ELABORACIN ARTESANAL DE LA ESTRATEGIA

Alumna: Katherin Chiroque Velsquez

Las empresas ofrecen diversos tipos de productos, debemos saber qu productos producen y para
qu tipo de pblico est dirigido, a fin de elaborar la estrategia adecuada; ya que para su
elaboracin debemos conocer la posicin de la empresa en el mercado.

Cuando mencionamos la palabra estrategia, se nos viene a la mente la planificacin o un conjunto

de recetas que nos ayuden a planificarnos; sin embargo la estrategia es un proceso muy
interesante y abarca ms que planificaciones.

El autor nos relata la estrategia desde el punto de vista ms sencillo como es utilizado por su
esposa al trabajar con la arcilla; en comparacin con otros estrategas enfocados en los negocios.

Esta fue la base para entender la elaboracin de estrategias, decidiendo utilizar la artesana como
metfora.

Si la estrategia es planificada, se obtendr una serie de pensamientos alineados, ordenados. Lo

ideal es usar la razn en base al control y anlisis de la competencia y los mercados, para tener
estrategias claras.

Si se elabora la estrategia de manera artesanal, los pensamientos sern diferentes, mantendremos

una buena relacin con los materiales que tenemos a nuestro alcance, y nuestras estrategias sern
creativas.

Esta metfora parece ser muy rebuscada, sin embargo imaginemos que el artesano fuese una
organizacin de una persona, tendr que resolver varios retos, se tiene que conocer muy bien a la
organizacin para pensar en profundidad la orientacin estratgica. Tambin los directivos tienen
que elaborar artesanalmente su estrategia.

Una ceramista al igual que un directivo debe estar consiente sobre sus experiencias pasadas y sus
proyecciones hacia el futuro, para que funcione. En esta metfora los directivos son artesanos y la
estrategia es su arcilla. Se debe aprovechar todo lo que tenemos a mano, material e informacin
para que fluya la estrategia artesanal.

Las estrategias son las dos cosas, planes para el futuro y patrones para el pasado

Cualquier persona definira a la estrategia como algn tipo de plan. La estrategia es una palabra
que las personas creen saber su definicin y al utilizarla lo hacen de otra manera.

Necesitamos de la estrategia para explicar acciones pasadas como para describir como nos ira en
un previsto futuro.

Hay estrategia prevista que no se llegan a realizar y existen patrones que no resultan de un plan.
los patrones se van formando a medida que vamos variando nuestros productos, mejorndolos o
evolucionndolos.

Lectura de la mente de la Organizacin

Cuando una organizacin o empresa acta es porque su director general tiene una estrategia para
desarrollarla. Nos podemos encontrar con situaciones complejas, callejones sin salida y se har
difcil tratar de construir un sistema formal para elaborar estrategias. Sin embargo podemos
aplicar conceptos bsicos como el de conexin entre pensamiento y accin.

Las estrategias no tienen que ser deliberadas tambin puede surgir inesperadamente,
ms o menos
La elaboracin de estrategias parece ser un proceso deliberado. Primero pensamos, luego
actuamos. Primero planeamos luego se aplica en la prctica. A muchos les cuesta proceder de una
manera diferente. Una idea nos lleva a la otra y se van formando nuevos patrones al realizar una
accin diferente a la que usualmente estamos acostumbrados, es ah donde surgen estrategias
inesperadas.

Si el cliente est interesado en adquirir el producto, el cual no est del todo bien; puede llegar a un
acuerdo con el vendedor y realizar ciertas modificaciones a fin de lograr la satisfaccin del cliente.
Se esta mejorando el producto, es decir ha surgido un nuevo producto el cual ser favorable para
la empresa y abrir nuevos mercados. La empresa est cambiando su estrategia.

Las estrategias se pueden formar as como formular. Hay situaciones que nos obligan a tomar
decisiones y de esta manera surgir una estrategia nueva, la cual primero ser formulada y luego
puesta en prctica. No todas las estrategias que se planifican son favorables, al ponerla en prctica
los resultados no pueden ser los que esperbamos, en esta situacin hablamos de estrategias no
realizadas.

En esta situacin buscamos el culpable. Los estrategas deben ser inteligentes y reaccionar a travs
de las acciones y experiencias de la empresa, no siempre podrn abarcar todo de manera
anticipada.

Manos y mentes
Muchas empresas, se dedican una etapa a organizarse y desarrollar todo el trabajo mental y luego
dedican otros das para realizar todo el trabajo operativo, la prctica, el trabajo manual.

Sin embargo ambos trabajos van de la mano.

Si un cliente no est del todo satisfecho con el producto y el trabajador tiene la solucin; sin
embargo no puede crear una estrategia ya que tiene que pasar la informacin con la persona
indicada, o los canales estn bloqueados o porque los formuladores no tienen disposicin. Esta
situacin es la causante del fracaso en muchos negocios e incluso la poltica actual.

Este tipo de estrategias que aparecen sin claras intenciones, son llamadas estrategias emergentes.

La estrategia quiere decir control.

Aprendizaje Estratgico
Una estrategia deliberada imposibilita el aprendizaje, una vez formulada la estrategia; la estrategia
emergente lo promueve. Las personas van respondiendo una a una, y con el tiempo se van
formando los patrones.

Podemos utilizar la estrategia como una salida, muchas veces intentamos realizar algo sin
embargo el resultado no es el que esperamos, es ah donde buscamos una salida para no echar a
perder lo que venimos haciendo sino darle la vuelta a la situacin aplicando una estrategia nueva.

El aprendizaje tiene que de la mano con el control, la empresa MCGILL utiliza la estrategia tanto
para el comportamiento emergente como el deliberado.

Ninguna organizacin est lo suficientemente preparada para pensarlo todo por adelantado.

Las estrategias eficaces se desarrollan de las maneras ms extraas

Las estrategias eficaces pueden darse en los lugares poco comunes y desarrollarse por
medio de los medios ms inesperados. No hay un escenario determinado para elaborar
estrategias.
Los errores son oportunidades y las limitaciones ayudaran a desarrollar nuestra
creatividad. Todo depende de su perspectiva, de cmo decidir leer la mente de la
organizacin.
Elaboracin de estrategias radiculares
Mientras las personas tengan capacidad de aprender la estrategias surgirn ya que estn
en contacto con la situacin. Las estrategias se convierten en organizativas cuando se
hacen colectivas. Tenemos la estrategia paraguas, donde la alta direccin dispone de unas
directrices amplias y dejan los elementos que estn por debajo en la organizacin,
dejando que las estrategias se desarrollen en camino. IMB utilizo la estrategia paraguas en
principios de los aos 60.
La estrategia de procesos es donde la direccin controla el proceso de formacin de la
estrategia, ocupndose del diseo de la estructura, desarrollo de procedimientos dejando
el contenido a los dems.
Muchas empresas grades que requieren grandes conocimientos tcnicos y creatividad,
utilizan este tipo de estrategias.
Las reorientaciones estratgicas tienen lugar segn saltos breves cuantificados
A pesar de que la estrategia est arraigada a la estabilidad, la organizacin debera estar
adaptndose todo el tiempo. La lectura deja claro que las organizacines persiguen
estrategias para establecer una direccin y reforzar la cooperacin de sus miembros. Toda
estrategia estabiliza una organizacin, de lo contrario no habra estrategia.
Como y cuando realizar el cambio es el dilema, se debe centrar los esfuerzos y ganar
eficiencias operativas y adaptar y mantener la actualidad con un entorno exterior
cambiante por otra.
Saltos cunticos
En las organizaciones se pueden notar la estabilidad y los cambios, raramente tienen lugar
grandes giros en la orientacin estratgica.
Al cambio estratgico MCGILL, DANNY MILLER Y PETER FRIESEN, lo llamaron teora
cuntica del cambio estratgico. Su idea es que las organizaciones cambian su
comportamiento en dos modos diferentes y en diferentes pocas.
La mayora de las organizaciones prefieren estos periodos de estabilidad porque
consiguen el xito explotando la estrategia que tienen y no por cambiarla, tratan de
mejorar de manera continua.
Que sucede con las estrategias emergentes que surgen en la organizacin? Siempre se
mantienen las estrategias originales para que sean utilizadas en el momento oportuno,
cuando sea necesaria. Conforme se desintegra la vieja estrategia establecida, comienza a
salir la nueva estrategia.
Las reorientaciones estratgicas son revoluciones culturales.
Ciclos de cambio
Hay organizaciones como National Film Board en donde notamos un patrn de cambios y
estabilidad diferentes. Las organizaciones dedicadas a la produccin de artculos originales
tienen que mantener su nivel de creatividad. Para las organizaciones como esta, que
realizan productos innovadores, nicos, se utiliza el nombre adhocracia. De esta manera
se va mejorando el producto y se va en bsqueda de nuevas orientaciones.
Las organizaciones necesitan separar en el tiempo las fuerzas bsicas de cambio y
estabilidad luego asociarlas dedicando un tiempo para cada una de ellas.
Nos muestra como los artesanos cometen errores por centrarse en la perfeccion de un
solo temas y nunca lo cambian, esto conlleva a que la creatividad no fluya y vaya
desapareciendo, mientras el mundo se muestra cada da ms competitivo.
Existen tambin aquellos que estn en constantes cambios todo el tiempo, como no surge
ninguna estrategia en su trabajo carece de definicin, desarrollando una crisis de
identidad. Miller y Friesen denominaron estos comportamientos en los negocios como la
firma impulsiva que anda a ciegas.
Dirigir la estrategia es, entonces, elaborar artesanalmente el pensamiento y accin, el
control y el aprendizaje, la estabilidad y el cambio
Comnmente vemos al estratega como aquella persona que elabora estrategias acertadas
para que los dems la pongan en prctica. Sin embargo un estratega es una persona que
reconoce patrones dirigiendo un proceso n el cual las estrategias pueden emerger, as
como pueden concebirse.
Entonces elaborar artesanalmente una estrategia, nos lleva a las palabras asociadas con la
artesana: dedicacin, experiencia, implicacin con el material, dominio del detalle. Los
directivos que elaboran estrategias no se basan en una teora o un manual del cmo
elaborarlas, por el contrario aprenden de sus experiencias, reconociendo que la visin
desde su punto de vista es importante, pero tambin tienen que ayudar a otros factores a
determinar la estrategia.
Dirigir la Estabilidad
Para dirigir la estrategia no necesitamos acudir a un cambio, sino a dirigir la estabilidad.
Los directivos deben hacer que en las organizaciones se persigan las estrategias que ya
estn establecidas, manteniendo el dominio de los detalles.
La planificacin estratgica, nos ayuda a programar una estrategia ya creada, elaborar
formalmente sus implicaciones.
La creacin de estrategias es un conjunto de sntesis, al tratar de crear estrategias a travs
de la planificacin formal nos lleva a inferir estrategias existentes o a copiar estrategias
que aplica la competencia, no salimos de lo mismo.
Los planificadores por su parte pueden motivar a que las dems personas desarrollen
ideas estratgicamente, mientras uno est en contacto con la situacin puede ser un
pensador creativo y pueden dejar de ser planificadores y convertirse en estrategas.
Detectar la Discontinuidad
Por lo general los entornos nos cambian de manera ordenada y no sufren cambios
continuos. La mayor parte del tiempo los cambios son menores y no necesitan una
respuesta estratgica.
Para elaborar estrategias debemos detectar las discontinuidades sutiles que puedan
presentarse en una organizacin en el futuro. Para tal situacin nuestra herramienta ser
tener una mente aguda que este en contacto con lo que sucede en la organizacin, ya que
no hay ninguna tcnica.
Debemos dirigir dentro de una orientacin estratgica a mayora del tiempo, teniendo la
capacidad de distinguir la discontinuidad que en ocasiones se presenten.
Conocer el Negocio
Tenemos el ejemplo de Sam Steinberg, era una empresario que dedicaba mucho tiempo
en todo los detalles de su negocio, de esta manera su compaa obtena ventaja sobre la
competencia, ya que l conoca los mnimos detalles de los costos, clientes, ventas.
Los conocimientos que el comparta eran conocimientos propios que el fue adquiriendo a
los largo de su experiencia.
Los directores de estrategia tambin tienen que ser crticos para poder captar las cosas
que otras personas no las detectan, al detectar se sacara provecho de los acontecimientos
conforme se van dando.
Dirigir los patrones
Una clave para dirigir la estrategia es tener habilidad para identificar los patrones
emergentes y ayudar a que adopten una forma. Los directivos deben reconocer su
emergencia en cualquier lugar de la organizacin e intervenir cuando sea necesario.
No todas las estrategias emergentes se deben desarrollar, vale la pena observar algunos
patrones hasta que se hayan manifestado sus efectos claramente, a fin de seleccionar los
que nos servirn y podamos deliberarlos e incorporarlos a la estrategia formal.
Reconciliar el cambio y la Continuidad
Ciertos patrones se deben tener como reserva para encontrar el momento oportuno para
cuando la organizacin est lista para un cambio de estrategia, o haya un periodo de
divergencia.
El directivo tiene que estar en la capacidad de percibir cuando hay que explotar una
cosecha establecida de estrategias y cundo fomentar nuevas tendencias para hacer a un
lado las antiguas.
Las organizaciones tienen que valerse de sus experiencias pasadas para dirigir de una
mejor manera el futuro. Para conocer las capacidades de la organizacin de debe
comprender los patrones que se forman en la misma. De esta manera se puede decir que
la elaboracin artesanal de la estrategia, igual que la direccin de la artesana necesita
recopilar el pasado, desarrollar bien en el presente y estar preparado conscientemente
para el futuro.
 PLANIFICACION EN EL LAZO IZQUIERDO, DIRECCION EN EL
DERECHO

Hay preguntas sencillas, alguna de ellas como por qu algunas personas son inteligentes
y al mismo tiempo tan torpes? Tan capaces de dominar situaciones complejas e incapaces
en otras situaciones.
Por qu las personas se muestran sorprendidas cuando leen o aprenden cosas obvias?
Por qu existe discrepancia en las organizaciones, por lo menos en los niveles altos, entre
la planificacin formal por una parte y la direccin informal por otra? Por qu no han
tenido realmente mucho efecto ninguna de las tcnicas de planificacin y anlisis sobre la
forma en que funcionan los altos directivos?
El autor a continuacin nos dar respuestas a las cuestionantes antes mencionadas,
acerca de la especializacin de los hemisferios del cerebro humano. Utilizando su propia
investigacin deducir algunas de sus implicaciones en la direccin.
Los dos hemisferios del cerebro humano
Los neurlogos, bilogos y siclogos, indican que el cerebro tiene dos hemisferios
distintos.
El hemisferio izquierdo controla los movimientos del lado derecho del cuerpo mientras
que el hemisferio derecho controla los movimientos del lado izquierdo.
La mayora de las personas, a excepcin de los zurdos, en su hemisferio derecho
desarrollan operaciones de manera lineal, ordenada. La ms conocida es el lenguaje. Por
otro lado el hemisferio derecho parece estar especializado en el proceso simultneo es
decir de forma ms relacional por ejemplo la compresin de imgenes visuales.
El lenguaje al ser lineal se considera que es una actividad del hemisferio izquierdo, sin
embargo no es la nica manera de comunicarnos, ya que existe la comunicacin gestual y
se asocian al hemisferio derecho.
Est comprobado pro los cientficos que algunas tareas que llevamos a cabo involucran
una lado del cerebro dejando el otro tranquilo. Es por ello que un individuo puede ser
inteligente y torpe al mismo tiempo debido a que un lado de su cerebro est ms
desarrollado que el otro.
SEGUNDA CUESTION
Existen varios trminos para nombrar a los dos modos de los hemisferios. Por ejemplo
explcito e implcito, verbal y espacial, razonamiento y experiencia.
Robert Ornstein, un socilogo de California, se refiere al hemisferio izquierdo lineal, como
todo lo que ya conocemos en sentido explcito y el hemisferio derecho lo relaciona con los
procesos mentales que nos son misteriosos.
Por ejemplo el yoga se ha concentrado en el hemisferio derecho, al alterar el ritmo del
puso a travs de la meditacin. Por otro lado la sociologa occidental se ha ocupado del
hemisferio izquierdo relacionndolo con el pensamiento lgico.
La sensacin de revelacin cuando se aprende algo que era obvio se puede explicar
sugiriendo que ese conocimiento era implcito, y estaba restringido al hemisferio derecho.
El hemisferio izquierdo nunca lo supo. Es por eso que cuando el hemisferio izquierdo
conoce lo que el hemisferio derecho lo saba todo el tiempo causa admiracin.
TERCERA CUESTION
Debe haber una diferencia fundamental entre la planificacin formal y la direccin
informal, asi como existen diferencia entre ambos hemisferios del cerebro.
Las tcnicas de planificacin son secuenciales y sistemticas. La planificacin formal
parece usar procesos semejantes a los que identifican con el hemisferio izquierdo del
cerebro.
Qu pasa con los procesos utilizados por los altos directivos? Los directivos tambin
planifican y tambin tienen su parte de anlisis lgico. Los procesos importantes en la
direccin de una organizacin dependen de las facultades que se identifican con el
hemisferio derecho del cerebro.
DIRIGIR DESDE EL HEMISFERIO DERECHO
Ciertos descubrimientos sobre los procesos de direccin sugieren que poseen las
caractersticas del hemisferio derecho.
Los procesos de direccin clave son complejos y misteriosos.
Algunos descubrimientos generales:
Los directores que fueron observados preferan ms la comunicacin a raves de
reuniones, ms que las formas escritas, la comunicacin oral es tambin lineal.
Esto permitia que los directivos lean las expresiones faciales, tono de vos y gestos.
Es importante tambin mirar el contenido de la informacin y lo que se hace con ella.
La informacin la sintetizan ms que la analizan, esta informacin por lo general ayuda a
que el directivo conozca implcitamente su organizacin y su entorno.
Los directivos suelen ser los miembros que cuenta con la mayor informacin sobre la
organizacin, sin embargo se ven con la dificultad en hacer llegar esta informacin con los
dems miembros de la organizacin.
El trabajo de los directivos est adaptado a la accin, no a la reflexin.
El directivo no funciona de una manera sistemtica ordenada e intelectual, por lo contario
el directivo trata estos asuntos dentro del contexto de las actividades que se desarrollan
da a da. Est conectada de manera simultnea, tanto con la operatividad, como con os
clientes.
El lder describe como el directivo se relaciona con el resto del personal, aunque suene
raro los directivos no dominan a fondo la esencia del liderazgo
Para la toma de decisiones destacan dos aspectos: la diagnosis de las situaciones en que
hay que tomar decisiones y el diseo de las soluciones hechas a medida. En la diagnosis se
establece todo el curso de la toma de decisiones
Los procesos de toma de decisiones estratgicas no se dan por interrupciones, se retrasan
o aceleran por respuestas en el momento oportuno y se obligan repetidamente a
ramificarse y ciclarse.
Para que los directivos elijan tienen en cuenta el anlisis, juicio y negociacin.
Para la elaboracin de estrategias en las organizaciones, hay periodos de estabilidad y hay
periodos de cambios frecuentes.
Para el autor estrategia representa la fuerza mediadora entre un entorno dinmico y un
sistema operativo estable. Estrategia en la concepcin de la organizacin de cmo
entendrselas con su entorno en un momento determinado.
De donde provienen las estrategias nuevas, no es probable que los procesos formales,
analticos que generalmente se denominan planificacin produzcan estrategias
innovadoras. Las estrategias innovadoras parecen ser el resultado de procesos informales.
Los investigadores an tienen que relacionar formalmente cualquier proceso de direccin
con el funcionamiento del cerebro humano. El hemisferio izquierdo no deja de ser
importante en las personas que hacen las polticas. Todos los directivos acometen muchos
clculos explcitos cuando actan y muchos pensamientos se tienen que traducir a la
orden lineal del hemisferio izquierdo para articularlos y poner en uso en algn momento.
IMPLICACIONES PARA EL HEMISFERIO IZQUIERDO
El hemisferio izquierdo se encuentra vivo y sano, la comunidad analtica est firmemente
establecida, y es indispensable en los niveles operativos y medios de la mayora de las
organizaciones.
Para el autor la eficacia organizativa reside en una mezcla de lgica perspicaz e intuicin
potente.
Cuando la organizacin est estable no hay necesidad de innovar estrategias, puede
desarrollarse planes estratgicos sistemticos.
Muchas veces los directivos no prestan atencin al input analtico que tambin es
importante.
Se ha ayudado mucho al desarrollo de las organizaciones desde que Frederick Taylor
comenz a experimentar en fbricas a finales del siglo pasado, al llevar las actividades
hacia el anlisis consiente. Los directivos y las personas tienen que tener cuidado en
distinguir entre lo que se maneja mejor analticamente y lo que tiene que quedar bajo el
dominio de la intuicin.