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INTRODUCCIN

A continuacin, encontrar los elementos necesarios para tomar decisiones

estratgicas de mercadeo, mediante la aplicacin de una herramienta llamada: El
Diagnstico de la Investigacin de Mercados.

Antes de realizar una Investigacin de mercados, es importante preguntarse qu es

lo que se quiere saber, cmo se va a hacer y cul es la informacin que se necesita,
porque de la respuesta a estos cuestionamientos servirn para tomar una decisin
ptima.

As mismo, es necesario plantear adecuadamente los objetivos de la investigacin,

establecer un punto de partida para analizar los problemas de la empresa y valorar los
beneficios que el diagnstico aportar al desarrollo de la empresa.

Por lo tanto, el propsito principal de todo diagnstico se centra en conocer

claramente los problemas de informacin para aportar las soluciones pertinentes. El
conocimiento de esas actividades permite ofrecer una respuesta de informacin
oportuna, acertada y directa.

Actividad de Aprendizaje:
Comprender la importancia del diagnstico, para la deteccin de problemas y/u
oportunidades que ameriten una investigacin de mercados.

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ESTRUCTURA DE CONTENIDOS

INTRODUCCIN ............................................................................................................. 2
ESTRUCTURA DE CONTENIDOS ................................................................................. 3
MAPA DE CONTENIDOS ............................................................................................... 4
NDICE DE FIGURAS ..................................................................................................... 5
NDICE DE TABLAS ....................................................................................................... 6
DESARROLLO DE CONTENIDOS ................................................................................. 7

1.IMPORTANCIA DEL DIAGNSTICO ESTRATGICO PARA LA TOMA DE

DECISIONES EN INVESTIGACIN DE MERCADOS .................................................... 7
2.DIAGNSTICO ESTRATGICO PARA LA TOMA DE DECISIONES EN
INVESTIGACIN DE MERCADOS ................................................................................. 8
2.1. Anlisis Situacional........................................................................................... 10
2.2. Anlisis del Mercado ........................................................................................ 10
2.3. Segmentacin del Mercado .............................................................................. 11
2.4. Anlisis de la Competencia .............................................................................. 12
3. TIPOS DE DIAGNSTICOS
...................................................................................................................................... 14
4.HERRAMIENTAS EMPLEADAS PARA LOS DIAGNSTICOS
...................................................................................................................................... 16
4.1. Matrices Estratgicas ....................................................................................... 16
4.1.1. Matriz de Diagnstico Interno (EFI) ........................................................... 17
4.1.2. Matriz de Evaluacin Externa (EFE) .......................................................... 18
4.1.3. Matriz DOFA .............................................................................................. 19
4.1.4. Matriz de Crecimiento- Participacin o BCG (Boston Consulting Group) .. 21
4.1.5. Matriz de las Fuerzas Genricas de Porter ................................................ 22
GLOSARIO .................................................................................................................... 23
BIBLIOGRAFA.............................................................................................................. 25
IMGENES.................................................................................................................... 27
CRDITOS .................................................................................................................... 28

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MAPA DE CONTENIDOS

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NDICE DE FIGURAS

Figura 1. Los tres mbitos del anlisis situacional......................................................... 10

Figura 2. Estructura del anlisis del mercado ................................................................ 11
Figura 3. Variables del mercado .................................................................................... 12
Figura 4. Tipos de diagnstico....................................................................................... 14
Figura 5. Fases del diagnstico ..................................................................................... 15
Figura 6. Matriz de las fuerzas genricas de Porter ...................................................... 22

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NDICE DE TABLAS

Tabla 1. Decisiones de mercadlogos ............................................................................. 9

Tabla 2. Ejemplo de matriz diagnstico interno ............................................................. 17
Tabla 3. Ejemplo de matriz de diagnstico externo ....................................................... 18
Tabla 4. Matriz DOFA .................................................................................................... 19
Tabla 5. Ejemplo matriz de perfil competitivo ................................................................ 20
Tabla 6. Matriz de crecimiento....................................................................................... 21

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DESARROLLO DE CONTENIDOS

1. IMPORTANCIA DEL DIAGNSTICO ESTRATGICO PARA LA

TOMA DE DECISIONES EN INVESTIGACIN DE MERCADOS

Los gerentes de mercadeo toman decisiones en las que el objetivo y la complejidad

varan considerablemente; por ejemplo, los gerentes deben decidir en qu mercados
nuevos penetrar, qu productos inducir y qu nuevas oportunidades de negocio
perseguir. Son decisiones tan amplias, que exigen que sean utilizados diversos
mtodos de investigacin.

Por el contrario, las decisiones que se refieren a la eficacia de la publicidad, el

posicionamiento de productos o la vigilancia de las ventas tambin son muy complejas
y su enfoque es ms estrecho. Por lo general, estas decisiones se centran en una
campaa publicitaria, una marca, un segmento de mercado, as como en la supervisin
del desempeo.

Independientemente de la complejidad o del objetivo de las decisiones, los gerentes

deben contar con informacin inequvoca para hacer elecciones certeras. Toda
planeacin de la investigacin comprende una serie de decisiones que hay que tomar
con mucha confianza sobre el resultado.

Imagen 1. El Diagnstico, es la base de la planeacin para una buena investigacin

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2. DIAGNSTICO ESTRATGICO PARA LA TOMA DE DECISIONES

EN INVESTIGACIN DE MERCADOS

El Diagnstico estratgico es una herramienta sencilla y de gran utilidad para conocer la

situacin actual de una organizacin y los problemas que impiden su crecimiento,
sobrevivencia o desarrollo; de igual manera sirve para determinar cules son los
verdaderos problemas de investigacin.

Gracias a este tipo de diagnstico se pueden detectar las causas principales de los
problemas, para as poder enfocar los esfuerzos futuros en busca de las medidas ms
efectivas y as evitar el desperdicio de tiempo y dinero.

Si bien, en muchas ocasiones este trabajo es realizado por consultores o personas

ajenas a la organizacin, existen numerosos casos en que son efectuados por los
mismos responsables de la empresa.

Segn Rodeloy Castellanos Cruz (2010):

El diagnstico interno se impone antes que el diagnstico externo. Para preguntarnos con
inteligencia acerca de los cambios en el entorno que nos afectan primero hemos de conocer a
fondo nuestras capacidades. Por esto el proceso estratgico se inicia con las fuerzas y debilidades
del rbol de Competencias. Para el diagnstico externo nos valemos del estudio de escenarios
futuros (Anlisis Morfolgico) as como de una revisin cuidadosa del Entorno Estratgico actual.

Hacer el diagnstico de una organizacin significa que se identificarn sus puntos

fuertes y dbiles, es decir, se determinar su perfil estratgico y se configurar la forma
y condiciones en que dicha empresa trabaja y pueda competir.

Por ende, el diagnstico pretende medir la eficiencia de la empresa y la

competitividad en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza sus
actividades.

Para la realizacin del diagnstico se requiere partir desde el origen mismo de la

empresa, es decir, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base en ellos, se
fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ir encaminada hacia la
consecucin de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.

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Como herramienta estratgica para determinar problemas de investigacin, el

diagnstico permite establecer una serie de variables que al ser analizadas, facilita la
toma de decisiones.

A continuacin se nombran las decisiones que se pueden enfrentar los mercadlogos

en su gestin luego de realizar un minucioso diagnstico de la situacin.

Tabla 1. Decisiones de mercadlogos

Fuente: Propia. SENA

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2.1. Anlisis Situacional

El propsito del anlisis de la situacin es vigilar los programas de mercadeo y

determinar si se requieren cambios.

Un anlisis de situacin debe comprender tres mbitos:

Figura 1. Los tres mbitos del anlisis situacional

Fuente: Propia. SENA

2.2. Anlisis del Mercado

Cuando se realiza un anlisis de la situacin, los investigadores de mercados tienen

que localizar e identificar nuevas oportunidades de mercado, vislumbrando grupos de
clientes que tengan necesidades, as como detectando las ventajas y desventajas de
los competidores actuales y potenciales.

La tarea de investigacin, mediante el anlisis de mercado permite realizar la

valoracin de oportunidades, con la recopilacin de informacin del mercado para
pronosticar cambios.

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Por ende, las compaas renen informacin relevante para las tendencias
macroambientales (polticas, legales, econmicas, sociales, culturales, ambientales y
tecnolgicas) y evalan su influencia en el mercado-producto.

Por lo tanto se puede concluir, que el papel de la investigacin de mercados es reunir

informacin sobre las variables macroambientales para interpretar las consecuencias
estratgicas que traeran a la empresa.

Figura 2. Estructura del anlisis del mercado

Fuente: Propia. SENA

2.3. Segmentacin del Mercado

Los estudios acerca de estilos de vida ofrecen elementos importantes para la

segmentacin de mercados, pues con ellos se pueden identificar las semejanzas y
diferencias de las necesidades de los consumidores. Por lo que los investigadores se
valen de estos estudios para identificar segmentos del mercado para los productos de
una empresa, adems de reunir informacin sobre las caractersticas de los clientes,
beneficios de los productos y preferencias de marca.

Estos datos, junto con informacin de edad, tamao de familia, ingresos y estilos de
vida, se comparan con esquemas de compra de ciertos productos (Automviles,
alimentos, electrodomsticos, servicios financieros), con el fin de caracterizar perfiles de
los segmentos de mercados, ya que entender las caractersticas de su comportamiento
es fundamental en todo proyecto de investigacin de mercados.

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As mismo, determinar por qu los consumidores se comportan de cierta forma, es el

espacio clave entre el diagnstico, la planeacin en investigacin de mercados y el
desarrollo de programas de mercadeo.

Figura 3. Variables del mercado

Fuente: Propia. SENA

2.4. Anlisis de la Competencia

Investigar a la competencia es un mtodo para evaluar estrategias, fortalezas,

limitaciones y planes futuros de los competidores. Por consiguiente, en este anlisis se
les solicita a los consumidores que identifiquen los principales atributos que motivan sus
hbitos de compra, entre estos se puede encontrar el precio, el rendimiento de un
producto, la calidad, el envo y la entrega correcta, la comodidad de la ubicacin del

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punto de venta. Posteriormente, se les pide que califiquen la importancia de esos

atributos.

Entonces los atributos con calificacin elevada se consideran fortalezas, mientras

que los mal calificados se consideran debilidades. Pero es a partir de esas
calificaciones que los investigadores identifican y evalan a las empresas competidoras.

Cuando se analiza al conjunto de la competencia, se identifica en dnde concentran

las actividades de mercadeo y en qu punto no estn cumpliendo las expectativas de
los clientes.

Imagen 2. Anlisis de la competencia

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3. TIPOS DE DIAGNSTICOS

Cuando se habla de diagnsticos en la investigacin de mercados, se pueden

especificar dos mtodos, dependiendo las condiciones de la organizacin o del
mercado.

Figura 4. Tipos de diagnstico

Fuente: Propia. SENA

Marcela Benassini (2009) en su libro Introduccin a la Investigacin de Mercados,

enfoque para Amrica Latina, segunda edicin; clasifica los diagnsticos empresariales
en dos grandes tipos: los "integrales" y los "especficos":

Los diagnsticos <integrales> se caracterizan por su amplia gama de variables o aspectos

empresariales, dentro del que podemos mencionar el <Diagnstico de Competitividad>, cuya
metodologa se basa en el DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas).

Los diagnsticos <especficos> hacen nfasis en los procesos productivos, financieros, de gestin,
y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores, de manera ms directa y especifica.

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Por consiguiente, las fases para elaborar el diagnstico son las siguientes:

Figura 5. Fases del diagnstico

Fuente: Propia. SENA

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4. HERRAMIENTAS EMPLEADAS PARA LOS DIAGNSTICOS

Existe una gran diversidad de metodologas y tipologas para realizar estudios de

diagnsticos y cada una de ellas se enfoca en algn aspecto particular del entorno del
mercado. Algunas hacen nfasis en los procesos estratgicos, otras en aspectos
relativos al mercado, la produccin y los consumidores.

Por ejemplo, en este caso, las matrices estratgicas son herramientas de diagnstico
empresarial; y su uso es vital para la toma de decisiones antes de emprender el diseo
y/o ejecucin de una investigacin de mercados.

4.1. Matrices Estratgicas

Las matrices estratgicas tienen como funcin ayudar a diagnosticar aquellos factores
crticos que pueden ser Debilidades, Fortalezas, Oportunidades o Amenazas; adems
de hacerle seguimiento a alguna actividad que se desarrolle o ayudar a corregir alguna
desviacin que se presente dentro de la ejecucin de las actividades de la empresa, ya
que con stas se puede llegar a analizar cada aspecto para que se puedan tomar
decisiones.

De acuerdo a esto, es compresible su utilidad para un diagnstico efectivo; pues

permite la formulacin de estrategias a seguir en un determinado curso de los
acontecimientos.

Imagen 3. Las matrices estratgicas.

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Sin embargo, es necesario conocer las diferentes matrices que existen y su utilidad
especfica, la cuales son las siguientes:

4.1.1. Matriz de Diagnstico Interno (EFI)

Esta matriz permite que la empresa identifique sus Debilidades y Fortalezas, al hacer
un anlisis concienzudo y honesto de lo que est funcionando bien o mal dentro de ella,
para luego darle una puntuacin a cada aspecto y determinar cul es el que le afecta
ms a la compaa.

Tabla 2. Ejemplo de matriz diagnstico interno

Fuente: Propia. SENA

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4.1.2. Matriz de Evaluacin Externa (EFE)

Para la realizacin de este tipo de matriz se aplica un formato similar al anterior (EFI),
pero se evalan tanto los factores que estn afectando a la empresa o Amenazas a las
que puede estar sometida, as como las Oportunidades que pueden ser aprovechadas.
Luego se califican y se determina cul tiene mayor importancia.

Tabla 3. Ejemplo de matriz de diagnstico externo

Fuente: Propia. SENA

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4.1.3. Matriz DOFA

Es una metodologa de estudio que permite analizar la situacin competitiva de una

empresa dentro de su mercado y de las caractersticas internas de la misma, y as
determinar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Por lo tanto, las Debilidades y Fortalezas son internas a la empresa; mientras que las
Amenazas y Oportunidades se presentan en el entorno externo de la misma.

Tabla 4. Matriz DOFA

Fuente: Propia. SENA

Durante la etapa de planeacin estratgica a partir del anlisis DOFA es importante

contestar cada una de las siguientes preguntas:

- Cmo se puede detener cada Debilidad?

- Cmo se puede aprovechar cada Fortaleza?

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- Cmo se puede explotar cada Oportunidad?

- Cmo se puede defender de cada Amenaza?

Por lo tanto, el objetivo final del anlisis DOFA es determinar las ventajas
competitivas que tienen la empresa y la estrategia genrica que ms le convenga
emplear en funcin de sus caractersticas propias y del mercado en que se mueve.

El anlisis consta de cuatro pasos:

1) Anlisis Externo (Modelo de las cinco fuerzas de Porter).

2) Anlisis Interno.
3) Confeccin de la Matriz FODA.
4) Determinacin de la Estrategia a Emplear.

As mismo, para determinar cmo est la empresa frente a la competencia se puede

utilizar la matriz de perfil competitivo MPC, en donde se compara la empresa con otras
dos que pueden estar dentro del mismo nicho o que manejan un producto o servicio
similar. Esta comparacin se hace en los aspectos clave de la empresa.

Tabla 5. Ejemplo matriz de perfil competitivo

Fuente: Propia. SENA

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4.1.4. Matriz de Crecimiento- Participacin o BCG (Boston Consulting Group)

Esta matriz se utiliza para decidir el uso interno de la empresa y determinar las
prioridades para la toma de decisiones.

La matriz de Crecimiento Participacin est compuesta por cuatro cuadrantes,

donde cada uno de ellos propone una estrategia diferente para el elemento de negocio
y para diferenciarlos uno de otros, se les asigna una categora grfica, lo cual
contribuye a que se tome una decisin especfica.

Tabla 6. Matriz de crecimiento.

Fuente: Propia. SENA

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4.1.5. Matriz de las Fuerzas Genricas de Porter

En esta matriz se analizan las fuerzas exteriores que pueden afectar en algn momento
a la empresa para determinar la rentabilidad en un sector en particular, con el fin de
evaluar el valor y la proyeccin futura en el sector que opera.

Figura 6. Matriz de las fuerzas genricas de Porter

Fuente: Propia. SENA

Como se puede observar, existen diversas matrices que tienen diferentes usos y
muchos beneficios, adems es interesante aprender sobre ellas y entender su utilidad
para utilizarlas en el momento adecuado.

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GLOSARIO

Ambiente de Mercadotecnia: Participantes y fuerzas ajenas a la mercadotecnia que

influyen en la capacidad de administracin de la misma para desarrollar y sostener
tratos exitosos con los clientes meta.

Auditora: Auditora es el examen crtico del plan de marketing despus de un tiempo

de su aplicacin. Por lo general antes de la implementacin del plan de marketing es
investigado a fondo y revisado. Pero incluso entonces, despus de la implementacin,
para realizar una correccin se requiere hacer auditorias peridicas.

Competencia: En el sentido de actividad, la competencia consiste en las diversas

formas en las que las empresas que producen o venden un mismo producto, rivalizan
entre ellas para obtener los resultados deseados.

Consumidor: En sentido estricto, el consumidor es aquella persona que utiliza o

consume un producto o servicio.

Estrategia: Es un trmino de origen militar que se utiliza en el campo empresarial para

designar el arte, la habilidad y tcnica de combinar los diferentes medios y lneas de
actuacin que tiene la empresa para alcanzar los objetivos fijados.

Fuentes Primarias: Fuentes de primera mano en donde se puede conseguir

informacin, ejemplo de fuentes primarias pueden ser las personas encuestadas o
entrevistadas para una investigacin de mercado.

Fuentes Secundarias: Fuentes en donde se puede conseguir informacin, compuestas

de datos que ya han sido publicados o recolectados para otros motivos diferentes al
nuestro, ejemplo de fuentes secundarias pueden ser libros, revistas, registro de
instituciones, etc.

Investigacin Cualitativa: Investigacin de carcter exploratorio que pretende

determinar principalmente aspectos diversos del comportamiento humano, tales como:
motivaciones, actitudes, intenciones, creencias, gustos y preferencias, etc.

Investigacin Cuantitativa: Anlisis de diferentes aspectos que pueden ser fcilmente

medibles y cuantificables, tales como: consumos, frecuencia de compra, etc.
Normalmente la informacin obtenida procede de muestras de la poblacin, pudindose
generalmente extrapolar los resultados obtenidos a toda la poblacin con un

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 24

determinado error y nivel de confianza.

Investigacin Descriptiva: Investigacin de mercadeo cuya finalidad es describir

mejor los problemas de mercadeo, las situaciones o los mercados mismos, como en el
caso del potencial de mercado de algn producto o los aspectos demogrficos y
actitudes de los consumidores.

Investigacin Exploratoria: Investigacin de mercadotecnia para reunir informacin

preliminar que ayudar a definir mejor los problemas y a sugerir hiptesis.

Investigacin de Mercado: Funcin que vincula al consumidor, al cliente o al pblico

con los encargados de mercadeo a travs de la informacin. Esta informacin se
emplea para identificar y definir las oportunidades y los problemas de mercado; para
generar, mejorar y evaluar las acciones de mercado; para supervisar el desempeo de
mercadeo, o para mejorar la comprensin del proceso de mercadotecnia.

Muestra: Nmero determinado de elementos que representan el nmero total de la

poblacin o universo a estudiar.

Problema de la Oportunidad: Proceso para la comprensin de las causas y la

prediccin de las consecuencias de problemas. Proceso de exploracin del tamao y de
la naturaleza de las oportunidades. Es la segunda fase del desarrollo de un plan de
mercadeo.

Pruebas de Mercado: Etapa del desarrollo de un nuevo producto en la cual ste y el

programa de mercadotecnia se ponen a prueba en condiciones de mercado ms
realistas.

Segmentacin de Mercado: Proceso de clasificacin de clientes en grupos con

distintas necesidades, caractersticas o comportamientos. Se divide un mercado en
grupos de consumidores bien definidos que requieran productos o mezclas de
mercadotecnia distintas.

Sistema de Informacin de Mercadotecnia (SIM): Personal, equipo y procedimiento

para reunir, clasificar, analizar, evaluar y distribuir informacin necesaria, oportuna y
exacta a los encargados de tomar las decisiones de mercadeo.

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 25

BIBLIOGRAFA

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IMGENES

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Imagen 4. Matriz de crecimiento. Recuperado de:

http://www.monografias.com/trabajos61/matriz-crecimiento-participacion/matriz-
crecimiento-participacion2.shtml Consultado el 05 de Junio 2014.

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CRDITOS

Lder Equipo Tecno pedaggico

Gabriel Rincn Saldarriaga
Centro de Comercio
Regional Antioquia

Expertos Temticos
Samuel Enrique Cardona
Juan Pablo Henao Velsquez
Miguel Alfonso Herrera lvarez
Ivn Daro Ocampo Restrepo
Centro de Comercio
Regional Antioquia

Lnea de Produccin
Centro de la Tecnologa del Diseo y la Productividad Empresarial
SENA - Girardot
Regional Cundinamarca

Lder de Lnea
Julin Andrs Mora Gmez

Asesora Pedaggica
Leidy Diana Cullar Serna

Equipo de Edicin
Ana Mara Beltrn Hurtado
Beatriz Helena Duque
Luisa Fernanda Boada Tllez
Andrea del Pilar Rodrguez Salazar

Equipo de Diseo
Lina Marcela Garca Lpez
Liam Pamela Hermida
Dalys Ortegn Caicedo
Nazly Mara Victoria Daz Vera
Yisell Noraya Buitrago

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Equipo de Programacin
Luis Fernando Amrtegui Garca
Edilson Laverde Molina
Charles Richar Torres Moreno
Carlos Andrs Orjuela Lasso
Sergio Alejandro Camacho

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