A cpia do material didtico utilizado ao longo do curso de propriedade do(s) autor(es), no podendo a

contratante vir a utiliz-la em qualquer poca, de forma integral ou parcial. Todos os direitos em relao ao
design deste material didtico so reservados Fundao Getulio Vargas. Todo o contedo deste material
didtico de inteira responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citao/divulgao parcial, por
qualquer meio convencional ou eletrnico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.

Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira instncia, pela
secretaria de sua unidade. Caso voc no tenha obtido, junto a sua secretaria, as orientaes e os
esclarecimentos necessrios, utilize o canal institucional da Ouvidoria.

ouvidoria@fgv.br

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 3

Sumrio

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 4

1.1 Ementa ........................................................................................................... 4
1.2 Carga horria total ........................................................................................... 4
1.3 Objetivos ........................................................................................................ 4
1.4 Contedo programtico .................................................................................... 4
1.5 Metodologia .................................................................................................... 4
1.6 Critrios de avaliao ....................................................................................... 4
1.7 Bibliografia recomendada .................................................................................. 4
Curriculum vitae do professor ................................................................................. 5

2. GESTO ESTRATGICA.................................................................................... 6

3. TEXTOS COMPLEMENTARES .......................................................................... 24

4. SLIDES APRESENTADOS EM AULA................................................................. 39

Gesto Estratgica
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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Planejamento & Gerenciamento Estratgico: Conceitos, Processos e Escolas.
Desenvolvimento de Viso Estratgica. Anlise de setor industrial e de posio competitiva.
Modelo SWOT. Estratgias Competitivas Genricas. Anlise da Concorrncia. Gesto de
Portflio e Alocao de Recursos. Desenvolvimento da Estratgia Corporativa, de Negcios
e Funcional. Metodologias para Desenvolvimento de Estratgias de Negcios.

1.2 Carga horria total

24 horas/aula.

1.3 Objetivos
Obter uma ampla viso das atividades de pensamento e planejamento estratgico, de
forma clara e objetiva. Relacionar conceitos, metodologias e ferramentas para a
formulao e gesto de estratgias aplicadas, identificando tendncias e perspectivas em
mbito nacional e internacional.

1.4 Contedo programtico

As Diferentes Escolas de Estratgia: Perspectiva Histrica & Viso Holstica; Estratgia,
Filosofia e Arte. Modelagem Estratgica: Os Trs Nveis de Estratgia; Viso e Misso
Empresarial; Conceitos Fundamentais em Estratgia: Porter, Prahalad e Mintzberg.
Ferramentas: Modelo das 5 Foras; Cadeia de Valor; Competncias-chave; SWOT; 7S;
Estratgias de Integrao; Estratgias de Expanso (Matriz de Ansoff); Estratgias de
Portflio (Matriz BCG); PESTEL; Planejamento por Cenrios. Implementao da Estratgia:
Gesto por Projetos; BSC; Inovao e Mudana. Perspectivas da Estratgia Aplicadas:
Estudos de caso; Exerccios; Discusses.

1.5 Metodologia
Por meio de aulas expositivas, com efetiva participao dos alunos, sero apresentados os
tpicos constantes do programa utilizando-se slides, artigos e estudos de caso, com
anlises e comentrios.

1.6 Critrios de avaliao

O grau total a ser atribudo ao aluno ser definido mediante o somatrio de uma avaliao
escrita (prova) com peso 7,0 (sete), e um trabalho em grupo sobre os temas apresentados
com peso 3,0 (trs), conforme orientao do professor.

Sero valorizados itens como clareza, estruturao, contedo e pesquisa, alm da efetiva
participao individual nas aulas. A nota mnima para aprovao 7,0 (sete).

1.7 Bibliografia recomendada

Apostila Gesto Estratgica, material didtico elaborado especialmente para essa
disciplina contendo teoria, os slides apresentados durante as aulas, materiais adicionais e

Gesto Estratgica
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referncias para um maior aprofundamento nos temas apresentados. Em complementao

(leitura opcional), temos:
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de Estratgia. Ed.
Bookman, 2000.
PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da
Concorrncia. Ed. Campus, 1980.
___. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Ed.
Campus, 1985.
___. Strategy and the Internet. Harvard Business Review (HBR). Maro, 2001.
PRAHALAD, C.K. e HAMEL, Gary. The Core Competence of the Corporation. HBR, 1990.
NAVARRO, Rodrigo et al. Estratgia de Empresas. Srie Comrcio Exterior. Ed. FGV,
2014.
NAVARRO, Rodrigo. Relaes Governamentais Estratgicas Verso Ampliada. Clube
de Autores, 2017.
MONTGOMERY, Cynthia & PORTER, Michael. Estratgia: A Busca da Vantagem
Competitiva. Ed. Campus, 1998. [Coletnea de 23 artigos de diversos autores
publicados na HBR].
AUTORES DIVERSOS. Estratgia e Planejamento. Ed. Publifolha, 2002. [Coletnea de
20 artigos publicados na HSM Management].
KAPLAN, Robert; NORTON, David. A Execuo Premium. Ed. Campus, 2008.

Curriculum vitae do professor

Rodrigo Navarro Engenheiro de Produo pela UFRJ, com MBA pela Fundao Dom
Cabral/INSEAD e MBA pela COPPEAD, alm de cursos de especializao na London Business
School (Inovao), Harvard (Negociao), George Washington University (Business in a
Political Age) e FUNCEX (Comrcio Exterior). Cursando Doutorado em Administrao pela
cole Superieure de Commerce de Rennes, Frana. Autor de artigos publicados no Brasil e
no exterior, alm dos livros Estratgia de Empresas (FGV, 2014) e Relaes
Governamentais Estratgicas (Clube de Autores, 2017 e 2015). Desde 2000 professor
em diversos MBAs da FGV. Idealizador, co-desenvolvedor e coordenador em Braslia e no
Rio de Janeiro do primeiro MBA em Relaes Governamentais do Brasil, lanado pela FGV
em 2015. Profissional com slida carreira nas reas de Relaes
Governamentais/Institucionais, Estratgia Empresarial e Comrcio Internacional. Mais de
26 anos de experincia atuando como executivo e consultor para empresas lderes em
diferentes mercados como Xerox, BMW, Telemar, Philip Morris, Syngenta, Nokia, Honda,
O Boticrio, Patense, Ceras Johnson, Grupo Mercocamp, ABRACICLO e Copersucar. Perfil
pblico em http://www.linkedin.com/in/rodrigonavarromi6

Gesto Estratgica
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2. GESTO ESTRATGICA
Introduo

O campo da estratgia a includas denominaes como pensamento estratgico,

administrao estratgica e planejamento estratgico necessita ser encarado de forma
ampla. Tambm suas muitas tendncias (ou escolas) devem ser discutidas e
questionadas, objetivando reconciliao que produza uma melhora contnua seja na teoria,
seja na aplicao prtica por indivduos ou empresas.

Os objetivos dessa disciplina so, portanto, obter uma ampla viso das atividades de
pensamento e planejamento estratgico, de forma clara e objetiva, e relacionar diferentes
conceitos, princpios, metodologias e ferramentas aplicadas a diferentes casos e contextos,
identificando tendncias e perspectivas.

No a mais forte das espcies que sobrevive, nem a mais inteligente, mas aquela que
melhor responde s mudanas (Charles Darwin, 1809 1882).

Os 3 Nveis de Estratgia

Para melhor compreender as diferentes abordagens estratgias adotadas pelas empresas,

podemos dividir a Estratgia em trs nveis:

Estratgia Corporativa (ou Empresarial): Onde deve-se estar presente

Estratgia Competitiva (ou de Negcios): Como combater a concorrncia
Estratgia Funcional: As atividades operacionais de valor da empresa (O que)

Quando pensar em estratgia, pergunte: em que nvel quero pensar ? Funcional,

Competitiva ou Corporativa ?

A Estratgia Corporativa examina toda a gama de oportunidades de negcios e busca

definir onde (em que setor, em que regies geogrficas) a empresa deve atuar para obter
melhores resultados. Como exemplos, podem ser citadas as estratgias de atuar em todo
o mundo da Coca-Cola ou a estratgia de focar em determinadas regies da Natura.

Estratgias Competitivas so os planos de batalha utilizados para lutar contra a

concorrncia no setor do qual uma empresa participa. A estratgia de baixo preo das
empresas de transporte areo brasileira Azul e americana Virgin so exemplos de como
ganhar mercado utilizando uma estratgia competitiva bem definida. No outro extremo, a
estratgia de diferenciao do Hotel Emiliano (So Paulo) ou da Luis Vuitton tambm
constituem exemplos de estratgias de negcios bem definidas.

Estratgias Funcionais so os mtodos operacionais e as atividades que agregam valor que

a administrao escolhe para a sua empresa. Ter um processo de logstica & distribuio
eficiente uma estratgia funcional da Coca-Cola e da Souza Cruz, por exemplo, embora
nenhuma dessas duas empresas tenha como atividade principal o transporte de produtos.
O que acontece que a venda de bebidas e de cigarros depende fundamentalmente da
disponibilizao dos produtos nos pontos de venda. De forma anloga, representa outro

Gesto Estratgica
 7

exemplo de estratgia funcional a manuteno de um ambiente limpo pela rede de fast

food McDonalds ou uma frota prpria de caminhes, navios e avies da Federal Express.
Misso e Viso Empresarial

Pode-se dizer que a estratgia de uma empresa deve ser o resultado da soma de sua
misso (o enunciado explicando porque a empresa existe) com sua viso (a cristalizao
do que a liderana da organizao gostaria de ser).

Dessa forma, a misso de uma empresa deve ser definida de tal forma que:

Contextualize as decises na organizao;

Descreva uma realidade duradoura;
No esteja necessariamente sujeita a perodos de tempo;
Seja til para pessoas internas e externas empresa.

J a viso empresarial deve:

Guiar o desenvolvimento da estratgia e da organizao;

Descrever constantemente uma nova realidade capaz de inspirar;
Poder ser atingida dentro de um perodo de tempo especfico;
Ser til principalmente dentro da empresa.

Conceitos fundamentais: Porter, Prahalad e Minstzberg

Segundo Michael Porter, professor de Harvard, na luta por maiores fatias de mercado a
competio no se manifesta apenas nos demais players, estando baseada nos
fundamentos econmicos subjacentes, representados por foras competitivas que vo
muito alm dos concorrentes estabelecidos naquela indstria em particular. Clientes,
fornecedores, entrantes potenciais e produtos substitutos so todos participantes que
podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo da indstria.

Porter prossegue em sua modelagem (que ganhou reconhecimento mundial talvez pela
facilidade didtica ao organizar suas idias em um formato simples) apresentando o
modelo das cinco foras. O estado da competio em uma indstria depende, assim, de
cinco foras bsicas, cuja resultante determina o potencial mximo de lucro que pode ser
obtido. Esta resultante pode ento variar desde intensa, em indstrias onde nenhuma
empresa obtm retornos sobre investimento espetaculares, at suave, em indstrias onde
h espao para retornos bastante elevados.

Em outras palavras, quanto mais tnues forem as foras, maior a oportunidade para
desempenho superior, devendo o estrategista corporativo descobrir uma posio na
indstria onde a empresa possa defender-se dessas foras ou influenci-las a seu favor.

Cabe ao estrategista, ainda, mergulhar sob a superfcie e analisar os determinantes de

cada uma das foras, uma vez que o conhecimento dessas fontes subjacentes de presso
competitiva proporciona os fundamentos para uma agenda estratgica de ao, podendo
apontar as foras e fraquezas crticas da empresa, clarificar as reas onde as mudanas
estratgicas podem gerar a maior recompensa e apontar os lugares onde as tendncias da

Gesto Estratgica
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indstria prometem conter a maior significncia, seja como oportunidades ou como

ameaas.
As foras competitivas mais vigorosas determinam a lucratividade de uma indstria e so,
portanto, aquelas de maior importncia para a formulao de estratgias. Importante notar
tambm que diferentes foras podem assumir essa proeminncia, moldando a competio
em cada indstria.

Cabem aqui trs observaes importantes. Primeiramente, a metodologia proposta por

Porter exige um cuidado, muitas vezes esquecido, de se determinar precisamente antes
do incio de sua aplicao qual a indstria, segmento ou setor est sendo objeto da anlise
(foco). Esse detalhe fundamental, pois apesar de interagirem, as foras competitivas
comportam-se de maneiras distintas ao serem examinadas em partes diferentes de um
mesmo setor. A aplicao do modelo ao setor de comunicaes pode produzir anlises
distintas e trazer concluses divergentes quando focado diferentes setores como telefonia
fixa, mvel, ou dados, por exemplo, ou ainda no Rio de Janeiro, So Paulo ou Amazonas.

Em segundo lugar, deve ficar claro que o modelo das cinco foras proporciona uma
fotografia esttica do setor, devendo ser exercitado periodicamente para fins de ajustes
na atividade de planejamento. Com o tempo, as foras competitivas podem apresentar
variaes, bem como novos determinantes podem estar presentes na indstria.

Em terceiro lugar, no caso de indstrias fortemente reguladas, parece pertinente fazer uma
importante contribuio ao modelo conceitual defendido por Porter. A influncia
governamental, traduzida na prtica por regulamentos e aspectos legais, representa um
papel to fundamental na composio de cada uma das outras cinco foras conforme
definidas por Porter que merece o status de ser tratada como uma sexta fora competitiva.

Uma vez avaliadas as foras que afetam a competio na indstria e suas causas
subjacentes, pode-se ento identificar as foras e fraquezas da empresa com relao a
cada uma delas e sua resultante. As foras e fraquezas cruciais de um ponto de vista
estratgico representa, portanto, a postura da empresa vis--vis as causas subjacentes de
cada fora competitiva.

Finalmente, defende Porter que o estrategista pode ento elaborar um plano de ao que
incluir:

1. Posicionar a empresa de maneira tal que as suas capacidades proporcionem a melhor

defesa contra a fora competitiva; e/ou

2. Influenciar o equilbrio das foras mediante iniciativas estratgicas, melhorando assim

a posio da empresa; e/ou

3. Antecipar mudanas nos fatores subjacentes s foras e responder a elas, na expectativa

de explorar a mudana, escolhendo a estratgia apropriada para o novo equilbrio
competitivo antes que os oponentes possam reconhec-la.

Assim, poder ser feita a opo por uma das trs seguintes estratgias genricas, de forma
a fazer frente a seus desafios competitivos: liderana em custos, diferenciao ou enfoque.

Gesto Estratgica
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Liderana em custos: Ao obter o mais baixo custo em um determinado ramo, uma

empresa pode reduzir seus preos ou ficar com os lucros maiores para investir em
pesquisas a fim de criar novos e melhores produtos ou servios. As empresas com
baixo custo tambm podem preferir usar os lucros para anunciar e comercializar seus
produtos e servios com um vigor maior. Um conceito de operaes relacionado com a
liderana nos custos o de economias de escala. Isto significa que, medida que se
produz mais, os custos por unidade diminuem. medida que as empresas produzem
mais, elas aprendem e tornam-se mais eficientes de vrias maneiras (e.g. aprendizado
da mo-de- obra, aperfeioamento de novos processos e mtodos, padronizao de
produtos, substituio de matrias primas). Esta eficincia muitas vezes quantificada
atravs do conceito de curva de experincia (toda vez que o volume acumulado de
produo dobra, o custo de fabricao cai em uma porcentagem constante e previsvel),
onde as implicaes estratgicas esto em deslocar-se pela curva antes que os
concorrentes o faam.

Diferenciao: A diferenciao faz com que o produto ou servio de uma empresa seja
percebido de forma diferente pelo consumidor. Com os produtos, isso significa oferecer
melhor desenho, confiabilidade, servio, entrega. Com os servios, um ponto de
diferenciao pode ser cortesia, disponibilidade, conhecimento tcnico e localizao.
Produtos e servios podem ser diferenciados atravs da propaganda, ainda que sejam
virtualmente os mesmos. Uma campanha nos meios de comunicao pode convencer
o consumidor de que um deles melhor.

Enfoque: Usando uma estratgia de enfoque, uma empresa se concentra em uma rea
do mercado, em um segmento em particular ou em um produto/servio. A fora de
uma estratgia de foco derivada de um bom conhecimento do cliente e da categoria
do produto. Por exemplo, uma pequena empresa atuando em um mercado local
(nicho): as empresas maiores podem possuir custos mais baixos e um mercado
excelente, mas podem no possuir a adeso dos clientes locais.

Um segundo conceito importante que pode ajudar no processo de formulao de

estratgias empresariais o de competncias essenciais (tambm denominadas core
competences ou competncias-chave), desenvolvido entre outros autores por
C.K.Prahalad. As competncias essenciais so, conforme definido por Prahalad, portas
para oportunidades futuras.

A liderana em competncias essenciais representa, assim, uma potencialidade que

deflagrada quando a empresa prev novas formas criativas de explorar essas
competncias, sendo que as mais valiosas so as que abrem as portas para uma ampla
variedade de possveis mercados de produtos e servios. Da mesma forma, se uma
empresa fracassa no desenvolvimento da liderana de uma competncia essencial, pode
ser afastada no de um mercado para um determinado produto ou servio, mas de uma
ampla gama de oportunidades de mercado.

Uma competncia essencial , assim, um conjunto de habilidades, tecnologias e/ou know

how, acumulado ao longo do tempo, que permite a uma empresa oferecer um determinado
benefcio aos clientes.

Gesto Estratgica
 10

Prahalad prossegue reforando que difcil embarcar no trem do desenvolvimento de

competncias depois que ele sai da estao. Como o desenvolvimento de competncias
requer mais aprendizado cumulativo do que grandes saltos de inventividade, difcil
reduzir o tempo de desenvolvimento de competncias. Os ciclos de produtos podem estar
ficando cada vez menores, mas a luta pela liderana das competncias essenciais
provavelmente ainda ser medida em anos, no em meses. Portanto, a competio pela
liderana em competncias normalmente antecede a competio pela liderana em
produtos ou servios.

Ainda segundo Prahalad, a competio pela competncia no uma competio produto x

produto (ou servio x servio) empresa x empresa. H vrias razes para considerar a
competio pela competncia como uma competio entre empresas.

Primeiro, as competncias essenciais no so especficas de produtos, mas sim contribuem

para a competitividade de uma gama de produtos ou servios. Nesse sentido, as
competncias essenciais transcendem um produto ou servio especfico e, na verdade,
podem transcender as unidades de negcios da corporao. A durao das competncias
essenciais tambm maior do que a de qualquer produto ou servio isolado.

Em segundo lugar, como a competncia essencial contribui para a competitividade de uma

gama de produtos ou servios, vencer ou perder a batalha pela liderana de competncia
pode ter um impacto profundo sobre o potencial de crescimento e diferenciao
competitiva de uma empresa, um impacto muito maior do que o sucesso ou fracasso de
um produto isolado.

Terceiro, como o investimento, o risco e o tempo necessrios para obter a liderana de

competncias essenciais freqentemente excedem os recursos e a pacincia de uma nica
unidade de negcios, no ser possvel desenvolver algumas competncias sem o apoio
direto da empresa. A gerncia senior no pode deixar ao encargo de unidades de negcios
isoladas - cada uma interessada principalmente em proteger sua posio dentro de um
produto ou mercado pr-existente - a identificao e manuteno do investimento em
competncias essenciais que garantiro a posio da empresa nos mercados do futuro.

Prahalad defende tambm que a integrao a marca de autenticidade das competncias

essenciais. Assim, uma competncia especfica de uma organizao representa a soma do
aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto em nvel pessoal quanto de
unidade organizacional. Por isso, o autor acredita ser pouco provvel que uma competncia
essencial se baseie inteiramente em um nico indivduo ou em uma pequena equipe.

Se fosse feito um levantamento de todas as capacidades potencialmente importantes para

o sucesso de um determinado negcio, o resultado seria uma lista extensa -
demasiadamente extensa para ter utilidade gerencial. A gerncia snior no pode prestar
a mesma ateno a tudo; deve haver alguma noo das atividades que realmente
contribuem para a prosperidade da corporao a longo prazo.

Portanto, o objetivo deve ser concentrar a ateno da gerncia nas competncias

localizadas no centro, e no na periferia, do sucesso competitivo a longo prazo. Sendo
assim, o autor defende que, para ser considerada uma competncia especifica da

Gesto Estratgica
 11

organizao, uma habilidade precisa passar em trs testes: valor percebido pelo cliente,
diferenciao entre concorrentes e capacidade de expanso.

Por outro lado, to importante quanto saber o que uma competncia essencial saber o
que no uma competncia essencial. Freqentemente, observa-se uma confuso
substancial na distino entre ativos, infra-estrutura, vantagens competitivas, fatores
crticos de sucesso e competncias essenciais.

Uma competncia essencial no um ativo no sentido contbil da palavra: as

competncias essenciais no aparecem no balano. Uma fbrica, canal de distribuio,
marca ou patente no pode ser uma competncia essencial - so coisas e no habilidades.
Entretanto, uma aptido para gesto dessa fbrica, um canal, uma marca ou uma
propriedade intelectual pode constituir uma competncia essencial. Ao contrrio dos ativos
fsicos, as competncias no sofrem desgaste", embora uma competncia essencial possa
perder seu valor com o tempo. Em geral, quanto mais a competncia usada, mais
aprimorada e mais valiosa ela se torna.

Uma competncia essencial , de uma forma mais bsica, uma fonte de vantagem
competitiva, pois competitivamente nica e contribui para o valor percebido pelo cliente
ou para o custo. Entretanto, embora todas as competncias essenciais sejam fontes de
vantagem competitiva, nem todas as vantagens competitivas so competncias essenciais.

Da mesma forma, toda competncia essencial provavelmente um fator crtico de sucesso,

mas nem todo fator crtico de sucesso ser uma competncia essencial. Uma empresa
poderia ter um acordo de licenciamento que permitisse acesso exclusivo a uma
determinada tecnologia; uma empresa poderia ser beneficiada com uma licena de
importao exclusiva de um determinado produto; as fbricas de uma empresa poderiam
estar preferencialmente localizadas prximas aos fornecedores de matria-prima; as
fbricas de uma empresa poderiam estar localizadas em um lugar onde o custo de mo-
de-obra fosse baixo. Todos esses exemplos mostram vantagens competitivas e todos so
fatores crticos de sucesso, mas nenhum uma competncia essencial.

Finalmente, uma observao importante diz respeito s mudanas no valor das

competncias: o que era uma competncia essencial h uma dcada pode se transformar
em uma mera capacidade na dcada seguinte. Ao longo do tempo, o que era uma
competncia essencial pode transformar-se em uma capacidade bsica. Em muitos
setores, qualidade, velocidade de chegada ao mercado e respostas rpidas no atendimento
ao cliente - antes verdadeiros diferenciais - esto se transformando em vantagens
rotineiras. s vezes, uma mudana estrutural drstica em um setor pode reduzir
substancialmente o valor das competncias essenciais de uma empresa.

O terceiro conceito fundamental que ser utilizado como base dessa disciplina o trazido
por Henry Mintzberg em seu livro intitulado Ascenso e Queda do Planejamento
Estratgico: planejamento estratgico versus pensamento estratgico.

Mintzberg inicia seu racional lembrando que, quando o planejamento estratgico surgiu
em termos acadmicos em meados dos anos 60, os lderes das grandes empresas o
adotaram como "a nica e melhor maneira" para conceber e implementar estratgias que

Gesto Estratgica
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aumentariam a competitividade de cada unidade de negcio. Em consonncia com os

preceitos da administrao cientfica proposta por Frederick Taylor, esta nica e melhor
maneira envolvia a separao entre pensamento e ao, e a criao de nova funo
ocupada por especialistas: os planejadores estratgicos. Esperava-se que os sistemas de
planejamento produzissem as melhores estratgias, assim como instrues minuciosas
para sua execuo, de tal forma que os executores, os gerentes dos negcios, no
pudessem interpret-las mal. sabido que o planejamento no funcionou exatamente
assim.

Mintzberg defende que o planejamento estratgico h muito caiu de seu pedestal e poucas
pessoas compreendem plenamente os motivos: planejamento estratgico no
pensamento estratgico. De fato, aquele muitas vezes estraga este, fazendo com que os
gerentes confundam a viso real com a manipulao de nmeros. E esta confuso est no
mago da questo: as estratgias mais bem sucedidas so originadas de vises, no de
planos minuciosamente elaborados.

Planejamento estratgico como vem sendo praticado, sustenta Mintzberg, tem sido na
verdade uma programao estratgica - a articulao e a elaborao de estratgias, ou
vises, j existentes. Quando as empresas compreendem a diferena entre planejamento
e pensamento estratgico, elas podem voltar ao que deveria ser o processo de formulao
de estratgias: assimilar o que o gerente aprende de todas as fontes (tanto as percepes
soft de suas prprias experincias pessoais e aquelas de outros em toda a organizao,
quanto os dados hard de pesquisas de mercado e outras fontes semelhantes) e depois
sintetizar esse aprendizado na viso do direcionamento que deveria ser dado ao negcio.

Na viso do autor, as empresas deveriam transformar a tarefa convencional de

planejamento, com a equipe de planejamento dando sua contribuio sobre o processo de
formulao da estratgia, e no dentro dele. Eles deveriam propiciar as anlises formais
ou dados hard que o pensamento estratgico requer, de forma a ampliar a considerao
de questes, e no para descobrir uma nica resposta correta. Eles deveriam agir como
catalisadores que do apoio formulao de estratgias auxiliando e estimulando os
gerentes a pensarem estrategicamente. E, finalmente, podem ser os programadores de
uma estratgia, ajudando a especificar a srie de passos concretos necessrios para que
se cumpra a viso.

Atravs dessa redefinio da tarefa da equipe de planejamento, as empresas passam ento

a perceber a diferena entre planejamento e pensamento estratgico. O planejamento
sempre disse respeito anlise - decomposio de uma meta ou um conjunto de
intenes em passos, formalizando-os de tal forma que possam ser implementados quase
que automaticamente e articulando as conseqncias ou os resultados antecipados de cada
um deles. O pensamento estratgico, em contrapartida, diz respeito sntese. Envolve
intuio e criatividade. O resultado do pensamento estratgico uma perspectiva
integrada da empresa, uma viso da direo a ser seguida, articulada sem grande preciso.

As estratgias muitas vezes no podem ser desenvolvidas conforme uma programao e

serem imaculadamente concebidas. Assim, defende Mintzberg, deve haver liberdade para
que elas possam surgir a qualquer tempo e em qualquer lugar na organizao, mesmo
atravs de processos desordenados de aprendizado informal, desenvolvidos por pessoas

Gesto Estratgica
 13

de diferentes nveis que estejam profundamente envolvidas com as questes especficas

que estejam sendo tratadas.

O planejamento formal, dada sua prpria natureza analtica, tem sido e sempre ser
dependente da preservao e do rearranjo de hierarquias estabelecidas - os nveis
existentes de estratgia (funcional, corporativa, competitiva), os tipos estabelecidos de
produtos (definidos pelas unidades estratgicas de negcio), sobrepostos s unidades
atuais de estrutura (divises, departamentos). Contudo, a mudana estratgica real exige
no somente o rearranjo das hierarquias estabelecidas, mas a inveno de outras novas.

A formulao de estratgias precisa ocorrer alm desse processo formal, com o intuito de
estimular o aprendizado informal que produz novas perspectivas e combinaes. O
planejamento estratgico no somente jamais conseguiu chegar ao pensamento
estratgico, mas freqentemente, de fato, logrou impedi-lo sentencia Mintzberg.

O autor coloca, ainda, o que seriam as falcias do planejamento estratgico: a possibilidade

da previso; o distanciamento dos estrategistas em relao aos assuntos de suas
estratgias; e, acima de tudo, a formalizao do processo de elaborao da estratgia.

Cadeia de Valor (texto adaptado de Porter, 1985)

Toda empresa pode ser entendida como uma reunio de atividades que so executadas
para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto ou servio. Todas
estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores (ver
representao nos slides em anexo).

A cadeia de valor exibe o valor total, e consiste no somatrio de margem e atividades de

valor. Estas so as atividades fsica e tecnologicamente distintas, atravs das quais uma
empresa cria um produto (ou servio) valioso para seus compradores. A margem a
diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo das atividades de valor.

Atividades de valor podem ser divididas em dois tipos, primrias e de apoio. As primeiras
so as atividades envolvidas na criao fsica do produto (ou servio) e na sua venda e
transferncia para o comprador, bem como na assistncia aps a venda. J as atividades
de apoio sustentam as atividades primrias, fornecendo insumos, tecnologia, recursos
humanos e vrias funes ao mbito da empresa.

Existem cinco categorias genricas de atividades primrias envolvidas na concorrncia em

qualquer indstria. Cada categoria pode ser dividida em uma srie de atividades distintas
que dependem da indstria particular e da estratgia da empresa.

Logstica Interna: Atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuio

de insumos no produto, como manuseio de material, armazenagem, controle de
estoque, programao de frotas, veculos e devoluo para fornecedores.

Operaes: Atividades associadas transformao dos insumos no produto final, como

trabalho com mquinas, embalagens, montagem, manuteno de equipamentos,
testes, impresso e operaes de produo.

Gesto Estratgica
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Logstica Externa: Atividades associadas coleta, armazenamento e distribuio fsica

do produto para compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio
de materiais, operao de veculos de entrega, processamento de pedidos e
programao.

Marketing e Vendas: Atividades associadas a oferecer um meio pelo qual compradores

possam comprar o produto ou servio e a induzi-los a fazer isto, como propaganda,
promoo, fora de vendas, cotao, seleo de canal, relaes com canais e fixao
de preos.

Servios: Atividades associadas ao fornecimento ps-venda para intensificar ou manter

o valor do produto (ou mesmo servio), como instalao, conserto, treinamento,
fornecimento de peas e ajustes (ps-venda).

Atividades de valor de apoio envolvidas na concorrncia em qualquer indstria podem ser

divididas em quatro categorias genricas. Da mesma forma que com atividades primrias,
cada categoria de atividades de apoio pode ser dividida em uma srie de atividades de
valor distintas especficas a uma determinada indstria.

Aquisio: A aquisio refere-se funo de compra de insumos empregados na cadeia

de valor da empresa, e no aos prprios insumos adquiridos. Insumos adquiridos
incluem matrias-primas, suprimentos e outros itens de consumo, bem como ativos
como mquinas, equipamento de laboratrio, equipamento de escritrio e prdios.

Desenvolvimento de Tecnologia: Cada atividade de valor engloba tecnologia, seja ela

know how, procedimentos ou a tecnologia envolvida no equipamento do processo. A
variedade de tecnologias empregadas na maioria das empresas muito ampla,
variando daquelas tecnologias empregadas na preparao de documentos e no
transporte de mercadorias at aquelas tecnologias envolvidas no prprio produto ou
servio. Alm disto, a maioria das atividades de valor empregam uma tecnologia que
combina uma srie de sub-tecnologias diferentes envolvendo diferentes disciplinas
cientficas. O desenvolvimento da tecnologia importante para a vantagem competitiva
em todas as indstrias, sendo vital em algumas.

Gerncia de Recursos Humanos: Consiste em atividades envolvidas no recrutamento,

na contratao, no treinamento, no desenvolvimento e na compensao de todos os
tipos de pessoal. A gerncia de recursos humanos apia as atividades primrias e de
apoio (por exemplo, contratao de engenheiros) e a cadeia de valores inteira (por
exemplo, negociaes trabalhistas). As atividades da gerncia de recursos humanos
ocorrem em diferentes partes de uma empresa, conforme outras atividades de apoio.
A gerncia de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa
atravs de seu papel na determinao das qualificaes e da motivao dos
empregados, do custo da contratao e do treinamento. Em algumas indstrias ela a
chave para a vantagem competitiva (como em empresas de consultoria, por exemplo).

Infra-estrutura da Empresa: A infra-estrutura da empresa consiste em uma srie de

atividades, incluindo gerncia geral, planejamento, finanas, contabilidade, problemas
jurdicos, questes governamentais e gerncia de qualidade. Ao contrrio de outras

Gesto Estratgica
 15

atividades de apoio, geralmente d apoio cadeia inteira, e no a atividades

individuais. Dependendo da empresa ser diversificada ou no, sua infra-estrutura pode
ser fechada ou dividida entre uma unidade empresarial e a corporao matriz. Em
empresas diversificadas, as atividades da infra-estrutura so em geral divididas entre
a unidade empresarial e os nveis da empresa. Muitas destas atividades ocorrem,
contudo, em ambos os nveis.

Matriz SWOT

SWOT significa Strengths (Fortalezas), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities

(Oportunidades) e Threats (Ameaas), resultantes de uma anlise situacional aprofundada
tanto do ambiente externo da empresa, assim como do interno. Assim:

Strengths (Fortalezas): O que a empresa faz de melhor em relao a seus competidores

Weaknesses (Fraquezas): Aquilo que restringe o que a empresa pode realizar

Opportunities (Oportunidades): Situaes onde as fortalezas da empresa e outros

fatores externos podem ser utilizados para ajudar a resolver os problemas que esto
sendo enfrentados

Threats (Ameaas): Situaes que podem impactar negativamente a habilidade da

empresa em resolver os problemas que esto sendo enfrentados

Em adio anlise SWOT feita para a empresa, importante realizar uma anlise similar
para cada principal concorrente (ainda que potencial).

Quando do desenvolvimento de uma anlise de SWOT, seja para a empresa ou para um

concorrente, devem ser considerados os seguintes pontos:

1. Em geral, mesmo nas situaes mais complexas, no deve haver mais que 3 ou 4
concluses para cada categoria (ou seja, 3 ou 4 fortalezas, 3 ou 4 fraquezas, etc)

2. Tanto as fortalezas quanto as fraquezas so internas empresa, e sob o seu controle

direto

3. Tanto as oportunidades como ameaas so externas empresa, e fora do controle direto

da empresa

4. Por definio, um ponto chave de uma categoria no pode ser um ponto chave para
outra categoria

5. Fortalezas e fraquezas so relativas e tm limites, no se aplicando a todos os

concorrentes e a todas as situaes de mercado

Como a anlise de SWOT espelha uma anlise sinttica interna e externa da empresa,
nenhuma informao essencialmente nova esperada. Ao usar essa ferramenta, deve-se
iniciar com uma abordagem ampla das fortalezas e fraquezas e ento achar a melhor

Gesto Estratgica
 16

combinao relativa de fortalezas e ausncia de fraquezas crticas a serem utilizadas contra

concorrentes especficos em determinados mercados.

A comparao de anlises de SWOT da empresa e dos concorrentes pode auxiliar na

determinao de estratgias eficazes, assim como ajudar a identificar verdadeiras
fortalezas e fraquezas. Por exemplo, se a anlise indicar a mesma fortaleza para a empresa
e um concorrente, provvel que no seja uma fortaleza para nenhum dos dois, mas sim
uma condio bsica para competir no mercado em anlise.

A anlise de SWOT pode ser resumida ao identificar:

As implicaes para o negcio: Combinaes de fatores-chave explicitados pela anlise

que de to importantes devem ser considerados na elaborao das estratgias da
empresa. So normalmente derivados das fraquezas e ameaas da empresa e das
fortalezas e oportunidades dos concorrentes.

Os pontos de vantagem concorrenciais: Combinaes de fatores provenientes das

anlises de SWOT que podem gerar vantagens em relao competio ao enfrentar
os problemas que esto sendo analisados. Normalmente so derivados das fortalezas
e oportunidades da empresa e das fraquezas e ameaas dos concorrentes.

Modelo 7S (McKinsey)

Os estrategistas devem fazer seus planos com um olho na implementao. Assim, Thomas
Peters, em conjunto com Robert Waterman e Julien Phillips, criou o modelo dos 7S,
mostrando que a estratgia deve estar inserida no corpo de uma organizao. O modelo
oferece uma estrutura com a qual se pode fazer a anlise de uma empresa como um todo,
a fim de que os problemas da organizao possam ser diagnosticados e possa ser criada e
implementada uma estratgia. Os 7S (em ingls) so:

Structure (Estrutura)
Strategy (Estratgia)
Style (Estilo, ou cultura)
Staff (Pessoas)
Skills (Habilidades)
Systems (Sistemas)
Shared Values (Valores Compartilhados)

O diagrama do modelo (ver slides em anexo) ilustra a "multiplicidade" e a "interligao"

de elementos que influenciam a capacidade de uma organizao para mudar. Outra
caracterstica notvel do diagrama que no existe um ponto de partida ou uma hierarquia
subentendida.

Em qualquer organizao, diferentes fatores podem impulsionar a empresa. Em uma

organizao "excelente", cada um dos 7 itens complementa os demais e constantemente
promove a meta da empresa. O modelo dos 7S uma ferramenta valiosa para organizar
os pensamentos a fim de definir e atacar com eficcia problemas complexos.

Gesto Estratgica
 17

1. Structure (Estrutura): A estrutura de uma empresa afeta o seu planejamento estratgico

e sua capacidade de mudana, podendo ter um enfoque no cliente ou um enfoque
geogrfico. Por exemplo, se uma empresa decide alterar sua estratgia para tornar-se
mais sensvel aos desejos dos clientes poder precisar adotar uma estrutura voltada para
o cliente, que canalizar todas as habilidades da empresa para atender s necessidades
especficas dos clientes. Por exemplo, uma empresa pode decidir ter divises distintas para
atender seus clientes - uma para servir aos consumidores individuais e a outra aos clientes
corporativos, uma vez que esses segmentos de mercado tm diferentes necessidades que
poderiam ser atendidas da maneira mais eficaz por duas divises focalizadas.

2. Strategy (Estratgia). Refere-se s aes que uma empresa planeja em resposta a

mudanas em seu ambiente externo, em seus clientes e em seus concorrentes ou prevendo
essas mudanas.

3. Style (Estilo). Cultura ou estilo o conjunto de comportamentos, pensamentos, crenas

e smbolos que transmitido s pessoas atravs de uma organizao ao longo do tempo.
Como difcil alterar a cultura enraizada de uma empresa, importante ter isso em mente
quando se estiver criando uma nova estratgia. Se uma empresa de produtos de consumo
tem uma tendncia conservadora, ela precisar ser convencida da eficcia ou da viabilidade
de um novo produto.

4. Staff (Pessoas). Por pessoas entende-se os sistemas de recursos humanos, que incluem
avaliaes, treinamento, salrios e os intangveis, como motivao dos empregados, moral
e atitude.

5. Skills (Habilidades). Intimamente ligadas s pessoas esto as aptides e talentos que

uma empresa possui e que fazem as distines. Habilidades podem ir desde a capacidade
de um quadro de pessoal falar espanhol at a compreenso de estatstica ou saber usar
um computador.

6. Systems (Sistemas). Constituem os procedimentos, tanto formais como informais, pelos

quais uma organizao funciona e rene informaes constituem os sistemas de uma
empresa. Com este S, a preocupao com os sistemas que distribuem e controlam
dinheiro, matrias-primas e tambm recolhem informaes. Por exemplo, os sistemas
contbeis gerenciais fornecem dados operacionais sobre produo e custos; a pesquisa de
marketing e os sistemas de acompanhamento das vendas do informaes sobre os
clientes.

7. Shared Values (Valores compartilhados). Os valores compartilhados so os conceitos

orientadores - valores e aspiraes, com freqncia no-escritos - que vo alm das
exposies convencionais dos objetivos da empresa. Em outras palavras, so as idias
fundamentais em torno das quais se constri uma empresa.

Gesto Estratgica
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Estratgias de Integrao

Quando uma empresa opera em reas mais avanadas na cadeia de valor, diz-se que ela
est integrada para frente em direo ao consumidor. Por outro lado, se uma empresa
opera em reas mais prximas s matrias-primas, diz-se que ela est integrada para trs.

Todavia, possvel considerar-se uma empresa como integrada para frente ou para trs,
dependendo do ponto na cadeia de valor em que se v a empresa.

Por exemplo, um fabricante de papel integrado para trs s suas operaes na rea
florestal mas pode ser considerado integrada para frente em relao s suas atividades de
fabricao e distribuio de papel para consumo.

Os setores tambm podem ser vistos verticalmente e horizontalmente. Verticalmente

integrada um termo usado para empresas que participam em muitos nveis da cadeia de
valor em um setor.

O termo pode descrever tanto as empresas integradas para frente como as integradas para
trs. A chave que vrias funes que adicionam valor esto sendo realizadas por uma
nica empresa.

Matriz ANSOFF

Igor Ansoff criou a matriz que leva seu nome em 1957 como um meio claro de classificar
rotas para a expanso das empresas. O que determina a classificao da estratgia so o
grau de novidade do produto para a empresa e a experincia da empresa com o mercado
pretendido.

Por exemplo, se a Hershey quisesse vender mais barras de chocolate nos Estados Unidos,
isso seria uma estratgia de penetrao (produto existente, mercado existente). Se
pretendesse vender chocolate na Europa Oriental, teramos uma estratgia de expanso
(produto existente, mercado novo). Usando uma estratgia de diversificao afim, a
Hershey poderia criar uma nova goma de mascar e vende-la nos Estados Unidos (produto
novo, mercado existente). Se quisesse vender automveis na Europa Oriental (produto
novo, mercado novo), isso seria uma diversificao no afim. [Ver modelo da Matriz de
Ansoff nos slides em anexo].

Matriz BCG

Na dcada de 60, muitos acadmicos e executivos acreditavam que se uma empresa

pudesse reunir o portflio certo de negcios em reas sem relao entre elas e com os
altos e baixos intercalados, estaria imune a quedas na economia. Por isso, o conceito de
diversificao tornou-se muito utilizado nesta dcada.

J na dcada de 70, as empresas queriam saber em que atividades deveriam estar, pois
os recursos eram escassos e era preciso encontrar uma estratgia que ajudasse a canalizar
o seu limitado capital para as melhores perspectivas. Assim, cada empresa de consultoria
criou sua prpria teoria e seu prprio modelo para resolver o problema de administrao
de portflio.

Gesto Estratgica
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Uma das mais conhecidas a Matriz do Boston Consulting Group (BCG), que usa as taxas
de crescimento do mercado e a participao relativa de mercado para classificar as
empresas em quatro categorias.

Seus estudos mostraram que uma grande fatia do mercado estava altamente
correlacionada com um retorno sobre o investimento (ROI - Return on Investment) mais
alto e custos mais baixos, devido aos efeitos da curva de aprendizagem. Portanto, a teoria
sugere que melhor ter uma fatia de mercado estvel e grande em alguns negcios para
sustentar as necessidades de caixa de outros.

Existem quatro classificaes que se apiam nessa premissa. [Ver a Matriz BCG nos slides
em anexo].

A Estrela uma empresa ou unidade de negcio com uma grande fatia de mercado em
um setor que apresenta alto crescimento. As estrelas crescem e financiam a si mesmas.
Caracteristicamente, esse tipo de empresa existe em mercados competitivos e exige uma
administrao vigilante, a fim de manter sua invejvel posio na matriz BCG.

Vacas Leiteiras so empresas com grandes fatias de mercado em setores de baixo

crescimento. Essas jias fornecem o dinheiro para financiar outras empresas. As Estrelas
de ontem, como as empresas de cigarro ou de telefonia fixa, so as Vacas Leiteiras de
hoje, por exemplo.

Abacaxis so negcios com pequenas fatias do mercado em setores de baixo

crescimento. Essas empresas no vo para lugar algum e consomem dinheiro da empresa
e tempo da gerncia em uma tentativa de continuarem competitivas. No setor siderrgico,
por exemplo, muitas empresas so abacaxis - suas instalaes e seus equipamentos
precisam de uma dispendiosa modernizao, mas com uma demanda menor e maior
concorrncia estrangeira, elas no justificam mais investimentos por parte das
controladoras.

Finalmente, Pontos de Interrogao so empresas com pequenas fatias do mercado em

setores de alto nvel de crescimento. Para crescer, elas precisam de dinheiro. Se
conseguirem vencer, iro tornar-se Estrelas e, mais tarde, Vacas Leiteiras. Se fracassarem,
iro morrer ou tornar-se Abacaxis quando seus setores amadurecerem. Empresas
iniciantes na rea da biotecnologia ou nanotecnologia enquadram-se na categoria do ponto
de interrogao.

Estratgias de Sinalizao

A sinalizao uma ferramenta que avisa aos concorrentes o que uma empresa planeja
fazer ou que providncias ir tomar em resposta jogada de um determinado concorrente.
Sem dvida, uma empresa tambm pode blefar.

A sinalizao pode ser usada para evitar dispendiosas guerras de preos, por exemplo. O
contato direto com os concorrentes para fixar preos ou dividir mercados ilegal. Existem
leis antitruste que probem esse tipo de comportamento. Mas por meio de uma sinalizao
prudente, as empresas podem obter o resultado desejado sem transgredir nenhuma lei.

Gesto Estratgica
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No setor de empresas areas, a sinalizao comum. Por exemplo, a TAM pode reduzir
bastante, durante um breve perodo, suas tarifas nas rotas muito procuradas de Rio para
Braslia, em resposta a redues de preo feitas pela GOL na mesma rota.

Alguns tipos comuns de sinalizao incluem:

Movimentos de preos: Para sinalizar intenes e penalizar um comportamento

inaceitvel.
Avisos prvios: Para ameaar, de forma a testar a disposio dos concorrentes e evitar
surpresas.
Discusses nos meios de comunicao: Para comunicar sua base racional para aes e
transmitir suas idias concorrncia.
Contra-ataque: Para atingir o mercado principal do concorrente com uma reduo de
preo ou com uma promoo, em retaliao por uma invaso de mercado.

Planejamento por Cenrios

O papel da anlise ambiental o de detectar, monitorar e analisar as tendncias atuais e

potenciais que iro criar oportunidades ou ameaas para uma empresa.

A anlise de cenrios, um veculo para se explorarem diferentes suposies quanto ao

futuro, envolve a criao de mltiplos cenrios possveis, o desenvolvimento de estratgias
apropriadas a cada um deles, o clculo das probabilidades dos cenrios e a avaliao das
aes resultantes para todos os cenrios.

Os cenrios propiciam uma maneira de se tratar com ambientes complexos onde muitas
outras tendncias e eventos relevantes interagem e afetam uns aos outros.

Os cenrios ajudam, tambm, a se trabalhar com a incerteza. Ao invs de se investir em

informaes para se reduzir a incerteza (muitas vezes um processo dispendioso), ser
aceita a possibilidade em oposio certeza de um cenrio. O estrategista pode ento lidar
com a realidade de que este poder no vir a ocorrer.

Depois de desenvolvidos os cenrios, a etapa seguinte ser relacion-los a estratgias -

tanto existentes quanto novas opes. Uma estratgia sob medida para um cenrio
otimista poderia implicar um esforo agressivo para elevar a capacidade de produo e
estabelecer uma posio forte no mercado. Um cenrio pessimista poderia, ao contrrio,
sugerir uma estratgia de se evitar investimentos e tentar estabilizar os preos. Um cenrio
baseado em um avano tecnolgico poderia levar a um programa de P&D naquela
tecnologia.

De forma a avaliar estratgias alternativas, til determinar as probabilidades de

ocorrncia dos cenrios. A tarefa envolve na verdade uma previso ambiental, exceto pelo
fato de que o cenrio total pode se constituir em uma combinao rica de diversas
variveis.

Um passo final consiste em comparar os resultados esperados de cada estratgia caso

surja o cenrio errado. O que ir acontecer se foi perseguida uma estratgia estabelecida

Gesto Estratgica
 21

com base em um cenrio otimista e venha a emergir de fato o cenrio pessimista? Este
exerccio gera uma sensibilidade, ou mesmo uma quantificao, quanto ao risco associado
a uma opo de estratgia.

Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia desenvolvida pelos professores da

Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Foi apresentado
inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, e sua aplicao em
empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.

O BSC um sistema de avaliao de desempenho empresarial. Seu principal diferencial

reconhecer que os indicadores financeiros, por si s, no so suficientes para isso. O BSC
complementa as medies financeiras com avaliaes sobre o cliente, identificando os
processos internos que devem ser aprimorados e analisando as possibilidades de
aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos,
tecnologia e capacitao que podero mudar substancialmente as atividades,
impulsionando o desempenho futuro.

Mais do que medidor de desempenho, o BSC um Sistema de Gesto Estratgica e

viabiliza processos gerenciais crticos, como:

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;

Comunicar a associar objetivos e medidas estratgicas;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

Segundo Kaplan e Norton, a chave para a implementao da estratgia a compreenso

das hipteses por todos na organizao, o alinhamento dos recursos com as hipteses, o
teste contnuo das hipteses e suas adaptaes em tempo real, conforme as necessidades.

Para tanto, o BSC baseia-se em quatro perspectivas, cada qual com seus respectivos
indicadores (chamados de KPIs Key Performance Indicators; ver exemplos abaixo):

Financeira

Lucro
Crescimento e Composio da Receita
Reduo de Custos
Melhoria da produtividade
Incremento e Utilizao dos Ativos
Estratgia de Investimentos / Reduo dos Riscos

Clientes

Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos por nossos clientes ?
Participao no mercado (market share)
Reteno de clientes

Gesto Estratgica
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Aquisio de novos clientes

Satisfao dos clientes
Rentabilidade dos clientes
O que a empresa deve oferecer aos clientes para alcanar altos nveis de satisfao,
reteno, captao e, em decorrncia, participao de mercado ?
Qualidade do produto
Relacionamento com clientes
Imagem e reputao

Processos Internos

Quais os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e
acionistas, depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeira e do
cliente ?
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios
devemos alcanar a excelncia ?
A Cadeia de Valores dos processos internos: Inovao (desenvolvimento de novos
produtos e processos); Operao (produo, distribuio, vendas); Servios ps-venda
(assistncia tcnica, solicitaes do cliente).

Aprendizado e Crescimento

O BSC deve desenvolver objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o

crescimento organizacional, oferecendo a infra-estrutura que possibilite a consecuo
dos objetivos estabelecidos nas outras trs perspectivas
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e
melhorar ?
O aprendizado e crescimento so aspectos-chave porque formam a base da melhoria
da qualidade e da inovao. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de
vista financeiro, ter boas relaes com os clientes e contar com excelentes processos,
mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantar. A
fonte de crescimento e aprendizado so os funcionrios da empresa - somente graas
a eles possvel continuar melhorando as operaes.
Capacidades dos Funcionrios
o Satisfao dos funcionrios
o Reteno de funcionrios
o Produtividade dos funcionrios
Capacidades dos Sistemas de Informao
Motivao, Empowerment e Alinhamento

A implementao do BSC comea pela definio, pelo nvel estratgico da empresa, dos
indicadores-chave (KPIs Key Perfornamce Indicators) que sero utilizados pelos demais
nveis hierrquicos da organizao, sempre observando a relao de causa e efeito das
diversas perspectivas.

O uso do BSC como Modelo de Gesto da Estratgia pode trazer diferentes benefcios, tais
como a estratgia sendo descrita e comunicada de forma clara; a viabilizao do foco na

Gesto Estratgica
 23

estratgia e na viso a longo prazo; e a criao de um real sentido de organizao,

mobilizando para a ao.

Assim, os principais componentes de um BSC so:

Mapa Estratgico: expressa a maneira pela qual a estratgia ser implementada. um

diagrama, que identifica os principais objetivos e estabelece entre eles relaes de
causa e efeito.
Objetivos: representam o que deve ser alcanado ou o que imprescindvel para se
chegar aos resultados esperados.
Indicadores: mostram como ser acompanhado o sucesso da estratgia, informando o
foco de cada um dos objetivos e, ao mesmo tempo, sinalizando o direcionamento
necessrio para a implementao.
Metas: estabelecem o nvel esperado de desempenho e possibilitam a compreenso
acerca do esforo necessrio para a consecuo.
Programas: so as aes que devem ser realizadas para que as metas sejam atingidas
e os objetivos alcanado.

Finalmente, o BSC possibilita, por meio dos ciclos de aprendizado operacional e estratgico,
a constante atualizao da estratgia, provendo aos lderes informaes que fundamentam
a tomada de deciso.

Veja um bom exemplo no trabalho desenvolvido pela Confederao Nacional da Indstria

(CNI) em http://www.cni.org.br/mapadaindustria/.

Gesto Estratgica
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3. TEXTOS COMPLEMENTARES
Como as foras competitivas moldam a estratgia empresarial

(Texto adaptado do originalmente publicado na revista Harvard Business Review

de maro-abril de 1999, de autoria de Michael Porter).

O estado da competio numa indstria depende de cinco foras bsicas, apresentadas

sob a forma de diagrama na figura abaixo.

A ao conjunta dessas foras determina o potencial lucrativo fundamental resultante

mximo de uma indstria.

Qualquer que seja a intensidade da ao conjunta das foras, a meta do estrategista

corporativo descobrir uma posio na indstria onde sua empresa possa defender-se
dessas foras ou influenci-las a seu favor.

As Foras Competitivas

Diferentes foras assumem a proeminncia moldando a competio em cada indstria.

Essa viso da competio igualmente pertinente para as indstrias que lidam com
servios e para aquelas que vendem produtos. O mesmo princpio geral se aplica a todos
os tipos de negcios. Algumas poucas caractersticas (ou determinantes) so cruciais para
o vigor de cada fora competitiva. Vamos a alguns exemplos para cada tipo de fora.

Ameaa de Entrada

Os novos entrantes de uma indstria trazem novas capacidades, o desejo de ganhar fatia
de mercado e, muitas vezes, substanciais recursos.

Gesto Estratgica
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So exemplos de barreiras entrada:

1. Economia de escala: A economia de escala desestimula a entrada porque fora o

aspirante a entrar em larga escala ou aceitar uma desvantagem de custo. Economias de
escala na produo, pesquisa, marketing e servios so provavelmente as principais
barreiras entrada na indstria de computadores, por exemplo, como descobriu a Xerox.
A economia de escala tambm pode funcionar como obstculo nas reas de distribuio,
utilizao da fora de vendas, financiamento e em praticamente todas as outras partes do
negcio.

2. Diferenciao de produto: A identificao de marca cria uma barreira porque fora os

entrantes a realizar pesados investimentos para superar a fidelidade dos clientes.
Propaganda, atendimento ao cliente, ser o primeiro da indstria e diferenas de produto
esto entre os fatores que fomentam a identificao de marca.

3. Requisitos de capital: A necessidade de investir grandes recursos financeiros a fim de

competir cria uma barreira entrada, particularmente se o capital exigido para despesas
irrecuperveis de propaganda inicial ou de P&D. O capital necessrio no apenas para
instalaes fixas, mas tambm para crdito ao consumidor, estoques e absoro de
prejuzos iniciais.

4. Desvantagens de custo independentes do tamanho: As empresas entrincheiradas podem

ter vantagens de custo no disponveis para as potenciais rivais, no importando o
tamanho que estas tenham nem a economia de escala que possam atingir. Essas
vantagens podem ser provenientes dos efeitos da curva de aprendizado, tecnologia
proprietria, acesso s melhores fontes de matrias-primas, subsdios governamentais ou
localizaes favorveis.

5. Acesso a canais de distribuio: O recm-chegado precisa, evidentemente, assegurar a

distribuio de seu produto ou servio. Quanto mais limitados forem os canais atacadistas
ou varejistas, e quanto mais os competidores existentes os estiverem mantendo ocupados,
tanto mais dura ser a entrada na indstria. Por vezes essa barreira to alta que, para
venc-la, um novo disputante precisar criar seus prprios canais distribuio.

6. Poltica governamental: O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em

indstrias por meio de controles como exigncias para licenciamento e limites ao acesso a
matrias-primas. As indstrias reguladas como transporte de carga, varejo de bebidas
alcolicas e transporte internacional de cargas so exemplos. Em determinados mercados
e em algumas indstrias em particular, esse componente pode ser to forte que chega a
constituir uma sexta fora competitiva, conforme ilustrado na Figura 1 (exemplos: setores
de telecomunicaes, de aviao civil e tabaco no Brasil).

Fornecedores e Compradores

Os fornecedores podem exercer poder de barganha com os participantes de uma indstria

mediante a elevao dos preos ou a reduo da qualidade dos bens e servios adquiridos.
Fornecedores poderosos podem, portanto, atuar lucrativamente junto a uma indstria
incapaz de recuperar os aumentos de custos em seus prprios preos. Os clientes, de

Gesto Estratgica
 26

maneira semelhante, podem forar a reduo dos preos, exigir maior qualidade ou mais
servios e jogar os competidores uns contra os outros - tudo isso em detrimento dos lucros
da indstria.

Um grupo de fornecedores poderoso se:

dominado por umas poucas empresas e est mais concentrado do que a indstria
para que vende.
Seu produto nico ou pelo menos diferenciado, ou se agregou custos de mudana.
Os custos de mudana so custos fixos que os compradores enfrentam ao trocar de
fornecedor.
No obrigado a disputar com outros produtos venda para a indstria.
Representa uma ameaa verossmil de integrao para frente nos negcios da
indstria. Isso limita a capacidade da indstria de melhorar suas condies de compra.
A indstria no um cliente importante do grupo de fornecedores. Quando a indstria
um cliente importante, a sorte dos fornecedores est estreitamente associada sorte
da indstria, e eles tero interesse em proteger a indstria mediante precificao
razovel, assistncia em atividades como P&D e realizao de atividades de lobby.

Um grupo de compradores poderoso se:

concentrado ou faz compras de grande volume. Os compradores de grandes volumes

so foras particularmente potentes e pesados custos fixos caracterizam a indstria
(como acontece no caso de substncias qumicas a granel, por exemplo), tomando mais
premente a utilizao da capacidade plena.
Os produtos que adquirem da indstria so padronizados ou indiferenciados. Os
compradores, na certeza de que sempre conseguiro encontrar fornecedores
alternativos, podem jogar uma empresa contra outra. Os compradores so propensos
a fazer levantamentos de preos e a adquirir seletivamente.
Sua lucratividade baixa, o que cria grande incentivo para a reduo de seus custos
de compra.
Se o produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios
dos compradores. Onde a qualidade dos produtos dos compradores muito afetada
pelo produto da indstria, em geral os compradores so menos sensveis ao preo.
O produto da indstria no poupa o dinheiro do comprador. Onde o produto ou servio
da indstria capaz de se pagar repetidas vezes, o comprador raramente sensvel
ao preo; ao contrrio, ele est interessado em qualidade. Isso se aplica a servios
como bancos de investimentos e auditores independentes, onde os erros de julgamento
podem ser custosos e constrangedores, e em negcios como a prospeco de petrleo,
onde uma avaliao precisa pode economizar milhares de dlares em custos de
perfurao.
Os compradores representam uma ameaa verossmil de integrao para trs, podendo
passar a fabricar o produto ou prestar o servio da indstria.

A maioria dessas fontes de poder do comprador podem ser atribudas aos consumidores,
como um grupo, bem como a compradores industriais e comerciais; apenas uma
modificao do quadro de referencia necessria.

Gesto Estratgica
 27

O poder de compra dos varejistas determinado pelas mesmas regras, com uma adio
importante. Os varejistas podem obter significativo poder de barganha sobre os fabricantes
quando tm a possibilidade de influenciar as decises de aquisio dos consumidores, tal
como fazem no caso de equipamentos de udio, eletrodomsticos e bens esportivos, alm
de outros artigos.

A escolha dos fornecedores de quem comprar, ou dos grupos de compradores a quem

vender, deve ser vista como uma deciso estratgica crucial da empresa. Uma empresa
pode aprimorar sua postura estratgica encontrando fornecedores ou compradores que
possuam o menor poder possvel para influenci-la adversamente.

Produtos Substitutos

Ao estabelecer um teto para os preos que podem ser cobrados, os produtos ou servios
substitutos limitam o potencial de uma indstria. A menos que se possa melhorar a
qualidade do produto ou diferenci-lo de alguma maneira, a indstria ser prejudicada em
sua lucratividade e, possivelmente, em seu crescimento.

Quanto mais atrativo o trade-off preo-desempenho oferecido pelos produtos substitutos,

mais firme ser o limite imposto ao potencial de lucros da indstria.

Os substitutos no apenas limitam os lucros em tempos normais; eles tambm reduzem a

riqueza que uma indstria pode amealhar em tempos de crescimento econmico.

Os produtos substitutos que merecem mais ateno do ponto de vista estratgico so

aqueles que: (1) esto sujeitos s tendncias de melhora do trade-off preo desempenho,
em comparao com o produto da indstria; ou (2) so produzidos por indstrias que esto
tendo alta lucratividade. Os substitutos muitas vezes entram em ao rapidamente, se
algum desenvolvimento aumenta a competio em suas indstrias, e causam redues de
preo e aperfeioamentos de desempenho.

Rivalidade

A rivalidade entre competidores existentes assume a forma da disputa de posies: tticas

como competio de preos, introduo de produtos e guerra de propagandas.

A rivalidade intensa est relacionada com a presena de uma srie de fatores:

Os competidores so numerosos e, de maneira geral, se equivalem em tamanho e

poder.
O crescimento da indstria lento, precipitando lutas por fatia de mercado envolvendo
rivais desejosos de expanso.
O produto ou servio carece de diferenciao ou custos de mudana capazes de prender
os compradores e proteger os combatentes dos ataques mtuos sobre os respectivos
clientes.
Os custos fixos so altos ou o produto perecvel, criando uma forte tentao de reduzir
preos.

Gesto Estratgica
 28

As barreiras sada so altas. As barreiras sada, tal como ativos muito especializados
ou a fidelidade dos gerentes a um determinado negcio, fazem com que as empresas
continuem a competir mesmo que estejam obtendo retornos baixos ou negativos sobre
seus investimentos.
Os rivais possuem estratgias, origens e "personalidades" dissimilares. Tm idias
diferentes sobre como competir e se chocam frontalmente repetidas vezes durante o
processo.

Muito embora uma empresa tenha que conviver com muitos desses fatores - j que eles
se encontram incrustados na estrutura econmica da indstria - ela poder ter alguma
latitude para melhorar a situao atravs de mudanas estratgicas. Por exemplo, ela pode
tentar aumentar os custos de mudana para os compradores, ou aumentar a diferenciao
de produto.

Uma vez que o estrategista corporativo tenha avaliado as foras que afetam a competio
em sua indstria, e suas causas subjacentes, ele pode identificar as foras e fraquezas de
sua empresa. As foras e fraquezas cruciais de um ponto de vista estratgico so a postura
da empresa vis--vis as causas subjacentes de cada fora.

Como a empresa est posicionada com relao aos substitutos? Com relao s fontes de
barreiras entrada ?

O estrategista pode ento elaborar um plano de ao que incluir: (1) posicionar a empresa
de maneira tal que as suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra a fora
competitiva; e/ou (2) influenciar o equilbrio das foras mediante iniciativas estratgicas,
melhorando assim a posio da empresa; e/ou (3) antecipar mudanas nos fatores
subjacentes s foras e responder a elas, na expectativa de explorar a mudana,
escolhendo a estratgia apropriada para o novo equilbrio competitivo antes que os
oponentes possam reconhec-la.

Competncias Essenciais (ou Competncias-Chave)

(Texto adaptado do livro Competindo para o Futuro, de Gary Hamel e C.K.

Prahalad, Captulo 9 Abrindo as Portas para o Futuro)

As competncias essenciais so as portas para as oportunidades futuras. A liderana em

uma competncia essencial representa uma potencialidade que deflagrada quando a
empresa prev novas formas criativas de explorar essa competncia.

As competncias mais valiosas so as que abrem as portas para uma ampla variedade de
possveis mercados de produtos. Para fazer uma analogia com o mercado financeiro,
investir na liderana de competncias essenciais como investir em opes. Um lder em
uma competncia essencial possui uma opo de participao em uma gama de mercados
de produtos finais baseados nessa competncia.

As competncias da Hewlett-Packard em medio, computao e comunicaes deram

empresa a opo de participar em uma ampla gama de mercados que exigem excelncia

Gesto Estratgica
 29

nessas reas de habilidades. A busca incansvel da Sony pela liderana em miniaturizao

permitiu empresa acesso a uma ampla gama de produtos de udio pessoais. As
competncias especficas da 3M em adesivos, substratos e materiais avanados geraram
dezenas de milhares de produtos.

Evidentemente, o outro lado da moeda que, se uma empresa fracassa no

desenvolvimento da liderana de uma competncia essencial, pode ser afastada no de
um mercado de produtos, mas de uma ampla gama de oportunidades de mercado.

Uma competncia essencial um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma

empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes.

O compromisso de uma empresa com o desenvolvimento de uma nova competncia

essencial um compromisso com a criao ou aperfeioamento de uma classe de
benefcios ao cliente, e no com uma oportunidade especfica de produto-mercado.

Como o desenvolvimento de competncias requer mais aprendizado cumulativo do que

grandes saltos de inventividade, difcil reduzir o tempo de desenvolvimento de
competncias. Os ciclos de produtos podem estar ficando cada vez menores, mas a luta
pela liderana das competncias essenciais provavelmente ainda ser medida em anos, e
no em meses.

Portanto, a competio pela liderana em competncias normalmente antecede a

competio pela liderana em produtos. Como vimos no caso do videocassete, a JVC
precisou de quase vinte anos para aperfeioar as competncias em fitas de vdeo que
contriburam para o sucesso do VHS; a Philips trabalhou durante o mesmo tempo para
estabelecer sua liderana em armazenamento e playback em meio tico.

Competio entre Corporaes

Na maioria das vezes, a unidade de anlise para estratgia competitiva foi um produto ou
servio especfico. Normalmente, questes como posicionamento, curvas de experincia,
ordem de entrada, definio de preos, custos e diferenciao, sinalizao competitiva e
barreiras entrada so discutidas no contexto de um nico produto ou linha de produtos
intimamente relacionados.

A competio pela competncia no uma competio produto versus produto, ou mesmo

negcio versus negcio. empresa versus empresa. Na competio pelo desenvolvimento
da liderana em competncias como imagens e impresso eletrnica e tica de preciso,
a Canon compete com uma ampla gama de "concorrentes em competncias" inclusive a
Toshiba e Nikon. O Wal-Mart compete com a Kmart e a Sears no desenvolvimento de uma
logstica classe mundial. A Glaxo compete com a Merck no desenvolvimento de
competncias na descoberta de novas drogas. H vrias razes para considerar a
competio pela competncia como uma competio entre empresas.

Primeiro, as competncias essenciais no so especficas de produtos. Contribuem para a

competitividade de uma gama de produtos ou servios. Nesse sentido, as competncias

Gesto Estratgica
 30

essenciais transcendem um produto ou servio especfico e, na verdade, podem

transcender as unidades de negcios da corporao.

A durao das competncias essenciais tambm maior do que a de qualquer produto ou

servio isolado. Embora as habilidades que constituem a competncia em miniaturizao
da Sony tenham mudado significativamente desde que a empresa licenciou pela primeira
vez o transistor da Bell Labs e embora a gama de produtos atravs dos quais a Sony
explora essa competncia tenha crescido e se modificado, a miniaturizao continuou
sendo o mago da competitividade da Sony durante dcadas.

Segundo, como a competncia essencial contribui para a competitividade de uma gama de

produtos ou servios, vencer ou perder a batalha pela liderana de competncia pode ter
um impacto profundo sobre o potencial de crescimento e diferenciao competitiva de uma
empresa, um impacto muito maior do que o sucesso ou fracasso de um produto isolado.
Quando a Motorola perdeu sua posio de liderana de competncias nas comunicaes
sem fio para a Nokia, um amplo espectro de negcios sofreram as conseqncias dessa
perda inclusive rdios para comunicao portteis e telefones celulares.

Terceiro, como o investimento, o risco e o tempo necessrios para obter a liderana de

competncias essenciais freqentemente excedem os recursos e a pacincia de uma nica
unidade de negcios, no ser possvel desenvolver algumas competncias sem o apoio
direto da empresa. A gerncia senior no pode deixar ao encargo de unidades de negcios
isoladas, cada uma interessada principalmente em proteger sua posio dentro de um
produto ou mercado pr-existente, a identificao e manuteno do investimento em
competncias essenciais que garantiro a posio da empresa nos mercados do futuro.

Uma Integrao de Habilidades

Uma competncia um conjunto de habilidades e tecnologias, e no uma nica habilidade

ou tecnologia isolada. A competncia especfica da Federal Express em rotas de
embalagens e entrega baseia-se na integrao da tecnologia de cdigo de barras,
comunicaes sem fio, gerncia de redes e programao linear, apenas para citar algumas
habilidades. A integrao a marca de autenticidade das competncias essenciais. Uma
competncia especfica de uma organizao representa a soma do aprendizado de todos
os conjuntos de habilidades tanto em nvel pessoal quanto de unidade organizacional.
Portanto, muito pouco provvel que uma competncia essencial se baseie inteiramente
em um nico indivduo ou em uma pequena equipe.

Talvez seja difcil definir a linha divisria entre uma habilidade especfica e a competncia
essencial para a qual essa habilidade contribui. Em termos prticos, se, durante o processo
de definio das competncias especficas de uma empresa ou unidade de negcios de
mdio porte, uma equipe de gerentes identifica quarenta, cinqenta ou mais
"competncias", provavelmente est descrevendo habilidades e tecnologias, e no as
competncias essenciais.

Gesto Estratgica
 31

Essencial versus No Essencial

Independente de utilizar o termo competncia ou capacidade, a premissa inicial de que

a competio entre empresas , ao mesmo tempo, uma corrida pelo domnio da
competncia e pela posio e poder no mercado.

Se fizssemos um levantamento de todas as "capacidades" potencialmente importantes

para o sucesso de um determinado negcio, o resultado seria uma lista extensa -
demasiadamente extensa para ter alguma utilidade gerencial. A gerncia senior no pode
prestar a mesma ateno a tudo; deve haver alguma noo das atividades que realmente
contribuem para a prosperidade da corporao a longo prazo. Portanto, o objetivo
concentrar a ateno da gerncia nas competncias localizadas no centro, e no na
periferia, do sucesso competitivo a longo prazo. Para ser considerada uma competncia
especifica da organizao, uma habilidade precisa passar em trs testes.

Valor Percebido pelo Cliente

Uma competncia essencial precisa dar uma contribuio desproporcional para o valor
percebido pelo cliente. As competncias essenciais so as habilidades que permitem
empresa oferecer um benefcio fundamental ao cliente. A distino entre competncia
especifica e no especfica baseia-se, em parte, na distino que faz com que o know-how
da Honda em motores seja descrito como uma competncia essencial e sua gerncia das
relaes com os revendedores como uma capacidade secundria.

O fato de uma competncia essencial dar uma contribuio importante para o valor
percebido pelo cliente no implica que ser visvel aos seus olhos ou facilmente
compreendida pelo cliente. Poucos usurios de computadores poderiam dizer muita coisa
sobre as competncias responsveis pela interface amigvel de um iMac, mas todos sabem
realmente que o computador extremamente fcil de usar. O que visvel aos olhos do
cliente o benefcio, e no as nuances tcnicas, proporcionadas pela competncia
subjacente a esse benefcio.

Os clientes so os juzes finais do que ou no uma competncia essencial. Na tentativa

de identificar suas competncias especficas, uma empresa deve se perguntar
continuamente se uma determinada habilidade d uma contribuio significativa para o
valor percebido pelo cliente". Embora a maioria das empresas possua anlises detalhadas
dos custos de seus produtos ou servios, poucas possuem anlises detalhadas semelhantes
do seu valor. Dentre as perguntas a serem respondidas esto: Quais so os "elementos de
valor" deste produto ou servio ? Pelo que o cliente est realmente pagando ? Por que o
cliente est disposto a pagar mais ou menos por um produto ou servio do que pelo outro
? Que elementos de valor so mais importantes para os clientes e, portanto, do a maior
contribuio para a realizao do preo ? Essa anlise garante que uma empresa
concentrar seus esforos nas competncias especficas que realmente fazem diferena
para os clientes.

Gesto Estratgica
 32

Diferenciao entre Concorrentes

Para ser qualificada como uma competncia essencial, uma capacidade precisa ser
competitivamente nica. Isso no significa que, para ser qualificada como essencial, uma
competncia precise estar nas mos de uma nica empresa, mas que qualquer capacidade
ubqua em todo o setor no deve ser definida como especfica, a no ser que,
evidentemente, o nvel de competncia da empresa seja substancialmente superior ao das
outras empresas.

Em todos os setores, haver inmeras habilidades e capacidades que constituem um pr-

requisito para a participao das empresas em um determinado setor, mas no fornecem
um diferencial em relao aos concorrentes. Chamamos essas habilidades de "apostas
mnimas" ou competncias bsicas. Uma empresa precisar de um conjunto mnimo de
capacidades simplesmente para participar de um determinado setor.

Em alguns casos, os gerentes podem acreditar que uma determinada competncia, embora
ubqua dentro de um setor, ainda esteja substancialmente subdesenvolvida. Essa
competncia pode ser definida como uma possvel competncia essencial se os gerentes
acreditarem que h um escopo para melhorias drsticas e que os clientes valorizariam
imensamente essas melhorias. O esforo da British Airways para fornecer um servio de
bordo significativamente superior mdia medocre do setor um exemplo.

Mais uma vez, assim como os clientes, os concorrentes tambm comprovam, na realidade,
o que e o que no uma competncia essencial. As empresas freqentemente definem
um determinado conjunto de habilidades como competncia essencial, mesmo quando
essas habilidades so mais ou menos comuns dentro do setor ou quando o nvel de
realizao da prpria empresa na rea de habilidades est significativamente abaixo do
melhor do setor. O benchmarking das competncias de uma empresa em relao s
competncias dos concorrentes ajuda a evitar uma tendncia natural de superestimar a
singularidade de suas prprias capacidades.

Capacidade de expanso

Embora uma determinada competncia possa ser essencial aos olhos de um nico negcio,
porque passa nos testes do valor percebido pelo cliente e da singularidade competitiva,
talvez no seja uma competncia essencial do ponto de vista da corporao se no houver
uma forma de imaginar uma gama de novos produtos ou servios gerados a partir dela.
Em termos prticos, isso significa que, ao definir as competncias essenciais, os gerentes
precisam empenhar-se arduamente para abstrair a configurao de um produto especfico
ao qual a competncia est associada no momento e imaginar como a competncia poderia
ser aplicada em novas arenas de produtos.

O que no uma Competncia Essencial

To importante quanto saber o que uma competncia essencial saber o que no uma
competncia essencial. Freqentemente, observamos uma confuso substancial na
distino entre ativos, infra-estrutura, vantagens competitivas, fatores crticos de sucesso
e competncias essenciais. Antes de mais nada, uma competncia essencial no um

Gesto Estratgica
 33

ativo" no sentido contbil da palavra. As competncias essenciais no aparecem no

balano. Uma fbrica, canal de distribuio, marca ou patente no pode ser uma
competncia essencial - so coisas e no habilidades.

Entretanto, uma aptido para gesto dessa fbrica (por exemplo, produo enxuta da
Toyota), de um canal (a logstica da Wal-Mart), de uma marca (os anncios da Coca-Cola)
ou de uma propriedade intelectual (a habilidade da Apple em proteger e explorar seu
portflio de patentes) pode constituir uma competncia essencial.

Uma competncia essencial , de uma forma mais bsica, uma fonte de vantagem
competitiva, pois competitivamente nica e contribui para o valor percebido pelo cliente
ou para o custo. Entretanto, embora todas as competncias essenciais sejam fontes de
vantagem competitiva, nem todas as vantagens competitivas so competncias essenciais.

Mudanas no valor das Competncias

O que era uma competncia essencial h uma dcada pode se transformar em uma mera
capacidade na dcada seguinte. Por exemplo, nas dcadas de 70 e 80, a qualidade, medida
pelo nmero de defeitos por veculo, era indubitavelmente uma competncia essencial para
os fabricantes de automveis japoneses. A confiabilidade superior era um elemento de
valor importante para os clientes e um verdadeiro diferencial para os fabricantes de
automveis japoneses. Os fabricantes de automveis ocidentais precisaram de mais de
uma dcada para eliminar a defasagem de qualidade em relao aos concorrentes
japoneses mas, em meados da dcada de 90, a qualidade, em termos do nmero de
defeitos por veculo medido inicialmente, tinha se transformado em pr-requisito para
todos os fabricantes de carros. Nesse caso, h uma dinmica em funcionamento comum a
outros setores. Ao longo do tempo, o que era uma competncia essencial pode
transformar-se em uma capacidade bsica. Em muitos setores, qualidade, velocidade de
chegada ao mercado e respostas rpidas no atendimento ao cliente antes verdadeiros
diferenciais esto se transformando em vantagens rotineiras.

Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico

(Texto adaptado do originalmente publicado na revista Harvard Business Review

de janeiro-fevereiro de 1994, de autoria de Henry Mintzberg)

O planejamento estratgico h muito caiu de seu pedestal. Ainda assim, poucas pessoas
compreendem plenamente os motivos: planejamento estratgico no pensamento
estratgico. De fato, o planejamento estratgico muitas vezes estraga o pensamento
estratgico, fazendo com que os gerentes confundam a viso real com a manipulao dos
nmeros. E esta confuso est no mago da questo: as estratgias mais bem sucedidas
so vises, no planos.

O planejamento estratgico, como vem sendo praticado, tem sido na verdade uma
programao estratgica, ou seja, a articulao e a elaborao de estratgias, ou vises,
j existentes. Quando as empresas compreendem a diferena entre planejamento e
pensamento estratgico, elas podem voltar ao que deveria ser o processo de formulao

Gesto Estratgica
 34

de estratgias: assimilar o que o gerente aprende de todas as fontes (tanto as percepes

soft de suas prprias experincias pessoais e aquelas de outros em toda a organizao,
quanto os dados hard da pesquisa de mercado e outros semelhantes) e depois sintetizar
esse aprendizado na viso do direcionamento que deveria ser dado ao negcio.

O planejamento sempre disse respeito anlise - decomposio de uma meta ou um

conjunto de intenes em passos, formalizando-os de tal forma a poderem ser
implementados quase que automaticamente e articulando as conseqncias ou os
resultados antecipados de cada um deles.

O pensamento estratgico, em contrapartida, diz respeito sntese. Envolve intuio e

criatividade. O resultado do pensamento estratgico uma perspectiva integrada da
empresa, uma viso da direo a ser seguida, articulada sem grande preciso.

As estratgias muitas vezes no podem ser desenvolvidas conforme uma programao e

serem imaculadamente concebidas. Deve haver liberdade para que possam surgir a
qualquer tempo e em qualquer lugar na organizao, via de regra por meio de processos
desordenados de aprendizado informal, que devem, necessariamente, ser desenvolvidos
por pessoas de diferentes nveis que estejam profundamente envolvidas com as questes
especficas sendo tratadas.

O planejamento formal, dada sua prpria natureza analtica, tem sido e sempre ser
dependente da preservao e do rearranjo de categorias estabelecidas - os nveis
existentes de estratgia (corporativo, de negcios, funcional), os tipos estabelecidos de
produtos (definidos como "unidades estratgicas de negcio"), sobrepostos s unidades
atuais de estrutura (divises, departamentos, etc.).

As Armadilhas e Falcias do Planejamento

Se voc perguntar ao pessoal de planejamento convencional o que saiu errado, eles

inevitavelmente apontaro uma srie de armadilhas pelas quais eles mesmos, claro, no
so responsveis. Eles gostariam de que as pessoas acreditassem que o planejamento
fracassa quando no recebe o apoio que merece da gerncia de topo ou quando encontra
resistncia mudana na organizao. Mas, seguramente, nenhuma tcnica jamais
recebeu maior apoio da alta gerncia que o planejamento estratgico em seu auge. O
planejamento estratgico em si desestimulou o comprometimento dos gerentes de topo e
tendeu a criar o tipo de ambiente que seus proponentes consideravam to incompatvel
com sua prtica.

Em nveis inferiores da hierarquia, o problema passa a ser mais srio, devido ao fato de
que o planejamento tem muitas vezes sido usado para exercitar flagrante controle sobre
os executivos.

Para o planejamento estratgico, a grande falcia a seguinte: como a anlise abrange a

sntese, planejamento estratgico equivale formulao da estratgia. Esta falcia, por
sua vez, repousa sobre trs suposies igualmente falaciosas: que a previso possvel,
que os estrategistas podem manter distanciamento em relao aos assuntos de suas

Gesto Estratgica
 35

estratgias e, acima de tudo, que o processo de elaborao da estratgia pode ser

formalizado.

A Falcia da Previso. De acordo com as premissas do planejamento estratgico, supe-

se que o mundo fica parado enquanto um plano est sendo desenvolvido, e depois
permanece no curso previsto enquanto o mesmo est sendo implementado. De que outra
forma se poderia explicar ento aquelas programaes com etapas amarradas, que faz
com que as estratgias surjam no dia primeiro de junho, para serem aprovadas pelo
conselho de diretores no dia quinze de agosto ?

Os indcios, de fato, apontam para o contrrio. Embora determinados padres repetitivos,

como as estaes do ano, possam ser antecipveis, a previso de descontinuidades, como
no caso de inovao tecnolgica ou aumento de preo, praticamente impossvel. claro
que algumas pessoas, algumas vezes, "vem" que estas coisas esto por vir. por isso
que os chamamos de "visionrios". Mas elas criam suas estratgias de maneiras bem mais
personalizadas e intuitivas.

A Falcia do Distanciamento. Se o sistema se encarrega do pensamento, ento as

estratgias tm que estar distanciadas das operaes (ou a "ttica"), a formulao da
implementao, os pensadores dos executantes e, naturalmente, os estrategistas dos
objetos de suas estratgias.

claro que o truque levar as informaes relevantes para cima, de tal forma que os
gerentes snior l no topo possam conhecer detalhes do que acontece l embaixo sem
terem que imergir nos mesmos. A soluo favorita do pessoal de planejamento tem sido
os "dados hard", os agregados quantitativos dos "fatos" detalhados sobre a organizao e
seu contexto, apropriadamente embalados e periodicamente transmitidos. Com este tipo
de informao, os gerentes snior no precisam jamais deixar seus gabinetes executivos
nem o pessoal de planejamento, os seus escritrios. Juntos podem formular - trabalhar
com suas cabeas - de tal forma que as mos possam prosseguir com a implementao.

Tudo isso perigosamente falacioso. A inovao nunca conseguiu ser institucionalizada.

Os sistemas nunca foram capazes de reproduzir a sntese criada pelo gnio empreendedor
nem o tpico estrategista competente o fez, e provavelmente nunca o faro.

O problema com os dados hard que supostamente levam informao ao gerente snior
que podem ter um ponto fraco decisivamente soft. Esse tipo de dado leva tempo para ficar
hard, o que muitas vezes faz com que demore. Costuma lhe faltar riqueza; por exemplo,
ele muitas vezes exclui o aspecto qualitativo. E tende a ser excessivamente agregado,
perdendo assim nuances importantes.

A formulao de estratgias constitui processo imensamente complexo, que envolve os

elementos mais sofisticados, sutis e, por vezes, subconscientes do pensamento humano.

A Falcia da Formalizao. O fracasso do planejamento estratgico tambm o dos

sistemas concebidos para executarem melhor do que, ou mesmo quase to bem quanto,
os seres humanos. Os sistemas formais, mecnicos e outros, no tm conseguido oferecer
meios aperfeioados para se lidar com a sobrecarga de informao dos crebros humanos;

Gesto Estratgica
 36

de fato, eles tm freqentemente piorado as coisas. Todas as promessas quanto

inteligncia artificial, os sistemas especialistas e outras semelhantes nunca se
materializaram ao nvel da estratgia. Sem dvida os sistemas formais podiam processar
mais informao, ao menos aquela de natureza hard. No puderam jamais, porm,
internaliz-la, entend-la e sintetiz-la. Em sentido literal, o planejamento no podia
aprender.

A formalizao implica em seqncia racional, passando da anlise, atravs dos

procedimentos administrativos, para a ao final. Mas a formulao de estratgia como
processo de aprendizado pode ocorrer tambm em outra direo. certo que pensamos a
fim de agir, porm tambm agimos a fim de pensar. Tentamos algumas coisas, e os
experimentos que do certo convergem, gradualmente, para padres viveis que se
transformam em estratgias. esta a prpria essncia da formulao de estratgia como
processo de aprendizado.

Os procedimentos formais nunca conseguiro prever descontinuidades, informar a

gerentes distanciados da realidade ou criar estratgias inovadoras. Longe de ensejar as
estratgias, o planejamento s pode existir se elas existirem previamente. Durante todo
esse tempo, portanto, o planejamento estratgico tem sido conhecido pelo nome errado.

Planejadores Destros e Canhotos

A funo de planejamento povoada por dois tipos bem distintos de pessoas. Um deles
o pensador analtico, que est mais prximo imagem convencional do planejador. Ele se
dedica a levar a ordem organizao. Acima de tudo, esta pessoa programa estratgias
intencionais e se assegura de que sejam claramente comunicadas. Ele tambm desenvolve
estudos analticos para garantir a considerao dos dados hard necessrios e investiga
cuidadosamente as estratgias que se destinam implementao. Poderamos rotul-lo de
planejador destro.

O segundo tipo menos convencional, porm est de toda forma presente em muitas
organizaes. Este planejador um pensador criativo que busca arejar o processo de
formulao de estratgias. Como "analista soft", este planejador est preparado para
conduzir estudos mais rpidos e sujos. Ele gosta de localizar estratgias em lugares
estranhos e de estimular os demais a pensarem estrategicamente. Esta pessoa est algo
mais predisposta para os processos intuitivos identificados com o lado direito do crebro.
Poderamos cham-lo de planejador canhoto.

Muitas organizaes necessitam contar com ambos os tipos, e constitui tarefa da alta
gerncia assegurar-se de que os possui na proporo adequada. As organizaes precisam
de pessoas que tragam ordem ao mundo desordenado da gerncia, assim como desafiem
as convenes que os gerentes, e especialmente suas organizaes, desenvolvem.
Algumas organizaes (aquelas burocracias grandes e semelhantes a mquinas voltadas
para a produo em massa) podem dar preferncia aos planejadores destros, enquanto
que outras (as organizaes de projetos ou as soltas e flexveis) podem favorecer os
canhotos. Mas ambos os tipos de organizao precisam das duas categorias de
planejadores, ainda que seja para contrabalanar suas tendncias naturais. E, claro,
algumas organizaes, como os hospitais e sistemas educacionais altamente

Gesto Estratgica
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profissionalizados que se viram forados a desperdiar tanto tempo fazendo planejamento

estratgico mal concebido, podem preferir ter alguns de cada !

Os 5 Ps da Estratgia

(Texto adaptado do originalmente publicado na revista California Management

Review, 1987, de autoria de Henry Mintzberg)

STRATEGY AS PLAN (A ESTRATGIA COMO PLANO): a figura, ou conceito, mais

comumente relacionado estratgia. entendida como um tipo de ao, ou formulao
de diretrizes, que indicam caminhos para resoluo de questes, como uma organizao
que elabora estratgias para aumentar sua participao de mercado. Desta forma, por
essa definio, estratgia possui duas caractersticas essenciais: confeco voltada ao uso
e aplicao de acordo com seu propsito; e desenvolvimento consciente e especfico (uso
determinado). Ainda podem ser identificadas outras vertentes para a definio de
estratgia como Plano, por exemplo MILITAR (estratgia entendida como desenho de
um plano de guerra...plano individual de campanhas, e o respectivo engajamento das
partes - von Clausewitz); TEORIA DOS JOGOS (a estratgia um plano completo, que
especifica que escolhas podero ser feitas pelo jogador a cada situao possvel. - von
Newman e Morggenstain); e ADMINISTRAO: a estratgia ampla, abrangente: um
plano integrado ... que se destina a assegurar que os objetivos bsicos da empresa sejam
atingidos Glueck).

STRATEGY AS PLOY (MANOBRA OU TRUQUE): A estratgia tambm pode ser considerada

como uma manobra, funcionando como um estratagema que visa enfraquecer ou
derrubar oponentes ou outros competidores. De fato, h uma boa parcela da literatura
sobre gesto, ou administrao, que geralmente levam a entender estratgia como
processos de barganha, focando apenas os aspectos mais dinmicos e competitivos. Esse
aspecto pode ser observado nas literaturas sobre administrao e negcios e conta com
adeptos de renome como Porter e Schelling.

STRATEGY AS PATTERN (ESTRATGIA COMO PADRO): Podemos inferir que Estratgia

um procedimento Padro, que confere consistncia ao comportamento, podendo at ser
rotulado como a prpria estratgia. Entretanto, mesmo a partir do Plano, at a colocao
de um Padro de comportamento, outros vetores externos e alheios s vontades da
organizao podem sugerir alteraes prvias execuo de desse mesmo Padro. Dessa
forma pode-se entender que o Padro de ao, ou de comportamento, tambm sofrer
alteraes do meio ambiente, concluindo que a ao no s aquela projetada, mas a que
realmente foi realizada, ou seja o Padro efetivamente empregado.

STRATEGY AS POSITION (ESTRATGIA COMO POSIO): Este conceito trata da estratgia

como a Posio onde se localizam as empresas e organizaes, os ambientes onde esto
inseridas. Estratgia, segundo esta viso, torna-se uma combinao de foras entre a
organizao e o meio ambiente onde ela est, ou seja, entre o ambiente externo e o
ambiente interno da organizao.

Gesto Estratgica
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STRATEGY AS PERSPECTIVE (PERSPECTIVA): O quinto P voltado aos aspectos internos

da organizao. Procura nas lideranas internas da organizao mecanismos para formular
estratgias de forma a ampliar e melhorar sua participao externa. Neste caso a
estratgia consiste no modelo de entendimento do mundo que cerca a empresa. Existem
empresas que construram sua imagem, em termos de marketing, como ideologias em
torno de desse conceito, como a IBM, McDonalds ou a Hewllet-Packard, neste ltimo caso
com o HP way (ou o caminho/a forma HP colocando como sentido a forma de conduta,
sob o enfoque da perspectiva de comportamento interno e externo da empresa. Ou seja,
coloca parmetros internos que os antroplogos identificam por cultura e os socilogos por
ideologia, uma forma de ao que define o modus operandi da organizao.

Aps realizar essa multiconceituao, prope-se que estes conceitos no so excludentes,

mas compatveis, isto , que Estratgia como Posio e Perspectiva perfeitamente
compatvel com seu Plano, Manobra e/ou Procedimento.

Porm, a relao entre eles bem mais complexa. Por exemplo, a perspectiva
provavelmente aparece de experincias passadas pela organizao, atravs de seu
relacionamento com o ambiente, da mesma forma que uma pessoa desenvolve a sua
personalidade. Sendo assim, existe razo para acreditar-se que enquanto os Planos,
Procedimentos e Posies so mutveis ou dispensveis, as Perspectivas so imutveis.

Para demonstrar essa linha de pensamento, temos o exemplo do Egg Mcmuffin, produto
lanado pela cadeia de restaurantes fast food McDonalds para entrar no mercado de caf
da manh. Este exemplo nos mostra que para a empresa o Plano e o Posicionamento
mudaram, enquanto a Padro e as Perspectivas da empresa no.

Mas, apesar de todos os relacionamento possveis entre os cinco conceitos, nenhum deles
precede o outro. Em alguns casos os conceitos competem entre si e podem ser substitutos,
em outros eles se completam. Cada conceito contm elementos importantes para o
entendimento da estratgia, encorajando-nos a perguntas fundamentais sobre as
organizaes em geral.

Assim, a definio de estratgia pode ser considerada como ecltica, pois como Plano, a
estratgia lida com os lderes que tentam estabelecer direes para as organizaes; como
Manobra, a estratgia leva-nos a entender as vrias manobras empregadas na inteno
de ganhar competitividade; como Padro, a estratgia foca a ao, lembrando-nos que
intenes so vazias sem a ao; como Posio, nos encoraja a olhar as organizaes em
seus ambientes competitivos como elas ganham e protegem suas posies de forma a
competir ou evitar a competio; e finalmente, como Perspectiva, a estratgia inclui
questes acerca das intenes de conduta em um contexto coletivo.

Gesto Estratgica
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4. SLIDES APRESENTADOS EM AULA

Gesto Estratgica
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Gesto Estratgica

Prof. Rodrigo Navarro

Objetivos da disciplina

Obter uma ampla viso das atividades de pensamento e

planejamento estratgico, de forma clara e objetiva.

Relacionar conceitos, princpios, metodologias e ferramentas

para a formulao e gesto de estratgias aplicadas,
identificando tendncias e perspectivas em mbito nacional e
internacional.

Gesto Estratgica
 41

Contedo

I II III IV
Introduo: Conceitos: Ferramentas: Implementao,
Diferentes Escolas Modelagem Anlises e Formulao Monitoramento e
de Estratgia Estratgica de Estratgias Controle

Perspectiva Os Trs Nveis de Modelo das 5 Foras Gesto por

Histrica & Viso Estratgia Cadeia de Valor Projetos
Holstica Competncias-chave
Viso e Misso SWOT BSC
Estratgia, Empresarial 7S
Filosofia e Arte Inovao e
Est. de Integrao e
Conceitos Alianas Estratgicas Mudana
Fundamentais Est. de Expanso
em Estratgia:
Est. de Portflio
Porter, Prahalad
e Mintzberg Est. de Sinalizao
Anlise PESTEL
Planejamento por
Cenrios

V
Perspectivas de Formulao e Gesto de Estratgias Aplicadas

Estudos de caso Exerccios Discusses

Bibliografia recomendada

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de Estratgia. Ed. Bookman, 2000

PORTER, M. Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da

Concorrncia. Ed. Campus, 1980

___. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Ed.

Campus, 1985

___. Strategy & Internet. Artigo publicado na Harvard Business Review (HBR). Maro, 2001

PRAHALAD, C.K. e HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. HBR, 1990

PRAHALAD, C.K. e KRISHNAN, M.S. A Nova Era da Inovao. Ed. Campus, 2008

NAVARRO, R. et al. Estratgia de Empresas. Srie Comercio Exterior. FGV, 2014

NAVARRO, R. Relaes Governamentais Estratgicas 2 Edio. Clube de Autores, 2017

MONTGOMERY, C. & PORTER, M. Estratgia: A Busca da Vantagem Competitiva. Ed.

Campus, 1998. [Coletnea de artigos de autores diversos da HBR]

AUTORES DIVERSOS. Estratgia e Planejamento. Ed. Publifolha, 2002. [Coletnea de artigos

de diversos autores publicados na HSM Management]

KAPLAN, R.; NORTON, D. A Execuo Premium. Ed. Campus, 2008

Gesto Estratgica
 42

Curriculum resumido do professor

Engenheiro de Produo (UFRJ), MBA em Gesto (FDC/INSEAD), MBA em

Servios (COPPEAD)
Formao Especializaes: Negociao (Harvard Law School), Inovao (London
Acadmica Business School), Foras de No-mercado (George Washington University),
Comrcio Exterior (FUNCEX)
Cursando Doutorado em Administrao na ESCR - cole Superieure de
Commerce de Rennes, Frana

Mais de 27 anos de atuao no mercado, em mltiplos setores

Experincia Executivo snior, consultor e acadmico em empresas lderes
Profissional Relaes Institucionais & Governamentais, Estratgia, Negociao, Comrcio
Exterior e Desenvolvimento de Negcios

Professor em diversos MBAs da FGV desde 2000

Artigos publicados no Brasil e no exterior
Livro Estratgia de Empresas, publicado pela FGV (2014)
Outras
Livro Relaes Governamentais Estratgicas, Clube de Autores (2015, 2017)
Qualificaes
Criador, co-desenvolvedor e coordenador do MBA RelGov FGV Brasilia e RJ
Diretor da ABRIG - Ass. Bras. de Relaes Institucionais e Governamentais
Fundador da ABRIDI - Associao Brasileira de Inovao Disruptiva
www.linkedin.com/in/rodrigonavarromi6 & rnavarro@fgvmail.br

I
Introduo: Diferentes Escolas de Estratgia

Perspectiva Histrica & Viso Holstica

Estratgia, Filosofia e Arte

Gesto Estratgica
 43

Os cegos, o elefante e a estratgia

Uma proposta de modelo holstico

Gesto Estratgica
 44

Uma perspectiva histrica

(1) Anlise SWOT (Harvard 1960-70)

Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threaths

(2) Portflios (BCG e outros 1970-80)

Efeito Experincia

(3) Cinco foras (Porter 1980-90)

Risco e Lucro em funo de um conjunto de foras

(4) Competncias-chave (Hamel/Prahalad 1990-00)

Foco no lado interno da empresa

(5) Configurao e transformao (Mintzberg e outros 2000-)

Possibilidade de reconciliao e saltos empresariais de um estado para outro

...
TODAS CONTINUAM VALENDO !

Definies de estratgia: os 5Ps

(Mintzberg)

Perspectiva

Padro Plot Plano

Posio

Gesto Estratgica
 45

Definies de estratgia:
pretendida x realizada (Mintzberg)

Estratgia Estratgia
no realizada emergente

Estratgia Estratgia Estratgia

pretendida deliberada realizada

Escolas de estratgia

Escola de Estratgia Viso do processo

Design, 1960 Conceitual, concepo (SWOT) Grupo I
Planejamento, 1960-70 Formal (Ansoff) - Plano Prescritiva, Normativa

Posicionamento, 1980-90 Analtica, contedo (Porter) - Posio (Como devem ser)

Empreendedora Visionria - Perspectiva

Cognitiva Interpretao criativa
Aprendizado 1990 Emergente, adaptao (Prahalad) - Padro Grupo II

Poder Poltica, negocial - Plot Descritiva, Concepo

(Como realmente so)
Cultural Ideolgica, coletivo, cooperativo
Ambiental Passiva, reao ao contexto
Configurao, 1995 Episdica, integradora, estgios da empresa Grupo III
(Mintzberg) Integra I + II

Gesto Estratgica
 46

Tendncias

Prescritivo Conceitos
x +
Descritivo Contextos

Formulao Implementao Formulao + Implementao

Diferenciao OU Baixo Custo Combinao Estratgica

OU Foco de Elementos

Tendncias (cont.)

Vantagens Competitivas Vantagens Competitivas

Sustentveis Transitrias

Economia Compartilhada
Produtividade
& Novos Modelos de Negcio
Competitividade Inovao (Disruptiva)

Foras de Mercado
Foras de mercado +
Influncias Externas

Co-criao de valor
Empresa cria e fornece Personalizao da
valor ao cliente experincia
N=1eR=G

Gesto Estratgica
 47

Em resumo...

A Estratgia...

...diz respeito tanto organizao como ao ambiente

... complexa em sua essncia

...afeta o bem-estar geral da organizao

...envolve questes tanto de contedo como de processo

...no puramente deliberada

...existe em nveis diferentes

...envolve vrios processos de pensamento

...sofre e exerce influncia nas foras de mercado e no-mercado

I
Introduo: Diferentes Escolas de Estratgia

Perspectiva Histrica & Viso Holstica

Estratgia, Filosofia e Arte

Gesto Estratgica
 48

As oportunidades se multiplicam quando so procuradas.

A invencibilidade reside na defesa; a possibilidade de vitria, no ataque; deve-se

defender quando a fora inadequada, e atacar quando ela abundante.

Guerreiros vitoriosos ganham antes de ir para a guerra, enquanto guerreiros

derrotados vo primeiro guerra para buscar a vitria.

Sun Tzu (544-496 A.C.), A Arte da Guerra

A percepo forte, enquanto a viso fraca; em estratgia, importante ver

coisas distantes como se elas estivessem perto, e ter uma viso distante de coisas
prximas.
Miyamoto Musashi (1584-1645), O Livro dos Cinco Anis

Se vi mais longe foi porque estava sobre os ombros de gigantes.

Sir Isaac Newton (1642-1727)

No a mais forte das espcies que sobrevive,

nem a mais inteligente, mas aquela que melhor se
adapta s mudanas.
Charles Darwin (1809-1882), Tratado sobre a evoluo
das espcies

Transforme suas feridas em fora, dado que aquilo que no

nos mata, torna-nos mais forte.
Friedrich Nietzche (1844-1900)

melhor ser temido do que amado, se no for

possvel ser os dois.
Niccolo Machiavelli (1469-1527)

Gesto Estratgica
 49

Eu no presto ateno nenhuma crtica ou afago; eu simplesmente sigo meus

sentimentos.
Wolfgang Amadeus Mozart (1756-1791)

Mentes so como pra-quedas; s

funcionam quando abertas.
Thomas Robert Dewar (1864-1930)

Por mais bonita que seja a estratgia, deve-se

ocasionalmente olhar para os resultados.
Winston Churchill (1874-1965)

Para cada problema h uma soluo, que simples, direta e errada.

H. L. Mencken (1880-1956)

Eu farei uma oferta que ele no poder recusar.

Don Vito Corleone, em O Poderoso Chefo (1972)

Para chegar vitria, o importante no quanto forte voc bate... o

quanto forte voc consegue apanhar e continuar seguindo em frente.
Rocky Balboa, em Rocky Balboa (2006)

No so os anos. a kilometragem.
Indiana Jones, em Caadores da Arca Perdida (1981)

Tentar no. Faa, ou no faa. No existe tentar.

Mestre Yoda, em O Imprio contra-ataca (1980)

Gesto Estratgica
 50

II
Conceitos: Modelagem Estratgica

Os Trs Nveis de Estratgia

Viso e Misso Empresarial

Conceitos Fundamentais em Estratgia: Porter, Prahalad e Mintzberg

Os diferentes nveis de estratgia

Determina as reas de negcios da empresa, levando-a

a entrar em um setor ou se retirar de outro, para obter
Estratgia um portflio equilibrado de negcios; inclui tambm as
Corporativa reas geogrficas de atuao ONDE

Uma vez posta em prtica em cada uma de suas

Estratgia reas de negcio, define os movimentos que a
Competitiva empresa deve realizar para se posicionar
favoravelmente frente a seus concorrentes COMO

Define as atividades de valor da empresa; os

Estratgia mtodos operacionais que a administrao
Funcional escolhe para apoiar os outros dois nveis de
estratgia O QUE

Gesto Estratgica
 51

Estratgia
Corporao
Corporativa

Estratgia
Competitiva

Unidade de Unidade de Unidade de

negcio negcio negcio

Estratgia
Funcional
reas operacionais

Caractersticas da estratgia

Grande desafio da Estratgia: MUDANA ESTRATGICA

S existe Estratgia onde existem DIFERENAS, especificidades

Estratgia uma questo de TEMPO

Cuidado com o planejamento estratgico para trs

Gesto Estratgica
 52

Alguns casos para discusso

Os maiores planejadores estratgicos para o passado

A IBM e os mainframes

Pal-M x NTSC, VHS x Betamax, CDMA x GSM, ...

Plasma x LCD, Blu-Ray x HD-DVD, ...

Enron / Worldcom / Lehman Brothers / OGX, ...

A Natura e a Internet

A Apple e os tablets

A TV Digital no Brasil

A escolha de jatos pelo Brasil

...

II
Conceitos: Modelagem Estratgica

Os Trs Nveis de Estratgia

Viso e Misso Empresarial

Conceitos Fundamentais em Estratgia: Porter, Prahalad e Mintzberg

Gesto Estratgica
 53

Viso e Misso

Misso A declarao de Misso deve ser breve e definir por que a organizao existe

Descreve a finalidade fundamental da entidade, principalmente o que ela

fornece aos clientes

Informa os executivos e funcionrios sobre a meta geral a ser buscada por

todos

Ex.: A declarao de misso do Google diz: Organizar as informaes do

mundo e torn-las universalmente acessveis e teis.
Viso A declarao de viso define as metas de mdio e longo prazo da organizao
onde se quer chegar

Deve ser voltada para o mercado e expressar como a empresa quer ser
percebida pelo mundo

Trs elementos: uma descontinuidade em relao posio atual da

empresa; um horizonte de tempo durante o qual a meta ser alcanada; e a
definio do nicho no qual a empresa pretende operar e vencer

Ex.: John F. Kennedy em 1961 para o programa espacial dos EUA - Fazer um
homem pousar na Lua e traz-lo de volta em segurana Terra antes do fim
da dcada.

A equao importante

MISSO + VISO = ESTRATGIA

Gesto Estratgica

Exemplos
Empresa Misso
IBM Envolver-se colaborativamente com nossos
clientes e atacar seus mais complexos
problemas de negcios
BMW Desenvolver marcas aspiracionais e superar
as expectativas dos clientes com o total
engajamento de nossos funcionrios,
revendedores e parceiros
Correios Fornecer solues acessveis e confiveis Ser uma empresa de classe mundial
para conectar pessoas, instituies e
negcios, no Brasil e no mundo
Azul Tornar as viagens areas algo mais humano,
fcil e econmico
ABDI Promover o desenvolvimento industrial e
tecnolgico brasileiro, por meio do aumento
da competitividade e da inovao
Natura Criar e comercializar produtos e servios que
promovam o bem-estar / estar bem
Exemplos
Empresa Misso
TIM Estar prximo ao cliente, oferecendo
possibilidades inovadoras de conectividade,
focando em suas expectativas e
necessidades diversificadas, contribuindo
como agente de evoluo social por meio de
uma gesto sustentvel
Bradesco Fornecer solues, produtos e servios
financeiros e de seguros com agilidade e
competncia, principalmente por meio da
incluso bancria e de promoo da
mobilidade social, contribuindo para o
desenvolvimento sustentvel e a construo
de relacionamentos duradouros para a
criao de valor aos acionistas e a toda a
sociedade
CIA [Traduo Livre]
Somos a primeira linha de defesa do pas,
realizando o que outros no podem realizar,
indo onde outros no podem ir
? -----SUA CONTRIBUIO-----
54
Viso
Gerenciar os clientes e os produtos de maneira
eficiente e produtiva
Ser o fornecedor lder de produtos e servios
premium para a mobilidade individual
Estimular o trfego areo e dinamizar a
economia brasileira por meio de uma equao to
simples de entender quanto difcil de imitar:
preos baixos com alta qualidade de servios
Acelerar o processo de mudana do patamar de
competitividade da indstria
Ser uma marca de expresso mundial,
identificada com a comunidade das pessoas que
se comprometem com a construo de um
mundo melhor atravs da melhor relao consigo
mesmas, com o outro, com a natureza da qual
fazem parte e com o todo
Viso
Ser a escolha nmero um dos clientes,
oferecendo servios inovadores e de alta
qualidade, tornando-se referncia de
rentabilidade do mercado de telecomunicaes
no Brasil
Ser reconhecida como a melhor e mais eficiente
instituio financeira do pas e pela atuao em
prol da incluso bancria e do Ser o fornecedor
lder de produtos e servios premium para a
mobilidade individual
[Traduo Livre]
Uma agncia. Uma comunidade. Uma agncia
inigualvel em suas capacidades fundamentais,
funcionando como uma nica equipe, totalmente
integrada na Comunidade de Inteligncia.
-----SUA CONTRIBUIO-----
Gesto Estratgica
 55

II
Conceitos: Modelagem Estratgica

Os Trs Nveis de Estratgia

Viso e Misso Empresarial

Conceitos Fundamentais em Estratgia: Porter, Prahalad e Mintzberg

Os conceitos de Porter

Trs conceitos para realizar a atividade de anlise estratgica:

O primeiro est relacionado atratividade relativa do setor em termos de

lucro, que varia em funo de cinco foras competitivas

O segundo est relacionado ao posicionamento competitivo liderana de

custos, diferenciao e foco visando alcanar um retorno e um desempenho
superior: so as estratgias competitivas genricas

O terceiro conceito est relacionado cadeia de valor da empresa. A anlise

das fontes de vantagem competitiva deve acontecer na cadeia de valor da
empresa

Gesto Estratgica
 56

As foras competitivas

Duas questes fundamentais:

Por que a lucratividade de algumas indstrias (setores) maior do que

em outras ?
Por que dentro de uma mesma indstria, algumas empresas conseguem
obter uma lucratividade maior do que outras ?

Modelo das 5 foras: ir alm dos concorrentes estabelecidos

Concorrentes
Entrantes potenciais
Produtos substitutos
Clientes
Fornecedores

Cuidados na utilizao do modelo

FOCO: As foras competitivas comportam-se de maneiras distintas ao serem

examinadas em partes diferentes de um mesmo setor e em abrangncias
geogrficas determinadas (quanto maior o foco, mais precisas as respostas)

TEMPORARIEDADE: O modelo prov uma fotografia do setor, devendo ser

exercitado periodicamente para fins de ajustes e planejamento (e.g. variao
das foras no tempo; novos determinantes)

FORAS DE NO-MERCADO: Levar em considerao as influncias externas

trazidas por uma 6 fora (anlise em separado - e.g. Governo, mdia, ONGs)

Gesto Estratgica
 57

Prximos passos aps a anlise

Aps avaliar as foras que afetam a competio na indstria e suas causas,

podem ser identificadas oportunidades e ameaas, assim como as foras e
fraquezas da empresa com relao a cada uma delas, sendo traadas
estratgias em nvel macro e planos de ao especficos relativos quelas de
maior intensidade, para:

1. Posicionar a empresa de maneira tal que suas capacidades proporcionem a

melhor defesa contra cada fora competitiva; e/ou

2. Influenciar o equilbrio das foras mediante iniciativas estratgicas,

melhorando assim a posio relativa da empresa; e/ou

3. Antecipar mudanas nos principais determinantes das foras e responder

apropriadamente, explorando essas mudanas e escolhendo estratgias
apropriadas para o novo equilbrio competitivo antes dos oponentes

Estratgias competitivas genricas

Vantagem
Estratgica

Qualidade nica Posio de

Percebida pelo Baixo Custo
Cliente

Em todos os
Diferenciao Liderana
Estratgico

setores
em Custo
Alvo

Somente um
Foco
segmento

Gesto Estratgica
 58

A cadeia de valor

Toda empresa pode ser considerada como uma reunio de atividades que
so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar
um produto ou servio

Assim, a Cadeia de Valor o conjunto interligado de atividades criadoras de

valor percebido que comea nas matrias-primas vindas de fornecedores;
passa por uma srie de atividades que agregam valor relacionadas
produo/gerao e comercializao do produto e/ou servio; e termina nos
distribuidores, levando-o aos clientes

A anlise de fontes de vantagem competitiva deve ocorrer na Cadeia de

Valor, ou seja, nas atividades distintas que uma empresa realiza

A cadeia de valor (cont.)

Em resumo, Cadeia de Valor = Atividades de Valor + Margem

Atividades de valor = atividades fsica e tecnologicamente distintas,

por meio das quais uma empresa cria um produto ou servio valioso para
seus compradores

Margem = diferena entre o valor total e o custo da execuo das

atividades de valor

5 atividades primrias: envolvidas na criao fsica (manufatura), venda

(marketing), transferncia (logstica interna e externa) e assistncia aps a
venda (servios)

4 atividades de apoio: sustentam as atividades primrias e a si mesmas,

fornecendo insumos adquiridos (compras), tecnologia (P&D), talentos
humanos (RH) e vrias funes no mbito da empresa (infraestrutura)

Gesto Estratgica
 59

Prahalad e as competncias-chave

Competncias-chave (ou essenciais) = portas para oportunidades futuras

Liderana em competncias essenciais = previso de novas formas criativas

de explorar as competncias

Definio: conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa

oferecer um determinado benefcio aos clientes

Como o desenvolvimento de competncias requer mais aprendizado

cumulativo do que grandes saltos de inventividade, difcil reduzir o tempo
de desenvolvimento de competncias

Competio pela liderana em competncias

Antecede a competio pela liderana em produtos (servios)

Empresa x Empresa e no produto x produto (servio x servio)

Prahalad e as competncias-chave (cont.)

Competncias essenciais no so especficas de produtos, mas sim

contribuem para a competitividade de uma gama de produtos ou servios

A durao das competncias essenciais maior do que a de qualquer

produto ou servio isolado

Vencer ou perder a batalha pela liderana de competncia pode ter um

impacto profundo sobre o potencial de crescimento e diferenciao
competitiva de uma empresa, muito maior do que o sucesso ou fracasso
de um produto isolado

Integrao = marca de autenticidade das competncias essenciais

Uma competncia especfica de uma organizao representa a soma do

aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto em nvel pessoal
quanto de unidade organizacional

Dificilmente uma competncia essencial pode se basear inteiramente em

um nico indivduo ou em uma pequena equipe

Gesto Estratgica
 60

Os cuidados com as competncias-chave

3 testes para determinar uma competncia essencial da organizao:

Gera valor percebido pelo cliente

Provoca diferenciao entre concorrentes

Possui capacidade de expanso

O que no uma competncia essencial

Ativos, infra-estrutura, marcas, patentes

Vantagem competitivas

Fator crtico de sucesso

Mudanas no valor das competncias

Ao longo do tempo, uma competncia essencial pode transformar-se em uma

capacidade bsica (e.g. qualidade, velocidade de chegada ao mercado,
respostas rpidas no atendimento ao cliente)

Mintzberg: pensamento e planejamento

estratgico

Planejamento Estratgico diferente de Pensamento Estratgico

Estratgias bem sucedidas so originrias de VISES, no de PLANOS

Planejamento Estratgico = Programao Estratgica (articulao e

elaborao de estratgias - ou vises - j existentes)

Desafio: Transformar a tarefa convencional de planejamento

CRIATIVIDADE & FLEXIBILIDADE

Pensamento = SNTESE (intuio e criatividade; perspectiva integrada da

empresa, uma viso da direo a ser seguida, articulada sem grande
preciso)

Planejamento = ANLISE (decomposio de uma meta ou conjunto de

intenes em passos a serem implementados, articulando as conseqncias
ou resultados antecipados de cada um deles)

Ato criativo de sintetizar experincias em novas estratgias (e.g. case

Polaroid)

Gesto Estratgica
 61

Exemplo: duas etapas sequenciais e

distintas

Pensamento Planejamento Implementao,

Estratgico Estratgico acompanhamento e
mensurao de resultados

Coleta de informaes Execuo do plano de

e anlises trabalho
Gerao e troca de
Aes individuais e
idias / Busca de
conjuntas / Follow-up
sinergias
Alinhamento de Mapeamento de Resultados (estratgia
viso, metas e stakeholders pretendida x deliberada
objetivos x realizada)
Sugestes de aes
proativas e reativas / Reaes dos diferentes
Planejamento por stakeholders /
cenrios Tendncias
Definio das
estratgias em nvel Eventuais correes de
macro e do plano de rumo, se necessrio
trabalho

Armadilhas e falcias do planejamento

estratgico

Uso do planejamento para CONTROLE sobre os executivos

Falcia da PREVISO: o mundo fica parado enquanto os planos so

desenvolvidos

Falcia do DISTANCIAMENTO: estratgias tem de estar distanciadas

das operaes (dados hard, botton-up)

Falcia da FORMALIZAO: uso de sistemas (lgicos) de

planejamento

Gesto Estratgica
 62

Os papis dos programadores e

planejadores

Planejadores como localizadores de estratgias: algumas das

estratgias mais importantes nas organizaes emergem sem a inteno
e s vezes at mesmo sem a conscincia delas

Planejadores como catalisadores: crticas e estmulo a

questionamentos da sabedoria convencional

Planejadores destros e canhotos:

Pensador analtico (destro): programao de estratgias

intencionais e comunicao; desenvolvimento de estudos analticos

Pensador criativo (canhoto): conduo de estudos mais rpidos e

sujos; localizao de estratgias em lugares estranhos;
processos intuitivos

A organizao necessita balancear esses dois tipos !

III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias

Modelo das 5 Foras

Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao e Alianas Estratgicas
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Anlise PESTEL
Planejamento por Cenrios

Gesto Estratgica
 63

As foras competitivas que influenciam as

indstrias

Ameaa de
Influncias novos
Externas Participantes
(e.g.
Governo)

Poder de Poder de
Negociao Negociao
dos Rivalidade
dos
Fornecedores entre Atuais
Compradores
Concorrentes

Ameaa de
Produtos e
Servios
Substitutos

Exemplos de determinantes das foras

competitivas

Ameaa de novos entrantes: Poder do comprador:

Presena de economias de escala Volumes variam segundo o segmento

Existncia de identidade de marca
Grande necessidade de capital
Existncia de custos de mudana
Acesso a canais de distribuio
Desvantagens de custo independentes da escala
Rivalidade:
Nmero de concorrentes
Taxas de crescimento
Custos de sada
Presses de ordem governamental
Ameaa de substituio:
Relao custo x benefcio diferenciada
Inexistncia de substitutos em alguns segmentos
Produtos multifuncionais
Mudanas tecnolgicas / processo
Presena de custos de mudana
Nvel de informao disponvel
Poder do fornecedor:
Posse da tecnologia
Contratos de exclusividade
Controle acionrio
Importncia dos insumos
Concentrao de fornecedores
Existncia de custos de mudana
Influncia governamental:
Grau de regulamentao / controle
Necessidade de concesso para operar
Determinao de acesso a canais importantes
Impactos da reputao corporativa

Gesto Estratgica
 64

Exemplo: representao grfica das

foras competitivas

Exemplo: representao grfica das

foras competitivas (cont.)

Gesto Estratgica
 65

O pendulo da nova economia e as

empresas

Expanso das .com Declnio das .com

(1998-1999) (2000-2001)
Equilbrio (2001-)

Revoluo Evoluo Retrocesso

Mundo Virtual Mundo Fsico

Mundo hbrido

Ganncia Fundamentos de Negcio Medo

Como a internet influencia as 6 foras

competitivas
(Elaborao: Prof. R.Navarro, adaptado de Porter)

(-) Reduz as barreiras entrada

(-) Facilita o controle e
fiscalizao Ameaa de (-) Dificulta manter ofertas exclusivas
Influncias novos
Externas (-) Requer maior nfase na Participantes (-) Faz a competio migrar para o preo
(e.g. imagem institucional
(-) Aumenta a presso por descontos
Governo)
(-) Amplia o mercado geogrfico,
trazendo mais concorrentes

Poder de Poder de
Negociao Negociao
Rivalidade
dos dos
entre Atuais
Fornecedores Concorrentes Compradores

(+) Elimina canais poderosos

(+/-) Aumenta o poder sobre os (-) Transfere poder de negociao
fornecedores, mas pode dar para os consumidores finais
a eles mais clientes
(-) Reduz os custos de mudana
(-) Reduz a influncia de Ameaa de
intermedirios Produtos e
Servios
(-) Afeta as compras
Substitutos
institucionais de
commodities
(-) Traz ameaas de produtos e/ou servios virtuais com vantagens comparativas
(-) Cria novas ameaas de substituio, com proliferao de abordagens distintas

Gesto Estratgica
 66

III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias

Modelo das 5 Foras

Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao e Alianas Estratgicas
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Anlise PESTEL
Planejamento por Cenrios

A cadeia de valor (Porter)

Infra-estrutura da empresa
Atividades de Apoio

(ex.: Planejamento, Relaes com Investidores)

Recursos Humanos
(ex.: Recrutamento, Treinamento)
M
Pesquisa & Desenvolvimento
(ex.: Design, Pesquisas de Mercado) A
Compras Institucionais V
R A
(ex.: Insumos, Servios) L
G O
Logstica de Manufatura Logstica de Marketing & Servios Ps- R
Entrada Sada Vendas Venda E
(ex.:
(ex.: Estoque, Montagem, (ex.: (ex.: (ex.:
Atendimento Fabricao de Pedidos, Promoes, M
Assistncia
ao Cliente) Componentes) Relatrios) Fora de Tcnica)
Vendas)

Atividades Principais

Gesto Estratgica
 67

Exemplos de fontes de vantagem

competitiva

Marketing e vendas: Natura, com sua equipe de venda direta e campanhas

institucionais que vendem a imagem da empresa bem estar bem

Servios: Caterpillar, que se diferencia dos concorrentes por meio do servio de

atendimento aos clientes. Outros casos: AMEX, Xerox

Operaes: Processo de fabricao de pneus da Pirelli ou o jeito Toyota de produo,

que reduziram custos e aumentaram a qualidade do produto

Logstica de entrada: O Boticrio e o processo automatizado de separar os diferentes

pedidos

Logstica de sada: Dell e a inovao de customizar / personalizar os PCs e notebooks

para seus clientes

Gesto de RH: A promoo de diversidade, atrao de talentos e fomento inovao

no Google

Pesquisa & Desenvolvimento: A Apple e a busca por estar sempre frente dos
concorrentes em novas tecnologias

...

Os componentes do valor agregado

percebido

Fornecedor
Consumidor
Consumidor
Empresa Cliente Consumidor
Consumidor
Consumidor

Fornecedor

Ver alm do sistema da empresa

Questionar cada etapa das diferentes cadeias de valor

Recompor o sistema: integrao ou externalizao

Gesto Estratgica
 68

Como a internet influencia a cadeia de

valor (Porter)

III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias

Modelo das 5 Foras

Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao e Alianas Estratgicas
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Anlise PESTEL
Planejamento por Cenrios

Gesto Estratgica
 69

Definies, conceitos e questes

o conjunto de habilidades, de saber fazer, acumulado dentro da

organizao, ao longo da histria

Representam o aprendizado coletivo na organizao

No diminuem com o uso, ao contrrio dos recursos fsicos (que

deterioram com o tempo), se desenvolvendo medida que so
aplicadas e compartilhadas

Sua fora sentida tanto em produtos como servios

Podem orientar diversificaes, entradas e sadas de mercados

A viso das competncias

A empresa sob dois ngulos

- Portfolio de negcios
- Portfolio de competncias

A viso e o entendimento das competncias essenciais propicia:

- O direcionamento das oportunidades
- A sinergia entre os negcios existentes
- A otimizao do binmio internalizao / externalizao
- O aproveitamento mximo dos talentos e das experincias
- Os investimentos no desenvolvimento de competncias futuras

Principais questes:
- Como desenvolv-las ? agreg-las ? renov-las ?
- Como tranferi-las para novas atividades ?
- Como absorv-las a partir de novas atividades ?

Gesto Estratgica
 70

Caso: Microservice

Mais exemplos

Competncias...

A capacidade de miniaturizao da Sony

Habilidade da Philips em mdia tica
O design da Apple

E resultados da aplicao de competncias...

Canon e as copiadoras pessoais, faxes, impressoras, cmeras, projetores,...

Honda: motos, carros, barcos, avies,...

A curto prazo, a competitividade de uma empresa deriva de seus

atributos de preo / desempenho em produtos existentes

A longo prazo, a competitividade deriva da capacidade de formar, a

custos menores e com mais velocidade que os concorrentes, as
competncias essenciais para o negcio

Gesto Estratgica
 71

Tarefas-chave na administrao de
competncias

Mapeamento das competncias existentes, identificando:

- As competncias para hoje e para o futuro
- As competncias que estaro obsoletas

Consolidao / difuso / desenvolvimento das competncias atuais

Identificao / aquisio / desenvolvimento das competncias futuras

Dificuldades:

- Criar consenso interno

- Escapar da miopia das business units
- Desaprender / reaprender
- Realocar talentos / organizar mobilidade e transversalidade

Desafio: como implantar uma learning organization

Caso: Xerox

Gesto Estratgica
 72

III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias

Modelo das 5 Foras

Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao e Alianas Estratgicas
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Anlise PESTEL
Planejamento por Cenrios

Matriz SWOT: definies

SWOT: Strengths (Fortalezas), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities

(Oportunidades) e Threats (Ameaas), resultantes de uma anlise combinada
dos ambientes interno e externo da empresa

S: O que a empresa faz de melhor em relao a seus competidores

W: Aquilo que restringe o que a empresa pode realizar

O: Situaes onde as fortalezas da empresa e outros fatores externos podem

ser utilizados para ajudar a resolver os problemas que esto sendo enfrentados

T: Situaes que podem impactar negativamente a habilidade da empresa em

resolver os problemas que esto sendo enfrentados

Gesto Estratgica
 73

SWOT: uma combinao de anlises

ANLISE EXTERNA ANLISE INTERNA

oportunidades foras

ameaas fraquezas

Opes estratgicas

Plano estratgico

Alavancagem: Foras x Oportunidades = Estratgias de Crescimento

Vulnerabilidades: Foras x Ameaas = Estratgias de Bloqueio
Limitaes: Fraquezas x Oportunidades = Estratgias de Desenvolvimento
Problemas: Fraquezas x Ameaas = Estratgias de Defesa

Pontos fortes e fracos

Foras: correspondem aos recursos e capacidades da empresa

Marcas de produtos valiosas

Conceito da empresa
Participao de mercado
Vantagens de custos e/ou localizao
Fontes exclusivas de matrias-primas
Grau de controle sobre a rede de distribuio
Relacionamento contnuo e construtivo com a 6 fora

Fraquezas: so os pontos mais vulnerveis da empresa em comparao com

os mesmos pontos de competidores atuais ou potenciais

Pouca fora de marca

Baixo conceito junto ao mercado
Baixo market share
Custos elevados / Localizao no favorvel
Falta de acesso a fontes de matrias-primas
Pouco controle sobre a rede de distribuio
Relacionamento espordico e contencioso com a 6 fora

Gesto Estratgica
 74

Exemplos de variveis internas

Checklist

Marketing Operaes
Qualidade Matrias-primas
Nmero de linhas e famlias de produto Capacidade de produo
Diferenciao / Polticas de preo Custos de produo
Canais de distribuio / Participao de mercado Instalaes / Equipamentos
Promoes / Propaganda Estoques
Servio ao cliente Controle de qualidade

Sistemas de Informaes Gerenciais Finanas

Velocidade e resposta Alavancagem financeira / operacional
Qualidade e periodicidade das informaes Acionistas
Capacidade de expanso Situao fiscal
Benefcios fiscais
Pesquisa & Desenvolvimento Linhas de pesquisa / Inovaes
Valores envolvidos
Linhas de pesquisa / Inovaes Recursos Humanos
Turnover
Time gerencial Capacidades dos funcionrios
Habilidades / Experincia Desenvolvimento
Esprito de equipe / Coordenao Moral

Ganhos potenciais e riscos

Oportunidades: correspondem s oportunidades para crescimento, lucro

e fortalecimento da empresa, tais como

Necessidades no satisfeitas do consumidor

Aumento do poder de compra do mercado
Disponibilidade de linhas de crdito
Grandes mudanas de tecnologia (disruptive technologies)
Disponibilidade de novos materiais
Novos modelos organizacionais / canais de distribuio
Necessidade de criao e/ou alterao no ambiente regulatrio*

Ameaas: correspondem a mudanas no ambiente que apresentam

ameaas sobrevivncia da empresa, tais como

Mudanas nos padres de consumo

Lanamento de produtos substitutos no mercado
Reduo no poder de compra dos consumidores
Necessidade de criao e/ou alterao no ambiente regulatrio*

Gesto Estratgica
 75

Exemplos de variveis externas

Checklist

Sociedade
Mudanas nas preferncias dos clientes (demanda, design)
Tendncias populacionais (distribuio)

Governo Fornecedores
Novas legislaes (custos, requerimentos) Mudanas nos custos
Prioridades (investimentos, produtos) Suprimentos
Nmero de fornecedores
Economia
Juros (custos financeiros)
Taxas de cmbio (demanda domstica e externa) Mercado
Mudanas na renda pessoal e familiar (demanda) Novos usos dos produtos
Novos mercados
Obsolescncia
Competio
Novas tecnologias / Produtos (custos, qualidade)
Novos concorrentes (preos, market share)
Mudanas em preos (margem de contribuio)

Desenvolvendo uma anlise SWOT:

consolidao das anlises ambientais

No desenvolvimento de uma anlise SWOT deve-se considerar:

1. Em adio anlise feita para a empresa, importante realizar uma anlise similar
para cada principal concorrente (ainda que potenciais)
2. Em geral, no deve haver mais que 3 a 5 concluses para cada categoria
3. Fortalezas e fraquezas so internas empresa, sob o seu relativo controle direto
4. Oportunidades e ameaas so externas empresa, fora do controle direto da
empresa
5. Por definio, um ponto chave de uma categoria no pode ser um ponto chave
para outra categoria
6. Fortalezas e fraquezas so relativas e tm limites, no se aplicando a todos os
concorrentes e a todas as situaes de mercado
7. Se a anlise indicar a mesma fortaleza para a empresa e um concorrente,
provvel que no seja uma fortaleza para nenhum dos dois, mas sim uma condio
bsica para competir no mercado em anlise

Ao usar essa ferramenta, deve-se iniciar com uma abordagem ampla das fortalezas e
fraquezas e ento achar a melhor combinao relativa de pontos fortes e ausncia de
pontos fracos crticos na disputa com concorrentes em mercados especficos

Gesto Estratgica
 76

III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias

Modelo das 5 Foras

Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao e Alianas Estratgicas
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Anlise PESTEL
Planejamento por Cenrios

Modelo dos 7S: fundamentos

Modelo criado pela consultoria McKinsey em 1978

Descreve 7 fatores para organizar a empresa de uma maneira holstica

Todos os fatores so interligados e afetam uns aos outros

Juntos, determinam como uma empresa opera

Pode ser entendido como um checklist estratgico

Em uma anlise utilizando-se essa ferramenta, deve-se procurar responder:

- Como est a empresa em relao a cada um dos 7S ?

- Quais so os principais gaps (oportunidades de melhoria)?

Gesto Estratgica
 77

Componentes

1. Structure: Organizao

2. Strategy: Estratgia

3. Style: Estilo (Cultura)

4. Staff: Pessoal

5. Skills: Habilidades

6. Systems: Sistemas

7. Shared Values: Valores

Componentes (cont.)

1. Structure (Estrutura): Enfoque no cliente ou geogrfico

2. Strategy (Estratgia): Aes que a empresa planeja em resposta a mudanas

em seu ambiente externo e/ou interno

3. Style (Estilo): Conjunto de comportamentos, pensamentos, crenas e smbolos

transmitido ao longo do tempo (i.e. Cultura)

4. Staff (Pessoal): Sistemas de RH, incluindo avaliaes, treinamento, salrios e

intangveis, motivao, moral e atitude

5. Skills (Habilidades): Aptides e talentos que podem fazer a diferena

6. Systems (Sistemas): Procedimentos e processos, tanto formais como

informais, pelos quais uma organizao funciona e rene informaes

7. Shared Values (Valores): Conceitos orientadores (com frequncia no escritos)

que vo alm das exposies convencionais

Gesto Estratgica
 78

III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias

Modelo das 5 Foras

Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao e Alianas Estratgicas
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Anlise PESTEL
Planejamento por Cenrios

Estratgias de integrao

Uma empresa pode agir em qualquer elo da cadeia de valor, integrada com
fornecedores e clientes

Integrao para frente: quando uma empresa opera em reas mais avanadas
na cadeia de valor em direo ao consumidor

Empresa distribuidora de combustvel
Integrao para Frente
Postos prprios

Integrao para trs: se uma empresa opera em reas mais prximas s

matrias-primas

Silvicultura  Integrao para Trs  Empresa fabricante de papel

Gesto Estratgica
 79

Estratgias de integrao (cont.)

Integrao vertical:

- Empresas que participam em muitos nveis da cadeia de valor em um mesmo

setor

- Pode descrever tanto empresas integradas para frente, como para trs
(vrias funes que adicionam valor esto sendo realizadas por uma nica
empresa)

Integrao horizontal:

- Empresas que ampliam sua atuao em um mesmo nvel da cadeia de valor

(e.g. aquisio de um concorrente)

Extrao de Minrio de Ferro


Integrao Vertical (para trs)

Ford Integrao Horizontal  Volkswagen
Integrao Horizontal
Fiat

Integrao Vertical (para a frente)

Venda de Automveis aos Consumidores

Alianas estratgicas

Opes de alianas estratgicas e grau de integrao

Fuses e Participao Joint Empreendimento Empreendimento

aquisies societria venture cooperativo formal cooperativo informal

Grande Nenhum
Grau de integrao de ativos

Gesto Estratgica
 80

Algumas motivaes para a realizao de

alianas estratgicas

Facilitao de acesso a novos mercados;

Superao de barreiras legais e/ou tcnicas;
Maximizao do uso da cadeia de valor de cada empresa;
Reduo de riscos;
Ganhos de escala;
Reduo de custos / investimentos;
Demanda governamental;
Compartilhamento de competncias-chave;
Garantir sobrevivncia prpria;
Acesso a insumos e/ou canais de distribuio;
Acesso a novas tecnologias;
...

III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias

Modelo das 5 Foras

Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao e Alianas Estratgicas
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Anlise PESTEL
Planejamento por Cenrios

Gesto Estratgica
 81

Matriz de ANSOFF

Criada para classificar possveis rotas para a expanso das empresas

Determinantes da classificao da estratgia:

Grau de novidade do produto para a empresa

Experincia da empresa com o mercado pretendido

Tipos de direo estratgica:

Penetrao de mercado: produto ou servio existente, mercado existente

Desenvolvimento de mercado: produto ou servio existente, mercado novo

Desenvolvimento de produto: produto ou servio novo, mercado existente

Diversificao: produto ou servio novo, mercado novo

Matriz de ANSOFF (cont.)

Produtos ou servios
(Portfolio)
Atuais Novos

Atuais Penetrao de Desenvolvimento

Mercados

mercado de Produto

Desenvolvimento de
Novos Mercado
Diversificao
(Expanso)

Gesto Estratgica
 82

Caso: McDonalds

Estratgia como Perspectiva

Tradicional Nova
Estratgia como Posicionamento

Novo

Egg McMuffin McDuckling lorange

Tradicional

Big Mac Big Mac la table

III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias

Modelo das 5 Foras

Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao e Alianas Estratgicas
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Anlise PESTEL
Planejamento por Cenrios

Gesto Estratgica
 83

Portfolios: BCG e outras carteiras

estratgicas

A experincia pode ser uma fonte importante de eficincia de custo, podendo

gerar vantagens competitivas sustentveis

A curva de experincia sugere que uma organizao que desempenha

qualquer atividade aprende a fazer isso de forma mais eficiente com o passar
do tempo, desenvolvendo assim competncias essenciais nessa atividade

Custo Lder de mercado

Unitrio

Lder em volume

Lder em custo

Lder em lucro

Total de unidades produzidas no tempo

Caso IKEA: produtos e servios; baixo

custo e diferenciao

Compras Design Fabricao Distribuio Cliente

Setor Spot Linha estreita Estoques Pequenas Preos ?

Tradicional market Artesanato pesados lojas Prazos ?
Montagem por Manuteno
encomenda alta

IKEA Contratos Linha ampla Estoques Poucas Produto

de longo CAD pequenos grandes lojas disponvel
prazo CAM Custo baixo Preos
Qualidade Kits de estocagem conhecidos
estvel

+ 6% - 15% - 13% Diferena na

qualidade da
oferta
- 22% (1984)

- 50% custo (1989)

Gesto Estratgica
 84

Portfolios (cont.)

Conceito: os diferentes segmentos de atividade se posicionam numa

carteira estratgica

BCG AD Little McKinsey

Alta
Incio
3

Atratividade
Taxa de Crescimento
crescimento 2
do segmento
Maturidade

1
Declnio
Baix
a
10 1 0,1 Fraca Favorvel Forte Dominante 3 2 1

Fatia relativa de mercado Posio competitiva Posio competitiva

Objetivo: enxergar a empresa como um portfolio de negcios

Matriz BCG

A matriz do Boston Consulting Group (BCG) usa as taxas de crescimento do mercado e a

participao relativa de mercado para classificar as unidades de negcio (UNs) ou
empresas de um mesmo grupo em quatro categorias

Parte da premissa que uma grande fatia de mercado est correlacionada a um retorno
sobre o investimento mais alto e custos mais baixos, devido aos efeitos da curva de
aprendizagem (ou experincia)

Sugere que melhor ter uma fatia de mercado estvel e grande em alguns negcios
para sustentar as necessidades de caixa de outros

Estrelas

Empresas (ou UNs) com grandes fatias de mercado em um setor em alto crescimento
Crescem e financiam a si mesmas
Existem em mercados competitivos e exigem uma administrao vigilante para
manter sua invejvel posio
Essas empresas podem estar gastando muito para ganhar e manter essa posio,
mas os benefcios da curva de experincia devem reduzir os custos com o tempo

Gesto Estratgica
 85

Matriz BCG (cont.)

Vacas Leiteiras

Empresas (ou UNs) com grandes fatias de mercado em setores de baixo crescimento
(ou maduros)
Fornecem o dinheiro para financiar as Estrelas ou os Pontos de Interrogao
As Estrelas de ontem podem ser as Vacas Leiteiras de amanh (ex.: empresas de
cigarro)

Abacaxis

Negcios com pequenas fatias do mercado em setores estticos ou em declnio

No apresentam perspectivas e consomem dinheiro, tempo e recursos

Pontos de Interrogao

Empresas com pequenas fatias do mercado em setores de alto nvel de crescimento

Para crescer, precisam de dinheiro; se conseguirem vencer, iro tornar-se Estrelas
e, mais tarde, Vacas Leiteiras; se fracassarem, iro morrer ou tornar-se Abacaxis
quando seus setores amadurecerem (ex.: biotecnologia, nanotecnologia)

Participao Relativa de Mercado

Alta Baixa

Alto

ESTRELAS PONTOS DE
INTERROGAO

Crescimento
do Setor

VACAS ABACAXIS
LEITEIRAS

Baixo

Gesto Estratgica
 86

III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias

Modelo das 5 Foras

Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao e Alianas Estratgicas
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Anlise PESTEL
Planejamento por Cenrios

Estratgias de sinalizao

Avisa o que uma empresa planeja fazer ou que providncias ir tomar em resposta
movimentos de concorrentes ou no ambiente regulatrio

Tipos comuns de sinalizao incluem:

Movimentos de preos: Sinalizar intenes

Avisos prvios: Ameaas, teste da disposio de concorrentes e reguladores
Discusses nos meios de comunicao: Comunicar sua base racional para
aes especficas e transmitir suas idias concorrncia e sociedade
Contra-ataques: Atingir novos mercados / concorrentes com reduo de preos,
promoes, retaliaes

Exemplos:
Discusses e campanhas ambientalistas x ruralistas para o Novo Cdigo Florestal
Usina Belo Monte
Disputa entre padres de TV Digital: USA, EU, Japo
Concorrncia de novos jatos para o Ministrio da Defesa: Boeing, Saab, Rafale
Transgnicos, Acar & Sade, Guerra das Lavadoras de Roupa

Gesto Estratgica
 87

III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias

Modelo das 5 Foras

Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao e Alianas Estratgicas
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Anlise PESTEL
Planejamento por Cenrios

Anlise PESTEL: definio e exemplos

Political Economic Social Technological Environmental Legal

Regulamentos Cmbio Demografia Inovaes Meio ambiente Leis
Regras formais Juros Cultura Acesso da populao Ecologia Decretos
Regras informais Medidas pontuais Expectativas P&D PNRS Portarias
Polticas Incentivos fiscais ONGs Automao INs
Restries Taxas crescimento Federal
Tarifas Inflao Estadual
Estabilidade Municipal

Checklist para uma viso geral do macroambiente externo

Focar nos principais indicadores de mudana
Utilizar benchmarks (nacionais e internacionais)

Gesto Estratgica
 88

III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias

Modelo das 5 Foras

Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao e Alianas Estratgicas
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Anlise PESTEL
Planejamento por Cenrios

Mltiplas variveis

O Mundo

O Setor

A Empresa
Tamanho,
crescimento
Alta e volatilidade
Influncia do mercado
Clientes
Fatores-chave: Concorrentes
Social Alguma Influncia
Fornecedores
Tecnolgico
Proprietrios
Econmico Foras do Ambiente:
Ambiental Pouca ou Nenhuma Comunidades
Poltico Influncia
Scios

Gesto Estratgica
 89

Mltiplos interlocutores (stakeholders)

Variveis scio-culturais

Competidores Clientes

Empregados

ORGANIZAO

Acionistas e o Board

Meios de Grupos de
comunicao interesses
e mdia especiais

Variveis globais

Cenrios: o que so e o que no so

So No So

De fora para dentro De dentro para fora

Hipteses Predies

Mltiplos futuros Futuros nicos

possveis

Projetados para desafiar Projetados para reforar

os mapas mentais a certeza

Customizados para o Enlatados

contexto

Gesto Estratgica
 90

Multiplos cenrios x Planejamento por

cenrios

Otimista

Conservador Aposta
?

Pessimista

Estratgias
Cenrio A
& Aes
Cenrio B Estratgias
& Aes
Cenrio C Estratgias
& Aes
Cenrio D Estratgias
& Aes

Construindo cenrios: exemplo do setor

de livros

Passo 1: Identificar fatores de alto impacto e grande incerteza no ambiente

Alto
A B A: Desenvolvimento do mercado de comunicao
C D eletrnica
X
Impacto B: Percepes do consumidor em relao aos livros
Potencial
Y
comparados com os substitutos eletrnicos

C: Custo do papel e outras matrias-primas

Z
Baixo D: Gastos e regulamentao governamental
Baixa Alta
Incerteza

Passo 2: Identificar diferentes futuros possveis, por fator

A: (i) Mudana rpida; (ii) Mudana progressiva

B: (i) Favorvel; (ii) Desfavorvel
C: (i) Alto e crescente; (ii) Estabilizado
D: (i) Em suporte aos livros; (ii) Em suporte mdia eletrnica

Gesto Estratgica
 91

Construindo cenrios: exemplo do setor

de livros (cont.)

Passo 3: Construir cenrios de configuraes plausveis de fatores

Cenrio 1: Sem grandes mudanas

Percepes favorveis do consumidor em relao aos livros comparados com substitutos

eletrnicos (B-i) so suportadas por gastos e regulamentao governamental (D-i). H
mudana mensurada no desenvolvimento de mercados de comunicaes eletrnicas (A-ii) e
custos estveis de papel e outras matrias-primas (C-ii).

Cenrio 2: Caos eletrnico

A mudana rpida do desenvolvimento do mercado de comunicaes eletrnicas (A-i)

encorajada por gastos e regulamentaes governamentais para dar suporte mdia eletrnica
(D-ii). Alm disso, percepes desfavorveis dos consumidores em relao aos livros
comparados com substitutos eletrnicos (B-ii) so combinadas com custos altos e crescentes
de papel e outras matrias-primas (C-i).

Cenrio 3: Sociedade de informao

Percepes estveis do consumidor em relao aos livros comparados a substitutos

eletrnicos (B-ii), mudana progressiva no desenvolvimento dos mercados de comunicaes
eletrnicas (A-ii) e gastos e regulamentaes governamentais em suporte aos livros so
favorveis (D-i). Porm, h preocupao com o custo alto e crescente de papel e outras
matrias-primas (C-i).

Questes sobre cenrios a serem

consideradas

Tempo: [Nmero de cenrios] x [Disponibilidade + Complexidade] x [Aes]

Quais os prximos passos ?

Apostar no mais provvel ?

Apostar no mais benfico empresa ?
Resguardar-se a fim de obter resultados satisfatrios qualquer que seja ?
Preservar a flexibilidade ?
Sair e exercer influncia para tornar realidade o cenrio mais desejvel ?

Como convencer os tomadores de deciso ?

Como lidar com os fracassos ?

Planos de contingncia

Gesto Estratgica
 92

Exemplos de questes para o exerccio de

planejamento por cenrios

Que empresas brasileiras esto preparadas trabalhar com uma

inflao mensal acima de 10% ?

Guerra na Amrica do Sul ?

Acidente nuclear nos EUA ?

Transgnicos fazem mal sade ?

Quem ganhar as prximas eleies ?

Qual o nvel de inflao e taxa de cmbio para o ano que vem ?

Como ser o carro do futuro ?

...

Benefcios do planejamento por cenrios

Exercitar o mapeamento das principais incertezas em relao ao futuro do

ambiente externo organizao

Utilizar os cenrios como um tnel de vento para testar as estratgias atuais

Elaborar opes estratgicas robustas a diferentes futuros

Ensaiar opes estratgicas contingenciais

Estruturar indicadores iniciais para antecipar qual futuro est emergindo

Animar a conversao estratgica da organizao, engajando a inteligncia

coletiva

Gesto Estratgica
 93

IV
Implementao, Monitoramento e Controle

Gesto por Projetos

BSC

Inovao e Mudana

Definio de estratgias prioritrias em

nvel macro

Com base nos levantamentos realizados, nas anlises dos ambientes interno e externo
e nos objetivos de longo prazo, podem ser definidas as estratgias em nvel macro

Quais as estratgias prioritrias e os

respectivos objetivos / resultados esperados ?

Vamos defini-las...

Estratgia
(Nvel Macro)

Descrio

Objetivos

Gesto Estratgica
 94

Definio do plano de trabalho

O detalhamento de cada estratgia macro em aes operacionais pode ser feito por
meio do lanamento de um plano de trabalho contendo uma srie de projetos
estratgicos que sero conduzidos por equipes definidas e supervisionadas / avaliadas
por um Comit de Liderana

Temas, Objetivos, Aes, Responsveis, Prazos ?

Vamos defini-los...

Projeto Objetivos Aes / Recursos Responsveis /

Prazos
Descrio

A composio de times de projetos

estratgicos chave

Nomes rea
Comit de Liderana A definir Diretoria
A definir Gerncia Snior
A definir Consultoria
... ...

Padrinho Membro do Comit A definir

Gerente A definir Do setor mais impactado

de Projeto
A definir A definir
A definir A definir
A definir A definir

Membros da Equipe

Outros A definir A definir

envolvidos

Gesto Estratgica
 95

Status do plano de trabalho

O acompanhamento e avaliao do andamento de cada um dos projetos constantes do

plano de trabalho pode ser feito por meio de reunies e relatos peridicos entre o
Comit de Liderana, os Gerentes dos Projetos e as Equipes; desempenhos excelentes
e o atingimento dos objetivos devem ser reconhecidos adequadamente

Correes de rumo ?
Novos Projetos ?

Vamos avali-los...

Projeto Aes Status / Prximos Passos /

Implementadas Resultados Observaes
Descrio

IV
Implementao, Monitoramento e Controle

Gesto por Projetos

BSC

Inovao e Mudana

Gesto Estratgica
 96

O BSC - Balanced Scorecard

(Kaplan e Norton)

O BSC um sistema de avaliao de desempenho empresarial, tendo como objetivos:

(1) traduzir a estratgia em termos operacionais;

(2) alinhar a organizao estratgia;
(3) transformar a estratgia em tarefa de todos;
(4) converter a estratgia em processo contnuo; e
(5) mobilizar a mudana por meio da liderana executiva.

Seu principal diferencial reconhecer que os indicadores financeiros, por si s, no so

suficientes para isso

Assim, o BSC complementa as medies financeiras com avaliaes sobre o cliente,

identificando os processos internos que devem ser aprimorados e analisando as
possibilidades de aprendizado e crescimento

O BSC pode ser utilizado para comunicao, informao e aprendizado da estratgia

empresarial, viabilizando processos gerenciais crticos

Para o BSC funcionar adequadamente em suas 4 perspectivas, fundamental identificar

corretamente para cada uma delas seus respectivos indicadores (KPIs Key Performance
Indicators), cujo acompanhamento peridico revelar se a execuo das estratgias traadas
est no caminho certo ou se correes so necessrias

Alguns exemplos de KPIs

Perspectiva KPIs

Financeira Lucro; Crescimento e composio da receita; Reduo de despesas e

custos; Melhoria da produtividade; Incremento e utilizao dos ativos;
Retorno sobre investimentos; Reduo de riscos; Compartilhamento de
recursos entre reas e/ou unidades
Clientes Imagem e reputao corporativa; Participao no mercado (market
share); Reteno de clientes; Aquisio de novos clientes; Satisfao
dos clientes; Rentabilidade dos clientes; Qualidade percebida do produto
e/ou servio
Processos Manufatura; Marketing; Comunicao; Inovao; Compras; Logstica;
Internos Servios ps-venda; Desenvolvimento de novos processos

Aprendizado e Competncias abrangidas; Satisfao; Reteno; Produtividade;

Crescimento Motivao, Nvel de empowerment; Alinhamento; Clima organizacional

Gesto Estratgica
 97

As 4 perspectivas do BSC

O mapa estratgico (alinhamento e foco)

Cumprida essa etapa, deve-se elaborar o chamado Mapa Estratgico, que representa
um grande resumo de como a estratgia ser implementada nas 4 perspectivas

O Mapa Estratgico busca comunicar visualmente a Estratgia, estabelecendo relaes

de causa e efeito entre:

Os principais objetivos (o que imprescindvel para chegar aos resultados

esperados);
Os KPIs (como ser acompanhado o sucesso da Estratgia);
As metas (nvel esperado de desempenho); e
Os programas (aes que devem ser realizadas para que as metas sejam
atingidas e os objetivos alcanados).

Desta maneira, fica facilitada a tarefa de gerenciar a Estratgia de forma integrada e

garantir que os esforos da organizao estejam corretamente direcionados e
alinhados

Gesto Estratgica
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Exemplo de mapa estratgico (genrico)

Ligando BSC e projetos estratgicos

Perspectiva Resultados Projeto(s)

Financeira ... ABC

... DEF

Clientes ... GHI

... JKL

Processos ... MNO

... PQR

... STU

Aprendizagem & ... VXZ

Crescimento

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 99

IV
Implementao, Monitoramento e Controle

Gesto por Projetos

BSC

Inovao e Mudana

Gesto Estratgica
 100

O que direciona o comportamento nas

organizaes ?

Ter conhecimento sobre como se faz alguma coisa no significa que ns a faremos !

H uma srie de fatores que podem influenciar como nos comportamos e

conhecimento apenas um deles

A questo, portanto, : quais so os fatores que influenciam nosso comportamento ?

Presso (e.g. tempo, hierarquia)

Fatores psicolgicos

Estruturas

Incentivos

Crenas, hipteses, premissas, etc

...

Em resumo:

Existem razes que explicam porque as pessoas agem de determinada forma

Se queremos que as pessoas mudem de comportamento, no devemos apenas

dizer isso a elas; devemos alterar os fatores ambientais que direcionam o seu
comportamento

Modelo de ambiente comportamental para

a organizao

Cultura
O ambiente cria os e
comportamentos Valores
que vemos na
organizao

Como nos
Estruturas comportamos Incentivos
e na e
Processos organizao Medies

Se queremos mudar
comportamentos,
temos de promover
Pessoas mudanas nessas 4
(atitudes, reas
habilidades)

Gesto Estratgica
 101

Como promover inovaes nas

organizaes

A pergunta: Como podemos ser mais inovadores ? no faz sentido !

H diversos tipos de inovao; isso significa que o que precisamos fazer

para promover determinado tipo de inovao pode ser bem diferente do
que temos de fazer para promover outro tipo de inovao:

Inovao de produto

Inovao tecnolgica

Inovao organizacional

Inovao em servios

Inovao estratgica

Inovao no modelo de negcio

Inovao em marketing

Inovao de ruptura

...

Que tipo de cultura, estrutura, pessoas e incentivos devemos colocar em

prtica para promover comportamentos inovadores na organizao ?

Algumas ideias para fomentar a inovao

Permitir que as pessoas experimentem

No punir fracassos
Aprender com os erros
Remover burocracias
Recompensar boas idias
Trabalhar em projetos de equipe
Estruturas horizontais
Facilitar o fluxo de informao
Assumir riscos
Cultura aberta e questionadora
Tornar o processo de estratgia democrtico
Encorajar o pensamento ambi-destro
...

Gesto Estratgica
 102

SITES

The Journal of Business Strategies (USA)

http://coba.shsu.edu/jbs/

Strategic Planning Society (UK)

http://www.sps.org.uk/

Society of Competitive Intelligence Professionals

http://www.scip.org/

Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva

http://www.abraic.org.br/v2/

Empreender Endeavour
http://www.endeavor.org.br/

Copernic
http://www.copernic.com/

Search Engine Colossus

http://www.searchenginecolossus.com

Internet Archive / The Wayback Machine

http://www.archive.org

Gesto Estratgica
 103

Cursos gratuitos
MIT: http://ocw.mit.edu/OcwWeb/web/home/home/index.htm
FGV: http://goo.gl/3rao

CIA / Factbook
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/index.html

The Federation of International Trade Associations

http://www.fita.org/

Quick Mba
http://www.quickmba.com/

Oanda
http://www.oanda.com/

Camara Brasileira de Comrcio Eletrnico

http://www.camara-e.net/

Globalization Partners International

http://www.globalizationpartners.com

Indekx
http://www.indekx.com

LinkedIn
http://www.linkedin.com

Dados e estatsticas envolvendo Internet

http://www.internetworldstats.com

Program on Negotiation at Harvard Business School

http://pon.harvard.edu

Marketing
www.mktmais.com / www.mundodomarketing.com.br / www.hsm.com.br

Inovao
www.inovaotecnologica.com.br

Mundo S/A
http://g1.globo.com/videos/globo-news/mundo-sa/

Livraria de e-books
www.lebooks.com.br

BIG Project Brasil

www.bigprojectbrasil.com.br

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PALAVRAS FINAIS

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