Informao e competitividade:
a contextualizao da gesto do conhecimento
nos processos organizacionais
Sergio Luis da Silva
Professor do Departamento de Cincia da Informao da
Universidade Federal de So Carlos - UFSCar
E-mail: sergiol@power.ufscar.br
Resumo
No mbito das organizaes empresariais, este artigo se
prope a discutir a visualizao da gesto do conhecimento na
organizao em trs nveis diferentes, mas fortemente
inter-relacionados: o estratgico, o ttico e o operacional.
O primeiro nvel trata da ligao entre competitividade da
empresa e o trabalho com os conhecimentos para a criao de
competncias organizacionais. O segundo nvel destaca a
importncia de se considerar a gesto de conhecimentos na
organizao como sendo parte relevante de seus processos de
negcio e no somente de suas reas departamentais. E
finalmente, em um terceiro nvel, est o lado operacional da
gesto do conhecimento ligado aprendizagem, aos formatos
que o conhecimento assume e ao papel desempenhado pela
tecnologia da informao. Este artigo, baseado principalmente
em um estudo diversificado de vrias referncias bibliogrficas,
procura trazer algumas contribuies iniciais para esta
discusso.
Palavras-chave
Gesto do conhecimento; Informao e competitividade;
Processos organizacionais.
Information and competitiveness:
the contextualization of knowledge
management in organizational processes
Abstract
In the context of the entrepreneurial organizations, this article
aims to discuss the visualization of knowledge management
on three different but greatly interrelated levels: the strategic,
the tactical and the operational. The first level deals with the
link between competitiveness of enterprises and work with
knowledge for creation of organizational competencies.
The second level highlights the importance of considering
knowledge management in the organization as being a
relevant part of its business processes and not only of its
departmental areas. And, finaly, the third treats of the
operational aspect of knowledge management linked to
learning, to the formats by which knowledge is presented and
the role performed by information technology. Based mainly
on a diversified study of several bibliographic references, this
article seeks to bring some initial contributions to this
discussion.
Keywords
Knowledge management; Information and competitiveness;
Organizational processes.
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INTRODUO
A percepo da importncia do conhecimento nas
atividades que uma organizao deve realizar, bem como
o fato de que se trata de uma habilidade inerentemente
ligada a pessoas, faz parte do pensamento administrativo
desde quando se iniciou a articulao desta rea de estudo.
Nos anos 80, este tema tornou-se mais presente, devido
ao advento das abordagens tericas relacionadas
sociedade do conhecimento, ao aprendizado
organizacional e s competncias essncias na gesto
estratgica. Nos dias atuais, o impacto causado pela
acentuada evoluo da tecnologia da informao na
sociedade, bem como as modificaes resultantes de um
modelo econmico que prega uma competitividade
intensa, tem causado significativas mudanas na forma
com que as organizaes devem se estruturar e trabalhar
com o conhecimento para desenvolver novos produtos,
novos processos e novas formas organizacionais.
As empresas que adotam abordagens bem-sucedidas
administrao do conhecimento selecionam seus alvos
identificando processos de alto retorno para os quais uma
melhor administrao do conhecimento capaz de
render resultados empresariais significativos (por
exemplo, no processo de desenvolvimento do produto).
Em muitos casos, preciso modificar os processos da
empresa para poder acrescentar valor por meio de uma
melhor administrao do conhecimento.
Este artigo pretende expor diversas vises ligadas gesto
do conhecimento, buscando entender o impacto deste
tema na inovao dos processos organizacionais. Inicia
com algumas consideraes sobre o valor do
conhecimento para a competitividade empresarial.
Continua apresentando uma imagem da organizao
como uma entidade constituda de processos orientados
pelo conhecimento. Em seguida, analisa a criao e
transferncia do conhecimento nestes processos
empresariais, dando especial ateno a questes relativas
aprendizagem, criatividade, formatos do conhecimento
e influncia da tecnologia da informao. As
consideraes finais mostram como as principais reas
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 Informao e competitividade: a contextualizao da gesto do conhecimento nos processos organizacionais
funcionais da empresa esto mudando para uma postura
de maior insero e integrao com o todo organizacional,
visando a melhor apoiar esta gesto do conhecimento
nos processos empresariais.
PENSANDO ESTRATEGICAMENTE E
BUSCA N D O O CONHECIMENTO PARA O
INCREMENTO DA COMPETITIVIDADE
EMPRESARIAL
Na sociedade atual e futura, o conhecimento cada vez
mais assume um papel central. Os recursos econmicos
bsicos passam a contar, alm do capital, dos recursos
naturais e da mo-de-obra, com o aporte dos
conhecimentos necessrios aos processos produtivos e
de negcios.
Segundo Drucker1, o valor criado pela produtividade e
pela capacidade de inovar, aplicando o conhecimento ao
trabalho, criando os trabalhadores do conhecimento,
fazendo com que novos desafios se faam presentes: a
produtividade do trabalho com o conhecimento e a
formao deste novo trabalhador.
Para Stair2, conhecimento significa aplicar um conjunto
de regras, procedimentos e relaes a um conjunto de
dados para que este atinja valor informacional. Uma
informao idntica, da mesma forma que um recurso
fsico, ter diferente valor para pessoas, locais e tempos
diferentes, variando ento seu valor econmico conforme
o contexto existente.
O compartilhamento de informao significa ento
repassar s pessoas, ou obter delas algum conjunto de
dados com valor econmico varivel. Compartilhar
conhecimento, na opinio de Gibson 3 , algo
fundamentalmente diferente e ocorre quando as pessoas
esto genuinamente interessadas em ajudar umas s
outras a desenvolver novas capacitaes para a ao e em
criar processos de aprendizagem.
O desenvolvimento do trabalho com o conhecimento
em uma organizao est diretamente relacionado ao
desenvolvimento estratgico de suas competncias /
capacidades essenciais (core competence / core capabilities),
como prope Leonard4. Esta autora enfatiza a importncia
da realizao de quatro atividades inter-relacionadas
(tendo como uma forte preocupao a inovao de
produtos e processos na empresa) que so chave para a
construo do conhecimento organizacional (figura 1).
A primeira destas atividades o compartilhamento da
tarefa de soluo de problemas, que se preocupa em reunir
vises diferentes para sua anlise. Um nico indivduo
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FIGURA 1
Quatro atividades essenciais para a construo do
conhecimento organizacional (adaptado de Leonard4)
apresenta uma certa especializao profissional, um estilo
cognitivo preferido (por exemplo, uma preferncia por
fatos e experincia versus uma preferncia por imagens e
especulaes) e uma preferncia por certas ferramentas e
metodologias que j sabe usar. Isso precisa ser balanceado
com a participao de outros indivduos com
caractersticas diferentes em uma atividade denominada
creative abrasion, ou confrontao construtiva, que requer
um ambiente que no coloque barreiras a especializaes,
estilos cognitivos e metodologias diferentes, bem como
possua lderes com habilidades para conduzir esta
atividade.
A segunda atividade, implementao e integrao da
soluo em desenvolvimento no ambiente em que ser
utilizado, foca o grau e o tipo de envolvimento do cliente
durante o projeto, desde um modo de nenhum
envolvimento (delivery mode), um modo de consultas
peridicas ao cliente (consultancy mode), um modo em
que os clientes so parte integrante do time de
desenvolvimento e influenciam fortemente o projeto
(codevelopment), at um modo em que os clientes assumem
todas as responsabilidades, ficando os projetistas apenas
como tutores (apprenticeship mode). Estas alternativas so
mais ou menos viveis conforme o tipo de projeto em
desenvolvimento. Representam possibilidades
diferentes de intercmbio de conhecimentos, talvez
sendo o codevelopment a alternativa mais interessante de
forma geral.
Uma terceira atividade a existncia de um clima que
tolere e mesmo encoraje a experimentao e a visualizao
de solues por intermdio da criao de prottipos,
143
 Sergio Luis da Silva
desenvolvendo mecanismos para assegurar que a
organizao aprenda com estas atividades. necessrio
distinguir as falhas inteligentes, resultados de
experimentos criativos que estavam em busca de uma
inovao e que precisam ser repensados, e no
descartados. H tambm a necessidade de se ficar atento
aos erros detectados pelas bad practices e aos
ensinamentos provenientes dos experimentos no
previstos e que naturalmente ocorrem no cotidiano da
empresa. A realizao de uma anlise crtica ao final do
projeto ou de suas etapas (postproject audit) a melhor
forma de avaliar estas atividades e registrar os
conhecimentos adquiridos.
A quarta e talvez mais extensa atividade refere-se a
importar e absorver conhecimentos tecnolgicos e de
mercado.
Em termos de mecanismos de acesso a fontes de
conhecimentos tecnolgicos, pode-se pensar desde a
observao informal de alguma fonte, a realizao de
benchmarking, at a realizao de alianas e joint-ventures.
As principais fontes externas de conhecimentos
tecnolgicos so as empresas (competidores ou no),
universidades, fornecedores, clientes, consultores e
rgos governamentais de pesquisa. So fontes que tanto
geram publicaes como contam com pessoas que podem
ser contatadas por e-mail, telefone ou por visitas in loco.
Em termos de obteno de conhecimentos da demanda
do mercado consumidor, trs possibilidades bsicas esto
presentes:
tcnicas de pesquisa de mercado convencionais, quando
se trata de um desenvolvimento voltado a necessidades
bem conhecidas e articulado ao emprego de tecnologias
amadurecidas;
uso de tcnicas em que h maior imerso do projetista
no ambiente do cliente em potencial (empathic design),
defendido por Leonard & Rayport5, nos casos em que ou
as necessidades ou as tecnologias no so bem conhecidas
e articuladas;
tcnicas de experimentao, cenrios para o futuro e
extrapolao de tendncias, quando tanto as
necessidades como as tecnologias apresentam um grau
de incerteza muito elevado.
Em outra abordagem estratgica relevante sobre o
conhecimento empresarial, Davenport & Prusak6
propem que este conhecimento deve ser analisado sob
uma perspectiva de mercado, sendo que as pessoas
executam alternadamente o papel de vendedores,
144
compradores e corretores de conhecimentos, e os tipos
de pagamentos so, em ordem decrescente de
importncia, a reciprocidade, a reputao e o altrusmo.
H alguns sinais de mercado que indicam onde o
conhecimento pode estar mais presente na organizao
e como obter acesso a ele: a posio e a educao formal
das pessoas; as redes informais entre pessoas; as
comunidades de prticas de algum tipo de habilidade.
Como todo mercado, aqui tambm podem ocorrer
algumas distores como monoplios, escassez artificial
e barreiras aos negcios.
H cinco modos que estes ltimos autores descrevem
como formas de se gerar conhecimentos: aquisio
(comprar outra empresa, contratar uma pessoa etc.) ou
aluguel (financiar pesquisas em uma universidade, por
exemplo); dedicar recursos (montar um grupo para
pesquisar alguns conhecimentos, por exemplo grupo de
P&D); fuso (criar um ambiente de redundncia ou
criao abrasiva, em que vrios grupos independentes
disputam para encontrar a soluo de um mesmo
problema); adaptao (instalar um sentido de crise na
empresa); criar redes de trabalho (networks). Todos estes
modos devem ser valorizados pela organizao e ocorrer
de forma coordenada.
Como recomendaes estratgicas gerais, pode-se
mencionar um conjunto de regras ou indicadores de
sucesso em projetos de gesto do conhecimento
elaborados por Davenport, DeLong & Beers7:
no deve ser o projeto de um indivduo, mas sim da
organizao;
desenvolver uma definio de conhecimento na
empresa;
enfatizar o conhecimento como estoque e fluxo;
o conhecimento est dentro e fora da mente das pessoas;
criar ambientes para que o mercado de conhecimentos
possa florescer (incentivado pela confiana e
reconhecimento);
dar a mesma importncia ao conhecimento em
diferentes formatos;
contextualizar o conhecimento;
incentivar o aprendizado e a criatividade;
focalizar o passado / presente e tambm o futuro;
reconhecer a importncia da experimentao;
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 Informao e competitividade: a contextualizao da gesto do conhecimento nos processos organizacionais
dar a mesma importncia para a interface humana e
tecnolgica;
procurar formas de avaliao das iniciativas de
conhecimento realizadas, tanto pela mensurao
quantitativa como qualitativa.
IMAGEM DA ORGANIZAO COMO UMA
ENTIDADE CONSTITUDA DE PROCESSOS
ORIENTADOS PELO CONHECIMENTO
Como entidade onde ocorrem fenmenos complexos, as
organizaes podem ser compreendidas e visualizadas de
muitas maneiras diferentes. Pode-se fazer uso de
diferentes metforas para compreender o carter
complexo e paradoxal da vida organizacional, como
pioneiramente proposto por Morgan8, propondo-se
assim novas formas de se pensar e administrar uma
organizao. Algumas destas metforas, como as
apresentadas em seguida, relacionam-se diretamente com
o conceito de conhecimento na empresa.
Uma metfora possvel visualizar a organizao como
um crebro destacando-se a importncia do
processamento de informaes, aprendizagem e
inteligncia e apontando-se para um conjunto de
princpios que maximizam essas qualidades.
Duas metforas principais podem ser usadas. A primeira
trata o crebro como um tipo de computador que processa
informaes (capaz de aprender a aprender). A Segunda,
como um holograma (registra informao de maneira a
armazenar o todo em todas as partes), sendo essas
metforas, especialmente a ltima, motivadoras de uma
auto-organizao para concepo da organizao na qual
um alto grau de flexibilidade e inovao necessrio.
A questo que Morgan8 coloca se realmente existe a
possibilidade de se planejarem organizaes que sejam
to flexveis, resistentes e engenhosas como o
funcionamento do crebro, criando novas formas de
organizao que difundam capacidades semelhantes s
do crebro por toda a empresa, em lugar do que tem sido
feito ao visualizarem-se o conhecimento e a inteligncia
como um recurso confinado a unidades especiais da
corporao.
A metfora do crebro, apesar de seus mritos, tem
tambm seus pontos fracos. O aumento na autonomia
devotada auto-organizao e o grau de abertura e
autocrtica do processo de aprendizagem podem resultar
em srios conflitos com a realidade de poder e controle
das maneiras tradicionais de administrao, caso no
exista uma grande habilidade de negociao entre os
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membros da organizao. Alm disso, alerta este ltimo
autor que a aprendizagem e a auto-organizao
geralmente pedem reenquadramento de atitudes,
enfatizando a importncia de uma ao ativa, autnoma,
flexvel e colaborativa, o que para muitas organizaes
pode significar uma mudana de personalidade a ser
obtida somente aps longo perodo de tempo.
Em outra metfora, a organizao percebida como fluxo
e transformao, sendo esta uma perspectiva relacionada
a trs lgicas diferentes de mudana. A primeira enfatiza
que as organizaes so sistemas autoprodutores criados
em suas prprias imagens, conforme a concepo de
Maturana & Varela citado em Morgan8. Sob esta lgica,
as organizaes esto sempre tentando atingir uma forma
de confinamento auto-referencial em relao aos seus
ambientes, interpretando esses ltimos como projees
das suas prprias identidades ou auto-imagem. Uma
segunda lgica enfatiza as mudanas como produzidas
enquanto resultado de fluxos circulares de feedback
positivo e negativo. Uma terceira lgica sugere que as
mudanas so o produto de uma lgica dialtica por meio
da qual todos os fenmenos tendem a gerar o seu oposto.
A anlise dialtica demonstra que a gerncia das
organizaes envolve, em ltima anlise, a gerncia da
contradio.
Tendo-se como referncia qualquer uma destas metforas
ou imagens da organizao, nota-se uma orientao no
sentido de, ao invs de uma tecnologia de produo
estvel e formas organizacionais permanentes, as
empresas mudarem para um formato mais flexvel e
descentralizado que possa ser rapidamente adaptado a
diferentes situaes. Esse formato pode ser alcanado com
o suporte das novas tecnologias de informao e de
comunicao, que levam a mudanas fundamentais nos
parmetros internos e externos da deciso empresarial,
como salientado por Wigand, Picot & Reichwald9.
Como estes autores defendem, neste novo formato
empresarial a diviso do trabalho deve ser crescentemente
dominada por aspectos cognitivos ao invs de aspectos
tcnicos. O valor ser originado por meio da
transformao da informao em conhecimento e sua
aplicao na empresa. Esta abordagem ser concretizada
pela execuo das diferentes atividades de um trabalho
de forma simultnea pelas pessoas na empresa,
requerendo uma abordagem mais holstica nesta
execuo.
Esta abordagem ou viso holstica na empresa significa
ter em uma nica imagem todos os elementos da empresa.
As pessoas de uma empresa deveriam ter esta viso do
145
 Sergio Luis da Silva

todo na execuo de seu trabalho especfico. Esta viso FIGURA 2

tem diferentes dimenses e graus de abstrao. As Representao da viso holstica por meio de um
dimenses so as estratgias, informaes, atividades de processo de negcio
negcio, recursos e organizao, assim como suas inter-
relaes.

Desenvolvendo-se uma viso holstica, torna-se mais

seguro desenvolver decises relativas a uma dimenso, j
que as conseqncias desta deciso nas outras dimenses
so consideradas. Se esta viso holstica est formalizada,
pode-se discutir problemas especficos sem perder a
compreenso do todo, e o conhecimento pode ser
equalizado entre todos os participantes da discusso.
Entretanto, impossvel representar o todo em uma
forma completa. Este todo alguma coisa abstrata, sendo
uma juno de todas as reas que esto na mente das
pessoas relacionadas empresa. Neste sentido, visualizar
a empresa como uma coleo de BP (business process) TRABALHANDO COM OS CONHECIMENTOS
a melhor maneira de formalizar a representao desta NOS PROCESSOS EMPRESARIAIS: APRENDI-
viso holstica, segundo exposto em Silva & Rozenfeld10 ZAGEM, CRIATIVIDADE, FORMATOS DO
(figura 2).
CONHECIMENTO E O PAPEL DA TECNOLOGIA
DA INFORMAO
Um BP constitudo por um grupo de atividades
manipuladas e conectadas por meio de informaes. Estas Aprender com a experincia, aplicar o conhecimento
atividades utilizam-se dos recursos da empresa e de sua adquirido da experincia, tratar situaes complexas,
organizao. O BP forma uma unidade coesa e deve ser resolver problemas quando faltam informaes
focado em um negcio. Este negcio, por sua vez, importantes, determinar o que importante, ter
geralmente focado em um mercado ou cliente especfico, capacidade para raciocinar e pensar, reagir rpida e
com os respectivos fornecedores. corretamente a novas situaes, compreender imagens
visuais, processar e manipular smbolos, ser criativo e
Em algumas empresas, a existncia de BP no concebida.
imaginativo, utilizar heurstica (normas prticas
Porm, com os novos requisitos dos clientes, o incremento
advindas da experincia) so algumas das caractersticas
da competio e a maior flexibilidade dada pela Tl,
de um comportamento inteligente a ser otimizadas na
necessrio identificar os BP existentes. Assim, pode-se
execuo de qualquer atividade funcional em uma
gerenciar os negcios de uma forma mais efetiva, com o
empresa e so tambm caractersticas em que se observa
foco nas necessidades do cliente, como defendido por
uma ntida correlao entre conhecimento, aprendi-
Garvin11.
zagem e criatividade, conforme aponta Stair2.
Toda a empresa deveria ser pensada em termos de BP.
A tomada de deciso para a soluo de problemas,
O mapeamento destes BP essencial como uma
realizada em qualquer atividade organizacional,
referncia para discusses, com o objetivo de
requisitar pelo menos algumas das caractersticas
sistematicamente obter-se uma viso holstica da
mencionadas. Analisando os paralelos entre a tomada
empresa. Os processos empresariais envolvem o trabalho
de deciso humana e a tomada de deciso organizacional,
com a aquisio, a interpretao, a disseminao e a
Simon (citado por Morgan8 ) argumentou que as
reteno do conhecimento, cada um destes envolvendo
organizaes nunca podem ser perfeitamente racionais,
distintas tcnicas, sistemas e propriedades, como assegura
porque os seus membros tm habilidades limitadas de
Garvin12.
processamento de informaes.

Entretanto, a questo realmente importante se as

organizaes tambm se tornaro mais inteligentes. Para
que isto ocorra, sero fundamentais os tipos de
habilidades de aprendizagem construdas dentro das

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 Informao e competitividade: a contextualizao da gesto do conhecimento nos processos organizacionais
organizaes, sendo requerido que estas sejam mais do
que obrigatoriamente competentes na aprendizagem de
circuito nico (que se apia em uma habilidade de
detectar e corrigir o erro com relao a um dado conjunto
de normas operacionais), tambm possuindo habilidades
em termos de aprendizagem de circuito duplo (que
depende de ser capaz de olhar de forma multifacetada
uma dada situao, questionando a relevncia das normas
em funcionamento), conforme defendido por Morgan8.
Pode-se dizer que a aprendizagem organizacional ocorre
quando seus membros experimentam uma situao
problemtica e questionam / investigam / refletem em
favor da organizao. Experimentam um desafio entre o
esperado e os resultados atuais das aes. Respondem a
este desafio por meio de um processo de pensamento e
ao subseqente que conduz modificao de suas
imagens da organizao, de suas compreenses sobre os
fenmenos organizacionais, bem como reestruturao
de suas atividades de modo a tornar evidentes os
resultados e as expectativas.
O produto de tais aprendizagens pode assumir vrias
formas e inclui:
a. interpretaes das experincias passadas de sucesso ou
fracasso;
b. inferncias sobre as conexes causais entre as aes e
resultados e suas implicaes para aes futuras;
c. descries do ambiente organizacional em mudana e
as demandas quanto ao desempenho futuro;
d. anlise dos limites e potencialidades de estratgias, de
estruturas, tcnicas e de sistemas informacionais e de
incentivo alternativos;
e. descrio de vises e interesses conflitantes que surgem
na organizao sob condies complexas e incertas;
f. imagens de realizaes futuras e inveno de meios
para atingi-los;
g. reflexo crtica sobre as teorias de ao em uso e
propostas para a sua reestruturao;
h. descrio e anlise das experincias da organizao.
Um mesmo ambiente organizacional propcio ao
aprendizado tambm favorvel criatividade, conforme
destacam os trabalhos de Sternberg, OHara & Lubart13
e Alencar14: uma motivao para o trabalho motivado
Ci. Inf., Braslia, v. 31, n. 2, p. 142-151, maio/ago. 2002
pelo prazer e satisfao, um conhecimento e experincia
abrangente, uma cultura organizacional que inclua
valores predominantes para a inovao e, de especial
relevncia, a disposio para correr riscos e aprender com
os prprios erros, j que a criatividade implica lidar com
o desconhecido.
Alm das maneiras tradicionais de aprendizagem, uma
das formas de melhorar a aprendizagem das pessoas
envolvidas em um determinado fenmeno procurar
lev-las a vivenciar as ocorrncias que normalmente
constituem este fenmeno. Este processo de vivncia
tem sido abordado de diferentes formas em diferentes
organizaes. Gibson3 apresenta o desenvolvimento de
laboratrios de aprendizagem, cuja idia bsica
redesenhar determinados ambientes operacionais para
que a aprendizagem e o trabalho sejam integrados. Este
laboratrio representa um conjunto de ferramentas e
mtodos generalizveis, um campo de treino ou espao
onde pessoas que trabalham juntas podem testar novas
idias e aprender a investigar juntas os assuntos
relevantes.
Em termos de formato, o conhecimento apresenta tanto
um componente tcito quanto um componente explcito
e, em conseqncia disso, pode ser mais ou menos
ensinvel. Analisada em termos de incremento do
sucesso empresarial, uma crescente vantagem
competitiva de uma empresa est diretamente
relacionada dificuldade com que outras possam copiar
seu conhecimento. O conhecimento no est
entranhado somente nos indivduos ou nas rotinas de
trabalho das organizaes, mas est cada vez mais presente
nas redes de conhecimentos que ligam as organizaes, e
o desafio est exatamente em perceber e enfrentar as
limitaes das novas tecnologias de informao que
permitem a existncia desta rede, uma vez que estas
tecnologias tm se orientado mais no sentido de mover a
informao de uma cabea para outra, em vez de
permear as rotinas organizacionais, segundo alerta feito
por Cole15.
A diferenciao dos dois formatos mencionados situa-
se no fato de que o conhecimento explcito pode ser
articulado na linguagem formal, inclusive em afirmaes
gramaticais, expresses matemticas, especificaes,
manuais e assim por diante, enquanto o conhecimento
tcito difcil de ser articulado na linguagem formal,
sendo um conhecimento pessoal incorporado
experincia individual envolvendo fatores intangveis,
como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas e
sistemas de valor, conforme bem explica a obra de
147
 Sergio Luis da Silva
Nonaka & Takeuchi16. A interao entre essas duas
formas complementares de conhecimento resulta na
principal dinmica da criao do conhecimento na
organizao (figura 3).
Segundo estes autores, trs caractersticas-chave ocorrem
na criao do conhecimento em relao transformao
do conhecimento tcito em explcito, sendo
particularmente interessante quando analisados no
contexto da inovao de produtos e processos
empresariais:
deposita-se grande confiana na linguagem figurada e
no simbolismo (metfora e analogia) por meio de
metforas as pessoas renem o que conhecem em novas
formas e comeam a expressar o que sabem, mas que ainda
no so capazes de dizer. Como tal, a metfora altamente
eficaz no sentido de promover o compromisso direto para
com o processo criativo nos primeiros estgios da criao
do conhecimento;
o conhecimento pessoal de um indivduo deve ser
compartilhado com os outros o conhecimento pode
ser amplificado ou cristalizado em nvel de grupo, atravs
de discusses, compartilhamento de experincias e
observao, o que mostra o papel central desempenhado
pelas equipes no processo de criao do conhecimento,
proporcionando um contexto comum em que os
indivduos podem interagir entre si. Os membros de uma
equipe criam novas perspectivas mediante o dilogo e o
debate, que podem envolver considerveis conflitos e
divergncias, sendo exatamente isso que impulsiona os
funcionrios a questionar as premissas existentes e a
compreender suas experincias de uma nova forma.
Esse tipo de interao dinmica facilita a transfor-
mao do conhecimento pessoal em conhecimento
organizacional;
- nascem novos conhecimentos em meio a ambigidade
e redundncia a ambigidade pode vir a ser til algumas
vezes, no apenas como fonte de um novo senso de
direo, mas tambm como fonte de significados novos e
de uma forma diferente de pensar. A redundncia
importante porque estimula o dilogo freqente e a
comunicao. Isso ajuda a criar uma base cognitiva
comum entre os funcionrios, facilitando assim a
transferncia do conhecimento tcito.
Normalmente na viso ocidental, influenciada sobretudo
pelos EUA, muitas das prticas entendidas como
conhecimento focam-se na coleta, distribuio,
reutilizao e mensurao do conhecimento e da
informao codificada existente. As pessoas envolvidas
148
FIGURA 3
A dinmica da criao do conhecimento organizacional
com estas prticas geralmente enxergam a tecnologia da
informao como uma melhor forma de capturar e
distribuir este conhecimento explcito, sendo esta viso
medida pelo retorno destes investimentos em resultados
econmicos de curto prazo.
Na viso oriental, notadamente influenciada pelo Japo,
a criao do conhecimento recebe mais ateno, com
uma nfase no desenvolvimento de condies que
favoream o intercmbio do conhecimento tcito dos
indivduos em um processo social atravs do qual novos
conhecimentos so desenvolvidos. O sucesso medido
pela capacidade de gerar inovaes a longo prazo. H,
ento, uma radical diferena entre a nfase norte-
americana, dada a distribuio e reutilizao do
conhecimento explcito, enquanto o foco principal no
Japo estabelecer condies que encorajem a criao do
conhecimento por meio do compartilhamento social
direto do conhecimento tcito, conforme destaca o
trabalho de Cohen17.
Percebe-se nesta diferena de pensar o que o
conhecimento, at mesmo em termos de vocabulrio.
Nonaka (citado em Cohen17) indica que existe uma
significativa diferena entre knowledge e knowing. A
primeira palavra implica que o conhecimento uma
coisa, um recurso, que pode ser localizado, capturado,
distribudo, manipulado, estocado, mensurado e
gerenciado. J o gerndio knowing sugere um processo no
qual conhecimento e pessoas so inseparveis, sendo
plausvel que esta relao seja promovida, motivada,
encorajada, criada e guiada, enquanto neste caso as idias
de capturado, distribudo, ou medido soam sem sentido.
Falar de knowledge significa uma separao artificial entre
criao e disseminao, enquanto knowing ocorre entre
pessoas.
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 Informao e competitividade: a contextualizao da gesto do conhecimento nos processos organizacionais
O conhecimento tcito tem um importante papel tanto
em estimular a diversidade de requisitos de idias como
na convergncia que permite focar os passos necessrios
ao processo de inovao. Segundo Leonard & Sensiper18,
a criatividade necessria para a inovao deriva no
somente das habilidades bvias e visveis, mas tambm
dos reservatrios invisveis de experincias.
Os gerentes e usurios do conhecimento podem
categorizar, descrever, mapear, modelar, simular e
envolver os conhecimentos em regras e receitas. O grande
desafio, porm, est em como realizar isso (codificao)
sem perder as propriedades distintas do conhecimento
que acaba ocorrendo, caso este se transforme em dados e
informaes menos vibrantes.
Uma proposta defendida por Davenport & Prusak6 para
enfrentar este desafio o emprego do conceito de mapas
de conhecimentos (algo como pginas amarelas) que
apontam para onde o conhecimento est e como obt-
lo, mas no contm o conhecimento. Trata-se de um
guia (ou inventrio), no de um repositrio (ou
biblioteca). Tanto serve para encontrar o conhecimento
tcito (pessoas), como o conhecimento explcito
(documentos e bases de dados).
A montagem deste mapa organizacional feita pela
combinao de vrios minimapas de conhecimentos
que normalmente todo empregado j tem em sua cabea.
Isso pode ser feito utilizando-se questionrios para
perguntar aos empregados quais conhecimentos eles tm
e onde obtm os conhecimentos necessrios para realizar
seu trabalho. Mapear quem conhece o que na organizao
resulta em um inventrio de conhecimentos valioso, mas
isso no significa a garantia de disponibilidade do
conhecimento, j que este aspecto est sujeito s regras
de mercado mencionadas anteriormente.
Para a montagem organizada, tanto de um mapa de
conhecimentos, quanto de um repositrio, Davenport
& Prusak6 enfatizam a importncia de se criar um certo
vocabulrio controlado, j que as pessoas no vo
compartilhar conhecimentos se no falarem uma
linguagem comum (em alguns pontos mnimos). Uma
ao importante neste sentido a montagem de um
tesaurus (controle de palavras-chave, que visa
compatibilizao de diferentes tipos de linguagens, do
que est relacionado com o que, padronizando as formas
de busca), conectando-se, assim, os termos usados para
codificar o conhecimento com os termos que as pessoas
usaro em suas buscas.
Ci. Inf., Braslia, v. 31, n. 2, p. 142-151, maio/ago. 2002
Quanto ao suporte que pode ser dado pelas tecnologias
de informao, deve-se considerar inicialmente qual o
grau de interatividade que pode ser exigido do usurio
que vai estar codificando ou buscando conhecimentos
pelo intermdio do sistema.
Segundo Davenport & Prusak6, o conhecimento com um
contedo estruturado e quantitativo pode ser mais bem
armazenado em uma base de dados relacional, com acesso
feito por computadores pessoais conectados em rede e
usando um apropriado programa de busca. O
conhecimento com um contedo no estruturado e
qualitativo pode ser mais bem representado pelo uso de
pginas web. Sistemas especialistas, redes neurais e
sistemas de inteligncia artificial tm por enquanto um
papel limitado no trabalho com o conhecimento. So
pouco flexveis e ainda muito difceis de se utilizar para a
codificao do conhecimento tcito, podendo ser
aplicados em ferramentas de busca automatizada ou
cruzamento de dados em grandes bases de dados (data
warehousing e data mining), ou na internet, ou em sistemas
para simulao de situaes de mercado, anlise de risco
e groupware, mas isso para segmentos de negcios e
situaes bem especficas, e de forma complementar as
tecnologias de informao convencionais.
Uma interessante discusso motivada pela importncia
de se lidar com a questo conhecimento nas empresas a
diferena de importncia que alguns autores atribuem
ao fator humano e ao fator tecnologia da informao.
O que se observa, independentemente desta disputa,
que a importncia do conhecimento nas organizaes
tem forado os setores na empresa tradicionalmente
relacionados a estes fatores a ampliar seus limites de
atuao, segundo apontado por Amidon19 e Coombs &
Hull20. Exemplos desta tendncia ocorrem quando a
funo recursos humanos fica tambm com a
responsabilidade de medir o capital intelectual da
empresa, ou quando a funo ligada tecnologia da
informao precisa prover uma infra-estrutura voltada a
facilitar o fluxo e armazenamento do conhecimento, e
no somente de dados e informaes.
Como afirma um executivo de uma empresa modelo na
gesto do conhecimento (Prokesch21), a tecnologia da
informao fantstica porque possibilita ricas trocas
humanas sem o intermdio da estrutura formal. Talvez
pensando desta forma, muitos autores (Fleck22, Nicoletti
& Nicolo23, Junnarkar24), com um foco inicial voltado
tecnologia da informao, tm reconhecido a necessidade
de considerar o fator humano em seus mtodos, tcnicas
e ferramentas para a gesto do conhecimento. Propem
que o essencial na criao destes conhecimentos que
149
 Sergio Luis da Silva
pessoas possam se encontrar e trocar experincias com
outras que detm ou trabalharam com algum tipo de
conhecimento, e a tecnologia da informao deve
suportar, e no delimitar isso.
Neste sentido Davenport & Prusak6 afirmam que, com
os recursos multimdia e a capacidade hipertexto das
intranets, fica facilitada a descrio de forma mais
dinmica de como uma determinada ocorrncia
aconteceu, que uma forma rica de descrever o
conhecimento explcito resultante de um evento ou
situao, situando-o em um contexto e facilitando, assim,
a criao de conhecimento tcito a partir deste
aprendizado. A dinmica de consultar a memria
organizacional com as facilidades e interatividade
permitida pela tecnologia proposta, fazer uma anlise do
contedo consultado, procurar as pessoas ou
conhecimentos registrados e, em seguida, tomar decises
com base nos conhecimentos obtidos e registrar estas
decises incrementando assim a memria organizacional
forma um perfeito e contnuo ciclo de converso de
conhecimentos explcitos / tcitos / explcitos.
Como crticas ou limitaes associadas a estas propostas,
h o perigo do apego ao passado, se esta memria
acumulada for pensada como um repositrio de solues
prontas, e no com a viso de um repositrio de idias a
serem adaptadas para criar solues e oportunidades
novas para problemas futuros, como alerta Teece25. H
tambm o trabalho demorado (mas no to complexo e
demorado como na montagem de um sistema
especialista) e que deve ser realizado continuamente para
constituir esta memria organizacional, tambm sujeito
a esquecimentos verdadeiros ou propositais pelas pessoas
quando fazem seu registro e interpretao de uma
ocorrncia, como aponta Hargadon26. Alm disso, pode
no ser dada ateno suficiente em meio a tantas
ocorrncias para a seleo de quais conhecimentos so
mais importantes para a estratgia de longo prazo da
empresa. Os recursos da Tl tambm podem apresentar
algumas limitaes em termos de eficcia e eficincia na
transmisso do conhecimento, como descreve Stair2, tais
como a falta de interao social, a perda de sugestes
no-verbalizadas e a menor probabilidade de interao
informal.
Em resumo, a administrao do conhecimento algo
feito por pessoas. A Tl pode ajudar, mas o foco principal
deve ser as mudanas necessrias nos processos da
empresa (que precisam mudar para incorporar atividades
de coleta e utilizao do conhecimento), os papis e
responsabilidades na organizao (por exemplo, quem
capta e quem conserva as informaes) e os incentivos
150
(por exemplo, o que fazer para que as pessoas contribuam
com seus conhecimentos). Os mais bem-sucedidos
projetos organizacionais focando o conhecimento devem
dar ateno a uma sinergia significativa entre os fatores
humanos, organizacionais, tcnicos e estratgicos.
Sintetizando as palavras de Cohen17, a viso explcita
americana e a viso tcita dos japoneses devem ser
trabalhadas conjuntamente, criando assim valor dentro
de uma abordagem multifacetada.
CONSIDERAES FINAIS
Nesta viso coesa e integrada da gesto do conhecimento
com os processos empresariais da organizao, as
tradicionais reas ou departamentos funcionais da
empresa continuam existindo, mas com novos desafios e
propsitos. Cada vez mais devem deixar sua postura
isolada e procurar contribuir efetivamente na formao
de linguagens comuns com outros departamentos, em
especial naqueles processos em que atuam
conjuntamente. Neste sentido, pode ser mencionado o
que dever ocorrer com as seguintes reas funcionais:
Finanas: enfrentando cada vez mais o desafio de
contabilizar ou medir tambm os recursos intangveis
(conhecimentos) presentes nos processos de negcios
empresariais;
Recursos Humanos: trabalhando cada vez mais com a
influncia na gesto do conhecimento de fatores tais
como a liderana, cultura corporativa, relaes inter-
funcionais e gesto por competncias;
Qualidade: focando cada vez mais nos processos
empresariais, do fornecedor at a entrega ao cliente, e
tambm com a busca do conhecimento externo empresa
pelo aprimoramento dos procedimentos de benchmarking
de melhores prticas;
Tecnologia da Informao: implementando nos
processos de negcios as novas ferramentas de Tl para a
gesto do conhecimento, levando-se em considerao a
viso estratgica que a empresa emprega nestes temas e
os aspectos humanos e comportamentais ligados ao uso
destas ferramentas;
Engenharia: pela viso do desenvolvimento de
produtos como um processo coordenado pelo uso da
engenharia simultnea, que, por meio do envolvimento
de pessoas de diferentes reas funcionais, do
envolvimento de clientes no projeto e da realizao de
experimentaes, contribui, com as atividades ligadas
formao de competncias centrais da empresa, para a
criao de novos conhecimentos e inovaes;
Ci. Inf., Braslia, v. 31, n. 2, p. 142-151, maio/ago. 2002
 Informao e competitividade: a contextualizao da gesto do conhecimento nos processos organizacionais
Manufatura ou fabricao (rea de produo da fbrica): 7.
contribuindo com mais espaos de converso de
conhecimentos tcito / explcito, mediante oportunidade
dada por recursos como a produo enxuta, que incentiva
o agrupamento de vises diferentes para a anlise e
soluo de problemas da produo;
Marketing: trabalhando de forma mais abrangente com
as fontes de conhecimentos externos empresa, por meio
da mudana de foco que incorpora, alm dos retratos da
realidade atual (pesquisas de mercado convencionais), o
desenvolvimento de sofisticados mecanismos de
construo de cenrios para analisar tendncias futuras;
Vendas e servios: criando diversos espaos de
incorporao de conhecimentos externos empresa, com
a acumulao de dados e informaes sobre os clientes
em tempo real, que depois podem ser trabalhados por
ferramentas de Tl voltadas construo de
conhecimentos mediante anlises estatsticas e
cruzamentos destes dados e informaes.
Se ainda h muitos desafios para um perfeito
entendimento da gesto do conhecimento, como aponta
o trabalho de Gomes & Barroso27, h, no entanto, uma
certeza: a implementao coordenada de todos os
aspectos que sustentam uma bem-sucedida gesto do
conhecimento, que se procurou explorar no presente
trabalho, cria uma vantagem competitiva flexvel e de
difcil imitao, pois est enraizada na empresa, e no 19. AMIDON, D. The evolving community of knowledge practice:
somente em recursos fsicos, rgidos e mais facilmente
imitveis pelos concorrentes.
Esta vantagem competitiva se manifesta mais
notoriamente de duas formas: a relao do conhecimento
com a capacidade de inovar da empresa e a preparao e
flexibilidade que esta possui para aprender rpido,
reagindo assim favoravelmente s mudanas cada vez
mais freqentes no ambiente de mercado em que atua.
Artigo aceito para publicao em 01-11-2000
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