Nombre: Erick Rolando Palma Alvarado Carnet: PA15045

Tema: Gerencia Estratgica de Costos Ing.Pocasangre

El anlisis a costos puede servir como el proceso para estimar el impacto
financiero que pueden tener las diferentes decisiones gerenciales en una
empresa, pero tambin existe otro tipo de enfoque, denominado la gerencia
estratgica, que tiene sus similitudes con el anlisis de costos, pero, que brinda
una visin ms amplia de su contexto, en la cual sus elementos de estrategia son
mas explcitos, formales y consistentes, dicho cambio, es til para desarrollar
estrategias ms optimas, con el fin de obtener ventajas competitivas perduren el
mayor tiempo posible.

La contabilidad como s, tiene como funcin ser una herramienta para conseguir
los objetivos ejecutivos de una empresa, de aqu surgen los sistemas contables
que deben ser evaluados segn los resultados obtenidos, dichos sistemas en la
mayora de los cosas van orientados a terceros (inversionistas, bancos ,etc.),
estos sistemas se nutren de informacin y generan informacin para un balance,
pero no todo es color de rosas, dado que esta informacin adolece un problema:
siempre est basado en el pasado, lo que de cierta manera, no permite tomar de
manera adecuada la toma de decisiones a futuro.

Las Gestin estratgica de costos se puede decir que es un proceso cclico

continuo en la gestin de la empresa, para cuyo efecto es necesario:

a. Formular objetivos y estrategias.

b. Comunicar las estrategias a toda la organizacin.

c. Implementar las estrategias.

d. Controlar la gestin para medir el grado de xito en alcanzar los objetivos y

estrategias empresariales.

Ahora en ms las organizaciones tienen una gran variedad de productos, cada

producto que estn produciendo requieren diferente consumo de recursos con
respecto a los dems, medir con exactitud como los productos consumen recursos
para as mejorar la estructura de costos, se ha vuelto primordial, por lo que la
mayora en la actualidad se ha optado por la contabilidad de actividades que lo
que hace es centrarse en gerenciar el costo de las actividades que son los que
provocan gastos y no de los recursos, Los modelos de costos basados en
actividades determina el costo del producto como consecuencia del consumo que
ste hace de los recursos de la empresa.
La contabilidad de actividades se apoya de La filosofa ABC, dicha filosofa se
basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina la incurrencia
de costos, y que los productos son los que consumen actividades, se debe
entender que un proceso es un conjunto de actividades con inicio y fin que se
vinculan para alcanzar un objetivo especfico A cada Actividad se le identifica los
drivers e indicadores de performance. Estos son magnitudes no contables que
se usan para interpretar y mejorar la performance de cada actividad y por lo tanto
cada proceso.

Los componentes bsicos de la Gerencia Estratgica de costos son 4

1. Anlisis de la cadena de valor. 2. Anlisis del posicionamiento estratgico.

3. Anlisis de las causales del costo.

La cadena de valor
Es el conjunto de actividades interrelacionados que crean valor en todos los
procesos de la empresa desde que se compra la materia prima hasta terminar el
producto y entregarlo al consumidor.

Si las funciones de la cadena de valor se relaciona con la contabilidad gerencial

podemos decir que esta contabilidad est dirigida a los aspectos internos de la
empresa como por ejemplo la compra, los procesos productivos, las funciones,
productos terminados y los clientes, es decir la contabilidad gerencial asume un rol
de valor agregado, que se inicia con los pagos a los proveedores por la compra de
la materia prima y termina con los costos de venta pagados por el comprador por
intermedio de las ventas.

Metodologa de la cadena de valor

Paso 1: Identificar la cadena de valor

- La ventaja competitiva no puede ser examinada en toda su significacin en el

mbito de la industria como un todo

- En consecuencia, el punto de partida para el anlisis de costo es definir una

cadena de valor para el tipo de industria y asignarles costos, ingresos y activos a
las actividades de valor.

- Estas actividades son los bloques de construccin, mediante los cuales las
firmas en las industrias crean un producto de valor para los clientes.

- Las actividades deben separarse entre s porque a) representan un porcentaje

importante de los costos operativos, b) el comportamiento de los costos son
diferentes, c) las actividades se ejecutan en forma diferente a los competidores y
d) tienen un alto potencial para crear diferenciacin.

- Cada actividad de valor incurren en costos, generan ingresos y est ligada a los
activos de la empresa en el proceso productivo u operativo. - Luego de identificar
la cadena de valor, se les debe asignar costos de operacin, ingresos y activos a
las actividades de valor en forma individual.

Paso 2: Diagnosticar las causales del costo

El paso siguiente es identificar las causas de costo que expliquen su

comportamiento o variaciones en cada actividad de valor, para cuyo efecto el
costo estndar es uno de los mecanismos que permite hacer un anlisis de las
causas posibles de la variabilidad del costo.

Causas del costo

Existen dos categoras de posibles causales del costo: (1) costos estructurales y
(2) costos ejecuciones, pero cualquiera que sea el escenario de las causas del
costo.

Paso 3: Desarrollo de una ventaja competiva basada en los costos

El desarrollo de una ventaja competitiva es apoyarse en el anlisis de los costos,

ya sea (1) controlando la causa del costo mejor que los competidores, o bien (2)
reconfigurando la cadena de valor.

Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son:

1- Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por
ser productor de bajo costo).
2- Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los
rivales (Estrategia de diferenciacin).
3- Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado
completo (Estrategias de enfoques y especializacin).

Las seis maneras bsicas para montar ofensivas estratgicas son: Ataque a los
puntos fuertes de los competidores, Ataque a los puntos dbiles de los
competidores, Ataque simultneo en muchos frentes, Ofensivas laterales,
Ofensivas tipo guerrilla, Golpes de apropiacin.

Posicionamiento estratgico: La ventaja competitiva no puede ser analizada

dentro de una empresa como un todo, sino que se debe a una ejecucin eficaz,
Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen en el
comportamiento, lo anterior requiere una coherencia entre esos dos puntos.
Causales del costo: Es el tercer elemento de la gerencia estratgica. la Gerencia
Estratgica del costo se acepta el hecho de que los costos son impulsados por
mltiples factores, esto tambin explica las distintas variaciones de costos en cada
actividad.

Gestin estratgica del costeo basado en las actividades: El modelo de

clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que stos son
los que determinan la viabilidad del negocio.

A continuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los

componentes del sistema de costos basado en las actividades.

Fases para la construccin del modelo de costos basado por actividades

1. Conocimiento general de la empresa.

2. Sensibilizacin y capacitacin del personal.

3. Determinacin de los objetos del costo.

4. Anlisis de los sistemas de informacin.

5. Determinacin de los procesos, subprocesos y actividades.

6. Determinacin de los recursos.

7. Construccin del modelo de costos.

8. Determinacin de los direccionadores del costo a todo nivel.

9. Implantacin del sistema computarizado.

10. Clculo de los costos unitarios de los objetos del costo.

11. Anlisis de costos y rentabilidad.