Reduccion de Costos A Partir de La Aplicacion de Las 5S y 3R Final Project

UNIVERSIDAD DOMINICANA O & M
Fundada el 12 de Enero de 1966

rea de Ingeniera y Tecnologa
Escuela de de Ingeniera Industrial
Departamento de Educacin Continuada y Cursos Monogrfico
Trabajo Final de Monogrfico para Optar por el Titulo de

Ingeniera Industrial
Tema
Reduccin de Costos a partir de la aplicacin de las 5S y las 3R.
Caso: Health Robotics Medical (Las Amricas)
Presentado Por
Jess Benjamn Reyes Rijo
ngel Oscar Valera Cristbal
Yan Carlos Borquez Prez
Henry Brainer Cedeo
Darlyn Miguel Reyes Vctor
Jos ngel Trinidad Santana
Asesor
Moiss Alejandro Banks pea, PhD
Los conceptos expuestos en este Informe

de Monogrfico son de la exclusiva
responsabilidad del o los sustentantes.
La Romana Rep. Dom.
Septiembre del 2017
Fundada el 12 de Enero de 1966
Facultad de Ciencia y Tecnologa
Escuela de Ingeniera Industrial
Departamento de Educacin Continuada y Cursos Monogrfico
Trabajo Final de Monogrfico para Optar por el Titulo de

Ingeniera Industrial
Tema
Reduccin de Costos a partir de la aplicacin de las 5S y las 3R.
Caso: Health Robotics Medical (Las Amricas)
Presentado Por
Jess Benjamn Reyes Rijo 13-MIIN-2-013
ngel Oscar Valera Cristbal 13-MIIN-2-009
Yan Carlos Borquez Prez 13-MIIN-2-001
Henry Brainer Cedeo 13-MIIN-2-020
Darlyn Miguel Reyes Vctor 13-MIIN-2-017
Jos ngel Trinidad Santana 13-MIIN-2-004
Asesor
Moiss Alejandro Banks pea, PhD
Los conceptos expuestos en este Informe

de Monogrfico son de la exclusiva
responsabilidad del o los sustentantes.
La Romana Rep. Dom.
Septiembre del 2017
Reduccin de Costos a partir de la aplicacin
de las 5S y las 3R
TABLA DE CONTENIDO
Dedicatoria y Agradecimiento
INTRODUCCIN
CAPITULO I. ASPECTOS METODOLGICOS...................................................................... 1

1.1. Planteamiento ........................................................................................................................ 1
1.2. Sistematizacin Del Problema ............................................................................................. 1
1.3. Preguntas De Investigacin ................................................................................................. 2
1.4. Objetivos ................................................................................................................................. 3
1.4.1. Objetivo General ............................................................................................................... 3
1.4.2. Objetivos Especficos ....................................................................................................... 3
1.5. Hiptesis, Variables E Indicadores ..................................................................................... 3
1.6. Mtodos Y Tcnicas .............................................................................................................. 3
1.7. Universo Y Muestra ............................................................................................................... 4
1.8. Tipo De Estudio...................................................................................................................... 4
1.9. Justificacin ............................................................................................................................ 5
CAPITULO II. FUNDAMENTO TERICO .............................................................................. 8
2.1. Estado Del Arte .......................................................................................................................... 8
2.2. Conceptualizacin ................................................................................................................... 12
2.3. Contextualizacin ..................................................................................................................... 14
CAPITULO III. ANALISIS DE LOS RESULTADOS DEL LEVANTAMIENTO ........................ 20
3.1. Estructura de los datos ........................................................................................................... 20
CAPITULO IV. PROPUESTA ............................................................................................... 47
4.1. Propuesta Planteada ............................................................................................................... 47
4.2. Conclusiones ........................................................................................................................... 54
4.3. Recomendaciones .................................................................................................................. 59
ANEXOS
A1- Instrumentos
A2- Glosario De Trminos
A3- Fotos Del Levantamiento
BIBLIOGRAFA
A Dios le doy las gracias por el regalo de la vida y el conocimiento que me ha regalado,
le agradezco por darme las fuerzas cada da para seguir luchando esta fuerte batalla,
y por hacerme vencedor.
Agradezco en gran manera a mis Padres, Elizabeth Rijo y Jess Reyes, los cuales
me motivaron cada da a esforzarme en los estudios y es aparente que vali la pena
cada consejo recibido.
A mis amigos por el apoyo que me han brindado en todo este trayecto.
A mis compaeros de milicia: ngel Valera, Yan Borquez, Kendry Martnez, David
Jimnez, Darlin Reyes, Brainer Cedeo, Jos Trinidad, Dicdamia Natividad.
Desde lo ms profundo de mi corazn les agradezco a todos.
Le expreso agradecimiento a mi hermana del alma Jelin Miclot Reyes Rijo, quien es
una de mis motivaciones cada da.
Jess Benjamn Reyes Rijo

Este Monogrfico se lo dedico primeramente a mi Dios quin supo guiarme por el buen
camino, darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se
presentaban, ensendome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad
ni desfallecer en el intento.
A mi familia quienes por ellos soy lo que soy. Para mi Madre Mara Ivelisse Cristbal
y mi Padre Mximo ngel Valera y mi hermana Daisy Edward y mi Abuela Elercia
Paniagua, por su apoyo, consejos, comprensin, amor, ayuda en los momentos
difciles, y por ayudarme con los recursos necesarios para estudiar. Me han dado todo
lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi carcter, mi empeo, mi
perseverancia, mi coraje para conseguir mis objetivos.
A mi novia Ana Iris Suero la ayuda que me has Brindado ha sido sumamente
importante, estuviste a mi lado inclusive en los mementos y situaciones ms difciles,
siempre ayudndome. No fue sencillo culminar con xito esta carrera, me ayudaste
hasta donde te era posible, incluso ms que eso Gracias.
Gracias tambin a mis queridos compaeros, que me apoyaron y me permitieron entrar

en su vida durante estos 4 aos de convivir dentro del saln de clase: Brainer Cedeo,
Yan Carlos Borquez, Darlyn Miguel, Jess Benjamn, Kendry Martnez, Jos
Angel Trinidad, Alexander Armstrong, Dicdamia Nactividad, Yulisa Rosario,
Israel Feble, Elizabeth de Len y Edgar Mosquea.
Lo dedico a mi mejor amigo Yariel Peguero Reyes quien ha sido una de mi mayor
motivacin para nunca rendirme a lo largo de esta carrera y aunque ya no este conmigo
en lo terrenal siempre estar presente en cada logro que realice en mi vida Lo
Logramos!!!
ngel Oscar Valera

Segn la biblia Reina Valera 1960 dice " Encomienda a Jehov tus obras, Y tus
pensamientos sern afirmados". Gracias a Dios todo poderoso por este hermoso
privilegio, para m es ms que un placer poder terminar esta carrera universitaria y
decirle a mis familiares y amigos lo hemos logrado, a pesar de los obstculos que
surgieron nunca mir atrs, la meta esta adelante. Gracias a Dios por bendecirme en
sabidura e inteligencia para poder alcanzar un nuevo escaln en esta sociedad.
Segn la biblia Reina Valera 1960 dice "Instruye al nio en su camino, Y aun cuando
fuere viejo no se apartar de l". Gracias Dios por la familia ejemplar que me permite
tener, su apoyo siempre presente en momentos difciles y en momentos de felicidad.
Gracias a mi madre Chany Borquez, Francisco Aquino, Raisa Brito, Carlos
Borquez, Cecilia Perez, Modesto Borquez, Hector Borquez, Yojeli Perez, gracias
por su apoyo.
Segn la biblia Reina Valera 1960 dice "El que anda con sabios, sabio ser". Gracias
a cada uno de los jvenes de la iglesia y mis compaeros de trabajo, los cuales
siempre estaban atento a mi desempeo; gracias.
Segn la biblia Reina Valera 1960 dice "Ama a tu prjimo como a ti mismo". Estoy muy
agradecido al estar cuatro aos compartiendo con cada uno de mis colegas, vivimos
momentos de alegra, momentos de mucha presin, momentos de muchos
compromisos, momentos inolvidables de muchas lgrimas. Gracias hermano ngel
Valera, Euri Divison, Jess Reyes, ngel Trinidad, Brainer Cedeo, Darling
Reyes, Dicdamia Ramrez, Edgar mosquea, Yulisa Marte, Elizabeth de Len,
Kendry Martnez, Alexander Armstrong. Gracias por ser bueno colegas.
Yan Carlos Borquez

Le agradezco a Dios todo poderoso por darme la vida cada maana y permitirme
levantarme de la cama a luchar con las adversidades y malos ratos, le doy las gracias
por dame esa fuerza y entendimiento para los retos que he pasado y faltan por pasar.
Tambin le dio las gracias a Dios por darme una familia excepcional en todos los
puntos de vista. Ellos hacen todo lo posible para ayudarme en todo lo que puedan en
el mbito personal y profesional.
Estas son las personas les agradezco por apyame en lo largo de mi carrea a mi madre
Aisa Berroa, mi esposa Yasmin Snchez, mi padre Emilio Gomes, mi bella ta
Carmen Berroa, mi to Luis Berroa, Dario Santana, mi hermana Dallerin Gmez, mi
hermano Eury Adrian, tambin a Noem Snchez y Cristina Portorreal esas
personas las amo muchas gracias por todo.
A mis amigos y hermanos que fueron parte de este reto, ellos fueron parte de mi xito
gracias por su apoyo. Carlos David, Kelvin Javier, Abraham Pujol, Angel Valera,
Yefry, Josue Abreu, Erick, Jess Benjamn, Jos Angel Trinidad, Darling Miguel,
Kendry Martnez, Juan Inirio, Alexander (bombi), Yan Carlos Borquez, Heber
Antonio. Y todas las personas que no mencione. Mis colegas y amigos muchas
gracias.
Muchas gracias a ese grupo de compaeros fue un gusto recorrido este reto con
ustedes.
Brainer Cedeo
Las gracias al todo poderoso Dios que me ha permitido ver cada da la luz de cada
maana, por permitirme respirar todos los das y librarme en cada momento, que mi
vida ha estado a punto de irse de este mundo, a Dios la gracia porque l lo puede todo.
Gracias a Dios por darme una familia tan ejemplar, que siempre mantuvieron la
iniciativa de que siempre me super en la vida y que mantuviera mi morar en alto, con
la educacin que se forj en el hogar donde siempre se habl de ser un profesional.
Le doy gracias a esas personas que no creyeron en m, porque fueron motivo de yo

demostrar mi superacin y lograr mi objetivo en la vida, y que las situaciones de la
vida dan a conocer experiencia para saber enfrentar la cuando se presenten ante
cualquier problema.
Gracias a esas personas que me dieron ese apoyo emocional, permitiendo en m no

decaer antes las situaciones y seguir enfocado en mi meta, gracias a esas personas
que trataron de ayudarme con los gastos de mi carrera profesional esas intenciones
de todo corazn gracias Rafael Vctor, Rodrigo Jos, Niurka Nolasco, Ramona
Prez, Yocasta Jos, Nidia Jos, Ivelisse De La Cruz, y dems personas.
Gracias a ese grupo de compaeros que demostraron firmeza, liderazgo,

perseverancia, compaerismo, honestidad, respecto y sobre todo un gran trabajo en
equipo, gracias a ellos por ser parte de mi superacin en todo el trayecto de mi carrera
donde compartimos conocimientos para enfrentar los problema que se presentaron,
de todo corazn gracias Kendris Martnez, Jess Benjamin, ngel Valera, Brainer
Cedeo, Dicdamia Natividad, Yulissa Del Rosario, mbar, Alexnder Armstrong,
Yancarlos Brquez, Elizabeth De Len, Jos Angel Trinidad, y todos los dems
nos mencionado gracias colegas y amigos.
Muchas gracias a O&M por ese grupo de facilitadores capacitados que dieron a
conocer todo su conocimiento en el rea profesional, dando a conocer todo un amplio
conocimiento y preparacin para mi vida cmo profesional en el mbito laboral, gracias
a ese grupo de profesores de carcter fuerte, por que a final de cuentas me dieron a
conocer que nada es color de rosa en la vida y hay que ser perseverante, muchas
gracias.
Darlyn Miguel
A Dios Gracias, seor por iluminarme el camino en el transcurso de mi vida, por

hacerme hombre de bien y darme la sabidura para entender la vida.
A mis padres:
Gracias a sus consejos y palabras de alientos me han ayudado a crecer como persona
y a luchar por lo que quiero ser, gracias por inculcarme valores que me han ayudados
a alcanzar esta gran meta.
Gracias Jorge Trinidad, que desde el cielo me da nimo para seguir hacia delante sin
mirar piedra de tropiezo, y ser mi aliento de superacin.
Gracias Carmen santana, por el empeos y dedicacin que ha tenido conmigo por ser
ese motor impulsador en mi vida.
A mis hermanos
Gracias Angel Trinidad, por apoyarme en todos estos transcursos de mi carrera, por
ser el hermano que siempre esta hay para m.
Gracias Trissis marlenis Trinidad, por ser la hermana que me ayuda en todas mis
travesas de estudios, por siempre estar hay sin nada a cambio.
A mi pareja
Gracias Clara Stefany Snchez, por siempre estar hay en los momentos ms difciles
de mi vida, por ser el motor que me inspira a seguir hacia delante gracias amor por
todo.
Muchas gracias a todos!
Jos ngel Trinidad Santana

INTRODUCCIN
En un entorno de competitividad, la reduccin de costo es vital para garantizar la

supervivencia de las empresas.
La reduccin de costos es la encargada de la eliminacin de los despilfarros,

mejorar la calidad y elevando la rentabilidad de la empresa.
La reduccin de costo es la causante de diversas actividades que se llevan a cabo

para armonizar los costos de produccin.
Este proyecto se enfocar en reducir los cost de la empresa Health Robotics

Medical, donde se utilizarn una serie de mecanismos para reducir sus costos a su
mnima expresin.
Nos vamos apoyamos en las herramientas de las 5S y las 3R, para as determinar
las causas que provocaban los elevados costos de produccin.
En las reas elegidas implementamos 5S y 3R, para atacar los problemas

asociados a la organizacin de las estaciones de trabajo y a la reutilizacin de los
shoecover, as tambin atacaremos las demoras en los procesos de produccin que
ocasionan desperdicios de tiempo.
Los costos en esta empresa se elevan por una serie de factores que van desde las
demoras en la reposicin del stock de piezas hasta los diseos inapropiados de la
distribucin de las estaciones de trabajo.
CAPITULO I. ASPECTOS METODOLGICOS
1.1. Planteamiento
Las empresas manufactureras de clase mundial tienen una gran variedad de

procesos, donde el seguimiento al desempeo amerita la aplicacin rigurosa de
mtricas, sobre todo para la determinacin de la productividad de la planta. En muchas
ocasiones y fruto de diferentes razones, se producen retrasos o demoras en los
procesos de produccin que ocasionan desperdicios de tiempo, as como de
materiales, lo que genera un impacto negativo en los resultados de la empresa.
Entre las razones por las que se producen las demoras se pueden citar:
Materia prima no recibida a tiempo en el rea de manufactura.

Herramientas necesarias para el proceso, no disponibles en las lneas que las
requieren.
Errores de documentacin que impiden a las lneas continuar el trabajo.
Defectos de calidad causados por la organizacin inapropiada de la lnea.
Estas demoras pueden ir acompaadas de diversos problemas en las operaciones,

as como en los diseos que tiene la planta de produccin.
Problemas tales como: Incremento en el uso de la materia prima, causado por los
reprocesos y defectos. As mismo en algunas ocasiones exceso de materiales en las
estaciones de trabajo.
Falta de comunicacin entre los departamentos que interactan para que se lleven
a cabo los procesos de manufactura.
1.2. Sistematizacin Del Problema
Se argumenta, desde la perspectiva de la ingeniera y de la manufactura, que los

problemas ms comunes que se presentan en las industrias se relacionan con una
1
distribucin inadecuada del espacio utilizado, tiempo perdido por mquinas daadas,
cuellos de botella, demoras en la reposicin del stock de piezas, diseos inapropiados
de la distribucin en planta, desaprovechamiento de los espacios, condiciones
inseguras de trabajo, adems de las situaciones de calidad como reflejo de aspectos
operacionales, que generan desperdicios, los cuales podran ser aprovechados o no,
dependiendo de sus caractersticas y las polticas de la empresa. Todas estas
situaciones inciden de manera directa en los costos operativos de las empresas y, por
ende, afectan su rentabilidad.
1.3. Preguntas De Investigacin
Para desarrollar este estudio, se van a utilizar como guas preguntas de

investigacin con la finalidad de delimitar con mayor propiedad el trabajo a realizar. A
continuacin, las preguntas.
Pregunta General
La aplicacin de las 5S y las 3R puede contribuir a la reduccin de los costos

operacionales de una empresa de manufactura?
Preguntas Especficas
1. Incide la organizacin de los procesos de manufactura en los costos?

2. Puede el balanceo de lneas y la estandarizacin impactar los costos de
produccin?
3. De qu manera incide la distribucin y el uso del espacio fsico en los costos
de produccin?
4. La aplicacin de las 5S y las 3R impacta la productividad de la empresa?
2
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General
Determinar las formas en la que las 5S y las 3R inciden en la reduccin de los costos.
1.4.2. Objetivos Especficos

Establecer cmo la organizacin de los procesos de manufactura incide en los
costos operativos.
Determinar las formas en las que el balanceo de lneas y la estandarizacin
impactan los costos de produccin.
Validar la manera cmo la distribucin y el uso del espacio fsico afectan los costos
de produccin.
Comprobar el efecto del uso de las 5S y las 3R en la productividad de la empresa.
1.5. Hiptesis, Variables E Indicadores
No se van a utilizar hiptesis, variables e indicadores porque se va realizar una

investigacin cualitativa fundamentada en un estudio de caso, con la finalidad de
conocer a profundidad la realidad de la entidad sujeta a estudio.
1.6. Mtodos Y Tcnicas
El presente proceso investigativo propuesto, se caracteriza por ser una

investigacin aplicada de campo, con base en entrevistas, donde el informe sobre el
levantamiento de informacin ser al mismo tiempo descriptivo y explicativo porque, a
propsitos de alcanzar el objetivo general y cada uno de los objetivos especficos.
De acuerdo con los objetivos planteados, se prev que sern utilizados los mtodos
bsicos: inductivo, deductivo, analtico, ajustndose a la necesidad que cada proceso
requiera o se disponga de informacin, para utilizar el mtodo que sea conveniente.
3
El mtodo inductivo en esta investigacin permitir, en base a las entrevistas
personales, lograr generalizar comportamientos o aptitudes entre los actores de las
actividades. El mtodo deductivo permitir la observacin del fenmeno sujeto a
estudio. En el mtodo analtico permitir desglosar los elementos relacionado en este
tema.
Inicialmente se utilizaran las tcnicas que permitan formar una idea slida del
estudio de la investigacin que se est planteando, por ende, se realizar Revisin
bibliogrfica, anlisis de documentos histricos y anlisis de archivos, luego se
recurrir a tcnicas directas como: entrevistas directas a los gerentes, supervisores y
operarios, los cuales proporcionen informacin sobre experiencias e ideas con
respecto a nuestro tema, a travs de un cuestionario previamente estructurado que se
utilizar para todas las entrevistas.
1.7. Universo Y Muestra
La seleccin de estas empresas se corresponde con lo planteado por Ferreira y

Merchant (1992), y Banks (2016) con respecto a escoger la muestra de manera
oportunista y precediendo a las preguntas de investigacin. Es decir, seleccionamos
la empresa Health Robotics Medical (Las Amricas), con la finalidad de conocer cmo
incidira la aplicacin de las 5S y las R en la reduccin de sus costos operativos.
1.8. Tipo De Estudio
En materia de investigacin cientfica podemos encontrar diferentes mtodos de

estudio para realizar nuestro trabajo de campo. En este caso se utilizar el mtodo
descriptivo, para presentar las fuentes de las evidencias (descriptivo-contexto real)
permitiendo dar detalles de los datos e identificacin de los posibles fenmenos y
mtodo explicativo para analizar la relacin de las variables que se estudiarn y
conocer las razones para la ocurrencia de determinados fenmenos organizativos,
(Bonache, 1999; Yin, 1989).
4
1.9. Justificacin
A la hora de planificar la forma de mejorar en las organizaciones, muchas veces se

opta por implementar soluciones complejas y costosas. En ese sentido, al pensar en
organizar, se puede considerar que es algo trivial o sencillo, pues es un trmino que
por lo general se asocia con algo probablemente comn en los hogares y no con el
mbito empresarial, dado el desconocimiento sobre su aplicacin en el campo laboral,
donde se hace indispensable su utilizacin.
Sin embargo, algunas de las empresas no poseen los recursos suficientes para
planear e implementar metodologas de mejora con costos altamente elevados, es en
esa situacin donde entra en juego la implementacin de un programa de 5S en las
organizaciones, para mejorar la productividad a un bajo costo, y haciendo partcipes a
todos y cada uno de los empleados de la organizacin.
Dentro de los motivos para implementar este proyecto se encuentra la necesidad de

constituir un ambiente laboral confiable, seguro, donde el desempeo de los
empleados sea sobresaliente, con una motivacin cada vez mayor, se cultive el amor
por el trabajo y que todo esto d como resultado el mejoramiento del clima laboral y
por ende el aumento de la productividad de la empresa.
Por lo general en las empresas se presentan problemas de ordenamiento del

trabajo, y mucho ms en las organizaciones cuya actividad va enfocada a la
produccin de dispositivos mdicos, como es el caso de la empresa en la cual vamos
a llevar a cabo nuestra investigacin.
Es importante que exista al interior de las organizaciones una visin ms amplia de

crecimiento en todos los niveles, para ser ms competitivos en los aspectos de
infraestructura, operaciones y por supuesto en el talento humano.
La importancia del desarrollo e implementacin de las recomendaciones de mejora

que emanen de este proyecto de investigacin, radica en poder propiciar la colocacin
de la empresa en una mejor situacin competitiva dentro del mercado en el cul
desarrolla sus actividades.
5
Se eligi proponer la metodologa 5S y 3R por su sencillo planteamiento y
aplicacin, adecundose mejor a las necesidades de la empresa con la finalidad de
alcanzar la mejora continua.
Los problemas que llevan gastos excesivos en las empresas no siempre salen a la luz
por la falta de notoriedad de los mismos, sino que algunos suelen pasar
desapercibidos, entre las tcnicas utilizadas para profundizar en el conocimiento de
estos problemas, se pueden citar:
Evaluacin de los procesos

Value Stream Mapping
Diagramas de Espagueti
Revisin de Costos del Labor Run Rate
Evaluaciones de seguridad
La evaluacin de los procesos se utiliza para ver el estado actual de los procesos
productivos, para establecer los elementos que les afectan, tanto de manera positiva
como negativa. Se pueden destacar herramientas como el Tagging, que consiste en
etiquetar herramientas innecesarias y mal colocadas en las estaciones de trabajo,
explicando por qu son no son necesarias y que se puede hacer con ellas para no
interrumpir los procesos de trabajo.
Otra tcnica utilizada para la investigacin y la recoleccin de datos es el diagrama

de espagueti, donde se debe tomar en cuenta cada movimiento realizado dentro de la
planta, para esto primeramente se comunica a las personas o a los departamentos a
estudiar, luego se utiliza un plano actualizado de los espacios y lugares de la planta
en donde se realizan operaciones, tomando en cuenta las distancias de los recorridos
o caminatas, sus tiempos de duracin, las cantidades de veces de los recorridos, se le
agrega el costo por horas de labor y se determina el costo generado haciendo los
recorridos.
Otra herramienta importante y muy utilizada para conocer la cadena de valor de
la empresa es el Value Stream Mapping (VSM), el cual muestra todos los procesos
relacionados con la satisfaccin del cliente. La ventaja del VEM es que se clasifican
6
todos estos pasos en: VA (Valor agregado), VNA (Valor no agregado) y VNAN (Valor
no agregado necesario), con la clasificacin se puede especificar cules procesos de
los que no agregan valor se pueden eliminar, para reducir los costos innecesarios en
la empresa utilizando la estandarizacin a nivel general y aplicando las 5S.
Los aspectos de seguridad juegan un papel protagnico en las evaluaciones, pues

se tiene el inters de dar a conocer que tan seguro es un proceso, en funcin de las
condiciones bajo las cuales operan los equipos, tomando en cuenta el diseo
ergonmico y el nivel de orden de las reas.
7
CAPITULO II. FUNDAMENTO TERICO
2.1. Estado Del Arte

Las 5S
Segn, Cura (2003), las "5S" se refieren a las iniciales de otras tantas palabras
japonesas y resumen un enfoque integral hacia el orden y la limpieza, que deben
respetarse en todos los lugares y, en particular, en las plantas industriales, para lograr
trabajar con eficiencia y seguridad. Por esto tienden a mejorar y mantener las
condiciones de organizacin, orden y limpia en el lugar de trabajo, para as crear
condiciones de seguridad, motivacin y eficiencia, eliminando los desperdicios de la
organizacin y mejorar su calidad. Se puede decir que las Cinco S son una filosofa
de trabajo, una filosofa de vida, por lo que estas metodologas se aplican en muchos
pases de todo el mundo, pero reflejan la cultura del pas japons, donde ellas se
originaron, y se caracterizan por transferir los siguientes conceptos; Seiri (diferenciar
entre los elementos necesarios y los innecesarios); Seiton (poner las cosas en orden);
Seiso (limpieza permanente del entorno de trabajo); Seiketsu (extender hacia nosotros
mismos el concepto de pulcritud, y practicar continuamente los tres pasos anteriores);
y, finalmente, Shitsuke (con autodisciplina formar el hbito de comprometerse en las
5S, mediante el establecimiento de estndares).
Las 5S se constituyen en un programa aplicado en el mbito de las empresas y uno

de sus objetivos fundamentales es elevar la calidad de vida en el trabajo, para lo cual
utiliza como estrategia fundamental una metodologa muy sencilla con la finalidad de
crear un entorno de trabajo ordenado, limpio y seguro, en el que se facilita la
realizacin de las tareas cotidianas, y se generen productos y servicios con calidad y
a bajos costos. En ese sentido, se enfatiza la utilizacin de las herramientas
adecuadas y la informacin correcta para as detallar y establecer los aspectos
relevantes de esta metodologa.
8
La gerencia debe planificar, organizar y ejecutar con mucho cuidado lo que se va a
realizar, con el fin de involucrar a las personas en la continuacin permanente de su
esfuerzo por mejorar para que acepten con naturalidad el cambio.
Las 5S son una herramienta imprescindible para asegurar la calidad de los

productos generados en los procesos de manufactura, ya que mediante ellas nos
ahorramos costos en el ordenamiento de los insumos y en el mejoramiento de los
procesos, entre otros aspectos.
Los beneficios que encontramos en las metodologas de las 5S es que buscan la

reduccin de prdidas por mala calidad, mejorar la estandarizacin y la disciplina en
el cumplimiento de los estndares, facilitan la implementacin de cualquier tipo de
programa de mejora continua, produccin justo a tiempo, control total de calidad y
mantenimiento productivo total, dado que estas metodologas de las 5S se derivan del
Kaizen, lo que permite utilizar herramientas sencillas obteniendo a travs de ellas
mejoras continuas en el proceso productivo.
Segn George, Rowlands, Price, & Maxey (2016), las 5S es una metodologa
japonesa que se ha convertido en cultura para las empresas que optan por su uso,
para crear y mantener un rea de trabajo organizada, limpia, segura y de realizacin
de las tareas con un alto desempeo. Es decir, que se previene la desorganizacin y
el caos en un espacio de trabajo ya sea oficinas o plantas de produccin, que son
algunos de los ms grandes contribuidores en el desperdicio de tiempo y malas
funciones de servicios, lo que puede generar una mala impresin de la empresa ante
los grupos de inters.
El tiempo invertido en la realizacin de las tareas es una de las mtricas de

seguimiento ms riguroso que debe llevar a cabo la empresa, pues si el tiempo por la
que la empresa paga a sus empleados no es trabajado, se pierde dinero y se arruinan
las mtricas de eficiencia y productividad. Pero, si las lneas o los procesos estn en
trabajo ininterrumpido, es decir, sin presentar las demoras o atrasos en sus procesos,
la empresa est justificando los costos que se generan en el rea de manufactura, no
importando si el producto esta negativo o no (el producto este negativo cuando los
tiempos de fabricacin son mayores a los tiempos estimados para dicho producto).
9
Imai, (1998), sostiene que las 5S ayudan en el esfuerzo por la mejora continua
(KAIZEN), adems, a reducir los costos, y trabajar bajo la meta de Zero defectos. En
ese sentido, las situaciones en que las 5S pueden ser aplicadas son:
En reas de trabajo desordenadas y alborotadas.

Cuando los asociados tienen que perder en tiempo por falta de materiales,
herramientas, documentacin, etc.
En cualquiera de las fases del DMAIC (Definir-Medir-Analizar-Implementar-
Control para mejor implementacin.
De Arbulo y De Basurto (2008) plantean que se ha escrito mucho sobre los

problemas asociados con la contabilidad de costes y la necesidad de cambio,
existiendo un reconocimiento de la misma tanto en la industria como en el entorno
acadmico, pero no hay consenso acerca de cmo deben ser adoptadas las prcticas
de contabilidad o cmo deben ser desarrolladas para apoyar y dirigir la fabricacin
esbelta. En ese tenor se ha considerado el VSC (Value Stream Costing) como
herramienta para hacer los clculos semanales, quincenales o mensuales. Se toman
en cuenta todos los costes de la cadena de valor, estos costes se consideran directos.
Los costes que estn fuera de la cadena de valor no se incluyen, comparado con los
sistemas anteriores se puede observar que es ms fcil porque no se dedica a recoger
todos los costes detallado de cada producto o rea de trabajo solo se recopilan para
la cadena de valor total ya sea (semanal, quincenal o mensual), (Ward et al, 2003).
Las 3 R
lvarez, (ao), destaca la iniciativa que tomaron las principales potencias

mundiales (G8) con la implementacin de la herramienta de la 3R, para buscar una
solucin a los desechos slidos o mejor mencionada (basura) que representa una de
las principales preocupaciones a nivel mundial, por el dao que causa al medio
ambiente y la salud de todos los seres humanos.
David y Gonzlez (2008), sostienen la persona habitual, en los casos ms

generales, al ser cuestionada sobre la ecologa o el medio ambiente, tiende a asociar
10
tales temas, dentro de una economa cognitiva que se ve cifrada en el sentido comn,
con los hitos contaminacin, naturaleza, reciclaje y problemas. Es en ese tenor que la
implementacin de las 3R como programa de capacitacin tiende a construir una
cultura en la poblacin y el sector industrial, que propicie la reduccin de los desechos
slidos que estn afectando el medio ambiente.
Las 3R nos permiten cuidar el medio ambiente, principalmente en reducir el

tamao de los residuos y basura generada, en pocas palabras ayuda a tirar menos,
ser ms responsable y ahorrar dinero, y lo mejor que es un mtodo de aplicacin que
solo tiene tres pasos: Reducir, Reutilizar y Reciclar
Debido a los grandes avances de las tecnologas y el desarrollo econmico, todo

esto sumado al crecimiento poblacional ha dado como resultado que nuestros recursos
naturales se estn consumiendo de manera tan rpida que es probable que se exceda
la capacidad de asimilacin de la naturaleza. Este apresurado proceso de utilizacin
de recursos materiales procesados o no, tambin nos impulsa a la generacin de
grandes cantidades de residuos, los cuales hay que tratar y manejar de manera ms
productiva para cuidar el medio ambiente. En otras palabras, la generacin de residuos
forma parte de las actividades humanas cotidianas (productivas o no) donde algunos
presentan caractersticas de peligrosidad, que dificultan su disposicin final.
Las 3R, son herramientas son importantes, pues al ponerlas en prctica, se pueden
utilizar mejor los recursos, pues ellas indican la importancia de reducir los materiales
innecesarios al ejecutar una operacin, ensean a reutilizar ciertos materiales en otras
reas, y evitar lo que es reciclar; pero si hay que reciclar no significa que este proceso
no genere ganancias.
Cada empresa que se compromete a utilizar estas herramientas debe ser

reconocida porque, al utilizarlas en sus operaciones, estn ayudando al buen
funcionamiento de nuestro planeta; al momento de que una empresa utiliza "la
metodologa de reducir, reutilizar y reciclar" estas reducen la contaminacin del
entorno donde vivimos.
11
Hoy en da se le ha dado ms importancia a reciclar, olvidando "reducir y reutilizar,
pero la aplicacin ordenada de las R, es lo que optimiza el resultado pues si se aplican
las dos primeras herramientas, posiblemente no sea necesario utilizar el reciclaje. Hay
muchas personas que piensan que al aplicar la "metodologa de reducir" esta podra
ser perjudicial para sus intereses, pero se nos ha olvidado algo y es que este planeta
nos pertenece a todos.
Cuando hay un descontrol, esto tarde o temprano nos afectar a todos, muchas
personas quieren alcanzar nuevos objetivos, sin importar quien salga afectado. El
orden debe empezar por la casa, debemos concientizar a nuestros hijos, la importancia
de reducir el consumo de agua, de electricidad, de combustible entre otras cosas, para
proteger mejor a la naturaleza.
Con respecto al reutilizar cualquier, se debe tener en cuenta, cules son sus
especificaciones, para darle una segunda mejor utilizacin. De todas maneras, la
reutilizacin es difcil de aplicar para muchas personas, pues tienen el hbito de echar
a la basura el artculo que cumpli su vida til, sin saber la importancia de la
reutilizacin, pues con esta herramienta podemos evitar o reducir la contaminacin de
nuestro entorno.
En cuanto al reciclaje, es importante tener en cuenta que reciclar no es sencillo

adems ser un procedimiento cuesta, lo ideal es que esta herramienta se ponga en
prctica, cuando ya no haya otra opcin, si las otras herramientas se pueden utilizar,
lo recomendable es aplicarla.
2.2. Conceptualizacin
La reduccin de costos, implica la deteccin, la preservacin y la eliminacin
sistemtica del uso excesivo de recursos. En ese sentido, las herramientas de las 5S
y las 3R, pueden ser de utilidad para optimizar el uso de los referidos recursos.
Las 5S nos proveen los conocimientos necesarios para mantener las reas de
trabajo ms limpias, ms seguras y ms organizadas. Adems, forman parte de las
metodologas propias de los cinco conceptos fundamentales dentro de una empresa,
12
que pueden lograr unas condiciones adecuadas para elaborar y ofrecer productos y
servicios de calidad.
Una forma de lograr los objetivos de calidad y productividad es mediante las

tcnicas de las 5S, en la actualidad las empresas han asumido esta filosofa para
mantenerse a la vanguardia en cuanto al mejoramiento continuo. Su aplicacin permite
obtener espacios seguros, confortables y productivos, as como lograr que las
personas tengan una mejor disposicin para elaborar productos de alta calidad y
brindar un servicio excelente a sus clientes.
Los fundamentos para aplicar las 5S son: remover todos los tems que no son
necesarios para la produccin o para las tareas a realizar, remover y eliminar la
suciedad y/o grumos de las reas de trabajo, crear una manera consistente de la
realizacin diaria de las operaciones, mantener la disciplina duradera del programa de
5S y mejora continua.
Las 3R implican disminuir la produccin de residuos y contribuir con ello a la

proteccin y conservacin del medio ambiente. Son parte de una metodologa que es
esencial dentro de las empresas pues ayudan a disminuir contaminacin y basura.
Adems, estas ayudan a reducir el uso de los materiales y herramientas,

reutilizando lo que pueda salvarse de los procesos, enfocando en estas cualidades se
contempla una reduccin de costos en los gastos de la empresa.
Aplicando la reduccin, reutilizacin y el reciclaje ayudar a:
Proteger el Medio Ambiente

Reducir los niveles de desperdicios generados.
Los costos de las operaciones
Esta metodologa de las 3R, se adopta en las empresas como normas a seguir e
implementar en las mismas y proyectos de mejora, utilizando herramientas de soporte
para llegar paso a paso a cada una de estas erres.
Las 3R juegan un papel fundamental, porque mediante ellas nos ahorramos grandes
cantidades de dinero reutilizando, reduciendo o reciclando los desperdicios que
13
dejamos en las trasformaciones de las materias prima o en cualquier proceso que la
utilicemos.
2.3. Contextualizacin
La manifestacin de los problemas en la empresa que nos compete son los altos
costes causados en las lneas de produccin causados por los transportes del operario
y/o por paradas no programadas en su estacin y los materiales que se utilizan, en
este ltimo caso estamos hablando al usar ms materia prima que la prevista segn el
plan de manufactura.
En los transportes de los trabajadores fuera de sus lugares de trabajo causan no

solo paradas en el proceso que agrega valor, sino, que tambin causa fallas de calidad
e inconsistencia del trabajador por tantos movimientos.
De acuerdo con los expertos, la reduccin de costos es una de las actividades

principales de los ingenieros Industriales, para esto se estudiarn las reas de la planta
como son: corte, ensamblado y empacado, ya que en cada una de estas reas por la
naturaleza de sus trabajos, se presentan problemas de organizacin, se tiene el rea
desordenada y las herramientas necesarias no estn en el lugar sealado ni adecuado,
en sntesis no se tiene una rea con 5S implementada, que segn nuestra
conceptualizacin la usaremos para contrarrestar los problemas de gastos
excesivos(reduccin de costos).
El uso de los recursos materiales de la planta tambin influye en los costos, y ms

cuando se est abusando de ellos, vemos que los costos se ven afectado en la
sobreutilizacin de dichos materiales.
La empresa presenta un problema de sobre utilizacin de un material comn pero

su uso masivo est afectando los costos para la empresa, este material son los
Shoecover (cubre zapatos) al asociado necesitar usar estos para entrar al rea de
manufactura, y la entrada - salida de los mismo es contante en algunas ocasiones, se
generan gastos enormes de este material.
14
A esta situacin estar presente, a primera vista se ve que la empresa apoya a la
sobre utilizacin de este producto y no lo es, ya que para la fabricacin se utilizan
algunos componentes que son de origen natural, por esta ltima parte y acorde a las
3R, se buscar una solucin utilizando dicha metodologa.
Health Robotic Medical.
Health Robotic Medical, con sede en Santo Domingo Repblica Dominicana, es un

proveedor mundial hacia los Estados Unidos de tecnologas y servicios de agua,
higiene y energa a los mercados de alimentos, energa, salud, industria y
hostelera. Fue fundada como Laboratorio de Economa en 1969 por Jacob Wood.
Jacob Wood era un vendedor ambulante temprano en su carrera. Durante su

estancia en los hoteles, vio que las alfombras de la habitacin eran enviadas para la
limpieza. La limpieza podra tomar una semana o ms, mientras la alfombra estaba
lejos, el hotel cerr la habitacin, renunciando a ingresos.
Aos ms tarde, a los 40 aos y con dos hijos listos para la universidad, Wood
necesitaba desesperadamente una nueva idea de negocio. Se dedic a desarrollar un
producto para limpiar las alfombras de los huspedes en las habitaciones. Al limpiar la
alfombra en su lugar por la maana, la habitacin estara lista para los huspedes esa
noche. Wood llam a su producto Absorbit y, en 1981, form una compaa y lo llam
oil clean. Su lema: "Ahorrando tiempo, y reduciendo los costos a quienes servimos".
Aqu en La planta de la Republica dominicana, la empresa est actualmente

pasando por uno de sus mejores momentos econmicos y de expansin, tanto
nacional como internacional, adquiriendo franquicias para as extender sus territorios.
Para este proyecto hacerse posible, los gastos estuvieron por encima del Budget, ya
que se presentaron variables muy elevadas a las que se estimaron.
Algo que es positivo se ha convertido en un tema con un poco de incertidumbre

para la gerencia, pues las demandas estn subiendo, y estn llegando pedidos de
nuevos productos, los cuales no se contemplaban inicialmente, pero que son de un
cliente importante y generan muchas ganancias en el mercado.
15
Ya que las operaciones salieron a flote, se quiere utilizar el 100% de los bienes de
la empresa y reducir los costos de la empresa y/o eliminar esos gastos no necesarios
en la cadena de valores.
Uno de los productos que han aumentado sus requerimiento es un cobertor de robot
conocido como Davinci Arm Drape, este producto se manufactura en una lnea que
abarca una cantidad de metros cuadrados, especficamente: 89.37272 Sq.Mt. , esta
cantidad de espacio se multiplica por la cantidad de lneas que actualmente son 2, es
decir estamos hablando de unos 178.74544 Sq.Mt. y segn los planos de la planta y
las mediciones realizadas en el layout de manufactura, el rea de la planta son
1136.443 Sq.Mt.
Segn lo visto en la planta, se quiere crear una condicin en la planta para agregar
una tercera lnea de Arm Drape.
16
Este proceso de expansin se dio a cabo con la redistribucin de procesos y
combinacin de operaciones, fuimos participes de entrenamientos necesarios para la
realizacin de este.
Vemos los Standard Work Layout de una de las lneas antes del cambio. Ver figura.2
17
Con los anlisis realizados a la lnea se vio el estado actual de la misma y se
anotaron los puntos acordes a los posibles cambios que se podan hacer en la lnea,
y fueron las distribuciones de los procesos fueron los siguientes Ver Figura 3:
18
Viendo los resultados de los Layouts realizados por el equipo de mejoras, el estado
actual de la planta es el siguiente, ver Figura 4
Se contempla el crecimiento de las lneas, aumentando la capacidad de las lneas y

poniendo el riesgo la productividad de packout.
Partiendo de este estado el rea de packout actualmente est teniendo problemas

de capacidad en los procesos, tanto con los movimientos de los materiales, despacho
de las paletas con producto terminado, y constante flujo del personal directo e indirecto
en el rea.
El espacio del rea proyecta que la misma no dar vasto para esta expansin
necesaria para la empresa, y este es el punto donde se estn tratando la
implementacin de estas herramientas.
19
CAPITULO III. ANALISIS DE LOS RESULTADOS
DEL LEVANTAMIENTO
3.1. Estructura de los datos

Presentamos a continuacin, las matrices con las respuestas colectadas y la
disposicin de los datos.
CODIFICACION DE PREGUNTAS ABIERTAS DEL CUESTIONARIO

1. Cul es la meta de la empresa en cuanto al tema de la productividad?
No. Respuestas Recopiladas
La meta principal de la empresa es la manufactura de productos de alta calidad
1
y menor costo posible / Gerente de Ingeniera.
En cuanto a la productividad, la meta de la empresa es utilizar de la mejor
manera los recursos para la manufactura de los productos y los soportes que
2
intervienen, para para as aprovechar al mximo la capacidad de los procesos
/ Gerente de Manufactura.
Nuestro Goal es mantener nuestros productos acordes a las especificaciones
3 de nuestros clientes teniendo procesos estndares y que aprovechando todas
nuestras utilidades. / Gerente de Calidad
El foco de la empresa est en la optimizacin de cada proceso que intervenga
4 en la manufactura de nuestros productos / Gerente de TPM Mejora
continua
La meta de nuestra facilidad en cuanto a la productividad es utilizar de mejor
5 manera la capacidad de nuestros procesos y personal para poder recibir
nuevos proyectos y productos. / Gerente de Proyecto
Matriz 3.1 Repuesta a pregunta 1 del cuestionario al (Gerente). Elaboracin Propia
20
2. Se utilizan las 5s y las 3RS en la empresa y como la aplican?

Estamos utilizando ya como parte de la cultura la herramienta de 5S buscando
1 las mejoras continuas, en cuanto a las 3Rs estamos trabajando en proyectos
para aplicarlas de manera formal. /Gerente de TPM Mejora Continua.
Actualmente si usamos estas metodologas, la usamos como herramientas
para las mejoras de procesos y para minimizar los gastos, las 5s la utilizamos
a diario, pues cada proceso ha pasado por una revisin para que no haya
2 desperdicios o demoras, por parte de las 3Rs estamos trabajando en
proyectos para hacerlo de manera oficial como parte de la cultura de la
empresa, actualmente estamos utilizando la separacin de elementos por:
papel, platico y bateras. /Gerente de Ingeniera.
Utilizamos directamente usamos la metodologa de 5S como parte de la
estandarizacin y organizacin de nuestros procesos, y a la vez para contar
3
con una facilidad de clase mundial en cuanto a productividad, las 3R la
utilizamos, pero no del todo las 3 al mismo tiempo. / Gerente de Manufactura.
Estas herramientas en bsicamente la utilizamos para mantener nuestra
facilidad como una organizacin World Class, teniendo todo organizado, y
4 estandarizado, eso tambin implica la disminucin y utilizacin de los insumos
que usamos a solo lo que realmente necesitamos para manufacturar. /
Gerente de Proyectos.
Utilizamos fundamentalmente las 5S en cada uno de nuestros procesos, y
departamentos, sean de produccin, de soporte o de oficinas, tenemos
formularios de evaluacin y damos entrenamientos de como utilizamos las 5S
5
en cada rea, en cuanto a las 3R, aunque no formalmente, estamos
comenzando a hacerlas partes de nuestra cultura organizacional. / Gerente de
Calidad.
21
3. Cmo estn estructurados sus procesos de produccin?
Nuestros procesos estn estructurados por departamentos, y distribuidos de
forma que sean como una cadena, tenemos el departamento de corte, que
1 procesa algunas partes que son enviadas de almacn, luego tenemos el
departamento de manufactura, siguiendo Empaque y por ultimo Shipping. /
Gerente de Manufactura
Nuestros procesos estn estructurados por Corte de materiales, Ensamble de
2
componentes y Empaque final. / Gerente de Ingeniera.
La estructura de los procesos vara dependiendo el producto que se vaya a
3
manufacturar. / Gerente de Calidad
Nuestros procesos estn estructurados en forma de una cadena, cada uno
depende del otro, por lo tanto, hacemos lo posible para que la secuencia de
4
nuestros procesos sean las ms adecuadas. / Gerente de TPM Mejora
Continua.
Nuestros procesos estn estructurados de forma que haya un flujo ptimo
5 entre las operaciones y departamentos que da a da interactan entre s, con
la finalidad de cumplir con nuestros clientes. / Gerente de Proyectos
22
4. Cules elemento de los procesos inciden ms en los costos?
Los elementos que ms inciden en los costos son los tiempos de operaciones,
1 le llamamos Labor Run Rate, y los materiales claro. / Gerente de Manufactura
Dentro de los elementos que ms inciden en los costos estn los procesos de
2 ensamble, o sea tiempos de labor, los materiales y los transportes de los
mismos. /Gerente de TPM Mejora continua
Algunos de los elementos que ms inciden en los costos son los costos
operacionales, ocasionalmente por las inspecciones y verificaciones,
afortunadamente algunos clientes pagan por esa verificacin ms profunda lo
3 que compromete a la empresa a manufacturar productos de calidad y a
especificacin, a la vez los tiempos de manejo de materiales, ya sean raw
material o finish good generan unos costos no determinados. / Gerente de
Calidad.
Los elementos que ms inciden en los costos son los traslados de los
4 productos ya sean dentro o fuera de la planta, tambin la energa elctrica y
los tiempos por operaciones. / Gerente de Ingeniera. .
Los elementos que inciden ms en los costos son los materiales, estos,
algunas veces son las causas de que los precios de los productos se vean
cambiados a mayor o a menor costo, seguido de las utilidades de espacios
5
donde en algunas reas que no son propiedad directa de la empresa se nos
cobra por pie cuadrado. / Gerente de Proyecto.
23
5. De qu manera han balanceado o estandarizados sus procesos productivos?
Uno de los mtodos que utilizamos para la estandarizacin y los balanceos es
usar herramientas de mejoras de procesos como anlisis de estos y creacin
1
de Standard Work Layout para cada proceso productivo. / Gerente de
Ingeniera.
Se han balanceado y estandarizado los procesos de forma que no haya tiempo
2 de ocio en los procesos, los procesos han sido y estn siendo diseados para
usar al mximo los recursos. / Gerente de Manufactura.
Hemos mejorados nuestros procesos usando nuevas tecnologas,
3 ayudndonos a estandarizar un poco las operaciones. /Gerente de TPM
Mejora Continua.
Los procesos que se han balanceado y estandarizados han sido motivos de
anlisis de los procesos y reordenamiento de los procesos, as tambin
4
utilizando herramientas como 5S, grficos de carga y Pareto. / Gerente de
Proyecto. .
Hemos estandarizado los procesos para disminuir el margen de defecto en los
procesos, esto se ha logrado haciendo estudios de tiempo y organizando las
5
estaciones con las herramientas necesarias segn nos dice las 5S. / Gerente
de Calidad.
24
6. Qu criterio utiliza para que la distribucin de espacio fsico sea optima?
Nos enfocamos en que los procesos que interactan para la manufactura de
1 nuestros productos este en secuencia y lo ms cerca uno del otro. / Gerente
de Manufactura.
El criterio principal que usamos es la ubicacin cercana de los procesos que
ms interactan y que ms solicitan de ellas mismas, por ejemplo, el cuanto
2
de produccin y almacn, estas reas no deben estar muy alejadas, por la
dependencia de una. / Gerente de Ingeniera.
Hacemos la distribucin de espacios fsicos de forma que no haya contra flujo
3 de las lneas, y que los requerimientos de espacios solicitados por seguridad
sean cumplidos. /Gerente de TPM Mejora Continua.
Los espacios lo distribuimos de acuerdo a las lneas que tienen prioridad por
4 lo importante de sus productos, y tratamos de que el diseo sea de flujo
continuo. / Gerente de Proyecto. .
Uno de los principales criterios que usamos es el uso de las normas de
espacios fsicos en planta de manufactura, acompaado de una distribucin
5
planeada con un equipo de ingeniera para una ptima distribucin. / Gerente
de Calidad.
25
7. Con que frecuencia se solicitan materiales o insumos para sus procesos y cul
es el tiempo de espera?
Actualmente solicitamos materiales diariamente debido a que los espacios de
almacenamiento no son los suficientes para manufactura, aunque el tiempo de
1
espera es considerable, las operaciones no se ven afectadas ya que hacemos
las solicitudes de materiales con tiempos. / Superintendente de Manufactura
Solicitamos materiales dependiendo la cantidad de trabajo y requerimientos
que nos pidan, pero cuando lo hacemos la duracin va de 30 minutos a 1 hora,
2 ya que son requerimientos en la mayora de los casos puntuales que tienen
algunos procesos detenidos, ya sean internos o externos. /Ingeniero Senior
de Procesos
Solicitamos materiales y herramientas dependiendo de los proyectos en los
que estamos trabajando, en la mayora se los casos es responsabilidad de
3
suplidores ya que los requerimientos no pueden afectar ni demorar los
requerimientos de manufactura. / Ingeniero Staff.
Solicitamos algunos materiales y herramientas diariamente, una vez al da
podramos decir, pero para las plantas estn tan cerca en cuanto a ubicacin
4 se generan demoras de casi una hora en esperas, tenemos ciertas
oportunidades puntuales. / Superintendente de operaciones de Calidad
. .
Aunque casi nunca utilizamos materiales o herramientas pertenecientes a
otros departamentos, tenemos una oportunidad de organizacin,
5 especficamente en los almacenes, ya que a veces el tiempo en el que
recibimos algunos soportes se extiende mucho. / Superintendente de TPM
Mejora Continua.
Matriz 3.7 Repuesta a pregunta 7 del cuestionario al (Mando Medio). Elaboracin Propia
26
8. Cmo miden el tiempo y la distancia entre los procesos y reas que interactan
para la manufactura de los productos?
Solicitamos al equipo de ingeniera que realice un anlisis de tiempo entre los
1 procesos que interactan para la creacin de los productos. Superintendente
de Manufactura
Para medir los tiempos y las distancias entre procesos utilizamos una
herramienta llamada Kinematics, esta para ver las distancias recorridas y con
2
qu frecuencia se hacen dichos movimientos. / Superintendente de TPM
Mejora Continua.
Una de las formas en la que medimos los tiempos y trabajo y los recorridos de
3 trabajo es con los Standard Work Layout y la combinacin de trabajos en
movimientos. /Ingeniero Senior de Procesos .
Para medir el tiempo y la distancia de los departamentos que interactan para
4 la produccin usamos en algunos casos, los ms necesarios los diagramas de
recorrido, conocido como Diagrama de Espagueti. / Ingeniero Staff.
El proceso de medicin de tiempo y distancias de recorridos los obtenemos
5 usando cronmetros calibrados y cintas para medir las distancias en caso de
que las reas estn muy alejadas. / Ingeniero de Calidad
27
9. Est el diseo de los procesos de trabajo organizados de forma ptima para
mantener costos operacionales estndares?
En cuanto el diseo de nuestros procesos nos basamos en que haya el menor
1 movimiento de personal y materiales posibles, ya que la gran mayora de los
movimientos no agregan valor al producto. / Ingeniero Staff.
Luego de identificar oportunidades en las operaciones tanto internas e
internas, organizamos los procesos de forma que no haya prdida, digo tanto
2
perdida de materiales, como prdida de tiempo por transporte y re trabajo. /
Superintendente de Manufactura.
Tenemos algunas oportunidades con algunos departamentos que generan
costos adicionales debido al diseo y a la organizacin que tiene, no por el
3 hecho de un diseo inicial no ptimo, sino por algunos cambios de planes que
la organizacin estuvo pasando 2 aos atrs. / Ingeniero Senior De
Procesos.
Por parte de calidad, los diseos de los procesos estn organizados para que
haya las inspecciones y pruebas necesarias junto con una documentacin
4
general sin errores para evitar el costo de re trabajos y quejas por parte de
nuestros clientes. / Superintendente de operaciones de Calidad.
El diseo de nuestros procesos este hecho de forma que siempre tengamos
ganancias claramente, estos estn organizados de forma de tener la mayor
productividad, aunque las oportunidades siempre estn, y en ciertos puntos
5
son buenas, ya que nos permite darnos cuenta de los fallos y cmo podemos
corregirlos. / Superintendente de TPM Mejora Continua.
28
10. Cmo utilizan las 3RS en sus lneas o departamentos?
Actualmente no estamos utilizando todas las Erres, pero lo que si estamos
haciendo es reducir el uso de los materiales en cosas que no estn
1 relacionadas con la produccin, as como tambin estamos separando los
artculos segn sus naturaleza, como papeles, cartn, plsticos y vidrios. /
Superintendente de Manufactura.
Estamos utilizando las 3 Erres, en el consumo de agua, estamos utilizando
botellas biodegradables, adems de reciclar el plstico de las mismas, aparte
2 hemos disminuido el uso general de estas botellas colocando bebederos en
ubicaciones estratgicas alrededor de nuestros departamentos. /
Superintendente de TPM Mejora Continua.
No tenemos totalmente implementada esta metodologa, pero estamos
comenzando a darle forma y a hacer campaa en nuestra empresa de la
importancia de Reciclar y reducir en sentido general, estamos empezando con
3
la segregacin de materiales por su naturaleza, como son papeles, plsticos y
bateras, estos son revisados para ver cuales se pueden reutilizar en otros
procesos. / Ingeniero Senior De Procesos.
Aunque no tenemos esta herramienta implementada de forma oficial,
4 utilizamos ciertos criterios de las mismas para mantener un control en el uso
de nuestros recursos, y no despilfarrar nuestros bienes. / Ingeniero Staff.
En nuestro departamento no utilizamos las 3 Erres como metodologa, aunque
si tenemos presente que el uso ptimo de nuestros recursos son clave para
nuestros costos, y claro, para el medio ambiente, con estos reducimos las
5 cantidades de piezas que inspeccionamos, no sacrificando la calidad, sino en
hacindoles pruebas profundas a ciertas cantidades de piezas para saber si
los procesos estn totalmente bajo parmetros y especificacin. /
Superintendente de operaciones de Calidad.
29
11. Con que frecuencia te desplazas de tu estacin o rea de trabajo por bsqueda
de materiales o por adquirir alguna informacin?
Mi estacin de trabajo est diseada para que me quede fijo trabajando.
1
/Asociado de Ensamble
Generalmente Tengo que buscar los materiales con los que voy a trabajar,
2 dira que me desplazo unas 20 veces al da a reponer la estacin con
materiales. /Operario de Empaque
Entre las operaciones que tengo que realizar estar buscar los label de
3 documentacin para identificar los productos en la estacin final de sellado,
esto se realiza 3 veces al da. / Inspector de Calidad
Cuando las demandas de las empresas son altas, tengo que ir 5 veces, y
4 cuando la demanda es baja tengo que ir 2 veces a buscar la materia prima. /
Operario de corte.
Cuando tenemos una demanda alta tengo que ir 3 vece a buscar informacin
5 sobre los nmeros de lotes y cuantas piezas se fabricarn. / Lder de Grupo
de Manufactura
Matriz 3.11 Repuesta a pregunta 11 del cuestionario al (Operario). Elaboracin Propia
30
12. Cul es su funcin en los temas de 5S y 3 Erres?
Tenemos que seguir los procedimientos que, de la compaa, para eso
recibimos entrenamientos, bsicamente con las 5S, si tenemos un buen
1
resultado en las auditorias, nos dan bonos, y en cuanto a las 3 Erres no tengo
un conocimiento profundo de esto. /Operario de Empaque.
La empresa nos capacita para que tengamos el conocimiento necesario,
gracias a la empresa ponemos en prctica el funcionamiento de las 5s y las
2
3r, manteniendo nuestra rea de trabajo organizada y limpia. /Operario de
Manufactura.
Entre las operaciones que tengo que realizar estar buscar los label de
3 documentacin para identificar los productos en la estacin final de sellado,
esto se realiza 3 veces al da. / Inspector de Calidad
La empresa nos dice que es de vital importancia la aplicacin de estos
mtodos, que nuestra rea de trabajo este organizada, nos proporciona tener
04
un mejor desempeo y as podemos observar nuestra materia prima, y
podemos reducir al mnimo los desperdicios. / Operario de corte.
Seguimos los patrones que nos presentan los equipos de ingeniera, y
5 aportamos dando ideas que podran ser de optimizacin para los procesos. /
Lder de Grupo de Manufactura
31
13. Cmo hacen llegar sus ideas y recomendaciones de mejora y reduccin de costos a los
gerentes?
La empresa hace una reunin mensual donde nosotros los operadores tenemos la
oportunidad de presentar mejora de nuestro entorno de trabajo, donde nos facilita tener
1
un mejor desempeo en nuestras operaciones. / Lder de Grupo de Manufactura
.
Nosotros tenemos la oportunidad de presentarle nuestras sugerencias a nuestro
supervisor o podemos esperar a que la empresa convoque una reunin para presentar
2
nuevas propuestas de mejora, esta reunin se efecta mensualmente. / Lder de
Grupo de Manufactura.
Tenemos buzones de sugerencia en donde damos nuestras opiniones a la gerencia,
3 de cmo podemos mejorar los procesos y disminuir posible prdida. / Operario de
Empaque.
Cada quince da los gerentes hacen recorrido en las lneas de produccin y nos
4 preguntan cmo nos sentimos en nuestra rea de trabajo, y nos preguntan que mejora
nosotros podemos visualizar que se pueda realizar. /Operario de Manufactura.
32
Estructura De Los Datos
Conceptos de Primer Orden Temas de Segundo Dimensin Terica
Y Citas Ilustrativas Orden Agregada
Declaraciones de elementos de los procesos

que inciden ms en los costos.
''Entre los elementos que ms inciden en los
costos estn los procesos de ensamble, o sea
tiempos de labor, los materiales y los transportes Incidencias de procesos
de los mismos''. que generan alto costos
''Inciden en los costos son los traslados de los
productos ya sean dentro o fuera de la planta,
tambin la energa elctrica''.
''Inciden los costos operacionales,
ocasionalmente por las inspecciones y
verificaciones''.
Declaraciones de frecuencia de solicitud de

materiales o insumos para sus procesos y
tiempo de espera.
''Solicitamos materiales dependiendo la cantidad

de trabajo y requerimientos que nos pidan, pero Demora en las Barreras para
cuando lo hacemos la duracin va de 30 minutos repuestas de los la optimizacin
a 1 hora''. requerimientos. de los costos
''Solicitamos algunos materiales y herramientas
diariamente, se generan demoras de casi una hora
en esperas, tenemos ciertas oportunidades.
Declaraciones sobre medidas y distancias

entre procesos y rea soporte.
''Anlisis de tiempo entre los procesos que

interactan para la creacin de los productos''.
''Utilizamos una herramienta llamada Kinematics,
esta para ver las distancias recorridas y con qu Aspectos operacionales
frecuencia se hacen dichos movimientos''. que incide en la
''....Medir el tiempo y la distancia de los organizacin.
departamentos que interactan para la produccin
usamos en algunos casos, los ms necesarios los
diagramas de recorrido, conocido como Diagrama
de Espagueti''.
''..Usando cronmetros calibrados y cintas para
medir las distancias en caso de que las reas
estn muy alejadas''.
Estructura de los Datos 1. Elaboracin Propia a partir de Gioia, Corley Y Hamilton, Banks (2016)
33
Declaraciones de la meta de la empresa

en cuanto al tema de la productividad.
Enfocado en la productividad.
''La meta principal de la empresa es la
manufactura de productos de alta calidad y
menor costo posible''.
''En cuanto a la productividad, la meta de la Propsito de las 5S en la
empresa es utilizar de la mejor manera los Productividad de la
organizacin.
recursos para la manufactura de los
productos''.
''La meta de nuestra facilidad en cuanto a la
productividad es utilizar de mejor manera la
capacidad de nuestros procesos''.
Declaraciones del estado del diseo de los

procesos de trabajo organizados de forma
ptima para mantener costos
operacionales estndares.
''En cuanto el diseo de nuestros procesos
nos basamos en que haya el menor
movimiento de personal y materiales
posibles''. Impulsores
Resultados de los para
''El diseo de nuestros procesos este hecho
diseos de los procesos. optimizacin
de forma que siempre tengamos ganancias de los costos.
claramente, estos estn organizados de
forma de tener la mayor productividad''.
''El diseo de los procesos estn organizados
para que haya las inspecciones y pruebas....
sin errores para evitar el costo de re trabajos
y quejas''.
Declaraciones de como utilizan las 5s y las

3RS en la empresa y como la aplican para
los fines de sus metas.
''Actualmente si usamos estas metodologas,
la usamos como herramientas para las
mejoras de procesos y para minimizar los Utilizacin de las 3R para
gastos''. reducir costos.
''Estamos utilizando ya como parte de la
cultura la herramienta de 5S buscando las
mejoras continuas''.
34
Declaraciones de criterio utilizados para la

ptima distribucin de espacio fsico.
''...usamos es la ubicacin cercana de los
procesos que ms interactan y que ms
solicitan de ellas mismas''.
''... la distribucin de espacios fsicos de forma Criterios de distribucin
que no hayan contra flujo de las lneas, y que de los departamentos
los requerimientos de espacios solicitados por soportes
seguridad sean cumplidos.
''...criterios que usamos es el uso de las
normas de espacios fsicos en planta de
manufactura, acompaado de una distribucin
planeada con un equipo de ingeniera para una
ptima distribucin''.
Declaraciones de cmo han balanceado o

estandarizados sus procesos productivo.
''...han sido motivos de anlisis de los procesos
y reordenamiento de los procesos, as tambin
utilizando herramientas como 5S, grficos de
carga y Pareto''.
''Hemos estandarizado los procesos para
disminuir el margen de defecto en los Contexto
procesos, esto se ha logrado haciendo Mtodos utilizados en la para la
estudios de tiempo y organizando las estandarizacin optimizacin
estaciones con las herramientas necesarias de los
segn nos dice las 5S''. costos.
''...mtodos que utilizamos para la
estandarizacin y los balanceos es usar
herramientas de mejoras de procesos como
anlisis de estos y creacin de Standard Work
Layout''.
Declaraciones de Cmo estn

estructurados sus procesos de
produccin.
''...en forma de una cadena, cada uno depende
del otro, por lo tanto, hacemos lo posible para
que la secuencia de nuestros procesos sean
las ms adecuadas''. Estructuracin de
''..estn estructurados por departamentos, y procesos de distribucin
distribuidos de forma que sean como una
cadena, tenemos el departamento de corte,
que procesa algunas partes que son enviadas
de almacn, luego tenemos el departamento
de manufactura, siguiendo Empaque y por
ultimo Shipping.
35
Segn nuestros estudios y utilizando el modelo de Standard Work Layout, vemos el
estado de las ventanas de empaque con los requerimientos antes del incremento de
la produccin, ver Figura 5:
36
Con esta capacidad, la estacin de empaque cumple satisfactoriamente, pero al darse
el cambio en las lneas y aumentando la capacidad de produccin, vemos en la
siguiente grafica como se vera la misma, ver figura 6.
Este suceso impactara el rea de empaque en su capacidad, se ve reflejado en

que por cada 19 segundo debera salir una pieza manufacturada o empacada pero esa
no es la realidad, sino que se est tomando 22.4 segundo, es decir no se cumplir los
requerimientos, y habr prdidas e inconformidad del cliente.
Ya que este departamento tiene problemas de organizacin y distribucin de

material racks, se ve la necesidad de utilizar las herramientas desglosadas en el
37
estado de arte con el fin de que estas condiciones actuales sean ordenadas y
rediseadas, primero:
Para cumplir con los requerimientos del cliente y obtener las ganancias
esperadas.
Para reducir los costos y crear un estndar para que estas condiciones se
mantengan, utilizando herramientas como las 5S y 3R.
Al observar esta situacin y para la mejora de la empresa, se disear un escenario

en donde los costos sean reducidos y los materiales sean utilizado de la manera ms
ptima posible, como un tipo de 3R.
La vista en planta del rea actual del departamento de packout es la siguiente, Ver
figura 7.
Master
Carton
Materiales Usados Materiales Usados Ventana Ventana

#1 #2
Inner
Carton
Inert
Insert
Corners
Se contempla que la distribucin no es la ms productiva, ya que donde deberamos

de tener una tercera ventana de empaque para la familia de productos que ha
incrementado la capacidad, esto tambin se presenta por las cantidades de inventario
que hay en el rea, teniendo en stock ms de 3 das de materiales para producir,
especficamente para empacar. Los niveles de inventarios de los materiales
necesarios en el proceso son los siguientes: Ver tabla 1.
38
Costo total de
Nmero de Costo de materiales en
Materiales Partes Unidades materiales inventario
Insert Inner 580512-01 2475 27.37 RD$ 67,750.56 RD$
Master Carton 580533-04 265 152.83 RD$ 40,500.79 RD$
Inner Carton 580532-02 800 47.45 RD$ 37,958.56 RD$
Corners 580814-01 1400 13.49 RD$ 18,879.39 RD$
Costo Total De Materiales En Inventario-Sumario 165,089.31 RD$
Estos altos niveles de inventarios ocupan el 60% en espacio del departamento, por
esas razones y por la distribucin obsoleta que presenta hemos visto factible utilizar la
herramienta de Diagrama de Espagueti, as tendremos ms informacin que nos sern
de ayuda para llegar a nuestros objetivos.
Para realizar dicho diagrama utilizamos un Layout del rea de trabajo y parte de
las reas en las que se mueven, tomamos en cuenta la frecuencia de los transportes,
las distancias entre procesos, tiempo de estos movimientos, los porcentajes de costos
que generan estos desplazamientos, en este ltimo tambin utilizamos el costo de
labro o mano de obra, para definir cunto dinero la empresa est invirtiendo en por
este proceso. Este grafico se har a cada empacador que ocupe una ventana.
Ver tabla 2 y Tabla 3.
39
Evaluacin a Empacador de la ventana #1
40
Evaluacin a Empacador de la ventana #2
Por los movimientos realizados por los empacadores, debido a la no optima

distribucin del rea, se generan unos costos de elevados, el empacador # 1 genera
un gasto anual de unos 2735.21 $, mientras que el empacador # 2 genera un gasto de
2485.45 $.
Notoriamente se ven costos elevados en este proceso, aunque algunos

movimientos son necesarios para ejecutar el proceso, lo que se busca es reducirlos
hasta donde el proceso nos lo permita. A continuacin, veremos fotos directas del rea
y evaluaremos la misma a partir de las 5S como apoyo.
41
Utilizando las 5S
En el rea se identificaron las siguientes oportunidades:
1. Ubicacin de Master Carton muy alejadas de las ventanas de packout (De

extremo a extremo en el rea)
2. rea de materiales alejadas de la estacin de trabajo. rea de materiales

desordenadas
42
As mismo las siguientes condiciones del rea fueron listadas:
Nmero Acciones Foto Hallazgo
Crear una pizarra con los letreros en la ventana

1
Coordinar con Housekeeping la frecuencia de limpieza

2
Limpiar las lmparas (Tienen insectos dentro)

3
Arreglar goma desprendida de la pared

4
Sacar zafacones de gorros del rea

5
Fijar pizarra a la pared para evitar tropiezos

6
Fijar cables sueltos a estantes de packout

7
Estandarizar letreros para la estacin de punteras

8
Identificadores para Bines y materia prima

9
43
Identificar Archivero y estante de IQC
10
Estandarizar letreros de identificacin de las ventanas

11 por producto
Redistribuir rea de paletas y Racks de materia prima

12
Crear dispensador de esquineros y etiquetas

13
Fabricar forros para eliminar fundas en las bandejas

14
Relocalizar tomacorrientes
15
Realizar reparaciones en la pared

16
Tomando como referencia visual el rea, vemos que la oportunidad de aplicar las 5S
est clara. Por ende segn los espacios del departamento, plantearemos una nueva
44
distribucin de forma que se organice, se sealice, se estandarice y remover del rea
las paletas con los excesos de materiales en el rea.
Utilizando Las 3R
Siguiendo la esencia de la reduccin de costos, utilizaremos a la par un tipo de

experimentacin con las 3R (Reducir, Reciclar y Reutilizar), ya como lo hemos
mencionado, hay un artculo de uso diario en grandes cantidades, que, aunque el costo
del mismo no es tan elevado, hemos visto una oportunidad de mejora en uso, y como
resultado se podra reducir los costos al implementar un cambio en el uso y manejo de
este material.
En el rea hay actualmente 1 personas fijas, que utilizan este tem recurrentemente
durante el da, para ser ms exactos, segn los estudios, el uso diario de shoecovers
por estos trabajadores son los presentados en la Tabla 4.
Este es el consumo diario de shoecovers en el departamento
Empacador Entrada Receso 1 Receso 2 Receso 3 Uso Diario Total
Op. Ventana 1 2 2 2 2 8
Op. Ventana 2 2 2 2 2 8
Op. Ventana 3 2 2 2 2 8
Op. Ventana 5 2 2 2 2 8
Op. Ventana 6 2 2 2 2 8
Op. Ventana 7 2 2 2 2 8
Op. Ventana 8 2 2 2 2 8
Supervisor 2 2 2 2 8
QA Inspector 2 2 2 2 8
Control De Documento 2 2 2 2 8
Personal Indirecto (x47) 2 2 2 2 376
456
Turnos de
Trabajo 2
Uso diario de Shoecovers en el departamento de Empaque 912
45
Podemos apreciar que en el mejor de los casos el rea consume 912 shoecovers,
si llevamos esto a dinero nos daremos cuenta del costo diario y anual que generan los
mismos, partiendo de que cada Shoecovers cuesta 0.04$ dlares y sabiendo que el
dlar en peso dominicano es cambiado a 48.0255 RD$, estamos hablando de 1.921
RD$, calculamos el costo total de los mismos, diarios y anuales. Ver tabla 3
Shoecovers
Costo por Costo Costos Costos Costos
usados
Unidad Diario semanales(6) Mensuales Anuales
diariamente
RD$ RD$ RD$ RD$ RD$
912 1.92 1,751.95 10,511.71 42,046.85 504,562.18
Segn lo calculado estamos hablando de ms de medio milln de pesos anuales

en este componente, por lo cual buscaremos Reducir / Reciclar / Reutilizar los
mismos.
46
CAPITULO IV. PROPUESTA
4.1. Propuesta Planteada

Despus de haber visto y analizado los datos y las informaciones del rea, y utilizando
las metodologas de las 5S y las 3R, presentaremos la siguiente propuesta.
Hemos visto la disposicin del rea y hemos propuesto un re-layout, esto para habilitar
una tercera ventana para el empaque del producto que Arm Drape, el cual ha
incrementado de capacidad.
Lo que primero veremos es como se pudo habilitar esta tercera ventana.

Segn vimos en la figura 6, en el espacio utilizado haba 2 escritorios los cuales
impedan su uso original, para poder re-ubicar estos 2 escritorios, y de acuerdo a los
estudios de inventarios realizados, estandarizamos los niveles de inventarios para que
solo sean las cantidades de materiales de uso diario que estn en el rea. Ver tabla 5
Y Figura 8.
Costo total de
Nmero de Costo de materiales en
Materiales Partes Unidades materiales inventario
Corners 580814-01 600 13.49 RD$ 8,091.17 RD$
Con la aplicacin de esta mejora, y Con soporte de las 5S, para ordenar el rea y solo
dejar los artculos necesarios y en las cantidades necesarias, vemos una rebaja en el
costo de inventario de unos 165,089.32 RD$ a unos 134,302.13 RD$, estamos
hablando de una reduccin aproximada de 30,787.18 RD$, que si llevamos esto a
porcentaje seria un 29% menos de materiales en el rea.
47
Nueva Distribucin de Packout
Inner
Master Carton
Carton Inert
Insert
Corners
Materiales Usados
Ventana Ventana Ventana

#1 #2 #3
Ya con esta parte de la propuesta presentada, se identificaron algunos elementos

de trabajo que bien podran ser realizados por un personal diferente al de empaque,
especficamente los elementos de aplicar material envolvente a paletas y el sacar las
paletas del rea de empaque.
La eliminacin de estos elementos para el empacador significa aumento de
capacidad y disminucin de espacios recorridos durante el proceso.
Vemos los diagramas de espaguetis con la nueva distribucin en el rea y con la
organizacin de los procesos. Ver figuras 9 - 10 -11
48
Resultados del anlisis realizado al empacador de la ventana #1
49
50
Resultados del anlisis realizado al nuevo empacador de la ventana #3
Estos son los 3 diagramas que muestran los recorridos actuales de cada
empacador que opera en su estacin.
51
La capacidad del departamento se ve afectada de manera positiva con esta
propuesta, ya que se agreg una tercera ventana y se eliminador 2 elementos a
realizar por el empacador, estos procesos sern realizados por el personal de
almacn, ya que estos tienen tiempo disponible, y no se les paga por horas producidas.
Se contempla en el grafico como se encuentra la capacidad del departamento
(Standard Work Layout). Ver Figura 11.
Health Robotic
MmIPJEWIJE
Medical
Basado en los resultados, y con la capacidad aumentada de 20,000 unidades a

30,000 unidades, vemos la diferencia entre los resultados antes de la mejora y el
estado propuesto. De 22.4 segundos que equivalen a unas 161 piezas por hora,
llevamos este output por hora a 169 piezas por hora, 21.3 segundos.
52
Utilizando Las 3R
Acorde a los anlisis de los materiales utilizados en el rea, vimos los shoecovers
como objetivo a atacar, hemos propuesto que este tem sea reusado en el
departamento.
Utilizado el reciclaje, se recolectarn los shoecovers del rea y se llevarn a la

lavandera para ser lavados y luego se distribuirn en el rea como habitualmente se
distribuyen.
Para esta propuesta se utilizarn los siguientes productos y se generarn unos

costos de: ver Tabla 6.
Materiales Costos Mensuales Costos Anuales
Cloro RD$ 5,000.00 RD$ 60,000.00

Jabn RD$ 12,00.00 RD$ 144,000.00
Gastos Elctricos RD$ 4,987.50 RD$ 59,850.00
Total RD$ 21,987.50 RD$ 263,850.00
Se contemplan en los resultados la diferencia de costos entre los gastos anuales de

shoecovers en el rea, en su reutilizacin se reducirn los costos a un 52%.
53
4.2. Conclusiones
Poniendo en uso las herramientas y metodologas descritas en nuestro marco
terico, tanto las 5S como las 3R, hemos conseguido los siguientes resultados
En cuanto al rea propusimos un rediseo que nos permitir habilitar una tercera
ventana de empaque para procesar las unidades que vienen de las lneas que han
incrementado su capacidad.
Se redujeron los niveles de inventarios y se aprovecharon los espacios utilizado el

concepto de las 5S, para organizar, estandarizar y solo dejar lo necesario en el rea,
tanto herramientas como materiales.
Mostramos los inventarios y sus mejoras:
Antes de la propuesta
Nmero de Costo de Costo total de materiales

Materiales Partes Unidades materiales en inventario
Corners 580814-01 1400 13.49 RD$ 18,879.39 RD$
Despus de la propuesta
Nmero de Costo de Costo total de materiales

Materiales Partes Unidades materiales en inventario
Corners 580814-01 600 13.49 RD$ 8,091.17 RD$
54
Vemos una rebaja en el costo de inventario de unos 165,089.32 RD$ a unos
134,302.13 RD$, estamos hablando de una reduccin aproximada de 30,787.18 RD$,
que si llevamos esto a porcentaje seria un 29% menos de materiales en el rea.
Aunque los materiales estarn en el almacn y con los mismos precios, est
comprobado que los niveles de inventarios en las reas de produccin deben de
hablarse con lo que se requiere para manufacturar, y en la misma pgina, se disminuye
el riesgo de prdidas de materiales por situaciones que puedan suceder en el
departamento, como, por ejemplo, incendios que se puedan generar, o cambios de
parmetros del rea la cual llama a no utilizar los materiales presentes en dicho
suceso.
Para entender la diferencia entre los costos de recorridos actuales y propuestos

veremos en la siguiente tabla como fueron organizados los procesos para obtener esta
distribucin.
Empacador #1 Antes
Horas Anuales Labor Rate Costo Total - Dlares

1,347.39 $ 2.03 $ 2,735.21
Empacador #1 Despus

781.41 $ 2.03 $ 1,586.27
El Empacador #1 va de invertir 1,1347.39 horas anuales en movimientos, equivalentes

en dinero a 2,735.21 dlares y en pesos dominicanos a 131,357.09 RD $, a invertir
solo 781.41 horas anuales, equivalentes en pesos dominicanos a 76,179 RD$ , si
llevamos esto a porcentaje, se redujeron los costos de esta estacin en trminos de
recorridos en un 48%.
55
Empacador #2 Antes

1,224.36 $ 2.03 $ 2,485.45
Empacador #2 Despus

643.44 $ 2.03 $ 1,306.18
El Empacador #2 va de invertir 1,224.36 horas anuales en movimientos, equivalentes

en dinero a 2,485.45 dlares y en pesos dominicanos a 119,362.49 RD $, a invertir
solo 643.44 horas anuales, equivalentes en pesos dominicanos a 62,728 RD$, si
llevamos esto a porcentaje, se redujeron los costos de esta estacin en trminos de
recorridos en un 47%
Como la ventana #3 de este proceso fue habilitada, no tenemos con que medirla
directamente, pero si tenemos referencia de las otras 2 ventanas.
Nuevo Empacador Ventana #3

781.41 $ 2.03 $ 1,586.27
Invertir unas 781.41 horas anuales, con un costo en dlares de 1,586.27,

equivalentes en pesos dominicanos a unos 76,179.82 RD$.
Para la obtencin de estos resultados propuestos positivos y esta reduccin de costos,

utilizamos un mtodo de comparacin justa, para que los resultados sean los ms
claros y honestos posibles.
56
Todas estas propuestas se entrelazaron para que la capacidad del departamento
incremente,
Basados en los resultados, y con la capacidad aumentada de 20,000 unidades a

30,000 unidades, vemos la diferencia entre los resultados antes de la mejora y el
estado propuesto. De 22.4 segundos que equivalen a unas 161 piezas por hora,
llevamos este output por hora a 169 piezas por hora, 21.3 segundos.
Ms la integracin de una tercera celda de empaque, que hacen posible el poder

cumplir la meta de 30,000 unidades.
Se les quita tareas a los empacadores, los cuales podrn empacar 8 piezas ms
cada hora. Estas piezas equivalen en dinero a:
Costo por Unidad Ganancias Ganancias por Ganancias por Ganancias

Unidades
Fabricada por Da Semana Mes Anuales
RD$
8 RD$192.00 RD$27,648.00 RD$ 138,240.00 RD$ 552,960.00 6,635,520
Mientras que en unidades equivalen a 34,560 piezas anuales, a las que habr
capacidad para empacarlas.
Sumario de las 3R
Para la reduccin de costos a partir de las 3R, nos enfocamos en el uso y utilizacin
de un material de uso diaria (Shoecovers), proponemos la reutilizacin de los mismos,
de manera que se reciclen y se reduzcan las compras de los mismos.
Fuimos de un gasto en Shoecovers de
Shoecovers
Costo por Costo Costos Costos Costos
usados
Unidad Diario semanales(6) Mensuales Anuales
diariamente
RD$ RD$ RD$ RD$ RD$
912 1.92 1,751.95 10,511.71 42,046.85 504,562.18
57
A la reutilizacin de los mismos con un gasto anual de
Materiales Costos Mensuales Costos Anuales
Cloro RD$ 5,000.00 RD$ 60,000.00

Jabn RD$ 12,00.00 RD$ 144,000.00
Gastos Elctricos RD$ 4,987.50 RD$ 59,850.00
Total RD$ 21,987.50 RD$ 263,850.00
Se contemplan en los resultados la diferencia de costos entre los gastos anuales de

shoecovers en el rea, en su reutilizacin se reducirn los costos a un 52%.
58
4.3. Recomendaciones
Durante los levantamientos y anlisis realizados, las recomendaciones relevantes son

claras.
Se debe mantener el rea organizada con referencia a algn documento que

seale como debera de verse el rea, un tipo de procedimiento o plano general.
Se deben de disear los procesos para que cada departamento haga la funcin
que le corresponde
Mantener las reas de los materiales con las cantidades diarias necesarias.
Hacer requisiciones de materiales una vez al da.
Mantener el rea en donde se recolectarn los shoecovers despejada de modo

que solo se tengan que retirar del rea y de transporten a la lavandera para ser
procesados.
Darles continuidad a los entrenamientos para el personal del rea, de forma que
ellos mismo puedan evaluar su rea de trabajo y que expresen sus ideas,
principalmente de su estacin y luego de las dems reas.
59
ANEXOS
A1- Instrumentos
Formato de Diagrama de Espaguetis
Formato de Standard Work Layout-Estudio de tiempo
Evaluacin de 5S rea de trabajo
Calculo de costo de materiales
AutoCad 2018
Cronometro y Cmara
A2- Glosario De Trminos
SEIRI: Diferenciar entre los elementos necesarios y los innecesarios.
SEITON: Poner las cosas en orden.
SEISO: Limpieza permanente del entorno de trabajo.
SEIKETSU: Extender hacia nosotros mismos el concepto de pulcritud, y practicar

continuamente los tres pasos anteriores.
SHITSUKE: Con autodisciplina formar el hbito de comprometerse en las

"5S"mediante el establecimiento de estndares.
RECICLAR: Guardar para poder volver a utilizar.
REDUCIR: Simplificar los consumos de algo.
REUTILIZAR: Volver a utilizar las cosas.
SHOECOVERS: cubierta de zapatos.
HEALTH: Salud.
ROBOTICS: Robticas.
MEDICAL: Medico.
LABOR RUN RATE: Taza de ejecucin laboral.
TAGGING: Etiquetado.
VALUE STREAM MAPPING: Asignacin de flujo laboral.
KAIZEN: Mejora Continua.
COSTOS: Gasto que representa la fabricacin de un producto
REDUCCIN: Disminuir.
STOCK: Valores.
STANDARD WORK LAYOUT: Distribucin de estandarizada de las reas de trabajo

con balanceo incluido
PACKOUT: Empaque, Espacio designado en las plantas de manufactura donde se le

da empaque final a los productos.
SHOECOVERS: Cubre zapatos
INNER CARTON: Caja blanco de primer empaque
MASTER CARTON: Caja marrn donde se empaca final la Inner Carton

A3- Fotos Del Levantamiento
e indique el estatus de
pos que no se utilicen

o
BIBLIOGRAFA
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for Waste Management. NM State University, Cooperative Extension Service.
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departamento de infantil de Falabella Unicentro en Bogot, con la
implementacin del programa Lean (Bachelor's thesis, Universidad Militar
Nueva Granada).
Curso Monogrfico de Evaluacin Final
Reporte de Nota Trabajo Final
Calificacin:
Asesor Director Curso Monogrfico
Fecha:

Reduccion de Costos A Partir de La Aplicacion de Las 5S y 3R Final Project

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UNIVERSIDAD DOMINICANA O & M

Fundada el 12 de Enero de 1966

Trabajo Final de Monogrfico para Optar por el Titulo de

Los conceptos expuestos en este Informe

Trabajo Final de Monogrfico para Optar por el Titulo de

Los conceptos expuestos en este Informe

CAPITULO I. ASPECTOS METODOLGICOS...................................................................... 1

A2- Glosario De Trminos

A3- Fotos Del Levantamiento

Jess Benjamn Reyes Rijo

Gracias tambin a mis queridos compaeros, que me apoyaron y me permitieron entrar

ngel Oscar Valera

Yan Carlos Borquez

Le doy gracias a esas personas que no creyeron en m, porque fueron motivo de yo

Gracias a esas personas que me dieron ese apoyo emocional, permitiendo en m no

Gracias a ese grupo de compaeros que demostraron firmeza, liderazgo,

A Dios Gracias, seor por iluminarme el camino en el transcurso de mi vida, por

Muchas gracias a todos!

Jos ngel Trinidad Santana

En un entorno de competitividad, la reduccin de costo es vital para garantizar la

La reduccin de costos es la encargada de la eliminacin de los despilfarros,

La reduccin de costo es la causante de diversas actividades que se llevan a cabo

Este proyecto se enfocar en reducir los cost de la empresa Health Robotics

En las reas elegidas implementamos 5S y 3R, para atacar los problemas

Las empresas manufactureras de clase mundial tienen una gran variedad de

Materia prima no recibida a tiempo en el rea de manufactura.

Estas demoras pueden ir acompaadas de diversos problemas en las operaciones,

1.2. Sistematizacin Del Problema

Se argumenta, desde la perspectiva de la ingeniera y de la manufactura, que los

1.3. Preguntas De Investigacin

Para desarrollar este estudio, se van a utilizar como guas preguntas de

La aplicacin de las 5S y las 3R puede contribuir a la reduccin de los costos

1. Incide la organizacin de los procesos de manufactura en los costos?

1.4.1. Objetivo General

1.4.2. Objetivos Especficos

1.5. Hiptesis, Variables E Indicadores

No se van a utilizar hiptesis, variables e indicadores porque se va realizar una

1.6. Mtodos Y Tcnicas

El presente proceso investigativo propuesto, se caracteriza por ser una

1.7. Universo Y Muestra

La seleccin de estas empresas se corresponde con lo planteado por Ferreira y

1.8. Tipo De Estudio

En materia de investigacin cientfica podemos encontrar diferentes mtodos de

A la hora de planificar la forma de mejorar en las organizaciones, muchas veces se

Dentro de los motivos para implementar este proyecto se encuentra la necesidad de

Por lo general en las empresas se presentan problemas de ordenamiento del

Es importante que exista al interior de las organizaciones una visin ms amplia de

La importancia del desarrollo e implementacin de las recomendaciones de mejora

Evaluacin de los procesos

Otra tcnica utilizada para la investigacin y la recoleccin de datos es el diagrama

Los aspectos de seguridad juegan un papel protagnico en las evaluaciones, pues

2.1. Estado Del Arte

Las 5S se constituyen en un programa aplicado en el mbito de las empresas y uno

Las 5S son una herramienta imprescindible para asegurar la calidad de los

Los beneficios que encontramos en las metodologas de las 5S es que buscan la

El tiempo invertido en la realizacin de las tareas es una de las mtricas de

En reas de trabajo desordenadas y alborotadas.

De Arbulo y De Basurto (2008) plantean que se ha escrito mucho sobre los

lvarez, (ao), destaca la iniciativa que tomaron las principales potencias

David y Gonzlez (2008), sostienen la persona habitual, en los casos ms

Las 3R nos permiten cuidar el medio ambiente, principalmente en reducir el

Debido a los grandes avances de las tecnologas y el desarrollo econmico, todo