BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA...

INOVAO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

1. Criatividade
2. Por que a Criatividade Crucial nos Negcios?
3. Etapas da Criatividade
4. Criatividade na Prtica
5. Reviso
6. Referncias Bibliogrficas

Entender o que criatividade em um contexto organizacional;

Compreender por que as pessoas so mais ou menos criativas em um ambiente de trabalho;
Entender como funciona, na prtica, a criatividade no trabalho.

A criatividade em organizaes um conceito complexo. Heller (2003) relata que as organizaes possuem um perfil cultural
que define, em muitas medidas, o que serve para ela e o que no serve. Em outras palavras no vlido a organizao desejar ser
criativa se ela no criativa, ou, ao menos, se no est disposta a promover as mudanas necessrias em seus procedimentos para que a
criatividade tenha espao na organizao.

A criatividade ganha notoriedade quando existem espaos de manobra nos processos da empresa. Assim, quando novas situaes
se apresentam, a organizao deveria, segundo Ulrich e Ellison (2005), estar minimamente propensa discutir tais situaes junto aos
especialistas no assunto especialmente, quando a situao nova e no prevista pelas normativas da empresa.

A empresa precisa estar preparada para lidar com a criatividade. Tichy, Fombrun e Devanna (1982) destacam que as polticas
organizacionais e seus valores precisam ser compatveis com os comportamentos desejados, a serem exibidos pelas pessoas. A Figura 1
mostra como deve ser o alinhamento entre os comportamentos desejados e os valores organizacionais estabelecidos.

Figura 1: alinhamento entre pessoas e a organizao promovido pela poltica organizacional. Fonte: Tichy, Fombrun e Devanna (1982).

As polticas organizacionais precisam alinhar aquilo que a organizao deseja ser e as aes que sero adotadas, por meio de
polticas, na obteno deste perfil. Isso se aplica a vrias situaes.

1 de 6 07/10/2017 12:17
BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA...

O que so pressupostos culturais?

So os valores que norteiam a ao da empresa. Por valores, entende-se as caractersticas que descrevem o funcionamento habitual de
uma organizao, como por exemplo: agilidade, transparncia, tica.

Veja um exemplo pressupostos culturais na prtica acessando o link http://www2.natura.net/Web/Br/Inst/HResources

/rh_crencas_valores.asp, que mostra os valores e crenas da empresa natura.

Veja no exemplo abaixo (Quadro 1) o perfil profissional de pessoas atuantes em segmentos caracterizados por inovaes e alta
tecnologia (como, por exemplo, a Samsung ou a Apple:

Caractersticas Explicao

25 35 anos (a empresa demanda a

Faixa etria
contratao de verdadeiros nativos digitais)

Perodo de disponibilidade de trabalho Jornada de trabalho flexvel. 40h semanais.

Criatividade
Flexibilidade
Caractersticas pessoais Proatividade
Capacidade de trabalhar em grupo
Capacidade de aprender coisas novas

Formao em reas relacionadas

Competncias profissionais Tecnologia da Informao
Experincia em programao de dados
Quadro 1: Perfil bsico de colaborador de empresas de alta tecnologia

Se considerando este perfil de profissional, o modelo de gesto de pessoas precisa ser revisto, de forma a se identificar se ele
atende este profissional, para que ele consiga realizar seu trabalho de forma bem-sucedida. O Quadro 2 d alguns direcionamentos a
este respeito:

Precisa estimular trocas de ideias e

experincias entre os funcionrios.
Organizao do trabalho
Reunies semanais e inexistncia de salas
privadas pode auxiliar este processo.

Foco na contratao de nativos digitais que

possam ser desenvolvidos. Busca de futuros
lderes.
Processo seletivo
Foco: capacidade real de trabalho em grupo
e alinhamento do candidato com a cultura
do local de trabalho.

Baseada em uma remunerao fixa mais

Remunerao um prmio varivel, cedido de acordo com
o atingimento de metas.

Reconhecimento a projetos bem-sucedidos.

Gesto do desempenho
No-punio por erros de aprendizagem.

Estmulo ao trabalho em equipe. Tolerncia

Cultura de criatividade com a experimentao para teste de novos
processos.

A estrutura hierrquica deve ser

preferencialmente achatada, por tal
Estrutura hierrquica
estrutura organizacional prover maior
autonomia ao funcionrio.

2 de 6 07/10/2017 12:17
BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA...

Resultados que possam conduzir a empresa

a saltos produtivos e tecnolgicos
Critrios de ascenso profissional
Experincia em conduo de equipes e
projetos criativos/inovadores
Quadro 2: Polticas de gesto a serem repensadas em empresas que focam a inovao/criatividade.

O que so nativos digitais?

So as pessoas que nasceram e cresceram fazendo uso intensivo de ferramentas digitais (internet, tablets, celulares, videogames, mp3,
etc.).
Para estas pessoas, o uso de tais ferramentas algo muito natural, visto que fazem uso destas tecnologias desde o bero.

O texto Conhea a Gerao Z: nativos digitais que impem desafios s empresas fala a respeito do desafio das empresas em
acomodar estes perfis de profissionais.

Por isso, quando se fala de inovao e criatividade no ambiente de trabalho: preciso se atentar criao de um meio que
comporte pessoas criativas. Huselid e Becker (1995) destacam que quando a empresa procura funcionrios diferenciados (criativos,
inovadores, comprometidos) ela tambm precisa desenvolver atrativos diferenciados para reter estas pessoas em seus quadros.

Empresas so cotidianamente expostas a desafios. No passado recente e atual do Brasil, ento, nem se fala.

Apesar de difceis, crises do inmeras oportunidades de crescimento e amadurecimento profissional. Para entender melhor as
oportunidades que foram abertas a profissionais brasileiros, leia o texto Brasileiros esto na mira das multinacionais

Ao longo dos anos, o Pas vem passando por crises econmicas com alguma regularidade. Os ndices de fechamento de empresas
do SEBRAE desde a dcada de 1990 mantm seus patamares de encerramento precoce de empresas relativamente estveis1.

Alm do preparo do empreendedor, crucial que os negcios, independente do seu tempo de vida e porte, tenham inovaes e
projetos que venham a atender necessidade bsica de seus consumidores, de forma a lhes prover produtos e servios que sejam
satisfatrios.

Esta atividade no simples. Alm das j relatadas dificuldades do ambiente (como carga tributria, baixa capacidade de compra
do consumidor, elevados ndices de inadimplncia e endividamento, dentre outros), muitos gestores simplesmente no conseguem
idealizar produtos que sejam diferentes dos j oferecidos pela concorrncia. Neste sentido, no exagero dizer que muitos gestores
cometem o erro de iniciar um negcio sem ter em mente qual vantagem competitiva o seu produto possui.

O estmulo criatividade no ambiente de trabalho crucial, dentre outros motivos, pela criao de produtos e servios que sejam
detentores de vantagens competitivas valorizadas por seu pblico consumidor. Como Baxter (2011) destaca, antes de se buscar a
cobrana pela criatividade, necessria a instaurar prticas que venham a estimular a criatividade nas pessoas.

Voc ver nos prximos tpicos como conseguir estruturar tais prticas em seu ambiente de trabalho.

3 de 6 07/10/2017 12:17
BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA...

O que vantagem competitiva?

Trata de todo tipo de diferencial que a sua organizao possui e as suas concorrentes, no. Alm disso, trata de uma caracterstica que a
organizao consegue manter ao longo do tempo e que valorizada por seu cliente - ou seja: o seu cliente est disposto a pagar por esta
caracterstica diferencial da empresa por ela lhe conferir valor.

Baxter (2011) desenvolveu um modelo de cinco etapas para o estmulo da criatividade. A figura 2 descreve estes passos:

Figura 2: Passos para o estmulo da criatividade. Fonte: baseado em Baxter (2011).

Exemplo de pensamento lateral: Baxter (2011) relata como exemplo de pensamento lateral os celulares com cmeras, que uniu de
forma funcional dois conceitos de produtos j existentes.

Exemplo de bissociao: um termo constantemente utilizado em design, unindo a esttica e a funcionalidade de objetos de fins
distintos. Por exemplo, o conceito de uma pista de decolagem de avies associada ao funcionamento de uma pista de esquis.

Iluminao: aps a incubao, o gestor tem alguma ideia sobre quais os pontos fracos e fortes das ideias que apresentou. Este
conhecimento pode dar origem a uma soluo que minimize pontos fracos e fortalea pontos fortes.

Um exemplo clssico de iluminao em projetos de trabalho a criao do fechamento da geladeira por ims. At a dcada de
1950, as geladeiras domsticas eram fechadas por travas firmes. Estas travas ocasionaram muitas fatalidades incluindo crianas.
Buscando impedir estes ocorridos, foi desenvolvida a atual forma de se fechar a geladeira, que inclui ims de fechamento e borrachas
de isolamento trmico, o que reduziu drasticamente tais fatalidades.

Outra modalidade nesta fase da iluminao a observao atenta de pequenos problemas cotidianos. Um exemplo clssico a
criao do Band-Aid.

Para entender melhor como a observao de pequenos problemas cotidianos levou algum a uma grande ideia, leia o texto Quem
inventou o band-aid?

Verificao: trata de o gestor se questionar se a sua ideia ou no vlida para a soluo do problema. Para isso, o gestor pode (e
deve) conversar com especialistas, colegas e demais pblicos, questionando-os sobre a validade e utilizaes de suas ideias.

4 de 6 07/10/2017 12:17
BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA...

Observe como a abertura e a flexibilidade promovidas pelas prticas de discutir problemas (como a negociao) so fundamentais
inclusive para a validao de ideias criativas.

Aps discorrer sobre as etapas que levam algum a ter ideias criativas, Baxter (2011) descreve algumas etapas que levam a ideia
criativa a ser aplicada na prtica, como mostrado na Figura 3:

Figura 3: Etapas para a aplicao prtica da criatividade. Fonte: baseado em Baxter (2011).

I. Preparao: quando estiver pensando sobre a criao de um produto ou processo novo, pense no atendimento das necessidades
reais dos consumidores (e no as que voc imagina existir).

Esta fase pretende, segundo Baxter (2011), produzir uma definio simples e concisa do problema, buscando explicar para
diferentes pblicos a funcionalidade da soluo proposta e possibilitando, tambm, diferentes alternativas para a comparao de ideias.

II. Gerao de ideias: trata de se dialogar com outros pblicos diretamente relacionados produo e comercializao do
produto/servio desenhado, buscando reduzir problemas, simplificar solues e se verificar novas possibilidades de utilizao e
desenvolvimento do produto/servio desenhado.

III. Seleo de ideias: aps discusses aprofundadas e anlises de prs e contras das opes apresentadas, se definem as melhores
opes para a soluo do problema inicial.

IV. Reviso do processo criativo: se realiza uma anlise do processo criativo mais contida. Nesta anlise, se verifica se pblico
alvo do produto/servio desenvolvido realmente ver valor no que foi desenvolvido. Como Baxter (2011) destaca, caso a resposta seja
positiva (ou seja, voc ir atender demanda e no enviesou nenhum dado), cabe agora realizar, finalmente, o planejamento de sua
ao.

__________
1Desde 1996 a mdia de fechamento de empresas antes de elas completarem um ano de vida de 70%. Um ndice alto, causado tanto

pela falta de planejamento e preparo do empresrio quanto tambm pelas elevadas cargas tributrias s quais os empreendedores esto
expostos.

Nessa unidade entendemos o que a criatividade em um contexto organizacional;

Compreendemos porque as pessoas so mais ou menos criativas em um ambiente de trabalho;

Entendemos como funciona, na prtica, a criatividade no trabalho.

LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.

MAEMURA, M. M. D. Anlise de conflitos e solues adotadas por franquias do setor alimentcio: um estudo multicaso.
Dissertao de Mestrado, Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, Ribeiro
Preto, SP, 2009.
MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociao: como transformar confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997.

5 de 6 07/10/2017 12:17
BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA...

MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociao e soluo de conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor
estilo. So Paulo: Atlas, 1998.
PALONI, N. A.. A utilizao da arbitragem por instituies financeiras pblicas. Rio de Janeiro: Revista do BNDES, v. 13, n.
26, 2006.
RAIFFA, H.. The art and science of negotiation. Harvard University Press, 1982.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T.A .; SOBRAL, F.. Comportamento Organizacional: Teoria e Prtica no Contexto Brasileiro. 14 ed.
So Paulo: Pearson, 2011.
RUBIN, J. K.; PRUITT, D. G.; KIM, S. H. Social Conflict: Escalation, settlement and settlement. 2nd. Ed. New York: Mc
Graw-Hill, 1994.
SARAIVA, L. A. S.; IRIGARAY, H. A. dos R.. Polticas de diversidade nas organizaes: uma questo de discurso?. RAE -
Revista de Administrao de Empresas, [S.l.], v. 49, n. 3, p. 337-348, jan. 2009.
SPARKS, D.B. Dinmica da negociao efetiva: como ser bem sucedido atravs de uma abordagem ganha-ganha. So Paulo:
Nobel,1992.
THOMAS, K. W. Conflict and negotiation process in organizations. In: DUNNETTE, M. D.; HOUGH, L. M. (eds.) Handbook
of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally. p. 889-935. 1976.
WATKINS, M.. Breakthrough business negotiation: A toolbox for managers. John Wiley & Sons, 2002.
WEEKS, D. The eight steps to conflict resolution: preserving relationships at work, at home, and in community. Los Angeles:
J. P Tacher, 1992.

CLIQUE AQUI PARA ACESSAR O INCIO DA DISCIPLINA

6 de 6 07/10/2017 12:17