Conform unor autori, motivatia de a avea o performanta buna este influentata de o multitudine de

factori, care pot fi grupati in doua categorii5:

- factori organizationali, legati de mediul de munca, intre care: [tab 10 Donald Currie, p.
230 - factori organizationali care influenteaza motivatia]
o programele de instruire si dezvoltare a angajatilor;
o starea relatiilor cu angajatii;
o modalitatile de recompensare utilizate;
o stilul comunicational si de conducere al managerilor;
o cultura organizationala etc.
- factori individuali, care se refera, atat la atitudinea angajatului fata de munca, fata de
postul sau si fata de organizatie, cat si la factorii de personalitate ai acestuia.
Motivation is the combination of a person's desire and energy directed at achieving a goal. It
is the cause of action. Motivation can be intrinsic, such as satisfaction and feelings of
achievement; or extrinsic, such as rewards, punishment, and goal obtainment. Not all people are
motivated by the same thing and over time their motivations might changes
[http://www.nwlink.com/~donclark/performance/motivation.html, accesata la 21.02.2012, ora
11:44 AM]. Sugestiv, multitudinea de factori care se rasfrang asupra motivatiei si performantei
angajatilor poate fi reprezentata astfel:
Fig. 1 - Performance Typology Map
(Sursa: http://www.nwlink.com/~donclark/performance/performance_typology.html)
 Abordari ale motivatiei
La baza motivatiei stau nevoile umane respectiv starile fiziologice sau psihologice cauzate de
o lipsa sau un disconfort, care trebuie corectate pentru a mentine o stare de echilibru a
organismului uman.
Procesul de motivare a facut obiectul cercetarilor multor teoreticieni de-a lungul timpului,
astfel ca exista mai multe abordari cu privire la intelegerea si explicarea motivatiei. Teoriile
motivationale au fost grupate de specialisti in mai multe categorii, in functie de mai multe
criterii.; una dintre aceste clasificari considerata a fi mai moderna si mai utila in intelegerea
comportamentului organizational este prezentata in continuare si sintetizata in tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 1 Teorii motivationale
NR. PRINCIPII
DENUMIR PROMOTO ANU
CRT TIP TEORIE FUNDAMENTAL
E R L
. E
 1.1. Teoria William 1890, Declansarea
instinctului James, 1908 comportamentului
William uman se datoreaza
McDougall instinctelor
1.2. Teoria lui E. Murray, 1964 Comportamentul
Murray Charles individului este
Carver, determinat de
Michael douazeci de "motive
Scheier sociale", a caror
ierarhizare este
proprie fiecarui
individ
1.3. Teoria Abraham H. 1954, Comportamentul
ierarhizarii Maslow 1972 uman este
TEORII
nevoilor intotdeauna motivat
AXATE PE
1. si determinat
CONTINU
biologic, cultural ori
T
situational. Oamenii
urmaresc sa-si
satisfaca continuu
nevoile, care sunt
ierarhizate sub
forma unei piramide
cu cinci trepte si
sunt satisfacute intr-
o anumita ordine de
prioritate.
1.4. Teoria Clayton 1972 Comportamentul
ERG Alderfer individului se
explica prin
existenta a trei
 tipuri de nevoi:
existentiale,
relationale si de
dezvoltare.
1.5. Teoria Frederick 1957 Atitudinea
bifactoriala Herzberg angajatului fata de
(teoria munca depinde de
motivatie- doua categorii de
igiena) factori: igienici
(care determina
insatisfactie) si
motivationali
(raspunzatori de
satisfactia
personalului).
1.6. Teoria X- D. McGregor 1960 Comportamentul si
Y motivatia in munca
a lucratorilor are la
baza doua seturi de
ipoteze: unul
considerat negativ,
denumit teoria X si
altul pozitiv, numit
teoria Y.
1.7. Teoria David 1965 Persoanele care
nevoilor McClelland dobandesc una
dobandite dintre nevoile de
realizare afiliere si
putere (care pot fi
dobandite prin
experienta si
 invatare) se
comporta diferit fata
de cei carora le
lipseste respectiva
nevoie.
1.8. Modelul J. Richard 1976, Modul in care
caracteristicilo Hackman, 1980 angajatii
r postului Greg R. reactioneaza la
Oldham natura si
configuratia muncii
lor difera in functie
de caracteristicile
individuale. Pentru
ca un loc de munca
sa devina mai
stimulator, trebuie
actionat asupra
caracteristicilor
sale.
2.1. Teoria Victor Vroom 1964 Angajatul va alege
asteptarilor un comportament
din mai multe
variante posibile, in
functie de
TEORII
probabilitatea ca
2. AXATE PE
aceste alternative de
PROCES
comportament sa
conduca la
obtinerea
rezultatului dorit,
asteptat.
 2.2. Teoria Lyman Porter, 1968 Angajatul percepe
asteptarilor Edward performanta ca o
Lawler posibilitate de a
primi recompense
intrinseci sau
extrinseci, pe care
asteapta sa le obtina
prin oferirea unui
randament mai bun.
2.3. Teoria J. Stacey 1961 Motivatia
echitatii Adams angajatului are la
baza conceptele de
justete si schimb
echitabil apreciate
prin comparatiile
realizate continuu
cu alte persoane in
ceea ce priveste
eforturile proprii la
locul de munca si
recompensele
obtinute in urma
acestor eforturi.
3.1. Reoria B. F. Skinner 1957 Comportamentele
intaririi cu consecinte
pozitive au tendinta
TEORII
de a fi repetate, iar
3. AXATE PE
comportamentele cu
INTARIRE
urmari neplacute
tind sa fie evitate.
3.2. Teoria F. Landy 1987 Motivatia este o
 recompenselor rezultanta a
stinulilor din mediu
care determina
individul sa
realizaze anumite
actiuni pentru
indeplinirea unor
obiective dezirabile
sau pentru a evita
producerea unor
evenimente
nedorite.
1. Teoriile de continut sau teoriile factorilor declansatori sustin ca oamenii au nevoi ce
pot fi satisfacute, in grade diferite, prin factorii care initiaza comportamentul motivat. Din
categoria acestor teorii, le mentionam pe urmatoarele:
1.1. teoria instinctului este rezultatul contributiilor lui James (1890) si William McDougall
(1908). Aceasta afirma ca declansarea comportamentului uman se datoreaza instinctelor
(precum repulsia, curiozitatea, afirmarea, instinctul de parinte etc.). Initial, William
McDougal a elaborat o lista cu optsprezece instincte, considerand ca acestea sunt
responsabile de toate comportamentele umane, lista ce a fost completata mai tarziu
deoarece s-a considerat a fi insuficienta pentru explicarea totala a comportamentului
uman. Teoria instinctelor, incadrata drept perspectiva etologica, a fost completata cu
dimensiunea sociobiologica, conform careia toate comportamentele umane sunt motivate
de nevoia fundamentala de a ne transmite potentialul genetic generatiilor urmatoare. Una
dintre criticile aduse teoriei instinctelor si perspectivei sociobiologice se datoreaza
faptului ca acestea nu iau in calcul procesele de invatare si cultura specifice fiintei
umane, precum si eventualele efecte ale acestora8.
1.2. teoria lui Murray, elaborata in anul 1964, a fost considerata, din punct de vedere
cronologic, una dintre deschizatoarele de drumuri in explicarea fenomenului motivatiei.
Autorul a identificat douazeci de "motive sociale" (supunere, realizare, afiliere,
agresivitate, autonomie, contracarare sau neutralizare, aparare, deferenta, dominanta,
 exhibitie, neutralizarea unor efecte negative, evitarea situatiilor neplacute, ingrijire si
acordare de ajutor, ordine, spirit ludic, rejectare/respingere, sensibilitate/senzualitate,
sexualitate, sustinere si ajutorare a propriei persoane si intelegere cognitiva) care
determina unele comportamente, pe care le-a prezentat in ordine alfabetica, explicatiile
date prezentand usoare suprapuneri; aceste motive nu au fost ierarhizate sau structurate
in vreun fel, deoarece Murray era de parere ca fiecare individ are propria ierarhie a
nevoilor. Lista lui Murray a fost usor imbunatatita de catre Charles Carver si Michael
Scheier, care au grupat motivele in cinci categorii, dupa cum urmeaza: ambitie, apararea
statului, raspunsuri la comportamentele de putere ale celorlalti, afectiune intre oameni,
schimb de informatii.
1.3. teoria ierarhizarii nevoilor sau "piramida nevoilor" a fost propusa de Abraham Maslow
in anul 1954 si este una dintre cele mai cunoscute teorii motivationale. Autorul acesteia
afirma ca motivatia se numara printre factorii ce determina comportamentul uman,
acesta fiind aproape intotdeauna motivat si determinat biologic, cultural si situational.
Teoria motivationala a lui Maslow este una progresiva si consta in ierarhizarea nevoilor
umane sub forma unei piramide cu cinci trepte, a caror satisfacere are loc intr-o anumita
ordine de prioritate (de la baza spre varful "piramidei nevoilor"), astfel:
a. nevoile fiziologice sunt punctul de plecare in teoria motivarii, fiind
reprezentate de trebuinte fiziologice de baza, precum cele de hrana, apa, oxigen,
adapost, odihna etc., a caror satisfacere asigura supravietuirea individului.
Maslow afirma ca nevoile fiziologice sunt preponderente, ele neputand fii
ignorate de individ, care, in momentul aparitiei lor, actioneaza in sensul
rezolvarii acestora; o data ce sunt satisfacute, nevoile fiziologice nu mai
reprezinta o prioritate pentru organism, astfel ca individul se va orienta spre
nevoile de ordin superior necesar a fi satisfacute. In cadrul unei organizatii,
asigurarea acestor nevoi poate fi asigurata prin existenta unui salariu, a
conditiilor bune de munca, a unei cantine in incinta unitatii, a aerului
conditionat, a temperaturii optime de lucru s.a.
b. nevoile de securitate si siguranta (de securitate personala, de protectie
impotriva amenintarilor si pericolelor, de siguranta a locului de munca si la locul
de munca) sunt situate deasupra nevoilor fiziologice, fiind urmatoarea categorie
de nevoi care poate motiva. La nivel organizational, acest set de nevoi implica
acordarea unei atentii deosebite din partea managementului in ceea ce priveste
conditiile de securitate a muncii, cresterea salariului in functie de inflatie,
siguranta existentei unei pensii, a ingrijirii medicale etc.
c. nevoile de ordin social includ nevoile de apartenenta la grup, de acceptare, de
prietenie, de colegialitate, de dragoste etc. Ele pot fi satisfacute prin comunicare,
implicare sau interactiune sociala si devin active dupa ce au fost satisfacute
nevoile de ordin inferior. La locul de munca, ele se transforma in dorinta de a
stabili relatii cu ceilalti angajati, de a crea legaturi puternice cu membri echipei
de munca, de a avea un manager competent etc.
d. nevoile de stima, de recunoastere sociala sau nevoile legate de sine, de ego,
urmeaza deasupra nevoilor de ordin social si vizeaza dorinta fiecarui individ de
a fi respectat de ceilalti, de a i se recunoaste prestigiul si realizarile, reputatia si
statutul in organizatie. Ele se refera la doua categorii de trebuinte, dupa Maslow,
astfel: pe de o parte, la autorespect, putere, adecvare sociala si incredere in fata
lumii, iar pe de alta parte, la prestigiu, reputatie, atentie si apreciere din partea
celor din jur. Daca sunt satisfacute, aceste nevoi determina sentimentul de
incredere in fortele proprii, autovalorizare, putere, increderea ca putem fi
folositori, iar in sens contrar, provoaca sentimentul de inferioritate, slabiciune,
neajutorare, incapabilitate, putand conduce la descurajare sau comportamente
nevrotice de compensare9. La nivelul unei organizatii, satisfacerea acestui set de
nevoi se poate asigura in procesul de evaluare a performantei prin acordarea
feedback-ului pozitiv si negativ, prin aprecierea muncii angajatului, prin
delegarea de responsabilitati etc10.
e. nevoile de autorealizare ("auto-actualizare" sau implinire) vizeaza nevoia de
dezvoltare spirituala, de perfectionare, de autoapreciere, implinirea si realizarea
potentialului individual la nivel maxim si se afla in varful "piramidei nevoilor".
Ulterior, Maslow a grupat primele trei trepte din aceasta ierarhie in
categoria nevoilor de ordin inferior, iar pe cele de pe a patra si a cincea treapta
le-a denumit nevoi de ordin superior.
 Mai tarziu, in anii 1970 (1972), autorul a dezvoltat aceasta teorie,
adaugand ierarhiei inca doua niveluri respectiv nevoile de cunoastere (ce se
refera la nevoia de a sti, a intelege si a explora) si trebuintele estetice (de
simetrie, de ordine si de frumos), pe care le-a asezat imediat sub nevoile de
autorealizare.
Cele doua principii care stau la baza modelului lui Maslow sunt:
- principiul regresiei, care sustine ca o necesitate satisfacuta nu mai motiveaza;
- principiul progresiei, conform caruia nevoile de ordin superior se activeaza numai
dupa ce nevoile de la un nivel inferior au fost satisfacute, cel putin partial.
In urma cercetarilor efectuate, s-a stabilit ca modelul lansat de Maslow prezinta
unele limite determinate de faptul ca nevoile de ordin superior ale unei persoane devin tot
mai importante, pe masura ce avanseaza in cadrul ierarhiei, precum si de faptul ca nevoile
individului difera in functie de stadiul carierei, marimea organizatiei sau caracteristicile
individului.
Superioritatea acestui mod de abordare a motivarii cu aplicabilitate in toate
domeniile vietii consta in validarea mediului de munca ca mediu social, ce ofera
angajatului satisfactii, atat de ordin material (bani si alte recompense), cat si afectiv, de
natura emotionala (respect, recunoastere, interactiuni, mandria de a fi important, util,
implinirea datorata promovarii sau feedback-ului pozitiv).
1.4. teoria ERG sau teoria "existentei, inrudirii si cresterii", care a fost propusa de
Clayton Alderfer, in anul 1972, reprezinta o concentrare a clasificarii lui Maslow,
explicand motivatia prin intermediul a trei tipuri de necesitati:
- nevoi existentiale sau materiale (E de la existence needs, in limba engleza),
similare nevoilor fiziologice si celor de securitate din piramida lui Maslow, ce pot fi
satisfacute prin hrana, aer, conditii de munca, plata adecvata a salariilor si beneficiilor;
- nevoi relationale (R de la relatedness needs), care echivaleaza cu trebuintele de
apartenenta si de stima din "piramida nevoilor", iar satisfacerea lor este determinata de
modul de relationare cu ceilalti;
 - nevoi de dezvoltare (G de la growth needs), care se refera la autorealizare,
recunoasterea meritelor, valorificarea maximala a potentialului individual, dezvoltarea
creativa a unor noi abilitati si deprinderi.
Teoria ERG se fundamenteaza pe principiul satisfacerii progresive, conform
caruia satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite individului sa se indrepte spre
nevoile aflate pe nivelul imediat urmator, in mod similar ierarhiei lui Maslow.
Teoria ERG difera de teoria lui A. Maslow prin trei elemente:
- un individ poate urmari sa satisfaca concomitent doua sau mai multe nevoi;
- admite ca unele nevoi individuale pot fi ierarhizate in mod diferit, ceea ce ii
confera mai multa flexibilitate decat modelului lui Maslow;
- are la baza principiul regresiei datorata frustrarii, care sustine ca o nevoie de ordin
superior nesatisfacuta amplifica nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de nivel
inferior11.
1.5. teoria celor doua tipuri de factori, cunoscuta si sub denumirea de teoria bifactoriala
sau teoria motivatie-igiena, a fost elaborata in anul 1957 si are la baza conceptia lui
Frederick Herzberg, conform careia atitudinea angajatului fata de munca sa depinde de
doua categori de factori: igienici (extrinseci, de mentinere sau de context) si
motivationali (intrinseci, de dezvoltare sau de continut). Din prima categorie fac parte:
plata muncii lipsita de etica, supravegherea agasanta, conditii de munca neprielnice,
relatii interpersonale - formale si informale - tensionate, siguranta locului de munca
indoielnica, politicile de personal si manageriale ale organizatiei neexplicite, nesigure si
distante in raport cu dorintele si nazuintele salariatilor12 etc., iar cea de-a doua categorie
cuprinde: natura muncii, realizarile, recunoasterea, responsabilitatea si dezvoltarea
personala. Teoria lui Hezberg sustine ca satisfactia in munca este determinata doar de un
tip de factori (cei motivatori), iar insatisfactia se datoreaza altui tip de factori (celor
igienici). In acceptiunea acestei teori, factorii igienici au un potential mai mare de a
produce insatisfactie decat satisfactie, iar factorii motivationali sunt raspunzatori de
aparitia satisfactiei. Astfel, pe de o parte, prezenta factorilor igienici nu genereaza
satisfactie, ci serveste doar la prevenirea insatisfactiei, in timp ce lipsa sau insuficienta
lor sporeste insatisfactia in munca; pe de alta parte, prezenta factorilor motivationali are
 ca urmare cresterea gradului de satisfactie in munca, pe cand lipsa lor nu provoaca
insatisfactie.
1.6. teoria X-Y a fost elaborata in anul 1960 de catre D. McGregor. Acesta a emis doua
seturi de ipoteze in legatura cu atitudinile si convingerile managementului privind
comportamentul si motivatia in munca a lucratorilor si anume: unul, considerat negativ,
denumit teoria X, iar altul pozitiv, denumit teoria Y, in baza carora au fost concepute
stiluri de conducere diferite. Ipotezele incluse de autor in aceste teorii sunt13:
teoria X, care presupune ca angajatilor le displace munca si vor actiona
eficient numai intr-un mediu de lucru puternic controlat, cuprinde urmatoarele
ipoteze:
- fiinta umana are aversiune fata de munca si incearca sa o evite;
- omul este pasiv in procesul muncii si evita sa isi asume responsabilitati;
- angajatii urmaresc sa isi satisfaca nevoile proprii;
- oamenii doresc siguranta si pastrarea locului de munca;
- oamenii se opun schimbarii;
- in aceste conditii, managerii recurg, de regula, la controlul strict al
angajatilor, constrangeri si amenintari pentru a atinge obiectivele
organizatiei;
teoria Y porneste de la ideea ca angajatii accepta munca si responsabilitatea
de a indeplini obiectivele organizatiei, daca obtin si o recompensa pentru asta si
cuprinde urmatoarele ipoteze:
- oamenilor nu le displace munca, iar efortul fizic si intelectual din cadrul
procesului muncii este considerat la fel de natural ca si activitatea de
recreere si odihna;
- omul mediu are capacitatea de a-si asuma responsabilitati si un potential
creativ considerabil;
- oamenii sunt interesati de atingerea obiectivelor organizatiei, cand sunt
convinsi ca aceasta le va aduce recompense personale;
- angajatul este preocupat de siguranta proprie, dar doreste si satisfactie in
munca, stima si realizare personala;
 - in general, organizatiile nu fac eforturi pentru a asigura folosirea eficienta
si rationala a resurselor lor umane.
Incercand sa elimine dezavantajele si sa reuneasca avantajele celor doua
teorii, W. Ouchi le-a combinat si a propus un nou model: teoria Z, fundamentata
pe urmatoarele principii:
- incredere reciproca;
- respect pentru munca;
- independenta si dezvoltarea angajatilor;
- polivalenta;
- selectia si instruirea personalului etc.
1.7. teoria nevoilor dobandite, numita si teoria achizitiei succeselor, propusa de David
McClelland in 1965, are la baza ideea ca nevoile sunt o reflectare a caracteristicilor
personale si pot fi dobandite prin experienta/ interactiunea anterioara a individului cu
mediul social si invatare. Aceasta teorie sustine ca persoanele ce dobandesc una dintre
nevoile studiate de McClelland (nevoia de realizare, afiliere si putere) se comporta altfel
decat persoanele care nu detin respectiva nevoie, astfel14:
persoanele la care predomina nevoia de realizare prefera:
- sarcinile si obiectivele cu dificultate moderata, deoarece acestea ofera ocazia
de a fi realizate maximal, spre deosebire de cele mai dificile care prezinta riscul
de a nu fi indeplinite sau obiectivele prea usoare, a caror atingere ar determina
un nivel redus al satisfactiei;
- sa isi asume responsabilitati personale pentru performanta, bazandu-se pe
propriile abilitati si eforturi si nu pe activitatea colegilor de echipa sau pe
interventia sansei;
- sa cunoasca cat de bine au performat sarcina, deci sa primeasca un feedback
in acest sens;
- sa evite rutina, sa identifice noi modalitati de a efectua activitatile ce le revin;
persoanele cu nevoia de afiliere pronuntata se caracterizeaza prin asa-numita
"inteligenta sociala", ceea ce inseamna ca invata rapid retelele sociale din cadrul
organizatiei, sunt deschise comunicarii frecvente cu cei care formeaza aceste retele si
incearca sa evite conflictele;
 persoanele cu nevoia de putere evidenta se caracterizeaza prin dorinta de a
influenta si controla alte persoane.
Modelul lui McClelland abordeaza nevoi de ordin superior, sustine importanta
formarii personalului, precum si a programelor de pregatire si promovare a
managerilor.
1.8. modelul caracteristicilor postului15 are la baza ideea ca modul in care angajatii
reactioneaza la natura si configuratia muncii lor difera in functie de caracteristicile
individuale. Aceasta teorie este rezultatul cercetarilor efectuate de J.Richard Hackman si
Greg R. Oldham (1976, 1980), care au identificat cinci caracteristici esentiale ale
postului, dupa cum urmeaza:
- varietatea aptitudinilor - se refera la numarul aptitudinilor necesare pentru
executarea eficienta a sarcinilor;
- identitatea sarcinii - masura in care angajatul executa o sarcina in totalitate, nu doar
partial;
- semnificatia sarcinii - urmareste modul in care activitatea angajatilor influenteaza
viata altor persoane (daca are o asemenea influenta);
- autonomia - are in vedere gradul in care angajatii au libertatea de a-si manifesta
discernamantul in munca lor;
- feedback-ul - stabileste in ce masura continutul postului are prevazuti indicatori ai
performantei.
2. teoriile procesuale, vizeaza factorii care directioneaza comportamentul motivat si
evidentiaza cum poate fi canalizat comportamentul angajatilor in sensul dorit, prin
intermediul proceselor motivationale. In aceasta categorie sunt cuprinse:
2.1. teoria asteptarilor, numita si teoria performantelor asteptate, teoria
instrumentalitatii sau teoria VIE (unde acronimul se refera la termenii valenta V,
instrumentalitate I si expectanta sau asteptare E), a fost avansata de Victor Vroom in
1964. Aceasta teorie sustine ca angajatul va alege un comportament din mai multe
variante posibile, in functie de probabilitatea ca aceste alternative de comportament sa
conduca la obtinerea rezultatului dorit, asteptat. Relatia dintre comportament si
rezultatele asteptate depinde de un complex de factori individuali (nevoi, calificare,
abilitate etc.) si organizationali (organizarea controlului, sistemul de recompense,
performanta) si poate fi caracterizata prin urmatoarele trei marimi cuantificabile:
- valenta sau preferinta, reflecta valoarea anticipativa atribuita de salariat
rezultatelor muncii sale. Ea poate fi negativa, cand individul considera rezultatele
neplacute, aducatoare de insatisfactii (oboseala, conflicte, supraincarcare), nula,
atunci cand recompensele il lasa indiferent sau pozitiva, daca rezultatele muncii sale
ii aduc satisfactii (salariu mare, sustinere sociala, autonomie);
- instrumentalitatea, reprezinta credinta angajatului ca va obtine recompense direct
proportionale cu contributia lui in munca. De exemplu, instrumentalitatea este mica,
cand i se cere unui salariat sa aiba un randament bun in conditiile in care salariile s-
au redus, nula, cand angajatul nu vede nicio legatura intre randament si remunerare
(ca si in cazul salariilor fixe) sau mare, cand angajatul apreciaza ca va obtine
recompense (dovezi de recunostinta, prime, posibilitati de avansare etc.) pentru
sporirea randamentului16;
- asteptarea exprima masura in care angajatul considera ca un anumit
comportament va duce la obtinerea unui anumit rezultat. Desi, de obicei, lucratorul
apreciaza ca eforturile depuse si randamentul obtinut sunt intercorelate, in unele
cazuri (spre exemplu, atunci cand echipamentele sunt invechite, materiile prime de
proasta calitate, utilajele necorespunzatoare, informatiile, competentele si sustinerea
insuficiente) cand angajatul depune eforturi sustinute, dar randamentul sau ramane
nesatisfacator, acesta poate ajunge sa fie demotivat.
Conform teoriei lui Vroom, motivatia este direct proportionala cu asteptarea,
instrumentalitatea si valenta:
MOTIVATIA = ASTEPTARE x INSTRUMENTALITATE x VALENTA
Analizand aceasta relatie, se pot trage urmatoarele concluzii:
- proportionalitatea directa este o conditie necesara si suficienta pentru
a atinge motivatia optima;
- motivatia nu poate exista in lipsa unuia dintre cei trei factori.
Cele mai importante contributii ale teoriei lui Vroom constau in explicarea
modului in care scopurile individuale influenteaza eforturile si in sustinerea ideii ca
 alegerea comportamentului individual depinde de modul in care individul este
condus spre atingerea obiectivului final.
2.2. pe baza teoriei asteptarilor, Lyman Porter si Edward Lawler (1968) au dezvoltat un
model mai complet in domeniul motivarii, pe care l-au aplicat cu precadere in cazul
managerilor. Acest model sustine ca performanta la locul de munca produce satisfactie,
iar nivelurile de motivatie, satisfactie si performanta sunt determinate de perceptia
individului asupra rezultatelor. Autorii sunt de parere ca efortul este obligatoriu, dar nu
si suficient pentru obtinerea unei bune performante, pentru aceasta angajatul trebuind sa
posede, totodata, bagajul de cunostinte, aptitudinile necesare si tipul de personalitate
potrivit. Cu toate acestea, performanta la locul de munca este determinata, in special, de
efortul depus de lucrator. Angajatul percepe performanta ca o posibilitate de a primi
recompense intrinseci (implinirea profesionala, reactualizarea cunostintelor etc.) sau
extrinseci (in legatura cu conditiile de munca si statutul social), care, daca sunt pastrate
intr-un echilibru, conduc la un nivel echitabil de recompensare si determina, astfel,
obtinerea satisfactiei.
2.3. teoria echitatii se datoreaza lui J. Stacey Adams (1961) si are la baza conceptul de
justete sau schimb echitabil. Conform acestei teorii, motivatia este un proces dinamic,
relational si depinde de comparatiile realizate continuu de oameni intre rata proprie de
transformare a input-urilor in output-uri si ratele de transformare ale altor persoane,
precum si de decizia privind echitatea. Starea de echitate apare atunci cand ratele aratate
mai sus sunt percepute ca fiind egale, iar inechitatea apare cand aceste rate sunt diferite.
Sunt considerate input-uri aduse in organizatie de fiecare persoana: varsta, sexul,
educatia, calificarea, talentul etc, iar output-uri (materiale sau nemateriale): salariul,
premiile, avantajele in natura, prestigiul s.a.
In plan organizational, angajatii isi compara raportul dintre eforturile proprii la
locul de munca si recompensele obtinute in urma acestor eforturi cu acelasi raport al
unei alte persoane sau al unui alt grup. In urma acestor comparatii, poate rezulta
satisfactia in munca a angajatului, cand intre aceste raporturi exista o relatie de egalitate
sau insatisfactie, in caz contrar. Aparitia starii de inechitate poate determina descurajarea
si demotivarea lucratorului, care, pentru a restabili echitatea, poate actiona intr-unul din
urmatoarele moduri:
 - modificarea cognitiva a input-urilor sau output-urilor proprii;
- modificarea cognitiva a input-urilor sau output-urilor altora;
- schimbarea bazei de comparatie;
- modificarea input-urilor;
- modificarea output-urilor;
- abandonarea locului de munca.
3. teoriile axate pe intarire pun accentul pe factorii care determina repetarea unui
comportament; din aceasta categorie fac parte:
3.1. teoria intaririi (reinforcement) cunoscuta si sub denumirea de teoria fortificarii sau
teoria conditionarii operante se datoreaza lui B. F. Skinner care a identificat o serie de
legaturi intre recompensa si rezultate. Principiul care sta la baza acestei teorii sustine ca
acele comportamente cu consecinte pozitive au tendinta de a fi repetate, iar
comportamentele cu urmari neplacute tind sa fie evitate. Astfel, la nivel organizational,
performanta poate fi stimulata si orientata spre realizarea obiectivelor prin asigurarea de
recompense adecvate pentru performantele bune, ceea ce determina fortificarea
comportamentului care a condus la obtinerea acestor performante si asigura
probabilitatea repetarii lor.
Dezavantajul teoriei lui B. F. Skinner consta in aceea ca pune accentul pe factorii
extrinseci, excluzand ideea ca si munca in sine poate fi un factor motivator.
O aplicare la nivel organizational a acestei teorii, o reprezinta faptul ca managerii
pot consolida comportamentele dorite si sanctiona pe cele nedorite prin una din
urmatoarele patru metode17:
- intarirea pozitiva consta in urmarea pozitiva a unui comportament
dorit si are drept scop marirea frecventei respectivului comportament, prin
folosirea unor avantaje materiale (mariri de salariu, prime, participare la
beneficiu s.a.) sau de alta natura (de exemplu, o nota de apreciere sau o
scrisoare din partea directorului general etc.);
- intarirea negativa reprezinta evitarea unei consecinte neplacute
printr-un comportament dorit (de exemplu, salariatii care sunt certati de sefi
pentru ca intarzie sau au randament nesatisfacator vor realiza ca pot evita
aceasta consecinta neplacuta fiind punctuali sau performanti);
 - extinctia este o sanctiune ce consta in retragerea unei consecinte
placute, ca urmare a unor comportamente nedorite. Aplicarea extinctiei are
loc in trei etape: identificarea comportamentului care se doreste a fi eliminat
sau redus, identificarea intaritorului care incurajeaza mentinerea
comportamentului nedorit si eliminarea intaritorului.
- pedeapsa reflecta o consecinta neplacuta, ca urmare a unui
comportament nedorit. Chiar daca pedeapsa da rezultate rapide, iar
managerii au tendinta de a recurge frecvent la aplicarea sa, pedeapsa trebuie
aplicata doar in situatiile in care este strict necesar si in mod progresiv, in
functie de frecventa si gravitatea abaterilor, deoarece poate avea consecinte
mult mai grave decat comportamentul care se doreste a fi inlaturat
(absenteism, demisii, sabotaj, apatie, ostilitate, frica s.a.).
3.2. teoria recompenselor sustine ca motivatia este o rezultanta a stimulilor din mediu care
determina individul sa realizeze anumite actiuni pentru indeplinirea unor obiective
dezirabile sau pentru a evita producerea unor evenimente nedorite. Conform acestei
teorii, recompensa este forta care determina individul sa actioneze si afirma ca unele
obiective sunt atat de dorite, incat motiveaza comportamentul, chiar si in absenta unor
nevoi interne (de exemplu, mancam o prajitura pentru ca e apetisanta, chiar daca nu ne
este foame). In mod similar, s-a constatat ca unele obiective au o valoare stimulatoare
atat de scazuta, incat individul tinde sa le respinga, chiar daca ar putea sa ii satisfaca
unele nevoi interne (spre exemplu, unii indivizi vor evita sa consume viermi vii, chiar
daca le este foame si stiu ca sunt considerati delicatese in anumite parti ale globului sau
sunt o sursa excelenta de proteina);
Concluzie.
Abordarea problematicii complexe a performantei de catre responsabilii cu gestionarea
acesteia se concentreaza pe doua aspecte: capacitatea angajatilor de a-si indeplini sarcinile ce le
revin, conform postului ocupat, si motivatia lor de a desfasura aceasta activitate. Dezideratele
mentionate anterior pot fi realizate de catre organizatii, atat printr-un sistem solid si fiabil de
recrutare si selectie, prin care sa se asigure necesarul de oamenii competenti si/sau apti pentru
instruire, cat si prin programe de dezvoltare a capacitatii angajatilor, in vederea sporirii cantitatii
si calitatii activitatilor desfasurate de acestia, in cadrul fiecarui post de lucru, aspecte care se vor
reflecta, in final, in performanta organizatiei.
"In final o ultima remarca, apreciata de noi ca esentiala: succesul fundamentarii, elaborarii si
implementarii strategiei depinde de motivarea adecvata a factorilor implicati. Prin aceasta se ia in
considerare conditionarea decisiva a strategiei de dimensiunea umana a societatii comerciale sau
regiei autonome"18.
La toate cele mai sus aratate, putem trage o singura concluzie: oamenii trebuie motivati!

References
1. Pruna, St. (2007).Management politienesc. Craiova: Ed. Sitech. ISBN 978-973-746-
876-5. p. 194;
2. Currie, D. (2009). Introducere in managementul resurselor umane. Bucuresti: CODECS.
ISBN 978-973-1920-03-0. p. 229;
3. Candea, R. M., & Candea, D. (2005). Competentele emotionale si succesul in
management. Bucuresti: Editura Economica. ISBN 973-709-148-5. p. 180;
4. Currie, D. (2009). Introducere in managementul resurselor umane. Bucuresti: CODECS.
ISBN 978-973-1920-03-0. p. 229;
5. Currie, D. (2009). Introducere in managementul resurselor umane. Bucuresti: CODECS.
ISBN 978-973-1920-03-0. p. 230 - 231;
6. Nicolescu, O., & Verboncu, I. (1999) Management. Editia a III-a revizuita. Bucuresti:
Editura Economica. ISBN: 973-590-164-1. p. 491
7. Candea, R. M., & Candea, D. (2005). Competentele emotionale si succesul in
management. Bucuresti: Editura Economica. ISBN 973-709-148-5. p. 181;
8. Panisoara, G., & Panisoara, I. O. (2010). Motivarea eficienta. Ghid practic. Iasi:
Polirom. ISBN: 978-973-46-1637-4. pp. 28-31;
9. Panisoara, G., & Panisoara, I. O. (2010). Motivarea eficienta. Ghid practic. Iasi:
Polirom. ISBN: 978-973-46-1637-4. P. 38;
10. Candea, R. M., & Candea, D. (2005). Competentele emotionale si succesul in
management. Bucuresti: Editura Economica. ISBN 973-709-148-5. p. 189;
11. Craiovan, M. P. (2006). Introducere in psihologia resurselor umane. Bucuresti: Ed.
Universitara. ISBN (10) 973-749-085-1; ISBN: (13) 978-973-749-085-8. p. 58;
 12. Draghici, C. V., Pahontu, L., Iacob, A., & Constantin, C. (2011). Factorul motivational
in activitatea functionarului public din Administratia Nationala a Penitenciarelor. Craiova:
Ed. Sitech. ISBN: 978-606-11-1860-1. pp. 210-211;
13. Voicu, C., & Pruna, St. (2007). Managementul organizational al Politiei. Fundamentele
teoretice. Bucuresti: Editura MediaUno. ISBN: 978-973-85199-4-7. pp. 281-282;
14. Panisoara, G., & Panisoara, I. O. (2010). Motivarea eficienta. Ghid practic. Iasi:
Polirom. ISBN: 978-973-46-1637-4. pp. 43-45;
15. Currie, D. (2009). Introducere in managementul resurselor umane. Bucuresti: CODECS.
ISBN 978-973-1920-03-0. pp. 239-240;
16. Craiovan, M. P. (2006). Introducere in psihologia resurselor umane. Bucuresti: Ed.
Universitara. ISBN (10) 973-749-085-1; ISBN: (13) 978-973-749-085-8. p. 60;
17. Craiovan, M. P. (2006). Introducere in psihologia resurselor umane. Bucuresti: Ed.
Universitara. ISBN (10) 973-749-085-1; ISBN: (13) 978-973-749-085-8. p. 63;
18. Nicolescu, O., & Verboncu, I. (1999) Management. Editia a III-a revizuita. Bucuresti:
Editura Economica. ISBN: 973-590-164-1. p. 188;
19. http://www.nwlink.com/~donclark/performance/motivation.html, accesata la
21.02.2012;
20. http://www.nwlink.com/~donclark/performance/performance_typology.html, accesata la
21.02.2012.