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MANUAL DE

RELAES INTERPESSOAIS

18 HORAS

Formadora: Ftima Nascimento

Local: Carregueira
Elaborado por Ftima Nascimento 09/2010

2
ndice

Fundamentao
3
Objectivos e Contedos
4
Introduo
5
Cognio Social
6
Os comportamentos nas relaes interpessoais
8
Comportamento Assertivo
11
Comunicao
13
Estilos Comunicacionais
15
Benefcios da comunicao Assertiva
19
Conflitos
21
Tipologia dos Conflitos
22
Estilos de Gesto de conflitos
23
Anexos
30
Concluso
45
Bibliografia
48

Co-financiado
financiado pelo FSE e Estado Portugus
Elaborado por Ftima Nascimento 09/2010

3
Fundamentao
Curso de Operador/a de Jardinagem
ardinagem, tendo como Entidade Formadora: Competir, Formao e
Servios, S.A e como Entidade Promotora: Nova Fronteira - Associao para a Reabilitao de
Toxicodependentes, com o n de projecto 040701/2010/61, apoiado pelos seguintes
programas:

 DGERT (Direco Geral de Emprego e Relaes do Trabalho)


 POPH (Programa Operacional Pote
Potencial Humano);

 QREN (Quadro de Referncia Estratgico Nacional);

 EU (Unio Europeia)

Co- financiado pelo FSE (Fundo Social Europeu) e Estado Portugus,

Benefcios e condies de utilizao do manual:


Surgiu a necessidade da elaborao deste manual, cujo ob
objectivo
jectivo passa no s para servir de
instrumento de apoio e auxlio aos formandos no decorrer das sesses inerentes ao mdulo de
Relaes Interpessoais para aquisio de conhecimentos e competncias enunciados nos
objectivos, como tambm como guia de consul
consulta
ta a posteriori aos destinatrios do mesmo.

Os destinatrios sero portanto, formandos candidatos ao Curso de Operador/a de Jardinagem


integrados no projecto acima mencionado.

Foi elaborado pela formadora Ftima Alves do Nascimento e o mesmo no poder ser
reproduzido sem autorizao da mesma e respectiva entidade formadora.

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Objectivos

Salientar a importncia das relaes interpessoais e facil


facilitar
itar a compreenso de formas de
promover esta atitude.

Contedos

Comportamentos comunicacionais
Anlise da importncia dos comportamentos nas relaes interpessoais
Interpretao dos princpios gerais de comportamentos
Importncia das primeiras impresses no relacionamento interpessoal
Estilos de comunicao
Atitudes ineficazes
Comunicao assertividade

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Introduo

As interaces sociais
ciais que se desenrolam na rede
complexa dos padres culturais so um dos exemplos mais
significativos da distncia que nos separa mesmo dos
animais que esto mais prximos de ns.

Grande parte da nossa vida desenrola-se


se e organiza-se
organiza no
contexto de instituies sociais que orientam o nosso
comportamento. Para alm disso, a maior parte das
interaces sociais so orientadas por factores de origem
cognitiva que organizam a forma como entendemos as situaes. Os indivduos no reagem s
situaes, mas sim s interpretaes subjectivas das mesmas.

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Cognio Social

Conjunto
onjunto de processos que esto subjacentes ao modo como encaramos os outros, a ns
prprios e forma como interagimos. A cognio social refere-se,
se, assim, ao papel
desempenhado por factores cognitivos no nosso comportamento social, procurando conhecer o
modo como os nossos pensamentos so afectados pelo contexto social imediato e como
afectam o nosso comportamento social. Processos d
de cognio social:

Impresses;

Expectativas;

Atitudes;

Representaes sociais.

Impresses

No primeiro contacto que temos com algum que no conhecemos, construmos uma
imagem, uma ideia sobre essa pessoa, seleccionan
seleccionando
do alguns aspectos que consideramos
mais significativos: Tenho a impresso que ela uma pessoa orgulhosa. A produo da
impresso mtua,, na medida em que o outro tambm produz uma impresso sobre mim;
por outro lado, a minha impresso afecta o meu ccomportamento
omportamento para com o outro e, portanto,
o seu comportamento para comigo.

Somos condicionados por este primeiro encontro e, se mais tarde algumas das caractersticas
que atribumos so diferentes, temos tendncia a ignor
ignor-las,
las, mantendo a impresso que ficou
f
no primeiro encontro. A formao de impresses , portanto, o processo pelo qual se
organiza a informao acerca de outra pessoa de modo a integr
integr-la
la numa categoria
significativa.

Impresso e Categorizao

No possvel armazenar toda a informao re


referente
ferente aos objectos, s pessoas com quem
contactamos. Assim sendo, reagrupamo
reagrupamo-los
los em diferentes classes a partir do que
consideramos serem as suas diferenas e semelhanas categorizao.

Subjacente impresso est, ento, a categorizao. No caso das iimpresses,


mpresses, classificamos a
pessoa em categorias que so significativas para ns a partir dos dados que recolhemos num
primeiro encontro ou a partir de informaes que recebemos de outras pessoas. Esta ideia

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global vai orientar o nosso comportamento, porque nos fornece um esboo psicolgico da
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pessoa em questo. A categorizao permite simplificar a complexidade do mundo social.
social

Pode- se dizer que inclumos a pessoa numa


uma determinada categoria que contempla trs tipos
de avaliao:

Afectiva gosta ou no da pessoa;

Moral considera a pessoa boa ou m;

Instrumental se competente ou incompetente.

A forma simplificada como classificamos a pessoa permite comportarmo


comportarmo-nos
nos de forma segura
na relao interpessoal. Ao desenvolvermos expectativas sobre o comportamento dos outros
atravs das impresses que formamos, isso possibilita
possibilita-nos
nos planear as nossas aces, o que
um facilitador no processo das interaces sociais.

A Formao das Impresses

Na base da formao das impresses est


est a interpretao, isto , ns percepcionamos o outro
a partir de uma grelha de avaliao que remete para os nossos conhecimentos, valores e
experincias pessoais:

Indcios Fsicos remetem para caractersticas como o facto de a pessoa ser alta/baixa,
magra/gorda,
ra/gorda, que podem remeter para determinado tipo de personalidade;

Indcios Verbais o modo como a pessoa fala surge como um indicador, por exemplo, de
instruo;

Indcios no Verbais estes indcios remetem para elementos, sinais, que interpretamos
como
o indicadores: o modo como se veste, como gesticula enquanto fala, so elementos que
nos levam a inferir determinadas caractersticas;

Indcios Comportamentais o conjunto de comportamentos que se observam na pessoa e


que nos permitem classific-la.
la. O m
modo
odo como os comportamentos so interpretados varia de
pessoa para pessoa e remetem para as experincias passadas, para as necessidades daquele
que os interpreta. Da que um mesmo comportamento possa ter significados diferentes para
indivduos diferentes.

A partir destes indcios, formamos uma impresso global de uma pessoa, a quem atribumos
uma categoria socioeconmica e cultural, um determinado estatuto social. De notar que um
mesmo conjunto indcios pode conduzir a diferentes interpretaes.

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Os Comport
Comportamentos
amentos nas Relaes Interpessoais

O Homem um ser em relao

como os outros seres humanos que aprendemos a ser Humanos

Tipos de Comportamentos

Passivo

Manipulador

Agressivo

Assertivo

O Passivo

 Evita o confronto, mesmo s custas de si prprio

 Espera que as pessoas compreendam o que ele deseja

 Muito preocupado com a opinio dos outros a seu respeito

 Culpa-se de tudo

 Evita a abordagem directa

 Justifica-se
se excessivamente

 Solicita a provao

 Cede facilmente

 Gera simpatias

 Faz com que ass pessoas se sintam culpadas em pedir


pedir-lhe algo

 Expresso corporal:

Voz hesitante

Mnimo contacto visual

Quieto

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Discurso confuso
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Atitude defensiva Postura encolhida Mexendo as m
mos, inquieto

O Manipulador

 Comportamento misto passividade e agressividade

 Ansioso por acertar contas sem correr riscos de confronto

 Pessoas que querem afirmar


afirmar-se sem terem poder para tanto

 Expresso corporal:

Mnimo contacto visual, olha de lado, olha mais para a frente do que para o cho

Lacnico, suspira de impacincia

Postura fechada

Exasperado, usa expresses com: no posso acreditar no que

estou a ver/ ouvir

 D respostas indirectas

 Faz aluses sarcsticas

 Tem um humor varivel e irritante

 Faz acerto de contas indirectamente

O Agressivo

 Ansioso por vencer, mesmo custa dos outros

 Muito preocupado com os seus desejos e vontades

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 Deita imediatamente as culpas nos outros

 Crtica as pessoas

 Nunca crtica o seu comportamento

 Interrompe com frequncia

 Autoritrio

 Gera conflitos facilmente

 Usa o sarcasmo, escrnio e crtica destrutiva para ganhar

 Expresso corporal:

Mximo contacto visual

Voz alta Grita

Postura evasiva

Aperta os dedos e aponta dedo como uma espada

O Assertivo

 Vontade de defender os seus direitos, mas ao mesmo tempo capaz de aceitar que os
outros tambm tenham os seus

 Ouve bastante procura entender

 Trata as pessoas com respeito

 Aceita acordos, solues

 Vai direito ao assunto sem ser spero

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 Insiste na procura do seu objectivo
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 Expresso corporal :

Contacto visual suficiente


iciente para dar a entender que se est a ser sincero

Tom de voz moderado, neutro, mas firme

Postura comedida e segura

Expresso corporal de acordo com as palavras

O Comportamento Assertivo

muito valorizado, cria


ria situaes Ganhar Ganhar, valoriza os outros.

O assertivo sabe o que quer e d


desenvolve a sua auto- estima

algo necessrio para promover a auto- confiana, alm de ser muito


uito importante no trabalho
de equipa/grupo.

Assim, podemos definir uma pessoa assertiva quando:

Defende as suas ideias


ideias/posies
Sabe ouvir
Sabe lidar com a crtica
Respeita os outros
confiante
Tem opinies
frontal
Sabe o que quer em cada momento

Como Lidar com os outros

O nosso cumprimento deve ser franco e respeitoso,, olhando sempre nos olhos do outro,
com cordialidade/educao, atravs de um tom de voz adequado, procurando falar sempre
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de forma clara e ajustada, promovendo assim uma atitude positiva e essencialmente,
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termos a capacidade de saber ouvir.

O saber falar o dom de muitos.


O saber calar o dom de poucos.
O saber escutar a generosidade de muitos poucos.

Manter com os outros


relaes assentes mais No permitir
na confiana recproca Ser verdadeiro, ser
que lhe ponham
do que nas relaes eu-mesmo,
mesmo, no
o p em cima.
calculistas ou de dissimular os
dominao. sentimentos.

Estar vontade Controlar a


Como assumir
na relao situao.
a atitude assertiva
face-a-face.

Procurar os compromissos
Fazer jogo claro,
realistas em caso de
negociar na base
desacordo; negociar
mais na base do de objectivos
precisos e claramente
interesse mtuo do que
fixados.
na ameaa.
Ftima Nascimento

Resta-nos
nos um apelo aco. No basta ter ideias sobre a melhor
elhor maneira de lidar com as
pessoas. indispensvel
el pr essas ideias em prtica, usando a frmula mgica de fazer
primeiro aos outros o que gostaramos que eles nos fizessem.
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Quem
uem toma a iniciativa de dar acaba por receber. Quem se interessa pelas pessoas conquista
amizades e aumenta o seu u poder de influncia positiva sobre os outros. Quem cultiva boas 13
relaes
es humanas avana pelo caminho mais seguro para o sucesso.

Sem os outros no conseguimos viver. Com eles, construmos o cu ou o inferno. CADA


UM COLHE O QUE SEMEIA.

COMUNICAO
A Comunicao transmisso de ideias, de sentimentos e de atitudes. No se limita a ser uma
simples transmisso de informao, pois possibilita e garante a dinmica dos grupos e da
sociedade em geral.

A comunicao , tambm, a transmisso de informa


informaes
es por meio de imagens, signos ou
dados.

A comunicao traduz-se
se na troca de informaes entre um emissor e um receptor e na
percepo de significado entre as pessoas envolvidas no processo.

Elementos da Comunicao

Emissor; (quem emite a mensagem)


Receptor; (quem recebe a mensagem)
Cdigo; (como se transmite a mensagem)
Canal; (o meio utilizado para transmitir a mensagem)
Mensagem; ( o que se pretende transmitir)
Rudo; ( o que pode impedir que a mensagem seja emitida com eficcia)
Resposta ou feedback
ack (reaco mensagem emitida)

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Requisitos de uma comunicao eficaz

Clareza S uma mensagem clara poder cumprir o seu

objectivo, que comunicar com o receptor, o qual

entender o seu significado.

Conciso A par da clareza, a brevidade da mensagem

evitar o desinteresse do receptor e a confuso

do destinatrio.

Interesse O emissor dever despertar o interesse do

destinatrio para que este assimile a mensagem

do incio ao fim, sem lacunas ou omisses.

Obteno de Feedback Esta retro-informao


informao a transmisso de retorno

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do receptor para o emissor. 15

Estilos Comunicacionais

Estilo Agressivo

se atravs de comportamentos de ataque contra as pessoas e os


A agressividade observa-se
acontecimentos.

O Agressivo prefere submeter os outros a faz-los curvar.

O Agressivo fala alto, interrompe e faz barulho com os seus afazeres enquanto os outros se
exprimem. Ele desgasta psicologicamente as pessoas que o rodeiam.

O Agressivo pensa que sempre ganhador atravs do seu mtodo, mas no entende que se
fosse, no necessitaria de ser agressivo.

O Agressivo torna-se
se cego no seu meio, porque evitam falar
falar-lhe
lhe francamente e de forma
verdadeira.

A pessoa agressiva que utiliza com frequncia o estilo agressivo tende a agir como uma
pessoa reivindicativa
ndicativa face aos outros.

Age como se fosse intocvel e no tivesse falhas nem cometesse erros.


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Estas pessoas tm uma grande necessidade de se mostrarem superiores aos outros e, por
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isso, so excessivamente crticos.

Na relao com os outros tornam


tornam-se desumanos
sumanos ao ponto de desprezarem os direitos e os
sentimentos dos outros.

Emitem muitas vezes a opinio de que os outros so estpidos.

Curiosamente, o agressivo tem a conscincia de que se deve proteger de possveis manobras


dos outros, porque tem a consc
conscincia
incia de que mal compreendido e no amado.

O agressivo procura:

Dominar os outros
Valorizar-se
se custa dos outros
Ignorar e desvalorizar sistematicamente o que os outros fazem e dizem

Estilo Manipulador

O manipulador no se implica nas relaes interpessoais. Esquiva-se


se aos encontros e no se
envolve directamente com as pessoas, nem nos acontecimentos.

O seu estilo de interaco caracteriza


caracteriza-se
se por manobras de distraco ou manipulao dos
sentimentos dos outros.

O patro manipula o empregado a fa


fazer
zer horas extraordinrias dizendo: Como pode recusar,
depois de tudo o que fiz por si?

O manipulador no fala claramente dos seus objectivos.

uma pessoa muito teatral.

O manipulador considera-se
se hbil nas relaes interpessoais, apresentando e estudando
discursos diferentes consoante os interlocutores a quem se dirige.

Dificilmente aceita a informao directa, preferindo fazer interpretaes pessoais.

Diz com frequncia Poderamos entender


entender-nos

Apresenta-se
se quase sempre, como um til intermedi
intermedirio e considera-se,
se, mesmo, indispensvel.

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Raramente se assume como responsvel.
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Fisicamente, parece, muitas vezes, um actor de teatro.

O manipulador nunca apresenta claramente os seus objectivos

Comportamentos Tpicos do Manipulador

Apresenta uma relao tctica com os outros

Tende a desvalorizar o outro atravs de frases que pretende que sejam humorsticas e que
denotem inteligncia e cultura

Exagera e caricatura algumas partes da informao emitidas pelos outros. Repete a


informao desfigurada e manipu
manipula-a.

Utiliza a simulao como instrumento.

Nega factos e inventa histrias para mostrar que as coisas no so da sua responsabilidade.

Fala por meias palavras; especialista em rumores e diz


diz-que-diz-que

mais hbil em criar conflitos no momento oportuno do que reduzir as tenses existentes.

Tira partido do sistema (das leis e das regras), adapta


adapta-o
o aos seus interesses e considera que,
quem no o faz estpido.

Oferece os seus talentos em presena de pblicos difceis.

A sua arma preferida a culpabilidade.


pabilidade.

Ele explora as tradies e convices de cada um; faz chantagem moral.

Emprega frequentemente o ns e no o eu; falemos francamente, confiemos um no


outro.

Apresenta-se
se sempre cheio de boas atenes.

Estilo Passivo

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A atitude passiva uma atitude de evitamento perante as pessoas e os acontecimentos.

Em vez de se afirmar tranquilamente, o passivo afasta


afasta-se ou submete-se;
se; no age.

Porque no se afirma, ele torna


torna-se,
se, geralmente, numa pessoa ansiosa que apresenta dores de
cabea com frequncia e sofre de insnias.

O passivo no age porque tem medo das decepes.

Tmido e silencioso, ele nada faz.

O passivo , quase sempre, um explorado e uma vtima.

Raramente est em desacordo e fala, como se nada pudesse fazer por si prprio e pelos
outros.

Tende a ignorar os seus direitos e os seus sentimentos.

Tende a evitar os conflitos a todo o custo

Dificilmente diz no, quando lhe pedem alguma coisa, porque pretende agradar a todos.

Porm, a curto prazo, no agrada a ningum porque, com


comoo frequentemente solicitado, no
pode fazer tudo o que diz que quer fazer de forma correcta.

Tem muita dificuldade em dizer no e em afirmar as suas necessidades porque muito


sensvel s opinies dos outros.

Sente-se
se bloqueado e paralisado quando lhe apresentam um problema para resolver.
resolver

Tem medo de avanar e de decidir porque receia a decepo.

Parece que espera alguma catstrofe.

Tem medo de importunar os outros

Deixa que os outros abusem dele.

A sua cor a cor do ambiente onde est inserido.

Ele tende a fundir-se


se com o grupo, por medo.

Ele chama a isto realismo e decepo.


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Estilo Assertivo
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A palavra assertividade vem de assero, afirmar.

Uma pessoa assertiva capaz de expressar o mais directamente possvel o que pensa, o que
deseja, escolhendo um conjunto de atitudes adequadas para cada situao, de acordo com o
local e o momento.

Como ser assertivo?

Respeitar-me
me a mim prprio (quem eu sou e o que fao)

Ser responsvel por mim (pelo que sinto e pelo que fao)

Reconhecer as minhas necessidades e os meus desejos independentemente dos outros

Dizer frases claras comeadas por eu (sobre o que penso e sinto)

Permitir-me
me dar erros (reconhecer que s vezes o erro normal)

Mudar de ideias (se e quando eu decidir)

Pedir tempo para pensar

Pedir o que quero (em vez de ficar espera que algum note o que eu quero)

Estabelecer limites claros (o que posso/quero ou no fazer)

Respeitar os outros e o seu direito de ser assertivos

Portanto, a assertividade pode ser entendida como uma forma com


comportamental
portamental de comunicar
que significa afirmar o que eu quero, sinto e penso, dando simultaneamente espao de
afirmao ao outro.

Caractersticas do Assertivo

O indivduo assertivo est ansioso por defender os seus direitos mas, ao mesmo tempo, capaz
de aceitar
eitar que as outras pessoas tambm tenham os seus.

Tem um tom
om de voz moderado e uma postura comedida, pois as suas expresses corporais
so coerentes com as suas palavras.

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Ouve bastante, procura entender
entender,, tratando as pessoas com respeito e capaz de aceitar
acei
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acordos e solues.

Benefcios da assertividade

Mais facilidade e satisfao ao lidar com os outros.

Promove menos stress e aumenta a confiana, melhorando significativamente a imagem e a


credibilidade. Demonstra expresso
xpresso dos desacordos de modo convincente, sem prejudicar o
relacionamento.

Tcnica dos 5 EU da assertividade

A tcnica dos 5 EU fornece um esquema bsico de organizao da comunicao assertiva.

Na prtica agrupa-se
se tudo o que se quer transmitir, seja de carcter cognitivo ou emocional,
emoc
debaixo de cada uma das 5 posies do EU.

EU VEJO Descrevo, sem dar opinies e da maneira mais objectiva e desapaixonada


possvel, a situao. Refiro o que os meus sentidos vem, ouvem, tocam, provam e cheiram.

- EU PENSO Apresenta a interpreta


interpretao
o da situao. Esta a interpretao de um dos seus
interlocutores e, por isso, deve aparecer sempre com o EU, para que o outro tome a
afirmao como uma opinio e no como uma verdade absoluta e definitiva.

EU SINTO Permite a expresso do que realm


realmente se est a sentir. Trata- se de uma emoo
especfica.

EU QUERO Na comunicao operativa, quem fala quer sempre algo, no mnimo mostrar
satisfao, desagrado ou outra emoo, por palavras ou actos, que o afectam e em que o
interlocutor interveio.

EU PRETENDO Quer-se
se exprimir, deste modo, a finalidade dos actos e dos sentimentos, de
modo a que o interlocutor veja s o que est no dilogo e no crie barreiras comunicao.

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CONFLITOS

certo que onde h pessoas reunidas com os mesmos interesses e propsitos,


independentemente das condies ou preposies de cada uma, haver a existncia de
conflitos.

Todo ser humano, mesmo que inconscientemente, em algum momento se v em conflito


consigo mesmo.

Quando se fala em conflito associa


associa-se
se normalmente a uma ideia negativa, de perigosidade ou
malefcio, assumindo assim uma certa conotao negativa de algo que a todo o custo deve ser
evitado, que destrutivo e irracional.

Se considerarmos o conflito
nflito como algo a evitar ou perigoso, temos tendncia para criar
mecanismos de defesa.

O conflito no tem de ser necessariamente negativo pois pode representar a oportunidade de


crescimento e coeso entre as pessoas, permitir o desenvolvimento de capacidades
capacida sociais,
uma maior capacidade de comunicao, bem como de autonomia.

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O conflito porque se constitui e se forma a partir de pontos de vista diferentes, se bem gerido,
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proporciona a percepo de diferentes modos de pensar, diferentes modos de abordar a
realidade
ealidade que se partilha com os outros, podendo ser tambm potenciador da criatividade.

No h dvida de que o conflito inevitvel, pelo que devemos estar preparados para lidar
com o mesmo, tendo em vista sempre resultados positivos.

Os conflitos fazem parte


arte da nossa vida pessoal e profissional (Wisinsky, 1994), e como referem
Cunha et al (2003a: 42) h sempre momentos na vida em que os sentimentos, pensamentos,
interesses, objectivos e aces de cada um acabam por colidir com os dos outros. aqui
ento que surge o conflito.
Contudo, se bem gerido, o conflito pode proporcionar um efeito pedaggico. Neste sentido, o
conflito ser encarado como:

Um resultado da diversidade que pode oferecer possibilidades para o crescimento mtuo e


para melhorar uma relao;
o;
Uma relao que abrange no apenas interesses ou metas incompatveis, mas tambm
necessidades, valores e percepes;
Incidentes que ajudam a clarificar ou redefinir uma relao a partir de elementos que no
haviam sido considerados;
Uma confrontao entre
tre diferentes aspectos que no exclui a existncia de outros aspectos
positivos.
TIPOLOGIA DOS CONFLITOS

Quanto sua tipologia, os conflitos podem ser individuais ou sociais. O primeiro caso diz
respeito a um estado que ocorre no indivduo quando este se v numa situao de ter que
optar entre dois ou mais comportamentos mutuamente
exclusivos. O segundo caso diz respeito a conflitos
que ocorrem entre pessoas ou grupos e que se
desencadeiam pela incompatibilidade existente entre
objectivos, comportamentos
os actuais ou
comportamentos pretendidos para o futuro
(expectativas).

De acordo com esta tipologia, podemos ainda


encontrar a seguinte classificao:

Conflitos intrapessoais
Conflitos interpessoais
Conflitos organizacionais

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Os conflitos intrapessoais so os que ocorrem no interior do indivduo quando tem necessidade
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de dar uma s resposta entre duas, que se excluem mutuamente. A pessoa corre o risco de
ficar imobilizada entre duas respostas, dada a dificuldade da escolha.

Os conflitos interpessoais surgem, de um modo geral, por razes relacionadas com diferenas
individuais, limitaes de recursos e diferenciao de papis.

As diferenas de idades, sexos, atitudes, crenas, valores e experincias contribuem para que
as pessoas vejam e interpretem as situa
situaes
es de mltiplas. Em situaes onde se demarque a
diferena individual, as situaes de conflito so inevitveis.

Por outro lado, nenhuma organizao, grupo ou famlia possui todos os recursos de que
necessita. Os recursos financeiros, tcnicos e humanos s
so limitados.

A partilha destes recursos por todos os indivduos difcil. A competio surge porque o
sistema possui recursos limitados: sempre que um grupo resolve fazer uma partilha equitativa
surgem divergncias, porque h pessoa que se consideram sem
sempre
pre prejudicadas, dificilmente
se encontra a unanimidade.

Os conflitos interpessoais podem tambm surgir da necessidade em determinar quem pode dar
ordem a outro. Se a autoridade de uma pessoa no aceite pelo outro, surge o conflito.

O conflito organizacional
cional resultado da dinmica prpria de constante mudana nas
organizaes. Numa organizao a sua prpria estrutura que constitui a fonte principal de
conflito porque:

Numa organizao trabalham pessoas que esto integradas em diferentes nveis


As diferenas
erenas so mais acentuadas quanto mais distantes esto as pessoas umas das
outras, pois existe menos comunicao e menos partilha de informao
As perspectivas, valores, interesses e objectivos das pessoas so diferentes de acordo
com os diferentes nveis que ocupam na organizao
As pessoas tm concepes diferentes do local de trabalho e no decorrer do seu dia-a-dia
dia
experimentam comportamentos divergentes na empresa
Uma organizao possui uma estrutura com determinadas regras que, implcita ou
explicitamente
ente pretende impor aos seus colaboradores
As pessoas que trabalham nas organizaes, tm vindo a manifestar tendncia para a
autonomia, a aumentar o seu esprito crtico e a revelar uma maior aspirao profissional
Os conflitos funcionais so inevitveis. As diferentes partes que constituem a organizao tm
interesses e necessidades e pontos de vista diferentes e, por isso, entram em conflito.

ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS

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As pessoas desenvolvem, assim, diversas estratgias para lidar com um conflito.
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De facto, verifica-se
se a existncia de uma variedade de estratgias - solues ou
comportamentos a adoptar perante o conflito - referidas por vrios autores, as quais advm da
anlise de dois eixos: interesse em satisfazer os desejos prprios e interesse em satisfazer
s os
desejos do outro.

Do cruzamento destes eixos ou variveis (Interesse em satisfazer os desejos prprios e


interesse em satisfazer os desejos do outro) resultam cinco estratgias ou estilos de gesto do
conflito mais comummente apontadas pelos autores, nomeadamente:

1. Evitamento ou recusa
2. Competio ou dominao
3. Acomodao
4. Colaborao
5. Compromisso
Estas estratgias de gesto de conflitos so intenes de autuao estratgica perante uma
situao de conflito. Estas representam a forma como as pessoas lidam com o conflito,
apresentando um conjunto de vantagens e desvantagens, consoante a situao em causa.

Por outro lado, para cada uma das estratgias esto associados resultados ou solues, que
podem representar ganhos e perdas (ou amb
ambos) para as partes envolvidas.

De seguida, ser efectuada uma caracterizao de cada um dos cinco estilos de gesto de
conflitos.

3.1. EVITAMENTO OU RECUSA

Esta estratgia passa por simplesmente no assumirmos o conflito. Como exemplos disso
temos as seguintes
ntes situaes:

Certo dia o nosso chefe faz-nos


nos um comentrio desagradvel por lhe pedirmos para sair mais
cedo.

Ficamos aborrecidos e, quando chegamos a casa comeamos logo a desafabar ele


no se
lembra dos dias em que eu saio mais tarde isso ele no liga, mas basta pedir para sair um
pouco mais cedo e vm logo as piadas. H
H-de pedir-me
me para fazer mais alguma coisa depois
da hora que eu digo-lhe

Ou ento, quando um dia chegamos tarde, contra o nosso hbito, e nos chamam ateno na
frente de todos os colegas. Mais tarde o nosso chefe vem ter connosco e diz que era s para
dar o exemplo, que no era nada de pessoal
pessoal.

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Nestes exemplos se por acaso o desagrado manifesto, no o pessoa em questo. As
25
pessoas sentem-se
se incomodadas pelas aces dos o
outros
utros e comeam a acumular tenso
interior.

A pessoa pode, ento, adoptar vrias atitudes para evitar o conflito, como por exemplo:

 suprimi-lo,
lo, abandonando as situaes de conflito, deixando o seu emprego, deixando-
deixando
se dormir, fugindo de casa;
 refugiar-se no trabalho como meio de fugir a uma situao embaraosa;
 acomodar-se,
se, evitando os conflitos, afirmando que est tudo bem;
 mudar de assunto sempre que o assunto focado;
 no levar nada a srio e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando algo indica que
q se
aproxima a situao de conflito
priori, esta considerada como uma tcnica inadequada para resolver conflitos, isto porque
se no se tratar o conflito, ele permanece e aumentam as possibilidades da sua escalada, com
condutas cada vez mais conflitu
conflituantes.
antes. Contudo, este estilo apesar de parecer pouco
interessante revela-se
se positivo quando:

 Os assuntos so pouco significativos;


 Existe falta de informao pelo que no convm tomar certas atitudes que podem
revelar-se erradas;
 Existe limitao ou falta de recursos;
 A falta de poder que temos no nos possibilita que a nossa posio seja tida em
considerao;
 Precisamos de ganhar tempo para analisar o assunto ou adquirir informaes;
 Existe um tal grau de tenso no tratamento do conflito que mais oportuno
oportun procurar
um momento posterior para dar tempo a que se acalmem os nimos
3.2. COMPETIO / DOMINAO

Optando por esta via, o sujeito no faz tardar a comunicao da sua divergncia outra parte.
S que o faz de maneira agressiva, transformando o conflito num verdadeiro barril de plvora
de onde s podem ocorrer duas situaes:

 A ruptura - as partes cortam definitivamente relaes, com todos os custos que da


podero advir
 A dominao uma das partes se sobrepe outra pela fora, com todos os efeitos
negativos da decorrentes
Como exemplo deste estilo temos o seguinte:

Sabe, vim agora de um cliente que esteve a falar consigo e que me disse que voc o tinha
estado a pressionar ameaando
ameaando-o,
o, inclusive, de lhe cortar o crdito. Voc julga que eu me

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ando aqui a esforar para manter os clientes para voc, com a sua falta de jeito, estragar tudo?
26
No v que assim, no s no resolve nada como me dificulta a vida a mim? E isso que quer,
?

Olhe, respondeu o financeiro falta de jeito ter voc que no sabe escolher os clientes que
interessam empresa. Eu desempenho o papel para o qual me pagam o ordenado... Se no
lhe agrada, pacincia. Eu tambm no estou c para lhe agradar. Alm disso no tenho que
lhe dar qualquer tipo de satisfaes. Se est descontent
descontente
e diga ao seu chefe e ele que resolva o
assunto.

Este tipo de interaco viola nitidamente a esfera individual dos outros.

uma estratgia motivada pelo poder, em que o objectivo dominar o interlocutor, forar a
outra pessoa a perder. Independentement
Independentementee da opinio dos outros envolvidos, o ditador tem
de ganhar sempre. , por isso, um jogo de soma zero, no qual o benefcio de uma parte se
traduz em perda para a outra.

Esta estratgia caracterizada por se recorrer muito aos ataques pessoais, acabando por se
magoar os outros.

A agressividade como forma de comportamento pode ser expressa directa ou indirectamente.

No primeiro caso, envolve agresses verbais como qualificar desagradavelmente o(s) outro(s),
fazer ameaas e humilhar, fazendo comentrios hos
hostis.

Indirectamente, o mesmo efeito pode ser conseguido quando se fazem comentrios


sarcsticos, ou mesmo insinuaes infundadas na ausncia da outra parte.

A principal caracterstica dos comportamentos agressivos o tentar os objectivos sem olhar a


meios,, sem ter em considerao as consequncias que isso pode ter para os outros; ignorando
as necessidades e expectativas dos seus oponentes. Nunca se chega a uma soluo criativa
do problema.

Dado o tipo de comportamento adoptado, as consequncias do mesmo s


so
o previsveis:

 Torna-se
se difcil estabelecer relaes de confiana mtua com as outras pessoas;
 provvel que se desenvolvam nos outros sentimentos de hostilidade, sentimentos de
vingana e ressentimentos que, quando menos se espera se transformam em ameaas
reais nossa esfera individual comportamento gera comportamento;
 Gera tenso e ansiedade entre os intervenientes (com possveis implicaes para o
resto do grupo/organizao);

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 difcil de obter bons resultados a longo prazo; as pessoas que utilizam
ut por norma
27
este tipo de comportamento so malvistas pelos que as rodeiam; a autoridade assim
enfraquecida
Progressivamente, e nas mais variadas posies a parte que detm o poder deve
consciencializar-se
se de que deve explicar os seus pontos de vista e ajust-los
los outra parte.

Pelo que foi dito, a escolha deste mtodo no aconselhvel para resolver produtivamente o
conflito.

No entanto, mesmo parecendo um mtodo totalmente a reprovar, existem algumas situaes


onde a sua utilizao se revela benfi
benfica:

 A emergncia da situao em que nos encontramos implica uma aco imediata;


 Quando estamos num beco sem sada e outros estilos foram experimentados e no
resultaram;
 necessrio tomar medidas pouco populares que vo contra a posio dos outros
elementos
 As consequncias de uma derrota so muito elevadas, especialmente para ns;
3.3. ACOMODAO

Este estilo diferencia-se


se dos anteriores pelo seguinte: o oposto do estilo competio e ao
invs do estilo evitar, este permite a existncia de conflit
conflitos
os mas sem haver grandes
discusses sobre o assunto. Est patente um comportamento de no confrontao.

Quem adopta este estilo nega os seus prprios interesses para satisfazer os da outra parte.
prefervel aceitar que a vontade do outro prevalea, prefe
preferindo
rindo evitar situaes desagradveis.

Esta atitude de ceder a favor do adversrio pode ter vrias motivaes:

 Quando os benefcios para o conjunto so maiores que as perdas;


 Quando os problemas por no ceder trouxerem consequncias graves para o conjunto;
 Quando cedendo, se poder obter resultados melhores a longo prazo;
 Quando for necessrio manter relaes harmoniosas para ambas as partes;
 Quando o assunto mais importante para a outra parte ou o assunto no provoca
desvios significativos em relao aos objectivos propostos;
 Quando se sente que o poder que possui no lhe permite outra soluo
3.4. COMPROMISSO

Esta estratgia pressupe que as partes se disponham a ceder em alguns dos seus interesses
obtendo um resultado positivo e satisfatrio para ambas as partes.

Assim, na impossibilidade de satisfazer completamente os objectivos de todos, tenta-se


tenta manter
o relacionamento e alcanar objectivos parciais.
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Vejamos o seguinte exemplo:
28
Numa determinada empresa (com 2 scios), um deles trouxe um negcio para a
empresa. Por esse facto, este julga
julga-se
se no direito de ter uma maior participao nos
resultados desse negcio. O outro reage com uma resposta do estilo: ou ganhamos os
dois igual ou no ganha nenhum.

Neste caso, a divergncia entre os dois scios poder acarretar para a empresa a
perca de uma hiptese de efectuar um bom negcio, onde ambas as partes pudessem
sair beneficiadas de acordo com a sua participao.

Se os mesmos adoptassem o estilo compromisso, procurariam a partilha perante interesses


intermdios prprios e pelos outros uma situao do tipo toma l, d c. Adoptando uma
estratgia deste gnero, os sujeitos abdicariam mais do que no estilo competio e menos do
que no estilo acomodao, uma vez que implica encontrar um meio
meio-termo
termo que todos possam
aceitar e que seria benfico para todas as partes envolvidas.

Tende-se
se a adoptar uma estratgia de compromisso quando:

 necessria uma soluo rpida;


 A existncia de um acordo prefervel a este no existir;
 Os nossos objectivos so moderamente importantes e podem ser satisfeitos por um
acordo parcial;
 Os pontos de vista existentes so muito diferentes;
 No ser possvel levar avante a nossa posio pois sabemos que no nos possvel
ganhar.

3.5. COLABORAO

A colaborao procura encontrar solues para o conflito em que todos saem a ganhar.
Pretende-se
se encontrar solues que satisfaam as necessidades e interesses das partes
envolvidas.

uma estratgia de resoluo de problemas, que implica entender porque que o conflito se
produz e como encontrar resultados que eliminem ou minimizem as fontes da situao do
conflito.

Privilegia-se
se a comunicao e o alcance de solues benficas e criativas.

Pode tambm ser encarado como uma situao de resoluo do problema, entendido numa
situao em que a o total pode ser maior que a soma das partes

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o mtodo mais integrador de resoluo de problemas, j que aceita os interesses de ambas
29
as partes e identifica com clareza os seu
seus
s motivos e objectivos. Permite, assim, criar um clima
de confiana, de compreenso e de respeito mtuo por todos os implicados no conflito.

apresentado de seguida um e
exemplo
xemplo de como poderia ter sido a conversa entre o comercial
e o financeiro a propsito
o das exigncias dos pagamentos:

bastante constrangedor quando chego a um cliente e ele me diz que ainda agora desligou o
telefone aps ter falado com a contabilidade da empresa e que est bastante aborrecido
porque o esto a pressionar para pagar e n
noo compreendem que ele est a atravessar uma
crise passageira. E mais, disse que pensa que a nossa empresa s quer saber dele quando
precisa, mas para o ajudar em momentos difceis nunca esto disponveis. Olhe fiquei sem
saber o que dizer ao homem.

Eu compreendo
mpreendo o seu problema. deveras aborrecido esse tipo de situaes e acredite que
no a origino por mal. Sabe, que ainda a semana passada fui pressionado pelo facto de o
prazo mdio de recebimentos estar mais elevado do que devia. E sabe como so as coisas
co
c... disse o financeiro.

Oua, respondeu o comercial mas a fazermos muitas destas arriscamo


arriscamo-nos
nos a deixar de ter
muito para cobrar. Eu compreendo o seu problema mas... olhe l, e se combinssemos o
seguinte: se voc vir que o cliente est a ultrapassar o limite, diz-me
me e eu tento resolver o
problema o mais rpido possvel. Se no conseguir, por algum motivo, a digo-lhe
digo e voc
intervm. Assim, no s voc estar mais bem informado sobre o que se passa, como o cliente
j estar a contar com essa
sa insistncia.

Note, eu estou do seu lado. Para a empresa s h venda depois da cobrana. E alm disso,
como sabe, eu s recebo a comisso depois de se receber o dinheiro...

Claro que sim... Nem estava a pr isso em causa respondeu o financeiro.

E continuou
ontinuou a sua ideia parece
parece-me
me boa... vamos experimentar e ver o que d... Olhe,
j agora, a propsito, analise a situao dos seguintes clientes...

Ao ficarem claramente expressas as opinies e sentimentos das partes, estar o caminho


aberto ao encontro
o de uma soluo em que as partes fiquem a ganhar.

No so necessrias cartas na manga, nem exigir cem para se obter dez.

H que respeitar a outra parte e exigir respeito. o caminho do comportamento adequado, o


qual no comporta obstculos como o conflito, antes procura desafios como resoluo de
problemas, gerando valor acrescentado. Este comportamento exige, assim, amadurecimento,
criatividade, empatia e autenticidade no tratamento do conflito.

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O conflito resolve-se
se porque as partes envolvidas mo
modificam
dificam o seu comportamento e criam
30
outra relao que modifica o significado da situao conflitual (a unidade do grupo ou das
partes envolvidas refora-se).
se).

Esta estratgia encara a resoluo do conflito adoptando uma posio assertiva.

Ser assertivo , tal como ser definido adiante, saber comunicar adequadamente quando da
defesa das nossas esferas individuais.

Deste modo, o importante no o simples acto de conco


concordar,
dar, mas sim aceitar, entender e
considerar os sentimentos da outra pessoa, existindo vvontade
ontade mtua de chegar raiz e de
resoluo do conflito.

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31

As palavras mais importantes nas Relaes Humanas

As seis palavras mais importantes.

ADMITO QUE O ERRO FOI MEU

As cinco palavras mais importantes.

VOC FEZ UM BOM TRABALHO

As quatro palavras mais importantes.

QUAL A SUA OPINIO

As trs palavras mais importantes.

FAA O FAVOR
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As duas palavras mais importantes.
32
MUITO OBRIGADO

A palavra mais importante

NS

A palavra menos importante.

EU

CUMPRIMENTE AS PESSOAS No h coisa mais agradvel que um cumprimento


afectuoso.

SORRIA So necessrios 72 msculos para franzir a testa e somente 14 para sorrir.

CHAME AS PESSOAS PELO SEU NOME - a msica mais agradvel para o ouvido de
qualquer pessoa o som do seu prprio nome.

SEJA AMIGO E COOPERADOR se deseja ter amigos tome a iniciativa

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SEJA CORDIAL fale e actue como se cada coisa que voc faz pelos outros seja
realmente um prazer 33

SE PELAS OUTRAS PESSOAS voc pode ser agradvel a toda a gente


INTERESSE-SE
pondo
do o seu egosmo de parte.

SEJA GENEROSO E MODERADO as suas opinies e crticas podero contribuir nesse


sentido

SEJA PONDERADO ser apreciado se tiver em conta os sentimentos dos outros

SEJA CUIDADOSO NAS SUAS OPINIES h 3 factores para uma discusso:


discuss a sua
opinio, a dos outros e a correcta

ESTEJA PRONTO PARA AJUDAR - o que mais conta na vida o que fazemos pelos
outros

SEJA VERDADEIRO no faa com que percam a confiana que merece

CONTROLE-SE perante situaes delicadas pense 10 vezes no que vai fazer.

O VAGABUNDO NA ESPLANADA

(Reflexo)

O vagabundo, de mos nos bolsos das calas, vinha, despreocupadamente, avenida


abaixo.

Cerca de cinquenta anos, atarracado, magro, tudo nele era limpo, mas velho e cheio de
1
remendos. Sobre a esburacada camisola interior, o casaco, pudo nos cotovelos e
demasiado grande, caa-lhe
lhe dos ombros em largas pregas, que ondulavam atrs das
costas ao ritmo lento da passada. Desfiadas nos joelhos, muito curtas, as calas deixavam
mostra as canelas, nuas,
as, finas de osso e nervo, sadas como duas ripas dos sapatos
2
cambados . Cado para a nuca, copa achatada, aba s ondas, o chapu semelhava uma
aurola alvacenta. [...]
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3
Junto dos Restauradores , a esplanada atraiu
atraiu-lhe
lhe a ateno. De cabea inclinada para
34
trs,
s, plpebras baixas, catou pelos bolsos umas tantas moedas, que ps na palma da mo.
Com o dedo esticado, separou
separou-as, contando-as
as conscienciosamente. Aguardou o sinal de
passagem, e saiu da sombra dos prdios para o Sol da tarde quente de Vero.

A meio da
a esplanada havia uma mesa livre. Com o
-vontade
vontade de um frequentador habitual,
o homem sentou-se.
se. Aps acomodar
acomodar-se
se o melhor que o feitio da cadeira de ferro consentia,
tirou os ps dos sapatos, espalmou
espalmou-os
os contra a frescura do empedrado, sob o toldo. As
4
rugas
gas abriram lhe no rosto curtido pelas soalheiras um sorriso de bem-estar.

Mas o fato e os modos da sua chegada haviam despertado nos ocupantes da esplanada,
mulheres e homens, uma turbulncia de expresses desaprovadoras. Ao desassossego de
semelhante atrevimento sucedera a indignao.

Ausente, o homem entregava


entregava-se
se ao prazer de refrescar os ps cansados, quando um
inesperado golpe de vento ergueu do cho a folha inteira de um jornal, e enrolou-lha
enrolou nas
canelas. O homem apanhou--a, abriu-a. Estendeu as pernas,
nas, cruzou um p sobre o outro.
5
Cptico , mas curioso, ps-se
se a ler.

O facto, de si to discreto, pareceu constituir a mxima ofensa para os presentes.


6
Franzidos, empertigaram-se,
se, circunvagando os olhos , como se gritassem: Pois no h
um empregado que venha
enha expulsar daqui este tipo! Nas caras, descompostas pelo
7 8 9
desorbitado melindre , havia o que quer que fosse de recalcada, hedionda raiva contra o
homem mal vestido e tranquilo, que lia o jornal na esplanada.

Um rapaz aproximou-se.
se. Casaco branco, ba
bandeja
ndeja sob o brao, muito senhor do seu dever.
10
Mas, ao reparar no rosto do homem, tartamudeou :

No pode...

E calou-se. O homem olhava--o com atenta benevolncia.

Disse?

reservado o direito de admisso tornou o rapaz, hesitando. Est alm escrito.

11
Depois de ler o dstico, o homem, com a placidez de quem, por mera distraco, se
dispe a aprender mais um dos confusos costumes da cidade, perguntou:

Que direito vem a ser esse?

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Bem... volveu o empregado. A gerncia no admite... No podem
odem vir aqui certas
35
pessoas.

E a mim que vem dizer isso?

O homem estava deveras surpreendido. Encolhendo os ombros, como quem se presta a


12
um sacrifcio, deu uma mirada pelas caras dos circunstantes . O azul-claro
claro dos olhos
embaciou- se-Ihe.

Talvez que a gerncia tenha razo concluiu ele, em tom baixo e magoado. Aqui para
ns, tambm me no parecem l grande coisa.

O empregado nem podia falar.

Conciliador, j a preparar-se
se para continuar a leitura do jornal, o homem colocou as
moedas sobre a mesa,
a, e pediu, delicadamente:

Traga-me
me uma cerveja fresca, se faz favor. E diga gerncia que os deixe ficar. Por mim,
no me importo.

Manuel da Fonseca, O Vagabundo na Esplanada, Tempo de Solido,


Solido Lisboa,
Arcdia, 1973

GLOSSRIO

11 pudo gasto pelo uso.

12 cambados tortos; inclinados para um lado.

13 Restauradores nome de uma praa de Lisboa.

14 curtido ressequido; queimado.

15 Cptico em atitude de dvida.

16 circunvagando os olhos olhando em volta.

17 desorbitado excessivo; exagerado.

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18 melindre ofensa.
36
19 hedionda horrvel.

10 tartamudeou gaguejou.

11 placidez calma.

12 circunstantes pessoas presentes.

O Enigma das Bolachas

Uma mulher, que acabou de comprar uma chvena de caf e cinco bolachas de chocolate,
sentou-se
se numa mesa em frente loja, de frente para um homem desconhecido que estava
sentado na mesma mesa. Depois de provar o caf, tirou uma bolacha do pacote.

Assim que comeou a comer, o homem pegou no pacote e tirou uma bolacha.

Paralisada de raiva, silncio e descrena, a mulher comeu a primeira bolacha e pensou no que
fazer depois. Ser que imaginou o que ela tem a certeza de ter visto? Teria ele coragem de
fazer isso novamente? Finalmente quando a curiosidade passou, tirou uma segunda bolacha
bo

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do pacote. Confiante, o homem tambm tirou outra bolacha, estampando um sorriso enorme no
37
rosto, enquanto comia. S a certeza de ter um autocontrole impecvel a impediu de protestar
contra este ladro de bolachas. Afinal, a arrogncia deste homem era extraordinria, e ele no
parecia um mendigo, vestido de fato e gravata.

J que sobrava apenas uma bolacha, ela engoliu a que tinha e foi novamente ao pacote. Mas
ele foi mais rpido. Com um sorriso radiante, e ainda nenhuma palavra, partiu a bolacha que
sobrava ao meio e ofereceu-a
a mulher. Totalmente descontente, com um olhar de indignao,
levantou-se,
se, pegou na sua grande mala e foi rapidamente em direco ao carro. No carro at
deixou escapar uma pequena ofensa dos seus lbios, enquanto procurava as chaves
c na mala.
Os seus dedos encontraram, ao lado das chaves, o seu pacote de bolachas fechado!

Comentrio:

A mulher sofreu uma mudana abrupta na viso de seu prprio comportamento, como uma
extenso do seu engano na situao das bolachas. A sua interpre
interpretao,
tao, neste caso, levou a
uma srie de julgamentos errados. A base sobre a qual fazemos julgamentos, o ideal sobre o
qual medimos o comportamento humano, o nosso modelo.

Assim como a mulher desta histria descobriu, os nossos paradigmas no so


necessariamente
iamente correctos, j que so possveis diferentes pontos de vista sobre o mesmo
acontecimento, as pessoas vivem de acordo com modelos individuais.

EXERCCIO 1 - COMUNICAO

ASSINALE V ou F

S podemos comunicar se soubermos o significado do que comunicamos;

A Relao Interpessoal possvel sem comunicao;

Apenas comunicamos atravs da linguagem falada ou escrita;


escrita;______________
______________

Comunicamos sempre de modo consciente;


consciente;_______________

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Na Relao Interpessoal importante atendermos ao significado que os outros atribuem
38
nossa comunicao;________________
________________

As pessoas mais reservadas comunicam muito pouco;


pouco;______________

A comunicao um processo bastante simples;


simples;________________

fcil comunicar.________________
________________

EXERCCIO 2 - COMUNICAO

1) Imagine que se encontra numa reunio importante do servio onde trabalha.


Entretanto, recebe uma chamada telefnica de uma pessoa amiga com quem no
fala h muito tempo. O que faz?

a) Pede desculpa e diz que tem de desligar

b) Atende e demora o tempo necessrio


c) Diz que se encontra em reunio e pede para ligar mais tarde
d) Diz que est em reunio e que lhe liga logo que possvel

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2) Imagine que est pronto(a) para uma importante entrevista que lhe permite entrar
39
no emprego que deseja. Entretanto, ao aproximar-se
se do local, olha para a sua
camisa e verifica que tem uma grande ndoa. A entrevista ser da a quinze
minutos. O que faz?

a) Pede para adiar a entrevista

b) Vai imediatamente comprar uma camisa nova

c) Decide que a ndoa no muito sig


significativa
nificativa como se possa imaginar e vai
entrevista sem se preocupar.

d) Pede para adiar a entrevista devido a um imprevisto


imprevisto.

3) A pessoa responsvel pelo seu servio, elogiou


elogiou-o(a)
o(a) pela forma como tem
trabalhado na instituio. O que faz?

a) Agradece
b) Agradece e retribui com algo simblico
c) Agradece e empenha
empenha-se cada vez mais

EXERCCIO 3 ESTILOS DE COMUNICAO

Situao

O Joo, ao receber o teste de Qumica verifica que tem mais respostas certas do que o
Francisco, e este tem uma nota superior dele.

Seguem-se
se quatro reaces que correspondem a quatro estilos de comunicao diferentes.
Indique qual o estilo usado em cada uma, pelo Joo.

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a) No diz nada professora, embora sinta alguma injustia.
40

R: Comunicao_____________________________________

b) Protesta frontalmente com a professora.

R: Comunicao_____________________________________

c) Diz imediatamente professora que, vai dar conhecimento Directora.

R: Comunicao__________________________
Comunicao_____________________________________

d) Dirige-se
se professora e pede
pede-lhe,
lhe, por favor, para rever a pontuao dos dois alunos,
adiantando que esperava uma nota melhor.

R: Comunicao_____________________________________

PERFIL COMUNICACIONAL

Questionrio:

Responda espontaneamente, colocando uma cruz na coluna correspondente, atendendo que,


na primeira, assinalada por V (verdadeiro), colocar uma cruz sempre que essa for a sua
atitude mais frequente ou quando estiver de acordo com a afirmao produzida, ainda que esta
est
no reproduza a sua forma de agir. Na coluna assinalada com F (falso), marca a cruz nos
casos inversos.

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V F
18- Sinto-meme vontade nos contactos face face-a-face
1- Digo frequentemente sim quando quereria dizer no 41
19- Fao, frequentemente, teatro; existe outra forma de alcanar os
2- Defendo os meus direitos sem por em causa os dos outros
objectivos?
3- Prefiro esconder o que penso ou sinto, se no conheo bem o outro
20- Sou um grande conversador e, muitas vezes, interrompo os outros sem me
4-
darSou,
contamuitas vezes, autoritrio e decidido
5-
21- Sou ambiciosomais
, geralmente, fcilpronto
e estou e hbilaagir poro interposta
fazer pessoa para atingir os
que for necessrio
6- No receio
meus objectivos criticar ou dizer aos outros aquilo que penso
7-
22-No
Sei,ouso recusar certas
normalmente, o quetarefas que, manifestamente,
necessrio ver e quando ver; no so da minha
importante para
competncia
vencer
8- No receio dar a minha opinio, mesmo em presena de interlocutores
hostis
23- Em caso de desacordo,
esacordo, procuro compromissos realistas na base de
9- Quando mtuos
interesses me encontro num debate, prefiro aguardar antes de intervir e ver
como as coisas
24- Prefiro por asvocartas
evoluirna mesa
10-
25- Tenho tendncia vezes,
Acusam-me, me, por de ter
para fazer espritoo de
amanh quecontradio
posso fazer hoje
11- Tenho dificuldade em ouvir os outros
26- Deixo, frequentemente, um trabalho a meio sem o terminar
12- Fao por estar
27- Apresento-me, me, no segredo dos
geralmente, tal edeuses,
qual como isso j me
sou, semfoidisfarar
muito til
os meus
13- Sou considerado,
sentimentos geralmente, esperto e hbil nas relaes que estabeleo
com
28- os outros muito para me intimidar
necessrio
14-
29- Intimidar , com
Estabeleo os outros relaes
frequentemente, um bom assentes
meio para mais na confiana que no
vencer
controle ou no clculo
30- Quando algum me pega uma, sei vingar vingar-me na ocasio certa
15-
31- Prefiro
Quandono se pedir
criticaajuda
alguma um colega;
eficaz poderia pensar
mostrar
mostrar-lhe que noqueseno sou os seus
segue
competente
prprios princpios
16-
32- Sou tmido
Sei tirar e sinto-me
partido do me bloqueado
sistema: sou um quando tenho de realizar uma aco
desenrascado
pouco habitual
33- Sou capaz de ser eu mesmo, continuando a ser socialmente aceite
17- Fervo em pouca gua; enervo enervo-me e os outros riem-se
34- Quando no estou de acordo, ouso afirm afirm-lo sem arrebatamento e
fazendo-me entender
35-Ttenho
Ttenho a preocupao de no incomodar os outros
36- Tenho dificuldade em assumir posies e em saber escolher
37- No gosto de ser a nica pessoa a defender uma ideia num grupo: nes nesse
se
caso prefiro calar-me
38- No tenho medo de falar em pblico
39- A vida no mais que uma relao de fora e luta
40- No tenho medo de enfrentar desafios perigosos e arriscados
41- Criar conflitos pode ser mais eficaz do que reduzir tenses
42- Ser franco uma boa forma de ganhar confiana
43- Sei ouvir os outros e no interrompo quando falam
44- Levo at ao fim o que me decido a fazer
45- No tenho medo de exprimir o que sinto
46- Sei levar os outros s minhas posies
47- Lisonjear , ainda, um bom meio de se obter o que se quer
48- Tenho dificuldade em controlar o meu tempo de palavra
49- Sei manejar a ironia mordaz
50- Sou disponvel e de fcil convivncia; por vezes, deixo deixo-me
me mesmo explorar
51- Gosto mais de observar do que de participar
52- Prefiro estar a trs do que na primeira fila
53- No acredito que a manipulao seja uma soluo eficaz
54- No necessrio anunciar demasiado depressa as suas intenes;
ineficaz
55- Choco frequentemente os outros com os meus propsitos
56- Prefiro ser lobo que cordeiro
57- Manipular os outros , muitas vezes, a nica forma de se obter o que se
pretende
58- Geralmente sou capaz de protestar com eficcia e sem excessiva
agressividade
59- Penso que os problemas no podem ser completamente resolvidos sem se
conhecer as causas profundas
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60- No gosto de ficar mal visto
42

CORRECO DO QUESTIONRIO

Assinale com uma cruz as perguntas a que deu V. O total de pontos indicar o grau de
tendncia para a atitude indicada

ATITUDE DE FUGA ATITUDE DE ATITUDE DE ATITUDE


PASSIVA ATAQUE MANIPULAO ASSERTIVA
AGRESSIVO
1 4 3 2
7 6 5 8
15 10 9 14
16 11 12 18
17 20 13 23
25 21 19 24
26 28 22 27
35 29 31 33
36 30 32 34
37 39 41 38
50 40 42 43
51 48 46 44
52 49 47 45
59 55 54 53
60 56 57 58
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

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43

Leia o texto que se segue.

A raposa e o lobo

Era uma vez uma raposa e um lobo. Um dia, o lobo convidou a raposa para ir caar com ele:

comadre vamos caar um borrego?

Vamos, vamos! Por acaso at estou com fome.

0 Lobo e a raposa foram caar o tal borrego. Decidiram enterr


enterr-lo
lo num monte com uma
u grande
inclinao e que tinha um rio a passar no vale. Mas deixaram o rabo do borrego de fora para
saberem onde o tinham enterrado. No dia seguinte: - comadre!

Diga compadre!

Ento vamos comer o borrego?

Hoje no posso.

Ento porqu?

Vou ter um baptizado.

Ahhhh, estou a ver! E o beb? Como se chama ele?

Chama-se Comeceite.

Ento olhe fica para a prxima.

No dia seguinte:

comadre! Vamos l hoje?


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Hoje tenho imensa pena, mas tenho outro baptizado e eu at sou a madrinha do beb.
beb Por
44
isso hoje impossvel.

Ahhh! Estou a ver, estou a ver. Mas por curiosidade....como se chama o beb?

Chama-se Mieite.

A histria voltou-se
se a repetir. Dessa vez o nome do beb era Acabeite. Farto da histria toda o
lobo decidiu ir ter com a raposa no dia seguinte e disse
disse-Ihe:

Comadre raposa, como ? Vamos l comer o borrego ou no?!

Desculpe I compadre. Mas com esta coisa dos baptizados no tenho tido tempo. Mas
ainda bem que j acabaram por, isso hoje pode ir.

Quando chegaram ao local o


onde
nde tinham enterrado o borrego, a raposa apressou-se
apressou a agarrar
no rabo. Fazia variadas caretas e jeitos que davam a impresso de que a mesma estava a
fazer uma fora tremenda. Virando
Virando-se para o lobo disse:

compadre! Tente I voc porque eu no consigo desenterr-lo.


lo. Mas aviso-o
aviso j que tem
de fazer bastante fora.

0 lobo a pensar que a raposa no conseguia mesmo, porque no tinha fora, agarrou o rabo
do borrego e, num puxo, ficou com o rabo na mo, comeando a rebolar monte abaixo,
parando s no rio. A raposa gritou
gritou-lhe:

- Faz bom proveito com o rabo, que o resto j c est dentro! Ah ah ah ah ah ah!

A raposa fugiu e nunca mais apareceu naquela aldeia.

Em grupos de X, reflicta sobre a histria e depois apresente o ponto de vista do:

o Advogado de acusao
sao
o Advogado de defesa
o Testemunhas de acusao
o Testemunhas de defesa
o Jurados
o Juiz

Apresente os resultados turma


turma.

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45

Concluso

Viver em sociedade significa no viver s, o que implica, por isso mesmo, conviver e interagir
com o nosso semelhante. Ou seja, viver em sociedade gere as chamadas relaes
interpessoais,, estas emergentes da atraco, positiva ou negativa,que
que um sujeito sente por
outro.

Atraco positiva quando quer ou desejamos o bem-estar do outro.

Atraco negativa quando queremos ou desejamos o mal-estar do outro.

Os relacionamentos entre os sujeitos visam, sobretudo, o bem


bem-estar
estar pessoal e o dos outros.
Mas para que os relacionamentos sejam salutares e equilibrados, h que primeiro conhecermo-
conhecermo
nos a ns prprios.

Lugar comum ou no,


o, um facto de que quanto melhor nos conhecermos, melhor lidaremos
com os outros, pois que assim evitaremos, certamente, no fazer aos outros aquilo que no
gostamos que nos faam a ns (Confcio).

Atraco

Os tericos explicam a atraco interpesso


interpessoal
al sob duas perspectivas:
a comportamental (concreta) e a emocional (abstracta).

- A atraco enquanto comportamento revela-se


se atravs das aces fsicas
que um sujeito tem para com o outro que pretende atrair, como por exemplo: estar
presente nos mesmos espaos geogrficos que o sujeito alvo se encontra.
encontra

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- A atraco enquanto emoo revela-se se pelo conjunto de sentimentos
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positivos e/ou negativos que um sujeito experimenta ao interagir com o outro, como por
exemplo: a sensao de be
bem-estar,
estar, de conforto, admirao, quando junto do sujeito
alvo,, e/ou, no sentido inverso, de mal-estar, de incomodo.

Os comportamentos variam consoante as normas sociais e culturais de cada comunidade


humana. Concordando com os tericos, acrescento ainda que a atraco comportamental e
emocional tambm depende da personalidade e do carcter de cada sujeito. Isto, porque
pessoalmente diferencio ambos os conceitos. Considero o carcter como sendo o genes (a
essncia) com o qual nascemos e a personalidade a moldagem desses genes. Posto de outra
forma, o carcter mutvel sem nunca deixar de ser aquilo que , de facto. Metaforicamente
Met
falando, poderei dizer que o carcter o diamante bruto e a personalidade o diamante
polido.

Factores de atraco interpessoal

No obstante as diferenas existentes nas formas de nos relacionarmos uns com os outros:
- Relao entre pais e filhos;
- Relao entre amantes;
- Relao entre colegas de trabalho;
- Relao entre amigos, etc.

existe, contudo, um conjunto de factores comuns que nos levam a aproximarmo-nos


aproximarmo deste ou
daquele sujeito ou grupo, sendo
endo eles:

- Proximidade fsica;
- Afiliao;
- Beleza;
- Semelhanas interpessoais;
- Reciprocidade.

Proximidade fsica/geogrfica quanto maior for a proximidade espacial entre os sujeitos,


maior sero os laos de amizade, simpatia, intimidade que se estabelecem entre eles.
Contudo,, e porque para tudo h um oposto, poder acontecer o inverso, ou seja, o
contacto frequente poder originar saturao, enfado e subsequentemente conflitos,
inimizades e,, portanto, a busca do afastamento do sujeito que nos incomoda. Um dos
exemplos mais comuns a saturao que surge entre os casais h muito (ou no) casados.

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Afiliao o sujeito procura a afiliao (integrao numa qualquer comunidade de vivncias
47
comuns), porque deseja ou necessita de partilhar sentimentos, ideias, experincias, etc.,
com o outro,, ou ainda por medos ou receios incontrolveis, como o medo da solido ou da
rejeio.

Beleza a atraco interpessoal medida pela beleza exterior e no


o tanto pela beleza
interior.. Segundo os tericos, esta atraco pelo aspecto fsico, ou pela boa aparncia
exterior, como sinal do que
que belo bom, exalta-se
se na camada social mais jovem. Eu
acrescento que esta realidade ser e parecer cada vez mais se estende a todas as
camadas etrias e sociais, o materialismo
materialismo.

Similaridades interpessoais mais fcil estabelecer-se


se relaes interpessoais com sujeitos
com os quais tenhamos opinies, crenas, valores, ideologias e pontos de vista comuns.
comuns
Por exemplo,
plo, um benfiquista tende a procurar outro que partilhe do mesmo clubismo e no um
opositor ao seu clube.

Reciprocidade gostar de quem gosta de ns


ns.. O sujeito procura afecto, conforto, alento,
etc., no outro, para satisfazer, sobretudo, as suas carn
carncias emocionais.

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48

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http://www.terrasdabeira.com/forum/message.asp?IdMsg=1669&IdForum=1

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