Planejamento Estratgico

e Marketing

E S Q U E M AT I Z A D O , PA S S O A PA S S O E C O M M A I S D E 5 0 T E M P L AT E S
P R E E N C H I D O S PA R A FAC I L I TA R A C O N S T R U O D O S E U P L A N O
 Gesto
Financeira,
Oramento e
Fluxo de Caixa
Nesse captulo voc poder reponder as seguintes perguntas :
1. Como garantir a disciplina oramentria sem perder a viso de EBITDA ?
2. Como calibrar a carga versus capacidade de execuo da organizao ?
3. Como definir objetivos e gatilhos para disparar o bnus ?
4. Como mapear e definir metas para cada fonte de receita ?
5. Como projetar faturamento e margem de contribuio ?
6. Como calcular ciclo operacional e gerenciar o fluxo de caixa ?
7. Como definir exigncia de capital de giro e estratgias de financiamento da
operao ?
8. Como calcular preo, margem de contribuio e ponto de equilbrio ?
9. Como definir polticas de preos para diferentes canais de vendas ?
10. Como construir o DRE - Demonstrativo de Resultados - com anlise de
tendncias vertical e horizontal ?
11. Como definir indicadores de performance e produtividade ?

1
SEO 1

Introduo ao oramento

Se voc julga que sua empresa foi criada para perpetuar-se, e que a liderana e
a intuio do brilhante dono e fundador no estaro presentes eternamente, a re-
comendao optar por um caminho tangvel, planejando o futuro da empresa
com tcnica versus apenas intuio.
Planejamento estratgico e oramento so ferramentas complementares. O pla-
nejamento estratgico projeta a empresa no mdio e longo prazos, garantindo sua
perpetuao. O oramento financia cada passo que ser dado nesse caminho.
Antes de empreender tempo, dinheiro e pessoas em qualquer exerccio relacio-
nado s estratgias e prioridades para o ano fiscal, certifique-se que o oramento
esteja pronto e ratificado pela diretoria e acionistas da empresa.
O oramento obrigatrio. A empresa que opera sem a orientao de um ora-
mento detalhado est predestinada a morte, portanto, se seus diretores no condu-
zem a empresa com foco exclusivo nos resultados que foram documentados e ori-
entados pelo oramento, livre-se de deles antes que sua empresa entre numa zona
de risco que na maioria das vezes irrecupervel.
O oramento proporciona uma viso clara sobre:
1. Mapeamento das diversas fontes de receitas. Podem ser novas receitas
de novas vendas ou receitas recorrentes de clientes existentes;
2. Mapeamento das receitas provenientes de diferentes canais de vendas e
parcerias estratgicas;
3. Custo detalhado da mercadoria ou servio vendido. Tambm permite
monitorar as tendncias de aumento ou reduo de cada item que com-
pe o custo;
4. Estabelece a margem de contribuio mdia que dever ser respeitada
pela rea de vendas no processo de negociao com clientes;

2

Planejamento estratgico
e oramento so
ferramentas
complementares. O
primeiro projeta a
empresa no mdio e
longo prazos garantindo
sua perpetuao. O
oramento financia cada
passo que ser dado
nesse caminho
5. Define as despesas fixas associadas a sede da
empresa - backoffice;
6. Estabelece provisionamentos que podem
ser,por exemplo: flutuao do dlar, inadimpln-
cia, pagamento de despesas financeiras, juros de
emprstimos;
7. Define a exigncia de capital de giro e, conse-
quentemente, a melhor estratgia para financia-
mento da empresa;
8. Estabelece o EBITDA que significa, na prti-
ca, a capacidade de gerao de caixa da empresa
que essencial para demonstrar sua rentabilida-
de;
9. Define a capacidade de investimento em proje-
tos estratgicos;
10. Define a remunerao por meritocracia atra-
vs de bnus e remunera o acionista atravs dos
dividendos.

O oramento um exerccio contnuo de previsibilida-

de com assertividade, portanto dever ser revisado siste-
maticamente para garantir que o EBITDA combinado
seja alcanado e superado. A reviso poder determinar
por exemplo:
1. Aquisio de mais capacidade produtiva consi-
derando que a tendncia das vendas esteja acima
do planejado;
2. Recomposio da exigncia de capital de giro
para suportar o crescimento da empresa;

3
 3. Reduo da capacidade, caso as vendas este-
jam abaixo do planejado.
Um outro efeito positivo do oramento determinar a
atitude dos lderes que conduziro a empresa pelo ano fis-
Se voc julga que sua
cal. As expectativas sobre os lderes so:
empresa foi criada para
perpetuar-se e que a
1. O lder dever: Ter uma viso empreende-
liderana e a intuio do
dora
brilhante dono e fundador
Durante a fase de deciso sobre quais projetos estrat-
no estaro presentes
gicos engajar e investir, essencial no perder de vista a
eternamente, a
objetividade.
recomendao optar
por um caminho tangvel Lembre-se que a finalidade de qualquer negcio priva-
planejando o futuro da do deve ser nica e exclusivamente:
empresa com tcnica Criar valor para a empresa
versus apenas intuio
Gerar lucro para o acionista
Outros temas como bem estar dos colaboradores, soci-
al, ambiental, etc, dependem da capacidade da empresa
em gerar lucro.
O oramento, quando mal interpretado, gera um ci-
clo vicioso perigoso. As evidncias de que a empresa est
em perigo d-se quando:
1. O gestor congela seu pensamento estratgico
e fica amarrado de forma preguiosa ao oramen-
to que serve de desculpas para no empreender.
O oramento tem funo orientativa e no puniti-
va;
2. O capital de giro vira dvida. Quando no h
gesto sobre exigncia e aplicao dos recursos
do caixa, a empresa pega dinheiro novo para co-

4
 brir despesas e dividas antigas. Nunca, em hipte-
se alguma, deixe seu financiamento sobre capital
de giro virar dvida. Sua empresa corre o risco de
entrar numa rota de insolvncia de difcil de recu-
perao.
o planejamento
estratgico traa um
2. O lder dever: Calibrar corretamente car-
caminho que projeta a
ga versus capacidade de execuo da empresa.
empresa no mdio-longo
prazo enquanto o
Os ajustes podem demandar a aquisio de mais estru-
oramento financia acda
tura num cenrio de crescimento, ou, de cortes num cen-
rio desfavorvel. Ambos no geram efeito imediato,
passo que ser dado
portanto, antever as tendncias uma obrigao do
neste caminho
gestor responsvel.
As aes de manuteno e aes corretivas devem ser
executadas antes que algum, qualquer, desastre acontea.
Note no quadro abaixo que a aquisio de mais capa-
cidade produtiva, antecede ao novo faturamento. O inver-
so ocorre no cenrio negativo, ou seja, o faturamento de-
sapareceu e voc ainda est pagando as despesas.

5
 3. O lder dever: Contratar skill compat-
vel com desafio
A caracterstica do gestor negligente, preguioso e mal
preparado seguir a risca o oramento se vangloriando
O gestor diligente e da sua habilidade de eliminar despesas irrisrias como
criativo segue cortar a mquina de caf e demitir os funcionrios da
rigorosamente o limpeza. Nunca oferece um projeto de forma construti-
oramento com viso de va que promova alguma melhora na produtividade.
EBITDA, ou seja, toma A caracterstica do gestor diligente representa a atitu-
suas decises priorizando de desejada. O gestor diligente e criativo segue rigorosa-
aes que tem impacto mente o oramento com viso de EBITDA, ou seja, toma
positivo, maximizando e suas decises priorizando aes que tem impacto positivo
racionalizando o capital maximizando e racionalizando o capital disponvel na for-
disponvel ma de construo de projetos, processos, procedimentos e
rotinas que constroem valor tornando a empresa mais
competitiva, ora por custo, ora pelo diferencial competiti-
vo.
O oramento sem um
acordo de metas e
4. O lder dever : Publicar acordo de metas e
mtricas apenas uma
mtricas
lista de despesas, que
certamente servir de Nunca publique um oramento desvinculado de um
desculpa para o gestor acordo de metas e mtricas. O acordo de metas fora o
ineficaz e preguioso
gestor preguioso e malicioso a executar sobre as estrat-
substituir a liderana, que
gias que foram priorizadas.
transforma a empresa Alm da execuo das tarefas dirias, o gestor snior
pela capatazia gerando tambm dever dedicar parte do seu tempo articulando
medo e insegurana sobre como poder contribuir proativamente para a viso
da empresa.
O bnus pago ao gestor, calculado pelo acordo de
metas com suas respectivas mtricas que devero ser audi-

6
tveis. O acordo de metas deve servir como um estmulo,nunca penalidade.
portanto, dever utilizar uma metodologia compreensvel como a "SMART" -
Simples, Mensurvel, Atingvel, Realista e conforme cronograma (Time). A meto-
dologia SMART permite que o acordo seja justo.

5. O lder dever: Desenhar projetos estratgicos

Na prtica cada gestor snior dever construir projetos estratgicos relaciona-
dos s suas reas de atuao. Cada projeto dever construir valor para a empresa,
adicionando novas competncias essenciais para o futuro conforme a viso e mis-
so da empresa. Se seu diretor snior nunca ofereceu um projeto estratgico, livre-
se dele.
Exemplo:
Produtos elaborar um cronograma de novos produtos e servios consi-
derando a inovao como diferencial competitivo. Nesse caso, o cliente
quem deve perceber os benefcios
Marketing construir programas que "atacam" segmentos de mercado.
Marketing no tem valor nenhum se no conquistar novos mercados e/ou
aumentar a participao em mercados existentes
Vendas Gesto de carteira de clientes fundamental. Num mundo co-
moditizado, que pressiona margem, a rea de vendas deve chegar antes da
concorrncia no cliente atravs de uma gesto de carteira conduzida via me-
todologia CRM
Financeiro Articular o financiamento da operao. As empresas mor-
rem quando crescem muito rpido sem calcular sua exigncia de capital de
giro. Morrem por insolvncia
Operaes Implementar cultura da qualidade atravs de um projeto
de gesto de processos, procedimentos e rotinas com metas de melhorias que
devero ser contnuas

7
 6. O lder dever: Pactuar sobre modelo de tomada de deci-
ses
No caso de ambiguidade, a viso, misso e objetivos devero ser consi-
derados como um referencial seguro que servir como critrio para toma-
da de decises consensual.

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SEO 2

DRE - Demonstrativo de
Resultados
O DRE uma ferramenta financeira obrigatria que deve ser formalmente pu-
blicada, sistematicamente, todos os meses do ano pelo gestor financeiro que o res-
ponsvel pela consolidao e anlise. No DRE o gestor aponta suas consideraes
e recomendaes para a diretoria snior da empresa e acionistas.
O gestor financeiro dever comparar os resultados planejados em oramento
para o ano fiscal versus o que foi efetivamente realizado no ms corrente e tam-
bm demonstrar tendncias na evoluo positiva ou negativa dos indicadores de
performance da empresa com respectivos planos de ao corretiva ou de manuten-
o.
Ler e entender o DRE extremamente simples. O DRE permite observar, no
tempo, o progresso e tendncias sobre as seguintes informaes:
1. Evoluo das receitas de vendas separadas conforme as respectivas fon-
tes de receita, segmentos de mercado e regies;
2. Incidncia de impostos, acrscimos e redues conforme engenharia fis-
cal;
3. Composio dos custos relativos aos produtos ou servios;
4. Evoluo ou deteriorao da margem de contribuio. Permite tam-
bm identificar seu principal ofensor no caso de deteriorao;
5. Despesas gerais da empresa e sua representatividade sobre a receita das
vendas;
6. Evoluo e projeo do lucro da operao conforme as tendncias ob-
servadas nos itens anteriores;

9
 7. Capacidade de gerao de caixa e necessidade
de redimensionamento preventivo da exigncia
de fluxo de caixa;
8. Monitorar nvel de endividamento ou estrat-
gia de financiamento.

Os resultados so apresentados num formato padro e

complementados por percentuais calculados atravs da
relao entre as diversas contas e a receita de vendas pos-
sibilitando uma anlise de tendncias.
Anlise Vertical, verifica quanto, percentualmen-
te, cada conta de custo e despesa individualmente impac-
ta no resultado de vendas. Ao longo dos meses o gestor
dever monitorar se os percentuais permanecem estveis

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 conforme orado e identificar as contas ofensoras toman-
do medidas imediatas para coloc-las de volta nos par-
metros definidos pelo oramento original da empresa.
Anlise Horizontal, verifica o impacto das contas
de custos e despesas proporcionalmente ao aumento ou
diminuio das receitas de vendas. A anlise horizontal,
monitora, ms a ms, a produtividade e a rentabilidade.
Contraditoriamente a sua importncia e obrigatorieda-
de, a ferramenta do DRE pouco utilizada pela maioria
dos gestores e administradores de empresas. Os gestores
que se identificam como financeiros, na maioria das vezes
so tesoureiros que cuidam especificamente do contas a
pagar e receber e nunca ouviram falar no DRE que b-
sico e de vital importncia para gesto financeira da em-
presa.
Contraditoriamente a sua
importncia e
obrigatoriedade, a Primeiro passo: mapeando e identificando as
ferramenta do DRE fontes de receitas
pouco utilizada pela Todas as fontes de receita devero ser mapeadas e
maioria dos gestores e quantificadas conforme seu histrico de vendas e caracte-
administradores de rsticas do ciclo de vendas. As diferentes fontes so igual-
empresas mente importantes, porque somadas, compem o fatura-
mento geral declarado e documentado no oramento
anual que foi aprovado para o ano fiscal.
Cada fonte de receita dever obedecer uma estratgia
especfica conforme sua caracterstica. Existem fontes,
por exemplo, que oferecem maior elasticidade e exigem
um plano de ao mais agressivo para conquistar merca-
do - market share. Outras, exigem manuteno para
garantir a receita recorrente, ou seja, a receita provenien-

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te de clientes conhecidos e que compram frequentemente da empresa.
Se sua empresa est naquele seleto grupo que planeja seu destino, ento deve
concentrar-se primeiramente nas fontes de receita que tem a melhor chance de
materializao ou seja, as receitas recorrentes provenientes dos clientes ativos que
compram da empresa com frequncia.
A somatria das diversas fontes de receita formam a base para estabelecer as
metas do plano de vendas que tambm contempla as polticas de preos pratica-
dos por tipo de canal.
O quadro abaixo auxilia na elaborao do plano de vendas que dever estar
em conformidade com o oramento. um exerccio matemtico portanto, no
aceita chutes.

Cada fonte de receita tem seu ciclo de venda especfico e exigem mais ou me-
nos dedicao e acompanhamento entre a fase de prospeco do lead, qualifica-
o at a fase final de converso da oportunidade em vendas.

12
 Existem fontes de receita que so resultado da conquis-
ta de novos segmentos de mercado ou de expanso regio-
nal. Nesse caso, h necessidade antecipada de investimen-
tos para expanso da rea de vendas, treinamento, marke-
ting at que a receita seja capturada no volume desejado.
Existem fontes que so provenientes de produtos
novos que enfrentam barreiras naturais de entrada no
mercado, podendo comprometer momentaneamente as
margens de contribuio at que ganhem volume de
vendas suficiente para garantir sua rentabilidade.
Para cumprir os objetivos de crescimento sustentvel
no faturamento, sua empresa dever ter obrigatoriamen-
Cada fonte de receita tem
te projetos estratgicos especficos para cada fonte de re-
seu ciclo de venda
ceita identificada. Por exemplo:
especfico, exigindo mais
1. Aquisies
ou menos dedicao e
acompanhamento entre a 2. Conquistar novos clientes
fase de prospeco do
3. Manter clientes existentes
lead, qualificao at a
4. Vender mais para os clientes ativos
fase final de converso da
oportunidade em vendas 5. Conquistar novos mercados
6. Introduzir novos produtos
7. Desenvolver novos canais de vendas

As decises de investimento para contratao e expan-

so devem ter foco no impacto no EBITDA. Na prtica,
mesmo que impacte negativamente a margem de contri-
buio e o EBITDA no primeiro momento, o resultado
das vendas no futuro devem projetar um EBITDA maior
justificando assim o retorno sobre esse investimento. Ne-

13
 nhuma deciso dever ser tomada sem conhecer ou proje-
tar o impacto nele.

Segundo passo: Projetar o faturamento ou re-

ceita
1. Receita bruta de vendas
Esse exerccio deve ser conduzido por um gestor finan-
( - ) impostos
ceiro experiente que no aceita chute nem entusiasmo
( - ) devolues
que no esteja fundamentado de forma factual. O lder
financeiro dever facilitar o processo conversando com as
2. Receita liquida de vrias reas que impactam nas receitas (reas de vendas e
vendas marketing) , custos (gerncia de produtos) e despesas (ge-
( - ) CMV rncia administrativa).
O lder do planejamento oramentrio deve observar
os dados histricos que mostram a dinmica das vendas
3. Margem de
sobre vrias perspectivas :
contribuio
1. Segmentos de mercado

4. ( - ) Despesas 2. Novos clientes ou novos canais de vendas

3. Clientes existentes

5. Resultado antes do 4. O crescimento em cada cliente individualmente

imposto (LAIR ou 5. Canais de vendas
EBITDA)
6. Parcerias estratgicas
7. Regies
8. Novos produtos
9. Produtos existentes

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 Ao mesmo tempo, conforme analisa os percentuais de
crescimento para cada perspectiva, o lder financeiro de-
ver tambm questionar sobre os planos de marketing in-
tegrado a vendas que justifiquem tal crescimento. Se a
empresa no tem nenhum fato novo e nenhum plano,
tudo indica que seu crescimento ser no mximo orgni-
co.
Terceiro passo: Calcular incidncia de impos-
tos
A estrutura fiscal e tributria pode, ao mesmo tempo,
melhorar a rentabilidade ou simplesmente inviabilizar os
preos de seus produtos e servios.
A desordem tributria no
Brasil exige um
Na prtica, a desordem tributria exige um planeja-
planejamento ou
mento ou engenharia que s poder ser conduzido por
um profissional tributarista experiente que acompanha as
engenharia que s poder
mudanas federais e estaduais e atualiza sistematicamen-
ser conduzido por um
te o clculo dos impostos que impactam seus preos e con-
profissional tributarista
sequentemente as receitas.
experiente
Os especialistas tambm podem recomendar modifica-
es no regime tributrio na qual sua empresa est inseri-
da, inclusive recomendando a mudana da sede para ou-
tro estado motivado por leis regionais de incentivos fis-
cais. O tema tributrio exige um profissional experiente.
No arrisque comprando livros ou pesquisando no Goo-
gle.
Mesmo assistido por profissionais experientes, vale re-
forar que os fiscais da receita no foram orientados para
auxiliar sua empresa, e sim mult-la. A multa pode signifi-
car que boa parte dos seus lucros iro para o lixo, por
exemplo, por uma interpretao ambgua da lei.

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 Operacionalmente, nunca tolere nenhuma no confor-
midade com a Lei para que no tenha que lidar com situ-
aes constrangedoras com fiscais da receita ou com au-
tuaes que muitas vezes so retroativas gerando multas e
juros cumulativos que se transformam em passivos fiscais
impagveis.

1. Receita bruta de vendas

( - ) impostos Para a composio dos custos de produtos e servios,
( - ) devolues normalmente existe uma conta de dbito e crdito
quando a cadeia produtiva paga o mesmo imposto de for-
ma repetida. Esse clculo dever ser obrigatoriamente
2. Receita liquida de
considerado no processo de precificao.
vendas
( - ) CMV

Quarto passo: Calcular o CMV e margem de

3. Margem de
contribuio
contribuio A composio dos custos, ou CMV - Custo das Merca-
dorias Vendidas - essencial para formao de preos e
apurao da margem de contribuio do produto ou ser-
4. ( - ) Despesas
vio.
A margem apurada, ou contabilmente chamada de
5. Resultado antes do Margem de Contribuio, deve ser suficiente para pagar
imposto (LAIR ou as despesas fixas da sede - back office - e principalmen-
EBITDA) te gerar o lucro que foi combinado com o acionista no
ato da ratificao do oramento anual.
Simplifique a definio de custos e despesas. Custo
sempre varivel e est associado diretamente ao produto
ou servio que ser vendido. Despesa fixa e representa
o montante que sua empresa dever pagar todo ms,
obrigatoriamente, independente da gerao de qualquer
receita de vendas. Essa a despesa da sede ou - burn

16
 rate. Refugue qualquer tentativa de rateio a abomine
qualquer tentativa de implementao de custeio ABC.
Despesa fixa o pesadelo de qualquer empresa, por isso
mantenha a simplicidade e, sobretudo, absoluto controle.
Os custos relacionados ao produto ou servio normal-
mente tem a seguinte natureza: matria prima, fornece-
dor, frete, embalagem, mo de obra diretamente relacio-
nada a produo. Sempre que houver dvidas se custo
ou despesa utilize como referncia a definio na sua for-
ma mais simples.

Cada conta de despesa Quinto passo: Listar as despesas fixas

deve seguir com rigor os Cada conta de despesa deve seguir com rigor os limi-
limites impostos pelo tes impostos pelo oramento. Se sua empresa no tem or-
oramento. Se sua amento anual e o resultado est entregue a sorte, tanto
empresa no tem faz. Caso contrrio considere uma conta de despesa
oramento anual e o como um cheque preenchido, sem nenhuma flexibilidade
resultado est entregue a com relao a alterao do valor.
sorte, tanto faz! Alm da definio dos valores, deve-se tambm definir
nveis de aladas para aprovao das despesas. Existem
vrios softwares de gesto - ERP - que contam com m-
dulos chamados workflow que garantem a disciplina no
processo.
importante no gerar qualquer despesa que esteja
fora do oramento - uma vez gerada, dever ser paga.
Cada conta deve ter um dono, que responder por seu
controle.
As despesas normalmente so organizadas conforme
sua natureza, por exemplo: despesas administrativas, des-

17
 pesas com vendas, despesas com marketing, salrios e be-
nefcios, despesas financeiras, etc.
A margem, e nunca o faturamento, que define a sa-
de da operao.A matemtica simples e infalvel. Se a
margem da empresa est baixa, no caia na tentao sim-
plista, preguiosa e equivocada de cortar custos e despe-
sas apenas.
Se sua empresa est cortando custos e despesas, por-
que provavelmente parou de empreender e inovar. Nor-
malmente, cortar custos efeito e no a causa dos seus
problemas. Na prtica e na grande maioria dos casos, sua
empresa parou de planejar, de empreender, de inovar e
O resultado operacional
est colhendo os frutos podres da estagnao.
mostra a capacidade da
empresa em gerar caixa
O DRE tambm aponta o resultado da negligncia e
da falta de estratgia que leva invariavelmente a deteriora-
atravs da prpria
o.
operao, ou seja, sem
contar com outros tipos de
receitas ou engenharia O Resultado Operacional ( LAIR ou EBITDA )
financeira
O resultado operacional mostra a capacidade da em-
presa em gerar caixa atravs da prpria operao, sem
contar com outros tipos de receitas como: valorizao do
dlar, receitas provenientes de prmios de fornecedores,
engenharia financeira, fiscal e tributria. Uma operao
saudvel possui margem de contribuio suficiente para
pagar as despesas fixas e gerar caixa.
A capacidade de gerar caixa determina o "pulmo"
da empresa para:
1. Reinvestimentos em novos projetos estratgicos
que impactam positivamente o EBITDA como com-
pra de equipamentos, aumento da capacidade produ-

18
 tiva, aquisio de empresas com competncias com-
plementares, etc
2. Pagar dividendos para os acionistas
O valuation da empresa, que determina quanto valer
sua empresa numa eventual venda ou na busca por um
scio investidor, observa rigorosamente essas duas vari-
Investidores no gostam veis: investimentos e pagamento de dividendos. Investido-
de empresas que no res no gostam de empresas que no geram caixa. Tam-
geram caixa. Tambm no bm no gostam de empresas sem estratgia, que geram
gostam de empresas sem caixa no investem para crescer, sugando os dividendos
estratgia ou seja, que at a ltima gota.
geram caixa no O lucro da operao ajuda na priorizao e deciso
investem para crescer sobre as opes estratgicas e respectivos projetos estrat-
sugando os dividendos at gicos. Tambm auxiliam monitorarando limites seguros
a ltima gota de tomada de emprstimos para financiamento da opera-
o.
A poltica de remunerao varivel ou bnus tambm
dever ser atreladas ao resultado da empresa e s dever
ser ativada se o EBITDA combinado for atingido justifi-
cando assim o bnus por meritocracia.

19
SEO 3

Gerenciar Fluxo de Caixa

Calcular a exigncia de capital para financiar a operao, que foi desenhada es-
trategicamente e projetada financeiramente pelo oramento anual, um exerccio
obrigatrio e de responsabilidade exclusiva do gestor financeiro.
No mdio prazo, invariavelmente, empresas morrem por falta de planejamento
estratgico e definitivamente, no curto prazo, morrem pela ausncia de gesto de
fluxo de caixa.
Na etapa do planejamento estratgico, a empresa dever saber antecipadamen-
te e detalhadamente sobre a exigncia de capital para financiar a operao e, con-
sequentemente, dever tambm prospectar as potenciais fontes de captao que
podero ser atravs dos scios ou de terceiros.
A negligncia sobre este tema transforma capital de giro em dvida que mata a
empresa pela insolvncia, que acontece quando a empresa esta em crise, e princi-
palmente, de forma mais acentuada, quando a empresa est crescendo rapidamen-
te sem a reestruturao adequada do capital.

1. O Clculo do ciclo operacional

O primeiro passo calcular o montante necessrio para garantir o pagamento
de suas obrigaes antes de receber total, ou parcialmente, o dinheiro proveniente
das vendas portanto, calcule e planeje (em dias) ociclo operacional. So dois os ob-
jetivos.
1. O cenrio ideal. O ciclo dever ser positivo - a empresa se auto financia
atravs de clientes, parceiros e fornecedores;

20
 2. No caso de ciclo negativo, o nmero de dias entre o pagamento das obriga-
es e o recebimento das vendas correspondem ao capital de giro que ser ne-
cessrio. Vale reforar que, independente da fonte de financiamento para o ca-
pital de giro, o mesmo dever ser remunerado com juros e correo monetria
para efeito de clculo do resultado.

O ciclo operacional se inicia na contratao dos fornecedores, passando pelo

processo produtivo at que o produto chegue no estoque. Na sequncia, defina o
prazo mdio que o produto ficar em estoque antes de ser vendido e, finalmente,
como ser feita a venda que poder ser vista ou parcelada.
Para uma empresa comercial (trade) ou de prestao de servios atravs de alo-
cao de mo de obra, o critrio para clculo do ciclo operacional exatamente o
mesmo, considerando suas caractersticas. Por exemplo, respectivamente, o tempo
de importao e colaboradores prestando servio em contratos.

21
 Alguns eventos que impactam no clculo do ciclo ope-
racional:
Prazo de pagamento do fornecedor. Por exem-
plo, em casos mais extremos quando a empresa importa
insumos ou produtos finalizados da China que podem de-
morar at 60 dias para chegar no Brasil. Considere esse
tempo para negociar o prazo de pagamento, quando im-
No mdio prazo,
possvel, considere esse prazo no ciclo operacional para
invariavelmente,
calcular o capital de giro.
empresas morrem por
falta de planejamento Giro do estoque. cada produto tem seu ciclo espec-
estratgico e fico de vendas. O histrico das vendas essencial para re-
definitivamente, no curto composio do estoque. No adianta girar o estoque mais
prazo, morrem pela rpido ou mais lento sem planejar a produo (ou impor-
ausncia de gesto de
tao). Se girar mais rpido sem planejar, haver ruptura
fluxo de caixa
de estoque com falta de produtos que afeta a satisfao
do cliente. Se girar mais lento, o capital de giro que deve-
ria financiar a empresa ficar parado no armazm.
Na etapa do
Prazo de recebimento. O financiamento das
planejamento estratgico,
vendas tema obrigatrio na fase de planejamento finan-
a empresa dever saber
ceiro. Seu cliente exigir no mnimo 30 dias para pagar.
antecipadamente e
Quanto maior o cliente, maior seu poder de barganha e
detalhadamente sobre a
esse prazo poder estender-se por vrios meses, ou seja, a
exigncia de capital para
empresa receber o produto das vendas em at x meses
financiar a operao aps a entrega. No caso de varejo, ou sua empresa tem
estrutura financeira para vender em 12x, ou estar auto-
maticamente fora do mercado.
O ciclo operacional calculado em dias que determi-
na a exigncia total de capital para suportar o fluxo de
caixa para financiar a operao, portanto, a estrutura de
capital dever ser no mnimo compatvel e prudente
criar uma reserva que ser til quando houver contratem-

22
pos, que podem ser atrasos e inadimplncia, e ser til tambm quando aparecer
oportunidades, como comprar em maior volume aproveitando um desconto ofere-
cido pelo fornecedor.
Uma vez identificado o nmero de dias que a empresa passar pagando suas
despesas at receber de seus clientes preciso planejar a estratgia de financiamen-
to da operao.

Estratgia de financiamento da operao

S existem duas formas de financiar a operao: com capital prprio ou de ter-
ceiros. Independente da fonte dos recursos, de qualquer forma, juros que remune-
ram o capital emprestado devero ser considerados na base de clculo do oramen-
to porque tem impacto no resultado final, EBITDA.
No processo de escolha e deciso sobre a fonte dos recursos, a nica regra a ser
observada o custo do capital e o tempo exigido para o pagamento do principal.
Uma empresa saudvel tem resultado operacional suficiente para garantir o re-
sultado combinado com os acionistas, pagando todas as despesas incluindo as fi-
nanceiras, que representam os juros + principal sobre o capital emprestado.
Com uma gesto financeira prudente feita por um gestor senior e responsvel,
no se preocupe com o grau de endividamento. O gestor senior dever conse-
guir provar, que cada centavo emprestado, ser utilizado para impactar positiva-
mente o EBTIDA, promovendo o crescimento da empresa. Todo emprstimo de
dinheiro novo nunca, em hiptese alguma, dever ser usado para limpar sujeira ou
tapar buraco do passado. Quando isso acontecer, sua empresa entrou em estado
de insolvncia que uma doena degenerativa que a leva invariavelmente a mor-
te.

1. Financiamento com capital prprio. O empreendedor decide utilizar

seu prprio capital para o fluxo de caixa. Nesse caso, no existe subsidio. Ofa-
to do scio oferecer a disponibilidade do capital, no significa que no dever

23
ser remunerado. O scio deve determinar uma taxa de remunerao do capi-
tal a ser restituda com juros e correo no tempo combinado. Uma outra al-
ternativa so os scios aportarem capital na empresa. Nesse caso, uma vez con-
sensualizado, cada scio aporta capital novo proporcionalmente a sua partici-
pao acionria. No caso de no acompanhar, o scio poder perder participa-
o proporcional ou ter diluda sua participao acionria na empresa.

2. Financiamento com capital de terceiros. O banco, atravs das garan-

tias, est sempre disposto a conceder crdito e emprestar o dinheiro. O banco
seu parceiro. O histrico da empresa junto a ele garante a continuidade da
parceria. Na prtica, quando sua empresa cresce, o banco normalmente apoia
aumentando a linha de crdito e emprestando mais dinheiro para financiar
novos investimentos e o capital de giro. O banco pode apoiar de vrias
maneiras:
Emprstimos de curto prazo que normalmente so garantidos pela cartei-
ra de duplicatas ou bens, como imveis e automveis. O banco pode inclusi-
ve adiantar o valor correspondente s duplicatas registradas.
FINIMP uma operao que o banco paga todos os custos da importa-
o, incluindo as despesas de desembarao aduaneiro.A empresa restitui o
adiantamento em 180 dias prorrogveis at 360, ou seja, a empresa ter tem-
po de trazer o produto importado, benefici-lo, vender e receber antes de qui-
tar sua dvida com o FINIMP que poder ser renovado.
ACC ou ACE, que so antecipaes de recursos para empresas exporta-
doras. O banco poder oferecer o recurso com base no contrato de exporta-
o futura ou ento adiantar o recurso logo aps o embarque.
FIDIC que so operaes de direitos creditrios, por exemplo, sua empre-
sa poder oferecer como garantia de recebimento um contrato de prestao
de servios.
BNDES que oferece vrios tipos de linhas de crdito com juros subsidia-
do pelo governo.

24
 No se engane. Apesar da parceria, o banco vai co-
brar cada centavo que emprestou com os juros que foram
contratados. O no pagamento da dvida gera uma notifi-
cao interbancria que elimina sua possibilidade de cr-
dito em qualquer outro banco.
A quebra da parceria com o banco por inadimplncia
leva o banco a mudar de atitude e passa a recolher o di-
nheiro que foi emprestado para sua empresa - run off -
tambm corta as linhas de crdito deixando a empresa
sem capital de giro.
O fato que empresas
que no fazem o A negociao com banco motivada pela inadimpln-
planejamento cia sempre complicada. O no pagamento, alm da no-
oramentrio, e nem tificao interbancria, tambm gera apontamentos em
compatibilizam
rgos de proteo de crdito como SERASA, por exem-
preventivamente suas
plo, tornando pblica a situao de fragilidade da empre-
sa. Os apontamentos geram um efeito imediato e desas-
receitas e despesas
troso, impedindo que a empresa consiga crdito em ou-
diariamente, apenas
tras as instituies financeiras e tambm em fornecedo-
trabalham para pagar
res.
suas dvidas e nunca
conseguem crescer de Mesmo que consiga crdito em fontes alternativas, os
forma segura e saudvel juros cobrados so altssimos, mas no injustos, porque
sero proporcionais aos riscos de liquidez que sua empre-
sa oferece no momento.
Constrangimento de fluxo de caixa deveria, automati-
camente, causar a demisso do gestor financeiro. O cons-
trangimento do fluxo de caixa gera pnico e urgncia se-
guida de correria ao(s) banco(s) para conseguir crdito
novo para pagar dvida. Os bancos adoram gestores finan-
ceiro incompetentes porque pagam altas taxas de juros e
ainda so forados a comprar vrios produtos bancri-
os que ajudam a cumprir a quota do gerente da conta.

25

Se seu gestor financeiro
no revisa e apresenta dia 30 do ms.
mensalmente os
indicadores de
performance da empresa,
livre-se dele antes que ele
coloque sua empresa
numa rota perigosa que
leva a insolvncia, que ms corrente vai passado e 60 dias de projeo viram 30
fatal
A funo da tesouraria
A gesto da tesouraria, que o planejamento e contro-
le sobre as contas a pagar e receber, essencial para elimi-
nar qualquer buraco ou frustrao no fluxo de caixa
caixa. O conceito simples e a prtica mais simples ain-
da. Os pagamentos devero estar compatibilizado com as
receitas mantendo o caixa sobre controle. Simples assim!
A tesouraria deve ser planejada antecipadamente. A
empresa entra no ms com os pagamentos e recebimento
todos compatibilizados e projetados. No dia 1, a tesoura-
ria j dever saber o saldo bancrio, no centavo, para o
O fluxo de caixa exige disciplina e austeridade. Na
prtica, as projees devem ir alm dos 30 dias, ou seja,
60 e 90 dias para garantir que no haver nenhuma sur-
presa que no esteja mapeada ou provisionada. Garanta
100% de assertividade em 30 dias reduzindo o nvel de
assertividade para os prximos 60 e 90 dias. Conforme o
dias, garanta novamente os 100% de assertividade. Siste-
matize esse processo e notifique preventivamente os even-
tos que podem gerar problemas no fluxo de caixa.
Desconhecer ou no gerenciar o fluxo de caixa signifi-
ca negligenciar totalmente a gesto financeira da empre-
sa. Nesse caso, o financiamento que seria exclusivo para
o capital de giro da operao se transforma em dvida ge-
rando insolvncia que irreversvel na maioria das vezes
portanto, fatal.
Nunca confunda e nem misture as fontes de financia-
mento para capital de giro e para investimentos em ativos
capex ou opex. Os investimentos em ativos, assim
26
 como as linhas de crdito correspondentes, devem ser di-
ferenciadas e prospectadas ainda na fase de oramento.
Na prtica, as duas se transformam em despesas mas
uma no pode influenciar na outra. Por exemplo, no
pode deixar faltar capital de giro para pagar a prestao
de uma mquina ou de qualquer investimento que no
foi previsto em oramento.
Se seu gestor financeiro no revisa e apresenta mensal-
mente os indicadores de performance da empresa, livre-
se dele antes que ele coloque sua empresa numa rota peri-
gosa que leva a dois caminhos e invariavelmente a morte.
1. Insolvncia, que leva a morte.
Nunca, em hiptese
alguma permite que sua
2. Insolvncia, que leva a recuperao judicial, que
estrutura de capital de
leva a morte. A recuperao judicial um remdio ex-
tremamente forte porque extermina com a credibili-
giro se transforme em
dade e, consequentemente, com as linhas de crdito
dvida
que a empresa necessita para se financiar. Ao mesmo
tempo, o gestor que levou a empresa at esse destino,
continua na empresa, cometendo as mesmas atrocida-
des.
Apesar de fluxo de caixa representar um termo
muito verbalizado por diretores e gerentes das empresas,
o fato que na grande maioria das vezes, o conceito que
define termo pouco compreendido, inclusive pelos pr-
prios gestores que se dizem financeiros.

Gesto do fluxo de fluxo de caixa passo a

passo
1. O inicio sempre o saldo disponvel no banco que
foi transportado ao final do dia anterior

27
2. A estrutura do clculo do fluxo de caixa considera a projeo dos recebi-
mento. que podem ser vista ou parcelado em 30/60/90 dias, por exemplo.
Nesse caso, considere o registro das duplicatas j faturadas para os prximos
meses.
3. Na sequncia, registre o pagamento dos itens relacionados ao custo do pro-
duto ou servio. Incluindo: matria prima, insumos, fornecedores etc.. e em se-
guida as despesas fixas: administrativas, salrios, marketing, vendas, despesas
financeiras.
4. No final do dia, voc encontrar novamente o superavit ou dficit de fluxo
de caixa, que dever ser transportado para o dia seguinte e assim sucessiva-
mente.
5. Note que a gesto diria do fluxo de caixa no representa nenhuma sofisti-
cao. No entanto, o fluxo dever ser projetado para o ms, plotando dia a
dia os recebveis, custos e despesas. Nesse caso, no incio do ms, seu tesourei-
ro j saber o saldo do ltimo dia do ms e se houver alguma frustrao no
fluxo de caixa, ter tempo para agir preventivamente, com antecedncia.

28
SEO 4

Precificao e Ponto de Equilbrio

A estrutura de preos, ou precificao pricing, dos produtos ou servios ofe-

recidos pela empresa uma das tarefas mais importantes ao longo do processo de
planejamento financeiro. O exerccio exige preciso, j que afeta financeiramente
todas as reas da empresa e fundamental para o sucesso do planejamento estrat-
gico.
A formao do preo dever ser observada considerando duas perspectivas:
1. Margem de contribuio. Todos os custos envolvido no produto devem
ser listados e contabilizados, ou seja, o custo da mercadoria vendida (CMV) de-
ver ser detalhado e preciso para que a margem de contribuio seja calculada
corretamente.
2. Preo praticado pelo mercado. Aps calculada a margem de contribui-
o, deve-se analisar os preos praticados pelos concorrentes que oferecem pro-
dutos ou servios similares. A calibrao essencial para que as vendas aconte-
am conforme planejado e as metas financeiras sejam atingidas.
Cada famlia ou categoria de produtos e servios devem apresentar margens de
contribuio diferentes conforme suas caractersticas ou estratgia de vendas e
marketing. Podem ser vendidos individualmente e devem ser vendidos combinados
- cross sell. Dessa forma, a flexibilidade na negociao com o cliente no afeta a
margem de contribuio mdia determinada pelo oramento geral da empresa e
portanto, dever ser respeitada.
A margem de contribuio individual de cada produto ou servio poder ser at
negativa quando o produto ou servios est em sua fase de lanamento, por exem-
plo, quando ainda no atingiu um determinado volume para chegar no ponto de
equilbrio - break even point.

29
 Especificamente para empresas de prestao de servi-
os, a margem de contribuio dever ser considerada
A definio de preo alvo tambm para cada contrato. Normalmente, o valor da
de produtos deve ser venda do contrato tende a deteriorar ao longo do tempo
orientada pelos preos por vrios motivos. A gesto do contrato deve considerar
similares encontrados no que a correo monetria dever, alm de compensar a
mercado - se sua empresa inflao do perodo, compensar tambm reajustes de be-
no tem um diferencial nefcios que certamente sero superiores ao ndice combi-
percebido pelo cliente, nado no ato da assinatura. Fatores como o sindicato da
no se iluda: o preo categoria, por exemplo, tendem a impor reajustes acima
dever ser compatvel com da inflao e portanto acima dos ndices de reajuste.
os praticados pelo Quando a precificao - pricing conduzida de forma
concorrente negligente, o conjunto de mazelas vem em forma em cas-
cata, afetando todas as reas da organizao. Por exem-
plo:
Marketing, se promover um produto com preo erra-
do ou seja, diferente do que aceito e praticado pelo mer-
cado formado por seus concorrentes, todo dinheiro inves-
tido nas aes de gerao de demanda ser desperdiado.
Financeiro, o preo errado compromete a margem
de contribuio geral da empresa. Compromete tambm
o EBITDA que foi combinado com os acionistas e docu-
mentado pelo oramento anual.
Vendas, para atingir a meta de rentabilidade,
quando o preo foi definido de forma errada, o aumento
do volume de vendas dever compensar. Na prtica, o vo-
lume no acontece na mesma proporo do desconto con-
cedido, portanto, a venda concluda com margem inferi-
or a combinada.

30
 3. XXX de no um atributo, um fator crtico de
sucesso que garante a sobrevivncia da empresa.
Considere para o clculo apenas duas variveis que
exigem respectivamente pesquisa e diligncia. So elas:
1. Preo mdio praticado no mercado. Pesqui-
se seus principais concorrentes e verifique o preo,
prazos de entrega, condies de pagamento.
2. CMV - Custo da Mercadoria Vendida. Seja muito
cuidadoso ao listar todos os custos relacionados exclu-
Nunca permita que seu sivamente ao produto ou servio. * No caia na ar-
vendedor seja apenas madilha de diluir as despesas da sede na precificao
comprado pelo cliente - do produto. A margem de contribuio dever ser su-
exija uma venda rentvel ficiente para pagar as despesas da sede e gerar o lu-
considerando o o mix de cro definido pelo oramento.
produtos e servios
A precificao bem elaborada permite racionalizar os
oferecidos pela empresa custos com o objetivo de aumentar a rentabilidade medi-
da pela margem de contribuio. Veja exemplos a seguir:

1. Formao de poltica de preos, incluindo conces-

so de descontos para clientes conforme o volume
comprado ou programao de compras regulares.
2. Maximizar as compra de insumos ou produtos
importados.
3. Programar e calibrar a produo na busca por eco-
nomia em escala. Nesse caso, os custos fixos no cres-
cem na mesma proporo dos variveis, melhorando
a margem de contribuio.
4. Formulao das metas de vendas e remunerao
via comisses considerando a margem praticada na
venda e no faturamento.

31
Calculando preo de vendas passo a passo.

Uma rpida explicao sobre a tabela exemplo

1. O Preo do produto praticado no mercado de R$ 10.000,00 por unidade
2. Os custos fixos relacionados ao produto so de R$ 35.000,00
3. Os custos variveis relacionados ao produto (unitrio) so de R$ 8.500,00
incluindo comisso sobre vendas.
4. A margem de contribuio encontrada foi de 20% portanto o ponto de
equilbrio de 18 unidades vendidas a R$ 10.000,00, gerando um faturamen-
to de R$180.000,00
5. Se a meta almejada pela empresa gerar R$ 1.000.000,00 de margem de
contribuio, dever vender 518 unidades e portanto um faturamento de R$
5.175.000,00

32
 Como analisar a viabilidade
Para verificar a viabilidade do produto ou servio, considere primeiramente o
nmero de unidades no ponto de equilbrio. Uma vez identificada (poder ser em:
metros, unidades, kg, etc), analise se o mercado tem condies de absorver, no m-
nimo, a quantidade associada ao ponto de equilbrio para que a operao apenas
empate.
Como prximo passo, estabelea uma meta de margem de contribuio em Re-
ais, ou seja, a meta que a empresa almeja gerar com esse produto ou servio. Cal-
cule novamente o novo nmero em unidades (kg, metros etc). Valide novamente se
o mercado tem condies de absorver esse novo nmero.
Antes de empreender, certifique-se que sua empresa tem condies reais de cap-
turar uma poro de participao de mercado - market share conforme as uni-
dades que devero ser vendidas para alcanar a meta determinada.

Adaptando o modelo a sua realidade

Preo de Venda (P)deve ser o preo praticado no mercado, e no o preo

que voc gostaria de vender seu produto ou servio.
Custos Fixos e Variveis.some todos os custos fixos relacionados ao produ-
to. No importa se sua empresa uma fbrica, comercial importadora ou presta-
dor de servios. Certifique-se que contabilizou todos os custos para no precificar
o produto com prejuzo. Por exemplo: manuteno, energia, mo de obra direta,
frete, embalagem, comisses, seguro, custo aduaneiro. O conceito contbil prtico
e simples para diferenciarcustos de despesas : Custos esto relacionados exclusi-
vamente ao produto, ou seja, custo da mercadoria vendida. Despesas so relacio-
nadas a sede administrativa ou back office.
Investimentos.Ainda com relao aos custos, vale a pena listar o valor do in-
vestimento inicial do produto ou servio. uma excelente prtica para auxiliar no

33
clculo do tempo de retorno sobre o investimento. O investimento pode ser, por
exemplo, uma mquina ou equipamento especfico. Se o investimento inicial for
um equipamento financiado, coloque o valor aproximado da parcela mensal que
dever ser paga ao fabricante.
Indique as comisses de vendas para seus vendedores, canais de vendas
ou representantes de vendas. Note que voc pode pagar mais comisses para pro-
dutos que tem um percentual de margem de contribuio maior. Nuncapermita
que seu vendedor seja apenas comprado pelo cliente. Exija e reforce atravs da
remunerao varivel que ele venda produtos conforme a rentabilidade estabeleci-
da.
Defina as metas de margem e de faturamentopara equipe de vendas
internas, canais de vendas e representantes comerciais. O plano de vendas dever
obedecer a poltica de preos e volumes, definidas e ratificadas pelo oramento.
No delegue ao gestor de vendas a flexibilidade sobre a margem de contribuio
que ser praticada.
Defina a meta de produo assim como as metas de vendas, a disponibili-
dade de produtos dever ser compatvel com o faturamento a ser alcanado.

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