que obriga o gestor escolar a envolver-se com complexos problemas e dar satisfaes a
respeito do que est sendo feito com os recursos disponveis para a educao. Geralmente, o gestor escolar
no foi capacitado para dar conta das minuciosas funes envolvidas na gesto oramentria e financeira. E,
nesse sentido, o planejamento um aliado do gestor nessa funo.
O planejamento apresenta uma dimenso tcnica e uma dimenso poltica. Tcnica porque implica o
domnio de uma metodologia especfica de trabalho, a sistematizao de informaes atualizadas e, s vezes,
o apoio dos conhecimentos especializados de profissionais de diferentes reas. Poltica porque, antes de tudo,
um processo de negociao que busca conciliar valores, prioridades, necessidades e interesses divergentes e
administrar conflitos entre os vrios segmentos que compem a comunidade escolar.
Seja qual for a natureza e a complexidade dos problemas e dos conflitos com que se depara o gestor
escolar, ele ter no planejamento a possibilidade de avaliar a situao geral e os meios adequados de
interveno; definir o que seja, de fato, o interesse da comunidade escolar; reunir informaes sobre os
recursos disponveis e organizar-se para a ao.
O planejamento uma funo clssica da administrao e pode ser definido como decises que se
tomam hoje, tendo em vista o futuro. De forma geral, um processo decisrio que procura definir alternativas
de curso de ao. Para isso, alm de apontar as expectativas os objetivos que se desejam alcanar, o
planejamento define os meios e os agentes que se encarregaro de tornar as expectativas viveis. Em uma
unidade escolar importante, como primeiro passo, coletar algumas informaes para a realizao do
planejamento, tais como:
1) Quais so as principais fontes de recursos e respectivos valores disponveis?
2) Como a unidade escolar decide o uso dos recursos disponveis?
1
A exceo se d nos crditos adicionais (Suplementares e Especiais PLN e Extraordinrios MP), quando efetivados, sero
incorporados ao oramento do exerccio subsequente. Lei n 4.320, de 17 de maro de 1964.
FGV ONLINE l 17
3) O processo decisrio de alocao de recursos leva em considerao o Projeto Poltico-Pedaggico da

unidade escolar e o seu impacto na melhoria da qualidade do ensino oferecido?
4) A escola adota uma posio reativa em relao ao oramento, isto , fica na dependncia nica dos
recursos repassados pelas instncias governamentais, ou alia tambm uma posio proativa,
vislumbrando iniciativas que pode tomar para incrementar os recursos disponveis?
5) Como so mantidos os registros e as documentaes da execuo oramentria e financeira? Esto
organizados e atualizados para compor a prestao de contas?
6) A execuo dos gastos atende s normas legais vigentes? A documentao relativa aos gastos
processada de forma a demonstrar a legalidade e o princpio da economicidade?
2.3 Fontes de financiamento da educao

O art. 212 da Constituio Federal de 1988, disciplina que a Unio aplicar, anualmente, nunca menos
de 18%, e os estados, o Distrito Federal e os municpios, no mnimo, 25% da receita resultante de impostos,
compreendendo a proveniente de transferncias, na manuteno e no desenvolvimento do ensino. Essas
alquotas so calculadas sobre a receita lquida dos impostos, isto , deve deduzir as parcelas transferidas para
outros nveis de governo. Assim, a Unio deve deduzir da receita bruta a parcela transferida aos estados, ao
Distrito Federal e aos municpios. No caso dos estados, estes devem deduzir a parcela transferida aos
municpios.
Os recursos para a educao originam-se de trs fontes principais. A primeira relativa receita de
impostos prprios, arrecadados pela Unio, pelos estados, pelo Distrito Federal e pelos municpios. Na
educao, a responsabilidade compartilhada entre os entes federados (ver Quadro 7), conforme
determinado na Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional, e da decorre a segunda origem, que so as
2
transferncias constitucionais e outras transferncias. A terceira fonte relativa contribuio social do
salrio-educao e outras contribuies sociais.
Quadro 7 Compartilhamento da responsabilidade dos entes federados na rea de educao
esfera de governo rea de atuao na educao

municpios creche e pr-escola
ensino fundamental
estados ensino fundamental
ensino mdio
Unio ensino superior
Resumidamente, podemos dizer que cerca de 80% dos recursos destinados educao vm de
impostos (receita) que sero convertidos nas peas oramentrias (PPA, LDO e LOA), respectivamente da
Unio, dos Estados e dos Municpios, como vimos anteriormente na Unidade 1.
3
Os restantes 20% dos recursos provm do salrio-educao , que uma contribuio social realizada
pelas empresas em geral e entidades pblicas ou privadas vinculadas ao Regime Geral da Previdncia Social,
cujo valor corresponde a 2,5% da folha de pagamento, recolhida mensalmente por intermdio da Guia da
Previdncia Social (GPS). Esses recursos so arrecadados, fiscalizados e cobrados pela Secretaria da Receita
Federal, e cabe ao FNDE a funo redistributiva deles, em cotas mensais.
2
Fundeb.
3
Lei n 4.440, de 27 de outubro de 1964. (Revogada) Decreto-Lei n 1.422, de 23 de outubro de 1975.
18 | FGV ONLINE
Os recursos so primeiramente arrecadados e centralizados no mbito da Unio e, posteriormente,

redistribudos para os estados e municpios, levando em considerao o nmero de alunos matriculados na
educao bsica pblica, de acordo com os dados do ltimo censo escolar. Da decorre a importncia de a
unidade escolar manter seus registros escolares organizados e atualizados, bem como fornecer as
informaes escolares sempre que os setores competentes fizerem as solicitaes. So computados os alunos
matriculados nos respectivos mbitos de atuao prioritria, conforme previsto na nossa Constituio Federal,
isto , os municpios recebem os recursos conforme o nmero de alunos da educao infantil e do ensino
fundamental; e os estados, com base no nmero de alunos do ensino fundamental e do ensino mdio.
Um dos mecanismos redistributivos o Fundo de Manuteno e Desenvolvimento da Educao
Bsica e de Valorizao dos Profissionais da Educao (Fundeb), criado pela Emenda Constitucional n
53/2006, sendo regulamentado pela Lei n 11.494, de 20 de junho de 2007, e pelo Decreto n 6.253, de 13 de
novembro de 2007.
O Fundeb substituiu o Fundef (Fundo de Manuteno e Desenvolvimento do Ensino Fundamental e
de Valorizao do Magistrio), que vigorou de 1998 a 2006. Este fundo especial, de natureza contbil e de
mbito estadual (cada estado tem um fundo), decorrente do estabelecido no art. 212 da Constituio
Federal. Enquanto o Fundef destinava-se precipuamente ao ensino fundamental, o Fundeb contempla a
educao bsica, que compreende a educao infantil, o ensino fundamental e o ensino mdio. O Fundeb
contempla ainda as modalidades de educao de jovens e adultos, educao indgena, educao profissional,
educao do campo e educao especial.
No mnimo, 60% dos recursos do Fundeb devem ser destinados remunerao de profissionais do
magistrio, ou seja, professores e profissionais que exercem atividades de suporte pedaggico, como, por
exemplo: direo e administrao escolar, planejamento, inspeo, superviso e orientao educacional. Os
restantes 40% sero aplicados nas demais aes de manuteno e desenvolvimento da educao bsica, tais
como: aquisio, manuteno e funcionamento das instalaes e equipamentos necessrios ao ensino, uso e
manuteno de bens e servios da escola, aquisio de material didtico e transporte escolar. Para constituir
este fundo, so destinados recursos provenientes da Unio, dos estados e dos municpios, oriundos
principalmente do Fundo de Participao dos Estados (FPE) e do Fundo de Participao dos Municpios (FPM),
os quais so formados pelas transferncias constitucionais.
Para acompanhar a aplicao desses recursos, foi criado o Sistema de Informaes sobre Oramentos
Pblicos em Educao (Siope), que est disponvel na pgina do Fundo Nacional de Desenvolvimento da
Educao (FNDE): <http://www.fnde.gov.br/fnde-sistemas/sistema-siope-apresentacao>.
A Lei de Diretrizes e Bases disciplinou, nos arts. 70 e 71, o que se considera e o que no pode ser
considerado como manuteno e desenvolvimento do ensino, como se pode observar no quadro 8:
FGV ONLINE l 19
Quadro 8 Despesas de manuteno e desenvolvimento do ensino
despesas vlidas (art. 70) despesas invlidas (art. 71)

I - remunerao e aperfeioamento do pessoal I - pesquisa, quando no vinculada s instituies
docente e demais profissionais da educao; de ensino ou quando efetivada fora dos sistemas
II - aquisio, manuteno, construo e de ensino, que no vise, precipuamente, ao
conservao de instalaes e equipamentos aprimoramento de sua qualidade ou sua
necessrios ao ensino; expanso;
III - uso e manuteno de bens e servios vinculados II - subveno a instituies pblicas ou privadas de
ao ensino; carter assistencial, desportivo ou cultural;
IV - levantamentos estatsticos, estudos e pesquisas III - formao de quadros especiais para a
visando precipuamente ao aprimoramento da Administrao Pblica, sejam militares ou civis,
qualidade e expanso do ensino; inclusive diplomticos;
V - realizao de atividades-meio necessrias ao IV - programas suplementares de alimentao,
funcionamento dos sistemas de ensino; assistncia mdico-odontolgica, farmacutica e
VI - concesso de bolsas de estudos a alunos de psicolgica, e outras formas de assistncia social;
escolas pblicas e privadas; V - obras de infraestrutura, ainda que realizada
VII - amortizao e custeio de operaes de crdito para beneficiar direta ou indiretamente a rede
destinadas a atender ao disposto nos incisos deste escolar;
artigo; VI - pessoal docente e demais trabalhadores da
VIII - aquisio de material didtico-escolar e educao, quando em desvio de funo ou em
manuteno de programas de transporte escolar. atividades alheias manuteno e ao
desenvolvimento do ensino.
Fonte: Lei n 9.394, de 20 de dezembro de 1996 (LDB), arts. 70 e 71.
Como informado anteriormente, o FNDE responsvel por diversos programas e projetos na rea de
educao, os quais sero tratados detalhadamente no Mdulo 3. No entanto, importante informar que, para
acessar a maioria desses programas, necessrio que a escola constitua uma unidade gestora.
2.4 A constituio da unidade gestora

Podemos encontrar diferentes nomenclaturas para designar unidade gestora, tais como: associao de
apoio escola, caixa escolar, associao de pais e professores, associao de pais e mestres, crculo de pais e
mestres, etc. Devemos compreender unidade gestora como uma sociedade civil com personalidade jurdica de
direito privado, sem fins lucrativos, que pode ser instituda pela escola ou pela comunidade, ou ainda pela deciso
de ambas. No importa quem toma a iniciativa de constituir a unidade gestora, o importante que sua
constituio seja participativa e democrtica, isto , deve contar com a participao de todos os segmentos da
escola e, principalmente, cuidar para que esses diferentes segmentos estejam representados na unidade gestora,
para contribuir com a gesto pedaggica, administrativa e financeira da escola.
O estado do Rio de Janeiro conta, desde a dcada de 1980, com as Associaes de Apoio s Escolas
(AAEs), que foram equiparadas unidade gestora. A Resoluo Seeduc n 5.307, de 20 de julho de 2015, fixou
regras a serem utilizadas para a determinao de valores repassados para essas associaes, aps a
formalizao do Termo de Compromisso, execuo da despesa, com vistas contratao de servios e
aquisio de bens, bem como a apresentao de prestao de contas.
20 | FGV ONLINE
2.4.1 Quais so as principais atribuies da unidade gestora?
Segundo cartilha editada pelo MEC/FNDE, as principais atribuies de uma unidade gestora so:
administrar recursos transferidos por rgos federais, estaduais, distritais e municipais;
gerir recursos advindos de doaes da comunidade e de entidade privadas;
controlar recursos provenientes de campanhas escolares e de outras fontes;
fomentar as atividades pedaggicas, a manuteno e conservao fsica de equipamentos e a aquisio
de materiais necessrios ao funcionamento da escola; e
prestar contas dos recursos repassados, arrecadados e doados.
2.4.2 Quais os passos para constituir uma unidade gestora?
O primeiro passo para constituir uma unidade gestora mobilizar a comunidade escolar. A pessoa
que toma a iniciativa de constituir a unidade gestora (seja o diretor, professor, pai ou aluno) deve promover a
divulgao e comunicao da importncia da unidade gestora, sua finalidade, atribuies, benefcios na sua
constituio (ou prejuzos pela sua no constituio). Para isso, podemos utilizar diferentes estratgias e
meios, tais como: reunies, encontros, palestras, seminrios, divulgao por meio de rdio, jornais,
informativos e outros meios de integrao com a comunidade escolar. A partir dessa mobilizao,
conveniente escolher um grupo de pessoas que ficar responsvel por realizar os prximos passos para a
constituio da unidade escolar. Trs ou quatro pessoas so suficientes nesse primeiro momento.
O segundo passo a convocao de uma assembleia geral. O grupo escolhido na mobilizao dever
tomar as providncias para a convocao dessa assembleia, tais como:
escolher data e horrio acessvel comunidade escolar (professores, alunos, pais e demais interessados
no desenvolvimento pedaggico, administrativo e financeiro da unidade escolar);
redigir uma correspondncia ou convocao para a assembleia geral;
elaborar uma minuta de estatuto para que seja discutido na assembleia geral.
A assembleia geral ter como principal atribuio discutir, proceder a acrscimos e supresses e sugerir
alteraes na minuta do estatuto; eleger e dar posse Diretoria, Conselho Deliberativo e Conselho Fiscal; lavrar a
ata da assembleia de constituio da unidade gestora, colhendo as assinaturas dos participantes.
O terceiro passo o registro do estatuto devidamente aprovado pela Assembleia no Cartrio de
Registro Civil de Pessoas Jurdicas. No estado do Rio de Janeiro, esse servio pode ser solicitado on-line,
acessando a pgina: <www.rcpjrj.com.br>.
H um sistema informatizado o Regin que integra a Junta Comercial com os rgos pblicos
envolvidos no registro empresarial, como Receita Federal, Secretaria da Fazenda Estadual, Prefeitura e
demais rgos. Assim, o responsvel pelo registro da unidade gestora evitar ter de ir a vrios rgos pblicos
a fim de providenciar os procedimentos administrativos depois do registro. Est disponvel um manual com
todas as informaes para o preenchimento dos formulrios. Para acesso, visite <registro.rcpj-
rj.com.br/requerimento/help/ManualRequerimentoEletronico.pdf>.
Aps ter registrado o estatuto da unidade gestora e obtido as comprovaes fiscais pertinentes
(CNPJ), importante abrir uma conta bancria para a unidade gestora. O Programa Dinheiro Direto na Escola
(PDDE) exige que a conta bancria seja exclusiva para o programa. Dessa forma, talvez seja necessrio abrir
duas contas, uma para o PDDE e outra para as demais movimentaes da unidade gestora.
A unidade gestora constituda por todos os associados e ser administrada pela Assembleia Geral,
pela Diretoria, pelo Conselho Deliberativo e pelo Conselho Fiscal.
A unidade gestora tem diferentes atribuies, como vimos anteriormente, mas no que tange gesto
de recursos financeiros deve-se destacar sua importncia no planejamento, no acompanhamento e na
FGV ONLINE l 21
fiscalizao da execuo de programas, projetos e atividades da escola. A unidade gestora fundamental para
o exerccio do controle social. Se desejamos que a educao tenha o devido e suficiente financiamento
pblico, deve-se reconhecer a competncia e responsabilidade da escola, apoiada por sua unidade gestora, de
otimizar, tornar transparente e efetivo o uso desses recursos pblicos. No prximo item, apresentaremos
alguns instrumentos que podem facilitar a administrao financeira da escola, sem a pretenso de esgotar o
assunto que bastante amplo e complexo.
2.5 Instrumentos de administrao financeira

Os principais instrumentos de gesto financeira disponveis para o gestor escolar so: oramento,
livro-caixa e fluxo de caixa.
2.5.1 Oramento
Um dos primeiros instrumentos a ser elaborado o oramento anual da escola, no qual devem ser
previstas as principais receitas e os principais gastos da unidade escolar. Essa previso poder ser desdobrada
ms a ms, identificando assim as sobras ou dficits de um ms para outro e, consequentemente, a viabilidade
de funcionamento da escola.
Apresentamos na Tabela 1 abaixo um exemplo de oramento:
Tabela 1 Exemplo de oramento

meses jan fev ... ago set
receitas 500
100
- PDDE
50
- PNAE
50
- PNATE
100
- Seeduc
200
- outras fontes
despesas 450
- gneros alimentcios
100
- manuteno, conservao e pequenos reparos
30
- aquisio de material permanente, incluindo instalao e manuteno
--
- aquisio de material de consumo para atividades adm. e de ensino
70
- contratao de servios para atividades administrativas e de ensino
--
- aquisio de material de consumo para uso de alunos
--
- aquisio de peridicos, livros paradidticos e recursos audiovisuais
50
- treinamento e capacitao de docentes
50
- participao em congressos, seminrios
--
- aquisio de material para desenvolvimento de programas e projetos
--
- deslocamento de servidores para acompanhar trabalhos escolares
--
- confeco de material institucional
--
- aquisio de equipamentos p/ alunos c/ necessidade educ. especiais
--
- conservao e manuteno de higiene e limpeza da escola
150
- transporte p/ alunos em atividades didtico-pedaggicas
--
- prestao de servios de cuidados para alunos com deficincia
--
previso de sobras ou dficits 50
22 | FGV ONLINE
O oramento deve ser elaborado antes do incio letivo e aprovado pela comunidade escolar. Passa,
assim, a ser um instrumento de acompanhamento mensal das entradas e sadas de recursos financeiros para a
escola. Pode acontecer de, em um determinado ms, as despesas serem maiores que as receitas. Nesse caso,
os responsveis devem analisar as causas dessa diferena e buscar uma soluo para corrigir, no deixando
que a situao se agrave, pois pode afetar toda a dinmica da escola. No podemos esquecer que administrar
fazer escolhas e, muitas vezes, teremos de priorizar aes que sejam suportadas pelo oramento.
2.5.2 Livro-caixa
O livro-caixa serve para fazer os registros, de forma ordenada, dos movimentos de entrada e sada de
dinheiro, informando, de maneira resumida, de onde veio o recurso, se essa entrada foi originada de um
programa federal ou de repasse da Seeduc. Da mesma forma, os pagamentos devem ser descritos para a
identificao precisa de seu destino, respeitando as regras estabelecidas pelo mbito federal e estadual.
No preenchimento do livro-caixa, cada linha corresponde a um movimento, podendo ser de
pagamento ou recebimento de dinheiro. Tambm registrada, a cada linha, a data da operao para que
possamos verificar, diretamente, o total de recursos corresponde diferena entre o que se recebeu e o que se
pagou.
Na Tabela 2 abaixo, um exemplo de livro-caixa:
Tabela 2 Exemplo de livro-caixa
data histrico despesa receita saldo fonte do recurso

20.01 repasse do PDDE 500
22.01 compra de gneros alimentcios, no
mercado municipal 100
23.01 pagamento do eletricista Z (pequeno

70
reparo)
28.01 compra de material de consumo para
30
a Secretaria, na Livraria ABC
28.01 treinamento dos docentes em libras,
50
realizado pela empresa XPTO
28.01 pagamento da empresa Y, referente
conservao e limpeza da escola 150
30.01 aquisio de livros paradidticos, na

50
Loja BNC
31.01 saldo do final em jan/2015
450 500 50
01.02 saldo do ms anterior 50
10.02 pagamento da conta de luz para a
30
concessionria Ampla
20.02 repasse do PDDE 500
20.02 aquisio de gneros alimentcios no
100
mercado municipal
28.02 pagamento da empresa Y, referente
150
conservao e limpeza da escola
28.02 aquisio de recursos audiovisuais na
empresa BNC 150
28.02 saldo do final de fev/2015 430 500 120
FGV ONLINE l 23
Para encontrar o saldo de fevereiro, somam-se as receitas com o saldo do ms anterior (500 + 50), e
subtraem-se do total as despesas do ms (30 + 100 + 150 + 150), encontrando, assim, o saldo final (550 430
= 120).
Para facilitar a prestao de contas, importante que os comprovantes de receitas e despesas sejam
arquivados de maneira ordenada. Esse arquivamento pode seguir a ordem cronolgica e, ainda, ser
organizado por fonte de recursos (PDDE, Seeduc, etc.).
2.5.3 Fluxo de caixa
Como vimos no item anterior, a escola realiza despesas e recebe recursos em diferentes dias do ms,
decorrendo da a necessidade de controlar a entrada e sada dos recursos com a finalidade de, com certa
antecedncia, prever e ter recursos disponveis para as despesas nas datas previstas. O instrumento que
permite o controle dos recursos financeiros o fluxo de caixa. O fluxo de caixa mais um instrumento de
planejamento, pois ele elaborado sempre com antecedncia, ou seja, os responsveis pela escola ou unidade
gestora devem elaborar o fluxo para o ms seguinte, levando em considerao as informaes constantes no
oramento, bem como o saldo de caixa apontado no livro-caixa, e prevendo a data dos pagamentos e
recebimentos que ocorrero naquele ms.
Vamos elaborar o fluxo de caixa da unidade gestora, com base nas seguintes informaes:
No final de fevereiro de 2015, h um saldo no valor de R$160,00.
O repasse do PDDE, no valor de R$500,00, ocorre por volta do dia 20 de cada ms.
Os gneros alimentcios para a alimentao escolar so comprados mensalmente, a cada segunda-feira
(dias 02, 09, 16, 23, 30), e tm um valor de R$20,00 por semana.
O pagamento da luz no dia 10 de cada ms e tem um valor de R$30,00.
No ltimo dia do ms (31), a escola deve pagar empresa Y, que presta os servios de conservao e
limpeza da unidade escolar, com o valor mensal de R$150,00.
Neste ms, h a necessidade de comprar material didtico, dependendo da disponibilidade de recursos,
no valor de R$200,00, entre os dias 20 e 30 do ms.
Tambm sero necessrias compras de material de consumo, no valor de R$80,00, preferencialmente
antes do dia 25.
Tabela 3 Fluxo de Caixa Escola D, ms de maro de 2015

saldo dia fonte do
data receita (+) despesa (-) saldo do dia
anterior recurso
1-dom
2 160 20 140
3
4
5
6
7
8-dom
9 140 20 120
10 120 30 90
11
12
13
14
15-dom
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16 90 20 70
17
18
19
20 70 500 570
21
22-dom
23 570 20 550
24
25 550 200 350
26 350 100 250
27
28
29-dom
30 250 20 230
31 230 150 80
Ao elaborar o fluxo de caixa, identificamos que as compras de material didtico e de material de

consumo podero ser realizadas, pois, aps pagar todos os compromissos mensais, h saldo para isso.
UNIDADE 3 GESTO DO ESPAO ESCOLAR, SERVIOS E SUPRIMENTOS

3.1 Alguns aspectos da edificao que merecem ateno
Os espaos escolares devem ser dotados de conforto ambiental, ou seja, o conjunto de condies
trmica, acstica, visual e de segurana deve facilitar o processo de aprendizagem, possibilitando conforto e
bem-estar aos usurios do ambiente, tais como:
Cuidar dos aspectos de acessibilidade e autonomia para os alunos com necessidades especiais.
Propiciar iluminao, preferencialmente natural, com direcionamento e intensidades adequados, de
forma a ter uma definio adequada de cores, evitando ofuscamentos, possibilitando ao aluno
desenvolver suas tarefas visuais com facilidade, sem esforos desnecessrios e sem riscos para sua sade.
Cuidar da acstica, ou seja, contar com ambientes escolares que facilitam a comunicao entre professor
e aluno, sem estmulos sonoros externos, os quais dificultam a aprendizagem. Nas reas escolares, os
valores recomendados so de 40 decibis para as salas de aula e de 70 para as demais dependncias.
Importante destacar, ainda, que o governo federal tomou a iniciativa do Plano de Aes Articuladas
(PAR), que tem como objetivo fortalecer o regime de cooperao e a eficcia do compartilhamento das
competncias entre Unio, estados, Distrito Federal e municpios. Iniciado em 2007, o PAR j est no seu
terceiro ciclo. O primeiro abrangeu o perodo de 2007 a 2010, o segundo foi de 2011 a 2014 e, atualmente,
compreende o perodo de 2016 a 2019.
O PAR elaborado em consonncia com o Plano Nacional de Educao (PNE) e se desdobra a partir de
um diagnstico participativo realizado por equipes locais, envolvendo os diretores de escolas e representantes de
professores e da equipe tcnico-administrativa. Esse diagnstico est estruturado em quatro dimenses, sendo a
quarta justamente a de infraestrutura fsica e recursos pedaggicos. O diagnstico e a consequente elaborao
do PAR, com suas aes e subaes, devem convergir para o alcance das metas do PNE e, para tanto, so
trabalhados indicadores especficos para cada uma das dimenses.
Listamos, abaixo, os indicadores correspondentes quarta dimenso, relativos especificamente s
condies da rede fsica escolar existente:
Biblioteca instalaes e espao fsico.
FGV ONLINE l 25
Acessibilidade arquitetnica nos ambientes escolares.

Infraestrutura fsica existente, ou seja, as condies das unidades escolares que ofertam educao infantil e
ensino fundamental, tanto na rea urbana, como no campo, comunidades indgenas ou quilombolas.
Necessidade de novos prdios escolares para atender demanda da educao infantil e do ensino
fundamento tanto na rea urbana, como no campo, comunidades indgenas ou quilombolas.
Condies do mobilirio e equipamentos escolares, no que tange quantidade, qualidade e acessibilidade.
Existncia e funcionalidades do laboratrio de cincias e informtica nas escolas de ensino fundamental.
Esses indicadores so avaliados a partir dos seguintes critrios de pontuao:

Critrio de Pontuao 4: a descrio aponta para uma situao positiva, e no sero necessrias aes
imediatas. O que a secretaria de educao realiza na(s) rea(s) pertinente(s) garante bons resultados
nesse indicador.
Critrio de Pontuao 3: a descrio aponta para uma situao favorvel, porm o municpio pode
implementar aes para melhorar o seu desempenho.
Critrio de Pontuao 2: a descrio aponta para uma situao insuficiente, e sero necessrias aes
planejadas de curto, mdio e longo prazo para elevar a pontuao nesse indicador.
Critrio de Pontuao 1: a descrio aponta para uma situao crtica, e sero necessrias aes
imediatas, alm do planejamento de mdio e longo prazo, para superao dos desafios apontados no
diagnstico da realidade local.
3.2 Gesto de servios e suprimentos requeridos pelas unidades escolares4

A gesto de servios e suprimentos requeridos pela escola implica, necessariamente, um processo de
contratao. Aqui, quando falamos em contratao, no estamos nos referindo formalizao de um
instrumento jurdico chamado de contrato; estamos nos reportando ao procedimento que vai desde o
momento em que algum dentro da escola identifica a necessidade de um bem (material, equipamento,
insumo, gnero alimentcio, etc.), servio ou obra at a efetiva entrega e recebimento desse suprimento ou
servio ou obra para que a escola possa utilizar.
Dessa forma, devemos compreender que o processo de contratao engloba trs fases, conforme
mostra a Figura 1 a seguir. Essas fases so interdependentes, isto , partimos do pressuposto de que, para
gerenciar o processo de contratao, deve-se adotar uma viso sistmica, segundo a qual cada uma das fases
tem influncia e, consequentemente, influenciada pelo que acontece antes ou depois. Dito de outra forma, o
sucesso de uma contratao est diretamente relacionado compreenso de que o contrato (ou o
procedimento de contratao) inicia-se no planejamento.
4
Parte deste contedo tem como referncia a disciplina Gesto de Contratos, Convnios e outros ajustes, que foi desenvolvida pela
professora Vera Lcia de Almeida Corra, para o FGV Online.
26 | FGV ONLINE
Figura 1 Fases do gerenciamento da contratao
gerenciamento da contrao
3.2.1 A viso sistmica do processo de contratao
O processo de contratao, seja para aquisio de materiais ou equipamentos seja para execuo de
servios ou obras civis, deve, necessariamente, ser precedido de licitao, salvo algumas excees definidas
em lei as hipteses de dispensa e de inexigibilidade de licitao conforme estabelece o art. 2 da Lei n
8.666/93. Dessa forma, licitar constitui-se em regra; a dispensa ou a inexigibilidade de licitao devem ser
exceo e usadas com parcimnia.
Para obter maior efetividade, necessrio que a Administrao Pblica adote uma viso sistmica no
processo de contratao. A viso sistmica parte do pressuposto de que diversos fatores organizacionais
contribuem para a maior ou menor eficincia e eficcia das contrataes.
Os principais fatores organizacionais que influenciam as contrataes so o planejamento, o
oramento, a poltica de estoques adotada e os elementos constitutivos de qualquer organizao (estrutura,
processos, tecnologia e pessoas), conforme mostra a Figura 2 abaixo:
Figura 2 Principais fatores organizacionais que interferem na viso sistmica
viso sistmica
planejamento oramento
estrutura
processos pessoas
tecnologia
poltica de estoques
FGV ONLINE l 27
Se a escola valoriza o planejamento, as contrataes vo adotar essa caracterstica. Caso contrrio,

a escola atuar apagando incndios, isto , somente no momento em que se notar a falta de algum
material (ou servio), a escola tomar providncias para adquiri-lo, causando descontinuidade na execuo
das aes educacionais.
importante ressaltar que o planejamento est diretamente relacionado com o oramento e, ainda,
que a previso oramentria distinta da disponibilidade de recursos financeiros. Quando falamos em
oramento estamos nos referindo a uma previso. J os recursos financeiros ficaro disponveis apenas
quando essa previso se concretizar, por meio de transferncias de outras instncias administrativas (Unio e
estado, por exemplo). Unidades escolares que tm insegurana com relao ao seu oramento tendem a no
planejar suas contrataes.
Outro aspecto relevante a poltica de estoques adotada pela unidade escolar. Recomenda-se que a
escola siga a tendncia atual: no ter estoques de materiais ou procurar ter o mnimo possvel de materiais
estocados. Essa poltica de estoques o que se denomina just in time, isto , os materiais devem ficar
estocados nos fornecedores, somente chegando escola na ocasio (ou muito prximo) de serem utilizados.
Esse tipo de poltica requer um efetivo planejamento, pois caso contrrio causar transtornos s aes
educacionais. A escola deve ter conhecimento do que utiliza, em que quantidade e em quais momentos existe
maior demanda de materiais ou servios, assim poder planejar contrataes anuais ou semestrais. O contrato
poder ser anual, semestral, bimensal, porm o fornecedor do material somente far a entrega na escola no
momento (ou o mais prximo possvel) da sua utilizao.
Um mecanismo utilizado pela Administrao Pblica para facilitar a poltica de no ter estoques o
5
Sistema de Registro de Preos .
A estrutura organizacional que a organizao pblica adota deve permitir agilidade e flexibilidade no
processo decisrio. Para tanto, recomenda-se que a estrutura seja constituda de poucos nveis hierrquicos e
que regras e normas se restrinjam a aspectos relevantes.
As pessoas que trabalham na organizao devem ser estimuladas a inovar, assumindo procedimentos
que realmente atendam sua misso maior: prestar servios educacionais de qualidade, atendendo s
necessidades e expectativas da comunidade.
A tecnologia deve ser utilizada para auxiliar na tomada de deciso, e no meramente com o objetivo
de controlar os procedimentos.
3.2.2 A fase de planejamento
A fase de planejamento da contratao, tambm denominada por alguns autores de fase interna, o
momento em que a unidade escolar detecta suas necessidades de materiais, equipamentos, servios e obras;
elabora as especificaes tcnicas; estima o valor da licitao; verifica as disponibilidades oramentrias;
determina a modalidade de licitao ou a existncia de pressuposto para dispensa/inexigibilidade de licitao;
elabora a minuta do edital ou convite; autoriza a realizao da licitao; e indica os recursos oramentrios
que daro suporte s despesas.
3.2.2.1 O fluxo de trabalho
O desenvolvimento desta fase interna de forma adequada condio indispensvel para o xito das
demais fases e o sucesso na contratao.
Nesta fase, a equipe tcnica da escola colaborar com o processo, no momento em que transforma
necessidades em especificaes tcnicas de materiais, equipamentos, servios ou obras a contratar.
5
Ver no glossrio texto sobre registro de preos.
28 | FGV ONLINE
Na fase de planejamento, h a abertura do processo administrativo, devidamente autuado,

protocolado e numerado. Na Figura 3 a seguir, o fluxo explicita as etapas do planejamento.
Figura 3 Etapas do planejamento da contratao
elaborao das elaborao do projeto

identificao das requisio do setor
especificaes bsico
necessidades demandante
tcnicas (bens) (servios/obras)
designao da elaborao da minuta

indicao dos recursos estimativa do valor a
comisso ou do do edital/convite e do
oramentrios contratar
pregoeiro contrato
aprovao da
publicao do aviso de
autoridade
licitao
competente
3.2.2.2 Os diferentes instrumentos do planejamento da contratao
A legislao brasileira determina, conforme o caso, diferentes instrumentos para iniciar o processo de
contratao. No prximo tpico, veremos quais so esses instrumentos, suas caractersticas e quando utilizar
cada um deles.
Antes, no entanto, devemos enfatizar que os instrumentos so diferentes para cada tipo de objeto a
contratar. Podemos considerar que a Administrao Pblica contrata dois grandes grupos de objetos: (1) bens;
e (2) obras e servios.
O Quadro 4 abaixo resume os principais instrumentos utilizados na fase de planejamento da
contratao:
FGV ONLINE l 29
Quadro 4 Principais instrumentos utilizados na fase de planejamento da contratao
objeto a contratar instrumento a utilizar caractersticas fundamentao legal

bens (materiais, Documento que apresenta a
art. 15 da Lei n
equipamentos, especificao tcnica adequada caracterizao do bem a
8.666/93
insumos, etc.) contratar, incluindo os quantitativos.
Documento, aprovado pela
autoridade competente, que
explicita o seguinte:
i - justificativa da necessidade dos
servios; Instruo Normativa
ii - relao entre a demanda prevista n 02, de 30 de abril de
e a quantidade de servio a ser 2008, do MPGO, a qual
plano de trabalho
contratada; foi alterada pelas INS
iii - demonstrativo de resultados a n 03, de 15/10/2009 e
serem alcanados em termos de n 04, de 11/11/2009.
servios, inclusive os economicidade e de melhor
de natureza aproveitamento dos recursos
contnua, exceto os humanos, materiais ou financeiros
de engenharia disponveis.
Documento que explicita os art. 7 da Lei n
elementos necessrios e suficientes 8.666/93
para a elaborao da proposta, tais
como: art. 14 da Instruo
i - justificativa da necessidade da Normativa n 02, de 30
projeto bsico
contratao (por que); de abril de 2008, do
ii - objetivo (o que se pretende MPGO, a qual foi
alcanar); alterada pelas INS n
iii - objeto (detalhamento) dos 03, de 15/10/2009 e n
servios a contratar. 04, de 11/11/2009
Conjunto de elementos necessrios

e suficientes, com nvel de preciso
adequado, para caracterizar a obra
ou servio, ou complexo de obras ou
servios objeto da licitao,
elaborado com base nas indicaes
obras e servios de dos estudos tcnicos preliminares, art. 6, IX, da Lei n
projeto bsico
engenharia que assegurem a viabilidade tcnica 8.666/93
e o adequado tratamento do
impacto ambiental do
empreendimento, e que possibilite a
avaliao do custo da obra e a
definio dos mtodos e do prazo de
execuo.
projeto executivo Conjunto dos elementos necessrios art. 6, X, da Lei n
30 | FGV ONLINE
e suficientes execuo completa da 8.666/93

obra, de acordo com as normas
pertinentes da Associao Brasileira
de Normas Tcnicas ABNT.
Documento que dever conter
elementos capazes de propiciar a
art. 8, II do Decreto n
bens e servios avaliao do custo pela
3.555, de 08/08/2000,
comuns, na Administrao, diante de oramento
alterado pelos
modalidade de termo de referncia detalhado, considerando os preos
Decretos n
prego (presencial praticados no mercado, a definio
3.693/2000, 3.784/2001
ou eletrnico) dos mtodos, a estratgia de
e n 6.992/2009
suprimento e o prazo de execuo
do contrato.
3.2.2.3 Instrumentos para compras
No caso de bens aqui includos materiais, equipamentos, insumos, etc. a legislao se refere ao
processo de compra. Nesse caso, h a exigncia de elaborarem-se especificaes tcnicas dos bens a
contratar. O art. 14 da Lei n 8.666/93 estabelece que: Nenhuma compra ser feita sem a adequada
caracterizao de seu objeto e indicao dos recursos oramentrios para seu pagamento, sob pena de
nulidade do ato e responsabilidade de quem lhe tiver dado causa.
Alm disso, o art. 15 incentiva que a Administrao Pblica estabelea princpios de padronizao dos
bens a adquirir, com o intuito de compatibilizar as especificaes tcnicas e o desempenho, bem como facilitar
as condies de manuteno, assistncia tcnica e garantias. As compras ainda devem ser processadas pelo
6
sistema de registro de preos , sempre que conveniente Administrao; ser subdivididas em parcelas para
aproveitar as peculiaridades do mercado, com o objetivo de obter maior economicidade; adotar condies de
aquisio e pagamento semelhantes s do setor privado; e tomar como referncia os preos praticados no
mbito de rgos e entidades da Administrao Pblica.
Ressalte-se que o 7 do art. 15 da Lei n 8.666/93 tambm disciplina que a especificao tcnica no
deve referir-se marca, destacando assim o princpio da isonomia. No entanto, em alguns casos, possvel
referir-se marca como, por exemplo, naquelas situaes em que o bem a adquirir ir compor um conjunto de
bens j existente na escola. Verificando-se tal situao, a escola deve justificar a indicao de marca e dar
conhecimento aos interessados na contratao. Note que a justificativa ter de ser consistente, sob pena de
impugnao do instrumento convocatrio ou de interpelaes por parte do controle externo.
Depois da elaborao da especificao tcnica do bem a contratar, a escola deve proceder
estimativa de preos. No caso de bens, existem trs formas bsicas para se estimarem preos.
Vejamos quais so essas formas de estimar preos:
1) A primeira a consulta ao mercado, ou seja, a escola consulta uma parcela de fornecedores questionando
sobre o preo do bem que pretende contratar. Embora esta seja a forma mais utilizada pelas escolas,
podemos afirmar que a mais ineficiente, uma vez que o preo hoje considerado um importante
aspecto do negcio na iniciativa privada. Assim, h a tendncia de o fornecedor consultado no revelar o
preo verdadeiro. No caso de os fornecedores consultados informarem preos mais elevados que os
realmente praticados no mercado, isso poder ter reflexos danosos para a Administrao. Alguns
exemplos desses efeitos prejudiciais so:
6
Ver no glossrio a definio de registro de preos.
FGV ONLINE l 31
A escola reservou recurso oramentrio para dar suporte contratao, que no ser totalmente
utilizado. Deixou assim, de providenciar outras contrataes necessrias.
A escola julga que obteve um desconto considervel no prego (eletrnico ou presencial), mas essa
constatao ilusria, uma vez que a estimativa estava supervalorizada.
A escola fica com dvidas sobre a qualidade e o desempenho do produto, uma vez que o preo
apresentado na licitao muito diferente (menor) do que sua estimativa.
Dessa forma, a escola deve utilizar mais de uma forma para a estimativa de preos, compondo uma
mdia dos preos informados e coletados. Sempre que possvel, deve tambm usar as duas outras formas
referidas abaixo.
2) A segunda forma de estimar preos para bens a consulta a registros histricos, internos e externos. Isto
, verificar se o bem no foi adquirido anteriormente pela escola ou por outra organizao pblica, o preo
praticado e a possibilidade de atualizar esse preo, adotando, por exemplo, algum ndice econmico,
setorial ou global. Recomenda-se que a consulta a outros rgos pblicos que contratam com frequncia
o bem em questo seja uma prtica rotineira nesta fase.
3) A terceira maneira de a escola proceder estimativa de preos a contratar, no caso de bens, a consulta a
revistas, jornais e pginas da Internet que fornecem preos praticados pelo mercado.
3.2.2.4 Instrumentos para contratao de servios
No caso de servios, necessrio distinguir entre aqueles que so de natureza contnua, podendo ser
executados com exclusividade de mo de obra para a contratante ou no, daqueles que so realizados em
perodos determinados e com objetos definidos para entrega. A legislao brasileira no fez uma distino
adequada dos diferentes servios que a Administrao Pblica contrata.
A inexistncia de diferenciao entre servios de natureza continuada e os demais tem causado vrias
polmicas na aplicao da legislao. importante notar, no entanto, que existem servios que se
assemelham a bens, como o caso das passagens areas e, assim, devemos seguir os procedimentos que
foram abordados para a aquisio de bens.
No caso de servios, a legislao indica a elaborao do Projeto Bsico como o instrumento principal
no planejamento da contratao, aqui inclusa a planilha de composio de custos unitrios para estimar o
valor a contratar.
O Ministrio do Planejamento, Gesto e Oramento recomenda, por meio da Instruo Normativa
n 02, que o projeto bsico inclua as seguintes informaes:
frequncia e periodicidade dos servios;
formalizao ou no por ordem de execuo de servios;
procedimentos, metodologias e tecnologias a serem empregados nos servios;
deveres e disciplinas exigidos na execuo do contrato;
demais especificaes que podem facilitar a execuo dos servios;
quantitativos da contratao;
justificativa entre a demanda e o quantitativo de servios;
modelo de ordem de servios, se for o caso;
metodologia de avaliao da qualidade e do aceite dos servios;
necessidade ou no de vistoriar os locais de prestao dos servios, antes da licitao;
indicao se o servio se enquadra ou no como servio comum;
unidade de medida empregada na medio;
planilha de composio de custos dos servios e a respectiva estimativa de preos;
32 | FGV ONLINE
forma de pagamento de deslocamentos, viagens e hospedagens, quando necessrios para a prestao de

servios;
deveres da contratada e do contratante;
indicao de produtividade de referncia na execuo dos servios;
7
utilizao ou no de Acordos de Nveis de Servio , incluindo indicadores e forma de aferio.
A equipe encarregada do planejamento da contratao de servios dever ter especial cuidado na

elaborao da planilha de composio de custos, apropriando o valor de cada um dos componentes do preo,
que, resumidamente, so os seguintes:
referncias salariais das categorias profissionais envolvidas na prestao de servio;
encargos sociais, obrigaes e direitos trabalhistas;
materiais a serem utilizados na execuo dos servios;
taxa de depreciao de equipamentos e ferramentas necessrios consecuo dos servios;
benefcios e despesas indiretas (BDI), compostos de margem de lucro, despesas operacionais e outras
despesas indiretas que no podem ser diretamente apropriadas nos demais componentes da planilha;
tributos incidentes sobre os servios, especialmente o ISS, Cofins e PIS.
Claro que o diretor e a equipe administrativa de uma escola no so especialistas em compor custo de
servios, o que enfatize-se uma tarefa bastante complexa. Assim, recomenda-se que a escola recorra aos
setores especializados da Secretaria Estadual de Educao para essa tarefa, mas j tendo presentes as
condies gerais do Projeto Bsico, pois ningum melhor que a escola sabe o servio de que necessita.
3.2.2.5 Outras recomendaes para a fase de planejamento
Valem, ainda, as seguintes recomendaes sobre a estimativa de preos, tanto para bens, como para
servios e obras:
Deve-se lanar mo do maior nmero possvel de fontes de consulta.
Evite demora na utilizao da pesquisa de preos. necessrio atualizar a estimativa sempre que o tempo
decorrido entre a sua coleta e o uso para deciso gerencial indicar que aquela est defasada.
Cuidados especiais devem ser tomados para que a pesquisa reflita a exata dimenso futura da
contratao, incorporando os detalhes da especificao tcnica e as principais obrigaes contratuais
decorrentes.
necessrio que a pesquisa de preos seja comprovada por intermdio de documentao que possa ser
juntada ao processo administrativo ou arquivado em separado, conforme determinaes emanadas do
controle externo, principalmente do Tribunal de Contas da Unio.
A estimativa de preos torna-se pblica, conforme determina a legislao vigente, para cumprir o
princpio da publicidade e fiscalizao da sociedade.
Recomenda-se excluir da pesquisa de preos os extremos, ou seja, o menor e o maior preo encontrado,
de modo a no criar distores no preo mdio.
7
Ver no glossrio a definio de Acordo de Nveis de Servios.
FGV ONLINE l 33
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36 | FGV ONLINE
GLOSSRIO DE SIGLAS E ABREVIAES

AAEs: Associaes de Apoio s Escolas
CNPJ: Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica
FNDE: Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao
FPE: Fundo de Participao dos Estados
FPM: Fundo de Participao dos Municpios
Fundeb: Fundo de Manuteno e Desenvolvimento da Educao Bsica e de Valorizao dos Profissionais da

Educao
GPS: Guia da Previdncia Social
LDO: Lei de Diretrizes Oramentrias
LOA: Lei Oramentria Anual
MEC: Ministrio da Educao
MP: Medida Provisria
PDDE: Programa Dinheiro Direto na Escola
PLN: Projeto de Lei do Congresso Nacional
PNE: Plano Nacional de Educao
PPA: Plano Plurianual
PPP: Projeto Poltico-Pedaggico
Regin: Sistema Integrado de Cadastro
Seeduc: Secretaria de Estado de Educao
FGV ONLINE l 37

Modulo2 Gestao Recursos Processos Organizacionais Revisto FGV 12 05 Alt

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FORMAO PARA GESTORES DE UNIDADE ESCOLAR

Gesto de Recursos e Processos

MDULO 2 GESTO DE RECURSOS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ............................................ 5

MDULO 2 GESTO DE RECURSOS E PROCESSOS

1.1 O que uma organizao?

1.2 O que so modelos de gesto?

instrumentos e tcnicas adequados, os recursos disponveis na organizao (humanos, financeiros, materiais,

O que uma viso instrumental da administrao?

Os modelos de gesto geralmente so definidos utilizando-se uma abordagem sociotcnica, segundo

Quadro 1 Principais caractersticas dos modelos mecanicista e orgnico

modelo mecanicista modelo orgnico

Fonte: Baseado em SOBRAL e PECI, 2010.

Porm, como apoiar os gestores escolares na escolha ou na construo de um modelo de gesto

Quadro 2 Adequao do modelo de gesto situao

situao certeza incerteza

Figura 1 Incerteza da atividade

Fonte: Adaptado de Galbraith.

Quais so as principais fontes de incerteza em uma atividade, um sistema ou subsistema organizacional?

Figura 2 Representao do continuum entre modelo de gesto mecanicista e orgnico

1.3 Como medir os resultados da organizao?

1.4 Quais so as funes principais dos gestores?

Podemos identificar pelo menos quatro funes principais dos gestores:

A seguir,vamos compreender melhor as funes dos gestores:

1.4.1 Manter a organizao integrada sociedade

1.4.2 Traar e disseminar objetivos organizacionais

1.4.3 Definir estruturas e processos de trabalho

As organizaes so sistemas construdos com a finalidade de alcanar determinados objetivos, e

1.4.4 Estabelecer um adequado conjunto de normas e princpios de funcionamento

1.5 O que governana?

Quadro 3 Possibilidades de anlise de governana e suas caractersticas

Quadro 4 Funes, processos e finalidades de governana e gesto

superviso da gesto garantia cumprimento das leis, regulamentos e

avaliao da gesto e do controle comunicao com os diferentes atores

garantia da accountability e da avaliao do desempenho e garantia a

das partes interessadas sejam atendidas. organizacionais sejam atendidos.

Fonte: Elaborao prpria da autora baseado em TCU, 2014.

A International Federation of Accountants (IFAC) tambm traz contribuies importantes para o

A IFAC tambm aborda quatro dimenses da governana:

UNIDADE 2 GESTO ORAMENTRIA E FINANCEIRA

2.1 Conceitos bsicos de planejamento e oramento

Figura 3 Componentes da ao governamental

Os planos consistem em um conjunto de objetivos e linhas de ao que, mesmo expostos de forma

Para que a ao governamental, ou seja, os planos, programas e projetos possam concretizar-se, h a

Quadro 5 Vigncia do PPA

Plano Plurianual (PPA)

Quadro 6 Hierarquia e vigncia das leis oramentrias

2.2 O papel do planejamento

3) O processo decisrio de alocao de recursos leva em considerao o Projeto Poltico-Pedaggico da

2.3 Fontes de financiamento da educao

Quadro 7 Compartilhamento da responsabilidade dos entes federados na rea de educao

esfera de governo rea de atuao na educao

Os recursos so primeiramente arrecadados e centralizados no mbito da Unio e, posteriormente,

Quadro 8 Despesas de manuteno e desenvolvimento do ensino

despesas vlidas (art. 70) despesas invlidas (art. 71)

2.4 A constituio da unidade gestora

2.4.1 Quais so as principais atribuies da unidade gestora?

2.4.2 Quais os passos para constituir uma unidade gestora?

2.5 Instrumentos de administrao financeira

Tabela 1 Exemplo de oramento

Tabela 2 Exemplo de livro-caixa

data histrico despesa receita saldo fonte do recurso

23.01 pagamento do eletricista Z (pequeno

30.01 aquisio de livros paradidticos, na

28.02 saldo do final de fev/2015 430 500 120