‫ترجمة (تحويل) الرؤية‬

‫شركة البناء الهندسية ‪ ،‬بعد عمل رئيس مجلس إدارة الشركة مع فريق‬
‫من الدارة العليا لعدة أشهر لتطوير‬

‫التصال والربط ‪:‬‬
‫التصال والتعليم ‪:‬‬

‫بطاقة الداء المتوازن‬

‫‪balance score card‬‬

‫منهجية بطاقات الداء المتوازن‬
‫ما المقصود ببطاقات الداء المتوازن؟ بطاقات الداء المتوازن هي أداة من أدوات الدارة الستراتيجية لمساعدة كيانات‬
‫العمال على ترجمة الستراتيجية الخاصة بالمنشأة ورسالتها إلى مقاييس أداء دقيقة تقدم إطار عمل لنظام الدارة‬
‫والقياس الستراتيجي‪.‬‬
‫فوائد تطبيق منهجية بطاقات الداء المتوازن‬
‫•دمج مختلف أقسام الشركة وجعلها تعمل بالتوازي لتحقيق النتائج المرجوة من خلل تحسين قدرات‬
‫الشركة ككل في وقت واحد وإزالة الحواجز بين القطاعات‬
‫•التوازي بين جميع النشطة على جميع المستويات لتحقيق الهداف الستراتيجية للشركة‬
‫•المرونة في الستجابة السريعة لفرص التحسين‬
‫•إنجاز إستراتيجية وأهداف الشركة بأكثر الساليب فاعلية وكفاءة‬

‫‪1‬‬

‫•القدرة على تركيز الجهود على بطاقات الداء التي تهم جميع القائمين على المور‬
‫•التحديد الواضح للمسئوليات ومواضع المسائلة لكل إدارة‬
‫•تحليل وقياس العمليات والنشطة الساسية‬
‫•تحديد أوجه النتائج الساسية في إطار مهام الشركة وقياس وحل المشكلت‬

‫إن الداء المالى ضرورى لنجاح المنظمات حتى المؤسسات الغير ربحية‬
‫ينبغى أن تتعامل بإسلوب حسى مع الموال التى تتلقاها ‪ ،‬يعانى المنهج‬
‫المالى لدارة المنظمة من عيبين ‪:‬‬
‫•أنه تاريخى ‪ ،‬يخبرنا بما حدث للتنظيم ولكن ليخبرنا بالذى يحدث‬
‫حاليا ً كما أنه ليس مؤشر جيد للداء المقبل ‪.‬‬
‫•أنه منخفض جدا ً فهو معتاد للقيمة الحالية للسوق بالمنظمة أن‬
‫تجاوز القيمة السوقية لصولها ‪ ،‬مقياس نسبة قيمة الشركة هو‬
‫أصولها الى قيمة الصول السوقية والفائض ينتج عن الصول‬
‫الغير ملموسة ولتقاس هذه القيمة بالتقارير المالية المعتادة ‪.‬‬
‫المظاهر الربعة لبطاقة قياس الداء المتوازنة ‪:‬‬
‫إن طريقة بطاقة قياس الداء المتوازنة منهج إستراتيجى ومعيار أداء‬
‫لنظام الدارة وتمكن التنظيمات من ترجمة رؤية الشركة وإستراتيجيتها‬
‫الى التنفيذ ‪ ،‬وتعمل من أربعة مناظير‪:‬‬
‫‪-1‬المنظور المالى ‪.‬‬
‫‪-2‬منظور العميل ‪.‬‬
‫‪-3‬منظور عملية العمال ‪.‬‬
‫‪-4‬منظور التعلم والنمو ‪.‬‬
‫فوائد بطاقة قياس الداء المتوازنة ‪:‬‬
‫•التركيز على التنظيم ككل من حيث البنود الساسية القليلة التى‬
‫تحتاجها كى تبدع إختراق الداء ‪.‬‬
‫‪2‬‬

‫•كما يساعد تكامل البرامج المختلفة للمؤسسة مثل ‪ :‬الجودة ‪،‬‬
‫إعادة الهندسة ‪ ،‬مبادرات خدمة العملء ‪.‬‬
‫•تحديد المقاييس الستراتيجية نحو المستويات القل ‪ ،‬مثل وحدة‬
‫المديرين ‪ ،‬العاملين ‪ ،‬كما يمكن للموظفين تحديد المطالب‬
‫الخاصة لتحقيق إداء إجمالى ممتاز ‪.‬‬
‫‪.1‬المنظور المالى ‪:‬‬
‫لم يتغاضى كابلن و نورتون الحاجة التقليديّة المعطيات للماليّة فالبيانات‬
‫الزمنية و التمولية الدقيقة لها الولوية دائما ‪ ،‬وعلى المدراء تاكيد توفرها‪.‬‬
‫فى الحقيقة‪ ،‬هناك غالبا الكثير من المعالجة الكافية وتوظيف المعطيات‬
‫الماليّة‪ .‬مع تنفيذ من قواعد بيانات المشاة ‪ ،‬فالمل من العمليات ان تكون‬
‫مركّزية و الية‪ .‬والمهم ان التاكيد الحالى للصدارات الماليّة تقود إلى وضع‬
‫غير متوازن نسبة الى المظاهر الثلثة الخرى ‪ .‬قد تكون هناك‬
‫من معطيات إضافيّة ماليّة ذات صلة ‪ ،‬مثل تقييم المخاطر‬
‫حاجة لتض ّ‬
‫وفوائد القيمة ‪ ،‬في هذا التصنيف‪.‬‬
‫‪.2‬منظور العميل‬
‫فلسفة الدارة الحديثة تبدى المزيد من الهمية لتحقيق عناية وارضاء‬
‫العميل لى شركة‪ .‬وتدعى المؤشرات الرئيسيّة‪ :‬إن لم يتم ارضاء‬
‫العملء ‪ ،‬فسيتجهون لموردين اخرين لتقي حاجاتهم‪- .‬والداء المنخفض من‬
‫هذا المنظور مؤشر رئيسي للنحدار المقبل حتى عندما تبدو الصورة‬
‫المالية الحاليّة جيّدة‪ .‬وعند استعراض الرضاء ‪ ،‬يجب تحليل تقارير العملء‪.‬‬
‫فيما يخص أنواع العملء‪ ،‬وأنواع العمليات التى نؤديها كمنتج أو خدمة‬
‫للعميل او مجمومة من العملء‪.‬‬
‫‪.3‬منظور عملية العمال‬
‫ميمه‬
‫المنتج والخدمة تتواءم مع متطلبات العملء‪ .‬وهذا العرض يجب تص ّ‬
‫بعناية من هؤلء الذين على دراية بالعمليات بشكل حميم‪ .‬اضافة الى‬
‫عمليات ادارة الستراتيجيّة ‪ ،‬يوجد نوعان من عمليات العمال وهما‪:‬‬
‫•عمليات التوجه نحو المهمة واجهت هذه العمليات الكثير من‬
‫المشاكل الفريدة‪.‬‬
‫•عمليات الدعم ‪ .‬الدعم عمليات أكثر تكراريّة في طبيعة ‪،‬‬
‫وبالتّالي يتيح أن يقيس وإلى صوة‪ .‬فطرق القياس العامة يمكن‬
‫تطبيقها‪.‬‬
‫‪.4‬منظور التعلم و النموّ ‪.‬‬
‫من هذا المنظور تدريب الموظفين وسلوك المؤسسة الثقافيّة‬
‫يتض ّ‬
‫المرتبطة بالتنمية الذاتية لكل من الفرد و المؤسسة‪ .‬ففي منظمة موظف‬
‫المعرفة ‪ ،‬الناس هم المورد الرئيسي‪ .‬في المناخ الحالي من التغير‬
‫السريعى التكنولوجي ‪ ،‬اصبح ضروريا لموظف المعرفة من التعلم‬
‫باستمرار‪ .‬تجد الهيئات الحكومية نفسها غالبا عاجزة بأن توظّف عمال‬
‫مهرة جديدة و بنفس الوقت تبدي اهمال في تدريب الموظفين الموجودين‬
‫من‬
‫“اكد كابلن و نورتن ان “التدريب” شىء اسمى من “التدريب أيضا يتض ّ‬
‫أشياء مثل المدربين والمرشدين ضمن المنظمة ‪ ،‬ومثل سهولة التصال‬
‫بين العمال التى تمكنهم من الحصول على المساعدة عند حدوث مشكلة ‪.‬‬
‫من أدوات تكنولوجيّة مثل شبكة المعلومات الداخلية ‪.‬‬
‫كما يتض ّ‬
‫‪3‬‬

‫لقد جعل دمج هذه الربعة مظاهر داخل صورة جذابة ‪ ،‬من طريقة شرائح‬
‫درجات التوازن النجاح الباهر كمنهجيّة للدارة ‪.‬‬
‫الغراض ‪ ،‬المقاييس ‪ ،‬الهداف ‪ ،‬والمبادرات‬
‫ان ك ّ‬
‫ل منظور ضمن شرائح درجات التوازن الربعة يسجل‪:.‬‬
‫•الغراض ‪ :‬الغراض الرئيسية يجب ان تتحقّق ‪ ،‬مثل ‪ ،‬النموّ‬
‫الرابح‪.‬‬
‫•المقاييس ‪ :‬مقاييس الملحظة التى ستستعمل لقياس التقدم‬
‫نمو‬
‫نحو بلوغ الهدف‪ .‬مثل ‪ ،‬فهدف النموّ الرابح يمكن قياسه من‬
‫ّ‬
‫صافي الربح ‪.‬‬
‫•الهداف‪ :‬ان كانت القيم المستهتدفة للقياس ‪ ،‬مثل ‪ %7 ،‬فهذا‬
‫معناه انحدار سنويّ في انهيار الصناعة ‪.‬‬
‫•المبادرات‪ :‬مشاريع أو برامج تبدأ لكى تلتقي بالهدف‪.‬‬
‫الحلقات المضاعفة النعكاسية‬
‫في انشطة الصناعّة التقليديّة ‪“ ،‬مراقبة الجودة” و “انعدام العيوب” ‪،‬‬
‫مة‪ .‬وذلك لحماية العميل من تسلم منتجات بجودة‬
‫كانت كلمات ها ّ‬
‫ضعيفة ‪ ،‬فالجهود الشديدة تركزت على التفتيش والختبار النهائى لخط‬
‫ن السبب الحقيقى‬
‫النتاج‪ .‬والمشكلة مع هذه المناهج ‪ -‬كما اشار ديمنج ‪ -‬أ ّ‬
‫للخلل ل يمكن معرفته ‪ ،‬ولكن ستظل هناك دائما اسباب لعدم الكفاءة لن‬
‫ن الحيود يولد عند كل من‬
‫المنتجات السيئة سيتم رفضها‪ .‬فهم أديمنج ا ّ‬
‫خطوات النتاج ‪ ،‬واسباب االحيود يجب معرفته ومن ثم اصلحه‪ .‬إن‬
‫استطعنا أتمام ذلك ‪ ،‬ستكون هناك طريقة لتقليّل الخلل وتحسين جودة‬
‫نك ّ‬
‫ل عمليات‬
‫سس هذه العملية ‪ ،‬أكّد ديمنج أ ّ‬
‫المنتج مطلقا‪ .‬لكى نؤ ّ‬
‫العمال ستكون جزء من النظام ‪ ،‬مع حلقات الرتداد العكسية ‪ .‬يجب‬
‫فحص معطيات التغذية المرتدّة من المديرين ليجاد أسباب الحيود ‪ ،‬وما‬
‫مة‪ .‬بعد ذلك يستطيعون تركيّز‬
‫هى العمليات المسببة للمشاكل الها ّ‬
‫إنتباههم على اصلح احدىّ الفئات الفرعيّة بالعمليات‪.‬‬
‫من التغذية المرتدّة حول مخرجات‬
‫طريقة بطاقة قياس الداء المتوازنة تض ّ‬
‫ة‪ .‬كما فى ادارة اجمالى الجودة‪ .‬إضافة إلى ذلك ‪،‬‬
‫عملية العمال الداخلي ّ‬
‫توفر شرائح درجات التوازن التغذية المرتدّة لمخرجات استراتيجيات‬
‫العمال‪ .‬مما يخلق تغذية مرتدّة مضاعفة بعملية شرائح درجات التوازن‪.‬‬
‫نتيجة العرض‬
‫ل تستطيع تحسين ما ل تقيسه‪ .‬لذلك ينبغي تطوّير العرض بناءا على‬
‫اسس الولويات بالخطة الستراتيجيّة ‪ ،‬التى توفر دوافع العمل الساسيّة‬
‫ممت العمليات بعد ذلك‬
‫ومعايير العروض التى يرغب المديرين بمراقبتها ص ّ‬
‫لجمع معلومة موافقة لهذه العروض وخفضها إلى شكل عددي للحفظ ‪،‬‬
‫العرض ‪ ،‬والتحليل‪ .‬صناع القرار يفحصون مخرجات مختلف العمليات‬
‫المقاسة وكذلك الستراتيجيات كما يتعقّبون النتائج المرشدة للشركة و‬
‫يوفرون التغذية المرتدّة‪.‬‬
‫وهكذا فقيمة العروض تتمثل في القدرة على توفير أساس واقعى‬
‫للتعريف‪:‬‬
‫•التغذية المرتدّة الستراتيجيّة لعرض الوضع الحاضر فى التنظيم‬
‫من خلل عدة مناظير لصناع القرار‬
‫‪4‬‬

‫•تغذية مرتدّة تشخيصيّة داخل عمليات مختلفة لرشاد التحسينات‬
‫باستمرار ‪.‬‬
‫•التّجاهات في الداء على مدى الوقات‪.‬‬
‫•التغذية المرتدّة حول طرق القياس ذاتها‪ .‬ما هى المقاييس التى‬
‫تجب تعقّبها ؟‬
‫ميّة لطرق التنبّأ ونظم دعم القرار‪.‬‬
‫•مداخل ك ّ‬
‫الدارة بالواقع‬
‫الهدف من القياس هو السماح للمدراء رؤية شركتهم بوضوح أكثر ‪ -‬من‬
‫خص‬
‫عدة زوايا ‪ -‬وبالتّالي جعل القرارات طويلة الجل و اكثر حكمة‪ .‬يل ّ‬
‫كتاب المعايير لبلدريج الصادر فى ‪ 1997‬هذا المفهوم من الدارة بالحقيقة‬
‫‪:‬‬
‫تعتمد العمال الحديثة على قياس وتحليل الداء فالمقاييس ينبغي‬
‫استنتاجها من إستراتيجية الشركة والمعلومات الحرجة وكيفية عمليات‬
‫اجراء العمل ‪ ،‬النتائج والمخرجات‪ .‬ان المعطيات والبيانات الخاصة‬
‫لتحسين قياس الداء و تطوير تتضمن أنواع عديدة ‪ :‬العميل ‪ ،‬المنتج و اداء‬
‫الخدمة ‪ ،‬العمليات ‪ ،‬السوق ‪ ،‬المقارنة التنافسيّة ‪ ،‬المورد ‪ ،‬والتكلفة‬
‫والتمويل‪ .‬فالتحليل يستلزم المعطيات لتحديد ّ التّجاهات ‪ ،‬العراض ‪،‬‬
‫والسباب والتأثير ‪ -‬والتى قد ل ترى بدون تحليل‪ .‬ان المعطيات و التحليل‬
‫تدعم تشكيل أغراض الشركة‪ ،‬مثل التخطيط ‪ ،‬مراجعة اداء الشركة ‪،‬‬
‫تحسين العمليات ‪ ،‬مع مقارنة اداء الشركة مع المنافسين أو لتنفيذ طريقة‬
‫المعايير النموذجية‪.‬‬
‫من خلق وإستعمال مؤشرات‬
‫العتبار الكبير فى تحسين الداء يتض ّ‬
‫المقاييس‪ .‬ان مقاييس الداء و المؤشرات هى مواصفات قياسية‬
‫للمنتجات ‪ ،‬وللخدمات ‪ ،‬العمليات ‪ ،‬وعمليات الشركة التى تقوم بتعقّب‬
‫تحسين الداء‪ .‬الجراءات أو المؤشرات يجب ان تنتقى على أحسن‬
‫ي‪ .‬ان‬
‫وجه مما يؤدى لتحسن خدمة العميل ‪ ،‬التشغيل‪ ،‬والداء المال ّ‬
‫المجموعة الشاملة من المقاييس أو المؤشرات التى ترتبط مع العميل و‬
‫‪/‬أو متطلبات اداء الشركة ‪ ،‬تمثّل أساس واضح للستحواذ على ك ّ‬
‫ل أنشطة‬
‫الشركة و أهدافها‪ .‬من خلل تحليل معطيات تعقّب العمليات ‪ ،‬فيمكن تقيّم‬
‫المقاييس أو المؤشرات وتغييّرها كى تحسن دعم الهداف‬
‫ملحوظة تحذيرية على استعمال بطاقة قياس الداء المتوازنة‬
‫حيث انك تميل للحصول على ما تقيس‪ .‬ستعمل الناس لتحقّق الهداف و‬
‫جع التفكير قصير‬
‫تثبيتها‪ .‬مثل ‪ ،‬توكيّد المؤشرات التقليديّة الماليّة تش ّ‬
‫المدى‪ .‬و نظرية المجموعة الساسية لكلينر توفر أدلة على هذه اللية‪.‬‬
‫وقد عرف كابلن و كلينر هذا ‪ ،‬ودعوا لصدار مجموعات متوازنة اخرى‬
‫للقياس‪ .‬غير الناس ستظل تعمل لتحقيّق شرائح أهدافهم ‪ ،‬ويمكنهم‬
‫مة وليس لها مساحة بتلك الشرائح‪.‬‬
‫تجاهل أشياء مه ّ‬
‫تطور بطاقة قياس الداء المتوازنة‬
‫في ‪ ، 2002‬طوّر كوبلد و لورى تصنيف مصمم لبطاقة قياس الداء‬
‫سس على الطريقة المرغوب إستعمالها ضمن المنظمة‪ .‬فقد‬
‫المتوازنة مؤ ّ‬
‫وصفوا كيفية استعمال بطاقة قياس الداء المتوازنة كى تساند ثلثة‬
‫أنشطة بارزة بالدارة ‪ ،‬تمثل النشاطين الولين التحكم الدارى والتحكم‬
‫‪5‬‬

‫ن للفروق في معطيات متطلبات الداء لهذه‬
‫ي واكّدوا أ ّ‬
‫الستراتيج ّ‬
‫التطبيقات ‪ ،‬فالتخطيّط المستخدم سيؤثر على نوع التصميم المتبنّى‪ .‬فيما‬
‫بعد هذه السنة‬
‫راجع نفس المؤلفين تطور تطور بطاقة قياس الداء المتوازنة طبقا‬
‫للشكل اليضاحى إستعمال خرائط الستراتيجية كوسيلة ادارة‬
‫استراتيجيّة ‪ ،‬والذى يميّز الثلثة أجيال بارزة بتصميم تطور بطاقة قياس‬
‫الداء المتوازنة‬
‫ملحظات ‪:‬‬
‫أما بالنسبة لبطاقات التوارزن‪ ،‬فأحب أن أضيف أن بطاقات التوازن‬
‫ظهرت بعد فشل شركات كثيرة في تطبيق خططها الستراتيجية‬
‫لذا طور كابلن فكرت بطاقات التوازن بحيث تضع الشركة على المسار‬
‫الصحيح لتطبيق الخطة والتأكد من سيرها عن طريق تقسيم الخطة إلى‬
‫قوالب متوازنة سهلة القياس‬
‫انا مستشار بطاقة الداء المتوازن في احدى الشركات المالية من أكثر‬
‫من سنتين وعملت مع أفضل الشركات في هذا المجال واكتسبت الخبرة ‪،‬‬
‫ولكن ليوجد متفهم لهذه الفكرة لدينا كمجتمع كما هو الحال لتجاهلنا‬
‫لفكرة التسويق في بداية الثمانينات‪.‬‬
‫فعل ً بطاقة الداء المتوازن لها فائدة كبيرة ومن بعض فوائدها ‪:‬‬
‫تحقيق الستراتيجية في مدة قصيرة‪.‬‬
‫تحديد الولويات بالنسبة للمنظمات أو الشركات‪.‬‬
‫مشاركة الستراتيجية للجميع‪.‬‬
‫رفع مستوى التصال بين الدارات‪.‬‬
‫ومن أهم مقومات نجاح المشروع هي دعم الدارة العليا للمشروع‪.‬‬
‫بطاقة الهداف المتوازنة تحدد أهدافا بعضها مالي‪ .‬تحديد الهدف أ‬
‫المستهدف ينبني على تقييم الوضع الحالي ثم بعد ذلك تقييم النتائج ينبني‬
‫على تقييم الوضع في المستقبل أي بعد مرور فترة زمنية مثل عام أو ستة‬
‫أشهر‪ .‬لو لم تكن البيانات المحاسبية صحيحة الىن أو في المستقبل أو في‬
‫كل منهما فإن تقييمنا للهدف وللنتائج تكون خاطئة‪.‬‬
‫مثل سنستهدف تحقيق أرباح تزيد عن الرباح الحالية بـ ‪ %5‬فإن كانت‬
‫الرباح الحالية غير حقيقية أو كانت الرباح المستقبلية غير حقيقية فإن‬
‫بطاقة الهداف المتوازنة تكون شيئا ل علقة له بالواقع‪.‬‬
‫ماهي بطاقة الهداف المتوازنة وما فائدتها؟‬
‫بطاقة الهداف المتوازنة ‪Balanced ScoreCard‬هي وسيلة لتحديد‬
‫أهداف دورية (سنوية مثل) للمؤسسة بحيث ليطغى جانب واحد على هذه‬
‫الهداف‪ .‬في كثير من الحيان يكون للهداف المادية نصيب السد من‬
‫الهداف التي نضعها للعام أو العوام القادمة وهو ما قد يؤدي إلى نتيجة‬
‫سيئة على المدى البعيد‪ .‬ليس ذلك بسبب قلة أهمية الهداف المادية‬
‫ولكن لوجود أشياء أخرى يجب العناية بها وإل واجهت المؤسسة صعاب‬
‫‪6‬‬

‫كثيرة على المستوى البعيد‪ .‬فمن المهم ان نحاول زيادة صافي الربح‬
‫ميُزنا‬
‫والعائد على الستثمار ولكننا إن فعلنا ذلك بدون أن نُحافظ على ت َ َ‬
‫فيما نقوم به ونحاول إرضاء العملء ونحاول تطوير أنفسنا فإننا سنفاجأ‬
‫بأننا غير قادرين على المنافسة على المدى البعيد‪.‬‬
‫البطاقات الربع للهداف المتوازنة‪:‬‬
‫بطاقة (أو بطاقات) الهداف المتوازنة اقترحها كل من روبرت كابلن‬
‫وديفيد نورتون في ‪ 1992‬وانتشر استخدامها في العديد من المؤسسات‪.‬‬
‫بطاقات الهداف المتوازنة ‪-‬في صورتها الصلية‪ -‬تتكون من أربع بطاقات‬
‫منفصلة‪ .‬كل بطاقة تحوي أهدافا ً لمجال واحد بحيث تحقق الربع بطاقات‬
‫التوازن بين الهداف القصيرة والطويلة الجل وكذلك بين الهداف المادية‬
‫والهداف الخاصة بتطوير العمل‪ .‬هذه البطاقات الربع تغطي المجالت‬
‫التية‪:‬‬
‫‪ -1‬بطاقة الهداف المالية ‪ :Finanacial‬هذه البطاقة تحوي أهدافا مالية‬
‫بَحتة مثل العائد على الستثمار‪ ،‬تكلفة المنتجات‪ ،‬الربحية‪ ،‬التدفق النقدي‪.‬‬
‫ويستخدم لقياس ذلك النسب المالية والرقام المالية المختلفة‪ .‬من المهم‬
‫اختيار الرقام المالية المهمة والمعبرة عن أداء العمل فمثل لو ركزنا فقط‬
‫على قيمة صافي الربح لما كان ذلك كافيا لن صافي الربح قد يكون كبيرا‬
‫ولكن العائد على الستثمار قليل‪ .‬كذلك قد تكون بعض الرقام المالية‬
‫مهمة في وقت ما مثل التدفق النقدي في اوقات العُسرة‪ .‬لماذا نستخدم‬
‫مؤشرات مالية؟ لن المؤسسات تهدف أساسا للربح ووظيفتها تعظيم‬
‫مستحقات المساهمين‪ .‬أما الشركات غير الهادفة للربح فقد يختلف المر‬
‫قليل ولكنها في النهاية لبد أن تحافظ على استمرارها في أنشطتها‬
‫بالمحافظة على وجود موارد كافية‪.‬‬
‫‪ -2‬بطاقة العملء ‪ :Customers‬هذه البطاقة تحوي أهدافا تتعلق بإرضاء‬
‫العملء مثل تحقيق رغبات العملء عن طريق منتجات أو خدمات جديدة‪،‬‬
‫الستجابة لشكاوى العملء‪ ،‬تحسين الخدمة أو أسلوب البيع‪ ،‬زيادة المعرفة‬
‫بمنتجاتنا‪ .‬هذه البطاقة تُساعدنا على تغطية قصور كبير في كثير من‬
‫مؤسساتنا التي ل تقوم بقياس مثل هذه الهداف فقليل ما تجد مؤسسة‬
‫تطلب منك التعليق على الخدمة بعد تلقيها في حين أن المؤسسات في‬
‫الدول المتقدمة إداريا ً ترسل لك استقصاء تلو استقصاء لكي تتعرف على‬
‫رغباتك وما أعجبك وما لم يُعجبك‪ .‬إن المؤسسة التي تحاول تعظيم‬
‫الرقام المالية على المدى القريب قد تُفاجئ بعد عدة أعوام بأن متطلبات‬
‫العملء قد تغيرت وأن منتجاتهم أو خدماتهم قد أصبحت غير مرغوب فيها‪.‬‬
‫كذلك فإن المؤسسة التي ل تتابع طلبات العملء واقتراحاتهم وشكاواهم‬
‫هي مهددة بأن يذهب هؤلء العملء تدريجيا لمنافس يحقق رغباتهم‬

‫‪7‬‬

‫‪ -3‬بطاقة العمليات الداخلية ‪ :Internal Business Process‬هذه البطاقة‬
‫ل‬
‫تجعلنا ل ننسى تطوير المؤسسة من الداخل والمحافظة على مستوً عا ٍ‬
‫من الداء فيما نقوم به من عمليات‪ .‬هذه البطاقة قد تشمل أهدافا مثل‪:‬‬
‫جودة التصنيع‪ ،‬نسبة الفواقد في المواد الخام أثناء التصنيع‪،‬وقت التقدم‬
‫‪ Lead time‬في التصنيع‪ ،‬سرعة تغيير النتاج من منتج لمنتج‪ ،‬جودة‬
‫التصميم‪ ،‬العلقة مع الموردين‪ ،‬تطور أنظمة العمل الدارية‪ ،‬استخدام‬
‫تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬التعاون بين الدارات المختلفة‪ … ،‬وغير ذلك من‬
‫الهداف المتعلقة بالعمليات الداخلية‪ .‬في كثير من مؤسساتنا قد تجد هناك‬
‫إهمال كبير للعديد من مقاييس الداء للعمليات الداخلية وبالتالي ل يتحسن‬
‫مستوى الداء بل ينحدر‪.‬‬
‫‪ -4‬بطاقة التعلم والبداع ‪:Innovation and Learning‬هذه البطاقة‬
‫تتعلق بقدرة المؤسسة على تطوير منتجات جديدة وتعلم أو ابتكار‬
‫تكنولوجيا متقدمة وتطبيق سياسات إدارية حديثة‪ .‬فقد تشمل هذه البطاقة‬
‫أهدافا مثل تطبيق أسلوب إداري جديد‪ ،‬تعلم تكنولوجيا جديدة‪ ،‬تقديم عدد‬
‫من المنتجات الجديدة‪ ،‬عدد القتراحات المقدمة والمنفذة من العاملين‪،‬‬
‫الحافز لدى العالمين للبتكار والتطوير‪ .‬بدون التعلم والبتكار ليمكننا أن‬
‫نستمر لن المنافسين يتطورون وبالتالي سنخرج خارج المنافسة‪ .‬لذلك‬
‫فإن استخدام هذه البطاقة يساعدنا على مراقبة تطورنا وقدرتنا البتكارية‬
‫مقارنة بالخرين‪.‬‬
‫العلقة بين بطاقة الهداف الربع‪:‬‬
‫لحظ أن البطاقات الربع تدعم بعضها البعض فالتعلم والتطوير يدعم‬
‫العمليات الداخلية ويؤثر على رضاء العملء والعمليات الداخلية بدورها تؤثر‬
‫على رضاء العملء وكل هذا يؤثر على المؤشرات المالية‪.‬‬
‫مكونات البطاقة‪:‬‬
‫كل بطاقة من البطاقات الربع تشتمل على أربعة أعمدة‪:‬‬

‫‪8‬‬

‫الهداف ‪ :Objectives‬تسجل فيه الهداف الخاصة بالبطاقة‬
‫المؤشرات ‪ :Measures‬تسجل فيه المؤشرات التي ستسخدم لقياس كل‬
‫هدف‬
‫المستهدف ‪ :Target‬تسجل فيه القيمة المستهدفة للمؤشر في نهاية‬
‫الفترة (سنة مثل)‬
‫المبادرات ‪ :Initiatives‬تسجل فيه المبادرات أو الشياء التي سنقوم بها‬
‫لتحقيق الهدف‬
‫فمثل قد يكون الهدف زيادة رضاء العملء عن مستوى الخدمة فيكون‬
‫المؤشر هو نتيجة استقصاء ربع سنوي (مثل) يقيس رضاء العملء عن‬
‫الخدمة وقد تكون هناك مبادرة مثل تحسين مظهر العاملين أو تدريب‬
‫العاملين على التعامل مع العملء او غير ذلك‪ .‬لحظ أن مؤشرات الداء ل‬
‫يشترط أن تكون كمية بل قد تكون نوعية أو وصفية‪.‬‬
‫قد يكون من المناسب أن يكون عدد المؤشرات في كل بطاقة في حدود‬
‫الخمسة أهداف بحيث يكون المجموع أقل من عشرين هدفا‪ .‬لحظ ان‬
‫هذه هي أهداف المؤسسة العليا والتي سيحاول الجميع الشتراك في‬
‫تحقيقها‪ .‬بالضافة لذلك فإنه ينبغي بذل المجهود للوصول إلى الهداف‬
‫ومؤشرات الداء المناسبة لستراتيجية المؤسسة وطبيعة عملها‪.‬‬
‫علقة بطاقة الهداف المتوازنة باستراتيجية المؤسسة‪:‬‬
‫عند استخدام بطاقة الهداف المتوازنة فإن الهداف التي يتم وضعها في‬
‫كل بطاقة تكون نابعة من استراتيجية المؤسسة‪ .‬فالمؤسسة التي تحاول‬
‫أن تنافس عن طريق تقليل التكلفة ستهتم بمؤشرات تكلقة المنتج وكفاءة‬
‫التصنيع وقلة الفواقد وتقليل تكلفة المواد الخام‪ .‬أما المؤسسة التي‬
‫تحاول أن تكون سبَّاقة بالمنتجات أو الخدمات الجديدة فسيكون تركيزها‬
‫على القدرة على تقديم منتجات بسرعة والقدرة على خلق جو إبداع داخل‬
‫المؤسسة‪ .‬كذلك فإن المؤسسة التي تخطط للتوسع عالميا ستهتم بقياس‬
‫القدرة على الدخول إلى أسواق جديدة والقدرة على تلبية الحتياجات‬
‫الخاصة بعملء كل بلد‪ .‬بهذه الطريقة تصبح بطاقة الهداف المتوازنة‬
‫وسيلة لتحقيق استراتيجية المؤسسة‪ .‬لحظ أن بطاقة الهداف المتوازنة‬
‫ل تحتوي على أهداف مالية فقط وإنما هي تربط ما بين الهداف المالية‬
‫وأهداف تطوير العمل وتحسينه‪ .‬وبالتالي يمكن القول أنها تساعد على‬
‫ربط الهداف قصيرة المدى باستراتيجية المؤسسة بعيدة المدى‬
‫هل هي مفيدة فعل؟‬
‫‪9‬‬

‫ماذا لوقلنا أننا سنضع أهدافا متوازنة بدون استخدام بطاقات الهداف‬
‫المتوازنة؟ نعم قد نقوم بوضع قائمة بالهداف ولكننا قد نَغفل عن بعض‬
‫الجوانب الرئيسية وخاصة المؤثرة على المدى البعيد‪ .‬تقسيم الهداف إلى‬
‫أربع بطاقات في المجالت المذكورة يساعدنا على المحافظة على‬
‫التوازن لننا سنكون مضطرين لوضع أهداف لعملية التعلم والبتكار‬
‫وأهداف لتطوير العمليات وهكذا‪ .‬هذه فائدة حقيقية لهذا السلوب‪.‬‬
‫مشاكل في التطبيق‪:‬‬
‫بطاقة الداء المتوازنة ليست الحل لكل المشكلت ول هي وسيلة لتطوير‬
‫المؤسسات ولكنها وسيلة مساعدة فهي تحدد مؤشرات الداء وبالتالي‬
‫تساعدنا على تحقيق الستراتيجية وتطوير أنفسنا‪ .‬كما هي العادة في كل‬
‫نظام إداري فإن من يقوم بتَسويق النظام يحاول تصويره على أنه أساس‬
‫كل تطوير وأن كل السياسات الخرى هي جزء منه‪ .‬هذا يحدث أحيانا مع‬
‫بطاقة الهداف المتوازنة‪ .‬هذه البطاقات هي وسيلة لتحديد أهداف‬
‫متوازنة فقط وبالتالي فإنه إن لم يصاحبها تطبيق السياسات الدارية‬
‫للتطوير فإنها تفشل‪.‬‬
‫قد نستَمتِع بعملية الهداف المتوازنة حتى نقوم بوضع العشرات من‬
‫مؤشرات الداء‪ .‬هذا أمر ينبغي تجنبه لنه يؤدي إلى ضياع قيمة وضع‬
‫مؤشرات أداء‪ .‬مؤشرات الداء ينبغي أن تكون واضحة وقليلة حتى تكون‬
‫هدفا للعاملين‪ .‬ماذا لو كانت قائمة المؤشرات طويلة جدا؟ إن العاملين‬
‫يفقدون التركيز بين الهداف المختلفة ويشعرون بأن تحقيق كل هذه‬
‫الهداف أمرا مستحيل‪ .‬وضوح الهداف وقلة عددها يجعلها هدفا ل يُنسى‬
‫للعاملين والمديرين‪ .‬اختيار مؤشرات الداء هو من المور الصعبة في حالة‬
‫تطبيق بطاقة الهداف المتوازنة وفي حالة عدم تطبيقها‪ .‬وبالتالي فإن‬
‫اختيار مؤشرات غير معبرة أو غير واضحة يؤدي إلى الكثير من المشاكل‪.‬‬
‫بطاقة الهداف المتوازنة تهدف إلى التوازن بين الهداف المالية وغيرها‬
‫وبين الهداف قصيرة المدى وتلك بعيدة المدى‪ .‬ولكن من الممكن أن تجد‬
‫مؤسسات تُطبق بطاقة الهداف المتوازنة ولكنها في النهاية ل تُوازن بين‬
‫الهداف كما ينبغي‪ .‬كذلك قد ليتم شرح الهداف وعلقتها بالستراتيجية‬
‫بالتالي ل يحدث التفاف حول الهداف والستراتيجية‪.‬‬
‫أخيرا‪ ،‬بطاقة الهداف المتوازنة هي وسيلة لربط مؤشرات الداء‬
‫باستراتيجية المؤسسة‪ .‬ولذلك فإن لم يكن هناك استراتيجية واضحة فإن‬
‫استخدام بطاقة الهداف المتوازنة لن تؤدي عملها‪.‬‬
‫مواقع ذات صلة بالموضوع‪:‬‬
‫بطاقة الداء المتوازن بين النظرية والتطبيق (عرض تقديمي)‬
‫‪)The balanced scorecard )from quick MBA site‬‬
‫‪)Basic Concepts )The Balanced Scorecard Institute‬‬
‫‪)Balanced Scorecard )Wikipedia‬‬
‫‪Why Balanced‬‬

‫‪10‬‬

‫‪http://blog.amin.org/adnan/2008/04/04/%D8%A8%D8%B7%D8%A7%D9%82%D8%A9‬‬‫‪%D8%A7%D9%84%D8%A3%D8%AF%D8%A7%D8%A1‬‬‫‪/%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%AA%D9%88%D8%A7%D8%B2%D9%86‬‬
‫ماهي بطاقة الهداف المتوازنة وما فائدتها؟ بطاقة الهداف المتوازنة ‪Balanced ScoreCard‬هي وسيلة لتحديد‬
‫أهداف دورية (سنوية مثل) للمؤسسة بحيث ليطغى جانب واحد على هذه الهداف‪ .‬في كثير من الحيان يكون‬
‫للهداف المادية نصيب السد من الهداف التي نضعها للعام أو العوام القادمة وهو ما قد يؤدي إلى نتيجة سيئة‬
‫على المدى البعيد‪ .‬ليس ذلك بسبب قلة أهمية الهداف المادية ولكن لوجود أشياء أخرى يجب العناية بها وإل‬
‫واجهت المؤسسة صعاب كثيرة على المستوى البعيد‪ .‬فمن المهم ان نحاول زيادة صافي الربح والعائد على‬
‫ميُزنا فيما نقوم به ونحاول إرضاء العملء ونحاول تطوير‬
‫الستثمار ولكننا إن فعلنا ذلك بدون أن نُحافظ على ت َ َ‬
‫أنفسنا فإننا سنفاجأ بأننا غير قادرين على المنافسة على المدى البعيد‪ .‬البطاقات الربع للهداف المتوازنة‪ :‬بطاقة‬
‫(أو بطاقات) الهداف المتوازنة اقترحها كل من روبرت كابلن وديفيد نورتون في ‪ 1992‬وانتشر استخدامها في‬
‫العديد من المؤسسات‪ .‬بطاقات الهداف المتوازنة ‪-‬في صورتها الصلية‪ -‬تتكون من أربع بطاقات منفصلة‪ .‬كل‬
‫بطاقة تحوي أهدافا ً لمجال واحد بحيث تحقق الربع بطاقات التوازن بين الهداف القصيرة والطويلة الجل وكذلك‬
‫بين الهداف المادية والهداف الخاصة بتطوير العمل‪ .‬هذه البطاقات الربع تغطي المجالت التية‪ -1 :‬بطاقة‬
‫الهداف المالية ‪ :Finanacial‬هذه البطاقة تحوي أهدافا مالية بَحتة مثل العائد على الستثمار‪ ،‬تكلفة المنتجات‪،‬‬
‫الربحية‪ ،‬التدفق النقدي‪ .‬ويستخدم لقياس ذلك النسب المالية والرقام المالية المختلفة‪ .‬من المهم اختيار الرقام‬
‫المالية المهمة والمعبرة عن أداء العمل فمثل لو ركزنا فقط على قيمة صافي الربح لما كان ذلك كافيا لن صافي‬
‫الربح قد يكون كبيرا ولكن العائد على الستثمار قليل‪ .‬كذلك قد تكون بعض الرقام المالية مهمة في وقت ما مثل‬
‫التدفق النقدي في اوقات العُسرة‪ .‬لماذا نستخدم مؤشرات مالية؟ لن المؤسسات تهدف أساسا للربح ووظيفتها‬
‫تعظيم مستحقات المساهمين‪ .‬أما الشركات غير الهادفة للربح فقد يختلف المر قليل ولكنها في النهاية لبد أن‬
‫تحافظ على استمرارها في أنشطتها بالمحافظة على وجود موارد كافية‪ -2 .‬بطاقة العملء ‪ :Customers‬هذه‬
‫البطاقة تحوي أهدافا تتعلق بإرضاء العملء مثل تحقيق رغبات العملء عن طريق منتجات أو خدمات جديدة‪،‬‬
‫الستجابة لشكاوى العملء‪ ،‬تحسين الخدمة أو أسلوب البيع‪ ،‬زيادة المعرفة بمنتجاتنا‪ .‬هذه البطاقة تُساعدنا على‬
‫تغطية قصور كبير في كثير من مؤسساتنا التي ل تقوم بقياس مثل هذه الهداف فقليل ما تجد مؤسسة تطلب منك‬
‫التعليق على الخدمة بعد تلقيها في حين أن المؤسسات في الدول المتقدمة إداريا ً ترسل لك استقصاء تلو استقصاء‬
‫لكي تتعرف على رغباتك وما أعجبك وما لم يُعجبك‪ .‬إن المؤسسة التي تحاول تعظيم الرقام المالية على المدى‬
‫القريب قد تُفاجئ بعد عدة أعوام بأن متطلبات العملء قد تغيرت وأن منتجاتهم أو خدماتهم قد أصبحت غير‬
‫مرغوب فيها‪ .‬كذلك فإن المؤسسة التي ل تتابع طلبات العملء واقتراحاتهم وشكاواهم هي مهددة بأن يذهب هؤلء‬
‫العملء تدريجيا لمنافس يحقق رغباتهم ‪ -3‬بطاقة العمليات الداخلية ‪ :Internal Business Process‬هذه البطاقة‬
‫ل من الداء فيما نقوم به من عمليات‪ .‬هذه‬
‫تجعلنا ل ننسى تطوير المؤسسة من الداخل والمحافظة على‬
‫مستو عا ٍ‬
‫ً‬
‫البطاقة قد تشمل أهدافا مثل‪ :‬جودة التصنيع‪ ،‬نسبة الفواقد في المواد الخام أثناء التصنيع‪،‬وقت التقدم ‪Lead time‬‬
‫في التصنيع‪ ،‬سرعة تغيير النتاج من منتج لمنتج‪ ،‬جودة التصميم‪ ،‬العلقة مع الموردين‪ ،‬تطور أنظمة العمل الدارية‪،‬‬
‫استخدام تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬التعاون بين الدارات المختلفة‪ … ،‬وغير ذلك من الهداف المتعلقة بالعمليات‬

‫‪11‬‬

‫الداخلية‪ .‬في كثير من مؤسساتنا قد تجد هناك إهمال كبير للعديد من مقاييس الداء للعمليات الداخلية وبالتالي ل‬
‫يتحسن مستوى الداء بل ينحدر‪ -4 .‬بطاقة التعلم والبداع ‪:Innovation and Learning‬هذه البطاقة تتعلق بقدرة‬
‫المؤسسة على تطوير منتجات جديدة وتعلم أو ابتكار تكنولوجيا متقدمة وتطبيق سياسات إدارية حديثة‪ .‬فقد تشمل‬
‫هذه البطاقة أهدافا مثل تطبيق أسلوب إداري جديد‪ ،‬تعلم تكنولوجيا جديدة‪ ،‬تقديم عدد من المنتجات الجديدة‪ ،‬عدد‬
‫القتراحات المقدمة والمنفذة من العاملين‪ ،‬الحافز لدى العالمين للبتكار والتطوير‪ .‬بدون التعلم والبتكار ليمكننا‬
‫أن نستمر لن المنافسين يتطورون وبالتالي سنخرج خارج المنافسة‪ .‬لذلك فإن استخدام هذه البطاقة يساعدنا‬
‫على مراقبة تطورنا وقدرتنا البتكارية مقارنة بالخرين‪ .‬العلقة بين بطاقة الهداف الربع‪ :‬لحظ أن البطاقات الربع‬
‫تدعم بعضها البعض فالتعلم والتطوير يدعم العمليات الداخلية ويؤثر على رضاء العملء والعمليات الداخلية بدورها‬
‫تؤثر على رضاء العملء وكل هذا يؤثر على المؤشرات المالية‪ .‬مكونات البطاقة‪ :‬كل بطاقة من البطاقات الربع‬
‫تشتمل على أربعة أعمدة‪ :‬الهداف ‪ :Objectives‬تسجل فيه الهداف الخاصة بالبطاقة المؤشرات ‪:Measures‬‬
‫تسجل فيه المؤشرات التي ستسخدم لقياس كل هدف المستهدف ‪ :Target‬تسجل فيه القيمة المستهدفة للمؤشر‬
‫في نهاية الفترة (سنة مثل) المبادرات ‪ :Initiatives‬تسجل فيه المبادرات أو الشياء التي سنقوم بها لتحقيق الهدف‬
‫فمثل قد يكون الهدف زيادة رضاء العملء عن مستوى الخدمة فيكون المؤشر هو نتيجة استقصاء ربع سنوي (مثل)‬
‫يقيس رضاء العملء عن الخدمة وقد تكون هناك مبادرة مثل تحسين مظهر العاملين أو تدريب العاملين على‬
‫التعامل مع العملء او غير ذلك‪ .‬لحظ أن مؤشرات الداء ل يشترط أن تكون كمية بل قد تكون نوعية أو وصفية‪ .‬قد‬
‫يكون من المناسب أن يكون عدد المؤشرات في كل بطاقة في حدود الخمسة أهداف بحيث يكون المجموع أقل‬
‫من عشرين هدفا‪ .‬لحظ ان هذه هي أهداف المؤسسة العليا والتي سيحاول الجميع الشتراك في تحقيقها‪ .‬بالضافة‬
‫لذلك فإنه ينبغي بذل المجهود للوصول إلى الهداف ومؤشرات الداء المناسبة لستراتيجية المؤسسة وطبيعة‬
‫عملها‪ .‬علقة بطاقة الهداف المتوازنة باستراتيجية المؤسسة‪ :‬عند استخدام بطاقة الهداف المتوازنة فإن الهداف‬
‫التي يتم وضعها في كل بطاقة تكون نابعة من استراتيجية المؤسسة‪ .‬فالمؤسسة التي تحاول أن تنافس عن طريق‬
‫تقليل التكلفة ستهتم بمؤشرات تكلقة المنتج وكفاءة التصنيع وقلة الفواقد وتقليل تكلفة المواد الخام‪ .‬أما المؤسسة‬
‫التي تحاول أن تكون سبَّاقة بالمنتجات أو الخدمات الجديدة فسيكون تركيزها على القدرة على تقديم منتجات‬
‫بسرعة والقدرة على خلق جو إبداع داخل المؤسسة‪ .‬كذلك فإن المؤسسة التي تخطط للتوسع عالميا ستهتم‬
‫بقياس القدرة على الدخول إلى أسواق جديدة والقدرة على تلبية الحتياجات الخاصة بعملء كل بلد‪ .‬بهذه الطريقة‬
‫تصبح بطاقة الهداف المتوازنة وسيلة لتحقيق استراتيجية المؤسسة‪ .‬لحظ أن بطاقة الهداف المتوازنة ل تحتوي‬
‫على أهداف مالية فقط وإنما هي تربط ما بين الهداف المالية وأهداف تطوير العمل وتحسينه‪ .‬وبالتالي يمكن‬
‫القول أنها تساعد على ربط الهداف قصيرة المدى باستراتيجية المؤسسة بعيدة المدى هل هي مفيدة فعل؟ ماذا‬
‫لوقلنا أننا سنضع أهدافا متوازنة بدون استخدام بطاقات الهداف المتوازنة؟ نعم قد نقوم بوضع قائمة بالهداف‬
‫ولكننا قد نَغفل عن بعض الجوانب الرئيسية وخاصة المؤثرة على المدى البعيد‪ .‬تقسيم الهداف إلى أربع بطاقات‬
‫في المجالت المذكورة يساعدنا على المحافظة على التوازن لننا سنكون مضطرين لوضع أهداف لعملية التعلم‬
‫والبتكار وأهداف لتطوير العمليات وهكذا‪ .‬هذه فائدة حقيقية لهذا السلوب‪ .‬مشاكل في التطبيق‪ :‬بطاقة الداء‬
‫المتوازنة ليست الحل لكل المشكلت ول هي وسيلة لتطوير المؤسسات ولكنها وسيلة مساعدة فهي تحدد‬
‫مؤشرات الداء وبالتالي تساعدنا على تحقيق الستراتيجية وتطوير أنفسنا‪ .‬كما هي العادة في كل نظام إداري فإن‬
‫من يقوم بتَسويق النظام يحاول تصويره على أنه أساس كل تطوير وأن كل السياسات الخرى هي جزء منه‪ .‬هذا‬
‫يحدث أحيانا مع بطاقة الهداف المتوازنة‪ .‬هذه البطاقات هي وسيلة لتحديد أهداف متوازنة فقط وبالتالي فإنه إن‬
‫لم يصاحبها تطبيق السياسات الدارية للتطوير فإنها تفشل‪ .‬قد نستَمت ِع بعملية الهداف المتوازنة حتى نقوم بوضع‬
‫العشرات من مؤشرات الداء‪ .‬هذا أمر ينبغي تجنبه لنه يؤدي إلى ضياع قيمة وضع مؤشرات أداء‪ .‬مؤشرات الداء‬
‫ينبغي أن تكون واضحة وقليلة حتى تكون هدفا للعاملين‪ .‬ماذا لو كانت قائمة المؤشرات طويلة جدا؟ إن العاملين‬
‫يفقدون التركيز بين الهداف المختلفة ويشعرون بأن تحقيق كل هذه الهداف أمرا مستحيل‪ .‬وضوح الهداف وقلة‬

‫‪12‬‬

‫عددها يجعلها هدفا ل يُنسى للعاملين والمديرين‪ .‬اختيار مؤشرات الداء هو من المور الصعبة في حالة تطبيق‬
‫بطاقة الهداف المتوازنة وفي حالة عدم تطبيقها‪ .‬وبالتالي فإن اختيار مؤشرات غير معبرة أو غير واضحة يؤدي إلى‬
‫الكثير من المشاكل‪ .‬بطاقة الهداف المتوازنة تهدف إلى التوازن بين الهداف المالية وغيرها وبين الهداف قصيرة‬
‫المدى وتلك بعيدة المدى‪ .‬ولكن من الممكن أن تجد مؤسسات تُطبق بطاقة الهداف المتوازنة ولكنها في النهاية ل‬
‫تُوازن بين الهداف كما ينبغي‪ .‬كذلك قد ليتم شرح الهداف وعلقتها بالستراتيجية بالتالي ل يحدث التفاف حول‬
‫الهداف والستراتيجية‪ .‬أخيرا‪ ،‬بطاقة الهداف المتوازنة هي وسيلة لربط مؤشرات الداء باستراتيجية المؤسسة‪.‬‬
‫ولذلك فإن لم يكن هناك استراتيجية واضحة فإن استخدام بطاقة الهداف المتوازنة لن تؤدي عملها‪.‬‬

‫بطاقة الداء المتوازن نظرة عن قرب‬
‫بطاقة الداء المتوازن ‪BSC‬‬
‫أول‪ :‬القياس المتوازن للداء‪:‬‬
‫‪ -1-1‬لماذا نقيس الداء ؟‬
‫الغاية من قياس الداء هو تحسين أداء المنظمة‪.‬‬
‫الوقوف على أدلة تظهر حالت التحسين والتقدم وتوثيقها ودراستها‪.‬‬
‫ضرورة لحداث التغيير من خلل معرفة نقاط القوة والضعف في الكيان المؤسسي‪.‬‬
‫• وقد تم ابتكار قياس الداء المتوازن نتيجة الصدام بين الحاجة الهامة لبناء مزايا تنافسية بعيدة المدى‬
‫وبين عنصر التكلفة التاريخية الموجودة بالقوائم المالية‪.‬‬
‫• قياس الداء ل بد أن يساعد على تقرير‪.‬‬
‫• هل نحن نعمل الصحيح ؟‬
‫• كيف يتم تخطيط العمال؟‬
‫هذا في جانب المدخلت والعمليات‬
‫أما في جانب المخرجات والنتائج ‪ ،‬فإن القياس يساعدنا في الجابة على السئلة التالية‪-:‬‬
‫هل نحن نعمل الشئ الصحيح؟‬
‫ما هى الستراتيجية التي توضع للجابة عن لماذا ؟‬
‫‪ -1-2‬تعريف بطاقة الداء المتوازن ‪B.S.C‬‬
‫‪THE BALANCED SCORECAD‬‬
‫هى نظام إداري يترجم الرؤية والرسالة إلى أداة فعالة ترتبط وتتصل بالستراتيجية ‪ ،‬كما تعتبر أداة‬
‫فعالة لمتابعة الداء في مقابل الهداف المنجزة‪.‬‬
‫حيث ترتبط الهداف الستراتيجية بقياسات العملية الدائية ‪ ،‬كما تساعد بطاقة الداء على تطبيق‬
‫الخطط وضبط ومراقبة النمو المؤسسي بطريقة سهلة تجمع فيها كافة الهداف الستراتيجية‪.‬‬
‫بطاقة الداء ذات نظرة مستقبلية للمام معتمدة على المعلومات التاريخية والخبرات التشغيلية والتي‬
‫من خللها تخطط من والى المستقبل‪.‬‬
‫عبارة بطاقة الداء يقصد بها أن التقييم يجب أن يعكس توازن بين عد من العناصر الهامة المشتركة في‬
‫الداء المؤسسي والبطاقة ليست وسيلة لتسجيل النتائج التي تحققت بل مؤشرات لتوقع نتائج معينة‬
‫في المستقبل‪.‬‬
‫أي أن البطاقة تمثل خطة عمل وتساهم في التوازن التخطيطي على المستوى القصير والطويل وتحديد‬
‫التجاه الستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -1-3‬أهداف البطاقة‪:‬‬
‫تهدف البطاقة إلى الربط بين الرقابة التشغيلية على المدى القصير مع توازن الرؤية الستراتيجية على‬
‫المدى الطويل ‪:‬‬
‫مراقبة العمليات اليومية وأثرها على التطورات المستقبلية‪♣.‬‬
‫♣ التركيز على محاور التوازن الرباعي للداء المؤسسي‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬المكونات الرئيسية لبطاقة الداء المتوازن‪:‬‬
‫تتكون بطاقة الداء المتوازن من أربعة أوجه هى ‪:‬‬
‫‪ -2‬الجانب المالي‪ :‬حيث تبين أنه كي تنجح المنظمة ماليا كيف تبدو لحملة السهم‪.‬‬
‫‪ -3‬جانب العملء ‪ :‬حيث تبين انه كي تنجح المنظمة كيف يجب أن تبدو للعملء‪.‬‬
‫‪ -4‬جانب التعلم والنمو ‪ :‬حيث كيف تحافظ المنظمة وتكتسب القدرة على التعلم والنمو‪.‬‬
‫‪ -5‬جانب العمليات الداخلية‪ :‬حيث تبين اي العمليات الداخلية التي يجب التركيز على أجادتها علما ً بأن‬
‫لكل جانب من هذه الجوانب يجب أن تحدد العناصر التالية‪-:‬‬
‫الهداف‬
‫القياسات‬
‫المقابلت‬
‫المبادرات‬
‫وعن طريق استخدام القياس المتوازن للداء تكشف المنظمات كيفية إيجاد وتحقيق قيمة العملء‬
‫الحاليين والمستقبليين ‪ ،‬وكيف تحسن المنظمات القدرات الداخلية لتحسين الداء المستقبلي‪.‬‬

‫‪13‬‬

‫ويتم ذلك عن طريق النشطة الحرجة في سلسلة إيجاد وتحقيق القيمة ‪.‬‬
‫الجانب المالي‪:‬‬
‫كيف يجب ان يظهر امام المساهمين‬
‫الغيابات القياسات الهداف المبادرات‬
‫مصطلحات أساسية في قياس الداء‬
‫قياسات ‪MEASUREMENTSΕ :‬‬
‫مفهوم قياس ‪Ε METRICS:‬‬
‫مؤشرات ‪INDICATORSΕ :‬‬
‫مثال ‪ :‬قصة عميل‬
‫القياس ‪ :‬عدد مرات الشراء‬
‫المصفوفة ‪ :‬نسبة اختلف القياس عن السنة أربع ستة أشهر‪♣.‬‬
‫المؤشر ‪ ♣:‬وضعنا هدف أي عميل تكون مشترياته نسبتها أقل من ‪ 15‬مرة يعتبر عميل بطئ الشراء‬
‫ولبد من البحث عن السباب ‪.‬‬
‫‪ -2-1‬نوعان من معايير القياس‬
‫أ)‪ -‬قياس النتائج ‪OUTCOME MEASURES‬‬
‫قياسات تقليدية للعمل والداء‪♣.‬‬
‫العائد على الستثمار ‪ ،‬العائد على الصول ‪ ...‬الخ‬
‫دائما ما تكون مالية‪♣.‬‬
‫دائما ما تكون تاريخية‪.‬‬
‫ب)‪ -‬القياسات القائدة ‪DRIVER MEASURES‬‬
‫‪ o‬تهدف إلى تقديم مؤشرات تشير إلى موقع وموضع مشكلت العمل والتنبؤ‪.‬‬
‫‪ o‬غالبا ما تكون غير مالية‪.‬‬
‫‪ o‬مثال ‪ :‬رضاء العملء‬
‫ولذلك تساعد بطاقة الداء المتوازن على التالي‪:‬‬
‫‪ Ε‬التحديد الواضح لخطة العمل‪.‬‬
‫هل نعمل الشئ الصحيح‪Ε.‬‬
‫وهل نعمله بطريقة صحيحة‪.‬‬
‫وآلية للملحظات والمتابعة والتحكم‪Ε.‬‬
‫لبد من تحول البيانات القائد إلى القرارات الستراتيجية القيادية ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مراحل تأسيس نظام قياس الداء المؤسسي‬
‫‪ -1-1‬تحديد الصناعة وتطوراتها ودور المنظمة فيها‪:‬‬
‫يطلق عليه تحليل الموقف ‪SITUATIANEL ANALYSIS‬‬
‫ويتم في هذه الخطوة تحديد نصيب المنظمة من الحصة السوقية في الصناعية والفرص المتاحة لها في‬
‫المستقبل وتحديد الجانب الشكلي والوصفي لبيئة العمل للجابة على السئلة التالية‪-:‬‬
‫أين نحن اليوم ؟‬
‫كيف نرى الجواء العامة في البناء المؤسسي‪Ε.‬‬
‫ما هو التوصيف للبناء التنظيمي ؟‬
‫موقف المنظمة على المستوى العام الجمالي للصناعة ككل من خلل دراسة وتحليل الموقف يمكن‬
‫بناء رؤية استراتيجية‪.‬‬
‫أين موقعنا التنافسي بجانب أكبر منافس لنا ؟‬
‫ما هى مواقع القـــــــــــــــــــوة والضعف والفــــــرص والتهديدات ‪SWOT AMALYASAS‬‬
‫ما هو تأثير التكولوجيا أو المنهجية الحديثة التي يمكن أن تؤثر على الموقف التنافسي‪.‬‬
‫ما هى التشريعات والقوانين المحلية والقليمية العالمية التي يمكن أن تؤثر على الشركة‪.‬‬
‫ما هى مجل التغيرات المتوقعة القتصادية والجتماعية التي يمكن أن تؤثر على عملنا ؟‬
‫‪ -1-2‬تحديد الرؤية الستراتيجية‬
‫تقوم المنظمة بوضع رؤية مستقبلية لها حيث الجابة على السؤال التالي‪:‬‬
‫ما هى الرؤية للمنظمة ؟‬
‫إلى أين نتجه ؟‬
‫والن علينا أن نفكر ونحدد كيف نصل إلى هناك ‪.‬‬
‫ثم يتم وضع الستراتيجية ‪:‬‬
‫والستراتيجية هى عدد من السئلة الفتراضية عن (السبب والثر) تعبر بتسلسل بشكل جملة ‪ ..‬ماذا ‪...‬‬
‫لو ؟‬
‫إذا رفعنا مهارات العاملين ‪ Ε..‬الجودة والخدمة سوف تتحسن وتتطور‪.‬‬
‫لو تحسن مستوى الخدمة والجودة فالتوصيل في الوقت المناسب سوف يتحسن‪.‬‬
‫إذا تحسن التوصيل إلى الوقت المناسب فولء العميل يتحسن‪.‬‬
‫لو تحسن ولء العميل فالعائد على الصول الستثمارية سوف يتحسن‪Ε.‬‬
‫‪ Ε‬والستراتيجية تشتق فقط من الرؤية المؤسسية الواضحة‪.‬‬
‫الستراتيجية تظهر – كيف تقدم منتجاتنا وخدماتنا بطريقة تجعل العميل ينجذب إلينا بدل ً من‬

‫‪14‬‬

‫المنافسين الخرين‪.‬‬
‫نحتاج دائما أن نغير ونطور في استراتيجيتنا‪Ε.‬‬
‫والحرص على عمل العلقة بين السبب والنتيجة في الداء المؤسسي مرتبط بأربعة مراحل فرعية هى ‪:‬‬
‫‪ Ε‬تحضير رسالة المنظمة‪.‬‬
‫تحضير رؤية المنظمة‪Ε.‬‬
‫تعريف وتحديد استراتيجية المنظمة‪.‬‬
‫تعريف وتحديد الغايات والهداف‪Ε.‬‬
‫‪ -1-3‬وضع الهداف وترتيب المبادرات الستراتيجية‪.‬‬
‫أن عملية وضع الهداف تمكن المنظمة من ‪Ε:‬‬
‫تحديد كمية المخرجات طويلة الجل المطلوب تحقيقها‪.‬‬
‫تحديد ميكانيكية تحقيق المخرجات‪.‬‬
‫تحقيق وتوفير مظاهر قصيرة الجل للمقايسات المالية وغير المالية‪.‬‬
‫تحسين استراتيجية التعلم والحصول على المعلومات المرتدة‪.‬‬
‫ويظهر أفضل تأثير للقياس المتوازن للداء عندما يتم توظيفه لحداث تغيير تنظيمي ‪ ،‬ولذلك يجب أن‬
‫يضع المديرون التنفيذون الهداف للقياس المتوازن في جوانبها الربعة ‪ ،‬ومن خلل العلقات السببية‬
‫في البطاقة تصبح المكانيات المطلوبة تحقيقها مترجمة إلى أداء مالي فمثل ُ خفض التكلفة يمكن‬
‫ترجمته إلى وفر في تكلفة الطلب أو وقت أقصر للوصول إلى السوق أو إمكانيات عاملين أفضل‪.‬‬
‫ويمكن من التعلم على مستوى المديرين التنفيذيين مراقبة وتعديل أي تصور في تنفيذ الستراتيجية‬
‫وتصحيح أي خطأ في ذلك ‪.‬‬
‫‪ -3-4‬تحسين عملية التعلم والحصول على المعلومات المرتدة‬
‫يتم تحسين عملية التعلم إذا اظهر التحليل أن هناك حاجة إلى تطوير عملية التعلم لجل النمو ويحتاج‬
‫إلى البتكار والبداع في هذا الشأن وتفيد عملية الحصول على المعلومات المرتدة في تحديد الوضع‬
‫الذي يحتاج إلى تحسين وتطوير‪.‬‬
‫سادسا ً ‪ :‬الخريطة الستراتيجية ‪STRA TAGY MAPPING‬‬
‫بعد تحديد الرسالة ن والقيم والهداف الستراتيجية ‪ ،‬يتم تحديد الشئ الحرج الذي يتم معالجته ‪،‬‬
‫والطار العام للمشروع‪.‬‬
‫الرسالة‪ :‬تتكون الرسالة من عبارة عن المنظمة يجب أن تشرح ما يلي‪:‬‬
‫لماذا نحن ننتشر ؟‬
‫ما هى النتائج التي سوف نرغب للحصول عليها؟‬
‫لماذا تكون هذه النتائج ذات قيمة ؟‬
‫ما هى الخدمات والمنتجات التي ترغب عرضها‪♣.‬‬
‫تحديد الستراتيجية ‪:‬‬
‫تحدد ‪ BSC‬في أجزائها الربعة العلقة بين النشطة وما هو الشئ أو النشاط الحرج في كل المنظمة‬
‫وفي كل مستوى من المستويات داخل التنظيم وذلك من خلل‪-:‬‬
‫فحص قدرة التعلم والنمو‪.‬‬
‫تطوير كفاءة العمليات الداخلية‪♣.‬‬
‫تطوير قيم العملء‬
‫تعظيم النجاحات المالية‪♣.‬‬
‫ربط الهداف بعلقة السبب والثر‪.‬‬
‫بطاقة الداء المتوازن تربط بين الرؤية والستراتيجية للفراد في العمال اليومية‬
‫الرسالة‬
‫القيم‬
‫الرؤية‬
‫الستراتيجية‬
‫بطاقة الداء والتوازن‬
‫الستراتيجية المختارة‬
‫الجودة الشاملة‬
‫رابعا‪ :‬التسلسل الفكري لبطاقة قياس الداء المتوازن‬
‫‪BLANCED SCORE CARD LOGIC‬‬
‫انظر الشكل رقم ‪1/6‬‬
‫الرسالة‬
‫العملء‬
‫الرؤية ‪CUSTOMERS‬‬
‫القيم‬
‫الغايات والهداف العامة‬
‫المنظور الستراتيجي‬
‫‪FOCUSAREAS‬‬
‫‪PERSPECTIVES‬‬

‫‪15‬‬

‫موقع التركيز الخريطة الستراتيجية‬
‫الهداف التفصلية‬
‫القياسات‬
‫المستهدف من الهداف التفصيلية‬
‫المهمات ‪/‬المطلوب‪/‬المبادرات‬
‫خامسا ‪ :‬خطوات بناء بطاقة الداء المتوازن‪:‬‬
‫حدد كابلن ونورفون اربع خطوات رئيسية لمنهجية التطبيق وبناء بطاقة الداء المتوازن (‪)BSC‬‬
‫وهى عمل النحو التالي‪:‬‬
‫الخطوة الولى ‪ :‬تحديد بناء هيكل بطاقة قياس الداء‪.‬‬
‫حيث أن المطلوب في هذه الخطوة فهم أعمق للداء المؤسسي القائم حتى تكون البطاقة انعكاس‬
‫على الستراتيجية ويكون ذلك من خلل ‪:‬‬
‫تحديد وحدة العمال التي سوف تبني عليها البطاقة ومستويات البطاقة في الشركة والصعوبات‬
‫المحتملة‪.‬‬
‫تحديد وحدة العمال وعلقتها بالنواحي المالية والهداف وبالطار العام للشركة والربط بين وحدات‬
‫العمال الخرى ‪.‬‬
‫الخطوة الثانية ‪ :‬تحديد الهداف الستراتيجية ‪:‬‬
‫حيث أن تصميم بطاقة قياس الداء بناء على المدخلت من جلسات فريق العمل من الدارة العليا‬
‫والفرق الخرى ‪.‬‬
‫ويكون ذلك من خلل ‪:‬‬
‫‪ .1‬الحصول على الستراتيجية التنظيمية من خلل المعلومات والهداف التي تساعد الدارة على ترجمة‬
‫الستراتيجية ‪ ،‬والهداف في أشكال تنفيذية مع تعليم الفراد المعنيين بذلك‪.‬‬
‫‪ .2‬الحصول على الستجابة وقائمة تربط بين الهداف في المنظور الرباعي أخذا في العتبار استراتيجية‬
‫وحدة العمال والربط بين الهداف وعلقة السبب بالتأثير‪.‬‬
‫‪ .3‬تقوم الدارة العليا بتقسيم الفريق إلى أربعة مجموعات وكل منها مسئولة عن منظور من الربعة ‪،‬‬
‫والحتياجات من المخرجات تكون محددة من ثلثة إلى أربعة في استراتيجية الهداف لكل منظوره‬
‫وتشمل التفاصيل في عبارات وقائمة متوقعة للمقاييس المحتملة لكل هدف ‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة ‪ :‬تحديد المقاييس الستراتيجية ‪:‬‬
‫تطوير عمل البطاقة التي تحقق علقات ربط واتصالت وتتابع إنجازات وتقدم الستراتيجيات ‪.‬‬
‫وذلك من خلل ‪:‬‬
‫‪ .1‬تصميم المقاييس أو المقاييس الفضل التي تتصل بالهداف ‪ ،‬وتحديد مصدر المعلومات لكل مقياس‬
‫وتصميم علقات الربط بين المقاييس الداخلية في كل منظور وبين المناظير الخرى في البطاقة ‪،‬‬
‫وتحديد المخرجات النهائية التي يجب أن توضع مع وصف الهداف والمقاييس لكل منظور ووضع نموذج‬
‫جغرافي لكل المقاييس الداخلية والخارجية والربط بينهما‪.‬‬
‫‪ .2‬عمل ورشة عمل للمنفذين يؤخذ فيها الرؤية التنظيمية والستراتيجية والهداف والمقاييس ببطاقة‬
‫الداء المتوازن والتصالت وأعمال الفراد في وحدة العمال‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة ‪ :‬وضع خطة العمل والتطبيق بشكل كامل‬
‫المطلوب التحديد الواضح للخطة لكافة فرق العمل والدارات والقسام‪.‬‬
‫ويتم ذلك من خلل ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬وضع الطار لهداف الفريق وتطوير خطة النجاز لجل بطاقة الداء المتوازن والتي تشمل الطار‬
‫للربط بين قاعدة البيانات ونظم المعلومات وعملية التصال بالبطاقة من التنظيم‪.‬‬
‫‪ .2‬مقابلت فريق الدارة العليا للموافقة على الرؤية والهداف والمقاييس ‪ ،‬وسلمة الهداف التشغيلية‬
‫وبرنامج النجاز والتصالت مع الفراد وتكامل البطاقة مع فلسفة الدارة والتي سوف توافق عليها خلل‬
‫الوقت ونظم المعلومات التي يدعم هذا البرنامج‪.‬‬
‫‪ .3‬يجب أن تتكامل بطاقة الداء مع نظام إدارة المنظمة طالما يكون ذلك ممكنا مع التأكيد على‬
‫الفلسفة السائدة ونظام الفضل للمعلومات المستخدم‪.‬‬
‫أن بطاقة الداء المتوازن يجب أن نبني على الحساس السائد كطريق لتأكيد التركيز التنظيمي في إطار‬
‫رؤية المنظمة واستراتيجيتها بحيث يصبح الفراد مهمين بالتوجه نحو استخدام بطاقة الداء المتوازن ‪،‬‬
‫وتكون البطاقة في كل المستويات في البناء التنظيمي ‪ ،‬ونتابع نتائج الفراد أول بأول‪.‬‬
‫‪ -5-1‬النظام في تطبيق بطاقة الداء المتوازن‪:‬‬
‫التطبيق الرئيسي يعتمد بالدرجة الولى على الدارة العليا‪.‬‬
‫المقاييس يمكن أن تكون في العلى لبطاقة الداء المتوازن البسيطة أو تهبط إلى أسفل في‬
‫المنظمة بحيث توضع المقاييس الفرعية في مستويات مناسبة‪.‬‬
‫بطاقة الغداء المتوازن يمكن أن تستخدم على المستوى المحلي أو على مستوى القسام لجميع‬
‫الموظفين مع بعضهم البعض‪.‬‬

‫‪16‬‬

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful